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CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA
MTODO PARA AVALIAO DO
DESEMPENHO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Tese submetida
Universidade Federal de Santa Catarina para obteno
do grau de Doutor em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto
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CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA
MTODO PARA AVALIAO DO
DESEMPENHO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Tese submetida
Universidade Federal de Santa Catarina para obteno
do grau de Doutor em Engenharia de Produo
Orientador: Prof. Dr. Miguel Fiod Neto
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CARLOS EDUARDO SANCHES DA SILVA
MTODO PARA AVALIAO DO DESEMPENHO DO PROCESSO DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
________________________________________
Prof. Ricardo Miranda Barcia, Ph.D.
(Coordenador do Curso)
Banca examinadora:
________________________________________
Prof. Miguel Fiod Neto, Dr.
(Orientador)
________________________________________
Prof. Andr Ogliari, Dr.
________________________________________
Prof. Joo Batista Turrioni, Dr.
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AGRADECIMENTOS
Ao professor Miguel Fiod Neto, pela orientao, pela confiana e pelos conselhos
em momentos decisivos para que essa viso se tornasse realidade.
A minha esposa, Elizabete Ribeiro Sanches da Silva, pelo apoio e pela
compreenso.
A minha filha, Lourdes Caroline, que me perdoe os momentos que no lhe
dediquei por estar cumprindo minhas responsabilidades.
Aos meus colegas de trabalho do Departamento de Engenharia de Produo da
Escola Federal de Engenharia de Itajub (DPR-EFEI), especialmente aos amigos Luiz
Gonzaga, Joo Turrioni e Jos Arnaldo.
Aos empresrios, que ofereceram suas empresas para a aplicao do mtodo, pela
oportunidade e pela confiana.
Ao Programa de Incentivo Capacitao de Docentes da Escola Federal de
Engenharia de Itajub, financiado pela Capes, pelo incentivo financeiro.
Aos meus amigos e parentes, mais prximos ou distantes, de quem no citarei
nomes para no cometer injustias ao esquecer algum de vocs.
A todos aqueles que, de forma direta ou indireta, contriburam em algum
momento dessa longa jornada.
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As experincias da vida
servem para nos dar uma nova conscincia
do grande potencial que h em ns.
Algumas vezes, podemos crer
que no possumos a necessria coragem
para defrontarmo-nos com alguma experincia;
podemos sentir que alguma dvida
est se animando em nosso corao;
pode parecer at que a vida
est nos empurrando na direo
de uma situao que est alm
da nossa capacidade de resolver.
Quando enfrentamos desafios,
ganhamos novo vigor e novo entendimento,
que nos preparam para enfrentar
outras experincias da vida.
Toda a vida uma preparao
para maiores acontecimentos.
Quanto mais superamos os obstculos,
maiores descobertas fazemos
do nosso potencial interior e Divino.
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SUMRIOLISTA DE FIGURAS.......................................................................................................viiiLISTA DE GRFICOS......................................................................................................ixLISTA DE QUADROS.......................................................................................................xiLISTA DE SIGLAS ..........................................................................................................xiiiLISTA DE TABELAS ....................................................................................................... xv
RESUMO...........................................................................................................................xviABSTRACT......................................................................................................................xviiCAPTULO 1 INTRODUO .......................................................................................1
Consideraes iniciais .......................................................................................................11.1 Justificativa do tema ................................................................................................11.2 Objetivos ................................................................................................................101.2.1 Geral....................................................................................................................10
1.2.2
Especficos ..........................................................................................................101.3 Hipteses gerais .....................................................................................................101.4 Limitaes..............................................................................................................111.5 Metodologia de pesquisa........................................................................................111.5.1 Pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa .......................................................121.5.2 Mtodo de pesquisa.............................................................................................121.6 - Estrutura do trabalho...............................................................................................14
CAPTULO 2 CONCEPES TRADICIONAL E MODERNA DO PROCESSODE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 17
Consideraes iniciais .....................................................................................................172.1 Gesto por processos..............................................................................................172.2 O processo de desenvolvimento de produtos.........................................................182.2.1 Definio de desenvolvimento de produtos ........................................................182.2.2 Tendncias gerais dos produtos ..........................................................................212.2.3 Formas de obteno de novos produtos ..............................................................23
2.2.4 Estratgias de desenvolvimento de produtos ......................................................242.3 Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos ...................262.4 Concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos ......................27Comentrios ....................................................................................................................32
CAPTULO 3 MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO DOPROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS 33
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3.3 Definio de indicadores.......................................................................................61
3.4 Implementao dos indicadores............................................................................633.5 Avaliao dos indicadores ....................................................................................633.6 Aperfeioamento dos indicadores.........................................................................64Comentrios ....................................................................................................................64
CAPTULO 4 DESCRIO DAS PESQUISAS-AO............................................65Consideraes iniciais .....................................................................................................654.1 Introduo ..............................................................................................................65
4.2
EMPRESA 1 ..........................................................................................................664.2.1 Contato com a empresa .......................................................................................664.2.2 Formulao do problema.....................................................................................684.2.3 Construo das hipteses ....................................................................................684.2.4 Realizao de seminrio......................................................................................684.2.5 Seleo da amostra..............................................................................................684.2.6 Coleta dos dados .................................................................................................694.2.7 Anlise e interpretao dos dados .......................................................................75
4.2.8 Elaborao de plano de ao ...............................................................................774.3 - EMPRESA 2 ...........................................................................................................774.3.1 Contato com a empresa .......................................................................................774.3.2 Formulao do problema.....................................................................................794.3.3 Construo das hipteses ....................................................................................794.3.4 Realizao de seminrio......................................................................................794.3.5 Seleo da amostra..............................................................................................794.3.6 Coleta dos dados .................................................................................................804.3.7 Anlise e interpretao dos dados .....................................................................1304.3.8 Elaborao de plano de ao .............................................................................132Comentrios ..................................................................................................................132
CAPTULO 5 CONCLUSES....................................................................................133RECOMENDAES PARA ESTUDOS FUTUROS..................................................135REFERNCIAS BIBLIOGRFICAS........................................................................... 136ANEXO 1 DIAGNSTICO EMPRESA 1 MAIO DE 1999 GRFICOS ............160
Gesto do conhecimento ..............................................................................................161Gesto da criatividade ..................................................................................................162Gesto dos recursos ......................................................................................................163Gesto da tecnologia .....................................................................................................164Gesto da estratgica.....................................................................................................165Gesto de projetos 166
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ANEXO 5 DIAGNSTICO EMPRESA 2 ABRIL DE 2001 GRFICOS...........180
Quadro geral das competncias de gesto do processo de desenvolvimento de produtos.......................................................................................................................................181Gesto do conhecimento ...............................................................................................182Gesto da criatividade ..................................................................................................183Gesto de recursos ........................................................................................................184Gesto da tecnologia ....................................................................................................185Gesto estratgica .........................................................................................................186Gesto de projetos ........................................................................................................187Gesto de suporte ao produto........................................................................................188
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LISTA DE FIGURASFIGURA 1 FOCO DE AO DE DIFERENTES TCNICAS, METODOLOGIAS E
MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO .......................................31FIGURA 2 ETAPAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
.................................................................................................................................... 50FIGURA 3 - CICLO DE PLANEJAMENTO DA QUALIDADE .................................51
FIGURA 4 EXEMPLO DE DIAGRAMA DE RELAO ................................... 57FIGURA 5 QUADRO GENRICO DE INDICADORES DO PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 62
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LISTA DE GRFICOSGRFICO 1 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 1............................. 70GRFICO 2 COMPETNCIAS DE GESTO DA EMPRESA 2............................. 81GRFICO 3 PERCENTUAL DA RECEITA DA SRIE DE PRODUTOS A.......... 92GRFICO 4 CUSTOS DAS NO-CONFORMIDADES DA SRIE A DE
