36976868 implantacao e manutencao da ferramenta 5 s

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

CLUDIENNE GREGOL HECK

DANILE MARTINS MACHADO

MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO

AVALIAO DO PERFIL DAS INDSTRIAS PRODUTORAS DE ALIMENTOS NA

CIDADE DE PONTA GROSSA (IMPLANTAO E MANUTENO DA

FERRAMENTA 5 S)

PONTA GROSSA PR

Outubro/2005



MICHELE Ap. DOS SANTOS MACHADO



FERRAMENTA 5 S)

Monografia apresentada disciplina de Prtica

de Pesquisa como requisito parcial obteno

do ttulo de MBA em Administrao

Estratgica e Gesto da Qualidade no Curso de

Ps-Graduao em Administrao Estratgica

e Gesto da Qualidade, Faculdade

Internacional de Curitiba.

Orientador: Prof. Benhur Etelberto Gaio, M.Sc.

PONTA GROSSA

Outubro/2005

TERMO DE APROVAO



MICHELE Ap DOS SANTOS MACHADO



FERRAMENTA 5 S)

Monografia julgada e aprovada como requisito parcial para obteno do grau de Especialista

em Administrao Estratgica, no Curso de Ps-Graduao em Administrao Estratgica,

Faculdade Internacional de Curitiba.

Ponta Grossa, ___ de ______________ de 2005 .

Orientador: Prof.Benhur Etelberto Gaio, M. Sc

FACULDADE INTERNACIONAL DE CURITIBA

AGRADECIMENTOS

A Deus, suprema luz e fora que sempre precisamos.

Aos nossos pais, pela presena em toda nossa vida.

Aos nossos companheiros pela dedicao e compreenso.

E a todos os que direta e indiretamente contriburam para a realizao desta pesquisa.

LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Quesitos 22

Figura 2 Tempo de instao das indstrias produtoras de alimentos em Ponta

Grossa - PR

26

Figura 3 Programas de qualidade existentes nas indstrias produtoras de

alimentos em Ponta Grossa - PR

27

Figura 4 Classificao de objetos e dados 39

Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliao 50

Figura 6 Modelo de painel 5S 53

Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas no atingidas do 5S 54

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 Ideogramas iniciais 12

TABELA 2 Fases da implanao do programa 5S 21

TABELA 3 Aspecos posiivos e negativos do programa 5S. 29

TABELA 4 Cronograma de implantao do programa 5S 37

TABELA 5 Check list de avaliao Implantao do senso de utilizao 45

TABELA 6 Check list de avaliao Implantao do senso de organizao 46

TABELA 7 Check list de avaliao Implantao so senso de limpeza 47

TABELA 8 Check list de avaliao Implantao do senso de sade 48

TABELA 9 Check list de avaliao Implantao do senso de autodisciplina 49

TABELA 10 Check list de monitoramento 52

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

5S Cinco Sensos

BPF Boas Prticas de Fabricao

APPCC Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle

PDCA Ferramenta da qualidade que significa Planejar, Desenvolver, Controlar e Agir

TQM Total Quality Management

HACCP Hazard Analysis and Critical Control Points

GQT Gesto pela Qualidade Total

ISO International Standardzacion Organizacion (Organizao Internacional de

Padronizao)

6SIGMA Ferramenta de aplicao de mtodos estatsticos a processos empresariais

orientada pela meta de eliminao de defeitos

TPM Total Productive Maintenance (Manuteno Produtiva Total)

OHSAS Occupational Health and Safety Assessement Series

ANVISA Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria

SUMRIO

1 INTRODUO 8

2 JUSTIFICATIVAS 9

3. OBJETIVOS 10

3.1 OBJETIVO GERAL 10

3.2 OBJETIVOS ESPECFICOS 10

4. REVISO BIBLIOGRFICA 11

4.1 O QUE 5S 11

4.2 SURGIMENTO DO 5S 12

4.3 PROGRAMA CINCO SENSOS (5S) - HOUSEKEEPING 13

4.4 APLICAES DO 5S 16

4.4.1 O 5S E OS PADRES OPERACIONAIS 16

4.4.2 O 5S E A EFICINCIA NO TRABALHO 17

4.4.3 O 5S E A SEGURANA NO TRABALHO 18

4.5 PRTICA DO 5S 18

4.5.1 FASES DA IMPLANTAO 19

4.5.2 PASSOS PARA IMPLANTAO 21

4.6 PROGRAMA 5S E GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT) 22

5. MATERIAIS E MTODOS 25

5.1 METODOLOGIA 25

6. RESULTADOS E DISCUSSES 26

7. CONCLUSO 31

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS 32

APNDICE A 34

APNDICE B 36

8

1. INTRODUO

O cenrio de constantes mudanas, a alta competitividade e a necessidade de atender ao

consumidor de maneira adequada, com produtos e servios, tem sido fatores fundamentais

para a insero de programas de qualidade dentro das empresas.

O processo de melhoria da qualidade nas empresas deve ser abordado de uma forma

simples, no requerendo aes e programas complexos. Isto tem se tornado um desafio,

porque muitas empresas possuem uma viso errada de que qualidade sinnimo de

sofisticao (ANDRADE, 2002).

Nesse sentido, o Programa 5S (ou "Housekeeping"), tem sido adotado e implantado em

muitas empresas, porque se baseia em princpios simples, chamados de "Sensos", palavras

que comeam em japons com a letra "S": Seiri (Senso de utilizao), Seiton (Senso de

organizao), Seiso (Senso de limpeza), Seiketsu (Senso de sade) e Shitsuke (Senso de

autodisciplina). Tal programa fundamenta-se numa abordagem de melhoria da qualidade dos

ambientes, focando mudanas comportamentais e de atitudes, fatores estes que contribuem

para a obteno da qualidade do processo e consequentemente do produto.

No Brasil, inmeras empresas vm desenvolvendo ou implantando o 5S, como mola

propulsora ou base para a implantao de programas de qualidade.

Aparentemente as empresas no encontram dificuldades para o processo de implantao

do 5S. Tem-se observado que o grande problema est na sua manuteno, pois um programa

altamente organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizaes.

Por se tratar de uma filosofia que exige processos de autodisciplina, se durante sua

manuteno no sofrer melhorias continuas, cair no esquecimento, tornando-se uma

ferramenta cansativa e acima de tudo perder um de seus focos principais: melhoria do

ambiente.

Assim, optou-se em estudar o programa 5S nas indstrias produtoras de alimentos na

cidade de Ponta Grossa - PR. O que pretende-se com este trabalho verificar as dificuldades

relacionadas com a implantao e manuteno desta ferramenta de qualidade nessas

empresas.

9

2. JUSTIFICATIVA

O interesse em pesquisar esse tema ocorreu devido o fato de que atualmente existe uma

grande preocupao com o sistema de gesto da qualidade, principalmente em indstrias

produtoras de alimentos.

Estas empresas necessitam fornecer aos seus clientes produtos com a mxima

segurana. Assim, muitas delas implantam um programa de segurana do alimento conhecido

como BPF (Boas Prticas de Fabricao) e conseqentemente implantam tambm o APPCC

(Anlise de Perigos e Pontos Crticos de Controle). Ambos so um conjunto de aes e

critrios que objetiva, especialmente, as condies sanitrias (qualidade e segurana dos

produtos) de indstrias que produzem e distribuem alimentos. Para estes casos, o 5S, serve

como passo inicial para a implantao desses programas de segurana do alimento

(mencionados anteriormente), pois um mtodo prtico e simples que visa obter um local de

trabalho ordenado, limpo e saudvel.

Acredita-se que muitas empresas que possuem o "5 Sensos" no esto sabendo explorar

todos os seus benefcios, talvez por implantao ineficiente ou falha durante sua manuteno.

E as que ainda no possuem o 5S, seriam por falta de conhecimento ou por acreditarem que o

programa altamente complexo.

Pretende-se, ento, verificar atravs de um estudo com as indstrias produtoras de

alimentos em Ponta Grossa - PR, quais as dificuldades encontradas pelas mesmas com a

implantao do 5S, suas vantagens e desvantagens, bem como as falhas do programa.

Faz-se necessrio identificar se dentro das empresas pesquisadas existem as que ainda

no possuem o programa, e quais so os reais motivos da falta do uso desta ferramenta.

A partir dos dados obtidos nessa pesquisa, elaborar-se- uma proposta de implantao e

manuteno do programa 5S, tendo como base os problemas e dificuldades encontrados pelas

empresas que j possuem o programa.

10

3. OBJETIVOS

Para a elaborao desta monografia foi realizada uma reviso bibliogrfica e um

levantamento de dados junto s indstrias produtoras de alimentos para a obteno dos

objetivos destacados a seguir.

3.1. OBJETIVO GERAL

Estudar e identificar as dificuldades relacionadas com a implantao e manuteno do

programa 5S em indstrias produtoras de alimentos na cidade de Ponta Grossa PR no ano de

2005.

3.2. OBJETIVOS ESPECFICOS

Os objetivos especficos deste trabalho foram:

Apresentar um histrico e descrever a estrutura do programa 5 S;

Mostrar a importnica dessa ferramenta como porta de entrada de novos programas de

qualidade;

Identificar quantas indstrias produtoras de alimentos possuem o programa 5S em

Ponta Grossa;

Levantar dados de empresas que possuem programa 5S, analisar os resultados da

pesquisa demonstrando pontos positivos e negativos que estas vem no mesmo;

Atravs da pesquisa elaborar-se- uma proposta de implantao e manuteno do 5S,

demonstrando uma forma simplificada do uso dessa ferramenta.

