a administração na pequena propriedade rural

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A Administrao na Pequena Propriedade Rural

Administration In a Small Rural Property

Paola Silva1Ricardo Niehues Buss2

RESUMO

O sucesso de uma pequena propriedade rural est cada vez mais rela-cionado com o seu envolvimento com o ambiente de negcios e sua capacidade de tirar o mximo proveito de seus recursos. Porm pode--se verificar uma grande deficincia de gesto nestas empresas, falta de organizao, controle, planejamento entre outros fatores que po-dem representar a diferena entre o sucesso e o fracasso da empresa. Diante da importncia da pequena propriedade rural para o desen-volvimento socioeconmico do pas e pela falta de conhecimento e interao de muitas com a administrao, pretendeu-se entender se a administrao pode representar algum diferencial competitivo para a pequena propriedade rural. Desse modo, este trabalho teve como objetivo identificar a importncia da administrao para a pequena propriedade, e foi construdo atravs de ampla reviso bibliogrfica descritiva. Ao seu trmino, o trabalho cumpriu com sua proposta de criar uma discusso sobre a administrao na propriedade rural, apre-sentando que os desafios so muitos, ficando evidente a importncia da administrao e adequao da propriedade de forma a maximizar seus resultados, cabendo aos gestores destas propriedades buscarem informao e conhecimento, novas tecnologias e ferramentas de modo a fortalecer a empresa e torn-la mais competitiva.

1 Paola Silva, Mestre em Desenvolvimento Regional pela Universidade de Santa Cruz do Sul, professora do Curso de Administrao da Faculdade Catlica Dom Orione. Email: [email protected] Ricardo Niehues Buss, Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Catarina, professor do Curso de Gesto em Logstica da Universidade Federal do Tocantins. Email: [email protected]

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Paola Silva, Ricardo Niehues Buss

Revista So Luis Orione - v.1 - n. 5 - p. 149-173 - jan./dez. 2011

Palavras-chave: Agronegcio, Pequena Propriedade Rural, Administrao.

ABSTRACT

The success ofa small farmis increasinglyrelated to hisinvolvement wi-ththe business environmentand its ability totake fulladvantage ofits resources.Butwe can seeamajor deficiencyin thesemanagementcom-panies, lack oforganization,control, planningand other factorsthat can-mean the differencebetween successand failureof the company.Given the importance ofsmall rural propertyfor the socioeconomic develop-mentof the countryand lack ofknowledge andinteraction of manywi-th the administrationaimed tounderstand whetherthe administratio-nmay representacompetitive advantageforsmall farms.Thus this work aimed to identify the importance of property management for the small, and was builtthrough extensiveliterature reviewdescriptive. Upon terminationthe workcarried out itsproposal to createadiscussion about thepresentadministration in theestatethat the challengesare many,became evident the importanceof management andsuitabilityof the propertyto maximizeits results, being the managersof these pro-pertiesseekinformationand knowledge, new technologies and tools tostrengthen the company andmakesit more competitive.

Keywords: Agribusiness, Small PropertyRural, Administration.

1 INTRODUO

A melhoria tecnolgica, novos processos e competio acirra-da da agricultura contriburam para o aumento na produo e produti-vidade, mas, apenas produzir no suficiente. preciso produzir com excelncia, mantendo o maior controle de todo o processo.

O sucesso de uma empresa, principalmente se tratando de agronegcio, est cada vez mais relacionado com o seu envolvimen-to com o ambiente de negcios; sua inter-relao com os fornecedo-res, produtores de matria prima, processadores e distribuidores. O agronegcio um dos setores da economia com maior capacidade de

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gerao de empregos a custo reduzido, e um dos maiores irradiado-res de estmulos para outras atividades. Seus efeitos so refletidos na indstria e no comrcio, podendo aumentar a oferta de produtos e empregos, alm de gerar inmeros outros benefcios ao longo das ca-deias produtivas.

A administrao das pequenas propriedades rurais merece de-vido respeito j que para esta, e qualquer outro modelo de organiza-o, fator vital de sobrevivncia, e tem sua caracterstica alicerada em prever, organizar, comandar, coordenar e controlar.

Os pequenos produtores pela falta ou desconhecimento da administrao acabam no desempenhando suas atividades com qua-lidade e eficincia, e um dos principais motivos para que isto acontea a falta de conhecimento em administrao.

Dessa forma, este trabalho tem por objetivo identificar a im-portncia da administrao para a pequena propriedade e foi desen-volvido utilizando a metodologia de pesquisa bibliogrfica descritiva.

Este trabalho tem grande relevncia pelo fato de que a gesto nas organizaes cada vez mais evidente, representando a diferen-a entre o sucesso e o fracasso, porm percebe-se que nas pequenas propriedades rurais a viso da administrao ainda muito pequena, seja pelo simples desconhecimento e falta de incentivo ou pela carac-terstica familiar, onde o que se sabe passou de gerao para gerao.

2 O AGRONEGCIO

Agronegcio, tambm conhecido como agribusiness, o con-junto de negcios que esto relacionados agricultura, dentro do pon-to de vista econmico. Sendo esta toda a relao industrial e comercial que envolve a cadeia produtiva pecuria e ou agrcola.

Segundo Batalha (2001), o agronegcio pode ser dividido em trs partes, dentro da porteira, pr-porteira e ps-porteira:

Dentro da porteira: trata-se dos negcios agropecurios propria-mente ditos, representado pelos produtores rurais, indiferente do tamanho (pequenos, mdios ou grandes produtores), constitudos na forma de pessoas fsica ou jurdica.

