75381648 apostila petrobras

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – TÉCNICO DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JÚNIOR – Parte I

www.didaticadosconcursos.com.br

BLOCO 01

1. PROCESSOS ADMINISTRATIVOS.

1.1. RECRUTAMENTO E SELEÇÃO, BENEFÍCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA.

1.2. TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO E EDUCAÇÃO. GERENCIAME NTO DE DESEMPENHO.

1.3. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS.

1.4. FUNÇÃO ADMINISTRAÇÃO PATRIMONIAL: MANUTENÇÕES PREVE NTIVA, CORRETIVA E PREDITIVA.

1.5. MODALIDADES DE TRANSPORTE.

1.6. NOÇÕES DE GESTÃO, PLANEJAMENTO, PREVISÃO E CONTROLE DE ESTOQUES.

1.7. NOÇÕES DE ARMAZENAGEM.

1.8. MODALIDADES DE COMPRAS.

1.9. ORÇAMENTO.

1.10. DECRETO Nº 2.745/98.

1.11. REDAÇÃO OFICIAL: MEMORANDOS, COMUNICAÇÕES INTERNAS E REQUERIMENTOS.

BLOCO 01 1. Processos Administrativos.

1.1. Recrutamento e seleção, benefícios, plano de cargo s e carreira. O Mercado de Trabalho.

Mercado significa o espaço de transações, e contexto de trocas e intercâmbios entre aqueles que oferecem um produto ou serviço e aqueles que procuram um produto ou serviço. O mecanismo de oferta e procura é a característica de todo mercado. O mercado de trabalho (MT) é composto pelas ofertas de oportunidades de trabalho oferecidas pelas diversas organizações. Toda organização – na medida em que oferece oportunidades de trabalho – constitui parte integrante de um Mercado de Trabalho.

O Mercado de Trabalho (MT) é dinâmico e sofre continuas mudanças. As características estruturais e conjunturais do MT influenciam as práticas de Gestão de Pessoas das empresas.

Quando o Mercado de Trabalho está em situação de oferta (quando as oportunidades de trabalho são maiores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso escasso e difícil, ou seja, as pessoas são insuficientes para preencher as suas posições em aberto.

Quando o Mercado de trabalho está em situação de procura (quando as oportunidades de trabalho são menores do que a procura delas), as organizações se vêem diante de um recurso fácil e abundante, ou seja, há profusão de pessoas que disputam empregos no mercado.

Alem disso, as características do MT também influenciam o comportamento das pessoas e, em particular, dos candidatos a emprego. Quando o MT está em situação de oferta, existe excesso de vagas e oportunidades de emprego para os candidatos. Nestas circunstâncias, eles podem escolher e selecionar as organizações que oferecem as melhores oportunidades e os maiores salários.

Como existem boas oportunidades no MT, os empregados ficam encorajados a deixar seus atuais empregos para tentar melhores oportunidades em outras organizações. Todavia, quando o MT está em situação de procura, os mecanismos se invertem. Fatores condicionantes do Mercado de Trabalho.

O Mercado de Trabalho é condicionado por inúmeros fatores como o crescimento econômico, a natureza e qualidade dos postos de trabalho, a produtividade, a inserção no mercado internacional. O primeiro fator (crescimento econômico) tem a ver com a escala do emprego (crescimento do emprego), enquanto os demais fatores, como a intensidade do emprego (qualidade e produtividade do emprego). Em uma economia aberta, quanto maior a intensidade, maior tende a ser a escala de transações.

Nas duas eras industriais – industrialização clássica e neoclássica – (conforme abordamos na aula 2) a composição do emprego era estável e permanente. Na Era da informação, a mobilidade dos empregados cresceu assustadoramente com a migração do emprego na indústria para o setor de serviços, do

Página 1 de 831

04/08/2011https://www.antssoft.com/4%20conhecimentos_especificos_tecnico_administracao_c...

assalariamento legal para o ilegal, do emprego industrial metropolitano para o não-metropolitano e o aumento do trabalho autônomo.

Em paralelo, cresceu a exigência de qualificação dos trabalhadores em todos os setores. Em síntese, aumentou a mobilidade espacial, setorial, ocupacional e contratual. Essa mobilidade tende a depreciar rapidamente as habilidades especificas dos trabalhadores, o que significa que mesmo os trabalhadores mais educados precisam de reciclagem permanente.

Além da escala do emprego, também a natureza do trabalho está mudando, exigindo maior velocidade nos processos de transição dos trabalhadores para a nova situação. Por isso, os esforços de formação e requalificação profissional tornam-se fundamentais. O novo perfil do emprego.

Ao longo da Revolução Industrial, o Mercado de Trabalho substitui as fazendas pelas fábricas. Agora, na revolução da informação, o Mercado de Trabalho está se deslocando rapidamente do setor industrial para a economia de serviços. A indústria está oferecendo menos emprego, embora esteja produzindo cada vez mais, graças à modernização, tecnologia, melhoria de processos e aumento da produtividade das pessoas. E cada vez mais, o setor oferece mais empregos.

A modernização das fábricas vai na direção de produtos melhores e mais baratos, ampliando o mercado interno de consumo e ocupando uma fatia maior no mercado externo ou global. O aumento do consumo e da exportação funciona como alavancador do emprego no setor de serviços.

A modernização industrial provoca uma migração de empregos, e não a extinção de empregos. Pode-se dizer que quem faz o emprego do trabalhador não é produtor, mas o consumidor, que é o próprio trabalhador, de preferência aquele remunerado e com carteira assinada.

A modernização é reacelerada pela globalização e está inventando empregos novos com a mesma velocidade com que elimina empregos antigos. Com uma vantagem: os empregos que surgem são melhores e com salários maiores que os empregos que somem. Assim, a modernização promove no conjunto da economia a precariedade do trabalho (e da renda) da pequena minoria de demitidos, em troca do enobrecimento do emprego ( e do salário ) da grande maioria dos que permanecem a bordo das empresas que se modernizam.

Em resumo, o balanço da modernização é positivo, para se ter uma idéia a produção e o uso de computadores, equipamentos, programas e processos de automação abriram cerca de 12 milhões de novos empregos nos EUA. Metade deles no campo do software, cujo mercado de trabalho ficou 3 vezes maior do que o do setor automobilismo.

A discussão do emprego já está completando 250 anos e vem desde o começo da Revolução Industrial e, alguns especialistas sustentam que a tecnologia é inimiga do emprego, enquanto outros garantem que a tecnologia e o emprego se completam.

No Brasil, esta controvérsia tem menos de 50 anos e, historicamente, a inovação tecnológica e a melhoria da produtividade sempre estiveram associadas à expansão do emprego, e não à sua redução, como se costuma pensar, pois a modernização enobrece o trabalho humano, melhora a qualidade de produtos e serviços, reduz o custo relativo da produção e amplia o mercado, a produção e o emprego.

Países do primeiro mundo (países desenvolvidos) estão mergulhados na nova revolução tecnológica, e as taxas de desemprego do bloco variam de 3% no Japão a 23 % na Espanha, passando por 11 % na Alemanha ou 5 % nos EUA.

As novas tecnologias não são responsáveis, em si mesmas, pelo desemprego. Elas só se tornam destrutivas quando o regime contratual do trabalho se torna flexível. A legislação trabalhista constitui o elemento rígido que impede a flexibilidade do emprego.

Quanto maior a flexibilidade de contratação e de demissão, tanto maior a oferta de emprego, o que acaba gerando uma situação onde ou se contrata com todos os encargos trabalhistas, que são muitos, ou se emprega sem direito algum, ocorrendo uma ocupação informal, que se atinge 57 % da força nacional de trabalho.

As novas tecnologias não mudam o perfil de todas as profissões, pois não há um movimento único em direção a um maior nível de qualificação para todas elas. A demanda por trabalhadores de baixa qualificação vai continuar viva, na crescente economia de serviços. Isso é bom para os mais velhos.

Quanto aos jovens, devem buscar o futuro na educação, que se torna cada vez mais importante que o simples treinamento. O novo trabalhador deve ser polivalente, sabendo realizar de quase tudo um pouco. Não bastará ser educado; será preciso ser bem-educado. Quem for capaz de resolver problemas terá emprego garantido, fazendo com que acabe a profissão de tamanho único.

O desemprego em nosso país está sendo provocado menos pelo avanço tecnológico e muito mais pelo atraso educacional. Quando se fala em competitividade global, o desafio é também da escola e não apenas da empresa.

Assim, o futuro do emprego em nosso país passará pela melhoria da educação geral, formação profissional básica e flexibilização da legislação trabalhista, deixando a tecnologia em paz. É por isso que Gary Becker, Prêmio Nobel de Economia, é mais contundente ao afirmar que o maior responsável pelo desemprego da mão de obra qualificada na educada Europa não é modernização tecnológica, mas a legislação trabalhista antiquada e retrograda.

A maior pressão está relacionada com o impacto do desenvolvimento tecnológico e das contínuas inovações nas organizações, no sentido de proporcionar maior produtividade e qualidade no trabalho.

Página 2 de 831


Fazer cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos, ou, em outras palavras, com menos pessoas. Isso significa produtividade e qualidade para proporcionar competitividade através de produtos melhores e mais baratos.

Numa das pontas está a redução do número de funcionários e a conseqüente redução da oferta de empregos em cada organização. No entanto, na outra ponta, está o aumento do mercado e oportunidade para um maior número de organizações, com mais empregos em uma economia eminentemente dinâmica e competitiva. RECRUTAMENTO DE PESSOAS O conceito de Recrutamento.

O recrutamento corresponde ao processo pelo qual a organização atrai candidatos no Mercado de Gestão de Pessoas para abastecer seu processo seletivo. Na verdade, o recrutamento funciona como um processo de comunicação: a organização divulga e oferece oportunidades de trabalho ao Mercado de Gestão de Pessoas.

O recrutamento – tal como ocorre com o processo de comunicação – é um processo de 2 mãos: ele comunica e divulga oportunidades de emprego, ao mesmo tempo em que atrai os candidatos para o processo seletivo. Se o recrutamento apenas comunica e divulga, ele não atinge seus objetivos básicos. O fundamental é que atraia e traga candidatos para serem selecionados.

Do ponto de vista de sua aplicação, o recrutamento pode ser interno ou externo. Recrutamento interno X Recrutamento externo.

O recrutamento interno atua sobre os candidatos que estão trabalhando dentro da organização – isto é, funcionários – para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou mais motivadoras. O recrutamento externo atua sobre candidatos que estão no Mercado de Gestão de Pessoas, portanto fora da organização, para submetê-los ao seu processo de seleção de pessoal.

Assim, enquanto o recrutamento interno aborda os atuais funcionários da organização, o recrutamento externo focaliza os candidatos que estão no Mercado de Gestão de Pessoas. Um privilegia os atuais funcionários para oferecer-lhes oportunidades melhores dentro da organização, enquanto o outro busca candidatos externos para trazerem experiências e habilidades não existentes atualmente na organização.

O recrutamento interno funciona através de oferta de promoções ( cargos mais elevados e, portanto, mais complexos, mas dentro da mesma área de atividade da pessoa ), e de transferência ( cargos do mesmo nível, mas que envolvam outras habilidades e conhecimentos da pessoa e situados em outra área de atividade na organização ) .

Por outro lado, para funcionar bem, o recrutamento externo precisa abordar o Mercado de Gestão de Pessoas de maneira precisa e eficaz, no sentido de alcançar e atrair os candidatos que deseja buscar. Técnicas de Recrutamento Externo.

Enquanto o recrutamento interno aborda um contingente circunscrito e conhecido de funcionários internos, o recrutamento externo aborda um enorme contingente de candidatos que estão espalhados pelo Mercado de Gestão de Pessoas. Seu âmbito de atuação é imenso e seus sinais nem sempre são recebidos pelos candidatos.

Por essa razão, o recrutamento externo utiliza várias e diferentes técnicas para influenciar e atrair candidatos . Trata-se de escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja – e atraí-lo para a organização.

O processo de recrutamento culmina com o candidato preenchendo a sua proposta de emprego ou apresentando seu curriculum vitae à organização . A proposta de emprego é um formulário que o candidato preenche, anotando os seus dados pessoais, escolaridade, experiência profissional, conhecimentos, endereço e telefone para contratos.

As organizações bem sucedidas estão sempre de portas abertas para receber candidatos que se apresentam espontâneamente, mesmo que não tenha oportunidades a oferecer no momento. O recrutamento deve ser uma atividade contínua e ininterrupta.

O curriculum vitae (CV) assume enorme importância no recrutamento externo. Funciona como um catálogo, currículo ou portifólio do candidato. O CV é apresentado em várias seções: dados pessoais (informações básicas , como nome, endereço, idade, endereço e telefone para contatos) , objetivos pretendidos (cargo ou posição desejada), formação escolar (cursos feitos), experiência profissional (empresas onde trabalha e trabalhou) e habilidades e qualificações profissionais (principais pontos fortes e experiências pessoais).

As principais técnicas de recrutamento externo são : 1. Anúncios em jornais e revistas especializadas.

Anúncios em jornais costumam ser uma boa opção para o recrutamento, dependendo do tipo de cargo a ser preenchido. Gerentes, supervisores e funcionários de escritório se dão bem com jornais locais ou regionais. Para empregados especializados, jornais mais populares são mais indicados.

Quando o cargo for muito específico, pode lançar mão de revistas especializadas. A crescente globalização criou muitas oportunidades para novas posições e muitas empresas multinacionais, exigindo o

Página 3 de 831


conhecimento de outras línguas e o domínio de técnicas de computação. A construção do anuncio é importante. Deve-se ter sempre em mente como o candidato interpretará e

poderá reagir ao anúncio. Especialistas em propaganda salientam que o anúncio deve possuir 4 características, representadas pelas letras AINDA;

A primeira é chamar a Atenção. A segunda é desenvolver o Interesse. A terceira é criar o Desejo através do aumento de interesse, ao mencionar aspectos como satisfação

no trabalho, desenvolvimento de carreira, participação nos resultados e outras vantagens. Por fim, a Ação. Um anúncio deve provocar uma ação ou providência do candidato, como enviar o seu CV pelo correio

ou endereço eletrônico. A internet tem sido a mídia preferida para o recrutamento externo para muitas organizações (leiam texto “CANDIDATO DIGITAL” que acompanha o material digital). 2. Agências de recrutamento.

A organização pode, em vez de ir direto ao Mercado de Gestão de Pessoas, entrar em contato com agências de recrutamento para abastecer-se de candidatos que constam de seu banco de dados. As agências podem servir de intermediárias para fazer o recrutamento. Existem 3 tipos de agências de recrutamento: 1. Agências operadas pelo governo no nível federal, estadual ou municipal. Através de secretarias do trabalho ou entidades relacionadas com emprego. 2. Agências associadas com organizações não-lucrativas. Como associações profissionais ou não governamentais. O Centro de Integração Empresa–Escola- CIEE é um exemplo. Muitas universidades mantêm órgãos de contato entre seus alunos formandos e empresas da comunidade com a finalidade de colocação profissional. 3. Agências particulares ou privadas ou privadas de recrutamento. São as mais importantes fontes de pessoal gerencial e de escritório. Algumas cobram taxas exclusivamente da organização para cada candidato admitido, relacionadas com o salário de admissão. Em geral, o candidato nada paga.

As agências de recrutamento são eficazes em situações como : 1. A organização não possui um órgão de Gestão de Pessoas e não está preparada para recrutar ou selecionar pessoas de um certo nível. 2. Há necessidade de atrair um grande número de candidatos qualificados e a organização não se sente capaz disso. 3. Esforço de recrutamento visa alcançar pessoas que estão atualmente empregadas e que não se sentem confortáveis em lidar diretamente com empresas concorrentes. 4. O preenchimento do cargo é confidencial e não pode ser divulgado ao mercado ou internamente.

A utilização de agências requer os seguintes cuidados : 1. Dar à agência uma descrição completa e acurada do cargo a preencher. A agência precisa compreender exatamente o cargo a ser preenchido para proporcionar um conjunto adequado de candidatos. 2. Especificar à agência quais as ferramentas a utilizar na seleção dos candidatos potenciais, como formulários de emprego, testes e entrevistas, como parte do processo seletivo e os aspectos relevantes para o cargo. 3. Proporcionar retroação adequada à agência, ou seja, quais os candidatos rejeitados e qual a razão da rejeição. 4. Se possível, desenvolver um relacionamento de longo prazo com uma ou duas agências. Pode ser vantajoso designar uma pessoa para servir de ligação entre a organização e a agência e coordenar as necessidades futuras de recrutamento. Existem agências de recrutamento para altos executivos – as headhunters - que entrevistam e pré-selecionam os candidatos a posições mais elevadas. 3. Contatos com escolas, universidades e agremiaçõe s.

A organização pode desenvolver um esquema de contatos intensivos com escolas, universidades, associações de classe (como sindicatos patronais, conselhos regionais, associações de ex-alunos), agremiações (como diretórios acadêmicos) e centros de integração empresa-escola para divulgar as oportunidades que está oferecendo ao mercado.

Algumas associações promovem sistematicamente palestras e conferências em universidades e escolas, utilizando recursos audiovisuais, como propaganda institucional para divulgar as suas políticas de Gestão de Pessoas e criar uma atitude favorável entre os candidatos em potencial, mesmo que não haja oportunidades a oferecer a curto prazo. 4. Cartazes ou anúncios em locais visíveis.

É outro sistema de recrutamento de baixo custo e com razoável rendimento e rapidez. Trata-se de um veículo de recrutamento estático e indicado para cargos simples, como operários e funcionários de escritório.

Geralmente, é colocado nas proximidades da organização, em portarias ou locais de grande movimentação de pessoas, como áreas de ônibus ou trens. 5. Apresentação de candidatos por indicação de func ionários.

É outro sistema de recrutamento de baixo custo, alto rendimento e efeito relativamente rápido. A organização estimula seus funcionários a apresentarem ou recomendam candidatos – amigos, vizinhos ou

Página 4 de 831


parentes – está utilizando assim um dos veículos mais eficientes e de mais amplo espectro de recrutamento. Aqui, é o veículo que vai até o candidato através do funcionário.

Dependendo de como o processo é desenvolvido, o funcionário sente-se um importante co-responsável pela admissão do candidato. De certa forma, a organização delega aos funcionários boa parte da continuidade da sua organização informal. 6. Consulta aos arquivos de candidatos.

O arquivo de candidatos é um banco de dados que pode catalogar os candidatos que se apresentam espontaneamente ou que não foram considerados em recrutamento anteriores. O sistema de arquivamento é feito de acordo com suas qualificações mais importantes, por área de atividade ou por cargos e se baseia no curriculum vitae ou nos dados da proposta de emprego.

Para não se transformar em um arquivo morto, a organização deve manter contatos eventuais com os candidatos, a fim de não perder o interesse e a atratividade. Trata-se do sistema de recrutamento de menor custo. Quando funciona bem, é capaz de promover a apresentação rápida de candidatos. 7. Banco de Dados de candidatos.

Em função do não–aproveitamento de candidatos em certos recrutamentos, as organizações utilizam um banco de dados onde são arquivados os CVs, para utilização futura em novos recrutamentos. Para as agências de recrutamento, o banco de dados constitui seu principal patrimônio.

Para as organizações, um filão de talentos para oferecer novas oportunidades de trabalho. Ao buscar um candidato externo, a primeira providência será consultar o banco de dados.

Ufa! Concluímos esse assunto de Recrutamento de Pessoas, que é parte importante de uma organização/empresa ou consultoria em “chamar” candidatos para o preenchimento de determinadas vagas. Recrutar Pessoas passou a ser estratégico para as organizações. Atrair talento é fundamental para o sucesso organizacional, seja no longo ou no curto prazo.

Podemos finalizar, concluindo que enquanto o objetivo do RECRUTAMENTO DE PESSOAS é abastecer o processo seletivo de sua matéria-prima (os candidatos), o objetivo da SELEÇÃO DE PESSOAS é escolher os candidatos mais adequados às necessidades do cargo e da organização. SELEÇÃO DE PESSOAS

A competitividade organizacional é sinônimo de recursos tecnológicos, processos racionais de trabalho, uma adequada estrutura organizacional, produtos e serviços excelentes e clientes satisfeitos.

Porém, com todas estas ferramentas, a empresa não estará capacitada para desafiar e vencer a concorrência. O calcanhar-de-aquiles das organizações – o seu principal ponto nevrálgico – é a qualidade das pessoas que nela trabalham.

São as pessoas que lidam com a tecnologia, criam e utilizam processos de trabalho, compõem a estrutura organizacional, fazem produtos e serviços e atendem os clientes. São elas que proporcionam produtividade, qualidade e competitividade para as organizações. Sem as pessoas, as organizações não funcionam. Sem as pessoas, não há dinâmica organizacional, nem resultados e nem sucesso. A competitividade organizacional depende das competências das pessoas.

As organizações estão sempre agregando novas pessoas para integrarem seus quadros, seja para substituir funcionários que se desligaram, seja para ampliar o quadro de pessoal em épocas de crescimento e expansão. Quando elas perdem funcionários e precisam substitui-los ou quando crescem e sua expansão requer mais pessoas para tocar as atividades, ocorre o processo de agregar pessoas.

A Seleção de Pessoas integra o processo de agregar pessoas e funciona logo após o recrutamento. Ambos, o Recrutamento (assunto de nossas aulas 5 e 6) e a Seleção de Pessoas, fazem parte de um mesmo processo: a introdução de novos elementos humanos na organização.

Enquanto o Recrutamento é uma atividade de atração, divulgação e comunicação – portanto, uma atividade tipicamente positiva e convidativa – a Seleção é, ao contrário, uma atividade de escolha, de classificação e de decisão e, portanto, restritiva e obstativa (possui obstáculos). O conceito de Seleção de Pessoas.

A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro, que permite que apenas algumas pessoas possam ingressar na organização: aquelas que apresentam características desejadas pela organização.

Há um velho ditado popular que afirma que a seleção constitui a escolha exata da pessoa certa para o lugar certo. Em termos mais amplos, a seleção busca, dentre os vários candidatos recrutados, aqueles que são mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. No fundo, está em jogo o capital intelectual da organização que a Seleção deve preservar ou enriquecer.

Se não houvesse as diferenças individuais, e se todas as pessoas fossem iguais e reunissem as mesmas condições individuais para aprender e trabalhar, a seleção de pessoas seria totalmente desnecessária . Acontece que a variabilidade humana é enorme: as diferenças individuais, tanto no plano físico (estatura, peso, compleição física, força, acuidade visual e auditiva, resistência a fadiga, etc.), como no plano psicológico (temperamento, caráter, inteligência, aptidões, habilidades mentais, etc.), levam as pessoas a se comportarem diferentemente, a perceberem situações de maneira diferente e a se desempenharem diferentemente, como maior ou menor sucesso nas organizações.

Página 5 de 831


As pessoas diferem entre si na maneira de se comportar, nos relacionamentos, na capacidade para aprender uma tarefa como na maneira de executá-la após a aprendizagem, na história pessoal, na bagagem biológica, na inteligência e nas aptidões, no potencial de desenvolvimento, etc. A estimação apriorística (aceitação de um ou mais elementos) dessas variáveis individuais é um aspecto importante da Seleção de pessoal.

Quando completo, o processo seletivo deve fornecer não somente um diagnóstico atual, mas principalmente um prognóstico futuro a respeito dessas variáveis. Não apenas uma idéia atual, mas uma projeção de como elas se situarão no longo prazo.

Existem duas alternativas para fundamentar o processo seletivo: o cargo a ser preenchido ou as competências a serem preenchidas. Assim, de um lado, o processo seletivo baseia-se em dados e informações sobre o cargo a ser preenchido ou, de outro lado, em função das competências desejadas pela organização. As exigências dependem desses dados e informações para que a seleção tenha maior objetividade e precisão para preencher o cargo ou agregar as competências.

Se de um lado temos o cargo a ser preenchido ou as competências desejadas, temos, de outro, candidatos profundamente diferentes entre si, disputando a mesma posição. Nesses termos , a seleção passa a ser configurada basicamente como um processo de comparação e de decisão. Seleção como um processo de comparação.

A melhor maneira de conceituar seleção é representá-la como uma comparação entre 2 variáveis: de um lado, os requisitos a serem preenchidos (requisitos que o cargo exige de seu ocupante) e, de outro lado, o perfil das características dos candidatos que se apresentam para disputá-lo.

A 1º variável é fornecida pela descrição e análise do cargo, enquanto a 2º é obtida por meio de aplicação das técnicas de seleção. A 1º variável será denominada X e a 2º será variável Y conforme a figura abaixo.

Quando X é maior do que Y dizemos que o candidato não atinge as condições ideais para ocupar um

determinado cargo e, portanto, é rejeitado para aquele cargo. Quando X e Y são iguais, dizemos que o candidato reúne as condições ideais para tanto e, portanto, é

aprovado. Quando a variável Y for maior do que X, o candidato reúne mais do que as condições exigidas pelo cargo, e, portanto, torna-se superdotado para aquele cargo.

Na realidade, essa comparação não se concentra em um único ponto de igualdade entre as variáveis, mas sobretudo em uma faixa de aceitação, que admite uma certa flexibilidade a mais ou menos ao redor do ponto ideal. Isso equivale aos limites de tolerância admitidos nos processos de controle de qualidade.

Geralmente, essa comparação exige que a descrição e análise do cargo ou a definição da competência desejada seja transformada em uma ficha de especificações, que funcionará como o instrumento de medida, a partir da qual se possa estruturar o processo seletivo como maior rigor. Seleção como processo de decisão e escolha.

Após a comparação entre as características exigidas pelo cargo ou competências desejadas, e as características oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes apresentem condições

Página 6 de 831


aproximadamente equivalentes para serem indicados para ocupar a vaga. O órgão de seleção não pode impor ao órgão requisitante a aceitação dos candidatos aprovados no

processo de comparação. Pode apenas prestar o serviço especializado, aplicar as técnicas de seleção e recomendar aqueles candidatos que julgar mais adequados ao cargo. No entanto, a decisão final de aceitar ou rejeitar os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe ou gerente), e função de staff (prestação de serviço pelo órgão especializado). Modelo de colocação, seleção e classificação de can didatos.

Freqüentemente, a organização se defronta - através do consultor interno de RH ou através de seus gerentes e respectivas equipes – com o problema de tomar decisões a respeito de um ou mais candidatos. Cada decisão sobre um candidato envolve o indivíduo em um determinado tratamento. Tratamento significa o tipo de resolução a ser tomada. O número de tratamentos e de indivíduos pode variar de uma decisão para outra.

As restrições mais comuns são: número de tratamentos por pessoas e números de pessoas por tratamento. De acordo com o tratamento, podemos distinguir 3 modelos de decisão sobre candidatos: colocação, seleção e classificação de candidatos. Assim, a Seleção de Pessoas comporta 3 modelos de tratamento, a saber : 1. Modelo de colocação: Há um só candidato e uma só vaga a ser preenchido por aquele candidato. Este modelo não inclui a alternativa de rejeitar o candidato. O candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer qualquer rejeição. 2. Modelo de seleção: Há vários candidatos e apenas uma vaga a ser preenchida. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher, ocorrendo 2 alternativas, apenas: aprovação ou rejeição. Se aprovado, o candidato deverá ser admitido. Se reprovado, o candidato é dispensado do processo seletivo, pois existem vários outros candidatos para o cargo vago e apenas um deles poderá ocupá-lo. 3. Modelo de classificação: Existem vários candidatos para cada vaga e várias vagas para cada candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretendem preencher. Ocorrem 2 alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo.

Se aprovado é admitido. Se rejeitado, passa a ser comparado com os requisitos exigidos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vacantes (que estão vagos) e as alternativas restantes. Daí, a denominação classificação.

Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. O modelo de classificação parte de um conceito ampliado de candidato: a organização não o considera interessado em um único e determinado cargo, mas como candidato da organização e que poderá ser posicionado no cargo mais adequado as suas características pessoais. É a abordagem mais ampla e eficaz.

O modelo de classificação é superior aos modelos de colocação e de seleção, pois aproveita os candidatos disponíveis, permite maior eficiência do processo seletivo, por envolver a totalidade de cargos vacantes a serem preenchidos e proporciona redução dos custos operacionais, por evitar duplicidade de comparações ou repetição de despesas com o processo. A identificação das características pessoais do can didato.

Identificar e localizar as características pessoais do candidato é uma questão de sensibilidade. Requer um razoável conhecimento da natureza humana e das repercussões que a tarefa impõe à pessoa que irá executá-la. Quando o cargo não foi ainda preenchido, a situação se complica, pois requer uma visão antecipada da interação entre pessoa e tarefa. Quase sempre, as características individuais estão relacionadas com 3 aspectos principais : 1. Execução da tarefa em si. A tarefa a ser executada exige certas características humanas ou aptidões como: atenção concentrada ou aptidão para detalhes, atenção dispersa ou visão ampla e abrangente das coisas, aptidão numérica ou facilidade para lidar com números e cálculos, aptidão verbal ou facilidade para lidar com palavras ou se expressar verbalmente, aptidão espacial ou facilidade de perceber figuras ou símbolos, aptidão auditiva ou facilidade de lidar com sons ou ritmos, etc. 2. Interdependência com outras tarefas. A tarefa a ser executada depende de outras tarefas para iniciar ou terminar, e exige certas características ou aptidões humanas, como : atenção dispersa e abrangente, facilidade de coordenação, resistência à frustração e a conflitos, etc. 3. Interdependência com outras pessoas. A tarefa a ser executada exige contatos com pessoas, estejam elas situadas acima, lateralmente ou abaixo na hierarquia da organização. Assim, a tarefa pode exigir características pessoais como: colaboração e cooperação com outras pessoas, facilidades em trabalhar em equipe ou em conjunto com outras pessoas, relacionamento humano, iniciativa, liderança de pessoas, facilidade de comunicação e de expressão pessoas, etc.

As características pessoais quase sempre estão relacionadas com a tarefa, mas sempre considerando o entorno social e as condições tecnológicas existentes. A abordagem sociotécnica constitui uma importante base para a identificação das características pessoais do candidato. As Bases para a Seleção de Pessoas.

Página 7 de 831


A seleção de pessoal é um sistema de comparação e de escolha (tomada de decisão). Para tanto, ela deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para alcançar uma certa validade na comparação. O padrão ou critério de comparação e escolha deve ser extraído a partir de informações sobre o cargo a ser preenchido (como variável independente) ou as competências desejadas, e sobre os candidatos que se apresentam (como variável dependente).

Assim, o ponto de partida para o processamento da seleção de pessoal é a obtenção de informações significativas sobre o cargo a ser preenchido ou a definição das competências desejadas pela organização. É o que veremos a seguir. Colheita de informações sobre o cargo.

As informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de 5 maneiras distintas :

1. Descrição e análise do cargo. A descrição e análise do cargo constituem o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínsecos (requisitos que o cargo exige do seu ocupante, também chamados fatores de especificações) do cargo. A descrição e a análise do cargo proporcionam informações a respeito dos requisitos e das características, que o ocupante do cargo deverá possuir para ocupá-lo adequadamente.

Com essas informações, o processo de seleção poderá concentrar-se na pesquisa e avaliação desses requisitos e nas características dos candidatos que se apresentam. A colheita de informações baseadas na descrição e análise do cargo é muito superior em qualidade e quantidade às demais outras maneiras.

2. Técnica dos incidentes críticos. Consiste na anotação sistemática e criteriosa que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo, considerando que produziram um excelente ou péssimo desempenho no trabalho.

Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) que deverão ser investigadas no processo seletivo dos futuros candidatos ao cargo. A técnica de incidentes críticos é subjetiva pelo fato de basear-se no arbítrio do gerente ou de sua equipe de trabalho, quando aponta as características desejáveis e indesejáveis do futuro ocupante. Mas constitui um excelente meio de colheita de dados a respeito de cargos, cujo conteúdo depende, basicamente, das características pessoais que o ocupante do cargo deverá possuir para um desempenho bem-sucedido.

3. Requisição de Pessoal. A requisição de pessoal (RP), constitui a chave de ignição para o processo seletivo. Constitui uma ordem de serviço que o gerente emite para solicitar uma pessoa para ocupar um determinado cargo vacante. A requisição de pessoal dispara o inicio do processo seletivo que trará um novo funcionário para o cargo a ser preenchido. Em muitas organizações, em que não existe um sistema estrutural de descrição e analise dos cargos, a RP é um formulário que o gerente preenche e assina e no qual existem vários campos em que se solicita que se anotem quais os requisitos e características desejáveis do futuro ocupante. Nessas organizações, todo o processo seletivo se baseará nessas informações sobre os requisitos e características apontados na RP.

4. Análise do cargo no mercado. Quando a organização não dispõe das informações sobre os requisitos e características essenciais ao cargo a ser preenchido, por se tratar de algum cargo novo ou cujo conteúdo esteja fortemente atrelado ao desenvolvimento tecnológico, ela lança mão da pesquisa de mercado. Por outro lado, em um mundo em constante mudança os cargos também mudam e, muitas vezes, é preciso saber o que estão fazendo as outras organizações no mercado.

Nesses casos, utilizam-se as pesquisas e a análise de cargos comparáveis ou similares no mercado para colheita e obtenção de informações a respeito. O cargo comparado chama-se cargo representativo ou cargo de referência (benchmark job). Modernamente, as empresas estão fazendo benchmarking, isto é, comparando os seus cargos com a estrutura dos cargos das empresas bem- sucedidas no mercado, no sentido de desenhá-los melhor e adequá-los às novas demandas do mercado.

5. Hipótese de trabalho. Caso nenhuma das alternativas anteriores possa ser utilizada para obter informações a respeito do cargo a ser preenchido, resta o emprego de uma hipótese de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características) como uma simulação inicial. Trata-se de estabelecer hipóteses ou idéias antecipadas a respeito do cargo a ser preenchido.

Quando o processo seletivo se baseia em competências desejadas pela organização, a colheita de dados se limita à definição dessas competências. Quanto melhor definida a competência, mais ela se torna um instrumento viável de medida para comparar os candidatos.

Com as informações a respeito do cargo a ser preenchido, o processo seletivo tem sua base de referência estabelecida. A partir dessas informações, o processo de seleção tem condições de convertê-las para sua linguagem de trabalho. As informações sobre o cargo e o perfil desejado do ocupante são transferidas para uma ficha de especificações do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho do ocupante no cargo considerado.

Com a ficha de especificações, pode-se estabelecer quais as técnicas de seleção mais adequadas para pesquisar tais atributos psicológicos e físicos que o cargo impõe ao seu futuro ocupante.

A ficha de especificações constitui uma codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que pesquisar nos candidatos no decorrer do processo seletivo.

Página 8 de 831


1. Técnicas de Seleção.

Obtidas as informações básicas a respeito do cargo a preencher ou das competências desejadas, o outro lado da moeda é a obtenção de informações a respeito dos candidatos que se apresentam.

A partir das informações sobre o cargo a ser preenchido ou das competências a serem agregadas, o passo seguinte é a escolha das técnicas de seleção para conhecer, comparar e escolher os candidatos adequados.

As técnicas de seleção são agrupadas em cinco categorias: 1) Entrevista; 2) Provas de conhecimento ou capacidades; 3) Testes psicológicos; 4) Testes de personalidade; 5) Técnicas de simulação.

As técnicas de seleção permitem um rastreamento das características pessoais do candidato através de amostra de seu comportamento. Uma boa técnica de seleção deve ter alguns atributos, como rapidez e confiabilidade.

Além disso, ela precisa representar o melhor preditor para um bom desempenho do candidato no cargo futuro. Preditor significa o atributo pelo qual uma técnica de seleção é capaz de predizer o comportamento do candidato no cargo a ser ocupado, em função dos resultados que alcançou quando submetida a essa técnica.

A validade preditiva de um teste é determinada aplicando-o a uma determinada amostra de candidatos que, depois de admitidos, são avaliados quanto ao seu desempenho nos cargos. Assim, os resultados da avaliação do desempenho – assunto que veremos nas aulas 9 e 10 – e os resultados do teste de seleção devem guardar uma correlação positiva entre si.

No entanto, quando se refere a ciências humanas, a margem de erro é bem maior em relação às ciências físicas. Na prática, escolhe-se mais de uma técnica de seleção para cada caso, envolvendo entrevistas de triagem, entrevistas técnicas, provas de conhecimento, provas de capacidade, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação.

Em cargos simples (como na maioria dos cargos operacionais) aplicam-se geralmente entrevistas de triagem, provas de conhecimentos e provas de capacidade.

Em cargos complexos, (como gerentes e diretores) aplica-se uma enorme bateria de testes: provas de conhecimentos, testes psicológicos, testes de personalidade e técnicas de simulação, além de uma série de entrevistas com diversos tomadores de decisão ou formadores de opinião na organização.

Vejamos as características de cada uma das técnicas de seleção. Entrevista de seleção.

A entrevista de seleção constitui a técnica de seleção mais utilizada. Na verdade, a entrevista tem inúmeras aplicações nas organizações. Ela pode ser utilizada na triagem inicial dos candidatos ao recrutamento, como entrevista pessoal inicial na seleção, entrevista técnica para avaliar conhecimentos técnicos e especializados, entrevista de aconselhamento e orientação profissional no serviço social, entrevista de avaliação do desempenho, entrevista de desligamento, na saída dos empregados que se demitem ou são demitidos nas empresas etc.

A entrevista de seleção é um processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes esta interessada em conhecer melhor a outra. De um lado, o entrevistador ou tomador de decisão e, de outro lado, o entrevistado ou candidato.

O entrevistado se assemelha a uma caixa-preta a ser desvendada. Aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para se verificar as suas reações (saídas) e, com isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações.

Apesar do seu forte componente subjetivo e impreciso, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos. Entrevistar, é, provavelmente, o método mais utilizado em seleção de pessoal.

Como em todo processo de comunicação, a entrevista sofre todos os males – como ruído, omissão, distorção, sobrecarga e, sobretudo, barreiras – de que padece a comunicação humana. Para reduzir estas limitações, pode-se introduzir algum recurso no sistema.

São necessárias 2 providências para melhorar o grau de confiança e de validade da entrevista: melhor construção do processo de entrevista e treinamento dos entrevistadores:

1- Construção do processo de entrevista. O processo de entrevistar pode proporcionar maior ou menor grau de liberdade para o entrevistador na condução da entrevista. Em outros termos, a entrevista pode ser estruturada e padronizada como pode ficar inteiramente livre, à vontade do entrevistador ou ao sabor das circunstâncias. Nesse sentido, as entrevistas podem ser classificadas, em função do formato das questões e das respostas requeridas, em 4 tipos: (A) - Entrevista totalmente padronizada. É a entrevista estruturada e com um roteiro pré-estabelecido, no qual o entrevistador faz perguntas padronizadas e previamente elaboradas no sentido de obter respostas definidas e fechadas. Por essa razão, perde profundidade e flexibilidade e torna-se limitada. Pode assumir uma variedade de formas, como escolha simples (verdadeiro-falso, sim-não, agrada-desagrada), escolha múltipla

Página 9 de 831


etc. Apresenta a vantagem de proporcionar um roteiro ao entrevistador que não precisa se preocupar quanto aos assuntos que ira pesquisar com o candidato e nem com a sua seqüência, pois a entrevista já esta preparada de antemão. É o tipo de entrevista planejada e organizada para ultrapassar as limitações dos entrevistadores; (B) - Entrevista padronizada apenas nas perguntas. É a entrevista com perguntas previamente elaboradas, mas que permitem resposta aberta, ou seja, resposta livre por parte do candidato. O entrevistador se baseia em uma listagem (check list), de assuntos a questionar e colhe as respostas ou informações do candidato; (C) - Entrevista diretiva. É a entrevista que determina o tipo de resposta desejada, mas não especifica as questões, ou seja, deixa as perguntas a critério do entrevistador. É aplicada para conhecer certos conceitos pessoais dos candidatos e que demandam certa liberdade para que o entrevistador possa captá-los adequadamente. O entrevistador precisa saber formular as questões de acordo com o andamento da entrevista para obter o tipo de resposta ou informação requerida. A entrevista diretiva é uma entrevista de resultados; (D) - Entrevista não-diretiva. É a entrevista totalmente livre e que não especifica nem as questões e nem as respostas requeridas. É também denominada entrevista exploratória , informal ou não-estruturada. Trata-se de uma entrevista cuja seqüência e orientação fica a critério de cada entrevistador, que caminha dentro da linha de menor resistência ou da extensão de assuntos, sem se preocupar com seqüência ou roteiro, mas com o nível e profundidade que a entrevista pode alcançar. O entrevistador corre o risco de esquecer ou omitir alguns assuntos ou informações. É uma técnica criticada pela sua baixa consistência devido ao fato de não se basear em um roteiro ou itinerário previamente estabelecido.

2 - Treinamento dos entrevistadores. Nas empresas com processo de seleção bem-sucedido, é vital o papel do entrevistador. Nelas, os gerentes são treinados nas habilidades de entrevistar candidatos. O gerente assume um papel fundamental no processo seletivo, enquanto o órgão de staff assume o papel interno e orientador para que os gerentes e suas equipes entrevistem os candidatos e tomem suas decisões a respeito deles. Os entrevistadores novatos começam com entrevistas totalmente padronizadas. Com alguma experiência no assunto, o esquema muda para entrevistas padronizadas apenas quanto à perguntas ou questões a serem formuladas ou para entrevistas diretivas. As entrevistas não-diretiva, geralmente, ficam a cargo dos gerentes que, na seqüência do processo seletivo, são os entrevistadores finais.

De um modo geral, a entrevista funciona como um instrumento de comparação. O entrevistador precisa trabalhar dentro de certa precisão (apresentando resultados coerentes) e de certa validade (medindo exatamente aquilo que se pretende verificar), tal como um instrumento de medida confiável. A sua margem de erro (tolerância ou variância com as medidas) é maior, dada a sua condição humana.

