2019€¦ · 4 editorial que semana foi essa! “franchising é confiança: olho no olho....

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Indíce

Como os shoppings enxergam o varejo em 2025? ............................................. 20

Principais cuidados para a expansão forte e estruturada das redes de franquia .......... 22

Panorama 360° do processo de expansão ......... 24

Atração de leads, apresentação e convencimento ................................................ 26

Seleção de franqueados e melhores práticas de implantação ..................................... 30

Pitch: 3 minutos para comunicar e vender o seu negócio ...................................... 34

Kaizen e Kanban: potencializando o desempenho da sua rede ............................... 37

Diagrama de Ishikawa: causa e efeito ............... 39

Gamificação para atrair e fidelizar clientes ........ 41

Do pensar ao fazer: o método e ferramentas na prática .................................... 43

Transformações exponenciais: o paradigma da inovação .................................. 45

Pesquisa setorial de educação ........................... 48

A jornada do aluno: como melhorar a experiência desde o momento da matrícula até o certificado de conclusão ........................... 51

A experiência do franqueado e suas perspectivas para o futuro ...................... 53

Cenários macro, indicadores e tendências do mercado de alimentação ............................... 06

Pesquisa setorial de food service ....................... 08

Transformação dos modelos de negócios ........... 11

Fintech no varejo ................................................ 14

Pós-NRA Show - principais insights ................... 15

Como entramos nos mercados americano, chinês e português? Quais foram as principais barreiras, dificuldades e como estamos hoje ..................... 67

Máster franquias ................................................ 70

Pós Multi-Unit: gestão de talentos - preparando a empresa para crescer ................... 56

Pós Multi-Unit: marketing e mídias digitais ....... 58

Pós Multi-Unit: expansão - como crescer? ......... 60

Clusterização: como ter modelos diferentes dentro da mesma rede ...................... 62

Como sobreviver ao momento de disruptura no franchising .............................. 64

Atualizações legislativas e jurídicas ................... 75

Um olhar sobre o mundo e sobre o Brasil .......... 78

Lei de Proteção de Dados ................................... 82

Fundo de propaganda e sua tributação ............. 85

ICMS e substituição tributária e os seus desafios para o franchising ................................ 87

Repasse de unidades.......................................... 89

Propaganda comparativa e seus limites ............. 91

Galeria ............................................................... 93

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EDITORIAL

Que semana foi essa!

“Franchising é confiança: olho no olho. Convergência de valores e objetivos iguais. É complementariedade – cada parte ciente do seu papel”. Esse pensamento de André Friedheim, presidente da ABF, deu o pontapé inicial da Franchising Week 2019.

E que semana! Mais de 2,5 mil franqueadores, franqueados, consultores e forne-cedores participaram das plenárias, debates, palestras e simpósios, enquanto a Expo recebia aproximadamente 66 mil visitantes, inte-ressados em mergulhar no mundo das franquias.Uma mensagem que permeou a semana foi a de que o momento é de preparação para o crescimento econômico, que em breve volta-rá para o País. E é justamente nesses momentos que é importante aprofundar conhecimentos, planejar, acelerar o networking e a tro-ca de experiências.E foi isso que ocorreu, com uma intensidade impressionante. Inten-sidade que pôde ser vista na qualidade e quantidade de conteúdo e na interação entre participantes. Tudo a indicar que o sistema brasileiro de franchising, respeitado no mundo todo, amadurece, se transforma e se reinventa, a cada desafio.Quer no segmento de food service, que enxerga na logística um de seus maiores entraves; passando por multifranqueados, que sentem na aproximação com seus franqueadores o caminho para a consolidação; percorrendo a área de educação, que enfrenta a re-volução das ferramentas digitais de ensino; e chegando nas ques-tões jurídicas, a Franchising Week jogou luz sobre os caminhos a serem trilhados.Este e-book traz muitos dos insights, ideias e conhecimentos pro-duzidos durante a semana. É um registro de como foi rica a experi-ência de quem pode participar. Mais do que isso, é um convite para a Franchising Week 2020.Boa leitura,

Associação Brasileira de Franchising

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COmO EsTá O fOOD sERvICE bRAsILEIRO

O varejo brasileiro sofreu com a desaceleração econômica de 2013, estabilizou-se em 2016, ensaiou uma retomada em 2017 e fechou

maio de 2019 com um desempenho um pouco mais tímido do que foi nos últimos dias de 2018. A im-pressão é de que agora está marcando passo, à es-pera das reformas prometidas pelo governo federal, mas confiante, pela abertura de novas lojas. Esse cenário vem de uma fotografia da vida real, forma-da pelo universo de dados que trafegam pelas má-

Seminário Food Service e PóS-nrA Show 2019

Franquias no segmento de alimentação têm melhor performance que restaurantes independentes

quinas de pagamento da Cielo, e apresentado por Gabriel Mariotto, diretor de inteligência da empresa, no painel Cenários macro indicadores e tendências do mercado de alimentação.E quando olhamos esta fotografia com uma lupa

dirigida para o setor de food service, especialmen-te para as empresas de franquias, encontramos um crescimento de 8,5% na receita das vendas, contra 1,1% das que não são franquias, entre janeiro de 2016 e maio de 2019. Nos últimos quatro anos as

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franquias alcançaram 16% de participação no mer-cado de alimentação. “Basicamente as franquias de alimentação estão concentradas no fast food, e mos-tram que vale investir no modelo”, diz Gabriel.Outro dado apresentado pelo executivo da Cielo é

a preferência pela abertura de franquias de alimen-tação em shoppings, com 15,2% das inaugurações, enquanto 9,3% preferiram as ruas.

O OceanO nãO é tãO azul, muitO menOs calmO!Se de um lado as franquias de fast food têm a seu

favor uma das necessidades mais básicas da huma-nidade, que é a de se alimentar, ganhando força por cada vez mais pessoas fazerem refeições fora de casa, de outro existe o grande tsunami do setor que é a forma como esse consumidor está comprando sua comida de todo dia.Segundo Gabriel, existem três componentes que

vão desafiar os operadores de food service.

1. O mundo digital – ter os dados dos clientes hoje não é diferencial. É estratégia! Além de coletar é necessário interpretar os dados. A inteligência artificial também será comum na relação com o consumidor, e os apps de delivery já são uma realidade. Em 2018, pedidos via apps representaram 1,8% das vendas. Até maio de 2019 esse índice estava em 3,2%.


as principais alavancas desse crescimento são a boa performance de vendas e a aberturas de novas lojas

Alavancas de crescimento de Food ServiceCrescimento ano contra ano - 2019 YTD*

crescimento Qtd. Vendas

crescimento Receita de Vendas

Franquias 11,7 % 8,4 % -2,0 % 5,3 %

1,0 % -2,8 % 0,3 % 2,5 %não Franquias

cRescimentO mesmas lOJas

crescimento ticket médio

aberturanovas lojas

=

=

=

Fonte: Cielo

*Dados até maio de 2019

2. O omnichannel mobile - com soluções integradas de vendas e acessadas pelo celular.

3. Pagamento por contactless (sem a necessidade de utilização do cartão) – o uso da tecnologia NFC cresceu 205% em 2017 e 203% em 2018. Mesmo assim é visto com um potencial pequeno, já que depende das duas pontas para se completar. O estabelecimento tem que ter as máquinas para essa operação e o consumidor um celular com tecnologia compatível. Hoje, apenas 5% dos smartphones em uso permitem pagamento via NFC.

Gabriel Mariotto

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Na 13ª edição da Pesquisa Setorial de Food Ser-vice da ABF, ficou claro o grande desafio por qual passa o segmento de alimentação fora

de casa no Brasil. O número de lojas cresceu assim como o tíquete médio e o faturamento.Enzo Donna - da ECD Food Service que, em parceria

com a ABF, realiza o estudo todos os anos, alerta para o fato de que, “quando o faturamento cresce na mes-ma medida do tíquete médio, é sinal que o públicoconsumidor está estacionado”. E isso é um sinal deque a atenção dos franqueadores deve voltar-se paraatrair novos cliente e vendas, o que completa o ciclovirtuoso do crescimento. “Claro que é bom crescer otíquete médio, mas isso não basta, mesmo sendo umaconquista em tempos econômicos difíceis. É precisoincrementar o número de novos clientes “, diz.A pesquisa foi apresentada no primeiro dia da

Franchising Week, em um seminário específico de food service. Além de Donna e Simone Galante, que mediou os debates, participaram do painel Renata Rouchou, da Casa Bauducco, Victor Garcia, da Domi-no’s Pizza, Arlan Roque, da Cacau Show, e Georgios Frangulis, da Oakberry.Renata, da Bauducco, destaca a resiliência do se-

CREsCER Em PúbLICO13ª pesquisa setorial de food service mostra grandes transformações no segmento

tor, “vigoroso há muitos anos”. Segundo ela, muito do que mostram as pesquisas do IBGE apontam que 56% da população brasileira faz refeições fora de casa. “Nos últimos dez anos, o food service cresceu sem parar”, diz.O executivo da Cacau Show concorda, mas com

ressalva: “existe mercado, mas nos últimos cinco anos é preciso muito mais trabalho para conquis-tá-lo”, diz Roque. Ele explica que ao final de 2015 ficou estável. “Passamos a trabalhar com mais incen-tivos financeiros, voltamos com a operação de ven-da direta, que já representa 15% do faturamento, e criamos meios para os franqueados atuarem em vendas corporativas”, afirma. A Domino’s Pizza também precisou trabalhar mais

para recobrar resultados que, antes, eram mais ime-diatos. Para Victor Garcia, o investimento em trans-formação digital foi fundamental para a rede sair de uma crise de imagem perante os consumidores. “Apostamos na tecnologia para interação com os clientes, aumentamos a produtividade, sem esque-cer da qualidade”, diz. “Tecnologias têm que ser in-tegradas, para a base de dados dos consumidores ser a mesma em toda a rede e facilitar a gestão da interação”. Os problemas enfrentados pela Oakberry, quando

entrou no mercado, foram de outra natureza. A 13ª Pesquisa de Food Service da ABF aponta para um crescimento exponencial das operações de alimen-tação saudável. “Mas a alimentação saudável chegou amadora. Tivemos a oportunidade de eliminar erros cometidos”, explica Frangulis. “Focamos justamente na característica de pequena refeição, atendimento rápido e mobilidade”, completa. A Oakberry foi a pri-meira rede de venda de açaí a conseguir desvincular “o produto da marca”. “Tivemos o trabalho de criar uma identidade para o que antes era sempre uma fruta. Essa é a nossa diferenciação para vendermos um produto, até então, comoditizado. Ninguém tinha colocado a roupagem que o açaí merece”, conclui.


Enzo Donna

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O nó dO deliVeRyOutra tendência apontada pela pesquisa de Food

Service foi o aumento das operações de delivery em todos os segmentos de alimentação. Junto a esse in-cremento, a crescente participação dos Market Pla-ces de entrega, como iFood e Rappi.A briga por share de mercado entre as empresas de

logística e entregas, para os debatedores, incrementa artificialmente o mercado pela injeção de capital em grandes quantidades utilizado em promoções, des-contos e incentivo à instalação e uso dos aplicativos. Todos lutando para serem a grande interface com os usuários finais. Independentemente de a velocidade de crescimento do delivery no Brasil estar ou não sen-do turbinada pelos aplicativos de entregas, a pesqui-sa mostrou que ainda há espaço para o crescimento dessas operações no País. A conclusão vem da com-paração com mercados mais maduros, como o norte-americano, em que os restaurantes, lanchonetes, do-cerias e afins não sobrevivem se não entregarem nos lugares em que os consumidores desejam. No Brasil, mais de um quarto dos restaurantes simplesmente não trabalham com entregas.


Outra dificuldade a ser superada quando se fala em delivery por aqui é que o aumento de volumes vem acompanhado de um exorbitante aumento dos custos, especialmente quando a operação é de ter-ceiros e não própria, como ocorre com todos os apli-cativos. “Chegamos a um nível tal que os custos das entregas, mais os meios de pagamentos envolvidos, já se comparam ao custo de ocupação. E isso não para de pé”, explica Donna. E nem sempre o delivery é possível. Ter bons resultados nesse canal depende de estudo, pensar que o delivery é parte do negócio e não um ganho marginal. Embalagens, porciona-mento, meios de transporte adequados e tempo má-ximo de entrega são fatores a serem bem estudados.No caso da Casa Bauducco, que tem parte expres-

siva do faturamento na venda de cafés, o delivery é feito no modelo pick-up, em que o consumidor faz a encomenda por meio digital e retira na loja física que, nesse caso, se torna um hub de distribuição. Já no caso da Cacau Show esse é mais um dos proble-mas que a retomada da operação de venda direta re-solve, em boa parte, uma vez que a representante é responsável pela entrega do que vendeu.

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Um poUco do food service em númerosO que mostra a 13ª Pesquisa de Food Service da ABF

desempenhoTodos os tipos de culinária incluídos na pesquisa tiveram crescimento no número de lojas, a exceção da Comida Asiática. Na média, o crescimento foi de 8%, contra 9% no ano anterior. Os segmentos que apresentaram maior crescimento foram comida saudável, com 29%, cafeterias/snack, 17%, e grelhados, 14%.

aberturas, fechamentos e repasses 10,28% de unidades abertas no ano;

2,53% de repasses;

3,15% de fechamentos.

Os principais motivos apresentados para os fechamentos em 2019 foram:

u Má gestão do franqueado (50,7%);

u Custo de ocupação (34,7%);

u Queda no fluxo de clientes (33,3%).

Outros indicadores:u Crescimento no número

de funcionários – 8%;

u Tíquete médio em 2018 – r$ 29,36 (crescimento de 3,9% contra 6% no ano anterior);

u Maior tíquete médio em 2018 – Comida Asiática – r$ 45,62;

u Maiores crescimentos em faturamento – Comida saudável: 25,92%, Grelhados: 19,41% (média de todos os tipos de culinária: 7,92%);

u Faturamento médio anual por funcionário - r$ 119.147,79;

u Faturamento médio por PDV - r$ 2.203.138,00;

u Taxas de operadoras – crédito 1,77% contra 2,09% no ano anterior; débito 1,18% contra 1,37%;

u Expectativa para 2019 (% relativo a operação de delivery) – 22% - em todos os tipos de culinárias - 5% têm operações próprias, 29% de terceiros, 40% próprias e de terceiros, e 25% não operam entregas;

u Novos modelos – 52% pretendem trabalhar com menus reduzidos, 49% com quiosques de autoatendimento, e 44% com Dark Kitchens.

universoCada vez mais aumenta o número de redes de franquia que respondem à pesquisa. Neste ano foram 75, que totalizam 12.750 unidades. Uma amostragem bem significativa, uma vez que o Brasil conta com 762 redes de alimentação, sendo 287 delas afiliadas à ABF.

O faturamento total do segmento foi de r$ 46 bilhões, dos quais r$ 38 bilhões pelas redes associadas.


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Algum dia você imaginou comer um hamburguer feito de plantas ao invés de carne? Ou cogitou que uma potência emergente no segmento de

alimentação seria um aplicativo, não um restaurante ou uma indústria? A plenária Transformação dos mo-delos de negócio trouxe uma certeza. O food service vive um momento de grandes mudanças, onde tudo é incerto. A entrada no mercado de plataformas market place, centrais de delivery e novas experiências de consumo agradam os consumidores e obrigam o food service a descobrir os melhores caminhos rumo aos novos tempos. São comuns dúvidas como:

O NOvO jEITO DE sER DO sETOR DE ALImENTAçãONão existem modelos certos ou errados, apenas a convicção de que mudar é questão de sobrevivência


u Devo ter meu próprio serviço de delivery ou terceirizá-lo?

u Ao me associar a aplicativos de entrega eu aumento minhas vendas, mas de quem é esse cliente? Meu ou do aplicativo?

u Como faço para fechar a conta e ainda dar lucro ao franqueado diante de novos custos e necessidades de desenvolvimento para se adaptar à nova realidade?

Algumas respostas para essas e outras perguntas foram dadas na plenária por gestores de empresas que, cada uma a seu modo, são protagonistas no desenvolvimento de novos modelos para o food service.

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demOcRatizandO a gastROnOmia

“Chegou um momento no Spoleto em que senti-mos a necessidade de colocar a marca no ‘divã’. Quando falávamos de Spoleto o assunto era muito DRE, turnover, gestão e pouco de culinária. Nossos maiores gerentes eram de perfil administrativo. Fizemos uma revolução que começou pela cozinha e criou um novo modelo de restaurante. Mudamos a maneira de lidar com a cadeia de suprimentos. Adotamos produtos mais naturais e mais proces-samento dentro dos restaurantes. Alteramos o layout dos restaurantes, mas isso foi pouco perto da transformação que aconteceu dentro da cozi-nha. Chegamos ao nosso propósito de democrati-zar a boa culinária.Para mim é incerto qual o melhor caminho a se-guir no que diz respeito ao impacto que a tecno-logia trará aos negócios de alimentação. Até 2018 operávamos com uma plataforma própria de deli-very porque tínhamos em nosso Grupo a Domino’s Pizza, forte em entregas pela tradição brasileira de pedir pizzas em casa. Com o Spoleto não desenha-mos uma operação de delivery. Ainda não sabemos se trabalharemos com market place ou uma em-presa exclusiva. Fomos pesquisar os grandes ope-radores globais e, nem nos Estados Unidos, existe um cenário claro.Começamos as entregas de forma empírica. Logo no início, por exemplo, percebemos que as massas para o delivery tinham que ter um pouco mais de molho. Atualmente temos uma área que cuida de delivery porque esse serviço não é modismo. Nos dedicamos no desenvolvimento de novas embala-gens e no que pode ou não viajar.Minha maior preocupação está na gestão dos dados que são adquiridos por esses canais de atendimento e a concentração em um único serviço. Se amanhã ele quiser fazer comida com marca própria, como ficamos?”

Antonio Moreira Leite, presidente do Grupo Trigo

leVandO tudO numa bOa

A Delivery Center é uma das empresas disrupti-vas nesse novo modelo de negócios do food servi-ce. Com 18 centrais de entregas instaladas em sho-ppings de Porto Alegre, São Paulo e Rio de Janeiro, se propõe a entregar de tudo, inclusive alimentação.

O lojista está confuso. Nasceu off-line e está tentan-do virar on-line. A questão passa em como a rede vê o delivery, que pode ser como um mal necessário ou uma linha importante para os negócios. Se esse for o caso, terá que fazer um estudo para definir quais produtos serão entregues e em qual distância. O Outback, por exemplo, passou seis meses desenvol-vendo embalagens e o cardápio para o delivery.Minha recomendação é que os operadores não co-loquem todas as suas fichas em uma só solução. O mercado é volátil e ninguém sabe quem vai vencer. Em 2006 o Orkut era líder em redes sociais. Hoje nem existe. Por isso é necessário pensar que as es-tratégias não são concorrentes, mas complemen-tares entre si. A verdade é que o delivery é uma realidade que só tende a crescer. No Brasil de hoje, de 15% a 20% dos pedidos são on-line. O líder do mercado, que detém 80% de share, realiza 17 milhões de pedidos/ mês, en-quanto na China, o líder tem 50% do mercado e faz 25 milhões de pedidos/dia. Acredito que chegará o tempo em que grandes redes de fast food não terão restaurantes e os apartamentos não terão cozinhas”.

Saulo Brazil, co-fundador e COO da Delivery Center.


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a cultuRa dO encOntRO

Como fazer uma operação de delivery capaz de entregar uma xícara de café fumegante a um cliente a quilômetros de distância. Parece inviável, concor-da? Mas isso não quer dizer que as milhares de ca-feterias pelo Brasil estão alheias às transformações que o segmento de alimentação está passando. O Café Cultura, com operações concentradas em San-ta Catarina, fez do atendimento olho no olho o seu grande diferencial.

“No nosso segmento a gente acredita que o consu-midor não está fazendo uma troca, deixando de ir às lojas por causa do delivery. A gente vai do campo à xícara do consumidor, trazendo essa experiência para ele. Experiência que chega por meio de nossa cultura do bem servir, do encontro. Queremos que o cliente venha e sinta-se em casa.Ainda não faz parte do planejamento chegar até a casa do cliente. Nós trabalhamos no mercado de cafés especiais, criamos baristas. Quando olhamos para uma operação de delivery temos que obser-var o raio da entrega, que tem que ser próximo, e as embalagens que suportam e mantêm a tempe-ratura. Entregar café pronto ainda é coisa do futuro. No segmento de cafeteria o delivery cresceu 3%”.

Luciana Melo, fundadora e CEO do Café Cultura.

HambuRgueR de planta?

A empresa tem apenas dois meses, mas já abriu mais de dois mil pontos de venda em todo o Brasil e tem um propósito bem audacioso: tornar os frigo-ríficos brasileiros obsoletos. Para isso, estudaram como, a partir de plantas, seria possível entregar um produto com mesmo visual, textura e paladar que um bom hamburguer. A produção inicial de 150 to-neladas/mês passou para 500 toneladas/mês com operações no varejo e food service.

“Quando falamos da categoria de plant based as pessoas acham que estamos no mercado vegano, mas não é bem assim. Concorremos com os tradi-cionais frigoríficos brasileiros que têm duas entre as dez maiores empresas do País. Nosso negócio tem 60% do faturamento no varejo e 40% no food service. Em lanchonetes que servem nossos ham-búrgueres temos 30% de share, sendo que o esta-belecimento aumentou em 20% o fluxo de clientes novos.A revolução alimentar já começou e não tem volta. Não é uma questão de veganismo. As pessoas que-rem diminuir o consumo de carne e entender qual é a procedência e sustentabilidade de cada produto. Enquanto é necessário um campo de futebol para criar um boi, capaz de alimentar uma pessoa du-rante um ano, o mesmo campo de futebol utilizado para cultivar vegetais alimenta 14 pessoas no mes-mo período”.

Marcos Leta, fundador da Fazenda Futuro


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De certa forma, o tema ainda está no começo. Mas hoje, tudo muda muito rápido, especialmente quan-do o assunto é o comportamento dos consumidores. No segmento de alimentação, esse quadro é ainda mais radical.Não é difícil de entender a lógica apresentada por

Gustavo Ioriatti, da Linx, no painel Fintech no varejo de alimentação, durante a Franchising Week. Segundo ele, a entrada agressiva dos market places

e aplicativos de delivery no mercado de food service agradou ao consumidor que não quer filas, gosta de autoatendimento e está cada vez mais bem informa-do sobre ofertas, promoções, descontos e novidades.E são essas empresas de delivery que construíram

suas próprias fintechs, diminuindo a dependência de bancos e meios de pagamento tradicionais. Para cati-var e engajar os consumidores finais, os market pla-ces utilizam-se da tecnologia para a customização do atendimento aos clientes. Inteligência artificial, data

fINTECh Ou NãO fINTECh? EIs A quEsTãO!As financeiras .com já fazem parte da vida de grande parte das operações de food service – saibam os varejistas ou não

lakes, learning machine já são realidade. Na época em que todos têm um celular a mão, é a sopa no mel.“Hoje, é possível ser exato nas ofertas direciona-

das a cada um. Existem informações sobre toda a jor-nada de compra de cada indivíduo”, diz Ioriatti. “Isso possibilita agregar outros serviços, além do meio de pagamento, e deixar o consumidor vivo, sempre usando o aplicativo”, completa.O dilema que persiste, mesmo com tanta tecnolo-

gia, diz respeito à propriedade das informações cole-tadas. No atual formato, dados estratégicos continu-am em mãos de terceiros, no caso os aplicativos de delivery. Mas isso tende a mudar, na medida em que as empresas de varejo adotem soluções próprias, que integrem ferramentas que facilitem a vida dos opera-dores e não tragam problemas ainda maiores.Em um mundo ideal, Ioriatti diz que uma mesma

solução deveria entregar às redes meios de paga-mentos, split de pagamentos, mobilidade, ser total-mente on-line, pagamento digital, conciliação, ante-cipação e conta digital que recebesse todos os tipos de pagamentos. Tudo integrado.

paRa O bem Ou paRa O malPara o executivo da Linx, o consumidor está dis-

posto a usar tecnologia para a sua própria comodi-dade. Mas a integração entre todas essas soluções ainda está lenta e isso provoca problemas que po-dem ter efeito contrário ao desejado.Entre eles, a existência de vários QR Codes em um

mesmo PDV, lentidão e filas nos caixas, necessida-de de conciliações bancárias diferentes para cada uma das contas digitais, aumento do treinamento de pessoal para capacitação em meios de pagamentos diferentes, necessidade de vários aplicativos no ce-lular dos consumidores que, muitas vezes, não têm sequer espaço de memória para tanto.