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Pr-porteira: so os negcios inerentes aos da agropecuria, re-presentados pelas indstrias e comrcios que fornecem insumos para a produo rural. Como por exemplo, os fabricantes de de-fensivos qumicos, equipamentos, fertilizantes, etc.

Ps-porteira: so os negcios posteriores dos negcios agropecu-rios; onde est compra, transporte, beneficiamento e venda dos produtos agropecurios, at chegar ao consumidor final. Os frigorficos, as indstrias txteis e caladistas, distribuidores de ali-mentos e supermercados exemplificam esta etapa.

Em 1957, dois pesquisadores americanos Davis e Goldberg, reconheceram a ineficcia de se analisar a economia nos moldes tradi-cionais, isolando os setores que fabricavam insumos, processavam os produtos e os comercializavam. Coube ento a estes dois pesquisado-res a criao do conceito de agronegcio.

O agronegcio segundo Davis & Goldberg (1957) a soma to-tal das operaes de produo e distribuio de suprimentos agrcolas. As operaes de produo nas unidades agrcolas; o armazenamento, o processamento e a distribuio dos produtos agrcolas e itens pro-duzidos com eles. Verifica-se que este conceito compreende todos os vnculos dos setores agrcolas, realizando uma anlise de dentro para fora da fazenda, substituindo a anlise parcial pela anlise sistmica da agricultura.

O agronegcio entendido como um conjunto de empresas que produzem insumos agrcolas, as propriedades rurais, as empresas de processamento e toda a distribuio. No Brasil, segundo Callado (2006), o termo usado quando se refere a um tipo especial de produ-o agrcola, caracterizada pela agricultura em grande escala, baseada na criao de rebanhos ou no plantio e em grandes extenses de terra. Estes negcios, muitas vezes, fundamentam-se na propriedade latifun-diria bem como na prtica de arrendamentos.

O conceito de agronegcio est diretamente relacionado com a ideia de cadeia produtiva, com seus elos entrelaados e sua interde-pendncia. A agricultura contempornea ultrapassou os limites fsicos da propriedade, e depende cada vez mais de insumos adquiridos fora da propriedade e a deciso de o que, quanto e como produzir, est

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fortemente relacionado ao mercado consumidor.A histria do agronegcio tem fortes influncias da prpria

histria da economia brasileira. A ocupao do territrio, a explorao da madeira, do pau brasil, o incio de vrios ciclos agroindustriais como a cana-de-acar, borracha, caf e mais recentemente a soja como um dos principais commodities do Brasil.

O progresso abriu novos rumos para a agroindstria, transfor-mando o Brasil em um potncia mundial no agronegcio, seja pela pro-duo agrcola, seja pela pecuria e demais produes relacionadas.

Essa evoluo, cada vez mais crescente e competitiva, fez com que os produtores rurais deixassem de lado tcnicas e mtodos arte-sanais e ultrapassados, passando desde ento a tratarem a produo de modo especializado, com tecnologia e inovao, maximizando a produo e reduzindo custos com operaes de cultivo e criao de animais.

Para se ter uma ideia da importncia do agronegcio na eco-nomia brasileira, basta analisarmos alguns nmeros:

[...] em 2004, as exportaes relacionadas ao agronegcio atingi-ram US$ 39 bilhes, ante importaes de US$ 4,9 bilhes, ou seja, houve um saldo positivo de US$ 34,1 bilhes. Considerando que o supervit de toda a balana comercial foi de US$ 33,7 bilhes, conclui-se que o conjunto dos demais setores, agronegcio par-te, registrou um dficit de aproximadamente US$ 400 milhes. (JORGE, 2011).

Estes nmeros s vm a confirmar que o agronegcio sustenta o pas h dcadas. Jorge (2011) afirma ainda que muito analistas inter-nacionais, indicam que o Brasil ser, dentro de alguns anos, o maior produtor mundial de alimentos.

O que confirma esta teoria que o pas possui a maior rea agriculturvel do planeta, sendo que utiliza menos de 70% da capa-cidade desta rea; sem contar com o aumento da produtividade, dos investimentos em tecnologia e pesquisa, do clima ideal para planta-es e criao de animais, fazendo com que o Brasil se destaque na pecuria e agricultura.

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Porm o potencial do agronegcio no Brasil no fica limitado produo dentro da porteira, um grande volume de giro de capital e negcio referem-se a negcios realizados fora da porteira, incluindo o suprimento de insumos, o beneficiamento e o processamento das matrias-primas, alm da distribuio dos produtos. O que segundo Stefanelo (2002) refora ainda mais a importncia do agronegcio para o Brasil.

3 A ADMINISTRAO

A administrao institui-se como fator de primordial importn-cia na direo dos negcios, de todos os negcios, afirma Fayol (2009), indiferente de seu tamanho, grande ou pequeno, industrial, comercial, poltico, religioso, agrcola, ou de qualquer outra ndole.

Para Fayol (2009, p. 26), administrar prever, organizar, co-mandar, coordenar e controlar. J para Montana e Bruce (2010, p. 02) a administrao o ato de trabalhar com e por intermdio de outras pessoas para realizar os objetivos da organizao, bem como de seus membros.

Lacombe e Heilborn (2008, p. 48) ampliam e unificam a viso de Fayol, Montana e Bruce, apresentando um conceito tradicional, de-finido como um conjunto de princpios e normas que tem por obje-tivo planejar, organizar, dirigir, coordenar e controlar os esforos de um grupo de indivduos que se associam para atingir um resultado co-mum.

