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#ProjetoMercadoFitness

24 | negóciosDissecando o comportamento organizacional

30 | infográfico

sumário

2014: o ano da sua startup

38

Esqueça o mito do anjo que está na esquina com um milhão de reais no bolso para injetar no primeiro projeto que aparecer: apenas ideias realmente inovadoras, escaláveis e que geram valor para todos vão se destacar. Veja como mergulhar nesse modelo de negócio.

27 | casesDe motorista de ônibus a dono do próprio negócio

18 | insightUma carta ao Conselho há muito esperada | por Henry Mintzberg

14 | acadêmicoProjeto social financia estudo de jovens talentos de baixa renda

20 | carreiraProfissionais com dupla vocação

Robert Cooper fala sobre o que é preciso para fazer um produto inovador e que dê certo

entrevista

10

Ciúmes: como livrar sua empresa de uma tragédia shakesperiana

22 | carreira28 | contrapontoVocê é a favor de cotas para negros em concursos públicos?

7 | feedback

8 | online

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Profissional[ ]32 | estratégiaAs quatro categorias da tomada de decisões

UFOS: e quando não estivermos mais sós?

estratégia

34

37 | o Que drucker fariaAs dúvidas dos leitores tiradas com os conceitos do pai da Administração

48 | adm na históriaRay Kroc: o homem que fez do McDonald’s a rede mais lucrativa do mundo

49 | geração de valorOs sete hábitos mais frequentes dos perdedores | por Flávio Augusto

44 | gonzoO que o Marketing e uma experiência no rali têm em comum?

50 | mente abertaClaro, mas ele é o nosso valentão! | por Seth Godin

51 | artigo do leitorNem todo empresário é empreendedor | por Otávio Augusto de Melo

52 | fora do Quadrado

54 | entretenimento- Curiosidades e humor- Ações para um mundo melhor- Leitura: Abundância: o futuro é melhor do que você imagina- Cinema: O Negócio

58 | ponto finalO papel do administrador no empreendedorismo | por Leandro Vieira

Empreendedorismo. Startup. Inovação. Essas são algumas palavrinhas que, nos últimos anos, vêm sendo constantemente repetidas e viraram expres-sões correntes nos papos sobre negócios. E isso é extremamente positivo. É um sinal de que nossa so-ciedade está despertando cada vez mais para a im-portância de se fomentar o espírito empreendedor. Antes visto como uma aventura, agora, empreender passou a ser uma opção de carreira.

Mas ainda existem muitos tabus e dilemas que cercam essas três palavrinhas. Vendem o empre-endedorismo como uma espécie de “sonho ame-ricano” brasileiro, onde basta você ter uma ideia diferente e pronto: da noite para o dia você pode conquistar um generoso investimento e passar a tra-balhar em casa de pijama durante algumas poucas horas do dia. Ledo engano.

As confusões começam já pela definição con-ceitual das palavras. Nem toda nova empresa é uma startup. E nem todo empresário é um empreendedor. Por trás do sucesso de 99% dos casos, pode apos-tar, houve um intenso trabalho, muita camisa suada e horas mal dormidas pensando no negócio. Afinal, tratando-se de startups, não existe um manual expli-cando como desenvolver determinada tecnologia ou serviço e muito menos por qual caminho seguir.

Para facilitar a vida dos aspirantes a empreen-dedores, fizemos esta edição da Administradores especialmente para quem quer tornar realidade seu projeto de startup. Trouxemos um conteúdo robusto abordando diferentes óticas e contextos. Se você de-

seja trilhar esse caminho, ou simplesmen-te possui curiosidade sobre o tema, vai curtir demais esta edição.

Como inovar é palavra de ordem quando o assunto é empreender, vale destacar também algumas importantes novidades a partir deste número. A pri-meira é a entrada de um grande reforço para o time de colunistas da revista. Flá-vio Augusto da Silva, protagonista de um dos mais brilhantes cases de empreende-dorismo do Brasil (veja entrevista exclu-siva em nossa última edição), estreia a coluna Geração de Valor. O nosso publi-sher Leandro Vieira, por sua vez, assume o comando da coluna Ponto Final.

E, por falar em cases, criamos uma editoria com esse nome. Iremos contar histórias de empreendedores que, de di-ferentes formas, conseguiram impulsionar seus negócios. Como ponto de partida, o ex-motorista de ônibus Moisés Dias Pena conta como surgiu sua inovadora sandá-lia retangular. Esperamos que você goste desta edição bem especial, que registra o início de um novo ano da revista Admi-nistradores, que guarda ótimas surpresas.

Fábio Bandeira de Mello editor

Hora de suar a camisa


Editorial ExpEdiEntE

coNTaTos

publisher leandro vieira [email protected]

redação editor fábio bandeira de mello [email protected] repórteres agatha justino agatha@ administradores.com.br, dandara costa [email protected], Eber freitas [email protected], fábio bandeira de mello, lívia pereira [email protected], marcela agra [email protected], mayara chaves [email protected] e simão mairins [email protected] revisão danielle vieira colaboradores flávio augusto da silva, guido stein martínez, henry mintzberg, jerônimo mendes, josé ramón pin arboledas, marcelo fernandes magalhães, otávio augusto, phil rosenzweig, raniere rodrigues, reinaldo da silva guimarães e seth godin.

arte direção thiago castor [email protected] design e ilustração niandson leocádio [email protected] editor de vÍdeo daslei ribeiro [email protected]

comercial diretor comercial diogo lins [email protected] anna vita vieira [email protected] atendimento ao leitor anna valéria onofre [email protected] impressão gráfica moura ramos www.mouraramos.com.br

assinaturaswww.administradores.com.br/[email protected]+55 (83) 3247 8441 correspondênciaav. nossa senhora dos navegantes, 415 / 304 - tambaú - joão pessoa - paraíba – cEp 58039-110redação [email protected]


novo leitorParabéns, grandes matérias! Não sabia da existência da revista, mas me impres-sionei com a qualidade e os temas abordados. Achei superinteressante as matérias de como ganhar um debate, a trajetória de Toyoda e me interessei em assistir ao documentário Gigantes da Indústria. Vou virar um leitor contínuo. Daruan russo

CaPa Essa matéria me deixou perplexo e mudou para sempre meu ponto de vista sobre o “profissional perfeito”. Não existe cartilha mesmo e o pior é que muitos ainda caem nessa armadilha.Diego ramos

entrevista FlÁvio augusto Inspiração para mim e para uma Geração de Valor!suelen almeiDa

entrevista FlÁvio augusto 2 Uma das melhores [entrevistas], senão, a melhor do ano.Prieto Junior

entrevista FlÁvio augusto 3Tenho muita admiração por esse guer-reiro. Um exemplo para se colocar em prática, pela motivação e seus conselhos.antonio marCos

inFogrÁFiCo – CoresPorque elas influenciam desde o humor das pessoas até a sugestão para compra ou venda de qualquer natureza de serviço ou produto.anDre allan

inFogrÁFiCo – Cores 2A teoria das cores é importante, mas deve ser degustada com critério, afinal, ainda sofre muita influência do compor-tamentalismo psicanalítico, que é teoria já bastante ultrapassada.FabriCio anselmo

gonZo – nÓs Criamos FeliCiDaDeNove vezes na Disney World e três na Disneyland. Não me canso e voltarei novamente. Há sempre algo novo e o Walt Disney conseguiu transmitir um encantamento, inspirando magicamente a todos que lá trabalham.Hernane genu FilHo

mande também o seu recado para a administradores através do [email protected]

gonZo – nÓs Criamos FeliCiDaDe 2 Maravilhoso. Vou usar alguns princípios em minha palestra de treinamento de pessoal. Eu também sou uma apaixo-nada pela Disney.rosane goDoi

gonZo – nÓs Criamos FeliCiDaDe 3 Aaaaaah Marcela, eu sempre quis conhecer a Disney. Agora, esse texto só alimentou ainda mais minha vontade. Coisa mais linda de se escrever. Perfeito! Kamila Katrine

gonZo – nÓs Criamos FeliCiDaDe 4Simplesmente mágica, encantadora e potencialmente motivadora esta história. Parabéns à autora! Que sejamos constantes criadores de felicidade e que, também, nos mobilizemos em ser irradiadores de magia em função de todos os processos de gestão.Fabio Castro

eDiÇÃo #23 Uma das melhores edições =]vitÓria garCia

eDiÇÃo #23 2Nesse exato momento o relógio marca 2h e estou lendo a última edição da revista pelo meu celular. Quero dizer que a Administradores é sensacional e me ajuda a ter uma visão mais ampla sobre o mercado, além de fornecer informações valiosíssimas sobre liderança, empreendedorismo, carreira, etc. Inclusive, questões pessoais, me impulsionando a tomar decisões em busca da realização de sonhos! Sempre ansiosa a cada edição!Carol rosa


onlinE | www.administradores.com

caNcelei a miNHa coNTa No Whatsapp

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o Negócio por Trás da Turma da môNica

mailbox

como os poderosos plaNejam o dia (e o que você deve apreNder com eles)

O editor da revista Administra-dores, Fábio Bandeira, faz um desabafo reflexivo sobre o app do momento. O artigo já obteve meio milhão de visualizações.

Cria listas de supermercado e compara preços. Permite ler o código de barras de um produto com a câmera e soma os preços para fazer uma estimativa do gasto.

A especialista americana Belle Cooper mostra a rotina dos chefes de Estado e dos grandes empresários.

Sidney Gusman, editor de planejamento do Maurício de Sousa Produções, conta detalhes sobre a empresa por trás do sucesso dos quadrinhos.

Luiz Otávio Ribeiro, sócio-fundador do site Catarse, mostra os segredos desse novo modelo de negócio.

TWiTTer@admnews

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ARTIGOS #FICADICA

ENTREVISTA

appENQUETE

por que seu currículo já Não vale mais Nada?

jovem de 17 aNos coNsTrói empresa de u$ 250 milHões

e se a ii guerra muNdial Fosse relaTada No Facebook?

Foi desTaque Na Web

Com a capacidade que todos nós temos de gerar conteúdo relevante na web, cada vez mais o currículo, em seu formato tradicional, perderá espaço.

Com o objetivo de juntar dinheiro para comprar um carro, uma adolescente criou uma empresa de bijuterias que tem faturamento milionário.

Através da linguagem informal e gírias dos seus alunos, professor simula momentos importantes que precederam e sucederam a guerra.

adm.to/sem_curri

adm.to/whatsappadm

adm.to/planejardia

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adm.to/catarse_entrev

adm.to/jovem_rica adm.to/2guerrafacebook

quais são as principais dificuldades para você empreender?

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vÍdeos

O usuário ajuda a organizar as mensagens que chegam ao Gmail, permitindo apagá-las, arquivá-las ou adiar a leitura.

croWdFunding: um modelo de Negócio iNTeressaNTe para você?

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INSTAbIlIDADE pOlíTICA/lEGAl/TRIbUTáRIA9,33%

FAlTA DE INFORmAçõES SObRE O mERCADO 5,61%

FAlTA DE TREINAmENTOS E ASSESSORIA pARA O

EmpREENDEDOR4,54%RECONhECImENTO (DOS pAIS, COlEGAS, AmIGOS)2,70%

FAlTA DE pESSOAS QUAlIFICADAS pARA AjUDAR/

INTEGRAR A EQUIpE10,27%

REDE DE SEGURANçA (SE EU QUEbRAR VOU mORRER DE FOmE E ESTRAGAR mINhA CARREIRA?) 12,48%

FAlTA DE DINhEIRO55,07%


Melhorar substancialmente a qualidade, a rapidez e o lucro de

novos produtos ao mesmo tempo em que o risco de falência é reduzido.

Esse é o foco da metodologia Stage--Gate: da ideia ao lançamento. A

administradores conversou com o precursor desse conceito.

robErt coopEr:

da idEia ao lançamEnto

EntrEvista | robert cooper

por dandara costa | imagens divulgação


inovação parece ser uma

preocupação universal na maioria das

empresas. mas qualquer

um pode transformar

boas ideias em resultados?

Sim e não. Teoricamente é possível para qualquer pessoa com uma boa ideia co-locar um bom produto novo no merca-do, mas o problema é que a maioria das pessoas falha e falha por cometer vários erros. Nossa pesquisa estudou empre-endedores em pequenas e grandes em-presas na medida em que eles tentam desenvolver ideias em novos produtos para o mercado e nós descobrimos que cerca de 30% são bem-sucedidos e 70% falham. Esse não é um bom resultado.

Aqueles que se saem bem fazem as coisas de um modo bastante diferente. Nossa pesquisa é semelhante a assistir a um jogo de futebol, e quando você assiste a um time vencedor, sabe que não é toda partida que ele vence. Alguns times ga-nham apenas 30%, mas, ao acompanhar os vencedores, você percebe o que eles fazem de diferente, e foi isso que nossa pesquisa fez.

riador do sistema Stage-Gate, implantado

em mais de 80% das companhias norte-

-americanas, Robert Cooper é tido como um

dos nomes mais influentes do pensamento

inovador no universo dos negócios. Ao longo de 35 anos, ele

estudou as praticidades e as armadilhas de três mil projetos

sobre novos produtos em centenas de empresas. Com 13 livros

de sua autoria no currículo, incluindo o best-seller Vencendo

com novos produtos e o mais recente produtos que dão certo,

Cooper repassa, atualmente, seu conhecimento como consul-

tor, palestrante e professor emérito da mcmaster University e

da pennsylvania State University.

Em entrevista para a administradores, ele aponta o cami-

nho a ser trilhado para quem deseja “apresentar novidades” e

fala sobre os mitos da inovação, a atual sociedade de consumo

e parte de sua carreira.

C

e o que os vencedores

fazem de diferente?

Número um, eles se baseiam na “voz” do consumidor. Grande parte dos empreen-dedores, dos criadores e das pessoas com boas ideias, não fez pesquisa de mercado e não fala com clientes suficientes. Essa é a razão número um para um produto fracas-sar; porque eles não entendem as necessi-dades reais dos consumidores-clientes.

Número dois é surgir com um produto que realmente satisfaça o consumidor – com uma proposta de valor convincente. Algo que faça o cliente dizer: “uau! Isso é fantástico”. E muitas pessoas surgem com um produto tecnicamente elegante – talvez um software muito bacana ou hardware

muito interessante – porém não instiga o cliente. Anima os técnicos, mas não o clien-te. Esse é o número dois: fazer um produto único e superior, com uma proposta de va-lor convincente para o cliente.

Número três é fazer logo o dever de casa. Em outras palavras, a maioria das pessoas tem uma boa ideia, quer entrar no processo de desenvolvimento e entrar no mercado de cara, contudo, não gosta de fa-zer o que os capitalistas de risco chamam de due diligence. Em outras palavras, elas não querem fazer o estudo de mercado, es-tudo técnico, estudo de negócios. Elas não querem o trabalho pesado. Recolher os dados para elaborar um plano de negócios é um trabalho bastante difícil. E por não fazer o dever de casa, elas cometem inú-meros erros. Ao invés de fatos, trabalham com suposições, e geralmente suposições estão erradas e ocasionam problemas – e colocam você em problemas.

A quarta chave do sucesso é reconhe-cer que os consumidores não sabem o que querem até que vejam. E, com frequência, empresários acham que sabem o que os clientes querem, constroem o produto, gas-tam muito dinheiro, tentam lançá-lo, mas o cliente olha e diz: “humm, não é o que eu queria”, ou “isso está errado”, ou “não é animador o suficiente”. Então, nós acredita-mos que é importante mostrar o produto ao consumidor quantas vezes forem necessá-rias durante o processo de desenvolvimen-to. Talvez a primeira versão seja um projeto virtual, a segunda seja um “protosept”, e a terceira um protótipo “quebrado”, e depois um modelo bruto em funcionamento. Mas essas séries de interações – construir algo, levar à frente do cliente, receber feedback e


EntrEvista | robert cooper

em que consiste,

basicamente, a metodologia

stage-gate?

Mencionei anteriormente que nossa pes-quisa é como observar um time de fu-tebol. Muitos times de futebol ganham muitos jogos e às vezes perdem muitos. Se você assistir às partidas de futebol de times vencedores o suficiente vai come-çar a entender porque vencedores ga-nham e perdedores perdem. Pense em você como um treinador. Repetidamente o treinador assiste aos vídeos passados e começa a ver coisas que deveriam ser feitas e coisas que não estão sendo feitas. E ele repassa isso para o seu plano ope-racional: “como vamos jogar?”. A meto-dologia Stage-Gate é o plano do jogo. Ela transforma as melhores jogadas práticas; todas as atividades desenvolvidas pelos times campeões em um sistema.

você já estudou as praticidades

e as armadilhas de mais de três mil projetos de

novos produtos. qual foi o mais

marcante?

Os produtos mais interessantes são aqueles “de empresa para empresa”, quando uma nova tecnologia é desenvolvida e revolu-ciona uma indústria. Uma das companhias com quem trabalhamos o Stage-Gate na Eu-ropa chama-se LEGO. Um dos projetos que os observamos fazendo foi quando come-çaram a introduzir tecnologia nos projetos LEGO. Eles desenvolveram Mindstorms e robótica. E essa foi uma mudança enorme nos padrões da LEGO, que costumava fazer blocos de construção de plástico – como a maioria das pessoas conhece –, mas agora tem produtos de alta tecnologia.

Há também a Corning, que é a empre-sa do ramo de vidros mais inovadora do mundo. Foram eles que inventaram a fibra óptica; um dos projetos em que trabalha-ram, temos aqui em casa. Quando Steve Jobs queria lançar o iPad, ele não queria vidro de plástico nas telas, ele queria usar vidro de verdade, mas o vidro tinha que ser superforte e à prova de arranhões – às vezes quando o vidro é arranhado, ele fica branco –, então eles desenvolveram o “vidro Gorilla”.

Um novo tipo de vidro permitiu Steve Jobs diferenciar seu produto de vários ou-tros no mercado. A tela do iPad é fantástica, certo? E o que a faz ser tão boa é o “Gorilla Glass”, que foi desenvolvido em tempo re-corde e nós estudamos esse projeto.

apesar de parecer que há bastante inovação no planeta, a metade está decaindo.

revisar – é o que chamamos de desenvolvi-mento spiral. É uma série de “laços” ou in-terações onde você constrói algo, testa com o cliente, volta para o laboratório e repensa seu design.

Eu penso que o último passo para o su-cesso é trabalhar como um time, um grupo multifuncional. Não são seis engenheiros ou seis escritores de software sentados em uma sala; isso seria um desastre. São três técnicos, um marketeiro e um operador de produção; diferentes tipos de pessoas na equipe igualmente responsáveis pelo pro-jeto. Sempre penso no desenvolvimento de produtos como um esporte. É basicamente um esporte em equipe com diferentes tipos de jogadores no time e um líder de projeto ou capitão bastante dedicado.

Uma das coisas que notamos foi que líderes de projetos bem sucedidos nas companhias desmembram o processo em estágios. Eles não iriam para o chefe para pedir US$ 1 milhão para tal projeto – não conseguiriam nada. O que eles fazem é desenvolver a primeira etapa do projeto sem grandes gastos; então mostram ao chefe, e de repente aos clientes. A par-tir daí eles conseguem alguma ajuda fi-nanceira e seguem para a próxima etapa. Cada fase vai se tornando maior, similar ao jogo de poker, onde você aumenta as apostas de acordo com o número de in-formações que recebe. Então, é um pro-cesso baseado em estágios, nos quais as pessoas realizam tarefas específicas.


Não. Você só é uma vítima se quiser. Eu compro o que quero. Em algumas áreas, compro produtos bastante inovadores. Em outras, que não me impressionam, penso: “não tem benefício, não vou pagar o dinheiro; não preciso ter”. Tenho ami-gos que cada vez que sai um novo produ-to como um iPhone, iPad, ou um gadget eletrônico, eles precisam ter imediata-mente. Não importa se é bom ou ruim, barato ou caro, eles precisam comprar. Acho que eles são as vítimas.

atualmente o termo da moda

é “inovar”. Tenho uma

pergunta que é um capítulo

do seu livro produtos que dão

certo: por que tanta inovação

hoje em dia?

Apesar de parecer que há bastante ino-vação no planeta, a metade está decain-do. A maioria das empresas que gasta boa parte do orçamento em pesquisa e desenvolvimento não está inovando, como fazia 20 anos atrás. Este é um fato que muitas pessoas acham difícil de acreditar, porque quando vamos a uma loja, vemos o novo iPhone, o novo iPad e pensamos: “poxa! Inovação, ino-vação”. Exceto essas indústrias, não há muita inovação acontecendo na maioria das áreas. Quanta inovação existe na in-dústria de alimentos? Quanta inovação existe na indústria farmacêutica? Melho-rias? Sim, mas nenhuma grande inovação e isso ocorre em inúmeras indústrias. Na verdade, o ritmo está caindo.

robert cooper também é uma vítima da atual

sociedade de consumo?

mas por que a inovação cresce em

determinadas indústrias e em

outras não?

Nas indústrias onde a inovação está au-mentando, obviamente há nova tecnologia e atualmente existem muito mais cientistas e engenheiros do que havia 20 anos atrás. Agora que a China e a Índia entraram no jogo, houve um dobramento no número de cientistas e engenheiros no mundo. E, lógi-co, há mais mercados e maiores demandas. Essas são algumas das razões porque a ino-vação se movimenta em alguns setores.

