29° congresso e feira de negÓcios em supermercados -- apas 2013 visões de longo prazo para o...
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29° CONGRESSO E FEIRA DE NEGÓCIOS EM SUPERMERCADOS -- APAS 2013
Visões de longo prazo para o varejoRiscos e desafios emum ambiente multicanal
Ives Pereira Mü[email protected]ócio Consultoria07 de Maio de 2013
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Agenda
• Panorama Econômico
• Os 250 Maiores Varejistas
• Riscos e Desafios do Setor
• Um Varejo Totalmente Novo
• Os 9 Princípios Para Criar uma Inteligência em Riscos
O que esperar em 2013 (sumário)
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• Europa vai sair da recessão e o euro deve sobreviver;
• Os EUA devem resolver seus problemas (pelo menos parte deles) e espera-se um crescimento mais rápido;
• China deve se recuperar e caminhará em direção a reforma sócio, política e econômica;
• Japão deve embarcar em um caminho bem diferente, requerendo inúmeras mudanças na sua economia;
• Índia se envolverá em novas reformas governamentais para atrair investimentos estrangeiros;
• Brasil deve voltar para o crescimento normal;
• Outros mercados emergentes devem crescer rapidamente.
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Brasil
• A taxa de desemprego deve permanecer em queda.
• Continuidade dos aumentos de salários.
• Os alimentos continuarão pressionando a alta dos preços.
• Isenção do IPI tende a manter “aquecimento” no setor automotivo.
• O comércio varejista estima crescer em torno de 7,5% no próximo ano
(Fonte: CNC).
• Endividamento pode comprometer vendas do varejo.
Atenção à nova geração dos mercados emergentes....
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Colômbia
México
Peru
Indonésia
Bangladesh
Filipinas
Turquia
Vietnã
Nigéria
África do Sul
Angola
Os 250 maiores varejistas
Visão global sobre os 250 maiores varejistas
2010 2011
US$ 3,94 trilhões US$ 4,2 trilhões • Soma total do faturamento dos 250 maiores
US$ 15,7 bilhões US$ 17 bilhões • Receita média dos 250 maiores varejistas
US$ 3,3 bilhões US$ 3,7 bilhões • Receita mínima para entrar na lista dos 250 maiores
5,3% 5,1% • Crescimento anual das vendas compostas
5,7% 5,4%• Taxa composta de crescimento anual das vendas no varejo de
2006 a 2011
3,8% 3,8% • Margem de lucro líquida composta
5,8% 5,9% • Retorno sobre o patrimônio combinado
23,4% 23,8%• Percentual do faturamento dos 250 maiores varejistas
proveniente de operação em mercados estrangeiros
8,20 9,00 • Número médio de países nos quais os 250 maiores varejistas
têm operações
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Os 10 maiores varejistas mundiais
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Ranking Nome da Empresa País de origem
Receita do Grupo
(US$mil)
Lucro líquido(US$mil)
CAGR* receita do varejo (2006-
2011)
1 Wal-Mart Stores, Inc. EUA 446,950 16,387 5.1%
2 Carrefour S.A. França 115,277 563 0.9%
3 Tesco PLC Reino Unido 103,244 4,502 8.3%
4 Metro AG Alemanha 92,905 1,032 2.2%
5 The Kroger Co. EUA 90,374 596 6.5%
6Costco Wholesale Corporation
EUA 88,915 1,542 8.1%
7Schwarz Unternehmens Treuhand KG
Alemanha 87,841 n/a 8.0%
8Aldi Einkauf GmbH & Co. oHG
Alemanha 73,375e n/a 5.5%
9 Walgreen Co. EUA 72,184 2,714 8.8%
10 The Home Depot, Inc. EUA 70,395 3,883 -2.3%
e = estimado CAGR = compound annual growth rate
Dados do Grupo:• Crescimento de 4,4% (total foi de 5,1%)• Rentabilidade de 2,9% (total de 3,8%)• Participação de 29% no grupo total• Wal-Mart representa sozinho 10% do faturamento
Participação no ranking por região
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Entrada em novos mercados dos 250 maiores varejistas
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107 (88 em 2010) novas operações fora da matriz, em
72 países diferentes (57).
