REA TEMTICA: Estratgia e Organizaes As Funcionalidades e Empregabilidades das Estratgias Competitivas Genricas no

mbito da Indstria de Acar: Um Estudo de Caso. AUTORES LUCIANO AUGUSTO TOLEDO NEPEI (MACKENZIE) braincream2000@yahoo.com.br LUIZ ALBERTO DE TOLEDO Universidade de So Paulo LUIZ_1900@HOTMAIL.COM EDISON POLO Universidade do Vale do Itaja EDISONPOLO@AOL.COM GILNEI LUIZ DE MOURA Universidade de Cruz Alta - UNICRUZ gilneilm@usp.br GUILHERME DE FARIAS SHIRAISHI Universidade de So Paulo guilherme@mackenzie.com.br Resumo: Estratgias genricas constituem opes amplas, gerais e bsicas de posicionamento da empresa em determinado mercado. Suas diferentes tipologias representam classificaes de padres genricos de comportamento ou de caractersticas estratgicas que uma empresa pode assumir. Elas facilitam a compreenso dos padres de comportamento estratgico de uma empresa ao lanar luz sobre seus aspectos essenciais, reduzindo suas variveis a um conjunto mais facilmente gerencivel. O presente artigo prope-se analisar a natureza das estratgias competitivas genricas em suas diversas dimenses. O tema tratado sob uma perspectiva de um sistema hierrquico de decises estratgicas, pondo-se em relevo a inter-relao entre as possveis tipologias as quais as estratgias podem assumir no decorrer dos processos de tomada de decises. Uma contribuio recorrente a anlise de algumas singularidades inerentes s estratgias. Destacam-se as estratgias genricas. O trabalho completado empiricamente por um estudo de caso, e se compe de uma reviso do referencial terico, mediante uma anlise conceitual crtica de alguns aspectos pertinentes ao assunto estratgias no mbito da indstria aucareira. Finalmente o trabalho apresenta indcios de que as estratgias competitivas genricas, principalmente diferenciao, desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados desempenham no processo estratgico da empresa estudada o papel facilitador de reduzir e simplificar os esforos da tomada de deciso estratgica. Palavras-chave: Estratgia, Estratgias Genricas, Indstria Aucareira. Abstract: The present paper aims to analyze the nature of the generic competitive strategies in its diverse dimensions. The subject is treated under a perspective of a hierarchic system of decisions, setting in relief the interrelation between the possible types which the strategies can assume in elapsing of the processes of taking of decisions. A recurrent contribution is the analysis of some inherent singularities to the strategies. The generic strategies are

distinguished. The paper is completed by a case study, and if it composes in a revision of the theoretical referential, by means of a critical conceptual analysis of some pertinent aspects to the subject strategies in the scope of the sugar industry. Finally the paper presents indications of that the generic competitive strategies, mainly differentiation, products development and development of markets play in the strategy process of the studied company as business way to reduce and to simplify the efforts of the taking of decision. Key-words: Strategy, Generic Strategies, Sugar industry

Introduo Estratgias genricas constituem opes amplas, gerais e bsicas de posicionamento

da empresa em determinado mercado. Suas diferentes tipologias representam classificaes de padres genricos de comportamento ou de caractersticas estratgicas que uma empresa pode assumir. Elas facilitam a compreenso dos padres de comportamento estratgico de uma empresa ao lanar luz sobre seus aspectos essenciais, reduzindo suas variveis a um conjunto mais facilmente gerencivel (HERBERT; DERESKY, 1987, p. 135-136). Servem principalmente aos processos de formulao, avaliao e seleo estratgica, auxiliando os administradores a tomar decises estratgicas mais adequadas, de acordo com os objetivos a serem atingidos. So aplicveis de forma geral e independente do tipo de indstria e do porte ou natureza da organizao. Mas no bastam por si s. Elas estabelecem o ponto de partida para um desenvolvimento detalhado de estratgias especficas. Compem um conjunto de opes estratgicas iniciais e gerais sobre como uma empresa pode vir a competir.

