14.apostila+completa-qualidade,+segurança+e+meio+ambiente.pdf

7/25/2019 14.Apostila+Completa-Qualidade,+Segurana+e+Meio+Ambiente.pdf

1/130

1

ADMINISTRAO DE EMPRESAS

Qualidade, Meio ambiente,Segurana e Higiene no Trabalho

Prof: Paulo Csar Galetto

Curso: Administrao de EmpresasDisciplina: Gesto da Qualidade Empresarial

Prof: Paulo Csar Galetto

So PauloSPAtualizado em Agosto de 2011


2/130

Apostila Qualidade, Segurana e Higiene Ocupacional

2Prof. Paulo Csar

Ementa:Conceito de Qualidade. A Evoluo da Qualidade. Qualidade de Produto. Qualidade deServio. Gesto da Qualidade Total. Qualidade e Criatividade. Qualidade e InovaoTecnolgica; Sistemas de Informaes Gerenciais. Competitividade. Manuteno emelhoria de padres. A natureza Humana da Qualidade. Gesto da Qualidade. Estratgiaspara a Qualidade Total.

Objetivos Gerais:Proporcionar aos participantes o conhecimento da Importncia da Gesto da Qualidadenos diversos segmentos de atividades e contato com as principais ferramentas utilizadaspara o gerenciamento da Qualidade dentro de um ambiente empresarial, sua integraocom as demais atividades empresariais, mtodos de administrao e controle, etc .

Objetivos Especficos:Estudar o Planejamento e a Gesto da Qualidade no ambiente empresarial, enfocando os

diferenciais de competitividade que podem ser agregados aos produtos e serviosprestados, o fluxo de informaes como ferramenta de melhoria contnua, os meios decontrole para garantir a qualidade final e o impacto da Qualidade nos diversos nveis deplanejamento empresarial (estratgico, ttico e operacional ).

Metodologia:Exposio dialogada;Discusso de temas e estudo dirigido;Atividades prticas;Atividades extra-classe.

Critrios de avaliao da disciplina: Administrao de Materiais-Ia) Participao de todas as atividades individuais e em grupo;b) Pontualidade, comprometimento e envolvimento com as tarefas executadas;c) Entrega do trabalho individual, tema definido pelo professor.d) Provas dissertativas individuais bimestrais.

Formatao dos trabalhos individuais ou em grupo:Folha de rosto contendo: (nome da instituio, curso, ttulo do trabalho, nome do estudante, local,ms e ano.)

Para aprovao sem exame:Notas de trabalhos (a) + participaes em classe (b) + extra-classe (c) = 5,0Nota da avaliao bimestral (d) 5,0Total 10,0

Nota 1 Bimestre + Nota 2 Bimestre2

Seguindo o novo modelo da instituio, a mdia deve ser > ou = a 5,0


3/130


3Prof. Paulo Csar

Sumrio

Calendrio e cronograma de aulas _____________________________________________ 4

Parte01Mudanas no Ambiente Empresarial _________________________________ 8

Parte02Aspectos Histricos da Qualidade __________________________________ 13

Parte03Do Controle a Gesto da Qualidade Total ____________________________ 24

Parte04Custos e desperdcios da qualidade ________________________________ 28

Parte05Modelos normatizados de Gesto da Qualidade ________________________ 38

Parte06O programa 5SA base para a qualidade ___________________________ 51

Parte07A Qualidade aplicada nas Grandes reas de Gesto ___________________ 72

Parte08As Ferramentas da Qualidade _____________________________________ 76

Parte09MASPMtodo de Anlise e Soluo de Problemas aplicado na produo _ 79

Parte10 - Higiene e Segurana no trabalho ___________________________________ 84

Parte11Assuntos relacionados ao Meio ambiente ____________________________ 94

Caderno de Exercicios____________________________________________________ 123


4/130


4Prof. Paulo Csar

Calendrio e cronograma de aulas2 Sem 2011Para turmas do 6 Semestre.Perodo: Noturno.

Datas Assunto Observaes

01/08/11

ParteI

Apresentao do contedo, alunos e professores, critrios de avaliao,introduo ao assunto.

Aulas expositivascom apresentaodos assuntosseparados porcaptulos, vdeosetc.Exercciosindividuais e emgrupo, que compe50% da nota.

As avaliaes sode questesdissertativas sobreo assuntoministrado aolongo de cadabimestre.

Se houvernecessidade, estecronograma podesofrer alteraes.

08/08/11

ParteII

Evoluo histrica da qualidade.

Os gurus da qualidade; questes para discusso.

15/08/11ParteIII

Conceitos sobre TQC e TQM.

22/08/11

ParteIV

Custos e desperdcios da qualidade.

Gesto de Perdas.

29/08/11

ParteV Preparando o ambiente para a qualidadeO programa 5S. Fases de implantao do programa 5S. (atividade complementar)

Gerenciando o programa 5Sauditoria e anlise de resultados

05/09/11ParteVI

Modelos normatizadosNormas ISO. Conceitos gerais. Exerccios.

12/09/11ParteVII

Reviso de Conceitos.

19/09/111 Avaliao bimestral

Atividade prtica - Entrega dos resultados.

(atividade complementar)26/09/11 Entrega de notas

03/10/11ParteVIII

Qualidade Aplicada s Grandes reas de Gesto.

10/10/11

ParteXIX

As ferramentas da qualidadeApresentao.

Exerccios.

17/10/11ParteX

Atividade prtica: Aplicar as ferramentas da qualidade e a tcnica MASP .

24/10/11

ParteXI

Atividade prtica:Aplicar as ferramentas da qualidade e a tcnica MASP

31/10/11ParteXII

Segurana e Higiene no Trabalhoconceitos e tcnicas adotadas pelasempresas.

07/11/11ParteXIII

Segurana e Higiene no Trabalhoconceitos e tcnicas adotadas pelasempresas.

14/11/11 Feriado21/11/11 Sistema de Gesto ambiental e Responsabilidade social

28/11/112 avaliao bimestral

Atividade prtica - Entrega dos resultados.(atividade complementar)

05/11/11 Entrega de notas12/12/11 Semana de Provas substitutivas.


5/130


5Prof. Paulo Csar

Bibliografia

Bsica: CAMPOS, Vicente Falconi. TQMControle da qualidade total. (no estilo japons).MG.

Editora Nova Lima. 2004.

CARVALHO, Marly Monteiro de. Gesto da Qualidade: Teoria e casos. Rio de Janeiro:Elsielver, 2007. PANDE, Peter S. Estratgia Seis Sigma. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed.2001. SHIBA, Shoji.TQM4 Revolues da Qualidade. Porto alegre, Editora Artes mdicas.

1997.

Complementar: ALMEIDA, Lo G. Gerencia de Processo. Mais um passo para a excelncia. Rio de

Janeiro: Qualitymark Ed..1993. CAMPOS, Vicente Falconi. Gerenciando a Rotina de trabalho. Editora Nova Lngua.

2004. CAMPOS, Vicente Falconi. Qualidade total: Padronizao de empresa. So Paulo: EDG,

1999. DEMING, W. Edwards. Qualidade a revoluo da administrao. Rio de Janeiro:

Marques-Saraiva, 1990. MELLO, Carlos Henrique Pereira. ISO 9001:2008 Sistema de Gesto da Qualidade

para operaes de produo e servios.So Paulo: Atlas, 2009. REBELO, Antonio Raimundo Coutinho.Auditorias da Qualidade. Rio de Janeiro:

Qualitymark Ed.1998. RIBEIRO, Haroldo. 5s. Barreiras e Solues; porque algumas organizaes

fracassam enquanto outras conseguem resultados extraordinrios. RIBEIRO, Neto, Joo Batista M. Sistemas integrados; qualidade meio ambiente,

responsabilidade social e segurana e sade no trabalho.So Paulo: Editora Senac,

2008. SEBRAE. De Olho na Qualidade, guia do participante. Edio SEBRAE. 1994.

Recomendaes de leitura: DE MENTE, Boy Lafayette. O Cdigo Samurai, princpios da administrao japonesa.

So Paulo: Editora Landscape, 2005. DENNIS, Pascal. Produo Lean. Porto Alegre, Bookman, 2008. MOTTA, Fernando C. Prestes. Cultura organizacional e cultura brasileira. So Paulo:

Atlas, 1997. OUCHI. William. Teoria Z, como as empresas podem enfrentar o desafio japons.So

Paulo: Ed. Fundo Educativo Brasileiro, 1982. BARANTE, Luiz Cesar. Qualidade total: Uma viso brasileira. So Paulo: Campus,

1998. DRUMMOND, Helga. Movimento pela qualidade: de que o gerenciamento de

qualidade total realmente trata.So Paulo: Littera Mundi, 1998. GARVIN, David A. Gerenciando a qualidadeA viso estratgica e competitiva. Rio de

Janeiro: Qualitymark, 1992. ISHIKAWA, Kaoru. Controle da qualidade total maneira japonesa. Rio de Janeiro:

Campus, 1993. JURAN, Joseph M. Planejando para a qualidade. So Paulo: Pioneira, 1990. MAY, Mathew E. Toyota: a formula da inovao. Rio de Janeiro: Elsielver, 2007.

MOREIRA, Daniel A. Introduo administrao da produo e operaes. So Paulo:Pioneira, 1998.


6/130


6Prof. Paulo Csar

MOURA, Eduardo C. As sete ferramentas da qualidade: implementando a melhoriacontnua com maior eficcia.So Paulo: Makron Books, 1994.

MOURA, Luciano R. Qualidade simplesmente total: uma abordagem simples e prticada gesto da qualidade. Rio de Janeiro: Qualitymark Ed, 2003.

OAKLAND, John S. Gerenciamento da qualidade total. So Paulo: Nobel, 1994. CHIAVENATO, Idalberto. Iniciao a administrao geral. 3.ed. So Paulo: Makron

Books, 2000. Chiavenato, Idalberto. Introduo Teoria Geral da Administrao. So Paulo; Editora

Campus; 2000. _____. Administrao: teoria, processo e prtica. So Paulo: McGrraw-Hill do Brasil,

1985. _____. Os novos paradigmas, como as mudanas esto mexendo com as empresas.