PRODUTOS...............................................................................................................93
GRFICO 5 TAXA INTERNA DE RETORNO (TIR) DA SRIE A DEPRODUTOS...............................................................................................................95GRFICO 6 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE A DE PRODUTOS.. 96GRFICO 7 TEMPO DE DESENVOLVIMENTO DAS SRIES A E B1 DE
PRODUTOS...............................................................................................................98GRFICO 8 CONSULTAS TCNICAS SOBRE OS PRODUTOS DA SRIE A... 99GRFICO 9 DEVOLUES DE PRODUTOS DA SRIE A................................ 100GRFICO 10 DEFASAGEM DA DATA DE LANAMENTO DA SRIE A DE
PRODUTOS.............................................................................................................101GRFICO 11 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS
REALIZADAS DO DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS...... 103GRFICO 12 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E
DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO DESENVOLVIMENTO DA SRIEA DE PRODUTOS .................................................................................................. 104
GRFICO 13 NO-CONFORMIDADES NO PROTTIPO E LOTE PILOTO DO
DESENVOLVIMENTO DA SRIE A DE PRODUTOS....................................... 106GRFICO 14 PRODUTOS NO-CONFORMES DA SRIE A DE PRODUTOS 107GRFICO 15 NDICE DE FORNECIMENTO........................................................109GRFICO 16 COMPONENTES ADQUIRIDOS UTILIZADOS DIRETAMENTE
NA MONTAGEM ................................................................................................... 110GRFICO 17 GRFICO DE CONFIABILIDADE DA SRIE B1 DE PRODUTOS
.................................................................................................................................. 111GRFICO 18 ACOMPANHAMENTO DAS HORAS PREVISTAS E DAS HORAS
REALIZADAS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1 DE PRODUTOS..... 113GRFICO 19 ACOMPANHAMENTO DOS INVESTIMENTOS PREVISTOS E
DOS INVESTIMENTOS REALIZADOS NO APERFEIOAMENTO DA SRIEB1 DE PRODUTOS................................................................................................. 114
GRFICO 20 REDUO DE CUSTOS NO APERFEIOAMENTO DA SRIE B1DE PRODUTOS 116
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GRFICO 27 QUADRO COMPARATIVO GERAL DOS RESULTADOS DO
DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS.............................................................. 126
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LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 RELEVNCIA E ARGUMENTAO .................................................. 7QUADRO 2 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES MTODOS DE
PESQUISA.................................................................................................................13QUADRO 3 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA ................................ 14
QUADRO 4 SNTESE DA PESQUISA ..................................................................... 16QUADRO 5 MENSURAO DA VELOCIDADE EVOLUTIVA POR SETOR .... 20QUADRO 6 COMPARAO ENTRE A PRODUO EM MASSA E A
DIFERENCIAO MACIA................................................................................... 23QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS
DE GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS ...... 38QUADRO 8 FORMAS DE OBTENO DE CONHECIMENTO............................ 43
QUADRO 9
FATORES E NVEIS QUE INFLUENCIAM O PROCESSO DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS................................................................ 52QUADRO 10 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS ........................................................................................................66QUADRO 11 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS DA EMPRESA 1........................................................................... 67QUADRO 12 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E SUAS RESPECTIVAS
AES EMPRESA 1 ............................................................................................. 74
QUADRO 13 PONTOS FAVORVEIS E PONTOS DESFAVORVEIS DODIAGNSTICO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOSDA EMPRESA 1........................................................................................................ 76
QUADRO 14 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTODE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MARO DE 2000......................................... 78
QUADRO 15 ELEMENTOS DAS COMPETNCIAS DE GESTO DO PROCESSODE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 COM
PONTUAO INFERIOR A TRS......................................................................... 83QUADRO 16 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVASAES EMPRESA 2 ............................................................................................. 85
QUADRO 17 PRIORIDADES DE APERFEIOAMENTO E RESPECTIVASAES EMPRESA 2 ............................................................................................. 86
QUADRO 18 PLANO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS DA EMPRESA
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QUADRO 24 CARACTERSTICAS DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO
DE PRODUTOS DA EMPRESA 2 MAIO 2001 ................................................. 130QUADRO 25 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA ............................ 132
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LISTA DE SIGLASAPQP Advanced Product Quality Planning
BSC Balanced Scorecard
CAD/CAEComputer aided design/computer aided engineering (projeto de
engenharia assistido por computador)DOE Design of experiments (delineamento de experimentos)
DPM Projeto para a manufatura
ENAPS European Network for Advanced Performance Studies
ES Engenharia simultneaEV/AV Engenharia do valor/anlise do valor
FASTFunctional analysis system technique (tcnica sistemtica de anlisefuncional)
FC Valor presente das entradas de caixa
FEA Finite elements analysis (anlise de elementos finitos)
FMEA Failure mode and effects analysis (anlise do modo e efeito de falhas)
FTA Fault tree analysis (anlise da rvore de falhas)
i i-simo ms
IBCH Quality Center International Benchmarking Clearinghouse NewProduct Development Common Interest Group
IMAN Instituto de Movimentao e Armazenagem
Inv Investimento
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n Tempo
NBR Norma Brasileira
OPTIM Operating Profit Through Time and Investment Management
PDCA Plan,do,chek e action
PDMA Product Development and Management Association
PMQ Performance Measurement Questionnaire
PNQ Prmio Nacional da Qualidade
PR Prototipagem rpida
QFD Quality function deployment (desdobramento da funo qualidade)
QS 9000 Quality System 9000
RV Realidade virtual
ROI Return on Investment
R$ Reais
SMART Strategic Measurent, Analysis, and Reporting Technique
TC Tcnicas de criatividade
TIR Taxa interna de retorno
TG Tecnologia de grupo
TRIZTvorba a !en inova"nch zadn (teoria inventiva de soluo de
problemas)
ZPG Zigon Performance Group
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LISTA DE TABELAS
TABELA 1 RELAO ENTRE POSIO DE MERCADO E CAPACIDADE DEDESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS..................................................................2
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RESUMO
O presente trabalho discorre sobre a importncia de indicadores de desempenho
do processo de desenvolvimento de produtos. Realizou-se uma reviso bibliogrfica
sobre as concepes tradicional e moderna do processo de desenvolvimento de produtos
e sobre modelos de medio de desempenho.
Esta tese prope um mtodo de implantao de medidas de desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos em pequenas e mdias empresas,
fundamentado nas competncias gerenciais propostas por Dechamps e Nayak (1997).
Trata-se de um mtodo esquematizado a partir da avaliao de abordagens de autores
distintos e validado com a sua aplicao em duas empresas.
O mtodo proposto demonstrou ser eficiente em identificar oportunidades de
aperfeioamento, mensurar os resultados financeiros e no-financeiros, e monitorar a
manuteno do processo de desenvolvimento de produtos. As aes de aperfeioamento
geradas em uma das pesquisas-ao estudadas propiciaram melhorias em outros
processos da empresa.
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ABSTRACT
The present work is about the importance of the indicators performance on the product
development processes. It was held a bibliographic review about the traditional and
modern conceptions on the product development processes and about the performance
measure models.
This thesis proposes an implantation of product development process measure in small
and medium enterprises, based on managerial competencies proposed by Dechamps and
Nayak (1997). It is about a schematized script from the approach evaluation of different
authors. The script validation proposed happened from its application in two enterprises.
The proposed script showed to be efficient in identifying improvement opportunities, in
measuring financial and non-financial results, and in monitoring the product
development processes maintenance. The improvement actions generated in one of the
research-action studied has given improvements in other enterprise processes.
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CAPTULO 1
INTRODUO
Consideraes iniciais
Neste captulo so descritos os aspectos relacionados ao contexto do
desenvolvimento da pesquisa, ou seja, estabelecida a necessidade de definir indicadores
para monitorar e aperfeioar o processo de desenvolvimento de produtos. O problema dapesquisa apresentado, bem como seus pressupostos, objetivos, hipteses e a descrio da
metodologia utilizada para sua realizao.
1.1 Justificativa do tema
O mercado passa por transformaes que formam um novo contexto dinmico para
as organizaes e em especial para a indstria brasileira. Seus produtos tm de competir
em preo e qualidade com similares estrangeiros, vindos tanto de pases com elevado nvel
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tambm a uma correta e, principalmente, eficiente poltica de desenvolvimento de
produtos. Segundo Barnett e Clark (1998), os produtos tm uma vida til limitada e
precisam ser aperfeioados, desenvolvidos e inovados se a empresa deseja manter-se
competitiva.
As presses geradas pela competio tm levado as organizaes a introduzir com
mais rapidez os seus produtos no mercado, com menor custo e melhor qualidade (Stalk e
Hout, 1990; Blackburn, 1991; Wheelwrigth e Clark, 1992; Barnett e Clark, 1998; Stalk,
1998). A competitividade fortemente relacionada ao desenvolvimento de produtos,
embora no determinada exclusivamente por esse processo. Peixoto (1998) afirma que a
capacidade de a organizao responder satisfatoriamente s exigncias que lhe so
impostas pelo mercado competitivo direta e fortemente influenciada pelo
desenvolvimento de produtos. Para exemplificar, pode-se dizer que, segundo Asiedu e Gu
(1998), Kaplan e Cooper (1998) e Ragatz et al. (1997), de 75% a 85% do total do custo de
um produto, em todo seu ciclo de vida, determinado nos estgios iniciais do seu projeto.
O estudo de Stalk e Hout (1990) mostra que a velocidade de introduo de novos
produtos est diretamente relacionada a posio de mercado, lucro e custos. J Hope e
Hope (1997), por exemplo, destacam o estudo de Reichheld (1996), envolvendo mais de
cem empresas de tecnologia de ponta, estudo esse que mostrou uma forte correlao entre
posio de mercado e capacidade de desenvolvimento de produtos (Tabela 1, a seguir).
TABELA 1 RELAO ENTRE POSIO DE MERCADO E CAPACIDADE DE
DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
Posio de mercadoPercentagem das vendas advindas deprodutos lanados nos ltimos cinco
anosLder 49,1%
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Por causa disso, muitas organizaes tm buscado os benefcios provenientes das
novas tecnologias, visando gerao de ambientes industriais integrados e flexveis, mais
preparados para a realidade atual (Clark e Wheelwrigth, 1993).
Entretanto, tais mudanas e os prprios produtos, cada vez mais complexos, vm
provocando alteraes de natureza organizacional e tecnolgica, acrescentando
complexidade ao processo de desenvolvimento.
Destaca Williams (1999) que o workshop Advanced Research Workshop Managing
and Modelling Complex Projects, realizado no final de 1996, foi baseado em premissas de
que os projetos esto se tornando cada vez mais complexos; de que os mtodos de
gerenciamento de projetos convencionais esto se tornando inadequados para a realidade
atual; e de que existe uma demanda por novos mtodos de anlise e gerenciamento do
processo de desenvolvimento de produtos.