Estas vises vm ao encontro da gesto e objetivos das empre-sas, j que estas so organizadas de forma a atingir objetivos, seja de lucro, produo, prestao de servio entre tantos outros, e para atin-gir estes necessrio a utilizao da administrao (planejar, organizar, liderar e controlar).

Diante destes fatores, pode-se apresentar uma definio mais abrangente e explicativa de administrar, sendo ela:

Planejar, organizar, liderar, coordenar e controlar as atividades de uma unidade organizacional, empresa ou grupo de empresas, diag-nosticando suas deficincias e identificando seus aspectos positi-

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vos; estabelecendo metas, planos e programas para sanar as defi-cincias e expandir e desenvolver os aspectos positivos; tomando dentro de seu mbito, as decises e providncias necessrias para transformar em aes e realidade esses planos e programas, con-trolando os seus resultados, visando ao cumprimento das metas estabelecidas. (LACOMBE; HEILBORN, 2008, p. 49).

Outros autores confirmam esta linha de pensamento atravs de suas definies, como Stoner e Freeman (2010, p. 4) que afirmam que a administrao o processo de planejar, organizar e controlar o trabalho dos membros da organizao, e de usar todos os recursos disponveis da organizao para alcanar objetivos estabelecidos. Maximiano (2010, p. 5) complementa, ainda, referindo-se a adminis-trao como sendo o processo de tomar decises sobre objetivos e utilizao de recursos.

Um ltimo conceito apresentado por Silva (2008, p. 06) refere--se administrao como um conjunto de atividades dirigidas uti-lizao eficiente e eficaz dos recursos, no sentido de alcanar um ou mais objetivos ou metas da organizao.

Outros conceitos apresentariam a mesma linha de pensamen-to iniciada por Fayol e ampliada ao longo do tempo, j que, a admi-nistrao no esttica, est sempre em movimento, tendo que se adaptar e evoluir acompanhando as mudanas de mercado e novas necessidades das organizaes.

As tcnicas empregadas atravs da administrao clareiam e ampliam o poder de deciso dos gestores, por apresentar subsdios es-senciais para a efetivao de planos que aumentaro a produtividade e competitividade da empresa.

A administrao ganha cada vez mais fora, sendo uma cincia que faz acontecer o resultado das demais cincias, j que age de forma multidisciplinar, generalista e sistmica.

3.1 A importncia das funes da administrao

Para que as empresas possam se desenvolver importante que as mesmas criem perspectivas para o futuro, aloquem de forma

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corretas seus recursos, sejam lideradas e no menos importante que as demais, sejam bem controladas.

Atravs da definio de administrao de Fayol, j apresenta-da anteriormente, surgem os primeiros conceitos das funes de ad-ministrao que, ao longo do tempo, foram adaptados e evoluram, porm sem perder sua essncia original. Fayol (2009, p. 26) definia as funes da seguinte forma:

Prever: perscrutar o futuro e traar o programa de ao; Organizar: construir o duplo organismo, material e social, da empresa; Comandar: dirigir o pessoal; Coordenar: ligar, unir e harmonizar todos os atos e todos os reforos; Controlar: velar para que tudo corra de acordo com as regras estabele-

cidas e as ordens dadas.

Essa ordenao e definio sofreram alteraes e so motivos de discusso entre diversos autores que tentam ampliar, sofisticar e atualizar esta base. Porm faz-se necessrio estas mudanas por con-ceitos que acabam engessando e passando uma realidade diferente da sentida na prtica.

Em uma viso geral os conceitos mais utilizados para repre-sentar as funes so de Stoner e Freeman (2010) e Schermerhorn (2007), planejar, organizar, liderar e controlar. A interao desses ele-mentos acaba por abranger os complementos dos demais itens apre-sentados.

O planejamento vem ao encontro de um horizonte, com obje-tivos e metas, para a empresa, de forma a indicar o que deve ser rea-lizado em determinado tempo, para que a empresa cumpra com sua programao de produo ou prestao de servio, fazendo com que todos os envolvidos trabalhem em sincronia para o alcance do objetivo proposto.

Organizar refere-se ao processo de arranjo e alocao dos re-cursos e/ou insumos (pessoas, financeiro, mquinas, entre outros) de forma que se atinjam os objetivos com maior eficincia. Esta organi-zao representa fator primordial para a concretizao das atividades produtivas na empresa, por possibilitar a melhor estratgia de execu-

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o.A liderana significa dirigir, comandar, influenciar e motivar os

colaboradores de modo que realizem suas atividades atingindo o m-ximo de seus desempenhos. atravs da liderana que gestores inspi-ram entusiasmo e comprometimento na execuo do planejamento, no trabalho em equipe e no desenvolvimento pessoal e interpessoal.

E, por ltimo, e to importante quanto os demais, se encontra o controle. Planejar, organizar e liderar no teria devida importncia se no fossem acompanhados e controlados durante o processo. O con-trole norteia todas as atividades, fazendo com que a empresa possa reagir rapidamente a desvios de planejamento ou mesmo atividades mal executadas. Aps planejado, estabelece-se parmetros de acom-panhamento e desempenho, para que possam ser mensurados e com-parados pelos gestores, e caso sejam identificados desvios, devem ser tomadas aes corretivas.

A interao entre as funes primordial para que se atinja o objetivo determinado. Cada uma abrange determinada rea da gesto e se complementam durante o processo. A realizao de uma sem o cuidado de insero e comunicao com as demais pode fazer com que o processo no se complete, ou, seja realizado de modo ineficiente.