11

4. REVISO BIBLIOGRFICA

4.1. O QUE O 5S

O 5S, um conjunto de cinco conceitos simples que, ao se serem praticados so

capazes de modificar o humor o ambiente de trabalho a maneira de conduzir as atividades

rotineiras e atitudes.

O termo 5S derivado de cinco palavras japonesas, todas iniciadas com a letra S. Na

interpretao dos ideogramas que representam essas palavras, do japons para o ingls,

conseguiu-se encontrar palavras que inicavam com a letra S e que tinham um significado

original em japons. Porm, o mesmo no ocorreu com a traduo para o portugus. A melhor

forma encontrada para expessar a abrangncia e profundidade do significado desses

ideogramas foi acrescentar o termo Senso de antes de cada palavra em portugus que mais

se aproximava do significado original. Assim, o termo original 5S ficou mantido mesmo na

lngua portuguesa (LAPA, 2005).

Senso, segundo FEEREIRA, 2005, a "faculdade de apreciar, de julgar". Significa,

tambm, "entendimento; juzo, tino". Portanto, rigorosamente falando, nunca se "implanta"

um senso, mas se "planta" e se "cultiva", num processo educacional que exige lideranas

competentes, pacientes e persistentes, que realmente gostem de pessoas.

A Tabela 1 ilustra a traduo dos ideogramas inciais de cada senso.

12

TABELA 1- Ideogramas inicias

JAPONS INGLS PORTUGUS

1S SEIRI SORTING SENSO DE

Utilizao

Arrumao

Organizao

Seleo

2S SEITON SYSTEMATYZING SENSO DE

Ordenao

Sistematizao

Classificao

3 S SEISOU SWEEPING SENSO DE Limpeza

Zelo

4 S SEIKETSU SANITIZING SENSO DE

Asseio

Higiene

Sade

Integridade

5 S SHITSUKE SELF-

DISCIPLINING SENSO DE

Autodisciplina

Educao

Compromisso

Fonte: LAPA, 2005.

Podem-se apontar como alguns dos principais objetivos do housekeeping:

* A melhoria fsica do ambiente de trabalho;

* A preveno e reduo de acidentes durante a execuo do trabalho;

* O incentivo criatividade das pessoas envolvidas na rea de trabalho;

* A reduo de custos de instalaes;

* A eliminao do desperdcio de materiais e esforos humanos;

* O desenvolvimento do trabalho em equipe;

* E a melhoria da qualidade de produtos e servios.

4.2. SURGIMENTO DO 5 S

O programa 5S, foi criado no Japo aps a derrota deste pas na II Guerra Mundial. O

Japo completamente destrudo e arrasado encontrou no 5S, uma maneira de reestruturar suas

indstrias, visando melhorar a qualidade dos produtos.

De acordo com OSADA, 1992, o Japo um pas pobre em recursos naturais, porm,

nele h um recurso em abundncia, que a disposio das pessoas. Portanto, foi devido a este

13

recurso que a implantao de programas de qualidade no Japo, em que disciplina e

persistncia so fatores fundamentais para sua manuteno, obtiveram tanto xito e fez com

que fosse possvel a reestruturao de suas indstrias.

O mercado internacional, se tornou o foco das indstrias japonesas. Para HRADESKY,

1989, o Japo aplicou tcnicas inovadoras em busca da qualidade e obteve sucesso, uma vez

que seus clientes, a imensa maioria do exterior, estavam cada vez mais satisfeitos com os

produtos japoneses do perodo ps-guerra. Tendo em vista os resultados obtidos pelas

indstrias japonesas, a repercusso dos programas de qualidade atingiu as indstrias

ocidentais. Foi a partir deste momento que se iniciou estudos para a implantao deles em

outros pases, sendo difundido a vrios continentes.

No Brasil o 5S foi formalmente lanado em 1991 e a sua prtica tem produzido

conseqncias visveis no aumento da auto-estima, respeito ao prximo, ao ambiente e

crescimento pessoal (BUENO, 2004).

No inicio da sua implantao apenas os trs primeiros S eram abordados, tendo sido

incorporado depois o 4 e o 5.

4.3. PROGRAMA CINCO SENSOS (5 S) - HOUSEKEEPING

Os conceitos fundamentais do programa 5S so:

a) Senso de Utilizao (seiri):

Em sentido amplo significa:

"Utilizar os recursos disponveis, com bom senso e equilbrio, evitando ociosidade e

carncias" (SILVA, 1996).

No programa, significa diferenciar o til do desnecessrio, destinar as coisas

desnecessrias ao ambiente de trabalho para determinado local classificando as mesmas ou

descartando-as quando necessrio. Quanto mais organizado for o local de trabalho do

indivduo, este se tornar mais produtivo, no perdendo tempo com materiais obsoletos.

Alguns procedimentos podem ser adotados para maior aproveitamento do senso:

- Analisar tudo o que est no local de trabalho;

- Separar o necessrio do que desnecessrio;

- Verificar utilidade de cada item perguntando: agrega valor?;

14

- Manter estritamente o necessrio.

b) Senso de Organizao (seiton):

Sentido amplo adotado:

" Dispor os recursos de forma sistemtica e estabelecer um excelente sistema de

comunicao visual para rpido acesso a eles" (SILVA, 1996).

Depois de ter sido liberado espao na rea de trabalho com a aplicao do seiri, as

coisas que sobraram e que efetivamente necessitam continuar na rea de trabalho, devem ser

organizadas de maneira lgica e coerente; essa organizao recebe o nome de seiton. Deve ser

buscado com esse procedimento a simplificao que seu conceito-chave. Estando os

materiais localizados facilmente para que se possa perceber se estes encontram-se fora de seus

devidos lugares, constatando isso de maneira rpida, simples e imediata. Identificar o que se

est guardando para que se possa encontrar com facilidade (BALESTERO-ALVAREZ,

2001).

Procedimentos que podem ser utilizados na prtica deste senso:

- Definir arranjo fsico da rea de trabalho;

- Padronizar nomes;

- Guardar objetos semelhantes no mesmo lugar;

- Usar rtulos e cores vivas para identificao;

- Buscar comprometimento de todos na manuteno da ordem.

c) Senso de limpeza (seiso):

Ter um senso de limpeza, equivale a:

"Praticar a limpeza de maneira habitual e rotineira e, sobretudo, no sujar" (SILVA,

1996).

Este senso busca criar um ambiente de trabalho organizado e limpo para a melhor

execuo das tarefas por parte do colaborador. Segundo SILVA, 1996, cada indivduo deve

limpar a sua prpria rea de trabalho e, sobretudo, ser conscientizado para as vantagens de

no sujar. Visa, principalmente, criao e manuteno de um ambiente fsico agradvel.

A limpeza muitas vezes atua como um momento de terapia para o funcionrio, pois ela

se transforma em oportunidade para refletir quanto a melhor disposio dos materiais no

ambiente.

15

Prticas que podem ser adotadas:

- Educar para no sujar;

- Limpar instrumentos de trabalho aps uso;

- Conservar limpas mesas, gavetas, armrios, equipamentos e mveis em geral;

- Inspecionar enquanto executar a limpeza;

- Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

d) Senso de Sade (seiketsu):

Em uma frase significa:

"Manter as condies de trabalho, fsicas e mentais, favorveis sade" (SILVA,

1996).

Respalda-se na manuteno das condies de trabalho, com a preocupao maior com a

sade, seja nos nveis fsico, mental e emocional. Estando os trs primeiros sensos

desenvolvidos, h que se ter a preocupao com a sade. Aspectos de higiene, segurana no

trabalho e sade pessoal devem ser considerados.

A busca da melhora do ambiente de trabalho desenvolve nas pessoas a perspectiva de

querer trabalhar em um ambiente limpo, o que traz como conseqncia a mudana de hbito

de seus colaboradores no que se refere sade pessoal de cada indivduo.

Sugestes que podem ser adotadas para obter maiores resultados com este senso:

- Pensar e agir positivamente;

- Manter bons hbitos e higiene pessoal;

- Manter limpos e higienizados ambientes de uso comum;

- Conservar ambiente de trabalho com aspecto agradvel;

- Evitar qualquer tipo de poluio;

- Melhorar as condies de trabalho.

e) Senso de Autodisciplina (shitsuke)

Em sentido amplo, o senso de autodisciplina pode ser expresso, no 5S, como:

" Ter todas as pessoas comprometidas com o cumprimento dos padres tcnicos e

ticos e com a melhoria contnua em nvel pessoal e organizacional" (SILVA, 1996).

Ter o senso de autodisciplina desenvolver o hbito de observar e seguir normas,

regras, procedimentos, atender especificaes, sejam escritas ou informais. Este hbito o

16

resultado do exerccio da fora mental, moral e fsica. Poderia ainda ser traduzido como

desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a" (LAPA, 2005).

A disciplina consiste na realizao de forma espontnea por parte das pessoas de todas

as tarefas abordadas anteriormente, com o envolvimento de todos e mximo esforo para

manter as tarefas sendo executadas de maneira correta. Pode-se dizer que: "No se esquea:

tirou, guardou; abriu, fechou; emprestou, devolveu; acabou, repos; estragou, consertou; saiu;

voltou". Ou seja, desenvolver na conscincia de cada colaborador que qualquer tarefa que for

iniciada necessita ser terminada (BALESTERO-ALVAREZ, 2001).

A disciplina no posto de trabalho um esforo conjunto na busca de desenvolver todas

as tarefas a serem executadas de maneira correta, para que no venham a prejudicar o

processo produtivo. A nfase deste senso est na criao de um ambiente de trabalho

agradvel, em que todos os usurios deste ambiente tenham bons hbitos.