5. Ed. Barueri, So Paulo: Manole, 2008. _____. Teoria geral da administrao. 3. Ed. So Paulo: McGrraw-Hill, 1987, v.1. DRUCKER. Peter F. Prtica da administrao de empresas. So Paulo. Pioneira, 1981. MORAES, Anna Maris P. Iniciao ao estudo da administrao. 2.ed. So Paulo.

Makron Books, 2001.

STONER, James A .F. Administrao. 5.ed. Rio de Janeiro: LTC, 1999. Crosby, Philip. Integrao, Qualidade e Recursos Humanos para o ano 2000. So

Paulo; Makron books, 1993. Ferreira, Antonio Ademir. Gesto Empresarial de Taylor aos nossos dias. Editora

Pioneira; 1998. MINTZBERG, Henry. Criando Org anizaes Ef icazes Estruturas em cinco

co nf igur aes. (original 1995) MINTZBERG, Henry. Safar i d e es tr atgia Um Ro teiro pela Selva de Planejamento

Es tr atgic o. 2002, reimpresso.(original 1998)] PORTER, Michel. Compet io -Est ratgias Competit iv as Essen ci ais. 6 ed.1999;

(original 1979)

PORTER, Michel. Tcn ic as par a Anlis e de Indst ri as e da Conc orrnc ia.7 ed. 1986(original 1980)

PORTER, Michel. Vantagem Competi t iva Criando e sustentando um desempenhosuperior. 25 ed. 1989(original 1985).

PORTER, Michael E. Estratgia competitiva: tcnicas para anlise de indstrias e daconcorrncia.16 ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998 (Traduo: Elizabeth Maria de PinhoBraga).

______. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. Rio deJaneiro: Elsevier, 1989 (Traduo: Elizabeth Maria de Pinho Braga).

Outros: GALETTO, Paulo Csar. Implementao e Gesto do Housekeeping- Relatrio final da

implantao do programa 5S na empresa BOSAL, PLANTA 50, So Paulo, Itupeva. 2009.

Sites sugeridos: www.fnq.org.br www.pnq.org.br www.sebrae.com.br www.fgv.br www.fiesp.org.br www.banasqualidade.com.br.

www.fdg.org.br/ccq. www.qualidade.com.br.

www.glquali.cbj.net.
http://www.fnq.org.br/http://www.fnq.org.br/http://www.pnq.org.br/http://www.pnq.org.br/http://www.sebrae.com.br/http://www.sebrae.com.br/http://www.fgv.br/http://www.fgv.br/http://www.fiesp.org.br/http://www.fiesp.org.br/http://www.fiesp.org.br/http://www.fgv.br/http://www.sebrae.com.br/http://www.pnq.org.br/http://www.fnq.org.br/


7/130


7Prof. Paulo Csar

Mini CurrculoProf. Paulo Csar Galetto

Possui ampla experincia em implantao de programas de qualidade, modelosnormatizados e 5S, desde 1998, participa, treina e orienta as pessoas e empresassobre projetos de qualidade, possu diversos cursos nesta rea e tambm como

auditor interno e externo.Estudo em Psicanlise Clnica- Associao de Estudos Psicanalticos de So Paulo (Curso em andamento);Psicopedagogo- INPG. SP.Ps-Graduado em Assessoria Gerencial com Especialidade em Gesto dePessoas e Gesto da Qualidade; - UTPUniversidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR.Ps-Graduado em Didtica e Prtica do Ensino Superior; -Anhanguera. SP.Ps-Graduado em Logstica; - CEDAENCentro Acadmico EmpresarialCtba, PR.Especializando em Educao a Distncia, dos fundamentos prtica; - UniversidadeCastelo Branco, RJ.Extenso em Atualizao Didtica e Prtica do Ensino Superior; FTS, SP.Extenso em Metodologia de Ensino Superior; UTPUniversidade Tuiuti do Paran; Ctba, PR.

Graduado em Administrao de EmpresasURI Universidade Regional Integrada, Sto ngelo,RS.Tenente R2 do Exrcito.Idealizador e ex-scio da SENDDOS(Sistema de Ensino Profissionalizante),

Responsvel pela Gesto de Desenvolvimento/ Coordenador Pedaggico eProfessor;

Autor de diversos cursos profissionalizantes, elaborao de apostilas ematerial didtico;

Professor de Ensino Superior: Para graduao: TGA, Administrao Mercadolgica, Gesto de Pessoas,

Gesto de Segurana, Administrao da Produo, Administrao de

Materiais, Logstica, Transportes Internacionais, Oramento Empresarial eTpicos Avanados em Administrao. Para cursos de Ps Graduao e MBA: disciplina de Gesto de Qualidade,

Gesto de Processos, Gesto Ambiental, (Normas I.S.O 1400) e Gesto daCadeia de suprimentos.

Consultor/ Instrutor credenciado pelo SENAI e Viso e Ao Ltda.

Ministra os seguintes programas de integrao da fbrica da GMBGeneralMotors do Brasil, Fbrica -SCS

Poltica de Qualidade da GM, Prioridades Culturais, Princpios e Valores; SWESimulation Work Envoirment- Simulao em Ambiente de Trabalho; GMSGlobal System Manufacturing- Sistema Global de Manufatura; TPMTotal Productive Maintenance- Manuteno Produtiva Total; ISO 14.001Poltica de Meio Ambiente da GMB.

Scio diretor da Knowhow Group ConsultoriaDesenvolvimento Corporativo Consultoria em: Gesto de RH; Gesto Oramentria, Financeira e Custos, Gesto da

Qualidade/ Gesto de Segurana/ Cursos e Treinamentos InCompany. http://www.knowhowgroupconsultoria.com.br

Site em processo de atualizao.

Contatos:

[email protected] [email protected]
http://www.knowhowgroupconsultoria.com.br/mailto:[email protected]:[email protected]://www.knowhowgroupconsultoria.com.br/


8/130


8Prof. Paulo Csar

Parte 01 Mudanas no Ambiente Empresarial Data____/____/____

Neste captulo, voc aprender:

Sobre as mudanas no ambiente empresarial; As novas configuraes empresariais; As novas exigncias do consumidor no sc. XXI; Conceitos sobre:

Produtividade; Competitividade; Sobrevivncia.

A importncia das aes para manter e melhorar to grande que os gerentes deveriam entend-lasprofundamente.J.M. Juran

As mudanas no ambiente empresarial:

No passado, quando no se falava em turbulncia no ambiente econmico,os ciclos dos produtos eram mais longos, a concorrncia era menor e oleque de incertezas era mais controlvel, tinha sentido perseguir aexcelncia nos negcios atravs da gesto eficiente de atividades isoladascomo compras, transportes, armazenagem, fabricao, manuseio demateriais e distribuio.

Os funcionrios, especialistas em apenas uma funo, realizavam suastarefas focadas apenas no seu departamento.

Tal cenrio, apesar de ainda existir est perdendo foras e est ficandodesprovido de significado.

Atualmente com o dinamismo do ambiente competitivo e a crescenteglobalizao das atividades produtivas e comerciais, com clientes cada vezmais exigentes e um aumento nas linhas e nos modelos de produtos, com oadvento da tecnologia e com ciclos de vida cada vez mais curtos, asempresas tiveram que se adaptar a este cenrio para dar respostas maiseficazes aos objetivos de excelncia que os negcios exigiam. Qualidade,produtividade, nunca foram to abordados como agora.

O acirramento da concorrncia, apoiado pela disponibilidade de novastecnologias de informao e comunicao, deu origem a uma crescentepresso em quase todas as empresas para melhorarem suas operaes.

A regra do jogo passou a ser: buscar a excelncia em todos os aspectos,dar maior valor e servio ao cliente e, ao mesmo tempo, aumentar aprodutividade mediante reduo de custos.

Esta nova ordem encontra sua base nos conceitos de qualidade, que, bemtrabalhadas possvel aumentar a produtividade , em conseqncia,contribuir significativamente para a reduo de custos, assim comoidentificar formas de agregar valor aos produtos.


9/130


9Prof. Paulo Csar

Novas configuraes das empresas:

PASSADO PRESENTE FUTURO


10/130


10Prof. Paulo Csar

Novas Ameaas e Oportunidades

Presses que tornaram-se muito fortes, no sculo XXI: A empresa moderna precisa ser flexvel s mudanas; A empresa deve estar orientada para as necessidades dos clientes; A empresa deve desenvolver velocidade e a confiabilidade de entrega; A empresa deve continuamente preocupar-se com a qualidade.

Exigncias dos consumidores no sc. XXI: Satisfao imediata; Qualidade global; Personalizao de acordo com as necessidades; Servios preventivos; Melhor preo.

Conceito de produtividade A produtividade aumentada pela melhoria da qualidade, este fato bem

conhecido por uma seleta melhoria; Produzir cada vez mais e melhor com cada vez menos recursos. Como melhorar a produtividade:

o There is no Substitute for Knowledge. Deming.o Pela plena e contnua educao dos empregados, treinamentos;o A produtividade s pode ser aumentada pelo forte aporte de capital e

conhecimento

Conceito de Competitividade obter o mximo de produtividade entre os concorrentes.

A competitividade que garante a sobrevivncia das empresas. Ser competitivo ter a maior produtividade entre todos os seus concorrentes.

CompetitividadeGlobal da Empresa

Capacidadede atenderaos requisitosdos clientes acustoscompetitivos

Qualidade doposicionamento

estratgico

Atividadesatrativas

Fatorescrticos de

sucesso

Domnio dosFCS

Vantagens

competitivas

Qualidadeoperacional

Capacidade defazer melhor, maisrpido e a menor

custo

Nvel derecursos

Disponibilidade e

qualidadede recursos

QualidadeGerencial

Prticas einstrumentos

gerencial

Habilidadesconhecimentose atitudes dos

gerentes esupervisores

+ + + =


11/130


11Prof. Paulo Csar

Conceito de Sobrevivncia O mundo est passando por uma fase de mudanas muito rpidas. Estas mudanas tm trazido ameaa a sobrevivncia das empresas em todo

mundo pelo mais variados motivos: Seu produto perdeu atualidade pelo lanamento de um outro produto melhor

e mais barato; Certos pases desesperados baixam preos internacional de seu produto

fazendo com que sua empresa perdesse competitividade. Seus concorrentes j utilizam novos equipamentos que tornaram o seu

processo ineficaz para o novo nvel de qualidade e tecnolgico colocado nomercado.

Certos pases impe exigncias normativas difceis de serem alcanadascom seu atual processo.