Agora, por que as empresas de aerona-ves não estão “evoluindo” tanto quanto cos-tumavam fazer? A razão número um parece ser financeira. A maioria das grandes em-presas trabalha com investimento da bolsa de valores e elas têm que ter resultado em curto prazo. Tudo é orientado pelo merca-do de ações e o pessoal da bolsa de valores não gosta de projetos de longo prazo. Eles querem resultados imediatos e rápidos.

você foi professor

emérito da mcmaster

university e da pennsylvania

state university e hoje, além de escritor,

faz consultas e palestras ao redor do

mundo. para encerrarmos

essa entrevista, que outro

ensinamento você não pode

deixar de repassar?

A primeira mensagem que eu tento pas-sar é que inovação é uma das coisas mais importantes que a sua empresa pode fa-zer, mas tem que ser feita corretamen-te. Muitas pessoas não compreendem a importância da inovação e também a fazem erroneamente, de modo que não conseguem bons resultados e perdem tempo em vários projetos triviais. Ino-vação é importante, mas você tem que fazer corretamente. O ponto aqui é que se você inovar e entregar valor para os consumidores, você vai fazer dinheiro e vai manter clientes mais felizes do que eles eram antes.

Isso mata a inovação, porque muitos proje-tos de inovação demoram bastante tempo. Em uma das companhias onde trabalho, o desempenho do diretor administrativo é avaliado a cada três meses. Desse modo, ele não se interessa por projetos que durem seis anos e projetos de inovação que levam tempo. O luxo que Steve Jobs teve foi que ele era o chefe e dono da empresa. Assim ele pôde bancar a perspectiva de longo pra-zo. Mas a maior parte das empresas prefere curto prazo e curto prazo mata inovação.

Outra, e a terceira principal razão, é porque atualmente é muito mais difícil con-seguir um avanço substancial do que era há 25 anos, particularmente nas indústrias tra-dicionais, como a farmacêutica, aeronáuti-ca e automobilística.

a maior parte das empresas prefere curto

prazo e curto prazo mata inovação.

ElEs conquistaram a oportunidadE

paulista Stephani Caroline, aos

12 anos, foi pega de surpresa ao

ser indicada por sua professora

para concorrer a uma bolsa

de estudos que mudaria

completamente a sua vida. Oriunda de pirituba,

bairro da zona noroeste de São paulo, ela passou

dois anos alternando sua rotina entre duas escolas:

uma na rede pública e outra em um cursinho

particular, pago pela bolsa de estudos adquirida.

Eles só precisam estudar – o resto é por conta do Ismart, projeto social que financia todo o estudo de jovens

talentos de baixa renda em caros colégios particulares e faculdades de excelência do país.

Antes mesmo de o sol nascer, a jovem já estava de pé para iniciar sua rotina diária de estudos que findava com o seu retor-no apenas às oito da noite. A puxada preparação tinha um ob-jetivo definido: passar no processo seletivo do ensino médio do Colégio Bandeirantes – uma das escolas particulares mais tradi-cionais da capital paulista, com mensalidades acima de R$ 2 mil

vada depois de tanto esforço me isentou de continuar em duas escolas: eu era oficial-mente aluna do Band”, conta com alívio.

Para ela, a inserção em uma realidade social com-pletamente diferente da que estava acostumada foi apenas mais um desafio que precisou enfrentar. Vinda de família de baixa renda, onde comprar roupas novas e ir ao merca-do eram ações limitadas, a adolescente revela que nem sempre havia dinheiro para o material escolar ou uniforme. “Nossa vida era bem instável e quando um dos meus pais ficava desempregado a si-

e que, continuadamente, apa-recia entre as de maior índice de aprovação nas universida-des mais concorridas. O re-sultado positivo representaria um custeio integral da escola paga pelo projeto Ismart, uma iniciativa privada de apoio a jovens talentos acadêmicos oriundos de escolas públicas e de baixa renda.

Hoje, aos 17 anos, Stepha-ni relembra essa trajetória. “Meus pais completaram o Ensino Médio já adultos, mas sempre estiveram conscien-tes, mesmo que lhes tenham faltado oportunidades, de como são importantes os estu-dos. A conquista de ser apro-

por lívia pereira | imagem shutterstock


a

acadêmico | oportunidade


tuação em casa era um caos ainda maior”, completa. Nada que tenha atrapalhado o seu desempenho nos estudos e seu convívio com os colegas. Stephani esteve na turma dos alunos com as notas mais al-tas, com destaque e reconhe-cimento do colégio, principal-mente no quesito redação. No final de 2013, ela fez o vesti-bular para o curso de Direito e ninguém duvida de onde ela ainda pode chegar.

admiNisTradora do preseNTeMaira Silva, hoje com 24 anos, possui uma história semelhante à Stephani, mas está em um es-tágio diferente. Também vinda de origem mais humilde, ela teve seus estudos do ensino mé-dio financiados, passou na Uni-versidade de São Paulo (USP) e se formou recentemente no curso de Administração.

O sonho da universidade se concretizou quando, em 2007, cursando o último ano do co-légio, Maira foi indicada para fazer a prova de seleção do Ismart. O processo, entretanto, era diferente do que atualmen-te é adotado pelo instituto: “alu-nos do colégio participavam do processo seletivo após serem admitidos na universidade”. Porém, por pouco Maira não perdeu a oportunidade. “Qua-se não participei, pois não sa-bia onde ficava o local e como chegar, mas consegui carona”, comenta. Após algumas eta-pas e aprovada no vestibular da USP, ela era a mais nova bolsista da instituição.

Apesar de a universidade ser gratuita, a estudante recebia uma ajuda de custo que permi-tia se dedicar mais aos estudos e, segunda ela, o apoio financei-ro foi um grande diferencial. “O Ismart me deu muita orientação,

troca de experiências com ou-tros bolsistas, o que me ajudou a focar nos estudos e buscar a excelência sempre”, comenta e garante que sem esse apoio não teria conseguido fazer cursos de idiomas e intercâmbio.

Quando Maira estava pres-tes a concluir o ensino superior, recebeu um e-mail informando que seria nomeada à melhor aluna de sua turma. Para a es-tudante, a emoção de receber

aquele reconhecimento de uma das faculdades mais prestigia-das do país foi imensurável. “Fiquei pensando no quanto essa conquista significava para alguém que considerava o fato de cursar uma faculdade já uma grande conquista”, diz. Hoje, a jovem administradora partici-pa de um programa de trainee em uma grande multinacio-nal e espera ter uma carreira executiva de sucesso.

um olHar ao TaleNToA história de Stephanie e de Maira são apenas duas entre os mais de 1.300 alunos que o

projeto Ismart já atendeu desde 1999, dando total suporte para crianças de baixa renda com ta-lento para se dedicarem exclusi-vamente aos estudos.

Vindos de uma experiên-cia em distribuição de bolsas para faculdades no exterior, os mantenedores identificaram que jovens de baixa renda não apareciam nem mesmo para o processo seletivo. “Eles nem sabiam dessas oportunida-

des, pois não transpunham as barreiras dos vestibulares nas faculdades de excelência, prin-cipalmente porque vinham de uma educação básica com um ensino mais deficitário,” explica Inês França, gerente de proje-tos do Instituto, em São Paulo.

Ao selecionar os alunos para suas bolsas de estudos, o Ismart acredita estar investindo no futuro do país, garantindo profissionais cada vez melhores e ajudando para que grandes talentos não se percam ante as dificuldades socioeconômicas. Inês afirma que os jovens bol-sistas se inserem no mercado de trabalho em posições diferen-

os resultados nem sempre vêm

imediatamente, mas, quando vêm, a vitória é

maior justamente porque exigiu força de vontade

e persistência.

ciadas das que poderiam estar “como que predetermindadas para eles, por virem de baixa renda”. Carlos Lordelo, dire-tor de comunicação do Ismart, completa: “a gente tem depoi-mentos de empregadores dizen-do que esse aluno traz um perfil interessante porque ele se supe-ra, ele é movido a desafios. Ele dá conta porque agarra aquela oportunidade para ascender, para dar um salto na vida”.

Ter a iniciativa privada en-volvida com a educação e em busca de talentos que muitas vezes não aparecem por fal-ta de oportunidade não é uma ação exclusiva do Ismart. Há uma preocupação de diversas instituições para, através do ensino, contribuir com a trans-formação social e o combate às desigualdades. A Fundação Bradesco é um grande exem-plo nesse sentido. Desde 1956, ela oferece educação gratuita e atua como multiplicadora das melhores práticas pedagógico--educacionais junto à população menos favorecida em todos os estados do Brasil. Apenas em 2012, mais de 111 mil pessoas participaram dos programas oferecidos pela Fundação.

Além das grandes institui-ções que apoiam a educação de jovens e adultos que não podem ter acesso à educação quali-ficada, é preciso destacar as iniciativas mais pontuais de em-presas privadas. Dentro de suas comunidades, elas incentivam que seus funcionários voltem a estudar, como é o caso da FG Empreendimentos, construtora catarinense sediada em Balneá-rio Camboriú, que está disposta a elevar a escolaridade de seus colaboradores. A empresa im-plantou uma política de incentivo à educação, propondo o paga-mento de horas extras aos traba-lhadores que registram 75% de


presença nas aulas. O objetivo da ação, realizada em conjunto com o SESI, é garantir que 80% da equipe tenha a escolaridade básica completa até 2015. As horas em sala de aula são consi-deradas como horas de trabalho.

“Diante do crescimento da economia e da busca por inova-ção tecnológica, há uma deman-da por força de trabalho mais qualificada. Exercemos a res-ponsabilidade social oportuni-zando aos colaboradores e à co-munidade o acesso ao programa de escolarização”, fala a gerente de Desenvolvimento Humano e Organizacional da FG Empreen-dimentos, Daiane Gorges.

O Grupo Cometa, rede de concessionárias que atua em cinco estados brasileiros, é outra organização que chama a aten-ção pelo comprometimento com a educação. Todos os 1.200 fun-cionários que leem um livro por mês – e entregam uma resenha –

recebem o 14° e até o 15º salário no fim do ano. Há bibliotecas em todas as lojas e existem diversos projetos sociais do Grupo que vão desde a alfabetização de adultos, sessões de filmes para crianças moradoras de cidades em que o cinema mais próximo ultrapassa mil quilômetros a um projeto audacioso chamado de Universidade Cometa.

“A ideia não é dar o peixe, mas, sim, ensinar a pescar. Esse é o nosso lema. Isso é uma ma-neira de incentivá-los para que leiam e estejam sempre se atua-lizando. É uma formação pesso-al e profissional muito boa que tem dado ótimos resultados. Isso ajudou os nossos colaboradores a crescerem muito. Só para você ter uma ideia, 99% dos nossos gerentes começaram de baixo, são ‘prata da casa’, e foram de-senvolvendo suas habilidades”, ressalta Francis Maris Cruz, presidente do Grupo.

dedicação e soNHosEm 2003, quando Cristovam Buarque assumiu o cargo de Ministro da Educação no pri-meiro mandato do Governo Lula, ele baseou seu discurso na necessidade de se comba-ter implacavelmente o analfa-betismo. Com passos curtos diminuímos as estatísticas que assustadoramente ultrapassa-vam a casa dos 10%, mas deve--se reconhecer que nem todo o mérito está no trabalho dos nossos governantes.

Ao que parece, a junção cada vez maior das palavras--chave “oportunidade”, dada pela iniciativa pública ou priva-da, e “dedicação”, empenhada por aqueles que desejam se de-senvolver, pode ser o triunfo de-cisivo para um crescimento no Brasil. “Os resultados nem sem-pre vêm imediatamente, mas, quando vêm, a vitória é maior

justamente porque exigiu força de vontade e persistência”, des-taca a estudante Stephani.

O futuro de alunos como Maira e Stephani, que foram resgatados das armadilhas de uma sociedade comandada por dinheiro e poder, guarda ainda mais surpresas e empecilhos, porém, existem provas de que os sonhos dessas jovens não são os únicos: todos têm dentro de si a vontade de crescer.

“Tenho consciência de que o futuro que imagino, embo-ra seja maravilhoso na minha cabeça, não será na realidade. Haverá novos problemas, no-vos desafios, novos desesperos e sofrimentos… Mas eu conti-nuo sonhando, porque é isso que me mantém de pé, com um motivo pelo qual continuar lutando”, conclui, sem sombra de dúvidas, a futura estudante do curso de Direito em alguma universidade de excelência.

maira Silva (esquerda) e Stephani Caroline (acima) são exemplos de estudantes que receberam incentivo e, através de seus talentos e esforços pessoais, estão conquistando os seus objetivos.

acadêmico | oportunidade


er uma produtividade extremamente elevada é o desejo de dez entre dez empresas. Contudo, para que a produção seja expressiva é preciso que os colaboradores, além de estarem motivados, integrem a “consciência coletiva” da corporação

e trabalhem em harmonia. E para que esta sequência se desencadeie, os funcionários precisam estar bem consigo mesmos. Uma maneira de alcançar tal sensação, segundo o especialista em meditação Andy puddicombe, é separar dez minutos do seu dia para não fazer nada. Isso inclui sem internet, TV, comida, leitura ou pensamentos sobre o futuro.

Aos 20 anos de idade, puddicombe largou a graduação para

T

Apenas dez minutos diários para esvaziar a mente. A proposta de Andy não exige nada mais do que uma pausa na sua rotina. Não há um lugar certo para meditar, nem há necessidade de músicas relaxantes ou do cheiro de um incenso, ou ainda deitar no chão. A meditação pode ser praticada em qualquer momento, desde que você pare por dez minutos para descansar, em uma posição que lhe seja confortável.

Às vezes isso acontece quando vamos dormir. Se tivermos em mente que precisamos descansar para um amanhã de trabalho, logo chega a insônia para nos fazer companhia. Essa armadilha também pode acontecer na meditação. Se em nossa consciência possuímos apenas dez minutos para esvaziar a mente, logo os pensamentos começam a se multiplicar em progressão geométrica.

Existe o não fazer nada acompanhado de preocupações e pensamentos impertinentes e há o fazer absolutamente nada, isto é, o ato de meditar, que não é tão fácil como parece. Devemos esquecer o passado e tomar cuidado de não planejar as nossas próximas atividades quando estivermos iniciando uma meditação, senão a tentativa de fazê-la, além de frustrante, só ocasionará estresse.

Um dia alegre pode ser representado pela imagem do céu azul. Uma maneira de não se deixar levar pelos pequenos – e muitas vezes colossais – “conflitos” do dia a dia de um administrador é visualizar referido símbolo, mesmo quando o dia amanheceu chuvoso e assim se prolongou. Acima da chuva e depois das nuvens acinzentadas existe o céu azul. Ou seja, não deixe que os problemas dominem os seus pensamentos.

Eis o prêmio para aqueles que meditam. A meditação diária é um processo gradual, principalmente quando seu tempo está cronometrado em dez minutos. Ainda assim, sua prática revigora a mente e faz com que estejamos presentes no agora.

1. sem seNTar No cHão e sem iNceNso

2. cuidado para Não Ficar aNsioso TeNTaNdo Não Ficar aNsioso

3. apeNas Fazer Nada

4. céu azul 5. Foco, calma e clareza

por dandara costa | imagem shutterstock

viver em um mosteiro no himalaia. hoje, já casado e reintegrado à vida ocidental, ele indica que técnicas de meditação apresentam-se extremamente eficazes quando se trata de valorizar ou enfatizar o momento presente. Remoer fatos passados constitui, muitas vezes, um gasto de energia difícil de evitar; o mesmo ocorre quando se trata de preocupação excessiva com o futuro, impasses inerentes a qualquer administrador. De acordo com sua filosofia, a meditação não deve ser usada em momentos de estresse e dificuldades; ela deve ser praticada como um método preventivo.

A administradores separou alguns dos ensinamentos de puddicombe sobre como aproveitar dez minutos diários para melhorar o seu desempenho.

Veja a apresentação de Andy puddicombe no TED. adm.to/tedmeditacao

como dez miNuTos podem melHorar sua produTividade?

rep

rodu

ção/

tEd


Como posso incentivar o trabalho em equipe quando uma parte desproporcional dos benefícios vem para mim?

aros Membros do Conselho, escrevo aos senhores com uma proposta

que pode lhes parecer radical. Na verdade, é uma proposta conservadora, na medida em que minha principal função como CEO desta corporação é garantir sua conservação como empreendimento saudável.

Solicito-lhes a redução de meu salário pela metade e a reformulação de minha bonifi-cação nos termos que exponho a seguir. De agora em diante, desejo receber aumento salarial (bem como redução) na mesma proporção que nossos emprega-dos operacionais.

Tenho falado insistentemen-te em trabalho em equipe du-rante meu exercício nesta fun-ção, que estamos todos juntos nisso, todo o nosso pessoal. E, no entanto, diferencio-me deles em virtude de minha compensa-ção. Como posso incentivar um trabalho de equipe verdadeira quando uma parte despropor-cional dos benefícios vem para mim? (Ultimamente, quanto mais pessoas têm tomado co-nhecimento de minha remu-neração, mais tenho recebido correspondências carregadas

insightrECAdo Uma carta ao conselho

há mUito esperada

Crecompensar-me com base naqueles núme-ros, então poupem – até cinco anos depois de minha aposentadoria. Aí vocês verão!

Toda vez que começamos esse negócio de valor para o acionista, nossa cultura vai para o inferno. Nossos empregados da linha de frente me dizem que isso atrapalha seu atendimento aos clientes. Eles são obriga-dos a vê-los como cifrões, não como pesso-as reais. E muitos desses funcionários já se importam com nada – “nós não contamos”, dizem, então por que devemos nos preocu-par? Todos pagaremos caro por esses ga-nhos de curto prazo, asseguro-lhes. De fato, pergunto-me se essa onda de produtividade que estamos experimentando nos Estados Unidos não é nada mais do que os ganhos obtidos do corte dos custos de curto prazo – à custa da verdadeira produtividade. Afinal, não são necessários gênios para encerrar e cortar coisas. Difícil é construí-las; será que estamos fazendo isso de forma suficiente?

Sempre me orgulhei de correr riscos. Essa é uma das razões pelas quais os senho-res me coloraram neste cargo. Examinemos, então, meu esquema de compensação. Fa-turo alto quando as ações sobem, mas não perco nada quando caem. Não preciso de-volver sequer um centavo do que ganhei no ano anterior se uma reviravolta derrubar o preço das ações neste ano. Que grande jo-gador! Querem saber a verdade? Estou can-sado de ser hipócrita.

E por que apenas eu? Por que não somos todos compensados de forma equivalente? Proponho que minhas bonificações, proporcio-nais a meu salário, não sejam superiores às das

de ódio. Isso é certamente des-concertante, mas o mais preocu-pante é que não tenho nenhuma resposta razoável a dar).

Hoje parece haver uma crença de que o CEO é quem faz tudo numa organização. Certa-mente lidero, mas unicamente respeitando a contribuição dos demais. Meu trabalho consis-te em desencadear o potencial que existe em cada pessoa. O que torna verdadeiro aquele ve-lho adágio sobre liderança – de que as pessoas dirão “nós mes-mos fizemos”. Os verdadeiros líderes sabem disso. CEOs que têm de consertar tudo sozinhos quase sempre são sucedidos por organizações que entram em colapso. Teremos sido bem--sucedidos se nossa organiza-ção for tão rentável após minha passagem quanto é agora.

E isso me leva ao segundo ponto. Frequentemente, em nos-sas reuniões, discutimos sobre a saúde desta empresa a longo prazo. Por que, então, estou sen-do recompensado por ganhos de curto prazo com generosas opções de compra de ações? E por que sempre aqueles núme-ros apertados? Sabemos todos que tenho mil maneiras de cor-tar os gastos à custa de nosso futuro. Se os senhores quiserem

www.coachingourselves.comwww.impm.org

henry mintzberg é um dos autores mais produtivos da Administração na atualidade, com 16 livros publicados, quase todos considerados referências na área. Ele é professor na McGill University, cofundador do International Master’s Program in Practicing Management, usado por institutos de ensino em Administração no Canadá, Inglaterra, Índia, China e Brasil. Mintzberg também é responsável pelo desenvolvimento do curso CoachingOurselves, que em solos brasileiros é gerenciado pelo Grupo A.

por henry mintzberg | ilustração shutterstock

| Texto extraído do livro: Management: não é o que você pensa


demais pessoas desta empresa. Não raro nos autoproclamamos uma “rede” sofisticada de “trabalhadores do conhecimento”, marchando rumo ao terceiro milênio. Não está na hora de alinhar nossas práticas à nossa retórica?

Agora me dou conta da linha que temos seguido o tempo inteiro: só estou sendo compensado para não ficar atrás de outros na minha posição. Ora, basta de cumplici-dade com um comportamento que todos sa-bemos ser ultrajante. Francamente, não me importo se o salário de fulano é maior que o meu. Meu salário não deve ser uma espécie de troféu externo. É, acima de tudo, um sinal interno que serve para dizer a nosso pessoal o que realmente pensamos sobre este lugar. Paremos de fingir que os CEOs formam um tipo de clube de elite. É de liderança que es-tamos falando aqui, não de status.