Alguns procedimentos podem ser adotados para melhor aplicao do senso:

- Compartilhar viso e valores;

- Educar para a criatividade;

- Ter padres simples;

- Melhorar comunicao em geral;

-Treinar com pacincia e persistncia.

Os conceitos de disciplina parecem ser fceis de serem alcanados, mas as experincias

de implantao do programa, identificam este senso como sendo um dos de maiores

dificuldades, pois envolve comportamentos pessoais, ou seja, hbitos que as pessoas possuem

desde a infncia e que devem ser alterados gradativamente (COSTA, 2005).

4.4. APLICAES DO 5S

De acordo com LAPA, 2005, tem-se algumas das aplicaes do 5S:

4.4.1 - O 5S E OS PADRES OPERACIONAIS

Padres operacionais so descries que especificam os mtodos, procedimentos e

condies de trabalho de tal forma que ao serem adotados, a qualidade requerida do resultado

do trabalho possa ser obtida.

Ao mesmo tempo, tais padres devem garantir a execuo das tarefas de forma fcil,

17

correta e segura, sem riscos e num ambiente relaxado.

Padres operacionais no descrevem apenas seqncias de tarefas ou aes, mas devem

especificar tambm os recursos necessrios para sua execuo. Isto se torna relevante, pois, a

partir do conhecimento disto, o executante pode controlar a eficincia do seu trabalho em

termos de facilidade de execuo, qualidade do resultado e segurana nas aes.

Em outras palavras, a repetitividade do resultado das tarefas no assegurado sem a

existncia de padres operacionais a serem seguidos, constituindo isto uma das etapas da

jornada em busca da produtividade. A adoo de padres operacionais conduz, portanto para

uma reduo de erros e falhas e conseqente eliminao de desperdcio, seja de tempo,

energia ou materiais.

Entretanto, difcil consolidar a adoo de padres operacionais em ambientes e

situao de desordem relativa a equipamentos, peas, materiais, ferramentas, etc. Da mesma

forma, a existncia de objetos estranhos, poeira, lama, lixo, aparas e outros nos locais de

trabalho, podem no somente influenciar negativamente na sade e integridade dos

executantes como tambm causar danos, defeitos e falhas em equipamentos. O resultado disto

so quebras inesperadas de equipamentos, ferramentas no disponveis, deteriorao de peas

e materiais, etc.

Deste modo, o sucesso na adoo de padres operacionais pode ser obtido somente

depois de estabelecido os padres ambientais de Utilizao, Ordenao e Limpeza, bem como

o desenvolvimento do Senso de Sade e educao para execuo dos padres,

disciplinadamente. Em outras palavras, a adoo dos conceitos de 5S constitui um passo

importante e fundamental no desenvolvimento de atitudes positivas na conduo da

padronizao de tarefas.

4.4.2 - O 5S E A EFICINCIA NO TRABALHO

Observando a execuo de tarefas, nota-se que diversas aes no significam

diretamente "trabalho produtivo" isto , no agregam valor. Tais aes improdutivas

envolvem manuseio, transporte de objetos (materiais, peas, ferramentas, etc.), procura de

algum item, locomoo, escolha de alguma coisa, solicitao de algo, mudana de posio,

dentre outros. Certamente, nestas situaes, os distrbios causados pelos movimentos de

desperdcio mencionados, no contribuem para que as pessoas se concentrem na execuo do

servio, alm de significarem perda de tempo.

A identificao dos itens necessrios no local de execuo da tarefa, o descarte dos

18

itens desnecessrios, a disposio destes em locais prximos ao uso ou aplicao, a

identificao dos mesmos de modo que qualquer pessoa possa reconhecer e localizar

facilmente, a facilidade de acesso e retorno ao local aps uso, a limpeza, a disciplina em

manter o ambiente organizado, constitui aes que eliminam este desperdcio e aumentam a

eficincia do trabalho.

4.4.3 - O 5S E A SEGURANA NO TRABALHO

A busca de procedimentos seguros conduz elaborao de padres operacionais ideais.

Operao segura garantida quando os padres operacionais so observados, constituindo o

5S uma boa ferramenta para obteno de condies ambientais seguras, onde as pessoas

podem exercer sua funo confortavelmente, alm de constituir um instrumento poderoso de

educao, na adoo de atitudes pr-ativas na busca da melhoria do ambiente de trabalho.

Objetos desnecessrios nos locais de trabalho podem ser agentes causadores de

acidentes. A definio de rea para trnsito de pessoas, carga e de materiais indicadas

claramente, sinalizao adequada de reas so aes de preveno de acidentes.

A regulamentao de uso /manuseio de materiais perigosos, avisos de advertncia com

sinalizao visvel so fundamentais para que cada pessoa possa visualmente reconhecer e

conduzir aes seguras nos locais de trabalho.

Obstculos prximos ou obstruindo sadas de emergncia ou extintores de incndio,

devem ser removidos para permitir aes rpidas em caso de emergncia. A identificao de

locais perigosos e riscos no ambiente de trabalho o primeiro passo para adoo de medidas

corretivas (eliminao de poeira, fumaa, mau cheiro, excesso de umidade e calor, etc.)

buscando contribuir para a manuteno da sade e integridade das pessoas.

4.5 - A PRTICA DO 5S

Apesar da simplicidade dos conceitos e da facilidade de aplicao na prtica, a sua

implantao efetiva no constitui uma tarefa simples. Isto porque a essncia dos conceitos a

promoo de mudana de atitudes e hbitos das pessoas. Hbitos e atitudes essas, construdos

e incorporados pela convivncia e experincia dessas pessoas ao longo de suas vidas.

Ao tomar-se conhecimento destes conceitos to bvios, as pessoas sentem-se seduzidas

a iniciar j a sua implantao. Mas certamente, as atitudes e hbitos decorrentes da prtica do

19

5S ir se chocar com os hbitos e atitudes incorporadas na maneira de ser e agir do ser

humano.

Este constitui um aspecto crtico da implantao: a dificuldade de "romper" com os

conceitos e pr-conceitos existentes nas pessoas. preciso que seja criado clima adequado e

condies de alavancagem desta mudana. preciso dar suporte queles que esto

conseguindo "romper" e ajudar queles que ainda no o fizeram, para que possam seguir a

mesma direo dos outros. Este rompimento precisa ser espontneo para que tenha condies

de se perpetuar, removendo de forma definitiva, velhos hbitos e atitudes e substituindo-os

por outros.

A prtica destes conceitos de maneira forada pode promover mudanas apenas

aparentes, existentes at que cesse a fora que o impeliu a adotar aquela atitude de falsa

mudana.

Portanto, a Implantao do Programa 5S precisa ser sistematizada e planejada em todos

os passos, de modo a garantir a longevidade da mudana incorporada pela adoo daqueles

conceitos simples. Quanto maior e mais complexa a organizao, maior ser a necessidade

desta estruturao e mais detalhada ela devera ser.

No ambiente familiar, a implantao muito mais simples, no somente pelo nmero

de pessoas envolvidas, mas principalmente pela natureza das relaes entre estas pessoas,

onde a credibilidade, a confiana, o respeito mtuo e a unio esto fortemente sendo

exercitados, construdos e compartilhados entre os seus membros.

Da mesma forma, a natureza e intensidade das relaes presentes no ambiente

organizacional vo influenciar fortemente e podem constituir fator de sucesso ou insucesso na

implantao dos 5S. A implantao ser to mais facilitada quanto mais o clima

organizacional se aproximar do modelo das relaes familiares.

4.5.1- FASES DA IMPLANTAO

Pode-se utilizar a ferramenta do PDCA para a implantao e manuteno do 5S (LAPA,

2005).

O mtodo PDCA que se baseia no controle de processos, foi desenvolvido na dcada de

30 pelo americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente

conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japo (MILET, 1993; BARRETO, 1999).

Neste sentido a anlise e medio dos processos so relevantes para a manuteno e

melhoria dos mesmos, contemplando inclusive o planejamento, padronizao e a

20

documentao destes.

O uso dos mesmos pode ser assim relatado:

a. P (Plan = Planejar)

Definir o que queremos, planejar o que ser feito, estabelecer metas e definir os

mtodos que permitiro atingir as metas propostas.

No caso de desenvolvimento de um sistema de informao, esta atividade pode

corresponder ao planejamento do Sistema.

b. D (Do = Executar)

Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado conforme as metas

e mtodos definidos.


corresponder ao desenvolvimento e uso do sistema.

c. C (Check = Verificar)

Verificar os resultados que se est obtendo, verificar continuamente os trabalhos para

ver se esto sendo executados conforme planejados.


corresponder aos testes, anlise das informaes geradas e avaliao de qualidade do sistema.

d. A (Action = Agir)

Fazer correes de rotas se for necessrio, tomar aes corretivas ou de melhoria, caso

tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de corrigir ou melhorar processos.


corresponder aos ajustes, implementaes e continuidade do sistema.

A Tabela 2 ilustra as fases da implantao do programa 5S.

21

TABELA 2 Fases da implantao do programa 5S

Fases da implantao

P D C A

Sensos Preparao Implantao Manuteno

Utilizao

Identificar o que

necessrio para

execuo da tarefa e

por que necessitamos

daquilo

Prover o que

necessrio para

execuo das tarefas e

descartar aquilo

julgado desnecessrio

ou em excesso

Consolidar os ganhos

obtidos na fase de

implantao de forma

a garantir que os

avanos e ganhos

sero mantidos

Organizao

Definir onde e como

dispor os itens

necessrios para a

execuo das tarefas

Guardar, acondicionar

e sinalizar de acordo

com as definies

feitas na fase anterior.