Hales (1997) realizou uma pesquisa, em 1996, em 189 companhias norte-
americanas, fundamentada nas pesquisas que a empresa Booz-Allen & Hamilton(1994)
fez em 1968, 1982 e 1990 enfocando o processo de desenvolvimento de produtos. Os
resultados comparativos sugerem que:
1)embora as organizaes tenham implementado prticas melhores, a taxa mdia de
sucesso dos novos produtos reduziu-se, de 67% em 1962 para 65% em 1982, 58%
em 1990 e 49% em 1996. Identificam-se como causas desse declnio, pelo menos
em parte, o aumento da concorrncia e a inrcia das mudanas no processo de
desenvolvimento de produtos;
2)a mdia das vendas dos produtos introduzidos nos ltimos cinco anos respondia
respectivamente por 32% das vendas totais em 1962, 38% em 1982, 41% em 1990
e 56% em 1996. Esses dados sustentam que a presso competitiva fora as
organizaes a se preocuparem com o processo de desenvolvimento de produtos;
3) d lh i d i lt d d
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dos ambientes externo e interno da organizao ou ser mal interpretada. Voss (1995)
defende que pouca ateno tem sido dispensada pelos pesquisadores ao processo de
implementao de estratgias especficas de desenvolvimento de produtos e medio de
seu desempenho.
Hales (1997) descreve em sua pesquisa que 87% das organizaes entrevistadas
associaram o sucesso do processo de desenvolvimento de produtos ao virtuosismo dos
funcionrios envolvidos.
Os resultados das pesquisas de Hales (1997) e da empresa Booz-Allen & Hamilton
(1994) identificam: 1) a reduo da taxa mdia de sucesso de novos produtos; 2) a
crescente importncia do processo de desenvolvimento de produtos como fator de
competitividade; 3) o aumento das aes de melhoria que no forneceram os resultados
planejados; 4) a associao do sucesso dos produtos ao virtuosismo dos funcionrios.
Vale mencionar que, embora os resultados sejam especialmente vlidos para as
condies socioeconmicas dos Estados Unidos, segundo experincias de Cheng (2000),
podem ser aproveitados dentro dos limites impostos pela realidade brasileira.
As evidncias encontradas alertam para a importncia do gerenciamento do
desenvolvimento de produtos. No Brasil, segundo pesquisa realizada pelo Instituto de
Movimentao e Armazenagem (IMAN) em 953 empresas brasileiras, em 1996 o
investimento em desenvolvimento de novos produtos era da ordem de 1% a 2% do
faturamento, e em 2000 este valor foi aumentado para 5%. O resultado dessa pesquisa
induz que houve o aumento da importncia do desenvolvimento de novos produtos e a
necessidade de gerenciar adequadamente tal atividade.
A mdia e pequena empresa destaca-se como grande agente de desenvolvimento
econmico, com o aumento da sua participao na gerao de empregos, muito embora
continue com pouco potencial de exportao. Brum (1997) ressalta a dificuldade da mdia
e pequena empresa de desenvolver produtos competitivos em uma economia globalizada e
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desenvolvimento associado e dependente (19641984); insero na economia global
(1984atualmente).
Ao longo da primeira fase, o poder econmico e o poder poltico estiveram
concentrados de forma quase absoluta nos latifundirios e, em segundo plano, nos grandes
comerciantes. Ao final dessa fase, esgotaram-se as possibilidades de crescimento da
economia baseada na expanso da produo de bens primrios e intensificou-se o processo
de industrializao. O Brasil, finalmente, entrava na era industrial, mas com cerca de 150
anos de atraso em relao s naes pioneiras.
Surge, na fase de industrializao via substituio de importaes, a instalao de um
grande nmero de pequenos e mdios empreendimentos econmicos que utilizavam
matria-prima e mo-de-obra locais e que produziam especialmente para o mercado local.
Havia pouco intercmbio econmico com regies distantes, quer por falta de produo de
escala, quer pela dificuldade de transporte. Os principais ramos industriais dessa fase
foram o txtil, o de alimentao, incluindo bebidas, e o do vesturio, incluindo calados.
Soares (1982) aborda que desse perodo das primeiras etapas da industrializao do Pas
no se dispe de material estatstico sobre o posicionamento das pequenas e mdias
empresas. De qualquer forma, o autor afirma que o desenvolvimento industrial na dcada
de 30 foi realizado basicamente com capitais nacionais, provenientes das pequenas e
mdias empresas, que reinvestiram seus lucros em tecnologia simples e trabalho intensivo.
Da mesma forma, na dcada de 40, quando as condies internacionais dificultaram
a importao de bens de consumo e equipamentos, foram as pequenas empresas, mediante
o aproveitamento de sua capacidade ociosa, as principais responsveis pela produo
industrial. Ainda nessa fase, temos a produo de bens de consumo durveis, conseqncia
das profundas transformaes operadas pela Segunda Guerra Mundial. Destaca-se a
implantao da indstria automobilstica, seguida da indstria de eletrodomsticos e
l t i A id d d f d i i i t d di
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contedo tecnolgico e com participao muito limitada no mercado nacional. A maior
contribuio econmica dessas pequenas empresas era a significativa gerao de
empregos.
Para Soares (1982), embora a dinmica de crescimento tenha favorecido as grandes
empresas, o papel das pequenas no processo de desenvolvimento no perdeu importncia.
Atualmente, segundo Peres (1998), estamos na fase de insero na economia global,
onde, segundo Solomon (1986), Porter (1993), Peres (1998) e Jannuzzi e Montalli (1999) a
mdia e pequena empresa desempenha papel fundamental.
Portanto, j que o processo de desenvolvimento de produtos um fator de
competitividade e as pequenas e mdias empresas tm uma grande importncia econmica,
este trabalho coloca um instigante objeto de estudo: o gerenciamento do processo de
desenvolvimento de produtos na mdia e pequena empresa.
Para Drucker (1996), gerenciar atingir metas, ou seja, obter resultados objetivos em
um prazo predefinido. Logo, importante estabelecer medidas de desempenho que
permitam avaliar e subsidiar decises relativas ao processo de desenvolvimento de
produtos.
Levando-se em conta que os resultados das pesquisas de Hales (1997) e da empresa
Booz-Allen & Hamilton (1994) identificaram o sucesso do desenvolvimento de produtos
com o virtuosismo dos funcionrios, deduz-se que o processo de desenvolvimento de
produtos deva ser gerenciado de maneira a desenvolvver o potencial das habilidades dos
funcionrios envolvidos. Desdobra-se, assim, o problema fundamental desta tese, que pode
ser apresentado nas seguintes perguntas:
Como avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento de produtos de pequenas
e mdias empresas?
Como estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar o processo de
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quando requer que a soluo tenha utilidade para a humanidade. O Quadro 1 descreve o
problema abordado, contemplando os pontos propostos por Salomon (1991).
QUADRO 1 RELEVNCIA E ARGUMENTAO
Relevncia Argumentao
Operativa
O trabalho prope o mtodo para o estabelecimento de um conjunto de
medidas de desempenho para avaliar sistematicamente o processo dedesenvolvimento de produtos. A melhor compreenso do processo dedesenvolvimento de produtos, de suas tendncias e de como otimiz-lodisponibilizar conhecimentos que podem subsidiar incremento decompetitividade s organizaes.
Contempornea
As empresas que querem competir no mercado globalizado,caracterstica da contemporaneidade, agregam em sua estratgia o
processo de desenvolvimento de produtos e a gesto do potencial
humano, o que tem se destacado como fator de competitividade.
Humana
O desenvolvimento de produtos existe para atender necessidadeshumanas. Quaisquer esforos para sua otimizao podem propiciarmelhores produtos e, conseqentemente, melhores condies de vida
para a sociedade.O novo produto basicamente influenciado pela economia e pelatecnologia, mas tambm por fatores culturais, sociais e polticos da
comunidade a que se destina. importante notar, entretanto, que, assimcomo sofrem influncias do meio social, novos produtos ou resultadosdele decorrentes tambm podem influir sobre a sociedade mudandohbitos, costumes e mesmo gerando novas necessidades.
Para as organizaes, o mtodo que define o conjunto de medidas de desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos pode contribuir para:
1)confirmar a habilidade da organizao para atingir seus objetivos em relao ao
desenvolvimento de produtos;
2)planificar as competncias de gesto para o desenvolvimento de produtos;
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turbulncia econmica, caracterizado por mercados segmentados, consumidores
exigentes, produtos personalizados, gerao de alta tecnologia, desenvolvimento
das telecomunicaes, ou seja, novos padres e novos valores. A mudana ser
uma constante na vida de pessoas e organizaes, e surgiro oportunidades para o
desenvolvimento de novos produtos e para a adequao dos existentes. Nesse
cenrio, a organizao necessitar monitorar o processo de desenvolvimento de
produtos.
Utiliza-se, neste trabalho, a definio de medidas de desempenho apresentada por
Hansen (1997): uma forma objetiva de medir a situao real contra um padro
previamente estabelecido e consensado.
Para Hansen (1997), as medidas devem ser construdas segundo os objetivos e
interesses de seus usurios; so o espelho de fatores e resultados dos processos; e devem
atender necessidade de quantificao a cada momento histrico da organizao.
Existe uma relao de interdependncia entre as medidas de desempenho, que podem
ser agrupadas, o que apenas permite que os grupos sejam acompanhados conjuntamente
para se estudar melhor o efeito da variao de uns sobre os outros. Mas a relao de
interdependncia entre as medidas extrapola os grupos a que pertencem.
