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Edição 2014, Artigo 08, Data submissão: 15/12/2014, Data publicação: 29/12/2014

http://www.pucpcaldas.br/graduacao/administracao/revista/artigos/v2014/artigos_v2014.html

ESTUDO DA VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DO PROGRAMA SEIS SIGMA EM

UMA TORREFAÇÃO DE CAFÉ DE PEQUENO PORTE

Ivy Macedo Ribeiro1

Orientador: Professor M. Sc. Fábio Guilherme Ronzelli Murback2

Resumo: Este trabalho estuda a viabilidade de implantação do programa Seis Sigma em uma torrefação de pequeno porte. Para tanto, ele analisa o que é o Seis Sigma e como tem sido a sua implantação em empresas de pequeno porte. Apresenta também informações sobre o mercado de café, com foco nas torrefações, que são a parte intermediária da cadeia de produção. Buscando-se alcançar os objetivos propostos, analisam-se as etapas iniciais de um processo de implantação do Seis Sigma. Vale destacar que a empresa em estudo apresenta características típicas das empresas de pequeno porte no Brasil: gestão familiar, capacidade de investimento moderada, uma carteira de clientes proporcional à sua estrutura, e uma quantidade pequena de funcionários, os quais não têm qualificação para as funções que desempenham, apenas que as exercem. Ainda assim, vê-se que é possível trabalhar futuramente com o programa Seis Sigma e alcançar melhorias significativas nos processos e lucros da empresa, desde que aconteça um sobrepor de funções deste programa para os níveis mais autos da organização e que os funcionários tenham sua visão melhorada sobre o dia a dia da empresa. Palavras-chave: Seis Sigma. Torrefação. Qualidade. Pequeno Porte.

ABSTRACT: This paper studies the feasibility of deploying Six Sigma program in a small roasting. Therefore, he analyzes what is Six Sigma and as has been its deployment in small businesses. It also presents information about the coffee market, focusing on the roasters, which are the middle part of the production chain. Seeking to achieve the proposed objectives, analyzes the early stages of a Six Sigma deployment process. It is worth noting that the company in study presents typical characteristics of small businesses in Brazil: family-run, moderate investment capacity, customer base proportional to its structure, and a small number of employees, which are qualified only for the functions that play. Still, you see that you can work in the future with the Six Sigma program and significant improvements in processes and profits of the company, since it happens one overlap of functions of this program for levels more high of the organization and that employees have their vision improved over the day to day business. KEYWORDS: Six Sigma. Coffee Roasting. Small-sized company.

1 Graduanda, PUC Minas - Campus Poços de Caldas, curso de Administração, Av. Padre Francis Clétus Cox, 1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil.

2 Professor, Mestre em Engenharia de Produção, Docente da PUC Minas-Campus Poços de Caldas, Av. Padre Francis Clétus Cox, 1661, Jardim Country Club, 37701-355, Poços de Caldas, MG, Brasil, [email protected].



1 INTRODUÇÃO

O Brasil, país de economia agrícola forte e representativa, destaca-se a nível mundial na

produção de café, conforme apresenta o MAPA (2013):

O Brasil, maior produtor e exportador mundial de café, e segundo maior consumidor do produto, apresenta, atualmente, um parque cafeeiro estimado em 2,3 milhões de hectares. São cerca de 287 mil produtores que, fazendo parte de associações e cooperativas, distribuem-se em 15 Estados: Acre, Bahia, Ceará, Espírito Santo, Goiás, Distrito Federal, Mato Grosso, Mato Grosso do Sul, Minas Gerais, Pará, Paraná, Pernambuco, Rio de Janeiro, Rondônia e São Paulo. Com dimensões continentais, o país possui uma variedade de climas, relevos, altitudes e latitudes que permitem a produção de uma ampla gama de tipos e qualidades de cafés. (MINISTÉRIO DA AGRICULTURA, PECUÁRIA E ABASTECIMENTO, 2013).

Com tamanha representatividade na produção e no consumo de café, parece até ser

contraditório o fato de que poucas pessoas têm noção da complexidade do processo e da cadeia de

produção deste produto, os quais envolvem diversas etapas, atividades e pessoas.

Quando se fala em mercado de café no Brasil, logo vem à mente a imagem bucólica do

produtor, com sua fazenda repleta de pés com frutos vermelhos. Esta visão, no entanto, é bastante

incompleta no que se refere ao sistema agroindustrial do café, composto por diversas outras etapas não

menos importantes.

Justifica-se este tipo de imagem pelo contexto histórico, tendo em vista que a produção de café

no Brasil sempre foi voltada para o mercado externo, que se encarregava de agregar valor ao produto e

revendê-lo a preços mais altos e com margens de lucro maiores, inclusive para os próprios brasileiros,

exatamente como acontece com a exportação de minérios e a importação de produtos industrializados

fabricados com estes minérios. Encarregava-se (e ainda em muito se encarrega) o Brasil da parte menos

rentável da cadeia, em ambos os casos.

Especificamente neste trabalho, serão estudadas as torrefações, ou indústrias de café, as quais

compreendem a parte intermediária do processo produtivo deste produto e que possuem extrema

importância, uma vez que transformam o grão cru ou verde deixando-o próprio para consumo.

As torrefações possuem uma grande responsabilidade na cadeia do café, encarregando-se dos

processos de torra, moagem e embalagem, com posterior distribuição por todo o país, para que o café

possa então ser comprado e consumido.

Pelo contexto histórico de venda ao exterior do produto inacabado, para depois comprá-lo a



valores mais altos para o consumo final, muitas indústrias de café estrangeiras enriqueceram e

conquistaram espaço no mercado interno. Isto prejudicou e ainda prejudica a sobrevivência e o

crescimento das empresas brasileiras, as quais têm lutado arduamente pela conquista de seu espaço no

país desde meados do século XX.

Tendo-se noção desta importância desempenhada pelas torrefações e da busca de crescimento

e espaço no mercado pelas indústrias brasileiras, compreende-se que, como qualquer outra empresa,

elas dependem de um bom processo de gestão para permanecerem fortes e competitivas. Cria-se,

então, a necessidade do uso de ferramentas que visem à melhoria de seus processos internos, uma vez

que o mercado da indústria de café brasileira é frágil e essencialmente composto por empresas

familiares.

A busca de melhorias nos processos de gestão das torrefações, além de lhes garantir maior

estabilidade, principalmente em épocas de crise, contribui para o fortalecimento do setor e aumento de

sua representatividade. Consequentemente, haverá um aumento da competitividade destas empresas,

não somente em âmbito interno, mas também no externo, permitindo-as exportar o café já

industrializado e alterarem a condição histórica do Brasil como fornecedor de produtos de valor

agregado baixo (por serem inacabados).

Neste contexto, este trabalho abordará a ferramenta de gestão da qualidade Seis Sigma, a qual

“[...] busca a redução dos índices de refugo para uma escala próxima de zero defeito, diminuindo custos,

melhorando a qualidade dos processos e produtos, aumentando lucros, competitividade e satisfação

dos clientes.” (WARMELING, 2006, p. 33), tendo como objetivo a análise da viabilidade da implantação

deste programa em uma torrefação de pequeno porte, levando-se em consideração todas as

dificuldades enfrentadas pelas empresas que possuem esta característica, ou seja, serem pouco

estruturadas, possuírem pouca mão de obra qualificada e baixa capacidade de investimento, entre

outros aspectos.

Levando-se em consideração estas dificuldades das empresas de pequeno porte e o que se

objetiva com o programa de gestão da qualidade Seis Sigma, este trabalho busca responder se é viável

implantar este programa em uma torrefação de pequeno porte.

2 CONSIDERAÇÕES TEÓRICAS

Antes de se aprofundar o tema Seis Sigma, faz-se necessário compreender assuntos que o

compõem, principalmente em relação à qualidade.



2.1 Seis Sigma

A qualidade é tratada atualmente de modo mais intenso e com maior relevância do que se fazia

antigamente. Para Kaplan e Norton (1997), ela de deixou de ser uma fonte de vantagem estratégica para

ser uma vantagem competitiva, uma vez que, com o passar dos anos, as pessoas (clientes) tornaram-se

mais exigentes e as empresas tiveram de se adaptar a isso, buscando realizar melhorias contínuas em

seus produtos e processos para superar a concorrência. Para trabalhar a melhoria da qualidade de

produtos e processos, as empresas começaram a fazer uso intenso de programas de gestão da

qualidade, os quais evoluíram muito desde a criação dos gráficos de controle desenvolvidos por

Shewhart em 1924 (SOUZA, 2007).

Ainda de acordo com Souza (2007), muitos destes programas de controle e gestão da qualidade

foram desenvolvidos ao longo do último século, dentre eles o Controle da Qualidade Total (TQC), o

programa Zero Defeito, o modelo Toyota de produção, os Círculos de Controle da Qualidade (CCQs) e,

mais recentemente o programa Seis Sigma. O Quadro1 apresenta um histórico das características que

deram destaque a cada fase da evolução da qualidade.

De acordo com Pinto, Carvalho e Ho (2006), o Seis Sigma apresenta características do TQM

(Total Quality Management ou Gestão da Qualidade Total), porém possuindo foco no alinhamento da

estratégia da empresa e de seus projetos e a relação custo x benefício destes projetos.

Além destes, deve-se levar também em consideração os programas de implantação das normas

International Organization for Standardization (ISOs), que estão baseados nas melhorias e controle dos

processos das empresas.

Fato é que, pela evolução da competitividade, as empresas passaram a buscar cada vez mais a

melhora da qualidade de seus produtos e processos, justamente para se manterem competitivas no

mercado.

2.1.1 Definição

Muito mais do que uma ferramenta para melhoria da qualidade, o programa Seis Sigma é uma

filosofia que “enfatiza um controle estatístico da qualidade que tenta definir os padrões da excelência

operacional.” (RUTHES; CERETTA; SONZA, 2006). Quando bem aplicado, ele proporciona um aumento na

qualidade dos produtos e processos e uma economia de gastos, o que, no balanço final, significará um

aumento dos lucros.



Características Básicas

Interesse principal

Visão da qualidade Ênfase Métodos

Papel dos profissionais da

qualidade

Quem é o responsável pela

qualidade

Inspeção Verificação Um problema a ser resolvido

Uniformidade do produto

Instrumentos de medição

Inspeção, classificação,

contagem, avaliação e reparo

O departamento de inspeção

Controle Estatístico do

Processo Controle Um problema

a ser resolvido

Uniformidade do produto com menos

inspeção

Ferramentas e técnicas

estatísticas

Solução de problemas e a aplicação de

métodos estatísticos

O departamento de fabricação e engenharia (o

controle de qualidade)

Garantia da Qualidade Coordenação

Um problema a ser resolvido,

mas que é enfrentado

proativamente

Toda a cadeia de fabricação, desde o

projeto até o mercado, e a

contribuição de todos os grupos para

impedir falhas de qualidade

Programas e sistemas

Planejamento, medição da qualidade, e

desenvolvimento de programas

Todos os departamentos,

com a alta administração se

envolvendo superficialmente

no planejamento e na execução das

diretrizes da qualidade.

Gestão Total da Qualidade

Impacto Estratégico

Uma oportunidade

de diferenciação

da concorrência

As necessidades de mercado e do

cliente

Planejamento estratégico,

estabelecimento de objetivos e a mobilização da

organização

Estabelecimento de metas, educação e

treinamento, consultoria a outros

departamentos e desenvolvimento de

programas

Todos na empresa, com a alta

administração exercendo forte

liderança

Quadro 1: Características dos Programas de Controle da Qualidade. Fonte: Adaptado de GARVIN apud CARVALHO e PALADINI, 2005.

Trata-se de algo relacionado à percepção. De acordo com Kai (2008), a palavra qualidade é

utilizada quando se idealiza um produto ou um serviço que atenda ou supere as expectativas criadas

sobre ele.

Neste sentido, o termo Sigma compreende a letra grega “σ”, a qual designa o desvio padrão da

estatística, sendo este uma medida de variação dentro de um processo. Isto significa, segundo

Chowdhury (2002), uma medida utilizada para a definição do desempenho de um processo. Além disso,

o termo Sigma mede a possibilidade do processo em trabalhar livre de falhas. O Seis Sigma objetiva

reduzir da variação no resultado entregue aos clientes a uma taxa de 3,4 falhas por milhão ou

99,99966% de perfeição. (ROTONDARO, 2011).

Além disso, “o programa Seis Sigma promove uma mudança na cultura de uma empresa, pois

após a sua implantação, modifica o posicionamento da empresa em relação aos seus problemas e

também a sua forma de identificá-los e tratá-los.” (AGUIAR, 2002, p. 203).



Sendo assim, o Seis Sigma pode ser compreendido como “uma filosofia de trabalho para

alcançar, maximizar e manter o sucesso comercial, por meio da compreensão das necessidades do

cliente (internas e externas). É um conceito que se concentra no cliente e no produto.” (ROTONDARO,

2011, p. 18).

Chowdhury (2002) ressalta este fato pontuando que o Seis Sigma é uma filosofia administrativa

que objetiva eliminar desperdícios e repetição de trabalho, não sendo um programa estratégico do tipo

“Faça Melhor”. Uma vez que é estabelecido um status mensurável a ser alcançado com um método de

solução de problemas que visa aumentar a satisfação dos clientes e melhorar o resultado final, os

funcionários aprendem uma forma básica e técnica de melhorarem o modo como trabalham com um

bom nível de desempenho. Isto dá a eles disciplina, estrutura e possibilidade de tomar decisões com

base em estatísticas simples.

Visando deixar ainda mais claro a questão da redução de falhas, o Quadro 2 apresenta eventos

cotidianos e o impacto no resultado do trabalho em níveis de controle Sigma diferentes.

Alguns números para comparar resultados

Evento Quatro Sigma (99,38% conforme)

Seis Sigma (99,99966% conforme)

300.000 cartas postadas 1.860 cartas extraviadas 1 carta extraviada Um ano (525.600 minutos) de fornecimento de água potável

3.258 minutos ou 54 horas de água não potável 1 minuto de água não potável

1.470.580 internações hospitalares por mês no Brasil

9.118 casos de infecção hospitalar 5 casos de infecção hospitalar

Quadro 2: Alguns números para comparar resultados. Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2012.

Portanto, resumidamente, o objetivo do Seis Sigma nada mais é do “conseguir a excelência na

competitividade pela melhoria contínua dos processos.” (ROTONDARO, 2011, p.18).

2.1.1.1 A estatística do Seis Sigma

A estatística pode ser compreendida, conforme aponta Triola (1998), como uma coleção de

métodos utilizados para planejar experimentos, realizar a obtenção de dados, organizá-los, analisá-los,

resumi-los, interpretá-los e, então, deles extrair conclusões.