O entrevistador deve funcionar como o fiel da balança que compara objetivamente as características oferecidas pelo candidato com os requisitos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Provas de conhecimentos ou de capacidades.

As provas de conhecimentos são instrumentos para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo a ser preenchido. Procuram medir o grau de conhecimentos profissionais ou técnicos, como noções de informática, de contabilidade, de redação, de inglês, etc.

Por outro lado, as provas de capacidade constituem amostras de trabalho que são utilizadas como testes para verificar o desempenho dos candidatos. Procuram medir o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas, como a perícia em lidar com computador, a perícia do motorista de caminhão ou de empilhadeira, da digitadora ou do operador com máquinas. Há uma enorme variedade de provas de conhecimentos e de capacidades. Daí, a necessidade de classificá-las conjuntamente quanto à forma de aplicação, à abrangência e à organização .

1. Quanto à forma de aplicação: as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser orais, escritas ou de realização: • Provas orais. São aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista padronizada e estruturada, mas apenas com perguntas verbais especificas no sentido de obter respostas verbais também especificas; • Provas escritas. São feitas por escrito por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas geralmente realizadas nas escolas e universidades para aferir conhecimentos adquiridos; • Provas de realização. São aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como uma prova de digitação, de desenho, de manobra de um veiculo, usinagem de uma peça ou trabalho em computador;

2. Quanto a abrangência, as provas de conhecimentos ou de capacidade podem ser gerais ou especificas: • Provas gerais. São as provas que avaliam noções de cultura geral ou aspectos genéricos do conhecimento. • Provas específicas. São as provas que avaliam conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo que se pretende preencher, como conhecimentos de química, de informática ou de contabilidade.

3. Quanto á organização, as provas de conhecimentos ou de capacidade pode ser tradicionais ou objetivas: • Provas tradicionais. São as provas do tipo dissertativo e expositivo. Não exigem planejamento e podem ser improvisados. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e

Página 10 de 831


demoradas. Avaliam profundidade de conhecimentos, mas se circunscrevem a uma pequena extensão do campo de conhecimentos do candidato. Sua avaliação é demorada e subjetiva, exigindo o trabalho de um especialista no assunto. São amplamente utilizadas em nossas escolas e universidades para aferir o conhecimento dos alunos. • Provas objetivas. São as provas planejadas e estruturadas na forma de testes objetivos. Sua aplicação é rápida e fácil. Sua aferição também é rápida, fácil e objetiva, podendo ser feita por não-especialistas no assunto. Permitem medir extensão e abrangência dos conhecimentos. As provas objetivas são geralmente denominadas testes, pois transformam as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são:

- Alternativas simples ou testes dicotômicos . Uma questão com duas alternativas de resposta (certo-errado, sim-não). Permitem 50 % de probalidade de acerto ao acaso. Exemplo: Quem descobriu o Brasil foi Pedro Álvares Cabral : sim – não.

- Múltipla escolha. Uma questão com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para reduzir a probalidade de acertos ao acaso. Exemplo: O Brasil foi descoberto em : a – 1530, b – 1492, c- 1474 , d- 1500 , e 1521.

- Preenchimento de lacunas. Uma frase incompleta com espaços abertos para preencher. Exemplo: A Alfa S/A, apresenta uma política de RH muito _______ para os seus funcionários.

- Ordenação com conjugação de pares. Duas colunas com palavras ou assuntos dispostos ao acaso e que devem ser ordenados ou colocados um ao lado do outro. Exemplo de um lado vários países numerados e de várias capitais para serem numeradas de acordo com seus países.

- Escala de concordância / discordância. Uma declaração na qual o candidato mostra o seu grau de concordância ou discordância. Exemplo: As pequenas empresas são melhores do que as grandes para se trabalhar? A - discordo totalmente, B - discordo, C - indiferente, D - Concordo, E - concordo totalmente.

- Escala de importância. É uma escala que classifica a importância de algum atributo. Exemplo: O refeitório em uma empresa é: A – extremamente importante, B - muito importante, C – um pouco importante, D – não muito importante, E – sem importância.

- Escala de avaliação. É uma escala que avalia algum atributo. Exemplo: o refeitório da empresa ALFA S.A é: A - excelente, B - ótimo, C – bom, D - regular, E – sofrível. Testes psicológicos.

Os testes psicológicos constituem uma medida objetiva de uma amostra do comportamento no que se refere a aptidões da pessoa. Os testes psicológicos são utilizados como uma medida de desempenho e se baseiam em amostras estatísticas de comparação, sendo aplicados sob condições padronizadas.

Os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com padrões de resultados em amostras representativas para obter resultados em percentis. Por isso, os testes psicológicos apresentam 3 características que as entrevistas e provas tradicionais ou objetivas não tem : • Preditor. Significa a capacidade de um teste de oferecer resultados prospectivos capazes de servir como prognósticos para o desempenho do cargo; • Validade. Significa a capacidade do teste de aferir exatamente aquela variável humana que se pretende medir. Validade representa a relação entre um esquema de seleção com algum critério relevante. Um teste sem validade não funciona, pois mede coisas que não se pretende medir; • Precisão. Significa a capacidade do teste de apresentar resultados semelhantes em várias aplicações na mesma pessoa. Precisão representa a consistência da mensuração e ausência de discrepâncias na medida. As repetidas aplicações do teste apresentam resultados constantes.

Todo o instrumental de seleção deve possuir características de validade e de precisão. Isso vale tanto para a entrevista, provas de conhecimentos e capacidades, como para os testes psicológicos. São estes, entretanto, os campeões nestes dois aspectos.

Os testes psicológicos utilizados no processo seletivo focalizam principalmente as aptidões. Servem para determinar quanto elas estão presentes em cada pessoa, com a finalidade de prever o seu comportamento em determinadas formas de trabalho. Baseiam-se nas diferenças individuais das pessoas e analisam o quanto variam as aptidões de um indivíduo em relação as estatísticas de resultados em amostras.

Enquanto as provas de conhecimentos ou capacidade medem a capacidade atual de realização e habilidades, os testes psicológicos medem as aptidões individuais. Para oferecer um prognóstico futuro do seu potencial de desenvolvimento.

A abordagem mais conhecida a respeito das aptidões é a teoria multifatorial de Thurstone. Segundo esta abordagem a estrutura mental das pessoas é constituída por um número de fatores relativamente independentes entre si, cada qual responsável por uma determinada aptidão. Thurstone definiu sete fatores específicos e criou um conjunto de testes para medi-los, os chamados testes de habilidades primárias. Acrescentou um fator geral (FATOR G), ao qual deu o nome de inteligência geral pelo fato de condicionar e complementar todas as aptidões.

Os candidatos recebem uma bateria de testes psicológicos para avaliar suas diferentes aptidões e um teste de nível mental para avaliar o FATOR G.

Cada cargo impõe determinadas aptidões do ocupante. Elas são anotadas na ficha profissiográfica do cargo para definir o perfil e as características do candidato ideal. A partir daí, determinam-se quais os testes psicológicos adequados para pesquisar as aptidões necessárias ao ocupante do cargo. Assim, é comum encontrar-se diferentes baterias de teste para cada cargo.

Página 11 de 831


Testes de personalidade. Personalidade é mais do que o conjunto de certos aspectos mensuráveis. Constitui uma integração de

traços pessoais, uma mistura, um todo organizado. O termo personalidade representa a integração única de características mensuráveis relacionadas com aspectos permanentes e consistentes de uma pessoa.

Essas características são identificadas como traços de personalidade e distinguem a pessoa das demais.

Os testes de personalidade revelam certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e aqueles determinados pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos).

Os testes de personalidade são denominados psicodiagnósticos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global. Nesta categoria estão os chamados testes expressivos (de expressão corporal), como o PMK psicodiagnóstico miocinétrico de Mira y Lopes e os chamados testes projetivos (de projeção da personalidade), como o psicodiagnóstico de Rorschach, teste de A percepção temática -TAT, teste da árvore de Koch, teste da figura humana de Machover, teste de Szondi etc.

Os testes de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos da personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc.

Nessa categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustração. Tanto a aplicação quanto a interpretação dos testes de personalidade exigem a presença de um psicólogo.

Diante de seu custo de aplicação e interpretação, os testes e inventários de personalidade são aplicados em casos especiais ou quando o cargo justifique. Quase sempre são utilizados em cargos executivos de alto nível. Técnicas de simulação.

As técnicas de simulação deixam o tratamento individual e isolado para centrar-se no tratamento em grupos e substituem o método verbal ou de execução pela ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco – o contexto dramático – no momento presente, no aqui e agora, o evento que se pretende analisar o mais próximo do real.

Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel (role playing) e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas- contexto grupal – que assistem á sua atuação e podem vir ou não a participar da cena.

As técnicas de simulação são essencialmente técnicas de dinâmicas de grupo. A principal técnica de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação papéis que lhe são mais característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente, seja em interação com outras pessoas.

Estabelece vínculos habituais ou tenta estabelecer novos vínculos. Age no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar o seu próprio esquema de comportamento.

As técnicas de simulação abriram um campo interessante para o processo seletivo. As características humanas reveladas pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo, uma vez que elas não pesquisam o comportamento real dos candidatos e suas interações com pessoas, situações e desafios.

As técnicas de simulação são usadas como um complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos , o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum evento relacionado ao papel que irá desempenhar na organização para fornecer uma visão mais realista a cerca de seu comportamento no futuro. As técnicas de simulação são utilizadas nos cargos que exijam relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, vendas, compras, contatos com o público etc. O erro provável e intrínseco a qualquer processo seletivo pode ser reduzido, e o próprio candidato pode avaliar sua adequação ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar.

A simulação promove retroação e permite o autoconhecimento, e a auto-avaliação. As técnicas de simulação devem ser conduzidas por psicólogo ou especialista no assunto. 2. O Processo de Seleção de Pessoas.

A Seleção de Pessoas constitui um processo composto de várias etapas ou fases seqüenciais pelas quais passam os candidatos. Na medida em que são bem-sucedidos, os candidatos ultrapassam os obstáculos e passam adiante para as etapas posteriores.

Na medida em que não conseguem superar as dificuldades, os candidatos são rejeitados e saem fora do processo. Nas etapas iniciais, ficam as técnicas mais simples, econômicas e mais fáceis, ficando as técnicas mais caras e sofisticadas para o final.

O processo seletivo utiliza geralmente a combinação de várias técnicas de seleção e procedimentos múltiplos que variam de acordo com o perfil e complexidade do cargo a ser preenchido.

Cada técnica de seleção proporciona certas informações a respeito dos candidatos. As organizações utilizam uma variedade de técnicas de seleção para obter todas as informações necessárias a respeito dos candidatos.

Quanto maior o numero de técnicas de seleção, maior a oportunidade de informações de seleção para trabalhar e maior o tempo e seu custo operacional.

Página 12 de 831


3. Avaliação dos resultados da seleção de pessoas. Existe uma variedade de procedimentos de seleção que podem ser combinados de diversas

maneiras. Cada organização precisa determinar quais são os processos e procedimentos de seleção mais adequados e que proporcionam os melhores resultados.

O processo seletivo precisa ser eficiente e eficaz. A eficiência reside em fazer corretamente as coisas: saber entrevistar bem, aplicar testes de conhecimentos que sejam válidos e precisos, dotar a seleção de rapidez e agilidade, contar com um mínimo de custos operacionais, envolver as gerências e suas equipes no processo de escolher candidatos etc.

A eficácia reside em alcançar resultados e atingir objetivos: saber trazer os melhores talentos para a empresa e, sobretudo, tornar a empresa cada dia melhor com as novas aquisições de pessoal.

Mas a pergunta que geralmente paira é: Como saber que o processo de provisão de pessoas ap resenta eficiência e eficácia?

Um dos problemas principais na administração de um processo é exatamente medir e avaliar o seu funcionamento por meio de resultados, ou seja, através de suas saídas. Somente com essa retroação (retroinformação) é possível saber se deve fazer intervenções no sentido de corrigir inadequações e ajustar o funcionamento do processo para melhorá-lo cada vez mais.

Muitas organizações utilizam o quociente de seleção (QS), para medir grosseiramente a eficácia do processo de provisão e cujo calculo é o seguinte:

Na medida em que o QS diminui, mais aumenta a sua eficiência e seletividade. Em geral, o QS sofre

alterações provocadas pela situação de oferta e procura no mercado de GP, como já vimos em aulas anteriores.

A Seleção de Pessoas também promove importantes resultados para as pessoas: 1) Aproveita as habilidades e características de cada pessoa no trabalho; 2) Com isso, favorece o sucesso potencial no cargo; 3) Eleva a satisfação por aliar a atividade indicada para casa pessoa; 4) Evita perdas futuras, ou seja, substituição de pessoas pelo insucesso no cargo.

O processo de provisão de pessoas não deve ser condicionado a normas, diretrizes e rotinas de trabalho que provoquem rigidez e inflexibilidade. Ele precisa ser adaptável, ágil e flexível.

Além disso, para que seja participativo deve ser descentralizado, isto é, torna-se necessário que os gerentes de linha e suas equipes estejam envolvidos com o processo de recrutar e selecionar pessoas.

É elevada a correlação existente entre o sucesso organizacional e a delegação do processo seletivo para os gerentes e suas equipes de trabalho, dentro de uma postura de administração participativa. Ela se caracteriza pelo fato de o gerenciamento das pessoas ser descentralizados para permitir que cada gerente se torne o gestor de seus subordinados.

Mais do que isso, cada gerente administra os demais recursos com a ajuda de sua equipe de trabalho. Nas organizações bem-sucedidas, quem seleciona pessoas são os gerentes e suas equipes.

A administração participativa pressupõe que as pessoas devem estar envolvidas no processo decisório, e portanto, nada mais lógico que as próprias equipes tenham a responsabilidade de decidir a respeito de seus futuros membros e colegas.

O importante é agregar talento humano à organização. BENEFÍCIOS, PLANO DE CARGOS E CARREIRA Salário indireto: dos pacotes de benefícios aos pla nos flexíveis

O que denominamos de salário indireto compreende essencialmente os benefícios oferecidos pela empresa as seus funcionários. Benefícios respondem por parte considerável da remuneração total e costumam ser fator de decisão na aceitação de ofertas de emprego. Por que os benefícios são importantes?

Porque o seu custo é significativo para a empresa e deve ser objeto de constante atenção. Nos últimos anos, esse custo tem-se elevado em função tanto da pressão pela inclusão de novos itens, como pela ampliação de elegibilidade aos itens existentes, quanto pelo aumento do custo específico de alguns itens.

Além disso, sua importância também advém do impacto sobre a imagem da empresa na comunidade. Embora a maioria das organizações busque manter uma forte coerência com seus pares, algumas se

Página 13 de 831


destacam por oferecer vantagens excepcionais. Esta postura é essencial na atração e retenção da mão-de-obra, especialmente quando os requisitos

do negócio impõem alto nível de capacitação profissional. Por outro lado, para o funcionário, ele é um importante fator de decisão para a permanência em uma

empresa ou para a aceitação de um novo convite de trabalho. O benefício tem impacto direto sobre a qualidade de vida dos funcionários, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua condição de vida. Um retrato da questão dos benefícios no Brasil Listam-se os principais benefícios praticados no Br asil: Aluguel de casa

A maior parte das empresas que concedem esse benefício arca integralmente com o seu custo. É usualmente usado quando o profissional é transferido de estado ou de um estrangeiro residindo temporariamente no país. Ambulatório na empresa

Atendimento de emergência, com equipamento e quadro de pessoal permanente de plantão durante o horário de trabalho. Assistência jurídica

Algumas empresas assumem os custos relativos à assistência jurídica particular de seus executivos. Usualmente, quando o corpo jurídico é da própria empresa, ela absorve totalmente seus custos. Quando não a cobertura é parcial. Assistência médico-hospitalar e odontológica

Inclui o pagamento integral ou parcial de assistência médica e ou odontológica para o profissional e seus dependentes. Variando o tipo de plano, abrangência e cobertura dos mesmos. Automóvel

É a concessão de veículos sob a forma de leasing, aluguel, frota ou compra pela empresa. A maior parte das empresas que concedem este benefício responsabiliza-se pelas despesas com manutenção, seguro e impostos. Auxílio-ótica

É o pagamento integral ou parcial de compra de lentes e/ou armação. Em muitas empresas, o desconto para o empregado é oferecido pela própria ótica e a empresa facilita o pagamento descontado diretamente em folha.

Auxílio-alimentação

Esse benefício relaciona-se à concessão de cesta de alimentos (cesta básica) ou tíquete-alimentação (supermercado) aos funcionários. Auxílio-doença

Esse benefício relaciona-se à complementação, parcial ou integral, em caso de afastamento por doença, do salário do funcionário. Auxílio-educação

Pagamento parcial ou integral de cursos de ensino fundamental, médio, técnico, superior ou pós-graduação para o funcionário. Auxílio-farmácia

Refere-se a descontos ou reembolsos dos valores gastos com a aquisição de medicamentos em geral com receita médica. Auxílio-refeição

Refere-se ao reembolso regular de despesas com refeição, quer seja através de convênios específicos, refeitório na empresa ou contra-comprovantes. Check-up

Página 14 de 831


Esse benefício relaciona-se ao pagamento integral ou parcial do exame médico periódico e completo. Usualmente, as empresas determinam o local onde os exames devem ser realizados. Combustível

Considera reembolso parcial ou total de combustível para o automóvel de uso do funcionário, seja particular ou da empresa. Complementação de gratificação de férias

Representa quanto, em percentual, a empresa paga como complementação de gratificação de férias a seus empregados, além do que é exigido pela CLT. Compra facilitada de produtos ou serviços

Este benefício inclui facilidades oferecidas aos funcionários para aquisição de serviços ou produtos da própria empresa ou de terceiros. Cooperativas

As formas mais comuns deste benefício são as cooperativas de consumo, em que o funcionário tem facilidades para comprar roupas, alimentos, etc., e as cooperativas de crédito, nas quais o funcionário tem acesso a financiamentos e empréstimos a taxas de juros reduzidas. Creche

Este benefício relaciona-se à existência de creche da própria empresa, conveniada ou reembolso, subsidiada total ou parcialmente pela empresa. Empréstimos

Concessão de empréstimos pessoais, restrito a emergências ou sem restrição, nos quais os valores estabelecidos em função do salário do funcionário. Normalmente, as parcelas são debitadas diretamente na folha de pagamento. Estacionamento

O estacionamento é considerado benefício quando totalmente ou parcialmente subsidiado pela empresa para os funcionários que utilizam veículo próprio para deslocamento até o local de trabalho. Financiamentos

Concessão de financiamentos para a aquisição de casas próprias, automóvel ou outros bens.

Idiomas Pagamento parcial ou integral de cursos de línguas, podendo ser oferecido dentro da própria empresa

ou por escolas especializadas. Instrução de filhos

Relaciona-se ao pagamento integral ou parcial de despesas com educação de filhos dos funcionários. Lazer

Estrutura oferecida para ser usufruída durante o tempo livre dos empregados e seus dependentes, geralmente sob a forma de clube de campo, grêmio recreativo, academia de ginástica e colônia de férias.

Providência complementar

Este benefício complementa a remuneração do funcionário em sua aposentadoria. Este complemento é concedido em função do plano adotado e está relacionado à contribuição mensal, à idade do funcionário e ao tempo de trabalho na empresa. Seguros diversos

Este benefício inclui o pagamento parcial ou total de seguro de vida em grupo, seguro do automóvel, seguro residencial, etc. Transporte

Este benefício relaciona-se ao subsídio, parcial ou total, por meios próprios ou de terceiros, do transporte de seus funcionários entre o local de trabalho e suas residências.

Caminho da flexibilização dos benefícios

Página 15 de 831


Em sua forma mais tradicional, os benefícios são oferecidos como pacotes, compreendendo itens cujo teor variam de acordo com o nível hierárquico do funcionário. Nesta forma, relacionam-se diretamente com os objetivos de longo prazo da empresa, reforçando estabilidade, comprometimento e lealdade.

A possibilidade de escolha dentro dos planos de benefícios é quase nula. A única possibilidade de ter mais benefícios é mudar de cargo ou de empresa. A política de benefícios, neste sentido, é coerente com um modelo de estrutura hierárquica e com certos valores organizacionais. Premia-se o esforço pela ascensão na carreira. Um cargo mais alto significa salário maior e plano de benefícios mais amplo. Dificuldades com os pacotes Esse contexto passou a ser colocado em xeque por vá rios fatores:

Pelas mudanças ocorridas nas próprias empresas, achatamento das estruturas hierárquicas e a valorização do trabalho em grupo, em especial, estão mudando o conceito de carreira.

Aumento da diversidade no ambiente de trabalho. O plano de benefícios tradicional é voltado para um padrão de funcionário, casado, com filhos e que tem como perspectiva uma relação duradoura com a empresa. Assim, o plano não considera as necessidades específicas de minorias dentro da organização como jovens solteiros casais sem filhos, etc.

Uma crescente crítica do custo/benefício de tais planos. Como são concebidos para um padrão de usuário que nem sempre corresponde ao perfil real dos funcionários, ocorre, de um lado, um custo adicional pago pela empresa e que não tem, por falta de demanda, contrapartida em serviços; de outro, uma insatisfação por parte dos funcionários, quando estes arcam com parte dos custos, justamente por não utilizarem o benefício.

Flexibilização dos planos de benefícios

A resposta que algumas empresas estão dando para essas questões é a flexibilização dos planos de benefícios. Essa alternativa muda radicalmente à relação entre empresa e funcionário. Os planos fixos pressupõem, por parte da empresa, uma postura paternalista e de controle. O pressuposto é que “a empresa sabe o que é melhor para seus colaboradores”. Os planos flexíveis, ao contrário, pressupõem maturidade por parte da empresa, dos funcionários e da própria relação entre as partes.

Os planos flexíveis dão aos funcionários a opção de escolher, entre os benefícios disponíveis, aqueles que são mais adequados ao seu perfil, condição familiar e estilo de vida. Entre empresa e funcionário passa a existir uma relação mais igualitária, tipo cliente-fornecedor. Os custos de benefícios passam a ser transparentes e são discutidos abertamente entre as parte envolvidas. Além de maturidade, tal processo também exige alto nível de participação e envolvimento dos funcionários.

Assim, um plano flexível, além de possibilitar maior ajuste entre o valor investido pela empresa e o valor percebido pelo funcionário, é também fator de reforço de traços culturais e apoiador de um estilo gerencial mais aberto e moderno. A concessão de um pacote de benefícios pode assumir cinco formas: 1) Tradicional: a empresa seleciona um conjunto de benefícios que serão concedidos a todos os profissionais da empresa. Normalmente, há apenas distinção de pacotes de benefícios por nível hierárquico. Entretanto, os funcionários não têm nenhuma opção de escolha. Uma evolução desse formato é a possibilidade de o profissional incluir alguma cobertura adicional ao seu pacote, por exemplo, um plano de assistência médica mais completa, sendo paga integralmente pelo funcionário. 2) Flexibilização parcial: a empresa determina alguns benefícios fixos que serão concedidos a todos os profissionais, normalmente a assistência-médica e o seguro de vida, e o pacote poderá ser complementado de acordo com as necessidades e preferências pessoais do colaborador, segundo uma lista prévia de benefícios oferecidos pela empresa. A escolha desses benefícios á limitada segundo alguns critérios, como o nível hierárquico ou salarial do profissional. 3) Modular : a empresa elabora algumas opções de “pacotes fechados” de benefícios e os funcionários escolhem o pacote que mais atenda a suas necessidades. 4) Menu de opções: a empresa disponibiliza uma relação de benefícios a serem escolhidos pelos profissionais segundo suas necessidades e preferências pessoais, limitados por determinado critério por pontos. Nesse modelo, a empresa determina o custo do plano e o funcionário define como o pacote deve ser composto.

Página 16 de 831


5)Escolha livre: o empregado pode escolher qualquer benefício oferecido pelo mercado que melhor atenda a suas necessidades dentro de determinado valor definido pela empresa. O profissional é reembolsado até o limite estipulado pela verba de seu nível hierárquico ou salarial.

Dificuldades dos planos flexíveis

A adoção de um plano flexível de benefícios corresponde a um aumento da complexidade da gestão de recursos humanos. No sistema tradicional, ainda que haja potencialmente mais conflitos e insatisfações, a condição operacional é mais simples. Esta maior complexidade dos planos flexíveis implica algumas outras dificuldades:

• Custo inicial de implantação do sistema, que inclui elaboração do plano, comunicação aos envolvidos e desenvolvimento de um sistema de informação.

• Custo de manutenção, que inclui melhoria contínua do sistema de informação e acompanhamento de todos os itens quanto à utilização, custo e satisfação dos clientes internos.

• Risco de utilização excessiva de alguns itens. Isto pode ocorrer uma vez que os funcionários naturalmente optem por itens que vêem como mais úteis.

A perda de escala em alguns itens, penalizando grupos dentro da organização.

Ainda que algumas dessas dificuldades sejam realmente importantes, a flexibilização dos planos de benefícios é um caminho sem retorno. Tal flexibilização é coerente com o conceito de remuneração estratégica e com todas as tendências mais recentes de modernização da gestão de recursos humanos. Higiene no trabalho

Higiene do trabalho é um conjunto de normas e procedimentos que visa à proteção da integridade física e mental do trabalhador, preservando-o dos riscos de saúde inerentes às tarefas do cargo e ao ambiente físico onde são executadas. Quais são os objetivos da higiene no trabalho?

A higiene do trabalho tem caráter eminentemente preventivo, pois objetiva a saúde e o conforto do trabalhador, evitando que adoeça e se ausente provisória ou definitivamente do trabalho. Os principais objetivos são: 1 - Eliminação das causas das doenças profissionais 2 - Redução dos efeitos prejudiciais provocados pelo trabalho em pessoas doentes ou portadoras de defeitos físicos 3 - Prevenção de agravamento de doenças e de lesões 4 - Manutenção da saúde dos trabalhadores e aumento da produtividade por meio de controle do ambiente de trabalho O que envolve a higiene no trabalho? O programa de higiene no trabalho envolve: 1-Ambiente físico de trabalho: a iluminação, ventilação, temperatura e ruídos 2-Ambiente psicológico: os relacionamentos humanos agradáveis, tipos de atividade agradável e motivadora, estilo de gerência democrático e participativo e eliminação de possíveis fontes de estresse 3-Aplicação de princípios de ergonomia: máquinas e equipamentos adequados às características humanas, mesas e instalações ajustadas ao tamanho das pessoas e ferramentas que reduzam a necessidade de esforço físico humano 4-Saúde ocupacional: ausência de doenças por meio da assistência médica preventiva. É necessário a empresa ter um programa de saúde ocu pacional?

A Lei Nº 24/94 instituiu o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional – PCMSO. Através do PCMSO é exigido o exame médico pré-admissional, o exame médico periódico. Os exames médicos são exigidos quando houver retorno ao trabalho, no caso de afastamento superior a 30 dias, e também quando ocorrer a mudança efetiva de função (deve ser feito antes de ocorrer a transferência). No caso de afastamento definitivo da empresa, deve-se exigir o exame médico demissional, nos 15 dias que antecedem o desligamento do funcionário. Qual a relação entre higiene e segurança no trabalh o?

A saúde e segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a preservação da força de trabalho adequada. De modo genérico, higiene e segurança do trabalho constituem duas atividades intimamente relacionadas, no sentido de garantir condições pessoais e materiais de trabalho capazes de manter certo nível de saúde dos empregados. Por que se deve investir em saúde e segurança no tr abalho?

Algumas pessoas menos esclarecidas sobre o assunto, procuram em determinadas circunstâncias, justificar de várias maneiras a ausência da segurança em algumas indústrias, ou o pouco interesse de outras

Página 17 de 831


para a prevenção de acidentes. No entanto, nada justifica tal omissão. Entre pessoas, algumas costumam afirmar: “Sem acidentes ou com acidentes o trabalho é realizado”. Não importa quem diz isso ou pensa dessa maneira.

Trata-se de uma afirmação ou de um pensamento infeliz, embora não possa ser integralmente contestado. Realmente, o trabalho poderá ser executado mesmo que ocorram acidentes. Porém, nesses casos, jamais a sua realização poderá ser considerada satisfatória. A dor e a infelicidade de quem sofre ferimentos somam-se a muitos outros fatores danosos ao trabalho, tanto sob o aspecto técnico como econômico. Isso nem sempre é percebido por quem não entende e não interpreta os acidentes do trabalho em toda a sua extensão e profundidade. As empresas são obrigadas a investir em higiene e s egurança no trabalho?

As Normas Regulamentadoras – NR, a segurança e medicina do trabalho são de observância obrigatória pelas empresas privadas e públicas e pelos órgãos públicos da administração direta e indireta, bem como pelos órgãos dos poderes legislativo e judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do trabalho – CLT. Classificação dos riscos ambientais

A maioria dos processos pelos quais o homem modifica os materiais extraídos da natureza, para transforma-los em produtos segundo as necessidades tecnológicas atuais, capazes de dispensar no ambiente dos locais de trabalho substâncias que, ao entrarem em contato com o organismo dos trabalhadores, podem acarretar moléstias ou danos a sua saúde. Assim, também estes processos poderão originar condições físicas de intensidade inadequada para o organismo humano, sendo que ambos os tipos de riscos (físicos e químicos) são geralmente de caráter acumulativo e chegam, as vezes, a produzir graves danos aos trabalhadores.

Para facilitar o estudo dos riscos ambientais, podemos classifica-los em três grupos: a) riscos químicos; b) riscos físicos ; c) riscos biológicos

Por sua vez, cada um destes grupos subdivide-se de acordo com as conseqüências fisiológicas que podem provocar, quer em função das características físico-químicas dos agentes, quer segundo sua ação sobre o organismo, etc. a) Riscos químicos

As substancias ou produtos químicos que podem contaminar um ambiente de trabalho classificam-se, segundo as suas características físico-químicas, em: 1 - Aerodispersoides; 2 - gases e vapores.

Ambos comportam-se de maneira diferente, tanto no que diz respeito ao período de permanência no ar, quanto às possibilidades de ingresso no organismo.

Por sua vez, ao Aerodispersoides podem ser sólidos ou líquidos, atendendo ao seguinte esquema geral de classificação: sólidos em pós e fumos e os líquidos em névoas e neblinas.

Os Aerodispersoides sólidos e líquidos são classificados em relação ao tamanho da partícula e a sua forma de origem.

São poeiras e névoas os Aerodispersoides originados por ruptura mecânica de so1idos e líquidos, respectivamente; e são fumos e neblinas aqueles formados por condensação ou oxidação de vapores, provenientes respectivamente, de substancias solidas ou líquidos a temperatura e pressão normais (25o C e 1 atmosfera de pressão). b) Riscos físicos

Ordinariamente, os riscos físicos representam um intercâmbio brusco de energia entre o organismo e o ambiente, em quantidade superior àquela que o organismo é capaz de suportar, podendo acarretar uma doença profissional.

Entre os mais importantes podemos citar: � temperaturas extremas: � calor; � frio; � ruído; � vibrações; � pressões anormais; � radiações ionizantes � radiações não ionizantes.

Página 18 de 831


c) Riscos biológicos Neste ultimo grupo estão classificados os riscos que representam os organismos vivos, tais como: � vírus; � bactérias; � fungos; � parasitas.

De tudo quanto se tem exposto. podemos concluir que a presença de agentes agressivos nos locais de

trabalho representa um risco, mas isto não quer dizer que os trabalhadores expostos venham a contrair alguma doença.

Para que isto aconteça, devem concorrer vários fatores, que são: � Tempo de exposição Quanto maior o tempo de exposição, maiores serão as possibilidades de se produzir uma doença do

trabalho. � Concentração ou intensidade dos agentes ambientais Quanto maior a concentração ou intensidade dos agentes agressivos presentes no ambiente de trabalho,

tanto maior a possibilidade de danos à saúde dos trabalhadores exposto: � Características dos agentes ambientais As características específicas de cada agente também contribuem para a definição de seu potencial de

agressividade. O estudo do ambiente de trabalho, visando estabelecer relação entre esse ambiente e possíveis danos à

saúde dos trabalhadores que devem efetuar seus serviços normais nesses locais, constituí o que chamamos de um levantamento de condições ambientais de trabalho.

O levantamento pode dividir-se em duas partes: 1. estudo qualitativo; 2. estudo quantitativo.

O estudo qualitativo das condições de trabalho visa coletar o maior numero possível de informações e

dados necessários, a fim de fixar as diretrizes a serem seguidas no levantamento quantitativo. O estudo quantitativo completará o reconhecimento preliminar dos ambientes de trabalho, através de

medições adequadas que nos dirão no final quais são as possibilidades de os trabalhadores serem afetados pelos diferentes agentes agressivos presentes nos locais de trabalho, 1 - Levantamento qualitativo

Normas gerais de procedimento Deve-se iniciar o reconhecimento qualitativo do ambiente de trabalho com um estudo minucioso de

uma planta atualizada do local, assim como de um fluxograma dos processos a fim de estabelecer a forma correta de proceder o levantamento: saber o que fazer e como fazer nos diferentes locais de trabalho.

O estudo qualitativo deve dar informação detalhada de aspectos como: � numero de trabalhadores; � horários de trabalho; � matérias-primas usadas, incluindo nome comercial e nome científico das substancias; � maquinarias e processos; � tipos de energia usada para transformação de materiais; � produtos semí-elaborados; � produtos acabados; � substancias complementares usadas nos processos; � existência ou não de equipamentos de controle, tais como: ventilação local, estado em que se

encontram os equipamentos, etc.; � tipo de iluminação e estado das luminárias; � presença de poeiras, fumos, névoas e ponto de origem da dispersão; � uso de EPI por parte dos trabalhadores.

Essas informações devem ser acrescidas de comentários escrito, que permitem esclarecer a situação real

do ambiente de trabalho. A empresa deve assessorar-se de um elemento técnico que esteja familiarizado com os processos

industriais, métodos de trabalho e demais atividades que são efetuadas normalmente no local, a fim de obter dados fidedignos e esclarecer as duvidas que possam surgir durante o levantamento.

Página 19 de 831


Para maior facilidade na coleta da informação podem ser utilizadas fichas padronizadas, que tenham condições de reunir as informações mais importantes e necessárias.

Não existe um modelo único para fichas desse tipo, já que seu formato e tamanho, bem como os itens constantes das mesmas podem variar em função do tipo de empresa e dos objetivos e finalidades do levantamento. Portanto, o engenheiro de segurança deve elaborar seu próprio material auxiliar cuidando para que tais formulários sejam simples e completos, a fim de que representem um poderoso instrumento que venha a facilitar o levantamento e nunca interferir negativamente em sua qualidade. 2 - Levantamento quantitativo

Uma vez realizado o levantamento qualitativo, já reunimos as condições necessárias para traçar os rumos a serem seguidos no levantamento quantitativo. Este por sua vez, deve ser minucioso e completo, para que represente as condições reais em que se encontra o ambiente de trabalho.

Deve-se, portanto verificar a intensidade ou concentração dos agentes físicos e químicos existentes no local analisado. Dessa forma, são colhidos subsídios para definir as medidas de controle necessárias.

Uma vez adotadas as medidas de controle que alteram as condições de exposição inicialmente avaliadas, será necessário um novo levantamento quantitativo, para se verificar a eficácia das medidas implantadas. Periodicamente, deverão ser rea1izada novas quantificações, a fim de detectar possíveis alterações, que exijam a adoção de novas medidas de controle ou a adequação das já existentes.

Os critérios de avaliação e controle de cada agente serão estudados dentro dos itens específicos. 3 - Suscetibilidade individual

A complexidade do organismo humano implica em que a resposta do organismo a um determinado agente pode variar de indivíduo para indivíduo, Portanto, a suscetibilidade individual é um fator importante a ser considerado.

Todos estes fatores devem ser estudados quando se apresenta um risco potencial de doença do trabalho e, na medida em que este seja claramente estabelecido, podendo planejar a implementação de medidas de controle, que levarão à eliminação ou à minimização do risco em estudo.

O tempo real de exposição será determinado considerando-se a análise da tarefa desenvolvida pelo trabalhador. Essa análise deve incluir estudos, tais como:

� tipo de serviço; � movimento do trabalhador ao efetuar o seu serviço;

período de trabalho e descanso, considerando todas as suas possíveis variações durante a jornada de trabalho

A concentração dos poluentes químicos ou a intensidade dos agentes físicos devem ser avaliadas, mediante amostragem nos locais de trabalho, de naneira tal que essas amostragens sejam o mais representativas possível da exposição real do trabalhador a esses agentes agressivos. Este estudo deve considerar também as características físico-químicas dos contaminantes e as características próprias que distinguem o tipo de risco físico.

Junto a este estudo ambiental terá de ser feito o estudo médico do trabalhador exposto, a fim de determinar possíveis alterações no seu organismo, provocadas pelos agentes agressivos, que permitirão a instalação de danos mais importantes, se a exposição continuar.

Podemos concluir, então. que a Higiene do Trabalho é uma ciência multidisciplinar, que tem por objetivo fundamental a preservação da saúde do trabalhador, o patrimônio mais importante.

Nos itens que se seguem faremos um estudo mais aprofundado dos riscos ambientais, assim como das técnicas empregadas pela Higiene do Trabalho necessárias para atingir o seu objetivo.

Citaremos, também, as Normas Regu1amentadoras relacionadas aos quesitos legais, que garantem a todo trabalhador brasileiro o direito de preservar a sua saúde no trabalho. Segurança do trabalho

A Higiene, Segurança e Medicina do Trabalho inclui uma gama de conhecimentos bastante variada e extensa, envolvendo atividades das mais diversas áreas e especializações existentes, as quais interagem entre si. É o conjunto de medidas (técnicas, educacionais, médicas e psicológicas) para prevenir acidentes, por meio da eliminação das condições inseguras do ambiente e da educação de práticas preventivas.

Seu emprego é indispensável para o desenvolvimento satisfatório do trabalho. É cada vez maior o número de empresas que criam seus próprios serviços de segurança.

Dependendo do esquema de organização da empresa, os serviços de segurança têm a finalidade de estabelecer normas e procedimentos, pondo em prática os recursos possíveis para conseguir a prevenção de acidentes e controlando os resultados obtidos. Muitos serviços de segurança não obtêm resultados, e até mesmo fracassam, porque não estão apoiados em diretrizes básicas bem delineadas e compreendidas pela direção da empresa ou porque não foram devidamente desenvolvidos em seus vários aspectos. O programa deve ser estabelecido a partir do princípio de que a prevenção de acidentes é alcançada pela aplicação de medidas de segurança adequadas e que só podem ser bem aplicadas por meio de um trabalho de equipe. A rigor, a segurança é uma responsabilidade de linha e uma função de staff.

Em outros termos, cada chefe é responsável pelos assuntos de segurança de sua área, embora exista

Página 20 de 831


na empresa um órgão de segurança para assessorar todas as chefias em relação a este assunto. Os colaboradores fazem uso dos Equipamentos de Proteção Individual (EPI’s), que são todo

dispositivo ou produto utilizado pelo trabalhador destinado à proteção de riscos que possam ameaçar a segurança e a saúde no trabalho, sendo seu uso uma obrigação do empregado e o seu fornecimento, um dever do empregador. Regulamentação

A regulamentação referente a Segurança e Medicina do Trabalho, atualmente, é regida pelas seguintes Leis, Normas e Portarias: • Constituição Federal de 1988; • Consolidação das Leis do Trabalho – CLT, Capítulo V – Segurança e Medicina do Trabalho, (Decreto Lei nº5.452 de 1º/5/1943, atualizada pela Lei nº 6.514, de 22 de janeiro de 1977); • Lei nº 6.514, de 22 de janeiro de 1977 (D.O.U. 23/12/1977); • Normas Regulamentadoras (NR´s), aprovadas pela Portaria nº 3.214, de 8 de junho de 1978; • Normas Regulamentadoras Rurais (NRR´s), aprovadas pela Portaria nº 3.067, de 12 de abril de 1988; • Decreto nº 4.085 de 15 de janeiro de 2002 o qual promulgou a Convenção nº 174 da OIT, bem como, a Recomendação nº 181 sobre a Prevenção de Acidentes Industriais Maiores; • Demais Portarias, Decretos e Leis vigentes constantes da Legislação Complementar. Principais Indicadores de Desempenho utilizados na Segurança do Trabalho.

Relativamente aos dados estatísticos é muito importante que se determine, analise e acompanhe periodicamente as Taxas de Frequência, e Taxas de Gravidade.

A NB 18 (ABNT, 1975), sugere a elaboração e acompanhamento dos seguintes Indicadores: • Taxas de Frequência (total, com perda de tempo e sem perda de tempo):

ou seja:

• Taxa de Gravidade:

ou seja:

O numerador da Taxa de Frequência é expresso pelo Número Total de Acidentes ocorridos no período de avaliação;

O numerador da Taxa de Gravidade é expresso pelo Número Total de Dias Perdidos mais os Dias Computados devido aos acidentes no período de avaliação;

O denominador das duas expressões anteriores, Taxas de Frequência e de Gravidade é expresso em horas trabalhadas em um determinado período de tempo, ou seja, mensalmente, anualmente etc.

NORMAS E PRINCÍPIOS BÁSICOS DA SEGURANÇA DO TRABALH O.

No Brasil os princípios básicos da Segurança do Trabalho são ditados e orientados pelas Normas Regulamentadoras – NR´s.

A partir das NR´s, podemos e devemos nos guiar, verificando as diversas situações de riscos que ocorrem nas instalações de uma empresa.

As Normas Regulamentadoras – NR´s, por sua vez, apoiam-se e se relacionam com as Normas Técnicas oficiais, estabelecidas pelos órgãos competentes, como as da ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas e das demais Normas Técnicas existentes no mundo, tais como a ISO, a ASTM, a API, a ASME, a DIN, a BS a NF e todas as demais.