Foi com os trabalhos de Porter, Estratgia Competitiva, publicado originalmente em 1980, e de Hall (1980) que a idia de estratgia genrica de fato invadiu a rea de poltica de negcios. As estratgias genricas de Porter (1996) tm sido largamente empregadas e distinguem a essncia de um negcio (MINTZBERG e QUINN, 2001). A estratgia competitiva genrica importante para os pesquisadores da rea da estratgia organizacional em razo do conceito distinguir as estratgias das empresas com um alto desempenho das demais (MURRAY, 1988, p. 390 e 398).

O assunto estratgia de natureza ampla, complexa e multidimensional. O tema estratgia competitiva genrica tem sido abordado pela literatura sobre estratgia ao longo das ltimas dcadas com maior intensidade. Aspectos como tipologias, caractersticas, importncia, aplicaes, riscos, avaliao, seleo, emprego combinado, benefcios desejados tm sido investigados e discutidos ao longo do tempo. Para a utilizao mais consciente do conceito de posicionamento estratgico genrico pelas empresas seria interessante abordar as principais dimenses do tema.

O presente trabalho no se ocupa de verificaes empricas da associao entre diferentes estratgias, puras ou combinadas, e desempenho organizacional, como tantos trabalhos aps a criao das tipologias de Porter (1996) e Miles e Snow (1978). Tambm no pretende verificar empiricamente a existncia dos diferentes padres de caractersticas e comportamento estratgico ou a validade de sua respectiva classificao em tipologias e taxonomias de estratgias genricas, como Herbert e Deresky (1987, p. 135). Da mesma forma, no objetiva criar novas classificaes de estratgias genricas e nem estudar os sistemas de classificaes j criados, como o fazem Chrisman et al (1988, p. 413) ou discutir aspectos conceituais e metodolgicos das classificaes em si, como Hambrick (1984, p. 27). No ambiciona examinar profundamente algumas poucas tipologias e nem tampouco descrever uma lista exaustiva das estratgias competitivas genricas j elaboradas. O estudo restringe-se a estratgias competitivas genricas de unidades estratgicas de negcios ou de negcios individuais. Aborda predominantemente a questo de contedo das estratgias competitivas genricas, sua importncia e aplicao no processo estratgico. Problema de pesquisa

Qual a relevncia das estratgias competitivas nos processos estratgicos empresariais? Objetivo geral

Analisar a natureza das estratgias competitivas genricas em suas diversas dimenses relevantes. Objetivos especficos Estabelecer a fundamentao terica sobre o papel e a importncia das estratgias

competitivas genricas e a sua aplicao no processo estratgico das empresas;

Investigar a aplicao das estratgias competitivas genricas em uma empresa da indstria brasileira de acar.

1. Procedimentos Metodolgicos Para a consecuo do objetivo deste trabalho foi escolhida a utilizao do mtodo do

estudo de caso, dentre outros mtodos de pesquisa qualitativa, em funo da sua adequao ao problema proposto para a pesquisa de campo. Yin (2001) define o estudo de caso como estratgia de pesquisa que possui na sua essncia esclarecer uma deciso ou um conjunto de decises, assim como o motivo pelo qual foram tomadas, como foram implantadas e com quais resultados obtidos dentro de uma situao especfica. Assim, o presente estudo tem um carter descritivo exploratrio que traa uma seqncia de eventos ao longo do tempo, descrevendo uma sub-cultura, ou melhor, um determinado fenmeno dentro de uma realidade singular. Utilizou-se com unidades de anlises deste estudo os responsveis pelas decises no nvel estratgico de administrao da organizao, envolvendo a diretoria e tambm a alta gerncia, em razo de participarem conjuntamente do planejamento estratgico da empresa e da tomada de deciso estratgica. Collis e Hussey (2005) lembram que a utilizao do mtodo do estudo de caso exclui a necessidade de se definir universo e amostra a serem estudadas. Os autores ensinam que nesse mtodo torna-se imperativo a definio da unidade de anlise. Para a coleta de dados foi utilizada a aplicao de um questionrio semi estruturado que posteriormente foi analisado conforme o padro combinado sugerido por Yin (2001). Conforme o autor, o Padro Combinado (pattern matching) proposto como um dos mtodos mais recomendados para se fazer a anlise de um estudo de caso. Neste mtodo, tem-se a comparao de padres com base emprica com os padres previstos. 2. Pressupostos Tericos