Para ser perfeitamente honesto, estou tão ocupado conduzindo esta empresa que mal tenho tempo para gastar todo o dinheiro que recebo, que dirá com uma conspicuidade que demonstre seu valor. Minha família e eu estaremos bem amparados, garanto aos se-nhores, mesmo com o nível salarial que pro-ponho. Permitam-me concentrar os esforços em tentar administrar este lugar como deve ser administrado. Confio em que os senho-res terão compreendido esta carta como um investimento em nosso futuro. Porque, se não há futuro para nossa empresa nestes termos, também não há para nossa sociedade.

Atenciosamente,Chief Executive Officers.

carrEira | diploma

Veja o que falam profissionais que optaram por uma dupla formação e os impactos dessa decisão em suas carreiras.

Ainda que existam fortes motivações para você ter escolhido essa carreira, imagine esquecê-las por um momento. Independente de sua idade, do dinheiro, prestígio, pressões familiares ou afins, qual outra profissão você, se pudesse, escolheria?

Para aqueles que gostam dessa área e tem potencial, fica uma nova pergunta: por que não tentar enveredar também por esse outro rumo e aliar esses conhecimentos com a formação inicial? “Tempo perdido?” Para muitos profissionais foram essas perguntas que os fizeram ter iniciativa, realizar uma segunda graduação e abrir um leque de possibilidades antes não imagináveis.

ção profissional: o jornalismo esportivo. Graduei-me em Jornalismo. Fui repórter das principais emissoras de TV no Brasil e cobri os mais im-portantes eventos nacionais e mundiais, como Copas e Olim-píadas. Assim como ocorrera no passado, deixei de estar fe-liz novamente. Desta vez, não com o jornalismo, mas com o esporte. Foi quando escrevi e lancei há 10 anos a minha primeira biografia, do empre-sário Samuel Klein, fundador das Casas Bahia”, conta Elias.

Partindo para o seu 18º li-vro, Elias conta como sua for-mação em áreas diferenciadas o ajudou a atingir seu objetivo. “Hoje, escrevendo biografias de empreendedores de suces-so, consigo aliar o que aprendi na carreira administrativa, na jornalística, na reportagem e em tudo o que aprendi, co-nheci e transformei na minha

admiNisTração + jorNalismo: é possível?“Conhecimento nunca é de-mais; nunca se perde tem-po adquirindo e agregando conhecimento”. Essa frase proferida pelo escritor Elias Awad, também administrador e jornalista, demonstra o que é, para ele, ter uma carreira construída de maneira multi-disciplinar e com mudanças, a princípio, radicais.

Adquirir essa trajetória, no entanto, não foi fácil. Para ele, a imaturidade é o grande problema na hora de optar por uma carreira. “Isso acon-teceu comigo no passado. Eu me formei em Administração pela PUC e trabalhava no Gru-po Votorantim. Mas depois de uns cinco anos deixei de estar feliz e larguei uma promisso-ra carreira executiva para ir em busca de minha realiza-

falta daquela “certeza absoluta”

em relação à área que se deve

seguir não é uma questão que

se resume à adolescência e

ao período do vestibular. Essa incerteza ainda

assombra profissionais já inseridos no mercado, no

início ou com uma carreira já consolidada. Existem

aqueles que acreditam ter feito a escolha errada

e os que, com aptidões para mais de uma área,

optaram por apenas um curso, mas mantiveram o

gostinho e um desejo guardado por outro caminho.

A

formação em mais de uma área vale a pena?

por mayara chaves | imagem shutterstock


Quanto aos clientes externos, a área preparou-me para estrutu-rar a melhor abordagem mer-cadológica, delinear uma boa gestão de projetos e a adminis-trar uma atividade empresarial como um todo. O curso de Di-reito, por outro lado, deu-me conhecimento para atuar de forma técnica nos projetos dos quais participo, ajudando-me na apresentação de soluções adequadas para os mais diver-sos desafios”, relata Marcel.

admiNisTração e ecoNomia: áreas irmãs?Se Administração e Direito são áreas que podem se interligar com perfeição, dando ao pro-fissional um aporte gerencial e jurídico que o permite transitar em diversos âmbitos de sua carreira, a junção de Adminis-tração e Economia é simples-mente harmônica. Que o diga o administrador e economista Jamil Albuquerque, que afirma que a atuação nas duas áreas é de fácil conciliação. “O admi-nistrador cuida dos sistemas

vida. Busco ser um especialis-ta em pessoas e em tirar delas as verdadeiras emoções que possuem, tornando-as apren-dizados para os leitores e para aqueles que assistem às mi-nhas palestras”, explica.

admiNisTração ou direiTo – por que Não os dois?E, falando em lidar com pes-soas, esse foi um dos grandes aprendizados que Arcênio Rodrigues, procurador da Fundação Faculdade de Me-dicina de São Paulo, teve na área de Administração. Para o profissional, o Direito e a Administração caminham juntos. “O bom senso é a base de tudo para ser um bom ad-ministrador. Você lida com pessoas e as lidera. E isso se enquadra com o Direito, em que é mais usada a razão, a interpretação de normas. Como gestor, eu tenho que tomar decisões sobre gran-des investimentos na empresa e neste ano essa questão se acentua ainda mais, pois é um ano atípico por causa da Copa do Mundo. Isso vai exigir de mim como administrador, usando o bom senso nas to-madas de decisões”, explica.

O conhecimento para o processo decisório também é fundamental para a área de consultoria, um dos segmen-tos em que atua o administra-dor Marcel Cordeiro, também advogado e sócio da PwC. O profissional explica que utiliza toda a gama de conhecimentos que obteve em Administração e Direito, seja para atender aos clientes internos, seja para atender aos clientes externos das empresas. “O curso de Administração ofereceu-me a base para gerir não apenas os clientes internos, como tam-bém minha própria equipe.

gerenciais, dos procedimentos empresariais como um todo e o economista cuida dos nú-meros financeiros. Qualquer empresário pequeno, médio, grande ou empreendedor sabe que para as coisas darem cer-to ele precisa prestar atenção nos dois”, explica.

Jamil, que é diretor da Es-cola de Executivos e Negó-cios Master Mind, explica que ter uma formação nas duas áreas lhe dá uma visão muito

mais ampliada no comando da empresa e segue a cartilha de que é preciso conhecer um pouco de cada coisa, e muito de uma única.

A opinião também é com-partilhada por boa parte dos recrutadores e profissionais que lidam com RH. Para a psicóloga e diretora executiva de Recursos Humanos, Gise-le Meter, em um mundo cada vez mais dinâmico e multifun-cional, o profissional que tem mais de uma graduação, de-pendendo da área, pode cha-mar mais atenção na hora da

seleção. No entanto, a especia-lista faz uma ressalva.

“É importante lembrar que apesar de um currículo desses chamar atenção para o momento da seleção, é na entrevista que ele deverá mostrar como as duas gra-duações podem ser comple-mentares e, assim, contribuir para o desenvolvimento da empresa. Pois existem muitos profissionais com inúmeras titulações que não conse-guem aplicar o conhecimento de forma prática e, em con-trapartida, existem aqueles com um currículo acadêmico mais enxuto que conseguem transformar isso de forma a gerar bons resultados. É importante que o candidato demonstre como esses co-nhecimentos distintos podem ser estratégicos se utilizados em conjunto”, afirma Gisele.

Essa declaração, inclu-sive, leva a várias reflexões. Uma delas é que pode até ser bom transitar em várias áreas e conhecimentos, mas é pre-ciso ser realmente bom em algumas delas. No entanto, uma área de atuação muitas vezes pede habilidades que não se resumem ao aprendi-zado focado em apenas uma graduação, sendo necessárias habilidades complementares adquiridas, seja pela atuação ou por outros cursos.

É aí que entram os pro-fissionais com mais de uma graduação e, como estamos falando em negócios, espe-cialmente aqueles que tam-bém são administradores. Diferente da ideia de “perda de tempo”, buscar mais de uma área foi uma boa saca-da para muitos administra-dores. E você, já pensou em “perder” um pouco de tem-po e dar um rumo diferente na sua carreira?


Em um mundo cada vez mais dinâmico e multifuncional, o

profissional que tem mais de uma graduação,

dependendo da área, pode chamar mais atenção.

carrEira | ciumentos

Por incrível que pareça, o ciúme é um sentimento que pode atrasar e até comprometer o andamento de

uma organização inteira.

por josé ramón pin arboledas e guido stein martínez | imagem shutterstock

ciúmes: como livrar

sua empresa de uma tragédia

shakesperiana

josé ramón pin arboledas é professor de gestão de pessoas e organizações e Ética Empresarial do iEsE business school. Ele também é diretor da irco (the international

research center on organizations) e especialista no desenvolvimento de técnicas

de gestão, habilidades e carreira.

guido stein martínez é professor do iEsE business school no departamento de gestão de pessoas nas organizações e membro da academia internacional de administração

e do conselho consultivo mcc internacional (budapest).

Sem chegar a este nível de dramatismo, na empresa, todo mundo foi testemunha, ou víti-ma, deste sentimento em algum momento, seja através do ciú-me do chefe, dos colegas, dos clientes, dos fornecedores, dos acionistas ou dos subordinados. Nós analisamos este sentimento patológico no documento A sín-drome do chefe Otelo na empre-sa e destacamos algumas reco-mendações de gerenciamento.

disTribuição de papéisEm qualquer empresa pode existir diretores e empregados ciumentos por causa de seu afã de poder ou de sucesso profis-sional. É uma coisa frequente em pessoas imaturas ou sem a suficiente autoestima, cujos ci-úmes condicionam, em muitas ocasiões, as suas decisões.

Alguns dos comporta-mentos visíveis dos “chefes Otelo” podem ser:

• Criticar excessivamente as atuações dos subordinados para diminuir seus méritos.

• Evitar a presença dos subordi-nados em reuniões importantes.

• Encarregar projetos difíceis aos subordinados com meios insuficientes, a fim de propiciar

como aTuar peraNTe os ciúmesGerenciar os ciúmes é um au-têntico desafio. O diretor deve ser capaz de perceber os sin-tomas no ambiente e de os neutralizar o mais rapidamente possível, além de evitar o apare-cimento da síndrome na própria pessoa. Algumas recomenda-ções práticas para enfrentar os ciúmes são: evitar situações que possam ser interpretadas como injustas, arbitrárias ou de favori-tismo; manter-se alerta perante possíveis indícios de ciúmes e falar com a pessoa afetada as-sim que eles aparecerem, fazen-do frente ao problema de forma profissional. A dinâmica dos ciúmes tem de ser parada pre-cocemente a fim de evitar que o conflito interpessoal chegue a um ponto de não retorno.

O melhor que o “Cássio” de cada caso pode fazer é reconhe-cer, perante os primeiros sinais da síndrome, as competências e os sucessos de seu chefe e o apoio recebido dele para assim eliminar suas suspicácias. O subordinado também deve rea-lizar uma autoanálise para ava-liar seu nível de responsabilida-de nos ciúmes e poder tomar as medidas cabíveis no futuro.

Um bom mentor ou coach pode ajudar, mas escalar o con-flito costuma ser uma má solu-ção. Se não conseguir corrigir a situação, às vezes não resta outra solução senão meter “ter-ra no meio”, pedindo um cargo em outra localização ou indo embora da empresa.

os melHores aNTídoTosA humildade e a generosida-de são muito eficazes para evitar os ciúmes. A primeira destas virtudes, que exige au-toconhecimento e consciên-cia das próprias limitações, é cada vez mais relevante para

erros de sua parte e minar sua competitividade.

• Destituir os subordinados sem qualquer razão lógica aparente.

O pior é que os “chefes Otelo” costumam gerar mais “chefes Otelo” ou “dinâmicas de comportamento Otelo” ao impregnar um clima de des-confiança na empresa. E isso é um fator mais evidente à medi-da que se ascende os níveis de responsabilidade.

Nesse tipo de tragédia, não costuma faltar a figura do instigador. Na obra de Shakes-peare, é Iago, um suplente de Otelo, quem o convence das in-fidelidades de sua esposa com o rival Cássio, a fim de se desfa-zer dele. Do mesmo modo, na empresa o “empregado Iago” conhece bem seu chefe e suas fraquezas, e o influencia ainda mais nesse sentido. Além disso, alguns diretores alimentam a figura de “Iago” como muralha para defender sua posição.

Expostos os personagens, o argumento da obra no mun-do empresarial costuma ser o seguinte: o chefe nomeia um subordinado para um trabalho e, quando este triunfar, o chefe teme que lhe arrebate seu su-cesso. Basta que outro de seus colaboradores avive o conflito para desencadear o desastre.

a liderança em organizações complexas e globais.

O diretor humilde é imune aos ciúmes e está orgulhoso dos sucessos de seus colaborado-res, facilitando extraordinaria-mente o desenvolvimento do talento de seus subordinados. No entanto, a humildade não deve ser uma virtude exclusiva dos diretores: ela deve estar presente em todos os membros da empresa, já que proporciona realismo, algo fundamental para a tomada de decisões. Neste sentido, não basta que apenas a alta direção seja humilde, já que também é necessário desenvol-ver chefes que o sejam.

A generosidade coloca as bases morais para o desen-volvimento dos colaboradores através do bom exemplo, que por sua vez provoca seu res-peito e confiança. E é nesse as-pecto que um líder pode fazer a diferença. A liderança não tem tanto a ver com a posição, e sim com a disposição.

entem ciúmes por isso, por os sentir,

tal monstro engendrado de si e por

si próprio nascido”, escreveu William

Shakespeare em sua obra Otelo. E

é assim porque o ciúme pode ser um sentimento tão

pouco fundado como perigoso. No caso dessa tragédia

shakesperiana, Otelo se deixa persuadir pelas falsas

insinuações de um de seus suplentes em relação

à infidelidade de sua amada, pelas quais, termina

afogando a mesma e pondo fim à sua vida.

“S



squeça as lágrimas e os lenços,

o ditado agora é: enquanto uns

suam, outros vendem esteiras.

Se você, caro leitor, abrir o

Instagram ou Facebook neste momento, com certeza

encontrará diversas imagens dos seus amigos e seus

projetos para o verão. Eles estarão exibindo fórmulas

de sucos verdes, suplementos, produtos para

dietas, materiais esportivos e muitas fotos tiradas

no espelho da academia. Os brasileiros decidiram

apostar em uma rotina mais saudável, e esta escolha

também tem ajudado a nossa economia.

E

Ser fitness está em alta. Milhares de brasileiros decidiram fazer deste, um verão mais saudável. Veja como os

administradores estão aproveitando essa onda e investindo em um mercado que se encontra em plena expansão.

por agatha justino | imagem shutterstock

nEgócios | corpo saudável

Em apenas dez anos de “ma-lhação”, o mercado brasileiro pode se orgulhar e dizer que nun-ca esteve em tão boa forma. Se em 2006, o país somava apenas sete mil academias, em 2012 este número saltou para 22 mil espa-ços voltados para atividade físi-ca. Esse crescimento colocou o país em segundo lugar no ranking que mede a quantidade de acade-mias pelo mundo, perdendo ape-nas para os Estados Unidos.

De acordo com a Associação Brasileira de Academias (ACAD), este nicho atende mais de seis

milhões de pessoas e chega a movimentar US$ 2,3 bilhões no país. Um ranking divulgado pela instituição coloca o Brasil em 10º lugar entre os países que mais faturam neste segmento.

“Alguns fatores contribuí-ram para que o mercado fitness chegasse à segunda posição do ranking mundial (em número de estabelecimentos) e ficasse entre os dez mais fortes, em ter-mos de valores movimentados. Pode-se destacar a formação das redes de academias, que impulsionou o mercado, exigin-

#projetomercadofitness


do que as pequenas e médias se profissio-nalizassem, aumentando a qualidade dos serviços e do atendimento. Há também uma nova leva de fornecedores de equipamen-tos e indumentárias voltados para quem pratica exercícios, que apostam no merca-do brasileiro, tanto de empresas nacionais como as estrangeiras”, afirmou Kleber Pe-reira, presidente da ACAD.

Diogo Salim, diretor administrativo do Grupo Unique Fitness percebeu o fenômeno e soube investir na área. Hoje, ele busca a nacionalização da marca e a expansão do conceito “clube”, que une a rotina dentro da academia a atividades feitas ao ar livre, pre-paradas para atender toda a família. “Perce-bi, no ano de 2008, que grandes redes nacio-nais estavam vindo para Brasília. Sabia que a atividade física orientada teria uma grande demanda, tendo em vista a conscientização, cada vez maior, dos brasilienses sobre a importância da prática de atividades físicas para todos. Hoje a busca por uma gestão profissionalizada é essencial para qualquer

#projetomercadofitness

empresa que deseja empreender em um mercado extremamente competitivo. Não podemos jamais deixar de aprimorar, estu-dar e ouvir”, afirmou o empresário.

TraNspirar e iNspirarImpulsionado por um momento de culto ao corpo nas redes sociais, o setor vem ganhando novos adeptos a cada dia. A mi-neira Bella Falconi trabalhava em um ban-co quando decidiu usar suas páginas pes-soais na internet para dividir com outros usuários sua rotina de dieta e exercícios. Hoje, ela é personal trainer, inaugurou sua rede de academias – nove lojas de suple-mentos –, e conta com aproximadamente 700 mil seguidores que a ajudam a enten-der melhor as necessidades das pessoas que querem levar um estilo de vida mais saudável. “Foi um processo bem rápido, mas totalmente orgânico. Eu nunca fui atrás de fama. As pessoas se inspiravam nos meus textos e no meu estilo de vida e a cada dia eu ganhava mais e mais se-

guidores. Por fim, acabei construindo um nome na indústria fitness”, afirma Bella.

A empresária explica que as redes so-ciais se tornaram um canal de diálogo com os consumidores e uma forma de transmi-tir credibilidade. Em vez de promover die-tas irresponsáveis, Bella estudou Nutrição e decidiu incentivar um estilo de vida saudável. “O conhecimento científico me deu uma credibilidade e acho que credi-bilidade é um dos principais aspectos que nos levam ao sucesso. As redes sociais são, hoje em dia, a vitrine para o mundo. As pessoas sabem que a Vitaflex é minha marca, mas procuro não ‘bombardear’ mi-nha página com propagandas. Acho que as pessoas estão ali buscando inspiração mais do que anúncio”, explicou Bella.

Atualmente, virou quase uma reli-gião a busca por um “corpo em forma” e setores inteiros estão de olhos bem abertos para que suas receitas ganhem essa musculatura. É possível agregar serviços e produtos diferenciados,

estados unidos

brasil

alemanha

coréia do sul

canadá

reino unido

espanha

japão

frança

itália

austrália

29.900

22.200

7.300

6.800

6.200

5.800

5.600

3.500

2.900

2.800

2.800

estados unidos

reino unido

alemanha

japão

espanha

itália

frança

coréia do sul

canadá

brasil

austrália

21 bi

5,9 bi

5,3 bi

5,1 bi

4,8 bi

3,3 bi

3,1 bi

2,8 bi

2,5 bi

2,3 bi

5,3 bi

estados unidos

alemanha

reino unido

brasil

espanha

canadá

japão

frança

coréia do sul

itália

austrália

51,4 mi

7,6 mi

7,3 mi

6,7 mi

5,6 mi

5,6 mi

4,7 mi

4 mi

4 mi

2,6 mi

2,6 mi

top 10 | faturamento (us$) top 10 | nº de academias top 10 | nº de alunos


como suplementos, alimentos nutricionais, roupas, ginásti-ca funcional, eventos espor-tivos, SPAS, entre outros. Esses setores, muitas vezes, acabam trabalhando em si-nergia. Quanto maior agre-gada a variedade de possibi-lidades para o cliente, mais eficiente a fidelização para que ele continue buscando o bem-estar físico.

Para Kleber Pereira, o sucesso neste segmento de-pende de uma série de ques-tões gerenciais, assim como qualquer negócio. “Neste setor, especificamente sobre as academias, é fundamental observar o ponto onde o es-tabelecimento será montado, entender quem é o público do entorno e possível alvo do negócio. Uma academia não sobrevive sem que sua equipe esteja bem treinada e capaci-tada, incluindo professores, atendimento e vendas. Hoje, neste mercado, há inúmeras

ferramentas de gestão finan-ceira e processos que podem profissionalizar ainda mais a administração de uma acade-mia”, indica.

Ele destaca que, assim como em qualquer ramo, abrir uma empresa no Bra-sil pode custar caro. “Essa é uma realidade para qualquer setor econômico, não só o

nEgócios | corpo saudável

de fitness. No caso de uma academia, a contratação de mão de obra neste segmento é também muito cara, quando comparada a de outros paí-ses, o que pode ser explicado pelo fato de o Brasil ser o úni-co país onde a profissão de Educação Física é reconhe-cida, exige graduação e tem um órgão fiscalizador que

a regulamenta. Também se pode observar a qualidade da maioria das academias brasi-leiras: bem acima da média mundial, em termos de limpe-za, qualidade dos serviços e infraestrutura. Isso requer in-vestimento”, sinaliza Kleber.

Apesar disso, quem está participando do mercado fitness se mantém otimista sobre as perspectivas para o setor. “Esse mercado só ten-de a crescer, cada vez mais. Houve uma época onde usar drogas era legal. Hoje em dia ser fitness é legal. Essa é a tendência. Mas o diferencial de ser uma tendência é que os resultados são tão fascinantes e inspiradores que essa é uma tendência que não irá passar, nunca. Acredito que ainda vi-rão muitas novidades e mui-tas coisas interessantes para motivar ainda mais as pesso-as a mudarem do sedentaris-mo para uma vida mais ati-va”, declara Bella Falconi.