Com base neste conceito, a ferramenta Seis Sigma busca utilizar os dados obtidos, organizados,

resumidos e analisados para realizar interpretações que auxiliem as empresas na tomada de decisões.



Assim, de acordo com Ramos (2013), esta metodologia utiliza e divulga o pensamento estatístico para

todos os funcionários da empresa, independentemente da área em que trabalham, seguindo uma lógica

alinhada aos seguintes princípios:

• Todo trabalho executado é um conjunto de atividades inter-relacionadas (processo);

• Todo processo pode sofrer variações, que podem ser em maior ou menor quantidade;

• Para melhorar processos é preciso diminuir as variações. (RAMOS, 2013).

A estatística no programa Seis Sigma utiliza ferramentas para a captação de dados, as quais têm

a função de monitorar e controlar o desvio-padrão (σ) dos processos ao longo do tempo, devendo a

variabilidade e os índices de capacidade ser mantidos estáveis dentro dos limites de especificação da

produção.

De acordo com Carvalho e Paladini (2005), o índice utilizado para determinar a capacidade Seis

Sigma é simples, uma vez que mede a distância da média à especificação mais próxima (LIE – Limite

Inferior de Especificação ou LSE – Limite Superior de Especificação), em quantidade de desvios-padrão.

A estatística ainda apresenta um índice de longo prazo do processo e um índice da

capacidade potencial do processo, ou índice de curto prazo , do qual se deve descontar o

deslocamento , referente aos diversos fatores que dificultam a manutenção de um processo

centralizado no longo prazo.

Outra forma de apresentar os níveis de sigma desempenho são os “Defeitos por Milhão do

Oportunidades” (DPMO). O DPMO indica quantos defeitos surgiriam se uma atividade fosse repetida um

milhão de vezes. Conforme apresentam Carvalho e Paladini (2005), uma empresa que possua nível de

qualidade de Dois Sigma terá um DPMO de 308.537 (308.537 defeitos em um milhão de itens

produzidos) e poderá ser classificada como Não Competitiva. Uma empresa que possua um nível de

qualidade de Quatro Sigma possuirá um DPMO de 6.210 e poderá ser considerada como na Média da

Indústria, e uma empresa que possua o nível de qualidade Seis Sigma terá um DPMO de 3,4 e será

considerada como empresa de Classe Mundial.

2.1.2 Vantagens e Desvantagens

Os benefícios do Seis Sigma são os principais atrativos que despertam o interesse das empresas



pelo programa (KLEFSJÖ; WIKLUND; EDEGMAN, 2001). Pande, Neuman e Cavanagh (2004) citam que a

implantação do Seis Sigma pode trazer para as empresas as seguintes vantagens:

• Geração de sucesso sustentado;

• Determinação das metas de desempenho;

• Intensificação do valor para os clientes;

• Aprimoramento das melhorias;

• Promoção da aprendizagem;

• Execução de mudanças estratégicas. (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2004).

No entanto, deve-se partir da criação da cultura Seis Sigma na empresa e em seus funcionários,

de modo geral, objetivando a compreensão do trabalho a ser feito e dos resultados a serem obtidos.

Em relação às desvantagens, Chahade (2009) apresenta que uma desvantagem do programa é

que a sua implantação possui um custo elevado.

No entanto, para Werkema (2008), o Seis Sigma não possui desvantagens, reforçando que “há

apenas um ponto de atenção importante: as empresas devem ser capazes de repudiar a parte da

propaganda que cerca o programa prometendo ‘milagres rápidos e fáceis’”. (WERKEMA, 2008, p. 12).

2.1.2.1 Atores do Seis Sigma

De acordo com Werkema (2012), o sucesso do Seis Sigma, depende de pessoas com o perfil

adequado. Elas serão transformadas em patrocinadoras ou especialistas no método e nas ferramentas

do programa. Estas pessoas, ou atores do Seis Sigma, se responsabilizarão pelo desenvolvimento,

coordenação e execução dos projetos.

Conforme Perez-Wilson (1999), o Instituto de Pesquisa Seis Sigma da Motorola desenvolveu em

1991 as nomenclaturas dos elementos utilizadas para identificar e hierarquizar os profissionais

envolvidos. Para Gygi, Decarlo e Williams (2005), a nomeação dos elementos foi baseada na habilidade

técnica destes profissionais, tendo sido adaptado das artes marciais.

As nomenclaturas dos elementos normalmente variam entre os autores do tema. Werkema

(2012) apresenta os seguintes papeis: Sponsor, Champion, Master Black Belt, Black Belt, Green Belt e

White Belt ou Yellow Belt.

O Quadro 3 apresenta a função de cada elemento do Seis Sigma em ordem hierárquica.



Quadro 3: Agentes do Programa Seis Sigma e suas respectivas funções AGENTES DO PROGRAMA

SEIS SIGMA FUNÇÃO

Sponsor (Patrocinador) É o número um da empresa, responsável por promover e definir as diretrizes de implantação do programa Seis Sigma

Champion (Campeão) Gestores cuja missão é apoiar os projetos. Supervisionam e facilitam a implantação. São diretores e gerentes da empresa

Master Black Belt (Mestre Faixa Preta) Selecionam projetos e treinam Black Belts e Green Belts

Black Belt (Faixa Preta) Coordenam a equipe na condução de projetos

Green Belt (Faixa Verde) Participam das equipes lideradas pelos Black Belts ou lideram equipes na condução de projetos funcionais

White Belt (Faixa Branca) Profissionais do nível operacional da empresa, treinados nos

fundamentos do Programa Seis Sigma com o objetivo de dar suporte aos Black Belts e aos Green Belts

Fonte: Adaptado de ECHEVESTE; WERNER; KOLOWSKI, 2008

Analisando-se este quadro de modo mais detalhado, Werkema (2012) define o Sponsor como

sendo o principal executivo da empresa, quem se responsabiliza pela promoção e definição das

diretrizes para a implantação do Seis Sigma, além de garantir que ele esteja alinhado às estratégias da

empresa. Há também o Sponsor facilitador, também um dos diretores da empresa, responsável por

assessorar o Sponsor.

Os Champions, de acordo com Gygi, Decarlo e Williams, (2005) estão imediatamente abaixo do

Sponsor e têm como responsabilidade disseminar o programa Seis Sigma e garantir uma aplicação bem

sucedida. Além disso, eles também se responsabilizam por selecionar os membros que irão compor a

equipe, dando-lhes orientação e prestando um acompanhamento estratégico em relação aos objetivos

e metas da equipe, criando o escopo geral dos projetos e fazendo a provisão de recursos que eles

demandarão, além de trabalhar na remoção de possíveis barreiras que interfiram no andamento destes

projetos.

Os Master Black Belts ou Coordenadores do Programa Seis Sigma atuam, conforme apontam

Pande, Neuman e Cavanagh (2004), com a assessoria aos Sponsors e Champions e também como

mentores dos Black Belts e Green Belts, com o intuito de facilitar o processo de comunicação entres

eles. O Master Black Belt tem como uma de suas funções prestar assistência especializada, em áreas



como a de estatística, a de estratégia e a de gestão de mudanças, por exemplo.

Já os Black Belts, segundo Werkema (2012), responsabilizam-se por liderar as equipes na

elaboração de projetos, e devem possuir habilidades técnicas (conhecimentos avançados do método

DMAIC e ferramentas estatísticas) e gerenciais (capacidade de liderança, iniciativa, persistência,

facilidade para trabalhar em equipe, bom relacionamento interpessoal e facilidade de comunicação).

Os Green Belts são os “profissionais que participam da equipe dos Black Belts ou lideram

equipes na condução de projetos funcionais.” (RODRIGUES, 2009, p. 30). Além disso, de acordo com

Werkema (2012) eles possuem características que são similares às dos Black Belts, mas não dão tanta

ênfase nos aspectos comportamentais.

Por fim, os Yellow Belts e White Belts, conforme apresentam Pande, Neuman e Cavanagh (2004)

são os profissionais que ajudam a disseminar informações sobre as ferramentas e processos do Seis

Sigma por serem treinados nos fundamentos do programa, além de darem suporte aos demais

envolvidos. Eles estão no nível operacional da empresa.

2.1.2.2 DMAIC

De acordo com Ramos (2013), a metodologia Seis Sigma permite, em qualquer processo, aplicar

ferramentas básicas, sendo as técnicas avançadas utilizadas somente se necessário. Não obstante, todos

os funcionários da empresa podem aplicar a metodologia Seis Sigma para realizarem melhorias em seus

processos, diferentemente da metodologia Qualidade Total, que é aplicada somente por especialistas.

Neste contexto, a ferramenta ou método DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve e Control

ou Definir, Medir, Analisar, Melhorar e Controlar) é bastante utilizada na implantação do Seis Sigma.

Conforme apresenta Duarte (2001), trata-se de um modelo composto de cinco etapas que guiam as

atividades da abordagem Seis Sigma para que haja a melhoria dos processos, tendo como objetivo a

definição dos problemas e situações que serão melhoradas, a medição para obtenção das informações e

dados, a análise da informação coletada, a obtenção de melhorias nos processos e o controle dos

mesmos.

O DMAIC é pode ser visto como uma complementação do ciclo PDCA (Plan-Do-Check-Action), ou

seja, de acordo com Pezeiro (2011), O PDCA ainda é muito utilizado pela maioria dos modelos de gestão

e de melhoria contínua das organizações, sendo complementado pelo DMAIC, com suas ferramentas

estatísticas mais avançadas. Isto significa que a adoção do DMAIC não substitui o PDCA, mas evolui o

sistema de gestão de modo a aumentar o seu poder analítico. Esta relação entre os ciclos é apresentada



na Figura 1.

Figura 1: Relação entre os ciclos PDCA e DMAIC.

Fonte: Adaptado de WERKEMA, 2012.

Observa-se na Figura 1 que esta complementação está na realização das tarefas referentes às

etapas a serem cumpridas, estando presentes na etapa Planejar (Plan) a Definição, Medição, Análise e

parte da Melhoria do processo. Na etapa Fazer (Do), inclui-se também a fase Melhoria, e nas etapas de

Checagem e Ação (Check e Action), está incluso o Controle da melhoria no processo/produto.

Murback (2013) cita que, em relação aos objetivos propostos e capacidade de obtenção e

gestão das informações, as ferramentas mais utilizadas no Seis Sigma são: SIPOC, Mapa do Processo,

Teste de Normalidade, Análise de Capabilidade, Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, DOE, FMEA,

Plano de Ação, CEP e Poka Yoke.

O SIPOC remete “à relação Fornecedor (Supply), Entradas (Inputs), Processo (Process), Saídas

(Outputs) e Clientes (Customers) [...] sendo utilizado como uma ferramenta para identificar os

elementos relevantes de um projeto de melhoria de processo antes do início dos trabalhos.” (OLIVEIRA,

2012).

Em relação ao Mapeamento de Processos, para Rother e Shook (2000), trata-se de uma

ferramenta que permite enxergar todo o processo de produção, incluindo as atividades que agregam

valor, utilizando-se de processos de diferentes técnicas mapeamento que permitem ter diferentes

enfoques, podendo elas ser utilizadas individualmente ou em conjunto.

Os Testes de Normalidade, de acordo com Wonnacott e Wonnacott (1985), são aplicados em

busca de determinar se um conjunto de dados de uma variável pode ser analisado segundo uma

distribuição normal. Eles atuam como uma forma de seleção de modelos. Existem vários testes para a



verificação da população de onde foi retirada a amostra, para identificar se esta possui distribuição

teórica normal, exponencial ou uniforme.

Os Índices de Capabilidade “medem, para um processo sob controle estatístico, a relação entre

a faixa de tolerância especificada para uma dada característica e a variabilidade natural do processo do

qual se obtém aquela característica”. (AMARAL; ROZENFELD, 2013).

O Quadro 4 apresenta as Sete Ferramentas Básicas da Qualidade, identificando o que cada uma

delas é e para que pode ser utilizada.

FERRAMENTAS O QUE É PARA QUE UTILIZAR

Folha de Verificação Planilha para coleta de dados Para facilitar a coleta de dados pertinentes a um problema

Diagrama de Pareto Diagrama de barra que ordena as ocorrências do maior para o menor Priorizar os poucos, mas vitais

Diagrama de Causa e Efeito

Estrutura do método que expressa, de modo simples e fácil, a série de causa de um efeito

(problema)

Ampliar a quantidade de causas potenciais a serem analisadas

Diagrama de Dispersão

Gráfico cartesiano que representa a relação entre duas variáveis Verificar a correlação entre duas variáveis

Histograma Diagrama de barra que representa a distribuição da ferramenta de uma

população

Verificar o comportamento de um processo em relação à especificação

Fluxograma São fluxos que permitem a visão global do processo por onde passa o produto

Estabelecer os limites e conhecer as atividades

Gráfico de Controle Gráfico com limite de controle que permite o monitoramento dos processos Verificar se o processo está sob controle

Brainstorming É um conjunto de ideias ou sugestões criadas

pelos membros da equipe que permite avanços na busca de soluções

Ampliar a quantidade de opções a serem analisadas

5W2H É um documento de forma organizada para identificar as ações e a responsabilidade de

cada um

Para planejar as diversas ações que serão desenvolvidas no decorrer do trabalho

Quadro 4: Sete Ferramentas Básicas da Qualidade.’ Fonte: Adaptado de FERRAMENTAS..., 2013

Já em relação ao Planejamento de Experimentos (Design of Experiments - DOE), Tahara (2008)

apresenta que:

Trata-se de uma técnica utilizada para se planejar experimentos, ou seja, para definir quais dados, em que quantidade e em que condições devem ser coletados durante um determinado experimento, buscando, basicamente, satisfazer dois grandes objetivos: a maior precisão estatística possível na resposta e o menor custo. É, portanto, uma técnica de extrema importância para a indústria pois seu emprego permite resultados mais confiáveis economizando dinheiro e tempo, parâmetros fundamentais em tempos de concorrência acirrada. A sua aplicação no desenvolvimento de novos



produtos é muito importante, onde uma maior qualidade dos resultados dos testes pode levar a um projeto com desempenho superior seja em termos de suas características funcionais como também sua robustez. (TAHARA, 2008).

O FMEA (Failure Mode and Effect Analysis), conforme apresenta Puente et al. (2001), é um

método desenvolvido pela NASA para a identificação, de forma sistemática, de possíveis falhas em

sistemas, serviços ou processos antes que elas ocorram, buscando-se também identificar os efeitos

destas possíveis falhas e definir ações para reduzir ou eliminar os riscos que estão associados a estas.