A empresa deve ser analisada e gerida sempre de forma hols-tica, visualizando-a como um todo, e no como reas fechadas e inco-municveis. Por isso a importncia de fazer com que todos os envolvi-dos trabalhem em funo da concretizao do objetivo comum e geral da empresa.

3.2 Ambiente empresarial

O ambiente empresarial diversificado, dinmico e mutvel, exigindo dos gestores habilidades de acompanhamento e adaptao a novas realidades. O ambiente de uma organizao composto por for-as e instituies externas a ela que podem afetar o seu desempenho.

O ambiente de cada organizao diferente. Em qualquer momento, o seu carter preciso depende do nicho que a empresa demarcou para si mesma em relao gama de produtos ou servios que oferece e os mercados a que atende. (ROBBINS, 2000, p. 89). Este

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ambiente, normalmente, formado por fornecedores, concorrentes, clientes, grupo de interesses especiais, sindicatos, organismos gover-namentais de regulao, entre tantos outros.

Montana e Charnov (2010, p. 65) descrevem algumas caracte-rsticas sobre o ambiente externo e interno:

As organizaes existem dentro de um ambiente externo complexo que influencia a maneira pela qual os negcios so realizados. Os principais fatores desse ambiente externo so econmicos, socio-lgicos, polticos e tecnolgicos. Dentro desse ambiente externo esto os fatores que afetam a organizao de maneira imediata. So os acionistas, bancos, fornecedores, sindicatos e consumido-res. O ambiente interno consiste nos fatores internos empresa. So os recursos humanos, financeiros, tecnolgicos e fsicos.

Todos os fatores devem ser levados em considerao pela em-presa, pois, interage com o ambiente que exerce influncia sobre ela, afetando positiva ou negativamente em seus resultados.

Se a gesto no tiver viso holstica da empresa, acabar por trabalhar os departamentos de forma isolada, no entendendo que o conjunto mais forte que a unidade e que as foras e fraquezas orga-nizacionais esto diretamente ligadas ao seu ambiente interno, o qual, ela detm total controle.

A empresa necessita se fortalecer para que possa superar as ameaas desenvolvidas no ambiente externo e aproveitar as oportu-nidades que aparecerem. Para isso necessita eliminar suas fraquezas tornando-se mais produtiva e competitiva.

3.3 A importncia da administrao para as empresas

Historicamente a administrao sempre acompanhou o de-senvolvimento das empresas e da sociedade, evoluindo e tendo suas teorias registradas ao longo dos anos. Por mais que muitas empresas sobrevivam sem o conhecimento de conceitos ou tcnicas empregadas na gesto, indiretamente as utilizam, mesmo que de forma rudimentar ou por experincia adquirida.

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Esta forma de gesto no representa que a empresa no ter sucesso, porm a visibilidade e possibilidades de horizonte futuro se reduzem consideravelmente. O poder e a rapidez das decises toma-das hoje so muito maiores que a alguns anos atrs, isto acontece pelo fato da renovao das informaes serem muito mais rpidas, necessi-tando assim do gestor, agilidade no processamento das mesmas para tomar a melhor deciso.

Quando visualizamos uma empresa de menor porte, muitos processos so esquecidos ou mesmo colocados de lado (por um gran-de ndice de empresas), pelo fato de a empresa ainda no comportar reas especficas de gesto, ou, no se dar a devida importncia para estas reas.

Silva (2008, p. 6-7) apresenta a necessidade da administrao nas mais diversas atividades de qualquer tipo de organizao, confor-me as caractersticas descritas a seguir:

Administrao propositada: complementao de atividades com outras pessoas e por elas, com o uso dos recursos;Administrao concernente com ideias, coisas e pessoas: orien-tao de metas e foco na ao para alcance dos resultados admi-nistrativos/gerenciais;A administrao um processo social: processo em que as aes administrativas so principalmente atinentes s relaes entre pes-soas;A administrao uma fora coordenada: coordenao de esfor-os de empregados, cada um com seus prprios valores e aspira-es, em um programa organizacional;A administrao concernente com esforos de equipes: o alcan-ce de certos objetivos mais fcil por uma equipe do que por um indivduo trabalhando sozinho;A administrao uma atividade: necessrio discernimento para a distino dos conhecimentos e habilidades exigidas para seu de-sempenho;A administrao um processo composto: pelas funes plane-jamento, organizao, direo e controle, que no podem ser de-sempenhadas independentemente; a realizao de cada uma delas interfere nas demais;A administrao age como fora criativa e revigorante na organi-

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zao: o resultado da atividade, em algumas situaes, maior do que a soma total dos esforos colocados pelo grupo; essa sinergia, em resumo, prov vida para a a organizao;A administrao uma disciplina dinmica: as funes administra-tivas so orientadas para o crescimento organizacional, no sendo passivas, mas de comportamento ajustvel e adaptvel s necessi-dades deste crescimento;A administrao intangvel: uma fora invisvel, cuja presena evidenciada pelos resultados de seus esforos, que so, por exem-plo, ordenao, sadas adequadas de trabalho, clima de trabalho satisfatrio, satisfao pessoal dos funcionrios etc.

A importncia da administrao na empresa , sem dvida, primordial para o sucesso da mesma, j que engloba uma srie de re-as necessrias e vitais para o seu desenvolvimento e sustentabilidade.

A rea de atuao da administrao muito ampla, o que de-monstra a sua multidisciplinariedade e a sua generalizao. Segundo o CRA-SP (2011), a rea de atuao da administrao so: administrao financeira, administrao de material, administrao mercadolgica, administrao de produo, administrao e seleo de pessoal e RH, oramento e organizao e mtodos e programas de trabalho. Porm cada uma dessas reas encontra diversas subreas, tornando a admi-nistrao ampla e generalista.