Limpeza

Identificar as fontes

de sujeira, identificar

causas, limpar e

planejar a eliminao

das fontes de sujeira.

Eliminar as fontes de

sujeira

Sade

Identificar os fatores

higinicos de risco

nos locais de trabalho

e planejar aes para

elimin-los

Eliminar os riscos do

ambiente de trabalho

ou atenuar seus

efeitos

Autodisciplina

Identificar no

conformidades os

padres existentes e

as oportunidades de

melhorias para os 4

outros sensos

Eliminar as no

conformidades

encontradas na fase

anterior.

Fonte: LAPA, 2000.

4.5.2- PASSOS PARA A IMPLANTAO

* Primeiro Passo

Para dar incio implantao dos Conceitos 5S essencial envolver todas as pessoas da

organizao ou da Empresa.

* Segundo Passo

Dividir a empresa em reas fsicas onde, a equipe daquela rea, pretende implantar os 5

Sensos. Exemplos:

- Manuteno

- Almoxarifado

22

- Escritrios

- Restaurante

- Laboratrios

- rea de processo

* Terceiro Passo

Aps definidas as reas fsicas, deve-se observar cada um dos itens da Figura 1

utilizando a ferramenta do PDCA e assim implantado o 5S em cada setor:

Figura 1- Quesitos

Fonte: LAPA, 2005.

4.6- PROGRAMA 5S E GESTO DA QUALIDADE TOTAL (GQT)

A qualidade tem sua existncia desde que o mundo mundo. Ao longo da histria, o

homem procurou o que mais se adequasse a suas necessidades, fossem de ordem material,

intelectual, espiritual ou social. A relao cliente-fornecedor to propalada nos dias atuais, na

verdade sempre existiu no seio familiar, entre amigos, nas organizaes de trabalho, escola e

na sociedade em geral (BUENO, 2004).

Vive-se hoje o cenrio da busca incessante da Qualidade Total em todos os tipos de

organizaes, seja de produtos, seja na rea de servios, como fator de sobrevivncia e

competitividade. (BUENO, 2004).

As organizaes recebem presses de todos os lados e competem entre si pela

sobrevivncia. Algumas esperam por crises para efetuar mudanas necessria, outras

antecipam-se ao futuro. Do ponto de vista genrico, todos exigem qualidade como uma vida

23

melhor (SILVA, 1996).

Dissemina-se pelo mundo uma filosofia de vida e de trabalho que, teoricamente,

incorpora as posturas necessrias sobrevivncia com dignidade: Qualidade. preciso

reconhecer que, nem todas as organizaes e pessoas que falam em qualidade a praticam. Em

alguns casos, a palavra se torna uma mera fachada, para que tudo continue como sempre foi

(SILVA, 1996).

O sistema integrado de gesto tendo como princpio a Qualidade, recebe o nome Total

Quality Management - TQM, ou de Gesto pela Qualidade Total GQT, e nomes especficos

adaptados necessidade de cada organizao.

Segundo JURAN & GRYNA, 1991, so atividades usuais do GQT:

- Estabelecimento de objetivos abrangentes;

- Determinao de aes necessrias para alcan-los ;

- Atribuio de responsabilidades por tais aes;

- Fornecimento de recursos para cumprir estas responsabilidades;

- Fornecimento do treinamento necessrio;

- Estabelecimento de meios para avaliar o desempenho em face dos objetivos

- Estabelecimento de um processo de anlise crtica dos objetivos, em intervalos pr-

determinados.

O GQT busca envolver a alta administrao da empresa no esforo pela qualidade e no

desenvolvimento do planejamento da qualidade na empresa em nvel estratgico, global, com

a participao de departamentos, segundo suas caractersticas especficas, e, principalmente,

com a incluso de todos os processos da empresa, no s o de produo.

Assim, o GQT cria uma ao estratgica da qualidade, que envolve o desdobramento

dos objetivos gerais da empresa para incluir qualidade, a definio clara de responsabilidades

pela qualidade em vrios nveis e a criao de recursos exclusivos para a qualidade.

O 5S contempla praticamente todos os elementos essenciais do GQT como, por

exemplo, treinamento, melhoria, motivao, trabalho em equipe, gerenciamento, etc. Assim

sendo, a boa pratica do 5S facilita a implementao do GQT. Naturalmente, as empresas com

o GQT em implantao conveniente que o 5S seja praticado como parte integrante do

sistema. (UMEDA, 1997).

O Programa 5S prepara o ambiente para o GQT e gera resultados imediatos como

(BUENO, 2004):

- Melhoria da qualidade dos servios;

- Menor desperdcio de materiais, de energia e de mo-de- obra e reduo de custos;

24

- Ganhos de imagem da empresa internamente e junto a clientes;

- Esprito de equipe e elevao da moral dos empregados;

- Mais qualidade de vida para todos;

- Reduo dos riscos de acidentes;

- Atmosfera de cooperao, participao, responsabilidade e criatividade;

- Combate s formas de poluio;

- Fornece a base cultural para novas melhorias;

- Desperta o sentido de aperfeioamento;

- Aprimora a relao entre a empresa e o trabalhador;

Desta forma viabiliza a implantao de outros programas (BPF, ISO, HACCP) e acelera

a modernizao da empresa.

25

5. MATERIAIS E MTODOS

5.1. METODOLOGIA

A natureza da pesquisa na fase inicial foi de carter exploratrio, de modo a permitir

uma viso mais precisa sobre a realidade do programa 5S dentro das empresas. Tambm foi

levantado o motivo pelos quais algumas empresas ainda no implantaram o uso dessa

ferramenta. Para tanto, foi realizado um levantamento das indstrias produtoras de alimentos

existentes na cidade de Ponta Grossa - PR, por meio de consulta ao Cadastro das indstrias do

Estado do Paran, 2000, listas telefnicas, Prefeitura Municipal e outros rgos pblicos e

privados.

Aps o mapeamento das indstrias, enviou-se questionrios (APNDICE A) para as

mesmas, com a finalidade de levantar dados sobre a existncia do programa 5S, as

dificuldades de implantao, aspectos positivos e negativos e os problemas encontrados

durante a manuteno dessa ferramenta.

Os dados levantados foram analisados qualitativa e quantitativamente. Assim, baseado

no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantao e manuteno do programa 5S.

26

6. RESULTADOS E DISCUSSES

Do levantamento realizado foram catalogadas 17 indstrias produtoras de alimentos em

operao na cidade de Ponta Grossa PR, das quais 82% colaboraram com a pesquisa. No se

tem idia do nmero exato de empresas na cidade, devido dificuldade de se obter

informaes junto aos rgos consultados.

Conforme a Figura 2, percebe-se que 50% das empresas pesquisadas esto instaladas a

mais de 20 anos na cidade, sendo essas as que possuem o maior nmero de programas de

qualidade.

Figura 2 - Tempo de instalao das indstrias produtoras de alimentos em Ponta

Grossa-PR.

< 5 anos

> 20 anos

10 a 20

anos

5 a 10 anos

Fonte: pesquisadores

Das empresas estudadas 86% apresentam algum programa relacionado qualidade, a

Figura 3, ilustra alguns do programas implantados.

27

Figura 3- Programas de qualidade existentes nas indstrias produtoras de alimentos em

Ponta Grossa-PR.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

N

de e

mp

resas

BPF HACCP GQT 5S 6 SIGMA ISO

9000

ISO

14000

TPM OHSAS

18001

Programas de Qualidade


A Portaria n 326 do Ministrio da Sade de 30 julho de 1997 e a Resoluo RDC n

275 de 21 de outubro de 2002 (ANVISA, 2005) regulamentam a necessidade da implantao

das Boas Prticas de Fabricao em Estabelecimentos Produtores e Industrializadores de

Alimentos. Sendo assim 71% das empresas pesquisadas, atendem essas exigncias, conforme

ilustra a Figura 3.

possvel identificar algumas afinidades, ou seja, inter relaes entre o 5S e as Boas

Prticas de Fabricao, citado na Figura 3. Verificou-se que 80% das indstrias que possuem

as BPF utilizam os 5 sensos para manuteno desse programa de segurana do alimento.

Conforme o estudo realizado, constatou-se que a principal barreira encontrada para a

implantao do programa 5 S foi cultura organizacional existente. Mudar uma rotina de

trabalho sempre um problema. As organizaes esto inseridas dentro de um ambiente e

interagem com este recebendo influncias e influenciando-o. As pessoas que atuam nas

organizaes so agentes que contribuem para esse intercmbio constante. Assim, seus seus

conceitos conduzem formao da cultura da organizao. No entendimento de FLEURY

,1996:

cultura organizacional o conjunto de pressupostos bsicos que um grupo

inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender como lidar com os problemas de adaptao externa e integrao interna e que funcionaram bem

o suficiente para serem considerados vlidos e ensinados a novos membros

como a forma correta de perceber, pensar e sentir, em relao a esses problemas.

MINTZBERG & QUINN, 2001 menciona que a cultura foi descoberta nos anos 80,

28

graas ao sucesso das corporaes japonesas. HALL, 1982 cita que uma das condies do

ambiente externo de importncia vital e mais difcil de medir a cultura e acrescenta: em seu

impacto sobre as organizaes, a cultura no uma constante, nem mesmo num contexto

isolado.

CARVALHO, 1993 acredita que a palavra-chave para a implantao do programa 5 S

persistncia. Esse pensamento reflete a dificuldade para as mudanas de hbito dentro da

empresa, fator importante para a implementao do programa, bem como a manuteno do 5

S. Essas dificuldades de implantao deve-se a educao de cada colaborador. De acordo com

OSADA, 1992 as grandes diferenas individuais existentes dentre um grupo de trabalho iro

dificultar as relaes entre os integrantes e conseqentemente a implementao do programa.