Esta tese aborda tambm as competncias de gesto. Hymes (1972) define
competncia como a capacidade de decidir e agir, para atingir ou superar os resultados
almejados. Para Larkin, Dermott, Simon e Simon (1980), competncia a integrao de
conhecimento, habilidade e orientao de valor, demonstrada a um padro definido em um
contexto especfico. Essas definies permitem deduzir que:
1)a competncia avaliada pelos resultados produzidos;
2)a competncia reconhecida pelo domnio dos meios subjacentes ao modo de
obter resultados;
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O termo management competences foi proposto por Prasad (1997, p. 57), cuja
traduo para o idioma portugus competncias gerenciais.
No processo de desenvolvimento de produtos, a implementao de aes de melhoria
visa a aperfeioar a integrao de conhecimentos, desenvolver novas habilidades, orientar
para a agregao de valor e agilizar as decises e as aes. As foras motrizes das
melhorias so o estabelecimento e a antecipao de novos padres das necessidades dos
clientes. Em outros termos, as aes de melhoria visam a transformar as competncias
envolvidas no processo de desenvolvimento de produtos.
O resultado do processo de desenvolvimento de produtos a obteno de produtos
capazes de alcanar ou superar suas metas. As organizaes buscam aperfeioar a gesto
dos meios, ou seja, transformar as competncias de gesto.
No presente estudo, procura-se entender e estruturar uma situao que parece
problemtica na concepo de uns poucos, mas que vem gradualmente despertando o
interesse dos empresrios e dos profissionais da rea.
O carter inovador do processo de desenvolvimento de produtos de pequenas
empresas identificado a partir 1) de uma abordagem que visualiza o processo de
desenvolvimento de produtos como a interao de competncias de gesto e 2) de um
mtodo para a implantao de medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de
produtos.
Justifica-se, portanto, a formulao do mtodo para o estabelecimento do conjunto de
medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos para pequenas
empresas, pois:
1) longe de ser esgotado, o tema apresenta lacunas que requerem pesquisas
adicionais;
2) atribuir o sucesso do desenvolvimento de produtos ao virtuosismo de funcionrios
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1.2 Objetivos
1.2.1 GeralPropor e avaliar um mtodo, centrado nas competncias de gesto, para o
estabelecimento de medidas de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos
para pequenas e mdias empresas.
1.2.2 Especficos1)Fornecer uma viso estruturada de conhecimentos e estudos referentes medio
de desempenho para o processo de desenvolvimento de produtos.
2)Orientar o estabelecimento dos indicadores a serem considerados na determinao e
na aplicao de um adequado espectro de medidas de desempenho para o processo
de desenvolvimento de produtos.
1.3 Hipteses gerais
Dechamps e Nayak (1997) propem representar o processo de desenvolvimento de
produtos como um conjunto de competncias gerenciais que contemplem aspectos visveise invisveis da gesto. Porm, Dechamps e Nayak (1997) apenas lanam a idia, no
desenvolvendo pesquisas para determinar como avaliar essas competncias. Esta tese
complementa a idia acima para respaldar seu ineditismo e prope como hipteses que:
1)o processo de desenvolvimento de produtos de pequenas e mdias empresas
deficiente em medidas de desempenho;2)o estabelecimento de um sistema de medio de desempenho propicia o
aperfeioamento mais rpido do processo de desenvolvimento de produtos;
3)os gestores, normalmente, so mais centrados em dados concretos, visveis,
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1.4 Limitaes
Mesmo que o tema tenha uma amplitude que permita abordar, de maneira intensiva,
as variveis escolhidas para o estudo, ele possui limitaes. A maior delas prende-se
validao do mtodo proposto para o estabelecimento de medidas de desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos. Essa limitao se d, principalmente, por causa:
1)da dificuldade de encontrar organizaes que se submetam metodologia de
pesquisa;
2)do carter estratgico que envolve o processo de desenvolvimento de produtos, o
que dificulta a realizao de pesquisa aplicada.
Assim, a situao estudada no permite a generalizao das concluses para outras
organizaes.
A aplicao e a divulgao dos resultados do mtodo ficaram condicionadas a
posterior interferncia por parte da diretoria das empresas, de modo a salvaguardar seu
domnio tecnolgico.
A pesquisa no conclusiva, mas exploratria, e o conjunto de indicadores de
desempenho apresentado pode ser estendido a diferentes organizaes com as devidas
adaptaes.
1.5 Metodologia de pesquisa
Existem trs tipos de pesquisa, segundo Campomar (1991), com objetivos diferentes:
1)pesquisa exploratria, que objetiva definir melhor o problema, proporcionar
insightssobre o assunto, descrever comportamentos ou definir e classificar fatos e
variveis;
2) i li d d iti bj ti li l i t i d l
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1.5.1 Pesquisa quantitativa e pesquisa qualitativa
Segundo Bryman (1989), tentador estabelecer diferenciao entre a pesquisa
qualitativa e a pesquisa quantitativa em funo da presena de quantificao. Para ele, isso
constitui um equvoco, por pelo menos dois motivos: a pesquisa qualitativa no de todo
avessa quantificao de dados, e freqentemente inclui processos de contagem em suas
investigaes; j, por outro lado, a pesquisa quantitativa utiliza, s vezes, material
qualitativo para suas investigaes. A pesquisa qualitativa tem sua nfase na perspectiva
do indivduo a ser estudado, enquanto que a pesquisa quantitativa baseia-se em modelo
derivado de publicaes tericas ou de leitura sobre determinado assunto.
Bryman (1989) estabelece comparaes entre pesquisa quantitativa e pesquisa
qualitativa: a nfase nas interpretaes bem menos pronunciada na pesquisa quantitativa;
a pesquisa quantitativa tende a dar pouca ateno ao contexto; a pesquisa quantitativa
tende a lidar menos bem com os aspectos processuais da realidade organizacional; na
pesquisa quantitativa h uma rigorosa estrutura para a coleta de dados; a pesquisa
quantitativa tende a usar uma nica fonte de dados. Em contrapartida, pelo fato de a
pesquisa qualitativa usar entrevistas e exame de documentos, pode-se colher os benefcios
da coleta de dados sobre assuntos que no podem ser diretamente observados e os da
checagem das informaes levantadas.
Utilizando-se o estudo comparativo exposto por Bryman (1989) e considerando o
tipo de problema a ser desenvolvido nesta pesquisa, conclui-se que h necessidade de:
nfase nas interpretaes; ateno ao contexto; considerao de aspectos do processo de
desenvolvimento de produtos na realidade organizacional; uma estrutura simples para
coleta de dados; proximidade do pesquisador com a organizao pesquisada.
Diante dessas caractersticas, conclui-se que a abordagem qualitativa a mais
apropriada ao escopo desta pesquisa.
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De acordo com Bryman (1989), os principais mtodos de pesquisa so: pesquisa
experimental (experimental research), pesquisa de levantamento (survey research), estudo
de caso (case study) e pesquisa ativa ou pesquisa-ao (action research).
Nakano e Fleury (1997) propem que a abordagem quantitativa est presente nos
mtodos de pesquisa experimental e de levantamento (survey), e que a abordagem
qualitativa est presente nos mtodos de pesquisa-ao (interveno) e de estudo de caso.
Yin (1984) apresenta trs condies para escolha do mtodo de pesquisa a ser
adotado: tipo de questo colocada; grau de controle que o pesquisador tem sobre os
eventos; grau de focalizao no contemporneo como oposio a eventos histricos. Ele
relaciona, para alguns mtodos de pesquisa, essas trs condies e seus respectivos
desdobramentos, o que mostrado no Quadro 2, a seguir.
QUADRO 2 SITUAES RELEVANTES PARA DIFERENTES MTODOS DEPESQUISA
Mtodo depesquisa
Tipo de questo depesquisa
Requer controle sobreeventos
comportamentais?
Focaliza eventoscontemporneos?
Experimental como, por qu Sim Sim
De levantamentoquem, o qu, onde,quantos, quanto
No Sim
Pesquisa-ao como, por qu Sim/No SimEstudo de caso como, por qu No Sim
Com base no Quadro 2, observa-se que o tipo de questo de pesquisa para estetrabalho como; que o pesquisador no tem controle sobre os eventos comportamentais;
e que o foco est em eventos contemporneos. Tais pressupostos direcionam para o estudo
de caso e para a pesquisa-ao.
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QUADRO 3 SNTESE DA METODOLOGIA DE PESQUISA
Mtodo Pesquisa-aoTcnicas de coleta de dados Entrevista estruturada, observao direta e questionrioEstudo DescritivoFinalidade Operacional voltada para fins prticosAbordagem adotada QualitativaCampos do conhecimento MultidisciplinaresNatureza dos dados Relatos e/ou fatosOrigem dos dados Primrios e secundriosTcnica de observao Direta
1.6 - Estrutura do trabalho
Este estudo est estruturado em seis captulos. Excetuando-se este captulo e o sexto,
os demais foram divididos em duas partes: a primeira, relativa fundamentao terica; e a
segunda, ao desenvolvimento do projeto de tese de doutorado.
No captulo 1faz-se a introduo, com a apresentao das justificativas da escolha
do tema, do objetivo e da contribuio do trabalho, das hipteses gerais e da organizao
do texto.
No captulo 2aborda-se, primeiramente, o processo de desenvolvimento de produtos
e suas tendncias. Posteriormente, descrevem-se e caracterizam-se dois extremos: a
concepo tradicional e a concepo moderna do processo de desenvolvimento de
produtos.
