poder organizacional, na sua dimensão interna,ficou então apenas classificado como' " legal" ou"carismático". Expressa dessaforma, no entanto,a contribuição acadêmica demonstrou ser comple-tamente inútil para o gerente de empresa. Muitoshomens poderosos, em toda empresa, não sãocarismáticos, nem ocupam posições formais dealto nível. De fato, eles têm "algo" que os fazempoderosos.

A falta de interesse dos acadêmicos e a inabili-dade dos práticos, quanto a desvendar o fenô-meno do poder organizacional, no entanto, sejustifica pelas seguintes razões:

1. O poder é matéria intangível. A primeira con-dição para o conhecimento científico de um fatoé que ele seja'passível de se medir. Esta é tambémuma condição geral para melhor entender quasetudo na vida. O poder organizacional, entretanto,se expressa sob formas extremamente difusas (ouaté não se expressa), o que faz a sua mediçãoparticularmente difícil.

2. O poder é um fenômeno de causa múltipla.Não há nada mais confortável para o raciocíniohumano que o estabelecimento de relações causa-efeito (exemplo: dado A, acontece B). No entan-to, entendido como "um efeito", o poder organi-zacional não tem causa aparente ... ou tem mui-tas. (Por exemplo, o filho do dono da empresaquase nunca é desprovido de qualidades geren-,ciais, a tal ponto que a relação existente entre suacondição filial e sua parcela de poder organizacio-nal seja perfeita.)

.3. O poder constitui um tema "tabu" na nossacultura. A cultura ocidental está evidentementedividida em termos geoeconômicos. Nos paísesdesenvolvidos o poder é o objetivo declarado depolíticos, empresários e gerentes. Nos países sul-americanos menos desenvolvidos, pelo contrário,o fato de que o poder seja "bem-vindo" não signi-fica que ele 'seja "bem-visto". Assim, enquantoum tipo de gerente adverte seu concorrente deque vai prejudicá-lo, se ousar atrapalhar as suasambições, um outro tipo, ainda que pretendendoo mesmo, diz qualquer outra coisa, sem expressarsuasverdadeiras intenções.

Apesar das dificuldades mencionadas, algunstrabalhos científicos e pseudocientíficos têm sidopublicados recentemente sobre o tema do poder,a n(vel de grupo do indivíduo. As observaçõescentrais dessestrabalhos são objeto do presenteartigo.

2. O PODER DOS GRUPOS

A distribuição de poder, entre os grupos perten-centes a uma organização, pode ser hierárquica(vertical) ou funcional (horizontal). Obviamente,a distribuição hierárquica é muito mais estável e.prevlstvel que a funcional. Por isso nos concen-traremos, aqui, nesta última.

Há tempos, o Gerente de Manufatura de umadas maiores empresasautomobilísticas do país medizia:

"Faz algum tempo que esta empresa vem sen-do dominada pelo pessoal de finanças. Eles con-trolam tudo: custos, metas de produção, contrata-ções etc. Nós, que somos quem faz os carros,temos de nos subordinar a essagente. Isso é comoo rabo mexendo o cachorro. Você não acha? "

Aquele gerente tinha razão, ao apontar a cres-cente influência do grupo financeiro nos destinosda sua empresa. Aliás, tanto no Brasil como nosEstados Unidos, a maioria das empresas automo-bilísticas estão comandadas por homens saídos daárea financeira. Mas ele se mostrava incapaz deentender por que isso estavaacontecendo. Defini-tivamente, aquela gente tinha "algo" que a faziapoderosa.

Vejamos, -aqora, a opinião coletada, na mesmaépoca, do gerente-financeiro de uma grande em-presa petroquímica sediada em São Paulo:

"Olha, aqui eu não existo. Não existo, mes-mo! Oitenta por cento dos nossos custos opera-cionais correspondem ao preço de matérias-pri-mas, o qual é estabelecido pelo gerente de supri-mentos com o fornecedor. Os 20% restantes (doscustos operacionais) são um problema do gerentede fábrica, e não meu. Ele pode fazer o que bementender, dentro do orçado. Eu apenas tomoconhecimento e contabilizo, 'Francamente, àsvezes eu me pergunto como é que pagam tantopara sefazer tão pouco."