Portanto, o mais importante passo para a insero do programa a conscientizao de

todos os envolvidos, principalmente da alta e mdia gerncia, uma vez que o simples fato das

pessoas que ocupam estes cargos possurem uma formao mais avanada, no garante que

eles iro assimilar e aceitar o programa com mais facilidade que o operrio de cho de fbrica.

Porm este no deve ser esquecido. Deve-se buscar uma metodologia de simples

entendimento para os operrios com um nvel de educao inferior, como a utilizao de

desenhos explicativos, uso de cores e smbolos de sinalizao e a demonstrao de como o

programa poder influenciar positivamente no seu cotidiano.

Atravs do levantamento realizado, constatou-se os principais aspectos positivos e

negativos do programa 5S. A Tabela 3 ilustra estas informaes:

29

TABELA 3 - Aspectos positivos e negativos do programa 5S.

ASPECTOS POSITIVOS ASPECTOS NEGATIVOS

- Boa imagem das instalaes

- Conservao dos equipamentos

- Ambiente de trabalho mais agradvel

- Preveno de acidentes

- O programa uma ferramenta de auxilio

para a manuteno das Boas Prticas de

Fabricao.

- Maior disponibilidade de espaos

- Maior organizao

- Melhoria no lay-out

- Aumento do senso crtico dos

colaboradores.

- Padronizao

- Descarte de materiais no utilizveis

- Rejeio dos colaboradores no inicio da

implantao do programa.

- Falta de definio do local de descarte de

materiais no utilizados.

- Falta de manuteno adequada.

- Desmotivao dos colaboradores depois

da implantao do programa.


As principais dificuldades encontradas para a manuteno do 5S, foram: ausncia de

treinamentos constantes, falta de auditorias para monitoramento, integrao dos novos

colaboradores com esta filosofia e desmotivao dos funcionrios.

Assim, recomenda-se que haja nas empresas uma hierarquia de lideranas que o adotem

para si e criem o clima para que o programa 5S seja praticado por todos, com espontaneidade.

Onde no houver liderana ele morrer como programa organizacional, apesar de continuar

existindo para as pessoas que o compreenderem, individualmente.

Portanto, o 5S do ponto de vista organizacional, precisa ser planejado e executado,

avaliado e reforado com aes efetivas para a sua manuteno e melhoria. Deve-se

incentivar, sobretudo, a auto avaliao das pessoas e dos setores. Ser conveniente um rodzio

entre os membros da equipe, de forma que todos se transformem auditores de si mesmo e da

equipe de trabalho.

Das empresas contatadas 42% afirmam que os reais motivos da falta do uso desta

30

ferramenta, a falta de interesse da alta direo da empresa. Pois acreditam que o programa

no trar benefcios para suas organizaes.

Baseado no estudo realizado, elaborou-se uma proposta de implantao e manuteno

do 5S com intuito de fornecer as indstrias produtoras de alimentos uma forma simplificada

do uso dessa ferramenta, conforme APNDICE B.

31

7. CONCLUSO

Atravs deste estudo de caso conseguiu-se identificar as dificuldades relacionadas com

a implantao e manuteno do programa 5S em indstrias produtoras de alimentos na cidade

de Ponta Grossa PR. Assim, este trabalho teve seu objetivo atingido.

O estudo tambm comprova que o programa 5S significativo e que os resultados

alcanados facilitam o processo de implantao e manuteno de outros programas que

englobam o sistema de qualidade.

Portanto resalta-se que o 5S profundo , pois sua prtica pode resultar em mudanas na

maneira de se perceber o trabalho e realar a responsabilidadede de cada um na criao de

qualidade de vida. Ele fcil de comear, difcil de manter, mas sobretudo, altamente

organizador, mobilizador e transformador do potencial humano nas organizaes.

32

8. REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS

ANDRADE, Paulo Hyder da Silva: O Impacto do Programa 5S na Implantao e

Manuteno de Sistemas da Qualidade. Florianpolis, 2002. Dissertao(Ps graduao em

Engenharia de Produo) Universidade Federal de Santa Catarina, Florianpolis.

ANVISA, Portaria n 326 do Ministrio da Sade de 30 de julho de 1997. Disponvel em:

http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

ANVISA, Resoluo RDC n275, da Agncia Nacional de Vigilncia Sanitria de 21 de outubro de 2003. Disponvel em:

http://www.anvisa.gov.br. Acesso em 10 abril .2005.

BALESTERO-ALVEREZ, Maria do Carmo. Administrao da qualidade e da produtividade

: abordagem do processo administrativo. So Paulo: Atlas, 2001.

BARRETO J. J. Qualidade de Software. Disponvel em

http:/www.barreto.com.br. Acesso em 08 de Julho de 2005.

BUENO, Marcos. Gesto pela qualidade total: uma estratgia administrativa. Disponvel

em:

http://www.psicologia.com.pt/artigos/textos/A0210.pdf. Acesso em 7 de agosto de 2004 .

CADASTRO DAS INDSTRIAS DO ESTADO DO PARAN, FIEP, CIEP, SESI, SENAI,

IEL. Paran: catlogo. 2000. Editora EBGE, 504p

CARVALHO, N. A. Casos Reais de Implantao de TQC; Belo Horizonte: Fundao

Christiano Ottoni, 1993.

COSTA, R. B. F. 5S: um estudo de caso da implantao e manuteno do programaem

uma indstria de grande porte de fios e cabos eltricos. Ouro Preto, 2005. 39 f.

Monografia (Graduao em Engenharia de Produo)- Universidade Federal de Ouro Preto,

Ouro Preto.

FERREIRA, Aurlio Buarque de Holanda. Dicionrio Digital Aurlio. Editora Positivo,

2005.

FLEURY, Maria Tereza Leme . Cultura e poder nas organizaes. So Paulo: Atlas, 1996.

HALL, Richard H. Organizaes: estrutura e processos. Rio de Janeiro: Prentice-Hall Do

Brasil, 1982.

HRADESKY, J.L. Aperfeioamento da Qualidade. So Paulo: Mc-Graw-Hill, 1989.

JURAN, J. M e GRYNA, F. M. Controle da Qualidade. Makron Books, 1991.

LAPA, Reginaldo. 2005. Os cinco sensos. Disponvel em:

http://www.ptnet.com.br/5sensos/index.htm. Acesso em 20 maio.2005.

33

MILET, Paulo Barreira; MILET, Evandro Barreira; PEREIRA Jr., Paulo Jorge. Os Princpios

da Qualidade Total aplicada Informtica. Rio de Janeiro: LTC, 1993.

MINTZBERG, Henry; e QUINN, James Brian O processo da Estratgia 3.ed. Porto Alegre:

Bookman, 2001.

OSADA, T. Housekeeping 5S:seiri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. So Paulo: Atlas,

1992.

SILVA, Joo Martins da. O ambiente da qualidade na prtica 5S. Belo Horizonte: Fundao Cristiano Ottoni, 1996. 260 p.

UMEDA, M. As sete chaves para o sucesso do 5S. Belo Horizonte. Fundao Christiano

Ottoni. Escola de Engenharia da UFMG,1997. 56 p.

34

APNDICE A - Questionrio: Avaliao do perfil de empresas produtoras de alimentos

quanto a programas de qualidade (Foco: implantao e manuteno do programa 5S).

Ponta Grossa, 2 de maro de 2005

Assunto: Avaliao do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de

qualidade (Foco: implantao e manuteno da ferramenta 5S)

Prezado Senhor:

Estamos realizando um estudo focando o programa 5S, em indstrias de alimentos da

regio de Ponta Grossa. Assim, este questionrio ser utilizado na monografia de concluso

de Ps Graduao MBA em Administrao Estratgica e Gesto da Qualidade pelo Instituto

Brasileiro de Ps Graduao e Extenso (IBPEX).

O objetivo deste trabalho diagnosticar a situao real em que o programa se encontra

neste tipo de empresa, com o intuito de verificar quais as dificuldades encontradas durante a

implantao bem como os problemas para a sua manuteno.

Desde j salientamos que ser mantido o total sigilo do nome de sua empresa

Agradecemos sua ateno

Cludienne Gregol Heck

Daniele Martins Machado

Michele Machado

35

Questionrio: Avaliao do perfil de empresas no ramo de alimentos quanto a programas de

qualidade (Foco: implantao e manuteno da ferramenta 5S).

Empresa: Data:

1) Quanto tempo sua empresa atua no mercado de trabalho em Ponta Grossa? ( ) menos de 5 anos ( ) entre 5 e 10 anos

( ) entre 10 a 20 anos ( ) acima de 20 anos

2) Sua empresa possui algum programa de qualidade? ( ) no ( ) sim. Quais?_____________________________________

3) Se sua empresa possui o programa 5S, quais foram as dificuldades encontradas durante sua implantao?

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

_______________________________________________________________

4) Depois de implementado o programa 5S, quais foram as mudanas significativas ocorridas dentro da empresa (aspectos positivos e negativos)?

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

_________________________________________________________________

5) O 5S funciona de forma objetiva em sua empresa? Quais so as principais dificuldades para sua manuteno?

6) Se sua empresa no possui o programa 5S, quais so os reais motivos da falta do uso desta ferramenta?

( ) falta de conhecimento (ausncia de material que demonstre de forma clara o processo

de adequao e monitoramento/ inexistncia de pessoas com conhecimento tcnico na

rea de qualidade)

( ) complexidade do programa ( o 5S uma ferramenta cara e muito difcil de ser

trabalhada)

( ) outros. Quais?