É muito importante também que sejam seguidas as recomendações técnicas relativas à Segurança da Instalação e à Segurança do Trabalhador encontradas nos livros técnicos que regem o assunto, nos manuais

Página 21 de 831


técnicos das instalações e de seus componentes, nos treinamentos específi cos etc. As Normas Regulamentadoras – NR´s são fundamentais e obrigatórias para o exercício da Higiene e

Segurança do Trabalho. As Normas Regulamentadoras – NR´s complementadas com a aplicação das Normas Técnicas

correspondentes servem para nortear as principais ações preventivas e de fiscalização indicadas nos assuntos da Higiene e Segurança do Trabalho nas Empresas.

As Normas Regulamentadoras foram criadas através da Portaria nº 3.214 de 8 junho de1978: Portaria nº 3.214 de 8/6/1978.

Aprova as Normas Regulamentadoras – N R – do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho

O MINISTRO DO ESTADO, no uso de suas atribuições legais, considerando o disposto no artigo 200, da Consolidação das Leis do Trabalho, com redação dada pela Lei nº 6.514, de 22 de dezembro de 1977, resolve:

Art. 1º Aprovar as Normas Regulamentadoras – N R – do Capítulo V, Título II, da Consolidação das Leis do Trabalho, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho:

Normas regulamentadoras: NR – 1/Disposições gerais; NR – 2/Inspeção prévia; NR – 3/Embargo e interdição; NR – 4/Serviço Especializado em Segurança e Medicina do Trabalho – SESMT; NR – 5/Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA; NR – 6/Equipamento de Proteção Individual – EPI; NR – 7/Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional; NR – 8/Edificações; NR – 9/Programa de Prevenção de Riscos Ambientais; NR – 10/Instalações e Serviços de Eletricidade; NR – 11/Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manuseio de Materiais; NR – 12/Máquinas e Equipamentos; NR – 13/Caldeiras e Vasos de Pressão; NR – 14/Fornos; NR – 15/Atividades e Operações Insalubres; NR – 16/Atividades e Operações Perigosas; NR – 17/Ergonomia; NR – 18/Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção; NR – 19/Explosivos; NR – 20/Líquidos Combustíveis e Inflamáveis; NR – 21/Trabalho a Céu Aberto; NR – 22/Trabalho Subterrâneos; NR – 23/Proteção contra Incêndios; NR – 24/Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de Trabalho; NR – 25/Resíduos Industriais; NR – 26/Sinalização de Segurança; NR – 27/Registro Profissional do Técnico de Segurança do Trabalho no Ministério do Trabalho; NR – 28/Fiscalização e Penalidades; NR – 29/Segurança e Saúde no Trabalho Portuário

Elaborada posteriormente conf. Portaria nº 53 de 17/12/1997. Art. 2º As alterações posteriores, decorrentes da experiência e necessidade, serão baixadas pela

Secretaria de Segurança e Medicina do trabalho. (...) Outro ponto a salientar é de que estas normas são revisadas periodicamente. Nestas ocasiões as

mesmas são colocadas para consulta pública antes de serem recolocadas. A fiscalização dos estabelecimentos pelos órgãos competentes é feita com base nas Normas

Regulamentadoras – NR´s. NR – 1 Disposições Gerais.

Determina que as Normas Regulamentadoras, relativas à Segurança e Medicina do Trabalho, obrigatoriamente, deverão ser cumpridas por todas as empresas privadas e públicas, desde que possuam empregados celetistas.

Determina, também, que o Departamento de Segurança e Saúde no Trabalho – DSST é o órgão competente para coordenar, orientar, controlar e supervisionar todas as atividades inerentes.

Dá competência às DRT´s regionais, determina as responsabilidades do empregador e a responsabilidade dos empregados. NR – 2 Inspeção Prévia.

Página 22 de 831


Determina que todo estabelecimento novo deverá solicitar aprovação de suas instalações ao órgão regional do Ministério do Trabalho e Emprego, que emitirá o CAI – Certificado de Aprovação de Instalações, por meio de modelo pré-estabelecido. NR–3 Embargo ou Interdição.

A DRT poderá interditar/embargar o estabelecimento, as máquinas, setor de serviços se os mesmos demonstrarem grave e iminente risco para o trabalhador, mediante laudo técnico, e/ou exigir providências a serem adotadas para prevenção de acidentes do trabalho e doenças profissionais.

Caso haja interdição ou embargo em um determinado setor, os empregados receberão os salários como se estivessem trabalhando. NR–4 Serviços Especializados em Engenharia de Segur ança e em Medicina do Trabalho – SESMT.

A implantação do SESMT depende da gradação do risco da atividade principal da empresa conforme os dados da Classificação Nacional de Atividades Econômicas – CNAE e do número total de empregados do estabelecimento.

Dependendo desses elementos o SESMT deverá ser composto por um Engenheiro de Segurança do Trabalho, um Médico do Trabalho, Enfermeiro do Trabalho, Auxiliar de Enfermagem do Trabalho, Técnico de Segurança do Trabalho, todos empregados da empresa. NR–5 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – C IPA.

Todas empresas privadas, públicas, sociedades de economia mista, instituições beneficentes, cooperativas, clubes, desde que possuam empregados celetistas, dependendo do grau de risco da empresa e do número mínimo de 20 empregados, são obrigadas a constituir a CIPA e a manter em regular funcionamento.

Os trabalhos desenvolvidos pela CIPA são da maior importância para a segurança dos trabalhadores. A Comissão Interna de Prevenção de Acidentes – CIPA tem como objetivo a prevenção de acidentes

e doenças decorrentes do trabalho, de modo a tornar compatível permanentemente o trabalho com a preservação da vida e a promoção da saúde do trabalhador.

A CIPA será composta de representantes do empregador e dos empregados, de acordo com o dimensionamento previsto ressalvadas as alterações disciplinadas em atos normativos para setores econômicos específicos.

Os representantes dos empregadores, titulares e suplentes serão por eles designados. Os representantes dos empregados titulares e suplentes serão eleitos em escrutínio secreto, do qual

participem, independentemente de fi liação sindical, exclusivamente os empregados interessados, com mandato de um ano e direito a uma reeleição e mais um ano de estabilidade.

A CIPA terá reuniões ordinárias mensais, de acordo com o calendário preestabelecido. As reuniões extraordinárias deverão ser realizadas quando:

a) houver denúncia de situação de risco grave e iminente que determine aplicação de medidas corretivas de emergência; b) ocorrer acidente do trabalho grave ou fatal; c) houver solicitação expressa de uma das representações.

As principais atribuições da CIPA serão as seguintes: a) identificar os riscos do processo de trabalho, e elaborar o mapa de riscos, com a participação do maior número de trabalhadores, com acessória do SESMT, onde houver; b) elaborar plano de trabalho que possibilite a ação preventiva na solução de problemas de segurança e saúde no trabalho; c) participar da implementação e do controle da qualidade das medidas de prevenção necessárias, bem como da avaliação das prioridades de ação nos locais de trabalho; d) realizar, periodicamente, verificações nos ambientes e condições de trabalho visando a identificação de situações que venham a trazer riscos para a segurança e saúde dos trabalhadores; e) realizar, a cada reunião, avaliação do cumprimento das metas fixadas em seu plano de trabalho e discutir as situações de risco que foram identificadas; f) divulgar aos trabalhadores informações relativas à segurança e saúde no trabalho; g) participar, com o SESMT, onde houver, das discussões promovidas pelo empregador, para avaliar os impactos de alterações no ambiente e processo de trabalho relacionados à segurança e saúde dos trabalhadores; h) requerer ao SESMT, quando houver, ou ao empregador, a paralisação de máquina ou setor onde considere haver risco grave e iminente à segurança e saúde dos trabalhadores; i) colaborar no desenvolvimento e implementação do PCMSO e PPRA e de outros programas relacionados à segurança e saúde no trabalho; j) divulgar e promover o cumprimento das Normas Regulamentadoras, bem como cláusulas de acordos e convenções coletivas de trabalho, relativas à segurança e saúde no trabalho; l) participar, em conjunto com o SESMT, onde houver, ou com o empregador da análise das causas das doenças e acidentes de trabalho e propor medidas de solução dos problemas identificados; m) requisitar ao empregador e analisar as informações sobre questões que tenham interferido na segurança e saúde dos trabalhadores;

Página 23 de 831


n) requisitar à empresa as cópias das CAT emitidas; o) promover, anualmente, em conjunto com o SESMT, onde houver, a Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho – SIPAT; p) participar, anualmente, em conjunto com a empresa, de Campanhas de Prevenção da AIDS. NR–6 Equipamentos de Proteção Individual – EPI´s.

Os EPI´s, Equipamentos de Proteção Individual são empregados na proteção da saúde e integridade física do trabalhador.

As Empresas são obrigadas a fornecer aos seus empregados, gratuitamente, Equipamentos de Proteção Individual – EPI adequados aos riscos e em perfeito estado de conservação e funcionamento, nas seguintes circunstâncias: a) sempre que as medidas de proteção coletiva forem tecnicamente inviáveis ou não oferecerem completa proteção contra os riscos de acidentes do trabalho e/ ou de doenças profissionais e do trabalho; b) enquanto as medidas de proteção coletivas estivem sendo implantadas; c) para atender as situações de emergência.

Todo equipamento deve ter o CA – Certificado de Aprovação do Ministério do Trabalho e Emprego. A Empresa que importa EPI´s também deverá ser registrada junto ao Departamento de Segurança e Saúde do Trabalho, existindo para esse fim todo um processo administrativo.

Atendidas as peculiaridades de cada atividade profissional e respeitando-se o disposto no item 6.2, da NR – 6, o empregador deve fornecer aos trabalhadores os seguintes EPIs:

I – Proteção para a cabeça: a) protetores faciais destinados à proteção dos olhos e da face contra lesões ocasionadas por partículas, respingos, vapores de produtos químicos e radiações luminosas intensas; b) óculos de segurança para trabalhos que possam causar ferimentos nos olhos, provenientes de impacto de partículas; c) óculos de segurança, contra respingos, para trabalhos que possam causar irritação nos olhos e outras lesões decorrentes da ação de líquidos agressivos e metais em fusão; d) óculos de segurança para trabalhos que possam causar irritação nos olhos, provenientes de poeiras; e) óculos de segurança para trabalhos que possam causar irritação nos olhos e outras lesões decorrentes da ação de radiações perigosas; f) máscaras para soldadores nos trabalhos de soldagem e corte ao arco elétrico; g) capacetes de segurança para proteção do crânio nos trabalhos sujeitos a: 1. agentes meteorológicos (trabalhos a céu aberto); 2. impactos provenientes de quedas, projeção de objetos ou outros; 3. queimaduras ou choque elétrico.

II – Proteção para os membros superiores: Luvas e/ou mangas de proteção e/ou cremes protetores devem ser usados em trabalhos em que haja

perigo de lesão provocada por: 1. materiais ou objetos escoriantes, abrasivos, cortantes ou perfurantes; 2. produtos químicos corrosivos, cáusticos, tóxicos, alergênicos, oleosos, graxos, solventes orgânicos e derivados de petróleo; 3. materiais ou objetos aquecidos; 4. choque elétrico; 5. radiações perigosas; 6. frio; 7. agentes biológicos.

III – Proteção para os membros inferiores: a) calçados de proteção contra riscos de origem mecânica; b) calçados impermeáveis para trabalhos realizados em lugares úmidos, lamacentos ou encharcados; c) calçados impermeáveis e resistentes a agentes químicos agressivos; d) calçados de proteção contra riscos de origem térmica; e) calçados de proteção contra radiações perigosas; f) calçados de proteção contra agentes biológicos agressivos; g) calçados de proteção contra riscos de origem elétrica; h) perneiras de proteção contra riscos de origem mecânica; i) perneiras de proteção contra riscos de origem térmica; j) perneiras de proteção contra radiações perigosas.

IV – Proteção contra quedas com diferença de nível: a) cinto de segurança para trabalho em altura superior a 2 (dois) metros em que haja risco de queda; b) cadeira suspensa para trabalho em alturas em que haja necessidade de deslocamento vertical, quando a natureza do trabalho assim o indicar; c) trava-queda de segurança acoplada ao cinto de segurança ligado a um cabo de segurança independente, para os trabalhos realizados com movimentação vertical em andaimes suspensos de qualquer tipo.

V – Proteção auditiva:

Página 24 de 831


Protetores auriculares para trabalhos realizados em locais em que o nível de ruído seja superior ao estabelecido na NR 15, Anexos I e II.

VI – Proteção respiratória , para exposições a agentes ambientais em concentrações prejudiciais à saúde do trabalhador, de acordo com os limites estabelecidos na NR 15: a) respiradores contra poeiras, para trabalhos que impliquem produção de poeiras; b) máscaras para trabalhos de limpeza por abrasão, através de jateamento de areia; c) respiradores e máscaras de filtro químico para exposição a agentes químicos prejudiciais à saúde; d) aparelhos de isolamento (autônomos ou de adução de ar), para locais de trabalho onde o teor de oxigênio seja inferior a 18 (dezoito) por cento em volume.

VII – Proteção do tronco: Aventais, jaquetas, capas e outras vestimentas especiais de proteção para trabalhos em que haja

perigo de lesões provocadas por: 1. riscos de origem térmica; 2. riscos de origem radioativa; 3. riscos de origem mecânica; 4. agentes químicos; 5. agentes meteorológicos; 6. umidade proveniente de operações de lixamento a água ou outras operações de lavagem.

VIII – Proteção do corpo inteiro: Aparelhos de isolamento (autônomos ou de adução de ar) para locais de trabalho onde haja

exposição a agentes químicos, absorvíveis pela pele, pelas vias respiratórias e digestivas, prejudiciais à saúde.

IX – Proteção da pele: Cremes protetores. Os cremes protetores só poderão ser postos à venda ou utilizados como equipamentos de proteção

individual mediante o Certificado de Aprovação – CA do Ministério do Trabalho, para o que serão enquadrados nos seguintes grupos: a) Grupo 1 – água-resistente – são aqueles que, quando aplicados à pele dousuário, não são facilmente removíveis com água; b) Grupo 2 – óleo-resistente – são aqueles que, quando aplicados à pele do usuário, não são facilmente removíveis na presença de óleos ou substâncias apolares; c) Grupo 3 – cremes especiais – são aqueles com indicações e usos definidos e bem especificados pelo fabricante. NR–7 Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacion al – PCMSO.

Este programa trata dos exames médicos obrigatórios para as empresas. São eles:

Exame admisisional; Exame periódico; Exame de retorno ao trabalho; Exame de mudança de função; Exame demissional; Exames complementares.

Dependendo do grau de risco da empresa, ou empresas que trabalhem comagentes químicos, ruídos, radiações ionizantes, benzeno etc., a critério do médico dotrabalho e dependendo dos quadros na própria NR7, bem como, na NR15, existirão exames específicos para cada risco que o trabalho possa gerar. NR–8 Edificações.

Esta norma define os parâmetros para as edificações, observando-se a proteçãocontra a chuva, insolação excessiva ou falta de insolação. Deve-se observar também as legislações pertinentes nos níveis federal, estadual e municipal. NR–9 Programa de Prevenção de Riscos Ambientais – P PRA.

Esta norma objetiva a preservação da saúde e integridade do trabalhador,através da antecipação, avaliação e controle dos riscos ambientais existentes, ou que venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em vista a proteção ao MeioAmbiente e aos Recursos Naturais.

Leva-se em conta os Agentes: Físicos; Químicos; Biológicos;

Além desses agentes, destacamos também: Riscos ergonômicos;

Página 25 de 831


Riscos de acidentes. É importante manter esses dados no PPRA, a fim de as empresas não sofrerem ações de natureza

civil por danos causados ao trabalhador, mantendo-se atualizados os Laudos Técnicos e o Perfi l Profissiográfico Previdenciário.

O objetivo visado pela mesma é o da preservação da saúde e da integridade dos trabalhadores, por meio da antecipação, reconhecimento, avaliação e consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que venham a existir no ambiente do trabalho, tendo em consideração a proteção do meio ambiente e dos recursos naturais.

As etapas a serem seguidas no desenvolvimento do PPRA são as seguintes: a) antecipação e reconhecimento dos riscos; b) estabelecimento de prioridades e metas de avaliação e controle; c) avaliação dos riscos e da exposição dos trabalhadores; d) implantação de medidas de controle e avaliação da sua eficácia; e) monitoramento da exposição aos riscos; f) registro e divulgação dos dados.

No desenvolvimento do PPRA, em termos de apoio às atividades a serem executadas, normalmente se utilizam os recursos do SESMT – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e de Medicina do Trabalho, ou então, o apoio de pessoa ou de equipes de pessoas qualificadas, que a critério do empregador sejam capazes de desenvolver os trabalhos relativos a todas as etapas de realização previstas no PPRA. NR–10 Instalações e Serviços de Eletricidade.

Trata das condições mínimas para garantir a segurança daqueles que trabalham em instalações elétricas, em suas diversas etapas, incluindo projeto, execução, operação, manutenção, reforma e ampliação, incluindo terceiros e usuários. NR–11 Transporte, Movimentação, Armazenagem e Manus eio de Materiais.

Destina-se a Operação de Elevadores, Guindastes, Transportadores Industriais e Máquinas Transportadoras. NR–12 Máquinas e Equipamentos.

Determina as instalações e áreas de trabalho; distâncias mínimas entre as máquinas e os equipamentos; dispositivos de acionamento, partida e parada das máquinas e equipamentos.

Contém Anexos para o uso de moto-serras, Cilindros de Massa etc. NR–13 Caldeiras e Vasos de Pressão.

É de competência do Engenheiro especializado nas atividades referentes ao projeto de construção, acompanhamento de operação e manutenção, inspeção e supervisão de inspeção periódica das caldeiras e vasos de pressão.

A Norma exige treinamento específico para os seus operadores, contendo várias classificações e categorias, nas especialidades, devido, principalmente, ao seu elevado grau de risco.

Saliente-se também que as Caldeiras e Vasos de Pressão e suas instalações demandam bastante cuidado tendo em vista os riscos de Incêndios e de Explosões. NR–14 Fornos.

Define os parâmetros para a instalação de fornos: deve-se observar as legislações pertinentes nos níveis federal, estadual e municipal.

Além disso, considerar que as fontes de aquecimento dos fornos podem ser obtidas pela queima de combustíveis, pela eletricidade ou pela recuperação de gases quentes e portanto devem ser tomados todos os cuidados recomendados. NR–15 Atividades e Operações Insalubres.

Considerada atividade insalubre, a exemplo da NR16–Atividades Perigosas, quando ocorre além dos limites de tolerância, isto é intensidade, natureza e tempo de exposição ao agente, que não causará dano a saúde do trabalhador, durante a sua vida laboral.

As atividades insalubres estão contidas nos anexos da Norma e são considerados os agentes: Ruído contínuo ou permanente; Ruído de Impacto; Tolerância para Exposição ao Calor; Radiações Ionizantes; Agentes Químicos e Poeiras Minerais.

Tanto a NR15 quanto a NR16 dependem de perícia, a cargo do médico ou do engenheiro do trabalho, devidamente credenciado junto ao Ministério do Trabalho e Emprego. NR–16 Atividades e Operações Perigosas.

Também considerada quando ocorre além dos limites de tolerância. São as atividades perigosas aquelas ligadas a Explosivos, Infl amáveis e Energia Elétrica.

NR–17 Ergonomia.

Esta norma estabelece os parâmetros que permitam a adaptação das condições de trabalho às

Página 26 de 831


características psicofisiológicas, máquinas, ambiente, comunicações dos elementos do sistema, informações, processamento, tomada de decisões, organização e consequências do trabalho.

Observe-se que as LER – Lesões por Esforços Repetitivos, hoje denominada DORT – Doença Osteomuscular, relacionada ao trabalho, constituem o principal grupo de problemas à saúde, reconhecidos pela sua relação laboral. O termo DORT é muito mais abrangente que o termo LER, constante hoje das relações de doenças profissionais da Previdência. NR–18 Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indú stria da Construção – PCMAT.

O Programa de Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção – PCMAT equivale ao “PPRA” da Construção Civil.

Resume-se no elenco de providências a serem executadas, em função do cronograma de uma obra, levando-se em conta os riscos de acidentes e doenças do trabalho e as suas respectivas medidas de segurança. NR–19 Explosivos.

Determina parâmetros para o depósito, manuseio e armazenagem de explosivos. NR–20 Líquidos Combustíveis e Inflamáveis.

Define os parâmetros para o armazenamento de combustíveis e inflamáveis. NR–21 Trabalho a céu aberto.

Define o tipo de proteção aos trabalhadores que trabalham sem abrigo, contra intempéries (insolação, condições sanitárias, água etc.). NR–22 Trabalhos subterrâneos.

Destina-se aos trabalhos em minerações subterrâneas ou a céu aberto, garimpos, beneficiamento de minerais e pesquisa mineral.

Nesses trabalhos é necessário ter um médico especialista em condições hiperbáricas. Esta atividade possui várias outras legislações complementares. NR–23 Proteção contra Incêndios.

Todas as empresas devem possuir proteção contra incêndio; saídas para retirada de pessoal em serviço e/ou público; pessoal treinado e equipamentos. As empresas devem observar as normas do Corpo de Bombeiros sobre o assunto. NR–24 Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais do Trabalho.

Todo estabelecimento deve atender as denominações desta norma. Cabe a CIPA e/ou ao SESMT, se houver, a observância desta norma. Deve-se observar, também, nas Convenções Coletivas de Trabalho de sua categoria se existe algum item sobre o assunto. NR–25 Resíduos Industriais.

Trata-se da eliminação dos resíduos gasosos, sólidos, líquidos de alta toxidade, periculosidade, risco biológico, radioativo, a exemplo do césio em Goiás. Remete às disposições contidas na NR15 e legislações pertinentes nos níveis federal, estadual e municipal. NR–26 Sinalização de Segurança.

Determina as cores na segurança do trabalho como forma de prevenção evitando a distração, confusão e fadiga do trabalhador, bem como cuidados especiais quanto a produtos e locais perigosos. NR–27 Registro Profissional do Técnico de Segurança no Ministério do Trabalho e Emprego.

Todo técnico de segurança deve ser portador de certificado de conclusão do 2º grau de Técnico de Segurança e Saúde no Trabalho, com currículo do Ministério do Trabalho e Emprego, devidamente registrado por meio das DRT´s regionais. NR–28 Fiscalização e Penalidades.

Toda norma regulamentadora possui uma gradação de multas, para cada item das normas. Estas gradações são divididas por número de empregados, risco na segurança e risco em medicina do trabalho.

O agente da fiscalização, baseado em critérios técnicos, autua o estabelecimento, faz a notificação, concede prazo para a regularização e/ou defesa.

Quando constatar situações graves e/ou iminentes ao risco à saúde e à integridade física do trabalhador, propõe à autoridade regional a imediata interdição do estabelecimento. NR–29 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Portuário.

Tem por objetivo Regular a proteção obrigatória contra acidentes e doenças profissionais, facilitar os primeiro socorros a acidentados e alcançar as melhores condições possíveis de segurança e saúde aos trabalhadores portuários. As disposições contidas nesta NR aplicam-se aos trabalhadores portuários em

Página 27 de 831


operações tanto a bordo como em terra, assim como aos demais trabalhadores que exerçam atividades nos portos organizados e instalações portuárias de uso privativo e retro-portuárias, situadas dentro ou fora da área do porto organizado. A sua existência jurídica está assegurada em nível de legislação ordinária, por meio da Medida Provisória n° 1.575- 6, de 27/11/1997, do art. 200 da CLT, o Decreto n° 99.534, de 19/9/1990 que promulga a Convenção n° 152 da OIT . NR–30 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Trabalho Aquaviário.

Aplica-se aos trabalhadores de toda embarcação comercial utilizada no transporte de mercadorias ou de passageiros, na navegação marítima de longo curso, na cabotagem, na navegação interior, no serviço de reboque em alto-mar, bem como em plataformas marítimas e fluviais, quando em deslocamento, e embarcações de apoio marítimo e portuário. A observância desta Norma Regulamentadora não desobriga as empresas do cumprimento de outras disposições legais com relação à matéria e outras oriundas de convenções, acordos e contratos coletivos de trabalho. NR–31 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no s Trabalhos em Espaços Confinados.

Tem como objetivo estabelecer os requisitos mínimos para identifi cação de espaços confinados, seu reconhecimento, monitoramento e controle dos riscos existentes, de forma a garantir permanentemente a segurança e saúde dos trabalhadores.

Espaço confinado é qualquer área não projetada para ocupação humana que possua ventilação deficiente para remover contaminantes, bem como a falta de controle da concentração de oxigênio presente no ambiente. NR–32 Norma Regulamentadora de Segurança e Saúde no Tr abalho em Estabelecimentos de Assistência à Saúde.

Tem por finalidade estabelecer as diretrizes básicas para a implementação de medidas de proteção à segurança e à saúde dos trabalhadores em estabelecimentos de assistência à saúde, bem como daqueles que exercem atividades de promoção e assistência à saúde em geral. NORMAS REGULAMENTADORAS RURAIS.

Conforme Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973, a qual institui Normas Reguladoras do Trabalho Rural, bem como, a Portaria nº 3.067 de 12 de abril de 1.988. NRR–1 Disposições Gerais.

Estabelece os deveres dos empregados e empregadores rurais no tocante à prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais. A sua existência jurídica é assegurada por meio do artigo 13 da Lei nº5.889, de 8 de junho de 1973. NRR–2 Serviço Especializado em Prevenção de Acident es do Trabalho Rural – SEPATR.

Estabelece a obrigatoriedade para que as empresas rurais, em função do número de empregados que possuam, organizem e mantenham em funcionamento serviços especializados em Segurança e Medicina do Trabalho, visando à prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais no meio rural. A sua existência jurídica é assegurada por meio do art. 13 da Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR–3 Comissão Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho Rural – CIPATR.

Estabelece para o empregador rural, a obrigatoriedade de organizar e manter em funcionamento uma Comissão Interna de Prevenção de Acidentes. A sua existência jurídica é assegurada por meio do art. 13 da Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR–4 Equipamento de Proteção Individual – EPI.

Estabelece a obrigatoriedade para que os empregadores rurais forneçam, gratuitamente, a seus empregados Equipamentos de Proteção Individual adequados ao risco e em perfeito estado de conservação, a fim de protegê-los dos infortúnios laborais. A sua existência jurídica é assegurada por meio do art. 13 da Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973. NRR–5 Produtos Químicos.

Estabelece os preceitos de Segurança e Medicina do Trabalho rural a serem observados no manuseio de produtos químicos, visando à prevenção de acidentes do trabalho e doenças ocupacionais. A sua existência jurídica é assegurada por meio do art. 13 da Lei nº 5.889, de 8 de junho de 1973.

Página 28 de 831


MEIO AMBIENTE.

Atualmente, além da preocupação com a segurança do trabalhador, existe ainda a busca da capacitação dos trabalhadores com base no levantamento de aspectos e impactos ambientais da Empresa e seus funcionários.

A generalidade da política ambiental, bem como omissões quanto à natureza, escala e impactos, devem ser evitadas. O balanço entre o texto da política e a verificação do seu desdobramento em objetivos e metas é a maneira de verifi car a conformidade deste requisito normativo.

A política ambiental é uma declaração da empresa e o seu “termo de compromisso ambiental”. O compromisso ambiental da empresa deve ser adequado ao seu porte, à natureza de suas atividades, às tendências ambientais do mercado em que atua, além de levar em conta as características específicas da sua região.

O principal objetivo de uma política de meio ambiente quando se trata de empresas é manter o ambiente de trabalho e as operações da empresa em condições seguras, visando a atender às necessidades e solicitações de todas as áreas.

É a missão da Segurança do Trabalho e Meio Ambiente, integrados num processo de melhoria contínua para o bem estar da sociedade.

As equipes de colaboradores desenvolvem um trabalho integrado de conscientização sobre a importância de se realizar as tarefas diárias com toda precaução e caráter prevencionista descrita no manual de gestão de segurança e meio ambiente da empresa. Cabe aos trabalhadores treinados e conscientes, exercer atividades em condições seguras e proativas em conformidade com os procedimentos da empresa; evitando as possibilidades de lesões pessoais, danos materiais e/ou prejuízo ao meio ambiente.

A Segurança do Trabalho e Meio Ambiente está comprometida com a identificação de possíveis atos, condições inseguras e riscos ambientais em nosso dia a dia, avaliando as causas e propondo soluções para eliminar ou minimizar os mesmos. A formação de uma consciência de segurança e prevenção é fortalecida em campanhas educativas e eventos como a SIPAT – Semana Interna de Prevenção de Acidentes – realizada anualmente. EXERCÍCIOS. 1. (Procurador do Trabalho/2006). Quanto aos equipamentos de proteção individual – EPIs: I – Equipamento Conjugado de Proteção Individual é aquele composto por vários dispositivos, que o fabricante tenha associado contra um ou mais riscos que possam ocorrer simultaneamente e que sejam suscetíveis de ameaçar a segurança e a saúde no trabalho; II – compete ao Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho – SESMT, nas empresas obrigadas a manter tal órgão, recomendar ao empregador o EPI adequado ao risco existente em determinada atividade; III – o EPI, nacional ou importado, só poderá ser posto à venda ou utilizado com a indicação do Certificado de Aprovação – CA, expedido pelo órgão nacional competente em matéria de segurança e saúde no trabalho do Ministério do Trabalho e Emprego; IV – o empregador, enquanto as medidas de proteção coletiva estiverem sendo implantadas, é obrigado a fornecer aos empregados, gratuitamente, EPI adequado ao risco, em perfeito estado de conservação e funcionamento.

Analisando as asserções acima, pode-se afirmar que: a) apenas as de número I e III estão corretas. b) apenas as de número I e IV estão corretas. c) apenas as de número II e IV estão corretas. d) todas estão corretas. e) não respondida. 2. (Esaf/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2006). Em relação às normas de funcionamento dos Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em Medicina do Trabalho (SESMT), com base na NR–4, é correto afirmar: a) em empresas que possuam até 70% de seus empregados em estabelecimento e/ou setor de atividade com gradação de riscos superior à da atividade principal, prevalecerá, para fins de dimensionamento, a gradação da atividade principal. b) empresas que possuam seus empregados distribuídos em vários estabelecimentos poderão optar por um SESMT centralizado, desde que este esteja numa distância máxima de 5km de qualquer um dos estabelecimentos. c) os SESMT deverão ser constituídos minimamente, dependendo da gradação do risco e do número de empregos, por Médico e Enfermeiro do Trabalho, Engenheiro de Segurança, Psicólogo do Trabalho e Odontólogo do Trabalho. d) O Engenheiro de Segurança do Trabalho, bem como o Enfermeiro do Trabalho e o Psicólogo do Trabalho, deverão dedicar, no mínimo, 4 horas por dia para atividades do SESMT. e) as atividades dos profissionais Médicos e Enfermeiros do Trabalho são essencialmente assistenciais,

Página 29 de 831


porém, não será vedado o desenvolvimento de campanhas prevencionistas. 3. (Esaf/MTE/Auditor Fiscal do Trabalho/2006). Quanto ao que se depreende da NR–28 – Fiscalização e Penalidades –, marque a opção correta . a) Laudo técnico, emitido por engenheiro de segurança do trabalho, devidamente habilitado, que aponte descumprimento de preceito legal e/ou regulamentares sobre segurança dos trabalhadores, deverá embasar auto de infração, emitido por Auditor-Fiscal do Trabalho – AFT. b) Laudo técnico, emitido por engenheiro de segurança do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situação de grave e iminente risco à saúde e/ ou à integridade dos trabalhadores, sustentará interdição de estabelecimento por parte da autoridade regional competente. c) Laudo técnico, emitido por engenheiro de segurança do trabalho, devidamente habilitado, que aponte situação de grave e iminente risco à saúde e/ ou à integridade dos trabalhadores, poderá servir de base à suspensão do embargo de setor ou máquina por parte do AFT. d) Laudo técnico, emitido por engenheiro de segurança do trabalho, devidamente habilitado, que aponte regularização de situação de grave e iminente risco à saúde e/ou à integridade dos trabalhadores constitui instrumento idôneo, por si só, para que autoridade regional competente suspenda interdição do estabelecimento. e) Laudo técnico, emitido por engenheiro de segurança do trabalho, devidamente habilitado, que aponte regularização de situação de grave e iminente risco à saúde e/ou à integridade dos trabalhadores, objeto de notificação em ação fiscal, não será oponível à emissão de auto de infração pelo AFT, com base em critérios técnicos, em segunda visita. 4. (Procurador do Trabalho/2008). O Ministério Público do Trabalho ajuizou ação civil em face da empresa X, objetivando a adoção de equipamento de proteção coletiva para minimizar a periculosidade do meio ambiente do trabalho. A Justiça considerou que as provas produzidas nos autos foram insuficientes para confirmar a existência da periculosidade, motivo pelo qual julgou improcedente o pedido que condenava a empresa a adotar proteção coletiva. Contra essa decisão o Ministério Público do Trabalho não interpôs qualquer recurso e os autos foram arquivados.

Considerando a hipótese acima, assinale a alternativa correta : a) a propositura da mencionada ação civil pelo Ministério Público do Trabalho induziu litispendência para reclamações trabalhistas que tramitavam concomitantemente, propostas por empregados da empresa X com a finalidade de obter o pagamento do adicional de periculosidade. b) o julgamento procedente do pedido de adicional de periculosidade, deduzido em reclamação trabalhista proposta por empregado da empresa X após o trânsito em julgado da decisão proferida na mencionada ação civil, constitui ofensa à coisa julgada. c) com relação aos empregados da empresa X é facultado, apenas aos que não intervieram no processo movido pelo Ministério Público do Trabalho, propor reclamação trabalhista individual pleiteando o pagamento do adicional de periculosidade. d) tanto o Ministério Público do Trabalho como o sindicato da categoria profissional dos empregados da empresa X poderiam ajuizar nova ação, deduzindo pedido idêntico ao julgado improcedente, caso obtenham novas provas acerca da periculosidade do meio ambiente. e) não respondida. GABARITO

Qualidade de vida nas organizações

Incluir a abordagem em qualidade de vida como ferramenta de gestão nas organizações, diante do cenário econômico atual constitui-se em grande desafio aos gestores de recursos humanos, saúde e benefícios. Ao falarmos em qualidade de vida, surge imediatamente a questão: "Qual é o retorno que a empresa terá com este programa? ".

Os custos com os planos de assistência médica são crescentes. Isto se deve a fatores como o envelhecimento da população e a evolução tecnológica dos métodos de tratamento e diagnóstico. Estes custos passam a representar parte expressiva da folha de pagamento das empresas. Estudos recentes demonstram que os fatores relacionados a estilo de vida (tabagismo, estresse, sedentarismo, obesidade) são responsáveis por cerca de um quarto dos custos de assistência médica. Estes fatores são responsáveis por aumento importante das ausências ao trabalho por doença. Relatos americanos demonstram que há economia de cinco dólares em redução do absentismo por cada dólar investido em programas de promoção de saúde. Além disso, observou-se redução de 26% nos gastos com assistência médica e de 30% nos gastos com reabilitação. Nos dias de hoje, quando se discute a reforma da previdência social, constatamos que se

1 D 2 B 3 E 4 E

Página 30 de 831


gastou em 2000, mais de dois bilhões de reais com doenças ocupacionais. Deste modo, investir em programas de promoção de saúde e qualidade de vida permite considerável

economia, em termos de reduções em custos de assistência médica, licenças-saúde e doenças ocupacionais. Devemos ressaltar que nos dias de hoje, não se admite que as ações em qualidade de vida sejam

feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da empresa. De acordo com Limongi-França (2003), observa-se maior disposição para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e atração pelos benefícios quando os métodos de gestão incorporam os conceitos de qualidade de vida no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior possibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma maior harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker, "não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos de cada pessoa".

Deste modo, podemos afirmar que a gestão utilizando conceitos e práticas em qualidade de vida, traz respostas amplamente positivas em termos de produtividade e resultados econômicos. Os sete pilares que levam à QVT

Nos últimos anos, o mundo corporativo passou por revoluções que impuseram aos executivos ritmos excessivos de horas de trabalho e pressões para que eles se mostrassem cada vez mais produtivos. Em decorrência, eles priorizaram a vida profissional e relegaram a segundo plano a vida pessoal. Desse contexto, surgiu a reflexão sobre o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho(QVT). Porque passou-se a acreditar que o profissional física e mentalmente equilibrado está menos sujeito a estresse e melhor capacitado para separar os problemas de casa dos do trabalho. A criatividade, a produtividade e a motivação, nessas condições, aumentam.

“As empresas estão se conscientizando de que, se estiver em harmonia consigo mesmo, o funcionário melhora seu rendimento”, diz o professor Tom Coelho, formado em Economia pela FEA/USP, em Publicidade pela ESPM e com especialização em QVT pela FIA – FEA/USP. Coelho identifica no mercado iniciativas pontuais de QVT, a exemplo de ações de combate a acidentes de trabalho, de programas de treinamentos, de planos de financiamento de cursos de especialização, da criação de cardápios melhor elaborados, da instalação de academias internas, além de eventos extensivos à família e posturas de responsabilidade social. São, ainda, ações pontuais, considera, mas ele já enxerga no movimento uma quebra de paradigma.

Coelho é um dos palestrantes mais requisitados sobre o tema de QVT. Nos últimos meses do ano passado, ele chegou a ministrar até 15 apresentações por mês em eventos corporativos. É base de suas palestras o que ele convencionou chamar de “sete pilares da vida”, uma espécie de manual de conduta para o profissional melhorar seu desempenho e garantir a qualidade de vida no trabalho. O professor defende em suas palestras que as empresas devem criar ações ou programas de QVT alinhadas com os sete pilares. Veja quais são eles:

Saúde e Esporte – Os cuidados com a saúde vão do check-up até uma alimentação balanceada, de quatro em quatro horas, e uma prática esportiva pelo menos três vezes por semana. Assim a integridade física do executivo estará garantida.

Família/Afetividade – Atividades que promovam a harmonia no relacionamento com pais, filhos, amigos e irmãos, namorados, noivos e maridos, para se evitar a transferência para o ambiente de trabalho de problemas de convivência no lar.

Carreira e Vocação – Dedicação a atitudes empreendedoras no trabalho, para se alcançar o sucesso, tais como iniciativa, persistência, criatividade e liderança. Importante também fazer o marketing pessoal e administrar bem o tempo.

Cultura e Lazer – O autoconhecimento é o ponto chave. Deve-se aproveitar o tempo livre com leituras, cursos, cinema. Não confundir horas de lazer com férias. As férias estão incluídas nesse pilar, porém devem ser encaradas como uma fuga total das obrigações do trabalho.

Sociedade e Comunidade – Atentar-se às práticas de networking e condutas responsáveis socialmente, como voluntariado e atuação em causas comunitárias, incluindo ética no trabalho.

Bens e Possessões – Anseios e desejos do executivo. Parcimônia com ambições, para que não se confunda com ganância. Estimular a vida material dando valor aos bens que já possui, incluindo noções de gestão das finanças pessoais.

Mente e Espírito – Cuidar da espiritualidade no sentido de se aproximar das pessoas e não confundir o conceito com religiosidade. Caráter, moral e coerência são as posturas recomendadas.

Devemos ressaltar que nos dias de hoje, não se admite que as ações em qualidade de vida sejam

feitas unicamente como um modismo ou para melhorar a imagem da empresa. De acordo com Limongi-França (2003), observa-se maior disposição para o trabalho, melhoria do clima interno, maior comprometimento, fidelidade à empresa e atração pelos benefícios quando os métodos de gestão incorporam

Página 31 de 831


os conceitos de qualidade de vida no trabalho. Esta abordagem permite, por exemplo, que se contemple uma maior possibilidade de desenvolvimento pessoal, facilitando o trabalho em equipe, uma maior harmonia entre a vida pessoal e profissional. Conforme afirma Peter Drucker, "não se gerencia pessoas. A tarefa é liderar pessoas. A meta é tornar produtivos as forças e o conhecimento específicos de cada pessoa". QUALIDADE DE VIDA NA ERA DA INFORMAÇÃO

O desenvolvimento tecnológico exaustivamente citado como o mais importante marco da virada do milênio está encobrindo a revolução silenciosa que vem se instalando nas organizações. Na era da informação as pessoas são a verdadeira vantagem competitiva mas apesar desta evidência, a maioria das empresas mantém a estrutura piramidal, as pessoas situadas no topo detêm o poder, definem a visão e lançam diretrizes em cascata.

O primeiro escalão toma as decisões sem envolver a linha de frente, os que falam diretamente com o cliente. Estes sabem bem mais o que precisa ser feito, mas raramente podem influenciar nos rumos das decisões.

Na era da informação as pessoas precisam se tornar mais independentes, auto- confiantes e determinadas, assumindo a coragem de expressar a opinião.

Em lugar da obediência e da submissão que caracterizam os nascidos na década de 50, renasce o desejo de relações éticas, da prática da cidadania. Aumenta o número de indivíduos assumem a responsabilidade por viver de forma consciente. Máscaras, mentira, manipulação, mostram-se estratégias falidas, incapazes de criar ambiente de trabalho produtivo e relações de confiança.

O século XXI aponta a importância da construção da qualidade de vida que certamente não virá de graça: decorrerá da capacidade de reconhecer a verdade sobre nós mesmos, compreender quem somos, como lidamos com os desafios da vida, como reagimos às perdas e frustrações e especialmente como lidamos com o sucesso.

AUTO ACEITAÇÃO: O PASSO INICIAL

Afeto, medo, orgulho, solidão delinearam as características centrais da nossa forma de ser. A vivência de constrangimentos, de vergonha ou culpa leva a sentimentos negativos tanto em relação a si mesmos quanto em relação aos outros. É impossível negar as imperfeições do ser humano. Admitir a natureza condicionada da nossa personalidade é assumir que somos parcialmente conscientes da nossa inconsciência. Esse processo cria a possibilidade de aprender a respeitar a realidade, entender os fatos, e mergulhar no inevitável conhecimento interior.