A longo prazo, o conceito de sobrevivncia decorre dos demais conceitos aquidiscutidos;

Em resumo, garantir a sobrevivncia de uma empresa cultivar uma equipe depessoas que saiba montar e operar um sistema, que seja capaz de projetar umproduto que conquiste a preferncia do consumidor a um custo inferior do seuconcorrente.

Sobrevivncia

Competitividade

Produtividade

Qualidade

ProjetoPerfeito Fabricaoperfeita AssistnciaperfeitaEntrega noprazo certo Custo baixo Segurana docliente


12/130


12Prof. Paulo Csar


13/130


13Prof. Paulo Csar

Parte 02 Aspectos Histricos da Qualidade Data____/____/____


Conceitos sobre a origem e evoluo da qualidade; O que Qualidade; Definio de produto de qualidade.

Pode-se comear varrendo...Kaoru Ishikawa(1939), respondendo pergunta:Como se inicia a Qualidade Total?

Previses marcantes da poca:

Tudo oque podia ser inventado, j foi inventado.Frase de Charles H. Duell. Gerente do escritrio de patentes dos Estados Unidos em 1899.


14/130


14Prof. Paulo Csar

Vises sobre a qualidade: Aqui, devemos construir bons navios; Com lucro, se possvel; Com

prejuzo se necessrio; Mas sempre bons navios. Frase gravada em umapedra desde 1917, em frente ao escritrio central da Newport NewsShipayard.

Nada substitui o conhecimento. Deming.

O que qualidade: definies populares:

Qualidade o que o cliente quer. Qualidade asatisfao do cliente. Qualidade um alvo em constante movimento. Qualidade a conformidade entre o que ns fazemos e o que os clientes

querem.

Qualidade criar riqueza, no necessariamente lucro. Qualidade a conformidade com os padres. Qualidade atender as expectativas do cliente.

Conceitos sobre Qualidade:

Qualidade refere-se a capacidade que tem um produto ou servio de atender sexpectativas do cliente, ou de super-las;

Significa obter aquilo que voc pagou; Antes da dcada de 70, no havia concorrncia; para as empresas da poca, a

qualidade no era prioridade. Freqentemente os consumidores obtinhammenos do que pagavam por seus produtos;

As empresas focavam mais a quantidade para reduzir o custo unitrio; Quando a Nissan, a Toyota comearam a mudar seus processos, construindo

uma excelente reputao em torno da qualidade e confiabilidade de seuscarros;

Depois disso as outras empresas tiveram que mudar drasticamente seus pontosde vista acerca da qualidade.

uma palavra com vrias conotaes e significados; De forma geral tudo que o cliente considera como excelente; Os gurus da qualidade, (Deming, Juran, entre outros) tornaram-se influentes por

ensinarem que qualidade um assunto relacionado a vantagem estratgica. Muitos outros afirmam que a qualidade como a perfeio (infinito), tentar

visualiz-la e atingi-la quase impossvel; O esforo que as empresas vem demonstrando para atingir a perfeio

demonstrado por um longo caminho. Podemos tambm definir a qualidade como um conjunto amplo de

caractersticas de um produto ou servio relevantes para atender diversasexigncias.

Essa a definio mais simples que se pode encontrar sobre qualidade. Para se chegar satisfao do cliente, mudanasprofundas devem acontecer

nas empresas.


15/130


15Prof. Paulo Csar

O que torna as organizaes diferentes o entendimento e a prtica dasrelaes entre as pessoas como elementos geradores de diferencial dedesempenho:

Relaes entre os funcionrios;

(pessoas que geram os servios);

Relaes entre os funcionrios e os clientes (pessoas que consomem o produto).

Se o trabalho for srio, democrtico e transparente, haver mais acertos do queerros e os resultados positivos certamente viro.

A qualidade atravs dos tempos Evoluo da Qualidade

Resumo de alguns pontos relevantes:

A Revoluo Industrial; Segunda Guerra Mundial; Em 1950Eduard Deming; iniciou a divulgao de conceitos sobre

qualidade; A constante evoluo fez com que o controle da qualidade no

ficasse ligado s produo; Conformidade - padres; Facilidade de uso; Claramente visvel e percebvel; Recall;

O ser humano, jamais se conformou em viver como as outras criaturas doplaneta.

No o maior dos mamferos, mas dono do maior crebro e usa isso emseu benefcio;

Interfere no ambiente, modificando-o de acordo com sua convenincia, a fimde garantir a sobrevivncia da maneira mais fcil e confortvel possvel.

Assim, medida que os grupos sociais iam se organizando, essas tarefascomearam a ser divididas entre vrios membros das comunidades.

Os artesos de maior habilidade, ganharam a posio de destaque que aimportncia de seu trabalho merecia.

A eles cabia tambm a tarefa de avaliar a qualidadedo prprio trabalho.


16/130


16Prof. Paulo Csar

Mas, o que era Qualidade para aqueles trabalhadores?Para alguns, um produto com qualidade talvez fosse uma pearesistente.Para outros, qualidade talvez fosse identificada comfuncionalidade;

Outros trabalhadores talvez considerassem que oproduto com qualidade era aquele resistente.

Para algumas pessoas, a qualidade existia em produtos com pureza desom (um violino Stradivarius); ou naqueles que se destacassem peladelicadeza do material com que eram fabricados (uma seda japonesa), etc.entretanto, produtos assim, com qualidade, no eram acessveis grandemaioria das pessoas.

Revoluo industrial A Revoluo industrial, que introduziu a produo em massa de bens de

consumo, procurou implantar mtodos que agilizassem a produo,diminussem custos e barateassem os preos.

A mecanizao cada vez maior da produo, a introduo das linhas demontagem e a padronizao de medidas foram frutos dessaspreocupaes.

a era da produo em massa. A Qualidade avaliada pelo inspetordequalidade que nada mais que um descobridor de defeitos. Portanto,

ausncia de defeitos era, de certa forma, sinnimo de Qualidade. O fim da Segunda guerra mundial trouxe dois fatos econmicos importantes: A enorme demandareprimidapor bens de consumo e; A grande oferta de capital e recursos naturais.

O mercado absorvia, sem maiores exigncias, tudo o que era produzido. Principalmente nos Estados Unidos de ps-guerra, toda a produo

industrial era consumida e as empresas achavam que seu nvel dequalidade era bom.

a era do produto. Durante esse perodo - at meados da dcada de 60 - surgem mtodos de

anlise e engenharia voltados para a criao e otimizao de novas tcnicasde gerenciamento, como: Os Crculos de Controle de Qualidade e a filosofia do zero defeito. A garantia de qualidade dada pelo Controle de Qualidade. O foco da Qualidade o produto.


17/130


17Prof. Paulo Csar

Influncia japonesa O Japo, que tinha a fama de fabricar apenas imitaes de m qualidade,

literalmente virou a mesa. Usando as mesmas tcnicas e ferramentas gerenciais j utilizadas nos

Estados Unidos, mudou os critrios de Qualidade;

Com isso, o que deve ser controlado no a qualidade do produto, mas aqualidade do processo. At os anos 80, como conseqncia do aprendizado com os melhores de

cada ramo, h grande semelhana entre equipamentos, processos einstalaes.

Os produtos cada vez mais sofisticados so lanados com velocidade cadavez maior, para vencer a competio.

a era do TQC (Total Quality Control - Controle Total da Qualidade), naqual o foco o mercado.

Os anos 90 marcam a era da competitividade e trazem a Gesto daQualidade Total (TQM - Total Quality Management).

As empresas devem manter sua capacidade de produzir em massa, a baixocusto, com preos competitivos e com satisfao total do cliente;

A economia globalizada assim o exige. Privilegia-se, ento, o planejamento estratgico, que busca a

compatibilizao da empresa com o ambiente externo, considerandovariveis tcnicas, econmicas, de informao, polticas, sociais epsicolgicas.

A nfase est no ciclo de produo, pois a qualidade deve ser construdacom a responsabilidadede todosos envolvidosno sistema.

H, todavia, uma mudana de enfoque: Valoriza-se, antes de tudo, o homem, porque ele o agente

produtor da qualidade. Para que o cliente fique satisfeito, preciso que o operrio trabalho

satisfeito. Essa tendncia determina que se considere, prioritariamente,

valores sociais e culturais e exige que a empresa tenha umcuidado especial em sua poltica de recursos humanos e seusprocessos de comunicao.

Exige tambm a anlise e reformulao das premissas, dascrenas, dos antigos paradigmase da tica que comandam as

organizaes. Exige, enfim, compromisso das pessoas.

Ser que voc estava pensando nisso?

Se no est, deve comear a pensar, porque no real comprometimentodas pessoascom a qualidade total que se baseia o sucesso de qualquerprograma de gesto da qualidade que se queira implantar.


18/130


18Prof. Paulo Csar

As quatro principais era da qualidade (outra abordagem):

Modelo cedido pelo prof. Dr. Eduardo Marstica


19/130


19Prof. Paulo Csar


20/130


20Prof. Paulo Csar


21/130


21Prof. Paulo Csar

Os Gurus da Qualidade

Quem foram? Foram tericos que ajudaram a construir a rea de qualidade e que tiveram um

papel especial, merecendo essa denominao gurus da qualidade. Fazem parte da histria pela grande contribuio e pela interveno que fizeram

nas empresas.

Walter A. Shewhart: (1891) Conhecido como o pai do Controle

Estatstico. Desenvolveu uma das ferramentas

mais utilizadas no CQ at hoje. Osgrficos de controle. Ferramentavisual.

W. Edwards Deming: (1900 - 1994) Em 1950, o Dr. Deming, especialista em Qualidade, foi ao Japo proferir

palestras para os industriais daquele Pas. Seus ensinamentos foram decisivos para que o Japo alcanasse a

competitividade de seus produtos, tornando-os lderes no mercado mundial, janos 70.

Ficou conhecido como o fundador da terceira onda da revoluo industrial;o 1 ondainicio sc XIX com a simples automao;o 2 ondaconceitos de montagem no final do sc XIXo

3 ondarevoluo informao/qualidade Deming introduziu a filosofia da qualidade total na indstria japonesa do ps-

guerra juntamente com o colega Juran. Foi quase um deus para os gestoresjaponeses, que, em 1951, criaram um prmio de qualidade em sua homenagem(o Deming Prize).