As opiniões anteriores fazem parte de umapesquisa maior, por mim desenvolvida recente-mente, com apoio do núcleo de Pesquisase Pu-blicações da EAESP/FGV.1 Assim, foi possívelrelacionar estas diferenças na influência dos diver-sos grupos funcionais a diferenças tecnológicas ede mercado existentes entre as empresas pesqui-sadas.

Nas empresas automobil ísticas, por exemplo,a tecnologia é complexa (julgando pelo númerode operações manuais efetuadas na montagem docarro) e os preços de venda ao consumidor estãosob controle governamental. A complexidade datecnologia implica a possibilidade de incorrer emineficiência operacional que, conforme o controlede preços, incide negativamente sobre a margemde contribuição por unidade de produto. Não é

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Quem tem poder na empresa Julio Lobos

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surpreendente, eritão, que a atenção gerencial,nestas empresas, esteja preferencialmente voltadapara a racionalização dos custos. Explica-se, as-sim, o predomrnio do grupo financeiro dentro dasua estrutura de poder.

Comparada com as das empresasautomobilís-ticas, a complexidade da tecnologia nas empresaspetroquímicas (sempre julgando pelo número deoperações manuais envolvidas no processamentodo produto) é muito pequena. Além disso, o con-trole governamental sobre os preços, nesta área, é,na realidade, uma iniciativa recente. Assim, apreocupação gerencial se focaliza mais no contro-le das incertezas inerentes a um mercado imaturodo que em qualquer outra coisa. Em conseqüênciadisso, o grupo de marketing é o mais poderoso,seguido pelo de pesquisas (R&D) e manufatura.

A conclusão geral da pesquisa comentada con-firma outras descobertas já feitas sobre o tema,nos Estados Unidos. Assim: a) a distribuição depoder organizacional, entre os grupo~ funcionais,varia de empresa para empresa (exemplo: o grupode finanças é mais poderoso numa empresa auto-mobilística do que numa empresa petroquímica);b) a posição de poder de cada grupo funcional éproporcional a seu relativo controle sobre asincertezas ambientais que ameaçam a sobrevivên-cia da organização (exemplo: finanças e Marketingcontrolam as forças que influem mais fortementesobre a margem de contribuição por unidade deproduto nas empresas automobil ísticas e petro-químicas, respectivamente); e c) a estrutura dedistribuição de poder organizacional, entre os gru-pos funcionais, tende a variar com o tempo(exemplo: se o CIP deixassede existir, o grupo definanças provavelmente perderia grande parte doseu poder nas empresasautomobilísticas).

Porém, a noção de que a estrutura de poderde uma empresa é, em boa parte, lima reaçãoàs suas particulares incertezas ambientais aindanão conseque desvendar a lógica que existe portrás do assunto. O poder tanto pode ser "extraí-do" do ambiente (como no exemplo anterior)quanto manipulado pelo grupo, na direção de seuspróprios interesses. Tomemos, por exemplo, ocaso da gerência de administração de pessoal deuma das empresas automobil ísticas inclu ídas napesquisa anterior.

Neste caso, o gerente estavaconsciente, desdeo início, da sua fraca posição de poder (enfim, elenão tinha participação da manufatura do carro, naracionalização dos custos de produção, etc.).Dessa forma, sua estratégia para melhorar estasituação foi' criar artificialmente algum tipo deincerteza ambiental passível de ser enfrentadoexclusivamente pelo pessoalde sua área.