Não há como negar que nascemos com um temperamento determinado pela herança genética e modificado (para melhor ou pior) pela história de vida. Possuímos marcas do passado, das experiências vividas. Para saber quem somos é preciso relembrar momentos críticos, vivências de perdas, exemplos de pessoas significativas, valorizar os êxitos.

Para promover a verdadeira auto transformação, sabe-se que o passo inicial é libertar-se de posturas como fuga, resistência, tendência a culpar o outro pelos nossos insucessos.

AUTO-CONHECIMENTO E MOTIVAÇÃO

O que realmente motiva a pessoa? Porque alguns são mais motivados que outros diante dos mesmos desafios? Como explicar que um salário pode ser altamente motivador para uma pessoa e considerado muito

baixo para outra? Um conjunto de motivos, próprios de cada indivíduo determina a diversidade do comportamento

humano. Incentivos e premiações podem estimular a produtividade e o desempenho mas não asseguram comprometimento, entusiasmo e relações de confiança. Ninguém motiva ninguém. A motivação é um processo de dentro para fora. Certamente o verbo motivar, aplicado é reflexivo: motivar-se.

Planos de benefícios, salários, recursos tecnológicos sofisticados, instalações físicas confortáveis, são fatores apontados como capazes de despertar motivação. Nem sempre esta profecia se concretiza, especialmente nos ambientes caracterizados pela competição, relações hostis, poder centrado na posição hierárquica, barreiras entre departamentos, administração centralizadora.

Viver com qualidade não decorre apenas de altos salários. Resulta essencialmente da competência para encontrar um rumo para a própria vida, centrar-se em valores, buscar o que realmente importa. E não se é mais feliz apenas por se conseguir comprar um apartamento de cobertura em região valorizada de uma cidade. É fundamental viver em paz, situação rara na maioria das famílias. QUALIDADE DE VIDA E PARTICIPAÇÃO.

Na década de 70 o gerente atuava nitidamente voltado unicamente para o ambiente interno da organização, ocupando-se de rotinas, com total desconsideração às necessidades dos clientes internos e externos. Apoiado no poder que o cargo lhe conferia, era altamente centralizador. Os programas de desenvolvimento gerencial insistiam na necessidade da participação como forma de liberar o gerente das funções que poderiam ser feitas por outros membros da equipe, desenvolvendo talentos e preparando substitutos.

Nos anos oitenta estudiosos das organizações enfatizavam a Administração Participativa, admitindo que a delegação havia se instalado e já era momento de dar autonomia e compartilhar poder. Isto não se

Página 32 de 831


mostra verdadeiro, até hoje, na totalidade das empresas. Como falar de participação onde a cúpula é centralizadora, o gerente teme delegar e perder prestígio,

o empregado sente medo de dizer a verdade e ser penalizado? Infelizmente, o século vinte e um iniciou-se sem a concretização dos sonhos de participação nas

organizações. Muitos se aposentam sem serem ouvidos, sem terem seus talentos conhecidos ou valorizados pelas instituições que ajudaram a construir.

QUALIDADE DE VIDA: UMA REALIDADE A SER CONQUISTADA.

Tudo indica que estresse, pressão decorrentes da redução dos níveis gerenciais, enxugamento de quadros, ameaça de desemprego certamente ainda vão perdurar. Não há como esperar que a empresa alivie o homem do sofrimento inerente ao processo de desenvolvimento tecnológico. Tecnologia reduz empregos que não retornarão. Cria outros, sem dúvida, mas em número muito menor que os eliminados.

A postura de vítima, sentimentos de revolta e indignação não se mostram efetivas. O homem é autor das suas escolhas, ações, decisões e é responsável pelo próprio bem estar, pela qualidade de vida. Ele constrói, mantém ou modifica os valores que caracterizam a cultura organizacional, afeta e é afetado pelo comportamento dos outros com os quais trabalha e convive.

Para se conquistar a qualidade de vida, não parece que a melhor postura seja esperar pelo governo ou por padrões bondosos. Estes poderão, quando muito, providenciar infra-estrutura para se viver com mais saúde.

Mas o homem continuará a ser responsável pelo seu destino. Há quem tenha gratuidade para o check-up anual e se negue a fazê-lo. Há quem saiba que precisa livrar-se do sedentarismo, mas insista em permanecer nele.

A construção da qualidade de vida dependerá do comprometimento pessoal com a valorização da vida e do viver. Decorrerá de orientar a vida por princípios e valores, postura que começa por admitir a realidade, sem camuflar crenças e opiniões. É aprender a defender pontos de vista de forma apropriada às circunstâncias, sem desistir daquilo em que se acredita.

1.2. Treinamento, Desenvolvimento e Educação. Gerenciam ento de Desempenho.

Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a educação. A palavra educar significa extrair, trazer arrancar. Em outros termos representa a necessidade de trazer de dentro do ser humano para fora dele as suas potencialidades interiores. Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas. Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que superpõem: o treinamento, o desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento pessoal. Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas:

O treinamento tornou-se, mais do que nunca, um forte aliado das empresas que buscam sempre manter seus funcionários a par das novas técnicas, tecnologias e conceitos, que não param de se modificar no mundo da velocidade e da informação. A importância de manter equipes treinadas é indiscutível. Essa verdade leva as empresas a investirem maciçamente em cursos, palestras, seminários e programas dos mais variados. Entretanto, nem sempre o retorno esperado é alcançado, ou seja, muitas vezes, nada muda.

Portanto, para que a mudança realmente aconteça, para que o treinamento dê resultado, não se deve esquecer da vontade do próprio ser humano de apreender, se reciclar e de mudar.

É importante frisar que nenhum treinamento isolado pode provocar mudanças nas empresas. O trabalho deve continuar, tanto através de programas formais, como através de posturas e acompanhamento do superior imediato - este sim, o grande treinador, o "coaching" do time. O melhor treinamento que se possa dar a alguém é ensiná-lo a amar o que faz, porque do contrário, o desempenho e a motivação nunca serão suficientes.

Modernamente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que elas tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir para melhor contribuir para os objetivos organizacionais e cada vez mais valiosos.

É qualquer atividade que contribua para tornar uma pessoa apta a exercer sua função ou atividade, para aumentar a sua capacidade para exercer melhor essas funções ou atividades, ou para prepará-la para exercer de forma eficiente novas funções ou atividades.

O treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano nas organizações.

Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora seus métodos sejam similares. O treinamento é um processo orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar aquelas habilidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo. O desenvolvimento de pessoas focaliza geralmente os cargos a serem ocupado futuramente na organização e as novas habilidades e capacidade que serão requeridas. Ambos, treinamento e desenvolvimento, constituem processos de aprendizagem.

Através do treinamento e desenvolvimento a pessoa pode mudar seu comportamento:

Página 33 de 831


O Processo de Treinamento e desenvolvimento O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:

1. Diagnóstico: é o levantamento das necessidades; 2. Desenho: elaboração do programa de treinamento; 3. Implementação: aplicação e condução do programa de treinamento; 4. Avaliação: verificação dos resultados obtidos pelo treinamento

Métodos de desenvolvimento de pessoas: • Rotação dos cargos: • Participação de cursos e seminários (vídeo conferencia) • Exercícios de simulação, estudos de casos • Tutoria (mentoring/ coaching) • Aconselhamento • Programas de trainees Textos de apoio Educação Corporativa Programas de Trainees Coach Desenvolvimento organizacional: Treinamento e desenvolvimento lidam com pessoas, isto é com a aprendizagem no nível individual. O

DO ( desenvolvimento organizacional é uma abordagem especial de mudança organizacional na qual os próprios funcionários formulam a mudança necessária e a implementam, muitas vezes, através da assistência de consultor interno ou externo.

É a aplicação dos conhecimento das ciências comportamentais no esforço a longo prazo para melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução dos problemas.

O processo de DO O DO utiliza um processo composto de 3 fases distintas;

Processo de DO

Na realidade, o DO funciona como um processo planejado e negociado de mudança organizacional.

Esta mudança busca agregar valor ao negócio da organização, às pessoas e aos clientes. No fundo ele pode ser utilizado como reavaliação da estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizados, dos produtos e serviços produzidos e da cultura organizacional.

Além do mais, o DO tem enorme potencial para complementar e incentivar programas de qualidade total nas organizações.

Programas de Treinamento.

A questão de funcionários competentes não permanece assim para sempre. As habilidades podem se deteriorar e podem tornar-se obsoletas, seja para qualquer funcionário, e como resultado disso as empresas gastam muito dinheiro todo ano em treinamento formal.

Por exemplo, têm-se notícias de que as empresas norte-americanas com mais de 100 funcionários gastaram US$ 60,7 bilhões em um ano, recentemente, para treinar 50 milhões de trabalhadores. Um caso específico é o da Xerox que gasta mais de US$ 300 milhões todo ano em treinamento dos seus

Transmissãode informações

Desenvolvimentode habilidades

Treinamento

Desenvolvimentode atitudes

Desenvolvimentode conceitos

Diagnóstico Intervenção Reforço

Página 34 de 831


funcionários. 1. Tipos de Treinamento.

Segundo (Robbins, 2002), o treinamento pode incluir tudo, desde ensinar leitura básica até cursos avançados de liderança empresarial. A seguir serão apresentadas quatro categorias básicas de habilidades: 1. Linguagem; 2. Técnica; 3. Interpessoal e 4. Solução de problemas. 1.1 Habilidades de linguagem.

Segundo (Robbins, 2002), um relatório recente do Ministério da Educação dos Estados Unidos revelou que 90 milhões de norte-americanos adultos são semi-alfabetizados, e cerca de 40 milhões, funcionalmente analfabetos. A maioria das demandas do ambiente de trabalho requer uma capacidade de linguagem equivalente ao segundo grau completo, mas cerca de 20% dos norte-americanos entre 21 e 25 anos só possuem a capacidade referente ao primeiro grau. E em muitos países do terceiro mundo, poucos trabalhadores são alfabetizados ou concluíram o primeiro grau.

As organizações precisam oferecer, com freqüência cada vez maior, treinamento básico de linguagem e matemática para seus funcionários.

Basicamente, habilidades de linguagem buscam passar para o chefe ou líder de uma equipe, a introdução de treinamentos de alguns princípios básicos como aulas de matemática e até mesmo uma língua diferente. Com isso, após o período de 1 ano poderá ser observado melhorias significativas na eficiência de funcionários.

1.2 Habilidades técnicas.

Segundo (Robbins, 2002), a maioria dos treinamentos visa a atualização e o aperfeiçoamento das habilidades técnicas dos funcionários. O treinamento técnico vem se tornando cada vez mais importante por duas razões: novas tecnologias e novos modelos de estruturas organizacionais.

O trabalho se modifica em função das novas tecnologias e da melhoria dos métodos. Por exemplo, o pessoal que trabalha em oficinas mecânicas precisou passar por extensivo treinamento para aprender a lidar com os modelos mais recentes de automóveis, com motores monitorados por computador, sistemas eletrônicos e estabilização e outras inovações. Da mesma forma, os equipamentos controlados por computador exigiram que milhões de operários aprendessem novas habilidades.

Além disso, o treinamento técnico também cresce em importância por causa das mudanças no modelo organizacional. À medida que a organização se “achata”, expandindo a utilização das equipes e derrubando as barreiras tradicionais dos departamentos, os funcionários precisam aprender uma ampla variedade de tarefas. 1.3 Habilidades interpessoais.

Segundo (Robbins, 2002), praticamente todos funcionários pertencem a uma unidade de trabalho. Até certo ponto, seu desempenho depende de sua habilidade de interagir eficazmente com seus colegas e chefes.

Alguns funcionários possuem excelentes habilidades interpessoais, mas outros precisam de treinamento para melhorá-las. Isso inclui aprender a ouvir, a comunicar as idéias de maneira mais clara e ser um membro mais eficaz na equipe. 1.4 Habilidades para solução de problemas.

Segundo (Robbins, 2002), os administradores, bem como muitos funcionários que realizam tarefas não rotineiras, precisam solucionar problemas em seu trabalho. Quando essas habilidades são exigidas, mas o funcionário não as possui muito desenvolvidas, ele pode participar de treinamento para solução de problemas.

Isso inclui atividades para desenvolver sua lógica, raciocínio e habilidade de definição de problemas, além de sua capacidade de identificação de causas, desenvolvimento de alternativas, análise de alternativas e seleção de soluções. Esse tipo de treinamento tornou-se uma parte básica de quase todos os esforços organizacionais para a introdução das equipes autogerenciadas ou a implementação de algum controle de qualidade. 2. O que quer dizer treinamento ético?

Segundo (Robbins, 2002), uma pesquisa recente revelou que cerca de 70% dos funcionários das 1.000 maiores empresas norte-americanas recebem algum tipo de treinamento ético. Mas evidências não são claras quanto à questão se a ética pode ou não ser ensinada.

Os críticos argumentam que a ética se baseia em valores, e o sistema de valores é determinado ainda na infância. Quando as pessoas entram para o mercado de trabalho, seus valores éticos já foram estabelecidos. Os críticos também afirmam que a ética não pode ser “ensinada” formalmente, tendo de ser aprendida por meio de exemplos e até mesmo por troca de experiências.

Os defensores do treinamento ético argumentam que os valores podem ser modificados e aprendido na idade adulta. E, mesmo se isso não fosse possível, o treinamento ético seria eficaz por ajudar os

Página 35 de 831


funcionários a identificar dilemas éticos e tornarem-se mais conscientes das questões éticas que fundamentassem suas ações, além de reafirmar a expectativa da organização de que seus membros ajam eticamente. 3. Métodos de treinamento.

Segundo (Robbins, 2002), os métodos de treinamento costumam ser classificados como formais ou informais, e no trabalho ou fora do trabalho.

A seguir a descrição de cada um: • Treinamento formal: planejado com antecedência e com formato estruturado; • Treinamento informal: não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e aos indivíduos, para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados. Esse treinamento nada mais é do que fazer os funcionários ajudarem uns aos outros, compartilhando informações e solucionando problemas de trabalho em conjunto; • Treinamento no trabalho: esse tipo de treinamento inclui o rodízio de tarefas, os programas de aprendizagem, a preparação de substitutos eventuais e os programas formais com mentores; • Treinamento fora do trabalho: o fato do treinamento no trabalho gerar uma ruptura no ambiente de trabalho, é o fator que faz com as empresas invistam neste tipo de treinamento. Esse tipo de treinamento pode ser feito através de palestras, seminários, sessões de vídeos, programas de auto-aprendizado, cursos pela Internet, via satélite e até mesmo atividades de grupos que utilizam dramatizações e estudos de casos. 4. Individualização do treinamento formal.

Segundo (Robbins, 2002), a maneira pela qual as pessoas processam, internalizam e memorizam coisas novas não é necessariamente a mesma. Esse fato significa que o treinamento formal efetivo deve ser individualizado, para refletir o estilo de aprendizado de cada funcionário.

Algumas pessoas absorvem melhor as informações quando as lêem, é o tipo de pessoa capaz de aprender a lidar com computadores lendo um manual em uma sala, já outras pessoas aprendem melhor observando. Essas pessoas observam as outras pessoas e emulam o comportamento observado.

Pode-se traduzir esses estilos de aprendizado em diferentes métodos de aprendizagem. Para maximizar o aprendizado, os leitores devem receber livros ou outros materiais impressos; os observadores devem ter oportunidade de observar outras pessoas, pessoalmente ou em vídeo; os ouvintes seriam beneficiados com oportunidades de experiências, nas quais pudessem simular e praticar as novas habilidades.

Para que você possa em sua empresa verificar qual a melhor maneira de treinamento possível para seus funcionários, é necessário reconhecer que seus funcionários e/ou alunos aprendem de maneiras diferentes, portanto, cabe aplicar vários métodos de ensino. Se você souber qual o estilo de aprendizado dos seus funcionários, poderá elaborar seus programas de treinamento formal para maximizar essas preferências.

Caso não conheça as preferências, é melhor elaborar um programa que utilize uma variedade de estilos diferentes. A ênfase em um determinado método pode prejudicar aqueles que não têm muita afinidade com o escolhido. 5. As responsabilidades da organização.

Segundo (Robbins, 2002), quais são as responsabilidades da organização pelo desenvolvimento de carreiras de seus funcionários nas condições de hoje? A essência de um programa progressivo de desenvolvimento de carreira se baseia na oferta de apoio aos funcionários, para que continuamente melhorem suas habilidades, capacidades e conhecimentos, e esse apoio inclui: • Comunicação clara das metas e estratégias da empresa: quando as pessoas sabem para onde vai a organização, elas são mais capazes de elaborar um plano pessoal para compartilhar isso no futuro; • Criação de oportunidades de crescimento: os funcionários devem ter a oportunidade de passar por experiências novas, interessantes e profissionalmente desafiadoras; • Oferta de assistência financeira: a organização deve oferecer reembolso para as despesas dos funcionários possuem com a educação continuada; • Oferta de tempo para que funcionários se eduquem: a organização deve ser generosa em proporcionar tempo pago para os treinamentos fora do trabalho. Além disso, a carga de trabalho não deve ser tão demandante que impeça o funcionário de ter um tempo para desenvolver novas habilidades, capacidades e conhecimentos. 5.1 As responsabilidades do funcionário.

Segundo (Robbins, 2002), os funcionários de hoje devem administrar suas carreiras como empresários que cuidam de um pequeno negócio. Eles devem pensar em si mesmos como funcionários de si próprios, mesmo que sejam contratados de uma grande organização.

As sugestões a seguir são consistentes com a visão de que você, e apenas você, é o responsável básico pela sua carreira: • Conheça a si mesmo: basicamente o planejamento da carreira começa com a honestidade consigo mesmo; • Administre sua reputação: procura mostrar suas realizações e tornar visível suas conquistas; • Mantenha-se atualizado: desenvolva habilidades e talentos específicos que estejam em grande demanda; • Equilibre suas competências especializadas e generalistas: você precisa estar atualizado em relação à sua

Página 36 de 831


especialidade técnica, bem como desenvolver competências generalistas; • Documente suas realizações: empregadores estão cada vez mais interessados no que você tem realizado e não no títulos que você possui; • Mantenha suas opções em aberto: tenha sempre planos contingênciais para poder lançar mão quando necessário, espere pelo melhor, mas esteja preparado para o pior.

Tipos e métodos de treinamento, habilidades para os dias atuais, quais são as responsabilidades que cabem as empresas, e quais responsabilidades cabem aos funcionários, fazem parte de todo o processo. Gestão de Desempenho Embora mecanismos de avaliação de desempenho tenham sido utilizados para o controle dos trabalhadores desde a Antigüidade, foi com o surgimento do capitalismo e das grandes indústrias que a avaliação do desempenho humano ganhou maior significado. A utilização ampliada de processos e escalas para avaliar o desempenho de empregados tomou corpo com o advento do taylorismo, no início do século passado. As pesquisas de Taylor para a racionalização do trabalho deram origem às primeiras escalas de “avaliação de mérito”, aplicadas, na época, para disciplinar o trabalhador e interferir no seu modo de realizar o trabalho. Ao longo do século XX, a avaliação de desempenho passou das metodologias de controle dos tempos e movimentos para processos que consideram o empregado e seu trabalho como parte de um contexto organizacional e social mais amplo (Guimarães, Nader e Ramagem, 1998). A partir da necessidade das organizações de contar com instrumentos para estimular o trabalhador a adotar ou reforçar determinadas atitudes, as técnicas de avaliação de desempenho foram sendo aperfeiçoadas, valendo-se, principalmente, de contribuições das Ciências Sociais. No que diz respeito à responsabilidade pela avaliação, por exemplo, essas técnicas evoluíram de um modelo de avaliação de mão única, por meio do qual o chefe realizava unilateralmente um diagnóstico dos pontos forte e fracos do subordinado, para outros modelos, como a avaliação bilateral, em que chefe e subordinados discutem em conjunto o desempenho deste último, e, mais recentemente, a avaliação 360º, que propõe a utilização de múltiplas fontes, ou seja, a avaliação do empregado por clientes, pares, chefe e subordinados, conforme proposto por Edwards e Ewen (1996). Assim, diversos têm sido os mecanismos utilizados pelas organizações para a avaliação do desempenho humano no trabalho, cada qual procurando desenvolver metodologias adequadas às suas necessidades e finalidades. Enquanto, na perspectiva funcionalista, a avaliação é vista como um processo que visa ao desenvolvimento de recursos humanos e à melhoria da performance no trabalho (Goodale, 1992; Lucena, 1997), na perspectiva crítica, a avaliação é entendida como um mecanismo utilizado pela organização para exercer o controle psicossocial sobre os trabalhadores (Pagès et al., 1993). A gestão de desempenho surgiu nos últimos anos como um conceito alternativo às técnicas tradicionalmente utilizadas para a avaliação de desempenho. Avaliar significa, em síntese, comparar os resultados alcançados com os esperados (planejados), de forma que apenas o trabalho previamente planejado deve ser objeto de avaliação. Isso pressupõe não só a comparação entre o que se espera do indivíduo em termos de realização (resultado esperado) e a sua atuação efetiva (trabalho realizado) mas também a existência de algum mecanismo de acompanhamento que permita corrigir desvios para assegurar que a execução corresponda ao que foi planejado (Lucena, 1997; Aluri e Reichel, 1994). O termo gestão dá ao mecanismo de avaliação a conotação de um processo que envolve atividades de planejamento, de acompanhamento e de avaliação propriamente dita (Guimarães, 1998). As organizações modernas necessitam de mecanismos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, desde o corporativo até o individual, pois, como sugerem Oliveira-Castro, Lima e Veiga (1996), o desempenho no trabalho é resultante não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também das relações interpessoais, do ambiente de trabalho e das características da organização. Um sistema de gestão de desempenho, conforme descrito por Guimarães, Nader e Ramagem (1998), mostra que, no nível corporativo, o planejamento, o acompanhamento e a avaliação restringem-se à missão, à visão e aos objetivos macro, tendo a sustentabilidade da organização como resultado esperado. No nível divisional ou funcional, o interesse recai sobre os objetivos e as metas de cada unidade produtiva da empresa, visando à eficácia organizacional. No nível grupal, a avaliação concentra-se sobre os projetos e processos de trabalho, isto é, sobre as equipes. Finalmente, no nível individual, o objeto a ser avaliado é o resultado do trabalho do indivíduo, do seu comportamento no ambiente de trabalho ou de ambos. Nestes dois últimos níveis, busca-se a qualidade dos produtos e serviços gerados pela organização. Como visto, a gestão de desempenho faz parte de um processo maior de gestão organizacional, uma vez que permite rever estratégias, objetivos, processos de trabalho e políticas de recursos humanos, entre outros, objetivando a correção de desvios e dando sentido de continuidade e sustentabilidade à organização. GESTÃO DE COMPETÊNCIAS VERSUS GESTÃO DE DESEMPENHO Com base na revisão realizada, é possível indagar até que ponto a gestão de desempenho é algo diferente da gestão de competências. Ambas as tecnologias propõem a necessidade de associar a

Página 37 de 831


performance ou as competências da organização com as de seus membros. No caso da gestão de desempenho, por exemplo, alguns autores (Guimarães, 1998; Oliveira-Castro, Lima e Veiga, 1996) sustentam que as organizações deveriam dispor de instrumentos de avaliação de desempenho em seus diversos níveis, do corporativo ao individual. Da mesma forma, na gestão de competências, as proposições de Prahalad e Hamel (1990) e Durand (1998) seguem o mesmo caminho, sugerindo a existência de competências organizacionais e humanas. Essas tecnologias de gestão parecem estar baseadas em um mesmo pressuposto, a competência ou o desempenho da organização e são influenciados por ela. Enquanto a corrente da gestão de competências argumenta que a competência humana, aliada a outros recursos, dá origem e sustentação à competência organizacional, os autores que defendem a gestão de desempenho alegam que a performance no trabalho é resultado não apenas das competências inerentes ao indivíduo mas também de atributos organizacionais. A necessidade de associar o desempenho ou as competências humanas com o desempenho ou as competências da organização como um todo faz com que tanto a gestão de desempenho como a de competências estejam inseridas em um contexto de gestão estratégica de recursos humanos, entendida como a função de atrair, desenvolver e manter o pessoal necessário para atingir os objetivos organizacionais, por meio da utilização de sistemas de recursos humanos consistentes entre si e coerentes com a estratégia da organização (Taylor, Beechler e Napier, 1996). Em outras palavras, as duas tecnologias de gestão propõem integrar os subsistemas de recursos humanos – gestão de carreira, remuneração, recrutamento e seleção, treinamento e desenvolvimento, entre outros - e a estratégia organizacional. Além disso, ambas as tecnologias podem empregar indicadores relacionados tanto ao resultado do trabalho como ao comportamento ou processo utilizado para alcançá-lo. Quando a gestão de desempenho ocorre no nível individual, por exemplo, é possível avaliar o trabalhador tomando como parâmetro não só os resultados decorrentes do trabalho executado mas também a manifestação, por parte do indivíduo, de conhecimentos, habilidades e atitudes que se pressupõe serem relevantes para a consecução dos objetivos organizacionais. Da mesma forma, na gestão de competências, uma competência se traduz tanto pelo resultado alcançado como pelo conjunto de conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para atingi-lo. Observam-se, então, até mesmo semelhanças conceituais entre competência e desempenho. O resultado alcançado (desempenho) representa, em última instância, a própria competência do indivíduo. Outra semelhança é que tanto a gestão de desempenho quanto a de competências presumem um processo que considera a interdependência entre os atos de planejar, acompanhar e avaliar. Sob esse aspecto, nota-se que os processos inerentes às duas tecnologias muitas vezes se sobrepõem, parecendo ser complementares. Na gestão de competências, por exemplo, faz-se necessário contar com algum mecanismo de avaliação de desempenho que permita à empresa identificar seu gap (lacuna) de competências, tanto no nível individual como no organizacional. Infere-se, portanto, que a identificação de necessidades de desenvolvimento de competências acontece por meio da gestão de desempenho.

1.3. Gestão de Competências.

A Gestão por Competências, muito mais do que uma forma de administrar, é uma filosofia de desenvolvimento de talentos nas empresas. Através dela podemos orientar as ações das pessoas no intuito de se construir uma organização eficaz, ou seja, aquela que atinge as suas metas e seus objetivos traçados.

A partir dos estudos feitos por Daniel Goleman na década de 90, acerca da Inteligência Emocional, ficou comprovado que os profissionais mais bem sucedidos são aqueles que possuem um QE (Quociente Emocional) mais apurado em detrimento do QI (Quociente de Inteligência) que mede apenas as capacidades e habilidades técnicas do indivíduo, enquanto que o primeiro mede capacidades comportamentais como a sociabilização e a auto-motivação.

A partir disto, relevantes estudos e modelos foram desenvolvidos no mundo. No Brasil, grandes especialistas anunciaram esta nova filosofia e a implantaram em nossas empresas. A base era definir um conjunto de competências comportamentais que sustentariam a Cultura Organizacional e, a partir disto, orientar os processos de Recursos Humanos como a avaliação de desempenho e o recrutamento e seleção, para a utilização destas competências como critérios e elementos de referência.

Havia sido dado, neste momento, um importante passo de um novo modelo de administração de pessoas e desenvolvimento de talentos. Mas a Gestão por Competências, como qualquer sistema dinâmico, carecia de adaptações. Ela dava condições para a manutenção da eficácia organizacional, mas isso só seria garantido com a manutenção, também, da eficiência. Enquanto o modelo de Gestão por Competências comportamentais começava a se instalar, ele mesmo gerava uma tendência de colocação dos requisitos da eficiência em segundo plano. Na eficiência temos os seus dois principais compostos oriundos de especificidade técnica: a produtividade e a qualidade. Se por um lado a Gestão por Competências comportamentais, calcadas na teoria da Inteligência Emocional de Goleman, assegurava a conduta das pessoas, o que iria, por outro lado, sustentar a capacidade e desenvolvimento técnico delas?

Surgiu então a necessidade de se gerir, não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas. A importância do equilíbrio entre estes dois tipos de competências,

Página 38 de 831


adequando-se a cada empresa, a cada cultura organizacional a cada tipo de produto pode ser visto na resposta de um questionamento básico: Comparando-se uma empresa industrial com uma empresa de serviços, há diferença na predominância das competências?

Em uma indústria, as competências técnicas deverão ter um tratamento mais apurado na gestão, por ser, este tipo de empresa, composta de sistemas de atividades técnicas de modos operacionais, de habilidades adquiridas de aprendizados técnicos. Em uma empresa prestadora de serviços, as competências comportamentais deverão ter um tratamento mais apurado na gestão. As relações interpessoais são maiores que em uma indústria devido ao maior contato com clientes externos, por exemplo.

Disto concluímos que é fundamental, na Gestão por Competências, levarmos em consideração não somente as competências comportamentais, mas também as competências técnicas, atribuindo-se pesos e profundidades a cada uma delas adequados ao perfil da empresa, sua cultura organizacional e sua atividade. Ainda, estendendo-se um pouco mais, subdividindo as competências comportamentais em essenciais (aquelas que são comuns a qualquer indivíduo na empresa) e as específicas (aquelas que são atribuídas a cada cargo específico).

Em resumo, a Gestão por Competências não é e jamais pode ser um modelo "enlatado". Ela deve ser adequada a cada empresa respeitando-se cada identidade organizacional.

1.4. Função Administração Patrimonial: manutenções preve ntiva, corretiva e preditiva.

Um dos aspectos básicos de uma boa gestão patrimonial são os fatores a serem considerados em sua

estruturação. Vários campos devem ser abordados, para uma gestão completa e eficaz. Implantação de Controle Patrimonial

É necessário efetuar atualização dos valores monetários de seu patrimônio, para que assim, haja um controle efetivo de todo seu empreendimento. Desta forma, é necessário a contabilização da depreciação de seus bens imobilizados, a ser efetuado pela gestão do patrimônio. Gestão Patrimonial

Nesta etapa de Controle do Patrimônio, é sempre interessante ter um auxílio em TI exemplar. Na utilização de softwares específicos nesta área, é possível ter um total controle gerencial de forma otimizada. É de fato interessante principalmente com a agilidade de procedimentos de correção monetária e controle de ativo fixo, mantendo de forma organizada todos os dados relevantes e disponibilizando relatórios de maneira específica, por período de relevância.

Em suma, tais softwares de auxílio devem fornecer um mínimo de recursos para total otimização dos processos, além de funcionar de maneira integrada a contabilidade: * Balanço Patrimonial * Balancetes por Período * Análise de Receitas/Despesas/Resultados * Livro Razão e Caixa * Baixa do Ativo Imobilizado * Identificação de Ativos Imobilizados * Razão Auxiliar * Balanço das Depreciações * Imposto de Renda * Lista dos Bens por Grupo

De forma análoga, é interessante que na implantação de controle patrimonial haja uma adequação a lei 11.638 , com devido detalhamento e aperfeiçoamento do controle dos bens, mediante identificação física e contábil. Gestão Patrimonial – Gerencie o Ativo de sua empres a, Inventário Físico e Avaliações

Um fator de extrema importância é o tratamento do Ativo Imobilizado de sua empresa, tal que pertence a uma sub-categoria do Ativo Permanente, e tem seu registro no empreendimento através do custo de sua aquisição. O custo agregado ao ativo pode ser relacionado ao seu valor de aquisição quanto ao seu custo de construção ou fabricação. Atualmente não se utiliza esse modelo de etiqueta (ao lado), utiliza-se o modelo com código de barras, ou micro chip (ativo ou passivo). Controle Patrimônio - etiqueta de ativo

Um fato a ser relacionado ao valor do ativo imobilizado é quando este é adquirido por terceiros e leva em conta outros fatores para seu completo funcionamento, como exemplo: instalação, adequação para correto funcionamento. Algumas etapas comumente seguidas para tal cálculo são: valor de aquisição, despesas com transporte, instalação e transferência dos bens.

Para gerenciar todos os ativos de uma empresa, tem por tendência agrupá-los em grupos distintos para facilitar tal processo. Há dois grandes grupos de classificação, que diferenciam os bens tangíveis, dos bens intangíveis. Basicamente a relação dos bens em sua classificação é bem intuitiva, sendo os bens tangíveis aqueles que existem fisicamente, objetos concretos, podem ser manuseados e vistos. Temos então

Página 39 de 831


alguns exemplos de tais bens tangíveis: Veículos, Máquinas, Ferramentas, Equipamentos, Terrenos e Construções, Móveis e Utensílios. Já os bens intangíveis, são aqueles objetos abstratos, tem seu valor como documentos que garantem direitos, como posse jurídica. Um exemplo de tais bens intangíveis são: Direitos de Publicação, de Uso de Processo, Exploração e Extração, Marcas e Patentes de Indústria e Comércio. Controle da Depreciação Depreciação - a despesa operacional sem desembolso

Pela lei das sociedades por ações, garante como norma básica alguns aspectos relevantes a depreciação do Ativo Imobilizado. Diante referido Balanço Patrimonial, os Ativos Imobilizados contabilizados terão seu registro correspondente ao seu valor de aquisição, descontado seu percentual de depreciação, exaustão ou amortização. Este valor de depreciação será registrado periodicamente, em sucessão nas contas de depreciação, até que haja depreciação total sendo o item chegar a obsolescência ou desgaste total.

Na manutenção e controle das depreciações, o procedimento de desgaste é computado anualmente em contas acumuladoras de saldo, e deste modo o processo segue com tais valores contabilizados como custo de despesa operacional. No processo de depreciação total, quando a depreciação alcança 100%, e neste caso o bem ainda existe fisicamente dentro do empreendimento, o Ativo é baixado contabilmente ao efetuar sua venda, doação ou finalização de utilidade.

Fator curioso para os iniciantes deste assunto, é que a depreciação não é considerada como um custo no ponto de vista econômico, mas sim como uma fonte de recursos para utilização dentro do empreendimento. Porém, no geral, sua caracterização é de despesa operacional sem desembolso.

A Taxa de Depreciação pode ser consultada diretamente pelo site da receita federal, sendo esta a Instrução Normativa SRF nº 162, de 31 de dezembro de 1998. Ativo Imobilizado e sua Baixa

A necessidade de efetuar baixas em ativos imobilizados deve-se primeiramente na necessidade de contabilizar tais dados para benefícios monetários para o empreendimento. Tais baixas comumente são efetuadas diante os ativos que obtiveram 100% de depreciação, ou aqueles que não são mais utilizados pela empresa por motivos diversos ou obsolescência, ou mesmo aqueles que foram vendidos. Para tais casos, deve-se tratar a baixa de maneira distinta: * Caso tenha alcançado 100% de sua depreciação, tendo valor contábil nulo, e seja efetuado a venda do mesmo, o valor da venda será o ganho com a transação. E esta deverá ser contabilizada. * Caso haja uma cessação de utilidade do ativo imobilizado, e o mesmo tenha baixa, e ainda tenha valor contábil, esta será a quantia da perda que irá para demonstração de resultados. * Caso haja venda do bem, o resultado contábil da transação de baixa (prejuízo ou lucro), será a diferença do valor de venda do produto pelo seu valor contabilizado, ou seja, é seu custo original subtraído da depreciação acumulada.

Outro ponto importante sobre os ativos de uma empresa é a verificação da redução ao valor recuperável de ativos, esta verificação é dada pelo Teste de Impairment, e visa corrigir as variações em dado ativo de longa duração, perante suas expectativas futuras ou adequação com valor de mercado. Inventário Físico Inventario Físico - Gestão de Qualidade

É a contabilização do estoque de um empreendimento. Sua função é a verificação da equivalência entre o estoque e o controle do mesmo.

Bastante relevante também na relação de Gestão de Qualidade, para acompanhar as peças que não entram nas especificações e devem ser rejeitadas, dando apoio na caracterização dos desvios de controle.

Como é relevante para a Gestão de Qualidade, percebe-se sua relevância também na Gestão de Eficiência e Gestão Contábil, pois havendo desequilíbrio nos processos de qualidade, tais faltas se não forem registradas pode acarretar em problemas futuros de prazos e entregas para os clientes, depreciando o nome do empreendimento, e conseqüentes abastecimentos dos produtos necessários no mercado.

É comum atualmente, a verificação de utilização de inventário contínuo em empreendimentos que atuam com volume de estoque reduzido. Este tipo de inventário é caracterizado por contagens semanais, tomando um lote reduzido de peças do universo amostral disponível para a verificação e Controle de Qualidade. Tal prática conhecida também como verificação de acuracidades do estoque, e toma como aceitação um desvio percentual de aceitação de diferenças no estoque.

É muito comum as empresas adotarem o Controle da Qualidade Total (TQC), para otimizar todos seus processos, garantindo uma melhor estruturação interna e benefícios para seus clientes. Manutenção Predial

Nos últimos anos, têm-se discutido amplamente a gerência de manutenção preditiva. Tem-se definido uma variedade de técnicas que variam desde o monitoramento da vibração até imagens em infravermelho. Amanutenção preditiva, tem sido reconhecida como uma técnica eficaz de gerenciamento de manutenção.

Outras terminologias têm surgido como ferramentas de gerência de manutenção, estes novos termos -RCM, manutenção centrada na confiabilidade; TPM, manutenção produtiva total; e JIT, manutenção “Just-in-Time” - são apresentadas como substitutas à manutenção preditiva e a solução definitiva aos seus altos

Página 40 de 831


custos de manutenção. Este artigo pretende explanar sobre o conhecimento básico necessário para seleção e

implementação de um programa de gerência de manutenção abrangente e efetivo em termos de custo em sua fábrica.

Desde que a maioria das fábricas de manufatura e de processo baseia-se em equipamentos mecânicos para a maior parte de seus processos, a manutenção preditiva baseada em vibração é a técnica dominante usada para a maioria dos programas de gerência de manutenção. Entretanto, a capacidade em monitorar todas as máquinas críticas, equipamentos, e sistemas em uma planta industrial típica não pode se limitar a uma única técnica.

As técnicas de monitoramento na preditiva, ou seja, baseadas em condições, incluem: análise de vibração, ultra-som, ferrografia, tribologia, monitoria de processo, inspeção visual, e outras técnicas de análise não-destrutivas. A combinação destas técnicas de monitoramento e de análise oferece os meios de monitoramento direto de todos os equipamentos e sistemas críticos em sua fábrica.

Os custos de manutenção correspondem a parte principal dos custos operacionais totais de todas as plantas industriais de manufatura e de produção. Dependendo da indústria específica, os custos de manutenção podem representar entre 15% a 30% do custo dos bens produzidos. Por exemplo, em indústrias alimentícias, os custos médios de manutenção podem representar cerca de 15% do custo dos bens produzidos; enquanto que nas indústrias siderúrgicas, de papel e celulose, e outras indústrias pesadas, a manutenção pode representar até 30% dos custos totais de produção.

Recentes pesquisas da efetividade da gerência da manutenção indicam que um terço de todos os custos de manutenção é desperdiçado como resultado de manutenção desnecessária ou inadequadamente realizada. Quando você considera que a Indústria Americana gasta mais de 200 bilhões de dólares todo ano com manutenção de equipamentos de fábricas e instalações, o impacto sobre a produtividade e o lucro que é representado pela operação de manutenção se torna claro.

O resultado da gerência ineficaz da manutenção representa uma perda de mais de 60 bilhões de dólares todo ano. Talvez mais importante é o fato de que nossa gerência ineficaz da manutenção tem um impacto dramático sobre nossa habilidade de manufaturar produtos de qualidade que sejam competitivos no mercado mundial. A perda do tempo de produção e da qualidade do produto, que resulta da gerência inadequada da manutenção tem tido um impacto dramático sobre nossa condição de competir com o Japão e outros países que têm implementado filosofias mais avançadas de gerência de manufatura e de manutenção.

A razão dominante para esta gerência ineficaz é a falta de dados fatuais, que quantifiquem a real necessidade de reparo ou manutenção de maquinaria, equipamentos, e sistemas da planta industrial. O cronograma de manutenção tem sido, e em muitos casos é, previsto em dados de tendência estatística ou na falha real de equipamentos da planta industrial.

Até recentemente, a gerência de nível médio e corporativo tinha ignorado o impacto da operação da manutenção sobre a qualidade do produto, custos de produção e, mais importante, no lucro básico. A opinião geral tem sido de que “Manutenção é um mal necessário”, ou “Nada pode ser feito para melhorar os custos de manutenção”. Talvez estas fossem declarações verdadeiras 10 ou 20 anos atrás.

Entretanto, o desenvolvimento do microprocessador e outros instrumentos baseados em computador usados para monitorar a condição operativa de equipamentos fabris, de maquinaria, e de sistemas, têm oferecido meios para se gerenciar a operação da manutenção. Eles têm capacitado o pessoal a reduzir ou eliminar reparos desnecessários, evitar falhas catastróficas da máquina, e reduzir o impacto negativo da operação da manutenção sobre o rendimento das plantas industrial de manufatura e de produção.

Para entender os programas de gerência de manutenção preditiva, deve-se considerar primeiro as técnicas de gerência tradicionais. As plantas industriais e de processo tipicamente usam dois tipos de gerência de manutenção: manutenção corretiva (rodar até a falha) ou manutenção preventiva.

MANUTENÇÃO CORRETIVA:

A lógica da gerência em manutenção corretiva é simples e direta: quando uma máquina quebra, conserte-a. Este método ( “Se não está quebrada, não conserte” ) de manutenção de maquinaria fabril tem representado uma grande parte das operações de manutenção da planta industrial, desde que a primeira fábrica foi construída e, por cima, parece razoável. Uma planta industrial usando gerência por manutenção corretiva não gasta qualquer dinheiro com manutenção, até que uma máquina ou sistema falhe em operar.

A manutenção corretiva é uma técnica de gerência reativa que espera pela falha da máquina ou equipamento, antes que seja tomada qualquer ação de manutenção. Também é o método mais caro de gerência de manutenção.

