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A pequena empresa
e o desafio de crescer
Banca Examinadora:
Prof Orientador Dr Marcelo Aidar
Prof Dr Tales Andreassi
Alexandre Borges
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FUNDAO GETLIO VARGAS
ESCOLA DE ADMINISTRAO DE EMPRESAS DE SO PAULO
TIAGO DE MELO CRUZ
A pequena empresa e o desafio de crescer
Fundao
Getulio Vargas
Escola
de Administrao
.
ttP
Empre laS
de SA.o Paulo
Bihliotecat
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I
I
200302806
_.
Dissertao apresentada ao Curso de
Ps Graduao da FGV/EAESP
rea de Concentrao: Organizao
Recursos Humanos e Planejamento
como requisito para obteno do ttulo
de mestre em Administrao.
Orientador: Prof.
Dr
Marcelo Aidar
So Paulo
2003
..
-
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~ l de dministrao de
presas d Sao Paulo
Data
de
hamada
J ~ . 1 0
3 ~ . ~ ,tJ]'.J.
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ombO
180C/20D3
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-
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A minha av que de onde
estiver estar m
guiando com seus
eternos ensinamentos.
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Agradecimentos
Nessa pgina gostaria de agradecer a todos aqueles que de alguma
forma contriburam mesmo que indiretamente para a concluso de mais essa
etapa de minha vida ficando um especial muito obrigado para:
Meus familiares pelo total e incondicional apoio em todas as
ocasies. Minha me
Gina
pelo carinho e exemplo. Meu pai
Antonio
pela
ajuda sempre presente. Minha irm Bianca por trazer sempre um divertido
sorriso. Meu irmo
Pedro
por ensinar-me um pouco mais sobre o que viver.
Minha av Cloris e minha tia av Yolanda por todo amor e carinho.
Luciana por tantas emoes e pelo futuro que a vida nos promete.
Gina Campos
meu segundo lar onde aprendo diariamente o que
conviver e viver numa empresa. Maria Angela minha tia pela pacincia e
confiana no meu trabalho.
Meu tio Antonio Luiz pela persuaso de que o curso do MPA da
FGV-EAESP era ideal para minha formao.
Professor
Tales Andreassi
da FGV e
Alexandre Borges
por
gentilmente aceitarem o convite de participar da minha Banca Examinadora.
Meu orientador Prof. Dr
Marcelo Aidar
que confiou no meu
potencial desde o incio do trabalho e esteve sempre disposto a contribuir para
essa dissertao.
v
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Sumrio
LISTA DE FIGURAS TABELAS E GRFICOS ............................................. VIII
LISTA
DE
ABREVIATURAS ............................................................................
IX
RESUMO ...........................................................................................................X
ABSTRACT X
0 INTRODU
0
1
1. POR QUE CRESCER? ............................................. 3
1 1 NECESSIDADE DE SEGURANA 4
1.2 DESENVOLVIMENTO DO NEGCIO
1.3
MOTIVAO DAS PESSOAS
7
1.4 ECONOMIA DE ESCALA 9
2 CONDIES PARA O CRESCIMENTO ....................11
2 1 UTILIZAO DOS RECURSOS 13
20101
Base de recursos
oooooooooo oooooooooooooooooooooooooooooooooooOoOOOOOOooooooooooooooo000014
20102
Aproveitamento dos recursosoooooooooooooOOOoooooooOOOOoooooooo000oooOOooooooooooOOoooooooo000015
2.2 ESTRATGIA DE MERCADO 18
2 201 Mercado
j
existente o o o o o o o o o o
0000000
o o o o o o o o o o o O o o o
Ooo
o o o o o o o o o o o o o o O o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o o 18
20202 Mercado novo
oooooooooooooooooooooooOOOOOOOoooooOooooooooooOOoooooooooooooooooooooooooooooOOoooooooooo19
2 2
3 Empreendedorismo
vso
estratgia de mercado
Ooo o o
000000
ooo 0000 oooo o o o o o o o 000000 21
20204
Escolha
da
estratgiaooooooooooooooooooooooooOOOOOooOOOOOOOOooOOOOOOOoooOoooooooooooooooooooooooooo23
2.3
ADMINISTRAO DO NEGCIO
24
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3. BARREIRAS PARA CRESCER .................... ........................27
3 1
MANUTENO DA BASE DE RECURSOS
.......................................................28
3.2
ACESSO
AO
CAPITAL 30
3.3
INFRA ESTRUTURA LEGAL
.........................................................................36
3.4
MUDANA NA POSTURA DE LIDERANA
39
4
COMO CRESCER/
.........................................................................................
4 1
SER COMPEtiTIVO ... ................................................................................
45
4.1.1 Sndrome
da
pequena empresa ................................................................ 45
4.1.2
Competitividade e Produtividade ............................................................ 47
4.2
CRIAR CONDIES INTERNAS
48
4 2.1 Base de recursos ..................................................................................... 48
4 2 2 Escolha da estratgia ............................................. ; ............................... 49
4.2.3 Administrao eficaz ............................................................................... 50
4.3
ENFRENTAR BARREIRAS EXTERNAS ...........................................................
51
4
3.1 Manuteno da base de recursos ............................................................ 51
4.3.2
Acesso
ao
capital .................................................................................... 52
4.3.3 Infra estrutura legal ...............................................................................54
4
3
4
Mudana
da liderana ............................................................................ 55
5
CONCLUSES
..............................................................................................58
5 1
CONSIDERAES FINAIS ...........................................................................
59
5.2 5UGESTES .............................................................................................
61
6.
E F E R ~ N C I S BIBLIOGRFICAS .................................................................62
V l
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ista de
breviaturas
ABCR
Associao Brasileira de Capital de Risco
AMPROTEC Associao Nacional de
Entidades Promotoras de
Empreendimentos de Tecnologia Avanada
APEX Agncia de Promoo de Exportaes do Brasil
DGPYME Direccin General de Poltica de la PYME Espanha)
GEM
Global Entrepreneurship Monitor
IBGE
Instituto Brasileiro de Geografia e Estatstica
MO
C
Ministrio do Desenvolvimento da Indstria
e Comrcio
Exterior
SBA
United States Small Business Administration
SEBRAE Servio Brasileiro de Apoio s Micro e Pequenas Empresas
SMBCGF Small
and Medi
um
Business Credit
Guarantee Fund
Taiwan)
X
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esumo
O estudo da pequena empresa e do empreendedor um tema de
crescente interesse no
-meio
cientfico tanto pela importncia
da
pequena
empresa na economia mundial como tambm pelas caractersticas peculiares
e especiais do empreendedor. Por outro lado as grandes empresas sempre
estiveram presentes nos estudos acadmicos tendo sido exploradas nas mais
diversas reas das cincias humanas e exatas.
A passagem da pequena para a grande empresa
contudo pouco
estudada. Como ocorre esta transformao? Quais so os requisitos para que
uma pequena empresa se torne uma grande corporao? Existe um processo
de crescimento e desenvolvimento - onde a empresa se modifica muda sua
postura e consegue sobreviver em um novo mercado - que raramente
abordado. O que existe sobre o tema so estudos pontuais e sem uma viso
holstica sobre o crescimento da organizao.
Nesse trabalho analisado o processo de transformao do
negcio sendo levantados os aspectos relevantes para o crescimento
sustentvel da pequena empresa brasileira.
X
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bstract
The interest on scientific surveys about small companies and
entrepreneurs is increasing due to the importance o small companies for the
global economy and to the unique and special characteristics of entrepreneurs.
On
the other hand, huge companies have always been the subject of academic
researches and have been deeply studied by different areas of knowledge.
The process of transformation of a small company into a huge
corporation is not however, so well studied. How does this transformation
occur? What are the requirements for a small company to become a huge
corporation? There is a process of growth and development in which the
company is modified, change the way it acts and is able to survive in a new
market. Such process is rarely mentioned, except for very specific esearches
with no holistic perspectiva of the organization s growth.
In this essay, the process of transformation
Of
business is analyzed
and the most relevant aspects of the sustainable growth of Brazilian small
companies are highlighted.
X
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. INTRODUO
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A pequena empresa ganha um espao cada vez maior nos estudos
de administrao de empresas. Isso devido principalmente ao importante
papel desse tipo de empreendimento para a economia mundial. Tanto pela
renda como pela quantidade de empregos gerada a pequena empresa tem um
fundamental papel para a grande maioria dos pases.
As grandes organizaes por sua vez sempre despertaram
interesse e foram objtos de estudos das mais diversas reas do
conhecimento. Incontveis so os estudos realizados e o conhecimento gerado
sobre essas empresas de sucesso.
No entanto a maioria das grandes corporaes foi um dia uma
pequena empresa que precisou crescer para chegar a esse porte. Essa
transformao da pequena para a grande organizao muito pouco explorada
na literatura de administrao de empresas. Aqueles autores que abordam o
tema o fazem de maneira parcial levantando apenas uma face do crescimento
da pequena empresa. Alguns por exemplo abordam a parte comportamental
focando no papel do lder para o crescimento da empresa. Outros tratam da
dificuldade de acesso ao crdito da necessidade de organizao eficaz dos
recursos entre diversas outras faces do crescimento.
O presente trabalho pretende reunir de forma mais ampla quais so
as condies e barreiras externas para o crescimento de uma pequena
empresa procurando mostrar como esse processo de desenvolvimento.
Dentro das condies levantado aquilo que internamente a pequena empresa
precisa criar para ter uma base para o seu desenvolvimento enquanto as
barreiras externas ressaltam as dificuldades enfrentadas e as possveis formas
para contornar esses problemas. Desta forma so levantados os pontos
essenciais para que uma pequena empresa que pretenda se desenvolver
possa alcanar o almejado crescimento.