O Plano de Ação, para Almeida e Silva (2011), é utilizado para construir projetos com a

finalidade de, por exemplo, auxiliar os gestores no planejamento e na tomada de decisões.

Quanto ao Controle Estatístico do Processo (CEP), Ribeiro (1998) informa que se trata de uma

coleção de ferramentas que auxiliam no controle de processos.

E Poka Yoke é exemplificado por Dennis (2008) como prevenção. Segundo o autor, “poka”

significa erro inadvertido e “yoke” quer dizer prevenção, ou seja, Poka-Yoke é um dispositivo simples e

de baixo custo que busca detectar erros e situações anômalas. Deste modo, por exemplo, ele para uma

linha de produção no caso da identificação de algum erro até que este seja corrigido, ou retira os

produtos com defeito impedindo que eles sigam para o próximo processo.

Em relação às etapas do DMAIC, a primeira etapa, Definir (Define), para Werkema (2012)

consiste em na descrição do problema, selecionando o projeto que será utilizado para a solução e a

definição da meta a ser alcançada. Ainda de acordo com Werkema (2012), o problema deve ser descrito

com uma avaliação de histórico, uma identificação dos impactos que ele causa sobre os clientes, com as

estratégias e os resultados financeiros esperados para a empresa.

O Seis Sigma tem como essência “resolver problemas que impactam no desempenho da

organização e a seleção dos projetos deve estar alinhada à estratégia da empresa.” (RODRIGUES, 2009,

p. 26). Para Gygi, Decarlos e Williams (2005), os projetos devem possibilitar retornos financeiros e

resultados que excedam os esforços necessários em sua implantação, resolvendo problemas que os

métodos tradicionais não conseguem resolver, objetivando melhorias de desempenho consideráveis no

processo produtivo.

Nesta etapa, Werkema (2012) aponta que devem ser definidas as metas dos projetos, os

participantes da equipe e suas responsabilidades. Devem-se pontuar quais seriam as possíveis restrições

do projeto, além de elaborar um cronograma inicial, e identificar as necessidades e expectativas dos

clientes.

Para Eckes (2001), na etapa Medir (Measure), são definidas as características do projeto que



devem ser monitoradas, bem como os dados que serão obtidos e registrados, o processo de medição, e

as especificações do projeto a ser executado.

A terceira etapa, Analisar (Analyze), fazendo uso dos dados obtidos na etapa anterior, segundo

Eckes (2001), tenta-se analisar os dados buscando identificar, tanto em relação a estes dados quanto em

relação aos processos, quais são as causas que têm contribuído para o baixo desempenho apresentado.

Em seguida vem a etapa Melhorar (Improve), na qual buscam-se, de acordo com Werkema

(2012), soluções potenciais para a eliminação das causas fundamentais dos problemas detectados, além

de serem estas soluções testadas para analisar a eficiência, eficácia e provável efetividade de implantá-

las em larga escala.

A última etapa é Controlar (Control), quando são implantadas em larga escala as soluções

encontradas na etapa anterior, além do controle de desempenho dos processos solucionados em longo

prazo. Além disso, de acordo com Werkema (2012) objetiva-se ter uma padronização nas alterações

feitas no processo, sendo adotadas soluções e definido um plano com ações corretivas, para o caso de

surgirem problemas, além da transferência de conhecimentos que foram adquiridos durante a

realização do projeto para os outros integrantes da organização.

2.1.3 Implantação

A implantação da metodologia Seis Sigma “pode variar de empresa para empresa, mas, em

geral, existem certas etapas que devem ser seguidas para garantir a implantação eficaz e eficiente”

(RAMOS, 2013, p. 84).

A Figura 2 apresenta quais são as etapas da implantação do Seis Sigma e a ordem pela qual elas

devem ser cumpridas no processo de implantação.

Ramos (2013) também explica detalhadamente cada uma destas etapas do processo de

implantação do programa Seis Sigma:

• Etapa 1: Sensibilização da alta administração: A implantação do Seis Sigma normalmente se

inicia com a sensibilização dos altos executivos da empresa. Eles devem ser os primeiros a

estudar e entender os conceitos da metodologia, avaliar suas possibilidades e limitações para,

então, tomar a decisão de sua implantação. Esta sensibilização pode ser feita por intermédio de

seminários especialmente dirigidos a eles, mediante a participação em cursos abertos de curta

duração ou até pela contratação de uma consultoria.



Figura 2: Etapas da implantação do Seis Sigma.

Fonte: Adaptado de RAMOS, 2013

• Etapa 2: Familiarização de com processos e pessoas: A etapa de familiarização com processos e

pessoas é necessária, uma vez que é preciso conhecer quais são os interessados na execução da

mudança, ou seja, na implantação da metodologia Seis Sigma, quais são suas expectativas e,

também, quais são os processos mais importantes para se atingir os grandes objetivos da

empresa.

• Etapa 3: Identificação de Projetos: Nesta etapa o ideal é fazer uma lista de projetos potenciais a

serem realizados. Assim, antes de terminar um projeto a equipe já sabe qual é o próximo a ser

executado. A prioridade do processo é feita na matriz de Causa e Efeito.

• Etapa 4: Identificação de Black Belts: Identificam-se os Black Belts e os projetos que serão a eles

atribuídos.

• Etapa 5: Treinamento de liderança: Nesta etapa de treinamento de liderança a administração

sênior da empresa será treinada sobre como deve atuar e qual é o papel no acompanhamento e

Sensibilização da Alta

Administração

1

Familiarização com Processos

e Pessoas

2

Identificação de Projetos

3

Identificação de Black Belts

4

Treinamento da Liderança

5

Plano de Implantação

6

Treinamento de Black Belts

7

Formação de Equipes

8

Desenvolvimento dos Projetos

9

Avaliação dos Projetos

1

Treinamento de Green Belts

1

Institucionaliza-ção

1



avaliação dos projetos desenvolvidos pelos especialistas. Este treinamento é voltado aos

Champions, que são os líderes gerenciais do projeto.

• Etapa 6: Plano de implantação: Aqui, o plano de implantação é elaborado e disseminado na

empresa para que todos saibam como irá caminhar o projeto. Definem-se atividades,

responsabilidades e prazos para a execução de todas as ações necessárias à implantação do Seis

Sigma.

• Etapa 7: Treinamento de Black Belts: Tem início o treinamento dos Black Belts, que acontecem,

normalmente, uma semana por mês. Nas semanas intermediárias, nas quais não há

treinamento, eles já iniciam o desenvolvimento dos primeiros projetos.

• Etapa 8: Formação de equipes: Em paralelo, os Black Belts, junto com os Champions, definem as

melhores pessoas para serem membros da equipe de projeto Seis Sigma. Esta escolha é feita

com base no conhecimento, aliado à possibilidade de auxiliar a equipe na obtenção de soluções

para o problema analisado.

• Etapa 9: Desenvolvimento dos projetos: No desenvolvimento do projeto, ao final de cada uma

das etapas do DMAIC, os Black Belts fazem apresentações formais aos Champions dos resultados

obtidos. Desta forma, eventuais desvios do originalmente planejado são corrigidos e, ao mesmo

tempo, eventuais dificuldades são sanadas.

• Etapa 10: Avaliação dos projetos: Ao término de cada projeto ocorre uma avaliação global dos

resultados e as economias obtidas são quantificadas e reportadas à direção da empresa.

Normalmente esta valoração e feita pela área financeira.

• Etapa 11: Treinamento de Green Belts: Após o encerramento dos primeiros projetos executados

pelos Black Belts, dado que agora estes já possuem certa experiência, os Green Belts começam a

ser treinados. Os Black Belts passarão a trabalhar como consultores técnicos dos projetos dos

Green Belts quanto ao uso das ferramentas e técnicas apropriadas da metodologia Seis Sigma. Já

os Champions estabelecerão as diretrizes gerenciais para os projetos desenvolvidos pelos Green

Belts.

• Etapa 12: Institucionalização: Os projetos concluídos passarão a constar em um banco de

projetos para consultas futuras por outras equipes, ou então para serem implantados em outras

áreas da empresa. Nesta etapa, busca-se verificar os acertos realizados e corrigir os erros

cometidos, realimentando-se o processo inteiro de implantação e expandindo-o para outras

áreas, fábricas, unidades etc, não contempladas no esforço inicial. (RAMOS, 2013).



2.1.4 Fatores-chave de sucesso e de fracasso

Andrietta e Miguel (2002) acreditam que, para haver o sucesso do programa Seis Sigma, deve

haver o comprometimento da empresa com o programa, o treinamento específico para a sua execução,

um sistema eficiente de elaboração e controle dos projetos, um envolvimento dos fornecedores e

clientes, entre outros aspectos.

Segundo Pande, Neuman e Cavanagh (2004), como princípio de tudo é necessário também criar

a cultura Seis Sigma na empresa como um todo. Além da criação da cultura Seis Sigma, existem alguns

outros fatores-chave para a implantação bem sucedida deste programa, que são:

• Foco genuíno no cliente;

• Gerenciamento dirigido por dados e fatos;

• Foco em processo, gestão e melhoria;

• Gestão pró-ativa;

• Colaboração e compartilhamento;

• Busca da perfeição e tolerância ao fracasso. (PANDE; NEUMAN; CAVANAGH, 2004).

No entanto, com base em estudos de caso de empresas que tiveram o programa de implantação

do Seis Sigma fracassado, Eckes (2001) pontua os possíveis fatores deste insucesso:

• Foco do programa orientado apenas para a redução de custos;

• Melhorias do projeto não consideradas como parte integrante do trabalho rotineiro da

empresa;

• Metodologia DMAIC sendo seguida de forma errada ou sem disciplina;

• Dificuldade da liderança da empresa em diferenciar variação de causa comum e variação de

causa especial;

• Dificuldade de a empresa entender e assimilar o conceito e a importância do cliente;

• Dificuldade na compreensão do papel da liderança;

• Negligência na gerência de sistemas de gestão de processos. (ECKES, 2001).

2.1.4.1 Implantação do Seis Sigma em empresas de pequeno porte



Pinho apud Pinho et al. (2006) aponta que as empresas que implantaram o Seis Sigma são em

geral de grande porte, multinacionais. O Brasil segue esta tendência, uma vez que até o momento foram

relatadas pesquisas em sua maior parte em implantações do Seis Sigma em grandes corporações, apesar

do número significativamente maior de pequenas e médias empresas no mercado, o que sinaliza que a

maioria delas ou não conhece o programa ou acha que não atende aos requisitos necessários para

aplicá-lo.

Waxer apud Antony, Kumar e Madu (2005) propõe quatro fatores de sucesso na implantação da

metodologia Seis Sigma em PMEs (Pequenas e Médias Empresas):

• Apoio e comprometimento da alta administração, que seria muito mais fácil em PMEs que em

grandes empresas;

• Treinamento e capacitação, sendo este fator uma fraqueza das empresas de pequeno porte,

pois a maioria delas não conta com um corpo de empregados capacitados para aplicarem essa

metodologia;

• Aplicação e o comprometimento de recursos financeiros, o que nem sempre condiz com a

realidade das PMEs;

• Associar Seis Sigma a ganhos, mais fáceis em pequenas empresas que em grandes. (ANTONY;

KUMAR; MADU, 2005).

Ainda de acordo Antony, Kumar e Madu (2005), o comprometimento da alta gerência é indicado

como fator mais importante para o sucesso na implantação de Seis Sigma nas PMEs, seguido do

alinhamento do programa aos objetivos estratégicos da organização e da sua relação com as

necessidades dos clientes. Os fatores considerados menos importantes por estes autores foram associar

o programa Seis Sigma aos empregados e aos fornecedores.

Pinho et al. (2006) afirmam que o maior desafio na implantação de um programa de qualidade é

criar uma cultura apropriada, vencer as resistências e fazer com que colaboradores promovam a

qualidade por acreditarem em sua importância. Eles apontam a redução do tempo de treinamento, a

utilização de software livre e a utilização de ferramentas simples como alternativas para adequar o

programa Seis Sigma à realidade das PMEs.

Existem, segundo Antony, Kumar e Madu (2005) pontos fortes e fracos nas PMEs que tentam

implantar o programa Seis Sigma, sendo os pontos fortes a capacidade de realizar mudanças rápidas,

existência de poucas camadas gerenciais, pouca ou nenhuma burocracia, decisões rápidas para



execução e implantação e agilidade nas respostas às necessidades de mercado. Dentre os pontos fracos,

destacam-se a baixa padronização dos processos, pouco planejamento e foco em problemas

operacionais, grande quantidade de operações “apaga-incêndio”, treinamento insuficiente e informal e

formação de estratégias por processos mais intuitivos do que analíticos.

Wessel e Burcher (2004) realizaram pesquisas na Alemanha e observaram dez fatores do

contexto de PMEs que ocorrem em uma implantação de um programa Seis Sigma. O Quadro 5

apresenta um resumo dos fatores identificados.

Nº. Fator Descrição 1 Rápida amortização do

investimento Cada projeto Seis Sigma deve contribuir de forma positiva e direta para os lucros da empresa

2 Foco no processo central e ajuste na metodologia de

projetos

Os projetos devem ser dimensionados em tempo suficiente para que se percebam os resultados financeiros esperados e também para que sejam minimizados os esforços para sua condução

3 Atendimento dos dois primeiros fatores

Os programas Seis Sigma para PMEs devem estar focados estritamente em projetos que garantam um nivelamento ótimo de valor e alocação de recursos alinhados com a estratégia da empresa

4 Treinamento rápido e objetivo

Os programas de treinamento devem ter um tempo menor do que aqueles implantados em grandes empresas e ter seus métodos e ferramentas ajustados segundo as necessidades específicas da PME

5 Conscientização da qualidade

PMEs devem promover um dia de palestra de conscientização da qualidade para facilitar a implementação cultural dos elementos do Seis Sigma e encorajar o suporte e a participação de todos

6 Redução da extensão das regras

As regras da metodologia Seis Sigma em uma PME devem ser restritas aos líderes de projeto. O restante dos colaboradores deve apenas participar do treinamento de conscientização

7 Alinhamento do programa com os valores e a cultura da

empresa

Os elementos do programa devem ser elaborados para dar suporte à cultura organizacional da PME, incorporando métodos de gerenciamento e ferramentas perfeitamente ajustadas às necessidades da empresa

8 Alinhamento do programa com os processos gerenciais

da empresa

Elementos fundamentais do processo de gerenciamento devem ser incorporados no programa Seis Sigma, alinhados às necessidades específicas do grupo alvo

9 Consultoria externa

PMEs necessitam de consultores que ofereçam serviços modulares, em que possam ser feitas adições ou subtrações de elementos sem que isso comprometa o programa ou o sucesso das ações

10 Combinação com os requerimentos da ISO

9000:2000

Como os elementos de gerenciamento de processos são requisitos tanto da ISO 9000 quanto do Seis Sigma, recomenda-se a combinação dos esforços

Quadro 5: Dez fatores do contexto de PMEs que ocorrem em uma implantação de um programa Seis Sigma. Fonte: Adaptado de WESSEL e BURCHER, 2004.