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Assim, o nosso homem exagerou, perante adireção da empresa, as dificuldades inerentes àcaptação oportuna de recursos humanos do mer-cado externo de trabalho. Criada a incerteza, elepassou a controlá-Ia de três formas: a) montandouma incompreensível maquinaria burocrática parao recrutamento e seleção; b) condicionando todasas decisõessobre 'contratações e salários à sua pró-pria assinatura; e c) informando diretamente o di-retor-gerente da empresa sobre qualquer trans-gressãoa estas regras. Dessaforma, ele obrigou osgerentes de linha a consultá-lo sobre um problemade fato inexistente! Atrapalhando a vida dosoutros, também é possível conseguir poder numaempresa.

Até aqui, o leitor provavelmente tem a im-pressão de que o poder alcançado por um gru-po depende tanto da medida em que este con-trola monopolisticamente as incertezas ambien-tais, quanto de seus esforços manipulativos nes-te sentido. Essa impressão, porém, ainda é in-completa. Nas empresas, os grupos raramenteoperam sozinhos. Muito pelo contrário, estabe-.lecem coalizões e alianças, preferencialmentea partir de seu próprio relacionamento de tra-balho.

Lawrence e t.orsch,? da Universidade deHarvard, estudaram três tipos de indústrias rnanu-'fatureiras: de plásticos, de recipientes (containers)e de alimentos processados, descobrindo quequando o serviço ao cliente era crítico paraa sobrevivência da empresa, como no caso daempresa manufatureira de recipientes, era reque-rida uma forte integração entre os grupos de pro-dução e de vendas. Isso, para manter o planeja-mento da produção' sob controle e orientado deforma a satisfazer os pedidos do cliente. Por outrolado, quando o aspecto crítico era a. inovação doproduto, como nas empresas manufatureiras deplásticos e de alimentos processados, a interde-pendência era maior entre os grupos de vendas ede pesquisas, e entre este último grupo e o deprodução. Isso era necessário para controlar olançamento de novos produtos e a influência demudanças tecnológicas sobre a fabricação, res-

-pectivamente.A pesquisa dos profs. Lawrence e Lorsch tam-

bém complementa outra importante descobertafeita anteriormente pela Prof. a Joan Woodward,3do Imperial College (ENG). Segundo ela, as coa-lizões entre os grupos funcionais mais poderososnão só variam entre as empresas, mas também serelacionam ao desempenho econômico-financeirodas mesmas. Isso significa, simplesmente, quecertas coalizões são mais coerentes com o"caráter" de uma determinada empresa. Quando acoalizão"certa" é a dominante, isso parece ajudar

a empresa a obter melhor n(vel de desempenho evice-versa.

3. O PODER DOS INDIVfDUOS

Como indicado anteriormente, as explicações aca-dêmicas sobre o poder individual são extrema-mente áridas. Esta situação apresenta graves con-seqüências para o próprio desempenho gerencial,especialmente no caso de gerentes mais jovens.Não poucos destes jovens foram doutrinados emescolas de administração de empresas na idéia deque o sucesso profissional está ligado quase queexclusivamente às habilidades adquiridas emmarketing e finanças. Assim, o ambicioso jovemluta durante anos por abordar mistérios, taiscomo a "aplicação das cadeias de Markov àcomercialização de cuecas coloridas" ou "à in-terpretação bayesiana do empréstimo. bancáriosemjuros". Ao término de sua carreira acadêmica,entretanto; se tiver sorte, ele será contratado poralguma empresa de verdade, onde, no primeiro diade emprego, receberá uma mesa de trabalho euma máquina de calcular (que, com ainda maiorsorte, até poderá ser elétrica). E, daí em diante,ele irá somando, quitando e, às vezes, multipli-cando.

Aos poucos, então, o nosso jovem gerente per-cebe que ascadeiasde Markov ou a teoria bayesia-na não o levarão a lugar nenhum naquela empresa.O nome do j~o é poder. De qualquer forma e aqualquer custo. E ele agora terá de competir poruma parcela de poder com outros colegas maisavisadosou superiores mais experientes.