2
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C PTULO
i
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A empresa pode ser pequena e obter grande sucesso, contudo
existem alguns estmulos para que a mesma procure um desenvolvimento
maior. Este captulo ressalta os motivos pelos quais uma pequena empresa
deve procurar o crescimento.
O primeiro aspecto para se acreditar na necessidade de crescimento
de qualquer empresa sempre a gerao de valor para os scios e o aumento
dos lucros. O crescimento organizacional permite que a empresa alcance
mercados novos, conquiste
um
maior nmero de clientes, venda mais e tenha
maiores ganhos financeiros. O maior retorno financeiro faz
com
que os lucros
aumentem e a empresa se valorize. Isso, contudo, no a nica razo pela
qual as empresas desejam e/ou precisam crescer.
Alm do apelo financeiro, existem outros direcionadores de
crescimento para as pequenas empresas: a necessidade de segurana, o
desenvolvimento do negcio, a motivao das pessoas e a economia de
escala.
1 1 Necessidade de Segurana
Neste trabalho a necessidade de segurana contempla a idia de
sobrevivncia do negcio, evitando a perda de recursos financeiros, trabalho e
tempo; pois quem investiu em um negcio prprio certamente no deseja a
perda desse patrimnio. Muito pelo contrrio, espera-se normalmente que o
negcio traga frutos financeiros, alm de diversas outras realizaes
pessoais. Dessa forma, a segurana do negcio consiste na perpetuao da
empresa, bem como na garantia de um retorno financeiro maior (ou similar)
quele realizado em investimentos equivalentes. (BIRLEY, 2001)
No caso das novas empresas a segurana uma questo muito
relevante dado que sua inexperincia no mercado traz uma alta mortalidade
para esse tipo de organizao. O SEBRAE de So Paulo divulga, por exemplo,
que 56% das pequenas e mdias empresas do estado no conseguem
sobreviver por mais de trs anos. (SEBRAE-
SP
1999 (b))
Hosmer e Semler colocam o fator segurana como um dos motivos
pelos quais uma empresa deve crescer. Para tanto, esses autores defendem a
diversificao tanto do negcio como de seus produtos, alegando que isso
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Gerber, por sua vez, acredita que o proprietrio deva enxergar a
pequena empresa no como uma maneira de auto-sustento, mas sim como
uma idia inovadora que possa gerar muito dinheiro
1
A partir do sucesso
organizacional criado
um
modelo de negcio que incorpora aquilo que a
empresa faz de melhor.
Em
outras palavras, esse modelo concentra o
core
business da organizao., devendo ser replicvel para que o crescimento da
empresa ocorra
com
a multiplicao desse novo business Dessa maneira,
para esse autor o crescimento uma forma clara de desenvolvimento do
negcio, sendo este o caminho pelo qual a empresa pode alcanar o sucesso
independendo, inclusive, da liderana do proprietrio. O modelo do negcio ir
dar vida organizao
sem
que o lder precise operar cada novo
empreendimento. (GERBER, 1990)
Seguindo essa linha mais capitalista-empreendedora , Gertz faz
um
estudo com empresas americanas comprovando que:
( ... ) investidores atribuem um valor
muito mais elevado quelas empresas que
aumentaram seus lucros atravs do crescimento
das receitas do que atravs do corte de custos .
(GERTZ, 1999; p. 8)
O crescimento empresarial e seu conseqente aumento de receita e
lucros geram, assim, a valorizao e o desenvolvimento do negcio. Afinal o
aumento do valor da empresa claramente um indicador de que o negcio
est evoluindo.
Outra forma pela qual o crescimento favorece o desenvolvimento do
negcio est na constante reformulao da estrutura de cargos que este
proporciona. Ao crescer a organizao forada a mudar sua estrutura, seja
para atender melhor seus clientes, seja para produzir mais. Essa mudana traz
novas oportunidades de emprego (dentro da prpria organizao), na medida
1
Apesar de no utilizar esse conceito, Gerber diferencia claramente o empreendedorismo por
oportunidade daquele por necessidade. (GEM 2002) o autor reflete que a empresa no deve
ser o sustento do proprietrio, mas este deve vislumbrar uma oportunidade e se utilizar o
negcio para usufruir dessa idia inovadora. No prximo captulo explicado com mais detalhe
as definies de empreendedorismo por necessidade e por oportunidade.
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em
que a estrutura abre espao para promoes e uma remunerao melhor.
(HOSMER, 1997;SEMLER, 1988)
A mudana promovida pelo crescimento tambm abordada por
Tomasko como uma maneira de desenvolver o negcio. Mais do que isso, o
autor coloca que o crescimento da empresa
um
tipo de lubrificante para as
mudanas. A empresa em crescimento est
em
constante movimento e isso
facilita que mudanas necessrias para a melhoria do negcio sejam
realizadas, dado que a empresa est acostumada a sofrer freqentes
reformulaes. Assim, o crescimento
um
catalisador
de
mudanas que
possibilita o desenvolvimento do negcio. (TOMASKO, 1999)
Independentemente da forma como isso ocorre, o crescimento influi
de diversas maneiras no desenvolvimento do negcio, na medida
em
que ele
catalisa mudanas, promove novas estruturas organizacionais, valoriza o
empreendimento e cria possibilidades que seriam impossveis para uma
empresa estagnada. Assim, o crescimento organizacional cria condies
favorveis para que o negcio melhore e seja mais competitivo.
1.3 Motivao das Pessoas
A viso maquinicista da organizao atualmente retrgrada
principalmente pelo fato de colocar
em
segundo plano o fator humano. Hoje em
dia, as pessoas so vistas como fundamentais para a operao da empresa,
sendo consideradas por muitos autores como impulsionadoras das
organizaes. Este fato pode ser comprovado pela crescente valorizao e
pela inundao de livros sobre liderana, motivao, negociao e tudo mais
que se refere aos relacionamentos humanos dentro das organizaes. Essa
nova onda de valorizao do ser humano tambm sentida quando se pensa
nos motivos para o crescimento de uma empresa.
Os melhores profissionais tendem a buscar no somente as
melhores empresas,
m s
tambm aqueles lugares que lhe forneam
um
maior
aprendizado e uma bagagem profissional mais rica. Para tanto, a organizao
deve ser atraente para o profissional, fornecendo condies para que ele se
desenvolva e mostre a sua capacidade. Nesse aspecto uma empresa em
crescimento
se
diferencia
de
uma organizao estagnada.
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Naturalmente a empresa em crescimento oferece mais
oportunidades para seus funcionrios fornecendo desafios para os executivos
(que devem gerenciar uma organizao em mutao), assim como expandindo
e abrindo novas vagas para que os jovens funcionrios possam subir na
estrutura da empresa. (HOSMER, 1977)
Alm disso, segundo Semler:
O crescimento necessrio porque
respeita a natureza humana de sentir que h
progresso no que se est fazendo . (SEMLER,
1988;
p.
76)
Novos produtos, a entrada
em
mercados promissores e o
gerenciamento de uma nova equipe fazem com que os funcionrios percebam
que a organizao est
em
movimento e que sua participao nesse processo
importante. As pessoas com maior potencial produtivo sempre buscaro
empresas que apresentem essa caracterstica progressista.
Dessa maneira, seguindo essa perspectiva de atrao dos melhores
profissionais, toma-se interessante fazer com que a empresa esteja em
constante crescimento. Ao atrair pessoas mais capacitadas a organizao
capaz de crescer e se desenvolver ainda
mais.
Uma organizao maior e mais
desenvolvida atrai funcionrios com maior capacitao que tomam a empresa
ainda mais interessante para
se
trabalhar. Esse crescimento faz com que a
organizao entre em um ciclo virtuoso - mostrado na figura abaixo - onde a
empresa atrai funcionrios e estes a fazem ainda mais atrativa.
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I
I
I
I
/ uncionrios \
;
capacitados
:
' I
'
.
,
_
---
- - - - -
- - - - - -
..
Figura
1.1
- Ciclo
virtuoso
Assim a motivao das pessoas
mais uma razo para que toda
pequena empresa busque sempre o crescimento.
1.4 Economia de Escala
Algumas organizaes tm uma necessidade intrnseca de ter uma
grande produo pois caso contrrio, tais empresas no seriam capazes de
sobreviver dentro de seu mercado. Isso ocorre por exemplo, no mercado de
automveis, cervejas e refrigerantes, petroqumicos e ao.
O fenmeno que explica essa necessidade de altos volumes de
produo a chamada economia de escala.
Por definio, economias de escala na
produo permitem que uma empresa reduza o
seu custo comparando-se com produes de
menor escala, e tais custos so uma parte
importante na determinao dos preos a serem
cobrados. Baixos custos marginais, tudo mais
constante, levam a empresa a cobrar preos mais
baixos, o que aumenta a demanda potencial do
produto, que por sua vez permite um aumento na
escala de produo. (MILGROM, 1992; p 10&-
107)
9
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Dessa forma na grande maioria dos mercados o produtor com
maior volume de produo ter os benefcios de utilizar melhor seus ativos
podendo especializar-se mais e ter custos menores. A empresa com a maior
produo
tem
conseqentemente o maior potencial de obter economia de
escala
e
usando bem isso poder ter o menor custo marginal do mercado.
A pequena empresa via de regra estar
em
grande desvantagem
em relao aos grandes competidores que tem uma maior economia de escala
j que sua produo invariavelmente menor e com uma escala baixa. Para
aproveitar tambm esse tipo de economia a pequena empresa precisa crescer
e se desenvolver o quanto antes usufruindo desse mesmo benefcio que seus
competidores.
Desta forma a economia de escala mais um motivo pelo qual a
pequena empresa deve buscar o crescimento pois
sem
uma escala
competitiva ela estar em desvantagem em relao aos seus grandes
competidores.