O seu conceito simples, mas revolucionrio: os nveis de variao daqualidade podem ser reduzidos se geridos atravs do controle estatstico.

Deming elaborou no seu livro Out of Crisis os clebres 14 passos para aqualidade total.

Joseph Juran: (1904) Juran define Qualidade como adequao ao uso. Ressaltava o grande envolvimento da alta administrao e dos funcionrios

para a GQ; O sistema de puxar a produo demandava um forte noo de cliente-

fornecedor, no s ao longo da carreira produtiva, mas do cliente interno. Abordou sobre os custos da qualidade;

Falhas (internas e externas); Preveno; Avaliao;

Props uma trilogia para atingir objetivos:


22/130


22Prof. Paulo Csar

Armand Feigenbaun: (1922)

Feingbaun, definiu, nos anos 50, o conceito de TQC- Controle da QualidadeTotal:

Foi o primeiro a tratar a qualidade de forma sistmica nas organizaes. Formulou o TQC - "um sistema eficiente para a integrao do desenvolvimento

da qualidade, da manuteno da qualidade e dos esforos de melhoramento daqualidade dos diversos grupos numa organizao, para permitir produtos eservios mais econmicos que levem em conta a satisfao total do

consumidor".

Philip B. Crosby: (1962)

A abordagem de Crosby baseia-se na preveno. A ideia de que os errosso inevitveis falsa. Compete aos gestores atravs das suas atitude eprticas, nomeadamente atravs do reconhecimento, desenvolver ocompromisso com a preveno e eleger como objetivo principal "zerodefeitos". Se, por exemplo, for privilegiado o prazo de execuo em relao qualidade ento o trabalho vai focar-se nesse parmetro.

Kauru Ishikawa: (1915)

Kauru ishikawa. Associou principalmente ao conceito de "Crculos deQualidade".

Os crculos de qualidade so pequenas equipes, geralmente da mesma reade trabalho, que voluntria e regularmente se renem para identificar,investigar, analisar e resolver os problemas que surgem no trabalho.


23/130


23Prof. Paulo Csar

Genichi Taguchi: (1924)

Diferente dos outros gurus, Genichi focou a qualidade no projeto e no naproduo.

Na sua opinio, a qualidade e o custo de um produto so determinados emgrande medida pelo seu desenho e pelo seu processo de fabricao. Define Qualidade em termos das perdas geradas por este produto para a

sociedade.

Shigeo Shingo.

Deve-se-lhe uma estratgia para a melhoria contnua atravs doenvolvimento criativo de todos os trabalhadores.

No perodo de 1961-64 estendeu as ideias de controlo de Qualidade e

desenvolveu o Poka-yoke, teste de erro e o aprimorou o conceito de errozero. Criado por Crosby.

Tom Peters.

Introduziu o conceito de "Excelncia" juntamente com Waterman no livro degesto mais vendido de sempre - "In Search of Excellence". Para TonPeters, as empresas excelentes tm oito caractersticas distintivas:

Inclinao para a ao; Proximidade do cliente; Autonomia individual; Produtividade atravs das pessoas; Criao de valores concretos; Centrar-se no essencial; Simplicidade formal, e; Existncia em simultneo de rigidez e flexibilidade.


24/130


24Prof. Paulo Csar

Parte 03 Do Controle a Gesto da Qualidade Total Data____/____/____


Sobre os conceitos do TQC e TQM.

Adote a nova filosofia...estamos em uma nova era econmica.W. Eduard Deming

Revendo conceitos:

Cliente cada vez mais exigenteo Exigindo da Organizao competncia para satisfaz-lo.

Concorrncia cada vez mais acirradao Exigindo da Organizao capacidade para competir.

Mudanas constanteso Exigindo flexibilidade.

Ser humano fazendo a diferenao Exigindo valorizao das pessoas.

Comprometimento com a sociedadeo Exigindo uma viso global do papel da Organizao.

Por qu e a Qual idade Total?

Embora seja possvel ter vrios enfoques relacionados qualidade, seu

conceito necessita ser trazido para o mbito organizacional, ou seja, precisaser operacionalizado na organizao, seja de cunho industrial ou de prestaode servios.

Com isso, surge a necessidade de gerenciar o conjunto de atividades relativasa qualidade, de modo que atenda qualquer que seja o enfoque, utilizando-seento do conceito de Gesto da Qualidade Total.

Alm disso, a GQT, se vale das contribuies e lies aprendidas do 5S,Kaizen, Lean Manufacturing, Six Sigma, Gesto de Processos, Normas I.S.O

A partir do surgimento das normas I.S.O 9000: 1994. A qualidade passou a seruma ao coordenada para dirigir e controlar uma organizao com relao aqualidade, englobando o planejamento, o controle, a garantia e a melhoria daqualidade.


25/130


25Prof. Paulo Csar

A partir desse conceito da gesto da qualidade, e das inter-relaes mostradasacima, surge ento o conceito de Qualidade Total.

Significa o modo de gesto de uma organizao, centrado na qualidade,baseado na participao de todos os seus membros, visando ao sucesso aosucesso a longo prazo, por meio da satisfao do cliente e dos benefcios paratodos os membros da organizao e sociedade.

Porm, para se chegar a esse conceito universal, foram necessrios vriosanos e a proposio de diversos modelos por vrios autores.

A origem da QT remonta da dcada de 50, visto anteriormente e desencadeoudiversas correntes, no Japo o a QT, chamado de CWQC (Company WideQualit Control), o Controle da Qualidade por Toda a Empresa. A viso Norteamericana estabeleceu o termo TQC, descrito a seguir:

TQC Total Qualit Control (Controle da Qualidade Total) O controle da qualidade total um sistema administrativo aperfeioado no

Japo a partir de idias americanas ali introduzidas logo aps a 2 Guerramundial. Introduzidas pelo Dr. Armand Feingeinbaun.

O TQC baseado na participao de todos os setores da empresa e de todosos empregados para a conduo do controle da qualidade.

O TQC utiliza mtodos cartesianos, com base nos princpios de Taylor, ou seja,utiliza controles estatsticos de processo. Cujos os fundamentos foram lanadospor Shewart, adota conceitos sobre comportamentos humanos, aproveita todo oconhecimento ocidental sobre qualidade principalmente de Juran.

Gesto da QualidadeAtividadescoordenadas paradirigir e controlaruma organizaocom rela o

Planejamentoda qualidade

Controle daqualidade

Garantia daqualidade

Melhoria daqualidade

Estabelecerobjetivos,processos erecursos paracumprir aqualidade.

Aumentar aeficcia eeficincia.

Cumprir osobjetivos erequisitos daqualidade.

Proverconfiana queos requisitosda qualidadesocumpridos.

QUALIDADEConjunto de caractersticas deum produto, processo ousistema em atender aosrequisitos dos clientes e outras

artes interessadas.


26/130


26Prof. Paulo Csar

um modelo administrativo montado pelo grupo de pesquisa do controle daqualidade da JUSE (Union Japonese Scientists and Engineers).

O signi f icado do TQC

As organizaes humanas so meios para atingir determinados fins. Controlar uma organizao, significa detectar quais foram os fins, efeitos ou

resultados no alcanados (os problemas da organizao), buscar as causas eatuar sobre estas causas de tal modo a melhorar o resultado.

Qualidade total so todas as dimenses que afetam a satisfao dasnecessidades das pessoas e por conseguinte a sobrevivncia da empresa.

Pri ncpi os do TQC

Produzir e fornecer produtos ou servios que atendam concretamente asnecessidades do cliente.

Garantir a sobrevivncia da empresa por meio do lucro contnuo adquirido pelodomnio da qualidade (maior a qualidade, maior a produtividade); Identificar o problema mais crtico e solucion-lo pela mais alta prioridade

(conhecer mtodos); Falar, raciocinar e decidir com dados e com base em fatos; Gerenciar a empresa por processo e no por resultados. Quando o mau resultado acontece a ao tardia. O gerenciamento deve ser

preventivo. Isolar as causas, os problemas acontecem por disperso das variveis de um

processo. No permitir a venda de produtos defeituosos;

Nunca permitir que um problema se repita pela mesma causa.

Evo luo do CQ no Japo

Perodo Cenrio Prticas do CQ

1945 a 1955Japo ps guerra.Revitalizao da industria(a produo era somente de 10% )

Busca de Inspeo mais eficiente, mtodosdisseminados por Deming.

1955 a 1965 Esforos na reconstruo da industria

Preveno, qualidade inserida nos processos,

CCQ, e POP, alm da capacitao dosfuncionrios.

1965 a 1975Crescimento industrial moderado,desacelerado pela crise do petrleo Dc.70

Promover a conscientizao ambiental, TQC egerenciamento das diretrizes.

1975 a 1988Crescimento acentuado, ameaa para aindustria americana e europia em vriossetores

Disseminao dos princpios do TQC, JUSE, emtodos avanados de novas tcnicas.

1988 at os

dias de hoje

Busca de maior competitividade em facedas respostas de outras naes,particularmente os EUA.

Normas internacionais de garantia daqualidade (I.S.O) Introduo ao prmio

japons da qualidade em 1995.


27/130


27Prof. Paulo Csar

Outro ponto central do TQC ogerenciamento das diretrizes, quedireciona o foco organizacional s metasda organizao por meio do

desdobramento dessas metas. Baseadono ciclo PDCA.

A evoluo do TQC, resultou no TQM,termo que surgiu a partir da metade dadcada de 80.

TQM Gesto da Qualidade Total ou Total Qual i t Management A idia central do TQM que a qualidade esteja presente na funo do

gerenciamento organizacional, numa tentativa de ampliar seu foco, no se

limitando apenas as atividades de controle. Por exemplo, no TQC, no inclu o relacionamento com os fornecedores,princpio do TQM;

TQM .. Uma abordagem gerencial que usa a melhoria contnua como uma arma

estratgica para fortalecimento da competitividade e rentabilidade. TQM requer que os objetivos e metas de qualidade sejam orientados para os

objetivos estratgicos do negcio. Requer pensamento sistmico, liderana inovadora, satisfao dos clientes

externos e internos e desenvolvimento de pessoal.

Requer continua avaliao e melhoria de produtos, servios, processos erelacionamentos.

um Sistema Gerencial Cientfico e sistemtico, utilizada por toda aOrganizao, no qual todo trabalho dedicado aos clientes, atravs deprodutos e servios.