Empresas americanas entraram em 15 novos
mercados.
Franquias responderam por quase metade das estratégias
utilizada para novas operações.
A África foi o país que mais recebeu novos entrantes
estrangeiros.
Top 10 varejistas norte americanos
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Ranking América do
Norte
Top 250 ranking
Empresa País de Origem
Segmento Receita do varejo(US$ milhões)
1 1 Wal-Mart U.S. Hipermercado $446,950
2 5 Kroger U.S. Supermercado $90,374
3 6 Costco U.S. Atacadista $88,915
4 9 Walgreens U.S. Farmácia $72,184
5 10 Home Depot U.S. Construção $70,395
6 11 Target U.S. Loja de desconto $68,466
7 14 CVS Caremark U.S. Farmácia $59,599
8 20 Best Buy U.S. Eletrônicos $50,705
9 21 Lowe's U.S. Construção $50,208
10 23 Amazon.com U.S. E-commerce $46,491
Top 10 varejistas europeus
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Ranking Europeu
Top 250 ranking
Empresa País de origem Segmento Receita do varejo(US$ milhões)
1 2 Carrefour France Hipermercados $113,197
2 3 Tesco U.K. Hipermercados $101,574
3 4 Metro Germany Atacadista $92,905
4 7 Schwarz Germany Loja de descontos $87,841
5 8 Aldi Germany Loja de descontos $73,375e
6 12 Auchan France Hipermercados $60,515
7 15 Edeka Germany Supermercados $59,460
8 19 Rewe Combine Germany Supermercados $51,331
9 22 Casino France Hipermercados $47,107e
10 24 E. Leclerc France Hipermercados $45,407e
e = estimado
Top 10 varejistas latino americanos
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Ranking América Latina
Top 250 ranking
Empresa País de Origem
Segmento Receitas do varejo
(US$ milhões)
1 34 Grupo Pão de Açúcar Brazil Hipermercados $27,988
2 63 Cencosud Chile Supermercados $14,967
3 111 Falabella Chile Artigos de casa $9,145e
4 131 Soriana Mexico Hipermercados $7,945
5 153 Lojas Americanas Brazil Loja de departamentos $6,128
6 156 FEMSA Comercio Mexico Conveniência $5,992
7 191 Comercial Mexicana Mexico Hipermercados $4,727e
8 196 Comercial Chedraui Mexico Hipermercados $4,602
9 215 El Puerto de Liverpool Mexico Loja de departamentos $4,232
10 217 Coppel Mexico Loja de departamentos $4,220e
e = estimado
Top 10 varejo de moda
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Ranking do setor
Top 250 ranking
Empresa País de origem Receita do Varejo(US$ milhões)
1 37 Macy's EUA $26,405
2 42 TJX EUA $23,191
3 45 LVMH França $20,760
4 47 Inditex Espanha $19,157
5 49 Kohl's EUA $18,804
6 53 J. C. Penney EUA $17,260
7 55 H & M Suécia $16,974
8 62 Isetan Mitsukoshi Holdings Japão $15,373
9 68 Gap EUA $14,549
10 95 Nordstrom EUA $10,497
Caso o setor têxtil do Wal-mart fosse uma empresa, esta ocuparia o 1° lugar do ranking.
Top 10 varejo de bens de consumo duráveis
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Ranking do setor
Top 250 ranking
Empresa País de origem Segmento Receita do Varejo(US$ milhões)
1 10 Home Depot EUA Construção $70,395
2 20 Best Buy EUA Eletrônicos $50,705
3 21 Lowe's EUA Construção $50,208
4 23 Amazon.com EUA Loja virtual $46,491
5 30 IKEA Holanda Móveis e decoração $34,314
6 40 Yamada Denki Japão Eletrônicos $23,483
7 52 Kingfisher Reino Unido Construção $17,354
8 57 Groupe Adeo França Construção $16,157
9 64 Staples EUA Outros $14,966
10 65 GOME China Eletrônicos $14,923
Top 10 varejo diversificado(Varejo não é a única fonte de receita)
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Ranking do setor
Top 250 ranking
Empresa País de origem
Segmentoprincipal
Receita do Varejo(US$ milhões)
1 4 Metro Alemanha Atacadista $92,905
2 11 Target EUA Loja de departamentos $68,466
3 27 Sears Holdings EUA Loja de departamentos $41,567
4 48 Lotte Shopping Coréia do Sul Hipermercado $19,077
5 54 El Corte Inglés Espanha Loja de departamentos $17,143
6 60 Marks & Spencer Reino Unido Loja de departamentos $15,863
7 74 Otto Group Alemanha Comércio eletrônico $13,903
8 92 J. Front Retailing Japão Loja de departamentos $10,843
9 102 Beisia Group Japão Construção $9,840
10 103 Liberty Interactive EUA Comércio eletrônico $9,616
Riscos e Desafios
do Setor
©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.