Muitos destes fatores são identificados como necessários para se realizar a implantação do Seis

Sigma em pequenas empresas, e o atendimento deles ou não implica em maior facilidade ou maior

dificuldade inicial na implantação.



Souza (2007) identifica outros fatores para a implantação do Seis Sigma em PMEs:

• Conhecimento do negócio, dos concorrentes e do mercado: o conhecimento dos concorrentes e

das necessidades do mercado é tão importante quanto o conhecimento dos processos

operacionais da empresa. A negligência destes elementos tem sido a causa de muitos fracassos

na abertura de pequenas empresas. Fontes confiáveis de informação acerca de concorrentes e

de clientes, além do perfeito entendimento dos processos de produção e prestação de serviços

podem minimizar os trabalhos de implantação;

• Missão, Objetivos e Valores: estes elementos criam a identidade da empresa, identificam sua

cultura, sua razão de existir e seus ideais no atendimento dos anseios e necessidades dos

clientes. A ação integrada destes elementos serve de alicerce para a tomada de decisões

estratégicas, pois imprime na estratégia valores arraigados em sua cultura. A existência destes

elementos auxilia nas etapas de avaliação e perspectivas e de capacidade de absorção de

mudanças;

• Estrutura organizacional e procedimentos: juntamente com a percepção do conceito de

qualidade, a estrutura organizacional e os procedimentos de trabalho promovem a organização

das atividades indicando as atribuições de cada colaborador dentro do processo e como as

atividades devem ser realizadas. Estes dois elementos possibilitam maior assertividade na

identificação e resolução de eventuais desvios no processo;

• Percepção do conceito de qualidade, indicadores e métricas: entender a exigência da qualidade

como conseqüência da competição de mercado é o ponto de partida para o trabalho de

conscientização de adoção de melhorias. A presença de programas de qualidade, indicadores de

desempenho e métricas para mensuração de resultados indica um prévio entendimento desta

necessidade e auxilia na avaliação do desempenho atual da empresa. Estes dados serão

importantes também nas fases de medição e análise do ciclo DMAIC;

• Compromisso com a mudança: de fundamental importância para todo e qualquer projeto, o

compromisso da alta direção e dos demais trabalhadores revelará o grau de envolvimento de

todos na busca das melhorias. Adquirir o aval da Diretoria da empresa reduz esforços e diminui

a resistência às mudanças. Envolver os colaboradores faz com que eles se sintam parte

integrante de um time e donos do projeto em questão. (SOUZA, 2007).

De acordo com estes fatores, pressupõe-se que qualquer empresa, independentemente de seu



porte, esteja apta a adotar em seus processos o programa Seis Sigma, uma vez que estes fatores

compõem qualquer iniciativa de negócio. No entanto, “isto é possível desde que sejam observadas as

particularidades da empresa, tais como aspectos socioeconômicos e culturais e que se promovam

adaptações na metodologia dos projetos e nos treinamentos ministrados.” (SOUZA, 2007, p. 64).

Ainda assim, Pande, Neuman e Cavanagh (2004) defendem que o programa Seis Sigma não é

para empresas com poucos recursos financeiros, o que faz sentido pelo fato de o programa Seis Sigma

demandar profissionais qualificados e melhorias de processos que muitas vezes dependem de altos

investimentos. A maioria das empresas que adotam o programa Seis Sigma, conforme já comentado,

são multinacionais.

Não se podem esperar resultados de grandes valores de redução de custos para as empresas de

pequeno porte uma vez que nelas não se trabalha com altas somas de recursos. Neste caso, a proporção

de melhoria em valores não se equipará às empresas de grande porte, que aumentam em milhões seus

lucros e reduzem em milhões seus custos. Isso pode acabar se tornando uma barreira à implantação do

programa. Entretanto, “deve-se ponderar a proporção da economia obtida e do capital da empresa e,

principalmente, considerar que essas empresas precisam de qualidade e organização para competir com

as de maior porte para, futuramente, se desenvolver.” (ROTONDARO; MEKHITARIAN, 2006, p. 10).

Antony et al. (2005) aponta que os programas de qualidade comumente são vistos como uma

complementação separada das operações que realizam as pequenas empresas, ressaltando pontos que

deram dificuldade na implantação do Programa Seis Sigma nas pequenas empresas:

• A dificuldade na distinção entre diferentes programas de qualidade e qual destes programas

seria melhor adaptado às características da empresa;

• Pequenas e médias empresas acreditam que a cultura e os sistemas existentes nestas, como a

ISO 9001, já são suficientes para conhecer as necessidades do negócio;

• Existe uma pequena evidência de sucesso do Seis Sigma no contexto de pequenas e médias

empresas. Estas empresas acreditam que o Seis Sigma é outra mania, assim como o TQM;

• Falta de gerenciamento e má interpretação sobre os recursos consumidos para implantar o Seis

Sigma inibe que este programa seja implantado por estas empresas;

• As pequenas e médias empresas entendem, erroneamente, o Seis Sigma ou o TQM como uma

panaceia para todos os problemas da empresa, e como resultado disso, elas se deparam com

diversas falhas na implantação, pois o programa é aplicado em todos os problemas corriqueiros

encontrados;



• As pequenas e médias empresas têm uma visão errada sobre estatísticas, habilidades que elas

não dominam. (ANTONY et al., 2005).

As pequenas empresas normalmente não realizam muitas mensurações e por isso possuem

poucos dados para medição, e “a utilização de aproximações gráficas ao invés da estatística é frequente.

Existe uma tendência de se controlar o processo informalmente, muitas vezes ‘mentalmente’ e as

informações acabam sendo registradas com base em lembranças e anotações incertas.” (ROTONDARO;

MEKHITARIAN, 2006, p. 9).

Entretanto, as simplificações gráficas podem facilitar o início da implantação do programa, uma

vez, que, segundo Thomas e Barton (2006), as PMEs normalmente não possuem conhecimento teórico

suficiente para entender e enxergar o potencial da utilização das ferramentas estatísticas. Para Spanyi e

Wurtzel (2003), as informações e dados devem ser armazenados, comprovados e estruturados para dar

embasamento às decisões e à gestão do negócio.

A alocação de recursos, na implantação do programa, para qualquer empresa, é algo difícil, pois

a qualidade das informações sobre os processos que muitas possuem, conforme apontado acima é

baixa, e isso acaba consumindo também muito tempo da implantação.

Entretanto, o programa Seis Sigma em PMEs tende ao sucesso de acordo com os seguintes

pontos: treinar e envolver as pessoas no início da implantação, conduzir revisões mensais de

desempenho, manter todos informados sobre o programa e as atividades da organização e mudar as

métricas de acordo com os problemas que afetam o sucesso da empresa (GUPTA & SCHULTZ, 2005).

2.2 Café

Para melhor compreender o café em seus principais aspectos, faz-se necessário compreender a

sua história no mundo e no Brasil, seu sistema agroindustrial para, enfim, ser possível a compreensão

sobre as torrefações e o mercado de café industrializado brasileiro.

2.2.1 Breve histórico

Existem várias lendas que falam sobre o surgimento do café no mundo, sendo a mais aceita e

mais difundida a história do pastor Kaldi, que vivia na Etiópia. Segundo Starbucks Coffee Company Brasil

(2012), a lenda conta que quando as ovelhas do pastor comiam de certo fruto, ficavam mais agitadas e



suportavam caminhar por distâncias maiores do que sempre caminhavam. Estes frutos foram levados a

um monge, que passou a consumi-los em forma de infusão (como um chá) para afastar o sono em seus

horários de oração e de leitura. Após isso, o fruto foi levado às arábias, que passaram a produzi-lo

secretamente e vendê-lo a Europa, que se tornou uma grande consumidora do produto.

Referente aos primeiros cultivos do café, “credita-se aos árabes do Yêmen a propagação da

cultura do café para o restante do mundo. Registros atestam o cultivo neste país no ano de 575 d. C.,

com o consumo do fruto em seu estado natural, dispensando-se a torrefação.” (SERVIÇO BRASILEIRO DE

APOIO ÀS MICRO E PEQUENAS EMPRESAS, 2011, p. 5).

De acordo com a ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DA INDÚSTRIA DE CAFÉ (2012) tem-se na Holanda o

início da produção do café fora das arábias, cultivado em estufas no jardim botânico de Amsterdã, a

qual o leva para as colônias da América, para se plantado e revendido à Europa. O café se adapta bem

ao clima e solo do novo continente, e é na América do Sul que se inicia um plantio efetivo, o qual

movimentaria a economia de alguns países, como o Brasil.

Além disso, “com as experiências holandesas e francesas, o cultivo de café foi levado para outras

colônias europeias. Pela mão dos colonizadores europeus, o café chegou ao Suriname, São Domingos,

Cuba, Porto Rico e Guianas.” (ABIC, 2012).

De acordo com o SINDICATO DOS CAFEICULTORES DE MINAS GERAIS (2012), hoje existem cerca

de 72 países produtores do cafeeiro, graças à sua versatilidade. Os principais países produtores estão

concentrados na América do Sul, sendo o Brasil e a Colômbia os principais produtores do continente,

além de existirem produções na América Central e na Ásia.

Quanto à origem da palavra café, como mostra a matéria Origem... (2012), nas arábias o fruto

cafeeiro era chamado de “Quahwah”, significando força e vigor. Posteriormente a isso, os turcos e

outros orientais começam a pronuncias “Cabeuh”, adaptando-se ao francês como “Café”.

2.2.1.1 Origem do café no Brasil

Em relação ao Brasil, a ABIC (2012) apresenta o “surgimento” do café no país através de

Francisco de Melo Palheta, em 1727, que traz uma muda desta planta clandestinamente da Guiana

Francesa (uma vez que a exportação era proibida pela França, sua colonizadora). Inicia-se, então, a

produção do café no Brasil no estado do Pará. Deste estado, mudas da planta seguem para outros

estados brasileiros, em busca de melhor adaptação ao clima e solo. Logo, é no Vale do Rio Paraíba que o

café melhor se adapta, iniciando-se, em 1825, uma produção em larga escala deste produto.



Atrelando-se estas informações de contexto histórico à realidade atual da produção de café no

Brasil, tem-se que:

O Brasil é o maior produtor mundial de café. Desde a sua chegada ao país, em 1727, o café foi gerador de riquezas e o produto mais importante da história nacional. Hoje, o café continua sendo um importante gerador de divisas (US$ 2 bilhões anuais, ou 26 milhões de sacas exportadas ao ano), contribuindo com mais de 2% do valor total das exportações brasileiras, e respondendo por mais de um terço da produção mundial. Um mercado ainda em franca expansão, cujo agronegócio gera, no mundo todo, recursos da ordem de 91 bilhões de dólares ao comercializar os 115 milhões de sacas que, em média, são produzidos. A atividade envolve, ainda, meio bilhão de pessoas da produção ao consumo final (8% da população mundial). (EMPRESA BRASILEIRA DE PESQUISA AGROPECUÁRIA - EMBRAPA, 2005).

Portanto, tendo como base estes dados, é possível averiguar, inclusive numericamente, o que

este produto representou ao Brasil de antigamente e o que representa ao país hoje, ou seja, um

produto de extrema relevância para a economia e desenvolvimento do país, que deve ser estudado e

trabalhado com cuidado e atenção justamente pela importância que possui.

2.2.2 Sistema agroindustrial do café no Brasil

As informações até aqui apresentadas, bastante difundidas na mídia (principalmente) e através

da internet, permitem pensar que a parte mais importante da cadeia é a produção de café, sendo as

outras etapas de importância reduzida e desconsiderada. No entanto, o café no Brasil representa um

sistema composto de diversos componentes que se conectam numa relação de interdependência,

possuindo cada uma delas extrema relevância conforme o papel que desempenham no sistema.

Segundo Saes e Nunes (2001), o sistema agroindustrial do café é relativamente simples e

constitui-se, basicamente, dos seguintes agentes e segmentos:

• Produtores de insumos (sementes, defensivos, fertilizantes e máquinas agrícolas);

• Produção rural de café;

• Maquinistas/corretores;

• Cooperativas;

• Indústria de torrefação e moagem;

• Indústria de solúvel;

• Exportadores;



• Distribuidores: atacadistas e varejistas. (SAES; NUNES, 2001).

Estes componentes do sistema agroindustrial de café apresentam interligações, uma vez que o

produto de uma etapa muita vezes é a matéria-prima mais importante de outra. A Figura 3 ilustra estas

relações:

Figura 3: Sistema Agroindustrial do Café. Fonte: Adaptado de ZYLBERSZTAJN, 1993.

Analisando a Figura 3, vê-se que o sistema inicia-se efetivamente com o produtor rural, que

comprará as sementes e insumos para plantar o café e esperará em média de três a cinco anos para

começar colhê-lo. Depois de colhido e secado, ele poderá encaminhar a sua produção para cooperativas

e/ou maquinistas/corretores, ou, pulando-se esta etapa, também tem a possibilidade de encaminhá-la

Produção Rural

Cooperativas Maquinistas e Corretores

Indústria de Torrefação e

Moagem

Indústria de Café Solúvel

Exportadores de Café Verde

Atacado Interno Atacado Externo

Consumidor Interno

Indústrias Externas

Consumidor Externo



diretamente à indústria de torrefação e moagem, e/ou indústria de solúvel, e/ou exportadores de café

verde. Até mesmo algumas cafeterias hoje têm comprado cafés verdes para serem torrados, moídos e

embalados diretamente em suas cafeterias.

Quanto às atividades realizadas pelas cooperativas, segundo Ponciano, Souza e Ney (2009) têm-

se as de limpeza, descascamento, classificação e beneficiamento, sendo elas realizadas tanto por

produtores que possuem equipamento próprio, como por maquinistas autônomos e por cooperativas.

Além disso, conforme apresentam Saes e Farina (1999), as cooperativas responsabilizam-se

também pelo processo de separação e classificação dos cafés que recebem dos produtores, sendo esta

uma das etapas que origina diversos blends, os quais são vendidos no mercado interno e externo. Não

somente as cooperativas, os intermediários e maquinistas também realizam estas funções, mas com

participação cada vez menor no sistema agroindustrial do café.