Para uma boa gesto o conhecimento em administrao pode representar um grande diferencial competitivo, seja pela agilidade na tomada de deciso, ou na resoluo de problemas, o fato que a em-presa, de qualquer tipo que seja ou seguimento em que atue, necessi-ta de administrao.

A viso individual de processos, ou reas especficas de uma empresa dificulta a gesto, j que a empresa uma s e no apenas pequenas partes incomunicveis e autnomas. A percepo holstica da organizao sistematiza a comunicao entre as partes, fazendo com que todos os esforos estejam voltados para o alcance de um ob-jetivo comum.

O entendimento de reas como produo, finanas, mercado e gesto de pessoas crucial para a maximizao da produo e au-mento do desempenho organizacional e das pessoas que compe a

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empresa.Uma empresa rural ou agrcola possui todas as caractersticas

de uma organizao industrial ou de servios, porm com suas par-ticularidades, e a maior dificuldade de gerenci-las e torn-las mais produtivas a falta de conhecimento e utilizao da administrao em benefcio da empresa.

4 EMPRESA RURAL

Organizao um conjunto de pessoas trabalhando juntas vi-sando alcanar um objetivo comum. Este conceito expressa a definio de todos os tipos de empresas, indiferente do ramo de atividade ou tamanho.

A empresa rural segue o mesmo preceito, tendo seus recur-sos pessoas, mquinas, produtos alocados de forma organizada na concretizao do objetivo determinado.

Crepaldi (1998, p. 23), define empresa rural como sendo a unidade de produo em que so exercidas atividades que dizem res-peito a culturas agrcolas, criao do gado ou culturas florestais, com a finalidade de obteno de renda.

Marion (2002, p. 24), complementa a definio de empresa rural afirmando que so aquelas que exploram a capacidade produ-tiva do solo por meio do cultivo da terra, da criao de animais e da transformao de determinados produtos agrcolas. O mesmo autor apresenta ainda que a atividade da empresa rural pode ser dividida em:

Produo Vegetal (atividade agrcola): aborda a cultura hortcola e forra-geira (cereais, hortalias, tubrculos, especiarias, floricultura,...) e a arbo-ricultura (florestamento, pomares, vinhedos,...);

Produo Animal (atividade zootcnica): criao de animais (apicultura, avicultura, pecuria, piscicultura, entre outros);

Indstrias Rurais (atividade agroindustrial): beneficiamento do produto agrcola, transformao de produtos zootcnicos e agrcolas.

A empresa rural uma unidade de produo de alcance mais

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amplo, que possui elevado nvel de capital de explorao e alto grau de comercializao, onde so associados recursos como terra, trabalho, capital, tendo o intuito de se atingir o objetivo principal ou o fim eco-nmico a que se destina.

A empresa rural, indiferente de seu tipo, unificada por um conjunto de recursos e insumos, denominados por Crepaldi (1998), de fatores da produo, sendo eles:

O capital: que representa o conjunto de bens alocados sobre a terra, e possuem o objetivo de aumentar sua produtividade e ainda facilitar e me-lhorar a qualidade do trabalho humano;

A terra: onde so aplicados os capitais e se trabalha para obter a produ-o;

O trabalho: o conjunto de atividades desempenhadas pelo homem.

Segundo a Receita Federal (2011), a legislao tributria consi-dera atividade rural como sendo:

[...] a explorao das atividades agrcolas, pecurias, a extrao e a explorao vegetal e animal, a explorao da apicultura, avicul-tura, suinocultura, sericicultura, piscicultura e outras de pequenos animais; a transformao de produtos agrcolas ou pecurios, sem que sejam alteradas a composio e as caractersticas do produto in natura, realizada pelo prprio agricultor ou criador, com equi-pamentos e utenslios usualmente empregados nas atividades rurais, utilizando-se exclusivamente matria-prima produzida na rea explorada, tais como: descasque de arroz, conserva de frutas, moagem de trigo e milho, pasteurizao e o acondicionamento do leite, assim como o mel e o suco de laranja, acondicionados em embalagem de apresentao, produo de carvo vegetal, produ-o de embries de rebanho em geral (independentemente de sua destinao: comercial ou reproduo).

Esta unificao entre terra, capital e trabalho remete a uma rede interligada complexa e sistematizada, em que um fator acaba sendo dependente do outro influenciando de forma positiva ou nega-tiva o resultado final.

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Porm essa conexo de dependncia existente entre as reas possui um elo comum de ligao, a gesto, que pode facilitar o traba-lho e interlocuo dos fatores maximizando a produo e lucro ou (se mal realizada) dificultar o processo causando possveis perdas e preju-zos empresa.

No de hoje que pequenos produtores rurais tm dificulda-des em se estabelecerem no mercado, sua fora perante a grandes produtores ainda pequena, seja em estrutura, produo, custos e organizao. Porm a falta de planejamento e estratgias viveis que possam auxili-las a se posicionarem no mercado, criando oportunida-des ainda muito visvel.

E um dos fatores que enfraquecem os pequenos produtores a falta de gesto profissionalizada em suas empresas. Ainda existe uma enorme resistncia na qualificao da gesto, deixar de produzir de modo artesanal para entrar em um modelo profissional. Isso no quer dizer grandes mudanas, muitas vezes pequenas alteraes no proces-so, no trato com os colaboradores e com o planejamento da produo e comercializao podem representar um grande avano competitivo.