Portanto a necessidade de segurana o desenvolvimento do
negcio a motivao das pessoas e a economia de escala so estmulos para
que a pequena empresa busque o crescimento. Apesar disso poucas so as
organizaes que seguem esse caminho. O captulo seguinte discute as
condies necessrias para que a pequena empresa cresa.
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CAPTUL 2
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Este segundo captulo aborda as necessidades internas da pequena
empresa para que ela possa ter uma sustentao para crescer.
Sem
estas
condies mnimas a organizao estar fadada ao fracasso mesmo antes de
tentar comear a crescer.
Diversas pequenas empresas tm condies para crescer e, no
entanto, a grande maioria delas mal consegue sobreviver aos primeiros anos
de vida.
No
caso brasiliro 39 das microempresas fecham durante seu
primeiro ano de vida; nos EUA cerca de 50 das empresas no sobrevivem
mais de quatro anos. (MDIC, 2003; SBA, 2003(c)) Duas so as explicaes
para esse alto ndice de mortalidade: a empresa foi incapaz de criar condies
bsicas para sobreviver (1) ou mesmo tendo condies para sobreviver e
crescer, a empresa enfrentou dificuldades dentro do mercado escolhido que
levaram o negcio estagnao e ao posterior fechamento
2).
Teremos, dessa forma, duas hipteses para o crescimento da
pequena empresa. A primeira est na satisfao das condies bsicas para
sua sobrevivncia. Ou seja, toda organizao precisa de um mnimo de
condies para operar e conseguir competir numa determinada economia.
Nesse caso esto sendo tratadas as peculiaridades intrnsecas organizao,
bem como as decises internas da empresa que podero criar os pilares para
que ela possa sustentar o seu crescimento. Sem essas condies mnimas,
mesmo os mercados menos agressivos iro fazer com que a organizao
fracasse. Essa primeira hiptese est, desse modo, relacionada com o
ambiente interno da organizao.
J a segunda hiptese aponta para o ambiente externo empresa.
Alm de preencher as condies bsicas da primeira hiptese, toda pequena
empresa enfrentar algumas barreiras para conseguir crescer. Existiro foras
mercadolgicas provenientes de competidores, governo, fornecedores e
clientes que dificultaro o progresso da pequena empresa. Tais dificuldades
so denominadas, nesse trabalho, barreiras para o crescimento.
Neste captulo ser trabalhada a primeira hiptese. Sero estudados
os fatores para que uma pequena empresa possa crescer e tornar se uma
organizao de sucesso. ressaltado o que primordial para o seu
crescimento, mostrando-se quais so as condies necessrias para
possibilitar o sucesso de uma nova organizao.
2
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A escolha de um mercado promissor, a utilizao eficiente de todos
os recursos disponveis, o aproveitamento da agilidade de ser pequena e uma
boa administrao so, sem dvida alguma, primordiais para o sucesso em um
mundo globalizado, onde a competio fica cada vez mais acirrada.
Mas como fazer isso sendo melhor que as
outras grandes e j
experientes organizaes? Onde deve estar o foco da pequena empresa para
que ela possa direcionar seus esforos para
um
crescimento sustentvel?
A bibliografia consultada mostra que os autores focam em reas
especficas para explicar o que a pequena empresa deve fazer para crescer.
Brush, assim como Bygrave, aponta como fundamental para a sobrevivncia
dos empreendedores o uso produtivo dos recursos, criando-se uma base
sustentvel na qual os esforos so concentrados naqueles recursos
essenciais. BRUSH, 2002; BYGRAV 1997) Longenecker, Drucker e Kotler
sugerem estratgias de nicho de mercado para que a pequena empresa
comece a competir
em
mercados pouco explorados para, a partir da, expandir
a sua atuao. LONGENECKER, 1998; DRUCKER, 2002; KOTLER, 1998)
Autores como Hosmer, Kraemer e Bygrave acreditam ser primordial o
aproveitamento de uma oportunidade no detectada por outras organizaes
para que a pequena empresa
pOssa
crescer. HOSMER, 1977; KRAEMER,
1994; BYGRAVE, 1997) Alm disso, todos esses e outros autores concordam
que sem competncia gerencial nenhuma pequena empresa ser capaz de
atingir seus objetivos, quaisquer que sejam estes. Sempre ser necessrio que
a empresa seja bem administrada para que sua estratgia e seus recursos
estejam alinhados e ela possa atingir o s) objetivo s) da organizao.
Dessa maneira, atravs das perspectivas apontadas por esses
autores, podemos classificar as condies bsicas para o crescimento da
pequena empresa
em
trs facetas distintas: utilizao dos recursos, estratgia
de mercado e administrao do negcio.
2 1 Utilizao dos Recursos
Recursos so todos aqueles fatores que uma empresa utiliza para
criar um produto, servio ou ambos.
m
outras palavras, os recursos referem-
3
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se a pessoas, dinheiro e informao que so usados
no
processo de produo
de qualquer organizao. (BRUSH, 2002)
Mesmo utilizando recursos idnticos, diferentes empreendedores
podem obter resultados muito diversos. Cada pequena empresa
tem
uma base
de recursos especfica que combina os recursos disponveis no ambiente de
forma diferenciada. A maneira como cada empresa superutiliza
ou
subutiliza
cada um desses recursos produzir um resultado mpar em termos de produtos
e servios. Por exemplo, aquelas empresas que investem muito
em
tecnologia
naturalmente tendem a ter um produto mais sofisticado enquanto uma
organizao voltada para treinamento de venda dever obter um melhor
atendimento para seus clientes. Dessa forma, o empreendedor deve saber
como aproveitar os recursos para obter o resultado almejado.
2.1.1 - Base e recursos
A formao da base de recursos muito importante e a figura
adiante mostra os quatro passos para sua criao (BRUSH, 2002):
Figura
2.1
- Criao da base
e
recursos
B SE
E
RECURSOS
Bygrave ressalta que
fundamental para o empreendedor escolher
eficientemente os recursos necessrios para a pequena empresa. Mais do que
isso, deve investir maciamente naqueles recursos que diferenciaro a
pequena empresa dos concorrentes, aproveitando ao mximo os escassos
recursos financeiros. (BYGRAVE 1997) Assim, conseguir identificar o que
mais importante dentre os inmeros recursos existentes no ambiente
empresarial o primeiro passo para a criao da base de recursos.
4
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Segundo Porter, os clusters so:
( ...
) definidos
como um
sistema de
empresas e instituies inter-relacionadas, cujo
valor como um todo maior do que a soma das
partes. (PORTER, 1999;
p.
226)
Dentro de
um cluster
a existncia
de
diversos competidores provoca
a criao de setores
de
apoio que fornecem recursos especializados para as
empresas da regio. Compem esses setores de apoio: fornecedores,
universidades com cursos especficos para o
cluster
sindicatos relacionados,
associaes de classe, cmaras de comrcio, entre inmeros outros. Cria-se,
ento, uma rede de relacionamento entre os profissionais, as empresas e as
organizaes de apoio que esto na regio, gerando muita informao e
desenvolvendo os recursos locais. Isso traz para cada uma das empresas
acesso aos melhores recursos, podendo torn-la ainda mais competitiva.
Alm
disso, recursos regionais como mo-de-obra e matria-prima ficam mais
especializados e so melhor explorados para atender
s
necessidades das
empresas do cluster. (PORTER, 1999) O diamante porteriano - mostrado
abaixo
aponta quais so os itens importantes para a formao de
um cluster
que, por definio, uma regio com empresas altamente competitivas.
Rivalidade
/
e
Estratgia
Condies
Condies
de de
Fatores
.Demanda
;
/
etores
Correlatos
e
de Apoio
Figura 2.2 - Diamante e suas quatro faces que juntas geram vantagem competitiva.
6
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Porter enfatiza a relevncia de aproveitar esses recursos especficos
para cada empresa ao definir os setores correlatos e condies de fatores
(recursos disponveis na regio) como faces do diamante do
cluster
No caso dos distritos industriais italianos as pequenas empresas que
tenham produtos similares unem-se em condomnios industriais, cooperando e
usufruindo de recursos que somente uma grande empresa poderia ter. Por
exemplo:
A pequena e mdia empresa,
isoladamente, dificilmente tem acesso
tecnologia ou qualificao profissional; mas,
quando empresas se juntam, podem conseguir
estes benefcios. Isso tambm foi conseguido
pelos distritos italianos. As empresas no
conseguiam comprar tecnologia, nem contratar
bons profissionais. Com a unio, tiveram acesso
tanto tecnologia quanto aos bons profissionais,
porque todo o distrito paga e todas as empresas
tm acesso. (POLLASTRI, 2002; p. 22-23)
Alm disso, fatores como maior poder de barganha para a compra
de matria-prima, facilidade de acesso ao crdito (pelo maior nmero de
empresas para pulverizar o risco), possibilidade de especializao (cada
pequena empresa se especializa em um produto, mas o distrito como um todo
tem um portflio variado), dentre inmeras outras vantagens.
Independentemente da forma como o empreendedor consegue os
~ ~ Y ~ recursos, fundamental que a base criada seja inovadora e competitiva.
Afinal, pequenas, mdias e grandes empresas so competidoras da
organizao em crescimento e no sendo melhor que os concorrentes, a
pequena empresa estar fadada ao fracasso.
7
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2.2 - Estratgia de Mercado
Uma outra condio bsica para o crescimento da pequena empresa
est na adoo
de
uma estratgia de mercado eficaz. No basta ter uma base
de recursos inovadora dentro de um mercado com grande concorrncia, pois
outras empresas iro imitar a sua forma de operao, eliminando o diferencial
competitivo existente. Uma estratgia de mercado adequada primordial para
que a pequena empresa possa se desenvolver, tendo chance de crescer e da
competir igualmente com as grandes organizaes.