Poucas plantas industriais usam uma filosofia verdadeira de gerência por manutenção corretiva. Em quase todos os casos, as plantas industriais realizam tarefas preventivas básicas, como lubrificação e ajustes da máquina, mesmo em um ambiente de manutenção corretiva. Entretanto, neste tipo de gerência, as máquinas e outros equipamentos da planta industrial não são revisados e não são feitos grandes reparos até que o equipamento falhe em sua operação.

Os maiores custos associados com este tipo de gerência de manutenção são: altos custos de estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalho extra, elevado tempo de paralisação da máquina, e baixa disponibilidade de produção.

Página 41 de 831


Já que não há nenhuma tentativa de se antecipar os requisitos de manutenção, uma planta industrial que utilize gerência por manutenção corretiva absoluta deve ser capaz de reagir a todas as possíveis falhas dentro da fábrica. Este método reativo de gerência força o departamento de manutenção a manter caros estoques de peças sobressalentes que incluem máquinas reservas ou, pelo menos, todos os principais componentes para todos os equipamentos críticos da fábrica. A alternativa é fundar-se em vendedores de equipamentos que possam oferecer entrega imediata de todas as peças sobressalentes requisitadas.

Mesmo que o último seja possível, as recompensas para entrega expedita aumentam substancialmente os custos de reparo de peças e de tempo paralisado necessário para corrigir as falhas das máquinas. Para minimizar o impacto sobre a produção criada por falhas inesperadas das máquinas, o pessoal da manutenção também deve estar apto a reagir imediatamente a todas as falhas da máquina. O resultado líquido deste tipo reativo de gerência de manutenção é maior custo de manutenção e menor disponibilidade de maquinaria de processo. A análise dos custos da manutenção indica que um reparo realizado no modo corretivo - reativo terá em média um custo cerca de 3 vezes maior que quando o mesmo reparo for feito dentro de um modo programado ou preventivo. A programação do reparo garante a capacidade de minimizar o tempo de reparo e os custos associados de mão de obra. Ela também garante os meios de reduzir o impacto negativo de remessas expeditas e produção perdida. MANUTENÇÃO PREVENTIVA

Existem muitas definições de manutenção preventiva. Entretanto, todos os programas de gerência de manutenção preventiva são acionados por tempo. Em outras palavras, as tarefas de manutenção se baseiam em tempo gasto ou horas operacionais. A conhecida curva do tempo médio para falha (CTMF) ou da “banheira”, indica que uma máquina nova tem uma alta probabilidade de falha, devido a problemas de instalação, durante as primeiras semanas de operação. Após este período inicial, a probabilidade de falha é relativamente baixa por um período prolongado de tempo. Após este período normal de vida da máquina, a probabilidade de falha aumenta abruptamente com o tempo transcorrido. Na gerência de manutenção preventiva, os reparos ou recondicionamentos da máquina são programados baseados na estatística CTMF.

A implementação da manutenção preventiva real varia bastante. Alguns programas são extremamente limitados e consistem de lubrificação e ajustes menores. Os programas mais abrangentes de manutenção preventiva programam reparos, lubrificação, ajustes, e recondicionamentos de máquinas para toda a maquinaria crítica na planta industrial. O denominador comum para todos estes programas de manutenção preventiva é o planejamento da manutenção x tempo.

Todos os programas de gerência de manutenção preventiva assumem que as máquina degradarão com um quadro de tempo típico de sua classificação em particular. Por exemplo, uma bomba centrífuga , horizontal, de estágio simples normalmente rodará 18 meses antes que tenha que ser revisada. Usando técnicas de gerência preventiva, a bomba seria removida de serviço e revisada após 17 meses de operação.

O problema com esta abordagem é que o modo de operação e variáveis específicas da planta industrial ou do sistema afetam diretamente a vida operacional normal da maquinaria. O tempo médio entre as falhas (TMF) não será o mesmo para uma bomba que esteja trabalhando com água e uma bombeando polpas abrasivas de minério. O resultado normal do uso da estatística TMF para programar a manutenção ou é um reparo desnecessário ou uma falha catastrófica. No exemplo, a bomba pode não precisar ser recondicionada após 17 meses. Portanto, a mão de obra e o material usado para fazer o reparo foram desperdiçados. O segundo cenário da manutenção preventiva é ainda mais caro. Se a bomba falhar antes dos 17 meses, somos forçados a consertar usando técnicas corretivas. A análise dos custos de manutenção tem mostrado que um reparo feito de uma forma reativa (isto é, após a falha) normalmente será três vezes mais caro do que o mesmo reparo feito numa base programada, pelas razões citadas anteriormente.

O velho adágio de que as máquinas se quebrarão na pior hora possível é uma parte muito real da manutenção de planta industriais. Normalmente, a quebra ocorrerá quando as demandas de produção forem as maiores. O pessoal de manutenção deve então reagir à falha inesperada. Neste modo de manutenção reativa, a máquina é desmontada e inspecionada para determinar os reparos específicos requeridos para retorná-la ao serviço. Se as peças de reparo não estiverem no estoque, elas devem ser encomendadas, a custos de mercado, e deve ser solicitado o envio expedito.

Mesmo quando as peças de reparo já estão no estoque da planta industrial, o tempo de mão de obra para reparo e o custo são muito maiores neste tipo de manutenção reativa. O pessoal de manutenção deve desmontar toda a máquina para localizar a fonte do problema ou problemas que forçaram a falha. Admitindo que eles identifiquem corretamente o problema, o tempo requerido para desmontar, reparar, e remontar a máquina seria, pelo menos, maior do que teria sido requerido por um reparo planejado.

Em programas de manutenção preditiva, o modo específico de falha (isto é, o problema pode ser identificado antes da falha. Portanto, as peças corretas para reparo, ferramentas, e habilidades da mão de obra podem estar disponíveis para corrigir o problema da máquina antes da ocorrência de falha catastrófica.

Talvez a diferença mais importante entre manutenção reativa e preditiva seja a capacidade de se programar o reparo quando ele terá o menor impacto sobre a produção. O tempo de produção perdido como resultado de manutenção reativa é substancial e raramente pode ser recuperado. As maiorias das plantas industriais, durante períodos de produção de pico, operam 24 horas por dia. Portanto, o tempo perdido de produção não pode ser recuperado. MANUTENÇÃO PREDITIVA :

Página 42 de 831


Como a manutenção preventiva, a manutenção preditiva tem muitas definições. Para os mecânicos, a manutenção preditiva monitora a vibração da maquinaria rotativa numa tentativa de detectar problemas incipientes e evitar falha catastrófica. Para os eletricistas, é o monitoramento das imagens infravermelhas de circuitos, de chaves elétricas, motores, e outros equipamentos elétricos para detectar problemas em desenvolvimento.

A premissa comum da manutenção preditiva é que o monitoramento regular da condição mecânica real, o rendimento operacional, e outros indicadores da condição operativa das máquinas e sistemas de processo fornecerão os dados necessários para assegurar o intervalo máximo entre os reparos. Ela também minimizaria o número e os custos de paradas não-programadas criadas por falhas da máquina.

A manutenção preditiva é muito mais. Trata-se de um meio de se melhorar a produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade global de nossas planta industriais de manufatura e de produção. A manutenção preditiva não é meramente monitoramento de vibração ou análise de óleo lubrificante ou de imagens térmicas ou qualquer das outras técnicas de teste não destrutivo que tem sido marcadas como ferramentas de manutenção preditiva. A manutenção preditiva é uma filosofia ou atitude que usa a condição operacional real do equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operação total da planta industrial. Um programa abrangente de gerência de manutenção preditiva utiliza uma combinação das ferramentas mais efetivas em custo para obter a condição operativa real de sistemas críticos da planta industrial e, baseado - se nestes dados reais, todas as atividades de manutenção são programadas numa certa base “conforme necessário”.

A manutenção preditiva é um programa de manutenção preventiva acionado por condições. Ao invés de se fundar em estatística de vida média na planta industrial ou industrial (p.ex., tempo médio para falha) para programar atividades de manutenção, a manutenção preditiva usa monitoramento direto das condições mecânicas, rendimento do sistema, e outros indicadores para determinar o tempo médio para falha real ou perda de rendimento para cada máquina e sistema na planta industrial. Na melhor das hipóteses, os métodos tradicionais acionados por tempo garantem uma guia para intervalos “normais” de vida da máquina.

Em programas preventivos ou corretivos, a decisão final sobre os programas de reparo ou de recondicionamento se baseia na intuição e experiência pessoal do gerente de manutenção. A adição de um programa de gerência preditiva abrangente pode fornecer dados sobre a condição mecânica real de cada máquina e o rendimento operacional de cada sistema de processo. Estes dados habilitarão o gerente de manutenção a programar atividades de manutenção muito mais efetivamente em termos de custo.

Um programa de manutenção preditiva pode minimizar o número de quebras de todos os

equipamentos mecânicos da planta industrial e assegurar que o equipamento reparado esteja em condições mecânicas aceitáveis. Ele pode identificar problemas da máquina antes que se tornem sérios já que a maioria dos problemas mecânicos pode ser minimizada se forem detectados e reparados com antecedência. Os modos normais de falha mecânica degradam-se em uma velocidade diretamente proporcional a sua severidade; portanto, quando um problema é detectado logo, normalmente pode-se evitar maiores reparos.

Existem cinco técnicas não-destrutivas que são usadas normalmente para gerência de manutenção preditiva: monitoramento de vibração (com espectros de corrente elétrica), monitoramento de parâmetro de processo, termografia, tribologia, e inspeção visual. Cada técnica tem um conjunto único de dados que assistirá o gerente de manutenção na determinação da necessidade real de manutenção.

A manutenção preditiva que utiliza análise da assinatura de vibração é predicada em dois fatos básicos: (1) todos os modos de falha comuns possuem componentes distintos de freqüência de vibração que podem ser isolados e identificados, e (2) a amplitude de cada componente distinto de vibração permanecerá constante a menos que haja uma mudança na dinâmica operacional da máquina.

A manutenção preditiva que utiliza rendimento de processo, perda de calor, ou outras técnicas não-destrutivas, pode quantificar o rendimento operacional de equipamentos ou sistemas não-mecânicos da planta industrial. Estas técnicas, usadas em conjunto com a análise de vibração podem fornecer ao gerente de manutenção ou engenheiro da planta industrial informações fatuais que os habilitarão a obter confiabilidade ótima e disponibilidade a partir de sua planta .

Como você determina quê técnica ou técnicas são necessárias em sua planta industrial? Como você determina o melhor método para implementar cada uma das tecnologias? Se você ouvir aos vendedores ou gerentes de venda que fornecem sistemas de manutenção preditiva, a deles é a única solução para seu problema. Como você separa os bons dos maus?

Os programas de manutenção preditiva mais abrangentes usarão análise de vibração como ferramenta primária associada com espectros de corrente, que geralmente vem associadas num mesmo instrumento coletor de dados. Já que a maioria dos equipamentos normais da planta industrial são mecânicos (acionados por motores elétricos), o monitoramento da vibração fornecerá a melhor ferramenta para coleta de rotina e identificação de problemas incipientes. Entretanto, somente a análise de vibração não fornecerá com alta confiabilidade os dados requeridos sobre equipamentos elétricos (deve-se usar também os espectros da corrente elétrica que alimenta o motor), áreas de perda de calor, condição do óleo lubrificante, ou outros parâmetros que devem ser incluídos em seu programa. Portanto, um programa de manutenção preditiva total da planta industrial deve incluir várias técnicas, cada uma projetada para oferecer informações específicas sobre equipamentos da planta industrial, para obter os benefícios que este tipo de gerência de manutenção pode oferecer.

As técnicas específicas dependerão do tipo de equipamento da planta, seu impacto sobre a produção

Página 43 de 831


e outros parâmetros chaves da operação da planta industrial, e dos objetivos que se deseja que o programa de manutenção preditiva atinja.

1.5. Modalidades de transporte.

O transporte corresponde aos meios de deslocamento de pessoas e bens de qualquer natureza. Os meios de transporte são de grande importância por suprirem ou complementarem necessidades.

Quanto maiores e mais intensas as atividades econômicas, maior a necessidade de intensificar ou agilizar o fluxo de produtos e pessoas, portanto, dos transportes.

Os meios de transporte são adequados e adaptados conforme a necessidade, como o metrô nos grandes aglomerados urbanos, ferrovias para o transporte de cargas e passageiros, os dutos para líquidos e gases etc.

Os custos dos transportes compõem o preço final dos produtos e influenciam no comércio, tornando-os mais competitivos e ampliando as vendas.

Fonte: CESP, 1995.

Observando-se a tabela, percebe-se que o Brasil optou pelo transporte rodoviário devido ao modelo industrial adotado com multinacionais, o que reflete o interesse do grande capital externo, sobretudo as automobilísticas. Esse tipo de transporte não é o ideal em razão da extensão territorial e da importação de petróleo. Os transportes ferroviário e hidroviário seriam mais adequados, pois são mais econômicos. Em suma, o modelo de transportes do Brasil prioriza o transporte rodoviário, o que contribui para aumentar o custo final das empresas.

Transporte Hidroviário.

É o mais econômico de todos os meios de transporte, sendo dividido em transporte marítimo, fluvial e lacustre.

No Brasil, o transporte de longo curso , voltado para as exportações/importações, é o mais importante. O de cabotagem , o transporte marítimo ao longo do litoral, isto é, entre os portos brasileiros, é pequeno e está sendo reativado. Ex.: cargas do Rio Grande do Sul destinadas ao Rio Grande do Norte ou a Belém são transportadas, ainda, por caminhões.

Com a ampliação do comércio externo, o reflexo no transporte marítimo é imediato, exigindo a solução dos problemas do sucateamento dos portos brasileiros, na maioria privatizados e com altos custos operacionais, mesmo com a diminuição das taxas já conseguidas. É um dos principais “gargalos” das exportações brasileiras.

Página 44 de 831


Como portos mais movimentados, destacam-se Rio Grande, Porto Alegre, Manaus e Belém.

A viabilidade econômica das hidrovias, como os demais meios de transporte, depende da intermodalidade , isto é, da integração completa entre as áreas de produção e as vendas e as áreas de consumo ou compras, os corredores de exportação.

Nas últimas décadas foram projetadas muitas hidrovias e implantadas algumas, das quais as mais expressivas são:

Tietê–Paraná, Paraguai; Araguaia–Tocantins, Teles Pires; Tapajós–Paraguai, Amazonas; Madeira – Amazonas.

Implementadas por empresas privadas e pelo Estado, integram o sistema rodoviário-fluvial, visando às exportações do Centro-Oeste e Norte do Brasil.

O transporte marítimo de longo curso é responsável por 81% das exportações brasileiras; o porto de Santos responde por 32% do total.

Os corredores de exportação surgiram na década de 1970, fruto do “Milagre Econômico”, escoando a produção brasileira via um complexo rodo-ferro-portuário para o exterior. Mas o transporte hidroviário no País “sofre” de problemas antigos, como embarcações velhas, elevadas tarifas, equipamentos obsoletos e, portanto, lentidão. Tudo isso é negativo, pois, na globalização, agilidade e rapidez são fundamentais.

O transporte ferroviário, principal meio de transporte no final do século passado e início do atual, encontra-se nos dias atuais em completa decadência, ocupando posição secundária no transporte de carga no país. Responde por 18% do total.

Ao analisarmos o traçado das principais ferrovias do país, notamos que existe uma superconcentração na faixa do litoral, não havendo uma interligação efetiva entre os vários pontos do território, refletindo baixa densidade da malha ferroviária, exceção feita ao Estado de São Paulo e ao sudeste de Minas Gerais, onde a densidade de ferrovias é mais elevada.

A ferrovia é o mais importante transporte terrestre e o mais indicado para o País. Com baixo custo, alta capacidade de carga e grande durabilidade, é fundamental para um país extenso como o Brasil. Por suas características, a ferrovia exige maior investimento inicial.

O período áureo das ferrovias esteve ligado à economia cafeeira e, com os portos de Santos e do Rio de Janeiro, constituiu a infra-estrutura básica do sistema produtivo/econômico da época ou ciclo do café.

A era das ferrovias no Brasil está delimitada entre 1870 e 1920. A estagnação e a decadência (sucateamento) foram, pós-1930, um reflexo da crise de 1929 que afetou as exportações de café.

Transporte Rodoviário.

A base estrutural do sistema de transporte no Brasil é representada pela rodovia. Como já vimos, esse tipo de transporte encontra-se em contradição com as condições geográficas do País: dimensões continentais e relevo bastante plano, fatores que favorecem o desenvolvimento do transporte ferroviário. A implantação de rodovias no Brasil teve início na presidência de Washington Luís, na década de 1920 (“Governar é abrir estradas” era o lema de seu governo). Entre tanto, o grande desenvolvimento e a expansão desse tipo de transporte ocorreram a partir da década de 1950, com a implantação da Petrobras e, mais tarde, da indústria automobilística.

Foram vários os fatores responsáveis pelo desenvolvimento do transporte rodoviário em nosso país. Esse desenvolvimento baseou-se em duas estratégias. De um lado, foram construídas as grandes rodovias de integração nacional, destinadas a interligar as várias regiões do país ao Centro-Sul, principal pólo industrial. De outro lado, foram implantadas modernas rodovias (com pistas duplas) interligando os vários

Página 45 de 831


centros industriais mais importantes do país. Outros fatores contribuíram para o rodoviarismo: o custo de implantação das rodovias é menor em relação ao das hidrovias (eclusas, canais etc.) e das ferrovias; maior flexibilidade do caminhão; operação de carga e descarga.

Mais simplificada; menor utilização de mão-de-obra; menor burocracia e deslocamento mais rápido; prestígio político para os governantes. Na realidade, a decadência e estagnação dos demais tipos de transporte foram os fatores que mais estimularam a expansão rodoviária.

Por meio do transporte rodoviário trafega cerca de 70% da carga transportada no Brasil. Há um predomínio excessivo do transporte individual, pois a maior parcela dos veículos que formam a frota nacional (70%) são automóveis de passeio. As rodovias acabam se transformando, assim, numa necessidade para a viabilização da produção industrial ligada à indústria automobilística e a outros setores industriais.

A malha rodoviária cobre praticamente todo o Brasil, porém é mais densa nas regiões Sudeste e Sul, pela maior intensidade do fluxo de produtos e pessoas. Pouco mais de 10% das rodovias são pavimentadas e, mesmo assim, em condições precárias de uso (em 72% dos Estados são consideradas, oficialmente, péssimas ou deficitárias).

(1) Incluindo os de passeio e comercial, ônibus, caminhão. Excluindo veículos de duas rodas: moto e triciclo.

(2) Índice calculado com base na estimativa populacional IBGE 1998.

Fonte: Anuário estatístico dos transportes 1998/Geipot/ Ministério dos Transportes.

Destacam-se, nesse contexto, a privatização e o aumento de unidades de cobrança de pedágio como justificativa para a administração e manutenção das rodovias nas áreas de tráfego mais intenso, desprezando-se os dados de regiões mais precárias. Caracteriza-se pela privatização dos bens e arrecadação do poder público (em São Paulo, 30% do valor arrecadado destinam-se ao Estado).

Transporte Aéreo.

Grande extensão territorial, condições climáticas favoráveis e ausência de concorrência, como o “trem-bala”, são fatores que favorecem o setor aeronáutico no País. O setor foi marcado historicamente pela fundação da Via Aérea Rio-Grandense (Varig) em 1927, pela criação da Empresa Brasileira de Aeronáutica (Embraer) em 1969 (privatizada nos anos 90) e pela criação da Empresa Brasileira de Infra-Estrutura Aeroportuária (Infraero), em 1972, com o objetivo de administrar o setor.

O setor enfrenta dificuldades como aumento nas tarifas e combustíveis, linhas deficitárias (poucos passageiros), elevado custo operacional e elevado aluguel de aeronaves. Internamente, as principais operadoras são: Vasp, Tam, Varig e Gol. Segundo especialistas, o setor passa por uma grave crise, tendo como fator principal os atentados terroristas de 11 de setembro de 2001 nos EUA, com redução do número de passageiros no mundo todo, o que aumenta a demanda por táxis aéreos. Atualmente, o número de passageiros voltou ao normal, mas várias empresas endividaram-se. No caso brasileiro, o setor precisa de uma reestruturação, notadamente de fusões entre empresas, pois o grave problema é justamente o excesso delas.

1.6. Noções de gestão, planejamento, previsão e controle de estoques.

Os estoques representam custos acumulados de Matéria-prima, material não vendido ou não usado que será mantido para o futuro. Os estoques têm ligação com os vários departamentos da empresa, tais como compras, fabricação (produto em processo), almoxarifado (insumos) e controle da produção e vendas (produto acabado). Os estoques são formados para: • Separar os segmentos individuais nas linhas de matéria-prima, manufatura e distribuição, para que cada

Página 46 de 831


um possa funcionar eficientemente em relação ao fluxo da linha de produção. • Criar condições sob as quais cada segmento possa fornecer o máximo de serviço compatível com seu

nível de operação. • Permitir a cada um dos segmentos atingir seu ritmo eficientemente, através das compras ou produção da

quantidade que resultará no menor custo total. O estoque serve apenas de reservatório entre uma fase e outra da produção. Antigamente, a manutenção de altos estoques era considerada demonstração de “poder econômico” ou “requinte” . Atualmente, o estoque é considerado uma necessidade para garantir a alta taxa de rentabilidade do capital.

CLASSIFICAÇÃO DOS ESTOQUES Em sua grande maioria, os estoques destinam-se à produção. Deve-se fazer um estudo dos vários tipos de estoques, a fim de se classificá-los e de se determinar a finalidade de cada um. TIPOS DE PRODUTOS EM ESTOQUE • Matéria-prima - É o material básico necessário para a fabricação de um determinado produto. Seu

consumo é proporcional ao volume da produção. • Produtos em Processo - São aqueles que estão nas diferentes etapas (fases) de elaboração do produto

final, a transformação da matéria-prima em produtos semi-acabados. (nas máquinas) • Produtos Semi-acabados - São aqueles saídos da produção que, para serem considerados acabados,

passarão ainda por diversas fases do processamento. (nos estoques intermediários) • Produtos Acabados - Artigos produzidos ou comprados destinados à venda, distribuição ou consumo

final. SISTEMAS DE CONTROLE DE ESTOQUES Sistema de Duas Gavetas - Consiste na separação física em duas partes. Uma parte será utilizada totalmente até a data da encomenda de um novo lote e a outra será utilizada entre a data da encomenda e a data do recebimento do novo lote. A grande vantagem deste sistema está na substancial redução do processo burocrático de reposição de material (bujão de gás). A denominação “DUAS GAVETAS” decorre da idéia de guardar um mesmo lote em duas gavetas distintas. Sistema de Estoque Mínimo - É usado principalmente quando a separação entre as duas partes do estoque não é feita fisicamente, mas apenas registrada na ficha de controle de estoque, com o ponto de separação entre as partes. Enquanto o estoque mínimo estiver sendo utilizado, o Departamento de Compras terá prazo suficiente para adquirir e repor o material no estoque. Sistema de Renovação Periódica - Consiste em fazer pedidos para reposição dos estoques em intervalos de tempo pré-estabelecidos para cada item. Estes intervalos, para minimizar o custo de estoque, devem variar de item para item. A quantidade a ser comprada em cada encomenda é tal que, somada com a quantidade existente em estoque, seja suficiente para atender a demanda até o recebimento da encomenda seguinte. Logicamente, este sistema obriga a manutenção de um estoque reserva. Deve-se adotar períodos iguais para um grande número de itens em estoque pois, procedendo a compra simultânea de diversos itens, pode-se obter condições vantajosas na transação (compra e transporte). Sistema de Estocagem para um Fim Específico - Apresenta duas subdivisões: a) Estocagem para atender a um programa de produção pré-determinado: É utilizada nas indústrias de tipo contínuo ou semi-contínuo que estabelece, com antecedência de vários meses, os níveis de produção. A programação (para vários períodos, semanas e meses) elaborada pelo P.C.P. deverá ser coerente para todos os segmentos, desde o recebimento do material até o embarque do produto acabado. Vantagens: * Estoques menores, sem riscos de se esgotarem, objetivamente controlados por se conhecer a demanda futura. * Melhores condições de compra de materiais, pois pode-se aceitar contratos de grandes volumes para entregas parceladas. A atividade de compra fica reduzida, sem a necessidade de emitir pedidos de fornecimento para cada lote de material. b) Estocagem para atender especificamente a uma ordem de produção ou a uma requisição: É o método empregado nas produções do tipo intermitente, onde a indústria fabrica sob encomenda, sendo justificável no caso de materiais especiais ou necessários esporadicamente. Os pedidos de material neste sistema são baseadas principalmente na lista material (“ROW MATERIAL”) e na programação geral (AP = “ANNUAL PLANNING”). Existem casos em que o pedido para compra precisa ser feito mesmo antes do projeto do produto estar detalhado, ou seja, antes da listagem do material estar pronta, pois os itens necessários podem ter um ciclo de fabricação excessivamente longo. Ex.: grandes motores, turbinas e navios. NÍVEL DE SEGURANÇA

É a quantidade mínima de material que deve existir em reserva, destinada a cobrir eventuais atrasos

Página 47 de 831


na renovação do estoque, garantindo o funcionamento ininterrupto dos órgãos a serem supridos. A principal vantagem do nível de segurança é prover estoque suficiente para atender às demandas inesperadas. A atividade de abastecimento requer um acréscimo no nível ótimo de estoque (quantidade do estoque reserva), para manter suas atividades sem interrupção. M.R.P = PLANEJAMENTO DAS NECESSIDADES DE MATERIAIS (MATERIALS REQUIREMENTS PLANNING )

Algumas fábricas são dirigidas de maneira mais ou menos dificultosa. Pode-se perceber que os estoques estão elevados, os subcomponentes estão sendo expedidos para atender pedidos em tempo certo e uma atmosfera de pressão prevalece. É possível remediar esta situação através do uso de um novo planejamento e de um sistema de controle, chamado planejamento das necessidades de materiais (M.R.P.) Este integra as funções de planejamento empresarial, previsões de vendas, planejamento dos recursos produtivos, programa-mestre de produção, planejamento das necessidades de materiais, planejamento das necessidades de produção, controle e acompanhamento da fabricação, compras e contabilização dos custos. O M.R.P. tem ainda a função de criar e manter a infra-estrutura industrial, que inclui o cadastro de materiais, a estrutura de informação industrial, a estrutura do produto ( lista de materiais), saldos e estoque, ordem em aberto, rotinas de processo, capacidade de centro de trabalho etc.

O centro de todo sistema é o módulo das necessidades brutas, ou seja, o produto do programa-mestre de produção pelas listas de materiais. A estas necessidades brutas podem ser adicionados estoques de segurança, porcentagem de refugos etc. Uma vez determinadas as necessidades brutas, elas são consolidadas para todos os itens comuns que precisam de componente que está sendo planejado. A seguir são descontados o estoque físico e os pedidos de compra já colocados ou as ordens de serviço de fabricação interna. O que resta são as necessidades líquidas por período, semanal ou diário, que são, por último, concentrado em lotes de encomenda, calculando-se a data da liberação das ordens. PLANEJAMENTO

A grande vantagem do sistema M.R.P. é que ele permite ver, de forma rápida, o impacto de qualquer replanejamento. Assim, pode-se saber os itens que faltam e tomar medidas corretivas, e o estoque planejado em excesso, para cancelar ou reprogramar pedidos e manter os estoques em níveis razoáveis.

O M.R.P. pode ser visualizado como um sistema constituído de três partes, conforme mostra a figura anterior. A primeira delas é a parte superior do quadro, denominada extremidade avançada do sistema, onde as previsões, pedidos, limitações de capacidade e outras considerações estão integradas em um programa global. A segunda parte é a que traduz os programas para itens finais em planos de peças de componentes. A terceira parte constitui o planejamento e o controle detalhado das compras e o acompanhamento do processo de fabricação.

O M.R.P. utiliza sobremaneira a estrutura do produto, que é a explosão líquida total por produto para evitar falta ou excesso de estoque, e pode ser demonstrado da seguinte maneira: Previsão de vendas - estoque de produto acabado = p revisão líquida de vendas. Partindo da previsão líquida de vendas, podemos dar origem ao programa-mestre de produção. Programa-mestre de produção X Lista de materiais = demanda de materiais. Demanda de materiais + estoque físico - saldo de pe didos = necessidades de materiais.

Como vimos o planejamento do M.R.P. é baseado no programa-mestre de produção, que pode ser baseado numa previsão de vendas ou uma carteira de pedido. Essas informações de entrada e saída para um sistema M.R.P. podem ser demonstradas conforme a figura abaixo. Demanda Dependente e Demanda Independente

Um fato importante que não pode ser descuidado para o M.R.P. é a natureza da demanda, que pode ser considerada de duas maneiras: Demanda dependente e demanda independente. A demanda de um item é considerada independente quando não está relacionada com a de nenhum outro item; nesse caso ela deve ser prevista e projetada através de técnicas específicas de previsões. Concluindo, a demanda é dependente quando está relacionada ou dependente da demanda de outro item; esta demanda deve ser calculada.

As peças A, B, C, D, E, F, G, H e I, da figura abaixo, são consideradas demandas dependentes, ou seja, dependem do produto acabado X, e o produto X é uma demanda independente.

GESTÃO DE ESTOQUE Por gestão de estoque entendemos o planejamento do estoque, o seu controle e sua retroação sobre o planejamento. O critério básico da gestão de estoque é a minimização dos custos de ter e/ou não ter estoque. ESQUEMA DE UM PROGRAMA DE ADMINISTRAÇÃO TÉCNICA DE ESTOQUE Informar toda a empresa sobre a decisão de implantar o programa. Para ser bem sucedido, um programa deste tipo necessita do apoio de cada divisão da empresa. Uma maneira efetiva de obter tal apoio é informar a alta chefia sobre os detalhes do programa, tanto quanto possível. (O QUÊ)

Página 48 de 831


Responsabilizar um indivíduo pela execução do programa Envolve várias divisões de uma empresa, requer a utilização de técnicas relativamente novas. Assim, é essencial que toda a responsabilidade, autoridade, recursos humanos e materiais necessários a execução do programa sejam atribuídos a um executivo qualificado. (QUEM) Selecionar e treinar pessoal técnico Exige o conhecimento e cálculo de lotes econômicos, computação das quantidades convenientes de estoque de reserva e pontos de encomenda e a determinação dos tempos mínimos do ciclo de manufatura. A empresa deve selecionar, treinar e desenvolver seus próprios especialistas. (COMO) Desenvolver um plano para controlar a quantidade do estoque Para:

a) Manter as quantidades encomendadas e estoque de reserva num mínimo estoque; b) Manter os ciclos em processamento num mínimo econômico; c) Planejar a utilização imediata de cada lote recebido, obedecendo ao critério PEPS (FIFO); d) Minimizar o número de itens mantidos em cada depósito; e) Minimizar o número de depósitos. (QUANTO) (QUANDO) (ONDE)

Padronizar condições Para:

a) Diminuir a quantidade necessária de estoque de reserva, aumentando a precisão das previsões; b) Diminuir os custos do número de lotes, causando um decréscimo no lote econômico.

Compilar (reunir) os dados usados nas fórmulas do lote econômico, nível de reserva, custo de preparação, custo de manutenção... Utilizar o método “ABC” de controle de estoque e avaliação dos intervalos. Utilizar uma administração prática de controle de estoque

1.7. Noções de Armazenagem.

O depósito ou armazém é um elemento importante na rede logística. Um elemento desse tipo deve ser considerado como um componente do sistema logístico global. Agora, ao analisá-lo em maior detalhe, passamos a vê-lo como um sistema em si mesmo, obviamente não esquecendo de que é uma parte do todo.

É necessário, desde logo, definir, claramente, os objetivos desse subsistema, tendo em vista seu papel no sistema logístico global da empresa. Para isso, é importante analisar as funções que deve desempenhar.

Em segundo lugar, é necessário definir os componentes que formam o sistema analisado. São eles: - Recebimento – as mercadorias chegam ao armazém ou depósito e devem ser descarregadas, conferidas e encaminhadas ao ponto de armazenagem. Este componente do armazém ou depósito é constituído, geralmente, por uma doca de descarga, onde a mercadoria é conferida e triada. - Movimentação – após recebimento, a mercadoria é deslocada dentro do armazém até o ponto onde deverá ficar armazenada. Mais tarde, é deslocada, novamente, do ponto de armazenagem para um outro local, que pode ser a doca de embarque ou uma parte do armazém destinada à consolidação dos pedidos (acondicionamento, despacho). Esse deslocamento interno é denominado genericamente de movimentação. - Armazenagem – a armazenagem propriamente dita das mercadorias constitui um dos componentes desse sistema. Como já dissemos, pode durar pouco tempo, em alguns casos, e períodos relativamente longos, em outros. - Preparação dos Pedidos – em certos tipos de armazém, os pedidos dos clientes, filiais etc. são preparados em um local específico do depósito. Os produtos são trazidos dos pontos onde estão armazenados e, a seguir, são acondicionados em caixas, pallets, containeres ou em outra forma adequada de invólucro. Os invólucros são, então, marcados externamente com o nome e endereço do destinatário para, depois, serem encaminhados à doca de embarque. - Embarque – uma vez pronta para ser distribuída ou transportada, a mercadoria é embarcada no veículo designado, utilizando, para isso, uma doca apropriada. O processo de carregamento e despacho do veículo constitui, assim, outro componente do sistema em estudo. - Circulação externa e estacionamento – embora muitas empresas transportadoras, indústrias ou firmas comerciais utilizem as vias públicas para estacionar veículos de carga e, em alguns casos, usem-nas até mesmo para carga/descarga, o certo é dispor de áreas apropriadas para isso, reservando parte do terreno para circulação e estacionamento. Assim, é necessário: (a) Estabelecer um checklist dos parâmetros relevantes;

Página 49 de 831


(b) Definir e quantificar a medida (ou medidas) de rendimento, por meio de um nível de serviço adequado; (c) Definir alternativas para subsistemas, caminhando da pior para a melhor; (d) Quantificar os recursos necessários por alternativa; (e) Calcular os custos para cada alternativa (investimento e custeio) e os respectivos níveis de serviço; (f) Selecionar a melhor alternativa tendo em vista o conjunto.

Os principais são: forma de acondicionamento, densidade, assimetria, grau de periculosidade, grau de perecibilidade, compatibilidade entre cargas diversas, estado físico (sólido, líquido, gasoso, pastoso), dimensões da carga, tendo em vista os equipamentos disponíveis.

Um ponto muito importante na análise sistêmica do armazém ou depósito é a inter-relação desse subsistema com o meio externo. Ele se relaciona com o subsistema transporte e, por meio deste, com os clientes, em um extremo, e com as fábricas e demais depósitos, no outro. Princípios Operacionais de Armazenagem

Uma vez tomada a decisão de usar os serviços de um depósito, o passo seguinte é projetar suas características. A seguir, são apresentados os princípios básicos de projetos de depósitos. Seja o depósito uma grande instalação operada manualmente, ou uma grande instalação automatizada, os três princípios apresentados a seguir são de grande relevância: critérios de projeto, tecnologia de manuseio e plano de armazenagem. Cada um desses princípios é comentado na seqüência: - Critérios do Projeto – os critérios para elaboração de projetos de depósitos dependem das características das instalações físicas e da movimentação dos produtos. Os três fatores a serem considerados no projeto são o número de andares, a altura útil e o fluxo de produtos.

O projeto ideal de depósitos é de um só nível (ou andar), de forma que produtos não sejam movimentados verticalmente. Elevadores para transporte de um piso para o outro consomem tempo e energia. O elevador também constitui um gargalo para o fluxo de produtos, quando vários encarregados competem pelo o uso de poucos elevadores. Embora nem sempre seja possível, sobretudo em zonas centrais, onde os terrenos são caros e raros, os depósitos devem ter apenas um piso. • Tecnologia de Manuseio – Esse segundo princípio prende-se à eficácia e à eficiência da tecnologia adotada para o manuseio de materiais. Seus componentes são: continuidade de movimento e economia de escala na movimentação. A. Continuidade de movimento é obtida por um movimento mais longo, feito por um encarregado ou por um equipamento de manuseio, o qual é mais vantajoso do que numerosos e curtos movimentos como parte dele, feito por vários encarregados. Quando o manuseio de um mesmo produto é feito por vários encarregados ou por vários equipamentos, pode implicar perda de tempo e aumento de risco de danos aos produtos. Como regra geral, as movimentações devem ser mais longas e menos freqüentes possíveis. B. Economia de escala na movimentação é obtida quando todas as atividades são executadas com a maior quantidade possível de produtos. Em vez de movimentar caixa por caixa, as atividades de armazenagem devem ser programadas para movimentar grupos de caixas, em paletes ou em containeres. Essa unitização exige que grande quantidade de produtos ou pedidos sejam movimentados ou separados ao mesmo tempo. Embora isso possa aumentar a complexidade operacional, já que envolve vários produtos ou pedidos, esse recurso reduz a quantidade total de atividades e o respectivo custo. • Plano de Estocagem – de conformidade com esse terceiro princípio, o projeto de depósitos deve considerar as características dos produtos, particularmente aquelas relativas à volume, peso e acondicionamento na estocagem. O volume dos produtos é o principal fator a ser levado em conta na definição de um plano de armazenagem. Produtos de alta estação devem ser armazenados em locais onde as distâncias a serem percorridas são menores, como perto de saídas, e em estantes ou porta-paletes baixos. Assim, só são diminuídas as distâncias dos percursos, como também é reduzida a necessidade de movimentação vertical dos produtos. Em contrapartida, produtos de baixa rotação podem ser colocados em lugares distantes de saídas ou em prateleiras ou porta-paletes mais altos. A passagem a seguir mostra um plano de armazenagem baseado na movimentação de produtos.

O plano deve seguir uma estratégia adequada para produtos com características especiais de peso e armazenagem. Itens relativamente pesados devem ser colocados em locais baixos, para diminuir o esforço e o risco de elevar grandes pesos. Produtos volumosos ou de baixa densidade exigem maiores espaços para armazenagem. Espaços livres no solo e estantes ou porta-paletes altos podem ser usados para esses tipos de produto. Itens menores podem ser guardados em estantes ou gavetas. Um plano integrado de armazenagem deve moldar-se às características específicas de cada produto. Alternativas de Armazenagem

Este item concentra-se em questões relativas às opções de armazenagem: depósitos próprios, públicos e contratados. Depósitos próprios são administrados pelas empresas proprietárias das instalações e dos produtos manuseados. Depósitos públicos são operados como um negócio independente, oferecendo serviços variados, como de armazenagem, manuseio e transporte, mediante pagamento de uma taxa fixa ou variável.

Os operadores de depósitos públicos oferecem, em geral, serviços relativamente padronizados, para todos os clientes. A armazenagem contratada é uma evolução das operações de depósitos próprios e públicos. Ela é “um acordo de longo prazo, mutuamente vantajoso, que proporciona armazenagem e serviços logísticos especiais e customizados, exclusivamente para um cliente, no qual o operador e o cliente

Página 50 de 831


compartilham riscos da operação”. As questões mais importantes que diferenciam os operadores de armazenagem contratada dos operadores de depósitos públicos são: prazo mais longo de prestação de serviços, serviços customizados, exclusividade e compartilhamento de riscos. As vantagens que cada um dos tipos oferece são apresentadas a seguir: • Depósitos próprios: Um depósito próprio é operado pela empresa proprietária da mercadoria. As instalações podem ser próprias ou alugadas. A decisão a respeito da melhor estratégia para cada empresa é essencialmente financeira. Nem sempre é possível encontrar um depósito de aluguel que atenda a todas as necessidades. Depósitos exigem, por exemplo, muitas atividades de manuseio de materiais, e as instalações existentes, disponíveis para aluguel, podem não estar adequadamente projetadas. Geralmente, um depósito eficiente deve ser planejado, considerando o sistema de manuseio de materiais, a fim de permitir a máxima eficiência do fluxo de mercadorias.

Empresas do ramo imobiliário estão cada vez mais inclinadas a construir depósitos de distribuição dentro das especificações de clientes, em regime de arrendamento mercantil. Esse tipo de construção personalizada existe em muitos mercados, sob contratos de arrendamento mercantil, para períodos a partir de cinco anos de duração.

As principais vantagens da armazenagem própria são o controle, a flexibilidade, o custo e outras vantagens intangíveis. Depósitos próprios oferecem mais controle, pois a empresa tem autoridade absoluta para a tomada de decisões a respeito das atividades e das prioridades nas instalações. Esse controle facilita a integração das operações do depósito com os outros procedimentos logísticos internos da empresa.

Depósitos próprios oferecem, geralmente, mais flexibilidade, pois podem ser ajustados políticas e procedimentos operacionais para atender a necessidades específicas. Empresas com clientes ou produtos muito especiais são, freqüentemente, motivadas a instalar seus próprios depósitos.

Depósitos próprios são, geralmente, considerados menos custosos do que depósitos públicos, porque, nos custos daqueles não são computadas margens de lucro. Assim, tanto os custos fixos como os custos variáveis são menores. Essa vantagem, todavia, pode ser enganosa, já que depósitos públicos são, freqüentemente, mais eficientes ou operam com faixas salariais mais baixas. O importante é proceder às avaliações precisas do total de custos envolvidos, antes de tomar uma decisão sobre a estratégia a ser adotada.

Por último, depósitos próprios têm certas vantagens intangíveis, particularmente no que diz respeito à presença no mercado. Um depósito próprio, com o nome da empresa na porta, dá aos clientes a impressão de pronta resposta e estabilidade. Essa impressão dá, às vezes, uma vantagem de marketing sobre outras empresas. • Depósitos Públicos: O uso de depósitos públicos é intensamente adotado em sistemas logísticos. Praticamente qualquer composição de serviços pode ser combinada com a empresa operadora, em curto e em longo prazo. Há uma classificação consagrada para depósitos públicos que se fundamenta na execução de operações especializadas e inclui (1) depósitos gerais; (2) depósitos refrigerados; (3) depósitos para commodities especiais; (4) depósitos alfandegados e (5) depósitos de móveis e de utensílios domésticos. Cada tipo de depósito difere na tecnologia de armazenagem e manuseio de materiais, tendo em vista as características ambientais e os bens armazenados.