Há, no entanto, certas táticas (já testadas comalgum sucesso) de apropriação de poder, que ojovem gerente pode utilizar para garantir, pelomenos, a sua sobrevivência.

Korda," por exemplo, identifica a tática da"fraqueza aparente". Esta tática, que apresenta alimitação de estar só ao alcance de quem já temalgum poder, consiste em parecer impotente emrelação aos próprios problemas. O Cel. GamalAbdel Nasser, segundo Korda, era um mestre nouso desta tática. "Ele estava sempre disposto aameaçar desencadear uma guerra, porém, quandoatacado, ele simplesmente advertia aos paísespoderosos do mundo que teria que se rendercatastroficamente - forçando-os, assim, a apres-sarem-se a ajudá-lo. Quando o Egito foi atacadopelos britânicos, franceses e israelistas em 1956,Nasser bloqueou o Canal de Suez, automutilan-do-se dessa forma, da sua maior fonte de podermaterial, e anunciou- que seu país entraria emcolapso, caso ele não fosse resgatado pelos 'pode-res' mundiais. Todos, inclusive os seustriunfantes

inimigos, correram a prestar-lhe ajuda. Afinal, nin-guém pode conduzir uma heróica campanha mili-tar contra um regime que se declara indefesodesde o começo!"

Korda recomenda o uso desta tática para vetarum aumento salarial solicitado por um subordi-nado, evitando que este fique magoado (exemplo:"Puxa, eu concordo! Como não iria concordar,conhecendo o seu óti mo desempenho? Mas ofaturamento está baixo e qualquer aumento noscustos poderia ser fatal. Eu mesmo não me atrevoa pleitear o meu aumento à diretoria. Inclusive,confidencialmente, eu soube que há um plano pa-

.ra mandar 10% do pessoal embora). A mesma tá-tica, no entanto, pode ser aprimorada com vistasa uma aplicação mais sorrateira. Vejamos um ou-tro exemplo.

Após ter elaborado um Programa de Desenvol-vimento Gerencial para a empresa X, o gerente deadministração de pessoal e eu nos reunimos paradiscutir o orçamento.

Depois de ouvir os nossos argumentos, noentanto, o diretor-presidente começou a lamen-tar-se de um problema recentemente detectado noúltimo inventário. Em suma, enquanto os livroscontábeis registravam Cr$ 10 milhões, a conta-gem ffsica indicáva apenas Cr$ 8 milhões. Como'se explicava aquela diferença? Alguém o estavaroubando? O pessoal do almoxarifado era inefi-·ciente? Os registros foram adulterados? Quepoderia fazer ele, ali, sozinho na sua sala? Comque cara ele poderia explicar essasituação, na pró-xima reunião da diretoria?'

Se-riademais dizer que ninguém voltou a falara respeito do orçamento para o Programa deDesenvolvimento Gerencial. Aliás, enquanto ogerente de AP prometeu fervorosamente contratarpessoal qualificado para trabalhar no almoxarifa-do, a minha consultoria quase partiu para o estu-do de um novo sistema de controle de estoques.Claramente, o diretor-presidente tinha exercido oseu poder ou, para melhor dizer, utilizado da sua"fraqueza aparente", a fim de vetar o Programade Desenvolvimento Gerencial, com a complas-cência dos maiores interessadosem sua implemen-tação.

Outra técnica de apropriação de poder con-siste simplesmente em aparentar extrema sabe-doria ... A melhor forma de aplicar esta técnica épermanecer de boca fechada a maior parte dotempo. O exemplo que segue é ilustrativo nestesentido.