Gustavo Ioriatti

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O quE PODEmOs APRENDER com a NRa-Show 2019

um mercado com 192 restaurantes para cada 100 mil habitantes. Mais de um milhão de lo-jas que, juntas, vendem anualmente US$ 863

bilhões e empregam 15 milhões de pessoas. Esses são apenas alguns números do mercado de food service dos Estados Unidos, onde foi realizada, em Chicago, a 100° NRA Show, maior feira da indústria de alimentação do mundo.A ABF esteve presente no evento que aconteceu

em maio de 2019. Foram mais de 70 participantes da missão brasileira que trouxe boas experiências compartilhadas no painel Pós-NRA Show – Principais Insights, apresentado na Franchising Week e media-do por André Friedheim, presidente da ABF. João Baptista da Silva Junior, coordenador do Co-

mitê das Redes de Food Service da ABF, apresentou a performance do mercado americano que, apesar de maior do que o brasileiro, vive alguns problemas semelhantes, guardadas as devidas proporções, é claro. “O cidadão americano gasta 13% do orçamen-

to em alimentação. É a sua terceira maior despesa, perdendo apenas para moradia (33%) e transporte (16%). É um segmento que em 2018 cresceu 3,8% e por eles estarem em pleno emprego, têm dificulda-de com a mão de obra”, diz João.

Se tirarmos a operação de delivery dos restaurantes o crescimento fica estagna-do ou negativo. Não dá pra ficar de fora do delivery. No Rei do Mate percebe-mos que as pessoas estão fazendo mais refeições leves durante o dia e obser-vamos quais dos nossos produtos aten-dem a essa demanda e podem ‘viajar’

João Baptista da Silva Junior


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tecnOlOgia à la caRteAtualmente, 51% dos americanos fazem refeições

fora de casa. Como aqui, a tecnologia está no centro das preocupações do setor. Dos quase 2.500 exposi-tores na NRA, 305 eram do segmento de tecnologia. Entre os temas mais comentados, segundo Rodrigo

Oliveira, diretor de Ofertas para o segmento de Food Service da Linx, estavam:

u Inteligência de negócios e gestão por indicadores;

u Delivery e os impactos na gestão do restaurante;

u Autoatendimento;

u Aplicativos;

u Informações do cliente para promoções, fidelidade e customização.

“O autoatendimento começou timidamente há cer-ca de quatro anos nos Estados Unidos. Mas grandes redes de fast food já se converteram em praticamen-te 100% para o autosserviço, empregando pessoas apenas para entregar o produto ao cliente. Isso ajuda na questão de falta de mão de obra”, diz Rodrigo. A tecnologia também está sendo utilizada para a gestão do cardápio, aferição da contaminação nas mãos dos funcionários, gestão de filas e atendimento, que ofe-rece informações desde o momento em que o cliente chama o garçom, o quanto ele demorou para ir à mesa e o tempo em que a refeição foi servida. Tudo compar-tilhado em tempo real com o gerente da “casa”.Como em qualquer momento de transformação é

comum aparecerem pontos de frustração. A dificul-dade de integração das tecnologias aflige 62% dos operadores. A gestão dos dados dos clientes preocu-pa 57% deles. Nesse último quesito Rodrigo faz uma ressalva. “Quando acontece algum problema com a entrega, de quem é a responsabilidade? Do restauran-te ou da empresa de entrega? Na dúvida, entenda que sempre será do restaurante e tenha em mente que se-gurança de dados é tão importante quanto segurança alimentar. Mesmo aceitando um terceiro no processo, como um fornecedor de insumos, por exemplo, no fi-nal, se algo der errado a culpa é sempre ‘nossa’”.

O autoatendimento apoia a operação em vá-rias frentes, diminuindo filas e ajudando o cliente explorar melhor o cardápio. O ticket médio cresce entre 15% e 20% justamente por ele se sentir mais à vontade

Rodrigo Oliveira

tecnOlOgia sem gente é só On e OFFTecnologia é importante. É a ponte para um mundo

inimaginável. Mas isso só fará sentido se o protago-nista dessa história continuar sendo o ser humano. “Tudo se resume a pessoas e à maneira de como elas vão conduzir esse processo. Quanto mais digital os negócios se tornarem, mais relevante será o compo-nente humano”, diz Antonio Moreira Leite, vice-pre-sidente da ABF e CEO do Grupo Trigo.Essa valorização do humano também foi percebi-

da na NRA-2019. Em pesquisa com líderes empresa-riais, 85% citam que uma equipe engajada e motiva-da é muito importante para o sucesso dos negócios. Outros 25% planejam aumentar o engajamento dos colaboradores em 2019. Uma das dicas trazidas pelo CEO do Grupo Trigo é:

“as empresas chamadas disruptivas são aquelas que entendem o comportamento do cliente nos próxi-mos dez anos, e fazem a ‘engenharia reversa’ do que desenvolver para chegar ao desejo do consumidor. Por que nós temos que ficar passivos nesse processo de transformação?”, pergunta.


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O chamado off-premise é a tendência mais forte e consiste na oferta do varejo para os produtos serem consumidos fora do restaurante. 78% dos operado-res americanos dizem que o off-premise é uma prio-ridade estratégica. Para que ele seja realizado com sucesso, Simone reuniu algumas dicas:

u Pense no off-premise como um negócio a parte, mas com os dados integrados;

u Redefina o menu para que esteja adequado ao serviço oferecido;

u Redesenhe as embalagens;

u Faça promoções e comunicação específicas;

u Repense na produção e distribuição;

u Teste novos processos;

u Cuide da nova jornada e da arte de servir.


Mas Antonio Moreira Leite compartilha a preo-cupação de Rodrigo no conflito entre imagem do restaurante e do delivery (quando é terceirizado). “Quando há um problema na entrega, 82% dos con-sumidores creditam ao restaurante. Apenas 18% as-sociam ao market place”.

Fonte: Simone Galante

Off-premise

Tecnologia em sistemas de gestão

Gestão de pessoas

Hospitalidade

Cuidado na elaboração dos pratos

Inovação em ingredientes e produtos

Embalagens sustentáveis

Robôs

Equipamentos para cozinha

Equipamentos para PDV

79%

58%

54%

46%

42%

37%

29%

25%

21%

21%

top 10 tendências, PELOS PARTICIPANTES DA MISSãO, QUE TRARãO MAIS IMPACTO NO SEU NEGóCIO SERãO:

Os aplicativos de entrega têm o importante papel de criar hábito no consumidor brasileiro. É um mérito. O que eu não gosto é do desequi-líbrio de poder em uma relação. Um mercado monopolizado tende a ser ineficiente

Antonio Moreira Leite

ligandO Os pOntOsNovos modelos de negócios, oferta culinária, expe-

riência e hospitalidade. Esses três pilares vão perme-ar a tecnologia onipresente, segundo Simone Galan-te, CEO da Galunion. Até a máxima do varejo, segundo ela, tem que ser repensada. “Há pouco tempo faláva-mos que o importante era localização, localização e localização. Hoje, não mais. Agora o que vale é como o seu negócio vai ser encontrado e desejado. No Goo-gle, por exemplo, são feitas 127 bilhões de pesquisas sobre comida. São mais de 84 milhões de vídeos de gastronomia. As buscas de ‘comida perto de mim’ so-mam mais de três bilhões”, diz. Entre as tendências detectadas pelos participan-

tes da missão brasileira em Chicago estão:

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Burguer. “O Burguer King começou a adotar o Im-possible Burguer e gerou muita mídia com isso”, contou Simone.

expeRiência e HOspitalidadeEm um passado próximo o cliente era conquista-

do pelo preço, sabor e conveniência. Atualmente ele ainda quer tudo isso, mas pede que esses atributos sejam acompanhados com conceitos de saúde, bem-estar, uma boa experiência e, propósito.Por isso, as marcas precisam ser ativas em uma boa

causa e fazer com que a equipe de trabalho também se engaje, passando credibilidade. A busca pela fide-lidade não está mais em ter os dados do consumidor e administrá-los, segundo Simone. “Temos que dar a informação que ele precisa e mais do que torná-lo fiel, a marca deve ser fiel a ele”, diz.

“Nos Estados Unidos as redes estão diferenciando as ofertas com promoções por tempo limitado e di-ferentes para os produtos servidos nas lojas e para o delivery”, diz Simone.No Brasil, 55% das redes de franquia focam sua

energia no horário do almoço, 47% no jantar, 35% no snack, 23% em produtos específicos para o deli-very, 13 % no happy hour e 9% no café da manhã.

OFeRta culináRiaOutro ponto importante observado na NRA Show

– 2019 foi a oferta culinária com pratos saudáveis e saborosos. São cada vez mais procurados restau-rantes com bebidas infusionadas com cannabis, que tenham desperdício perto de zero, com pratos globais e cardápios infantis saudáveis e alimentos feitos de plantas como é o exemplo do Impossible

A gente tem que ter cuidado com a perda silenciosa da qualidade, seja pelo tempo ou pelo crescimento que se tenha

Simone Galante


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CORRA quE O fuTuRO vEm Aí

Como os Shoppings enxergam o varejo em 2025? Com tantas mudanças acontecendo essa é uma pergunta de difícil resposta. Por isso, foi tema

da plenária de abertura do Congresso de Expansão de Redes, realizado no segundo dia da Franchising Week.Participaram da plenária Thiago Lima, do Grupo Sa-

phyr, e Marcos Carvalho, da Ancar Ivanhoe, moderados por André Friedheim, presidente da ABF. “Estamos em um dos melhores momentos no relacionamento en-tre as marcas e os shoppings. Queremos uma agenda positiva, uma agenda de troca. Precisamos achar um caminho que perpetue os nossos negócios. É um mo-mento desafiador para os dois lados”, diz André.

nunca seRá cOmO antesAté há pouco tempo o sucesso de um shopping e

suas lojas se dava pelas variáveis de localização e

congreSSo de exPAnSão de redeS 2019

estilo. “Não tinha muito como errar. Quando bem planejado e lançado no ciclo econômico adequado era possível fazer uma projeção de como o empre-endimento estaria em cinco, dez anos. Hoje não é mais assim”, afirma Thiago.O que mudou? A nova geração de consumidores nati-

vos digitais que preza pelo senso de comunidade, que deseja uma experiência sem atrito e um atendimento humanizado, mesmo que não seja feito por humanos.Para Thiago, o novo modelo de shopping tem que

ampliar sua abrangência baseando-se na mobilidade, gastronomia e entretenimento. Deve também pro-ver serviços, trocar o omnichannel pelo onechannel. “Acredito que em 2025 será o auge dessa experiên-cia”, afirma Thiago que vê a divisão entre on-line e off-line se desfazendo quando se oferece uma expe-riência personalizada ao cliente.

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Precisamos ter um olhar para o curto prazo e visão no longo prazo. Superestimamos o que podemos fazer em um ano e subestimamos o que podemos fazer em cinco ou dez anos

Thiago Lima

buição mais eficientes. Uma construção conjunta en-tre tecnologia, modelos de negócios e sistema para dar mais comodidade ao consumidor.Marcos vai além no estreitamento da relação com

os lojistas. “O Big Data e a Inteligência Artificial es-tão chegando muito rápido. Precisamos estar pluga-dos no caixa da loja para entender mais rapidamente se as ações que estamos fazendo estão dando resul-tado”, diz.

Meu convite é estarmos juntos nesse pro-cesso de mudança. Só assim conseguiremos dar um atendimento na plenitude dos dese-jos dos consumidores

Marcos Carvalho

Entre as certezas encontradas na plenária está a

de que os shoppings nunca ficam prontos. Eles sim-plesmente abrem suas portas e vivem em constante adaptação. Mudam de acordo com os desejos dos consumidores. O diferencial do momento é a velo-cidade da mudança. “Antes o mix de lojas era 90% alterado a cada dez anos. Com a tecnologia não pre-cisamos esperar dois anos para a próxima pesquisa do IBOPE. Conseguimos rapidamente detectar os desejos dos consumidores”, afirma Thiago.

VisãO cOmpaRtilHaTambém para Marcos Carvalho os shoppings cen-

ters vão mudar de “função”. “Não serão um lugar apenas para comprar, mas, principalmente, para se estar”, diz. Ele ainda acredita que no Brasil, diferen-te dos Estados Unidos, o processo de transformação está bem adiantado, já que é comum encontrar uni-versidades, salas de conveniência, hotéis e outros serviços anexados aos centros de compras que aqui são mais urbanizados do que nos Estados Unidos. A tecnologia, que para muitos pode ser vista como

uma vilã para o varejo ao dar mobilidade e possibili-dade de compra em lojas on-line, para Marcos é um presente, desde que, na opinião dele, se transforme o conjunto de opções como lojas físicas, e-com-merce e wi-fi em canais disponíveis para atender o cliente como e quando ele quiser. Nesse modelo os shoppings poderiam servir como centros de distri-

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se alguém acha que vivenciar um processo de ex-pansão é matar um leão por dia, está enganado. É mais difícil ainda, porque primeiro é preciso achar

o leão. A “brincadeira” feita por Fernando Tardioli, di-retor Jurídico da ABF, ao apresentar a plenária Princi-pais cuidados para a expansão forte e estruturada das redes de franquias, ilustra a realidade da atividade. “A receita de sucesso para construir uma rede forte está em um processo de expansão que funcione”, diz.Para nortear os franqueadores a encontrarem os le-

ões de cada dia sem serem engolidos por eles, Tardioli levantou alguns pontos importantes. O primeiro deles é o cumprimento da legislação em sua integralidade. “Não existem concessões”, ressalta. Cumprir a Lei de Franquias, ser fiel ao Código de Ética da ABF, que reúne as melhores práticas do segmento, e aos princípios e padrão das redes são pontos inflexíveis”, diz.

paRa aOnde?Tendo o cumprimento da legislação como prin-

cípio básico, o próximo passo é definir o território.

ExPANDIR é mAIs quE vENDER fRANquIAs

Nessa fase é indicado ter o suporte de uma ferra-menta de geointeligência, capaz de levantar e mo-nitorar dados e informações dos pretensos clientes. Entre os pontos a serem observados estão os dados de mercado da região desejada, as características da população, concorrência e fluxo. Cuidados prévios que, segundo Tardioli, dão cla-

reza para a definição do ponto de venda para não canibalizar a própria rede, além de melhorar o apro-veitamento dos canais de venda e comunicação com os franqueados.

cOm Quem?Escolher o franqueado ideal é um dos pontos mais

frágeis no processo de expansão. Aqui, priorizar as “qualidades” financeiras do candidato não é o me-lhor caminho. “Existem profissionais qualificados que podem fazer as avaliações de perfil. Não pode-mos nos limitar às condições financeiras do interes-sado”, reforça.Também deve ser analisado se a faixa etária do can-


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didato, sua maturidade, formação profissional e tempo de dedicação são compatíveis com as características da marca. A apresentação da documentação exigida e de garantias são fundamentais, além é claro, e agora sim, da capacidade financeira do novo franqueado.

cOmO?Processo. Toda expansão deve ser pautada por

fases claras. Como sugestão, Tardioli lista algumas iniciativas:

u Entrevistar o candidato;

u Fazer teste psicológico;

u Promover um Teste Drive ou Discovery Day;

u Integrar, além dos consultores de campo, os outros franqueados no processo de seleção, por já terem criado mecanismos criativos e de sucesso na gestão das suas lojas.

mãO estendidaDê apoio para ajudar o franqueado na gestão do

dia a dia. Estruture treinamentos, manuais alinhados com a rotina da operação, suporte de campo e orien-tação sobre os pontos comerciais, apesar da decisão final do local ser do franqueado. É importante tam-bém deixar claro a situação do franqueado após o término do contrato, estipulando restrições caso ele queira seguir como franqueado na rede concorrente.

OlHaR atentOEstruture a consultoria de campo de acordo com as

características e necessidades de cada franqueado. A divisão do atendimento dos consultores pode ser feita da seguinte forma:

u Por região geográfica – conforme a localização;

u Por idade da franquia – franquias mais jovens têm demandas específicas;

u Por perfil da franquia – de acordo com o tamanho e situação financeira da franquia;

u Por especialização – operações mais complexas ou operadores com diferentes perfis, por exemplo.

Consequências de um processo de expansão mal formatado

u Descumprimento do contrato;

u Necessidade de aditamentos contratuais pela falta de regras específicas;

u Discussões judiciais;

u Rescisões contratuais;

u Perda de competitividade da rede;

u Franqueado não ganha dinheiro gerando desmotivação;

u Desvalorização e exposição negativa da marca pela insatisfação do franqueado;

u Crescimento sem padronização.

melhores práticas quando o assunto é expansão

u A equipe de expansão deve conhecer a legislação, o contrato de franquia e o perfil ideal do candidato;

u Time treinado e aculturado com a realidade da franqueadora e do negócio oferecido;

u Realize Teste Drive / Discovery Day;

u Faça um estudo de viabilidade da franquia;

u Tenha um plano de marketing;

u Tenha excelentes consultores de campo;

u Utilize o geomarketing para a definição dos territórios.

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um candidato a franqueado é antes de tudo um consumidor. E se mudou a forma que esse con-sumidor compra, como pesquisa sobre os pro-

dutos e se relaciona com as marcas, mudou também a forma que os interessados em abrir uma franquia escolhem os seus futuros negócios. A plenária Pa-norama 360° do processo de expansão, apresentada por Lyana Bittencourt, diretora do Grupo Bittencourt, explorou essa questão. A cronologia dessa mudança começa em um pas-

sado onde as franquias eram compradas por ho-mens de negócios para as suas esposas. Tempo de muitos candidatos, poucas ofertas. O ecossistema do franchising era formado por pequenas empresas


quAL hIsTóRIA vOCê TEm PRA CONTAR?

que não tinham capacidade de expandir por lojas próprias. Agora não é mais assim. As ofertas são inúmeras.

O candidato / consumidor sabe muito sobre as mar-cas. Quando ele chega a uma franquia já fez várias pesquisas, tal qual alguém que deseja comprar um bem de consumo. Aliás, dificilmente ele começa sua jornada exclusivamente com uma rede. A franqueadora, por sua vez, vive um ritmo de ex-

pansão mais lento, até mesmo pela própria maturi-dade da operação. O custo para ter um lead qualifi-cado está mais alto. O dia de trabalho extrapolou as oito horas, exigindo disponibilidade para quando o candidato chamar.

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cuide da JORnada dO candidatODurante o processo de escolha e compra de uma

franquia o candidato percorre um caminho. Em to-das as fases é bombardeado por informações sobre as marcas e os tipos de negócios.

1. Começa a fase de pesquisa do sistema, do negócio. O candidato busca informações em sites, na imprensa, mídias sociais e até nas lojas das marcas que estão em seu “radar”;

2° Ele faz contato com a equipe da franqueadora. Munido de informações da franquia faz o cadastro;

3° Faz a composição financeira e testes de perfil;

4° Ao fazer contato com outros franqueados da rede o candidato verifica o suporte que a franqueadora dá, como ela se relaciona com os franqueados e o resultado do negócio;

5° A visita à franqueadora é a oportunidade de ter contato com a cultura da marca, entender a sua visão de futuro e conhecer mais profundamente a sua estrutura;

6° Em seguida fica a cargo da franqueadora a aprovação do candidato para seguir para o último passo que é a assinatura do contrato, finalizando a jornada de compra.

paRa seR escOlHidO pelO candidatOLyana Bittencourt dá conceitos importantes no

processo de expansão de franquias para que a marca seja desejada:

u Ter resultado financeiro é obrigação de uma rede franqueadora. O diferencial para atrair bons franqueados é ir além, é ter um motivo, um propósito que sustenta a existência da própria empresa;

u O franqueador tem que saber contar a sua história. Mostrar porque a marca nasceu, como cresceu;

u Engaje funcionários e franqueados nesta história. Uma rede com pessoas engajadas tem duas vezes mais rentabilidade e clientes mais fidelizados;

u Escolher multifranqueados é um caminho para expandir. A questão é: eles vão querer a sua rede? Multifranqueados querem oportunidades financeiras, valores e ótimas experiências de varejo;

u Expandir sem investimento é uma ilusão. O candidato vai exigir muito da franqueadora;

u Para vender produtos é preciso que a marca esteja presente. Quando o consumidor precisar do que oferece vai lembrar-se de você. Com o candidato a franqueado é a mesma coisa;

u Ofereça valor ao candidato. Entregue histórias a ele, ajude-o a entender o quanto será importante para a rede e seja ágil para atendê-lo quando precisar, independentemente do momento;

u Para vender franquia tem que ter um ponto de venda ajustado, eficiente e redes sociais que contem a verdade de maneira clara e transparente;

u Ter dados dos consumidores ou candidatos não significa fazer o que quiser com eles. A Lei Geral de Proteção de Dados (LGPD), que entrará em vigor em breve, vai forçar as empresas a repensarem a forma de agir;

u Você pode ser capitalista, mas o seu papel na sociedade é mais que buscar o lucro a curto prazo;

u Um processo de expansão tem que ser feito com responsabilidade e com muito respeito entre as partes;

u Franqueados bem-sucedidos geram mais franqueados.

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Por trás de um lead existe uma pessoa e uma re-lação duradoura tem que ser transparente des-de o início, mesmo que no final seja necessário

dizer não. Vender franquia é fácil, o difícil é mantê-la aberta”. Essa frase foi dita por Eduardo Felix, da Chilli Beans, na plenária Atração de leads, apresentação e convencimento. Em uma primeira leitura ela diz algo que parece óbvio. Mas seu significado é mais pro-fundo. Na verdade, associa diretamente a saúde de uma rede ao conceito de como ela trata seu processo de expansão e o relacionamento com os seus leads. Também participaram da plenária sob mediação

PARA ATRAIR LEADs vEjA PEssOAs, NãO NúmEROs

de Adriana Auriemo, diretora de Relacionamento, Microfranquias e Novos Formatos da ABF, Beno Kri-vkin, da Tribeca, Arlan Roque, Cacau Show, e Frederi-co Junqueira, da Fast AçaíE quem são as milhares de pessoas que entram no

Portal da ABF em busca de um negócio capaz de trans-formar as suas vidas? Beno, responsável pela gestão do Portal, personificou os números, o que pode ajudar franqueadores na hora da captação de leads.Pela primeira vez as mulheres lideraram as buscas

com 51% dos acessos (índice parcial referente a 2019). Em 2018, 51% das buscas eram feitas por homens.