2.2.1 - Mercado
j
existente
Quando o produto da pequena empresa muito similar aqueles
oferecidos pelos concorrentes, os servios agregados podem ser o grande
diferencial para a escolha da empresa. m vez de competir diretamente com
uma (ou mais) organizao(es) j estabelecida(s), a pequena empresa deve
escolher uma fina - mas caracterstica - fatia desse mercado, atendendo-a de
maneira excepcional. O concorrente que atende uma grande quantidade de
clientes no ir mudar a sua estratgia para competir dentro desse nicho, pois
correr o risco de desagradar aqueles que no pertencem a essa fatia. Alm
disso, ao montar uma estrutura dedicada para atender esse pequeno pblico, a
grande empresa perderia o ganho de escala adquirido, no sendo interessante
mudar a estratgia. A pequena empresa pode, ento, operar e conquistar
esses clientes especficos, fortalecendo-se e adquirindo
uma
parte do mercado.
(KOTLER, 1998; LONGENECKER, 1998; PORTER, 1996; DRUCKER, 2002)
Quando o mercado j existe e est consolidado esse tipo de
estratgia uma maneira de competir sem a necessidade de
um
produto ou
servio totalmente diferenciado. A pequena empresa apenas atende o cliente
selecionado melhor e de modo mais personalizado. No est havendo
nenhuma grande inovao, mas sim uma melhoria no atendimento ao cliente.
Quando a empresa cria um
produto ou servio diferenciado, ficando
clara uma inovao,
um
novo mercado pode estar surgindo. Nesses casos,
mesmo que esse produto-ou servio seja designado para uma fatia especfica
de mercado, essa fatia poder crescer e tornar-se um novo mercado.
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empreendedor estar criando novos mercados nos lugares onde sua empresa
estiver crescendo.
Seguindo a linha schumpeteriana de empreendedorismo atravs da
inovao, Fillion diz que o empreendedor de sucesso essa pessoa que
consegue captar as melhores oportunidades do ambiente. Ele enxerga o
mundo atravs de um prisma diferenciado, dedica uma enorme energia ao
trabalho e lidera outros indivduos para concretizar essa sua viso. (FILLION,
2000) O empreendedor aquele que aproveita a oportunidade para criar um
negcio, atender clientes de uma nova maneira e
com
isso faz essa empresa
crescer.
Ao inovar, a pequena empresa pode trabalhar num mercado
compatvel com seu tamanho e crescer medida que este se desenvolve.
Nesse caso, o mercado estar sendo criado pela empresa e ambos crescero
juntos. Esse o intuito daqueles que buscam o novo mercado como uma
estratgia.
2.2.3 Empreendedorismo vs. estratgia de mercado
Existe uma provvel relao entre essas duas vises de estratgia
de mercado (ressaltadas nos itens 2.2.1 e 2.2.2) e a definio de
empreendedorismo adotado pelo GEM
4
.
Segundo o GEM so duas as
categorias nas quais podemos dividir os empreendedores:
(a)
eles( as) identificam uma
oportunidade de negcio (isto
escolhem um
empreendimento dentre as possveis opes para
suas carreiras), ou (b) eles(as) encaram o
empreendedorismo como uma ltima alternativa
(isto
sentem-se de certa forma forados a
iniciar seus prprios negcios porque inexistem
quaisquer outras opes de trabalho ou porque as
GEM Global Entrepreneurship Monitor uma iniciativa da Babson Col/ege da London
Business Schoo/ e da Ewing Marion Kauffman Foundation para um projeto de pesquisa e
monitoramento do empreendedorismo no mundo.
2
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existentes so insatisfatrias). (GEM, 2002;
p.
20)
Apenas para simplificar chamaremos daqui em diante o caso (a) de
empreendedorismo por oportunidade e o caso (b) de empreendedorismo por
necessidade.
O empreendedorismo por oportunidade e a estratgia de mercado
novo podem ter uma relao na medida em que ambas as definies buscam,
por exemplo, um novo mercado ou um novo produto para um mercado j
existente. Isso fica aparente na prpria pesquisa do GEM onde entre os
empreendedores que buscam novos nichos de mercado, os empreendimentos
por oportunidade tm uma maior participao percentual (mostrada na tabela
abaixo):
DESeRO,
Nenhum
nidlo
dQ rneteado criado
T3
ro
niCilo de
mercado
alado 20
63
Algum
nicho dQ moo:ado criado
6
71
Mximonicho P mercado
criado
79
100
Nlf fiTO
u s s 9 129
5 541
61
37
34
25
15
1o356
37'%
3
3
4
5
232
3%
100
100
100
100
100
Pond&rada JX Ira fm
d
representao
da
populao a1\taloot1e
elliOMda em
emproondooorismo. OUtras mo1ivaes,
1Tl900S de 3%
da
amoslragem 9Si
incluida na coluna Todos . Todas as diferenas
entre
oportunidade e
necessidade
es1a11stlcanente
slgnlllcante
a
0.0000
ou melhof.
Tabela
2.1
- Tipo
de
atividade empreendedora e
criao de mercado
(adaptada
de
GEM, 2002; p.
23)
A criao de um nicho de mercado aponta para a vontade do
empreendedor aproveitar uma janela de oportunidade (vide figura 2.3) e
usufruir os benefcios de
um
mercado em crescimento.
Vale ressaltar que as definies do GEM consideram o motivador
interno do empreendedor, pois os tipos de empreendedorismo so estipulados
pelas opes que ele tinha ao fundar o negcio. Assim se no incio do
empreendimento no existia outra opo melhor de trabalho - mesmo que o
empreendedor tenha aproveitado uma oportunidade - esse tipo de
empreendedorismo classificado como sendo por necessidade.
22
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Flexibilizando essa condio e adotando como empreendedorismo
por oportunidade aquele caso onde houve o aproveitamento de uma
oportunidade (independente da falta opo de um trabalho melhor na fundao
da empresa), a relao com a estratgia de novo mercado fica ainda mais
forte. Afinal, havendo a busca por oportunidade est sendo procurado um novo
produto, ou
um
novo mercado para
um
produto antigo , ou uma adaptao de
conceitos novos para mercados locais que so formas de buscar
um
novo
mercado.
Por outro lado, a relao entre o empreendedorismo por
necessidade e a estratgia de mercado j existente bastante frgil. Contudo,
ao utilizar a definio independente das opes de fundao do
empreendimento, pode-se dizer que h uma relao entre esse tipo de
empreendedor e a estratgia de mercado j existente. A pessoa que no est
em
nenhum momento buscando uma oportunidade (e portanto um
empreendedor por necessidade) estar sempre competindo
em
um mercado j
existente e dessa forma, dever utilizar esse tipo de estratgia.
2.2.4 Escolha da estratgia
A estratgia de mercado escolhida deve, portanto, ser condizente
com aquilo que a pequena empresa pretende produzir. No basta que o
produto (ou servio) oferecido seja excepcional; ele precisa ser encaminhado
para o mercado correto e da maneira certa. Segundo Drucker:
(
...
a
maioria das novas invenes ou
produtos de sucesso no consegue ir bem no
mercado para o qual havia sido originalmente
concebida. (DRUCKER, 2002;
p.
78)
Cabe ao empreendedor estar atento no somente ao produto, mas
tambm ao mercado. Ele o responsvel por colocar o produto no local onde
este possa gerar o maior retorno para a pequena empresa. Caso o
empreendedor falhe nessa tarefa, abre-se a possibilidade de que outras
3
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organizaes deste mercado copiem esse produto ou utilizem produtos mais
adequados que impediro o sucesso da pequena empresa.
2.3 - dministrao do Negcio
Uma ltima condio bsica para o crescimento da pequena
empresa a administrao eficaz do negcio. aparentemente bvio citar que
uma pequena empresa precisa ser bem gerenciada para crescer; afinal qual
empresa, independentemente de seu tamanho ou estgio de maturidade, no
precisa ser bem administrada? Contudo a constante transformao (da
empresa e do mercado) faz da fase de crescimento uma perigosa armadilha
para a pequena empresa.
Em um estudo realizado pelo SBA
5
Dornelas aponta que a grande
maioria dos fracassos das pequenas empresas americanas (45 ) foi causada
por incompetncia gerencial. (DORNELAS, 2001) Note que esse valor
referente s micro e pequenas empresas de um pas cuja tradio em
administrao notadamente maior que a brasileira.
E
apesar de no ter sido
encontrada pesquisa similar no Brasil, esse percentual norte-americano mostra
quo importante a administrao do negcio para a pequena organizao.
Muitas empresas que tm produtos de qualidade e consumidores j
fidelizados acabam no conseguindo sobreviver por simplesmente serem
incapazes de administrar seu fluxo de caixa. Essa sndrome, comum nas
pequenas empresas em crescimento, ocorre quando a organizao reconhece
a sua capacidade de atender ao mercado e procura cegamente a sua
conquista. No entanto, o empresrio se esquece de que necessitar de flego
financeiro para tanto ou mesmo de que financiamentos tm um custo alto,
principalmente no Brasil. Ao deixar de cumprir suas obrigaes financeiras a
pequena empresa desvia o foco de sua ateno da produo para a
administrao financeira do negcio. Com isso ela permite que os
competidores a alcancem na corrida estratgica, perdendo aquilo que a
diferenciava das demais empresas.
5
SBA - United States Small Business Administration - rgo governamental responsvel pelo
fomento e desenvolvimento das pequenas empresas nos EUA.
24
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Drucker um dos poucos autores que apontam explicitamente essa
incapacidade de administrar o fluxo de caixa como
um
problema para o
crescimento da pequena empresa.
(Os empreendedores) acreditam que o
lucro o que mais importa numa nova empresa.
Mas ele
secundrio. O fluxo de caixa que
importante. O autor ainda ressalta que
investimentos nas novas empresas so
constantes e deve-se prever que novos
financiamentos sero necessrios. (DRUCKER,
2002; p 78)
dessa forma,
um
erro gerencial no fornecer os recursos
financeiros necessrios para que a empresa possa se desenvolver.