Virou quase uma religião a busca por um “corpo em forma” e setores inteiros

estão de olhos bem abertos para que suas receitas

ganhem essa musculatura.

Fonte: IhRSA Global Report

Moisés Dias Pena foi motorista de ôni-bus durante 18 anos, até receber uma notícia inesperada: seria demitido. Aos 53 anos teria que recomeçar a vida, buscar um rumo diferente, reinventar--se. Como encontrar espaço num mer-cado de trabalho que valoriza e prioriza a juventude? Uma ideia antiga, guar-dada “no papel e na memória”, nas palavras de Moisés, provou que para o

empreendedorismo não há limite de idade: com o dinheiro da rescisão, ele resolveu investir no inovador, e criou a Kuatro Kan-tos, empresa que fabrica e comercializa chinelos retangulares.

Os chinelos eram um projeto diferente, do qual ninguém ao seu redor tinha conhecimento, além do próprio autor, que registrou o conceito no Instituto Nacional da Propriedade Industrial (INPI), assim que teve a ideia. A sandália quadrada, que o colocou no mun-do dos negócios, surgiu num momento de inspiração, vindo de uma observação simples do cotidiano. “Não tenho formação acadêmica em design ou desenho industrial, simplesmente observei uma ne-cessidade usual, pois parte de nossos dedos e o côncavo dos pés ficam expostos com o chinelo tradicional”, explica Moisés.

O recomeço foi difícil e o caminho do empreendimento foi um rumo imposto a Moisés pelas circunstâncias da vida. Ele, porém, se-guiu em frente, não se deixando abater pelos possíveis obstáculos que enfrentaria e enxergou um mercado inexplorado. “Pensei que se alongasse mais as extremidades (das sandálias) isso daria mais proteção aos pés, e depois de um tempo, com uso frequente, nós também descobrimos que jamais bateremos os dedos por descuido

em obstáculos que possam estar em nossa frente”, diz ele, quanto aos benefícios do seu produto.

Por ter como característica a inovação, desde sua gênese, a Kuatro Kantos valoriza este princípio de forma prioritária, bem como o aspecto criativo e a qualidade, que são objetivos da empresa. Moisés não tem formação em Administração, o que não o impediu de seguir seu tino natural para os negócios. Ele deixa claro, porém, que atri-bui extrema importância aos es-tudos acadêmicos, sem os quais acredita que sua empresa não teria chegado nem ao primeiro ano de vida. Sua esposa e filhos, que também fazem parte da

Kuatro Kantos, têm formação em Marketing e Administração.

A história deste empreen-dedor é um exemplo de que às vezes mudar de rumo é o que está faltando para alcançar o sucesso. O que lhe impulsionou a investir na sua ideia foi justa-mente confiar em seu conceito, mesmo não sabendo se daria certo. Esse fator aliado ao pla-nejamento, dedicação e à bus-ca pela qualidade fizeram do ex-motorista de ônibus Moisés um empreendedor bem-suce-dido, que sabe quem é, o que deseja alcançar e tem consci-ência do valor do seu produto. Ah, e o melhor, recebendo três vezes mais do que antes.

de motorista de ônibUs a dono do próprio negócio

casEs | kuatro kantos

após ser demitido do emprego, moisés resolveu acreditar em uma antiga ideia diferente para montar o seu próprio negócio: fabricação de chinelos retangulares.

Conheça Moisés, a Kuatro Kantos e seus inovadores chinelos retangulares.

por marcela agra | ilustração thiago castor

caseKuatro Kantos

tempo de mercadoDois anos

o Que fazFabrica e comercializa sandálias retangulares

público-alvoTodas as faixas etárias

cases


(debaTe)contraponto | cotas

Está sendo avaliado pelo

Congresso Nacional o projeto de

lei do Executivo que reserva 20%

das vagas de concursos públicos

para negros. Essas vagas deverão

ser reservadas aos candidatos

que se autodeclararem pretos

ou pardos, conforme quesitos

utilizados pelo Instituto Brasileiro

de Geografia e Estatística (IBGE).

A Comissão de direitos Humanos

da Câmara dos deputados já

aprovou em dezembro e a proposta

continua em plenário. o projeto,

no entanto, divide opiniões e foi

o escolhido para ser debatido no

Contraponto desta edição. Veja a

opinião de dois especialistas sobre

essa questão de cotas para negros

em concursos públicos.

por marcelo rernandes m. da rocha e reinaldo da silva guimarães | ilustração shutterstock

Constituição define que, dentre os objetivos fundamentais da Repúbli-ca Federativa do Brasil, encontra-se “a promoção

do bem de todos, sem preconceitos de origem, raça, sexo, cor, idade e quais-quer outras formas de discriminação” (art. 3º, IV). Já o seu art. 5º. institui que “todos são iguais perante a lei, sem distinção de qualquer natureza”. Logo, a Lei Maior da República Brasileira reconhece o princípio da igualdade como essencial, bem como busca uma sociedade justa e livre de preconcei-tos, buscando o bem da coletividade.

Feitas estas considerações, a Comissão de Direitos Humanos da Câmara dos Deputados aprovou em

dezembro de 2013 o Projeto de Lei nº. 6.738/13 (PL 6.738), que reserva 20% das vagas de concursos públicos para negros e pardos durante 10 anos. Lendo atentamente o PL 6.738, há dois pontos chaves a serem levantados: a definição da cor de pele e a finalidade do PL.

Quanto à questão da cor de pele, o art. 2º do PL 6.738 afirma que são os candidatos que devem se autodeclarar “pretos ou pardos”, conforme quesi-tos do IBGE e, em caso de declaração falsa, sofrerão sanções, como a elimi-nação do concurso. Contudo, o critério para determinação da própria cor de pele do candidato pode ser subjetivo. A linha entre o branco e o pardo é tênue, configurando um empecilho à efetividade da norma em potencial.

Quanto à finalidade do PL 6.738, po-demos encontrar argumentos como ação afirmativa para reduzir as diferenças so-ciais entre a população branca e negra, a posição política, econômica e social que foi imposta historicamente aos segundos pelos primeiros, além da necessidade de superar a igualdade formal em prol da material, com atuação efetiva do Estado.

Ora, se o desígnio do PL 6.738 é reduzir as diferenças sociais, por que somente entre a população de cor de pele branca e a negra ou parda? É indiscutível que os afrodescendentes foram subjugados pelos brancos e isso é abominável, mas tratá-los desigual-mente é considerá-los desiguais, não obstante a evidente inexistência de desvalia em razão da cor de pele.

A

você é a favor de cotas para negros em concursos públicos?

a linha entre o branco e o pardo é tênue, configurando um empecilho à efetividade da norma em potencial.

Não!

marcelo fernandes magalhães da rocha é sócio-fundador da gontijo & magalhães da rocha, graduou-se

em direito pela faculdade de direito milton campos, em 2009. É advogado e mestre em direito privado pela faculdade mineira de direito da pontifícia universidade

católica de minas gerais (puc minas).


(debaTe)

a discussão a ser feita é sobre o potencial revolucionário que as ações afirmativas possuem para transformar as condições materiais de existência da população negra na sociedade brasileira.

osiciono-me a favor das políticas de ação afirmati-va, seja através das cotas ou de outros instrumen-tos para o ingresso da

população negra em todos os espaços em que está sub ou não representada, para os lugares onde sempre estive-ram ausentes ou mesmo presentes em condições e funções subalternizadas, seja para as universidades públicas, privadas e para o serviço público.

Ao me posicionar a favor desta medida trago como base para a minha argumentação um olhar diferenciado daquele que comumente se tem observa-do nas discussões sobre a implantação de políticas de ação afirmativa, em que se atribui muito mais importância para a questão da justiça ou da injustiça, do mé-rito ou do demérito, da ampliação ou não do racismo. Não fujo desta discussão,

mas a discuto sob a perspectiva da trans-formação histórica das condições sociais impostas à população negra no Brasil.

Desse modo, sob o meu ponto de vista, a discussão a ser feita é sobre o potencial revolucionário que as ações afirmativas possuem para transformar as condições mate-riais de existência da população negra na sociedade brasileira, em suas dimensões sociais, econômicas, intelectuais e sim-bólicas. Isso significa, por este aspecto, ir levantando os mui-tos véus do silenciamento, da invisibilidade, da discriminação e do preconceito que ainda recobrem as relações sociais e raciais no Brasil.

Vejo esta perspectiva como a mais fundamental e, por isso mesmo, ainda não considerada efetivamente e nem co-locada em debate pelo segmento social detentor do poder, status e prestígio em nossa sociedade, que por não terem o interesse em transformar seu status quo, querem continuar mantendo as relações de poder e dominação, não admitindo que as cotas para o serviço público têm a mesma função de justiça social que as implementadas para o ingresso nas universidades: acabar com a desigual-dade de oportunidades e estabelecer o equilíbrio nas relações de poder.

Assim, podemos afirmar que a transformação das condições materiais, intelectuais e simbólicas da popula-ção negra, – o que tenho chamado de processo de afrocidadanização, em uma clara oposição ao que conhecemos por “democracia racial”, que nega a exis-tência da desigualdade racial – significa também uma condição sine qua non para a construção de uma sociedade com mais equidade, mais justiça social e mais democrática racialmente.

Psim!

reinaldo da silva guimarães é formado em ciências sociais pela puc-rio – pontifícia universidade católica do rio de janeiro, mestre em sociologia pelo iupErj

– instituto universitário de pesquisa do rio de janeiro, e doutor em serviço social pela puc-rio. atualmente

é professor do centro universitário anhanguera de niterói, do ccE – puc-rio e do uniabEu. reinaldo também é pesquisador do ipEafro - instituto de

pesquisas e Estudos afro brasileiros. É autor do livro afrocidadanização: ações afirmativas e trajetórias e

vida no rio de janeiro, publicado em 2013.


as organizações são burocráticas, pensadas como máquinas, com partes que se ligam. cada uma das partes executa uma função bem definida dentro do todo. Essa maneira pode ser eficaz ou até mesmo um desastre. segundo gareth morgan, “um dos problemas mais básicos da administração moderna é que a forma mecânica de pensar está tão arraigada nas nossas concepções diárias de organização que é frequentemente muito difícil organizá-la de outra forma”.

3 máquinas

imagens da organização

as organizações são vistas como organismos vivos: com ciclo de vida – culminando na sua “morte” –, mas também com possibilidades de adaptação em ambientes mutáveis. são vistas como sendo de diferentes espécies, podendo lidar, dependendo do ambiente que estão inseridas, de uma forma melhor ou pior. além disso, “também é fomentada a consideração das relações entre as espécies e os padrões de evolução encontrados na ecologia interorganizacional”, afirma morgan.

2 organismos vivos

ocê já parou para observar como os

mais diversos tipos de empresas têm

comportamentos específicos, ambíguos

e repletos de paradoxos? Isso foi objeto

de estudo do pesquisador Gareth morgan, consagrado

no livro Imagens da Organização, que analisou as

organizações a partir de metáforas. Algumas dessas

associações feitas por morgan ajudam a lidar com

essas complexibilidades e podem gerar benefícios ao

encontrar novas maneiras de organizar, equacionar e

resolver problemas nas empresas. Veja a seguir as oito

metáforas organizacionais descritas pelo pesquisador.

por mayara chaves | ilustrações thiago castor

acolhida do cliente com sorrisos•

a sequência dos pedidos e as quantidades do produto são

padronizadas•

(após o atendimento) funcionário agradece e demonstra vontade de

rever o consumidor

V

autorrealização: FUNCIONáRIOS ENCORAjADOS E TOTAlmENTE

COmpROmETIDOS COm O TRAbAlhO•

autoestima: DESEmpENhO RECONhECIDO E TRAbAlhO/CARGO QUE REAlIzEm E

VAlORIzEm O pROFISSIONAl•

sociais: ATIVIDADES, INTERAçãO COm OUTROS FUNCIONáRIOS E ENCONTROS

SOCIAIS ExTERNOS•

segurança: plANOS pARA ASSEGURAR SAúDE, CARREIRA E ApOSENTADORIA

•fisiológicas: REmUNERAçãO, bENEFíCIOS,

SEGURANçA, CONDIçõES DE TRAbAlhO FAVORáVEIS

são as formas em que as organizações e seus membros caem nas armadilhas da construção de uma realidade paralela que influenciam seu comportamento e suas ações na empresa. morgan se baseou no mito da caverna, de platão, no qual é retratada a vida de uma pessoa dentro da caverna que mantém contato com o exterior apenas por meio de sombras e imagens. Essa projeção torna-se sua realidade sobre o mundo lá fora.

1 prisões psÍquicas


infográfico | organizações

Enfatiza a “importância do processamento de informações, aprendizagem e inteligência” e o entendimento das organizações a partir dessas características. o cérebro é pensado metaforicamente como um computador, processador de dados ou um holograma. de acordo com gareth morgan, “essas imagens, especialmente a última (holograma), ressaltam princípios importantes de auto-organização para concepção de organizações nas quais um alto grau de flexibilidade e inovação é necessário”.

4 cérebros

Elementos culturais guiam a vida da empresa, que é pensada e planejada por meio deles. nas organizações “residem ideias, valores, normas, rituais e crenças” que as alicerçam “como realidades socialmente construídas”.

6 culturas

as ações das empresas são influenciadas e sofrem adequação aos “interesses, conflitos e jogos de poder”. Empresas funcionando como sistemas de governo, obedecendo a regras e princípios.

7 sistemas polÍticos

as empresas têm características que as fazem exploradoras e impositoras. de acordo com morgan, elas “frequentemente usam seus empregados, as comunidades hospedeiras e o mundo econômico para atingirem seus fins”. além disso, ele cita que essa imagem é “uma extensão da metáfora política”.

8 instrumentos de dominação

atuação destrutiva•

lucro acima de saúde, bem estar de funcionários, população e

meio ambiente•

interesses individuais acimados coletivos

•exploração de funcionários

controle restrito a uma só pessoa ou grupo com

poucos indivÍduos•

maneira de governar absoluta apoiada por várias razões:

tradição, carisma, direito de propriedade etc.

pessoas adotam comportamentos, ideais difundidos pela empresa

•ações ritualÍsticas e, em

certos casos, ideais podem ser superficiais

sistema virtual que integra as atividades

•espaço fÍsico fixo não é

necessário•

pessoas interagem por computadores e recursos

multimÍdia•

máquinas executam as tarefas fÍsicas

indivíduos e organização têm possibilidades de escolher o tipo de autoimagem que irá guiar suas ações e delinear o seu futuro. a partir disto, se deve considerar que as organizações se transformam com o seu meio ambiente, levando a compreender que o padrão de organização se revela com o passar do tempo é evolutivo.

5 fluxo e transformação


Os líderes empresariais e a complexidade por trás de decisões estratégicas.

por phil rosenzweig | ilustração shutterstock

As quAtro cAtegoriAs dA tomAdA de decisões

Há limites claros e, até o momento, a maioria das pesquisas se aplica a um único tipo de decisão – e não é o tipo que mais desafia os gestores. Suas decisões mais importantes e difíceis são as estra-tégicas, que acarretam consequências para o desempenho da em-presa. Antes de o gestor receber conselhos sobre como tomar de-cisões, ele tem que entender como as decisões se diferem entre si.

As decisões contêm duas dimensões: controle e desem-penho. Controle diz respeito a quanto podemos influenciar os termos e o resultado da decisão. O desempenho aborda como

medimos o sucesso. A combi-nação dessas dimensões cria quatro categorias de decisões:

1. Escolhas e julgamentos do dia a dia. Quando você vai às compras em um supermerca-do ou loja, normalmente você escolhe produtos ao seu al-cance. Estes itens, talvez leite ou uma geleia, são o que são. Você não pode melhorá-los de forma alguma – o índice de controle é baixo. Além disso, você faz a escolha que melhor lhe convém: não importa o que os outros estão comprando. E o desempenho é absoluto. O mesmo vale para a maioria das decisões tomadas referentes a investimentos financeiros pes-soais. Você pode decidir quais ações comprar, mas você não pode melhorar o desempenho da ação depois de comprá-la. Você espera um retorno ele-vado, mas não está tentando ganhar mais que os outros. O objetivo é ter um bom desem-

penho, não ficar em primeiro lugar em uma competição.

2. Influência nos resultados. Muitas decisões envolvem mais do que escolha e discernimento entre as opções que não pode-mos melhorar ou influenciar. Considere a tarefa de determi-nar o tempo necessário para a conclusão de um projeto. Esta é uma variante que podemos controlar; cabe a nós concluir o projeto. Desta forma, é im-portante pensar positivamente. Podemos melhorar nosso de-sempenho ao acreditar que po-demos ser bem-sucedidos, ou mesmo demonstrar um nível de confiança que pode até ser visto como um pouco excessivo.

3. Apostas competitivas. A ter-ceira categoria é competitiva. O sucesso não é mais uma questão de desempenho absoluto, mas depende de sua performance em relação aos outros. As me-lhores decisões devem anteci-

ecisões fazem parte da vida e nos deparamos com inúmeras delas diariamente, com diferentes graus de complexidade. Mas

como tomar decisões melhores que levem a resultados superiores? O número de pesquisas sobre o tema tem crescido constantemente e vem transformando a tomada de decisões em uma ciência que pode ajudar muito a orientar as pessoas. No entanto, embora seja útil em determinadas circunstâncias, a aplicação de tais pesquisas depende muito do tipo de decisões que estão sendo tomadas, especialmente no mundo dos negócios.

D

estratégia | escolha


par os movimentos dos rivais. Esta é a essência do pensamen-to estratégico, que o professor da Universidade de Princeton, Avinash Dixit, e o professor da Yale, Barry Nalebuff, definem como “a arte de superar um ad-versário, sabendo que o adver-sário está tentando fazer o mes-mo com você”. Investimentos em ações são tipicamente deci-sões da primeira categoria, mas se você está participando de um concurso onde o investidor com o maior retorno leva o prêmio, você está na terceira categoria. Você precisa tomar decisões de olho no que seus rivais irão fazer, antecipando seus movi-mentos para que você aumente suas chances de vencer.

4. Decisões estratégicas. Nesta quarta categoria, podemos in-fluenciar ativamente os resulta-dos, e o sucesso significa ter um desempenho melhor do que os rivais. Esta é a essência da ges-tão estratégica. Executivos não são como consumidores que escolhem um produto, ou inves-tidores que optam por uma ação simplesmente fazendo escolhas que levam a um resultado ou ou-tro. Pela forma como lideram e se comunicam, e por sua capa-

cidade de inspirar e incentivar pessoas, os executivos podem influenciar os resultados. Essa é a definição de “gerenciamen-to”. Além disso, comandam organizações que competem vigorosamente com outras: ser melhor do que os rivais é vital. É aí que entra a estratégia.

As decisões de entrar em um novo mercado, lançar um produto ou adquirir uma em-presa fazem parte da quarta categoria, mas podemos en-contrar muitos exemplos além do mundo dos negócios. Nos esportes, o treinador molda o desempenho dos atletas, cons-truindo uma equipe eficiente para superar seus adversá-rios. Ou na política, onde uma campanha vitoriosa depende da avaliação inteligente dos ri-vais, e também da capacidade de mobilizar simpatizantes.

A limitAção dAs pesquisAsExecutivos enfrentam diaria-mente uma série de decisões, muitas vezes em cada uma das quatro categorias descritas aqui. Mas as pesquisas sobre tomadas de decisões não po-dem ser aplicadas universal-

Phil Rosenzweig é professor de estratégia e desenvolvimento internacional no iMD. este artigo é editado e extraído de ‘What Makes strategic Decisions Different’, publicado no

Harvard Business review.

mente. Ao usar seus conceitos para tomar melhores decisões, é fundamental compreender estas quatro categorias.

Para decisões da primeira e segunda categoria, psicólo-gos cognitivos têm demons-trado que as pessoas tomam decisões de forma que não obedecem aos princípios da racionalidade econômica. Elas aplicam predisposições sistemáticas que os geren-tes poderiam aproveitar para moldar decisões rotineiras. As decisões da terceira categoria são orientadas pela ‘teoria dos jogos’, proveniente de estudos econômicos de dinâmica com-petitiva. A teoria dos jogos pode ser aplicada em diversas áreas, desde a precificação à geopolítica, porém com uma limitação importante: os en-volvidos não podem alterar os termos do jogo.

Apesar de muita coisa ter sido feita para ensinar execu-tivos a utilizarem a teoria dos jogos e a estarem cientes de predisposições comuns a fim de evitar seus efeitos nocivos, se aplicarmos apenas estas lições no mundo da gestão estratégi-ca, sairemos perdendo.

A quarta categoria da toma-

da de decisões é complexa e de difícil mensuração e, por isso, não sabemos a melhor forma de tomá-la. Que tipo de menta-lidade exige? Quando podemos influenciar os resultados, é útil empregar altos níveis de con-fiança. E quando precisamos superar nossos rivais, tais níveis elevados não são apenas úteis, mas essenciais. Somente aque-les capazes de reunir um grau de empenho e determinação, por vezes excessivo, estarão posicionados para vencer.