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A faixa etária está dividida da seguinte forma:

u 44% - 25 a 34 anos;

u 28% - 35 a 44 anos;

u 11% - 45 a 54 anos;

u 9% - 18 a 24 anos;

u 6% - 55 a 64 anos;

u 2% - acima de 65 anos.

Entre os segmentos mais acessados estão:

u Alimentação – 31%

u Saúde, beleza e bem-estar – 13%

u Saúde e outros negócios – 11%

u Moda – 9%

u Casa e construção – 7%

u Comunicação, informática e eletrônicos – 6%

u Serviços educacionais – 6%

u Serviços automotivos - 5%

u Entretenimento e lazer – 5%

u Hotelaria e turismo – 4%

u Limpeza e conservação – 3%

E quais as palavras-chaves que essas pessoas usam na hora da busca no Google, responsável de forma orgânica por 72,7% dos acessos ao Portal?Por motivos óbvios a palavra franquia lidera o

ranking das mais clicadas. Depois está “franquias baratas”, seguidas por:

u Franquias de sucesso;

u Melhores franquias 2019;

u Home office;

u Micro franquias;

u Negócios lucrativos;

u Franquias de baixo custo.


Beno Krivkin

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RelaciOnamentO cOm cOnteúdOAtualmente, 64% dos acessos ao Portal são pelo

celular. Antes da reformulação do site pensando no mobile, em 2017, eram 37%. Também o conteúdo do Portal é preparado estrategicamente para atrair e manter relacionamento com os leads. “Produzimos conteúdo massivamente para quem quer comprar uma franquia. Usamos todos os canais para atrair le-ads. No Facebook, por exemplo, um post tem que ser humanizado, com gente, com história. Tudo é conver-são. Se conseguirmos 1% a mais de acessos em um universo de 30 mil pessoas já é significativo”, diz.O portal apresentou um aumento de 159% das

páginas vistas e de 83% dos cadastros. A Chilli Beans também tem no conteúdo, aliado a

técnicas de inbound marketing, uma estratégia para atrair e se relacionar com os leads. “Fazemos um blog com assuntos diversos que não têm a ver com a marca, para gerar engajamento”, diz Eduardo Felix.Além do relacionamento on-line, mensalmente a

Chilli Beans promove uma reunião com os leads para que conheçam a empresa. Uma iniciativa semelhante a da Cacau Show que até 2008, convidava os candidatos para vir à São Paulo conhecer a sede da empresa. Ago-ra, as reuniões continuam sendo presenciais, mas pro-fissionais da franqueadora vão até a região dos inte-ressados em encontros com, pelo menos, 10 pessoas. “Estamos passando pelo aprendizado de vender fran-


quias. Além de apresentar o potencial do negócio, es-sas reuniões servem para o, então interessado, tomar consciência se é isso mesmo que ele quer”, diz Arlan.Em 2018 a Cacau Show recebeu 13.847 cadastros de

interessados. 5.631 participaram das reuniões presen-ciais, sendo que 941 avançaram para as avaliações de perfil e de ponto de venda. Ao final do processo a fran-queadora aprovou 226 candidatos e teve 207 novas lojas abertas. “Era um número de inaugurações que estava dentro da nossa meta”, afirma Arlan.

paRa Onde cResceRUm funil de vendas semelhante foi vivenciado

pela Fast Açaí entre janeiro a abril de 2019. No pe-ríodo captou 502 leads. Em uma primeira triagem só 5% deles tinham capital suficiente e, ao final do processo, acrescentou 13 novos pontos de venda à rede. “Primeiro fortalecemos a expansão em Goiânia e Distrito Federal, que são nossos territórios de ori-gem. Agora vamos para outros estados. Temos que crescer com cuidado porque cada lugar tem as suas peculiaridades”, explica Frederico Junqueira.Outra preocupação da Fast é a escolha dos pontos

de venda, segundo Frederico. Por melhor que seja a localização deve estar dentro da previsão de custos. “Também criamos regras internas para, de forma trans-parente, determinar áreas de abertura de lojas. Sem-pre priorizamos alguém que já está na rede porque

Eduardo Felix

Arlan Roque

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Temos um blog, a marca está no Portal da ABF, Google, redes sociais e participamos de eventos e feiras, inclusive internacionais, para atrair leads

Frederico Junqueira

Vemos com bons olhos o multifranquea-do, desde que ele não perca o foco na Chilli Beans. Damos consultoria de quais marcas têm a ver conosco. Decidimos ter uma rede equilibrada e diante de estudos percebemos que os melhores resultados estavam entre franqueados com até seis operações

Eduardo Felix

O mundo digital aumentou a boca do ‘funil’. Google e Facebook geram uma quantidade gigantesca de contatos, mas a qualidade dos leads pode ficar a desejar. Por isso nada vai substituir o olho no olho

Beno Krivkin

Flexibilize o formato do seu negócio para dar condição de investimento a candidatos com capacidades financeiras diferentes

Frederico Junqueira

OutROs insigHts

queremos que o franqueado cresça, mas se a pessoa não tiver como investir buscamos alguém de fora”, diz.Arlan conta que a Cacau Show não tem exclusividade

de área. O que existe é um contrato de reserva que o candidato assina com um prazo de quatro meses para negociar o ponto. Caso não consiga nesse período a franqueadora faz uma análise. Se ele se empenhou na busca do ponto o contrato é estendido por mais qua-tro meses. Caso contrário é devolvido 50% da taxa de adesão. 95% de quem faz essa reserva adere à rede. “A verdade é que não existe um certo ou errado em expansão. Ela deve ser feita de forma planejada. Se o mercado aceita 30 unidades em um ano, mas a rede só tem capacidade para abrir 20, abra 20”, diz.

Durante um período não aceitávamos um franqueado que tinha outra atividade. Em nosso processo de amadurecimento supera-mos isso. Passamos a entender qual é a ou-tra ocupação e se ela dá para ser conciliada com nossa operação. Mas temos um teto. Consideramos que um franqueado pode ter de cinco a seis unidades

Arlan Roque

Fazemos a análise de perfil com psicólogo por meio do DISC. Nesse momento é dito a verdade. Chegamos a indicar cursos se a pessoa não estiver preparada

Eduardo Felix

Para criar vínculo com o candidato durante o processo de seleção, que é longo, enviamos conteúdo com acontecimentos da marca, sugerindo como ele estaria se já fosse fran-queado

Arlan Roque

Qualquer estratégia de captação de lead tem que contemplar conteúdo e acesso pelo celular

Beno Krivkin


Frederico Junqueira

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Propósito, momento, confiança, rapidez, estres-se, relacionamento. Essas não são apenas pa-lavras. São conceitos, sentimentos, percepções

e necessidades que permeiam uma rede de franquia em processo de expansão. E não adianta. Seja qual for o tamanho da rede o crescimento vai ser marca-do por erros e acertos. Em um processo sem fórmu-las prontas o segredo é tentar acertar mais que errar. Na plenária Seleção de franqueados e melhores

práticas de implantação, Décio Pecin, presidente - CEO do CNA, Andrea Kohlrausch, diretora de varejo da Bibi Calçados, Sandra Brandão, sócia do escri-tório BOG Advogados, Marcio Ucha, coordenador nacional de expansão do Grupo Ornatus, e Juliano

RELACIONAmENTO é A bAsE PARA umA bOA sELEçãO DE fRANquEADOs

Colares, gerente de expansão do Grupo Arezzo&-Co, sob mediação de Fabiana Estrela, diretora de capacitação da ABF, trouxeram suas experiências e exemplos nesse processo tão decisivo na vida de qualquer franquia.

pRimeiRO passO“A estratégia de expansão de um franqueador

não pode ser ele mesmo. Tem que primeiro olhar o mercado, o consumidor, o franqueado e, só depois, a necessidade do franqueador”, diz Décio Pecin que, em seus vários anos trabalhando no sistema de fran-quias, viu o perfil dos candidatos mudar muito. “Há 15 anos os maridos compravam franquias para as

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suas esposas. Quando ele virava a segunda renda da casa passava a cuidar do financeiro da franquia”. A experiência trouxe a Décio uma nova visão sobre

o perfil do candidato e o processo de seleção. “Tem franqueados que são codornas. Fazem um voo raso e pousam. Esses querem apenas um ‘salário’. Outros são como águias. São empreendedores com inicia-tivas que fogem do padrão da rede. Ou seja: alguns precisamos viver empurrando, outros temos que se-gurar. O equilíbrio está no relacionamento e na con-fiança”, afirma.

sem Receitas pROntas, mas cOm métOdOTudo bem que expandir é uma experiência única

de cada rede, que deve entender as suas caracterís-ticas e necessidades e não se pautar por gurus com fórmulas prontas. Mas para crescer é preciso seguir

determinados princípios.Para Sandra Brandão existem quatro conceitos bá-

sicos em um processo de expansão:

Propósito – são os pontos inegociáveis. É o que deu origem à rede e o que trouxe ela até aqui;

Abundância – alinhe vários setores ao processo de seleção para evitar conflitos;

Empatia – conheça verdadeiramente o novo franqueado;

confiança – tenha atenção às suas técnicas de venda.

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Identificados esses princípios fique atento ao tri-pé: formatação, instrumentos jurídicos e relaciona-mento. “A rede pode ter os melhores instrumentos jurídicos do mundo, mas se o franqueado não ganhar dinheiro não há contrato que o segure. Também não adianta ter uma boa formatação e não ter ferramen-tas que garantam os seus direitos”, diz Sandra.Na visão da advogada é indispensável ter docu-

mentos entre as partes que sejam simples, mas com-pletos. “Tem que imaginar que a pessoa que vai ler não entende do assunto, mas o documento está tão bem formulado que vai compreender como come-çou, terminou e o que está acontecendo”.E uma dica importante: pontos que sabidamente

causam maiores conflitos devem ser lidos em conjun-to, para certificar-se de que o candidato tem ciência do assunto e que todas as dúvidas foram sanadas.Critérios claros também direcionam a expansão do

Grupo Arezzo&Co que atua em quatro frentes:

1. Abertura de novos negócios

2. Repasse de lojas

3. Negociação – junto às administradoras de shopping centers

4. Reformas – parte criativa que incrementa o negócio.

O grande desafio desse processo, segundo Juliano, é diminuir o tempo entre a definição do novo candi-dato e a abertura da loja, que hoje é de 60 dias, em

um calendário exprimido entre liquidações e viradas de coleções. “Franchising é um mercado cada vez mais voltado ao relacionamento. Precisamos criar pontes com os franqueados, não paredes”, diz

cOntROle a ansiedadeEmpatia: capacidade de colocar-se no lugar do

outro. É isso que o Grupo Ornatus procura fazer, a ponto de criarem o Stressômetro, mapa que ilustra o grau de ansiedade que o candidato vive entre o processo de escolha de uma franquia e os primeiros dias de operação. “Primeiro a pessoa tem a ansie-dade da procura por uma franquia. Depois que se identifica com algum segmento é hora de escolher a marca. Quando decide a ansiedade cai. Ao começar a reforma da loja e a contratação da equipe a ansieda-de sobe novamente. A terceira onda de ansiedade, agora um pouco mais controlada, surge nos primei-ros dias de operação”, explica Marcio.Nesse processo de controle de ansiedade do can-

didato Décio tem como prática a adoção de combi-nados. “Combine com ele o que vai acontecer. Fale todas as fases que vai passar. As que você, como franqueador, estará junto e as que ele terá que en-frentar sozinho”, diz.


Andrea Kohlrausch

Juliano Colares

Marcio Ucha

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Proximidade que Marcio diz vivenciar na sua rede com a adoção de melhores práticas, descritas a seguir:

1. Quando o candidato se decide pela nossa franquia um e-mail é enviado para várias áreas internas comunicando a concretização do negócio;

2. É agendado o Dia do Franqueado e o treinamento de seis dias, sendo cinco deles em loja para vivenciar situações reais;

3. Suporte de RH é disponibilizado;

4. Composição do estoque é realizado;

5. Após inauguração, a consultoria de campo fica três dias seguidos na loja.

OutROs insigHts


Não damos apenas respostas protoco-lares ao lead que chega. Temos filtros para entender que negócio a pessoa procura, o que deseja. Salário, status, plano de vida... a gente alinha tudo isso e passamos para o time de aprovação que aprofunda essas questões. Até aqui não falamos da capacidade financeira do candidato

Juliano Colares

Precisa existir alinhamento de ex-pectativas e transparência durante a seleção. Quando alguém busca uma franquia ele quer algo que já esteja formatado. Nós temos que encontrar o cara certo para que ele faça, do jeito dele, o que a gente quer

Marcio Ucha

Em tempos de campeonatos difíceis não é todo jogo que se ganha. Às vezes, não é momento de fazer o gol, mas sim, ficar na defesa para não tomar o gol. Manter-se às vezes também é crescer

Décio Pecin

O perfil ideal dos nossos candidatos é o de pessoas que tenham aderência ao nosso propósito e gostem de traba-lhar com o nosso público

Andrea Kohlrausch

Cuidar de gente dá trabalho. Tem que ter processos, mecanismos, indicadores, leitura de dados, mas, invariavelmente, tem que ter gente cuidando de gente

Juliano Colares

RelaciOnamentO cOm muitOs FRutOsFranqueador e novo franqueado juntos, plantando

uma árvore, como símbolo de uma parceria dura-doura e que gerará muitos frutos. É assim que a Bibi Calçados “celebra” o fechamento de um contrato de franquia, estreitando relacionamento.Relacionamento esse que é forte componente no

processo de internacionalização da marca, segun-do Andrea. “Desde 1970 nós exportamos. Como franchising é relacionamento, damos preferência a pessoas que criaram vínculo conosco durante esses anos e que tenham perfil para o varejo. É assim no Peru, na Romênia e na Argentina, onde temos um bom parceiro, mas ainda não abrimos lojas devido o momento econômico do país. Queremos gente que entenda nossos valores, conheça as regras de impor-tação e gostem de nossos produtos”, diz.

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Em um primeiro contato levamos cerca de 2,4 segundos para termos a nossa primeira impres-são sobre uma pessoa. Esse é o resultado de um

estudo citado pela palestrante Juliana Albanez, na plenária Pitch: 3 minutos para comunicar e vender o seu negócio, que fechou o Congresso de Expansão da Franchising Week. Seja na venda de um produto ou do seu negócio para um grupo de investidores, é preciso exercitar a veia de vendedor. “Se você não souber se vender para o seu cliente ou para a sua equipe, pode ter a ideia que for que não vai para frente”, diz.

tROpeçamOs em pedRegulHOs, nãO em pedRa gRandeCoisas simples como palavras, tom de voz ou gestos

podem falar muito em um primeiro contato. De nada adianta investir em tecnologia se a sua equipe de fren-te, e isso inclui você, não estiver preparada. Juliana

é PEgAR Ou LARgAR...

aconselha: “a primeira abordagem é fundamental e precisa ser feita com entusiasmo, domínio técnico do produto ou serviço – já que cada dia as pessoas com-pram mais de especialistas e menos de vendedores – e reações previamente pensadas para sair das objeções impostas pelo cliente”, diz. O que define o cliente comprar ou fugir do vende-

dor é:

1. Imagem – seja ao participar de um pitch de investimento ou venda de um produto temos que cuidar da nossa imagem. Isso não tem a ver com beleza ou roupas sofisticadas. O seu visual tem que responder a uma pergunta: estou em sintonia com o que vendo? Lembre-se que nem sempre teremos uma segunda oportunidade para reverter uma primeira impressão ruim causada no primeiro contato.

2. Coerência – nos primeiros minutos da venda a primeira coisa a pensar é não falar demais. O que vende é falar a coisa mais importante do produto no momento certo. Quando você mostra o que faz de diferente logo nos primeiros minutos, automaticamente valoriza o seu passe. Venda é uma engrenagem formada por atenção, confiança e relacionamento.

3. Relacionamento – todo mundo já trabalhou com alguém tecnicamente muito bom, mas de difícil trato. Exercite a empatia que é diferente de simpatia. Um é querer algo a qualquer custo. Empatia é se colocar no lugar do outro para entender o que ele precisa.

4. Storytelling – descubra o sentimento que você provoca e envelope o seu negócio em uma boa história, em uma boa sensação que tenha a ver com a marca. As pessoas compram histórias mais que produtos. É entender e ouvir o cliente para falar a coisa certa. Mas cuidado: não confunda storytelling com teatro. Tem que ter naturalidade para falar do seu produto ou marca.

gaRimpandO nOVOs clientesBons vendedores vão da questão de venda a qual-

quer custo para conceitos de relacionamento e pro-cessos. Sabem fazer uma boa abordagem, mas se pre-ocupam com outras etapas da venda como negociação,


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fechamento, pós-venda e, antes de tudo, prospecção.No dia a dia adotam as seguintes práticas:

1° falam com familiares e amigos sobre seus negócios. Quantas pessoas você conhece que podem gostar da sua marca e você nunca falou nada sobre ela?

2° fazem um registro de todas as conversas que têm a respeito dos negócios. Quantas vezes a conversa foi boa, mas, por algum motivo nunca foi retomada? Liste essas conversas que não foram para frente, entenda o porquê o contato esfriou e retome aquelas que fazem sentido.

3° analisam as empresas que “conversam” com os seus negócios e vão em busca de parcerias. Vale também pensar em ações de marketing e na produção de conteúdo que não fale de vendas para postar em blogs e redes sociais.

4° eles preocupam-se com o network. Quanto tempo você não almoça com alguém diferente? Quantos cafés por semana você toma com o propósito de apresentar o seu negócio para uma pessoa nova? De quantos congressos ou feiras você participa por ano? Faça uma lista e mantenha novos contatos de forma sistemática.

nunca dê nada de gRaçaA etapa de negociação muitas vezes é prejudicada pela

inibição que muitas pessoas têm de falar abertamente so-bre dinheiro ou de se vender, segundo Juliana. “Tenha em mente que nada é de graça. As pessoas não enxergam va-lor em algo que é dado. Tudo deve ser jogado, combinado. A pessoa te pediu algo, peça algo em troca. Pediu prazo de pagamento? Pergunte: você vai fechar o negócio agora? Pediu desconto? Tudo bem. Vai comprar dois?”, diz. Juliana ainda associa o perfil do bom vendedor a alguns

comportamentos encontrados no reino animal. “O elefan-te é bem social. Anda sempre em bando, tem uma me-mória enorme e escuta ativa. Ouça mais em um primeiro momento, observe o que o seu cliente faz. Seja analítico como o elefante e você vai identificar vários sinais antes mesmo da primeira comunicação. Aprenda a liderar como o leão. Não tenha medo no primeiro contato. Depois ne-gocie como uma raposa, que sabe a hora certa de acuar a presa. Temos que baixar a ansiedade para saber o mo-mento ideal de negociar”, diz.

Hora do sHowSeja para apresentar ou vender o seu ne-

gócio para parceiros, sócios ou investidores, um pitch deve ser objetivo. São poucos mi-nutos para convencer a audiência a seguir o mesmo caminho que o seu. Por isso, um pitch tem que atender alguns critérios.

O primeiro é responder três perguntas básicas:

u O que você resolve?

u O que você faz de diferente?

u Qual o propósito do seu pitch?

se for um pitch de apresentação vale seguir este roteiro:

u Quem é você

u O que você ajuda ou facilita na vida das pessoas

u Qual a mudança que proporciona

u O que oferece a quem comprar o seu negócio

u Quais os contatos e o próximo passo

O ideal é no final da apresentação alinhar qual o melhor momento e a forma para que o contato seja retomado.

se for um pitch de vendas o roteiro deve ser um pouco diferente:

u Quem é você

u A quem o produto se destina

u Qual necessidade atende

u Qual o benefício do produto. Quando o foco está apenas na descrição a atenção se concentra no produto, mas quando o foco está no benefício que proporciona a visão é do cliente

u Quais os diferenciais

u Qual é a sua proposta


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Seminário de metodologiAS e FerrAmentAS de geStão

ATENçãO AOs NEgóCIOs PARA DEsCObRIR OPORTuNIDADEs

Imaginem um mundo sem franquias. Lojas de uma mesma marca com layouts e processos diferentes umas das outras, sem qualquer padronização. Esse

foi o exercício que o professor e consultor Hiroaki Kokudai provocou ao destacar como franqueados e franqueadores são importantes em um país e que, por isso, devem ser fortalecidos. Nesse objetivo, mé-todos surgidos no segmento fabril podem contribuir com o varejo, por incrível que pareça. Chegamos as-sim ao tema da plenária “Kaizen e Kanban: Poten-cializando o desempenho da Rede”, que abriu o Se-minário de metodologias e ferramentas de gestão, realizado no segundo dia da Franchising Week.Kanban é um método de gestão visual. Utiliza ima-

Melhorar tudo o que for possível em uma empresa, sempre, é o caminho certo para ter bons resultados

gens como indicadores de tarefas e incentivo a me-lhorias. Assim, o aprimoramento não só é feito como também é visualizado por todos.Já Kaizen é um conceito de melhoria contínua.

Seu nome deriva de duas palavras em japonês. Kai significa “mudar para” e Zen “o melhor”, “o bom”. É um processo que começa internamente, mesmo que seja doloroso, disseminado para o ocidente pelo te-órico Masaaki Imai.Kokudai explica que a ideia de que tudo pode ser

melhorado, sempre -- como máquinas, mão de obra, aproveitamento do tempo e relacionamento com o cliente -- também está na essência do Lean Manu-facturing, que preza pela redução de desperdícios.

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Ou seja, reduzir gastos desnecessários é uma forma de melhorar o desempenho da empresa. “Fazer mais com menos”, resume o professor.

Quem Faz sabe O Que pOde seR melHORadO Kokudai destaca que as pessoas gostam de ser va-

lorizadas, e são elas a fonte fundamental para encon-trar oportunidades de melhoria na empresa, princípio básico para implementar o Kaizen. Assim, é importan-te aproveitar o cérebro da mão de obra para o desem-penho da produção. Para ter sugestões, a conversa é a dica de ouro. Fale com os colaboradores e crie espa-ços para que eles possam escrever ideias. Uma única pergunta, “o que poderia ser melhor?”, já incentiva as pessoas a responderem, opinarem.Outra forma de encontrar oportunidades de me-

lhoria é aplicar o Ciclo de Ohno. Criado pelo chi-nês Taichi Ohno (responsável pelo Sistema Toyota de Produção), consiste, basicamente, em fazer com que os colaboradores observem uma área da em-presa para descobrirem onde está o desperdício. Por exemplo: se uma matéria-prima ou equipamen-to está distante de onde é utilizado, o tempo gasto para ir e vir de um ponto a outro é um desperdício que pode ser reduzido. Atenção aos detalhes. Isso é fundamental no Kaizen. Kokudai alerta que só saber das coisas não é sufi-

ciente. Conhecimento sem aplicação, de nada vale. Para colocar o Ciclo Kaizen -- ou melhoria contínua -- em prática, é necessário realizar as seguintes etapas:

u Identificar desperdícios;

u Planejar ações;

u Aplicar mudanças;

u Padronizar e voltar ao início para fazer tudo novamente.