Outro autor que menciona a necessidade de uma boa administrao
do negcio Dornelas. Para esse autor o final do processo empreendedor
culmina na administrao daquilo que foi montado, que exatamente quando a
empresa comea a operar e crescer.
(O empreendedor) deve reconhecer
suas limitaes e saber, antes de qulquer coisa
recrutar uma excelente equipe de profissionais
para ajud-lo a gerenciar a empresa,
implementando aes que visem minimizar os
problemas, e identificando o que prioridade e o
que crtico para o sucesso do empreendimento.
(DORNELAS, 2001; p 44)
Ele destaca, dessa forma, a necessidade de que o empresrio
reconhea a sua incapacidade administrativa e busque ajuda para administrar
seu negcio. O autor aprofunda a viso de Drucker, pois assume que todo
empreendedor necessita de apoio gerencial para poder administrar a pequena
empresa.
25
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Alm disso uma boa administrao dever buscar e trazer para a
pequena empresa todo o conhecimento e a tecnologia necessrios para que a
organizao esteja atualizada
em
relao ao seu mercado.
Assim mesmo parecendo bvio a grande quantidade de empresas
que fecham as suas portas devido incapacidade gerencial de seus lderes
um
fator que alerta para a necessidade de que haja uma administrao eficaz
nas pequenas organizaes. O empreendedor no pode voltar sua ateno
somente para a criao da base de recursos e para a estratgia de mercado
pois uma m administrao pode inviabilizar o mais prdigo dos negcios.
Desse modo administrar
em
o negcio escolher a estratgia de
mercado correta e criar uma boa base de recursos so condies bsicas para
a sobrevivncia da pequena empresa. Sem elas a organizao no tem apoio
para poder
se
desenvolver e enfrentar as barreiras para o crescimento que
sero descritas no prximo captulo.
6
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CAPTUL 3
arreiras p r
-
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O mercado no qual a empresa est inserida exerce uma seleo
natural permitindo que somente aquelas mais preparadas sobrevivam. Essas
barreiras externas so delineadas neste captulo mostrando-se o que a
pequena empresa precisa enfrentar no ambiente competitivo para poder
crescer.
Seguindo a hiptese 2 formulada no incio do captulo anterior
mesmo tendo as condies bsicas para crescer existem algumas dificuldades
que podem atrapalhar o avano da pequena empresa rumo ao seu objetivo. A
fase de crescimento
um
momento transitrio que exige das pequenas
empresas a superao de algumas barreiras para poder
se
desenvolver.
Essas barreiras so aquelas dificuldades enfrentadas por todas as
pequenas empresas independentemente do setor onde elas atuam. Mais do
que isso essas dificuldades so geradas por contextos polticos e
macroeconmicos nacionais estando fora do alcance da empresa a sua
influncia
ou
alterao. So barreiras decorrentes das foras mercadolgicas
do capitalismo.
Dentro desse contexto econmico mais amplo essas barreiras
podem ser divididas
em
quatro categorias principais: manuteno da base de
recursos acesso ao capital barreiras legais e burocrticas. e mudana na
postura de liderana. Cada uma dessas barreiras ser discutida e tratada a
seguir.
3 1 Manuteno da base de recursos
Como foi visto no captulo anterior o aproveitamento dos recursos
primordial para que a pequena empresa tenha condies para crescer. Nas
atividades iniciais e de crescimento recursos como dinheiro pessoas e
informaes so muito importantes para a sobrevivncia de empreendimento.
Torna-se necessrio criar essa base de recursos que apie o negcio.
Mais do que desenvolver e coordenar esses recursos a pequena
empresa precisa encontrar
um
sistema para que essa base possa estar sempre
competitiva e atualizada
em
relao ao mercado. No basta ter uma base de
recursos competitiva m s esttica pois
em
pouqussimo tempo os
concorrentes a copiaro.
8
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A pirmide de recursos, mostrada na figura 3.1 a seguir, mostra a
transformao de recursos genricos numa vantagem competitiva ao se
desenvolver a base de recursos da pequena empresa, apenas modificando a
forma como esses recursos comuns so combinados.
VANTAGF M
\
ATIVO
COMPETi NCIAS
\
RECURSOS
GENRICOS
Figura 3.1 - Pirmide
de
Jlecursos
adaptada
de Brush
2001)
Conforme a pequena empresa consegue combinar mais
eficientemente os recursos disponveis no ambiente, ela passa de recursos
genricos e comuns a todas as empresas do mercado para competncias mais
especficas. A partir das competncias
possvel gerar
um
ativo, que algo
capaz de gerar valor para a empresa. Por
fim
ao trabalhar diversos ativos a
empresa pode criar uma vantagem nica que pode ser um produto ou servio
diferenciado e que somente essa organizao consegue entregar para o
consumidor.
Mesmo chegando ao topo da pirmide de recursos, a empresa no
deve acreditar que
tem
uma base de recursos imbatvel. Seus concorrentes
tentaro alcanar essa vantagem o mais rpido possivel fazendo
om
que sua
base de recursos volte a ser apenas um ativo. Assim, necessrio que a
pequena empresa esteja melhorando a sua base de recursos para que a
mesma seja suficientemente competitiva e tenha sempre uma vantagem nica.
9
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3.2 Acesso ao capital
Uma das maiores dificuldades da pequena empresa o acesso ao
crdito. Enquanto grandes corporaes conseguem diversos tipos de
financiamentos desde a venda de aes em bolsas de valores at mesmo
emprstimos governamentais, as pequenas empresas sofrem para conseguir
dinheiro para o financiamnto dos seus projetos.
Dentre os muitos motivos pelos quais as pequenas empresas no
conseguem crdito, dois podem ser citados para exemplificar essa barreira. O.
primeiro deles se refere alta taxa de mortalidade das pequenas empresas.
Afinal, como j foi visto anteriormente, 39% das pequenas empresas no
sobrevivem ao primeiro ano de vida, crescendo muito o risco para o financiador
e contribuindo para uma alta taxa de juros. (MDIC, 2003) Isso torna o custo do
capital para a pequena empresa muito mais alto do que para outras
organizaes, dificultando seu acesso ao crdito. Um segundo motivo pelo qual
a pequena empresa no consegue financiamentos para seus projetos est na
falta de ativos que possam servir como garantia para o crdito. Normalmente
as pequenas empresas tm poucas mquinas e pouco estoque
e,
como so
estes os ativos mais comuns para se garantir
um
crdito concedido, a
organizao no consegue o almejado financiamento. Alm disso, as pequenas
empresas so carentes em registros contbeis e informaes financeiras. Isso
gera uma falta de transparncia que dificulta a avaliao apropriada da
viabilidade dos investimentos e coloca um peso excessivo na exigncia de
garantias. (PUGA, 2002)
Outra explicao para a pequena procura de recursos externos
organizao est na chamada barreira do controle.
Esta barreira simbolizada pela
impresso de que, para conseguir os recursos
necessrios para que a organizao cresa e
portanto sobreviva), o empreendedor tem que
entregar o controle da organizao para os novos
acionistas, para os banqueiros e para outros
3
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dentro da prpria organizao. (LEVIE, 2001;
p.
188)
O medo de no ter o pleno controle de seu negcio faz com que o
empreendedor evite a todo custo emprstimos e/ou venda de participao no
negcio.
Uma pesquisado SEBRAE de So Paulo ilustra claramente essa
dificuldade encontrada pela pequena empresa no Brasil; menos de 18% das
empresas pesquisadas utilizaram instituies formais para conseguir crdito.
Por outro lado, os meios mais comuns de financiamento
so:
pagamento de
fornecedores
prazo, pagamento de contas
com
cheques pr-datados, cheque
especial/carto de crdito, desconto de duplicatas e outros ttulos, e dinheiro de
amigos/parentes. (SEBRAE- SP 1999 (a))
O acesso ao crdito um dos itens mais crticos para o crescimento
das pequenas empresas tanto que instituies e rgos governamentais como
o SEBRAE (Brasil), SBA (EUA), DGPYME
(Espanha), SMBCGF (Taiwan) e a
Agncia da Pequena e Mdia Empresa (Japo) procuram criar meios
especficos de acesso ao crdito para as micro e pequenas empresas. Tais
iniciativas so comumente chamadas micro-crditos no Brasil. O grau e o
escopo do financiamento governamental depender tambm do tipo de poltica
de apoio
pequena empresa.
A tabela a seguir ilustra a importncia da micro e pequena empresa
(MPME) para o pas e as conseqentes polticas adotadas:
Direccin General de Poltica de la PYME - Direo Geral da Poltica da MPME
rgo
espanhol responsvel pelo desenvolvimento de polticas voltadas
pequena empresa.
3
-
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r ~ ~ ~
,EUA
l tlia
I
fTaiwan
Espanha
Japo
Mxico
i ~ r s i l _
mportncia
da
IVIPME
Poltica de
apoio
a
MPIVIE
assegurar o livre mercado
reduzir desigualdades regionais
atender mudana da demanda
internacional
reverter
situao
macroeconmica
desfavorvel
recuperar o crescimento da
economia
ajudar
na
insero no NAFTA
reverter situao
macroeconmica
desfavorvel
acesso
ao crdito
incentivo para regioes menos
desenvolvidas
transferncia
de tecnologia
gerao
de emprego e renda
criao e empregos e promoo
de inovao
substituio
de
importaes
gerao
de
emprego e renda
Tabela 3.1 - Poltica de apoio s pequenas empresas
baseada em PUGA, 2000 e PUGA, 2002
Podemos verificar que no caso dos
EUA,
a prpria poltica de apoio
o acesso ao crdito, diferentemente de pases como, por exemplo, o Brasil,
Espanha e Japo onde o objetivo do governo criar emprego. Certamente
para a gerao do emprego necessrio facilitar o crdito pequena empresa,
mas esse no o fim da poltica governamental. Assim, de se esperar que,
nos EUA, o acesso ao crdito para a pequena empresa seja mais fcil do que
em outros pases.