Tambm como parte da pesquisa bibliogrfica, no captulo 3descreve-se o mtodo
proposto para o estabelecimento de medidas de desempenho do processo de
desenvolvimento de produtos. E busca-se a compreenso das competncias gerenciais do
processo de desenvolvimento de produtos, ou seja, a gesto dos recursos; da tecnologia; da
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Os anexos complementam o conjunto de informaes especficas, j que alguns
assuntos no foram integralmente discutidos no texto, para no interromper a exposio.
Assim, tm-se: Anexo 1, que contm os grficos do diagnstico das competncias
gerencias do processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 1; Anexo 2, diagrama
de relao da Empresa 1; Anexo 3, grficos do diagnstico das competncias gerenciais do
processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 2 realizado em maro de 2000;
Anexo 4, diagrama de relao da Empresa 2; Anexo 5, grficos das competncias
gerenciais do processo de desenvolvimento de produtos da Empresa 2 realizado em abril
de 2001.
O Quadro 4 apresenta a sntese da pesquisa realizada nesta tese.
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QUADRO 4 SNTESE DA PESQUISA
Pressupostos
O processo de desenvolvimento de produtos destaca-se como fator decompetitividade.
Atualmente h uma tendncia crescente de as organizaes obterem seusprodutos a partir de desenvolvimento prprio e/ou empreendimentosconjuntos (joint ventures).
H necessidade de avaliar o processo de desenvolvimento de produtos apartir de um conjunto de indicadores de desempenho.
O processo de desenvolvimento de produtos aperfeioado por
intermdio de aes de melhoria monitoradas pelos indicadores dedesempenho.
Perguntasbsicas
(problemacientfico)
Como avaliar sistematicamente o processo de desenvolvimento deprodutos de pequenas e mdias empresas?
Como estabelecer aes sistemticas que permitam aperfeioar oprocesso de desenvolvimento de produtos de pequenas e mdiasempresas?
Objetivos
Propor e validar o mtodo, centrado nas competncias de gesto, para oestabelecimento do conjunto de medidas de desempenho do processo dedesenvolvimento de produtos para pequenas e mdias empresas.
As organizaes que utilizarem o conjunto de medidas de desempenhopodero: avaliar sistematicamente e objetivamente o processo de
desenvolvimento de produtos;
confirmar sua habilidade para atingir seus objetivos em relao aodesenvolvimento de produtos; planificar as competncias de gesto para o desenvolvimento de
produtos; orientar aes de aperfeioamento no processo de desenvolvimento de
produtos; ampliar, de forma sistemtica e formal, a memria organizacional em
relao ao processo de desenvolvimento de produtos.
Hipteses
O processo de desenvolvimento de produtos pode ser avaliado eaperfeioado a partir de medidas de desempenho centradas nascompetncias de gesto.
As medidas de desempenho so focadas nas competncias gerenciais degesto propostas por Deschamps e Nayak (1997), que so: estratgicas,
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CAPTULO
2CONCEPES TRADICIONAL E MODERNA
DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Consideraes iniciais
Toda pesquisa a ser desenvolvida, para contribuir para o entendimento de um
problema ou para buscar sua soluo, insere-se num contexto mais amplo. Portanto,
necessrio, num primeiro momento, delinear e discutir esses limites.
Nesse sentido, neste captulo abordam-se, primeiramente, o processo de
desenvolvimento de produtos e suas tendncias. Posteriormente, descrevem-se e
caracterizam-se dois extremos: as concepes tradicional e moderna do processo de
desenvolvimento de produtos.
2 1 G t
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As ferramentas mais utilizadas para gesto de processos so o fluxograma e o mapa
de processos. Este ltimo o mais til quando se deseja ver como as atividades de um
processo perpassam a estrutura funcional da organizao. Kano (1995) descreve o ciclo
PDCA (plan, do, cheke action) como modelo para implementao da gesto de processos,
e Conti (1993) cita como elemento importante da gesto de processos a sistematizao das
medidas de desempenho.
Akkermans (1995) e Kotler (1994) destacam a importncia do processo de
desenvolvimento de produtos. Por sua vez, Peixoto (1998) refora que, nas organizaes
que desenvolvem produtos, o processo de desenvolvimento de produtos deve ser priorizado
na gesto de processos.
2.2 O processo de desenvolvimento de produtosJuran (1990) preconiza que as organizaes existem para atender s necessidades
humanas a partir de seus produtos e servios. Pine II (1994) afirma que a expectativa de
sobrevivncia da organizao em uma economia de mercado livre proporcional a sua
capacidade de desenvolver produtos. Essa idia reforada por Yoshimura e Kondo
(1995): companhias de classe mundial esperam ter 40 a 70% de sua receita gerada porprodutos que foram desenvolvidos e lanados dentro dos ltimos trs anos. Nesse
contexto, o desenvolvimento de produtos assume papel importante como fator de
competitividade.
2.2.1 Definio de desenvolvimento de produtosJuran e Gryna (1992, p. 4) definem o desenvolvimento de produtos como uma etapa
da espiral da qualidade que traduz as necessidades do usurio, descobertas por intermdio
de informaes de campo num conjunto de requisitos do projeto do produto para a
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1992). Em relao ao grau de inovao da linha atual de produtos da empresa,
Wheelwright e Clark (1992) propem a seguinte classificao:
1)pesquisa e desenvolvimento avanados: processos de desenvolvimento cujo
objetivo o de criar conhecimento (know-how) para futuros projetos. Geralmente
no tm objetivos comerciais no curto prazo e so inviveis economicamente;
2)radical: quando so incorporadas grandes inovaes no produto e no processo;
3)plataformas ou nova gerao: processos de desenvolvimento que incorporam
inovaes significativas no produto e/ou processo, gerando uma nova famlia de
produtos;
4)derivados: processos de desenvolvimento que criam um novo produto dentro de
uma famlia, ou seja, seguem as caractersticas dessa famlia.
Ulrich (1994) ilustra a extrema complexidade do desenvolvimento de produtos.
Compara o desenvolvimento de uma chave de parafuso eltrica, que exige uma equipe de
desenvolvimento composta por seis pessoas com um oramento de US$ 30.000,00, e o
desenvolvimento do Boeing 777, com oramento de US$ 6.000.000.000,00, envolvendo
aproximadamente 3 mil pessoas. As tcnicas utilizadas no projeto da chave de parafuso
seriam inadequadas para o desenvolvimento de uma aeronave a jato, enquanto as tcnicas
empregadas no caso do avio seriam desajeitadas e burocrticas para o projeto da chave de
parafuso.
Cada projeto traz consigo oportunidades de aprendizado. As capacidades existentes
na organizao limitam a quantidade de projetos que a organizao capaz de executar de
forma proveitosa, mas tambm atuam como a base de ativos sobre a qual a organizaoerigir o seu prximo projeto. A execuo do projeto cria capacidades que, por sua vez,
possibilitam o lanamento de outros projetos bem-sucedidos. Deve-se lembrar que as
organizaes e o setor em que elas se inserem evoluem em ritmos diferentes dependendo
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QUADRO 5 MENSURAO DA VELOCIDADE EVOLUTIVA POR SETOR
Setor Velocidade evolutiva dos produtosSetores de alta velocidade evolutivaComputadores pessoais < 6 mesesSoftware de engenharia 6 mesesBrinquedos e jogos < 1 anoCalados esportivos < 1 anoSemicondutores 1 a 2 anos
Cosmticos 2 a 3 anosSetores de velocidade evolutiva mdiaBicicleta 4 a 6 anosAutomveis 4 a 6 anosSistemas operacionais 5 a 10 anosImplementos e insumos agrcolas 3 a 8 anosFast food 3 a 8 anosBebidas 4 a 6 anos
Mquinas e ferramentas 6 a 10 anosProdutos farmacuticos 7 a 15 anosSetores de baixa velocidade evolutivaAeronaves comerciais 10 a 20 anosAeronaves militares 20 a 30 anosConstruo naval 25 a 35 anosPapel 10 a 20 anos
Fonte: Fine (1999, p. 238)
Os valores apresentados por Fine (1999) so passveis de crtica, pois no
consideram a disperso e apresentam padres setoriais que podem ser alterados com
inovaes, acirramento da competio e desacelerao quando o produto atinge a
estabilidade em seu ciclo de vida. A contribuio de Fine (1999) destacar a relao entre
a velocidade evolutiva e o ciclo de desenvolvimento de produtos.
Nesta tese considera-se o processo de desenvolvimento de produtos como as aes
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humano, nos padres de trabalho e nos valores, em resposta a modificaes ou antecipando
alteraes estratgicas, de recursos ou de tecnologia.
2.2.2 Tendncias gerais dos produtos
Independentemente do motivo especfico ou do tipo de mudana radical ou
incremental , muitas empresas vm modificando o seu modus operandinas ltimas trs
dcadas. Esse fenmeno no necessariamente envolve todas as empresas e nem tem um
formato nico, mas representa um processo de reestruturao muito forte.
As mudanas ocorrem com o objetivo bsico de manter ou aumentar a
competitividade das empresas, e o principal motivo para essas mudanas a necessidade
de sobrevivncia, a curto, mdio ou longo prazo.
No contexto macro, destacam-se duas tendncias globais inter-relacionadas: a
incorporao de novas tecnologias e a personalizao.
A) Incorporao de novas tecnologias
A tecnologia tem evoludo bastante, assim como os produtos. Juran e Gryna (1992, p.
6) classificam os produtos segundo duas concepes:
1)tradicionais: possuem tecnologia de produto simples, e as inovaes ocorrem
principalmente no processo produtivo. Exemplo: enxada, po, tesoura, bacia ou
prego;
2)modernos: possuem tecnologia de produto complexa e esto susceptveis s
inovaes. Exemplo: placa de circuito impresso, automvel, televiso,
eletrodomsticos ou computadores.