Tema frequente na ficção, a existência de vida fora da Terra começa a ganhar relevância oficial após diversas entidades no mundo terem colocado em pauta – e publicamente

– uma preocupação sobre o tema.

por simão mairins | imagem alistair mcmillan (cc by-sa 2.0)

e quAndo não estivermos

mAis sós?

estratégia | ufo


Quando enviamos um robô a Marte, ninguém já duvida-va do que seríamos capazes. Talvez por esse motivo, quase ninguém se espante mais com a velocidade dos avanços tec-nológicos. E, por tudo isso, sem dúvida, costumamos achar que somos especiais. Mais: únicos. Mas se há algo que podemos aprender com nós mesmos é que não há verdade que não possa ser desmentida. Nesse sentido, o meio termo entre a imensidão da tolice e o abismo do ceticismo cego é a incerteza, sustentada pela disposição de acreditarmos no improvável sem perdermos a capacidade de duvidar do óbvio.

A discussão sobre a exis-tência de vida inteligente fora da Terra – embora já tenha evo-luído bastante e hoje já ocupe até mesmo foros oficiais – ainda é um tabu. Explorado exausti-vamente pela ficção científica, o assunto foi cristalizado no imaginário popular muito mais

como “coisa de filme” do que na condição de assunto estra-tégico. Sim, estratégico. Pensar em planos de negócios com mercadores marcianos ainda soa surreal (e, de fato, é!). Mas estabelecer rotas pelo Atlântico Sul até a Idade Média também era. E quem apostou naquele absurdo acabou conquistando um continente inteiro.

As últimas frases do pa-rágrafo acima, talvez, tenham começado a deixar este texto muito lunático para alguns leito-res. E o que você vai ler a seguir tem mesmo um quê estranho. Mas, relaxe. O ponto de discus-são aqui não é a pesquisa de marketing ou a tática de vendas que vai nos garantir o domínio do mercado de Nibiru. Isso fica para uma próxima fase.

O momento agora é de tentar encontrar respostas para uma questão: e se as au-toridades globais confirma-rem que existem civilizações tão ou mais avançadas que

quebra de paradigmas dominantes é, talvez, a característica mais intrínseca à evolução da

humanidade. A História é, entre as inúmeras definições que lhe cabem, o processo de tornar absolutamente plausíveis hipóteses ora absurdas. Há pouco mais de 500 anos, na visão europeia hegemônica, a Terra era o centro do Universo, o continente americano um delírio e relógios mecânicos de bolso os gadgets do momento. Quando um homem disse que orbitávamos o Sol, disseram-lhe: “louco”. Quando outro quis navegar na direção do poente, repetiram: “louco”. E foi assim quando disseram que poderíamos falar ao telefone, voar e pisar na Lua.

Aa nossa fora da Terra, como reagiríamos? Quais seriam os impactos sobre as economias? Por que isso deveria interessar aos administradores? É ver-dade, essas perguntas beiram mesmo o ridículo. Mas temos alguns motivos para você co-meçar a levá-las em conta.

o Fórum econô-mico mundiAl quer AcreditArEntre Alan Key e Peter Drucker havia um consenso: não existe futurologia melhor do que construir o futuro. O Fórum Econômico Mundial, organização internacional que congrega lideranças políticas e empresariais, se posiciona mais ou menos da mesma maneira. E quando esse porvir não pode ser materialmente construído, as tendências são antecipadas. Foi por isso que em um do-cumento intitulado X Factors (sem piadinhas com o reality show, por gentileza!), divulgado no primeiro semestre de 2013, o organismo elencou cinco fato-res cujas consequências são in-certas e podem causar grandes reviravoltas. Entre coisas como mudanças climáticas e aumen-to da expectativa de vida, está também a descoberta de vida extraterrestre.

“Dado o ritmo da exploração espacial, é cada vez mais conce-bível que possamos descobrir a existência de vida alienígena ou outros planetas capazes de sus-tentar vida humana. Quais se-riam os efeitos sobre o progres-so da ciência e a imagem que a humanidade tem de si?” Isso poderia ser parte do pronuncia-mento de um presidente ameri-cano no roteiro de um longa à la Independence Day. No entanto, é a abertura do tópico sobre vida extraterrestre no documento do Fórum Econômico Mundial.

O texto ressalta ainda: “Só

em 1995 foram encontradas evidências de que outras es-trelas também têm planetas em órbita pela primeira vez. Ago-ra, milhares de ‘exoplanetas’ que giram em torno de estrelas distantes foram detectados. A missão Kepler, da NASA, cria-da para identificar planetas do tamanho da Terra localizados na órbita de estrelas como o Sol atua há apenas três anos e já en-controu milhares de candidatos, incluindo um do tamanho da Terra. Isso, em tão pouco tem-po, sugere que há inúmeros pla-netas como o nosso orbitando estrelas como o Sol em nossa galáxia. Em 10 anos, podemos ter evidências não só de que a Terra não é única, mas de que existe vida em vários outros lu-gares do Universo”.

A coisa começa a ficar ainda mais tensa nos parágra-fos seguintes do texto. O do-cumento afirma que, de início, um anúncio desse tipo, feito de forma abrupta e surpreendente, como seria se ocorresse hoje, impactaria fortemente os mer-cados. As crenças e as visões fi-losóficas do mundo seriam aba-ladas. Por outro lado, a ciência e as companhias dariam um sal-to em busca de caminhos para explorar a descoberta, aprofun-dando os conhecimentos sobre o assunto e, obviamente, capi-talizando novas possibilidades.

Por fim, o documento apon-ta uma solução básica para re-duzirmos os impactos do anún-cio oficial de que há vida fora da Terra, tratado ali como pra-ticamente inevitável: abramos nossas mentes. Segundo o Fó-rum, o assunto precisa entrar na pauta do dia a dia, ser discutido nas escolas e se tornar, inclu-sive, objeto de campanhas de conscientização, a fim de que sejam dirimidos os impactos de uma mudança tão profunda nos paradigmas que nos regem.


estratégia | ufo

o congresso dos euA quer AcreditArHá cerca de um mês foi o Con-gresso dos EUA que abriu suas portas para discutir o assunto. Boa parte da mídia norte-ame-ricana e dos cidadãos tratou o caso como desvio de foco de questões mais urgentes e prag-máticas, como o embate entre Obama e os republicanos em torno de questões orçamen-tárias e do “Obamacare”, o programa de saúde pública proposto pelo presidente. Mas para os parlamentares e pes-quisadores que participaram da atividade, o assunto é sério, e de interesse global.

Coordenado pelo presi-dente do Comitê de Ciência, Espaço e Tecnologia do Con-gresso, o republicano Lamar Smith, o evento contou com a participação de cientistas da NASA, do Instituto de Tecno-logia de Massachusetts (MIT) e da Biblioteca do Congresso, além de ufólogos independen-tes. Entre todos, um consenso: as discussões não devem mais tratar o assunto pela perspecti-va do “se”, mas do “quando”. Dedicada a debater as tecnolo-gias e pesquisas voltadas para a pesquisa de sinais de vida fora da Terra, a atividade teve como tema: “Astrobiologia: busca por bioassinaturas em nosso Siste-ma Solar e além”.

A astrônoma Sara Seager, do MIT, destacou que vivemos uma era de grandes descober-tas; ressaltou que as tecnolo-gias disponíveis hoje já são capazes de detectar a existên-cia de vida fora da Terra e afir-mou ser uma questão de tempo isso ser comprovado.

Em audiência pública rea-lizada nos Estados Unidos no mês de maio, com a participa-

ção de diversos senadores e membros da Câmara america-na, Paul Hellyer, ex-ministro da Defesa do Canadá, foi ain-da mais enfático. No discurso, ele afirmou que investigações apontam a existência de “pelo menos quatro espécies (extra-terrestres) que têm visitado a Terra há milhares de anos”.

o vAticAno quer AcreditArInstituição religiosa mais po-derosa do mundo, a Igreja Católica também já se pro-nunciou sobre o assunto, que atinge as religiões em seu co-

ração. Afinal, o Deus da Ter-ra é o mesmo de todo o Uni-verso? Cada planeta teria seu Deus? Criaturas alienígenas são filhas do nosso mesmo Deus? Em 2008, o então dire-tor do observatório astronô-mico do Vaticano fez questão de deixar claro que a possível descoberta de vida fora da Terra não teria por que abalar a fé cristã.

“Como existem diversas criaturas na Terra, poderiam existir também outros seres inteligentes, criados por Deus. Isso não contradiz nossa fé, porque não podemos colocar

limites à liberdade criadora de Deus”, disse na época.

A visão dA uFologiAUm dos ufólogos mais respei-tados do Brasil e referência no mundo, Ademar José Gevaerd, editor da revista UFO, acredita que um anúncio oficial sobre a existência de vida fora da Ter-ra deve ter um impacto menor que o esperado. Ele acha, no entanto, que a humanidade ainda não consegue ter a real dimensão das mudanças que isso pode gerar.

“Não acho que a humanida-

de esteja despreparada e nem que esta situação causaria algum impacto avassalador. Mas acho que a humanidade não está na fase de entender a seriedade das mudanças que virão no caso do cenário descrito. Por exemplo, o Brasil liberou milhares de pági-nas de documentos ufológicos antes secretos, e a sociedade nem se mexeu”, afirma Gevaerd.

E como seria uma “econo-mia universal”, com mercados a serem disputados não mais ape-nas na superfície da Terra, mas em um contexto interplanetário? Veríamos uma corrida bélica ou econômica clássica dos filmes

de ficção científica? O ufólogo é pragmático em sua resposta.

“Isso já existe. O dólar e as multinacionais ligadas aos mesmos conglomerados, que têm por trás a ação dos gover-nos de algumas superpotências e complexo bélico industrial, já controlam a economia mundial faz tempo. Em oposição a isso, o regime chinês quer emplacar sua própria forma de controlar o planeta”, afirma Gevaerd.

por que Adminis-trAdores devem dAr Atenção Ao Assunto?A movimentação no Congresso norte-americano e a iniciativa do Fórum Econômico Mundial dão indícios de que mudanças pro-fundas no que sabemos sobre o universo podem estar próximas. Pode ser “simplesmente” a con-firmação de que Marte ou a Lua podem ser habitados por huma-nos e que essas seriam alternati-vas viáveis para o dia em que a Terra já não suportar tanta gen-te. Mas pode ser qualquer outra coisa. E estarmos preparados para o incerto é estarmos prepa-rados para tudo, até mesmo para os maiores absurdos.

Quando os europeus desco-briram que depois do Oceano Atlântico havia um continente cheio de riquezas e decidiram explorá-lo, a economia mundial sofreu uma reviravolta. Cidades que eram potências comerciais faliram, outras floresceram. Pa-íses perderam prestígio, outros ganharam respeito (e muito di-nheiro). O planeta ganhou novas linhas, novas fronteiras foram delineadas, novos caminhos se abriram. O espaço, agora, pode ser o nosso além-mar. As con-sequências disso, ninguém sabe exatamente. Mas não custa nada tentar se antecipar a elas.

Entre Alan Key e Peter Drucker havia um

consenso: não existe futurologia melhor do que construir o futuro.


Rafael, você deve fazer uma boa pes-quisa nas bibliotecas universitárias e em sites especializados como o Administradores.com. Mas lhe trago al-gumas sugestões: As 7 descobertas para construir uma poderosa máquina de ven-das, de Lopes e Tejon, traz uma visão geral para trabalhar com foco e encora-jamento das ideias; Como chegar ao sim, de Roger Fisher, William L. Ury e Bruce Patto, com técnicas interessantes aplica-das às ideias de conciliação e mediação; e Gestão estratégica de vendas, uma co-letânea de artigos de professores da Ha-vard Business School. Boa Leitura!

Luma, o Brasil precisa explorar seu po-tencial de navegação fluvial, executar com rapidez a sua malha ferroviária. Existe até um projeto ousado do governo nesse sentido: Plano Nacional de Logís-tica e Transportes (PNLT). Contudo, o Brasil precisa ainda se dedicar ao trans-porte marítimo como alternativa eficaz e mais barata em longo prazo. Os portos do Brasil sofrem problemas de gestão nos períodos de grande produção, ha-vendo grandes filas no processo de es-coamento da produção. Para conectar o norte e o sul, o Brasil precisa investir de todos os modos, sejam eles marítimo, rodoviário, dutoviário, aquaviário e aé-reo, sem esquecer a receita da integra-ção; as formas devem se complementar e funcionar de forma integrada.

Bem, Lucas, entendi que você quis per-guntar o seguinte: “como não errar no processo de tomada de decisão? Como o processo de tomada de decisão exige do administrador uma perícia?” O líder deve sempre se aparelhar de informa-ções técnicas relacionadas ao seu pro-duto/serviço e ao comportamento do mercado em relação ao negócio, porém não precisa superestimar isso. Deve também recordar suas experiências passadas; vale a pena o bom senso nas decisões. Então chegamos nele, o risco é inevitável. Ao decidir, o líder deve saber que as condições de sua decisão podem ter dois caminhos, um de certe-za e outro de incerteza. Se a decisão foi ineficaz, deve imediatamente assumir os erros, abortar os processos e realizar um novo planejamento, evitando assim a escalada de comprometimento.

Essa é a preocupação de todas as orga-nizações que estão em forte crescimento ou que precisam se manter grandes. Elas devem perceber seu foco e envolver as pessoas nesse contexto, comprometidas com os interesses da organização. Na medida em que se confia, se transfere responsabilidade, e é nisso que se ba-seia o controle. Os resultados trarão evi-dências das competências das pessoas, mesmo considerando-se as questões que influenciam as variações dos sistemas. Com muito planejamento, profissionais qualificados, bem pagos e motivados, as empresas podem manter seu foco.

Nas rotinas sempre surgem momentos em que o administrador precisa se posicionar. Mas como se mostrar seguro? Caso esta decisão mais tarde seja vista como ineficaz, como agir?lucas ctba

DecIsÃo

lIvRo

Gostaria de uma indicação de livro para me auxiliar no setor comercial de vendas exter-nas, pois estou em minha primeira experiên-cia nessa área.rafael macedo

O Brasil é um país logisticamente defasado e com poucas alternativas de transportes de carga. Como posicionar uma empresa num território tão amplo sem ter custos tão ele-vados com o transporte? Quais as possíveis alternativas?luma bello

TRaNsPoRTe

Como manter a estrutura organizacional descentralizada, focada, com crescimento contínuo e sem perder o controle sobre ela? jenny runge

O Que Drucker

faria?

tire suas dúvidas através da ótica

dos pensamentos de Peter Drucker,

considerado o pai da administração

moderna. Basta enviar a sua pergunta,

curiosidade ou questionamento para

[email protected]

O responsável pelas respostas é o professor raniere rodrigues dos santos, diretor geral da the Drucker society of Brazil – recife, Coordenador de extensão na Faculdade dos guararapes e um dos principais pesquisadores de Peter Drucker no Brasil.

por raniere rodrigues

DÚViDas | DRucKeR ResPoNDe

DeleGaR


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CaPa | sTaRTuP

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m 1450, um jovem alemão teve uma ideia brilhante e precisava de grana para tocar o negócio, seu maior projeto até o momento. Com sua aplicação já em

pleno funcionamento, conseguiu um aporte de 800 moedas de ouro, o primeiro venture capital de um conhecido e rico investidor-anjo da região. Cinco anos depois, era impressa a Bíblia de Gutenberg, documento que hoje é considerado o gatilho da era do conhecimento e da razão.

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Com o mercado amadurecido, apenas as startups que provam seu valor prosperam. Esqueça o mito do anjo que está na esquina com um milhão de reais no bolso para injetar no primeiro projeto que aparecer: apenas ideias realmente inovadoras, escaláveis e que geram valor para todos vão se destacar. Veja, nas próximas páginas, como mergulhar nesse modelo de negócio.

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por eber freitas e fabio bandeira de mello | imagens shutterstock e divulgação

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oO período entre a idade média e o renascimento foi fértil para o surgimento de novas ideias com o resgate de valores clássicos. Foi também quando surgiram o que atualmente conhecemos como startups: negócios em estágio inicial com um produto promis-sor e um modelo de negócios escalável, porém de alto risco. O conceito pode ser resumido da seguinte maneira: ou você muda o mundo em algum aspecto ou sua empresa não tem futuro.

Pouco mais de 500 anos de-pois, no início do novo milênio, houve uma rápida e inflada ascen-são de pequenas empresas, co-nhecidas como “pontocom”, que prometiam alto potencial e rios de lucro para investidores. Essa correnteza teve como nascente o crescimento e popularização cada vez maior da internet, computa-dores pessoais e outras novas tec-nologias. Mas o resultado foi uma bolha especulativa da qual poucas escaparam: desvalorizadas e sem um futuro de longo prazo, várias sumiram em processos de fusão e aquisição ou simplesmente fa-liram. Nesse cenário surgiram as modernas startups.

Sempre que algum processo de ruptura está prestes a aconte-cer devido a uma concorrência bem particular de vários fatores, elas estão lá, movidas por empre-endedores com sede de sucesso e lucro. Em 1450, a escalada social da bur-guesia, o aumento no número de universi-dades na Europa, o declínio do poder ecle-siástico e o início do Renascimento Cultural contribuíram para uma alta demanda por informação e conhecimento. O cenário estava pronto para Johannes Gutenberg e seus famigerados tipos móveis de chumbo reutilizáveis – tecnologia que permitia a impressão de centenas de cópias de livros sem o auxílio de monges copistas.

Em 2000, o padrão open source da World Wide Web provocou outro processo

de ruptura com a possibilidade de criar pla-taformas online facilmente monetizáveis e com baixo custo de manutenção e distribui-ção. Foi uma maneira completamente nova de lidar com informação, que teve como background a extrema globalização e a for-matação da sociedade do conhecimento.

Menos de uma década depois, uma nova tendência começa a se desenhar: os computadores de mesa já não são mais inte-ressantes como eram. Os celulares também não. Aparelhos móveis tornam-se disposi-tivos de acesso a sistemas de informação

via internet, equipados com sistemas ope-racionais sofisticados, e os aplicativos ga-nham mais importância do que softwares de caixa. Estima-se que exista 1,8 milhão de apps em um mercado que deve movimentar US$ 38 bilhões até 2015, segundo a consul-toria Gartner. Esse mercado atualmente é o alvo e o nascedouro de novos negócios empreendedores. Empresas como a Rovio, criadora do jogo Angry Birds, se tornaram bilionárias graças a esse novo modelo de negócios, que foi o berço do Instagram.

Os governos já perceberam o potencial

CaPa | sTaRTuP

eeles tinham potencial para trabalhar em qualquer grande companhia do Brasil e no exterior. Mas abriram mão dessas carreiras – e de altos salários – para se engajarem em um projeto que pouco se discutia ainda: utilizar a tecnologia para a educação adaptativa. a motivação extra ainda vinha de casa: um deles, eduardo Bomtempo, é filho de pais professores, e cresceu ouvindo a importância de valorizar a educação.

e foi assim que ele e seu sócio Claudio sassaki abandonaram car-gos bem sucedidos em bancos de investimentos e criaram a geekie, uma startup focada em aperfeiçoar o aprendizado do estudante e, ao mesmo tempo, permitir que pro-fessores e escolas acompanhem o desempenho de seus alunos, conhe-cendo os pontos fortes e fracos de cada um para direcionar um plano de estudo individual.

”Partimos da premissa de que

duas pessoas não aprendem da mes-ma forma. tem pessoas que aprendem melhor por vídeo, outras por texto, por áudio. então a ferramenta vai entender a melhor forma de aprender de cada um para começar a gerar conteúdo, dentro desse plano de estudo perso-nalizado, no formato e na quantidade que seja melhor para cada um”, explica eduardo Bomtempo.

Uma parceria com a globo fez com que uma de suas ferramen-tas, o geekie games, tivesse um alcance imaginável. alunos de 90% dos municípios do país acessaram o conteúdo que auxilia o estudo para o eNeM, tendo o crivo de plataforma oficial do Ministério da educação como preparatório para o exame.

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geekieeD

UC

açãO

| desafio

| o que faz

| resultado

Propor soluções para melhorar a educação do país.

Cria ferramentas, adequando o ensino ao perfil de cada aluno para que ele possa aprender da forma mais adaptada às suas características.

Mais de dois milhões de pessoas já utilizaram sua ferramenta no Brasil. Foi escolhida como plataforma

oficial do MeC para preparatório do eNeM.

Leia a entrevista na íntegra | adm.to/geekie_startup


novos empreendedores interessados em serem protagonistas de grandes histórias de sucesso. Mas essa confiança em de-masia gerou uma bolha empreendedora no país – não com a mesma repercussão da crise das dotcom no final dos anos 1990, mas com características bem se-melhantes: uma rápida era de deslumbra-mento (pico das expectativas infladas), seguida de uma depressão que, agora, caminha para uma evolução sustentável.

Vários empreendedores criaram em-presas como quem monta uma banda e

financeiro dessas empresas e mantêm pro-gramas de estímulo ao desenvolvimento de novos negócios. O Startup Chile é o de maior expressão na América Latina, atrain-do empresas de várias partes do mundo, inclusive brasileiras. Inspirado na expe-riência chilena, o Governo Federal criou o Startup Brasil e incluiu o programa no plano TI Maior, plano estratégico de sof-tware e serviços vinculado ao Ministério da Ciência e Tecnologia. Em paralelo, estão sendo apreciados no Congresso projetos de lei para beneficiar startups, como o PL 6625/13, que prevê isenção de impostos federais.