No entanto, apenas o apoio governamental no suficiente para que
a pequena empresa consiga capital para crescer. A organizao precisa saber
encontrar dinheiro disposto a ser investido no seu negcio.
Alm disso, o tipo de financiamento que cada empresa pode buscar
tambm depender do estgio de crescimento no qual ela se encontra. No
momento e fundao da
-empresa,
por exemplo, muito comum que o
empreendedor utilize o seu dinheiro para iniciar o negcio. Contudo, conforme
a empresa cresce o investimento necessrio tambm aumenta e investidores
com maior capital so procurados. Essa mudana de financiadores mostrada
na figura 3.2 adiante:
BIBLIOTEC K RL
A
OEDECKER
3
-
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43/77
Crescimento
d empresa
2
venture capital
1
------------zf-_.____ first round
see
money.
I
second round
a n g e ~ ,
~
l i
Expanso
j angels L
i incubadoras --
empreendedor
arnigos
I amlia
i
4
venture capital
PO
bolsa de valores
Consolida o
Tempo
Figura 3.2 - Estgios de investimento em empresas emergentes
Do
melas, 2001; p. 180)
A fase pr-inicial ou d idia caracterizada pelo investimento inicial
que ser colocado para criar a empresa. Nesse momento, a empresa no est
constituda, existindo apenas
um
projeto para cri-la. Os financiadores mais
comuns
so
os angels as incubadoras, o prprio empreendedor, os amigos
e
a
famlia. DORNELAS, 2001)
Os chamados ange/s so pessoas fsicas que assumem o risco de
investir numa pequena empresa e buscam com isso um retomo mais alto que
aquele de mercado. O
angel
entra, normalmente, como scio do
empreendedor, gostando de opinar e de ser conselheiro do negcio. Segundo
Domelas, esse tipo de empreendedor
bastante comum nos Estados Unidos e
est se tornando mais conhecido no Brasil. A grande dificuldade para o
empreendedor consiste
em
encontrar
um
angel disposto a investir no seu
negcio. Esse tipo de pessoa no divulga sua inteno de investir e o
empreendedor precisa utilizar a sua rede de relacionamento para ach-lo.
DORNELAS, 2001)
-
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As incubadoras, por sua vez comeam a exercer um papel muito
importante para o financiamento das empresas porque, apesar de no fornecer
dinheiro para a pequena empresa, ela empresta uma infra-estrutura inicial para
que o negcio comece a funcionar. O Brasil tinha 183 incubadoras em 2002,
sendo que em 1999 esse nmero era de apenas 100. Isso mostra o
crescimento desse tipo de incentivo financeiro para a pequena empresa.
Contudo, mesmo com a proliferao das incubadoras, apenas algumas poucas
empresas so privilegiadas com esse apoio. Segundo a Anprotec a capacidade
mxima mdia das incubadoras de apenas 10 empresas. A imensa maioria
no tem, portanto, acesso s incubadoras, sendo necessrio procurar outras
formas para investir na sua idia. (ANPROTEC, 2003)
Dessa forma, na fase da idia existe uma grande dificuldade em
encontrar
angels
interessados no negcio ou mesmo
em
obter apoio junto a
alguma incubadora. Por conseguinte, a opo mais fcil e mais utilizada pelas
empresas brasileiras o auto-financiamento (dinheiro do prprio
empreendedor) e o emprstimo de famlia/amigos.
A segunda fase, chamada de
start-up
consiste no perodo em que a
empresa j est constituda e comea a operar. Excetuando-se os casos onde
o produto muito promissor, poucos so os capitalistas interessados em
investir na pequena empresa. A maioria deles prefere aguardar para ver como
a empresa se comporta para da pensar em investir. (DORNELAS, 2001)
Na fase de expanso, a pequena empresa j mostra o que capaz
de produzir e necessita de capital para poder expandir o seu negcio. Nessa
etapa muito comum a utilizao de capital de risco - tambm chamado de
venture capital.
Segundo uma pesquisa realizada pela ABCR e Thomson
Ventura Economics sobre o mercado de capital de risco no Brasil, 58% do
montante investido foi em empresas que estavam
em
expanso. (ABCR, 2003)
. '
A principal caracterstica do capital de risco est no financiamento de
empresas que tenham um alto potencial de retomo (do investimento), sendo
que esse emprstimo tem uma durao pr-definida.
Os capitalistas agiro como scios
minoritrios do negcio, mas por tempo
determinado, previamente acordado, ao final do
4
-
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qual ocorrer a sua sada do negcio.
Independentemente do resultado obtido, ambas
as partes podem estabelecer
um
acordo por um
novo perodo, com outras condies.
(DORNELAS, 2001; p. 181)
Essa modalidade de financiamento contudo, muito pouco
desenvolvida no Brasil. Enquanto nos EUA cerca de 1 5 em cada dez mil
empresas financiada por capital de risco, no Brasil esse nmero de apenas
0,33
7
Dessa forma, assim como o
angel investor,
o capital de risco muito
difcil de ser encontrado no Brasil e apenas poucas pequenas empresas
conseguem utilizar esse tipo de financiamento.
A quarta e ltima fase, chamada de consolidao, caracterizada
pela estabilizao da empresa. Nesse momento os capitalistas de risco
procuram realizar o lucro obtido
com
o investimento, retirando aquilo que foi
investido na pequena empresa. A organizao que normalmente pretende
continuar a se expandir, via de regra, busca o financiamento atravs da
emisso de papis nas bolsas de valores.
O IPO lnitial Public
ffering
Oferta Pblica Inicial de Aes) a
maneira mais comum de fazer com que os capitalistas de risco consigam sair
do negcio (conforme havia sido planejado) e tambm para que a empresa
financie a sua nova fase de expanso. A partir dessa oferta inicial, a empresa
passa a participar da(s) bolsa(s) de valores
e
pode emitir novos papis para
negociao conforme lhe convenha.
Na medida
em
que a pequena empresa vai crescendo, o volume de
investimento necessrio aumenta e novas formas de financiamento so
exigidas. Cabe ao empreendedor conseguir viabilizar esses financiamentos
para a sua empresa.
Com
a estabilizao econmica brasileira, novas
modalidades de financiamento comeam a surgir, abrindo um novo leque de
opes para as pequenas empresas, devendo o empreendedor estar
preparado para busc-las quando for necessrio.
7
Valores calculados para o ano de 2000, calculados com informaes das referncias
bibliogrficas: MDIC, 2003; ABCR, 2003; SBA, 2003 (a); e IGBE, 2003.
5
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O acesso ao crdito ainda uma grande barreira pequena
empresa, pois pela falta de transparncia financeira dessas organizaes, bem
como pela sua alta taxa de mortalidade, o risco associado a essas empresas
muito alto e torna o custo de capital invivel.
3.3
arreiras legais e burocrticas
Os artigos 170 e 179 da constituio federativa brasileira de 1988
dispem o seguinte:
Art. 170. A ordem econmica,
fundada na valorizao do trabalho humano e na
livre iniciativa, tem por fim assegurar a todos
existncia digna, conforme os ditames da justia
social, observados os seguintes princpios:
( .. )
IX - tratamento favorecido para as
empresas de pequeno porte constitudas sob as
leis brasileiras e que tenham sua sede e
administrao no Pas.
Art. 179. A Unio, os Estados, o
Distrito Federal e os Municpios dispensaro s
microempresas e s empresas de pequeno porte,
assim definidas em lei, tratamento jurdico
diferenciado, visando a incentiv-las pela
simplificao de suas obrigaes administrativas,
tributrias, previdencirias e creditcias, ou pela
eliminao ou reduo destas por meio de lei.
(CONSTITUIO DA REPBLICA FEDERATIVA
DO BRASIL, 1988)
Apesar de dispostos nos artigos constitucionais acima, o Brasil no
consegue favorecer ou oferecer tratamento jurdico diferenciado de maneira
eficiente para as pequenas empresas.
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Com relao s obrigaes tributrias o chamado imposto SIMPLES
uma primeira iniciativa para facilitar e reduzir tais encargos
na
esfera federal.
No entanto, a maior crtica que as legislaes estaduais e municipais no
acompanharam esse processo. O SIMPLES estadual no est alinhado com o
federal, sendo diferente para cada unidade da federao. Por exemplo:
( ... ) os Estados do Paran e Minas
Gerais consideram microempresa aquela que
obtm receitas brutas anuais de at R$ 180 mil e
em Sergipe o valor de enquadramento de R$ 60
mil. Quanto empresa de pequeno porte, os
valores anuais variam de
R$
360 mil
em
Sergipe a
R$ 1.500 mil no Paran Cada Estado aplica
legislaes diferenciadas para tal pblico.
(SEBRAE, 2003; p. 22)
( ... os critrios de enquadramento nos
SIMPLES estaduais nem sempre so expressos
em
termos de volume de faturamento, por vezes
considerado, tambm, o nmero de empregados
e o tipo de atividade exercida. (SEBRAE, 2003;
p 21)
Certamente a iniciativa federal j ajuda as pequenas empresas.
Contudo existem pontos de melhoria importantes e ainda no se pode dizer
que a carga tributria da pequena empresa brasileira seja totalmente
simplificada.
Existem tambm outras formas de apoio governamental pequena
empresa como, por exemplo, a reduo ou at iseno de taxas para
arquivamento de atos societrios nos registros de comrcio e para obteno de
licenas e alvars obrigatrios. No entanto, apesar desses incentivos as
pequenas empresas so obrigadas a conviver com a burocracia envolvida na
obteno de todos os registros e licenas necessrios para seu funcionamento
regular.