Na prtica, alguns produtos se movem, num espectro contnuo, do tradicional ao
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mesma maneira que so desenvolvidos produtos tradicionais no mais possvel. Os
produtos modernos requerem, segundo Stamatis (1995, p. 19), estruturar o processo de
desenvolvimento de produtos; organizar o processo de desenvolvimento de produtos;
utilizar conhecimento multidisciplinar; e desenvolver continuamente habilidades que
otimizem o processo de desenvolvimento de produtos.
B)Personalizao
Outra evoluo que os produtos esto sofrendo a da Produo em Massa para a
Diferenciao Macia.
A Revoluo Industrial provocou a substituio das ferramentas manuais pelas
mquinas. A existncia de um mercado de consumidores a serem saciados fez surgir os
princpios da Produo em Massa, inicialmente aplicados por Taylor e Ford: diviso do
trabalho, rotinas minuciosamente definidas, organizao hierrquica e produtos
padronizados (Silva, Sell e Neto, 1998). Porm, a Produo em Massa depende da
economia de escala, que alimentada pela demanda estvel.
A Produo em Massa apresentava a mensagem correta para sua poca, porm as
novas incertezas levaram quebra dos seus fundamentos, com algumas fontes de
turbulncia: a globalizao, os impactos da informtica, as novas tecnologias de processo eproduto, e o despertar dos consumidores que devotam sua fidelidade a um produto,
buscando atender a suas necessidades e desejos dinmicos. A presena de turbulncias nos
diferentes setores tem aumentado, sendo mais intensa nos setores que floresceram a partir
da tecnologia da informao. Com a sua migrao para outros setores, as turbulncias
constituem-se numa ameaa constante, o que torna frgil a Produo em Massa, com osolapamento de seus pressupostos fundamentais. Surge, assim, com a instabilidade
provocada pela constante turbulncia, a necessidade de um novo enfoque organizacional
para a produo e para o processo de desenvolvimento de produtos
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Confrontando os conceitos da Produo em Massa com os da Diferenciao Macia,
conclui-se que os enfoques so antagnicos, com quebra radical de modelos mentais,
conforme apresentado no Quadro 6.
QUADRO 6 COMPARAO ENTRE A PRODUO EM MASSA E ADIFERENCIAO MACIA
Produo em Massa Diferenciao Macia
Foco
Eficincia a partir de estabilidade e
controle.
Variedade e personalizao
atravs da flexibilidade erespostas rpidas.
Meta
Desenvolvimento, produo,comercializao e entrega demercadorias e servios a preossuficientemente baixos disponveis atodos.
Desenvolvimento, produo,comercializao e entrega de
produtos e servios disponveiscom suficiente variedade e
personalizao que atenderia vontade de todos.
Caractersticas-Chave
Demanda estvel. Mercados grandes e
homogneos. Custos baixos, qualidade
consistente, produtos e serviospadronizados.
Ciclos longos de
desenvolvimento dos produtos. Ciclos longos de vida de produto.
Mercados fragmentados. Nichos heterogneos. Baixo custo, alta qualidade,
produtos e serviospersonalizados.
Ciclos pequenos dedesenvolvimento.
Ciclos curtos de vida deproduto.
Fonte: Pine II (1994, p. 174)
As tendncias descritas sugerem que os produtos esto incorporando os avanos
tecnolgicos, migrando de produtos tradicionais para produtos modernos. Comoconseqncia, o processo de desenvolvimento de produtos incorpora maior preocupao
com absoro da tecnologia. Logo, o acesso ao conhecimento desponta como fator
fundamental para o sucesso de um novo produto Os produtos tambm esto incorporando
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1)licena: a organizao adquire a licena de fabricao do novo produto de uma
firma que o fabrica, pagando royalties(normalmente taxas que incidem sobre cada
unidade produzida);
2)empreendimento conjunto (joint venture): a organizao associa-se a outra que
detm a tecnologia de projeto e fabricao, passando ambas a produzirem o novo
produto, com exclusividade para a mercado local;
3)aquisio de pacote: a organizao adquire um pacote tecnolgico de um fabricante
j estabelecido, que inclui o projeto e, eventualmente, todo o processo de fabricao
do novo produto;
4)desenvolvimento do produto: a organizao executa ou contrata o projeto e o
desenvolvimento completo do produto e de sua fabricao.
s formas de obteno de novos produtos apresentadas por Fox (1993) devem seracrescidas a engenharia reversa e a imitao criativa (Nickels, 1999). Essa segunda
prtica largamente utilizada por pequenas e mdias organizaes brasileiras, que
negligenciam os aspectos de patente, o que ocasionalmente gera processos judiciais
morosos e caros (Silva e Fiod Neto, 1999).
2.2.4 Estratgias de desenvolvimento de produtos
As organizaes adotam estratgias para o desenvolvimento de produtos, descritas
por Baxter (1998, p. 93-94) como:
1)estratgias ofensivas: adotadas pelas empresas que querem liderana no mercado,
colocando-se sempre frente dos concorrentes. Elas dependem de investimentos
pesados em pesquisa e desenvolvimento para introduzir inovaes radicais ou
incrementais em seus produtos. As organizaes possuem uma forte cultura
i d ti t b lh ti d t d i ti t
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inovaes lanadas por outras e introduzir melhorias nos produtos pioneiros. Isso
pode ser feito com menores custos e menos riscos, em relao s lderes, mas
tambm representa menor lucratividade;
3)estratgias tradicionais: adotadas por organizaes que atuam em mercados
estticos, com linha de produtos estticos, onde existe pouca ou nenhuma demanda
de mercado para mudanas. As inovaes so pouco relevantes, limitando-se a
mudanas mnimas no produto para reduzir custos, facilitar a produo ou aumentar
a confiabilidade desse produto. Tais organizaes so pouco equipadas para
produzir inovaes, mesmo que sejam foradas a isso por presses competitivas;
4)estratgias dependentes: so adotadas por organizaes que no tm autonomia para
lanar seus prprios produtos, pois dependem de suas matrizes ou de clientes para
introduo de inovaes. So organizaes subsidirias ou que trabalham sob
encomenda.
Griffin e Page (1996) propem que as estratgias das organizaes quanto ao
processo de desenvolvimento de produtos so:
1) novo ao mundo: produtos novos que criam um mercado completamente novo;
2) novo organizao: produtos novos, pela primeira vez, que permitem a umacompanhia entrar em um mercado estabelecido;
3) adies para linhas de produto existentes: produtos novos que completam as
linhas de produto estabelecidas de uma organizao;
4) revises de melhorias dos produtos existentes: produtos novos que provem
desempenho melhorado ou maior valor percebido ao cliente e substituemprodutos existentes;
5) reposicionamento: produtos existentes direcionados a mercados novos ou
segmentos de mercado;
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obteno de novos produtos por parte das organizaes migra para a estruturao do
processo de desenvolvimento de produtos; as organizaes tendem a definir estratgias
ofensivas ou defensivas para seu desenvolvimento de produtos; h necessidade de
estabelecer estratgias para o processo de desenvolvimento de produtos. Estabelecem-se,
por fim, para o processo de desenvolvimento de produtos, duas concepes extremas: a
tradicional e a moderna.
2.3 Concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos
A concepo tradicional do processo de desenvolvimento de produtos tem como
fundamento a especializao funcional, legado da abordagem mecanicista de Taylor, Fayol e
Ford, que utiliza a especializao como meio de obter eficincia nos processos organizacionais.
Os resultados so mais previsveis em projetos que possuem etapas predeterminadas emrelao aos projetos que no possuem. Etapas predeterminadas auxiliam no controle e no
gerenciamento do projeto. Como cada etapa concluda antes que a prxima comece, em cada
etapa pode-se focalizar suas capacidades e experincias em um conjunto limitado de tarefas.
Esses conceitos fazem parte da cultura tradicional de muitas empresas. Deschamps e Nayak
(1997) citam como caractersticas da concepo tradicional do processo de desenvolvimento de
produtos:
1)percepo departamentalizada: os departamentos absorvem e moldam as habilidades
das pessoas que os compem: engenharia, produo, marketing, finanas, e assim por
diante. O processo de desenvolvimento de produtos normalmente visto e
operacionalizado de maneira fragmentada, cada grupo concentrando-se na sua parcela
de trabalho. Surgem problemas de comunicao, pois os especialistas funcionais muitas
vezes no entendem os dados que lhes so solicitados e acabam informando o que no
i Q d b h b d d i i l l t
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3)hierarquia opressiva: numa estrutura funcional, os funcionrios pensam verticalmente,
pois dependem de comando, controle e integrao de seus superiores departamentais,
alm de serem avaliados.
Alm das caractersticas da especializao funcional apresentadas por Deschamps e
Nayak (1997, p. 18-19), acrescentam Slak et al. (1997, p. 170) o excesso de burocracia e
conflitos funcionais desnecessrios com acusaes mtuas que geram frustrao e irritao.
Para Slak et al. (1997), pode-se obter bons resultados com o processo de desenvolvimento deprodutos tradicional, cujo principal problema , em projetos complexos, o elevado consumo de
recursos. Porm, em ambientes estveis, onde se encontra baixo grau de incerteza, ambientes
esses cada vez mais escassos, o processo de desenvolvimento tradicional possui as vantagens
do fcil controle e da previsibilidade.