Onde tudO acOnteceOutro conceito transmitido na plenária foi o

Genba, definido como o local onde as coisas acon-tecem. Nesse caso, Gen está relacionado a “rei”, a “olhar”. Ba é “o local”, “a terra”. Associado ao mundo do franchising é a responsabilidade do franqueado em garantir que o ambiente de trabalho esteja bom o suficiente ao ponto de “ser mostrado a um rei”. Essa certeza pode ser percebida utilizando clientes ocultos, por exemplo. Colocar-se no lugar do consu-midor é uma maneira de certificar-se de que tudo está acontecendo da maneira correta.Desenvolver a empatia é necessário tanto no rela-

cionamento do franqueado com o cliente final, como entre franqueados e franqueadores. Nessas práticas vale uma máxima bem conhecida por nós: atenda a todos como gostaria de ser atendido.

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Empresa que não tem problema, quebra”, afir-mou Thiago Cardoso, instrutor da Brains De-senvolvimento Profissional, durante a plenária

Diagrama de Ishikawa: causa e efeito. Nos últimos 50 anos, apenas 20% das 500 grandes empresas continuam com força no mercado. Dessas, 50% dos seus produtos já não existem mais. Empresas não morrem apenas porque fazem coisas

erradas, mas, também, porque fazem as coisas cer-tas por muitos anos. O mundo muda constantemen-te. Quer um exemplo? É cada vez mais complicado vender esponjas de aço diante da oferta crescente

quANDO Os PRObLEmAs sãO bONs PARA O NEgóCIOSituações anormais ou diferentes do que deveriam acontecer são oportunidades de melhoria

“ de panelas antiaderentes. Apesar dos problemas se-rem vistos como algo negativo, eles podem ser bons, desde que sejam resolvidos. Detalhe: quem resolve o problema primeiro, sai na frente.

Não ter problemas é o maior de todos os problemas

Thiago Cardoso

Cardoso destacou iniciativas de sucesso que nasce-ram com o objetivo de solucionar algo que gerava insa-tisfação ao consumidor. É o caso do alto custo do SMS, substituído por aplicativos de mensagens gratuitas. Mas para que a solução seja encontrada o problema

deve ser percebido. Com isso, chegamos a uma conclu-são: sem medir os processos é impossível gerenciar o negócio. A resolução para os obstáculos encontrados pode elevar o patamar da empresa, porque gera valor na perspectiva do cliente e/ou do franqueado.

brainstormBrainstorm, significa “tempestade de ideias”.

É um método que reúne diversas pessoas que jogam “ideias ao vento”, sem filtros, sobre um determinado tema. Pode ser sobre a solução de um problema, o lançamento de um produto ou qualquer ponto importante para a empresa. Para fazer um bom brainstorm é necessário ter em mente que:

1. Todas as ideias são bem-vindas;

2. Quanto mais ideias, melhor;

3. Não questione ou critique ideias. Todas são boas, mesmo que ruins.

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cOnHeça O “ma ma ma, me me me”O Diagrama de Ishikawa (ou espinha de peixe) é

um brainstorm direcionado para um problema es-pecífico. O método possibilita que ideias sejam de-senvolvidas a partir de outras ideias. Para Cardoso, é fundamental falar com quem vivencia determinada área ou situação para descobrir o que pode ser me-lhorado.

Uma dica para lembrar da estrutura do diagrama é pensar no “ma ma ma, me me me”:

Na parte superior do diagrama são colocadas as fa-lhas ou oportunidades de melhoria em “máquinas”, “material” e “mão de obra”. Na inferior, os corres-pondentes para “métodos”, “meio ambiente” e “me-didas”. Todas as etapas devem ser pensadas e dire-cionadas como as possíveis causas para o problema em questão. A direção pode ser, por exemplo, o índice de satis-

fação do cliente. Se a empresa aplica métricas para descobrir o que está bom ou não para o consumidor, ela já tem um ponto de partida para encontrar os problemas relacionados, que, não necessariamente, estão no contato final. Mas se a empresa não reali-za nenhum tipo de medição, fica difícil saber o que pode ser melhorado ou o que poderia ser diferente, incluindo a métrica adotada.Entender os próprios processos é essencial para a

empresa. E não só os que estão ligados à produção. Analisar como o ambiente de trabalho pode impac-tar o negócio e a satisfação do cliente, ou os méto-dos que poderiam ser realizados de outras formas, são etapas que podem ser analisadas e aprimoradas a partir do diagrama. Quando existe foco, evita-se que algum assunto

seja minimizado ou que ideias se percam. Não se

trata de interromper alguém que fala sobre “medi-das” quando a análise está nas “máquinas”. Nada disso. Mas o ato de pensar uma coisa de cada vez faz com que os colaboradores desenvolvam melhor as ideias para uma determinada área sem dispersão.Cardoso afirma que o Diagrama de Ishikawa não

tem rigor metodológico. Ou seja: não é necessário se limitar ao “ma ma ma, me me me”. É possível substituir por etapas como “marketing”, “produto”, “modelo de negócio”, “relacionamento com o fran-queado” e “treinamento”.

cOlOcandO em pRáticaApós obter ideias e gerar oportunidades é impor-

tante decidir o que será feito. Afinal, saber do pro-blema e não agir, não muda nada. “A ideia em si não tem valor. A ação tem”, reforça Cardoso.Para fazer um plano de ação é necessário respon-

der a pelo menos três perguntas:

1. O que será feito?

2. Quem irá fazer?

3. Quando? (Ou qual o prazo para que isso ocorra?)

A sugestão de plano de ação, que responde essas três perguntas, é uma versão reduzida de um método para solucionar problemas conhecido como “5W2H” -- que reúne sete questões: “O quê?”; Quem?”; “Quando?”; “Onde?”; “Por quê?”; “Como?”; “Quanto custa?”. Mas assim como o Diagrama de Ishikawa, o plano de ação é adaptável conforme as necessida-des de cada empresa. De maneira geral, responder as três perguntas iniciais já oferece uma boa base, seja qual for o ramo de atuação ou ambiente de tra-balho.Para definir a prioridade dos problemas a serem

solucionados, é importante observar o que prejudi-ca o cliente ou o negócio. No caso do franqueador, o esforço deve contemplar o que é melhor para todos, seja o franqueado ou o consumidor final.Além disso, Thiago Cardoso reforça que a liderança

deve ser o exemplo. Se a alta gestão não se compro-meter com o objetivo a ser realizado, nada acontece-rá. Um exemplo sem treinamento pode até dar certo, mas o contrário não funciona.

máQuinas

métOdOs

mateRial

meiO-ambiente

mãO-de-ObRa

medidas

pROblema causadO

(Efeito)

(Causas)

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Práticas bem-sucedidas de 10 anos atrás não dão o mesmo resultado hoje. Clientes e consu-midores mudaram comportamentos por causa

da internet. Novos modelos de negócio impactaram as vendas no varejo, que passam por altos e baixos. Assim, uma das prioridades de Angelo Whosoever, profissional com experiência em publicidade e iden-tidade visual, foi buscar diferenciais competitivos.

Inspirado em Nir Eyal -- autor do livro Hooked, fo-cado em comportamentos --, e nos conceitos de Yu-Kai-Chou, pioneiro em Gamificação -- Angelo Whosoever percebeu que as pessoas precisam ser motivadas, e os jogos satisfazem esse desejo. Este foi o foco da plenária Gamificação para atrair e fide-lizar clientes, apresentada por Angelo.Gamificação é a aplicação da dinâmica dos jogos

bRINCADEIRAs DEvEm sER LEvADAs A séRIOUtilizar games nos negócios auxilia na captação e interação com os clientes

em áreas “estranhas” a esse mundo. Ao motivar e engajar pessoas é possível incentivá-las a darem o próximo passo, pensar diferente e participarem de uma determinada ação.

mOtiVações HumanasHá muitas formas de engajar pessoas. Provocar as

motivações humanas é um dos caminhos para fide-lizar clientes e aumentar as vendas. Para Whosoever, perceber onde a gamificação impacta a vida do indi-víduo e o seu próprio negócio é um aprendizado que traz prosperidade. Alguns estímulos que podem ser provocados são:

u Significado épico: fazer com que o indivíduo se

sinta bem por gerar algo para outras pessoas.

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É o caso, por exemplo, de lojas que revertem uma parte do dinheiro arrecadado nas vendas em comida para pessoas em situação de rua. A estratégia ajuda a questão social, enquanto aumenta o faturamento;

u Empoderamento e feedback: tudo que é possível medir, é possível controlar. O retorno é importante para tomar atitudes;

u Influência e pertencimento: criar algo que privilegia o cliente, como um cartão VIP, o diferencia daquela campanha comum para todos e o sensibiliza;

u Imprevisibilidade e curiosidade: esse mecanismo incentiva o cliente a consumir cada vez mais. É como continuar em um jogo porque “só falta uma fase” e o que te impulsiona é querer saber o que vem a seguir. Uma iniciativa que corresponde a essa ideia é oferecer um selo para o cliente a cada compra. Quando ele tem uma certa quantidade de selos, ou preenche uma cartela, ganha um prêmio, sem saber previamente qual seria;

u Escassez e impaciência: essa estratégia baseia-se em ofertar uma oportunidade única por tempo limitado para fazer com que o consumidor compre antes que acabe. É comum ver e-commerces apostarem nessa ideia ao indicarem um produto como sendo o último do estoque ou colocarem um cronômetro em contagem regressiva ao lado do valor;

u Desenvolvimento e realização: nos jogos, a fase final é um desafio distante que deve ser alcançado por etapas. Whosoever dá o exemplo do karatê, quando o atleta está na faixa branca – inicial – e precisa migrar para a preta – final. Entre elas existem faixas intermediárias a conquistar. Saber o estágio atual e o quanto se evoluiu no game é estimulante. As pequenas comemorações motivam a continuar.

VOcê sabe cOm Quem está FalandO? “Diga quais são os seus cinco melhores clientes

em 50 segundos?”, pergunta Angelo Whosoever. Não conhecer os clientes de perto, significa que eles também não sabem quem é o responsável pelo ne-

gócio. O engajamento deve ser recíproco. Apostar na interação e em estratégias, como as que envolvem motivação, podem aproximar e melhorar o relacio-namento da empresa com o cliente.Para pôr a gamificação em prática é necessário se

atentar a três pontos:

1. Repetir muito o que é feito;

2. No mercado já há várias formas de dar descontos, mas que não criam hábitos. É importante impulsionar e desafiar o cliente a se relacionar com a loja. Ou seja, muito mais do que dar o desconto, é preciso fazer com que a pessoa se cadastre em uma plataforma da loja para que a interação aconteça.

3. Uma programação variável de recompensas é melhor do que, por exemplo, oferecer semanalmente descontos padrões. Ter variedade possibilita que o cliente escolha e adquira o que realmente interessa para ele.

Segundo Angelo, não é necessário saber tudo so-bre gamificação para começar. Caso a iniciativa ter-mine em erro, se ele for pequeno, a consequência negativa também será. Saiba o que é possível fazer dentro da sua realidade. Exemplo: colocar uma cai-xinha de doação para a creche próxima ao caixa do estabelecimento traz significado e é muito simples.

métRicas Que geRam Vendas“Dados são o petróleo do futuro”, lembra Angelo

Whosoever. Para ele, observar as informações disponí-veis ajudam a melhorar a performance da empresa ao resolver problemas como o relacionamento. O compor-tamento dos consumidores está descrito nesses dados.Mais importante do que observar o que está sen-

do feito na TV ou nos algoritmos das redes sociais, é entender os dados que os clientes deixaram na sua empresa. Assim, Whosoever recomenda que as informações sejam coletadas e analisadas (para que os significados sejam realmente entendidos), depois será possível segmentar os clientes e suas preferên-cias de acordo com a área de atuação da franquia. Essas informações devem ser incorporadas tanto nas próximas iniciativas promocionais quanto em outros processos de captura de dados.

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Ter inúmeros recursos à disposição não é sinô-nimo de sucesso. “Não é a ferramenta que faz a aplicação, mas sua profundidade”, diz Ro-

drigo Leme, do Grupo Criativo, antes de destacar a importância do processo criativo na desconstrução das barreiras para as mudanças. Inovação e incor-poração da teoria com a rotina foram os principais temas da plenária Do pensar para o fazer: o método e ferramentas na prática.

uTILIZE As fERRAmENTAs DA fORmA CERTATrabalhe ao máximo possível na estratégia e na boa aplicação do que já está ao seu alcance

Quanto mais trabalho é investido na construção de uma estratégia, mais visível será a empresa no mercado. Leme compara a visibilidade com a pon-ta de um iceberg e, a estratégia, com a grande base submersa do bloco de gelo. Para ele, um processo estratégico ágil não está ligado à sua duração, mas sim, a entendê-lo e executá-lo corretamente. Assim, o primeiro passo é utilizar todo o tempo necessário para descobrir exatamente qual é o problema. O se-

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gundo, é ter agilidade na sua resolução. Além dis-so, priorize os obstáculos a superar e os que trarão maiores impactos positivos.

plantaR e RegaR paRa cOlHeRUma ferramenta de gestão não se utiliza apenas

uma vez. Segundo Leme, é fundamental criar um processo e aprimorar os métodos. Fazer um único evento de inovação é diferente de realmente imple-mentar uma sequência de ações.De acordo com Rodrigo Leme, inovar é criar algo

diferente, com resultado financeiro. Há três tipos de inovação:

u Incremental: pequenas alterações em itens já existentes;

u Semi-radical: mudanças que quebram alguns padrões;

u Radical: atitudes disruptivas, que interferem no plano de negócios da empresa, por exemplo.

saiba usaR O Que Já temO profissional destaca a relevância da equipe para

encontrar problemas e propor soluções. A primeira mudança a ser feita é desconstruir a hierarquia — acha-

tar a pirâmide de cargos — porque quando alguém que lida com os problemas diariamente se reúne com quem toma as decisões, há um cruzamento de conhe-cimentos, que gera consciência para ambas as partes e permite estruturar um planejamento mais eficiente. A eficiência não surge de novas ferramentas, mas

em saber compilar as já existentes. Nesse sentido, Rodrigo destaca o conceito de macro design, uma vi-são sistêmica do negócio baseada em fatores como imersão, trabalho de campo, criatividade, informa-ção e cruzamento de dados. O profissional exemplifica com a construção de

personas, atitude valiosa para o varejo. Nela, a em-presa imagina quem seria o seu público-alvo e suas atitudes no cotidiano. Apesar de nem sempre o com-prador do produto é que vai utilizá-lo, — como no caso dos clientes de pet shops —, a persona é cons-truída a partir de uma hipótese sobre o consumidor. Para Leme, é necessário ir além do estereótipo. A

empresa deve cruzar os dados que tem dos consumi-dores com a persona pensada para ver se as informa-ções coincidem. Assim, será possível pensar como o usuário, ter empatia por ele e mais consciência a res-peito do negócio.Leme complementa a relação do que foi elabora-

do com o que é vivido na prática com a Jornada de Consumo. A ferramenta baseia-se em extrair as in-formações corretas da persona para analisar o que o cliente faz antes, durante (na loja) e depois (o pós-venda) de consumir. O antes, por exemplo, engloba tudo o que a pessoa

pensa, faz e sente para motivá-la a comprar naque-le local, como pesquisar em redes sociais. Cerca de 90% das compras começam on-line, logo, é impor-tante que o site da empresa, por exemplo, esteja bom o suficiente para atrair clientes. O durante pode incluir a disposição dos produtos na loja e, o depois, o serviço de atendimento ao consumidor. É importante encontrar os problemas de cada eta-

pa para não tentar resolver algo de forma equivoca-da. Mesmo que a questão só tenha sido reportada no pós-venda, é necessário analisar se ela não foi gera-da enquanto o consumidor ainda estava comprando. Localizar corretamente o que pode ser melhorado ou corrigido é o primeiro passo antes de aplicar al-guma resolução.

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O crescimento exponencial das tecnologias em relação a velocidade, criação de aplicativos e acesso a dados, gera abundância de infor-

mações, mas também de concorrentes no mercado. Para o consultor e fundador da Mirach, Francisco Milagres, quem se estabelece na zona de conforto e não pensa em transformar o negócio, corre o risco de perder o lugar para quem inovou primeiro.

“Somos criados para pensar linearmente”, explicou Milagres na plenária Transformações exponenciais: o paradigma da inovação. O ser humano está acos-tumado a pensar em planejamentos, resultados e o que quer alcançar. Desse modo, não é possível sim-

O muNDO EsTá muDANDO. E O sEu NEgóCIO?É fundamental estar preparado para as inovações tecnológicas que afetam empreendedores e consumidores

plesmente adivinhar quando uma nova tecnologia irá aparecer para mudar como as coisas são feitas atualmente. Empresas com estruturas tradicionais podem não estar prontas para os impactos das novi-dades. Segundo ele, a motivação para conciliar isso pode até vir de baixo da hierarquia, mas a execução parte das lideranças da organização.

O RetROVisOR nãO ReFlete O FutuROA longevidade e rentabilidade do passado das

empresas, não garantem sucesso futuro. Segundo o consultor, quem não muda, provavelmente não so-breviverá cinco anos no mercado. As transformações

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tecnológicas afetam quem trabalha diretamente com elas, quem as incorpora no dia a dia e, também, o comportamento das pessoas. Milagres exemplifica algumas dessas mudanças com iniciativas como:

u Crowdsourcing: processo que funciona a partir da construção de conhecimentos coletivos internos e externos. Uma caixa de sugestões digital, que permite obter ideias via site é um exemplo desse tipo de colaboração.

u Equipe sob demanda: na qual contrata-se, para uma necessidade específica, pessoas que já trabalham com aquilo;

u Coworking: novos espaços de trabalho compartilhados.

Além disso, essas transformações exigem novas competências a serem desenvolvidas pelos profis-sionais como as capacidades de se adaptar, apren-der, experimentar e “reaprender” constantemente. Mesmo com as mudanças tecnológicas, o consultor destaca a importância da presença do ser humano nos processos, pois é o indivíduo quem tem criativi-dade, potencial para resolver problemas e para lidar com outras pessoas.

pOtencializandO empResasFrancisco Milagres menciona o livro “Organiza-

ções Exponenciais”, afirmando que um negócio se torna exponencial quando tem um propósito, ou seja, uma visão de muito longo prazo que responda o porquê daquela empresa existir. As organizações exponenciais contêm atributos agrupados no lado esquerdo (I.D.E.A.S) — com fatores que envolvem

ladO esQueRdO Ou ideias (I.D.E.A.S) ladO diReitO Ou escala (S.C.A.L.E)

inteRFaces eQuipe sOb demanda

painéis de cOntROle cOmunidade e multidãO

expeRimentaçãO algORítmOs

autOnOmia atiVOs alaVancad (PARA FAzER) (COmPARTILHAmEnTO DE RECuRSOS quE OS POTEnCIALIzAm)

sOcial

engaJamentO

(TECnOLOGIAS SOCIAIS PARA InTERAçãO)

ordem, controle e estabilidade — e outros no lado direito (S.C.A.L.E) do cérebro — com a criatividade, crescimento e incertezas:É importante equilibrar inovação e risco. Milagres

falou sobre os dois pontos principais que compõem a metodologia ExO Sprint, processo de inovação que potencializa as organizações:

u ExO core: é uma nova ideia que incrementa o negócio principal;

u ExO on the edge: a inovação é tão disruptiva ou radical, que é necessário mantê-la fora do negócio — na borda — para ser amadurecida o bastante para trazê-la para dentro ou fazer testes paralelos, como em startups. O projeto pode funcionar e ser um sucesso e/ou virar um aprendizado.

O consultor destaca que é vantajoso para a própria

organização descobrir como utilizar dados, recursos, métodos de inovação, experiências e aproveitar ta-lentos externos.

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Seminário SetoriAl de redeS de edUcAÇão

PEsquIsA mOsTRA CREsCImENTO DO sETOR EDuCACIONAL Em 2018

Educação de qualidade é uma demanda crescen-te no Pais”, afirma Arno Krug, da Maple Bear. O master franqueado da rede canadense no Bra-

sil, debateu os resultados da Pesquisa Setorial de Educação 2019 com Jefferson Vendrametto, do CE-BRAC, e Rogério Gabriel, do Grupo MoveEdu, media-dos por Sylvia Barros, coordenadora da Comissão de Educação da ABF.A pesquisa mostrou que, em 2018, foram abertas

mais unidades de educação do que fechadas, mes-mo com o cenário de crise econômica. Para Krug, a tendência é de recuperação, pois o setor teve um de-sempenho satisfatório e melhor do que a média dos outros segmentos associados à ABF. Hoje a associação representa 35% das redes de

franquias do País que, juntas, somam metade das uni-dades abertas e mais de 70% do faturamento. Quan-do isolamos o segmento de educação, esses números aumentam: 36% das redes de serviços educacionais estão associadas à ABF, número que inclui mais de 60% das unidades e 80% do faturamento.Gabriel diferencia a motivação das pessoas se ca-

pacitarem de duas formas: nos períodos de crise é

Redes do setor tiveram desempenho melhor do que a média dos outros segmentos

por necessidade, para conseguirem um espaço no mercado de trabalho; já quando a economia está crescendo, é um momento para investir na carreira e aproveitar oportunidades.

dinHeiRO em caixaEm 2018 também houve o aumento do ticket mé-

dio da mensalidade (9,5%) e do material (12,5%), com relação a 2017. A maioria das franqueadoras obtém remuneração por meio da taxa de franquia, royalties e material didático. Mais de 70% delas ge-ram receita nessas três variáveis. Em relação aos franqueados, mais da metade atin-

giu o ponto de equilíbrio da unidade em até um ano. O prazo médio de retorno do investimento para qua-se 60% dos franqueados ficou entre um e dois anos.Os pesquisados de 2018 analisaram que os prin-

cipais desafios do ano foram o aumento de fatura-mento, crescimento da rede e a situação econômica do país. Na projeção 2019/2020 lideram a necessi-dade de expansão e o aumento de receita da rede, com o item “novos produtos / novos formatos” em terceiro lugar.

“

Sylvia Barros

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On e OFFA digitalização, apesar de presente, levanta di-

versas dúvidas sobre o caminho mais adequado de como incorporá-la, ou não, ao cotidiano. Cerca de 70% das redes já utilizam plataformas digitais para o ensino, que permitem que o aluno estude de qualquer lugar. Jefferson Vendrametto reforça que a transformação tecnológica interfere na socieda-de, nos comportamentos individuais e, consequen-temente, na escola.Rogério Gabriel destaca que o ser humano nasceu

para viver em sociedade e, a escola, tem o importan-te papel de fazer com o que o aprendizado aconte-ça em conjunto. Para ele, é necessário se conectar aos novos alunos para mostrar o valor do conteúdo e fazer com que eles realmente gostem do que irão aprender. “Os conhecimentos são importantes, mas há novas aplicações que precisam ser adaptadas”, afirma Gabriel ao destacar que a geração Z nasceu e está crescendo com diversos recursos e serviços bem diferentes dos que existiam há 30 anos. A maioria das franquias continua com o modelo de

negócio tradicional, com aulas presenciais. Em cres-cimento, o ensino híbrido, que mescla aulas presen-ciais e online, é o escolhido por 35% das redes do segmento. Quando o assunto é material didático, a pesquisa mostrou que metade das redes optam por meios impressos, mas 48% pretendem implantar o

formato híbrido em 2019 e 2020.Segundo Jefferson Vendrametto, a presença de

inovações como inteligência artificial e a educação 4.0, faz com que as pessoas tenham mais neces-sidade de se encontrar como seres humanos. Ele acredita que a capacidade de desenvolver habili-dades realmente humanas é o diferencial das redes de educação. Para Arno Krug, a tecnologia deve ganhar a sala de

aula aos poucos. Começando apenas como uma fer-ramenta de pesquisa no ensino fundamental e, de-pois, evoluir para o uso constante no ensino médio. Segundo o representante da Maple Bear, os recur-sos podem tornar o aprendizado mais lúdico, já que muda a dinâmica da sala de aula. Independentemen-te disso, ainda há o desafio de preparar alunos sem limitá-los, instigando a fazerem perguntas.Outra questão abordada foi a evasão dos alunos.