7
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Cumpre destacar que as obrigaes previdencirias e trabalhistas
so basicamente as mesmas para todos os tipos de empresas, sem levar em
considerao o seu tamanho. Nesse caso, fica claro o desrespeito
ao
artigo
179 da constituio federal, uma vez que o favorecimento s pequenas
empresas vislumbrado na magna carta no existe na prtica.
A concesso de tratamento jurdico diferenciado s pequenas
empresas comum em diversos outros pases. Na Itlia, por exemplo, foi
aprovada uma legislao em 1970, onde empresas com menos de 1
funcionrios no tinham quase nenhuma obrigao fiscal, contbil e
burocrtica.
(POLLASTRI, 2002) Existia tambm uma grande preocupao com
o desenvolvimento do sul do pas.
At 1993, diversos incentivos foram
concedidos a essa regio, destacando-se a
iseno por 1
anos do pagamento de impostos
de renda das indstrias e de tributos locais,
tratamento favorecido no pagamento do imposto
sobre o valor adicionado, apoio financeiro,
dispensa do pagamento da parcela dos
trabalhadores no imposto sobre a previdncia
social e reduo de determinadas tarifas. (PUGA,
2000;
p.30
Essa poltica foi to marcante para o caso italiano que,
em
1996, as
micro e pequenas empresas italianas produziam 43,6%
em
valor do total
exportado do pas, enquanto no Brasil esse valor, em 2000, era de apenas
12,4% do valor total exportado. (PUGA, 2000; MDIC, 2003)
Outro exemplo o caso da Espanha, cujo governo, a partir de 1996,
( ...
) deu incio a
um
amplo programa
de reforma da .legislao trabalhista e
flexibilizao do mercado de trabalho, bem como
de austeridade fiscal, com controle de gastos e
privatizao de empresas. Uma especial ateno
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foi dada s MPMEs, tendo
em
vista a sua
importncia para a economia espanhola e o seu
papel na gerao de emprego e renda. (PUGA,
2002;p. 12)
Dessa maneira, o governo brasileiro est dando apenas
os
primeiros
passos para
um
relaxamento nas obrigaes legais da pequena empresa.
preciso liberar a pequena empresa, propiciando
um
ambiente que favorea o
seu desenvolvimento e no o dificulte como ocorre atualmente no pas.
3 4
udana na postura de liderana
Talvez a principal barreira para o crescimento da pequena empresa
esteja no prprio empreendedor. Segundo Gerber, existe uma fase depois da
qual o empresrio comea a perder o controle do seu negcio:
a chamada
rea de segurana . Fora desta rea a pequena empresa tem
um
tamanho tal
que os tentculos do empreendedor no conseguem mais alcanar todos os
setores da organizao ao mesmo tempo. Para no voltar a ser pequeno, ir
falncia
ou
ter de
se
desdobrar para conseguir liderar a empresa, o
empreendedor precisa ter uma nova perspectiva
do
seu negcio. (GERBER,
1990) Sua postura como lder deve ser mudada, afinal uma empresa em
expanso demanda prioridades especficas e diferentes daquelas que o lder
de uma pequena empresa est habituado.
Ainda segundo Gerber, o empreendedor de sucesso no deve ter
como foco trabalhar no empreendimento, mas
sim
desenvolver
um
empreendimento que seja nico e possa ser replicado. (GERBER, 1990) Essa
postura de pensar no negcio no como
um
trabalho, e
sim
como
um
sistema
que funciona para gerar lucro ao(s) scio(s) uma mudana radical para o
empreendedor que j trabalhou
em
todas as reas da empresa que fundou.
Levie, por outro lado, aborda a questo
d
mudana de postura do
lder utilizando uma linguagem um pouco diferente. Para esse autor, o
crescimento da pequena empresa faz com que o empreendedor passe de lder
de equipe, para
um
lder de vrias equipes. Assim, a unidade
com
a qual o
empreendedor trabalha no
mais o indivduo, mas sim
um
conjunto de
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indivduos. (LEVIE, 2001) Dessa forma, tal abordagem aponta para aumento da
complexidade no gerenciamento de funcionrios como sendo a principal
mudana necessria para o lder.
Outro autor que explora essa questo da liderana da pequena
empresa Fillion. Para ele, o empreendedor que no incio era capaz
de
executar e ensinar qualquer funcionrio a realizar todas as funes da empresa
deve, conforme a organizao se expande, passar a coordenar e delegar
tarefas.
claro que a liderana do empreendedor deve continuar a ser
exercida, no entanto,
ele deve
se
preocupar mais
com
o aspecto gerencial. O
volume de tarefas a serem feitas aumenta cada vez mais e o empreendedor
precisa comear a determinar quem far qual delas. Assim, gradualmente o
empreendedor passa da funo de executor para coordenador das tarefas. Ele
deve ser mais
um
gerente do que
um
lder, conforme a empresa aumenta e se
torna mais complexa. (FILLION, 2000)
Bergamini explora essa diferena entre lder e administrador (ou
gerente) definindo o primeiro como prtico, visionrio, flexvel, no controlado,
criativo e que fomenta a mudana, enquanto o segundo racional, analtico,
estruturado e organizado. (BERGAMINI, 2000)
A
palavra Administrador costuma
indicar que o indivduo assim rotulado, ocupa um
posto de direo numa organizao, decidindo
sobre os processos atravs dos quais uma
organizao funciona, alocando recursos com
prudncia, utilizando seu pessoal da melhor
maneira possvel.
Lder usado para indicar algum que
usa o processo de persuaso porque preocupa-se
com
aquilo que as coisas significam para as
pessoas.
s
lderes se orientam na direo da
inovao desafiando o status quo e inspirando
confiana. capaz de intensificar o
comprometimento e o entusiasmo dos
empregados. Esse processo significa pessoas
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rumo a novas direes e inspir-las a fazerem
com
que as coisas aconteam. (BERGAMINI,
2000)
O balanceamento entre liderana e gerenciamento durante
os
processos de mudana tambm discutido por Kotter. Dentro da sua
perspectiva, o
I der mais importante que o gerente - o autor inclusive coloca
que uma transformao
bem
sucedida tem 70 a
90
de participao de
liderana e apenas 1 a 30 de gerenciamento - mas que ambos so
necessrios para uma mudana de sucesso. (KOTTER, 1999) Sendo a
pequena empresa
em
crescimento uma organizao
em
constante
transformao, esse modelo pode certamente ser aplicado aos
empreendedores que buscam a expanso de seus negcios.
Baseando-se no modelo kotteriano,
Rego
ratifica a tese de que a
liderana e o gerenciamento devem estar juntos no processo de mudana.
A liderana exige gesto para que a
sobrevivncia no curto prazo esteja assegurada.
A gesto requer liderana para que a organizao
supere as fontes de inrcia e garanta o futuro.
(REGO, 2003; p. 57)
A liderana vista, desta forma, como uma perspectiva de longo
prazo e que indica o caminho a ser seguido, enquanto o gerenciamento adota o
horizonte de curto prazo e se preocupa com a execuo do que necessrio
para se atingir os objetivos. Ambos, no entanto, so necessrios para uma
empresa em crescimento.
Desse
modo,
independentemente do grau de liderana e
gerenciamento, fundamental que o empreendedor compreenda que a
organizao est em evoluo e essa transformao exigir uma readequao
do balanceamento entre o lder e o gerente.
Um
exemplo na mudana de postura do lder a concentrao nas
tarefas cruciais para o negcio. Com a expanso da empresa o empreendedor
passa a acumular um grande nmero de atividades diversas.
fundamental
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que o lder consiga canalizar suas energias para a execuo das tarefas
cruciais para o negcio interrompendo ou delegando as atividades marginais.
Nesse aspecto do acmulo de atividades e tambm com relao ao aumento
da complexidade das tarefas a formao de equipes competentes dever ser
uma preocupao da liderana para permitir que essa transformao obtenha o
sucesso esperado.
J com relao mudana da postura gerencial pode ser destacado
como exemplo o favorecimento da empresa
em
prol da lealdade de
funcionrios especficos. Apesar de crucial na pequena empresa a lealdade
pode ser muito perigosa quando a empresa cresce e se torna mais complexa.
Ao relevar a ineficincia de determinados funcionrios a empresa pode estar
em srio risco. O empreendedor deve pensar sempre na empresa como um
todo e no como indivduos isolados. Se algum funcionrio no est
respondendo devidamente a funo para qual foi requisitado a empresa deve
procurar algum que o faa melhor.
O gerente deve entender que seu
compromisso maior ser com a comunidade de funcionrios clientes
fornecedores e investidores.
Outro exemplo relativo mudana da postura gerencial a adoo
de uma viso holstica do negcio. O empreendedor enxerga s vezes atravs
de
um
nico prisma Por exemplo aquele que veio da rea de engenharia
acredita que a soluo para os problemas da empresa est em ter produtos
com mais tecnologia enquanto outro com formao em marketing fixa sua
mente nas vendas da empresa e assim por diante. O empreendedor precisa
conhecer e incentivar todas as reas da empresa apoiando conforme
necessrio e evitando fixar mais
em
apenas uma vertente.
Dessa maneira o empreendedor precisa ter a conscincia de que a
empresa que ele fundou est crescendo e
se
transformando. Isso exigir dele
uma mudana significativa de postura abandonando a execuo de atividades
e passando a coorden-las bem como balanceando melhor o tempo que ele
passa liderando e gerenciando o negcio.
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As barreiras para o crescimento so portanto situaes que toda
pequena empresa ir enfrentar independentemente do tipo de negcio Ao
menos no Brasil toda pequena empresa necessitar manter uma base de
recursos atualizada e competitiva financiar seu crescimento e conviver com
leis e entraves burocrticos que dificultam seu desenvolvimento. Alm disso os
dirigentes das pequenas empresas precisam estar conscientes de que sua
postura frente aos novos desafios do crescimento so diferentes daqueles de
gerenciar uma organizao recm-fundada.