Em meados do ano passado, uma das maioresempresas manufatureiras de maquinaria agrícolacontratou um novo diretor-administrativo. Osmistérios que envolveram aquela contrataçãojamais foram desvendados, pois o homem esco-lhido, um destacado acadêmico no campo do

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direito, não apresentava experiência nenhuma noambiente empresarial. Em todo caso, começou a-assistir às reuniões da equipe gerencial, indiferenteaos receios de seus colegas mais experientes.Passouum mês e ele não abriu a boca (aliás, só ofez para aspirar reflexivamente seu cachimbo).Outro mês e a mesma coisa. Na terceira reunião,os ânimos se esquentaram quando a discussãocen-tralizou-se no dilema de se incluir, ou não, a de-preciação nos custos das máquinas, para efeitos decálculo da eficiência das mesmas. A discussão,comandada pelo gerente de engenharia, tornou-seirritantemente técnica.

No meio da sua intrincada exposição, no en-tanto, este último foi interrompido pelo diretor-administrativo com a seguinte pergunta: "Osenhor me desculpe, mas o que é que o senhorentende conceitualmente por depreciação?" Apergunta, absolutamente elementar, pegou ogerente de engenharia totalmente desprevenido.Assim, enquanto ele balbuciava alguma respostaevasiva, a discussão derivou rapidamente paraoutros tópicos.

O problema da depreciação não foi resolvido,mas sim aquele do diretor-administrativo. Porque,desse momento em diante, ele foi tido como umaeminência capaz de abordar os problemas maiscomplexos, pelos ângulos mais insondáveis. A nin-guém passou pela cabeça, naquela reunião, que osujeito realmente não entendesse nada sobre oque se estava falando e, através da sua ingênuapergunta, apenas tentasse pegar o fio do começo.E, como ele também não falou mais nas reuniõesseguintes, ninguém pôde descobrir nada em con-trário.

Há uma terceira técnica de apropriação depoder que podemos chamar, simplesmente, de"colonialismo". A organização clássica pressupõea ascensão prOgressiva do indivíduo através dapirâmide hierárquica, isto é, um degrau de cadavez. Esse trajeto, no entanto, é extremamentedemorado. No final, não adianta muito chegar aodegrau mais alto da pirâmide,· quando se estáapenas a três anos da aposentadoria. O "colonia-lismo" acelera a ascensãopropiciando a expansãoleteral, isto é, a absorção sistemática do maiornúmero de funções possíveis, de forma que novasposições superiores venham a.ser necessariamentecriadas para Iidar com a nova situação.

Numa fábrica de produtos alimentícios sedia-da no sul do País, para citar um caso, qualquerpessoa ficaria surpresa com o tremendo númerode funções que o gerente de processamento dedados tinha acumulado em apenas dois anos,desde a sua chegada à empresa. Inicialmente,aquele indivíduo fora contratado especialmentepara implantar sistemas mecanizados de contabili-

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dade com apoio dos serviços alugados de um.computador eletrônico. Aos poucos, a empresaresolveu comprar um computador de primeirageração. Paralelamente, alegando falta de controlesobre alguns procedimentos a serem mecanizados,o gerente de processamento de dados criou osetor de organização e métodos e se aproprioudaquele da contabilidade geral já existente.

Logo após a. mecanização da folha de paga-mentos, ele recebeu também todo o setor dedocumentação e registros de pessoal. E, como osistema mecanizado,-por ele planejado para o con-trole de estoques, não funcionasse direito, foiassumindo cada vez mais o controle das atividadesde compras. (Incidentalmente, a essa altura, o"velho" computador já tinha sido substituído porum outro computador de segunda geração, duasvezes melhor e 10 vezesmais caro.)

O golpe de-mestre do gerente de processamen-to de dados, no entanto, foi aplicado quando (uti-lizando-se das atribuições de seu próprio setor deorganização e métodos ele mudou todo o layoutdo escritório central da empresa, de forma quetodos os seus "troféus" ocupassem ostensivamen-te dois andares completos.

Uma última técnica possível de se utilizar parase acumular poder individual consiste em ficarperto das pessoascertas, nos momentos certos. As"panelas" que existem em qualquer empresa, porexemplo, não são outra coisa que a tentativa demuitos para se beneficiar gratuitamente da auréo-la de poder de alguns. A expressão mais acabadado uso desta técnica, no entanto, é o assistente degerência.