Gerenciar custos com qualidade, retenção e desenvolvimento de talentos e mão de obra qualificada foram os principais desafios de 2011.
Quais os principais desafios enfrentados pela empresa em 2011 e nos próximos anos?
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2011 Próximos 3 anos
4%
17%
18%
29%
40%
42%
47%
54%
58%
5%
23%
22%
27%
46%
46%
40%
57%
51%54% (2º)
56% (1º)
-
39% (4º)
48% (3º)
-
-
-
-
2010*
Manter a taxa de retorno do capital investido e lidar com a concorrência são desafios futuros de alta importância (mais que em 2011).
Gerenciar custos mantendo qualidade
Retenção capital humano / talentos
Encontrar mão de obra qualificada
Manter retorno do capital investido
Lidar com a concorrência
Lidar com a crise financeira mundial
Lidar com as mudanças de consumo
Adequar-se às novas tecnologias
Outros
©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.
Diante de ciclos econômicos cada vez mais curtos e ambientes cada vez mais instáveis, como a empresa se planeja ou lida com tal situação?
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Planejamento eficiente/ planejamento a curto prazo/ planejamento estratégico / Planejamento conforme momento político e econômico
Novas parcerias / busca de novos mercados / novos clientes / novas ações de vendas / metas e modelos comerciais / ampliação de produtos e serviços
Controle e redução de custos / Controle de custos de estoque / de endividamento/ gestão conservadora
Investimento em inovações / Investimento em novas tecnologias / P&D
Captação,retenção e busca de talentos / desenvolvimento de capital humano / investimentos em treinamento
Diferenciar-se da concorrência / Diferenciais competitivos
Aumento de investimentos / investimentos em marketing / em sustentabilidade
Concentração no negócio principal / Acompanhamento do negócio principal
%
23%
18%
12%
12%
10%
8%
6%
2%
Esforços em planejamento mais eficiente, busca de novas parcerias e mercados, controle de custos e inovação são as principais ações dos empresários para lidar com ambientes instáveis.
©2011 Deloitte Touche Tohmatsu. Todos os direitos reservados.
Investimentos em treinamento, lançamento de novos produtos e serviços, busca de novas parcerias e associações e inovação serão as principais estratégias para os próximos anos.Quais as estratégias e/ou ações adotadas/ a serem tomadas por sua empresa, para a superação dos desafios dos próximos anos?
27
13%
28%
31%
34%
37%
38%
41%
43%
48%
52%
56%
57%
66%2010*
Investimentos em treinamento
Lançamento de novos produtos e serviços
Busca de novas parcerias e associações
Investimentos em inovação e pesquisa
Maior interação com consumidores e clientes
Maior interação com fornecedores
Investimentos em programas de qualidade
Concentração no negócio principal
Gestão do conhecimento
Programas de sustentabilidade
Levantamento de recursos financeiros
Mudança no planejamento estratégico
Terceirização de atividades
-
-
61% (4º)
-
75% (1º)
65% (3º)
-
70% (2º)
-
-
48%
50%
-
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu
• Falta de clareza em relação aos riscos de negócio e pouca consciência em relação às estratégias para seu gerenciamento.
• Dúvidas em relação aos papéis e responsabilidades dos membros dos Comitês e suas estruturas de suporte (Auditoria Interna, Controles Internos, Gestão de Riscos).
• Independência questionável (ex.: frequentemente CEOs atuavam como “chairman” dos seus Comitês).
