4 ˚ f a s c Í c u l o como reabastecer as gôndolas filevolume 4. como reabastecer as gÔndolas....

COORDENAÇÃO E PRODUÇÃO

REALIZAÇÃO

4 ˚ F A S C Í C U L O

Como reabastecer as gôndolas

CAMPANHA PARA REDUZIR RUPTURAS EM R$ 1 Bi 4

PATROCÍNIO

APOIO

Mateus

Sticky Note

Marked set by Mateus

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COMO REABASTECER AS GÔNDOLAS

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COMO FAZER SUAS PREVISÕES DE VENDAS

R E A B A S T E C I M E N T O D E G Ô N D O L A S : o d e s a f i o d o s ú l t i m o s 5 0 m e t r o s

d a c a d e i a d e a b a s t e c i m e n t o

Em todo o mundo fabricantes, distribuidores, atacadistas, transporta-dores, operadores logísticos e varejistas trabalham com o mesmo objetivo: assegurar que o produto certo esteja na gôndola na hora em que o consumidor vai à loja, ideal-mente com validade máxima (para perecíveis) e ao menor custo.

São freqüentes as discussões ao longo da cadeia de abastecimento, em especial as cobranças dos varejistas, para que os entregadores cumpram os melhores níveis de serviço logístico, entregando no depósito de quem comprou tudo o que foi pedido, no prazo solicitado.

Uma vez entregue o pedido, o varejista sente-se tranqüilo, pois a mercadoria está “em casa”. Basta colocá-la na prateleira que não haverá rupturas.

O raciocínio é correto. Infelizmente, porém, a realidade mostra que a coisa não é tão fácil. Uma das mais freqüentes causas de rupturas é a falha do reabastecimento de gôn-dola, ou seja, apesar de a mercadoria estar no estoque de retaguarda, ela não é reposta em tempo hábil e o cliente da loja acaba encontrando a prateleira desabastecida quan-do vai às compras. São os famosos últimos 50 metros da cadeia, o espaço entre a reta-guarda e a gôndola.

Em pesquisa feita pela ECR Brasil com produtos líderes das principais categorias, nas maiores lojas de SP e RJ, apurou-se que esta situação é responsável por mais de 21% das rupturas – não muito diferente do que se observa em lojas da Europa ou América do Norte.

Se a situação é assim para os itens de linha, muito pior ao se tratar de promoções ou eventos, quando a demanda é muito menos previsível e os processos comerciais e logís-ticos fogem da rotina estabelecida.

É também evidente que, para os produtos chegarem no tempo e na quantidade ne-cessários ao estoque de retaguarda, eles têm de ser planejados, negociados, comprados e entregues, tudo baseado em registros de estoques e vendas. E em cada um destes pro-cessos podem também existir falhas.

Há, portanto, uma extensa lista de possíveis causas de rupturas, envolvendo as áreas comercial, logística, sistemas / informática e operações, além dos repositores, próprios ou dos fornecedores. Muitas vezes os problemas também ocorrem pela falta de entrosa-mento entre estas áreas.

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EIS OS FATOS E AS MEDIDAS QUE PODEM SER TOMADAS PARA MINIMIZAR A OCORRÊNCIA DE RUPTURAS NA SUA LOJA.

O que a ECR Brasil recomenda a partir daqui é o processo, o qual poderá ser executado/adaptado conforme seu arsenal

tecnológico varejista. Isto quer dizer que onde se lê computador, por exemplo, entenda-se sistema disponível em sua empresa.

ANALISEMOS ESSES FATOS E MEDIDAS:

1 PARÂMETROS DE SISTEMAQualquer loja tem hoje um sortimento de milhares de itens. Um pequeno varejo, por exemplo, trabalha em média com 3 a 7 mil itens; um supermercado com 15 a 25 mil e um hipermercado com 50 a 80 mil.

Não é mais possível gerenciar uma linha desta dimensão sem o uso de computadores ou sistemas, que ajudam o varejista a manter um cadastro de todo o sortimento; calcu-lar as quantidades em estoque em função das vendas e do giro de cada item; definir co-mo devem ser expostos (quantidade e localização na gôndola = planograma); definir as margens e as quantidades a serem compradas e apresentar o histórico de compras, de preços pagos e dos prazos de entrega prometidos e realizados, etc.

Estes registros e controles são a base de trabalho dos diferentes profissionais do vare-jo, desde o comprador (fornecendo-lhe os parâmetros para negociar cada compra e a correspondente logística) até os vários profissionais da área de operações e logística res-ponsáveis por receber, estocar, reabastecer, controlar validade, precificar, promover, co-brar e demais atividades envolvidas com a comercialização no ponto-de-venda.

É evidente que, se os registros, valores e parâmetros calculados pelo computador es-tiverem distorcidos, o trabalho de todos será prejudicado, muitas vezes gerando exces-sos ou faltas de mercadorias, estoques virtuais, etc.

Existem vários parâmetros importantes para cada função. Comentaremos apenas os mais diretamente relacionados com rupturas.

1.1 Quantidade de produtos na gôndolaA quantidade de produtos colocada na prateleira da loja tem dupla função: de um lado deve permitir a boa visualização de cada item à venda, de outro, manter a prateleira abastecida entre os intervalos de reposição.