Sylvia Barros questionou como mudar um cenário em que 80,5% das redes mantêm os estudantes por um período de até dois anos. Além de disponibilizar a informação por meio

de dispositivos móveis, segundo Gabriel, é essen-cial ter professores que consigam conversar com os alunos como um líder, não um chefe. Ele afirma que os profissionais da educação têm a função de distribuir informação de uma forma em que seja possível construir e compartilhar os conhecimen-

Jefferson Vendrametto

Rogério Gabriel

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tos junto com os estudantes. Vendrametto com-plementa afirmando que o professor não é mais o centro da sala de aula, mas sim, o elo dos estudan-tes uns com os outros, ajudando-os a desenvolver competências humanas.

u Por outro lado, a maioria das franquias de tutoria e reforço escolar atende quem tem entre 6 e 12 anos;

u Redes de informática têm a maior parte do público entre 13 e 18 anos (33%);

u A maioria dos estudantes de intercâmbio estão distribuídos na faixa etária de 13 até 25 anos;

u As redes de treinamentos e as ligadas a concursos têm a maior parte do público com idade a partir dos 19 anos;

u Uma em cada três pessoas que estudam em franquias que oferecem certificações tem entre 19 e 25 anos;

u Já as redes que incluem colégios e graduação não apresentam porcentagem expressiva. Seu maior resultado é no público entre 19 e 25 anos com apenas 11%;

u Quando o foco é a pós-graduação, as franquias atendem, em sua maioria, quem já passou dos 25 anos.

FalandO em númeROsA maioria das franquias do setor de educação tem

produtos para a classe B -- com renda mensal entre R$ 4.852,00 e R$ 9.254,00 -- seguida da C, que con-segue entre R$ 1.625,00 e R$ 2.705,00 por mês. Para captar esses alunos, o custo médio de pouco

mais de 40% das franqueadoras foi de apenas R$ 50,00. 80% delas gastaram até R$ 200,00. Os canais digitais foram predominantes para esse resultado: Facebook e Website lideram o ranking com mais de 80% de participação cada. O Instagram ocupa o ter-ceiro lugar com 74%. Comparando, eventos da mar-ca representam apenas 40% dos meios utilizados para atrair estudantes. Na pesquisa, todas as redes poderiam informar mais de um meio que utilizam para aumentar as vendas.Dentro das franquias, mais da metade dos franque-

ados devem investir em marketing de acordo com um percentual sobre o seu faturamento. Em seguida, 25% das redes estabelecem um valor mensal fixo para essa finalidade. Em relação às franqueadoras, a maioria investiu até 5% em marketing institucional.

O aluno é cada vez mais protagonista na sala de aula

Arno Krug

duas Vezes educaçãOA maioria dos alunos de franquias de educação

tem aulas duas vezes por semana com uma carga horária média de duas horas semanais. A Pesquisa Setorial de Educação 2019, mostrou também quem eram esses estudantes por faixa etária:

u As franquias de idiomas dividem o ensino entre crianças, adolescentes, jovens e adultos distribuídos quase que igualmente entre os níveis. A menor representação está no público de 0 a 6 anos;

u Semelhante é o caso dos cursos profissionalizantes formado por públicos classificados como adolescentes, jovens e adultos, sendo que o segmento não tem forte adesão na faixa de até 12 anos;

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umA EsCOLA mAIs ATRATIvA PARA O ALuNO

Antes de pensar em formar um aluno em alguma coisa, a escola tem o desafio de não o deixar de-sistir no meio do caminho. “A jornada do aluno:

Como melhorar a experiência desde o momento da matrícula até o certificado”, foi o tema do debate entre Leiza Oliveira, da Minds, Ricardo Leal, da Influx, Julio Segala, do Kumon, e César Martins, da Happy Code. A mediação foi feita por André Belz, da Rockfeller.Para Ricardo Leal, o setor de educação tem um

grande caminho a percorrer. Fazer a escola parecer menos uma “escola”, com ambiente mais descon-traído, pessoas gentis e que se importem realmente com os alunos, é um dos caminhos possíveis.Antes de qualquer método, é importante pensar

na motivação. Segala e Oliveira acreditam que o en-gajamento é a chave. Ter um propósito forte, que es-timule os colaboradores de toda a rede, impulsiona um trabalho satisfatório, que entrega realmente o que é oferecido. Segundo Ricardo Leal, é papel da franqueadora, jun-

to com franqueados, obter bons resultados. Para Mar-tins, da Happy Code, quando a rede entrega um bom aprendizado e o aluno tem boas experiências, há en-

gajamento. O estudante não só permanece estudando como também recomenda a escola para amigos.

O Que FazeRO caminho entre a matrícula e o diploma é longo.

Assim, uma das formas de evitar que o aluno desa-nime é criar momentos fora do comum para que ele perceba que está aprendendo e evoluindo com os estudos. “Experiências que estimulam geram resul-tados surpreendentes”, resume o Ricardo Leal.Leal exemplifica com uma iniciativa de sua rede

que, literalmente, “coloca o sonho do aluno no con-trato”. A ideia surgiu porque o estudante costuma ingressar em um curso de idiomas para resolver um problema. Quando ele escreve esse objetivo no do-cumento, um compromisso de aprendizado é esta-belecido entre as duas partes. Caso o aluno não re-ceba o que assinou na matrícula, garantido por uma certificação internacional, ele estuda de graça até conseguir a pontuação desejada na prova. O Kumon também reconhece a trajetória dos alu-

nos para estimular o desenvolvimento deles. Ao premiar os estudantes que se destacam, é menos

Ricardo Leal Julio Segala André Belz

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provável que eles fiquem desmotivados. Além disso, Julio Segala explica que na rede, o curso se adapta à pessoa. Assim, o estudante não depende dos outros para avançar na aula.Promover adaptações e reduzir a burocracia foi o

ponto abordado por Leiza Oliveira. Ela acredita que essa postura é cada vez mais necessária nos negócios atuais que estão diante de transformações tecnoló-gicas e de mudanças comportamentais. Para isso, cita o exemplo de utilizar, na captação de alunos, um aplicativo que mostra parte do funcionamento da escola. “As pessoas querem conhecer as coisas antes de ir até o local”, explica, mas essa postura deve con-tinuar durante o percurso do aluno nos estudos, com flexibilidade de horários. Abrir exceções para cada cliente ajuda na retenção.Quando o assunto é permanência, atentar-se para

os alunos tímidos também é importante. Oliveira menciona que algumas formas de melhorar e de mo-tivar os estudantes que têm algum tipo de dificul-dade de relacionamento, é diminuindo a quantidade de pessoas por sala, corrigindo erros sem constran-gimento e fazendo com que professores e coordena-dores contatem esses alunos para motivá-los a con-tinuar e, se for o caso, oferecendo aulas especiais.

O papel dO pROFessOR e dOs RespOnsáVeisA pizza de marguerita existe em vários locais, mas

nem sempre ela é feita da mesma maneira. A receita

e os ingredientes usados mudam. Para Ricardo Leal o pizzaiolo é como o professor. Fundamental para aaplicação da forma correta dos métodos certos e dosbons recursos disponíveis. Situações do cotidianopodem facilitar o aprendizado. “Suco não comunica,suco de laranja sim”, explica Leal ao dizer que trans-formar a sala de aula em um restaurante ajuda a tor-nar a evolução do aluno mais perceptível, fazendo-onotar do que ele mesmo é capaz.Julio Segala é claro ao afirmar que as ferramentas

tecnológicas não substituem o papel do orientador humano. Mas elas podem ser úteis para acompanhar o desempenho dos alunos. Já para Leiza, o ensino híbri-do que une o profissional de educação com os recursos tecnológicos é um método que aumenta a aderência do aluno. Segundo ela, motivação, professor e tecnolo-gia não são tendências, mas necessidades. Na avalanche de informações que vivemos o pro-

fessor pode ser um curador, responsável por desen-volver ideias junto aos estudantes, ajudando a criar projetos e aproximando os pais às atividades esco-lares. César Martins lembra que a jornada do respon-sável, ou seja, mostrar aos pais quais são os benefí-cios do aluno estar ali, também é muito importante. Segala complementa ao afirmar que apenas grati-ficações não se sustentam. “Se não proporcionar momentos para os pais verem, ele não entende o desenvolvimento”, explica. Para isso, é necessário registrar o que é realizado pelos estudantes.

Leiza Oliveira César Martins

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fRANquEADO: A PEçA mAIs bONITA NA ORquEsTRA DO fRANChIsINg

O debate “A experiência do franqueado e suas perspectivas para o futuro” não foi aplaudido apenas no final. O mediador Décio Pecin, presi-

dente do CNA, pediu palmas para os franqueados após dizer que o franchising é uma orquestra em que a peça mais bonita é o franqueado, e que cabe ao franquea-dor estar ao lado dele e construir um relacionamento. Além de Pecin, participaram os franqueados Luciane Somera, da CEBRAC, Cintia Rebello, da Microlins, Rob-son Costa, da Minds, e Diego Bim, da Influx.

O Que é seR um FRanQueadO de educaçãOLuciana Somera afirma que para abrir uma empre-

sa no setor de educação é importante se interessar

Franqueados de educação falam sobre as expectativas para o setor e o que é ser um empreendedor

pelo aprendizado e desenvolver-se. “Atuar na área da educação começa em você”, afirmou a empreen-dedora. Cintia Rebello também acredita na vocação do franqueado, pois, assim, é possível incentivar os colaboradores a aderirem a cultura da empresa. Quando os valores do negócio estão alinhados com os das pessoas há engajamento.Segundo Somera, para conseguir pessoas mais en-

gajadas com a rede é fundamental estar disposto a pensar e construir em conjunto, dando espaço para franqueados e funcionários falarem e serem ouvi-dos. Para ela, quando os egos ficam de lado, é possí-vel agregar valor ao negócio.Robson Costa vê o engajamento como um trabalho

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de formiguinha. Os alunos devem ver e reconhecer a história da empresa, percebendo o cuidado que tem com o aprendizado. Assim, certamente recomenda-rão o curso para outras pessoas. “Para ficar rico e crescer é preciso ensinar pessoas a ficarem ricas e crescerem”, afirma ele. Diego Bim ressalta que os riscos que envolvem

uma franquia são menores, mas existem. Assim, é fundamental esclarecer os desafios e as responsabi-lidades, inclusive sociais, que envolvem abrir e gerir uma empresa. O franqueado destaca que a microem-presa é a que mais emprega no Brasil.

Empreender na educação, faz com que o país se transforme

Diego Bim

Não existe fórmula mágica. Para Diego Bim, a me-lhor ferramenta para fazer uma boa gestão não exis-te. Isso é realizado com a união de uma série de vari-áveis. Aqui vão algumas delas:

u Seja coerente entre o que vende e entrega

u Divulgue em mídias sociais, mas não só nelas, já que nem todos os pais de alunos estão on-line. Vale apostar em parcerias no bairro e outdoors, dependendo da região;

u Ofereça um serviço bom ao ponto do próprio aluno te indicar;

u Inclusive, quando o assunto é marketing, converse com a franqueadora sobre qual é a ferramenta ideal para o seu negócio;

u Lembre-se que o papel do franqueado não é inovar no produto, mas sim na relação com os colaboradores para ser eficiente.

Além disso, Bim afirma que o retorno financeiro na educação “deve ser indicador e não um propósito”. Essa ideia somada ao bom relacionamento do fran-queador com o franqueado são fundamentais para entregar bons resultados.

busQue OpORtunidades“Proporcionalmente ao tamanho das dificuldades,

há oportunidades”, afirma Diego Bim. Segundo ele, para lidar com os desafios é necessário:

u “Estar melhor e não ser o melhor”, ou seja, em vez de conquistar uma posição e parar, é importante se atualizar e trabalhar constantemente na evolução do negócio;

u Definir as responsabilidades do franqueado e do franqueador. Para ele, a comunicação entre as duas partes pode ser uma dificuldade.

Luciana Somera também associa o seu maior desa-fio com essas duas partes de uma franquia. Para ela, franqueador e franqueado precisam entender que “o modelo escolar tem que ser revolucionado”:

u O modelo que deu certo até agora não é mais suficiente. É necessário “desaprender” e mudar diante das transformações da sociedade;

u Para começar não precisa esperar ter a resposta pronta. Só é possível “reaprender” e reconstruir escolas quando se cria algo novo.

Cintia Rebello também aposta nas inovações. Para ela, mesmo que as mudanças “assustem”, é impor-tante se adaptar para atender ao público. Busque oportunidades, mesmo quando há receios.A franqueada da Microlins acredita que o maior

desafio é fazer uma empresa ser autogerenciável, funcionando mesmo sem a presença do dono. Essa preocupação com a equipe veio após um problema de saúde afastar Rebello do trabalho. O aconteci-mento trouxe lições como a importância de ter um time forte ao seu lado para que as coisas andem. “Ninguém faz nada sozinho”, ressalta.

HomenagemO Seminário Setorial de Redes de Educação foi encer-rado prestando homenagens ao legado dos professo-res Marcio Mascarenhas, fundador da rede Number One, e o professor Richard Hugh Fisk, fundador da Fisk, falecidos no início de 2019

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Seminário de mUltiFrAnQUeAdoS

COmO DImINuIR A ROTATIvIDADE DOs COLAbORADOREs

A rotatividade de funcionários é o calcanhar de Aquiles para qualquer rede de franquias. Além das diversas questões trabalhistas que envol-

vem demitir alguém, somam-se aos custos de recru-tamento, seleção e treinamento do novo contratado o prejuízo de perder bons colaboradores, fundamentais para o desenvolvimento do negócio. Mas não nos en-ganemos: estabilidade não existe. Ainda mais quando alguns setores não oferecem muitos atrativos… Então, o que fazer para reter os melhores? Daniela Heldt, da Taco Bell, e Fabio Fiorini, do Grupo Noby, responderam essa pergunta na plenária Pós Multi-Unit: gestão de ta-lentos - preparando a empresa para crescer, mediada pelo diretor de franqueados da ABF, Alberto Oyama.

cHame talentOsApesar da tecnologia, a figura humana ainda está

no centro das decisões. Assim, desenvolver colabo-radores é investir em melhoria do negócio como um todo. Mas antes de qualquer treinamento, encontre, integre e retenha os candidatos certos. O CEO do grupo Noby, Fabio Fiorini, incentiva o

uso das redes sociais no recrutamento. Pesquise o que os futuros funcionários valorizam, a relação deles com outras pessoas e com as empresas pelas quais já passaram – veja se eram entusiastas delas, por exemplo. A ideia não é investigar, mas entender se o que é importante para eles está alinhado ao seu negócio.Olhe também para o profissional de RH que faz o

recrutamento e seleção. Se um dos responsáveis por contratar costuma escolher funcionários que perma-necem na empresa por um tempo menor do que a média, pode existir um problema na seleção. Uma política de portas-abertas, com o CEO recebendo os novos funcionários, independentemente do cargo, pode criar bons vínculos.Aliás, promover boas integrações, o onboarding, é

fundamental. A prática consiste em fazer com que

Crescer passa, invariavelmente, em manter bons funcionários na rede

o novo funcionário passe por todas as funções da empresa. Conhecer o funcionamento do todo, faz a pessoa perceber como ela realmente faz a diferen-ça. Isso aumenta o comprometimento com os bons resultados.Fiorini dá o exemplo da área comercial. Ele afirma

que, no Brasil, é difícil construir bons times de vendas devido a profissão ser vista como algo informal. As-sim, faz sentido aproximar os outros setores da área de vendas, para que eles entendam como impactam e são impactados pelo trabalho dos vendedores. “O sonho grande da Noby é que todos saibam vender, mesmo que não sejam vendedores”, destaca.

VestiR a camisaManter funcionários é uma das grandes dificulda-

des para as redes de fast food. Competitivo, o setor tem alta rotatividade devido a remuneração limita-

Fabio Fiorini

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da, horários de trabalho pouco atrativos e por não ser visto como um “sonho de carreira” para os brasi-leiros, de maneira geral.Para amenizar essas questões, Daniela Heldt expli-

ca que a Taco Bell preza pelo atendimento prestativo e o estímulo de colaboradores a partir da cultura da empresa. Um comportamento estabelecido ao longo do tempo que precisa do exemplo dos líderes para funcionar e ser multiplicado. A rede valoriza pessoas criativas e compreensivas, que busquem promover melhorias e estar atualizadas.

Se você quer resultados, precisa apostar nas pes-soas. Para desenvolver as características que valori-za, a Taco Bell criou o “Projeto Nossa Gente”. Heldt conta como ele funciona:

u Reconhecimento: qualquer pessoa, independentemente do cargo, pode reconhecer o bom trabalho da outra a qualquer momento. Basta tocar o sino e dizer aos colegas quem está recebendo o elogio e porque. Segundo Heldt, isso faz com que a pessoa elogiada se sinta importante por estar ali. A ação também é um meio de estimular a gratidão entre os funcionários e o engajamento na cultura da empresa.

u Feedback: neste caso, o retorno é individual. Pelo menos uma vez por mês todos os funcionários da rede passam por conversas para ouvirem o que está bom e o que pode melhorar.

u Mais níveis de cargos: assim, há mais etapas e processos seletivos internos para os funcionários avançarem na carreira, evitando que fiquem estagnados por muito tempo. Além de motivar, desenvolve melhorias no trabalho realizado por eles.

u Treinamento: para encontrar quem passará por novas etapas, a rede treina gerentes de unidades para treinarem e avaliarem líderes de equipe. Nessa etapa entra o assessment (ou mapeamento), em que a unidade é dividida entre quem receberá treinamento e o time gerencial. Assim, há responsáveis capazes de definir quais colaboradores podem ser promovidos.

Fiorini também valoriza o treinamento como for-ma de reter talentos. Mas antes, aconselha observar a performance. Ele acredita que é na execução das tarefas que é possível estabelecer uma disciplina ao colaborador alinhada com o que a empresa precisa. Quando isto fica claro, a pessoa passa a entender como aquela experiência pode contribuir para a car-reira dela.Uma recomendação de Fiorini é a criação da Régua

de Treinamento. A ferramenta é um indicador de de-sempenho, que mostra o que fazer e os benefícios disso para a carreira do funcionário e para a empre-sa. A ação estimula a permanência, já que torna o de-senvolvimento visível para a própria pessoa.Além disso, corrigir o que o funcionário está er-

rando até que ele melhore promove eficiência no cumprimento das tarefas. O profissional acredita no valor das etapas bem-feitas para atingir um óti-mo resultado. Por isso, é importante atentar-se para a qualidade da execução. Converse pessoalmente com o funcionário que está tendo queda no desem-penho para entender se o problema é pessoal ou é o trabalho. “Trazer a culpa para a empresa” pode evi-tar rotatividade desnecessária.

Pessoas sempre farão parte de um negócio

Daniela Heldt

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fAZER mARKETINg já é O sufICIENTE. mAs fAçA

Para Denis Santini, sócio-diretor do grupo MD (Make a Difference), todos que falham tem uma coisa em comum: dar desculpas. Culpam

o governo, a franqueadora e o que mais for possível. Mas o maior problema é não ver os próprios erros. “As desculpas não deixam resolver os problemas”, afirma ele. Foi com a mensagem sobre ficar atento, mas deixar de lado o que você não pode interferir para trabalhar no que pode, que Denis participou da

Você não precisa investir em inúmeras fórmulas para se comunicar com o cliente, basta fazer bem o básico

plenária Pós-Multi Unit: marketing e mídias digitais, moderada por Rodrigo Gobbo, do grupo Natureza.Precisamos voltar ao básico. Não adianta acu-

mular milhares de conceitos e estratégias para promover produtos se não colocá-los em prática corretamente. Santini lembra que marketing é “só” ter clientes novos, aumentar tíquete médio e a fre-quência. Melhore o que você já faz ou, pelo menos, deveria fazer.