• Pouca (ou nenhuma) interação entre as atividades de Gestão de Riscos, Controles Internos e Auditoria Interna.
• Tolerância à conduta anti-ética ou situações de “non-compliance” (“faz parte do jogo” ou “não possui relevância financeira”).
• Acompanhamento dos negócios baseado em informações (financeiras, gerenciais e operacionais) incompletas e/ou inadequadas.
As recentes crises financeiras relevaram sérias deficiências do modelo de governança adotado. Quando requeridos, os padrões existentes não foram suficientes para garantir práticas de negócios transparentes e
sustentáveis.
(*) IIA’s GRC Conference / Orlando, FL, USA (2011)
Tendências e Perspectivas “The Corporate World Order in the 20thCentury “ (*)
© 2013 Deloitte Touche Tohmatsu
Pesquisa conduzida com participação de cerca de 600 executivos (331 dos EUA e 264 de outros Países) revelou as seguintes percepções (*):
(*) AICPA/NCSU - Enterprise Risk Oversight – A Global Analysis (September, 2010)
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
EUA Global
Tendências e PerspectivasPercepções Quanto à Evolução dos Riscos no Ambiente de Negócios
© Deloitte 2012. Todos os direitos reservados. © Deloitte 2013. Todos os direitos reservados.
Matéria publicada na revista - Harvard Business Review – outubro de 2009
“É quase impossível prever um “cisne negro”. Em vez de insistir na ilusão de que dá para antever o futuro, o gerente de risco deve tentar reduzir o impacto de ameaças que fogem á compreensão”
Neste contexto, para mudar o modo de encarar o risco, é preciso evitar seis erros:
1. Achar que, ao prever eventos extremos, será possível administrar o risco;
2. Acreditar que estudar o passado vai nos ajudar a controlar o risco;
3. Ignorar conselhos sobre o que não fazer;
4. Achar que o risco pode ser medido pelo desvio padrão;
5. Não entender que equivalência matemática não significa equivalência psicológica e
6. Acreditar que eficiência e maximização do valor ao acionista não permitem redundância.
Tendências e PerspectivasSeis Erros que o Executivo Comete na Gestão de Riscos
....e o que o varejo está e estará vivenciando daqui pra frente
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Desafios
• Demografia
• Problemas fiscais (alta carga
tributária)
• O papel da mulher (no
consumo e no mercado de
trabalho)
• Internet (multicanal)
• Mudanças nos hábitos de
consumo
• Nichos de mercado
Tendências:
• Personalização
• Inovação
• Big Data (análise de dados)
• Mídias sociais
• Comunidade
• RH / Pessoas (Capital
Humano)
• Posicionamento (conceito)
....típicos riscos do setor supermercadista:
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Mercado imobiliário: o constante aumento dos preços pode afetar a expansão e/ou a renovação e/ou a manutenção dos contratos de aluguel;
Capital humano: dificuldade na atração e retenção de pessoas qualificadas, gerando dependência de pessoas-chave;
Tecnologia da informação: falhas na integridade, funcionalidade, disponibilidade, estabilidade e segurança nesses sistemas e tecnologias;
Infraestrutura local: destaque para os desafios de logística e sistema de transportes para entrega de produtos. Atender o vasto território, tempestivamente a custos baixos;
Regulatório: penalidades aplicadas devido à falta de atendimento sistemático de todas as renovações de alvarás e licenças (ex.: sanitários), com as autorizações de funcionamento expedidas pela ANVISA e com as certidões de regularidade técnica;
Perdas inesperadas: o aumento das perdas inesperadas tende a impactar negativamente o atingimento das margens e resultados planejados.
Um Varejo Totalmente Novo
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34
ARevolução no varejo
"Depois de um século de pequenas mudanças ... no varejo, a indústria está prestes a ser atingida com mudanças alimentados ... não pela tecnologia em si ... mas ... por mudanças no comportamento do consumidor que ... tecnologias tornam possíveis."
- Gartner Group
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ARevolução no varejo
"Estamos muito entusiasmados ... sobre como a nossa estratégia de omni-channel está se desenrolando, uma abordagem que visa proporcionar uma experiência de compra perfeita independente se os clientes estão comprando em lojas, online, dispositivos móveis ... ou ... todos os três."