Assim, considerando a questão tamanho, itens de pequeno porte (como sabonetes, fósforos, pacotes de gelatina, etc.) necessitam de um número muito maior de itens ex-

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postos para serem visíveis no corredor do que produtos de maior volume, como paco-tes de papel higiênico ou caixas de sabão em pó, garrafas de vinho, eletrodomésticos e outros.

Já tendo em vista o giro, um produto que vende em média 100 unidades por dia, se ocupar um espaço de gôndola no qual se acomodam apenas 30 unidades, terá de ter as-segurado um esquema de reposição disponibilizando um repositor encarregado de veri-ficar e reabastecer a gôndola pelo menos 4 vezes ao dia. Se este esquema não existir e, por exemplo, só houver o reabastecimento da loja antes de sua abertura, terá de ser pre-visto o espaço de exposição de pelo menos 100 unidades (lembrando que ao final do dia a prateleira tenderia a estar quase vazia, o que poderia impactar negativamente na ven-da do item).

1.2 Ponto de pedido e quantidade a ser compradaA análise do reabastecimento do estoque de retaguarda, através das compras, é feita de modo similar à reposição de gôndola, ou seja, considerando as vendas e o tempo de re-cebimento (desde o pedido colocado) de cada item.

O ponto de pedido, portanto, deve dar segurança ao varejista de que não falte o produto na gôndola, colocando o pedido com prazo suficiente para que os estoques da loja e da retaguarda sejam suficientes para atender a demanda até a entrega dos pro-dutos comprados.

SOLUÇÃO: é preciso calcular (via sistema) as quantidades de produtos vendidas por dia (ou período de tempo), os tempos de entrega médios de cada fornecedor.Também é necessário calcular quantos dias de vendas comportam os estoques disponíveis, determinando a data e a quantidade de produtos a ser comprada. Para que o sistema funcione corretamente, é necessário que os registros de vendas, níveis de serviço e prazos envolvidos com cada operação sejam corretos e confiáveis.Itens sazonais ou promocionais, cuja previsibilidade de demanda e de entrega em geral sofrem grande variação, exigem cuidado especial.

SOLUÇÃO: é preciso que o computador calcule as quantidades de produtos expostas em função de seu tamanho, porte e giro, e que os parâmetros sugeridos sejam avaliados regularmente, uma vez que em geral o computador trabalha apenas com médias, e poderão ocorrer variações importantes ao longo do tempo (como vendas concentradas em determinados dias ou horários).

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1.3 Ajustes freqüentes distorcem os parâmetrosÉ bastante comum a prática de diferentes pessoas alterarem os parâmetros, sem critérios. Estes ajustes, muitas vezes, são mais voltados às necessidades (ou comodidade) das pes-soas do que aos lucros da empresa. Exemplo disso seria aumentar os níveis de estoque para evitar faltas – mas carregando custos e utilizando desnecessariamente o espaço.

De modo geral, um computador bem programado tende a gerar propostas de esto-ques, compras e demais indicadores bem mais precisos do que aqueles que se força o sis-tema a aceitar por ajustes manuais.

SOLUÇÃO: a substituição de parâmetros de sistema por ajustes deve ser evitada e feita com muito critério, mediante análises cuidadosas e só por uma ou poucas pessoas autorizadas, considerando: a demanda de cada item; o sistema de reposição; a periodicidade da reposição; o período de tempo envolvido em cada processo; a natureza dos produtos (secos, perecíveis, etc.). analisando permanentemente as causas de rupturas e as variações na

demanda, para assegurar que os parâmetros permaneçam atualizados ao longo do tempo.

1.4 Controle do estoque de retaguarda x estoque de gôndolaA maioria dos sistemas informatizados consolida todo o estoque disponível sob o te-lhado da loja, não distinguindo o que está na retaguarda daquilo que foi colocado na gôndola.

Este processo simplificado traz um enorme viés embutido, pois o computador não auxilia o gestor na visualização das rupturas no ponto-de-venda. Pelo contrário, in-duz à tranqüilidade de saber que o produto está acessível, não precisando ser compra-do e entregue.

SOLUÇÃO: ter controles de estoques de retaguarda separados dos da gôndola, com registros de entradas e saídas independentes, de modo a saber exatamente onde estão os produtos a cada momento.

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2 DIVERGÊNCIAS ENTRE ESTOQUE FÍSICO E CONTÁBILSendo as compras e as operações baseadas nos registros e parâmetros do computador, é evidente que ocorrem problemas de faltas e/ou excessos quando o estoque real é dife-rente do que acusa o sistema, seja com estoques negativos ou virtuais.

As divergências geralmente acontecem devido a erros humanos ou a falhas de pro-cessos, em situações como as exemplificadas abaixo:

um cliente da loja compra diversos pacotes de gelatina da mesma marca, porém de diferentes sabores, e a operadora de caixa registra uma das versões de sabores e mul-tiplica os demais como se todos fossem um só;

ao final do dia, na área de FLV, são eliminados os produtos deteriorados (amassados, murchos, etc.) sem que se faça a correspondente baixa no sistema;

a área de frios abastece a lanchonete com presunto, queijo, etc. e essa transferência não é registrada. Resultado: o sistema considera que a área de frios tem um estoque maior do que o real, e que a lanchonete está desabastecida;

produtos consumidos na loja sem baixa nos estoques (materiais de limpeza, etc.);

roubos e desvios;

falhas no controle e no recebimento de produtos, por exemplo abrindo mais de um cadastro para o mesmo produto.