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a pRimeiRa impRessãO é a Que FicaComo você impacta o seu cliente? A vitrine e o

atendimento são momentos de contato com os con-sumidores que irão causar alguma impressão. Nos parques da Disney, por exemplo, as filas de espera dos brinquedos têm atrações que fazem parte da di-versão. As experiências trazem novos clientes, mes-mo quando ficam horas nas filas. ”O que vende não é produto, são reações”, resume Santini. Apostar nas pequenas coisas também pode ser

uma forma de melhorar o desempenho dos negó-cios, segundo Santini. Fazer a equipe vender um item a mais para cada consumidor todos os dias, mesmo que seja algo de baixo valor, é um exemplo

de “meta fatiada” mais fácil de atingir do que esta-belecer um aumento nas vendas de 20% por mês. O tíquete médio também pode aumentar com a venda de um pacote customizado, um combo. Valorize os centavos para ter resultado. Não esqueça de treinar a equipe e aplicar métricas para ter certeza do que está fazendo.

cOnHeça e seJa cOnHecidOOs canais digitais são afetados e afetam o que

acontece no mundo real. Denis Santini explica que as mídias sociais são fontes de informação impor-tantes para pesquisar bons funcionários. Fica mais fácil encontrar quem tem hábitos de consumo e entretenimento alinhados com o perfil da empresa. Não se limite ao conhecimento técnico.Mais do que fonte para adquirir conhecimento, a

internet é também um bom caminho para tornar o seu negócio conhecido. Santini menciona a impor-tância de construir sites adequados aos dispositivos móveis para ter mais visitas e de customizar as men-sagens de acordo com as mídias sociais utilizadas, sempre respeitando os limites e características da marca. Além de respeitar a estratégia da rede, preste

atenção nas suas atitudes e nas dos seus colabora-dores. Tudo pode ter proporções positivas ou nega-tivas. Denis Santini avisa para separar o Instagram pessoal do empresarial, por exemplo. Outra dica para a rede é prezar pela espontaneidade. Ele afirma que quanto menos produzidas são as imagens, mais engajamento elas têm.Ter relevância também é importante. Para isso, é

necessário que os clientes e funcionários façam re-views (publicações) nas redes sociais sobre a boa ex-periência que tiveram no seu estabelecimento. Crie situações para falarem bem de você, como investir em ambientes e pratos perfeitos para tirarem fotos.Cada tipo de negócio ou objetivo merece um estu-

do sobre o que é mais adequado para se promover. Fazer parcerias com aplicativos podem alavancar as vendas, por exemplo. Porém, se você é uma franque-adora, a participação em eventos e feiras são oportu-nidades para captar franqueados ao mostrar os seus benefícios. Vale até fazer cadastros qualificados on-line e divulgar conteúdos para gerar interesse.Denis Santini

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CREsCER DE DENTRO PARA fORA

há tempos que se ouve dizer que existe uma consolidação no mercado norte-americano de franquias. Um movimento que faz com que as

redes aceitem - e até incentivem - que seus franque-ados transformem-se em multifranqueados. Ou seja: que passem, de uma ou duas unidades, para deze-nas, às vezes centenas - da mesma bandeira ou de marcas diferentes. Essa concentração ocorre lá a tal ponto que existe uma feira específica, realizada todos os anos em Las Vegas, que trata apenas do universo dos multifran-queados. No painel da Franchising Week, que trou-xe a experiência de franqueados e franqueadores brasileiros que estiveram nos Estados Unidos, na feira Multi-Unit deste ano, ficou claro que, no Brasil, a tendência de crescer o número de operações por franqueados já é realidade.Glauber Gentil, da Comissão de Franqueados da ABF, e CEO da Gentil Negócios, que reúne 94 ope-rações de franquias, foi o protagonista do painel, mediado por Alessandro Gonçalves Pereira, diretor

Multifranqueados são uma realidade crescente no Brasil e já representam fatia expressiva das expansões de redes

de Marketing e Comunicação da ABF, e franqueador da Mania de Churrasco.“Essa tendência, que ocorre tanto aqui quanto lá fora, indica que as oportunidades de expansão de redes es-tão também dentro de casa”, explica Gentil. “No even-to, conheci um franqueado que passou de cinquenta para 699 pontos de venda, em cinco anos”, diz. “Isso ocorre porque o ecossistema norte-americano trata di-ferentemente os operadores que reinvestem na marca. Eles recebem condições diferenciadas”, conclui.A pergunta a ser respondida no painel Pós Multi-Unit: como crescer?, segundo Glauber, deve ser pensada em termos estratégicos. Para ele há apenas duas for-mas: ou você cresce e a reboque vem a infraestrutu-ra ou, ao contrário – você cria a infraestrutura para buscar o crescimento que ainda virá. Na Gentil Negócios, ele explica que tudo é planejado com antecedência. E conta que o Grupo investiu em um ERP muito mais robusto do que precisava e trou-xe executivos especializados antes do necessário, justamente para preparar o crescimento exponen-

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cial que o negócio vem assistindo nos últimos anos.Quando cresce, qualquer negócio tende a ter seu risco aumentado. Quando se tem várias operações rodando, Gentil afirma que o importante é manter a lucratividade de cada uma delas. “Gera-se caixa nas operações lucrativas, para financiar a abertura de novas”, afirma. “Assim como as que dão prejuízo atrasam a expansão da rede”. Ele conta que, entre os americanos, o número mágico para uma expansão saudável de multifranquias é que a cada cem unida-des, no máximo quatro podem dar prejuízo. “E ainda só se houver a certeza de que elas são recuperáveis em curto espaço de tempo”, completa.

dicas paRa tORnaR-se um multiFRanQueadO de sucessO

1. Aos que estão no ritual de passagem de uma para várias operações, Glauber recomenda que a empresa de multifranquias deve ter uma identidade própria, com valores e cultura apartadas das marcas das franqueadoras. Para ele, isso faz com que os funcionários da empresa valorizem as marcas que ela representa, mas também o processo de expansão da multifranqueadora, seus objetivos, plano de carreira e benefícios.

2. Outra questão fundamental é ter caixa. “Não dá para fazer expansão sem poupança. Repasses passam por disponibilidade de caixa”, conta Gentil. “Franquia é um negócio de liquidez. As oportunidades passam e é preciso estar preparado, especialmente quando é um caso de repasse”. Ele lembra que ninguém repassa uma unidade se ela está maravilhosa. Se tem repasse, tem problema que, 95% das vezes, é de caixa. “O operador passa a não honrar compromissos por alocar recursos em coisas que não fazem sentido ao negócio”, diz.

3. Olhar com muito cuidado para a operação do franqueador, entender a sua visão de longo prazo e saber se ele planeja, realmente, ter operações de multifranqueados, é outra recomendação de Gentil. “Não fazemos contratos por um tempinho”, afirma. “Somos uma empresa de três gerações e queremos negócios para a vida, que passaremos para as próximas gerações”.

Alessandro Pereira, da Mania de Churrasco, lembra que é fundamental saber como o franqueador en-xerga a figura do multifranqueado, especialmente quando ele opera mais de uma bandeira – às vezes de marcas concorrentes. Ele diz: “vejo com bons olhos por conta de podermos compartilhar as boas práticas que vêm do mercado. Quando vamos abrir operações em shoppings novos, por exemplo, per-gunto aos administradores quem são os melhores operadores de food service”, afirma Pereira. “Eles já conhecem o local, os consumidores e isso nos pro-porciona, entre outras vantagens, menos tempo e despesas com treinamentos”, afirma. Para o franqueador da Mania de Churrasco, também é preciso atenção no que muitas vezes se apresenta como paradoxo: investir na qualidade ou em redu-zir custos e ganhar eficiência. Glauber aponta uma saída para essa questão: quando se cresce muito, não é mais possível estar em todos os lugares, a todo o tempo. Daí, aumentam o roubo e o desper-dício e é hora de priorizar o que se vai controlar, o que se permite perder e até que nível. O segredo, passa a ser investir - sem medo - em gente boa de operações, de confiança e que vai priorizar a efici-ência de cada processo.

Não deixe de se perguntarAlgumas questões que não podem deixar de ser respondidas na hora de passar de franqueado para multifranqueado:

u Como você vai expandir? Criando infra antes ou depois?

u Vai expandir na atual marca ou também em outra?

u Se com outra marca, na área que já atuo ou em outras?

u Você tem caixa para suportar o crescimento, sem endividamento?

u Conversou com o franqueador para procurar apoio e entender sua visão de longo prazo?

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CLusTERIZAR é sER mAIs EfICIENTE

Existe uma lenda urbana no franchising. A de que todos os franqueados de uma rede devem ser tratados de forma igual, sem distinção. “A

igualdade está em tratar desigualmente os iguais, na medida da sua desigualdade”, explica Sidnei Amen-doeira, diretor Institucional da ABF, moderador da plenária Clusterização: como ter modelos diferentes dentro da mesma rede, que contou também com a participação de Mauro Nomura, do Grupo Nomura.Advogado que é, Sidnei dá o exemplo de algumas

redes que já contemplam na COF e no contrato ini-cial a possibilidade de tratamento diferenciado en-tre os franqueados. “Tem marcas que trabalham com a clusterização e deixam de forma transparente no contrato as regras. Não precisa abrir qual é a taxa de

Franqueados não são todos iguais e clusterização pode ser a origem de boas oportunidades

roylaties de cada cluster, mas é dito que existem ta-xas diferentes e em qual o franqueado está enqua-drado e porque”, diz. Com a experiência de multifranqueado operando

várias marcas, Mauro mostrou algumas possibilida-des de clusterização, lembrando que antes de mais nada é o franqueado que tem que ter a maturidade para entender em qual rede vai entrar. “Imagine você chegando a um hotel com sua família e descobrir na recepção que todos os quartos só têm uma cama de solteiro. Não existem opções com camas de casal ou uma terceira cama para acomodar as crianças”, diz Nomura, para exemplificar que franqueados têm necessidades diferentes, e os franqueadores, repre-sentados pelo hotel, precisam saber atendê-las.

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a clusteRizaçãO pOde seR:

pOR VOlume de Vendas: dependendo do volume, seja ele baixo ou alto, vai depender um tipo de estrutura e de suporte da rede;

pOR RegiãO demOgRáFica: um master franqueado, por exemplo, pode ser a solução para regiões distantes da rede, sendo ele o responsável por manter a padronização da marca;

pOR peRFil de FRanQueadO: um gosta mais de moda. O outro é supervendedor. Já aquele outro é amante de planilhas, cuida só da administração, das finanças. Cada franqueado com qualidades e fragilidades, mas todos são importantes. Faz sentido falar igualmente com todos?

clusteR tROpa de elite (Ou bOmbeiROs): nesse só entram os tops. Aqueles que vendem muito. De repente os 10 mais por exemplo. Clusterizar por critérios de desempenho pode ser um tipo de organização para oferecer negociações diferenciadas. E isso vale para aqueles que estão indo mal também. Chamar os “Bombeiros” para apagar o incêndio e recuperar a saúde financeira da franquia exige um suporte diferenciado.

Nomura destaca ainda dois modelos que po-dem pautar um sistema de clusteriazação de franqueados:

ecOnômicO: “como um multifranqueado que está no lucro presumido pode ter a mesma margem de um franqueado no Simples? Outra coisa: não faz sentido uma rede forçar a venda para um franqueado sendo que ele, por contrato, só pode comprar do franqueador. Por que o melhor franqueado paga o mesmo percentual de royalties do pior franqueado?”, questiona;

seRViçO: “um grande franqueado talvez precise de um suporte mais especializado que um consultor de campo, ou mesmo, ferramentas de gestão mais robustas”.

Apesar de proporcionar muitas oportunidades de melhoria no desempenho da rede como um todo, o sistema de clusterização requer a superação de alguns desafios para ser implantado. O primeiro deles é a necessidade de transparência. O nível de informação e de abordagem tem que estar ajustado às características do franqueado e, além da organi-zação da rede, o franqueado precisa ser maduro o suficiente para entender que ser tratado de maneira diferente, pode ser o ponto chave que fará o sucesso de todos, sem distinção.

Sidnei Amendoeira

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quANTO mAIOR A ONDA, mAIOR O DEsAfIO

Estamos diante da maior oportunidade da his-tória do franchising”. Com essa frase Gustavo Schifino, do Pier X e 4All, começou a palestra

Como sobreviver ao momento de disruptura no va-rejo, durante a Franchising Week.A lógica defendida por Schifino - que foi modera-

do por Sandro Alves, da Comissão de Franqueados da ABF, e da Depyl Action – vem amparada pela re-alidade por que passam diversos segmentos, mas também outros que estão tendo que se reinventar: a grande mídia, os bancos e o setor de energia, por exemplo. “Esses setores sempre estiveram entre os que mais custavam às redes. Hoje isso mudou radi-calmente”, diz Gustavo.De fato, basta olhar para o que as pessoas consi-

Entrar na era digital é não ter medo de acertar, cercar-se de gente jovem e prover entretenimento, além de serviços e produtos

deram, hoje, como grandes mídias. A audiência e as verbas saíram das rádios, jornais, revistas e TVs aber-tas e foram para o Google, o Instagram e o Facebook. As fintechs estão cada vez mais na rotina de todos, tomando parte da fatia de um mercado que, antes, era privilégio dos bancos. Já no quesito energia, as não renováveis estão sendo substituídas pelas re-nováveis e a produção está se pulverizando. “Logo, cada um produzirá um pouco de energia e o custo cairá a zero”, afirma.As bases dessa nova sociedade de consumo valori-

zam outras necessidades para quem quer sobreviver fazendo negócios. A informação correta e individu-alizada, sobre todos e cada um dos consumidores, passou a ser a grande vantagem competitiva. “A pro-

“

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priedade de audiência tem que ser de vocês”, afirma Schifino. “Não de emissoras de TV ou do Google”, completa.Mais do que não ter medo de errar, Gustavo afir-

ma que é hora de não ter medo de acertar. Ele cita o escritor norte-americano Alvin Toffler: “o novo analfabeto é quem não aprendeu a desaprender”. E também lembra do pensamento do mega executivo Brian Cornner que diz que “o mundo hoje não é so-bre físico ou digital. É sobre resolver problemas”.Mas se tudo se trata de apoderar-se da audiência,

como fazer isso? E mais: o que fazer depois disso?A resposta começa por uma mudança de menta-

lidade. “Temos que nos tornar pessoas guiadas por

dados”, diz Schifino. “Mas não apenas os dados de nossas ERPs. Temos que enriquecer essas informa-ções com as das redes sociais dos consumidores, criar silos de dados vivos e passar a interagir com a audiência, diminuindo a dependência dos Googles da vida”, explica.Tudo pode e deve converter-se em boa experiên-

cia, como se cada cliente fosse atendido com exclu-sividade. “Hoje temos tecnologia para, quando en-trarmos em um hotel, comprarmos a roupa de cama igual a que eles usam, via QR Code, e receber no dia seguinte em nossa casa, em outro país”, explica. “Love your data”, crava. Mas engana-se quem pensa que a loja física vai

acabar. Para Schifino, ela está no momento de maior relevância da história, uma vez que o consumidor pesquisa o produto na web, compra e retira em uma loja física, atraído por entretenimento.Toda a tecnologia tem que servir para que o lojis-

ta atenda igualzinho ao seu Joaquim na mercearia em 1960. Com ela você pode perguntar a um clien-te, por exemplo, se ele vai comer o “presuntinho” de novo. Atender com cuidado. “É a possibilidade de cuidar de um por um, dentro do ambiente digital que possibilita atender milhares”, explica. “O que o reconhecimento facial ou de voz é de diferente do que o seu Joaquim fazia?” questiona.

FRancHising na eRa digitalNesse contexto de mix entre entretenimento, ser-

viços e produtos, Gustavo diz que o franchising leva vantagem, em relação ao resto do comércio, porque “já há um ambiente de conexão, nasceu assim, já tem o mindset voltado para a transformação digital”.Gustavo conclui que é necessário que os franquea-

dores tenham, em seus quadros, gente jovem, nativa digital. “Não dá para fazer essa transformação sem gente que já nasceu no ambiente”, afirma. “Antiga-mente, a gente estudava, depois trabalhava e depois se aposentava e era feliz. Hoje nossos filhos pensam em aprender, trabalhar e se divertir ao mesmo tem-po”, completa.E como bom surfista, Guga diz: “temos uma onda

de Nazaré para surfar”, referindo-se à praia portu-guesa que tem as maiores ondas do mundo. “Muito divertida, mas que exige preparo”.

Gustavo Schifino

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congreSSo internAcionAl de FrAnchiSing

OuR fRANChIsINg Is foR the woRld!

se você já se perguntou como uma marca bra-sileira chegou em outro país ou como tornar a sua marca internacional, precisa conhecer os

cases da iGUi, Coife Odonto e O Boticário. Os repre-sentantes dessas marcas, respectivamente, Jorge Luiz Mayer dos Santos, Rodolfo Magalhães e Gus-tavo Fruges compartilharam suas experiências com Leonardo Machado, da Apex-Brasil, e Fabio Khouri, diretor Internacional da ABF, que mediou a plenária Como entramos nos mercados americano, chinês e português? Quais foram as principais barreiras, difi-culdades e como estamos hoje.

Estados Unidos, China e Portugal foram os destinos de três redes de franquias de setores bem diferentes entre si

ninguém Faz nada sOzinHOO que você faz para abrir uma empresa em outro

país? Primeiro aluga o galpão ou contrata os enge-nheiros para reformá-lo? Mas e se você estiver atro-pelando as regulamentações do país de destino ou fazendo uma coisa e não outra? Aliás, você conhece o que é exigido? Para Leonardo Machado, analisar, se preparar para os problemas e adaptar o modelo de negócio -- seja no formato da entrega ou comuni-cação -- são as maiores dificuldades para entrar em novos mercados. Para ajudar no processo de internacionalização das

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marcas brasileiras a Apex-Brasil tem programas como o “Passaporte para o Mundo”, que conta com cursos on-line e presenciais sobre o mercado e internaciona-lização, e o “Start out Brasil”, voltado especialmente para startups. A iniciativa mostra como construir um plano de expansão, buscar novos mercados e melho-rar, por meio da capacitação, o que é feito. Com a Apex-Brasil, também é possível realizar mis-

sões de internacionalização para conhecer negócios locais, estabelecer relacionamentos e participar de reuniões que trazem contatos e atualizações sobre o mercado. Machado conta que Estados Unidos, Méxi-co e Colômbia são os destinos mais procurados pe-las empresas brasileiras.A agência oferece também atendimento perso-

nalizado para avaliar o nível de maturidade da em-presa que quer operar no exterior. Diversos fatores são levados em consideração para responder qual o mercado indicado para aquele negócio e quais as possíveis dificuldades que serão enfrentadas. Essas informações são a base para o Plano de Expansão, que deve conter:

u A estratégia, com o objetivo e vantagens da internacionalização;

u A formação do mercado, com os concorrentes, o comportamento dos clientes e qual estratégia de marketing será adotada;

u A operação, com análises sobre as competências da equipe e a viabilidade econômica. Neste ponto é feita uma DRE (Demonstração do Resultado do Exercício).

cOnstRuindO piscinas em OutROs QuintaisA iGUi nasceu no Rio Grande do Sul e começou a

pensar em expandir para outros locais muito cedo. A facilidade geográfica permitiu que alcançasse os mer-cados da Argentina, Paraguai e Uruguai. Do Sul, a fa-bricante de piscinas cruzou o oceano, em 2006, rumo ao mercado europeu. Começando com Portugal e Es-panha, a rede avançou para França, Bélgica, Turquia, Itália, Grécia, países da África e do Oriente Médio.Há 10 anos a aproximação com os Estados Unidos

tomava forma com exportações para o Texas feitas por uma fábrica no México. A rede teve sua primeira unidade em uma cidade no interior do estado nor-te-americano e, após o desafio para conquistar as certificações necessárias, abriu dez lojas e, em 2019, uma fábrica no país. Para Jorge Luiz, a maior dificuldade para entrar em

outros mercados é fazer adequações nos produtos. Ele conta que mudar detalhes nos modelos de piscinas fez toda a diferença para a rede avançar. Mais complicado do que conquistar uma boa posição no mercado, é per-manecer nela. Jorge afirma que se estabelecer exige paixão pelo negócio; não pensar apenas no curto pra-zo; inovar, mesmo que isso signifique enfrentar novas dificuldades, pois é preciso saber lidar com elas; ter qualidade, não é bom ignorá-la para tentar se destacar dos concorrentes pelo preço, por exemplo. Hoje, a iGUi tem 40 fábricas e 800 unidades de fran-

quias em 50 países espalhados pelos cinco continen-tes. O sócio-diretor conta que os objetivos da rede são:

u Continuar progredindo e trabalhando para que todos os colaboradores da marca sintam orgulho em fazer parte dela;

u Ser reconhecida pela qualidade de suas piscinas;

u Levar piscinas para o máximo de famílias no mundo, independentemente da cultura.

dO OutRO ladO dO mundOA Coife Odonto tem 174 unidades no Brasil. Agora,

a rede caminha para a abertura da primeira no exte-rior, especificamente, na China. Rodolfo Magalhães explica que a escolha do país asiático começou há quatro anos:

u A rede ouviu a experiência de quem já conhecia o mercado;

u Visitou eventos do setor e descobriu que o mercado odontológico chinês ainda tem muito a se desenvolver;

u Estudou os números, percebendo que havia poucos dentistas por habitantes no país.


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Magalhães explica que o intuito era abrir sem fe-char as lojas em seguida. Por isso, o processo foi gra-dual e lento para se fazer um bom planejamento. Um grupo da Coife Odonto foi até a China, reuniu-se com agências de marketing locais e desenvolveu contatos. Segundo ele, os maiores desafios da internaciona-

lização envolvem o idioma, legislação local e tecno-logia, já que o grupo precisa adaptar para o chinês todo o sistema digital que já utiliza. Todo o trabalho da Coife Odonto resultou até em uma matéria de TV exibida na China sobre a rede brasileira, que chega à Ásia com outro nome: Vip Dental.

mesmO idiOma cOm um OceanO nO meiONo Brasil O Grupo Boticário é formado por cinco

unidades de negócio, quase quatro mil lojas, duas fábricas, um centro de pesquisa e mais de 15 mil colaboradores. A marca O Boticário já está presente no exterior há anos. Começou a operar em Portugal em 1986. Hoje é a maior rede de cosméticos do país, com 56 lojas por lá. Já a marca Quem disse, Berenice? é uma experiên-

cia nova. Com apenas dois anos e meio de existência no mercado português, já tem oito lojas, realiza ven-das via e-commerce para diversos pontos da Europa e é reconhecida como a melhor marca de maquia-gem de Portugal. Para Gustavo Fruges, o mesmo idioma, a proximi-

dade da cultura entre Brasil e Portugal, a presença constante na mídia com as influenciadoras digitais e o número considerável de brasileiros no país euro-peu, demandando o “mercado da saudade”, fizeram com que as marcas se estabelecessem sem grandes adaptações. Além disso, ele acredita que os desafios competitivos do mercado brasileiro fazem com que as redes nacionais apostem em qualidade e isso as prepara para outros ambientes.Ainda assim, especificidades regionais como há-

bitos de consumo, concorrência local e regulamen-tação devem ser levadas a sério. Fruges afirma que mudar algo escrito no rótulo, por exemplo, já tem um grande impacto. No mercado de cosméticos, é importante inovar sempre, o que pode ser difícil por questões de logísticas e burocráticas do país. “Não adianta apenas fazer o que já se faz no Brasil. Precisa adaptar-se”, resume.


franquias nacionais e internacionais

Como exportar uma ideia? Uma filosofia? Um jeito de fazer negócios? Abrir uma franquia em outro país exige fazer um planejamento, estudar os detalhes do sistema tributário, idioma e a cultura local.

Em 2017, 100 países contavam com franquias brasi-leiras. No ano seguinte, esse número subiu para 114, com 145 marcas diferentes. Por reconhecer esse trabalho, o Congresso Internacional de Franchising da ABF entregou o 1º Certificado de Franquia Inter-nacional. O prêmio homenageou 43 marcas que con-quistaram outros mercados e integram o projeto de expansão da ABF, chamado Franchising Brasil, em parceria com a Apex-Brasil.

Confira os vencedores por categoria:

u Categoria Pleno: redes franqueadoras com até duas unidades em outros países foram premiadas na categoria Pleno:

1001 sapatilhas; beauty b; café du centre; casa do construtor; diolaser; echosis; emagrecentro; empório mineiro cheirin bão; espaçolaser; Fórmula animal; Hope lingerie; Jorge bischoff; lez a lez; lilica & tigor; morana; ntW contabilidade e gestão empresarial; santa lolla; sofá café; supergeeks; travelmate intercâmbio e turismo; turquesa esmalteria.

u Categoria Sênior: marcas que têm entre 3 e 30 unidades em dois até quatro países:

bibi calçados; chiquinho sorvetes; cleannew; Fast açaí; green digital; Happy code; Hering store; instituto embelleze; Kingdom açaí; nutty bavarian; Ortoplan - especialidades Odontológicas; puket; Ronaldo academy; sóbrancelhas; socila; sushirão.

u Categoria Master: redes que têm entre 31 e 60 unidades presentes em cinco ou até sete países:

açaí concept; sobrancelhas design.

u Categoria Mega: marcas com mais de 61 unidades em mais de oito países:

chilli beans; igui; O boticário; localiza Hertz.