O panorama inclui outros personagens, como investidores--anjo, aceleradoras, incubadoras, coworkings, premiações, sessões de pitch (apresentação do projeto de uma startup) com investidores de risco e plataformas de crowd-funding. Oportunidades não fal-tam para empresas de base tecno-lógica de alto impacto. Você está pronto para ter sua startup?

derrubAndo o mito dA startup perFeitA O aumento no número de start-ups no Brasil segue uma ten-dência que já era observada em outros mercados, sobretudo o norte-americano. Exemplos bem--sucedidos que ocorreram por lá mostram que pequenas empresas que apostam na inovação dis-ruptiva podem obter um rápido crescimento e, em poucos anos, se tornar líderes em seus seto-res. Foi o que aconteceu com o Google e o Facebook quando essa tendência ainda era incipiente, e com a Apple e Microsoft, quando o padrão de sucesso empreende-dor era ser vendedor na IBM.

A moda aportou por aqui em meados de 2010, quando a economia brasileira cresceu 7,5%, e logo atraiu a atenção da mídia, capital estrangeiro e

corre atrás de gravadoras jurando que seu som é o melhor. No segundo caso, logo se descobre que é necessária uma prova dura de vários anos antes do primeiro contra-to, e que pouquíssimos talentos alcançam o estrelato rapidamente. No primeiro, criaram-se eventos, pretensas rodadas de negócios com investidores inexperientes e muito dinheiro foi derramado. Logo, várias startups descobriram que não podiam dar conta do recado como esperavam.

Em suma, foi promovida a propagan-da de que empreender é fácil e que é uma

DDepois de sofrer pela espera de um táxi em uma noite chuvosa no rio de Janeiro, veio o insight necessário para enxergar um mercado ainda inexplo-rado. Foi então que o mineiro tallis gomes correu atrás, suou a camisa e lançou o easy taxi, um aplicativo pio-neiro no serviço móvel de chamada de táxi. Hoje o app é usado em 23 países, sendo considerado o maior aplicativo mobile de serviços do mundo.

a easy taxi já registrou mais de quatro milhões de downloads e rece-beu investimentos que ultrapassam a casa de r$ 55 milhões, o que a torna a startup de mobile que mais recebeu investimentos na história do país. Mas longe de ter sido fácil. “No início tinha que convencer os taxistas e nesse processo enfrentamos uma série de problemas. teve um modelo em que a gente tentou dar um celular para cada um. eu vendi o carro, meu sócio foi pegar empréstimo, mas teve uma

hora que acabou o dinheiro e a única forma de fazer esse negócio acontecer era que o taxista comprasse o seu próprio celular”, destaca.

Para resolver o problema, a solução foi entender e mudar a cultura dos próprios taxistas: “eu comecei a ir aos churrascos, jogar bola e ficar amigo dos taxistas. Nisso, a gente foi tentando re-passar por que seria útil aderir ao easy taxi. No outro lado, tinha o desafio de conseguir que os passageiros passas-sem a usar a app para gerar corridas. então, eu ia para a porta dos hotéis falar com os estrangeiros. eu ficava o dia inteiro debaixo do sol quente, apresen-tando o aplicativo. isso começou a dar certo e gerar bastante corrida e o boca a boca foi se espalhando”, destaca tallis.

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easy-taxi

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Na | desafio

| o que faz

| resultado

Diminuir a circulação de carros particulares e, consequentemente, o tráfego intenso.

Facilita a conexão entre passageiro e taxista, viabilizando a corrida com apenas alguns cliques.

Possui mais de quatro milhões de downloads e é o maior aplicativo de serviços mobile do mundo.

ganhou várias premiações concedidas a startups.

Leia a entrevista na íntegra | adm.to/easy_startup

—geekie


CaPa | sTaRTuP

o aumento do número de boas startups não acompanhou o número de novos empreen-dedores no mercado”, explica Yuri.

“Sempre vai ter gente querendo uma forma mágica de empreender, mas o pró-prio mercado vai mostrar que não é assim que as coisas funcionam”, acredita Marcelo Toledo, empreendedor veterano, ex-CEO de cinco startups. Para ele, é comum a ideia original se mostrar inviável, enquanto outra derivada ter um potencial muito maior. “O empreendedor deve ter essa sensibilidade de modificar o modelo de negócios, porque se persistir numa ideia que o mercado não

aceita é gastar dinheiro, perder tempo e quebrar”, diz.

investimento não é tudo – nA verdAde é só um detAlhe Um estudo da e.Bricks mostra que a maior chorumela dos em-preendedores é pela falta de di-nheiro: 45% acreditam que a falta de recursos é o fator que mais emperra o desenvolvimento das startups. Mas 33% disseram que, se tivessem o apoio de acelerado-ras ou incubadoras, pediriam um financiamento para desenvolver o negócio, enquanto 28% pre-feririam um contato maior com o mercado (networking). Isso mostra que ainda há mais foco em conseguir dinheiro do que em buscar verdadeiros parceiros.

Para Guilherme Junqueira, diretor executivo da ABStartups (Associação Brasileira de Start-ups) a melhor forma de buscar capital é com o negócio rodando, com clientes. “Nossa principal recomendação é que primeiro o empreendedor faça. Que primeiro ele prove que acredita no negócio. Pois tem muito empreendedor que fala, que diz que tem uma ideia, mas ele só vai sair do emprego estável se alguém lá de fora, que nem o conhece direito, investir na ideia. Ou seja, se nem ele não acredita na ideia, por que um in-vestidor irá acreditar?”, indica.

Outra noção que os candi-

estão crescendo na mesma proporção”, afirmou, em 2012, Yuri Gitahy, presidente da Aceleradora e investidor.

Hoje, ele diz que o cenário estava infes-tado de autointitulados empreendedores que nunca tiveram uma experiência real em em-preender. “Entendo que a situação só mudou porque o foco da mídia diminuiu um pouco – as startups retratadas hoje já incluem em-presas reais, inclusive muitas já existiam, e menos empresas-fumaça que antes. A mídia aprendeu a separar projetos bons”, relata. “Não sei se houve uma melhora na quali-dade das startups de 2012 para cá, porque

alternativa tranquila ao emprego fixo. Isso gerou uma onda motivacional onde aspiran-tes a empreendedores pagavam para ouvir o que gostariam de ouvir. Afinal, basta ter uma boa ideia e conseguir o investimento, que os resultados virão, certo? Longe disso.

“Empreender não é fácil. Criar uma startup não significa ter uma ideia, juntar um time, pagar R$ 15 mil por um MVP* feito em 10 dias, fazer um canvas** e pro-curar investimento. É provar a si mesmo com números, um dia de cada vez, que a estratégia de hoje está convertendo mais vendas que as anteriores, e os custos não

lLojas para aluguel de roupas não são nenhuma novidade. Quase toda cidade brasileira deve ter pelo menos uma. No entanto, as amigas administradoras Barbara Diniz (27) e Mariana Penazzo (26) identificaram um maneira inovado-ra para entrar neste mercado: oferecer vestidos de renomados estilistas.

O estilo de negócio é inédito no país e a ideia surgiu como uma solução para atender a uma demanda de artigos de luxo ainda reprimida. Os aluguéis variam de r$200 a r$900. Para se ter uma ideia, uma peça que custa r$ 5.400 na loja, pode ser alugada por r$470.

Para as sócias, que eram do mercado financeiro, isso ajuda a incentivar o consumo inteligente. “Às

vezes são muitas festas, casamentos e a mulher não gosta de repetir o look, então, em vez de ela comprar um vestido novo, com o mesmo va-lor, ela consegue alugar e usar muito mais vestidos”, indica Mariana.

a Dress, em um ano, conta com 500 a 600 vestidos das mais badaladas marcas. “Os estilistas têm aderido muito bem ao modelo da Dress & go, pois entendem que a experimentação prévia aumenta suas vendas futuras. a gente brinca que é o test drive da marca”, relata Mariana.

O aluguel é todo online, há filtros que separam os vestidos por ocasiões, tamanhos e modelos. além do site, a empresa possui um ateliê em são Paulo, onde as clientes podem expe-rimentar as roupas. em pouco tempo, o negócio já recebeu um capital de fundo que é focado no mercado de internet e a expectativa é que passe a atender a todo o Brasil.

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iOdesafio |

o que faz |

resultado |

Criar uma inovação em um mercado que já existia.

aluga vestidos de renomados estilistas por uma fração do valor da peça na loja.

Consolidação do negócio e recebimento de aporte financeiro para atingir todo o Brasil.

Leia a entrevista na íntegra | adm.to/dress_startup

—nearbytes


datos a empreendedores devem ter é que um financiador não é apenas o cara do di-nheiro, e sim um parceiro de negócios que pode prover muito mais. “É preciso apoio, uma visão mais experiente, networking. O investidor age como uma conexão, um au-mento de relacionamento, troca de boas práticas, apresentar a outros grupos, den-tre outras vantagens”, destaca Maria Rita, diretora executiva da Anjos do Brasil.

No fim, startups são como outras em-presas quaisquer: envolvem clientes, for-necedores, sócios, logística, marketing e produto, e esses elementos devem ser administrados de maneira sistêmica e es-tratégica. Talita Lombardi, gerente-geral da SaferTaxi, revela que uma das áreas

mais subestimadas é a comercial.“Muitas startups se preocupam só com

o desenvolver do produto e os empreen-dedores esquecem da relação humana que existe”, diz Talita. “Se a empresa precisa de parceiros, é preciso pensar que tão im-portante quanto o produto que você está desenvolvendo é pensar como você vai conseguir atrair essas parcerias para que seu produto gire melhor”, completa.

Portanto, iniciar uma empresa que promete alta escalabilidade requer muito mais do que uma apresentação impecável. É preciso inovar produtos e processos, ter tato para encontrar as pessoas necessárias, saber administrar e estar pronto para errar e quebrar a cara. Mais de uma vez.

resiliêNCiaComum àqueles que conseguem se

manter em equilíbrio e superar obstá-culos, pressões, tensões e adversidades

do novo negócio.

CapaCidade de realizaçãOSempre pronto a colocar a mão na mas-sa e colocar o negócio em frente. Busca constantemente a evolução da startup.

flexiBilidadeIdeias e projetos podem ser alterados

no caminho. É importante estar flexível a mudanças.

MOtivaçãO verdadeiraO objetivo inicial não deve ser o dinhei-ro, mas sim dar uma solução relevante

para um problema real.

uM tiMe fOrteCercam-se de pessoas que ajudam

em todo o percurso. Buscam um time excepcional, além de mentores

e investidores.

iNvestidOr-aNjOAposta em negócios inovadores.

A injeção de recursos normalmente vem acompanhada de orientações

como indicação de clientes, fornecedores e parceiros.

Capital própriO /faMíliaInvestir capital próprio e/ou contar com familiares e amigos é bastante comum

e geralmente o primeiro passo da maioria dos novos empreendedores.

fiNaNCiaMeNtOHá alternativas de empréstimos

com juros subsidiados, como o BNDES e a Finep.

CrOwdfuNdiNGÉ um financiamento coletivo por meio de várias fontes, em geral

pessoas físicas.

veNture Capitale private eQuity

São investimentos maiores para startups que já testaram os modelos de

negócios. Geralmente são aportes que superam um milhão de reais.

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QQuem nunca assistiu a um filme futurístico e se perguntou: “será que um dia isso será possível?”. Com todo o avanço tecnológico, a pergunta é natural. Volta e meia uma tecnologia chega para suprir uma necessidade. e a startup carioca Nearbytes é uma dessas empresas que segue esse caminho de inovações. a empresa desenvolveu uma tecnologia – que leva o mesmo nome da startup –, capaz de transferir dados de um dispositivo mó-vel sem conexão com internet ou uso de Bluetooth, apenas através do som.

“a Nearbytes consegue ter quatro requistos que consideramos impor-tantes: ser compatível com qualquer smartphone, ser uma solução que funciona offline, ser uma premissa

muito simples de usar (precisa apenas de microfone e alto-falante) e ter uma alta camada de segurança”, afirma Marcelo ramos, diretor da Nearbytes.

a startup tomou uma decisão arris-cada, mas que permitiu atingir os cinco continentes: disponibilizar um pacote de dados para qualquer desenvolvedor. “a gente quer que essa tecnologia se torne um padrão mundial, mas ela depende de ser bem propagada e que o público adote”, complementa Marcelo.

e a criação gera possibilidades de inovações em outros segmentos. Hoje, com apenas um toque no celular, já é possível abrir portas e acender luzes. “isso pode mudar a forma como uma pessoa interage na catraca do metrô, pagando seu consumo numa boate ou nas compras do e-commerce. Você pode ter mil outras possibilidades ape-nas usando o som do celular”, conclui Vivian russeau, CeO da Kinects, braço tecnológico da startup.

——nearbytes

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o que faz |

resultado |

revolucionar a maneira como transferimos dados entre dispositivos móveis.

Desenvolveu um sistema de transferência de informação através do som.

tecnologia pronta para uso em diferentes aplicações. sistema presente nos cinco continentes.

Leia a entrevista na íntegra | adm.to/nearbytes_startup

*Mvp “Produto minimamente viável“, em português. Coletar dados sobre clientes e criar situações práticas de negócio.

**CaNvas Ferramenta estratégica empresarial que auxilia o empreendedor.


por fabio bandeira de mello | ilustração thiago castor

JOrNaLisMO gONZO | coRRIDa


oração batendo a mil, mãos sem parar de suar, todos os sentidos em alerta esperando um simples sinal para poder dar uma resposta. Eu me senti assim em mais de quatro

horas à frente de um carro 4x4, encarando dunas, trilhas fechadas, muitos buracos e desbravando lugares pouco explorados pela maioria. E tudo isso meio por acaso, um típico “gaiato que entrou no navio”, porém que não entrou pelo cano.

Era para ser mais uma simples cobertura jornalística, mas o editor da revista Administradores acabou disputando um rali em cima da hora e a aventura se transformou

numa das mais eletrizantes experiências de sua vida.

Mas o leitor não deve estar entendendo muita coisa, então, é melhor “começar do começo”. Escrevo também para um portal de esportes e sempre que possível faço a cobertura in loco dos campeonatos e eventos esportivos na região Nordeste. Pois bem, no final do ano recebi um convite bem especial para cobrir a última etapa do rali de regularidade da Mitsubishi Motorsports 2013, na cidade de Fortaleza.

Como apaixonado por carro e barulho de motor, adoro acompanhar esse tipo de corrida e, antes de ser encarado como trabalho, é um prazer estar pertinho dessas máquinas que, por sinal, geram lindas imagens. Para ajudar na melhor captação, o também jornalista e editor de vídeo da Administradores, Daslei Ribeiro, foi comigo à capital cearense.

E estava tudo no planejamento. Noite anterior ao evento: equipamento checado, pauta revisada e prontos para a cobertura. Porém, por volta das 22h, já no hotel, toca o telefone. Era Carolina Vasconcelos, assessora de imprensa da Mitsubishi, fazendo um convite bem diferente. Ela informa que surgiu uma vaga no rali com carro à disposição e pergunta se gostaríamos de correr a prova na categoria Turismo Light.

Não demorou nem três segundos para confirmação. “Opa! É claro!”. Participar de um rali não é algo que acontece todo dia. Na minha vida e na de Daslei seria a primeira vez. Não poderíamos deixar passar essa oportunidade, mesmo sendo marinheiros de primeira viagem.

o cArro 150Dia seguinte e hora combina-da, estávamos lá no evento, junto com mais de 200 duplas e familiares prontos para a corrida. Prontos? Acho que não. Não tínhamos a mínima ideia do que fazer, de como usar a planilha de navegação e nem de ligar o 4x4. Nada que Alex e Bento (da organização da Mitsubishi) não resolves-sem em 10 minutos. Nesse intervalo de tempo, eles nos explicaram tudo na teoria de como operar. Já até me sen-tia um piloto profissional, seria mais fácil que videogame, ía-mos surpreender. Na prática, é claro, tudo foi bem diferente.

Para quem nunca ouviu falar em um prova de rali de regularidade, vou explicar em poucas linhas: há o piloto (que fui eu) e o navegador (Daslei). O navegador recebe uma planilha que indica todo o percurso, tempo, veloci-dade média e distância per-corrida. A cada cruzamento, curva, reta ou desvio, há a indicação e ele repassa para o piloto. Quem fizer a prova mais próxima do descrito na planilha e com menos pontos de erro nos vários trechos, ganha. Não é corrida de velo-cidade e, por isso, cada carro sai separadamente em ordem crescente de números.

Nosso carro estava defini-do, um L200 Mitsubishi cabine 4x4 na cor vermelha e número 150. Quando soube do núme-ro, a primeira coisa que pensei era conhecer os carros 149 e 151. Afinal, se nos perdêsse-mos ou desse algo de errado seria com um dos dois que iríamos nos comunicar. E as-sim foi. O carro 149 era todo preto, insufilm bem escuro e quando bati no vidro (que já estava com o motor ligado) a janela se abriu e revelou três sujeitos com cara de mal e bem concentrados. Mas foi só contar a minissaga até ali para verificar que a cara de mau era apenas fachada. O empre-sário Alexandre, o advogado Gerlano e o engenheiro Rogé-rio eram “boa praça” e riram bastante com meus pedidos de ajuda e de deixarem um rastro pelo caminho com mi-galhas de pão para segui-los.

O carro 151, para minha surpresa, era também de uma dupla de jornalistas. Bruno Balacó e Leandro Costa, do Jornal O Povo, do próprio Ceará. Um deles me confiden-ciou que era a quarta vez que competia e, como veio das outras vezes para se diver-tir, queria ficar em primeiro lugar na categoria imprensa. Categoria Imprensa? Desco-bri que tinham vários carros

C


de jornalistas na prova e que teria uma premiação especial entre os três primeiros. Para o último lugar, o troféu India-na Jones (pelo espírito es-portivo). Confesso que achei bem bacana isso, mas nem me empolguei. Sendo a pri-meira vez nessa experiência, no máximo ficaríamos com o Indiana Jones.

A AventurA começACarro ligado, planilha na mão e tudo pronto: íamos começar. O fiscal de prova disse que sairíamos às 10h30. O tempo é algo fundamental. Tínhamos que ajustar o nosso cronô-metro exatamente com o da prova para fazer o descrito na planilha. Mas a nossa aventura mostrava de cara que ela seria bem mais complexa do que imaginávamos. Na hora de marcarmos o tempo, o primei-ro erro. Daslei trocou o botão de acionar o cronômetro na hora que o fiscal falou para acionar. Fui ajudar, também me atrapalhei e saímos para a prova com a marcação errada em alguns segundos. “Bestei-ra, isso pode acontecer com qualquer carro”, falei para ele.

Talvez não acontecesse com frequência outra coisa. Se perder com dois minutos de prova. Isso mesmo, nós nos perdemos com dois minutos. Ainda sem o domínio da pla-nilha, uma rua não foi contada pelo navegador do carro 150 (pelo Daslei!). E só percebe-mos quando ele falou: agora vira no semáforo. “Mas que se-máforo?”. Não tinha nada per-to. Ele: “mas está aqui, olha”. E realmente tinha na planilha, po-rém, semáforo que é bom nada. Resolvi seguir um caminho por intuição (pessoal, nunca façam isso em um rali). É claro que estava errado. Voltamos para

JOrNaLisMO gONZO | coRRIDa

um ponto e esperamos outro competidor passar para seguir (era nossa chance de não fi-carmos mais perdidos). Mas para nosso desespero não vi-nha absolutamente ninguém, uma alma viva.

Depois de alguns minutos esperando, frustrados pelo erro, a ideia foi voltar ao início de tudo, não tinha outra esco-lha. Uma hora iríamos ver outro carro da Mitsubishi. E vimos! Já era o carro 157. Colamos nele e seguimos até o próximo trecho, o primeiro foi comprometido.

As dunAs e o menino sim/nãoAo chegar à segunda parte da prova, uma fila de carros dos competidores se formava, cada um esperando o seu ho-rário para sair no novo trecho que era de dunas. Furamos a fila e fomos direto, afinal, já tínhamos perdido muitos minutos. Um fiscal nos orien-tou: “vocês têm que chegar naquela casa”. Sem costume de andar em areia fofa, uma preocupação se formou na minha cabeça: não queria atolar de jeito nenhum e a única coisa que pensei foi em acelerar... e muito.

Percebi que o cinto de se-gurança não só protege de batidas. Se estivéssemos sem ele, com os saltos e derrapadas que o carro dava nesse terreno irregular, teríamos voado para fora do veículo. A adrenalina contagiava todo o corpo e no rosto apenas sorrisos de como se fôssemos crianças e estivés-semos em um parque de diver-sões. A vontade era de voltar e refazer esse trecho, mas ainda restavam mais três horas de prova e muitas emoções.

Nos trechos seguintes, conseguimos melhorar a nos-sa comunicação e começáva-mos a fazer aquilo indicado

As emoções vivenciadas pelos integrantes do carro 150 proporcionaram uma experiência diferente e

única com as marcas relacionadas ao Rali.

Assista em vídeo como foi essa experiência vivida pelo Fábio e Daslei em adm.to/raliadm

diário de Bordo


na planilha. O orgulho interno de acertar começou a tomar conta, até virar um pouco de arrogância e dar errado.