Se estas divergências forem apuradas apenas no momento dos inventários fiscais pe-riódicos, e eventualmente nestes momentos feitos os ajustes – em geral apenas fazendo “bater” o físico com o contábil, sem eliminar os problemas que causaram as diferenças, a empresa eterniza suas perdas.

Várias áreas intervêm nesta questão, sendo necessário pensar em diferentes soluções:

2.1 Inventários rotativosO tradicional inventário periódico, feito para fins fiscais, conforme comentado, é um instrumento limitado do ponto de vista gerencial para tratar de rupturas. É preciso con-ferir a situação da loja e dos estoques constantemente, com maior atenção para os itens mais sujeitos a falhas e divergências.

O processo recomendado é o inventário rotativo, ou seja, a contagem de alguns produtos a cada dia, de modo que, ao final de certo período, todos os itens tenham sido contados.

Exemplo: se sua loja trabalhar com 3.600 itens, ao contar 40 deles a cada dia, ao fi-nal de 3 meses você terá submetido todos eles ao seu controle.

Dada a natureza diferente de produtos e categorias, alguns devem ser controlados a in-tervalos de tempo muito curtos (caso de perecíveis), enquanto outros, menos sujeitos a di-vergências (como itens da cesta básica), podem ser controlados com menor freqüência.

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Assim, para adotar um sistema de inventário rotativo, crie primeiro três grupos de produtos, conforme a freqüência de controle que cada um deve ter.

ALTA FREQÜÊNCIA: produtos cujos estoques precisam ser contados com maior fre-qüência por estarem mais sujeitos a registros errados nos caixas e a quebras. Incluem-se neste grupo produtos com várias versões em embalagem similar (gelatinas, refrescos em pó, refrigerantes, etc.), produtos usados na loja e em seções (como alimentos para rotisseria e lanchonete, e produtos de limpeza) e perecíveis que sofrem muitas quebras, como frutas, legumes, verduras, carnes, frios, pescados e flores.

MÉDIA FREQÜÊNCIA: produtos que exigem uma freqüência média de contagem por serem sujeitos a furtos, especialmente itens de pequeno volume e alto valor agregado.Fazem parte deste grupo: pilhas, lâminas de barbear, filtros solares, cosméticos, algumas bebidas de alto valor e aqueles itens que muitas vezes permanecem trancados, só aces-síveis ao cliente por intermédio de um funcionário.

BAIXA FREQÜÊNCIA: produtos que precisam de uma freqüência menor de contagem por apresentarem menos divergências, como produtos da cesta básica.

Finalmente, estabeleça a freqüência com que os itens de cada grupo devem ser con-tados e calcule quantos itens deverá contar por dia para cumprir esse período.

Supondo que o primeiro grupo tenha 800 itens, por exemplo, e que Você quer con-trolá-los a cada 15 dias, divida os 800 por 15 e concluirá que terá de contar 53 itens por dia a fim de que todos os 800 sejam inventariados a cada 15 dias.

Proceda da mesma forma com os outros grupos e faça a lista dos itens contados a ca-da dia, definindo as responsabilidades e processos correspondentes para que a contagem seja feita conforme planejado.

Para as empresas sem condições de contar permanentemente seus estoques pelo siste-ma acima detalhado, existe uma alternativa mais simples, apenas com vistas ao controle de rupturas: conferir no sistema os dados de estoque e vendas diariamente, realizando a con-tagem dos itens ou famílias de itens que aparecem com estoque negativo ou sem vendas há um período de tempo superior a seu giro normal (em geral cerca de uma semana).

É claro que o inventário rotativo, por si só, não passa de um registro, mostrando e quantificando as falhas já ocorridas.

A real solução para a empresa passa a ser desenvolvida a partir da análise das causas das divergências apuradas e da revisão dos processos que ocasionaram estas diferenças. Alguns dos mais comuns são discutidos a seguir.

2.2 Erros de operadoras de caixaOs registros errados de saída de produtos, na maioria das vezes, ocorrem por desconheci-mento das operadoras sobre as conseqüências de seu trabalho: sendo o mesmo produto, com igual preço e apenas sabor ou fragrância diferente, tomar o preço de um item e mul-

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tiplicar pela quantidade total não altera o valor que será pago pelo cliente, o que parece à operadora ser a razão única de seu trabalho. Este procedimento até pode agilizar a fila, ou-tra razão que lhe parece importante para o bom funcionamento da loja.

Outra situação na qual ocorrem erros relaciona-se aos produtos sem código de bar-ras, especialmente FLV, cujas saídas, muitas vezes por desconhecimento do produto, a operadora registra com o código errado / de outro produto.

SOLUÇÃO: a mudança de comportamento das operadoras depende de sua formação, entendendo a especificação correta de cada uma das atividades que exerce, bem como as razões pelas quais não pode trabalhar de modo diverso do especificado. A solução passa pela descrição detalhada da função, seleção de pessoas qualificadas, treinamento e supervisão.