Elementos do TQM Liderana no apoio da alta direo; Relacionamento com os clientes; Gesto da fora de trabalho; Relao com os fornecedores; Gesto por processos; Projeto do produto; Fatos de dados da qualidade.


28/130


28Prof. Paulo Csar

Parte 04 Custos e desperdcios da qualidade Data____/____/____


Sobre os custos e desperdcios da qualidade;

Identificar e conceituar um problema.

Problema: o resultado indesejado de um processo, sob a tica do cliente.

Origem e causa dos problemas

Pense agora sobre o conceito de "reao em cadeia".


29/130


29Prof. Paulo Csar

Conceitos vistos nas primeiras aulas:

Quando uma empresa tem conscincia de que a melhoria da qualidade traz baixa decustos devido reduo do trabalho, dos erros, dos atrasos, dos empecilhos eproporciona, tambm, melhor uso dos materiais e do tempo de utilizao das mquinas,obtendo, por sua vez, o aumento da produtividade, que gera aumento da participao domercado em funo da melhoria da qualidade do produto e da possibilidade de oferec-loa um preo mais baixo, possibilitando o incremento das chances de crescimento oumesmo de permanncia da empresa no mercado.

A conscincia da importncia de uma postura estratgica em relao ao controle de custose desperdcios nas atividades de produo fundamental para que as empresas alcancemo sucesso esperado.

As organizaes que conseguem melhorar continuamente seus produtos e servios, assimcomo seus processos de produo, agindo de forma rpida em direo maiorespecializao, racionalizao e tecnologia, esto mais propensas a diferenciar-se de suas

concorrentes e, consequentemente, alcanarem vantagens competitivas.

Estratgias so aes iniciadas hoje pela organizao que podero lev-la a umasituao mais cmoda no futuro.

Sendo assim, a estratgia uma postura adotada pela organizao em direo aum processo de mudanas necessrias, como forma de administrar seus recursoslimitados com mais eficincia e eficcia.

Porter (1980) considera que a estratgia competitiva visa estabelecer uma posio

lucrativa e sustentvel contra as foras que determinam a concorrncia em umdeterminado setor. Deve surgir de uma compreenso sofisticada das regras deconcorrncia, sendo sua meta final a modificao dessas regras em favor da empresa.

Ainda na viso desse autor, em qualquer indstria, seja ela produtora de bens ouservios, as regras da concorrncia esto englobadas em cinco foras principais:

A entrada de novos concorrentes; A ameaa de substitutos; O poder de negociao dos fornecedores; O poder de negociao dos compradores e;

A rivalidade entre os concorrentes existentes.

Assim, entende-se que ter poder de competitividade significa ser capaz deminimizar as ameaas de empresas ingressantes no mercado, vencer a rivalidadeimposta por empresas concorrentes, ganhando e mantendo fatias de mercado, assimcomo ser capaz de reduzir o poder de barganha de fornecedores e consumidores.

Nesse contexto, para a organizao obter uma vantagem competitiva, Porter(1990) estabelece trs estratgias genricas amplas, que so:

Liderana via custo, via diferenciao e via enfoque.


30/130


30Prof. Paulo Csar

Liderar via custos - Significa fazer produtos ou servios com custos inferiores aos doconcorrente para poder competir em preo. Para tanto, a empresa precisa cumpriralgumas exigncias: instalaes em escala eficiente, controle de despesas gerais,investimento de capital em equipamento atualizado para minimizar custos, dentre outras.

Liderar via diferenciao- Significa que uma empresa procura se sobressair em relao concorrncia, diferenciando seus produtos ou servios por dimenses como: qualidade,prazo, flexibilidade e confiabilidade. As estratgias de custo e diferenciao buscam avantagem competitiva em um limite mais amplo de mercado ou no mbito de toda aindstria.

Liderar via enfoque - Visa vantagem competitiva em um ambiente estreito dentro deuma indstria. O enfocador seleciona um segmento ou um grupo de segmentos naindstria e adapta sua estratgia para atend-lo pela focalizao nos custos e/ou nadiferenciao.

Nesse cenrio, preciso que a empresa escolha o tipo de vantagem competitiva

que busca obter e o escopo dentro do qual ir alcan-la. Uma vantagem competitivapode ser alcanada quando uma organizao emprega seus pontos fortes e fracos, tantoexistentes como potenciais, a fim de alcanar seus objetivos, sem deixar de considerar asoportunidades e as ameaas que o mercado lhe impe.

Pires e Agostinho (1994) complementam essa viso, afirmando que o uso efetivodos pontos fortes da produo, tanto de bens como de servios, vem sendo colocadocomo arma competitiva para alcanar os objetivos da organizao. E eles s seroalcanados aps a definio de quais dimenses competitivas a empresa dever adotar,ou seja, onde ela dever concentrar seus esforos para diferenciar seus produtos ouservios de seus concorrentes.

Pelo exposto, pode-se perceber que a funo custos foi elevada ao status dealternativa estratgica. Porm, mesmo quando a empresa opta por manter seu produtojunto ao mercado via diferenciao ou via enfoque, no pode deixar as consideraesrelacionadas aos custos em segundo plano.

O novo equacionamento da formulao de preos no mercado brasileiro e mundialdemonstra que as preocupaes com custos e a reduo de desperdcios ganharam novadimenso. Hoje, o empresrio tem o preo de seu produto determinado pelas leis queregem o mercado, contrapondo-se ao modelo que at ento privilegiava os interessespuramente empresariais: atualmente, o lucro indicado a partir da diferena entre o preofinal do produto - ditado pelo mercado - e seu custo de produo, fazendo que aracionalizao do processo produtivo seja a maior responsvel pela sobrevivncia e pelocrescimento organizacional, nesse momento.

Esta parte da disciplina procurar conceituar os custos da qualidade e tambmapresentar os preceitos bsicos sobre a reduo de desperdcios na produo,levantando a importncia de teorias e instrumentos como produo enxuta, just-in-time,gesto de perdas etc.


31/130


31Prof. Paulo Csar

Os Custos e Desperdcios Da Qualidade

Embora ainda exista, pelo menos para os mais desinformados, o pensamento deque a busca contnua pela melhoria da qualidade acarrete aumento de custos, j tranqilamente possvel comprovar que, na verdade, trata-se de puro e saudvel

investimento e no de mera despesa, pois possvel auferir-se economia e lucros dediversas ordens com a adoo de programas que visem implantao de sistemas degesto da qualidade.

Nesse sentido, extremamente interessante para as empresas modernasinvestirem na gesto da qualidade, pois, mesmo incorrendo em aumento momentneo decustos, pelo menos no incio da implantao de programas desse tipo, o retorno a mdioprazo garantido, desde que despendidos, claro, todos os esforos realmentenecessrios para o sucesso da empreitada. De acordo com Robles Jr. (1996), os custosda qualidade podem ser subdivididos em duas macro-categorias: custos de controle ecustos das falhas dos controles.

J Slack (1996) subdivide estas macro-categorias em: custos de preveno e deavaliao - ligados a atividades que visam prevenir a ocorrncia de erros, atuando naantecipao e no monitoramento dos processos - e custos de falhas internas e de falhasexternas - relacionados com os custos decorrentes do erro j ocorrido e que, portanto,caracterizam, pelo menos de certa forma, um mau investimento nos custos de controle,tendo em vista que esses dois macro-grupos so inversamente proporcionais, ou seja,quanto mais se investe em preveno e controle, menos ocorrem falhas no processoprodutivo.

Na verdade, o bom gerenciamento desses custos leva a um aumento deprodutividade e ganhos relativos na medida em que ocorre aumento da qualidade efuturos erros podem ser previstos.

custos de preveno

custos de avaliaoCustos de Controle

custos de falhas internas

custos de falhas externasCustos das Falhas dos

Controles


32/130


32Prof. Paulo Csar

Custos de Preveno

Ocorrem quando se busca prevenir problemas futuros. Incluem o que se gastadurante a observao e identificao de problemas antes da execuo ou produo dedeterminado bem ou servio.

Se, por um lado, prevenir problemas tem um custo adicional ao processo deproduo, por outro, a soluo aps sua ocorrncia pode significar um custo muito maior,embora um produto ou servio com defeito ou sem condies de concorrncia nomercado possa causar prejuzos maiores e s vezes favorecer para que uma empresadiminua sua parcela no mercado consumidor, alm de afetar negativamente sua imagem,bem precioso para qualquer organizao.

Deve-se lembrar, ainda, que a necessidade de capacitao do pessoal envolvidodiretamente no processo de produo no pode ser colocada em segundo plano, pois aexecuo de um processo produtivo por agentes no-qualificados tambm pode incorrer

em grandes prejuzos, levando, inclusive, ao desperdcio dos fatores de produoutilizados.

Custos de Avaliao

So especificamente voltados para o controle de qualidade. Ocorrem quando osagentes envolvidos diretamente no processo de produo checam a possibilidade daexistncia de problemas e erros que podem acontecer durante o processo de fabricaoe/ou execuo do produto ou servio.

Nesse caso, pode-se adotar programas de Controle Estatstico do Processo (CEP),mediante a adoo de planos de amostragem e anlises matemtico-estatsticas. Podem-se tambm definir criteriosamente o tempo e o esforo requeridos para inspecionar osfatores de produo e o prprio produto acabado, alm de se utilizar os instrumentos deauditoria da qualidade e pesquisas de satisfao de consumidores.

Custos de Falhas internas

Ocorrem na medida em que so detectados erros na operao interna, como

problemas com peas e materiais refugados ou retrabalhados. Incluem tambm a perdade tempo durante o processo de produo, bem como a falta de concentrao dosagentes envolvidos na soluo dos erros ocorridos.

Assim, necessrio identificar os erros internos a partir de um controle rgido dosfatores de produo utilizados no processo, bem como controlar o tempo de desempenhodas funes exercidas pelos agentes produtivos.

Nesse sentido, a especializao e a qualificao dos agentes envolvidos tornam-seimportantes, na medida em que o controle de qualidade, antes voltado somente para aquesto dos materiais e produtos, passa a envolver-se tambm com a qualificao da

mo-de-obra. Adiante, neste captulo, trataremos um pouco mais da questo das perdasnos processos.