Depósitos gerais são projetados para manusear todo tipo de mercadorias embaladas. Depósitos refrigerados, de ambiente congelado ou de temperatura intermediária manuseiam e armazenam alimentos, medicamentos e produtos químicos que exigem baixa temperatura. Depósitos especiais para commodities são projetados para manusear grandes volumes ou itens que exigem condições especiais de manuseio, como pneus ou roupas.

Depósitos alfandegados são licenciados pelo governo para armazenar mercadorias antes do pagamento de impostos ou direitos alfandegários. Exercem forte controle sobre todas as movimentações de saída e de entrada de mercadorias, pois exigem preenchimento de documentos legais para cada movimentação.

Finalmente, os depósitos de móveis e de utensílios domésticos são projetados para manusear e armazenar itens volumosos, de difícil arrumação. Obviamente, muitos depósitos públicos oferecem combinações de serviços das modalidades supracitadas.

Depósitos públicos também proporcionam flexibilidade financeira e vantagens a economias de escala. Muitas vezes, há maior especialização no que diz respeito a habilidades operacionais e de gerenciamento, pois armazenagem é o seu negócio. Isso significa que o pessoal que se dedica a essa atividade compreende os riscos inerentes às operações e é motivado a tirar vantagens das oportunidades de mercado.

Do ponto de vista financeiro, os depósitos públicos podem ter um custo variável mais baixo do que depósitos próprios equivalentes. O custo variável mais baixo pode decorrer de salários menores, maior produtividade, ou de economias de escala. Depósitos públicos têm, certamente, menores custos. Quando o desempenho é avaliado pelo retorno do investimento, o uso de armazéns públicos pode aumentar, substancialmente, esse retorno.

Os depósitos públicos oferecem outro tipo de flexibilidade, que é a facilidade de mudança de local, de tamanho de depósito, ou da quantidade de depósitos, para que a empresa responda, rapidamente, às necessidades de fornecedores, de clientes ou sazonais. Depósitos próprios são fixos e, relativamente, de difícil mudança, já que têm que ser construídos ou vendidos.

Depósitos públicos podem, ainda, oferecer significativas economias de escala pela diluição de custos entre clientes. O maior nível de atividades dilui custos fixos e justifica a existência de equipamentos de

Página 51 de 831


manuseio mais eficientes. Esses depósitos, também, podem baixar o custo de transporte, consolidando cargas de vários clientes.

Os depósitos públicos cobram de clientes uma taxa básica para manuseio e armazenagem. Para o manuseio, a taxa é proporcional à cubagem ou peso da mercadoria. Para a armazenagem, a taxa é aplicada à quantidade, em volume ou peso, armazenada durante o mês. Tais taxas, normalmente, excedem os custos de armazenagem própria, considerando condições equivalentes. No entanto, quando não existe a possibilidade de economias de escala, no caso de armazenagem própria, os depósitos públicos podem ser uma alternativa mais barata. • Depósitos Contratados: os depósitos contratados combinam as melhores características de armazenagem pública e de armazenagem própria. O relacionamento de longo prazo e o compartilhamento dos riscos permitem custos menores do que as condições normais de depósitos públicos, embora, em certos casos, seja necessário investir em um ativo imobilizado mínimo. Os depósitos contratados podem proporcionar vantagens de especialização, flexibilidade e economia de escala, por compartilhar em recursos de gerenciamento, mão-de-obra, equipamento e informação com muitos clientes. Embora seja comum os depósitos contratados compartilharem recursos com clientes de um mesmo ramo, por exemplo produtos alimentícios, não é comum que concorrentes diretos queiram compartilhar recursos entre si.

Os depósitos contratados estão, atualmente, expandindo o escopo de seus serviços para incluírem diferentes atividades logísticas, como transporte, controle de estoque, processamento de pedidos, serviço ao cliente e processamento de devoluções. Estratégia de Armazenagem

Como é de se esperar, muitas empresas usam uma combinação de depósitos próprios, públicos e contratados. Depósitos próprios ou contratados são mais indicados em caso de estoques que se movimenta o ano inteiro. Depósitos públicos são mais usados em estações de pico de movimento. Em outras situações, depósitos centrais tendem a ser próprios e depósitos regionais ou depósitos em localizações especiais tendem a ser públicos. Em ambos os casos, depósitos contratados também podem ser utilizados.

A possibilidade de uso integral de um depósito o ano inteiro é muito remota. Como regra para o planejamento, um depósito projetado para uso de sua capacidade plena deve ter seu uso limitado entre 75% a 85% do tempo. Dessa maneira, 15% a 25% constituem espaço a ser usado em situações de pico. Em tais situações, pode ser vantajoso construir um depósito próprio, dimensionado para uso pleno durante 75% do tempo, e usar um depósito público para atender a demanda de pico.

A segunda hipótese de combinar depósitos públicos decorre de exigências de mercado. As empresas podem considerar que armazéns próprios se justificam em localizações específicas, em razão de volume de distribuição. Em outros mercados, depósitos públicos podem ser a opção mais econômica. Em projetos de sistemas logísticos, o princípio a ser adotado é determinar qual a combinação de estratégias de armazenagem que atendem mais economicamente aos objetivos de serviço ao cliente.

Uma estratégia integrada de depósitos centra-se em duas questões. A primeira diz respeito à quantidade de depósitos a ser utilizada. A segunda questão é relativa aos tipos de armazém que devem ser usados para atender às exigências do mercado. Para muitas empresas, a resposta é uma combinação que possa ser diferenciada por cliente e por produto. Alguns grupos de clientes podem ser servidos com mais eficiência por um depósito próprio; outros grupos podem ser servidos, mais adequadamente, por depósitos públicos.

A figura a seguir mostra outros fatoras que devem ser considerados e a sua possível influência. Horizontalmente, apresenta uma direção estratégica, que vai de depósito próprio a depósito contratado e a depósito público. As considerações qualitativas, apresentadas verticalmente são: (1) sinergias de presença; (2) sinergias com setor; (3) flexibilidade operacional; (4) flexibilidade de localização e (5) economias de escala.

As sinergias de presença são as vantagens comerciais de proximidade das instalações onde o estoque está localizado, claramente identificadas com a empresa (por exemplo, o nome da empresa exposto na porta). Acredita-se que os clientes se sentem mais à vontade quando os fornecedores mantêm um estoque localizado a pouca distância. Produtos e clientes que requerem presença local devem ser servidos por depósitos próprios ou contratados.

As sinergias com o setor são as vantagens operacionais decorrentes do uso de depósitos que servem

Página 52 de 831


empresas do mesmo setor. Empresas do ramo de alimentos, por exemplo, costumam usufruir vantagens substanciais quando compartilham armazéns públicos com outros fornecedores do mesmo ramo. A redução dos custos de transporte é a principal vantagem, pois o uso conjunto de depósitos públicos permite a entrega de cargas consolidadas de vários fornecedores. Depósitos públicos e contratados aumentam o potencial de sinergia com o setor.

A flexibilidade operacional advém da habilidade de ajustar políticas e procedimentos internos para atender a requisitos de produtos e exigências de clientes. Geralmente, depósitos próprios têm mais flexibilidade operacional, pois operam sob total controle das empresas proprietárias. Em contrapartida, depósitos públicos geralmente empregam políticas e procedimentos mais consistentes para todos os clientes, a fim de evitar percalços. Todavia, embora esse raciocínio indique que depósitos próprios possam oferecer mais flexibilidade operacional, existem muitos depósitos públicos e contratados que têm demonstrado muita flexibilidade e capacidade de resposta.

A flexibilidade de localização é a habilidade de ajustar, rapidamente, a localização e a quantidade de depósitos em razão de mudanças na demanda, tanto sazonais quanto permanentes. Depósitos públicos e contratados oferecem a flexibilidade de localização que atende a esses requisitos.

Economias de escala dependem da habilidade de reduzir custos de manuseio de materiais e de armazenagem, por meio do uso de avançadas tecnologias. Geralmente, depósitos com grande capacidade volumétrica têm uma situação mais propícia para obter essas vantagens, porque podem diluir altos custos fixos da tecnologia utilizada. Além disso, o investimento em equipamentos mecânicos ou automatizados e em tecnologia de informação pode reduzir custos variáveis diretos. Depósitos públicos e contratados têm, geralmente, condições de oferecer maiores economias de escala, pois podem projetar suas instalações e operações para atender a grandes volumes de múltiplos clientes.

Nos últimos anos, o papel tradicional dos depósitos públicos como locais de armazenagem complementar alterou-se extraordinariamente. Os negócios atuais dão considerada ênfase à rotação de estoque e à habilidade de satisfazer, rapidamente, os pedidos de clientes. Para tanto, a estrutura logística deve ter flexibilidade. Muitos depósitos públicos formaram parcerias que possibilitaram às empresas-cliente contratarem serviços que incluem o processamento de pedidos e as respectivas entregas, abrangendo várias cidades dos EUA. Além disso, essas associações oferecem outros serviços especializados, como controle de estoque e faturamento.

Alguns depósitos públicos e contratados de grande porte estão também expandindo suas operações para abrangerem redes de armazéns localizados em mercados-chave. Essa tendência traz a possibilidade de oferecer às indústrias um serviço de grande utilidade logística. A partir dessa tendência, todas as funções de atendimento aos clientes das empresas podem ser executadas por depósitos públicos especialistas em serviços logísticos. Essas funções compreendem transporte, processamento de pedidos de clientes, controle de estoque, armazenagem, e alguns aspectos administrativos correlatos, os quais formam o conjunto de serviços integrados disponíveis. A tendência é de que todas essas facilidades, na forma de redes de depósitos públicos, aumentem, substancialmente, em quantidade, cobertura geográfica e capacidade.

Os depósitos públicos procuram executar outros serviços de valor agregado para diferenciar-se da concorrência. Tradicionalmente, a decisão de usar depósitos públicos tem sido tomada por causa de economias de escala e flexibilidade. No futuro, a tomada de decisões dessa natureza será cada vez mais baseada na capacidade de os depósitos públicos e contratados desempenharem tarefas logísticas mais eficientes e eficazes do que os próprios sistemas das empresas.

A análise para tomada de decisão entre o uso de depósito próprio e o uso de depósito público ou contratado é análoga à análise de alternativas entre comprar ou fabricar componentes, ou de comprar ou não caminhões. Depósitos próprios exigem investimentos substanciais, os quais devem ter o mesmo retorno de outros investimentos.

O comentário final a respeito do uso de redes de depósitos públicos ou próprios refere-se à relutância natural das empresas de abdicarem da responsabilidade administrativa, em uma área tão vital como a logística. Os riscos – possibilidade de perda de controle, problemas com clientes e falta de habilidade para resolver, rapidamente, falhas de sistemas – são as razões principais dadas por executivos de logística para não usarem redes de depósitos públicos ou contratados. Embora muitas empresas usem, exclusivamente, depósitos contratados e públicos, a situação normal é que cada depósito pertença a um proprietário diferente, com o controle da rede logística, ficando a cargo da empresa fabricante, atacadista ou varejista. Contudo, tem havido mudança significativa com relação ao uso de depósitos contratados e públicos, por causa da flexibilidade, da economia e das sinergias geradas.

1.8. Modalidades de compras.

"A arte de comprar está se tornando cada vez mais uma profissão e cada vez menos um jogo de sorte".

"Em muitos casos não é o custo que determina o preço de venda, mas o inverso. O preço de venda necessário determina qual deve ser o custo. Qualquer economia, resultando em redução de custo de compra, que é uma parte de despesa de operação de uma industria, é 100% lucro. Os lucros das compras são líquidos". (HENRY FORD)

Embora todos saibamos comprar, em função do cotidiano de nossas vidas, é imprescindível a conceituação da atividade, que significa procurar e providenciar a entrega de materiais, na qualidade

Página 53 de 831


especificada e no prazo necessário, a um preço justo, para o funcionamento, a manutenção ou a ampliação da empresa. CONCEITO DE COMPRA.

É a função responsável pela obtenção do material no mercado fornecedor, interno ou externo, através da mais correta tradução das necessidades em termos de fornecedor / requisitante.

É ainda, a unidade organizacional que, agindo em nome das atividades requisitantes, compra o material certo1, ao preço certo2, na hora certa3, na quantidade certa4 e da fonte certa5. Material Certo.

É importante que o comprador esteja em situação de certificar-se se o material comprado, de um fornecedor está de acordo com o solicitado. O comprador deve, portanto, desenvolver um “sentido técnico a fim de descobrir eventuais discrepâncias entre a cotações de um fornecedor e as especificações da Requisição de Compras. O comprador deve ter condições de reconhecer, em uma eventual alternativa de cotação, uma economia do custo potencial ou a idéia de melhoria do produto. Evidentemente, em tais circunstancias, a decisão final não será do comprador mas ele deve ter habilidade para encaminhar aos setores requisitantes ou técnicos da empresa essas sugestões. Toda vez que uma requisição não for suficientemente clara, o comprador deverá solicitar esclarecimentos ou, se for o caso, devolvê-la a fim de que seja preenchida corretamente e de maneira que transmita exatamente o que se deseja adquirir”.

Em hipótese alguma o comprador deve der inicio a um processo de compras, sem ter idéia exata de que quer comprar. Objetivando um melhor conhecimento do que vai comprar, o comprador, sempre que possível, deverá entrar em contato cem os setores que utilizam ou que vão utilizar o material ou serviço a ser adquirido, de que maneira e se inteirar de todos os problemas e dificuldades que poderão ocorrer ou ocorrem quando da utilização do item requisitado.

Em resumo: cada vez mais, hoje em dia, o comprador deve ser um técnico. Preço Certo.

Nas grandes empresas, subordinado a Compras, existe o Setor de Pesquisa e Análise de Compras. Sua função é, entre outras, a de calcular o "preço objetivo" do item (com base em desenhos e especificações) . O cálculo desse "preço objetivo" é feito baseando-se no tempo de execução do item, na mão de obra direta, no custo da matéria prima com mão de obra média no mercado; a este valor deve-se acrescentar um valor, pré-calculado, de mão de obra indireta. Ao valor encontrado deve-se somar o lucro. Todos estes valores podem ser obtidos através de valores médios do mercado, e do balanço e demonstrações de lucros e perdas dos diversos fornecedores.

O "preço objetivo" é que vai servir de orientação ao comprador quando de uma concorrência. No julgamento da concorrência duas são as possíveis situações: a) Preço muito mais alto do que o "preço objetivo": nessas circunstâncias, eventualmente, o comprador poderá chamar o fornecedor e solicitar esclarecimentos ou uma justifica tive do preço. O fornecedor ou está querendo ter um lucro excessivo, ou possui sistemas onerosos de fabricação ou um mau sistema de apropriação de custos; b) Preço muito mais baixo que o "preço objetivo": o menor preço não significa hoje em dia, o melhor negócio. Se o preço do fornecedor for muito mais baixo, dois podem ser os motivos: 1) O fornecedor desenvolveu uma técnica de fabricação tal que conseguiu diminuir seus custos; 2) O fornecedor não soube calcular os seus custos e nessas circunstâncias dois problemas podem ocorrer: ou ele não descobre os seus erros e fatalmente entrará em dificuldades financeiras com possibilidades de interromper seu fornecimento, ou descobre o erro e então solicita um reajuste de preço que, na maioria das vezes, poderá ser maior que o segundo preço na concorrência original. Portanto, se o preço for muito mais baixo que o preço objetivo, o fornecedor deve ser chamado, a fim de prestar esclarecimentos. Deve-se sempre partir do princípio fundamental de que toda empresa deve ter lucro, evidentemente um lucro comedido, e que, portanto, não nos interessa que qualquer fornecedor tenha prejuízos. Se a empresa não tiver condições de determinar esse preço objetivo, pelo menos, o comprador deve abrir a concorrência tendo uma idéia de que vai encontrar pela frente. Nessas circunstâncias, ele deve tomar como base ou o último preço, ou, se o item for um item novo, deverá fazer uma pesquisa preliminar de preços.

Em resumo: nunca o comprador deve dar início a uma concorrência, sem ter uma idéia do que vai receber como propostas. Hora.Certa.

O desenvolvimento industrial atual e o aumente cada vez maior do numero de empresas de produção em série, torna o tempo de entrega, ou os prazos de entrega, um dos fatores mais importantes no julgamento de uma concorrência. As diversas flutuações de preços do mercado e o perigo de estoques excessivos fazem cem que e comprador necessite coordenar esses dois fatores da melhor maneira possível, a fim de adquirir na hora certa o material para a empresa. Quantidade Certa.

A quantidade a ser adquirida é cada vez mais importante por ocasião da compra. Até pouco tempo

Página 54 de 831


atrás aumentava-se a quantidade a ser adquirida objetivando melhorar e preço; entretanto outros fatores como custo de armazenagem, capital investido em estoques etc., fizeram com que maiores cuidados fossem tornados na determinação da quantidade certa ou na quantidade mais econômica a ser adquirida. Para isso foram deduzidas fórmulas matemáticas objetivando facilitar a determinação da quantidade a ser adquirida. Entretanto, qualquer que seja, a fórmula ou método a ser adotado não elimina a decisão final da Gerência de Compras com eventuais alterações destas quantidades devido as situações peculiares do mercado. Fonte Certa.

De nada adiantará ao comprador saber exatamente o material a adquirir, o preço certo, o prazo certo e a quantidade certa, se não puder encontrar uma fonte de fornecimento que possa agrupar todas as necessidades. A avaliação dos fornecedores e o desenvolvimento de novas fontes de fornecimento são fatores fundamentais para o funcionamento de compras. Devido a essas necessidades o comprador, exceto o setor de vendas da empresa, é o elemento que mantém e deve manter o maior número de contatos externos na busca cada vez mais intensa de ampliar o mercado de fornecimento importante é este item que mais adiante vamos tratar com detalhes como escolher e selecionar novos fornecedores. FUNÇÃO DE COMPRA.

A Função Compras é uma das engrenagem do grande conjunto denominado Sistema Empresa ou Organização e deve ser devidamente considerado no contexto, para que deficiências não venham a ocorrer, provocando demoras onerosas, produção ineficiente, produtos inferiores, o não cumprimento de promessas de entregas e clientes insatisfeitos.

A competitividade no mercado, quanto a vendas, e em grande parte, assim como a obtenção de lucros satisfatórios, devida a realização de boas compras, e para que isto ocorra é necessário que se adquira materiais ao mais baixo custo, desde que satisfaçam as exigências de qualidade.

O custo de aquisição e o custo de manutenção dos estoques de material devem, também, ser mantidos em um nível econômico. Essas considerações elementares são a base de toda a função e ciência de Compras.

A função Compras compreende: - Cadastramento de Fornecedores; - Coleta de Preços; - Definição quanto ao transporte do material; - Julgamento de Propostas; - Diligenciamento do preço, do prazo e da qualidade do material; -Recebimento e Colocação da Compra. FLUXO SINTÉTICO DE COMPRAS. 1 - Recebimento da Requisição de Compras. 2 - Escolha dos Fornecedores. 3 - Consulta aos Fornecedores. 4 - Recebimento das Propostas. 5 - Montagem do Mapa Comparativo de Preços. 6 - Análise das propostas e escolha. 7 - Emissão do documento contratual. 8 - Diligenciamento. 9 - Recebimento. OBJETIVO DE COMPRAS.

De uma maneira bastante ampla, e que demonstra que a função compras não existe somente no momento da compra propriamente dita, mas que a mesma possui uma maior amplitude, envolvendo a tomada de decisões, procedendo a análises e, determinando ações que antecedem ao ato final, podemos dizer que compras tem como objetivo "comprar os materiais certos, com a qualidade exigida pelo produto, nas quantidades necessárias, no tempo requerido, nas melhores condições de preço e na fonte certa".

Para que estes objetivos sejam atingidos, deve-se buscar alcançar as seguintes metas fundamentais: 1 - Atender o cronograma de produção, através do fornecimento contínuo de materiais; 2 - Estocar ao mínimo, sem comprometer a segurança da produção desde que represente uma economia para a organização; 3 - Evitar multiplicidade de itens similares, o desperdício, deterioração e obsolescência; 4 - Manter a qualidade dos materiais conforme especificações; 5 - Adquirir os materiais a baixo custo sem demérito a qualidade; 6 - Manter atualizado o cadastro de fornecedores. TIPOS DE COMPRAS.

Toda e qualquer ação de compra é precedida por um desejo de consumir algo ou investir. Existem pois, basicamente, dois tipos de compra:

Página 55 de 831


-a compra para consumo e; -a compra para investimento. Compra para investimento.

Enquadram-se as compras de bens e equipamentos que compõem o ativo da empresa (Recursos Patrimoniais ). Compras para consumo.

São de matérias primas e materiais destinados a produção, incluindo-se a parcela de material de escritório. Algumas empresas denominam este tipo de aquisição como compras de custeio.

As compras para consumo, segundo alguns estudiosos do assunto, subdividem-se em: -compras de materiais produtivo e; -compras de material improdutivo. Materiais Produtivos.

‘ São aqueles materiais que integram o produto final, portanto, neste caso, matéria-prima e outros materiais que fazem parte do produto, sendo que estes diferem de indústria - em função do que é produzido. Materiais improdutivos.

São aqueles que, sendo consumido normal e rotineiramente, não integram o produto, o que quer dizer que é apenas material de consumo forçado ou de custeio.

Em função do local onde os materiais estão sendo adquiridos, ou de suas origens, a compra pode ser classificada como: Compras Locais ou Compras por Importação. Compras Locais.

As atividades de compras locais podem ser exercidas na iniciativa privada e no serviço público. A diferença fundamental entre tais atividades é a formalidade no serviço público e a informalidade na iniciativa privada, muito embora com procedimentos praticamente idênticos, independentemente dessa particularidade. As Leis nº 8.666/93 e 8.883/94, que envolvem as licitações no serviço público, exigem total formalidade. Seus procedimentos e aspectos legais serão detalhados em Compras no Serviço Público. Compras por Importação.

As compras por importação envolvem a participação do administrador com especialidade em comércio exterior, motivo pelo qual não cabe aqui nos aprofundarmos a esse respeito. Seus procedimentos encontram-se expostos a contínuas modificações de regulamentos, que compreendem, entre outras, as seguintes etapas: a. Processamento de faturas pro forma; b. Processamento junto ao Departamento de Comércio Exterior - DECEX - dos documentos necessários à importação; c. Compra de câmbio, para pagamento contra carta de crédito irrevogável; d. Acompanhamento das ordens de compra (purchase order) no exterior; e. Solicitação de averbações de seguro de transporte marítimo e/ou aéreo; f. Recebimento da mercadoria em aeroporto ou porto; g. Pagamento de direitos alfandegários; h. Reclamação à seguradora, quando for o caso.

Quanto a formalização das compras, as mesmas podem ser: Compras Formais.

São as aquisições de materiais em que é obrigatória a emissão de um documento de formalização de compra. Estas compras são determinadas em função de valores pré estabelecidos e conforme o valor a formalidade e feita em graus diferentes. Compras informais.

São compras que, por seu pequeno valor, não justificam maior processamento burocrático.

1.9. Orçamento.

O Orçamento Público, em sentido amplo, é um documento legal (aprovado por lei) contendo a previsão de receitas e a estimativa de despesas a serem realizadas por um Governo em um determinado exercício (geralmente um ano).

Os primeiros Orçamentos que se têm notícia eram os chamados orçamentos tradicionais, que se importavam apenas com o gasto (ênfase no gasto). Eram meros documentos de previsão de receita e autorização de despesas sem nenhum vínculo com um sistema de planejamento governamental. Simplesmente se fazia uma estimativa de quanto se ia

Página 56 de 831


arrecadar e decidia-se o que comprar, sem nenhuma prioridade ou senso distributivo na alocação dos recursos públicos.

O Orçamento evoluiu ao longo da história para um conceito de Orçamento-Programa, segundo o qual o Orçamento não é apenas um mero documento de previsão da arrecadação e autorização do gasto, mas um documento legal que contém programas e ações vinculados a um processo de planejamento público, com objetivos e metas a alcançar no exercício (a ênfase no Orçamento-Programa é nas realizações do Governo).

O Orçamento Público no Brasil (Orçamento Geral da União) inicia-se com um texto elaborado pelo Poder Executivo e entregue ao Poder Legislativo para discussão, aprovação e conversão em lei. O documento contém a estimativa d e arrecadação das receitas federais para o ano seguinte e a autorização para a realização de d espesas do Governo. Porém, está atrelado a um forte sistema de planejamento público das ações a r ealizar no exercício.

O OGU é constituído de três peças em sua composição: o Orçamento Fiscal, o Orçamento da Seguridade Social e o Orçamento de Investimento das Empresas Estatais Federais .

Existem princípios básicos que devem ser seguidos para elaboração e controle dos Orçamentos Públicos, que estão definidos no caso brasileiro na Constituição, na Lei 4.320/64, no Plano Plurianual, na Lei de Diretrizes Orçamentárias e na recente Lei de Responsabilidade Fiscal.

A Constituição Federal de 1988 atribui ao Poder Executivo a responsabilidade pelo sistema de Planejamento e Orçamento, e a iniciativa dos seguintes projetos de lei:

• Plano Plurianual (PPA) • Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) • Lei de Orçamento Anual (LOA)

O PPA é a lei que define as prioridades do Governo pelo período de 4 (quatro) anos. O projeto de lei do PPA deve ser enviado pelo Presidente da República ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto do primeiro ano de seu mandato (4 meses antes do encer ramento da sessão legislativa).

De acordo com a Constituição Federal, o PPA deve conter “ as diretrizes, objetivos e metas da administração pública federal para as despesas de c apital e outras delas decorrentes e para as relativas aos programas de duração continuada”.

A LDO é a lei anterior à lei orçamentária, que defi ne as metas e prioridades em termos de programas a executar pelo Governo. O projeto de lei da LDO deve ser enviado pelo Poder Executivo ao Congresso Nacional até o dia 15 de abril de cada ano (8 meses e meio a ntes do encerramento da sessão legislativa).

De acordo com a Constituição Federal, a LDO estabelece as metas e prioridades para o exercício financeiro subseqüente, orienta a elaboração do Orç amento (Lei Orçamentária Anual), dispõe sobre alterações na legislação tributária e estabele a po lítica de aplicação das agências financeiras de fomento.

Com base na LDO aprovada a cada ano pelo Poder Legislativo, a Secretaria de Orçamento Federal, órgão do Poder Executivo, consolida a proposta orçamentária de todos os órgãos dos Poderes (Legislativo, Executivo e Judiciário) para o ano seguinte no Projeto de Lei encaminhado para discussão e votação no Congresso Nacional.

Por determinação constitucional, o Governo é obrigado a encaminhar o Projeto de Lei Orçamentária Anual ao Congresso Nacional até o dia 31 de agosto de cada ano (4 meses antes do encerramento da sessão legislativa). Acompanha o projeto uma Mensagem do Presidente da República, na qual é feito um diagnóstico sobre a situação econômica do país e suas perspectivas.

A Lei Orçamentária Anual disciplina todos os programas e ações do governo federal no exercício.Nenhuma despesa pública pode ser executada sem estar consignada no Orçamento. No Congresso, deputados e senadores discutem na Comissão Mista de Orçamentos e Planos a proposta orçamentária (projeto de lei) enviada pelo Poder Executivo, fazendo modificações que julgar necessárias, por meio de emendas, votando ao final o projeto.

A Constituição determina que o Orçamento deve ser v otado e aprovado até o final de cada Legislatura (15.12 de cada ano). Depois de aprovado , o projeto é sancionado e publicado pelo

Página 57 de 831


Presidente da República, transformando -se na Lei Orçamentária Anual.

A Lei Orçamentária Anual (LOA) estima as receitas e autoriza as despesas do Governo de acordo com a previsão de arrecadação. Se durante o exercício financeiro houver necessidade de realização de despesas acima do limite que está previsto na Lei, o Poder Executivo submete ao Congresso Nacional um novo projeto de lei solicitando crédito adicional.

Por outro lado, a necessidade de contenção dos gastos obriga o Poder Executivo muitas vezes a editar Decretos com limites orçamentários e financeiros para o gasto, abaixo dos limites autorizados pelo Congresso. São os intitulados Decretos de Contingenciamento, que limitam as despesas abaixo dos limites aprovados na lei orçamentária.

A Lei de Responsabilidade Fiscal, aprovada em 2000 pelo Congresso Nacional introduziu responsabilidades para o administrador público em relação aos Orçamentos da União, dos Estados e Municípios, como o limite de gastos com pessoal, por exemplo. A LRF instituiu a disciplina fiscal para os três Poderes: Executivo, Legislativo e Judiciário, estendendo também a disciplina aos Orçamentos de Estados e Municípios.

Os objetivos de toda política orçamentária são corrigir as falhas de mercado e as distorções, visando manter a estabilidade, melhorar a distribui ção de renda, e alocar os recursos com mais eficiência . O Orçamento tem a função de também regular o mercado e coibir abusos, reduzindo falhas de mercado e externalidades negativas (fatores adversos causados pela produção, como poluição, problemas urbanos, etc).

O Governo intervém de várias formas no mercado. Por intermédio da política fiscal e da política monetária, por exemplo, é possível controlar preços, salários, inflação, impor choques na oferta ou restringir a demanda.

Instrumentos e recursos utilizados pelo Governo para intervir na Economia:

• Política Fiscal - envolve a administração e a geração de receitas, além do cumprimento de metas e objetivos governamentais no orçamento, utilizado para a alocação, distribuição de recursos e estabilização da economia. É possível, com a política fiscal, aumentar a renda e o PIB e aquecer a economia, com uma melhor distribuição de renda.

• Política Regulatória - envolve o uso de medidas legais como decretos, leis, portarias, etc., expedidos como alternativa para se alocar, distribuir os recursos e estabilizar a economia. Com o uso das normas, diversas condutas podem ser banidas, como a criação de monopólios, cartéis, práticas abusivas, poluição, etc.

• Política Monetária – envolve o controle da oferta de moeda, da taxa de juros e do crédito em geral, para efeito de estabilização da economia e influência na decisão de produtores e consumidores. Com a política monetária, pode-se controlar a inflação, preços, restringir a demanda, etc.

O Orçamento Público funciona como um balizador na Economia. Se temos elevados investimentos governamentais no Orçamento, provavelmente o número de empregos aumentará, assim como a renda agregada melhorará. Em compensação, um orçamento restrito em investimentos, provocará desemprego, desaceleração da economia, e decréscimo no produto interno bruto.

O Governo pode provocar orçamentos expansionistas ou gerar um orçamento recessivo.

Dentre as funções consubstanciadas no Orçamento Público, destacamos:

• Função alocativa - Oferecer bens e serviços (públicos puros) que não seriam oferecidos pelo mercado ou seriam em condições ineficientes (meritórios ou semipúblicos) e. criar condições para que bens privados sejam oferecidos no mercado (devido ao alto risco, custo, etc) pelos produtores, por investimentos ou intervenções, corrigir imperfeições no sistema de mercado (oligopólios, monopólios, etc) e corrigir os efeitos negativos de externalidades.

• Função distributiva – Tornar a sociedade menos desigual em termos de renda e riqueza, através da tributação e transferências financeiras, subsídios, incentivos fiscais, alocação de recursos em camadas mais pobres da população, etc.

• Função estabilizadora – ajustar o nível geral de preços, nível de emprego, estabilizar a moeda, mediante instrumentos de política monetária, cambial e fiscal, ou outras medidas de intervenção econômica (controles por leis, limites).

Página 58 de 831


PRINCÍPIOS DO ORÇAMENTO PÚBLICO

Existem princípios básicos que devem ser seguidos na elaboração e execução do orçamento, que estão definidos na Constituição Federal, na Lei nº 4.320, de 17 de março de 1964, no Plano Plurianual e na Lei de Diretrizes Orçamentárias.

A Lei nº 4.320/64 estabelece os fundamentos da transparência orçamentária (art. 2º):

"A Lei do Orçamento conterá a discriminação da receita e despesa, de forma a evidenciar a política econômico-financeira e o programa de trabalho do governo, obedecidos os princípios da unidade, universalidade e anualidade".

PRINCÍPIOS ORÇAMENTÁRIOS

• Unidade – Só existe um Orçamento para cada ente federativo (no Brasil, existe um Orçamento para a União, um para cada Estado e um para cada Município). Cada ente deve possuir o seu Orçamento, fundamentado em uma política orçamentária e estruturado uniformemente. Não há múltiplos orçamentos em uma mesma esfera. O fato do Orçamento Geral da União possuir três peças, como o Orçamento Fiscal, o Orçamento da Seguridade Social e o Orçamento de Investimento não representa afronta ao princípio da unidade, pois o Orçamento é único, válido para os três Poderes. O que há é apenas volumes diferentes segundo áreas de atuação do Governo.

• Universalidade – o Orçamento deve agregar todas as receitas e despesas de toda a administração direta e indireta dos Poderes. A Lei orçamentária deve incorporar todas as receitas e despesas, ou seja, nenhuma instituição pública que receba recursos orçamentários ou gerencie recursos federais pode ficar de fora do Orçamento.

• Anualidade / Periodicidade – o Orçamento cobre um período limitado. No Brasil, este período corresponde ao ano ou exercício financeiro, de 01/01 a 31/12. O período estabelece um limite de tempo para as estimativas de receita e fixação da despesa, ou seja, o orçamento deve se realizar no exercício que corresponde ao próprio ano fiscal.

• Legalidade – O Orçamento é objeto de uma lei específica (Lei ordinária no Brasil), e como tal, deve cumprir o rito legislativo próprio, com o cumprimento de todos os quesitos, inclusive seu sancionamento e publicação pelo Presidente da República ou Congresso Nacional.

• Exclusividade – O Orçamento só versa sobre matéria orçamentária, podendo conter autorização para abertura de créditos suplementares e operações de crédito, ainda que por antecipação da receita.

• Especificação ou discriminação ou especialização – São vedadas autorizações globais no Orçamento. As despesas devem ser especificadas no Orçamento, no mínimo, por modalidade de aplicação.

• Publicidade – O Orçamento de um país deve ser sempre divulgado quando aprovado e transformado em lei. No Brasil, o Orçamento Federal é publicado no Diário Oficial da União.

• Equilíbrio – As despesas autorizadas no Orçamento devem ser, sempre que possível, iguais às receitas previstas. Não pode haver um desequilíbrio acentuado nos gastos.

• Orçamento-Bruto - A receita e despesa constante no Orçamento, exceto os descontos constitucionais (ex.transferências constitucionais), devem aparecer no Orçamento pelo valor total ou valor bruto, sem deduções de nenhuma espécie.

• Não-afetação ou não-vinculação – É vedada a vinculação dos impostos a órgão, fundo ou despesa, exceto as próprias transferências constitucionais para manutenção e desenvolvimento do ensino (FPE, FPM, etc). e as garantias às operações de crédito por antecipação da receita.

• Programação, tipicidade e atipicidade – Durante a fase de consolidação da proposta de Orçamento, geralmente se seguem determinadas classificações orçamentárias existentes. Há uma tabela de classificação funcional de despesas, por exemplo, que classifica a despesa em funções, subfunções, programas e ações. Há outra tabela de classificação da despesa por fontes de recursos e outra por unidade orçamentária, por exemplo. No processo de programação da despesa no Orçamento, em primeiro lugar é preciso identificar a função a que pertence a despesa (se é uma despesa classificável na função Educação, Saúde, Ciência e Tecnologia, Transportes, ou qualquer outra). A função é o nível mais elevado de agregação de despesas, representando quase que uma área de atuação do Governo. As diferentes funções se dividem em subfunções, que, por sua vez, comportam diferentes programas de Governo, compostos por ações (projetos, atividades ou operações especiais) a realizar no exercício. Programar uma despesa é classificar a despesa de maneira a ficar evidenciado onde será utilizado o recurso (em qual função, subfunção, programa ou ação do Governo). Porém, no processo de programação, pode ocorrer de um programa não se

Página 59 de 831


vincular á sua respectiva subfunção da tabela de classificação funcional. OU uma subfunção não se vincular à sua função típica, constante da tabela de classificação funcional. Ou seja, em termos práticos, nem sempre se programa a despesa respeitando-se a classificação funcional existente nas tabelas orçamentárias. Quando um programa é vinculado a uma subfunção que não aquela correspondente à da tabela de classificação, dizemos que ocorreu atipicidade na programação da despesa, ou seja, não há uma classificação típica. O mesmo acontece quando uma despesa classificada no Orçamento em uma subfunção está vinculada a outra função que não a função correspondente, segundo a tabela de classificação orçamentária. A tabela de classificação funcional da despesa por funções e subfunções está consignada no livro “Manual Técnico de Orçamento”publicado pela Secretaria de Orçamento Federal do Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (MPOG).

1.10. Decreto nº 2.745/98.

DECRETO Nº 2.745, DE 24 DE AGOSTO DE 1998.

Aprova o Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRÁS previsto no art . 67 da Lei nº 9.478, de 6 de agosto de 1997. O PRESIDENTE DA REPÚBLICA , no uso da atribuição que lhe confere o art. 84, inciso IV, da Constituição Federal, e tendo em vista o disposto no art. 67 da Lei nº 9.478, de 6 de agosto de 1997, DECRETA: Art 1º Fica aprovado o Regulamento do Procedimento Licitatório Simplificado da Petróleo Brasileiro S.A. - PETROBRÁS, na forma do Anexo deste Decreto. Art 2º Este Decreto entra em vigor na data de sua publicação. Brasília, 24 de agosto de 1998; 177º da Independência e 110º da República. FERNANDO HENRIQUE CARDOSO Raimundo Brito Este texto não substitui o publicado no D.O.U. 25.8.1998

ANEXO REGULAMENTO DO PROCEDIMENTO LICITATóRIO SIMPLIFICADO

DA PETRÓLEO BRASILEIRO S.A. - PETROBRÁS CAPÍTULO I

DISPOSIÇÕES GERAIS 1.1 Este Regulamento, editado nos termos da Lei nº 9.478, de 6 de agosto de 1997, e do art. 173, § 1º, da

Constituição, com a redação dada pela Emenda nº 19, de 4 de junho de 1998, disciplina o procedimento licitatório a ser realizado pela PETROBRÁS, para contratação de obras, serviços, compras e alienações.

1.2 A licitação destina-se a selecionar a proposta mais vantajosa para a realização da obra, serviço ou fornecimento pretendido pela PETROBRÁS e será processada e julgada com observância dos princípios da legalidade, da impessoalidade, da moralidade, da publicidade, da igualdade, bem como da vinculação ao instrumento convocatório, da economicidade, do julgamento objetivo e dos que lhes são correlatos.

1.3 Nenhuma obra ou serviço será licitado sem a aprovação do projeto básico respectivo, com a definição das características, referências e demais elementos necessários ao perfeito entendimento, pelos interessados, dos trabalhos a realizar, nem contratado, sem a provisão dos recursos financeiros suficientes para sua execução e conclusão integral.

1.3.1 Quando for o caso, deverão ser adotadas, antes da licitação, as providências para a indispensável liberação, utilização, ocupação, aquisição ou desapropriação dos bens, necessários à execução da obra ou serviço a contratar.

1.4 Nenhuma compra será feita sem a adequada especificação do seu objeto e indicação dos recursos financeiros necessários ao pagamento.

1.4.1 As compras realizadas pela PETROBRÁS deverão ter como balizadores: a) o princípio da padronização, que imponha compatibilidade de especificações técnica e de desempenho, observadas, quando for o caso, as condições de manutenção, assistência técnica e de garantia oferecidas; b) condições de aquisição e pagamento semelhantes às do setor privado; e c) definição das unidades e quantidades em função do consumo e utilização prováveis.

1.5 Estarão impedidos de participar de licitações na PETROBRÁS firma ou consórcio de firmas entre cujos dirigentes, sócios detentores de mais de dez por cento do Capital Social, responsáveis técnicos, bem assim das respectivas subcontratadas, haja alguém que seja Diretor ou empregado da PETROBRÁS.

1.6 Ressalvada a hipótese de contratação global ( turn - key ), não poderá concorrer à licitação para execução de obra ou serviço de engenharia pessoa física ou empresa que haja participado da elaboração do projeto básico ou executivo.

Página 60 de 831


CAPÍTULO II DISPENSA E INEXIGIBILIDADE DA LICITAÇÃO

1.6.1 É permitida a participação do autor do projeto ou da empresa a que se refere o item anterior, na licitação de obra ou serviço ou na sua execução, como consultor técnico, exclusivamente a serviço da PETROBRÁS.

1.7 O ato de convocação da licitação conterá, sempre, disposição assegurando à PETROBRÁS o direito de, antes da assinatura do contrato correspondente, revogar a licitação, ou, ainda, recusar a adjudicação a firma que, em contratação anterior, tenha revelado incapacidade técnica, administrativa ou financeira, a critério exclusivo da PETROBRÁS, sem que disso decorra, para os participantes, direito a reclamação ou indenização de qualquer espécie.

1.8 No processamento das licitações é vedado admitir, prever, incluir ou tolerar, nos atos convocatórios, cláusulas ou condições que: a) restrinjam ou frustrem o caráter competitivo da licitação; b) estabeleçam preferências ou distinções em razão da naturalidade, da sede ou domicílio dos licitantes.

1.8.1 A licitação não será sigilosa, sendo públicos e acessíveis a todos os interessados os atos de seu procedimento.

1.9 Sempre que economicamente recomendável, a PETROBRÁS poderá utilizar-se da contratação integrada, compreendendo realização de projeto básico e/ou detalhamento, realização de obras e serviços, montagem, execução de testes, pré-operação e todas as demais operações necessárias e suficientes para a entrega final do objeto, com a solidez e segurança especificadas.