O treinamento deve envolver, pelo menos:

o uso correto do código de barras (e os problemas do uso incorreto); a identificação de FLV e outros produtos sem código (para o que algumas

empresas utilizam tabelas com códigos e fotos impressas ou na tela do computador); e

atendimento ao cliente, especialmente no caso de falta de produtos desejados.

Um recurso que pode ser interessante também é promover reuniões entre os profissionais de diferentes áreas – ou mesmo uma troca de funções por alguns dias: o responsável pela gestão de estoques mostra à operadora os problemas que causa o registro incorreto, ou ela convive com esta situação no caso da troca de funções.

2.3 Transferências internas sem registroÉ comum, principalmente em lojas e redes menores, que exista certa informalidade nos processos, até por existir um clima de empresa familiar, em que cada um sabe o que faz e “é de confiança”.

Esta situação tende a se opor ao uso de papéis e registros digitais para as coisas inter-nas, procurando não burocratizar a empresa. Assim, quando, por exemplo, por aciden-te a embalagem de um pacote de arroz é rasgada e seu conteúdo espalhado pelo chão da loja, a primeira (e rápida) providência é limpar o piso e retirar o saco rasgado. Perfei-to sob o ponto de vista da operação, mas ocorrerá ruptura se esta saída de mercadoria não for registrada no sistema – que sem esta informação continuará considerando o ar-roz eliminado na área de vendas.

O mesmo vale para FLV e outros perecíveis que se deterioram, aparas de carnes e pei-xes limpos e embalados na loja, transferências internas de produtos de consumo ou

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mesmo os produtos retirados pelos proprietários (ou outros funcionários autorizados) para seu consumo doméstico.

Existem ainda situações indesejadas, que vão desde a deterioração de produtos, tor-nando-os inservíveis à comercialização ou ao consumo, até o roubo, com ou sem coni-vência de funcionários.

SOLUÇÃO: para que o computador possa manter atualizados e corretos os registros de estoques disponíveis, todos os eventos que envolvem os produtos da frente ou retaguarda de loja precisam ser registrados.Para que isso seja possível, é preciso implantar registros (simples, mas escritos) de toda a movimentação que possa ocorrer durante as operações regulares – recebimentos, saídas, transferências, eliminações, devoluções, trocas ... – deixando como ajustes apenas os fatos irregulares, especialmente furtos e roubos de produtos.Especial cuidado deve ser dado às situações em que exista peso variável, particularmente na área de perecíveis.

2.4 Problemas no recebimentoOutra importante fonte de divergências entre estoques físicos e contábeis é a área de re-cebimento de produtos.

São dois os principais desafios desta área no combate às rupturas:

PRODUTO E QUANTIDADE CORRETOS: verificar o que está sendo entregue (especifica-ções do produto, embalagem e quantidade), e atualizar o estoque, em conformidade com o cadastro; e

AGILIDADE NO PROCESSO: as empresas trabalham com estoques cada vez mais enxu-tos, de sorte que um caminhão carregado de mercadorias compradas que fica horas pa-rado à espera da conferência e descarga pode ser causa de rupturas, pois as mercadorias que transporta deveriam estar sendo encaminhadas à gôndola (e todos nós conhecemos as inúmeras situações de atrasos e demora no recebimento e descarga, ou mesmo de di-vergências que geram devoluções, impactando fortemente na reposição da loja).

SOLUÇÃO: os processos envolvidos na primeira situação já foram discutidos no fascículo que trata de Identificação e Cadastro, mas, apenas a título de lembrete, registramos aqui a necessidade de especial atenção à correta identificação de cada item (tamanhos, sabores, nomenclatura, etc.), assegurando que se esteja de fato recebendo o que foi pedido, que haja apenas um cadastramento deste produto e que a quantidade esteja correta. O uso dos códigos de barras é essencial para esta atividade.

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QUESTÕES RELACIONADAS AO FLUXO FÍSICO E ADMINISTRATIVO DAS ENTREGAS

PARA ESTAS QUESTÕES HÁ VÁRIAS RECOMENDAÇÕES AO VAREJISTA:Procure adequar sua estrutura física para receber e distribuir / repor mercadorias

É comum observarmos filas de caminhões parados nos pátios de descarga (principalmente nos CD’s), aguardando sua vez. Em termos de gestão logística, isto sig-nifica um estoque comprado que deixa de ser posto à venda, podendo causar rupturas, apesar de estar na porta do depósito.

DENTRE AS CAUSAS MAIS COMUNS PARA A DEMORA NO ATENDIMENTO DOS CAMINHÕES, DESTACAM-SE:

estrutura insuficiente / inadequada: os pátios muitas vezes são mal dimensionados para o volume e tipo de veículos que por ali transitam a cada dia, criando gargalos e prolongando desnecessariamente o tempo de permanência dos caminhões;

docas: em muitas redes e lojas a descarga é feita no pátio, ou sem docas apropriadas, o que acaba determinando demoras e muitas vezes o comprometimento da possibi-lidade de paletizar os produtos, multiplicando estas demoras ao longo de todo o per-curso logístico das mercadorias;

equipamentos inadequados para receber mercadorias;

recebimento por ordem de chegada, em vez de agendamento ou critérios especiais de atendimento (tipo de carga, fornecedor de qualidade assegurada, etc.);

excesso de procedimentos burocráticos e/ou controles físicos demorados;

falta de informações sobre o pedido;

pessoas despreparadas.