4.1 Gesto da propriedade rural

A administrao rural se caracteriza por um conjunto de ativi-dades que objetivam o planejamento, organizao comando e contro-le da propriedade rural, provendo subsdios para a tomada de deciso pelo produtor/gestor rural, de modo que esse possa gerenciar as ativi-dades, maximizar a produo, minimizar custos, obtendo dessa forma, melhores resultados econmico-financeiro.

A gesto de uma propriedade rural hoje encontra tantos de-safios quanto qualquer outra organizao, porm por ser constituda em sua maioria por empresas familiares enfrenta desafios antagnicos como o amor e o dinheiro.

Drucker (2011), um dos mais respeitados pensadores de neg-cios da atualidade, apresenta a importncia da informao no proces-so de gerao de renda para as empresas:

A sociedade de hoje j , em boa parte, ps-capitalista. Vivemos

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em uma sociedade da informao. No h nada mais fcil do que ganhar dinheiro hoje em dia, contanto que voc disponha da infor-mao correta. Isso no acontecia no passado.[...]Nessa sociedade do conhecimento, a concorrncia no se baseia no dinheiro que se tem, e sim na capacidade de tornar o conhecimento produtivo.

Muitos produtores utilizam conceitos e prticas de adminis-trao em suas propriedades de modo a melhorar a produtividade, em contra partida muitos no esto preparados, sendo necessrio o inves-timento em tcnicas de gesto, para proporcionar o crescimento da propriedade, ou, em alguns casos, a prpria sobrevivncia do mesmo.

O grande gargalo ao se falar sobre a administrao e sua apli-cao nas propriedades rurais encontra-se no conhecimento prtico. O gargalo aqui est ao mesmo tempo na prtica, porm em esferas diferentes, ou seja, enquanto o produtor conhece e sabe fazer muito bem o manejo, o plantio e a criao, acaba pecando (em uma grande parcela dos casos) na gesto administrativa, no controle de finanas, planejamento, gesto de pessoas, etc.

comum aparecerem perguntas e dvidas como: minha pro-duo no paga as dvidas? Quais credores sero pagos? Como ser plantada a prxima safra? Ser que o governo ajudar? Ser que o pre-o do produto vai subir?

O gestor da propriedade, como forma de responder as ques-tes que norteiam a empresas a partir do conhecimento adquirido e das informaes disponveis deve decidir qual a melhor forma de utili-zar os recursos (capital, insumos, humanos e tecnologia) que sero uti-lizados na transformao de produtos finais. A seguir ser apresentada a importncia da administrao para a propriedade rural em vrias es-feras da gesto.

4.1.1 Gesto financeira, oramentria e de capital

A gesto financeira uma rea complexa na propriedade rural, principalmente quando a propriedade familiar. A falta de clareza e de diviso da empresa/famlia cria grandes problemas financeiros para a empresa.

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A dificuldade neste sentido est em conseguir manter um ca-pital de giro necessrio para o bom funcionamento da empresa, j que este acaba se confundindo com o capital de giro pessoal, onde reti-radas constantes e no programadas acabam originando falta de caixa para custos de produo e investimentos.

As variveis encontradas pela propriedade perante o ambiente em que convive a empresa, como sazonalidade, incertezas ambientais e econmicas, foram um aperfeioamento tcnico em oramento e finanas, de modo a reduzir ameaas e surpresas para o gestor durante o processo produtivo, alm desses fatores, o gestor obtm um contro-le sobre as finanas, o que fundamental para a tomada de deciso sobre a sade financeira da propriedade.

Para Lourenzani (2003, p. 9) A administrao dos recursos fi-nanceiros de um estabelecimento rural tem como objetivo avaliar a viabilidade dos investimentos produtivos frente aos recursos dispon-veis.

primordial, ainda, que todas as informaes sobre receitas e despesas sejam identificadas, analisadas e interpretadas, como for-ma de facilitar a escolha entre as alternativas de produo mais vivel. (SELLA, ICHIKAWA, LOPES, 2008).

O controle do fluxo de caixa, dos custos e do oramento quan-do no elaborados ou mal executados pode apresentar srios riscos para a organizao, como:

Investimentos suprfluos, mal dimensionados ou realizados em momen-tos inapropriados;

O desconhecimento financeiro e do resultado do negcio; Explorao da atividade apenas pela intuio do gestor; Facilidade em endividar-se; Perda de ganho na produtividade, devido elevados custos e possvel au-

mento do preo dos produtos; Desenvolvimento e crescimento da propriedade sem uma base slida.

Estes riscos indicam elementos que para Iribarrem (2011), criam a necessidade de reestruturao na gesto da propriedade, sendo eles o alto endividamento, aumento do custo financeiro, desca-

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pitalizao, margens de lucros declinantes, escassez ou aumento dos custos dos insumos e servios, eventos climticos, a falta de crdito e polticas governamentais.

Estes elementos so eliminados ou acaba influenciando pouco a propriedade no momento em que o gestor toma atitudes proativas na forma de administrar a empresa e de tomar decises.

Solues e prticas de gesto como a elaborao de um or-amento, fluxo de caixa, contas a receber, mensurao e controle do capital investido em recursos, controle dos custos, conhecimento do endividamento da empresas, linhas de crdito entre tantas outras po-dem representar a diferena entre o sucesso produtivo e econmico para a propriedade rural.

4.1.2 Gesto de produo e material

A produo de uma empresa a razo de ser de uma empre-sa, aqui que os recursos so destinados a produo de bens e/ou servios, por isso a importncia de uma boa administrao para a ma-ximizao dos resultados. Administrar bem uma produo tomar de-cises quanto aos recursos a serem utilizados pela propriedade rural, visando ento melhorar a produtividade.