Tempos atrás, relataram-se o caso de um assis-tente de gerência excepcionalmente hábil. Paracomeçar, é preciso mencionar que ele fora nomea-do para essaposição devido, precisamente, ao fatode ser um jovem aparentemente avisado, semnenhuma experiência de trabalho em empresa.Presumivelmente, sua função seria apenas a dealiviar o diretor-presidente do acúmulo de pe-quenos deveres inerentes ao seu cargo.

O jovem assistente, no entanto, se propôs ra-pidamente a um plano de ação. Sua primeira me-dida foi acompanhar de perto os passosdo dire-tor-presidente dentro e fora do expediente. Nãohavia reunião a que ele não assistissena compa-nhia do diretor-presidente - ainda que fosse paracarregar a pasta de papéis de trabalho. Depois dealgum tempo, com esta estratégia, o assistenteconseguiu atingir três objetivos-chave: a) fazer-seindispensável para seu chefe; b) ser identificadocom ele por parte de terceiros; c) aprender cedoque a gerência-geral de uma grande empresa, maisdo que de técnica, depende do puro "bom senso".

A segunda medida adotada pelo assistente foiaproveitar-se do instinto colonialista de seu chefepara convencê-lo de que ainda havia muitas outrasfunções importantes para serem centralizadas napresidência. ("Como é que o setor jurídico vaificar solto por aí? E o novo setor de planejamen-to, a quem vai reportar?") Uma vez que o orga-nograma da presidência adquiriu dimensões com-paráveis às de árvore de natal, o assistente realizousua jogada mais importante: fez com que o dire-tor-presidente saíssede férias.

O assistente compreendera que a única formade legitimar definitivamente sua presença no"olimpo" gerencial seria provando para os outrosgerentes, muito mais experientes que ele, que apresidência (e a empresa) não iriam afundar naausência do titular. A esta altura, provar isso jáera possível, dada a quantidade de funçõesacumuladas na presidência. "Perdido no mato",então, o nosso homem foi "tocando" cautelosa-mente as operações de rotina, decidindo sobre oóbvio, postergando aquilo que era importanteetc., tudo na base do "bom senso". Assim, porocasião da volta do diretor-presidente havia acon-tecido duas coisas: a) nada de mau (o que legiti-mava a presença do assistente); e b) algumas fun-ções já tinham sido agrupadas pelo assistente, porassim dizer, "numa gerência informal com possi-bilidade de se formalizar".

O protagonista da história em questão não foipromovido imediatamente a uma posição degerência porque não quis. Astutamente, preferiuficar mais algum tempo como assistente, a fim de

"consolidar suas posições". Afinal, quando já seestá a nível gerencial, sem um background profis-sional condizente, não se pode correr riscos, não'1e.

4. CONCLUSOES

Existem poucas organizações, nas quais a lutapelo poder não seja a força motora. É um para-doxo, então, que o estudo do poder organizacio-nal não tenha recebido a devida atenção, tantodos acadêmicos, como dos práticos.

Esta falta de interesse é lamentável, desdequeo presente artigo demonstra a utilidade que tem,para essesdois grupos, uma melhor compreensãodesta matéria.

Para os acadêmicos, o fenômeno do poderorganizacional, ainda que muito difícil de identi-ficar e conceituar, é um elemento básico do cará-ter organizacional. Não é possível entender aquelecaráter sem fazer referência às relações de poderexistentes entre os grupos e as pessoasque perten-cem à organização. Para os práticos, conhecermais a respeito da lógica que existe por trás dasrelações de poder é uma questão de sobrevivência,tanto a nível organizacional como individual. Anível organizacional, isso se explica porque quan-to mais "certas" as relações de poder entre osdiversos grupos funcionais da organização, maiora possibilidade desta última de alcançar neveismais altos de desempenho econômico-financeiro.A nível individual, não há outra explicação alémda sugerida pela própria .natureza do ser humano.

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