SOLUÇÃO: revisar e adequar a estrutura, fluxos e processos para receber mercadorias, analisando:

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volume, tipo e fluxo de mercadorias ao longo do tempo (dia, semana e mês, com es-pecial atenção aos períodos de pico) e respectivo tempo de atendimento (espera do caminhão desde a chegada, tempo de verificação e de descarga);

tipo e quantidade de veículos usados no recebimento e entregas, questionando se são os melhores e mais eficientes;

espaços disponíveis no estacionamento e na área de manobras frente aos volumes processados e veículos utilizados;

sistema de armazenagem: capacidade, facilidade de movimentação, volumes de esto-ques (para quantos dias de vendas x giro dos produtos), freqüência de reposição, principais problemas recorrentes;

sistema de localização / endereçamento e de identificação dos produtos no depósito, estejam eles em palete ou não;

adequação dos equipamentos à movimentação horizontal e vertical dos produtos;

eficiência dos processos utilizados no recebimento, movimentação, armazenagem e distribuição interna dos produtos;

qualidade e confiabilidade dos registros e sistemas de retaguarda, em especial do ca-dastro e da conferência do que está sendo entregue (qualidade / integridade, prazos de validade, quantidades e valores);

qualificação necessária (ideal) ao exercício de cada função e capacitação atual dos funcionários;

horários e turnos das equipes envolvidas.

CRIE E CUMPRA UMA AGENDA PARA RECEBER PRODUTOS

A falta de critérios que tratem de forma diversificada os vários tipos de fornecedores e cargas que são entregues em uma loja pode ser fator causador de ineficiências e rupturas.

A agilização do processo pode contar com várias medidas, especialmente:

uso do EDI, para conferência da nota fiscal antes da saída dos produtos do fornecedor;

agendamento de entregas;

processos especiais de recebimento facilitado para produtos e/ou fornecedores selecionados.

SOLUÇÃO: existem várias oportunidades para evitar que os produtos que estão sendo entregues pelos fornecedores permaneçam por longos períodos à espera da descarga, conforme delineado acima.

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Para agilizar a conferência e minimizar problemas de divergência nas no-tas fiscais, impostos e preços, recomenda-se que o fornecedor, antes de embarcar a mer-cadoria, envie ao varejista o espelho da nota fiscal via internet (e-mail, EDI ou mesmo fax, caso não haja internet disponível). O varejista deve conferir este documento, asse-gurando que está tudo conforme encomendado, para então autorizar o embarque e, preferencialmente, já agendar o horário de entrega.

Assim, quando o caminhão chegar, já deverá encontrar o espaço de descarga reser-vado, e uma vez que a conferência documental já está feita, bastará verificar se as mer-cadorias que estão sendo entregues correspondem ao que consta da nota (ou roma-neio), e se a qualidade está em conformidade com o que foi especificado.

A grade de horários de agendamento deve ser feita considerando o tipo de carga, ve-ículo e equipamento disponível em cada doca (ou ponto onde encosta o caminhão) e o tempo médio necessário para os procedimentos físicos e administrativos de cada cami-nhão e tipo de carga. Se as estimativas forem corretas, os horários poderão ser respeita-dos, com ganhos para todos. Excesso de otimismo, organizando a grade com base em prazos irreais de nada serve, apenas aumenta a frustração de todos que se programaram para uma realidade que não existe.

Pode também ser oportuno reservar docas ou áreas específicas para determinados ti-pos de veículos ou cargas, sempre que se possa ter ganhos de tempo com isso.

Outra interessante oportunidade pode ser explorada com cargas vindas de depósitos do próprio varejista (especialmente do CD), que devem receber prioridade (ou mesmo ter docas / áreas exclusivas) e podem estar isentas de conferência (desde que se tenha absoluta segurança de que não haverá divergências).

Igual tratamento pode vir a ser dado a fornecedores que cumpram rigorosamente a qualidade necessária aos procedimentos administrativos e físicos: aqueles que nunca apresentam qualquer êrro ou divergência poderiam ser dispensados da (muitas vezes extensa e demorada) rotina de verificação de documentos e cargas, trabalhando-se com base no princípio da qualidade assegurada.

GARANTA A CORRETA IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SUA ENTRADA EM ESTOQUE

O tema Identificação e Cadastro de produtos já foi amplamen-te abordado em um dos fascículos desta série. Cabe aqui apenas lembrar alguns pontos essenciais no momento do recebimento e despacho dos produtos. Afinal, falhas na iden-tificação e na sua entrada em estoque resultam em divergências entre o inventário físi-co e o contábil, gerando rupturas ou estoques desnecessários.