Quando no planejada a produo da propriedade, os riscos de insucesso ou de ineficincia aumentam consideravelmente. Ao se planejar a produo entramos em uma ampla gama de fatores impor-tantes para o bom andamento do processo. Caso seja uma proprieda-de agrcola, por exemplo, a mensurao do que e quanto produzir, a poca, a compra da matria prima, a demanda e mercado, entre tan-tos outros fatores devem ser observados, o mesmo acontece com a pecuria.

Entretanto, a importncia da administrao dessa etapa vai alm de plantar, colher, produzir, sendo necessria uma boa gesto do antes, compra de insumos, e o depois, armazenamento e transporte. Todo esse processo envolve tcnicas que visualizem a cadeia de su-primentos, a cadeia produtiva, a capacidade da empresa e a logstica envolvida para que se possa produzir com qualidade a um custo baixo.

O desafio do gestor est em reduzir custos, atravs da gesto

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ideal da cadeia de suprimentos onde a propriedade est inserida, bus-cando agregar o maior valor possvel ao produto. Porm, para uma boa produo, seu planejamento se faz necessrio, assim como a anlise de custeio e o controle do processo, visando outro fator importante desta rea, a qualidade.

O fator importante dos gestores da produo a preparao para desenvolver as operaes que atendam aos desafios a que esto submetidas s propriedades rurais. O gestor, nesse processo, encon-tra-se envolto a um ambiente desafiante, no qual apenas produzir j no mais suficiente.

Hoje no se pode mais falar em produo sem se falar em sustentabilidade, principalmente em propriedades rurais, onde, de-pendendo da atividade, o impacto sobre o ambiente pode acarretar consequncias desastrosas sob o produto e at mesmo ao seu meio de comercializao.

A utilizao da tecnologia e da informao apropriada acar-retam maior produtividade pela melhor utilizao dos recursos pro-dutivos, fazendo com que a propriedade rural seja mais atualizada e competitiva no mercado em que atua.

A integrao entre as compras, a estocagem, produo e con-secutiva venda primordial para a reduo de custos e planejamento produtivo. Essa integrao/comunicao representa uma ponte para a eficincia produtiva e maximizao do processo produtivo, porm sua construo requer ateno especial por parte da gesto, por ter que gerir (estreitar laos com fornecedores, organizar ambiente inter-no produtivo e satisfazer a necessidade de seus clientes) toda cadeia produtiva.

O armazenamento e transporte so outros fatores que, quan-do mal administrados, aumentam as perdas e os custos. No toa que hoje a logstica est cada vez mais evidente nas empresas, repre-sentando o diferencial competitivo to almejado.

4.1.3 Gesto mercadolgica

O marketing na propriedade rural apresenta-se como um con-junto de aes, estratgias adotadas pela empresa que so voltadas

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para atender aos anseios dos clientes, de modo lucrativo para a em-presa.

A preocupao do gestor, nesta rea, vai desde a concepo do que ser produzido at a entrega final e garantia de satisfao do cliente. Essa concepo mercadolgica deve ser muito trabalhada, pois pode representar o acerto do que produzir ou o erro do produto final.

Desse modo, fundamental a elaborao de um plano de ma-rketing que representa uma ferramenta estratgica gerencial usada para identificar as foras, fraquezas, ameaas e oportunidades que o mercado proporciona a empresa (propriedade rural). Assim, o gestor da empresa estimulando a criar metas e objetivos, no se acomodan-do, procurando conhecer as necessidades e desejos dos seus clientes, forando, desta forma, o constante desenvolvimento da propriedade.

Ao se falar em marketing, no podemos deixar de falar em Kotler (2000) e os 4 Ps de marketing, produto, preo, praa e promo-o, indispensveis para qualquer organizao; e muitas vezes, esque-cida principalmente em pequenas propriedades rurais.

O produto deve suprir as expectativas do mercado em termos de qualidade e forma de apresentao, pode-se verificar neste item a agregao de valor ao produto e certificaes.

Quanto ao preo, este deve cobrir os custos e oferecer mar-gem de lucro adequada. Tambm deve levar em considerao os pre-os dos concorrentes e os preos que o mercado est disposto a pagar.

O terceiro P refere-se a expresso praa, que vem a ser o local de venda do produto final (feira do pequeno produtor, indstrias, mercados, so alguns exemplos) bem como, o seu transporte e arma-zenamento (respeitando as especificidades de ada produto).

O ltimo P, promoo, indica todo o tipo de comunicao necessria para convencer o consumidor a preferir o produto, em relao aos outros. Refere-se ainda toda propaganda e publicidade, promoo de vendas, a malas-diretas e merchandising (no caso da pequena propriedade, degustao, feiras, exposies, entre outros), ou seja, todo o empenho para as vendas.

O marketing, quando bem estruturado, proporciona ao gestor da propriedade uma viso sistmica dos processos e da organizao,

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entendendo onde os esforos devem estar concentrados, de modo a potencializar os pontos fortes, tirar melhor proveito das oportunida-des, eliminar fraquezas e minimizar possveis ameaas.

Entender a importncia do marketing para atuar de forma mais precisa no mercado (em seus nichos) vem a ser uma grande vantagem para propriedades rurais conhecer de forma mais precisa seus clientes, detectando com maior eficincia suas necessidades transformando-as em oportunidades.

O entendimento e a reflexo da situao atual da propriedade e o conhecimento do mercado em que a mesma est inserida auxiliar o gestor a tomar as melhores decises e elaborar as aes estratgicas que visam transformar as ameaas em oportunidades e pontos fracos em pontos fortes.