Como
ento enfrentar esses
desafios?
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CAPTUL 4
7
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A partir das condies e barreiras ressaltadas nos dois captulos
anteriores, podem ser levantadas algumas aes que a empresa deve tomar
para ser capaz de se transformar numa grande organizao. As formas como
ela poder agir para alcanar o objetivo de crescer, criando condies e
enfrentando as dificuldades impostas pelo mercado, esto includas nesse
captulo.
Para o pequeno empreendedor que no est satisfeito em ter um
negcio apenas para seu sustento, o crescimento passa a ser a nica soluo
para alimentar a sua ambio. No basta ao empreendedor apenas criar uma
empresa e fazer com que ela sobreviva, ele deseja que o negcio cresa e se
perpetue.
Talvez esse seja o desejo da grande maioria daqueles que iniciam o
prprio negcio. No entanto, mesmo dentre os empreendimentos que
sobrevivem fase inicial de criao estabilizao da empresa, a maior parte
no consegue
se
transformar numa mdia ou grande empresa. Quais so,
ento, as solues para isso?
4 1 er competitivo
4.1.1 Sndrome da pequena empresa
Um
dos principais problemas do pequeno empresrio brasileiro a
sndrome da pequena empresa. s empreendedores nacionais tm uma
tendncia a acreditar que a pequena empresa brasileira no tem apoio do
governo) e isso faz com que seja impossvel crescer. Certamente o auxlio
governamental pode favorecer o desenvolvimento de inmeros
empreendimentos, mas o empresrio no pode apenas depender disso para
fazer com que sua organizao se desenvolva. Ele precisa abandonar essa
sndrome e buscar alternativas para o crescimento de seu negcio.
Apenas para exemplificar essa situao mostrado um grfico
elaborado pelo SEBRAE de So Paulo que revela a opinio dos
empreendedores sobre as maiores dificuldades enfrentadas pelas suas
empresas.
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concorrncia inlama
ueda no
consumol
5%
dMdas
1%
concorrncia com importados
1%
aumento dos sal6rios
1%
5%
25%
25%
nto
teve
d i f i c u l d d e s ~ ~ ~
~ = = = = l = = = = = = = = = = d = = = = = = = = = = d
0%
10%
20%
30%
Grfico 4.1 -Principal dificuldade enfrentada pelas MPEs paulistas em
2001
(resposta nica)
(SEBRAE - SP,
2001
; p. 4
Fom.te:
SEBRAE SP/F.ipe.
Nota: *)
Tratam se
dos
custos
com
insumos materiais
e mercadorias compradas pelas
MPEs
Quase todos os itens .mostrados no grfico anterior no so
exclusivos para uma determinada empresa, muito pelo contrrio, eles so
decorrentes de uma situao macroeconmica que afeta o mercado em geral.
Ora,
se
a concorrncia interna, ~ m como a concorrncia dos importados,
aumentou para a sua empresa, ela tambm cresceu para os seus concorrentes
diretos. O mesmo ocorre para a queda no consumo, aumento nos custos dos
insumos, inadimplncia de clientes, impostos e aumento de salrios. Todos os
concorrentes foram afetados por esses fatores. Alguns foram obrigados a
fechar o negcio, enquanto outros se reestruturaram e sobreviveram. Assim, o
empresrio deve abandonar essa sndrome de achar que todos esto contra
ele e procurar brigar'' com seus concorrentes. Afinal vale o clebre conceito
atribudo a Akio Morita: no preciso correr mais que um leo, preciso
apenas correr mais que seu competidor pois o leo
se
encarregar dele.
O foco do empreendedor no deve ser direcionado para a situao
econmica do pas, pois esta igual para todos os seus concorrentes. Sua
ateno dever
se
voltar para a competio com
as
outras organizaes,
sejam elas pequenas, mdias
ou.
grandes.
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4.1.2 Competitividade e Produtividade
Para que a pequena empresa possa competir
com
outras mdias e
grandes fundamental que ela seja melhor que seus concorrentes. Dessa
forma a empresa deve ser produtiva oferecendo um pacote incluindo produtos
e servios melhores que aqueles de seus competidores. Afinal dentro de um
mercado competitivo onde o cliente tem a opo de escolher o que deseja os
produtos com melhor custo-benefcio sero os privilegiados.
bastante comum acreditar que a pequena empresa nunca ser
mais produtiva do que seus grandes competidores dado que esta primeira tem
um menor acesso a recursos financeiros conhecimento e pessoal capacitado.
No entanto essa argumentao desconsidera totalmente a grande flexibilidade
do pequeno empresrio bem como a facilidade de controle das operaes da
sua empresa. As grandes corporaes
so
geralmente muito morosas para se
adaptar s mudanas de mercado. Existe um alto custo de transao para a
grande empresa decorrentes das estruturas mais inchadas e complexas
dessas organizaes. Enquanto numa pequena empresa a mesma pessoa
encarregada de decidir sobre 5 questes diferentes e est em contato com 5
reas diversas na grande empresa cada uma delas ter um responsvel. Isso
comumente possibilita para a pequena empresa um controle mais global de
suas operaes e tambm uma maior agilidade nas operaes. Por outro lado
a grande empresa tende a ter decises de melhor qualidade e uma capacidade
de aproveitar um nmero maior de possibilidades devido aos maiores
investimentos
em
pessoas conhecimento e tecnologia.
Assim ilusrio acreditar que o tamanho da empresa fundamental
em todos os mercados. Excetuando-se aqueles mercados onde a economia de
escala decisiva para o sucesso da organizao a pequena empresa sempre
poder competir com as grandes corporaes. A pequena empresa dever ser
mais produtiva que seus concorrentes independentemente de quem eles
sejam. Somente
com
produtos melhores a pequena empresa ser escolhida
pelos clientes sendo competitiva e conseguindo vender mais aumentar a
produo e crescer.
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4.2 Criar condies internas
Ser competitivo no contudo uma tarefa fcil de ser realizada.
primordial que a pequena empresa tenha condies para possibilitar o
fornecimento de bons produtos ao mercado certo. A organizao precisa ser
eficiente produzindo produtos de qualidade a um preo acessvel bem como
ser eficaz fornecendo os produtos certos ao mercado que necessita deles.
Como foi visto no captulo
2
as condies internas para isso so trs: criao
de uma base de recursos diferenciada escolha da estratgia correta e boa
administrao da organizao.
4.2.1 Base de recursos
Assim como qualquer outra organizao a pequena empresa dever
utilizar seus recursos da melhor forma possvel. A criatividade na combinao
dos recursos disponveis ser fundamental para a criao de uma base de
recursos que ajude a empresa a tornar-se competitiva. Mais do que isso dados
os escassos recursos da pequena empresa a priorizao destes ser
imprescindvel para o sucesso organizacional.
Diferentemente das grandes corporaes as pequenas empresas
tm recursos bastante limitados estando distante dos oramentos ideais para
contratao de pessoas investimentos em pesquisa e desenvolvimento
montagem de estruturas fsicas compra de
roya/ties
dentre outros. Os
recursos devem ser priorizados investindo-se naquilo que capaz de trazer
maior retorno para a empresa. Desse modo necessria muita criatividade e
inteligncia na utilizao de recursos. Afinal o desperdcio de recursos muito
mais crtico para uma pequena empresa que poder ir a falncia do que para
uma grande corporao.
Alm disso o empreendedor precisa buscar os recursos melhores e
mais baratos para a pequena empresa.
Um
bom exemplo de recursos mais
acessveis so os
clusters
assim como
os
distritos industriais italianos e
tambm os consrcios para exportao brasileiros.
Como j foi explicado no captulo
2
os
clusters
so concentraes
geogrficas de empresas onde a proximidade gera inmeros benefcios para as
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empresa deve conhecer muito bem o produto que tem em mos e tambm as
suas eventuais aplicaes.
Conhecendo os possveis clientes, o pequeno empresrio deve
escolher o mercado onde sua empresa ir atuar
e
a partir da, optar pela
melhor estratgia. Como foi ressaltado no captulo 2 a estratgia de nicho
dever ser aplicada nos .casos onde produtos bastante similares existem e o
mercado j est consolidado. Caso contrrio, a estratgia de mercado novo a
mais indicada, pois o empreendedor pode aproveitar as oportunidades de um
mercado ainda no totalmente estruturado. A pequena empresa deve, dessa
forma, adotar uma boa estratgia para no desperdiar seus esforos tentando
vender produtos para quem no deseja compr-los.
4.2.3 - dministraoeficaz
A terceira condio para que uma pequena empresa esteja
preparada para crescer consiste numa boa administrao do negcio. Assim
como qualquer outra organizao, a pequena empresa precisa ser
bem
administrada para ter a sua sobrevivncia garantida. Alm disso, nas empresas
em crescimento, a administrao deve estar atenta s suas famintas
necessidades de expanso.
Aquelas empresas que esto crescendo tm geralmente uma grande
demanda por novos funcionrios, novas tecnologias e conhecimento, novas
estruturas fsicas, e tambm por recursos monetrios para financiar todas
essas necessidades. Caber administrao da pequena empresa ser
suficientemente eficaz, trazendo para a organizao esses recursos na medida
certa e no tempo correto. Por exemplo, de nada adianta empresa ter uma
grande quantidade de recebveis de longo prazo se ela no tem capital de giro
para operar no momento. A empresa no conseguir pagar suas contas e ter
de pedir falncia. Um raciocnio similar tambm pode ser aplicado para os
outros recursos.
A responsabilidade da administrao dessa maneira, alimentar'' a
pequena empresa para que a mesma possa ter um