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PARA GARANTIR A CORRETA IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS E SUA ENTRADA EM ESTOQUE (FÍSICO E CONTÁBIL) É PRECISO:

pedir para os fornecedores enviar as notas fiscais com os códigos dos produtos a fim de facilitar a conferência;

usar coletor de dados para checar os produtos e suas respectivas quantidades e, com isso, garantir a entrada dos códigos de barras no depósito;

utilizar o processo conhecido por Recebimento “Cego”, através do qual o responsá-vel pela conferência dispõe somente de informações sobre os produtos, sem saber quais são suas quantidades. Mas é sua responsabilidade também contar as quantida-des entregues e registrá-las no sistema. Assim, o sistema pode comparar essas quan-tidades com as anteriormente registradas. Desse confronto de dados é obtida a críti-ca das contagens;

liberar para compra apenas produtos previamente cadastrados, assegurando ainda que o cadastro tenha todos os campos essenciais preenchidos (consulte o “cadastro mínimo”recomendado pela Associação ECR Brasil);

Não esqueça que, se o cadastro não é preenchido de forma integral no momento em que o produto é liberado para ser colocado em linha, certamente surgirão problemas posteriormente. E é no momento da negociação inicial que o fornecedor tem o maior interesse em agilizar o processo, se for respeitada a regra de só liberar para compra de-pois do cadastro completo;

confrontar a nota fiscal com o pedido, conferindo código de cada item (de preferên-cia utilizando o código de barras, para evitar os problemas decorrentes de diferentes nomes ou códigos utilizados nos cadastros dos fabricantes, distribuidores, atacadistas e varejistas), sua quantidade, etc.;

ter procedimentos estabelecidos para o tratamento das divergências mais comuns, evitando perda de tempo, quando ocorrem, e decisões eventualmente inadequadas tomadas por recebedores ou conferentes;

registrar o ingresso dos itens corretos no estoque apenas quando eles estiverem fisi-camente disponíveis para reposição; (Lembre-se: freqüentemente o caminhão fica parado por longo tempo no pátio até que sua carga seja de fato incorporada ao esto-que físico destinado à reposição.)

evitar mexer nos produtos, ou na composição do palete, até o momento em que seu conteúdo seja colocado na prateleira da loja.

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Em vários casos, as entregas para a loja são feitas pelo CD (Centro de Distribuição) da própria empresa, ou enviadas de uma loja da rede para outra. Se assim for com Você, crie um processo simplificado de modo a:

providenciar para que os produtos saiam do CD paletizados e envolvidos com filme plástico fino. Assim a loja só precisará conferir o lote e não cada produto, o que re-sultará em maior agilidade na conferência das cargas vindas do CD;

atribuir prioridade de descarga aos caminhões do CD;

possibilitar a entrada automática do pedido no estoque, nos menores prazos, para li-berar logo os caminhões para novas entregas.

3 COMPRADORES NÃO ENTROSADOS COM LOGÍSTICAGeralmente, os compradores têm o hábito de negociar com os fornecedores tendo por base o valor total da compra ou quantidades “redondas” (100, 200, 12 dúzias, etc.), sem levar em conta a embalagem logística na qual são despachados os produtos, especial-mente quando paletizados.

Assim, acontece muitas vezes de um comprador adquirir 200 unidades de um produ-to embalado à razão de 180 itens por palete, gerando um problema complexo relacio-nado às 20 unidades “extras” (200 compradas menos 180 paletizadas): o que fazer com elas na hora do embarque? Mandar sem palete? Embaladas de que forma? Não mandar e gerar uma diferença entre pedido e entrega? Renegociar, pedindo para o vendedor di-minuir a quantidade encomendada e reprocessar toda a papelada ?

Qualquer que seja a solução, é sempre um procedimento especial que demanda tem-po adicional e envolve custos não previstos, impactando na eficiência e na lucratividade.

SOLUÇÃO: alinhar as áreas comercial e logística, de modo que os compradores entendam como funciona a retaguarda e a padronização de embarque, passando a ter este padrão como base de negociação.

4 O QUE FAZER NA ÁREA DE REPOSIÇÃOSe tivermos conseguido organizar toda a retaguarda, tendo dados e parâmetros cor-retos no sistema, as rotinas e equipamentos da área de recebimento operando com máxima eficiência, os compradores negociando em bases alinhadas com a logística e compartilhando o planejamento de ações promocionais e especiais com os fornece-dores, as operadoras de caixa evitando gerar erros por procedimentos incorretos, os registros internos dando conta de todas as movimentações e as perdas sendo geren-ciadas, teremos a loja ou rede operando adequadamente. Mas ainda não teremos as-

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segurado que o produto esteja na prateleira, disponível e conforme estabelecido no planograma.

Devemos ainda pensar no trabalho de quem leva os produtos do estoque até as pra-teleiras, cuida da sua arrumação e apresentação.

Antes de mais nada, é importante que exista um planograma, ou seja, um “mapa”de exposição dos produtos, indicando exatamente qual o espaço (em que local da gôndola e quantas frentes / empilhamento) cabe a cada produto comercializado. Sem isso, de nada servem os parâmetros, pois as regras não são seguidas, colocando-se “a olho” o que cabe na prateleira.

Para que o produto seja reposto, é necessário registrar que só restam poucas unida-des na gôndola (a quantidade estabelecida em função do giro do produto e do espaço que lhe foi dado na gôndola, expresso no planograma). E isto geralmente é feito de du-as maneiras:

controle visual;

informação via sistema, a partir da informação de saída dos produtos que o compu-tador recebe quando o produto passa pelo caixa (complementada pelas informações de movimentações internas e retiradas de produtos da área de vendas por outras ra-zões, como prazo próximo ao vencimento, embalagem ou produto danificado, etc.)