Em um trecho aparentemen-te fácil, pedi para Daslei gravar algumas imagens do carro em movimento. Após a gravação: perdidos. Não achávamos o ca-minho na planilha. Daslei come-çou a revisar todo esse percurso e indicava ter uma entrada que aos nossos olhos não aparecia. Mas uma vez na intuição, re-solvemos virar onde “aparen-temente” o mapa apontava. Ao entrar na rua vimos um menino e, dessa vez, contrariando o estereótipo de que homens não perguntam quando estão perdi-dos, apelamos ao garoto. Ele ti-nha por volta dos seus sete anos, não sabemos o nome dele, mas apelidamos carinhosamente de “sim/não” após nosso estranho diálogo: “menino, passaram al-guns carros de rali nessa rua?”. Ele confirmou com a cabeça que sim. “Passou?”, indaguei por mera confirmação. Ele negou com a cabeça. Refiz a pergunta: “Desses carros grandes, algum seguiu nessa direção reta?”. Ele novamente balançou a cabeça positivamente. “Então, passa-ram carros por esse pedaço?”. Ele olhou para mim e balançou a cabeça dizendo não. Ficamos nisso quase cinco minutos. Ti-nha hora que balançava primei-ro negativamente, para logo em seguida balançar positivamente e vice-versa. Faltou apenas ele fazer movimentos circulares com a cabeça para apontar sim e não ao mesmo tempo.

Depois da conversa, ou a falta dela, resolvemos seguir em frente (maldita intuição). A rua de terra era muito esquisi-ta, abandonada e foi afunilan-do, tornando-se muito estreita e cheia de galhos tortos que mal deixavam passar pessoas, imagina veículos. Quando não

deu mais para seguir com o carro, nos convencemos que não poderia ser por ali. Como o caminho era muito curto, mal dava para manobrar o retorno. Daslei, então, virou o “flaneli-nha de plantão” e conseguimos tirar o carro daquele espaço. Na saída, nosso navegador viu bem longe o que parecia ser outro carro da Mitsubishi. Seguimos e voltamos para a prova, agora, com mais dez minutos preciosos perdidos.

A recuperAção e A surpresAJá tínhamos passado de duas horas de prova e o “banho de água fria” com a rua errada parecia ter despertado todos os nossos sentidos. Não querí-amos mais errar e não erramos. A sincronização das leituras na planilha feita pelo navegador, junto com a minha direção mais segura, fizeram com que con-seguíssemos dominar bem os outros terrenos encarados.

Vale uma observação: para quem é amador em uma prova de regularidade há uma

“síndrome de maria-vai-com--as-outras” enorme. Ao ver um carro da Mitsubishi à sua frente, o instinto natural é se-gui-los, independente se o da frente está certo ou não. Mas nossa concentração na planilha era tão grande que ignoramos essa síndrome. Víamos muitos carros em nossa dianteira fazer um caminho e nós fazíamos o outro, como descrito em nosso roteiro de navegação.

A largada foi se aproxi-

mando e completamos a pro-va dentro do prazo estabele-cido, com um pouco mais de 4 horas e 10 minutos de corri-da. Cansados, mas felizes por essa conquista particular.

Um almoço e uma gran-de festa organizada pela Mitsubishi aos participantes do rali nos aguardavam. E, mais uma vez, tudo muito bem organizado. Na hora da premiação, uma grande sur-presa: a dupla Fábio e Daslei conquistou a segunda coloca-ção na Categoria Imprensa! Um título surpreendente que

coroou toda essa minijornada extremamente encantadora e que nos deixou com gostinho de quero mais.

mAs o que isso tem A ver com Adm?Alguns dos leitores que che-garam até esse ponto do texto podem estar se perguntando a relação dessa história com a Administração e a área de negócios. Ela, porém, é mais visível do que parece. A Mit-subishi é uma marca de au-tomóveis e um evento desse porte busca fortalecer a per-cepção de seu público-alvo com os seus produtos.

A experiência desde a che-gada à competição (com toda a estrutura de envolvimento ao consumidor), em seguida com a própria corrida (que proporciona momentos fan-tásticos) e o pós-competição (com direito a shows, troféus, brindes, apresentação do car-ro, almoço e tudo mais) tra-zem um momento único para os participantes e seus fami-liares. Ter uma experiência boa com uma marca contagia e fideliza todos os envolvidos.

É assim que a Apple con-segue ter tantos fãs de seus produtos; é assim que a Dis-ney encanta tanto aqueles que a frequentam; é assim que a Harley Davidson, Google, Cirque du Soleil, Starbucks, Sony e muitas outras conse-guem ser tão admiradas em seus nichos de mercado. Elas proporcionam experiências agradáveis e diferenciadas. Talvez esse, em meio a tanta concorrência existente, seja o grande diferencial compe-titivo das empresas do século 21, inclusive para as peque-nas empresas. Foi assim, pelo menos, utilizando desse arti-fício, que a Mitsubishi conse-guiu me conquistar.

Ter uma experiência

boa com uma marca contagiae fideliza todos os envolvidos.


aDMiNistraDOr Na HistÓria | Ray KRoc

uando criança, o pai o levou a um

frenologista, “especialista” que diz

prever o futuro das pessoas através

do formato da cabeça. Por sorte ou

poderes videntes (não se sabe), o frenologista em

questão revelou que Raymond Albert Kroc teria um

futuro brilhante na indústria de serviços alimentí-

cios. E a profecia se cumpriu. Ray Kroc, como era

mais conhecido, se tornou o grande responsável

pela expansão e sucesso do McDonald’s no mundo.

Q

A inclinação para a área de negócios começou ainda na adoles-cência. Ray não teve paciência para continuar na escola, deixando os estudos para se tornar vendedor numa empresa de copos de papel. O talento para vendas era natural e Ray, jovem e ambicioso, logo conquistou o posto de vendedor nº 1. Ao conhecer o Multimi-xer, porém, uma batedeira inovadora, capaz de bater cinco shakes ao mesmo tempo, ele deixou a empresa e passou a viajar os EUA comercializando o novo produto. Fez isso por 17 anos.

Em 1954, Ray foi surpreendido por um pedido de oito delas, feito por um restaurante em San Bernardino, Califórnia. Curioso, resolveu visitar o local e ali encontrou um pequeno, mas bem-su-cedido estabelecimento, dirigido pelos irmãos Dick e Mac McDo-nald. Com cardápio conciso e uma espécie de linha de produção em que eram preparados os alimentos, a eficiência da operação usada chamou a atenção de Ray Kroc, que rapidamente calculou

as possibilidades financeiras de espalhar centenas de restau-rantes como aquele pelo país.

Os irmãos não tinham in-teresse em fazer isso, porém, venderam a Ray os direitos para que ele comercializas-se o método McDonald’s. Em 1955, ele fundou a McDonald’s Corporation, tornando-se seu presidente. Cinco anos depois, o sucesso financeiro das fran-quias foi tanto, que Ray com-prou os direitos exclusivos para o nome McDonald’s, ad-quirindo ainda a parte que per-tencia aos irmãos Dick e Mac. No ano de 1958, a rede de restaurantes já havia vendido 100 milhões de hambúrgueres. Dez anos depois, esse número já passava de um bilhão.

Automação, padronização e disciplina dos processos fo-ram os diferenciais introduzi-dos pelo empreendedor. Ele queria construir um sistema de restaurantes que fosse famoso pela consistência na comida,

alta qualidade e métodos uni-formes de preparação. Inves-tiu em treinamentos para os franqueados, assegurando-se de que eles estavam dispostos a manter o padrão da empresa.

Apesar das críticas ao conteúdo nutricional do que é servido no McDonald’s, o mo-delo de Kroc provou-se extre-mamente lucrativo. A rigidez dos padrões seguidos por to-das as franquias fez com que o restaurante fosse o mesmo em qualquer lugar do mundo, o que o tornou sucesso global. Até quase sua morte, em 1984, Ray trabalhava diligentemen-te; deixou restaurantes em 31 países e uma empresa avalia-da em US$ 8 bilhões.

Da sua paixão por inovação e eficiência, sua incansável bus-ca por qualidade, até a positiva agressividade nos negócios, o legado de Ray Kroc continua a ser parte integral e inspiradora para quem sonha alcançar su-cesso como empreendedor.

Ray KRoco homem que fez do mcdonald’s a Rede de fRanquias mais lucRativa do mundo

1917 1955 1961

1954 19841902 1958

funda a mcDonald’s corporation

Kroc compra inteiramente a empresa

vai a I Guerra mun-dial como motorista de ambulâncias

conhece os irmãos

mcDonald’s

morre em san Diego, califórnia,

por insu-ficiência cardíaca

Nasce em oak Park, Illinois, nos eua

mcDonald’s alcança a marca de 100 milhões de hambúrgueres vendidos

“Nenhum de nós é tão bom quanto todos nós, juntos”, dizia Kroc frequentemente a seus franqueados e funcionários.

linha do temPo

por marcela agra | foto bettmann/corbis


os sete hábitos mais fRequentes dos PeRdedoRespor flávio augusto da silva | ilustração niandson leocádio

ualquer um de nós pode desenvol-ver hábitos negativos, seja porque fomos influenciados por amigos que nos cercam, por nossa família ou por nossas próprias fraquezas. O proble-

ma é que, uma vez desenvolvidos, esses hábitos fun-cionam como uma espécie de vírus de computador, atuando silenciosamente no “sistema operacional” do nosso cérebro, influenciando nosso comportamento, decisões, ações e reações. Nessa hipótese, não será por acaso que teremos fracassos como consequência. Veja uma lista com os mais comuns.

1. reclAmAm quAndo chegA A segundA--FeirA e torcem pArA chegAr A sextAOs perdedores odeiam trabalhar. Tudo em suas vidas resume-se na busca de um novo par para uma aventura sexual num fim de semana. Por isso, a balada é sagrada e é assim, de noite em noite, que eles gastam as suas vidas.

2. não gostAm de Assumir compromis-sos em nenhumA áreA dA vidAOs perdedores têm uma fixação pela, ainda que falsa, sensação de independência. Assumir compromissos, comprometer-se no trabalho e lutar por uma meta, sacrificando-se em prol de um objetivo maior, fazem com que eles se sintam escravizados. 3. o medo de perder inFluenciA suAs deci-sões mAis do que suA vontAde de gAnhAr Os perdedores, diante do medo natural que todos nós sentimos, ao invés de enfrentá-lo, se acovardam. Resul-tado: não se frustram de imediato, porém não conquis-tam nada. Ao longo prazo sentem-se vítimas do sistema ou que não tiveram oportunidades.

4. desistem diAnte dAs primeirAs diFiculdAdes Os perdedores são especialistas em manipular a si mes-mos, criando teses convincentes para desistirem dos seus objetivos. Tudo isso para fugir das dificulda-des. Uma das teses preferidas é: “não me sinto feliz

Q

geraçãO De VaLOr

COsTumEs

flávio augusto da silva é um dos principais ícones do empreendedorismo no Brasil. Em 2011, criou o projeto Geração de Valor, que utiliza as redes sociais para compartilhar sua experiência com os jovens e profissionais que desejam chegar mais longe na carreira.

fazendo isso”. Os desafios geram desconfortos. Diante do desconforto, os perdedores usam suas teses para correrem dos desafios. Resultado, não crescem.

5. como não reAlizAm nAdA, restA ApenAs o hábito dA AutoAFirmAção Perdedores são orgulhosos, falam e defendem suas convicções sem nenhuma autoridade e na hora “H”, fogem da raia. Não é pouco comum ver os perdedores se autoafirmando sobre suas grandes habilidades e competências que nunca colocam em prática.

6. são reFéns dos seus sentimentos Nossos sentimentos, quando não gerenciados, tornam--se controladores em nossa vida. O desenvolvimento de uma inteligência emocional faz com que dominemos essas demandas de maneira a fazermos as melhores escolhas. Os perdedores são jogados de um lado para o outro por seus sentimentos. Uma das frases preferidas dos perdedores é: “por ser autêntico, eu não controlo o que está em meu coração”.

7. AcreditAm que dependem dA sorte pArA vencer Acreditar que a sorte é fundamental para vencer é uma das maiores anestesias para a consciência de um perde-dor, pois sendo controlado por esses hábitos, por conse-quência lógica, os seus resultados jamais poderão ser os mesmos dos vencedores. Neste caso, sentir-se sem sorte ou azarado é o mais confortador para se acreditar, pois alivia a dor e desenvolve um sentimento de autopieda-de. Quando ouvem de alguém que seus resultados são consequência de suas próprias escolhas, sua resposta preferida é: “não é bem assim”. A propósito, os perde-dores são especialistas na relativização do absoluto ao mesmo tempo em que generalizam o relativo.

Previna-se! Coloque um preservativo em seu cére-bro contra o vírus mortal da mediocridade e dos hábitos mais frequentes dos perdedores. Eles podem tirar a sua imunidade, matar seus sonhos e fazer você definhar até ficar apagado e sem forças para lutar.


MeNte aBerta

bullyinG

seth Godin escreveu 13 livros que foram traduzidos em mais de 30 línguas. Cada um tem sido best-seller. Ele escreve sobre a revolução pós-industrial, a forma como difundir ideias, marketing, parar de fumar, liderança e, acima de tudo, como mudar tudo.

claRo, mas ele é o nosso valentão!por seth godin | ilustração niandson leocádio

empre houve “valentões” entre nós, e vale a pena parar um momento e notar como a nossa cultura tem construído um papel para eles, que, convenientemente,

é o de heróis úteis e necessários. Ensinados ou não, os valentões continuam aparecendo.

Frequentemente os vemos como poderosos, corajosos ou importantes, pelo menos enquanto forem os nossos valentões. Richie Incognito, Chris Christie, Rob Ford, cada um deles tem uma lista longa de seguidores, pessoas que têm defendido certos valentões como homens apaixonados pelo povo, que estão fazendo seu trabalho, que são viscerais, antielite, e estão ganhando uma batalha na qual vale a pena lutar.

Em algum nível, faz sentido ter alguém que faz bullying ao nosso lado. Se você está indo para a guerra, o pensamento é : “quem melhor pra me representar do que alguém que intenciona menosprezar e diminuir o outro lado”? Se formos nós contra eles, o “valentão” que nos representa é o nosso herói.

Dados os milênios em que os primatas e outras espécies têm prosperado e usufruído da noção do bullying, qual o problema? Contanto que nosso bully (a pessoa que pratica o bullying) seja mais forte do que o deles, parece que estamos preparados…

Mas o que acontece quando a economia muda (e a cultura juntamente com ela)? O jogo da dominação mundial, em que só se ganha o quanto é perdido por outro, parece recompensar justamente o egoísmo e a postura bélica que o valentão abraça e adota. Mas na economia da conexão, o mundo do nosso futuro, fica claro que não estamos em um jogo em que a vitória de uma parte é proporcional à derrota da outra, e que um comportamento que visa “ganhar a qualquer custo”, como é típico de quem pratica bullying é, na verdade, um alto custo e não uma vantagem.

Rob Ford, o prefeito atrapalhado de Toronto, tem feito um show para o seu eleitorado, expondo

Spessoas de forma controversa e, ao longo do caminho, perdeu personalidades com quem precisava trabalhar. Ao invés de tramar um futuro baseado na produtividade e inovação, ele criou um entusiasmo momentâneo e que deverá ser seguido por muitas desvantagens conforme sua cidade trabalha para recuperar seu ímpeto em avançar.

A gerência do Miami Dolphins, time de futebol americano, inicialmente encorajou Richie Icgonito, treinador da equipe, a “endurecer” um de seus jogadores, como se o bullying pudesse servir a um propósito produtivo dentro de uma organização. Como eles terminaram aprendendo, este método é ineficiente e até contraprodutivo.

O praticante do bullying pode ser capaz de levantar e animar uma multidão com seu comportamento hormonal, mas essa emoção passa tão rápido quanto veio. A vítima do bullying, por sua vez, pode nunca mais contribuir tanto quanto era capaz de fazê-lo, depois de passar por essa experiência negativa.

Na sua empresa, há, sem dúvida, valentões que conseguem ganhar discussões, aumentar seu poder e derrotar inimigos. Mas será que eles estão criando valor real para a organização como um todo? Numa economia baseada na confiança e nas conexões, como o inevitável desgaste causado pelo bullying pode levar a resultados positivos, em longo prazo?

Eu não acho que nós podemos fazer o impulso para a prática bullying desaparecer. Mas fica claro que podemos criar organizações e empreendimentos que não tolerem tal prática, criando um ambiente onde o valentão jamais é o herói. Provavelmente, devemos ao menos tentar.


nem todo emPResáRio é emPReendedoRpor otávio augusto | ilustração niandson leocádio

e modo geral, podemos analisar o termo empreendedorismo a partir de duas visões, que são distintas em aspectos importantes, mas não excludentes. A primeira refere-

se ao sujeito que abre uma nova empresa. Neste caso, a iniciativa está associada muito mais às questões de desenvolvimento econômico nacional ou regional. Já a segunda, e talvez a que deva ser mais estimulada, é a visão empreendedora como atitude de qualquer indivíduo.

Hoje, as faculdades e universidades, em especial os cursos de Administração, possuem um foco na visão empreendedora, que caracterizou o desenvolvimento econômico norte-americano, entre as décadas de 1960 e 1980. Em menor escala, este desenvolvimento também ocorreu na Europa e no Oriente, no final dos anos 1980 e início dos anos 1990. Trata-se do caráter de inovação como ponto fundamental para o empreendedorismo.

Deste modo, evidenciamos o ato de empreender como qualquer iniciativa que resulta em inovação, seja no processo administrativo, de mercado, de produto ou serviço. Esta visão de que empreendedorismo e inovação caminham juntos foi a responsável por diferenciar qualquer lanchonete que fazia hambúrgueres do McDonald’s ou, ainda, qualquer bar ou cafeteria da Starbuck’s.

Abrir um negócio próprio cria um novo empresário. No entanto, desenvolver uma concepção de serviço que apresente modos e formas de gestão, produção, distribuição e marketing diferenciados caracteriza um empreendedor. Um exemplo prático é uma pessoa que percebe a carência no serviço de panificação em uma dada região e, diante disso, investe na abertura do estabelecimento para atender a esta demanda. Se o investidor obedecer aos moldes tradicionais de serviços prestados pelas padarias em geral, então temos um empresário e não um empreendedor.

Por outro lado, se esse mesmo investidor desenvolver uma concepção de serviço de

D

confira a versão ampliada desse artigo em:

adm.to/dif_empre

queremos o seu texto publicado aqui na revistaCadastre-se em administradores.com e publique artigos em sua conta. Os textos mais interessantes serão selecionados e poderão estar na próxima edição da administradores.

artigO DO LeitOr

pErfil

panificação que agregue valor comercial, mercadológico e crie uma nova demanda de clientes e consumidores ao setor, então temos um empreendedor. A iniciativa empresarial inovou o ramo de panificadoras, agregando valores novos e inusitados ao ramo de atividade.

Portanto, há três pontos que promovem um empreendedor hoje: conhecimento da ciência administrativa em todos os seus aspectos; capacidade de inovação criativa no que diz respeito a todos os detalhes das relações de negócios (business) e, finalmente, uma boa dose de arrojo para promover seu empreendimento, buscar parcerias e conhecimentos necessários, além de desenvoltura para correr riscos, inerentes a todo processo inovador.

As empresas, cada vez mais, buscam nos colaboradores os traços de empreendedorismo. Quanto mais uma área de negócio ou ramo de atividade torna-se competitivo, maior é a necessidade do gestor em motivar equipes e parceiros a criar processos e modos de relacionamento que promovam inovação e diferenciem-se no mercado. Ou seja, a equipe deve sentir-se disposta a reinventar tudo o tempo todo.

Embora empreendedorismo, inovação e criatividade sejam temas muito discutidos, o desafio é reorganizar a postura frente à administração tradicional. Ainda hoje, profissionais e processos valorizam manter algo em detrimento da possibilidade do novo. Para incentivar uma gestão empreendedora é preciso inverter esta lógica. A alta cúpula deve estimular e valorizar as inovações responsáveis e viáveis, bem como os profissionais comprometidos com o conhecimento. Empresas como Walmart, Nike e Apple são alguns exemplos da capacidade de inovar e incentivar essa política.

Nem toda inovação é garantia de sucesso. O risco é inerente à inovação. O empreendedorismo exige esta postura inquieta e curiosa em busca do novo e da melhoria de processos e resultados contínuos.

otávio augusto é professor mestre do curso de Administração da Faculdade Cantareira, em São Paulo.


Depois que aderimos quase que comple-tamente à tecnologia touch, fica difícil pensar em gadgets com superfícies que não respondam a ges-tos, como a “pinça” que fazemos com os dedos para dar zoom nas telas de tablets e smartphones. O evoMouse é um dispo-sitivo capaz de tornar qualquer superfície em uma tela sensível ao toque. O dispo-sitivo se conecta ao computador através de um cabo UsB. Você pode clicar, arrastar e deslizar os dedos pela superfície, como um mouse de verdade – exceto porque não tem um mouse a vista. $79.99, na think geek. adm.to/mouse_invi

por lívia pereira | fotos divulgação

a tecnologia 3D vem dominando diversas áreas - do cinema à televisão e até nos bloquinhos. isso mesmo, nos bloquinhos! trata-se do 3D Drawing Pad. tudo que é escrito e desenhado no bloco torna-se criações em três dimensões - se você estiver usando os óculos certos, é claro. $6.99, na think geek. adm.to/desenho3d

ForA doquAdrAdo

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Uma seleção de produtos para quem é eclético: tem opção para músicos, nerds e até para quem está envolvido em um #projetoverão do Instagram, querendo emagrecer, mas sem tempo para ir à academia. Confira!