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gIgANTEs gLObAIs DIZEm O quE PENsAm sObRE INTERNACIONALIZAçãO

Três grandes cases de internacionalização parti-ciparam da plenária Máster Franquias. Mediados por Marcelo Cheto, do Conselho da ABF, estive-

ram presentes Rodney Briggs, chairman da Maple Bear Global Schools, e seu máster franqueado Arno Krug, Mike Reagan, vice-presidente global da RE/MAX, e Pei-xoto Accyoli, máster franqueado da marca no Brasil, e Joe Watson, CEO e presidente da Petland, acompanha-do por Rodrigo Albuquerque, seu máster franqueado.“Expandir internacionalmente não é fácil. Com

culturas e idiomas diferentes, sistemas jurídicos e legislações diferentes, requer muito planejamento. Tem que se aprender muito e não existe jeito me-lhor do que ouvindo gente que chegou onde quere-mos chegar, fez o que desejamos fazer”, diz Marcelo Cherto ao apresentar os convidados.

pais aO inVés de clientes Quando deixou de ser diplomata de seu país, o Ca-

nadá, Rodney Briggs, foi trabalhar em uma empresa privada na área de educação. Sem fins lucrativos, a organização tinha a missão de atrair pessoas para o Canadá. Hoje, à frente da Maple Bear, tem a ciência de que, apesar de ter crescido pelo sistema de fran-chising ele e seus máster franqueados não falam de franquias, mas sim de escolas, não falam de clientes, mas de pais que confiam a eles os seus maiores ati-vos, que são os seus filhos. Rodney cita a primeira decisão a tomar no caso de

internacionalização. Ter ou não um máster franquea-do nos países que deseja estar. No caso de educação, ter um máster franqueado engajado é uma combina-ção poderosa, mas é preciso muito cuidado na hora de


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escolher a pessoa. Isso pode levar algum tempo. Não importa, a prioridade é escolher a pessoa certa, porque educação é diferente de lidar com produtos. “Nós ven-demos emoções. As pessoas precisam acreditar. Nós acreditamos no que fazemos”, afirma Rodney.A seguir é preciso adequar a sua oferta ao merca-

do. “Quando saímos do nosso país temos que abrir a mente, aprender a cultura. Existem muitas questões de regulamentação, principalmente, porque oferece-mos educação. Na Coreia, por exemplo, não podemos entrar no ensino fundamental porque o governo não permite. Outros países têm restrições quanto ao ensi-no de inglês, sendo que nossa escola é originalmente bilíngue. Na China o mercado está fechado porque o governo se vê obrigado a dar a educação”, diz. No Bra-sil, não são pequenas as dificuldades de adequação de cultura e, principalmente, de regulamentação.

100 anOs de cOntRatOSe de um lado o franqueador precisa de um bom

máster franqueado, de outro o máster franqueado precisa de um bom franqueador. No caso da Maple Bear o máster franqueado brasileiro tem um con-trato de cem anos, o que, convenhamos, demonstra uma relação de muita confiança e visão de longo prazo. “Abrimos até um escritório no Canadá para estarmos mais próximos do franqueador”, diz Arno.Os resultados justificam o relacionamento. Das

sete marcas educacionais que o grupo administra-do por Arno detém, a franquia da Maple Bear apre-senta resultado diferenciado. “Abrimos uma escola a cada 14 meses. Nas outras marcas levamos de dois a três anos”, diz. Até o final de 2019 o objetivo é dobrar o número de unidades. Por ano são dadas 24 mil horas de treinamento para franqueados e professores. Em 2020 esse número deve subir para 29 mil horas.

VaReJO de entRetenimentOPresente em mais de 19 países e colocada entre

as 500 melhores franquias dos Estados Unidos, a Petland está no Brasil desde 2014 com 100 unida-des abertas. “A primeira foi no Campo Belo em um espaço de 120 m². Crescemos muito aqui no Brasil com uma estratégia de conversão de lojas. Nossas conversões aumentaram, em média, 40% do fatura-mento”, explica Rodrigo.Mas apesar da fórmula bem-sucedida, o máster

franqueado brasileiro sentiu a necessidade de criar

Rodney Briggs

Arno Krug Rodrigo Albuquerque

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um layout mais “divertido”. E isso ele fez. Criou e apresentou a nova fachada e disposição das lojas. “Agora, todas as unidades do mundo estão adotando o que criamos”, diz. Por dois anos uma loja brasileira é eleita a melhor unidade fora dos Estados Unidos.Rodrigo sabe a importância de ter um parceiro inter-

nacional para o crescimento do negócio. “A curva de aprendizado é mais rápida”, diz ele ao comentar que os erros continuam existindo, mas em menor escala.

E a Petland, na visão de seu fundador, Joe Watson, tem mesmo bons motivos que justificam sua presen-ça em quase todos os continentes. “A experiência da Petland foi inspirada na Disney. Nosso propósito é que as pessoas venham às lojas para se divertir. Comprar é consequência”, diz.

entendendO as diFeRençasPara escolher o país que vai servir de solo para a

expansão, Joe diz que tem várias “fórmulas”. Olhar para cada cultura, suas diferenças e legislação são o básico. A primeira pergunta a ser feita é o que a mar-ca quer e espera do país. Para seguir nessa jornada, ter um parceiro empresário que seja avesso a riscos é uma escolha acertada, segundo ele. “Nossos con-tratos de franquia são como casamentos. Sabemos que teremos problemas, mas quando você escolhe a pessoa certa, que acredita nas mesmas coisas que você, eles são superados”, diz.No Brasil foram inúmeras as diferenças encontradas,

mas Joe acredita que os pontos em comum são muito maiores. “As pessoas amam animais e nós acreditamos que eles são capazes de transformar vidas. Há 50 anos pensamos qual é o animal certo para o cliente certo”.

Joe Watson

Peixoto Accyoli

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cuidandO de genteMas não pense que por ser uma loja pet as aten-

ções estão todas voltadas para os animais de esti-mação. Na Petland as pessoas estão no centro da operação. Rodrigo explica dois programas que as colocam como protagonistas.Um é o “Vestindo a Camisa”. “Uma vez por ano pe-

gamos uma pessoa do administrativo e a colocamos na loja. Quando elas voltam para o escritório contam a sua experiência para os outros colegas”. A ideia é fazer com que o colaborador pense com a cabeça do dono e se coloque no lugar do outro.O segundo programa é o “Conheça”. “Uma vez por

semana os sócios almoçam com os colaboradores. Não falamos de trabalho. Queremos conhecer o co-laborador, a realidade dele. Assim, acreditamos que diminuímos a distância entre o dono e o colaborador. Acho que também damos o exemplo para o franque-ado fazer o mesmo com a sua equipe”, diz Rodrigo.

apaixOnadOs pOR imóVeis“O que vocês vão fazer para a divulgação da mar-

ca no Brasil?”, perguntou Peixoto Accyoli à rede RE/MAX. A resposta foi simples: “nada”. O que parece algo negativo, na verdade mostra uma qualidade que Accyoli identificou na rede. “Existe uma política clara. Desde o início do relacionamento são conhe-cidos os direitos e as obrigações de cada parte”, diz.Outro aprendizado foi quando ele sentiu a neces-

sidade de fazer algumas adaptações na operação para atender demandas do mercado brasileiro. “Ti-vemos um enorme prejuízo. Percebemos que fecha-mos parceria com uma marca líder de mercado e tí-nhamos que seguir o modelo, afinal, comprador de imóveis é igual em qualquer lugar do mundo”. Essas experiências foram trazidas por Accyoli para ressal-tar que franqueado e franqueador formam, antes de tudo, uma relação entre pessoas.

tRansFORmandO O setOR imObiliáRiOFundada em 1973 a RE/MAX tem mais de 125 mil

agentes imobiliários, cerca de oito mil imobiliárias em 110 países e territórios. São mais de 400 mil imóveis em carteira. Mas mesmo diante de números grandiosos um sentimento impulsiona há 29 anos Mike Reagan a pegar seu carro todos os dias e seguir

para o trabalho. “Quando entrei na empresa o dono se dirigiu a mim e disse que nós íamos mudar a for-ma de fazer negócios imobiliários no mundo. Essa é a minha paixão”, diz.Hoje a RE/MAX está entre as cinco principais fran-

quias do mundo e, para Mike, por motivos que vão da estabilidade da operação à estrutura que é dada aos franqueados. “Quando você vai a um fast food você sabe o que esperar do produto. Na RE/MAX é a mesma coisa. Ao formar parcerias pelo sistema de franquias existe a troca de experiências. O franque-ado tem a força da marca e a rede o conhecimento local do franqueado”.Para as marcas que pensam em ganhar outros

países Mike dá uma dica: “Tem que pensar como o seu produto, sua tecnologia e sua estrutura vão es-calonar. Quando alguém se junta a você, deixe claro qual é a proposta de valor desde o primeiro dia”, diz exemplificando o caso de uma pessoa que gostaria de ser o máster franqueado da marca na Etiópia. “Estudamos o mercado imobiliário do país e vimos que ele, na verdade, não existia. Perguntamos ao interessado como ele queria ser franqueado em um mercado inexistente ele nos respondeu que era jus-tamente por isso. Ele queria estruturar o mercado imobiliário em seu país. É uma situação completa-mente única. Você não leva apenas a sua marca, mas a sua estrutura”, diz.

Mike Reagan

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SimPóSio JUrÍdico e de geStão emPreSAriAl

Abf TRAbALhA juRIDICAmENTE PARA gARANTIR DIREITOs DO sIsTEmAA plenária Atualizações legislativas e jurídicas, apresentada por Fernando Tardioli, diretor Jurí-

dico da ABF, repassou ao público todas as inicia-tivas da associação voltadas a garantir a legalidade do sistema e combater as distorções que o prejudicam.Entre as principais ações estão:

medida pROVisóRia 881/19 – libeRdade ecOnômica“Estivemos na Câmara dos Deputados apoiando essa

Medida Provisória que trata de 10 grandes princípios que regem a liberdade econômica”, explica Tardioli. São eles:

1. Desenvolver o empreendedorismo;

2. Produzir, empregar e gerar renda, sendo assegurada a liberdade para desenvolver atividades econômicas em qualquer horário ou dia da semana, desde que respeitando a respectiva legislação;

3. Assegurar a liberdade para a fixação de preço e a possibilidade de alterá-los em função da oferta e da demanda em mercados não regulados;

4. Isonomia de tratamento pelos órgãos públicos;

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5. Presunção de boa-fé nos atos praticados no exercício da atividade econômica;

6. Desenvolver novos produtos e serviços em razão do advento da tecnologia, mesmo que as normas legais ainda não contemplem avanços;

7. Incentivo à pesquisa e ao desenvolvimento de produtos e serviços;

8. Respeito aos contratos;

9. Imposição de prazos à Administração Pública para que emita as licenças e autorizações de funcionamento, quando necessárias, sob pena de aprovação tácita, uma vez esgotado o respectivo prazo;

10. Equiparação entre documentos físicos e digitais.

ResOluçãO 51 – dispensa de alVaRás paRa atiVidades de baixO RiscOSegundo Tardioli, a burocracia empurra muitas ati-

vidades para a irregularidade diante da dificuldade de se levantar todos os documentos exigidos. A Re-solução 51 contempla 287 atividades, dispensando a necessidade de alvarás de licenciamento de pre-

feituras e corpo de bombeiros. “Muitas delas são franquias, o que favorecerá o desenvolvimento do setor”, diz.Atividades classificadas como de baixo risco terão:

1. Dispensa de qualquer alvará ou licença que não o cadastro tributário (CNPJ, IE ou IM, conforme o caso);

2. Extinção de alvarás de funcionamento, licenças sanitárias, ambientais e de incêndio;

3. Supressão do pagamento das respectivas taxas associadas à essas licenças;

4. Proteção à boa-fé do empreendedor;

5. Criação do registro de empresas home based;

6. Proibição de exigências municipais ou estaduais quanto à realização de cadastro ou registro que extrapole as exigências de natureza fiscal.

pORtaRia n° 604/2019 – autORizaçãO paRa tRabalHO aOs dOmingOs e FeRiadOsNeste item Tardioli faz questão de ressaltar que

não se defende a supressão de nenhum direito dos trabalhadores ou social. O que se busca é a moderni-zação da legislação trabalhista que deve contemplar a realidade do varejo.Ao editar a Portaria n° 604/2019 a Secretaria de

Previdência e Trabalho concede, de forma definitiva, a autorização para 78 atividades funcionarem aos domingos e feriados. De acordo com a portaria o tra-balhador poderá trabalhar no domingo e folgar em qualquer dia da semana.

pROJetO de lei 219/2015 – nOVa lei de FRanQuiasA ABF contrapôs a emenda n° 2 que tornava obri-

gatória a constituição de Conselho ou Associação de Franqueados para franqueadoras com mais de 50 unidades. “Confrontamos a emenda por julgarmos ser um exagero de legislação já que o setor de fran-quias se autorregula”, diz Tardioli. Entre os principais pontos da Nova Lei de Fran-

quias estão:


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1. Ausência de relação de consumo;

2. Ausência de vínculo empregatício, seja em relação ao franqueado ou a seus empregados, ainda que em período de treinamento;

3. Regulamentação de franquia pública;

4. Possibilidade de sublocação do ponto comercial pelo franqueador ao franqueado;

5. Punição por omissão ou veiculação de informações falsas na COF;

6. Validade da eleição do juízo arbitral pelas partes.

decRetO legislatiVO 49/2019 – adesãO dO bRasil aO pROtOcOlO de madRiDemanda antiga do sistema de franquias junto à

Organização Mundial do Comércio (OMC), a adesão ao protocolo de Madri abre o mercado de mais de 120 países para as marcas brasileiras.Soma-se à possibilidade de avançar a novos mer-

cados, usufruir de outras vantagens como:

1. Redução dos custos de depósitos e gestão;

2. Maior previsibilidade no tempo de resposta;

3. Simplificação de todo o procedimento;

4. Monitoramento permanente para a gestão de marcas em todos os países em que estiver registrada.


Apesar da adesão não foi contemplada pelo De-creto Legislativo a reciprocidade entre os países signatários do protocolo. A ABF atuará para evitar diferenças de tratamento entre marcas nacionais e estrangeiras e para a redução da burocracia.

RegulamentaçãO dO tRabalHO inteRmitenteA ABF apresentou à Secretaria Especial da Produti-

vidade, Emprego e Competitividade do Ministério da Economia, as seguintes propostas para a regulamen-tação do trabalho intermitente:

1. Utilização do trabalho intermitente em atividade regular prevista em quadro permanente do estabelecimento.

2. Definição de responsabilidades por afastamentos.

lei n° 14.223/2006 cidade limpaA ABF defende que a Comissão de Proteção à Pai-

sagem Urbana (CPPU) extrapolou os limites de sua atuação ao ampliar a proibição prevista na Lei Ci-dade Limpa para a publicidade em painéis de LED, instalados na abertura e interiores dos estabeleci-mentos.

ReFORma estatutáRia – pROcessO assOciatiVO“Queremos ter o prazo máximo de 90 dias para a

aprovação de um novo associado”, diz Tardioli ao ex-plicar os motivos da reforma do estatuto da ABF. “Fi-zemos uma autocrítica para tornar o processo mais ágil”, finaliza.

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mINIsTRO DO sTf E DO TsE LANçA um OLhAR sObRE O bRAsIL E O muNDOEm tempos de convicções antagônicas que se

confrontam em redes sociais e nos almoços de domingo, é hora de diminuir o ritmo, sair do pi-

loto automático que conduz nossas ações e focar o olhar para as reais causas dos comportamentos que impactam o Brasil e o mundo.Na plenária Um olhar sobre o mundo e sobre o

Brasil, o ministro do Supremo Tribunal Federal e do Tribunal Superior Eleitoral, Luís Roberto Barroso, fez

essa pausa e descreveu, segundo a sua interpreta-ção, o momento em que vivemos, acreditando que o Brasil, apesar dos problemas internos, tem que se posicionar sobre questões mundiais pela sua rele-vância no cenário global.

um OlHaR sObRe O mundOPara o ministro Barroso, três fenômenos estão em

curso no mundo.


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O primeiro é a revolução digital, que muda a for-ma como compramos, viajamos, ouvimos músicas ou nos comportamos. “O mundo viveu uma trans-formação profunda. Incorporamos um novo voca-bulário, uma nova gramática, um conjunto de ter-mos que, sem os quais, não somos capazes mais de viver como Google, Waze, Windows, Netflix, Youtu-be, Dropbox, Facebook, Uber, Amazon e Spotfy. As empresas mais valiosas do planeta não são mais as montadoras de automóveis ou produtoras de pe-tróleo. São as ligadas à tecnologia da informação. Algorítimos estão se tornando o conceito mais im-portante de nosso tempo. Já se fala da 4° Revolução Industrial que procura integrar o mundo físico e vir-tual, o humano e o mecânico”, diz.Mas os fascínios da vida moderna, trazem consigo

um conjunto relevante de ameaças, riscos e preocu-pações. Barroso define alguns:

1. A internet, que se esperava ser capaz de transformar o mundo em uma grande esfera de debates, está sendo cenário de campanhas de ódio, desinformação e difamação.

2. Os avanços da biotecnologia trazem os riscos das pesquisas de células tronco, clonagens e de se “criar” pessoas modificadas geneticamente, mudando o equilíbrio social da vida humana.

3. O desaparecimento do emprego tradicional provocará uma transição nada fácil.

4. Falta de privacidade que expõem não só as informações pessoais, mas também nossas preocupações, medos e aflições.

demOcRacia em xeQue?O segundo fenômeno citado é a crise da democra-

cia vista no mundo, que para Barroso, foi a ideologia vitoriosa do século XX, derrotando o comunismo, nazismo, fascismo, as ditaduras militares e o funda-mentalismo islâmico. “Nos últimos tempos parece que algo não está indo bem com a democracia, com exemplos como a Hungria, Polônia, Turquia, Rússia, Geórgia, Ucrânia, Filipinas e Venezuela. Países que escorregaram para o autoritarismo. Mas há uma ca-racterística que não deve passar despercebida. “An-

tigamente as democracias terminavam sob as armas dos generais e seus comandados. Agora, têm sofrido um processo de coerção por parte de presidentes eleitos pelo voto direto que, tijolo por tijolo, acabam com a democracia com mudanças na liberdade de expressão, empacotamento das cortes supremas e juízes submissos”, diz.Para o ministro do STF, são três as causas do des-

prestígio das democracias pelo mundo:

1. Políticas – os sistemas eleitorais não conseguem dar representatividade à cidadania. Produzem um certo descolamento entre a classe política e a sociedade civil, fortalecendo o discurso de quem é contra o sistema;

2. Econômica social – há uma certa dificuldade de ascensão social das camadas da população que trabalham em atividades tradicionais, não com dados. Uma classe média achatada que adotou o discurso populista;

3. Cultural identitário – grande contingente de pessoas não professa o discurso populista, compartilhando conceitos multiculturais e igualitários que contrastam com a visão mais conservadora da vida.

Democracia é assim: às vezes se ganha, às vezes se perde, mas há uma preocupação mundial com a sustentabilidade das demo-cracias liberais e temos que estar atentos

Luís Roberto Barroso

O terceiro grande fenômeno em andamento é o aquecimento global que, para Barroso, enfrenta dois problemas básicos que dificultam a entrada de vez do tema na agenda das pessoas:

1. Desconhecimento com ceticismo;

2. Ter consequências ambientais daqui a anos, somada à falta de incentivos para as pessoas se mobilizarem hoje.


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um OlHaR sObRe O bRasilAntes de iniciar suas opiniões sobre o momento

vivido no Brasil, Barroso faz duas observações:

1. Que o Brasil vive um momento importante e positivo, apesar de tudo, sendo que suas análises são até o fim de 2018;

2. Suas opiniões não têm nenhum cunho político. “O ideal está para a vida pública assim como o amor está para a vida privada. Falo de instituições, como aprimorá-las e defendê-las desde antes de ir ao Supremo”, diz.

O ministro destaca três causas para o que ele defi-ne como “atraso” vivido pelo País:

1. A falta de investimento na educação básica. “Foi o maior erro ao longo dos anos porque produz vidas menos iluminadas e trabalhadores menos produtivos, nos deixando para trás não apenas de países desenvolvidos, mas em desenvolvimento também”;

2. Persistência por muito tempo com um capitalismo de Estado, que o deixou grande demais e tornou a iniciativa privada dependente de financiamentos públicos e de reservas de mercado. “Criamos Estados deficitários e uma iniciativa privada frágil, que não consegue competir internacionalmente”;

3. Apropriação privada do Estado por elites econômicas burocráticas e extrativista, que adotam medidas populistas. “Não falo de política. Me refiro a justiça e decência. O problema da corrupção não é o desvio do dinheiro em si, mas o conjunto de decisões erradas que se toma pelas motivações indevidas”.

Esses fatores somados a uma prolongada reces-são econômica, mais as investigações contra a cor-rupção, desemprego e criminalidade, desenham a tempestade perfeita para a crise ética, econômica e política que se abateu sobre o País.Mas apesar dos problemas descritos, Barroso acredi-

ta que o momento é muito positivo. “Não havia como o


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Brasil tornar-se desenvolvido com os padrões de ética pública e privada que se praticavam. O que estamos passando serve para nos conscientizarmos disso, pois a sociedade se deu conta de que estamos aquém do nosso destino e por culpa dela mesma”, afirma.A primeira grande conquista desse período é, se-

gundo Barroso, essa transição que ele define como um recomeço, uma refundação do Brasil com conscientiza-ção e novas exigências da sociedade brasileira. A segunda conquista é a estabilidade monetária.

“Essas três décadas de democracia compõem um fil-me relativamente bom. Andamos na direção certa, ainda que não na velocidade desejável”, diz.

Um empurrãozinho na direção certa e o Brasil vai ‘bombar’. Há um processo na so-ciedade brasileira de conscientização, em-preendedorismo e de ansiedade por fazer um País melhor. Nós vamos destravar algu-mas portas, que uma vez abertas veremos um caminho de tudo o que pode ser feito, com infraestrutura


Alertando que em uma democracia nenhum tema deve ser tabu, Barroso lista três problemas a serem combatidos:

1. Sistema político caro e com baixa representatividade que dificulta a governabilidade. “Sem uma reforma política qualquer presidente será refém de um modo não republicano de negociação política”.

2. Existência de um quadro de corrupção estrutural, sistêmica e institucionalizada que abalou o Brasil. O emocionante, segundo o ministro, é a imensa energia que vem da sociedade que pede integridade, idealismo e patriotismo;

3. O Brasil se tornou tragicamente violento, com mais de 60 mil homicídios por ano, consequência da desigualdade, impunidade e uma política de combate às drogas que prende jovens pobres e não os grandes traficantes.


Na solução desses problemas três pactos teriam que ser celebrados:

1. Integridade. No espaço público não desviar dinheiro. No privado não passar os outros para trás.

2. Responsabilidade fiscal, econômica e social. Na parte fiscal não se pode gastar a mais do que se arrecada. Na econômica, diminuir o tamanho do Estado sem comprometer programas sociais. No âmbito social ter um sistema tributário e previdenciário menos agressivos e programas sociais sérios.