Uma vez constatada a necessidade de se colocar mais produtos na área de vendas, é necessário trazê-los da retaguarda e colocá-los na prateleira, o que exige uma retaguar-da bem organizada (onde se encontrem os produtos com facilidade) e regras claras de como proceder nas diferentes particularidades do processo, especialmente quando:

se trata de perecíveis (como dispor os produtos em função de sua validade);

envolve caixas abertas cujo conteúdo não cabe na prateleira (como tratar a caixa aberta na retaguarda, para evitar que seu conteúdo seja danificado ou perdido);

ocorre ruptura do produto que deve ser reposto, devendo ser claramente determina-do o processo a seguir (deixar o espaço vazio ou preencher com produtos adjacentes – e neste caso, como manter o planograma quando o produto faltante voltar).

Esta situação é ainda mais complicada na medida em que repositores do varejo e do fornecedor trabalham lado a lado no processo, mas geralmente os segundos nem sempre estão disponíveis o dia todo e os primeiros estão sendo cada vez mais solicitados a cum-prir uma longa lista de funções, ficando pouco claras as prioridades de seu trabalho.

Neste cenário, temos uma série de sugestões a oferecer ao varejista.

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Primeiro:

ORGANIZE O ESTOQUE DA RETAGUARDA

Muitas vezes, apenas os produtos de alto giro são mantidos na retaguarda porque o espaço disponível nas gôndolas é insuficiente para evitar rupturas sem reposição freqüente.

É comum constatar-se que o armazenamento de produtos na retaguarda das lojas es-tá mal organizado, bem diferente do que se verifica nos depósitos centrais – até mesmo pelo pouco espaço e freqüente manipulação dos estoques na loja, envolvendo diversas pessoas. Quando isso ocorre, um produto pode estar disponível na retaguarda, mas o re-positor não o repõe na gôndola simplesmente por não encontrá-lo.

Outro problema recorrente é o chamado “estoque aéreo”, formado por caixas de produtos colocadas na própria loja, em cima das gôndolas, seja por falta de espaço na retaguarda ou para facilitar e agilizar a reposição. Apesar da boa intenção que repre-senta esta prática, ela traz algumas conseqüências indesejáveis, que incluem a perda de controle entre o que é estoque de venda e o que é de reposição, a dificuldade de acesso às caixas, que ficam em posição muito elevada e que acabam se incorporando à “paisagem” da loja, conflitando com a comunicação visual planejada para o consu-midor. Conseqüentemente, acabam esquecidas pelos gestores de estoque e reposito-res. E passam a integrar um contingente de itens inativos, apesar de permanecerem dentro da área de vendas.

Resultado: grande perda de venda por falta de produto de alto giro na gôndola.Resolva o problema organizando cuidadosamente os produtos no depósito, de prefe-

rência na mesma seqüência de sua reposição na loja. Isso facilitará o trabalho do repo-sitor e tenderá a melhorar a organização da retaguarda, evitando demoras e processos desnecessários, uma vez que a descarga dos produtos no depósito, seguindo a mesma seqüência do abastecimento das gôndolas, trará grande agilidade.

Segundo:

UTILIZE PLANOGRAMAS FUNDAMENTADOS EM NÚMEROS OBJETIVOS

Planogramas que não refletem a real demanda de cada item nem os esforços promocionais que o apóiam acabam gerando rupturas.

É imperioso, portanto, que Você adote planogramas fundamentados em dados e nú-meros que traduzam:

as expectativas de giro dos produtos;

o impacto das ações comerciais e de logística em suas vendas;

a frequência de reposição de cada item.

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Lembre-se: a demanda pode variar ao longo do mês, e o repositor pode ter de trabalhar em ritmos diferentes em diferentes períodos. É também importante ter em mente as conseqüências de mudanças no sortimento – introdução de novos produtos, compras de oportunidades, etc. – bem como promoções e eventos, que exigem revisão no planograma e planejamento adequado de exposição e reabastecimento.

Terceiro:

ESTABELEÇA DE FORMA CLARA AS RESPONSABILIDADES DOS REPOSITORES

Cada vez mais os repositores (principalmente do fornecedor) são solici-tados a cuidar de uma série de outras atividades que não só da reposição, como limpe-za, degustação, ações de ponto-de-venda, pesquisa, controle de estoques e muito mais. Por outro lado, os repositores dos fornecedores via de regra só trabalham com determi-nadas marcas, e não com a categoria, e até aumentam o espaço de exposição das mar-cas com que trabalham, “espremendo” os concorrentes que chegam mais tarde, o que distorce todo o fundamento do planograma.

Não havendo rotinas e prioridades formalmente estabelecidas, os repositores acabam organizando seu tempo da forma que lhes parece mais apropriada, e que pode não aten-der às necessidades da loja. Esta situação é agravada pelo fato de serem equipes tercei-rizadas que, na maioria dos casos, não passaram por um processo de integração com o varejo, para conhecer as rotinas e normas administrativas da empresa para a qual pres-tam serviços. Eventualmente até desconhecem os documentos que devem ser preenchi-dos ou a quem recorrer em caso de dúvidas.

Por isso, é fundamental estabelecer de forma clara as atividades

e responsabilidades dos repositores, assegurando que conheçam:

seu papel;

suas atividades;

suas responsabilidades;

o modelo com o qual devem operar, considerando as diferenças que possam existir ao trabalharem com produtos regulares, perecíveis e itens promocionados;

documentos, procedimentos e rotinas da loja ou rede;

interlocutores internos a quem devem se reportar ou recorrer em casos de problemas ou dúvidas.