33/130


33Prof. Paulo Csar

Custos de Falhas Externas

Ocorrem quando o produto ou servio defeituoso chega s mos dosconsumidores, ou seja, aps sua entrega ao mercado. Nesse caso, os consumidores soafetados em relao confiana que tm no produto ou servio e, consequentemente, na

empresa.

Podem ocorrer, ainda, quando a prpria empresa disponibiliza no mercado umproduto sem as caractersticas ideais ou prometidas quanto a peso, tamanho etc., o queleva necessidade de sua substituio.

possvel demonstrar graficamente que os custos da qualidade se inter-relacionam, medida que aumentam as atividades de preveno e de avaliao, oscustos das falhas (internas + externas) tendem a diminuir continuamente, conformesalientado anteriormente.

Relao entre os custos da qualidade.

Segundo Robles Jr. (1996), torna-se importante mensurar a qualidade pelos seuscustos, pois, a partir deles, possvel atender a vrios objetivos, tais como: identificar a

perda da empresa com a falta de qualidade, fixar os objetivos e os recursos paratreinamento do pessoal, facilitar a elaborao do oramento de custos da qualidade,aumentar a produtividade por meio da qualidade etc.

Um eficiente sistema de custos da qualidade deve ser planejado em funo de suaintegrao com o sistema contbil e com os demais sistemas da empresa, ou seja, parase atingir um nvel de produtividade e lucratividade almejado pelas empresas em plenomomento de globalizao mundial, necessrio que todos os seus setores/departamentos operem em total integrao.

Custo total

Custo de preveno eavaliao

Custo de erros =Custo de falhas

internas e externas

Esforo da qualidade

Valor timo daqualidade

Custos


34/130


34Prof. Paulo Csar

Desperdcios na Produo

Atualmente, as organizaes encontram-se inseridas em um cenrio de constanteprocura pela competitividade, consequncia do processo de globalizao de mercados.Assim as empresas tendem a buscar melhores condies para uma insero estvel e

permanente no mercado, se que isso possvel no atual contexto mundial.

O alcance desses objetivos requer que as empresas adotem o controle e aeliminao dos desperdcios como prioridades. Assim, necessrio que se identifiqueminicialmente os desperdcios que esto gerando, ou seja, que se identifiquem as perdasem relao ao mau uso dos recursos de produo.

Para que as organizaes alcancem a excelncia em operaes, condio essencialpara a excelncia organizacional, necessrio que grandes esforos no combate aodesperdcio e no contnuo aprimoramento.

A eliminao dos desperdcios est intimamente associada questo daqualidade.

Por meio da sua reduo, a empresa pode gerar recursos para alavancar seusistema de melhoria da qualidade. Evidentemente, o retorno do investimento emqualidade se daria primeiramente pela reduo dos desperdcios; depois, quando osistema entrasse em regime, os benefcios da qualidade suplantariam com ampla margemos investimentos originais.

O desperdcio pode ser definido como qualquer atividade que no agregue valor aoproduto/ servio. A Toyota foi a empresa precursora na introduo de instrumentos etcnicas de controle e reduo de desperdcios em sua linha de produo, segundo omodelo que ainda hoje adorado.

Ela identificou sete tipos de desperdcios, os quais, acredita-se, so aplicveis emvrios tipos de operaes - tanto em servios como em manufatura: superproduo,tempo de espera, transporte, processo, movimentao, produtos defeituosos e estoque. Aseguir, faremos uma breve explanao do significado de cada um deles.


35/130


35Prof. Paulo Csar

Superproduo:o Podem-se identificar dois tipos de superproduo: quantitativa, fabricando mais

produtos que o necessrio, e temporal, fazendo produtos antes do necessrio.Assim, um desperdcio antecipar-se demanda e produzir mais do que onecessrio. As razes usuais para isto so: tempos altos de produo demquinas, que induzem produo em lotes maiores; incerteza da ocorrncia deproblemas de produo e qualidade, bem como falta de coordenao e informaoentre os diferentes setores envolvidos no processo produtivo. Essa superproduogera estoques, e objetivo do JIT reduzi-los para que os problemas fiquem visveise possam ser eliminados atravs de esforos concentrados e priorizados;

Espera:o Refere-se ao fato de acumular material para ser processado, devido a longos

tempos de preparao de mquinas e a busca de altas taxas de sua utilizao.o Tcnicas para diminuir os tempos de preparao de ferramentas, como as

propostas pelo prprio Shingo (1985), com o SMED (Single Minute Exchange of Die- troca de ferramenta em um minuto simples) e o OTED (One Touch Exchange of

Die - troca de ferramenta em um toque) tm o objetivo de eliminar esse tipo dedesperdcio, alm de focalizar ateno no fluxo de materiais e no nas taxas de usodas mquinas, sincronizando as atividades e balanceando as linhas de produo;

Transporte:o As atividades de transporte nunca acrescentam valor, ao contrrio, fora do

necessrio, constituem desperdcio de tempo e recursos. Deve-se iniciar a reduodas atividades de transporte melhorando o arranjo da fbrica (lay-out), visandodiminuir as distncias percorridas pelo material ao longo do processo;

Processamento:o Shingo (1989) sugere que atividades de engenharia e anlise de valor devem ser

utilizadas para diminuir o nmero de operrios necessrios, assim como devem-seanalisar os componentes e suas funes para determinar sua real necessidade.

o Qualquer elemento ou processo que no adicione valor ao produto deve sereliminado;

Inventrios:o Os estoques significam desperdcio de investimento e espao. A reduo de

inventrios deve ser feita atravs da eliminao das causas que geram anecessidade de se manterem estoques. O objetivo apenas manter inventrio vivo,isto , inventrio que est passando por um processo de acrscimo de valor. Arelao entre a eliminao dos outros tipos de desperdcios e os estoques importante, j que estes diminuem como conseqncia, dentre outros fatores, dareduo dos tempos de preparao de mquinas e da reduo dos lead-times,balanceando a carga de trabalho e sincronizando os fluxos de materiais atravs doprocesso;

Movimento:o Os desperdcios de movimento esto presentes nas mais diversas operaes. A

economia de movimentos, obtida pela aplicao de metodologias de estudos detempos e movimentos no trabalho, aumenta a produtividade e reduz os temposassociados ao processo produtivo. O JIT focaliza as solues simples e de baixocusto, ao invs de grandes investimentos em automao, esta dever serimplementada aps um estudo de aprimoramento e reduo de movimentos, pois

corre-se o risco de automatizar o desperdcio;


36/130


36Prof. Paulo Csar

Produo de produtos defeituosos:o Problemas de qualidade so grandes geradores de desperdcio no processo

produtivo, pois significam desperdiar materiais, mo-de-obra, equipamentos,movimentao, armazenagem e inspeo de produtos defeituosos. A utilizao dedispositivos prova de falhas, mais conhecidos no Japo como Poka-Yoke(Shingo, 1986) permite evitar erros comuns, alm de ajudar a identificar problemasno detectados em estgios anteriores.

o Os lucros obtidos com a reduo de desperdcios so provavelmente os maissignificativos, na medida em que eles se traduzem em benefcios diretos para abase financeira da empresa.

A Produo Enxuta

A produo enxuta (lean production) a denominao de uma nova concepo dossistemas de produo, que tambm teve origem na indstria japonesa, a partir do trabalhodesenvolvido por Taiichi Ohno e Shigeo Shingo. Diante da necessidade de produzirpequenas quantidades de numerosos modelos de produtos, Ohno estudou os sistemas deproduo norte-americanos, adaptou seus conceitos realidade japonesa da poca, quese caracterizava pela escassez de recursos (materiais, financeiros, humanos e de espaofsico) e aplicou novas abordagens para a produo industrial, o que acabouconsolidando, na prtica, o chamado Sistema Toyota de Produo.

Apesar da complexidade do tema, as inovaes dessa filosofia podem serresumidas em trs pontos principais:

O Abandono do conceito de processo como transformao de imlputs em outputs,passando a designar um fluxo de materiais e informaes;

Anlise do processo de produo por um sistema de dois eixos ortogonais: um representao fluxo de materiais e o outro o fluxo de operrios;

Considerar o valor agregado do ponto de vista do cliente interno e externo, tendo comoconseqncia a reformulao do conceito de perdas, que passa a incluir tambm asatividades que NAV ao produto.

O desenvolvimento dessa filosofia pressupe mudana no paradigma gerencial,saindo da nfase nas atividades de converso (preocupao centrada na produtividadeindividual) indo em direo a uma abordagem sistmica do processo. Essa mudanarequer o desenvolvimento de habilidades gerenciais relacionadas viso sistmica eaprendizagem coletiva, tendo em vista que a aplicao de seus conceitos e princpios

envolve no apenas conhecimentos individuais, como tambm mudanas de atitudes detodo o grupo, das culturas existentes e profundas transformaes na gesto do processode produo.

O maior mrito da produo enxuta foi desviar o foco da fabricao das economiasde escala para "economias de tempo". Nela, todo funcionrio tornava-se um verificador daqualidade, responsvel pela identificao dos erros medida que aconteciam ecorrigindo-os imediatamente. Em vez de instalar um departamento da qualidade, como ode suas rivais norte-americanas, a Toyota dava aos operrios o direito de interromper alinha de produo, assim que identificassem algum erro.

Um dos principais instrumentos do qual se utiliza a produo enxuta para combatero desperdcio a filosofia just-in-time, visto na aula anterior.


37/130


37Prof. Paulo Csar

Gesto de perdas:

uma metodologia voltada para otimizar o uso dos ativos empresariais para suaeliminao total das perdas.

Com a identificao no processo produtivo e sua transformao em oportunidades deganhos, essa metodologia visa promover as redues de custos e assegurar maiorcompetitividade.

Perceber as diferenas existentes entre as condies ideais e a condio real em todosos ativos da organizao. Com isto, possvel estabelecer metas de recuperao, o queassegurar maior capabilidade ao processo produtivo, com o mnimo investimento.