No caso da indústria de torrefação e moagem, conforme apresenta o SEBRAE-ES (1999), ela

comprará os grãos beneficiados (normalmente) e realizará a composição do mix ou “blend” do café, a

torra, a moagem, a embalagem e a armazenagem. Depois de cumpridas estas etapas, ela poderá

encaminhar o seu produto às empresas de atacado no mercado interno e/ou externo, ou mesmo vender

diretamente ao consumidor do mercado externo. Apesar de não estar exposta no sistema a ligação

entre a indústria de café e o consumidor do mercado interno, com o advento das lojas virtuais, esta é

uma das novas possibilidades de venda da indústria de café.

A indústria de café solúvel poderá encaminhar o seu produto às empresas de atacado do

mercado interno e/ou externo, e/ou encaminhá-lo diretamente ao consumidor do mercado externo. Há

a possibilidade, de acordo com o apresentado para a indústria de café torrado e moído, de venda

diretamente ao consumidor do mercado interno através das lojas virtuais.

Já para o exportador de café verde (também conhecido como corretor de café), o produto será

encaminhado às empresas de atacado do mercado externo, ou diretamente às indústrias do mercado

externo.

Ponciano, Souza e Ney (2009) apresentam a seguinte informação acerca dos corretores de café:

Há várias décadas, outros agentes que atuam também desempenhando a função de comercialização neste elo da cadeia são os corretores. Num primeiro estágio, desempenhavam apenas o papel de comercializar café para exportação, ligando produtor e comerciantes locais aos portos exportadores. Na década de 1920, alguns corretores especializaram-se no atendimento às indústrias, intensificando suas ações para o mercado interno e com exportadores direcionados a atender indústrias. (PONCIANO; SOUZA; NEY, 2009, p. 272).



Partindo-se para outra etapa do sistema agroindustrial do café, o atacado do mercado interno

fornecerá o produto ao cliente do mercado interno, ou poderá repassá-lo a uma empresa de atacado de

mercado externo. Esta, por sua vez, fornecerá o produto às indústrias de café, ou diretamente ao

consumidor final.

As indústrias de café do mercado externo poderão vender o seu produto ao cliente final do

mercado externo, ou também, como muito tem acontecido no Brasil no mercado de cafés especiais

(apesar de o sistema agroindustrial não apresentar esta ligação), a indústria de café do mercado externo

poderá vender os seus produtos aos clientes do mercado brasileiro (com alto valor agregado). Os

consumidores finais do mercado interno e externo, por fim, encerrarão o sistema, consumindo o café

que poderá ter percorrido poucas ou muitas etapas até chegar a eles.

Como objeto deste estudo, as torrefações serão estudadas separadamente e de modo mais

detalhado, devido à relevância que possuem neste relatório.

2.2.3 Torrefações no Brasil

Inicialmente, o consumo do café era “feito através de infusão com as cerejas, fervendo-as em

água. Somente no século XIV o processo de torrefação foi desenvolvido, e finalmente a bebida adquiriu

o aspecto mais parecido com o dos dias atuais.” (ABIC, 2012).

Ainda segundo a ABIC (2012), o café, para seu consumo, necessita obrigatoriamente ser torrado,

sendo os grãos, antes de torrados, selecionados e passados por triagem e calibragem. Quanto ao

processo de torra, este se constitui em submeter o grão à elevação progressiva e rápida da temperatura,

fazendo com que sua umidade interna chegue a 3%. Durante este processo, os grãos são mexidos

continuamente de modo que a torra seja uniforme, sendo esta fase determinante na característica final

da bebida, uma vez que o grau de torra evidencia ou esconde muitas propriedades dos grãos. (ABIC,

2012).

Com base nisso, vê-se a importância das torrefações. Necessita-se da função que é

desempenhada por elas, de torra dos grãos, moagem e embalagem, para que se possa ter acesso à

bebida, para que ela esteja apta para consumo. Não obstante, conforme apresentado acima, o processo

de torra é algo extremamente complexo e delicado, o qual pode realçar todas as boas ou más

características do café, melhorando-o ou estragando-o totalmente.

Quanto ao mercado de café industrializado (setor secundário, com ramo de atividade industrial),

encontram-se, além das torrefações, as empresas “terceirizadoras” de café industrializado, ou seja,



empresas que possuem marcas de café e trabalham com a venda destes produtos, mas não

necessariamente possuem uma torrefação para produzi-lo, terceirizando esta etapa.

Farias, Silva e Verlades (2000) apresentam informações relevantes sobre as indústrias de café,

principalmente no que se refere aos micro e pequenos industriais:

A indústria brasileira do café, pertencente ao grupo de empresas tradicionais, é formada por um grande número de pequenas e microempresas, que, juntas, perfazem 84% do total da indústria. Apenas 16% das empresas processam acima de mil sacas/mês, indicando uma estrutura pulverizada no setor, caracterizada por desenvolver um reduzido mix de produtos que opera com baixo nível tecnológico. As empresas têm, no investimento em tecnologia de produção, uma forma de diminuir os custos fixos e aumentar a sua produtividade. Isso não chega a significar uma vantagem na competição, porém um pré-requisito, pelo fato de que a ausência de recursos tecnológicos similares resulta em prováveis perdas de mercado. (FARIAS; SILVIA; VERLADES, 2000, p. 4).

Apesar de a maior parte do mercado ser composta por pequenos empresários e indústrias de

café, conforme apresentado acima, sabe-se que as “dez maiores empresas do segmento abastecem 75%

do consumo doméstico” (SINDICATO DA INDÚSTRIA DE TORREFAÇÃO E MOAGEM DE CAFÉ DO ESTADO

DO ESPÍRITO SANTO, 2012).

Hoje, as indústrias de torrefação e moagem distribuem-se por todas as regiões brasileiras, sendo

que cada região possui características próprias relacionadas ao consumo e industrialização deste

produto. Estima-se que o Brasil possua hoje pouco mais de 1.700 indústrias de torrefação e moagem de

café e uma indústria de café solúvel (GURGEL, 2012). Estes dados permitem inferir que boa parte destes

oito milhões de empregos gerados no sistema agroindustrial do café provém destas empresas.

Isto se explica historicamente, segundo Farias, Silva e Verlades (2000), uma vez que o café

brasileiro sempre foi considerado um produto de exportação, o que resultou na ausência de pesquisa e

investimentos nacionais que lhe agregasse valor e lhe tornasse um produto nacionalmente e

internacionalmente mais competitivo. Isto corrobora com a informação de que a busca por espaço para

as torrefações brasileiras hoje é árdua, lenta e trabalhosa.

Vê-se que o mercado de cafés industrializados no Brasil tem se diversificado e crescido, aumentando sua

representatividade em âmbito interno, e também no âmbito externo.

Ainda assim, têm crescido, não somente no Brasil, mas no mundo de modo geral, o consumo de

cafés especiais, sendo que “enquanto o consumo de cafés tradicionais vem crescendo 1,5% ao ano no

mundo, o segmento de cafés especiais vem avançando mais de 10% ao ano. A estimativa é que o

consumo de especiais esteja em torno de 8 milhões de sacas/ano.” (GASPAR, 2012).



Com base nestas informações até aqui apresentadas, torna-se possível estudar a atual realidade

das torrefações de café e empresas “terceirizadoras” de café industrializado, analisando-se,

especificamente, o modo de gestão destas empresas e suas deficiências.

3 METODOLOGIA

A metodologia utilizada para levantar os dados necessários para a realização deste trabalho foi

feita com base em pesquisas e métodos que seguem apresentados abaixo.

Conforme apresentado por DANE (1990), a pesquisa é um processo crítico que questiona ou

tenta responder os mais diversos tipos de questões, também sendo utilizadas para ordenar teorias e

explicações existentes, além de identificar quais são as teorias e explicações mais úteis, e tem como

objetivo principal a formulação de questões e a busca de respostas para estas.

De modo mais simplificado, para Cervo e Bervian (1983), pesquisa é um conjunto de ações

embasadas em procedimentos científicos que buscam soluções para um problema.

A pesquisa realizada possui natureza aplicada, ou seja, compreende-se que a pesquisa aplicada

se interessa “pela aplicação, utilização e consequências práticas dos conhecimentos. Destina-se a aplicar

os conhecimentos científicos para a solução dos mais variados problemas individuais ou coletivos.

Concretiza-se por meio das ‘ciências aplicadas’ e ‘tecnológicas’”. (ASSIS, 2012, p.17-18)

Em relação ao referencial teórico, a pesquisa pode ser qualitativa ou quantitativa. Por

abordagem qualitativa, entende-se que, segundo Vieira e Zouain (2006), ela segue os princípios e

crenças do investigador, creditando importância à descrição detalhada dos fenômenos e de seus

elementos, aos depoimentos das pessoas que têm envolvimento com a pesquisa, aos discursos,

significados e contextos, sem fazer uso de instrumentos estatísticos para realizar a análise dos dados.

Quanto à pesquisa quantitativa, para Guerrini (2002), ela aborda questões relacionadas a

problemas sociais através de testes de hipóteses ou teorias compostas por variáveis, mensuradas com

números, que podem ser analisadas por meio de métodos estatísticos, de modo a determinar a

veracidade destas hipóteses e teorias.

Para a elaboração deste trabalho, e pelo porte da empresa estudo de caso, a abordagem de

pesquisa utilizada foi a qualitativa.

Os procedimentos técnicos utilizados caracterizam a pesquisa como bibliográfica, documental,

de estudo de caso e pesquisa-ação.

A pesquisa bibliográfica “busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do



passado a respeito de determinado assunto” (CERVO, BERVIAN e SILVA, 2007, p. 60).

O procedimento técnico documental pode ser definido como “qualquer suporte que contenha

informação registrada, formando uma unidade, que possa servir para consulta, estudo ou prova. Inclui

impressos, manuscritos, registros audiovisuais e sonoros, imagens, entre outros.” (ASSOCIAÇÃO

BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - NBR 6023, 2000)

Para, Lima (2004) o estudo de caso:

Corresponde a uma das formas de realizar uma pesquisa empírica de caráter qualitativo sobre um fenômeno em curso e em seu contexto real. O estudo de caso parte da premissa de que é possível explicar um determinado fenômeno com a exploração intensa/exaustiva de única unidade de estudo (estudo de caso holístico) ou de várias unidades de estudo (estudo de casos múltiplos, segmentados, ou comparative case method), para possibilitar a elaboração de exercícios de análise comparativa. (LIMA, 2004, p. 31).

Define-se pesquisa-ação como “um termo que se aplica a projetos em que os práticos buscam

efetuar transformações em suas próprias práticas” (BROWN e DOWLING, 2001, p. 152).

E, do ponto de vista dos objetivos da pesquisa, ela é caracterizada como descritiva, o que, de

acordo com Gil (2002), tem como objetivo principal a descrição das características da população ou

fenômeno estudado.

Para a coleta de dados, foi elaborado um roteiro de entrevista qualitativo, que foi aplicado com

os funcionários e proprietário da empresa estudo de caso no dia 26/09/2013. Os questionários

transcritos seguem no Apêndice deste trabalho.

As entrevistas foram feitas durante o expediente da empresa, de modo semiestruturado,

permitindo inclusão de observações em cada resposta de acordo com comentários e reações dos

funcionários, e de curta duração, uma vez que os funcionários, e nem o proprietário da empresa,

poderiam ser mobilizados durante muito tempo, em horário de expediente, para responderem às

questões do roteiro.

Para melhor compreender o que é uma entrevista semiestruturada, de acordo com Triviños

(1987), ela tem como característica a realização de questionamentos básicos, os quais se apoiam em

teorias e hipóteses que têm relação com o tema da pesquisa. Estes questionamentos geram novas

hipóteses a partir das respostas dos entrevistados. Além disso, a entrevista semiestruturada “[...]

favorece não só a descrição dos fenômenos sociais, mas também sua explicação e a compreensão de

sua totalidade, [...] mantendo o pesquisador uma presença consciente e atuante durante a coleta de

respostas e informações.” (TRIVIÑOS, 1987, p. 152).



4 DESENVOLVIMENTO

4.1 Descrição da empresa

A empresa onde se desenvolveu o estudo de caso é uma torrefação de café de pequeno porte,

familiar, que atua no mercado de cafés industrializados há mais de 15 anos. Não há a produção da

matéria-prima café, ou seja, toda matéria prima utilizada na empresa provém de produtores (sitiantes

ou fazendeiros), cooperativas e armazéns de café.

Atualmente, ela atende ao mercado de cafés especiais de nove estados brasileiros, atua no

ramo de licitações com cafés populares, atendendo a instituições públicas de todos os estados

brasileiros com exceção de Acre, Amapá, Amazonas, Rondônia e Roraima, devido à inviabilidade

logística. Também atende ao mercado da cidade onde se localiza e região, atua com a terceirização da

produção de outras empresas de café e também trabalha com a locação de máquinas de café espresso

para a região Sul de Minas e cidades próximas.

O portfólio da empresa é extenso e bem diversificado. Além disso, ela possui duas marcas de

café que atendem a nichos específicos de mercado.

A torrefação possui aproximadamente 1.000 metros quadrados, onde se distribuem torradores,

embaladeiras automáticas, silos e caixas de pó e área de armazenagem. O escritório da empresa,

localizado separadamente da torrefação em área central da cidade, desempenha as funções

administrativas, comerciais, logísticas e de marketing.

Atualmente ela possui oito funcionários (cinco na produção e três no escritório) e produz um

volume médio mensal de 25 toneladas de café industrializado.

A empresa possui sistemas de controle de qualidade e rastreabilidade, e possui certificações da

Associação Brasileira da Indústria de Café (ABIC) de qualidade (Selo PQC – Programa de Qualidade do

Café) e pureza (Selo de Pureza), e o selo para a industrialização de cafés orgânicos (SISORG – IBD).

Devido ao fato de não possuir frota própria de veículos (apenas dois que atendem à cidade e

região), a logística da empresa é terceirizada, contratando transportadoras parceiras que coletam a

mercadoria na torrefação e a entregam em diversas localidades brasileiras.

Os processos realizados pela empresa resumem-se, basicamente, nas etapas apresentadas na

Figura 4. Como se pode observar, os processos partem do recebimento de um pedido para que seja feita

a compra das sacas, a torra, a moagem (se for o caso), a embalagem, o encaixotamento e o despacho,



com os devidos períodos de descanso. O período de recebimento do pagamento é em média de 28 dias

após o faturamento do pedido. Opta-se pela compra das sacas apenas após o recebimento dos pedidos

pelo fato de ser comumente no mercado de café o pagamento ser feito em 7 (sete) dias após compra

das sacas.

Os processos de descanso apontados são necessários para garantir a qualidade do produto e,

para os cafés a vácuo, para garantir que os produtos estão bem embalados para evitar trocas e outras

despesas.