3. Educação básica. Tem que ser prioridade, o que inclui tornar a profissão de professor mais atraente.

O Brasil só começou verdadeiramen-te em 1808, com a vinda da família real portuguesa. Antes disso os portos eram fechados, era proibida a existência de manufaturas e a construção de estradas. Não havia moeda, um terço da população era de escravos e 89% era analfabeta. Não fomos herdeiros da cultura anglo saxã. Somos herdeiros do último país da Europa que acabou com a inquisição, com o escravismo e o absolutismo e, mesmo assim, nos tornamos a quarta democra-cia de massas do planeta e uma das maio-res economias do mundo. Não devemos nos hipnotizar pela democracia sombria que foi até 2018. Temos que olhar o filme dos últimos 30 anos da democracia bra-sileira que é alentador. Devemos resistir com os valores que devem nos conduzir a uma sociedade verdadeiramente ética


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COmO A LEI DE PROTEçãO DE DADOs ImPACTA O sEu NEgóCIO

As discussões sobre privacidade e uso de da-dos pessoais são cada vez mais recorrentes no mundo todo. Vazamentos de dados dos

usuários de redes sociais, como o Facebook, acen-deram o sinal de alerta. O Brasil precisa estar legal-mente preparado para cuidar das informações das pessoas físicas e pronto para os impactos dessas mudanças no jeito de fazer negócios. Marcel Leo-nardi, da Pinheiro Neto Advogados, e Fabiana de Freitas, do Grupo Boticário, participaram da plená-ria “Lei de Proteção de Dados”.“Como proteger os dados?” “Quais ferramentas

Tendência mundial em prol da privacidade ainda levanta dúvidas no Brasil

tecnológicas devem ser adotadas para isso?” “Um empresário pode compartilhar dados entre dois ne-gócios diferentes?” “No caso de franquias: quem é o responsável pelos dados coletados, franqueador ou franqueado?”. Perguntou Fabiana de Freitas sobre a Lei Geral de Proteção de Dados brasileira, que entra em vigor a partir de 2020. A diretora da área jurídica do Grupo Boticário ressaltou que as empresas pre-cisam tomar pé dos dados que têm e se adequarem logo ao que é exigido pela legislação. Infrações po-dem causar prejuízos no caixa e na imagem das or-ganizações diante dos consumidores e do mercado.


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cOnHeça a lei geRal de pROteçãO de dadOsA palavra “geral” na nomenclatura da lei não é por

acaso. Marcel Leonardi explica que a medida se aplica a todo o tipo de informação pessoal que identifique al-guém. Ou seja, além do nome e do número do RG, ela abrange o histórico de consumo do cidadão.A abrangência também está no tratamento que é

dado àquela informação. Isso envolve tudo o que pode ser feito com os dados que a empresa tem, inclusive dos funcionários. Ainda sobre o uso, a lei diferencia quem faz o tratamento, o operador, de quem decide o que será feito com os dados, o contratador, que é visto como mais responsável pelas atitudes da empresa.Você lê os termos de um contrato on-line ao acei-

tá-lo? Uma das novidades da lei é justamente sobre o consentimento do usuário. Agora, a empresa deve ter em mente os seguintes fatores:

1. A pessoa tem o real direito de escolha? Se o usuário não pode acessar o serviço caso recuse os termos, não faz sentido ter um aceite obrigatório sobre isso. Leonardi também exemplifica a inadequação do modelo nos casos que envolvem empregados, subordinados à organização. Se a empresa precisa da concordância total, é melhor optar por outra base legal para criar o contrato;

2. Seja claro. É necessário dizer objetivamente o que será feito com os dados. As informações devem ser visualizadas adequadamente e escritas em um vocabulário simples. Freitas sugere ser criativo para transmitir as informações, usando ilustrações, por exemplo;

3. Respeite o contrato e seja transparente. Use apenas os dados que o usuário consentiu para a finalidade definida na coleta;

4. Registre. Tenha certeza que será possível demonstrar que o consentimento foi obtido. A empresa também pode negar pedidos de apagamento de dados por um período para se defender de processos trabalhistas.

A lei permite que o consentimento seja revogado a qualquer momento. A ação implica na empresa inter-

romper o uso de dados. Segundo Leonardi, medidas como essa, levaram o consentimento a ser utilizado em apenas 5% dos casos na Europa.Outro recurso previsto é o legítimo interesse. Neste

caso, outros tratamentos aplicados aos dados devem ser documentados com as possíveis consequências em um relatório entregue às autoridades. Caso o sistema legal encontre exageros nos usos justificados, ou deixe os donos dos dados vulneráveis por algum motivo, a empresa estará sujeita às consequências penais.Descumprir a Lei Geral de Proteção de Dados implica

em uma multa que varia de 2% do faturamento até R$ 50 milhões por infração. Além disso, há o dano na ima-gem, pois geralmente é exigida uma retratação pública sobre o que aconteceu. Marcel Leonardi menciona um caso em que uma empresa precisou ligar para todos os clientes para informar sobre um vazamento de dados.


Marcel Leonardi

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Quem determina a sentençaPara Leonardi, a estrutura judiciária brasileira ainda

é voltada para a lógica consumerista, que prioriza o consumidor. Assim, as autoridades precisarão passar por uma curva de aprendizado até chegar ao ponto de avaliar adequadamente os casos.Segundo ele, o perfil das autoridades vai determinar

a rigidez ou a flexibilidade das interpretações legais.

Como se prepararFabiana de Freitas e Marcel Leonardi ofere-cem algumas dicas sobre como estar pron-to para a Lei Geral de Proteção de Dados:

u Escolha o que vai coletar. Você éresponsável pelos dados que detém,inclusive os adquiridos antes da lei.Portanto, tenha apenas o necessário;

u Treine os funcionários para sensibilizá-losda responsabilidade que envolve trabalharcom aquelas informações;

u Faça um diagnóstico. Mapeie tudo o quevocê tem, defina processos, conheça osriscos e use ferramentas para identificaronde estão os seus dados;

u Crie um plano de ação. Com o diagnósticofeito, estabeleça um cronograma e quaisrecursos serão usados para se adequar;

u Implemente e registre todos os processose tecnologias empregados para fazer isso.Também documente as especificidadesdos seus contratos para facilitar orelacionamento com outras empresas;

u Monitore. Após implementar, tenhacontrole sobre tudo o que estáacontecendo. A prática traz aprendizadosque podem ser incorporados aossistemas.

“Vamos começar já, porque temos muitotrabalho a fazer”, convida Fabiana de Frei-tas, do Grupo Boticário.


Fabiana Freitas

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Os CuIDADOs AO CRIAR um fuNDO DE PROPAgANDA

Dizem que marketing é a alma do negócio, mas ele não acontece sozinho. O dinheiro utiliza-do para tornar a marca mais conhecida impac-

ta franqueador e franqueado em custos e benefí-cios. Logo, é importante conhecer o tema abordado na plenária “Fundo de Propaganda e sua Tributação”, discutido por Flavia Amaral, da Chiarottino e Nico-letti Advogados, e Eloisa Crivellaro, do CNA. A mo-deração foi feita por Luiz Henrique do Amaral, da Dannemann Siemsen e conselheiro da ABF.O fundo de propaganda é uma via de mão dupla. O

franqueado contribui com o fundo e, em contraparti-da, recebe ações de marketing preparadas pelo fran-queador. Flavia Amaral explica que há franquias que formam o fundo aplicando taxas sobre o faturamento. Outras, estabelecem valores fixos. Crivellaro conta que no CNA, por exemplo, o fundo de publicidade vem da receita do material didático da rede de ensino.

Independentemente do formato de arrecadação, a Lei de Franquias determina que o contrato precisa in-formar a base de cálculo utilizada e a finalidade, mas não há uma estrutura padrão para isso.

a estRutuRa dO FundO de pROpagandaO porte da rede e a maturidade no relacionamento

entre franqueador e franqueado podem definir qual é o tipo de estrutura mais adequada para gerir o fundo de propaganda. Flavia Amaral sugere algumas:

1. Uma gestão de fundo feita pelo franqueador é o modelo mais simples. Neste caso, é recomendado que o responsável crie contas bancárias separadas – uma para receber o fundo e outra para as receitas da rede – e preste contas aos franqueados. É comum que eles formem um conselho interno consultivo que opine, mas não com poder de decisão sobre o destino do dinheiro.

Arrecadação é para que as redes invistam na marca


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A advogada do CNA conta que a rede adota o con-selho consultivo. Conforme o franqueado cumpre as metas da franqueadora, ele ganha relevância nas de-cisões;

2. Outra possibilidade é criar uma associação semfins lucrativos. O formato está previsto no códigocivil, que determina como deve ser constituída,as reuniões a serem feitas e o processo paraexclusão de membros. Os associados têmparticipação ativa no destino do fundo, sendoque o franqueador não tem poder de decisão.

Eloísa Crivellaro complementou afirmando a im-portância de ter um acordo mútuo entre franqueador e franqueado em prol do crescimento da marca. Ela menciona um caso em que o franqueador teve uma série de dificuldades na dissolução da associação, ati-tude tomada após os membros tentarem obter vanta-gens indevidas.

Uma Associação Civil tem direito a isenção do im-posto de renda e CSLL, redução do PIS, COFINS e ISS, caso se aplique ao setor, explica Luiz Henrique. Mas para não ficar fragilizada, ela precisa ter um propósito maior do que ser apenas um fundo de propaganda;

3. A franqueadora pode criar uma entidade paraprestar serviços de publicidade. O pagamentodo fundo diretamente para a entidade deveestar previsto no contrato como fornecedorhomologado. Além disso, é necessário separar areceita da agência.

Sobre a questão tributária, Luiz Henrique do Amaral comenta que as agências de propaganda também são isentas de imposto de renda e CSLL, mas essa lista se amplia para COFINS e ISS, caso haja contratação de mí-dia. Quem gasta muito e constantemente com comuni-cação, geralmente grandes empresas, costuma apostar nesse modelo.Outro formato possível é o rateio de despesas, que

divide os custos de publicidade entre todos. No entan-to, Luiz Henrique Amaral explica que o método não é usado por aumentar a chance de discórdias, quando alguém não se sente contemplado pelo que pagou, e prejuízos, pois caso o franqueado não contribua, a franquia arca com a despesa.

O Que tOdOs deVem FazeR Crivellaro ressalta que independentemente do mo-

delo adotado, o fundo deve ser gerido com ética e transparência. Formalize e registre todos os processos. Defina métricas e quais os objetivos a serem atingidos com o dinheiro arrecadado. Flavia Amaral destaca que o franqueado não pode contribuir mais do que deveriacom o fundo. A receita deve ser compatível com o anofiscal da empresa.Luiz Henrique do Amaral afirma que é comum jovens

franquias não detalharem o que compõe o fundo de propaganda e suas finalidades. Quando as receitas do fundo são recebidas na mesma conta destinada aos royalties da marca, o fisco vai entender que tudo aqui-lo faz parte do faturamento, logo, todos os respectivos impostos incidirão sobre aquele valor.Eloísa Crivellaro recomenda que exista um plano ju-

rídico para a marca, que a rede tenha segurança legal sobre o comportamento do franqueado e que saiba unir a autonomia do franqueador com a participação do franqueado. Assim, é possível evitar questiona-mentos ou atitudes que não condizem com as metas da franquia.


Luiz Henrique do Amaral

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PROPAgANDA COmPARATIvA uNE INfORmAçãO E CRIATIvIDADE

A criatividade é a chave para a comunicação efi-ciente. E mostrar de forma transparente e éti-ca os benefícios do seu produto ou serviço é a

base da propaganda comparativa. Para discutir o tema, Hermann Mahnke, diretor Executivo de Marketing GM Mercosul, e José Cavaleiro Machado, diretor Jurídico da Associação Portuguesa de Franchising, participaram da plenária Propaganda comparativa e seus limites, mo-derada por Gabriel Di Blasi, da Di Blasi Parente & Asso-ciados, e Melitha Prado, da Novoa Prado.Publicidade comparativa é aquela que identifica

explicita ou implicitamente o concorrente, resume Machado. No Brasil, apesar de permitida por lei, a propaganda comparativa não é sólida e madura como nos Estados Unidos, analisa Hermann Mahnke. O profissional explica que esse modelo é vantajoso porque é uma boa forma de propor alternativas para

o consumidor acostumado com uma marca líder edesconstruir essa ideia “tradicional”. Desde que fei-ta de forma eficiente e esclarecedora: não adiantadizer que o seu produto é melhor porque tem ape-nas 40 calorias, deixe claro para o consumidor quevocê é a marca mais saudável.Isso não significa que a mensagem deve prejudicar

o concorrente. O CONAR, Conselho Nacional de Au-torregulamentação Publicitária, protege as marcasafetadas por propagandas. Mesmo sem amplitudejurídica, o órgão funciona como um consultor impor-tante para casos do setor. Seja objetivo e honestono que está transmitindo, sem perder o foco na mar-ca porque, afinal, é uma propaganda. Para o diretorexecutivo da GM, agir de maneira antiética é o cami-nho mais rápido para o fracasso.De acordo com Mahnke, as regras são claras e é re-

Saiba os limites da publicidade que lembra a concorrência


Gabriel Di Blasi Herman Mahnke

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comendado que o anunciante que irá desenvolver a comunicação conheça e tenha experiência no assun-to. Ele recomenda que a equipe jurídica da empresa também participe do processo, tanto na construção da peça publicitária quanto nas possíveis repercus-sões dela.

VisãO inteRnaciOnalSegundo José Cavaleiro Machado, diretor Jurídico da

Associação Portuguesa de Franchising , na União Euro-peia há dois tipos de definir leis:

u Regulamentação Comunitária: publicada no Diário Oficial, a medida tem efeito imediato e deve ser obrigatoriamente adotada por todos os países do grupo;

u Regulamentação Diretiva: não é destinada aos cidadãos, mas aos Estados, que devem se adaptar no devido prazo ao objetivo geral estabelecido.

A legislação que aborda a publicidade comparati-va é diretiva. Machado explica que ela não pode ser enganosa e usada apenas quando o objetivo real é informar. Para elaborá-las, ele menciona diretrizes como a importância dos produtos comparados se-

rem do mesmo segmento e a empresa deve ser ca-paz de comprovar o que divulga. O Tribunal de Justiça da União Europeia autuou

uma rede de hipermercados que comparava os seus preços com os de um supermercado, ou seja, as condições econômicas de cada um eram bem dife-rentes. Visando combater usos indevidos, os países europeus estão avaliando estabelecer limites mais claros, instituir sanções jurídicas e criar uma lista de práticas comerciais proibidas.

Qual é a sua?Hermann Marhnke afirma que há vários tipos de

estratégias de comunicação. Algumas são pensadas especialmente para serem curtas e terem um grande impacto. Independentemente disso, uma propaganda não é suficiente para construir uma imagem. O profis-sional destaca que marcas fortes têm uma relação de longo prazo com o consumidor. Essa relação costuma ser fortalecida quando a em-

presa toma uma posição. “O seu posicionamento faz com que você seja mais ou menos relevante”, explica Mahnke. Mais importante do que as questões jurídicas, está o que você entrega ao público. Então lembre-se: propaganda comparativa é uma tática para mostrar di-ferencial competitivo.


José Cavaleiro Machado

Melitha Prado

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um CONTRIbuINTE, 27 REguLAmENTOs

O ICMS é o imposto que mais arrecada para os Es-tados brasileiros. E, também, um dos que mais contribui para a complexidade do sistema tri-

butário nacional. Isso porque cada uma das unidades da federação tem uma regulamentação própria.Isso gera uma série de incômodos para contribuin-

tes e governos. Apurar o quanto pagar, especialmen-te em operações interestaduais, e fiscalizar são tare-fas difíceis.Exatamente por conta disso, em 2008, os Estados

de São Paulo e Minas Gerais implantaram um regime

que era para ser exceção e tem se tornado regra – o da Substituição Tributária. A princípio esse mecanis-mo era utilizado apenas nos casos de grandes indús-trias, com uma distribuição grande geograficamente: cigarros, bebidas e pneus.Com medo de perderem arrecadação pela adesão de

empresas ao Simples Nacional, a Substituição foi ado-tada por todos os Estados e em diversas cadeias pro-dutivas. Aquilo que deveria estar ligado a maior facili-dade de arrecadação, combate à evasão e diminuição do custo de fiscalização, ganhou complexidade.

A Substituição Tributária que, na teoria, veio para simplificar a vida de contribuintes e governos, trouxe complexidade para quem recolhe ICMS


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Essa é a opinião de Marco Araújo, da A2M, que junto com Roseli Canal, da Cacau Show, conduziram o debate sobre ICMS e Substituição Tributária, os desafios para o franchising, no Simpósio Jurídico e Gestão Empresarial, da Franchising Week.“O que era para simplificar ganhou uma enorme

complexidade porque cada um dos Estados norma-tiza de forma diferente”, diz Marco.

cOmO FunciOnaGrandes empresas, de segmentos definidos por

cada Estado, são enquadradas no regime de Substi-tuição Tributária. Na prática, uma indústria, por exemplo, passa a

presumir o preço de venda ao consumidor final, pe-los varejistas. Sobre essa base de cálculo se aplica a alíquota de ICMS correspondente.A indústria recolhe o tributo já na primeira venda

e repassa aos varejistas esse custo no preço. Esse pagamento é feito pelo produtor, em lugar do resto da cadeia – distribuidores, atacados e varejo. Daí a simplicidade.

RestituiçãO e cOmplementaçãOMas e se a indústria presume que o varejista vai

vender por um determinado preço e, no final, des-cobre-se que o recolhimento foi feito a mais ou a menos?Esse é um complicador importante, que gera pre-

cedentes confusos. Outra vez, cada ente da Federa-ção regula da sua forma. Hoje, dois Estados contemplam restituição, quan-

do o ICMS é cobrado a mais, onze preveem cobrança de complemento e os demais sequer preveem isso em lei.Minas Gerais, em particular, firma um termo de

acordo com os contribuintes que estabelece que não pode ser cobrado complemento, mas, para isso, o va-rejista também abre mão de eventual restituição.

eFeitO nO FRancHising“A Substituição Tributária não deixa de ser uma

antecipação”, afirma Roseli Canal, da Cacau Show. “Já a maioria dos franqueados está enquadrada no Simples, que recolhe pelo faturado. Imagine para esse pequeno varejista fazer o cálculo da comple-

mentação numa loja como a da Cacau Show que tem centenas de KPIs”, completa.Mas essa não é a única questão que preocupa as

redes de franquias. Alguns Estados insistem em in-cluir os royalties na base de cálculo para recolhi-mento do ICMS no regime de Substituição Tributária. “No preço já estão todos os custos e se os governos incluírem os royalties na Margem de Valor Agregado (índice que define o cálculo do ICMS a ser recolhido por Substituição), ele está tributando os royalties duas vezes”, afirma Araújo.“O ruim é que a base de cálculo do recolhimento

por Substituição é relativa para o contribuinte e ab-soluta para o Estado”, diz Roseli. “Ora, se os gover-nos fizeram o cálculo de maneira inadequada, que voltem atrás e não saiam cobrando complementos de quem não tem estrutura”, completa.


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REPAssE: OPORTuNIDADE Ou fRAgILIDADE?

Três partes envolvidas, três expectativas dife-rentes e muitas dúvidas de como realizar da melhor forma o processo de repasse. “É ine-

gável que tem aumentado o repasse por conta dos anos de crise. Vejo como uma oportunidade não só para a franqueadora trazer sangue novo para a rede, mas também para o franqueado que está ven-dendo a unidade, seja para realizar o investimento ou sair de uma situação difícil, como também para quem a está comprando em uma condição melhor”, diz Maurício Costa, da Comissão de Estudos Jurídi-cos da ABF, que mediou a plenária Repasse de Uni-dades, que contou também com a participação de Jae Ho Lee, do Grupo Ornatus, e Lyana Bittencourt, do Grupo Bittencourt.Lyana chama a atenção para a importância de se

identificar os motivos do repasse. “O repasse pode ser uma oportunidade da rede se aperfeiçoar, incorporan-do um franqueado mais preparado, mas também pode ser uma fragilidade, quando os problemas que motiva-ram o repasse surgiram por deficiência da rede e não do franqueado”, diz.

Durante o processo de repasse é importante destacar:

1. Estabelecimento de uma série de responsabilidades do franqueador e do franqueado, incluindo uma carta em que ele descreve a sua disposição em fazer o repasse e que, se por algum motivo desistir, arcará com custos compatíveis como consequência.

2. Valorizar adequadamente a franquia colocada à venda. Muitas vezes é comum o franqueado querer recuperar o investimento feito, sobrevalorizando o negócio. Isso pode inviabilizar o retorno do investimento do novo franqueado em um prazo de cinco anos, que é a praxe de tempo de um contrato de franquias.

3. Checagem para repasse due diligence – auditoria com profundidade variável de acordo com o porte do negócio. Em uma loja de dois anos talvez não seja preciso fazer uma auditoria contábil ou fiscal, com certidões negativas, enquanto lojas que operam a dez ou quinze anos sim.


Lyana BittencourtMaurício Costa Jae Ho Lee

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4. É importante também informar aspectos técnicos como a taxa de transferência cobrada pelos shoppings, por exemplo, que, em determinados casos, chegam a custar o correspondente a alguns aluguéis.

VisãO de FRanQueadORA experiência de Jae no mundo das franquias diz que

um percentual de 3% a 5% de unidades com intenção de repasse é um índice saudável para a rede, mas que em tempos de crise algumas operações apresentam de 30% a 40% de unidades com essa intenção.Prevenção, controle e tratamento, são as três frentes

que Jae considera importantes atacar em um processo de repasse.


“O profissional de repasse deve ser sênior, com conhecimento do negócio, ter bom re-lacionamento com os shoppings, mas, antes de tudo, entender de gente”

Jae Ho Lee

“Normalmente o franqueador não quer anunciar que tem unidades para repasse por avaliar que pode prejudicar a marca pe-rante o mercado. Pesquisas pela vizinhança e uma prospecção ativa pelos empresários locais é uma boa forma de anunciar a unida-de a ser repassada”

Lyana Bittencourt

“Remuneramos a expansão não por metas, mas pelo crescimento sustentável. A equipe apresenta a previsão de faturamento e o re-alizado após quatro meses e a remuneração é feita baseada nesse acerto”

Jea Ho Lee

Prevenção: lembre-se sempre que um franqueado que vai mal dá mais trabalho à franqueadora e, por es-tar insatisfeito, vai atrapalhar os planos de expansão, já que é comum candidatos a franqueados conversarem com os que já operam na rede;

Controle: realize reuniões multidisciplinares perio-dicamente para analisar os números das franquias e determinar possíveis ações para resolver os problemas das que estão indo mal.

Tratamento: o executivo de repasse deve estar bem preparado e apresentar um perfil diferente ao do pro-fissional de expansão. São três partes envolvidas, sen-do grandes as influências emocionais com uma família querendo sair o quanto antes do negócio, e outra an-siosa por fazer parte da rede.

“Tem que ser transparente porque esconder o problema é o início de um grande trans-torno no futuro. Tem gente autoconfiante o suficiente para virar o jogo de um negócio que hoje está indo mal. Informar sempre a verdade é um ponto inegociável”

Lyana Bittencourt

“Para valorizar a loja apresentamos dois DREs. Um com os dados atuais, outro com uma nova previsão do que seria após toma-das algumas iniciativas. O valor fica na mé-dia entre esses dois pontos”

Lyana Bittencourt

“Tem que deixar claro o risco de sucessão tanto trabalhista, como cível ou tributária. Como muitas vezes isso não ocorre por par-te do franqueado que sai, cabe ao franque-ador fazer um checklist que o interessado deve perguntar antes de fechar o negócio”

Maurício Costa

OutROs insigHts

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Patrocínio do Seminário de Multifranqueados 2019:

Patrocínio Gold:

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2019€¦ · 4 editorial que semana foi essa! “franchising é confiança: olho no olho....

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