Em outras palavras, tudo que no agrega valor perda:

Perdas por falhas;

Perdas por setups ou ajustes; Perdas por ferramentas; Perdas por acionamento inicial; Perdas por pequenas paradas/ ociosidade; Perdas por velocidade; Perdas por falhas administrativas; Perdas por falhas operacionais; Perdas por desorganizao; Perdas por desperdcio de energia;

Qualidade e competitividade Eliminao de deficincias

o Reduzir frequncia de erroso Reduzir retrabalhoso Reduzir falhas de campo (despesas com garantia)o Reduzir insatisfao do clienteo Reduzir custos de inspeoo Reduzir prazos de desenvolvimento de novos produtoso Aumentar volume de produo


38/130


38Prof. Paulo Csar

Parte 05 Modelos normatizados de Gesto daQualidade Data____/____/____


Sobre conceitos dos modelos normatizados;

Modelos Normatizados de Sistema de Gesto Conceitos

A evoluo dos conceitos de qualidade trouxe consigo a necessidade deutilizao de um tipo especial de documentos: Documentos Normativos.

Com a liberalizao da economia mundial e o incio da formao dos grandes

blocos econmicos, surgiu a necessidade de padronizao internacional decritriosde gesto e garantiada qualidade.

um termo genrico que denomina documentos tais como regulamentos,especificaes, relatrios e normas tcnicas amplamente utilizados emarranjhos modernos de produo.

A padronizao pretende criar condies para o mtuo reconhecimento entre ospases dos respectivos sistemas de certificao da qualidade

ISO a sigla de International Organization for Standardization, ou seja,Organizao Internacional para Normatizao.

Organizao no governamental em que participam diversas entidades denormatizao em 91 pases. At 2005 este nmero passou para 151 pases.

Fundada em 23 de fevereiro de 1947. Tem sua sede em Genebra - Sua.

O Brasil participa da ISO atravs da Associao Brasileira de Normas Tcnicas(ABNT), que uma sociedade privada sem fins lucrativos.

Estabelecer formas que representem o consenso entre diferentes pases domundo em relao s normas tcnicas. Visa a globalizao de parmetrosrelacionados coma gesto e garantia da qualidade.


39/130


39Prof. Paulo Csar

Evoluo do nmero de certificados ISO 9001 no mundo

600.000

500.000

400.000

300.000

200.000

100.000

0 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03

Fonte: adaptado do livro Gesto da qualidade. Ver bibliografia.

Modelo cedido pelo prof. Dr. Eduardo Marstica.

A primeira reviso ocorreu em 1994 pelo comit tcnico da ISO. TC 176.

Em dezembro de 2000, houve uma nova reviso da norma, editada a ISO9001:2000. O que levou as empresas a migrarem do modelo anterior para anova verso. O prazo para transio terminou em dezembro de 2003.

A srie de normas ISO 9001, um conjunto de normas e diretrizesinternacionais para sistemas de gesto da qualidade;

Cada norma especfica para um produto, material ou processo. A famlia doISO 9001 so conhecidas como normas genricas de sistemas de gesto. Isto: pode ser utilizada em qualquer tipo de empresa. Pblica ou empresaparticular.

Sistema de gesto, refere-se a tudo que a empresa faz para gerenciar seusprocessos ou atividades.


40/130


40Prof. Paulo Csar

Em empresas pequenas, provavelmente no existe um sistema, as pessoasapenas fazem as coisas e a maioria das vezes no est documentada;

Quanto maior a organizao, e quanto mais as pessoas esto envolvidas, maiora necessidades de criar:

Procedimentos de trabalho; Instrues; Formulrios ou registros documentados;

Isso contribui para qualquer pessoa dentro da organizao no esteja apenasfazendo seu trabalho de seu jeito e que exista um mnimo de ordem na formacomo a organizao conduz seus negcios com mais eficincia.

Para a empresa ser eficiente e eficaz, ela precisa gerenciar seus processos deforma sistmica.

Isso garante que todos estejam conscientes sobre quem o responsvel parafazer:

O QUE? QUANDO COMO POR QU ONDE

Plano de ao para processos de melhoria.

A norma ISO 9001: 2000 foram formatadas para facilitar seu uso o que ajuda aempresa obter o reconhecimento por meios de programas de prmios nacionaiscomo o PNQ.

Com o crescimento da globalizao, a gesto da qualidade tornou-sefundamental para a liderana e para o aperfeioamento contnuo de todas asorganizaes.

Adotando os oito princpios de gesto da qualidade, as organizaes produzirobenefcios para clientes, acionistas, fornecedores e comunidades em geral.Descrito a seguir.

Avaliaes

So aplicadas na organizao geral das empresas, principalmente nasatividades que influem na qualidade de produtos e servios.

O que muda nas empresas?

A partir da aplicao das normas, ocorrem muitas mudanas internas nasempresas. O trabalho torna-se mais fcil;


41/130


41Prof. Paulo Csar

Resultado do trabalho

Fica mais acessvel porque as rotinas so definidas, o trabalhador sabe oporqu, como, para qu, quando, onde e quem deve fazer.

Documentao organizada A Empresa tem controle sobre todos os documentos e dados por ela

estabelecidos.

A denominao e a forma dos diversos tipos de documentos deciso quecabe empresa em particular.

Rotinas Operacionais

Cada setor padroniza sua rotina de trabalho.

Preveno

A ao da preveno enfatizada reduzindo o nmero de inspees.

Prevenir sempre mais barato que corrigir.

Necessidades

importante determinar as necessidades dos clientes e traduzi-las emespecificaes, buscando superar suas expectativas.

Participao

Cada colaborador participa das aes para que a qualidade esteja implantadana Empresa, dando sugestes, esforando-se na busca de melhorias etomando aes corretivas quando necessrio.

Algumas definies necessrias para gerar o manual da empresa:

Sistema da Qualidade

Estrutura organizacional, procedimentos, processos e recursosnecessrios para implementar a gesto da qualidade.

Processo

Conjunto de recursos e atividades inter-relacionados que transformaminsumos (entradas) em produtos (sadas).

Fornecedor

Organizao que fornece um produto ao cliente.


42/130


42Prof. Paulo Csar

Cliente

Destinatrio de um produto provido pelo fornecedor. O cliente pode serinterno ou externo organizao.

Clientes externos

Eles no fazem parte da empresa que produz o produto. Incluem os quecompram o produto, rgos reguladores do Governo, o pblico (quepode sofrer impacto devido a produtos perigosos ou que causem danosao meio ambiente), etc.

Clientes internos

Dentro de uma empresa existem vrias situaes nas quais osdepartamentos ou as pessoas fornecem produtos ou servios uns aosoutros.

Abo rdagens para a busca da Qual idade

Preventiva

Busca-se a qualidade de forma preventiva, visando descobrir as falhasantesda sua ocorrncia; tem como focode atuao no processo.

Depende da participao de todos os funcionrios. Significaacompanharde perto e de modo amplo todas as fases do processo:

Antes, durante e depois da aquisio do produto/servio,avaliando as possveis falhas, corrigindo-as para evitar novasocorrncias.

Analogias sobre a gesto das empresas:

Empresa Serrote

Em decorrncia das melhorias no desempenho da empresa, muitas vezes debaixo de fortespresses, as mudanas necessrias ocorrem sem uma base estruturada.

Investimentos iniciais so determinados, mas sem a preocupao com a consolidao alongo prazo.

As melhorias implantadas no se sustentam. A falta de empenho e planejamento por parte dos nveis superiores, no permite (mesmo)

que modificaes se estabeleam de forma efetiva. Todas as melhorias implantadas acabam se esvaziando, e a empresa retorna ao nvel

inicial.


43/130


43Prof. Paulo Csar

Empresa Escada

A conquista da liderana no mercado requer uma forte orientao voltada para o futuro e adisposio de assumir compromissos de longo prazo, com todas as partes interessadas:clientes internos e externos, acionistas, fornecedores, a sociedade e a comunidade.

As melhorias devem ocorrer de forma planejada, gradual e consistente. A cada nova conquista os envolvidos devem avaliar resultados e traar novas metas,

avanando sempre em busca da qualidade.

Como esto as organizaes no Brasil

0

2000

4000

6000

8000

10000

12000

1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002

1469

11266

EVOLUO DE CERTIFICADOS ISO 9000 EMITIDOS NO BRASIL

TOTAL DECERTIFICADOSEMITIDOS / ANO

TOTALACUMULADO DE

CERTIFICADOSEMITIDOS


44/130


44Prof. Paulo Csar

Exemplo de poltica de qualidade

A Poltica da Qualidade da Electroman o atendimento aos requisitos eSATISFA O s NECESSIDADES dos cl ientes, alm da MELHORIA

CONTNUA dos seus PROCESSOS INTERNOSe de seu sistema de Gestoda Qualidade.

Princpios das Normas ISO:

As organizaes dependem e seus clientes e, portanto recomendvel queatendam s necessidades atuais e futuras do cliente, a seus requisitos eprocurem exceder suas expectativas.

Foco no cliente:

Entender todas as necessidades; Criar expectativas do cliente relativas aos produtos, prazo de entrega, preo,

confiabilidade etc; Possibilitar comunicao das necessidades e expectativas do clientes a toda

organizao; Medir a satisfao dos clientes e atuar sobre os resultados; Gerenciar o relacionamento com os cliente.

Benefcios: Proporcionar a formulao de estratgias e polticas para a gesto do

relacionamento com os clientes; Adequar objetivos e metas da qualidade s necessidades e expectativas

do cliente; Melhorar o gerenciamento operacional e o potencial humano.

Liderana: Lderes estabelecem a unidade de propsitos e o rumo da organizao e

apresent-los aos seus colaboradores. Criar e manter um ambiente interno no qual as pessoas estejam totalmente

envolvidas no propsito de atingir os objetivos da organizao.

Aplicao: Liderar por meio de exemplos;


45/130


45Prof. Paulo Csar

Compreender e responder s mudanas no ambiente externo; Considerar as necessidades de todas as partes interessadas; Estabelecer uma viso clara do futuro da organizao; Adequar objetivos e metas e implementar estratgias para alcan-las.

Benefcios:

Estabelecer e comunicar a viso clara do futuro da organizao por meioda formulao de estratgias e polticas; Traduzir a viso da organizao em objetivos e metas mensurveis; Delegar poder e envolver as pessoas para alcanar os objetivos da

organizao; Motivar e capacitar a fora de trabalho.

Envolvimento das pessoas Pessoas de todos os nveis so a essncia de uma organizao e seu TOTAL

ENVOLVIMENTO possibilita que suas habilidades sejam usadas para obeneficio da organizao

Aplicao: Aceitar a responsabilidade pela soluo de problemas; Buscar oportunidades para alcanar melhorias; Buscar oportunidades para aumentar suas competncias; Compartilhar o conhecimento e a experincia em equipes e grupos; Ser inovador e criativo na realizao dos objetivos da organizao.