Às vezes nossas mesas de cozinha são pequenas demais quando chamamos amigos para tomar um café, mas no dia a dia não precisamos de uma grande. Para esse tipo de ocasião, onde é impossível decidir se deve ou não comprar uma mesa que caiba mais pesso-as, o artista Bernard Vaurnesson desenhou um modelo com pla-cas deslizantes que permitem adaptar o formato e as cores da mesa, de acordo com suas necessidades. $1,800.00, na Moma store. adm.to/mesa_variada

JaNTaR PaRa DoIs (ou QuaTRo)

Hoje em dia todo mundo parece ser fotógrafo, com seus smartphones sempre prontos para capturar uma foto do cachor-ro ou da família. entretanto, ainda é difícil conseguir uma foto frontal de um pássaro… Com o Bird Photo Booth os pássaros não vão se assustar, porque eles vão estar lá, comendo pacificamente no seu jardim, enquanto você, de dentro de casa, controla a câmera do celular remotamen-te. $149.99, na think geek. adm.to/bird_photo

essa é para quem curte ouvir música em qualquer lugar e a qualquer momento – até mesmo na hora do banho. se você é do tipo que leva o celular (ou mais antigamente, o microsystem) para o banheiro, pode ficar tranquilo sobre dani-ficar os equipamentos com água. Com o alto--falante sound splash você poderá ouvir música sem se preo-cupar, basta conectar o seu celular ou outro gadget de sua preferência, através do Bluetooth. $49.99, na think geek. adm.to/banho_ musical

De fReNTe com os PássaRos

BaNho musIcal

Quem nunca comprou uma revistinha com os famosos passa-tempos numéricos estilo sudoku ou pas-sou horas tentando montar um daqueles cubos mágicos colori-dos? Você acha esses passatempos difíceis? agora, imagine um cubo de sudoku. Pensar em algo assim já faz o cérebro começar a doer, mas pode ser um presente perfeito para os nerds de plantão. $5.13, na amazon. adm.to/cubo_sudoku

PassaTemPo PaRa NeRDsmouse

INvIsível

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DeseNhos em 3D


extensões de tomadas podem ser úteis, mas seria ainda melhor se elas pudessem ser programadas para desligar em um de-terminado horário ou quando estamos fora de casa, por exemplo. a Wink enabled Power supply é uma extensão com quatro tomadas que podem ser controladas por um simples aplica-tivo de smartphone. Você pode controlar de onde estiver e até agendar um horário específico para que seja interrompido o fornecimento de energia do grupo de tomadas específico. $79.99, na think geek. adm.to/tomada_int

Bebês crescem rapidamente e, dessa forma, os pais pre-cisam estar sempre comprando carrinhos, andadores, triciclos… Não seria muito mais fácil (e barato!) se existisse um carrinho que pudesse ser transformado à medida que os filhos crescem? O Piv-o é o conceito de Luis Pereira twist para o carrinho de bebê que pode virar um andador e um triciclo, especialmente para crianças entre 0 e 5 anos. Quando seu filho for mais velho, você só vai precisar comprar a bicicleta. entenda o projeto no vídeo. adm.to/piv-o

PaRa GasTaR meNos com os fIlhos

caRReGue o NoTeBooK PeDalaNDo

Já imaginou tra-balhar e, enquanto isso, queimar umas calorias a mais? além de tudo, sem precisar usar ener-gia elétrica! essa é a proposta do Pedal Power, um conceito de mesa de trabalho com bicicleta, que carrega o seu note-book com a energia gerada enquanto você pedala. Há uma campanha de crowdfunding para financiar a ideia e você pode assistir a um vídeo sobre o projeto neste link adm.to/note_pedala.

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estamos inseridos em uma cultura de descartáveis e isso inclui nossos gadgets. Quando o celular ou tablet quebra, geral-mente é só uma peci-nha, mas precisamos comprar um aparelho novo, em vez de ter uma forma de conser-tar aquele pequeno problema. Pensando nessa lógica, Dave Hakkens desenvolveu um conceito de tele-fone em blocos, onde cada parte se encaixa em uma base e pode ser removida ou trocada sempre que necessário – como em um jogo de LegO. Por enquanto, tudo não passa de uma ideia, mas o projeto está recebendo doações para tornar-se real. adm.to/cel_lego

se você é guitarrista ou aspirante a músico, entende o drama que é subir no palco e, quando começa a to-car, perceber que não afinou o instrumento. Há alguns anos a tronical lançou um sistema de afinação motorizado – que já vinha em alguns mo-delos de guitarra gibson – e deixa-va toda a guitarra afinada em poucos segundos. entretanto, qualquer simples guitarra poderá se beneficiar do sistema. $299.00, na tronical. adm.to/afinador_ rapido

GuITaRRa DesafINaDa NuNca maIs

coNTRole a eNeRGIa

smaRTPhoNe Quase De leGo

cheGa De INTeRRomPeR o cochIlo

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todos sabem como é bom dormir, mas sempre tem quem goste de interromper o sono alheio. Para isso é sempre útil ter algo que cubra seus olhos, caso algum engraçadinho resolva ligar as luzes do quar-to no meio daquele cochilo depois do almoço. O the Hoo-diePillow Case é um travesseiro com um capuz que você pode usar para evitar per-turbações ou apenas se manter aquecido. além do travesseiro convencional, há o formato de viagem, perfeito para não dei-xar o pescoço doendo em longas viagens. $19.99 (um modelo) ou $29.99 (o conjunto), na think geek. adm.to/sono_ completo

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eNtreteNiMeNtO | cuRIosIDaDes, humoR e susTeNTaBIlIDaDe

mKt de guerrilhA

cArros que AndAm sozinhos

mAscAr chiclete o deixA mAis inteligente?

todos os livros de grAçA nA noruegA

A intervenção urbana é uma das “modalidades” mais usadas no Marketing de Guerrilha. O motivo é simples: é uma das que mais impressiona o receptor. E foi exatamente esse artifício que a Procter & Gamble usou para promover a sua linha de papel toalha Big Spills. A em-presa derramou produtos de tamanho gigante pela rua. Em Nova York foi colocado um copo de café de seis metros de altura derrubado e derramando sobre a calçada – com vapor e

Uma cidade inglesa tornará realidade o que antes só existia em filmes de ficção: carros sem motoristas. Em 2015, a cidade de Milton Keynes receberá 100 automóveis do tipo, totalmente elétricos, que integra-rão seu sistema de transporte público ao custo de duas libras. A tecnologia usada para a navegação dos veículos, ou seja, para evitar acidentes, é um misto de GPS, sensores e câmeras de alta definição. De início, na fase de testes, os passageiros te-rão uma espécie de joystick para controlar o automóvel quando necessário.

Não exatamente, mas uma pesquisa lide-rada por cientistas da Cardiff University, no Reino Unido, constatou que pessoas que mascam chiclete constantemente têm níveis de alerta mais altos, em comparação a pessoas que não o fazem. Os pesquisado-res encontraram evidências que a prática também pode, em alguns casos, melhorar o estresse crônico, mas alertam na publi-cação que os resultados foram mistos e não conclusivos cientificamente.

Digitalizar e disponibilizar. Assim foi definido na Noruega. Por lei, a Biblioteca Nacional do país deve ter uma cópia de todos os livros – assim como todos os conteúdos midiáticos – publicados no local. E como a instituição pretende digitalizar todo seu acervo, até 2020 todos os livros em norueguês deverão ter versões eletrônicas. Toda essa propriedade intelectual, incluindo obras protegidas por copyright, será disponibilizada gratuitamente para aqueles que acessarem o sistema da biblioteca dentro do país. Ah, se essa moda pega.

aroma do café feito na hora. Em Los Angeles havia um picolé de sete metros de compri-mento no chão. Além do produto, uma placa compunha o cenário na rua: “esse é um pequeno trabalho para o Big Spills”.

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descomPlicando

gráFico de pAreto

MENtOrING

OMBuDsMaN

Análise dos temas rela-cionados por ordem de frequência. É uma forma especial de gráfico de barras verticais que nos permite determinar quais problemas resol-ver e qual a prioridade.

Profissional mais velho, com experiência e habilidade de relaciona-mento, que acompanha e passa para o mais novo suas ideias sobre o trabalho e a carreira.

Palavra de origem sueca que significa “o homem que representa os interesses”, ouvidor, profissional que tem como missão intermediar a comunicação entre o público e a empresa.

Ações pArA um mundo melhor

humor

De acordo com o IPEA, o déficit habitacional no Brasil caiu entre 2007 e 2013 de 10% para 8,53% dos domicílios – o equivalente a 5,24 milhões de residências. São pessoas que vivem em moradias precárias, pagam aluguel alto demais para a própria renda ou convivem com outras famílias em um mesmo local. Por outro lado, produzimos 61 milhões de toneladas de lixo por ano, e boa parte é formada por materiais que poderiam ser reutilizados ou reciclados – sem mencionar a destinação inadequada dos resíduos.

Uma alternativa que poderia ser bem estudada para amenizar ambos os quadros é a utilização de lixo reciclável para construir moradias dignas, confortáveis e de baixo custo. Essa é a missão de um projeto encabeçado por estudantes e professores da Fatec

como seriA viver numA cAsA de gArrAFAs pet?por eber freitas | ilustração niandson leocádio

Presidente Prudente (SP). O projeto, que teve como objetivo avaliar o conforto térmico em residências construídas com materiais recicláveis, foi vencedor do prêmio Instituto 3M para estudantes universitários em 2013 e ganhou R$ 30 mil para reverter a ideia em benefícios para a comunidade.

A expectativa é que as primeiras construções fiquem prontas em maio deste ano, segundo uma das orientadoras do projeto, a professora Camila Cremasco. Ela afirma que o custo de construção do imóvel gira em torno de R$ 8 mil: “estamos usando tudo reciclado e o

mínimo de material possível. Consideramos tanto o lado econômico quanto o ambiental. Uma comunidade de baixa renda teria condições de construir um ambiente assim, com o auxílio de uma pessoa responsável”, afirma.

As casas são construídas com garrafas de dois litros preenchidas com barro, material que deve ser substituído futuramente por um mais adequado. Cremasco diz que todos os aspectos – acústica, conforto térmico, qualidade visual, dentre outros – são trabalhados nas construções, que por enquanto estão acontecendo apenas nos terrenos da Fatec.

projeto avalia conforto térmico de construções feitas com material reciclado e constrói casas de baixo custo.


A Arte de FAlAr em público

eNtreteNiMeNtO | leITuRa e cINema

leiturA

AbundânciA: o Futuro é melhor

do que você imAginA

O livro de Peter Diamandis, empreendedor que se tornou um inovador pioneiro no Vale do Silício, e Steven Kotler, premia-do jornalista, dá um nó na cabeça de quem acredita que o mundo está prestes a enfrentar um colapso por escassez de recursos. Segundo os autores, a huma-nidade vai entrar numa era de supera-bundância, onde as tecnologias tornarão produtos e serviços essenciais tão baratos que todos os habitantes do planeta terão acesso àquilo que, até há pouco tempo era privilégio dos mais abastados.

Os autores documentam como o pro-gresso nas áreas de inteligência artificial, robótica, biologia sintética e de outras tecnologias permitirão que todo ser huma-no disponha, nas próximas duas décadas, de ganhos na qualidade de vida maiores que os obtidos nos últimos dois séculos. Em mais de 400 páginas enriquecidas por depoimentos, pesquisas e dados difíceis de questionar, os autores exploram como quatro forças emergentes – tecnologias exponenciais, inovadores que seguem a fi-losofia faça-você-mesmo, tecnofilantropos e o bilhão ascendente – conspiram para re-solver os maiores dilemas da humanidade.

Um dos principais exemplos citados vem da cidade planejada de Masdar, nos Emirados Árabes Unidos, que está sendo construída pela Abu Dhabi Future Energy Company. Localizada na periferia de Abu Dhabi, Masdar foi projetada para abrigar 50 mil moradores. Nesse caso, nenhum carro será permitido na cidade, e nenhum combustível fóssil será con-sumido dentro do seu território, apesar de Abu Dhabi ser considerado o quarto maior produtor de petróleo da OPEP. A cidade inteira está sendo construída para um futuro pós-petróleo, ameaçado pela falta dessa matéria-prima fóssil. Como?

A quantidade de energia solar que atinge a atmosfera foi calculada em 174 petawatts. Desse fluxo solar total, cerca de metade atinge a superfície da Terra. Como a humanidade consome atualmente

Jerônimo mendes é administrador, empreendedor, escritor e palestrante. Mestre em Organizações e Desenvolvimento Local pela UNIFAE.

estAnte

minhA mãe é um negócio

A bíbliA do empreendedor

A obra apresenta, além de teorias clássicas e contemporâneas da retórica, ferramentas essenciais para o desenvolvimento de habilidades práticas da oratória.

McGraw-Hill /Bookman, 424p. R$ 62,00 Editora Saraiva, 152p. R$ 29,90 Editora Gente, 248p. R$ 29,90

O livro traz histórias reais de mulheres que, após a maternidade, seguiram uma tendência mundial de comportamento: o empreendedorismo materno.

A autora propõe um cronograma de 12 meses para se começar um plano de negócios eficaz, reduzindo drasticamente os inevitáveis erros dos iniciantes.

Ed. HSM Management, 424p. R$ 69,90

aproximadamente 16 terawatts anuais (2008), existe, portanto, mais de cinco mil vezes energia solar atingindo a superfície do planeta do que consumimos num ano.

Com base nesse e em outros exemplos citados, Diamandis e Kotler são enfáticos: o problema não é de escassez, mas de aces-sibilidade. Isso não é diferente com a água, considerando que Masdar fica no Golfo Pérsico, um grande corpo aquoso, entretan-to, salgado demais para o consumo ou para a produção agrícola. Mas, e se uma nova tecnologia conseguisse dessalinizar uma pequena fração dos oceanos para resolver o problema da água, não apenas do Golfo Pérsico, mas de outros países também?

Diamandis e Kotler têm até uma expli-cação para o lado cético das pessoas: fo-mos programados para ver o mundo como um lugar ameaçador, inóspito, competitivo, portanto, nosso pessimismo é natural e não nos deixa perceber as revoluções silencio-sas das quais fazemos parte. Com escas-sez ou abundância, construir um mundo melhor é o maior desafio da humanidade. Abundância é uma palavra mais otimista do que escassez e devemos torcer para que uma combinação adequada de tecnolo-gia, de pessoas sensatas e de capital seja capaz de superar qualquer obstáculo.

por jerônimo mendes | imagem divulgação

por stephen lucas por patricia travassos e ana claudia konichi por melinda emerson


cinemA

o neGócioSexo vende, já diz o ditado, e essa é a premissa do seriado nacional O Ne-gócio, produzido e transmitido pela HBO Latin America. Só não se enga-ne, mesmo tendo um conteúdo sexual explícito, esse seriado é sobre marke-ting e administração de empresas.

A série poderia ser resumida à saga de uma funcionária assalariada que resolve largar o emprego para abrir sua própria empresa, mesmo não tendo noção alguma de empreendedorismo ou mesmo de administração, sendo que o ramo que tal personagem atua é a prostituição.

Karin (Rafaela Mandelli), nos seus 31 anos, é uma acompanhante de luxo já em fim de carreira, ou é assim que Ariel (Guilherme Weber), seu booker (o nome chique para cafetão), a vê e por essa razão começa a substituí-la por uma garota mais nova, tirando aos poucos seus clientes e o seu sustento. Não suportando mais essa situação, ela decide largar tudo e declarar independência, abrindo uma empresa de acompanhantes onde elas próprias mandariam e não seriam enganadas por bookers ou qualquer outro tipo de interme-diário. Assim, um business plan foi traçado.

O plano é interessante e de certa forma inovador, mas ela esbarra na sua falta de conhecimento do mercado em que participa. Nesse momento entra em cena Luna (Juliana Schalch), outra garota de programa e melhor amiga de Karin, que estuda Administração, mesmo que apenas por segundas intenções - a de arranjar um marido rico. Juntas as duas começam a pôr o plano em movimento.

Mesmo sem preparação acadêmi-ca, Karin já tinha certa noção de naïf, de empreendedorismo, como fideliza-ção e necessidade de uma experiência exclusiva. No entanto, não é porque você compartilha da mesma cama com seu cliente que quer dizer que real-

mente entende seu público-alvo. Aos poucos ela vai aprendendo as

regras do jogo, na base de tentativa e do erro. Só que não se restringe à ação, ela busca o conhecimento técnico através da leitura dos livros de Administração e Marketing emprestados por Luna, além de ir a palestras e encontros de negócios.

Cada episódio funciona como uma pequena aula introdutória de marke-ting, tanto que os títulos de cada um remetem a conceitos da área, como reposicionamento, venda casada, share of heart, share of wallet, entre outros. Karin aprende sobre os conceitos e tenta aplicá-los em sua empresa. Por vezes, ela tenta explicar para Luna, que se perfaz de olhos e ouvidos de espectador.

É claro que não é nada aprofundado, mas introduz bem o assunto, como no primeiro episódio, quando Karin propõe ao dono de uma boate aplicar um conceito de marketing. A ideia é uma promoção entre os operadores da bolsa de valores, na qual, a porcentagem que a Bolsa de Valores cair é a porcentagem de desconto que os clientes ganharão, com suporte no mecanismo do circuit breaker, que não permite o limite da baixa ultrapassar 20%. “Não é porque é a profissão mais antiga do mundo, que precisa ser a mais atra-sada também”, dispara a personagem.

O seriado em si não é um merca-do inexplorado; já tiveram outros que exploraram essa junção de administração e marketing no dia a dia, até mesmo na própria HBO. É o caso de Preamar, onde um executivo descobre o potencial financeiro nas praias do Rio de Janeiro. O que difere O negócio dos outros seriados e explica o seu sucesso é que sexo vende e esse é o verdadeiro “oceano azul” deles.

Daslei Ribeiro é video maker, viciado em seriados de TV, mas nunca quis abrir um negócio desse nível.

por daslei ribeiro | imagens divulgação

A série conta a história de Karin, Luna e Magali, três mulheres lindas e inteligentes que se unem com o objetivo de revolucionar a profissão mais antiga do mundo.


PONtOfINal

EmprEENDEr

o PaPel do administRadoR no emPReendedoRismo

leandro vieira é publisher da revista Ad-ministradores e acredita que a Administração é o elemento-chave para o sucesso de qualquer negócio.

por leandro vieira | ilustração niandson leocádio

s profetas do empreendedorismo estavam certos: para uma economia funcionar, é necessário empreen-der. O empreendedorismo conduz ao desenvolvimento econômico,

gera e distribui riquezas e benefícios para a sociedade. Os empreendedores são realmente os grandes propulsores da economia. Tenho especial admiração pelo esforço que diversas instituições como o Sebrae, o IEL, a Endeavor, a Anprotec, além de universidades, incubadoras e empresas juniores, têm dedicado à disseminação da cultura empreendedora. Porém, é importante nos ques-tionarmos: apenas empreender é o suficiente?

Tenho calafrios sempre que visito a página do Sebrae. Na última atualização do seu estudo sobre a sobrevivência empresarial no Brasil, que analisou o período entre 2007 e 2010, constatou--se que a cada 100 novas empresas criadas, 24 não conseguem completar dois anos de ativida-de. Logicamente, é no sentido de atenuar esse quadro que a disseminação do espírito empreen-dedor encontra a sua principal razão. Por outro lado, parece-me que temos empreendedores de mais e (bons) administradores de menos.

A situação é a seguinte: aproximadamente 93% das empresas criadas a cada ano são compostas por apenas quatro pessoas. Também existe uma forte relação entre o porte do empreendimento e as suas condições de sucesso: quanto menores as empresas, maior a taxa de mortalidade. As entidades citadas no início do artigo concentram-se em dotar os empreendedores com as ferramentas básicas da gestão empresarial. O que podemos

Operceber é que tais conhecimentos não têm sido o suficiente para garantir-lhes um lugar ao sol.

Os empreendedores acabam se deparan-do com situações não previstas em seu plano de negócios e aí entra uma nova variável não incluída no estudo do Sebrae: quanto menor for o conhecimento do empreendedor em Ad-ministração de Empresas, maior a possibili-dade de fracasso do seu empreendimento.

Deve-se acabar com a ilusão de que apenas em-preender é o suficiente. É preciso que se entenda que uma empresa se constrói no dia a dia, através de um fluxo contínuo de resolução de problemas, gerenciamento de conflitos e de jogos de interesse, tomada de decisões, relacionamento com clientes e fornecedores, gestão de pessoas e de recursos – um processo intenso de planejamento, organização, direção e controle, para relembrar as funções clás-sicas delineadas por Fayol. Em resumo: os empre-endimentos precisam ser administrados para que possam gerar resultados satisfatórios e progredir.

Peter Drucker já afirmava que tentar dissociar a Administração de Empresas do Empreende-dorismo seria o mesmo que dizer que “a mão do violinista que dedilha as cordas e a mão que comanda o arco são ‘adversárias’ ou ‘mutuamente exclusivas’”. O empreendedor deve saber adminis-trar, assim como também deve ser dotado de forte espírito empreendedor. Somente assim construi-remos empresas duradouras e bem sucedidas.

E então: o espírito empreendedor é neces-sário? Sim. É fundamental. Mas esse espírito precisa encontrar um corpo capaz de adminis-trar negócios, senão de nada adianta...


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