1.10 Sempre que reconhecida na prática comercial, e sua não utilização importar perda de competitividade empresarial, a PETROBRÁS poderá valer-se de mecanismos seguros de trasmissão de dados à distância, para fechamento de contratos vinculados às suas atividades finalísticas, devendo manter registros dos entendimentos e tratativas realizados e arquivar as propostas recebidas, para fins de sua análise pelos órgãos internos e externos de controle.

1.11 Com o objetivo de compor suas propostas para participar de licitações que precedam as concessões de que trata a Lei nº 9.478, de 6 de agosto de 1997, a PETROBRÁS poderá assinar pré-contratos, mediante expedição de cartas-convite, assegurando preços e compromissos de fornecimento de bens ou serviços.

1.11.1 Os pré-contratos conterão cláusula resolutiva de pleno direito, sem penalidade ou indenização, a ser exercida pela PETROBRÁS no caso de outro licitante ser declarado vencedor, e serão submetidos à apreciação posterior dos órgãos de controle externo e de fiscalização.

2.1 A licitação poderá ser dispensada nas seguintes hipóteses: a) nos casos de guerra, grave perturbação da ordem ou calamidade pública; b) nos casos de emergência, quando caracterizada a urgência de atendimento de situação que possa ocasionar prejuízo ou comprometer a segurança de pessoas, obras, serviços, equipamentos e outros bens; c) quando não acudirem interessados à licitação anterior, e esta não puder ser repetida sem prejuízo para a PETROBRÁS, mantidas, neste caso, as condições preestabelecidas; d) quando a operação envolver concessionário de serviço público e o objeto do contrato for pertinente ao da concessão; e) quando as propostas de licitação anterior tiverem consignado preços manifestamente superiores aos praticados no mercado, ou incompatíveis com os fixados pelos órgãos estatais incumbidos do controle oficial de preços; f) quando a operação envolver exclusivamente subsidiárias ou controladas da PETROBRÁS, para aquisição de bens ou serviços a preços compatíveis com os praticados no mercado, bem como com pessoas jurídicas de direito público interno, sociedades de economia mista, empresas públicas e fundações ou ainda aquelas sujeitas ao seu controle majoritário, exceto se houver empresas privadas que possam prestar ou fornecer os mesmos bens e serviços, hipótese em que todos ficarão sujeitos a licitação; e quando a operação entre as pessoas antes referidas objetivar o fornecimento de bens ou serviços sujeitos a preço fixo ou tarifa, estipuladas pelo Poder Público; g) para a compra de materiais, equipamentos ou gêneros padronizados por órgão oficial, quando não for possível estabelecer critério objetivo para o julgamento das propostas; h) para a aquisição de peças e sobressalentes ao fabricante do equipamento a que se destinam, de forma a manter a garantia técnica vigente do mesmo; i) na contratação de remanescentes de obra, serviço ou fornecimento, desde que aceitas as mesmas condições do licitante vencedor, inclusive quanto ao preço, devidamente corrigido e mediante ampla consulta a empresas do ramo, participantes ou não da licitação anterior; j) na contratação de instituições brasileiras, sem fins lucrativos, incumbidas regimental ou estatutariamente da pesquisa, ensino, desenvommento institucional, da integração de portadores de deficiência física, ou programas baseados no Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei nº 8.069, de 13 de Julho de 1990), desde que detenham inquestionável reputação ético-profissional; k) para aquisição de hortifrufigrangeiros e gêneros perecíveis, bem como de bens e serviços a serem prestados aos navios petroleiros e embarcações, quando em estada eventual de curta duração em

Página 61 de 831


portos ou localidades diferentes de suas sedes, por motivo ou movimentação operacional, e para equipes sísmicas terrestres.

2.2 A dispensa de licitação dependerá de exposição de motivos do titular da unidade administrativa interessada na contratação da obra, serviço ou compra em que sejam detalhadamente esclarecidos: a) a caracterização das circunstâncias de fato justificadoras do pedido; b) o dispositivo deste Regulamento aplicável à hipótese; c) as razões da escolha da firma ou pessoa física a ser contratada; d) a justificativa do preço de contratação e a sua adequação ao mercado e à estimativa de custo da PETROBRÁS.

2.3 É inexigível a licitação, quando houver inviabilidade fática ou jurídica de competição, em especial: a) para a compra de materiais, equipamentos ou gêneros que possam ser fornecidos por produtor, empresa ou representante comercial exclusivo, vedada a preferência de marca; b) para a contratação de serviços técnicos a seguir enumerados exemplificadamente, de natureza síngular, com profissionais ou empresas de notória especialização: - estudos técnicos, planejamento e projetos básicos ou executivos; - pareceres, perícias e avaliações em geral; - assessorias ou consultorias técnicas e auditorias financeiras; - fiscalização, supervisão ou gerenciamento de obras ou serviços; - patrocínio ou defesa de causas judiciais ou administrativas, em especial os negócios jurídicos atinentes a oportunidades de negócio, financiamentos, patrocínio, e aos demais cujo conteúdo seja regido, predominantemente, por regras de direito privado face as peculiaridades de mercado; - treinamento e aperfeiçoamento de pessoal; c) para a contratação de profissional de qualquer setor artístico, diretamente ou através de empresário, desde que consagrado pela crítica especializada ou pela opinião pública; d) para a obtenção de licenciamento de uso de software com o detentor de sua titularidade autoral, sem distribuidores, representantes comerciais, ou com um destes na hipótese de exclusividade, comprovada esta por documento hábil; e) para a contratação de serviços ou aquisição de bens, em situações atípicas de mercado em que, comprovadamente, a realização do procedimento licitatório não seja hábil a atender ao princípio da economicidade; f) no caso de transferência de tecnologia, desde que caracterizada a necessidade e essencialidade da tecnologia em aquisição; g) para a compra ou locação de imóvel destinado ao serviço da PETROBRÁS, cujas características de instalação ou localização condicionem a sua escolha; h) para a formação de parcerias, consórcios e outras formas associativas de natureza contratual, objetivando o desempenho de atividades compreendidas no objeto social da PETROBRÁS; i) para a celebração de "contratos de aliança", assim considerados aqueles que objetivem a soma de esforços entre empresas, para gerenciamento conjunto de empreendimentos, compreendendo o planejamento, a administração, os serviços de procura, construção civil, montagem, pré-operação, comissionamento e partida de unidades, mediante o estabelecimento de preços "meta" e "teto", para efeito de bônus e penalidades, em função desses preços, dos prazos e do desempenho verificado; j) para a comercialização de produtos decorrentes da exploração e produção de hidrocarbonetos, gás natural e seus derivados, de produtos de indústrias químicas, para importação, exportação e troca desses produtos, seu transporte, beneficiamento e armazenamento, bem como para a proteção de privilégios industriais e para opeações bancárias e creditícias necessárias à manutenção de participação da PETROBRÁS no mercado; k) nos casos de competitividade mercadológica, em que a contratação deva ser iminente, por motivo de alteração de programação, desde que cornprovadamente não haja tempo hábil para a realização do procedimento licitatório, justificados o preço da contratação e as razões técnicas da alteração de programação; l) na aquisição de bens e equipamentos destinados à pesquisa e desenvolvimento tecnológico aplicáveis às atividades da PETROBRÁS.

2.3.1 Considera-se de notória especialização o profissional ou empresa cujo conceito no campo de sua especialidade, decorrente de desempenho anterior, estudos, experiências, publicações, organização, aparelhamento, equipe técnica, ou de outros requisitos relacionados com suas atividades, permita inferir que seu trabalho é o mais adequado à plena satisfação do objeto do contrato.

2.3.2 Considera-se como produtor, firma ou representante comercial exclusivo, aquele que seja o único a explorar, legalmente, a atividade no local da contratação, ou no território nacional, ou o único inscrito no registro cadastral de licitantes da PETROBRÁS, conforme envolva a operação custo estimado nos limites de convite, concorrência ou tomada de preços.

2.4 A Diretoria da PETROBRÁS definirá, em ato específico, as competências para os atos de dispensa de licitação.

2.5 Os casos de dispensa (item 2.1) e de inexigibilidade (item 2.3) de licitação deverão ser comunicados pelo responsável da unidade competente à autoridade superior, dentro dos cinco dias seguintes ao ato respectivo, devendo constar da documentação a caracterização da situação justificadora da contratação

Página 62 de 831


CAPÍTULO III MODALIDADES, TIPOS E LIMITES DE LICITAÇÃO

CAPÍTULO IV REGISTRO CADASTRAL, PRÉ-QUALIFICAÇÃO

E HABILITAÇÃO DE LICITANTES

direta, conforme o caso, a razão da escolha do fornecedor ou prestador de serviço e a justificativa do preço.

3.1 São modalidades de licitação: a) A CONCORRÊNCIA b) A TOMADA DE PREÇOS c) O CONVITE d) O CONCURSO e) O LEILÃO

3.1.1 CONCORRÊNCIA - é a modalidade de licitação em que será admitida a participação de qualquer interessado que reuna as condições exigidas no edital.

3.1.2 TOMADA DE PREÇOS - é a modalidade de licitação entre pessoas, físicas ou jurídicas previamente cadastradas e classificadas na PETROBRÁS, no ramo pertinente ao objeto.

3.1.3 CONVITE - é a modalidade de licitação entre pessoas físicas ou jurídicas, do ramo pertinente ao objeto, em número mínimo de três, inscritas ou não no registro cadastral de licitantes da PETROBRÁS.

3.1.4 CONCURSO - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para escolha de trabalho técnico ou artístico, mediante a instituição de prêmios aos vencedores.

3.1.5 LEILÃO - é a modalidade de licitação entre quaisquer interessados, para a alienação de bens do ativo permanente da PETROBRÁS, a quem oferecer maior lance, igual ou superior ao da avaliação.

3.2 De acordo com a complexibilidade e especialização da obra, serviço ou fornecimento a ser contratado, as licitações poderão ser dos seguintes tipos: a) DE MELHOR PREÇO - quando não haja fatores especiais de ordem técnica que devam ser ponderados e o critério de julgamento indicar que a melhor proposta será a que implicar o menor dispêndio para a PETROBRÁS, ou o maior pagamento, no caso de alienação, observada a ponderação dos fatores indicados no ato de convocação, conforme subitem 6.10; b) DE TÉCNICA E PREÇO - que será utilizada sempre que fatores especiais de ordem técnica, tais como segurança, operatividade e qualidade da obra, serviço ou fornecimento, devam guardar relação com os preços ofertados; c) DE MELHOR TÉCNICA - que será utilizada para contratação de obras, serviços ou fornecimentos em que a qualidade técnica seja preponderante sobre o preço.

3.2.1 O tipo da licitação será indicado pela unidade requisitante interessada e constará, sempre, do edital ou carta-convite.

3.2.2 Nos casos de utilização de licitação de Técnica e Preço e de Melhor Técnica, a unidade administrativa interessada indicará os requisitos de técnica a serem atendidos pelos licitantes na realização da obra ou serviço ou fornecimento do material ou equipamento.

3.3 Para a escolha da modalidade de licitação serão levados em conta, dentre outros, os seguintes fatores: a) necessidade de atingimento do segmento industrial, comercial ou de negócios correspondente à obra, serviço ou fornecimento a ser contratado; b) participação ampla dos detentores da capacitação, especialidade ou conhecimento pretendidos; c) satisfação dos prazos ou características especiais da contratação; d) garantia e segurança dos bens e serviços a serem oferecidos;

1. velocidade de decisão, eficiência e presteza da operação industrial, comercial ou de negócios pretendida;

f) peculidaridades da atividade e do mercado de petróleo; g) busca de padrões internacionais de qualidade e produtividade e aumento da eficiência; h) desempenho, qualidade e confiabilidade exigidos para os materiais e equipamentos; i) conhecimento do mercado fornecedor de materiais e equipamentos específicos da indústria de petróleo, permanentemente qualificados por mecanismos que verifiquem e certifiquem suas instalações, procedimentos e sistemas de qualidade, quando exigíveis.

3.4 Sempre que razões técnicas determinarem o fracionamento de obra ou serviço em duas ou mais partes, será escolhida a modalidade de licitação que regeria a totalidade da obra ou serviço.

3.5 Obras ou serviços correlatos e vinculados entre si serão agrupados e licitados sob a modalidade correspondente ao conjunto a ser contratado.

3.6 Nos casos em que a licitação deva ser realizada sob a modalidade de convite, o titular da unidade administrativa responsável poderá, sempre que julgar conveniente, determinar a utilização da concorrência.

4.1 A PETROBRÁS manterá registro cadastral de empresas interessadas na realização de obras, serviços ou fornecimentos para a Companhia.

4.1.1 Para efeito da organização e manutenção do Cadastro de Licitantes, a PETROBRÁS publicará, periodicamente, aviso de chamamento das empresas interessadas, indicando a documentação a ser

Página 63 de 831


apresentada, que deverá comprovar: a) habilitação jurídica; b) capacidade técnica, genérica, específica e operacional; c) qualificação econômico-financeira; d) regularidade fiscal.

4.2 As firmas cadastradas serão classificadas por grupos, segundo a sua especialidade. 4.3 Os registros cadastrais serão atualizados periodicamente, pelo menos uma vez por ano. 4.4 Os critérios para a classificação das firmas cadastradas serão fixados por Comissão integrada por

técnicos das áreas interessadas, indicados pelos respectivos diretores e designados pelo Presidente da PETROBRÁS e serão estabelecidos em norma específica, aprovada pela Diretoria.

4.5 Feita a classificação, o resultado será comunicado ao interessado, que poderá pedir reconsideração, desde que a requeira, no prazo de cinco dias, apresentando novos elementos, atestados ou outras informações que justifiquem a classificação pretendida.

4.5.1 Decorrido o prazo do subitem anterior, a unidade administrativa encarregada do Cadastro expedirá o Certificado de Registro e Classificação, que terá validade de doze meses.

4.6 Qualquer pessoa, que conheça fatos que afetem a inscrição e classificação das firmas executoras de obras e serviços ou fornecedoras de materiais e equipamentos, poderá impugnar, a qualquer tempo, total ou parcialmente, o registro, desde que apresente à unidade de Cadastro as razões da impugnação.

4.7 A inscrição no registro cadastral de licitantes da PETROBRÁS poderá ser suspensa quando a firma: a) faltar ao cumprimento de condições ou normas legais ou contratuais; b) apresentar, na execução de contrato celebrado com a PETROBRÁS, desempenho considerado insuficiente; c) tiver títulos protestados ou executados; d) tiver requerida a sua falência ou concordata, ou, ainda, decretada esta última; e) deixar de renovar, no prazo que lhe for fixado, documentos com prazo de validade vencido, ou deixar de justificar, por escrito, a não participação na licitação para a qual tenha sido convidada.

4.8 A inscrição será cancelada: a) por decretação de falência, dissolução ou liquidação da firma; b) quando ocorrer declaração de inidoneidade da firma; c) pela prática de qualquer ato ilícito; d) a requerimento do interessado;

4.9 A suspensão da inscrição será feita pela unidade encarregada do Cadastro, por iniciativa própria ou mediante provocação de qualquer unidade da PETROBRÁS. O cancelamento da inscrição será determinado por qualquer Diretor, ou pela Diretoria da PETROBRÁS no caso da letra " b " do subitem anterior, com base em justificativa da unidade administrativa interessada.

4.9.1 O ato de suspensão, ou de cancelamento, que será comunicado, por escrito, pela unidade encarregada do Cadastro, fixará o prazo de vigência e as condições que deverão ser atendidas pela firma, para restabelecimento da inscrição.

4.9.2 A firma que tiver suspensa a inscrição cadastral não poderá celebrar contratos com a PETROBRÁS, nem obter adjudicação de obra, serviço ou fornecimento, enquanto durar a suspensão. Entretanto, poderá a PETROBRÁS exigir, para manutenção do contrato em execução, que a firma ofereça caução de garantia satisfatória.

4.10 Para o fim de participar de licitação cujo ato de convocação expressamente o permita, admitirse-á a inscrição de pessoas físicas ou jurídicas reunidas em consórcio, sendo, porém, vedado a um consorciado, na mesma licitação, também concorrer isoladamente ou por intermédio de outro consórcio.

4.10.1 As pessoas físicas ou jurídicas consorciadas instruirão o seu pedido de inscrição com prova de compromisso de constituição do consórcio, mediante instrumento, do qual deverão constar, em cláusulas próprias: a) a designação do representante legal do consórcio; b) composição do consórcio; c) objetivo da consorciação; d) compromissos e obrigações dos consorciados, dentre os quais o de que cada consorciado responderá, individual e solidariamente, pelas exigências de ordem fiscal e administrativa pertinentes ao objeto da licitação, até a conclusão final dos trabalhos que vierem a ser contratados com consórcio; e) declaração expressa de responsabilidade solidária de todos os consorciados pelos atos praticados sob o consórcio, em relação à licitação e, posteriormente, à eventual contratação; f) compromisso de que o consórcio não terá sua composição ou constituição alteradas ou, sob qualquer forma, modificadas, sem prévia e expressa anuência, escrita, da PETROBRÁS, até a conclusão integral dos trabalhos que vierem a ser contratados; g) compromissos e obrigações de cada um dos consorciados, individualmente, em relação ao objeto de licitação.

4.10.2 A capacidade técnica e financeira do consórcio, para atender às exigências da licitação, será definida

Página 64 de 831


CAPÍTULO V PROCESSAMENTO DA LICITAÇÃO

pelo somatório da capacidade de seus componentes. 4.10.3 Nos consórcios integrados por empresas nacionais e estrangeiras serão obedecidas as diretrizes

estabelecidas pelos órgãos governamentais competentes, cabendo, sempre, a brasileiros a representação legal do consórcio.

4.10.4 Não se aplicará a proibição constante da letra " f " do subitem 4.10.1 quando as empresas consorciadas decidirem fundir-se em uma só, que as suceda para todos os efeitos legais.

4.10.5 Aplicar-se-ão aos consórcios, no que cabíveis, as disposições deste Regulamento, inclusive no tocante ao cadastramento e habilitação de licitantes.

4.10.6 O Certificado do Registro do Consórcio será expedido com a finalidade exclusiva de permitir a participação na licitação indicada no pedido de inscrição.

4.10.7 O edital de licitação poderá fixar a quantidade máxima de firmas por consórcios e estabelecerá prazo para que o compromisso de consorciação seja substituído pelo contrato de constituição definitiva do consórcio, na forma do disposto no art. 279 da Lei nº 6.404 de 15/12/76, sob pena de cancelamento da eventual adjudicação.

4.11 A PETROBRÁS poderá promover a pré-qualificação de empresas para verificação prévia da habilitação jurídica, capacidade técnica, qualificação econômico-financeira e regularidade fiscal, com vista à participação dessas empresas em certames futuros e específicos.

4.11.1 O edital de chamamento indicará, além da(s) obra(s), serviço(s) ou fomecimento(s) a ser(em) contratado(s), os requisitos para a pré-qualificação e o seu prazo de validade.

4.11.2 Uma vez pré-qualificadas, a convocação das empresas interessadas será feita de forma simplificada, mediante carta-convite.

4.12 O Certificado fornecido aos cadastrados substituirá os documentos exigidos para as licitações processadas dentro do seu prazo de validade, ficando, porém, assegurado à PETROBRÁS o direito de estabelecer novas exigências, bem como comprovação da capacidade operativa atual da empresa, compatível com o objeto a ser contratado.

5.1 As licitações da PETROBRÁS serão processadas por Comissões Permanentes ou Especiais, designadas pela Diretoria ou, mediante delegação desta, pelo titular da unidade administrativa interessada.

5.1.1 O procedimento da licitação será iniciado com o ato do titular da unidade administrativa interessada, que deverá indicar o objeto a ser licitado, prazo para a execução da obra, serviço ou fornecimento desejado, bem como os recursos orçamentários aprovados ou previstos nos programas plurianuais correspondentes.

5.1.2 Quando for o caso, o pedido de licitação deverá vir acompanhado do ato de designação da Comissão

Especial que a processará. 5.2 O pedido de licitação deverá conter, dentre outros, os seguintes elementos: I - NO CASO DE OBRA OU SERVIÇO:

a) descrição das características básicas e das especificações dos trabalhos a serem contratados; b) indicação do prazo máximo previsto para a conclusão dos trabalhos; c) indicação do custo estimado para a execução, cujo orçamento deverá ser anexado ao pedido; d) indicação da fonte de recursos para a contratação; e) requisitos de capital, qualificação técnica e capacitação econômico-financeira a serem satisfeitos pelas firmas interessadas na participação; f) local e unidade administrativa onde poderão ser obtidos, pelos interessados, elementos e esclarecimentos complementares sobre a obra ou serviço, bem como o preço de aquisição das especificações técnicas, plantas e demais elementos da licitação.

II - NO CASO DE COMPRA: a) descrição das características técnicas do material ou equipamento a ser adquirido; b) indicação da fonte de recursos para a aquisição; c) indicação, quando for o caso, dos requisitos de capacitação econômico-financeira, qualificação e tradição técnica a serem satisfeitos pelos fornecedores interessados; d) indicação ou requisitos de qualidade técnica exigidos para o material ou equipamento a ser fornecido; e) preço de aquisição das especificações técnicas e demais documentos da licitação, quando for o caso.

5.2.1 Quando exigido como requisito para a participação, o capital social mínimo não será superior a dez por cento do valor estimado para a contratação.

5.2.2 A Comissão de Licitação poderá solicitar da unidade administrativa requisitante quaisquer elementos e informações que entender necessários para a elaboração do edital ou carta-convite da licitação. A Comissão restituirá à unidade requisitante o pedido de licitação que não contiver os elementos indicados no subitem anterior, bem assim os que não forem complementares com os dados e informações adicionais requisitados.

5.3 As licitações serão convocadas mediante edital assinado e feito publicar pelo titular da unidade

Página 65 de 831


administrativa interessada, ou através de carta-convite expedida pela Comissão de Licitação ou por servidor especialmente designado.

5.3.1 Na elaboração do edital deverão ser levados em conta, além das condições e exigências técnicas e econômico-financeiras requeridas para a participação, os seguintes princípios básicos de licitação: a) igualdade de oportunidade e de tratamento a todos os interessados na licitação; b) publicidade e amplo acesso dos interessados às informações e trâmites do procedimento licitatório; c) fixação de critérios objetivos para o julgamento da habilitação dos interessados e para avaliação e classificação das propostas.

5.4 A concorrência será convocada por Aviso publicado, pelo menos uma vez, no Diário Oficial da União e em jornal de circulação nacional, com antecedência mínima de trinta dias da data designada para apresentação de propostas.

5.4.1 O aviso de convocação indicará, de forma resumida, o objeto da concorrência, os requisitos para a participação, a data e o local de apresentação das propostas e o local onde poderão ser adquiridos o edital e os demais documentos da licitação.

5.4.2 O edital da concorrência deverá conter o número de ordem em série anual, a sigla da unidade administrativa interessada, a finalidade da licitação, a menção de que será regida por esta Norma e, mais, as seguintes indicações: a) o objeto da licitação, perfeitamente caracterizado e definido, conforme o caso, pelo respectivo projeto, normas e demais elementos técnicos pertinentes, bastantes para permitir a exata compreensão dos trabalhos a executar ou do fornecimento a fazer; b) as condições de participação e a relação dos documentos exigidos para a habilitação dos licitantes e seus eventuais sub-contratados, os quais serão relativos, exclusivamente, à habilitação jurídica, qualificação técnica, qualificação econômico-financeira e regularidade fiscal; c) o local, dia e horário em que serão recebidas a documentação de habilitação preliminar e as propostas e o local, dia e hora em que serão abertas as propostas; d) o critério que será adotado no julgamento das propostas; e) o local e a unidade administrativa onde os interessados poderão obter informações e esclarecimentos e cópias dos projetos, plantas, desenhos, instruções, especificações e outros elementos necessários ao perfeito conhecimento do objeto da licitação; f) a natureza e o valor da garantia de propostas, quando exigida; g) o prazo máximo para cumprimento do objeto da licitação; h) as condições de reajustamento dos preços, quando previsto; i) a declaração de que os trabalhos, ou fornecimento deverão ser realizados segundo as condições estabelecidas em contrato, cuja minuta acompanhará o edital; j) as condições de apresentação das propostas, número de vias e exigências de serem datilografadas e assinadas pelo proponente, sem emendas ou rasuras, com a indicação do respectivo endereço; k) as condições para aceitação de empresas associadas em consórcio e para eventual subcontratação; l) esclarecimento de que a PETROBRÁS poderá, antes da assinatura do contrato, desistir da concorrência, sem que disso resulte qualquer direito para os licitantes; m) prazo de validade das propostas; n) outras informações que a unidade requisitante da licitação julgar necessária.

5.4.3 Nas concorrências haverá, sempre, uma fase inicial de habilitação preliminar, destinada à verificação da plena qualificação das firmas interessadas. Para a habilitação preliminar os interessados apresentarão os documentos indicados no edital, além do comprovante de garantia de manutenção da proposta, quando exigida.

5.4.4 A habilitação preliminar antecederá a abertura das propostas e a sua apreciação competirá à Comissão de Licitação.

5.4.5 O edital da concorrência poderá dispensar as firmas inscritas no cadastro da PETROBRÁS e de órgãos da Administração Pública Federal, Estadual ou Municipal, da apresentação dos documentos de regularidade jurídico-fiscal exigidos para a habilitação, desde que exibido o Certificado de registro, respectivo.

5.4.6 Quando prevista no edital, a exigência de capital mínimo integralizado e realizado, ou de patrimônio líquido, não poderá exceder de dez por cento do valor estimado da contratação.

5.4.7 Mediante despacho fundamentado, a Diretoria poderá autorizar a redução do prazo de publicação do edital, para, no mínimo, vinte dias, quando essa providência for considerada necessária pela urgência da contratação.

5.5 A tomada de preços será convocada por Aviso publicado no Diário Oficial da União e em jornal de circulação nacional, com a antecedência mínima de quinze dias da data designada para recebimento das propostas.

5.5.1 O edital de tomada de preços conterá, além dos requisitos do subitem anterior, que forem cabíveis, as seguintes indicações mínimas: a) a descrição detalhada do objeto da licitação, as especificações e demais elementos indispensáveis ao perfeito conhecimento, pelos interessados, dos trabalhos que serão executados, ou dos materiais ou equipamentos a serem fornecidos;

Página 66 de 831


CAPíTULO VI JULGAMENTO DAS LICITAÇÕES

b) o local, data e horário em que serão recebidas as propostas e as condições da apresentação destas; c) a informação de que somente poderão participar da licitação firmas já inscritas no registro cadastral de licitantes da PETROBRÁS; d) especificação da forma e o valor da garantia de proposta, quando exigida, e indicação do local e a unidade administrativa da PETROBRÁS onde os interessados obterão informações complementares, cópias das especificações, plantas, desenhos, instruções e demais elementos sobre o objeto da licitação; e) o critério de julgamento das propostas, com o esclarecimento de que a PETROBRÁS poderá, antes da assinatura do contrato, revogar a licitação, sem que disso resulte qualquer direito para os licitantes.

5.5.2 Mediante despacho fundamentado, o Diretor da área a que estiver afeta a licitação poderá autorizar a redução do prazo de publicação do edital, para dez dias, quando essa providência for considerada necessasária pela urgência da contratação.

5.6 O convite será convocado por carta expedida pelo Presidente da Comissão de licitação ou pelo servidor especialmente designado, às firmas indicadas no pedido da licitação, em número mínimo de três, selecionadas pela unidade requisitante dentre as do ramo pertinente ao objeto, inscritos ou não no registro cadastral de licitantes da PETROBRÁS.

5.6.1 A carta-convite será entregue, aos interessados, contra recibo, com antecedência mínima de três dias antes da data fixada para a apresentação das propostas. A carta-convite será acompanhada das características e demais elementos técnicos da licitação e deverá conter as indicações mínimas, necessárias à elaboração das propostas.

5.6.2 A cada novo convite, realizado para objeto idêntico ou assemelhado, a convocação será estendida a, pelo menos, mais uma firma, dentre as cadastradas e classificadas no ramo pertinente.

6.1 As licitações serão processadas e julgadas com a observância do seguinte procedimento: a) abertura dos envelopes contendo a documentação relativa à habilitação, e sua apreciação; b) devolução dos envelopes fechados aos licitantes inabilitados, desde que não tenha havido recurso ou após a sua denegação; c) abertura dos envelopes contendo as propostas dos licitantes habilitados, desde que transcorrido o prazo sem interposição de recurso, ou tenha havido desistência expressa, ou após o julgamento dos recursos interpostos; d) verificação da conformidade de cada proposta com os requisitos do instrumento convocatório, promovendo-se a desclassificação das propostas desconformes ou incompatíveis; e) classificação das propostas e elaboração do Relatório de Julgamento; f) aprovação do resultado e adjudicação do objeto ao vencedor.

6.2 A abertura dos envelopes contendo os documentos de habilitação e as propostas, será realizada sempre em ato público, previamente designado, do qual se lavrará ata circunstanciada, assinada pelos licitantes presentes e pela Comissão de Licitação.

6.3 Todos os documentos de habilitação e propostas serão rubricados pelos licitantes e pela Comissão de Licitação.

6.4 O disposto no item 6.1 aplica-se, no que couber, ao leilão e ao convite. 6.5 O concurso será processado com a observância do procedimento previsto no respectivo instrumento

convocatório. 6.6 Ultrapassada a fase de habilitação dos concorrentes e abertas as propostas, não cabe desclassificá-las

por motivo relacionado com a habilitação, salvo em razão de fatos supervenientes ou só conhecidos após o julgamento.

6.7 É facultada à Comissão ou autoridade superior, em qualquer fase da licitação, a promoção de diligência destinada a esclarecer ou a complementar a instrução do procedimento licitatório, vedada a inclusão posterior de documento ou informação que deveria constar originariamente da proposta.

6.8 Após a fase de habilitação, não cabe desistência de proposta, salvo por motivo justo decorrente de fato superveniente e aceito pela Comissão.

6.9 É assegurado a todos os participantes do procedimento licitatório o direito de recurso, na forma estabelecida no Capítulo IX deste Regulamento.

6.10 O critério de julgamento das propostas constará, obrigatoriamente, do edital ou carta-convite. Na sua fixação levar-se-ão em conta, dentre outras condições expressamente indicadas no ato de convocação, os fatores de qualidade e rendimento da obra ou serviço ou do material ou equipamento a ser fornecido, os prazos de execução ou de entrega, os preços e as condições de pagamento.

6.11 A Comissão fará a análise, avaliação e classificação das propostas rigorosamente de conformidade com o critério estabelecido no ato de convocação, desclassificando as que não satisfizeram, total ou parcialmente, às exigências prefixadas.

6.12 Não serão levadas em conta vantagens não previstas no edital ou carta-convite, nem ofertas de redução sobre a proposta mais barata.

6.13 No caso de discordância entre os preços unitários e os totais resultantes de cada item da planilha,

Página 67 de 831


prevalecerão os primeiros; ocorrendo discordância entre os valores numéricos e os por extenso, prevalecerão estes últimos.

6.14 Na falta de outro critério expressamente estabelecido no ato de convocação, observado o disposto no subitem anterior, a licitação será julgada com base no menor preço ofertado, assim considerado aquele que representar o menor dispêndio para a PETROBRÁS.

6.15 Na avaliação das propostas, para efeito da classificação, a Comissão levará em conta todos os aspectos de que possa resultar vantagem para a PETROBRÁS, observado o disposto no subitem 6.25.

6 16 As propostas serão classificadas por ordem decrescente dos valores afertados, a partir da mais vantajosa.

6.17 Verificando-se absoluta igualdade entre duas ou mais propostas, a Comissão designará dia e hora para que os licitantes empatados apresentam novas ofertas de preços; se nenhum deles puder, ou quiser, formular nova proposta, ou caso se verifique novo empate, a licitação será decidida por sorteio entre os igualados.

6.18 Em igualdade de condições, as propostas de licitantes nacionais terão preferência sobre as dos estrangeiros.

6.19 Nas licitações de MELHOR PREÇO será declarada vencedora a proponente que, havendo atendido às exigências de prazo de execução ou de entrega e às demais condições gerais estabelecidas no ato de convocação, ofertar o menor valor global para a realização da obra ou serviço, assim considerado aquele que implicar o menor dispêndio para a PETROBRÁS, ou o maior pagamento, no caso de alienação.

6.20 Nas licitações de TÉCNICA E PREÇO e MELHOR TÉCNICA o julgamento das propostas será feito em duas etapas.

6.20.1 Na primeira, a Comissão fará a análise das propostas com base nos fatores de avaliação previamente fixados no edital, tais como: qualidade, rendimento, assistência técnica e treinamento, prazo e cronograma de execução, técnica e metodologia de execução, tradição técnica da firma, equipamentos da firma, tipo e prazo da garantia de qualidade oferecida, podendo solicitar dos licitantes as informações e esclarecimentos complementares que considerar necessários, vedada qualquer alteração das condições já oferecidas.

6.20.2 Concluída a avaliação das propostas técnicas, a Comissão convocará os licitantes, por escrito, e, no dia, hora e local designados, em sessão pública, divulgará o resultado da 1ª etapa do julgamento e proclamará as propostas classificadas tecnicamente. Após a leitura do Relatório Técnico, o Presidente da Comissão prestará aos licitantes os esclarecimentos e justificativas que forem solicitados. As indagações dos licitantes e os esclarecimentos prestados pelo Presidente constarão da ata da sessão. Em seguida, o Presidente da Comissão fará a abertura dos envelopes das propostas financeiras, cujos documentos serão lidos e rubricados pelos membros da Comissão e pelos licitantes. Serão restituídos, fechados, aos respectivos prepostos, os envelopes de preços dos licitantes cujas propostas técnicas tenham sido desclassificadas.

6.20.3 O Presidente da Comissão não fará a abertura dos envelopes de preços das firmas cujas propostas técnicas tenham sido objeto de impugnação, salvo se, decidida, de plano, a improcedência desta, o impugnante declarar, para ficar consignado na ata, que aceita a decisão da Comissão e renuncia a recurso ou reclamação futura sobre o assunto.

6.20.4 Também não serão abertos, permanecendo em poder da Comissão, os envelopes de preços das firmas cujas propostas técnicas tenham sido desclassificadas e que consignarem em ata o propósito de recorrer contra tal decisão, bem assim os daquelas contra as quais tenha sido impugnada a classificação, até a decisão final sobre o recurso ou impugnação.

6.20.5 O resultado da avaliação das propostas técnicas constará de RELATÓRIO TÉCNICO, no qual deverão ser detalhadamente indicados: a) as propostas consideradas adequadas às exigências de ordem técnica da licitação; b) as razões justificadoras de eventuais desclassificações.

6.20.6 Na segunda etapa do julgamento, a Comissão avaliará os preços e sua adequação à estimativa da PETROBRÁS para a contratação, bem assim as condições econômico-financeiras ofertados pelos licitantes e fará a classificação final segundo a ordem decrescente dos valores globais, ou por item do pedido, quando se tratar de licitação de compra.

6.21 Nas licitações de TÉCNICA E PREÇO será proclamada vencedora da licitação a firma que tiver ofertado o melhor preço global para a realização da obra ou serviço, ou o melhor preço final por item do fornecimento a ser contratado, desde que atendidas todas as exigências econômico-financeiras estabelecidas no edital.

6.22 Nas licitações de MELHOR TÉCNICA será proclamada vencedora a firma que obtiver a melhor classificação técnica, desde que atendidas as condições econômico-financeiras estabelecidas no edital. Entretanto, o edital conterá, sempre, a ressalva de que a PETROBRÁS poderá recusar a adjudicação, quando o preço da proposta for considerado incompatível com a estimativa de custo da contratação.

6.23 Qualquer que seja o tipo ou modalidade da licitação, poderá a Comissão, uma vez definido o resultado do julgamento, negociar com a firma vencedora ou, sucessivamente, com as demais licitantes, segundo a ordem de classificação, melhores e mais vantajosas condições para a PETROBRÁS. A negociação

Página 68 de 831


CAPÍTULO VII

CONTRATAÇÃO

será feita, sempre, por escrito e as novas condições dela resultantes passarão a integrar a proposta e o contrato subseqüente.

6.24 O resultado das licitações, qualquer que seja o tipo ou modalidade, constará do RELATÓRIO DE JULGAMENTO, circunstanciado, assinado pelos membros da Comissão, no qual serão referidos, resumidamente, os pareceres técnicos dos órgãos porventura consultados.

6.25 No Relatório de Julgamento a Comissão indicará, detalhadamente, as razões da classificação ou desclassificação das propostas, segundo os fatores considerados no critério pré-estabelecido, justificando, sempre, quando a proposta de menor preço não for a escolhida.

6.26 Concluído o julgamento, a Comissão comunicará, por escrito, o resultado aos licitantes, franqueando-lhes, e a qualquer interessado que o requeira por escrito, o acesso às informações sobre a tramitação e resultado da licitação.

6.27 Decorrido o prazo de recurso, ou decidido este, o Relatório de Julgamento será encaminhado pelo Presidente da Comissão ao titular do órgão interessado, para aprovação e adjudicação.

6.27.1 O titular da unidade competente para a aprovação poderá converter o julgamento em diligência, para que a Comissão supra omissões ou esclareça aspectos do resultado apresentado.

6.27.2 Mediante decisão fundamentada, a autoridade competente para a aprovação anulará, total ou parcialmente, a licitação, quando ficar comprovada irregularidade ou ilegalidade no seu processamento.

6.28 Os editais e cartas-convites conterão, sempre, a ressalva de que a PETROBRÁS poderá, mediante decisão fundamentada da autoridade competente para a homologação do julgamento, revogar a licitação, a qualquer tempo, antes da formalização do respectivo contrato, para atender a razões de conveniência administrativa, bem como anular o procedimento, se constatada irregularidade ou ilegalidade, sem que disso resulte, para os licitantes, direito a reclamação ou indenização.

6.29 As licitações vinculadas a financiamentos contratados pela PETROBRÁS com organismos internacionais serão processadas com observância do disposto nas recomendações contidas nos respectivos Contratos de Empréstimos, e nas instruções específicas dos órgãos federais competentes, aplicando-se, subsidiariamente, as disposições deste Regulamento.

6.30 Os editais para essas licitações indicarão os requisitos a serem atendidos pelas firmas estrangeiras eventualmente interessadas na participação.

7.1 A execução de obras e serviços e a aquisição ou alienação de materiais, na PETROBRÁS, serão contratados com o concorrente classificado em primeiro lugar na licitação correspondente, ressalvados os casos de dispensa desta, estabelecidos neste Regulamento.

7.1.1 Os contratos da PETROBRÁS reger-se-ão pelas normas de direito privado e pelo princípio da autonomia da vontade, ressalvados os casos especiais, obedecerão a minutas padronizadas, elaboradas com a orientação do órgão jurídico e aprovadas pela Diretoria.

7.1.2 As minutas dos contratos e dos respectivos aditamentos serão previamente analisadas pelo órgão jurídico da PETROBRÁS, na forma do disposto nas normas operacionais internas.

7.1.3 Os contratos deverão estabelecer, com clareza e precisão, os direitos, obrigações e responsabilidades das partes e conterão cláusulas específicas sobre: a) a qualificação das partes; b) o objeto e seus elementos característicos; c) a forma de execução do objeto; d) o preço, as condições de faturamento e de pagamento e, quando for o caso, os critérios de reajustamento; e) os prazos de início, de conclusão, de entrega, de garantia e de recebimento do objeto do contrato, conforme o caso; f) as responsabilidades das partes; g) as que fixem as quantidades e o valor da multa; h) a forma de inspeção ou de fiscalização pela PETROBRÁS; i) as condições referentes ao recebimento do material, obra ou serviço; j) as responsabilidades por tributos ou contribuições; k) os casos de rescisão; l) o valor do contrato e a origem dos recursos; m) a forma de solução dos conflitos, o foro do contrato e, quando necessário, a lei aplicável; n) estipulação assegurando à PETROBRÁS o direito de, mediante retenção de pagamentos, ressarcir-se de quantias que lhes sejam devidas pela firma contratada, quaisquer que sejam a natureza e origem desses débitos.

7 1.4 A Diretoria Executiva definirá, em ato interno específico, as competências para a assinatura dos contratos celebrados pela PETROBRÁS.

7.2 Os contratos regidos por este Regulamento poderão ser alterados, mediante acordo entre as partes, principalmente nos seguintes casos: a) quando houver modificação do projeto ou das especificações, para melhor adequação técnica aos

Página 69 de 831


CAPÍTULO VIII

LICITAÇÃO PARA ALIENAÇÃO DE BENS

CAPÍTULO IX RECURSOS PROCESSUAIS

seus objetivos; b) quando necessária a alteração do valor contratual, em decorrência de acréscimo ou diminuição quantitativa de seu objeto, observado, quanto aos acréscimos, o limite de vinte e cinco por cento do valor atualizado do contrato; c) quando conveniente a substituição de garantia de cumprimento das obrigações contratuais; d) quando necessária a modificação do regime ou modo de realização do contrato, em face de verificação técnica da inaplicabilidade dos termos contratuais originários; e) quando seja comprovadamente necessária a modificação da forma de pagamento, por imposição de circunstâncias supervenientes, respeitado o valor do contrato.

7.3 A inexecução total ou parcial do contrato poderá ensejar a sua rescisão, com as consequências contratuais e as previstas em lei, além da aplicação ao contratado das seguintes sanções: a) advertência; b) multa, na forma prevista no instrumento convocatório ou no contrato; c) suspensão temporária de participação em licitação e impedimento de contratar com a PETROBRÁS, por prazo não superior a dois anos; d) proibição de participar de licitação na PETROBRÁS, enquanto perdurarem os motivos determinantes da punição ou até que seja promovida a reabilitação, perante a própria autoridade que aplicou a pena.