4.2 Estudo da viabilidade de implantação do Seis Sigma na torrefação estudo de caso

O estudo viabilidade de implantação do programa Seis Sigma na empresa estudada tem como

base a estrutura proposta por Ramos (2013) na Figura 2. Inicialmente, será verificada a aderência da

empresa à proposta Seis Sigma.

4.2.1 Sensibilização da alta administração

A sensibilização da alta administração compreende etapa mais importante da elaboração de um

projeto de implantação de um programa Seis Sigma uma vez que, sem a iniciativa, o apoio e a

compreensão da alta administração/diretoria da empresa, o programa Seis Sigma tende a fracassar.

Antes de qualquer coisa, o primeiro passo para implantar um programa Seis Sigma que gere

bons resultados é criar a cultura deste programa na empresa. Todos os componentes devem

compreender o tema, de um modo geral, e a cultura deste programa deve ser gradualmente inserida e

familiarizada à cultura da empresa. Caso contrário, o fracasso é iminente, uma vez que a empresa não

estará preparada para a implantação do programa.

No caso da empresa estudada, como se trata de uma organização pequena, com poucos

funcionários, as pessoas a serem mobilizadas são o proprietário e o gerente administrativo.

Com base na leitura de diversos materiais e com a leitura do livro “Quem Comeu o meu

Hamburguer?” de Chowdhurry, que aborda o tema de modo cotidiano, ambos podem começar a

entender o programa e enxergar possibilidades de melhoria na torrefação com base nos aspectos e

objetivos do Seis Sigma.

O processo de convencimento do proprietário da empresa sobre a necessidade de mudanças

pode enfrentar dificuldades, deve-se ter ciência, uma vez que ele gerencia a sua empresa de um mesmo



modo há anos têm conseguido angariar espaço no mercado, o que dificulta ainda mais a mudança pela

ideia de “para que mudar se está dando certo?”.

Figura 2: Fluxograma das atividades básicas da empresa estudo de caso

Fonte: Elaborado pela autora

Além disso, percebe-se que o conhecimento do proprietário e seu gerente administrativo sobre

estatística é bastante superficial, então se deve ter a compreensão de que, para uma implantação

efetiva do programa, o ideal é entendê-lo da melhor forma possível, através de leituras e cursos que

permitam ampliar o conhecimento estatístico de ambos. Pode-se analisar, caso não haja possibilidade



de aprendizado sobre o tema, a contratação de um consultor para auxiliar os gestores durante a

implantação. No entanto, é necessário que ambos saibam ao menos interpretar estes dados, caso

contrário há grandes possibilidades dos projetos Seis Sigma fracassarem.

A empresa, atualmente, não tem como aplicar grandes valores como investimento na

implantação do programa tal como é feito em grandes empresas e, principalmente, as proporções de

ganhos e redução de custos também não possuirão o mesmo montante do que se vê nestas empresas

de grande porte. De qualquer forma, o ganho em relação ao capital investido será considerável, uma vez

que o programa trabalha a redução dos defeitos e dos custos, o aumento da qualidade e dos lucros.

Além disso, a implantação efetiva do Seis Sigma, por mais que parta de reduções pequenas de custos e

aumentos insignificantes dos lucros, em longo prazo, podem apresentar valores cada vez mais notáveis.

Existirão ganhos não diretamente mensuráveis em alguns momentos. Errar menos em um processo já

sob controle, por exemplo, trará ganhos a longo prazo.

O proprietário e seu gerente administrativo devem também ter a noção que, pelo fato de a

empresa ser pequena e ter poucos funcionários, a princípio, na implantação dos primeiros projetos Seis

Sigma, ambos desempenharão as funções dos atores do Seis Sigma, ou seja, serão ao mesmo tempo os

Sponsors, os Champions, os Master Black Belts os Black Belts, os Green Belts e os White Belts. À medida

que a empresa atingir o seu objetivo, de crescimento no mercado, a contratação de mais funcionários já

se dará dentro da filosofia Seis Sigma, e estas funções poderão ser, aos poucos, delegadas para pessoas

específicas.

4.2.2 Familiarização com processos e pessoas

Para obter informações sobre os interesses da empresa na realização de melhorias em seus

processos e produtos, foi elaborado um roteiro de perguntas com o grau de informalidade necessário

para ser de fácil compreensão para os funcionários e permitir respostas rápidas e francas.

Cabe ressaltar que, como o nível de escolaridade e especialização dos funcionários da torrefação

é relativamente baixo, eles obviamente nunca ouviram falar no programa Seis Sigma. Isso vale também

para qualquer outro programa de gestão da qualidade.

O roteiro de entrevista foi elaborado com as seguintes perguntas:

1 – Para você, o que é qualidade?

2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje?



3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê?

4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do

produto e/ou na satisfação dos clientes?

5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje?

E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)?

6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a

produtividade e a satisfação dos clientes?

7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade

da empresa e a satisfação dos clientes?

8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos?

9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em

relação a cargo, função desempenhada, etc)?

O roteiro foi aplicado no dia 26/09/2013, durante o expediente da empresa. Foram

entrevistados todos os funcionários e o proprietário, e as respostas obtidas foram analisadas sob estas

duas perspectivas, primeiro a dos funcionários e em seguida a do proprietário.

O que se pode observar é que, em relação à questão 1, os funcionários possuem um

conhecimento superficial a respeito do que é qualidade. Em relação ao seu conceito compreende-se, de

uma forma geral, que qualidade significa “algo bom, bem feito”. Eles compreendem a essência do

significado, mas, ainda assim, de modo bastante superficial em relação à amplitude de reflexões que o

tema “qualidade” permite ter.

Quanto à questão 2, os funcionários entendem a importância das funções que desempenham e

acreditam nas possibilidades de melhoria destas funções.

O que se pode perceber é que, quando deste questionamento, alguns funcionários disseram se

sentir sobrecarregados e por isso talvez não consigam realizar de modo eficiente suas funções.

Sobre a questão 3, alguns funcionários disseram que tudo na empresa é importante,

compreendendo que ela necessita de todos os seus processos, sejam eles produtivos ou administrativos,

para sobreviver.

Um funcionário enxerga a necessidade de limpeza como a mais importante e reforçou dizendo

que a produção é parte mais importante da empresa, por controlar as saídas de pedidos (o que

determina a entrada de recursos na mesma). Nota-se que o funcionário apresentou inicialmente a

informação sobre a limpeza a princípio devido ao fato de torrefação estar passando por reformas e



ampliações, e isso gera alguns transtornos em relação à sua organização.

Outro pontuou que a matéria-prima é aquilo que mais importa, porque se ela é de qualidade

ruim, todos os processos restantes terão problemas.

Houve quem ponderou, em ordem, a produção como o processo mais importante, seguida dos

serviços internos da empresa e da logística/transporte das mercadorias.

Um funcionário acredita que o processo mais importante é o planejamento (da empresa toda),

de um modo geral, seguido da execução das diversas atividades da empresa.

E, devido ao fato de os equipamentos da empresa apresentarem defeitos com grande

frequência pelo uso intenso dos mesmos, já que ela tem trabalhado em sua capacidade máxima

diariamente, um funcionário informou que a manutenção é o processo mais importante, para que a

produção funcione corretamente e todos os outros setores também.

Nota-se que a torrefação trabalha apenas com manutenções corretivas, feitas após algum

equipamento apresentar algum defeito, sem realizações de manutenções preventivas para evitar que os

defeitos aconteçam. Entende-se que este funcionário sugere manutenções que sejam realizadas para a

produção funcionar corretamente, sem transtornos, então acaba sugerindo, a realização de

manutenções preventivas para evitar que transtornos ocorram.

Pelas respostas da questão 4, percebe-se que todos os funcionários da torrefação

compreendem que o modo como desempenham suas funções hoje interfere na qualidade do produto e

na satisfação dos clientes, justamente por terem contato direto com o produto, mesmo não tendo

contato direto com o cliente.

Quanto aos funcionários do escritório/administrativo da empresa, ambos acreditam que suas

funções não interferem diretamente na qualidade do produto, por não terem contato físico algum com

este, mas apenas um deles compreendeu que o modo como desempenha as suas funções interfere na

satisfação dos clientes.

O que se pode perceber é que, para os funcionários da torrefação, é mais claro enxergar que

eles têm relação direta com a qualidade dos produtos e a satisfação dos clientes, porque são eles que

torram o café, que o moem e o embalam.

Para os funcionários do escritório/administrativo, nota-se uma dificuldade de compreender que

são eles quem têm contato direto com os clientes e que a satisfação não deriva apenas de o cliente

gostar ou não do produto, e sim de ser bem atendido, ser bem auxiliado quando tiver dúvidas ou

dificuldades, ser bem tratado, entre outros aspectos.

Além disso, percebe-se que os funcionários do escritório/administrativo não veem a relação do



seu trabalho com a qualidade do produto. Como exemplo, quando recebem feedbacks dos clientes

(tendo em vista que estes clientes não têm acesso direto à torrefação para darem estes feedbacks) e os

repassam para a produção, eles auxiliam na melhoria do produto, uma vez que levam ao conhecimento

deste setor aquilo que agrada ou desagrada aos clientes em relação ao produto.

Nesta questão, ainda, um funcionário apresentou a informação de que se sente sobrecarregado

e por isso acaba faltando tempo para desempenhar bem as suas funções, dando como exemplo o fato

de trabalhar com qualidade e não ter muito tempo hoje para conferir o que produz.

Outro funcionário acredita que o modo como desempenha as suas funções hoje depende do

bom funcionamento das máquinas, ou seja, se elas funcionam bem, ele desempenha bem as suas

funções e o produto terá qualidade, o que gerará satisfação dos clientes. Trata-se de uma visão

simplificada e superficial da realidade, pois não se deve dar o todo o crédito da qualidade dos produtos

e da satisfação dos clientes apenas aos equipamentos da empresa. Se o funcionário manuseia

erroneamente a máquina e não desempenha bem as suas funções, isso interferirá negativamente nestes

aspectos, o que demonstra a dificuldade do funcionário em identificar esta relação.

Referente à questão 5, que buscava a opinião dos funcionários em relação ao que acreditam ser

o principal problema da empresa (um ou mais), a maior parte dos funcionários identificam que o

maquinário é o principal problema, por apresentar muitos defeitos com grande frequência.

No entanto, a torrefação está passando por ampliações e novos equipamentos foram

adquiridos, como silos, uma “empilhadeira” automática, e uma nova embaladeira automática. Isso tem

deixado os funcionários esperançosos em relação à possibilidade dos problemas corriqueiros atuais,

como defeitos nos equipamentos e atrasos nos pedidos, não mais acontecerem ou acontecerem com

frequência muito inferior.

Para estes funcionários que pontuaram os defeitos no maquinário como o principal problema,

as soluções apresentadas foram, além da compra dos novos equipamentos, o que já foi feito, a

realização de mais manutenções (no caso, preventivas, já que as corretivas acontecem apenas quando o

defeito já ocorreu e geram diversos transtornos).

Um funcionário pontuou que o principal problema é a entrega atrasada dos pedidos, e

apresentou como solução a necessidade de organização da empresa para que isto não mais aconteça, o

que deve ser feito após o recebimento e instalação dos novos equipamentos, quando sobrará mais

tempo, acredita-se, para “colocar a casa em ordem”.

Para outro funcionário, o problema está na logística, e este acredita que a compra de um ou

mais veículos para a realização de entregas em grande quantidade seja uma solução viável.



Um funcionário apresentou a informação de que o principal problema da empresa é que falta

treinamento para os funcionários, e também de incentivo.

Pelo fato de a produção estar trabalhando em sua capacidade máxima diariamente, não tem

havido tempo para a realização das reuniões mensais, e nem programas de treinamento. Há o receio,

por parte dos gestores da empresa, de que a perda de qualquer minuto que possam utilizar para

produzir mais cafés pode gerar ainda mais atrasos nos pedidos e os clientes poderão aplicar multas e

penalidades que prejudicarão a empresa.

Outro funcionário informou que o problema da empresa hoje é a falta de comunicação, e

apresentou como solução a necessidade de ter mais reuniões entre o proprietário e os funcionários.

Estas reuniões eram realizadas uma vez por mês para que todos fossem envolvidos nos processos, com

o objetivo de encontrarem soluções conjuntas. Porém, pela falta de tempo que a produção se encontra

hoje por trabalhar com a sua capacidade máxima diariamente, não tendo existido mais tempo para a

realização destas reuniões. Todavia, elas trabalhavam a questão da comunicação e eram importantes

para os funcionários, atuando inclusive no aspecto motivacional.

Apenas um funcionário pontuou que a empresa hoje não possui nenhum problema. Isso se deve

ao fato deste funcionário ser novato e ele talvez tenha se sentido inseguro para apresentar a sua

opinião, ou ainda não esteja muito familiarizado aos problemas da empresa para conseguir identificá-los

com clareza.

Para a questão 6, quando questionados em relação ao que a empresa, de um modo geral, pode

fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes, a informação

apresentada por alguns funcionários é que a compra dos novos equipamentos irá melhorar todos estes

procedimentos.

Um funcionário apresentou a informação de que as embalagens precisam ser alteradas porque

perdem muito o vácuo. No entanto, as embalagens foram projetadas justamente para atender às

necessidades da nova embaladeira e, quando forem utilizadas corretamente neste equipamento, a

perda de vácuo deve ser bastante reduzida.

Um funcionário informou que o modo de realizar estas melhorias é que os funcionários

trabalhem com iniciativa, pró-atividade, para que tenham a capacidade de solucionar problemas sem

criar dependência do proprietário e, como consequência, gerando atrasos nas soluções.

Alguns funcionários acreditam que os equipamentos, com uma programação de manutenção,

trabalhando em ordem, melhorarão a qualidade, a produtividade e a satisfação dos clientes.

E, conforme pontuado anteriormente, alguns funcionários sentem-se sobrecarregados e



acreditam que o modo como a empresa pode melhorar nestes aspectos é contratar mais pessoas para

que as funções sejam mais bem divididas e, consequentemente, melhor executadas.

Quanto à questão 7, quando o funcionário foi questionado em relação ao que ele,

especificamente, poderia fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação

dos clientes, as respostas foram bastante divergentes, sendo pontuada novamente a sobrecarga de

funções, mas existindo, para um funcionário, a possibilidade de maior agilidade, fazendo as coisas de

modo mais rápido.

Outro funcionário disse necessitar de mais informações e mais conhecimentos para que ele

possa melhorar na realização de suas funções.

Um funcionário do escritório/administrativo reforçou que a melhoria da qualidade dos

produtos, da produtividade e da satisfação dos clientes é responsabilidade da produção, apenas. O

outro funcionário deste setor acredita também que, em relação à qualidade e à produtividade, ele não

pode fazer nada a respeito, mas em relação à satisfação dos clientes acredita que poderia dar mais

atenção e melhorar o tratamento dado a eles.