36

APNDICE B - .PROPOSTA DE IMPLANTAO E MANUTENO DO PROGRAMA

5S

Atravs de pesquisas realizadas com as empresas produtoras de alimentos de Ponta

Grossa PR verificou-se que muitas apresentam dificuldade durante o processo de

manuteno do programa 5S, assim optou-se por elaborar uma proposta para implantao e

manuteno do mesmo. Ressalta-se que a metodologia ilustrada apenas um modelo que

poder ser seguido, porm cabe a cada organizao realizar os seus respectivos ajustes

conforme a sua realidade.

A seguir sero exemplificados alguns passos para implantao do programa.

1. FORMAO DE UMA EQUIPE RESPONSVEL

Esta poder ser chamada de Time da Qualidade(TQ). Sero responsveis pela

implantao e tero a funo de disseminar o programa em todos os setores da organizao.

Recomenda-se que a equipe seja multidisciplinar formada por colaboradores de diversos

setores.

O nmero de pessoas envolvidas neste Time da Qualidade pode variar dependendo

do nmero total de colaboradores da empresa, com no mnimo 5 pessoas. A escolha destas

pessoas dever ser bastante minuciosa, avaliando esprito de liderana, motivao, pois esses

sero os futuros gestores do programa.

Este grupo dever receber um treinamento, podendo este ser realizado por uma empresa

especializada em 5S.

Durante esse treinamento dever ser abordado o objetivo do programa, a influncia do

5S no ambiente de trabalho e a importncia do trabalho do Time da Qualidade para essa

nova transformao da empresa. A equipe formada poder elaborar um cronograma de aes

a serem executadas durante o processo de implantao.

O perodo de implantao do programa depender de alguns aspectos da empresa tais

como: porte da empresa, nvel de instruo e aceitao dos colaboradores, recursos

disponveis entre outros. Sugere-se que o cinco sensos sejam implantados num perodo de

cinco meses (podendo este prazo ser prorrogado caso a empresa constate a necessidade).

As etapas bem como um cronograma de implantao do programa esto ilustrada na Tabela 4.

37

TABELA 4 - Cronograma de implantao do programa 5S

Etapas Atividades Ms/ Semanas

1Ms 2 Ms 3 Ms 4 Ms 5 Mss

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

1. Sens. Colab.

2. Senso de

Utilizao

3. Reunio

TQ.

4. Senso de

Organizao

5. Reunio

TQ

6. Senso de

Limpeza

7. Reunio

TQ.

8. Senso de

Sade

9. Reunio

TQ.

10.

Senso de

Auto-

Disciplina

11. Reunio

TQ.

2. SENSIBILIZAO DOS COLABORADORES

A apresentao inicial do 5S deve salientar a importncia da participao de todos os

colaboradores para o processo de implantao e manuteno do novo programa atingindo

desta forma o sucesso e conseqentemente um ambiente de trabalho mais amigvel.

Diversas atividades podero ser realizadas durante a sensibilizao. Sugerem-se

algumas:

Promover um coffe-break com o intuito de apresentar o Time da Qualidade e o novo

programa;

Demonstrar as vantagens que o 5S trar a todos e a organizao (de forma clara e

objetiva);

Distribuio do kit 5S aos colaboradores (como camisetas, bons, cartilhas

ilustrativas);

Divulgao atravs de e-mail interno (caso a empresa possua) e cartazes.

38

3. IMPLANTAO DOS SENSOS

Conforme j citado anteriormente, pode se implantar um senso por. Recomenda-se

que esse tenha uma frase lema, assim os colaboradores compreendero melhor a essncia de

cada senso medida que esses vo sendo implementados.

3.1. SENSO DE UTILIZAO SEIRI

Separar o til do no til do seu local de trabalho

O aproveitamento da inteligncia humana, de forma ampla, o fator primrio para a

utilizao dos recursos materiais disponveis localmente ou adquiridos de outros pases. Essa

postura exige, evidentemente, boa sade mental e autodisciplina (SILVA, 1996).

O Time da Qualidade dever orientar aos colaboradores a prtica deste senso

explicando de maneira simples e objetiva os seus fundamentos.

Durante simples abordagem com os funcionrios, atravs de matrias ilustrativos

como: cartazes, adesivos, e-mail alguns temas podero ser trabalhados:

Manter somente o necessrio no local de trabalho;

Selecionar somente o que precisa;

Combater o desperdcio.

A classificao dos obejtos e dados podem ser realizada conforme a Figura 4.

Os benefcios deste senso tambm devem ser mencionados e trabalhados.

39

Figura 4 Classificao de objetos e dados

Fonte: SILVA, 1996

Uma alternativa para envolver as pessoas na implantao deste senso a promoo de

uma gincana entre os setores. Esta tem como objetivo a retirada dos objetos em desuso de

cada setor. Esta atividade nada mais que uma faxina geral aproveitando a ocasio para listar

os equipamentos e materiais que precisam ser removidos ou consertados.

Todo o material recolhido poder ser colocado exposio para que os outros setores

estejam utilizando o que for disponibilizado. Os objetos que no puderem ser reaproveitados

devero ser descartados, leiloados ou doados.

Objetos e dados necessrios

Objetos e dados

desnecessrios

Usados

constantemente

Usados

ocasionalmente

Usados

raramente, mas

necessrios.

Colocar mais prximo

possvel do local de

trabalho

Colocar separados num local determinado

Sem uso

potencial

Potencialmente teis ou

valiosos

Colocar um pouco afastado do local de

trabalho

Vender ou dispor imediatamente

Transferir para

onde forem teis

Classificao

40

Este tipo de sensibilizao promover alm da implantao do Senso uma competio,

pois o setor que conseguir separar mais objetos ser o vencedor. importante que o resultado

desta atividade seja divulgada, pois assim os colaboradores sentiro orgulho por estarem

construindo um local digno de trabalho. importante divulgar no apenas o vencedor, mas

tambm a quantidade de material arrecadado, o seu possvel destino correlacionando isto com

os benefcios proporcionados pela faxina tais como: liberao de espaos para diversos fins,

reciclagem de recursos escassos; diminuio de custos entre outros.

3.2. SENSO DE ORGANIZAO SEITON

Um lugar para tudo e tudo em seu devido lugar

A ordenao facilita a utilizao, diminuindo o tempo de busca. Segundo SILVA, 1996,

a proximidade entre os dois sensos (utilizao e organizao) tal que no h uma linha

divisria clara entre eles.

O Time da Qualidade pode ficar responsvel em tirar fotos dos setores avaliando seu

estado de organizao. Sugere-se que as mesmas sejam fixadas em painis do respectivo setor

para comparao futura.

Os colaboradores devero ser orientados a:

Guardarem suas ferramentas de trabalho de acordo com a freqncia de uso, por

exemplo:

Freqncia de uso Onde guardar

Toda hora No local de trabalho

Todo dia Prximo ao local de trabalho

Toda semana Almoxarifado

Sem uso previsvel descartar

A nomenclatura deve ser padronizada;

Deve-se determinar um local adequado para cada objeto;

41

Determinar como armazenar: facilidade na colocao, facilidade na localizao,

facilidade na retirada, facilidade na recolocao, observar o conceito primeiro que

entrar, primeiro que sai.

Utilizar a comunicao visual em forma de avisos coloridos e visveis possibilitando

entendimento fcil e rpido. Por exemplo:

- No escreva frases longas;

- Comunique apenas uma idia chave por painel;

- Ilustre a idia com um desenho preferencialmente.

Outro ponto sempre abordar os funcionrios mostrando-lhes os benefcios deste

segundo senso:

Economia de tempo;

Diminuio do cansao fsico por movimentao desnecessria;

Melhoria do fluxo de pessoas e materiais;

Diminuio do stress por buscas mal sucedidas entre outros.

Aps a implantao, o Time da Qualidade, dever visitar os setores tirando fotos atuais,

as quais serviro de comparativo com as fotos tiradas anteriormente do setor apresentando o

antes e o depois.

3.3. SENSO DE LIMPEZA SEISO

Melhor que limpar no sujar

O Time da Qualidade dever conscientizar as pessoas de que limpar muito mais que

manter as coisas limpas. A limpeza deve ser encarada como uma forma de inspeo. A

empresa no apenas um local de trabalho, mas tambm um lugar onde as pessoas se

aprimoram e vivem a maior parte de suas vidas.

Os colaboradores podero ser orientados da seguinte forma:

Elaborar as listas de verificao de todos os pontos que merecem ateno especial;

Tudo deve ser limpo: teto, piso, paredes, armrios, gavetas, equipamentos;

Educar para no sujar;

42

Limpar instrumentos de trabalho aps o uso;

Inspecionar enquanto executar a limpeza;

Descobrir e eliminar as fontes de sujeira.

Estabelecer horrios para que todos faam suas limpezas dirias uma prtica que pode

ser adotada. Em se tratando de uma indstria de alimentos onde a contaminao dos produtos

sempre um cuidado crtico, importante que os operadores sejam treinados para serem

capazes de conhecer completamente os equipamentos que usam, e estabelecer inspees

detalhadas durante a limpeza. O Time da Qualidade pode auxiliar na elaborao de listas de

verificao de todos os pontos do equipamento que meream ateno especial durante as

inspees peridicas.

3.4. SENSO DE SADE SEIKETSU

Esteja atento s condies de segurana e sade

Enquanto a prtica dos trs primeiros sensos traz efeitos imediatos, o mesmo no ocorre

com o senso de sade, pois os resultados no so prontamente observveis. Ao praticar os trs

sensos, iniciou-se a prtica do senso de sade, portanto, deve-se conter toda a ansiedade

relativa implantao deste senso (SILVA, 1996).