Segundo Kruglianskas (1992), o processo tradicional de desenvolvimento de produtos j
no consegue dar resposta, em tempo hbil, aos novos prazos de desenvolvimento
estabelecidos pelo mercado. Sugere como causas: a formao dos engenheiros, que tendem a
valorizar o trabalho individual, procedimento esse que dificulta a comunicao, alm de
restringir, de maneira segmentada e dispersa, o conhecimento tecnolgico do produto; baixo
envolvimento dos clientes e fornecedores; o equvoco que ocorre na comunicao, devido
ambigidade.
Para Kruglianskas (1992), muitas empresas brasileiras desenvolvem seus produtos
empiricamente, utilizando um sistema de informaes deficiente, que muitas vezes repete
os mesmos erros de projeto.
2.4 Concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos
Com foco no resultado, as contribuies diretas da concepo moderna do processo
d d l i d d d di i i
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alterao, maior o custo envolvido para realiz-la. Portanto, maior a economia
gerada ao antecip-la;
2)melhoria da qualidade: Juran (1988) cita o envolvimento dos fornecedores e dos
clientes no processo de desenvolvimento de produtos para se obter uma melhoria na
qualidade de projeto. Obtm-se, tambm, a melhoria da qualidade de conformao,
pois a reduo de retrabalhos e modificaes tardias aumentam a probabilidade
de que o produto saia da manufatura com suas caractersticas definitivas logo no
incio da produo. Com o processo voltado para o cliente, envolvendo osfornecedores e sofrendo menos correes e adaptaes, a qualidade do produto
aumenta;
3)reduo do prazo de desenvolvimento: a reduo do tempo parece, segundo Corra
e Gianesi (1994, p.151), a principal conseqncia de se trabalhar a partir de uma
concepo moderna do processo de desenvolvimento de produtos. As principaisaes para a reduo do prazo de desenvolvimento so as melhorias de
comunicao, os melhores trade-offs em projeto, as redues de retrabalhos e o
desenvolvimento do projeto de processos simultneo ao do produto. Em rigor, as
atividades de desenvolvimento propriamente dito raramente tero prazos
encurtados. Os estgios posteriores fluiro com mais facilidade e podero ter inciomais cedo do que na abordagem seqencial, o que reduz o prazo global de
desenvolvimento do produto;
4)aumento da flexibilidade: Hauser e Clausing (1988) abordam o desenvolvimento de
produtos, como sistema que, se realizado em um ambiente integrado e entrosado,
confere robustez (capacidade de assimilar variaes nas diferentes entradas deum sistema). Alm disso, provvel que o entrosamento entre as pessoas,
desenvolvendo produtos, permita-lhes responder rapidamente a mudanas nos
projetos a partir das necessidades dos clientes As informaes fluem rapidamente
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fabricao, antes que aconteam; e o do projeto em que o processo de
desenvolvimento de produtos torna-se mais confivel, minimizando os riscos de
fracasso e assegurando o cumprimento do cronograma estabelecido.
As contribuies indiretas da concepo moderna do desenvolvimento de produtos,
decorrentes das prprias contribuies diretas, so:
1)aprendizado: para Takeuchi e Nonaka (1986), os membros de equipes de projeto
so expostos a muitas fontes de informaes, e sua prpria atividade acabaobrigando-os a adquirir conhecimentos amplos e habilidades diversificadas, que os
auxiliam na rpida resoluo de problemas. Os especialistas passam a acumular
experincias em outras reas que no so suas prprias. To importante quanto o
aprendizado direto a sua transferncia. Os participantes da equipe de projeto
passam a atuar como multiplicadores, disseminando o conhecimento adquiridodentro da organizao. O mecanismo mais comum o aprendizado informal, que
ocorre quando os membros da equipe se comunicam com os outros funcionrios de
suas reas funcionais;
2)reduo do custo de oportunidade: os recursos que seriam gastos no projeto podem
ser aplicados em outras atividades. Os recursos financeiros podem render juros ouficar disponveis para outras aplicaes;
3)transformao da cultura organizacional: a adoo da concepo moderna do
processo de desenvolvimento de produtos envolve mudanas na forma de agir e
pensar dos funcionrios. Rosenthal (1990) destaca que o esforo requerido
depender das caractersticas iniciais da organizao: o relacionamento entre asfunes, o grau de departamentalizao, eficcia e eficincia da comunicao,
tecnologia da informao disponvel, etc. importante ressaltar que o processo de
implementao da concepo moderna do processo de desenvolvimento de
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Pelo contrrio, cada ms a menos no prazo de desenvolvimento pode significar um
ms adicionado vida do produto, um ms a mais de faturamento e lucro;
2)o aumento da participao no mercado (market share): quanto antes o produto for
introduzido no mercado, maiores as perspectivas de o produto obter grande parcela
do mercado, consolidando sua presena. Este aspecto ainda mais importante para
alguns softwares, por exemplo, porque os consumidores ficam atrelados ao
primeiro sistema operacional ou linguagem de programao que adquirem;
3)o aumento da margem de lucro: se um produto novo for lanado antes que se instaleum ambiente competitivo, a organizao poder estabelecer margens maiores de
lucro (que decrescero posteriormente, depois que houver concorrncia presente);
4)a melhoria da imagem: a capacidade de desenvolver rapidamente novos produtos e
apresent-los ao mercado com freqncia cria uma imagem de inovao perante os
clientes, uma percepo transcendental de excelncia.
Ma (1998) contribui no sentido de focar os meios que caracterizam a concepo
moderna do processo de desenvolvimento de produtos. Ma (1998) realizou uma
pesquisa, em 1997, em duzentas empresas americanas e europias que possuam um
processo de desenvolvimento de produtos considerado referncia de competitividade. Seuobjetivo foi caracterizar a concepo moderna do desenvolvimento de produtos a partir da
identificao de tcnicas, metodologias e mtodos utilizados. A Figura 1 apresenta o
resultado da pesquisa, onde o tamanho da rea ocupada pela tcnica identifica sua
dimenso como caracterstica de modernidade. Os resultados da pesquisa identificaram a
utilizao simultnea de mltiplas tcnicas.
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FIGURA 1FOCO DE AO DE DIFERENTES TCNICAS, METODOLOGIAS
E MTODOS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
Fonte: Adaptado de Ma (1998)
Legenda:
TC Tcnicas de criatividadeTRIZ Tvorba a !en inova"nch zadn (teoria inventiva de soluo de
problemas)RV Realidade virtualFAST Functional analysis system technique (tcnica sistemtica de anlise
funcional)QFD Quality function deployment (desdobramento da funo qualidade)
Orientada ao cliente/mercado
Orientada tecnologia/processo
D
esenvolvimentodopro
dutoorientado
engenharia
Concepo
do
produtoorientadageraodeidias
QFDTC
TRIZ
RV EV/AV
FAST
ESCAD/CAEDPM
DOE
ES
PRFEA TG
FTAFMEA
MT
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Vrios autores focam os resultados ou o processo para caracterizar o processo de
desenvolvimento de produtos como tradicional ou moderno. Mas, com base nos resultados
das pesquisas de Hales (1997) e da empresa Booz-Allen & Hamilton (1994), queidentificam como principal fator de sucesso do processo de desenvolvimento de produtos o
virtuosismo dos funcionrios, oportuno focar as competncias de gesto e monitor-las a
partir de um sistema de medio de desempenho.
Comentrios
As descries acima demonstram que o desenvolvimento de produtos passa por
transformaes que provocam sua evoluo. Essa evoluo necessria para a
sobrevivncia da organizao, e sua fora motriz a concorrncia. Os dirigentes das
organizaes socializam a importncia de reconhecer o potencial do processo dedesenvolvimento de produtos e a monitorao de suas tendncias, pois assim podero
estabelecer estratgias com maior probabilidade de sucesso.
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CAPTULO
3MTODO DE AVALIAO DE DESEMPENHO
DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE
PRODUTOS
Consideraes iniciais
Neste captulo conceitua-se e contextualiza-se o uso das informaes oriundas da
avaliao de desempenho, como forma de contribuir para o aperfeioamento do processo
de desenvolvimento de produtos. Apresenta-se o mtodo de avaliao do desempenho do
processo de desenvolvimento de produtos. O mtodo proposto foi idealizado em seis
blocos: diagnstico do processo de desenvolvimento de produtos; estabelecimento das
estratgias de desenvolvimento de produtos; definio de indicadores (resultado e meios
financeiros e no-financeiros); implementao dos indicadores; avaliao dos indicadores;
e aperfeioamento dos indicadores.
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3 1 M di d d h
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3.1 Medio de desempenho
Indicador de desempenho conceituado pela Fundao para o Prmio Nacional da
Qualidade (1999) como uma relao matemtica que mede numericamente, atributos de
um processo ou de seus resultados, com o objetivo de comparar esta medida com metas
numricas preestabelecidas.
Medir, avaliar o desempenho e tomar decises com base nessas informaes so
atividades importantes de um sistema de gesto. Lorino (1996) considera que as
ferramentas de medio e anlise s tm sentido se permitirem o desencadear da ao. Se
no, elas representam um desperdcio de tempo, competncias e recursos. Todavia, isso
no significa que as ferramentas de anlise so os instrumentos da ao.
Sink e Tuttle (1993) escrevem, com certa dose de exagero, que difcil, se no
impossvel, gerenciar de modo eficaz algo que no medido corretamente. No se pode
gerenciar aquilo que no se pode medir. Rummler e Brache (1994) reforam que a medio
o instrumento central do gerenciamento e aperfeioamento do desempenho e, como tal,
merece tratamento especial.