Benefcios: Contribuir e compartilhar efetivamente para a melhoria das estratgias e

polticas da organizao; Estar envolvido nas decises dos processos de melhorias; Propiciar o desenvolvimento e o crescimento do pessoas para o

benefcio da organizao.

Abordagem com foco no processo: Um resultado desejado alcanado mais eficientemente quando as atividades

e os recursos relacionados so gerenciados com um processo. Devem ser definidas claramente as suas entradas, as suas sadas, a forma de

execut-las e a forma de control-las.

Aplicao: Definir os processos para alcanar o resultado desejado; Identificar e mensurar as entradas e sadas do processo; Identificar os clientes internos e externos, fornecedores e outras partes

interessadas do processo.

Benefcios: Conduz resultados mais previsveis, melhor uso dos recursos, tempos e

custos mais baixos; Conhecer a capacidade dos processos permite a criao de objetivos e

metas desafiadoras; Resulta em custos mais baixos, preveno de erros e controle das noconformidades;


46/130


46Prof. Paulo Csar

Atravs do treinamento e educao permite uma fora de trabalho maiscapaz.

Viso sistmica Identificar, compreender e gerenciar os processos inter-relacionados como um

sistema, de modo que seja avaliado o efeito que um processo pode provocar no

outro. Contribu para a eficcia da organizao no sentido de esta atingir seus

objetivos;

Aplicao: Definir o sistema por meio de identificao ou

desenvolvimento de processos que afetam umobjetivo;

Estruturar o sistema para alcanar o objetivode forma mais eficiente;

Compreender as interdependncias entre os

processos do sistema; Melhorar continuamente o sistema por meio de mensurao e avaliao.

Benefcios: Criar planos desafiadores e abrangentes que ligam funes e entradas

nos processos; Alinhar objetivos e metas de processos individuais com os objetivos

chaves da organizao; Entender as causas dos problemas e oportunas aes de melhorias; Melhora o trabalho em Equipe.

Melhoria contnua: A melhoria contnua deve ser um objetivo permanente. Para

isso, a empresa pode utilizar mecanismos de correo baseadosem tcnicas tradicionalmente eficientes, tais como o PDCA.

Aplicao: Deve ser o objetivo de cada um dentro da organizao; Aplicar conceitos bsicos de melhoria, visando melhoria incremental e

a projetos de ruptura para saltos de melhoria;

Melhorar continuamente a eficincia e eficcia dos processos; (rastrear o processo); Promover atividades com base em preveno;

Benefcios: Criar planos de negcios mais competitivos por

meio da integrao da melhoria continua com osplanejamentos de negcios e estratgicos;

Fornecer recursos para alcan-los; Envolver as pessoas no processo de melhoria dos

processos;


47/130


47Prof. Paulo Csar

Tomada de deciso baseado em fatos As decises eficazes so baseadas na anlise de dados e informaes. Ver

exemplo a seguir:

Aplicao: Medir, coletar e analisar dados e informaes pertinentes ao objetivo; Garantir que os dados e as informaes seja suficientemente precisos,

confiveis e acessveis; Tomar decises e agir com base nos resultados.

Benefcios: Fundamentar estratgias baseadas em informaes e dados importantes

so realistas e provveis de ser alcanados; Realizar comparaes; Compreender as informaes, orientar as melhorias e prevenir

problemas futuros;

Relacionamento com fornecedores: Uma organizao e seus fornecedores so interdependentes,

e uma relao de benefcios mtuo aumenta a capacidade deambos em agregar valor.


48/130


48Prof. Paulo Csar

Aplicao: Identificar e selecionar fornecedores-chaves; Estabelecer relacionamentos com fornecedores que equilibrem ganhos

de curto prazo; Criar comunicaes claras e abertas;

Iniciar melhorias e os desenvolvimentos em conjunto de produtos,servios e processos; Reconhecer as melhorias do fornecedor.

Benefcios: Criar vantagem competitiva por meio de alianas ou parcerias com

fornecedores; Estabelecer objetivos e metas mais desafiadoras por meio do

envolvimento dos fornecedores; Estabelecer relacionamento sistemtico com os fornecedores que

proporcione fornecimentos sem defeitos, nos prazos combinados e

confiveis.

Definio de processo

Exemplo: O SGQ da empresa X que possui cinco processos internos: Processo denominado comercial; Processo denominado produo, Processo denominado compras, Processo denominado assistncia tcnica Processo denominado gesto da qualidade.

Processo denominado Comercial Venda de servios de montagem em placas de circuito impresso,

subconjuntos e equipamentos eletro-eletrnicos; Processo denominado Compras

a) Aquisio b) Recebimento c) Inspeo de recebimento.

Processo denominado Produo Montagem de placas de circuito impresso, sub-conjuntos e equipamentos

eletro-eletrnicos


49/130


49Prof. Paulo Csar

Processo denominado assistncia tcnica a) Administrao de servios e garantia b) Reparao de placas e conjuntos de clientes.

Processo denominado gesto da qualidade.

Atravs do registro e da anlise de necessidade de aes corretivas,promover a melhoria contnua desses processos e o aumento dasatisfao dos clientes, melhorando continuamente, por conseqncia, oSGQ.

A empresa faz duas medies independentes do processo de gesto. O desempenho do SGQ das suas filiais so avaliadas de forma independente.

Processo denominado gesto da qualidade. A empresa possui tambm processos auxiliares, que so representados pelas

seguintes atividades e que no possuem medio atravs de indicadores:

a) Administrao; b) Financeiro; c) RH; d) Manuteno

Processo de melhoria contnua A melhoria contnua dos processos feita com base nos resultados de

desempenho dos indicadores, tomando-se aes sempre que a meta no foratingida e redefinido-as sempre forem superadas continuamente.

A documentao do SGQ elaborada de tal forma que permita o registro, atransferncia e a recuperao das informaes de modo seguro e repetitivo.

Ela formada por diversos elementos, incluindo registros aplicveis,necessrios para a manuteno do sistema.

Definidos no procedimento 4.2-02, Controle de documentos e dados. A sua elaborao levou em conta os seguintes elementos:

Funcionalidade; Facilidade de uso; Preocupao com o registro e controle da informao; Acesso documentao para o pessoal na empresa.

A forma de administrar os documentos, isto , como ger-los, distribu-los,substitu-los e atualiz-los, e a forma de administrar os registros da qualidadedo SGQ est detalhada nos procedimentos 4.2-02 Controle de documentos edados e 4.2-03 Registros da qualidade, que leva em conta os seguintesaspectos que garantem a durabilidade e recuperabilidade dos registros:

Os procedimentos so documentados para: Aprovao de documentos antes da sua emisso. Quando necessrio analisar criticamente, atualizar e re-aprovar documentos; Garantir que as modificaes e a situao da reviso atual sejam identificadas; Garantir que as verses atualizadas estejam disponveis nos locais de uso; Garantir que os documentos estejam legveis e identificveis; Controlar os documentos de origem externa e que sua distribuio seja controlada, e; Identificar e prevenir o uso de documentos obsoletos.


50/130


50Prof. Paulo Csar

Registros Os registros devem ser institudos e mantidos; Os registros devem ser:

Legveis e prontamente identificveis e recuperveis;

Procedimentos obrigatrios Controle dos Documentos Controle Registros Auditorias Internas Controle de Produto no-conforme Ao Corretiva Ao Preventiva

Ver anexos - A famlia da norma ISO.

Planejamento Estratgico - ISO 9000 fonte: http://www.decisao.srv.br

Diagnst ico de desempenho

Sua empresa realmente precisa da certificao ISO 9000?

Responda s perguntas abaixo:

A) QUANTO AO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES1. Seus clientes tm exigido de sua empresa a certificao ISO 9000?2.Seus principais concorrentes possuem certificao ou esto se certificando no modelo ISO 9000?

3.A empresa j perdeu clientes para concorrentes que possuem certificao ISO 9000?4.A empresa j perdeu concorrncias para empresas certificadas ISO 9000?5.A empresa j foi vetada em concorrncias por no possuir certificao ISO 9000?6.Sua empresa pretende exportar seus produtos para outros continentes, principalmente o mercadoeuropeu?Resultado: se voc respondeu afirmativamente a pelo menos duas das questes neste bloco,recomendamos avaliar a estratgia de adoo de um modelo ISO, pois voc corre o risco de perdercompetitividade.

B) PROCESSOS INTERNOSA organizao enfrenta problemas com:1. Reclamaes de clientes (inclusive PROCON)?2.Atraso no cumprimento de pedidos?

3.Aumento da atividade de assistncia tcnica?4.Perda de produtividade?5.Aumento de custos operacionais fora de planejamento?6.Funcionrios desmotivados?7.Falta de viso estratgica de curto e longo prazo?8.Dificuldade de medir desempenho das operaes?9.Dificuldade em treinar os lderes para resultados?

Resultado: se voc respondeu afirmativamente a pelo menos trs destas questes, ento deve avaliar anecessidade de adotar um modelo de gerenciamento baseado em controle de operaes e o modelo ISO9000 pode servir de opo.


51/130


51Prof. Paulo Csar

Parte 06 O programa 5S A base para a qualidade Data____/____/____


Sobre a filosofia 5S e como implantar o programa 5S nas empresas;

Ambiente limpo no o que mais se limpa e sim, o que menos se sujaKauru Ishikawa

Se consegussemos compreender a essncia da frase citada acima, com certezateramos ambientes de trabalho mais produtivos, com pessoas comprometidas edisciplinadas com o processo.

Entretanto, chegar neste ponto requer muito esforo, pois ao falar de qualidade

precisamos romper paradigmas, ou seja, deixar o velho para aceitar o novo, abandonarvelhos hbitos que comprometem o rendimento de qualquer atividade.

Um programa como o 5S, tem a finalidade de preparar o ambiente para a qualidade,no pela limpeza e organizao do setor, quem define o 5S por esses conceitos estenganado.

O programa 5S mudana de atitude, atravs de um conjunto de atividades quevisam desenvolver tais comportamentos, proporcionando uma reflexo de seus hbitos eatitudes

14.apostila+completa-qualidade,+segurança+e+meio+ambiente.pdf

Documents