Sugere-se que seja feita uma avaliao clnica de todos os colaboradores: exames de

presso, diabetes, entre outros. Se possvel praticar em todos os setores a ginstica laboral.

Palestras (sobre higiene, qualidade de vida, segurana no trabalho e domstica) e dinmicas

sobre motivao tambm so indicadas.

O Time da Qualidade poder estar orientando os colaboradores nos seguintes aspectos:

Trabalhar para manter e melhorar os sensos de utilizao, organizao e limpeza;

Mapear e eliminar, sistematicamente, as situaes inseguras;

Manter excelentes condies de higiene nos banheiros, refeitrios, etc;

Difundir material educativo sobre sade em geral;

Incentivar a prtica de esportes;

Estimular o embelezamento do local de trabalho;

Estimular um clima de confiana, amizade e solidariedade.

43

3.5 SENSO DE AUTO-DISCIPLINA SHITSUKE

Melhore sempre

Esse senso nada mais que reeducar as atitudes. Com o decorrer do tempo essas

atitudes tornar-se-o um hbito, transformando a aplicao dos 5S num modo de vida.

A falta de disciplina provoca o desperdcio de recursos, insatisfao entre pessoas e

informaes imprecisas. O respeito aos outros fundamental para o sucesso do trabalho em

equipe e para o alcance da melhoria da eficincia.

A deficincia da disciplina est na impontualidade. O atraso ocorre em funo das

prioridades que so atribudas aos compromissos, ou falta de planejamento. Com o tempo, o

atraso passa a ser encarado como fato normal, e aqueles que so pontuais passam a ser

prejudicado, pois perdem tempo aguardando os outros.

Uma pessoa pode estar sempre acostumada a agir de uma mesma forma diante de um

fato, no parando para pensar e refletir sobre ele. Torna-se importante identificar e

compreender os prprios hbitos e costumes, pois muitos deles so desperdiadores de tempo.

A administrao melhor do tempo, torna-se mais eficaz a medida em que so eliminados

alguns hbitos e as pessoas se organizam individualmente atravs de novos procedimentos em

suas rotinas dirias.

Para a sensibilizao desse senso, sugere-se que o Time da Qualidade divida-se entre os

setores e organize os Momentos 5S. So reunies semanais com todos os colaboradores

envolvidos de cada setor. As mesmas devero ser breves e objetivas.

Dentro destes encontros podero ser discutidos assuntos como:

As normas e procedimentos esto sendo cumpridos?

Os objetos e documentos so guardados nos locais determinados aps o uso?

O relacionamento entre as pessoas amigvel?

As ordens de trabalho so executadas devidamente e no tempo previsto?

Aquilo que se procura acessado sem perda de tempo?

Os ambientes de trabalho encontram-se limpos e organizados (incluindo: mesas,

gavetas, armrios, maquinrio)?

O Time da Qualidade pode estar orientando os colaboradores a administrar melhor seu

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tempo abordando os seguintes aspectos:

Estabelecer os resultados a serem alcanados;

Rever hbitos e costumes dirios (buscar o autoconhecimento);

Identificar e lidar, adequadamente, com situaes importantes e urgentes;

Exercer controle emocional diante de situaes emergenciais;

Aproveitar o potencial do grupo de trabalho (delegando funes com

acompanhamento)

Ao trmino de cada reunio pode ser traado um plano de ao, contendo a atividade a

ser desenvolvida, responsvel e prazo que ser executada a (s) tarefa (s). O plano de ao

pode ser fixado num mural do respectivo setor com o intuito de que todos estejam

visualizando suas responsabilidades e de lembrete quanto aos prazos estabelecidos.

Como foi sugerido anteriormente dos Momentos 5S serem semanais, na semana

seguinte, alm de avaliar os aspectos j apresentados, dever ser verificado se o plano de ao

est sendo cumprido.

3.6. AUDITORIAS INTERNAS

Aps cada senso implantado o Time da Qualidade poder realizar auditorias em todas

as reas, visando o cumprimento dos conceitos de cada S de uma forma organizada e

direcionada para a mudana de cultura das pessoas.

Os resultados dessas auditorias devero ser discutidos em reunies nas quais sero

propostas as possibilidades de melhorias, continuidade de conformidades, traar planos de

ao para itens no conformes encontrados, bem como discutir o andamento do processo de

implantao.

Uma maneira de auxiliar o Time da Qualidade na verificao de cada senso implantado

a utilizao de um Check List (ilustrados nas Tabelas 5, 6, 7, 8 e 9.). Esses so apenas

modelos que podero ser utilizados, porm recomenda-se que para cada setor seja utilizada

uma lista de verificao personalizada, assim o mesmo poder avaliar as caractersticas

individuais possibilitando planejar aes especficas a serem tomadas no respectivo setor.

45

TABELA 5.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Utilizao

Senso de Utilizao

SETOR: RESPONSVEL: DATA:

TENS OBSERVADOS ATENDE

SIM NO

1 O setor contribui de forma satisfatria para a faxina geral?

2 H objetos desnecessrios (sobre ou sob) nos armrios, mesas, estantes e

arquivos?

3 Est havendo utilizao mais racional do espao de trabalho?

4 Foram eliminados os excessos de ferramentas, armrios, estantes entre

outros objetos e utenslios desnecessrios?

5 Os documentos com validade expirada e obsoleto foram substitudos?

6 Est ocorrendo a eliminao do tempo de procura por documentos e

materiais?

7 Aps ter sido eliminado os utenslios considerados inteis, foi realizada a

verificao de sua utilidade para outros setores e /ou pessoas?

8 H desperdcio de alguma matria prima ou coadjuvante neste setor?

9 Existem vazamentos nesta rea?

10 H evidncias de melhorias neste ambiente de trabalho?

(1) TOTAL DE TENS 10 (2) ITENS ATENDIDOS

PONTUAO (2/1 x 100)

46

TABELA 6.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Organizao

Senso de Organizao



SIM NO

1 Existe local definido para cada ferramenta, sendo estas identificadas e

controladas?

2 Os EPIS esto guardados e identificados em local adequado?

3 Painis eltricos, quadros, extintores, equipamentos de emergncia, quadros

de avisos esto identificados, desobstrudos e limpos por dentro?

4 Objetos de uso pessoal so guardados em local especfico?

5 Os armrios, mesas, gavetas esto organizados?

6 As mesas, computadores, arquivos, esto dispostas de maneira no

atrapalhar a movimentao de pessoas?

7 Existe material sucateado neste setor?

8 Os documentos esto organizados, identificados e disponveis no setor?

9 O sistema permite identificar a falta de um material /objeto com quem est?



PONTUAO (2/1 x 100)

47

TABELA 7.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Limpeza

Senso de Limpeza



SIM NO

1 O setor contribuiu de forma satisfatria para a sensibilizao?

2 As ferramentas, utenslios e equipamentos utilizados durante o trabalho

apresentam-se limpas?

3 Existe material disponvel em local adequado para limpeza?

4 Os banheiros esto limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos

plsticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem de mos?

5 Os resduos esto sendo jogados em locais adequados obedecendo a

seletividade?

6 Os recipientes de lixo /resduos e as centrais de descartes esto sendo

limpas regularmente?

7 As principais fontes de sujeira so conhecidas e controladas? Existe evidncia de eliminao destas fontes?

8 H sujeira dentro de armrios, nas mesas, em cima dos mveis nas

lmpadas...?

9 Os procedimentos /instrues de limpeza so suficientes para orientar os

colaboradores deste setor?



PONTUAO (2/1 x 100)

48

TABELA 8.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Sade

Senso de Sade



SIM NO

1 Os EPIS esto utilizados adequadamente?

2 Os EPCS esto sendo usados e encontra-se em nmero suficiente?

3 H excesso de rudo, calor e/ ou poeira neste setor?

4 Os riscos ergonmicos no setor esto sendo minimizados?

5 O controle de pragas est sendo realizado? H indcios de sua presena?

6 Existe ventilao e luminosidade adequada neste setor?

7 Todos os colaboradores realizaram exames peridicos de acordo com o

PCMSO da empresa?

8 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?

9 As normas de segurana da empresa so conhecidas pelos colaboradores?



PONTUAO (2/1 x 100)

49

TABELA 9.- Check List de Avaliao - Implantao do Senso de Autodisciplina

Senso de Auto Disciplina



SIM NO

1 O setor contribui de forma satisfatria para a sensibilizao?

2 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela

empresa?

3 do conhecimento dos colaboradores suas responsabilidades dentro do

programa 5S?

4 Existe anlise de causas e medidas de controle para o no cumprimento de

itens pendentes?

5 H evidncia da motivao dos colaboradores?

6 Existe controle de documentao (preenchimento correto de planilhas,

informaes atualizadas)?

7 Os 5S so abordados e considerados como pontos importantes no setor?

8 Os colaboradores apresentam-se comprometidos com o bom desempenho

de seu setor?

9 As normas estabelecidas pela empresa esto sendo seguidas?

10 De uma maneira geral, os colaboradores deste setor esto comprometidos

com o programa 5S?


PONTUAO (2/1 x 100)

Os critrios de pontuao pode ser uma escala de zero a dez, sendo que para se passar

para o senso seguinte, o setor avaliado dever alcanar um mnimo de 60%.

Aps a mudana de senso, o setor dever ser avaliado no S j conquistado para garantir

a manuteno do mesmo e tambm no S em que se encontra a implantao. Caso haja trs

itens no conforme (de acordo com o Check List) em algum S passado, o setor perde o S

conquistado e deve retornar a ele para corrigir o problema.