7.3.1 Constituem motivo, dentre outros, para rescisão do contrato: a) o não cumprimento de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos; b) o cumprimento irregular de cláusulas contratuais, especificações, projetos ou prazos; c) a lentidão no seu cumprimento, levando a PETROBRÁS a presumir a não-conclusão da obra, do serviço ou do fornecimento, nos prazos estipulados; d) o atraso injustificado no início da obra, serviço ou fornecimento; e) a paralisação da obra, do serviço ou do fornecimento, sem justa causa e prévia comunicação à PETROBRÁS; f) a subcontratação total ou parcial do seu objeto, a associação da contratada com outrem, a cessão ou transferência, total ou parcial, exceto se admitida no edital e no contrato, bem como a fusão, cisão ou incorporação, que afetem a boa execução deste; g) o desatendimento das determinações regulares do preposto da PETROBRÁS designado para acompanhar e fiscalizar a sua execução, assim como as de seus superiores; h) o cometimento reiterado de faltas na sua execução, anotadas em registro próprio; i) a decretação da falência, o deferimento da concordata, ou a instauração de insolvência civil; j) a dissolução da sociedade ou o falecimento do contratado; k) a alteração social ou a modificação da finalidade ou da estrutura da empresa, que, a juízo da PETROBRÁS, prejudique a execução da obra ou serviço; l) o protesto de títulos ou a emissão de cheques sem suficiente provisão de fundos, que caracterizem insolvência do contratado; m) a suspensão de sua execução, por ordem escrita da PETROBRÁS por prazo superior a cento e vinte dias, salvo em caso de calamidade pública, grave perturbação da ordem interna ou guerra; n) a ocorrência de caso fortuito ou de força maior, regularmente comprovada, impeditiva da execução do contrato.

7.3.2 A rescisão acarretará as seguintes conseqüências imediatas: a) execução da garantia contratual, para ressarcimento, à PETROBRÁS, dos valores das multas aplicadas e de quaisquer outras quantias ou indenizações a ela devidas; b) retenção dos créditos decorrentes do contrato, até o limite dos prejuízos causados à PETROBRÁS.

7.4 O contrato poderá estabelecer que a decretação da concordata implicará a rescisão de pleno direito, salvo quando a firma contratada prestar caução suficiente, a critério da PETROBRÁS, para garantir o cumprimento das obrigações contratuais.

8 1 Observado o disposto no Estatuto Social, a alienação de bens do ativo permanente, devidamente justificada, será sempre precedida de avaliação e licitação, dispensada esta nos seguintes casos: a) dação em pagamento, quando o credor consentir em receber bens móveis ou imóveis em substituição à prestação que lhe é devida; b) doação, exclusivamente para bens inservíveis ou na hipótese de calamidade pública; c) permuta; d) venda de ações, que poderão ser negociadas em bolsa, observada a legislação específica; e) venda de títulos, na forma da legislação pertinente.

8.2 A alienação será efetuada mediante leilão público, ou concorrência, quando se tratar de imóveis, segundo as condições definidas pela Diretoria Executiva, indicadas no respectivo edital, previamente publicado.

9.1 Qualquer interessado, prejudicado por ato de habilitação, classificação ou julgamento, praticado pela Comissão de Licitação, ou por representante autorizado da PETROBRÁS, em função deste

Página 70 de 831


CAPÍTULO X DISPOSIÇÕES FINAIS E TRANSITÓRIAS

1.11. Redação oficial: memorandos, comunicações internas e requerimentos.

Regulamento, poderá recorrer, mediante: a) Pedido de Reconsideração; b) Recurso Hierárquico.

9.1.1 O Pedido de Reconsideração será formulado em requerimento escrito e assinado pelo interessado, dirigido à Comissão de Licitação ou à unidade responsável pelo ato impugnado e deverá conter: a) a identificação do recorrente e das demais pessoas afetadas pelo ato impugnado; b) a indicação do processo licitatório ou administrativo em que o ato tenha sido praticado; c) as razões que fundamentam o pedido de reconsideração, com a indicação do dispositivo deste Regulamento ou, quando for o caso, da legislação subsidiariamente aplicável.

9.1.2 O Pedido de Reconsideração será apresentado no protocolo local da PETROBRÁS, instruído com os documentos de prova de que dispuser o recorrente. Quando assinado por procurador, deverá vir acompanhado do correspondente instrumento do mandato, salvo quando este já constar do processo respectivo.

9.1.3 Mediante o pagamento do custo correspondente, a parte poderá requerer cópias das peças do processo da licitação, ou de quaisquer outros documentos indispensáveis à instrução do recurso.

9.1.4 Quando o interessado o requerer, o Pedido de Reconsideração poderá converter-se em Recurso Hierárquico, na hipótese de indeferimento da Comissão de Licitação ou da unidade administrativa à qual tenha sido dirigido.

9.1.5 O Recurso Hierárquico, formulado com observância do disposto no subitem 9.1.1, será dirigido à unidade administrativa imediatamente superior àquela responsável pelo ato impugnado.

9.1.6 Quando se referir a ato praticado em processo de licitação, o requerimento do Recurso Hierárquico será apresentado, através do protocolo local da PETROBRÁS, à Comissão de Licitação, que o encaminhará a unidade administrativa competente, com as informações justificativas do ato praticado, caso decida mantê-lo.

9.1.7 Interposto o recurso hierárquico, a Comissão de Licitação comunicará aos demais licitantes, que poderão impugná-lo no prazo comum de cinco dias úteis.

9.1.8 A Comissão de Licitação, ou a unidade administrativa responsável pelo ato impugnado, decidirá sobre o Pedido de Reconsideração no prazo de três dias úteis, contados do término do prazo para impugnação e, em igual prazo, comunicará o resultado ao interessado, ou encaminhará o processo ao superior hierárquico, na hipótese prevista no subitem 9.1.4.

9.1.9 O Recurso Hierárquico será decidido pela unidade administrativa competente no prazo de cinco dias úteis, contados da data em que receber, devidamente instruído, o processo respectivo.

9.2 É de cinco dias corridos, contados da data de comunicação do ato impugnado, o prazo para formulação do Pedido de Reconsideração e do Recurso Hierárquico.

9.2.1 Quando se tratar de ato divulgado em sessão pública do procedimento licitatório, o prazo para recorrer contar-se-á da data da realização da sessão.

9.2.2 Nos demais processos vinculados a esta Norma, o prazo para recorrer contar-se-á da data em que a parte tomar conhecimento do ato.

9.2.3 Quando o recurso se referir ao resultado final da licitação, o prazo de recurso será contado da data da notificação do resultado, feita pela Comissão de Licitação aos interessados.

9.2.4 Na contagem do prazo de recurso excluir-se-á o dia do início e incluir-se-á o do vencimento, prorrogando-se este para o primeiro dia útil, quando recair em dia em que não haja expediente na PETROBRÁS.

9.3 Os recursos terão efeito apenas devolutivo. Entretanto, quando se referirem à habilitação de recorrentes, ou ao resultado da avaliação e classificação de propostas, os recursos acarretarão a suspensão do procedimento licitatório, mas apenas em relação à firma, ou a proposta, atingida pelo recurso.

9.3.1 A seu exclusivo critério, a autoridade competente para apreciar o recurso poderá suspender o curso do processo, quando isso se tornar recomendável, em face da relevância dos aspectos questionados pelo recorrente.

9.3.2 A parte poderá, a qualquer tempo, desistir do recurso interposto. Responderá, entretanto, perante a PETROBRÁS, pelos prejuízos que, porventura, decorram da interposição de recurso meramente protelatório.

10.1 A disciplina estabelecida neste Regulamento poderá ser complementada, quanto aos aspectos operacionais, por ato interno da Diretoria Executiva da PETROBRÁS, previamente publicado no Diário Oficial da União, inclusive quanto à fixação das multas a que se refere a alínea " g " do subitem 7.1.3.

10.2 Quando da edição da lei a que se refere o § 1º do art. 173 da Constituição, com a redação dada pela Emenda nº 19, de 4 de junho de 1998, o procedimento licitatório disciplinado neste Regulamento deverá ser revisto, naquilo que conflitar com a nova lei.

Página 71 de 831


Em uma frase, pode-se dizer que redação oficial é a maneira pela qual o Poder Público redige atos normativos e comunicações.

A redação oficial deve caracterizar-se pela impessoalidade, uso do padrão culto de linguagem, clareza, concisão, formalidade e uniformidade. Fundamentalmente esses tributos decorrem da Constituição, que dispõe, no artigo 37: “A administração pública direta, indireta ou fundacional, de qualquer dos Poderes da União, dos Estados, do Distrito Federal e dos Municípios obedecerá aos princípios de legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e eficiência (...)”.Sendo a publicidade e a impessoalidade princípios fundamentais de toda administração pública,claro está que devem igualmente nortear a elaboração dos atos e comunicações oficiais.

Não se concebe que um ato normativo de qualquer natureza seja redigido de forma obscura, que dificulte ou impossibilite sua compreensão. A transparência do sentido dos atos normativos,bem como sua inteligibilidade, são requisitos do próprio Estado de Direito: é inaceitável que um texto legal não seja entendido pelos cidadãos. A publicidade implica, pois, necessariamente, clareza e concisão.

Além de atender à disposição constitucional, a forma dos atos normativos obedece a certa tradição. Há normas para sua elaboração que remontam ao período de nossa história imperial, como, por exemplo, a obrigatoriedade – estabelecida por decreto imperial de 10 de dezembro de 1822 – de que se aponha, ao final desses atos, o número de anos transcorridos desde a Independência. Essa prática foi mantida no período republicano.

Esses mesmos princípios (impessoalidade, clareza, uniformidade, concisão e uso de linguagem formal) aplicam-se às comunicações oficiais: elas devem sempre permitir uma única interpretação e ser estritamente impessoais e uniformes, o que exige o uso de certo nível de linguagem.

Nesse quadro, fica claro também que as comunicações oficiais são necessariamente uniformes, pois há sempre um único comunicador (o Serviço Público) e o receptor dessas comunicações ou é o próprio Serviço Público (no caso de expedientes dirigidos por um órgão a outro) – ou o conjunto dos cidadãos ou instituições tratados de forma homogênea (o público).

Outros procedimentos rotineiros na redação de comunicações oficiais foram incorporados ao longo do tempo, como as formas de tratamento e de cortesia, certos clichês de redação, a estrutura dos expedientes, etc. Mencione-se, por exemplo, a fixação dos fechos para comunicações oficiais, regulados pela Portaria no 1 do Ministro de Estado da Justiça, de 8 de julho de 1937, que, após mais de meio século de vigência, foi revogado pelo Decreto que aprovou a primeira edição deste Manual.

Acrescente-se, por fim, que a identificação que se buscou fazer das características específicas da forma oficial de redigir não deve ensejar o entendimento de que se proponha a criação – ou se aceite a existência – de uma forma específica de linguagem administrativa, o que coloquialmente e pejorativamente se chama burocratas. Este é antes uma distorção do que deve ser a redação oficial, e se caracteriza pelo abuso de expressões e clichês do jargão burocrático e de formas arcaicas de construção de frases.

A redação oficial não é, portanto, necessariamente árida e infensa à evolução da língua. É que sua finalidade básica – comunicar com impessoalidade e máxima clareza – impõe certos parâmetros ao uso que se faz da língua, de maneira diversa daquele da literatura, do texto jornalístico, da correspondência particular, etc.

Apresentadas essas características fundamentais da redação oficial, passemos à análise pormenorizada de cada uma delas.

1.1. A Impessoalidade

A finalidade da língua é comunicar, quer pela fala, quer pela escrita. Para que haja comunicação, são necessários: a) alguém que comunique, b) algo a ser comunicado, e c)alguém que receba essa comunicação. No caso da redação oficial, quem comunica é sempre o Serviço Público (este ou aquele Ministério, Secretaria, Departamento, Divisão, Serviço, Seção); o que se comunica é sempre algum assunto relativo às atribuições do órgão que comunica; o destinatário dessa comunicação ou é o público, o conjunto dos cidadãos, ou outro órgão público, do Executivo ou dos outros Poderes da União.

Percebe-se, assim, que o tratamento impessoal que deve ser dado aos assuntos que constam das comunicações oficiais decorre: a) da ausência de impressões individuais de quem comunica: embora se trate, por exemplo, de um expediente assinado por Chefe de determinada Seção, é sempre em nome do Serviço Público que é feita a comunicação. Obtém-se, assim, uma desejável padronização, que permite que comunicações elaboradas em diferentes setores da Administração guardem entre si certa uniformidade; b) da impessoalidade de quem recebe a comunicação, com duas possibilidades: ela pode ser dirigida a um cidadão, sempre concebido como público, ou a outro órgão público. Nos dois casos, temos um destinatário concebido de forma homogênea e impessoal; c) do caráter impessoal do próprio assunto tratado: se o universo temático das comunicações oficiais se restringe as questões que dizem respeito ao interesse público, é natural que não cabe qualquer tom particular ou pessoal.

Desta forma, não há lugar na redação oficial para impressões pessoais, como as que, por exemplo, constam de uma carta a um amigo, ou de um artigo assinado de jornal, ou mesmo de um texto literário. A redação oficial deve ser isenta da interferência da individualidade que a elabora.

A concisão, a clareza, a objetividade e a formalidade de que nos valemos para elaborar os expedientes oficiais contribuem, ainda, para que seja alcançada a necessária impessoalidade.

Página 72 de 831


1.2. A Linguagem dos Atos e Comunicações Oficiais

A necessidade de empregar determinado nível de linguagem nos atos e expedientes oficiais decorre, de um lado, do próprio caráter público desses atos e comunicações; de outro, de sua finalidade. Os atos oficiais, aqui entendidos como atos de caráter normativo, ou estabelecem regras para a conduta dos cidadãos, ou regulam o funcionamento dos órgãos públicos, o que só é alcançado se em sua elaboração for empregada a linguagem adequada. O mesmo se dá com os expedientes oficiais, cuja finalidade precípua é a de informar com clareza e objetividade.

As comunicações que partem dos órgãos públicos federais devem ser compreendidas por todo e qualquer cidadão brasileiro. Para atingir esse objetivo, há que evitar o uso de uma linguagem restrita a determinados grupos. Não há dúvida que um texto marcado por expressões de circulação restrita, como a gíria, os regionalismos vocabulares ou o jargão técnico, tem sua compreensão dificultada.

Ressalte-se que há necessariamente uma distância entre a língua falada e a escrita. Aquela é extremamente dinâmica, reflete de forma imediata qualquer alteração de costumes, e pode eventualmente contar com outros elementos que auxiliem a sua compreensão, como os gestos, a entoação, etc., para mencionar apenas alguns dos fatores responsáveis por essa distância. Já a língua escrita incorpora mais lentamente as transformações, tem maior vocação para a permanência, e vale-se apenas de si mesma para comunicar.

A língua escrita, como a falada, compreende diferentes níveis, de acordo com o uso que dela se faça. Por exemplo, em uma carta a um amigo, podemos nos valer de determinado padrão de linguagem que incorpore expressões extremamente pessoais ou coloquiais; em um parecer jurídico, não se há de estranhar a presença do vocabulário técnico correspondente. Nos dois casos, há um padrão de linguagem que atende ao uso que se faz da língua, a finalidade com que a empregamos.

O mesmo ocorre com os textos oficiais: por seu caráter impessoal, por sua finalidade de informar com o máximo de clareza e concisão, eles requerem o uso do padrão culto da língua. Há consenso de que o padrão culto é aquele em que a) se observam as regras da gramática formal, e b) se emprega um vocabulário comum ao conjunto dos usuários do idioma. É importante ressaltar que a obrigatoriedade do uso do padrão culto na redação oficial decorre do fato de que ele está acima das diferenças lexicais, morfológicas ou sintáticas regionais, dos modismos vocabulares, das idiossincrasias lingüísticas, permitindo, por essa razão, que se atinja a pretendida compreensão por todos os cidadãos.

Lembre-se que o padrão culto nada tem contra a simplicidade de expressão, desde que não seja confundida com pobreza de expressão. De nenhuma forma o uso do padrão culto implica emprego de linguagem rebuscada, nem dos contorcionismos sintáticos e figuras de linguagem próprios da língua literária.

Pode-se concluir, então, que não existe propriamente um “padrão oficial de linguagem ”; o que há é o uso do padrão culto nos atos e comunicações oficiais. É claro que haverá preferência pelo uso de determinadas expressões, ou será obedecida certa tradição no emprego das formas sintáticas, mas isso não implica, necessariamente, que se consagre a utilização de uma forma de linguagem burocrática. O jargão burocrático, como todo jargão, deve ser evitado, pois terá sempre sua compreensão limitada.

A linguagem técnica deve ser empregada apenas em situações que a exijam, sendo de evitar o seu uso indiscriminado. Certa rebusca mentos acadêmicos, e mesmo o vocabulário próprio a determinada área, são de difícil entendimento por quem não esteja com eles familiarizado. Deve-se ter o cuidado, portanto, de explicitá-los em comunicações encaminhadas a outros órgãos da administração e em expedientes dirigidos aos cidadãos.

Outras questões sobre a linguagem, como o emprego de neologismo e estrangeirismo, são tratadas em detalhe em 9.3. Semântica.

1.3. Formalidade e Padronização

As comunicações oficiais devem ser sempre formais, isto é, obedecem a certas regras de forma: além das já mencionadas exigências de impessoalidade e uso do padrão culto de linguagem, é imperativo, ainda, certa formalidade de tratamento. Não se trata somente da eterna dúvida quanto ao correto emprego deste ou daquele pronome de tratamento para uma autoridade de certo nível (v. a esse respeito 2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento); mais do que isso, a formalidade diz respeito à polidez, à civilidade no próprio enfoque dado ao assunto do qual cuida a comunicação.

A formalidade de tratamento vincula-se, também, à necessária uniformidade das comunicações. Ora, se a administração federal é una, é natural que as comunicações que expede sigam um mesmo padrão. O estabelecimento desse padrão, uma das metas deste Manual, exige que se atente para todas as características da redação oficial e que se cuide, ainda, da apresentação dos textos.

A clareza datilográfica, o uso de papéis uniformes para o texto definitivo e a correta diagramação do texto são indispensáveis para a padronização. Consulte o Capítulo II, As Comunicações Oficiais, a respeito de normas específicas para cada tipo de expediente. 1.4. Concisão e Clareza

A concisão é antes uma qualidade do que uma característica do texto oficial. Conciso é o texto que consegue transmitir um máximo de informações com um mínimo de palavras. Para que se redija com essa qualidade, é fundamental que se tenha, além de conhecimento do assunto sobre o qual se escreve, o

Página 73 de 831


necessário tempo para revisar o texto depois de pronto. É nessa releitura que muitas vezes se percebem eventuais redundâncias ou repetições desnecessárias de idéias.

O esforço de sermos concisos atende, basicamente ao princípio de economia lingüística, à mencionada fórmula de empregar o mínimo de palavras para informar o máximo. Não se deve de forma alguma entendê-la como economia de pensamento, isto é, não se devem eliminar passagens substanciais do texto no afã de reduzi-lo em tamanho. Trata-se exclusivamente de cortar palavras inúteis, redundâncias, passagens que nada acrescentem ao que já foi dito.

Procure perceber certa hierarquia de idéias que existe em todo texto de alguma complexidade: idéias fundamentais e idéias secundárias. Estas últimas podem esclarecer o sentido daquelas, detalha- las, exemplifica- las; mas existem também idéias secundárias que não acrescentam informação alguma ao texto, nem têm maior relação com as fundamentais, podendo, por isso, ser dispensadas.

A clareza deve ser a qualidade básica de todo texto oficial, conforme já sublinhado na introdução deste capítulo. Pode-se definir como claro aquele texto que possibilita imediata compreensão pelo leitor. No entanto a clareza não é algo que se atinja por si só: ela depende estritamente das demais características da redação oficial. Para ela concorrem:

a) a impessoalidade, que evita a duplicidade de interpretações que poderia decorrer de um tratamento personalista dado ao texto;

b) o uso do padrão culto de linguagem, em princípio, de entendimento geral e por definição avessa a vocábulos de circulação restrita, como a gíria e o jargão;

c) a formalidade e a padronização, que possibilitam a imprescindível uniformidade dos textos; d) a concisão, que faz desaparecer do texto os excessos lingüísticos que nada lhe acrescentam. É pela correta observação dessas características que se redige com clareza. Contribuirá, ainda, a

indispensável releitura de todo texto redigido. A ocorrência, em textos oficiais, de trechos obscuros e de erros gramaticais provém principalmente da falta da releitura que torna possível sua correção.

Na revisão de um expediente, deve-se avaliar, ainda, se ele será de fácil compreensão por seu destinatário. O que nos parece óbvio pode ser desconhecido por terceiros. O domínio que adquirimos sobre certos assuntos em decorrência de nossa experiência profissional muitas vezes faz com que os tomemos como de conhecimento geral, o que nem sempre é verdade. Explicite, desenvolva, esclareça, precise os termos técnicos, o significado das siglas e abreviações e os conceitos específicos que não possam ser dispensados.

A revisão atenta exige, necessariamente, tempo. A pressa com que são elaboradas certas comunicações quase sempre compromete sua clareza. Não se deve proceder à redação de um texto que não seja seguida por sua revisão. “Não há assuntos urgentes, há assuntos atrasados”, diz a máxima. Evite-se, pois, o atraso, com sua indesejável repercussão no redigir.

Por fim, como exemplo de texto obscuro, que deve ser evitado em todas as comunicações oficiais, transcreve a seguir um pitoresco quadro, constante de obra de Adriano da Gama Kury1, a partir do qual podem ser feitas inúmeras frases, combinando-se as expressões das várias colunas em qualquer ordem, com uma característica comum: nenhuma delas tem sentido! O quadro tem aqui a função de sublinhar a maneira de como não se deve escrever:

Página 74 de 831


Como não se deve escrever :

2.1. Pronomes de Tratamento 2.1.1. Breve História dos Pronomes de Tratamento

O uso de pronomes e locuções pronominais de tratamento tem larga tradição na língua portuguesa. De acordo com Said Ali2, após serem incorporados ao português os pronomes latinos tu e vos, “como tratamento direto da pessoa ou pessoas a quem se dirigia a palavra”, passou-se a empregar, como expediente lingüístico de distinção e de respeito, a segunda pessoa do plural no tratamento de pessoas de hierarquia superior. Prossegue o autor:

“Outro modo de tratamento indireto consistiu em fingir que se dirigia a palavra a um atributo ou qualidade eminente da pessoa de categoria superior, e não a ela própria. Assim aproximavam-se os vassalos de seu rei com o tratamento de vossa mercê, vossa senhoria (...); assim usou-se o tratamento ducal de vossa excelência e adotaram-se na hierarquia eclesiástica vossa reverência, vossa paternidade, vossa eminência, vossa santidade”.

A partir do final do século XVI, esse modo de tratamento indireto já estava em voga também para os ocupantes de certos cargos públicos. Vossa mercê evoluiu para vosmecê, e depois para o coloquial você. E o pronome vós, com o tempo, caiu em desuso. É dessa tradição que provém o atual emprego de pronomes de tratamento indireto como forma de dirigirmo-nos às autoridades civis, militares e eclesiásticas. 2.1.2. Concordância com os Pronomes de Tratamento

Os pronomes de tratamento (ou de segunda pessoa indireta) apresentam certas peculiaridades quanto à concordância verbal, nominal e pronominal. Embora se refiram à segunda pessoa gramatical (à pessoa com quem se fala, ou a quem se dirige a comunicação), levam a concordância para a terceira pessoa. É que o verbo concorda com o substantivo que integra a locução como seu núcleo sintático: “Vossa Senhoria nomeará o substituto”; “Vossa Excelência conhece o assunto”.

Da mesma forma, os pronomes possessivos referidos a pronomes de tratamento são sempre os da terceira pessoa: “Vossa Senhoria nomeará seu substituto” (e não “Vossa ... vosso...”).

Já quanto aos adjetivos referidos a esses pronomes, o gênero gramatical deve coincidir com o sexo da pessoa a que se refere, e não com o substantivo que compõe a locução. Assim, se nosso interlocutor for homem, o correto é “Vossa Excelência está atarefado”, “Vossa Senhoria deve estar satisfeito”; se for mulher, “Vossa Excelência está atarefada”, “Vossa Senhoria deve estar satisfeita”.

2.1.3. Emprego dos Pronomes de Tratamento

Como visto, o emprego dos pronomes de tratamento obedece a secular tradição. São de uso consagrado:

Vossa Excelência, para as seguintes autoridades: a) do Poder Executivo; Presidente da República; Vice-Presidente da República; Ministros de Estado4; Governadores e Vice-Governadores de Estado e do Distrito Federal; Oficiais-Generais das Forças Armadas;

Página 75 de 831


Embaixadores; Secretários-Executivos de Ministérios e demais ocupantes de cargos de natureza especial; Secretários de Estado dos Governos Estaduais; Prefeitos Municipais.

b) do Poder Legislativo: Deputados Federais e Senadores; Ministros do Tribunal de Contas da União; Deputados Estaduais e Distritais; Conselheiros dos Tribunais de Contas Estaduais; Presidentes das Câmaras Legislativas Municipais.

c) do Poder Judiciário: Ministros dos Tribunais Superiores; Membros de Tribunais;

Juízes; Auditores da Justiça Militar. O vocativo a ser empregado em comunicações dirigidas aos Chefes de Poder é

Excelentíssimo Senhor, seguido do cargo respectivo: Excelentíssimo Senhor Presidente da República, Excelentíssimo Senhor Presidente do Congresso Nacional, Excelentíssimo Senhor Presidente do Supremo Tribunal Federal.

As demais autoridades serão tratadas com o vocativo Senhor, seguido do cargo respectivo: Senhor Senador, Senhor Juiz, Senhor Ministro, Senhor Governador,

No envelope, o endereçamento das comunicações dirigidas às autoridades tratadas por Vossa Excelência, terá a seguinte forma:

A Sua Excelência o Senhor Fulano de Tal Ministro de Estado da Justiça 70064-900 – Brasília. DF A Sua Excelência o Senhor Senador Fulano de Tal Senado Federal 70165-900 – Brasília. DF A Sua Excelência o Senhor Fulano de Tal Juiz de Direito da 10a Vara Cível Rua ABC, no 123 01010-000 – São Paulo. SP Em comunicações oficiais, está abolido o uso do tratamento digníssimo (DD), às autoridades arroladas

na lista anterior. A dignidade é pressuposto para que se ocupe qualquer cargo público, sendo desnecessária sua repetida evocação. Vossa Senhoria é empregado para as demais autoridades e para particulares. O vocativo adequado é:

Senhor Fulano de Tal, (...) No envelope, deve constar do endereçamento: Ao Senhor Fulano de Tal Rua ABC, no 123 12345-000 – Curitiba. PR

Página 76 de 831


Como se depreende do exemplo acima, fica dispensado o emprego do superlativo ilustríssimo para as

autoridades que recebem o tratamento de Vossa Senhoria e para particulares. É suficiente o uso do pronome de tratamento Senhor.

Acrescente-se que doutor não é forma de tratamento, e sim título acadêmico. Evite usá-lo indiscriminadamente. Como regra geral, empregue-o apenas em comunicações dirigidas a pessoas que tenham tal grau por terem concluído curso universitário de doutorado. É costume designar por doutor os bacharéis, especialmente os bacharéis em Direito e em Medicina. Nos demais casos, o tratamento Senhor confere a desejada formalidade às comunicações.

Mencionemos, ainda, a forma Vossa Magnificência, empregada por força da tradição, em comunicações dirigidas a reitores de universidade. Corresponde-lhe o vocativo:

Magnífico Reitor, (...) Os pronomes de tratamento para religiosos, de acordo com a hierarquia eclesiástica,

são: Vossa Santidade, em comunicações dirigidas ao Papa. O vocativo correspondente é:

Santíssimo Padre, (...) Vossa Eminência ou Vossa Eminência Reverendíssima, em comunicações aos Cardeais.

Corresponde-lhe o vocativo: Eminentíssimo Senhor Cardeal, ou Eminentíssimo e Reverendíssimo Senhor Cardeal, (...) Vossa Excelência Reverendíssima é usado em comunicações dirigidas a Arcebispos

e Bispos; Vossa Reverendíssima ou Vossa Senhoria Reverendíssima para Monsenhores, ônegos e superiores religiosos. Vossa Reverência é empregado para sacerdotes, clérigos e demais religiosos. 2.2. Fechos para Comunicações

O fecho das comunicações oficiais possui, além da finalidade óbvia de arrematar o texto, a de saudar o destinatário. Os modelos para fecho que vinham sendo utilizados foram regulados pela Portaria no 1 do Ministério da Justiça, de 1937, que estabelecia quinze padrões. Com o fito de simplifica- los e uniformizá- los, este Manual estabelece o emprego de somente dois fechos diferentes para todas as modalidades de comunicação oficial:

a) para autoridades superiores, inclusive o Presidente da República: Respeitosamente,

b) para autoridades de mesma hierarquia ou de hierarquia inferior: Atenciosamente,

Ficam excluídas dessa fórmula as comunicações dirigidas a autoridades estrangeiras, que atendem a rito e tradição próprios, devidamente disciplinados no Manual de Redação do Ministério das Relações Exteriores.

2.3. Identificação do Signatário

Excluídas as comunicações assinadas pelo Presidente da República, todas as demais comunicações oficiais devem trazer o nome e o cargo da autoridade que as expede, abaixo do local de sua assinatura. A forma da identificação deve ser a seguinte:

(espaço para assinatura) NOME

Chefe da Secretaria-Geral da Presidência da República

(espaço para assinatura) NOME

Ministro de Estado da Justiça

Para evitar equívocos, recomenda-se não deixar a assinatura em página isolada do expediente. Transfira para essa página ao menos a última frase anterior ao fecho.

3. O Padrão Ofício

Há três tipos de expedientes que se diferenciam antes pela finalidade do que pela forma: o ofício, o aviso e o memorando. Com o fito de uniformizá-los, pode-se adotar uma diagramação única, que siga o que chamamos de padrão ofício. As peculiaridades de cada um serão tratadas adiante; por ora busquemos as suas semelhanças.

Página 77 de 831


3.1. Partes do documento no Padrão Ofício

O aviso, o ofício e o memorando devem conter as seguintes partes: a) tipo e número do expediente, seguido da sigla do ór gão que o expede :

Exemplos:

Mem. 123/2002-MF Aviso 123/2002-SG Of. 123/2002-MME b) local e data em que foi assinado, por extenso, com alinhamento à direita:

Exemplo: Brasília, 10 de março de 2004.

c) assunto : resumo do teor do documento Exemplos: Assunto: Produtividade do órgão em 2002 . Assunto: Necessidade de aquisição de novos computadores. d) destinatário: o nome e o cargo da pessoa a quem é dirigida a comunicação. No

caso do ofício deve ser incluído também o endereço.

e) texto : nos casos em que não for de mero encaminhamento de documentos, o expediente deve conter a seguinte estrutura:

– introdução, que se confunde com o parágrafo de abertura, na qual é apresentado o assunto que motiva a comunicação. Evite o uso das formas: “Tenho a honra de”, “Tenho o prazer de”, “Cumpre-me informar que”, empregue a forma direta;

– desenvolvimento, no qual o assunto é detalhado; se o texto contiver mais de uma idéia sobre o assunto, elas devem ser tratadas em parágrafos distintos, o que confere maior clareza à exposição;

– conclusão, em que é reafirmada ou simplesmente reapresentada a posição recomendada sobre o assunto.

Os parágrafos do texto devem ser numerados, exceto nos casos em que estes estejam organizados em itens ou títulos e subtítulos.

Já quando se tratar de mero encaminhamento de documentos a estrutura é a seguinte: – introdução: deve iniciar com referência ao expediente que solicitou o encaminhamento. Se a

remessa do documento não tiver sido solicitada, deve iniciar com a informação do motivo da comunicação, que é encaminhar, indicando a seguir os dados completos do documento encaminhado (tipo, data, origem ou signatário, e assunto de que trata), e a razão pela qual está sendo encaminhado, segundo a seguinte fórmula: “Em resposta ao Aviso nº. 12, de 1º de fevereiro de 1991, encaminho, anexa”, cópia do Ofício nº. 34, de 3 de abril de 1990, do Departamento Geral de Administração, que trata da requisição do servidor Fulano de Tal.” ou “Encaminho, para exame e pronunciamento, a anexa cópia do telegrama no 12, de 1o de fevereiro de 1991, do Presidente da Confederação Nacional de Agricultura, a respeito de projeto de modernização de técnicas agrícolas na região Nordeste.”

– desenvolvimento: se o autor da comunicação desejar fazer algum comentário a respeito do documento que encaminha, poderá acrescentar parágrafos de desenvolvimento; em caso contrário, não há parágrafos de desenvolvimento em aviso ou ofício de mero encaminhamento.

f) fecho (v. 2.2. Fechos para Comunicações); g) assinatura do autor da comunicação; e h) identificação do signatário (v. 2.3. Identificação do Signatário).

3.2. Forma de diagramação Os documentos do Padrão Ofício 5 devem obedecer à seguinte forma de apresentação:

a) deve ser utilizada fonte do tipo Times New Roman de corpo 12 no texto em geral, 11 nas citações, e 10 nas notas de rodapé; b) para símbolos não existentes na fonte Times New Roman poder-se-á utilizar as fontes Symbol e Wingdings; c) é obrigatório constar a partir da segunda página o número da página; d) os ofícios, memorandos e anexos destes poderão ser impressos em ambas as faces do papel. Neste caso, as margens esquerda e direita terão as distâncias invertidas nas páginas pares (“margem espelho”); e) o início de cada parágrafo do texto deve ter 2,5 cm de distância da margem esquerda; f) o campo destinado à margem lateral esquerda terá, no mínimo, 3,0 cm de largura; g) o campo destinado à margem lateral direita terá 1,5 cm; h) deve ser utilizado espaçamento simples entre as linhas e de 6 pontos após cada parágrafo, ou, se o editor de texto utilizado não comportar tal recurso, de uma linha em branco;

Página 78 de 831


i) não deve haver abuso no uso de negrito, itálico, sublinhado, letras maiúsculas, sombreado, sombra, relevo, bordas ou qualquer outra forma de formatação que afete a elegância e a sobriedade do documento; j) a impressão dos textos deve ser feita na cor preta em papel branco. A impressão colorida deve ser usada apenas para gráficos e ilustrações; l) todos os tipos de documentos do Padrão Ofício devem ser impressos em papel de tamanho A-4, ou seja, 29,7 x 21,0 cm; m) deve ser utilizado, preferencialmente, o formato de arquivo Rich Text nos documentos de texto; n) dentro do possível, todos os documentos elaborados devem ter o arquivo de texto preservado para consulta posterior ou aproveitamento de trechos para casos análogos; o) para facilitar a localização, os nomes dos arquivos devem ser formados da seguinte maneira:

tipo do documento + número do documento + palavras-chaves do conteúdo Ex.: “Of. 123 - relatório produtividade ano 2002 Exemplo de Ofício (297 x 210 mm)

3.3. Memorando

Página 79 de 831


3.3.1. Definição e Finalidade

O memorando é a modalidade de comunicação entre unidades administrativas de um mesmo órgão, que podem estar hierarquicamente em mesmo nível ou em níveis diferentes. Trata-se, portanto, de uma forma de comunicação eminentemente interna.

Pode ter caráter meramente administrativo, ou ser empregado para a exposição de projetos, idéias, diretrizes, etc. a serem adotados por determinado setor do serviço público.

Sua característica principal é a agilidade. A tramitação do memorando em qualquer órgão deve pautar-se pela rapidez e pela simplicidade de procedimentos burocráticos. Para evitar desnecessário aumento do número de comunicações, os despachos ao memorando devem ser dados no próprio documento e, no caso de falta de espaço, em folha de continuação. Esse procedimento permite formar uma espécie de processo simplificado, assegurando maior transparência à tomada de decisões, e permitindo que se historie o andamento da matéria tratada no memorando. 3.3.2. Forma e Estrutura

Quanto a sua forma, o memorando segue o modelo do padrão ofício, com a diferença de que o seu destinatário deve ser mencionado pelo cargo que ocupa.

Exemplos:

Ao Sr. Chefe do Departamento de Administração Ao Sr. Subchefe para Assuntos Jurídicos Exemplo de Memorando (297 x 210mm)

4. Exposição de Motivos 4.1. Definição e Finalidade

Exposição de motivos é o expediente dirigido ao Presidente da República ou ao Vice-Presidente para: a) informá-lo de determinado assunto; b) propor alguma medida; ou c) submeter a sua consideração projeto de ato normativo.

Em regra, a exposição de motivos é dirigida ao Presidente da República por um Ministro de Estado. Nos casos em que o assunto tratado envolva mais de um Ministério, a exposição de motivos deverá

ser assinada por todos os Ministros envolvidos, sendo, por essa razão,chamada de interministerial. 4.2. Forma e Estrutura

Formalmente, a exposição de motivos tem a apresentação do padrão ofício (v. 3. O Padrão Ofício). O anexo que acompanha a exposição de motivos que proponha alguma medida ou apresente projeto de ato normativo, segue o modelo descrito adiante.

A exposição de motivos, de acordo com sua finalidade, apresenta duas formas básicas de estrutura:

Página 80 de 831


uma para aquela que tenha caráter exclusivamente informativo e outra para a que proponha alguma medida ou submeta projeto de ato normativo.

No primeiro caso, o da exposição de motivos que simplesmente leva algum assunto ao conhecimento do Presidente da República, sua estrutura segue o modelo antes referido para o padrão ofício.

Exemplo de Exposição de Motivos de caráter informat ivo (297 x 210 mm)

Já a exposição de motivos que submeta à consideração do Presidente da República a sugestão de

alguma medida a ser adotada ou a que lhe apresente projeto de ato formativo –embora sigam também a estrutura do padrão ofício –, além de outros comentários julgados pertinentes por seu autor, devem, obrigatoriamente, apontar:

a) na introdução: o problema que está a reclamar a adoção da medida ou do ato normativo proposto; b) no desenvolvimento: o porquê de ser aquela medida ou aquele ato normativo o ideal para se

solucionar o problema, e eventuais alternativas existentes para equacioná-lo; c) na conclusão, novamente, qual medida deve ser tomada, ou qual ato normativo deve ser editado

para solucionar o problema.

Deve, ainda, trazer apenso o formulário de anexo à exposição de motivos, devidamente preenchido, de acordo com o seguinte modelo previsto no Anexo II do Decreto no 4.176, de 28 de março de 2002. Anexo à Exposição de Motivos do (indicar nome do Ministério ou órgão equivalente) no

, de de de 200 .

1. Síntese do problema ou da situação que reclama providências

Página 81 de 831


2. Soluções e providências contidas no ato normativo ou na medida proposta

3. Alternativas existentes às medidas propostas

4. Custos

5. Razões que justificam a urgência (a ser preenchido somente se o ato proposto for medida provisória ou projeto de lei que deva tramitar em regime de urgência)

6. Impacto sobre o meio ambiente (sempre que o ato ou medida proposta possa vir a tê - lo)

7. Alterações propostas

8. Síntese do parecer do órgão jurídico

�Com base em avaliação do ato normativo ou da medida proposta à luz das questões levantadas no item 10.4.3.

A falta ou insuficiência das informações prestadas pode acarretar, a critério da Subchefia para Assuntos Jurídicos da Casa Civil, a devolução do projeto de ato normativo para que se complete o exame ou se reformule a proposta.

O preenchimento obrigatório do anexo para as exposições de motivos que proponham a adoção de alguma medida ou a edição de ato normativo tem como finalidade:

a) permitir a adequada reflexão sobre o problema que se busca resolver; b) ensejar mais profunda avaliação das diversas causas do problema e dos efeitos que pode ter a

adoção da medida ou a edição do ato, em consonância com as questões que devem ser analisadas na elaboração de proposições normativas no âmbito do Poder Executivo (v. 10.4.3.).

c) conferir perfeita transparência aos atos propostos. Dessa forma, ao atender às questões que devem ser analisadas na laboração de atos normativos no

âmbito do Poder Executivo, o texto da exposição de motivos e seu anexo complementam-se e formam um todo coeso: no anexo, encontramos uma avaliação profunda e direta de toda a situação que está a reclamar a adoção de certa providência ou a edição de um ato normativo; o problema a ser enfrentado e suas causas; a solução que se propõe, seus efeitos e seus custos; e as alternativas existentes. O texto da exposição de motivos fica, assim, reservado à demonstração da necessidade da providência proposta: por que deve ser adotada e como resolverá o problema.

Nos casos em que o ato proposto for questão de pessoal (nomeação, promoção, ascensão, transferência, readaptação, reversão, aproveitamento, reintegração, econdução, remoção, exoneração, demissão, dispensa, disponibilidade, aposentadoria), não é necessário o encaminhamento do formulário de anexo à exposição de motivos.

Página 82 de 831


Ressalte-se que: – a síntese do parecer do órgão de assessoramento jurídico não dispensa o encaminhamento do

parecer completo; – o tamanho dos campos do anexo à exposição de motivos pode ser alterado de acordo com a maior

ou menor extensão dos comentários a serem ali incluídos. Ao elaborar uma exposição de motivos, tenha presente que a atenção aos requisitos básicos da

redação oficial (clareza, concisão, impessoalidade,formalidade, padronização e uso do padrão culto de linguagem) deve ser redobrada. A exposição de motivos é a principal modalidade de comunicação dirigida ao Presidente da República pelos Ministros.

Além disso, pode, em certos casos, ser encaminhada cópia ao Congresso Nacional ou ao Poder Judiciário ou, ainda, ser publicada no Diário Oficial da União, no todo ou em parte.

Manual da Presidência da República.

CONHECIMENTOS ESPECÍFICOS – TÉCNICO(A) DE ADMINISTRAÇÃO E CONTROLE JÚNIOR – Parte I

www.didaticadosconcursos.com.br

Página 83 de 831


75381648 apostila petrobras

Documents