O funcionário que atua com a representação do produto na cidade acredita que a solução é

trazer as críticas dos clientes para a empresa, e aumentar a carteira de clientes que atende, realizando

entregas em ordem e no dia correto.

Um funcionário disse que pode ter mais paciência e atenção, e outro acredita que pode

aperfeiçoar mais o seu trabalho, fazendo o que estiver ao seu alcance.

Além disso, um dos funcionários acredita que, como a produção depende das máquinas, ele

dependeria do bom funcionamento destas para desempenhar bem as suas funções (conforme já

apresentado).

Na questão 8, quando questionados sobre o que eles acreditavam que eram os objetivos da

empresa para daqui a alguns anos, os funcionários, de modo geral, disseram que ela objetiva crescer no

mercado, vender mais, resolver seus problemas de entregas atrasadas, até com reconhecimento

internacional.

De modo interessante e destoante, um funcionário apresentou a informação de que a empresa

objetivará fazer uso da ferramenta de gestão da qualidade ISO 9000, para que, com base em tudo o que

aborda esta ferramenta, ela possa crescer de modo sustentado no mercado.

E, para a questão 9, em relação às perspectivas dos funcionários em relação ao crescimento da

empresa e o modo como estariam atuando nesta dentro de alguns anos, eles também, de um modo

geral, acreditam que estarão crescendo junto com ela, isso em relação às funções desempenhadas, ao



cargo, ao salário, entre outros aspectos.

Um dos funcionários acredita que, com o tempo, irá obter cada vez mais conhecimento a

respeito da empresa e de suas funções, muito provavelmente com o intuito de poder repassar estes

conhecimentos aos outros funcionários, ou seja, gerenciá-los.

O que se pode notar é que, na perspectiva dos funcionários, a empresa hoje está relativamente

desorganizada e, por estarem trabalhando em sua capacidade máxima diariamente, eles estão

sobrecarregados. Além disso, eles têm se sentido, de certa forma, desmotivados pela não mais

realização das reuniões mensais em que discutiam junto com o proprietário da empresa os problemas e

as soluções apresentadas no decorrer do mês.

Eles acreditam que, com as mudanças que estão acontecendo (novos equipamentos e

ampliação), haverá tempo para a organização, para uma distribuição mais clara das funções e em

quantidades e formas que eles consigam desempenhá-las sem sentirem-se sobrecarregados e com

qualidade, haverá tempo para as reuniões e a empresa deve melhorar de modo notável.

Ainda assim, deve-se compreender que os novos equipamentos trarão novos tipos de

problemas, e o crescimento também apresentará questões novas para serem resolvidas diariamente.

O que se pode perceber, além disso, é que todos os funcionários acreditam no crescimento da

empresa e desejam crescer junto com ela, o que é excelente em relação ao comprometimento deles

para que estas expectativas sejam concretizadas.

O Quadro 6 apresenta um resumo dos principais questionamentos realizados com os

funcionários e as análises das respostas obtidas.

Em relação à perspectiva do proprietário da empresa, tem-se que, para a questão 1, existe um

conhecimento mais aprofundado sobre o tema “qualidade”, o que é relevante para que ele possa

compreender os processos de gestão da qualidade.

Para a questão 2, ele acredita que a empresa depende demais dele, de sua delegação,

organização e consentimento. Isso deixa mais do que claro o quão centralizada a empresa é hoje,

dependendo totalmente de seu proprietário.

Na questão 3, ele acredita que todas as funções e processos são importantes e precisam ser

muito bem feitos.

Quanto à questão 4, pontuou-se que o modo como ele desempenha as funções hoje interfere

diretamente na qualidade dos produtos e na satisfação dos clientes, uma vez que a empresa depende

muito dele, de um modo geral, o que acaba gerando atrasos por ele não “dar conta” de tantas coisas.



Principais Questionamentos Análises das Respostas Obtidas com os Funcionários

Compreensão do tema qualidade

Os funcionários, de um modo geral, possuem um conhecimento superficial do tema qualidade.

Compreensão da relevância das

funções desempenhadas

Em sua maioria, eles compreendem a relevância das funções que desempenham para a produtividade da empresa, satisfação dos clientes e qualidade dos produtos.

Compreensão da relevância dos

processos da empresa

Eles compreendem, de um modo geral, que todos os processos da empresa são importantes para a satisfação dos clientes e qualidade dos produtos.

Principais problemas apontados

Falta de manutenções preventivas, os defeitos que acontecem com frequência nos equipamentos, os pedidos que têm atrasado, a logística que está relativamente ruim, a falta de comunicação interna e a falta de treinamento dos funcionários.

Principais soluções identificadas

Realização de manutenções preventivas, compra de novos equipamentos, compra de um caminhão para entregas de grande volume, reuniões mensais voltarem a acontecer e melhorar o treinamento dos funcionários.

Expectativa do Funcionário para com

a empresa

Todos os funcionários acreditam no crescimento da empresa para os próximos anos e se vêem crescendo junto com ela.

Quadro 6: Quadro Resumo dos Principais Questionamentos e Análises das Respostas Obtidas com os Funcionários.

Fonte: Elaborado pela autora.

O principal problema, respondendo à questão 5, é visto como a falta de organização, e a solução

apresentada é organizar mais a empresa, e treinar melhor os funcionários para que ele possa delegar

mais as funções e cobrar mais a boa execução das mesmas.

Conforme a questão 6, ele acredita que melhorar os processos de produção, dar mais

treinamento para os funcionários, investir mais em marketing e melhorar a logística são coisas que a

empresa pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos

clientes.

Na questão 7, por ele ser o proprietário da empresa, com poder de realizar as coisas planejadas,

ele acredita que o que ele deve fazer é conseguir realizar o que foi pontuado na questão 6.

Quanto à questão 8, os objetivos da empresa para daqui a alguns anos são estar organizada,

bem posicionada no mercado, mais lucrativa, respeitada e admirada pelos seus colaboradores.

E, em relação à questão 9, ele acredita que daqui a alguns anos, com a realização destas

expectativas, ele estará mais tranquilo, menos estressado, e com mais tempo para planejar e tomar

decisões com mais inteligência, ou seja, com mais tempo para pensá-las e analisá-las.

Analisando-se as respostas apresentadas pelo proprietário da empresa, o que se pode notar é

que há uma compreensão de que a empresa necessita de organização e de algumas melhorias em seus

processos para conseguir crescer cada vez mais. Pontuou-se a questão de mais treinamento dos



funcionários, o que é algo que eles mesmos têm sentido a necessidade, além da necessidade de

planejamento dos processos.

Nota-se também que até mesmo o proprietário sente-se sobrecarregado, porque não tem

conseguido realizar todas as suas funções de modo que lhe seja satisfatório, e ele vê a necessidade de

delegar mais funções aos funcionários, apesar de estes se sentirem já sobrecarregados.

Neste caso, haveria a necessidade de contratação de mais pessoal, mas nada foi pontuado pelo

proprietário a respeito, assim como nada foi dito em relação a incentivos e motivação. Mas, como os

novos equipamentos alterarão os esquemas da produção da empresa, é provável que esta necessidade

de contratação de mais pessoal se desfaça, principalmente com uma nova organização e divisão clara

das funções.

O Quadro 7 apresenta um resumo dos principais questionamentos e análises das respostas

obtidas com o proprietário da empresa.

Principais Questionamentos Análises das Respostas Obtidas com o Proprietário

Compreensão do tema qualidade

O proprietário possui um conhecimento mais aprofundado sobre o tema qualidade.

Compreensão da relevância das funções

desempenhadas

Ele compreende a relevância de todas as funções da empresa, não somente as que desempenha, para a satisfação dos clientes, produtividade e qualidade dos produtos.

Compreensão da relevância dos processos

da empresa

Ele também compreende a relevância de todos os processos da empresa e complementa que hoje todos estes processos possuem uma grande dependência dele e das funções que ele desempenha (o que o faz sentir-se sobrecarregado).

Principais problemas apontados Falta de organização da empresa, de um modo geral.

Principais soluções identificadas

Melhorar os processos de produção, treinar melhor os funcionários, investir em marketing, melhorar a logística e delegar mais as funções.

Expectativa do Proprietário para com a

empresa

Ele planeja um crescimento da empresa para daqui a alguns anos e se vê mais tranquilo e menos sobrecarregado.

Quadro 7: Quadro Resumo dos Principais Questionamentos e Análises das Respostas Obtidas com o Proprietário.

Fonte: Elaborado pela autora.

O que se inferir em relação à implantação do Programa Seis Sigma nesta PME é que haveria o

apoio e comprometimento da alta administração, mas o treinamento e a capacitação é uma fraqueza

que pode prejudicar o desenvolvimento do programa, além da dificuldade de aplicação e

comprometimento dos recursos financeiros.

A empresa possui pontos fortes das PMEs que são a capacidade de realizar mudanças rápidas, a

existência de poucas camadas gerenciais, pouca burocracia, capacidade de tomar decisões rápidas para



a execução e implantação de mudanças e agilidade nas respostas às necessidades do mercado. Este

pontos fortes sem dúvidas auxiliariam na implantação do programa, podendo resultar em uma maior

agilidade ao implantá-lo.

No entanto, observa-se também que ela possui os mesmos pontos fracos das PMEs do geral, ou

seja, baixa padronização de processos, pouco planejamento e foco em problemas operacionais, grande

quantidade de operações “apaga incêndio”, treinamento insuficiente e informal e formação de

estratégias por processos mais intuitivos. Sob esta perspectiva, nota-se a falta de controle e organização

da empresa, o que precisaria ser extremamente bem trabalhado para existir a possibilidade de

implantar o Seis Sigma.

Sendo bem trabalhados estes pontos fracos, o que poderia acontecer na implantação do

Programa é o que se vê no Quadro 8 apresentado anteriormente, a ocorrência dos fatores que surgem

no contexto das PMEs quando a implantação do Seis Sigma, ou seja, rápida amortização de

investimentos, treinamento rápido e objetivo, redução da extensão das regras, etc.

Para implantar um programa Seis Sigma de sucesso, a empresa estudo de caso tem que

trabalhar o treinamento e o envolvimento das pessoas no início da implantação, conduzir revisões

mensais de desempenho, mantendo todos informados sobre o programa e as atividades da organização,

e mudar as métricas quando necessário, de acordo com os problemas que estiverem afetando o sucesso

da empresa.

Entretanto, o que se pode notar é que, neste momento, a empresa não está completamente

preparada para realizar a implantação do Seis Sigma, porque ela ainda precisa trabalhar a criação da

cultura da qualidade de um modo geral, o que, pelas análises dos questionários aplicados, ainda é

bastante superficial entre os funcionários. Caso contrário, ela fadará o programa ao fracasso pela falta

de preparo e compreensão de todas as pessoas da empresa do que se objetiva com a implantação deste

programa.

4.2.3 Demais etapas da implantação do programa Seis Sigma

A implantação do Programa Seis Sigma possui mais etapas, as quais deverão ser estruturadas

quando da execução de um projeto. Nestas etapas caberá a utilização das ferramentas do DMAIC que

forem mais adequadas, conforme apresentado anteriormente.

Apesar de a empresa ainda não estar preparada para a implantação do Seis Sigma, é necessário

ter uma noção de como ocorrerão as próximas etapas de implantação do projeto, para que,



futuramente, os gestores possam ter noção de como será a aplicação do programa como um todo.

Este caso busca inicialmente a criação da cultura Seis Sigma na empresa, sem realizar

efetivamente a implantação de um projeto, as demais etapas serão apenas sugeridas, conforme

apresentado a seguir:

• Etapa 3: Identificação de Projetos – Quando a empresa estudo de caso estiver apta a implantar o

programa Seis Sigma, após a realização de todas as mudanças e adaptações que foram

apontadas anteriormente, sugere-se que os projetos a serem aplicados girem em torno daquilo

que mais foi pontuado como carente de melhorias pelos funcionários e pelo proprietário, ou

seja, divisão de tarefas por competência, quantidade de manutenções preventivas e corretivas

realizadas, pedidos pendentes e entregues com atraso, quantidade de defeitos por

equipamento, entre outros. A escolha do projeto prioritário a ser aplicado pode ser feita através

de uma Matriz de Decisão.

• Etapa 4: Identificação de Black Belts – Os programas Seis Sigma normalmente possuem atores e

funções específicas a serem realizadas. No entanto, a empresa possui poucos funcionários,

sendo que, destes, apenas três estão no escritório/administrativo, desempenhando a parte

burocrática das funções. Devido a isso, serão o proprietário da empresa e o seu gerente

administrativo que desempenharão as funções de Sponsors/CEOs, Champions, Master Black

Belt, Black Belt e Green Belt, podendo os outros funcionários atuar como White Belts através da

prestação de auxílio a ambos quando necessário captar informações para serem analisadas. O

que se deve buscar é utilizar apenas os componentes necessários do programa para alcançar os

objetivos definidos, pelo caminho mais fácil;

• Etapa 5: Treinamento da liderança – Devem, então, ser treinados para desempenhar as funções

do programa o proprietário e seu gerente administrativo, através de consultorias, livros,

materiais específicos, etc;

• Etapa 6: Plano de Implantação – O proprietário e seu gerente administrativo devem determinar,

de acordo com o projeto escolhido, o plano para a sua implantação. Os outros funcionários

devem tomar conhecimento que determinado projeto será realizado e que haverá mudanças (se

for o caso) na execução de determinadas tarefas para que seja realizada a melhoria objetivada.