Assim, observa-se que o sistema de medio de desempenho exerce um papel
importante na gesto das organizaes. Porm, isso to importante quanto ser consciente
de que ele no panacia para todos os males que afligem a gesto de uma organizao,
por mais simples que ela possa ser.
Para Martins (1999) muito complexo representar o desempenho numa frmula, j
que no existe critrio nico, recurso produtivo predominante e nem maneira nica de
maximizar o desempenho. Desse modo, continuar expressando o desempenho por
intermdio de frmula pode ser complicado, pois ela pode ser muito complexa e
ininteligvel para a maioria dos funcionrios. Nesta tese concorda-se com Martins (1999)
quando aborda a existncia de indicadores de desempenho qualitativos (descries) e
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Um aspecto importante da medio de desempenho para a melhoria que geralmente
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Um aspecto importante da medio de desempenho para a melhoria que geralmente
a informao utilizada nessa atividade advm das medidas de desempenho que foram
concebidas para o controle e por muitas vezes elas so inadequadas para o uso imediato ematividades de melhorias.
Para Zarifian (1997), ainda se convive com uma situao perigosa na atual fase de
transio, onde existe uma difcil coabitao entre o antigo sistema centralizador e
hierrquico, que se mantm, e o novo sistema que tenta emergir, mas que ainda est
incompleto.Conforme Crawford (1992), o desempenho resultado das decises implementadas
e, nesse sentido, a qualidade da deciso, em boa parte, limitada pela informao
disponvel em termos de qualidade e quantidade. Nesta tese focam-se 1) os benefcios
obtidos com medidas de desempenho adequadas para o entendimento de como o sistema
de desenvolvimento de produtos funciona e 2) as foras que o dirigem, fornecendosubsdio para decises.
Os sistemas de medio de desempenho contemplam, em sua maioria, a dimenso
organizacional. Seus conceitos so vlidos para o processo de desenvolvimento de
produtos, pois a organizao pode ser visualizada como um conjunto de processos.
A abordagem dos sistemas de medio de desempenho tem evoludo, assim como oseu enfoque para o processo de desenvolvimento de produtos.
3.2 Sistemas de avaliao de desempenho
Historicamente, avaliao de desempenho baseava-se nas medidas tradicionais desucesso financeiro, isto , o lucro antes de imposto, retorno sobre capital empregado ou
retorno sobre lucro. Enquanto essas medidas nos contam o que aconteceu, so raramente
teis para apoiar aes duradouras de aperfeioamento As pesquisas sobre sistemas de
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alguns inconvenientes desse tipo de sistema de medio de desempenho: enfatiza avaliao
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alguns inconvenientes desse tipo de sistema de medio de desempenho: enfatiza avaliao
de resultados em lugar de comportamentos; possu perspectiva limitada; foca a viso de
curto prazo; voltado para dentro da empresa; induz otimizao do desempenho local aoinvs da otimizao do desempenho global; impede a adoo de aperfeioamentos tcnicos
e gerenciais.
No se induz inexistncia desse tipo de sistema de medio de desempenho, no
entanto ressalta-se a necessidade de seu aperfeioamento. Conforme Sink (1991, p.28), as
mudanas nas tecnologias, na competio e nos ambientes (interno e externo) estodemandando que ns mudemos o que medimos, como medimos e como usamos a medio.
Essas mudanas esto nos forando a reexaminar as concepes relativas medio.
Martins (1999), em sua tese, descreve as principais caractersticas dos novos sistemas
de avaliao de desempenho obtidas em termos de freqncia de citaes:
1) so congruentes com a estratgia competitiva;
2) tm medidas financeiras e no-financeiras;
3) direcionam e suportam a melhoria contnua;
4) identificam tendncias e progressos;
5) facilitam o entendimento das relaes de causa-efeito;
6) so facilmente compreendidos pelos funcionrios;
7) abrangem todo o processo;
8) dispem informaes em tempo real para toda a organizao;
9) so dinmicos;
10) influenciam a atitude dos funcionrios;
11) avaliam o grupo e no o indivduo;
12) so de acesso barato;
13) so aceitos pelos usurios.
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4) ter um nmero reduzido de medidas de desempenho Brown (1996) e Walsh
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4) ter um nmero reduzido de medidas de desempenho Brown (1996) e Walsh
(1996);
5)medir resultados e processos Graddy (1991) e Walsh (1996);6)suportar o processo de aprendizagem individual e organizacional Mcnair et al.
apud Mcmann e Nanni (1990);
7)coletar e processar dados continuamente Santori e Anderson (1987);
8)ser parte integrante dos sistemas de gesto da empresa Sink (1991);
9)apresentar medidas internas e externas e ambas serem interligadas Gregory(1993); e
10)proporcionar uma perspectiva do desempenho passado, presente e futuro
Brown (1996).
Martins (1999) destaca que existem dois grupos distintos de caractersticas. Oprimeiro composto pelas trs primeiras caractersticas da primeira lista, o que demonstra
concordncia entre os autores consultados, embora tenha diminudo a caracterstica de o
sistema de medio de desempenho apresentar medidas financeiras e no-financeiras. O
segundo compreende as demais caractersticas, existindo uma disperso grande entre o
nmero de citaes de cada caracterstica, mas se destacam a identificao de tendncias eprogressos e a aceitao por parte dos usurios, que foram as caractersticas mais citadas
nos ltimos anos.
Com a finalidade de estabelecer os requisitos do mtodo de avaliao de desempenho
para o processo de desenvolvimento de produtos, as principais caractersticas abordadas
por cada modelo so: elementos financeiros; elementos no-financeiros; aspectos internos;e consumo de recursos. Verifica-se que o problema no est nas medidas financeiras, mas
no fato de elas serem a prioridade sobrepujante para a maioria das empresas. A avaliao
de desempenho deve ser balanceada
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Apresentar o rot eiropara o estabelecimentode indicadores de desempenhodo processo de desenvolvimento
de produtos
Definir as pessoas que responderoquestionrio utilizado na etapa decritrio importante para a implementao e utilizao prspera de um sistema de
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Explicar o questionrio eletrnico eexclarecer as dvidas dos envolvido
Preencher odiagnstico
individualmente
diagnstico e o coor denador daorganizao responsvel pela consolid
do questionrio da organizao
Disquet
Consolidar odiagnstico
da organizao Disquet
Disquet
Realizar odiagnstico
na organiza Disquet
1
critrio importante para a implementao e utilizao prspera de um sistema de
desempenho.
Inmeros so os modelos de avaliao de desempenho, que variam dos maissimples aos mais complexos, dos estratgicos aos operacionais. O conhecimento e a anlise
desses modelos fundamentam as caractersticas do mtodo para o estabelecimento do
mtodo de avaliao de desempenho do processo de desenvolvimento de produtos.
3.3Implementao do mtodo de avaliao de desempenho
O mtodo proposto tem suas etapas descritas no quadro 7, que so posteriormente
detalhadas.
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DEGESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O qu
Etapas
Especialista Organizao Quando Onde Como
Incio domtodo
Apresentar para a
diretoria econvidados
Apsaprovao de
implementaodo mtodo
Lista denome dos
envolvidos
Estabelecer onome dosenvolvidos noprocesso dedesenvolvimentode produtos
Aps conviteformal aosenvolvidos
Explicar oquestionrio edistribuir odisquete
Prazo mximo ArquivoPreencher oquestionrio noc
essodedesenv
olvimentodeprodutos
39Consolidar o diagnstico das
competncias de desenvolvimentode produtos da organizao
1
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE
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Gerar o relatrio do diagnstico dascompetncias de desenvolvimento
de produtos da organizao
Estabelecer plano de ao para asoportunidades detectadas nas
competncias de gesto do processode desenvolvimento de produtos
Implementar plano de ao
Acom panhar a impl ementao das aesestabelecidas no plano d e ao
Avali ar o pro cesso de diag nst ico d ascompetncias de desenvolvimento de produtose identificar oportunidae de aperfeioamento
Relatrio
Planode ao
Estabelecer asestratgias de
desenvolvimentode produtos
2
Estratgias
Q
GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O qu
Etapas
Especialista Organizao Quando Onde Como
Prazo mximo de
duas horas
Arquivo
computador
Buscar consensoentre avaliaoespecialista e
organizao. Gerardisquete
Prazo mximo dequatro horas
Arquivocomputador
Preencher os camposdo relatrio eapresentar diretoriae aos convidados
Prazo mximo deduas horas
Plano de ao
Identificar as
oportunidades eestabelecer as aes aserem desenvolvidas
Conformeestabelecido noplano de ao
Conforme aesestabelecidas
Posterior
implementao dasaes Plano de ao
Verificar a
implementao dasaes
3.3Diagn
sticodoprocessodedesenvolvimentodeproduto
s
Posterior ao trminode implementaodo plano de ao
Plano de ao
Estabelecer aes deaperfeioamento norespectivo plano deao
atgiasde
rodutos
Possveis estratgiaspropostas por Griffine Page (1996):
produtos novos ao
40
2
Definir indicadoresQUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE
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Definir indicadores
Implementar
os indi cadores
Avaliar osindicadores
Aper feioaros indi cadores
QUADRO 7 PROCEDIMENTO PARA O DIAGNSTICO DAS COMPETNCIAS DE
GESTO DO PROCESSO DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTOS
O qu
Etapas
Especialista Organizao Quando