A pontuao encontrada deve ser divulgada na forma de murais informativos do setor

respectivo, de modo a facilitar o entendimento de todos os colaboradores.

50

A Figura 5 ilustra o fluxograma deste sistema de avaliao

Figura 5 Fluxograma do sistema de avaliao

Como forma de estimular os colaboradores, a cada senso conquistado, o(s) setor (es)

aprovado poder receber uma premiao, sendo o prmio previamente definido em uma

Senso de Utilizao

Senso de Organizao

Senso de Limpeza

Senso de Sade

Senso de Auto

Disciplina

AVALIAO

AVALIAO

AVALIAO

AVALIAO

AVALIAO

TQ

Setor Certificado

SIM

NO

TQ

SIM

NO

TQ

SIM

NO

TQ

SIM

TQ

NO

NO

SIM

51

reunio.

A empresa s ter implantado o programa se todos os setores estiverem com os 5

sensos implantados e auditados, desta maneira os setores podero se ajudar pois ser do

interesse de todos a certificao.

Aps todo esse processo de implantao se a empresa optar em ter uma certificao

regulamentada, a mesma poder solicitar uma auditoria externa um rgo certificador.

4. MANUTENO DO PROGRAMA

A etapa de manuteno do 5S um dos pontos mais crticos do programa. A prtica de

manter parece fcil, mas no de maneira nenhuma. O sucesso do 5S depende do

comprometimento de todos que trabalham na organizao, caso contrrio, torna-se apenas

mais um programa implantado e muitas vezes podem cair no esquecimento.

De forma a no ocorrer situao citada, medidas devem ser tomadas para que o

processo de repetio do ciclo de manuteno e melhoria contnua seja uma realidade.

Uma vez implantado o programa sugere que seja formado um grupo de facilitadores.

Cada setor poder escolher o seu facilitador. Este ter a responsabilidade de manter os 5S no

seu local de trabalho e pode ser chamado de lder.

Nos anos seguintes da implantao do programa importante que o Time da Qualidade

bem como o quadro de facilitadores seja mudado. Assim, trar mais oportunidades a todos

visando sempre melhoria contnua.

O Time da Qualidade dever elaborar um cronograma das visitas de verificaes. Essa

avaliao poder ser realizada bimestralmente e suas datas devero ser do conhecimento

apenas dos membros do Time da Qualidade que ficaro responsveis por essas verificaes.

Esse sigilo necessrio para que uma vez os colaboradores no conhecendo as datas de

verificao, no iro deixar seu setor conforme apenas para a data estabelecida.

Uma maneira de facilitar essa verificao seria a utilizao de check list, assim o Time

da Qualidade aplicaria esse formulrio no setor auditado. Os itens a serem verificados

devem englobar todos os cincos sensos. Um modelo desse check list est na Tabela 10.

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TABELA 10 Check list de monitoramento

Check List de Monitoramento

SETOR: AUDITOR: DATA:


SENSO de UTILIZAO

SIM NO

1 H objetos desnecessrios (sob ou sobre) os equipamentos, armrios,

mesas, estantes e arquivos?

2 H desperdcio de alguma matria prima ou coadjuvante neste setor?

3 Os documentos, normas, registros encontram-se dentro do prazo de

validade? H objetos obsoletos?

SENSO de ORGANIZAO

4 As ferramentas, utenslios, materiais. EPIs esto guardados e identificados em local adequado?

5 Os documentos esto organizados, identificados e disponveis no setor?

6 Os equipamentos de proteo contra incndio esto identificados,

conservados e dentro do prazo de validade?

SENSO de LIMPEZA

7 As ferramentas, utenslios e equipamentos utilizados durante o trabalho

apresentam-se limpas?

8 Os banheiros esto limpos e organizados? As lixeiras possuem sacos plsticos? As pias possuem sabonete e sistema de secagem das mos?

9

Os resduos so sempre jogados em locais adequados obedecendo a

seletividade? Os recipientes de resduos e as centrais de descarte so limpos

regularmente?

10 H excesso de sujidades dentro dos armrios, nas mesas, em cima dos

mveis, nas lmpadas...?

11 O setor de maneira geral encontra-se limpo?

SENSO de SADE

12 Os EPIs esto sendo usados adequadamente?

13 H excesso de rudo, poeira e/ ou calor no setor?

14 O controle de pragas est sendo realizado? H indcio de pragas?

15 Os colaboradores apresentam cuidados com sua higiene pessoal?

16 Existe ventilao e iluminao adequada no setor?

SENSO de AUTO DISCIPLINA

17 Os colaboradores participam dos treinamentos, programas promovidos pela

empresa?

18 Existe anlise de causa e medida de controle para o no cumprimento de

itens pendentes?

19 Existe controle de documentao, normas? Os registros esto sendo

preenchidos adequadamente?

20 Os 5S so abordados e considerados como pontos importantes no setor?


PONTUAO (2/1 x 100)

LDER:_______________________

O setor receber uma pontuao de acordo com n de itens conforme da avaliao.

Assim, o mesmo recebe um Status: 0% a 50% status RUIM, de 55 a 75% status BOM e

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de 80 a 100% status TIMO. Aos itens que estiverem no conformes dever ser traado um

plano de ao, juntamente com os responsveis e prazos a serem realizados. Esse plano

dever ser vistoriado na auditoria seguinte.

Cada setor poder ter o seu Painel do 5S. Seria uma maneira ilustrativa de demonstrar

como est o setor em relao ao programa. Neste painel pode conter: setor auditado, nome do

lder, auditor que fez a verificao naquele perodo (membro do Time da Qualidade), o check

list de verificao (preenchido), o plano de ao e o status. Um modelo desse painel est

ilustrado na Figura 6.

Figura-6 - Modelo de painel 5S .

O setor (es) que obtiverem a nota 100% poder ganhar um prmio como, por exemplo:

trofu, um anncio no mural central (se houver). O prmio deve ser simples, porm

significativo para que os colaboradores sitam-se motivados.

PAINEL 5S

SETOR: xxxxx

CHECK LIST

STATUS

Legenda

0 50% RUIM

55 75% BOM

80 100% TIMO

NOTA: 90

PLANO de AO:

54

5.1. CONSIDERAES NA MANUTENO DO 5S

5.1.1. METAS NO ATINGIDAS

Se as metas que foram traadas no plano de ao no forem atingidas, importante que

cada setor passe a investigarem as suas causas. Segundo UMEDA, 1997 normalmente as

possveis causas so mostradas na Figura. 7

Figura 7 Diagrama de causa e efeito de metas no atingidas do 5S

Fonte: UMEDA, 1997

O Time da Qualidade deve ajudar os lderes e demais colaboradores, para mostrar que

possvel atingir as metas estabelecidas.

Os lderes provavelmente sero pessoas que se destacam no setor pelo seu

comprometimento e liderana. Assim com a ajuda recebida, se conseguirem alcanar as metas

vo adquirir autoconfiana para desenvolver atividades com mais entusiasmo. Mesmo assim,

se algum lder no conseguir obter um bom resultado, o Time da Qualidade deve avaliar a

situao e se necessrio tomar algumas medidas como uma nova escolha de lder. Muitas

vezes a falta de vontade por parte da equipe devida ausncia de determinao de quem os

lidera.

Metas do 5S no alcanadas

Membros Lideres Caracteristicas do

posto de trabalho

Procedimento Empresa

Motivao

Liderana

Capacidade

de execuo

Motivao

Motivao

Oramento

Conhecimento

Tempo

Seqncia

Condies desfavorveis

55

5.1.2. PECULIARIDADES DE CADA SETOR

Existem alguns setores que desde o incio da implantao do programa no se sentem

motivados, alegando peculiaridades tais como: equipamentos antigos, ambiente, falta de

tempo. Nestes casos muito importante que o Time da Qualidade preste uma ajuda

especial. O que pode ser feito muita conscientizao com esses colaboradores atravs de

aplicaes prticas, sugerindo idias para melhoria.

5.1.3. REFLEXO SOBRE 5S

Devem ser estabelecidos alguns pontos bsicos para determinadas empresas antes de se

exigir a implementao do 5S em cada setor, um exemplo seria uma rea prpria para a

colocao de rejeitos industriais, sucatas.

preciso tambm mudar o modo de pensar das pessoas com a prtica do 5S, motivo

pelo qual se faz necessrio despender um certo tempo para a sua implementao.

5.1.4. ALTA GERNCIA

de responsabilidade da alta gerncia providenciar as verbas necessrias para a prtica

das atividades do 5S e promover a motivao dos funcionrios. Nem se pode falar em

motivao dos colaboradores quando eles percebem que s a empresa obter vantagens com o

programa.

Uma forma de motiv-los promover leiles a um baixo custo para os colaboradores,

com tudo aquilo que no mais usado na empresa, porm que pode ser til para eles, como:

mesas de computador, cadeiras, armrios, livros.

Caso a empresa possua algum programa de participao de lucros, bastante

interessante que uma das metas a atingir seja o desempenho do programa 5S. Isto motiva os

colaboradores sempre buscar a melhoria contnua.

56

Potanto, somente quando os integantes se sentirem ogulhosos por terem construdo um

local de tabalho digno e se dispuserem a melhor-lo continuamente tero compreendido a

verdadeira essncia dos 5S.

MAMANGAVA

Foi estabelecido cientificamente que a mamangava no pode voar.

Sua cabea grande demais e suas asas pequenas demais para sustentar o corpo.

Segundo as leis aerodinmicas, simplesmente no pode voar.

Mas ningum disse isso mamangava.

E assim, ela voa......

Autor desconhecido

36976868 implantacao e manutencao da ferramenta 5 s

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