O que se deve buscar é levar à compreensão do funcionário que haverá melhorias no alvo

daquele projeto (devendo ele também compreender o motivo da realização das mudanças, para

se familiarizar com os objetivos do projeto). Será necessário que ele contribua ao máximo para a



melhoria ser realmente alcançada, por mais que isso altere 100% o modo como ele desempenha

a sua função hoje. Os prazos e metas devem ser claramente definidos, com cronogramas e

objetivos claros, para não haver desorganização e falha na implantação. As responsabilidades

também devem ser claramente identificadas e compreendidas;

• Etapa 7: Treinamento de Black Belts – Conforme já apresentado, serão o proprietário da

empresa e seu gerente administrativo que serão praticamente todos os atores do programa,

desempenhando suas respectivas funções. Ainda assim, ambos devem ser treinados, com o

auxílio de consultorias, profissionais especializados, cursos e/ou materiais específicos, por

exemplo, para que compreendam exatamente as funções a serem desempenhadas, de modo a

conseguirem repassá-las para outros funcionários futuramente, e saber exatamente o que deve

ser cobrado deles de acordo com o que desempenharão. Além disso, estando bem treinados e

com plena noção das atividades que deverão realizar as possibilidades de falhas por falta de

conhecimento, treinamento ou capacitação serão pequenas;

• Etapa 8: Formação de equipes – Apesar de o proprietário da empresa e seu gerente

administrativo desempenharem praticamente todas as funções do Seis Sigma, eles terão de

recorrer aos outros funcionários para as etapas de mensuração e obtenção das informações que

necessitarem. Assim, para todos os projetos, deve-se criar a ideia de equipe e se mobilizarem

para isso. Como são poucos funcionários, eles farão parte de uma equipe que realizará projetos

diferentes. Deve-se objetivar a busca de soluções conjuntas para o problema, com a

participação de todos os funcionários envolvidos no processo a ser melhorado (de acordo com

cada projeto). Este fato mostra também que a sequência de execução dos projetos deve ser

bem estruturada para evitar confusão e melhorar a consolidação de cada melhoria;

• Etapa 9: Desenvolvimento dos projetos – A empresa estudada é de pequeno porte e não tem

estrutura para lidar com muita burocracia, muitas formalizações e relatórios sobre os processos.

Ainda assim, à medida que um projeto for desenvolvido, devem ser realizadas mensurações e

análises para ver se ele está sendo realizado de forma correta, podendo ser alterado para

alcançar melhor os objetivos. Desta forma, desvios não planejados podem ser corrigidos e

dificuldades sanadas a tempo;

• Etapa 10: Avaliação dos projetos – Ao térmico de cada projeto, eles devem ser avaliados em

relação aos resultados obtidos, se a melhoria objetivada realmente aconteceu, se houve ganhos

e/ou redução de custos, se houve redução de desperdícios, e demais análises necessárias. Os

dados devem ser quantificados, para facilitar as análises;



• Etapa 11: Treinamento de Green Belts – Provavelmente, após a realização efetiva dos primeiros

projetos, a empresa estará mais familiarizada à cultura Seis Sigma e aos seus benefícios. Neste

caso, as funções podem ser mais bem distribuídas, e não mais centralizadas apenas no

proprietário e seu gerente administrativo. Daí a possibilidade de treinamento de novos Green

Belts (e White Belts, se for o caso);

• Etapa 12: Institucionalização – Há a necessidade de documentar todos os projetos que já foram

realizados pela empresa, para possibilitar consultas futuras, ou mesmo para serem implantados

em outras áreas da empresa. Isso facilitará a identificação de falhas e acertos na realização dos

projetos, com possibilidade de realimentação do processo inteiro e expansão deste para outras

áreas da empresa.

Conforme já apontado anteriormente, a empresa hoje não está pronta para implantar o

programa Seis Sigma em seus processos, uma vez que se encontra relativamente desorganizada e o

momento de alterações estruturais e físicas pelo qual ela está passando também não favorece esta

implantação. Além disso, seria necessário, inicialmente, trabalhar a criação da cultura Seis Sigma entre

seus funcionários e proprietário como primeiro passo a ser dados. Isto não impede que ela trabalhe o

que precisa ser trabalhado, organize o que precisa ser organizado e se prepare para a aplicar este

programa futuramente. A partir disso, seria perfeitamente possível implantá-lo e conseguir conquistar

todas as melhorias que o Seis Sigma bem estruturado permite.

5 CONCLUSÃO

Analisando-se as informações apresentadas neste trabalho, o Programa Seis Sigma, pela

complexidade que sugere o seu nome, o qual faz uso de termos estatísticos, é muito mais simples de ser

compreendido e aplicado do que aparenta.

Este programa, apesar de ser comumente aplicado em empresas de grande porte, pode ser

perfeitamente adaptável à realidade de PMEs e nelas ser aplicado com sucesso. Isto pode acontecer se

houver um comprometimento e organização destas empresas para reforçarem os pontos fortes que elas

possuem em relação às empresas maiores, como uma rápida capacidade de resposta às mudanças, e a

superação de pontos fracos que poderiam fadar o programa ao fracasso.

Na tentativa de identificar a viabilidade de implantar o Seis Sigma na empresa estudo de caso,

que é uma torrefação de pequeno porte, o que se pode notar é que hoje ela trabalha em condições que



reforçam os pontos fracos das PMEs e que poderiam prejudicar a implantação do programa, que são a

falta de mensuração das operações, a falta de treinamento ou treinamento informal e insuficiente dos

funcionários, e mesmo a falta de tempo para organizar certos aspectos. Pelo fato de trabalharem hoje

em sua capacidade máxima, os gestores não têm tempo para estruturar a implantação do programa de

modo correto.

Apesar disso, sabe-se que os gestores dariam apoio e se mobilizariam para fazer o programa ser

aplicado corretamente e com eficiência, o que significa que, quando da implantação do programa, a

parte principal, que é o apoio da alta gerência, já será cumprida.

De acordo com as análises realizadas, viu-se também que o proprietário da empresa e seu

gerente administrativo seriam todos os atores do programa simultaneamente, se responsabilizando

pelo desenvolvimento das funções de todos eles, pelo fato de a empresa possuir poucos funcionários.

Isto poderia gerar, a longo prazo, problemas de liderança e eles poderiam ficar sobrecarregados, não

conseguindo desempenhar satisfatoriamente estas funções.

Na tentativa delegar as funções dos Yellow Belts para os funcionários da empresa, poderia

existir problemas nas mensurações dos dados, uma vez que lhes falta conhecimento formal para fazê-

las, e poderia haver também a sobrecarga de funções, uma vez que eles, além de suas atividades

normais diárias, teriam de realizar essas mensurações com grande freqüência.

Sendo assim, pela realidade encontrada hoje na empresa estudo de caso, e com base em todas

as informações analisadas, não é viável implantar o Seis Sigma nesta empresa neste momento, uma vez

que ela ainda precisa trabalhar a criação da cultura da qualidade em seus funcionários e também em

seus gestores, além de organizar os seus processos, a divisão de funções e trabalhar as fraquezas

apresentadas hoje para poder, futuramente, implantar efetivamente este programa.

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APÊNDICES

APÊNDICE A – Transcrição dos questionários aplicados aos funcionários

Entrevistado 1

1 – Para você, o que é qualidade? Uma coisa boa. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? São importantes, não são difíceis, são muito fáceis, boas de fazer, mas pode melhorar bastante. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? O mais importante é estar limpo. A produção é a mais importante. Se não produzir não sai. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Interfere, pode deixar melhor e satisfazer os clientes. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? As máquinas quebram demais. Se melhorar um pouquinho ajuda nós. Arrumar as máquinas é a solução. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Mudar as embalagens, elas perdem muito o vácuo. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Fazer as coisas rápido. Eu sou um só para fazer as coisas. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Crescer, né. O salário crescer também. Bastante pedido para fazer. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Crescendo junto, ficando melhor.

Entrevistado 2

1 – Para você, o que é qualidade? A maior parte das coisas a gente não vê, mas pra mim é qualidade a organização, um dia o produto tá de um jeito e no outro dia tá de outro. Eu vou pelo conteúdo. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Na medida do possível, eu procuro fazer tudo o que tá no meu alcance. Se tem uma pessoa para ensinar, daí pra frente não é difícil, é rotina. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Tudo anda junto. Tudo é importante, desde a embalagem até a venda. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Hoje, interfere. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E



qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Entregar os pedidos atrasados pra gente conseguir se organizar. Mais lento é melhor, para dar tempo de organizar. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Estamos precisando urgente de mais pessoas para trabalhar. Não estou tendo dando conta de fazer todo o meu serviço, pra não ficar muita coisa pra uma pessoa só. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Eu preciso ter mais informações e buscar mais informações. Com mais conhecimento melhora tudo. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Deus, primeiro. Vai deslanchar se tudo ocorrer do jeito que no meu pensamento ocorre. O que não cresceu nestes anos ela vai crescer em pouco tempo. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Eu enxergo que eu vou estar fazendo parte da empresa, não como funcionário mais. Já vou estar sabendo muito, enxergando as coisas com mais clareza.

Entrevistado 3

1 – Para você, o que é qualidade? Coisa certa, perfeita. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Não é fácil de fazer, exige muito da pessoa, tenho que prestar atenção no que eu faço. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Vem desde a qualidade do café, da produção, para as vendas. O café é o mais importante de tudo, a matéria-prima, porque atrapalha tudo se for de má qualidade. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Não, porque a minha função não tem relação com essa parte do produto. Na satisfação dos clientes é mais a produção também. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Transporte da mercadoria. Adquirir um caminhãozinho para entregas maiores. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Ter iniciativa própria. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Não tem nada haver comigo. É a parte da produção que tem haver com isso. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Aumentas as vendas, resolver sobre as entregas dos produtos – agilidade, soltar mais rápido. Com a máquina nova, tem tudo para melhorar. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Crescendo junto, com incentivos.



Entrevistado 4

1 – Para você, o que é qualidade? Excelência no trabalho. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Tenho que ter muita atenção, porque é um serviço com dinheiro, não é difícil, é preciso de atenção total aos clientes. Os clientes têm que ser fiéis à empresa e eu ser fiel aos clientes. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Produção, porque dela nasce o produto. Depois, se serviços internos e a entrega/logística. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Com certeza. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Maquinário precisa estar em ordem para termos mais produção, saídas. A solução é fazer as máquinas funcionários em ordem. Manutenção. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? O produto tem qualidade. Os maquinários em ordem e com manutenção e a produção em ordem e entregar os produtos na data, não deixar faltar na gôndola. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Caso algum cliente faça alguma crítica, eu tenho que trazê-la para a empresa. Aumentar a carteira de clientes e realizar entregar em ordem e no dia correto. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? ISO 9000. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Eu me vejo como representante mesmo, mas com uma carteira de clientes muito maior.

Entrevistado 5

1 – Para você, o que é qualidade? Ausência de defeitos. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Não deixa de ser uma função essencial e faz parte do ciclo de produção/funcionamento da empresa. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Planejamento primeiro e execução das diversas áreas da empresa, para que se tenha resultado, é imprescindível um bom planejamento. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Na qualidade do produto não, mas, não de forma direta, no atendimento ao cliente pode atingir a satisfação. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E



qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Acredito que o único problema é na parte do fornecimento, que já vai ser resolvido com a compra do novo equipamento. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Idem 5. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Qualidade e produtividade eu acho que nada, mas na satisfação dos clientes, dar mais atenção e melhorar o tratamento que damos a eles. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Acredito que crescer, com certeza. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Eu realmente espero continuar fazendo parte da empresa, quem sabe com o crescimento dela, podendo contribuir mais, na função que eu for julgada apta a exercer.

Entrevistado 6

1 – Para você, o que é qualidade? Algo bom, uma coisa boa, uma coisa bem feita. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Algo bom e importante. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Acho que todos são importantes. Se faltar um, pode dar problema. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Com certeza. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Falta de treinamento para os funcionários, tem que ter mais, incentivo também. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Mais manutenção nas máquinas. Organização. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Posso ter mais paciência e ter mais atenção ajuda. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Progredir. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Crescer junto com ela.

Entrevistado 7



1 – Para você, o que é qualidade? Uma coisa que é bem feita, feita “com arte”. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? Muita função para um funcionário só, mas enquanto eu estiver dando conta, está bom. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? A manutenção, porque se as máquinas estiverem todas trabalhando bem, todo mundo trabalha. Se não estiverem, ninguém trabalha. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Um pouco né, mas é muita função para uma pessoa só. Acaba faltando tempo. O meu serviço é qualidade, não posso fazer correndo. Agora eu não tenho tempo nem para conferir o café que eu faço. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? O problema é a falta de comunicação. A solução é ter mais reuniões. O chefe chega e fala para fazer uma coisa, aí você faz, depois ele diz que não era para ter feito. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Falta funcionário e entregar os pedidos em dia para os clientes ficarem mais felizes. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Posso aperfeiçoar mais o meu trabalho. Posso fazer o que estiver no meu alcance. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Explodir em vendas, ficar conhecida no mundo todo, aumentar mais a empresa. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Me enxergo crescendo. Para mim, o que faz a diferença é eu ter valor na empresa, e o salário crescer por merecimento.

Entrevistado 8

1 – Para você, o que é qualidade? Uma coisa que quando eu vou comprar já vai destacar que é bom. Um produto bom. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? É bom, tem importância, tudo é importante. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Para mim é tudo importante. Tudo é importante. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? É o caso das máquinas, depende das máquinas. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Eu não vejo problema nenhum. É normal. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Não deixar pedido atrasar, mas isso depende das máquinas. A máquina nova é a solução, com ela vai ser muito mais rápido.



7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Aqui a gente trabalha conforme o pedido, conforme as máquinas. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Crescer, fazer mais café, vender mais. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Mudar muita coisa, espero mudanças, porque vai aumentar mais o serviço com as vendas.

APÊNDICE B – Transcrição do questionário aplicado ao proprietário da empresa

1 – Para você, o que é qualidade? É o conjunto de normas e processos que resultam na melhoria do produto. 2 – Como você enxerga a função que você desempenha na empresa hoje? A empresa ainda está excessivamente dependente do meu trabalho. É um erro que precisa ser consertado. 3 – Em sua opinião, quais são os processos mais importantes da empresa? Por quê? Para mim, todos são importantes e todos precisam ser muito bem feitos. 4 – Você acha que o modo como você desempenha a sua função hoje interfere na qualidade do produto e/ou na satisfação dos clientes? Sim, devido à dependência muito grande de mim, eu gero atraso porque não dou conta. 5 – Para você, qual é o principal problema (ou quais são os principais problemas) da empresa hoje? E qual seria a solução, em sua opinião, para este(s) problema(s)? Organização, porque isso envolve tudo. Organizar, treinar melhor as pessoas, delegar mais e cobrar mais dos funcionários. 6 – O que você acha que a empresa deve fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade e a satisfação dos clientes? Melhoria nos processos de produção, mais treinamento dos funcionários, mais investimento em marketing e melhoria na logística. 7 – O que você acha que você pode fazer para melhorar a qualidade dos produtos, a produtividade da empresa e a satisfação dos clientes? Fazer com que as coisas pontuadas na questão 6 aconteçam. 8 – Para você, quais são os objetivos da empresa para daqui a alguns anos? Empresa organizada, bem posicionada no mercado, lucrativa e respeitada e admirada pelos seus colaboradores. 9 – De acordo com estas expectativas, como você se enxerga na empresa daqui a alguns anos (em relação a cargo, função desempenhada, etc)? Tranquilo, menos estressado, com mais tempo para pensar e tomar decisões com mais inteligência.

· 2019. 1. 30. · edição 2014, artigo 08, data submissão: 15/12/2014, data publicação:...

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