4.1.4 Administrao e recursos humanos

Este pode representar, hoje, um dos maiores problemas das pequenas propriedades rurais. A falta de mo de obra qualificada, comprometida, problemas de caros e salrios entre ouros fatores pre-judicam que ela se firme e se desenvolva de forma estruturada no mer-cado.

Todo o problema se inicia com a contratao e acertos mal resolvidos, onde horrios e dias trabalhados no so acordados e res-peitados, desgastando os colaboradores. No caso da propriedade ser extremamente familiar, um dos maiores problemas a desmotivao por falta de tempo para lazer e descanso, j que dependendo da ativi-dade produtiva no h dia para descanso.

A falta de maleabilidade e trato pessoal em muitos gestores de pequenas propriedades prejudica o relacionamento e o compromisso dos colaboradores com o trabalho. Este um dos fatores que justifica a grande rotatividade de colaboradores no meio.O que falta nestes ca-sos a habilidade de administrar, de gerir as pessoas, respeitando os direitos e acordos estabelecidos no contrato e legislao.

O desenvolvimento dos colaboradores em muitos casos no recebem investimentos por falsas impresses de evaso para outras empresas pela busca de melhores salrios. Quando no h satisfao,

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no ser apenas o salrio que ir segurar o colaborador, e sim uma srie de fatores, cabe ao gestor estar atento as demandas dos mes-mos. A capacitao deve acontecer indiferente do medo de perder o colaborador, j que este estar, em tese, promovendo o trabalho na propriedade e qualquer melhora que ele receba refletir no processo produtivo, podendo gerar reduo de custos, aumento da produo e melhoria na margem de lucro.

Este um fator muito importante e decisivo para a empresa rural, que, em sua grande maioria, formada por pessoas com pouco grau de instruo que esto aqum de uma boa gesto seja adminis-trativa ou de pessoas. Os trabalhadores rurais tambm apresentam estas caractersticas, so prestativos, mas em sua grande maioria no sabem tomar medidas que dependam de criatividade e iniciativa.

O gestor da propriedade rural dever tomar certos cuidados como, por exemplo, escolher os melhores funcionrios para cada tare-fa, de acordo com as capacidades individuais. (BARBOSA, 2011). A im-plantao de processos e definio das atividades tambm devem ser elaboradas e implementadas, auxiliando os colaboradores na melhor execuo de suas funes.

A contemplao dos direitos dos colaboradores, a preocupa-o com as funes que exercem (estas de acordo com a capacidade e limitao pessoal de cada um), controle de performances, capacita-es, entre outros fatores, devem ser vistos com muito cuidado pelo gestor da propriedade rural, j que esto diretamente ligados ao de-sempenho produtivo de cada colaborador e que refletir na produtivi-dade e continuidade da empresa.

A administrao vai muito mais alm do que o estudo e apli-cao de algumas reas especficas, ela abrangente e envolve uma srie ferramentas e tomadas de decises que visam melhorar o pro-cesso, a produtividade e a qualidade de vida dos que trabalham na propriedade rural, com a finalidade ltima de maximizar os lucros.

5 CONCLUSO

A administrao rural se caracteriza por um conjunto de ativi-dades que objetivam o planejamento, organizao, comando e contro-

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le da propriedade rural, provendo subsdios para a tomada de deciso pelo produtor/gestor rural, de modo que esse possa gerenciar as ativi-dades, maximizar a produo, minimizar custos, obtendo, dessa forma, melhores resultados econmico-financeiro.

Ficou evidente que pequenos produtores rurais tm dificulda-des em se estabelecerem no mercado, sua fora perante aos grandes produtores ainda pequena, seja em estrutura, produo, custos e organizao, derivadas em geral pela falta de conhecimento, ou seja, de planejamento e estratgias viveis que possam auxili-las a se posi-cionarem no mercado tornando-as mais competitivas.

Como apresentado, vrios fatores contribuem para o enfra-quecimento dos pequenos produtores, sendo o principal a falta de ges-to profissionalizada. A falta de conhecimento e prtica administrativa impede que se planejem atividades futuras, o fato de se conhecer o ciclo de vida em que a propriedade rural se encontra ajuda a antecipar futuros problemas e evitar desgastes que possam surgir na empresa.

A gesto de uma propriedade rural, como discutido, encon-tra tantos desafios quanto qualquer outra organizao, porm por ser constituda em sua maioria por empresas familiares enfrenta desafios antagnicos como o amor e o dinheiro.

Portanto, o processo de administrao vai muito alm do que o estudo e aplicao de algumas reas especficas, ela abrangente e envolve uma srie ferramentas e tomadas de decises que visam melhorar o processo, a produtividade e a qualidade de vida dos que trabalham na propriedade rural, com a finalidade ltima de maximizar os lucros.

Este trabalho cumpriu com sua proposta de criar uma discus-so sobre a administrao na propriedade rural, seguindo uma linha de pensamento construtiva, onde se visualizou o agronegcio, a essncia da administrao e o quanto ela fundamental para as organizaes at entrar na rea especfica da pequena propriedade rural.

Os desafios so muitos, principalmente para essa caractersti-ca de empresa que possui, em sua maioria, pouco profissionalismo ad-ministrativo, mas muita vontade de fazer acontecer. Cabem aos gesto-res destas propriedades buscarem informao e conhecimento, novas tecnologias e ferramentas de modo a fortalecer a empresa e torn-la

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mais competitiva.

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a administração na pequena propriedade rural

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