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PARA VOCÊ CHEGAR A ESSA DEFINIÇÃO É PRECISO:

definir formalmente a equipe de repositores, sua agenda, horários e as atividades que desenvolvem em cada loja em função do volume e giro dos produtos. Considerar se toda a linha com a qual a loja trabalha está sendo bem atendida / tem um esquema de reposição planejado;

verificar regularmente a situação de faltas e necessidades de reposições na loja, tan-to nas categorias de alto como de baixo giro. Aquelas que registram faltas mais fre-qüentes ou necessitam de reposição em intervalos muito curtos provavelmente de-vem ter seus parâmetros revisados, ampliando o estoque na área de vendas;

treinar os repositores, proporcionando-lhes o conhecimento necessário sobre sistemas, roti-nas, processos e procedimentos adotados para itens regulares, perecíveis e promocionados;

c omplementar, sempre que possível, o trabalho de reposição executado pelos reposito-res/promotores da indústria/fornecedores com repositores próprios, especialmente nos períodos de pico de vendas. Esta medida é particularmente importante no caso de repositores de fornecedores que só ficam na loja em alguns horários determinados.Isto porque, se os produtos sob sua responsabilidade faltarem na gôndola, esta ficará vazia até o próximo período de reposição, gerando perda de vendas e insatisfação.

Finalmente:

DEFINA OS PERFIS PROFISSIONAIS NECESSÁRIOS

Em última instância, a ocorrência de rupturas, problemas ou falhas na ope-ração ao longo da cadeia deriva grandemente da maneira pela qual trabalham os profis-sionais de diferentes especialidades.

A solução é:

definir corretamente os perfis profissionais desejados para cada empresa/operação, em cada uma das áreas-chave (compras, cadastro, logística, reposição, recebimento de mercadorias, caixa, operações, administrativo, fiscal, financeiro, etc.)

selecionar as pessoas adequadas a esses perfis; qualificá-las ou requalificá-las, particularmente quando há mudanças na tecnologia

de suporte; assegurar que cada funcionário conheça perfeitamente o modo de trabalhar da em-

presa onde atua (especialmente importante para aqueles profissionais com atividades em mais de uma empresa, como transportadores, repositores ou equipes de limpeza terceirizadas, etc.);

idealmente, ter indicadores de desempenho objetivos, que permitam ao próprio co-laborador avaliar sua atividade frente às expectativas da empresa;

na medida do possível, ter equipes responsáveis por resultados, e não apenas execu-tores de tarefas isoladas.

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ANEXO 1QUESITOS ESSENCIAIS PARA DEFINIR O TRABALHO DOS REPOSITORES/PROMOTORES DA INDÚSTRIA NO VAREJO

O repositor terceirizado, que presta serviços na loja por conta de um fornecedor, deve ser in-tegrado à equipe da loja, da mesma maneira que qualquer funcionário do próprio varejista.

Veja abaixo a sugestão de uma relação de quesitos importantes que devem ser esclare-cidos e formalizados no processo de integração dos repositores (próprios ou terceirizados) considerando as particularidades de reposição de produtos em promoção e da linha regular, perecíveis ou não. Esta lista pode ser complementada, acrescentando itens que sejam im-portantes no modelo de operação da sua empresa.

Equipe: o repositor deve conhecer todos os profissionais de diferentes áreas com os quais poderá interagir na sua atividade, inclusive colegas de outras empresas que atuam na loja;

Horário de trabalho: a reposição deve ser feita nos horários adequados ao funcionamen-to da loja – e não nos horários do fornecedor;

Rotinas e procedimentos administrativos e relativos ao pedido, ao recebimento e à ma-nipulação de produtos, bem como à análise da necessidade de ajuste de parâmetros ou de planograma;

Rotinas de reposição;

Outras atividades que não reposição (tais como limpeza das gôndolas, sinalização, apre-sentação ou degustação de produtos, etc.);

Restrições (o que esse pessoal não pode fazer);

O que fazer quando ocorre ruptura;

Suas responsabilidades e a quem se reporta;

Programa de integração do promotor à equipe operacional da loja e verificação / orien-tação para cumprimento das regras, normas e rotinas desta;

Definição e cumprimento de regras de operação logística (exemplo: a caixa pode ser aberta para reposição na gôndola sem que todo seu conteúdo seja deixado na área de vendas?);

Particularidades relacionadas a perecíveis, tais como prazo de validade, conservação, manuseio, identificação, exposição, etc.

IMPORTANTE! VOCÊ PODE FAZER UM ROTEIRO PARECIDO COM O ACIMA, RELACIONANDO A MANEIRA IDEAL DE COMO OS PROFISSIONAIS

DAS DIFERENTES ÁREAS DEVEM TRABALHAR, COMO POR EXEMPLO:

Operadores de caixa/checkouts;

Conferentes;

Funções administrativas;

Outros.

P R Ó X I M O E Ú L T I M O F A S C Í C U L O :

• COMO DEFINIR O SORTIMENTO E O USO DO ESPAÇO DAS GÔNDOLAS •

COORDENAÇÃO E PRODUÇÃO

REALIZAÇÃO

PATROCÍNIO

APOIO

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