- Terry J. Lundgren Chairman, President and
CEO Macy’s, Inc.
36
ARevolução no varejo"As marcas mais bem sucedidas no varejo vão abraçar o varejo omni-channel ... varejistas tradicionais de lojas físicas estão posicionados para prosperar ... se eles puderem cumprir a promessa omni-channel."
- Gerald L. StorchChairman and CEOToys “R” Us, Inc.
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ARevolução no varejo
"Estamos em uma posição única para oferecer aos clientes a qualquer hora, em qualquer lugar, acesso através da combinação do smartphone, internet e as lojas físicas."
- Mike Duke President and CEOWal-Mart Stores, Inc.
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Influência do celular
39
Novos modelos operacionais
40
Merchandising
41
Marketing Integrado
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Talento
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A grande convergência
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A Gestão Integrada de Riscos (EwRM) é um processo contínuo e conduzido pela Administração para melhor identificar,
entender e responder aos riscos chaves prioritários, como por exemplo, estratégicos, financeiros, operacionais e de
conformidade, além de reportar as ações procurando trazer valor ao acionista.
O que é Gestão Integrada de Riscos?
O gerenciamento de riscos corporativos é:
• Aplicado à definição das estratégias;
• Adotado em toda a organização;
• Formulado para identificar eventos em potencial;
• Capaz de propiciar conforto para o Conselho de Administração;
• Orientado para o cumprimento dos objetivos.
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Governança em Riscos
Infraestrutura e Gerenciamento em Riscos
Responsabilidade dos Riscos
Processo de Gestão de Riscos
Classes de Riscos
Supervisão
Infraestrutura Comum de Riscos
Conselho de
Diretores
Tecnologia Pessoas Processos Tecnologia Pessoas Processos
Testar Riscos
Integrar Riscos
Responder aos Riscos
Desenhar, Implementar e
Testar os ControlesIdentificar Riscos
Monitorar, Assegurar, e Escalar
Governança Estratégia e Planejamento
Operação e Infraestrutura
Conformidade ReportesGovernança Estratégia e Planejamento
Operação e Infraestrutura
Conformidade Reportes
Conselho de Administração
Gerência Executiva
Áreas de Negócio e de Suporte
O objetivo da Inteligência em Riscos é integrar as visões de risco da Alta Administração ao dia-a-dia das operações da empresa...
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Preservar e Aumentar o Valor ao Acionista
Preservar a Relação de Qualidade com
Stakeholders
Aprimorar os Padrões de Governança
Processo Contínuo e Sustentável da
Organização
Gestão de Riscos
Antecipação e Gestão de Riscos
Relevantes Inteligência
em Riscos
... e focar a geração de valor aos acionistas
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9 Princípios
para a construção de um
processo de
inteligência em risco
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Princípios da Inteligência em Riscos
Governança do Risco
1. Linguagem comum de riscos direcionada tanto à preservação como à criação de valor, conhecida e utilizada de forma consistente por todas as áreas de negócio e de suporte da Organização
2. Utilização de padrões e metodologias (ex.: COSO ERM) para gestão uniforme dos riscos em toda a Organização
3. Estabelecimento de papéis, responsabilidades e autoridade na gestão de riscos
4. Envolvimento do Conselho Fiscal / Comitê de Auditoria e Comitê Executivo na gestão de riscos.
Infraestrutura e
Supervisão do Risco
5. Responsabilidade da Alta Administração no desenho, implantação e monitoramento do programa de ERM
6. Infraestrutura comum de gestão (ex.: sistema) para apoiar as Áreas de Negócio no cumprimento das suas responsabilidades
7. Análise periódica e independente da efetividade do processo de ERM
Propriedade do Risco
8. Responsabilidade das áreas de negócio por sua performance, dentro dos limites de exposição à risco definidos pela Alta Administração
9. Apoio das áreas de suporte (ex.: Financeiro, Jurídico, TI, RH) aos responsáveis pela gestão de riscos nas áreas de negócio
Os 9 princípios da Inteligência em Riscos
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