Mintzberg e Quinn (2001) tutelam que estratgia pode ser definida por pelo menos cinco formas diferentes, que se complementam para uma melhor compreenso do termo: um plano, um padro, uma posio, uma perspectiva e um truque ou pretexto. Enquanto plano, a estratgia vista como um curso de ao desenvolvido de forma consciente e deliberada, uma direo ou caminho a ser seguido. Como um padro, a estratgia definida como um comportamento consistente ao longo de um determinado tempo. A estratgia pode ser um pretexto, truque ou blefe, no sentido de uma manobra com o intuito de enganar um competidor, como o anncio de uma nova fbrica a fim de desencorajar a concorrncia. Uma outra definio corresponde estratgia como uma posio, uma maneira de colocar a organizao em um determinado local em seu ambiente. A quinta definio, segundo Mintzberg e Quinn (2001), enxerga a estratgia como uma perspectiva, uma maneira enraizada de ver o mundo, ou uma maneira de fazer as coisas, como o McDonalds e sua nfase aos valores da qualidade e limpeza em suas prticas operacionais. A estratgia enquanto perspectiva olha para dentro da prpria organizao.

Hax e Majluf (1991, p. 6) tambm contribuem de forma relevante para essa viso da estratgia como um conceito multidimensional. Para eles, a estratgia envolve todas as atividades principais da empresa, provendo um senso de unidade, direo e propsito. E identificam seis dimenses crticas que contribuem para uma definio mais ampla do conceito de estratgia: Estratgia como um padro de decises coerente, integrativo e unificador, que emerge

daquilo que a empresa faz, sob uma perspectiva histrica; Estratgia como uma forma de estabelecimento do propsito organizacional em termos

dos seus objetivos de longo prazo, de seus programas de ao e suas prioridades de alocao de recursos;

Estratgia como uma definio do domnio competitivo da empresa, dos negcios em que a empresa est ou pretende estar;

Estratgia como uma resposta s ameaas e oportunidades do ambiente e s foras e

fraquezas internas, a fim de conquistar vantagens competitivas de longo prazo sustentveis;

Estratgia enquanto uma forma de direcionar as diferentes tarefas estratgicas e engajar os principais nveis da empresa: corporativo, de negcio e funcional.

Estratgia como uma definio da contribuio econmica e no-econmica que a empresa pretende fazer aos seus stakeholders.

Conforme Porter (1996), a estratgia envolve a criao de uma posio nica e valiosa por meio de um conjunto diferente de atividades desempenhadas. As estratgias so, ainda, compreendidas de formas distintas conforme seus nveis de atuao, ainda que elas sejam relacionadas entre si. Hofer e Schendel (1978, p. 27) distinguiram de forma explcita as estratgias em trs nveis principais: corporativo, negcios e rea funcional. De acordo com Stoner e Freeman (1999, p. 144), no nvel corporativo, relacionado s grandes empresas diversificadas possuidoras de mltiplas unidades de negcios, esto as decises de mbito mais geral para toda a organizao. No nvel das unidades de negcios as decises devem ser alinhadas com aquelas de natureza corporativa e servem quela unidade de negcios especfica. As estratgias funcionais so aquelas relacionadas s reas como marketing, finanas, produo e recursos humanos, as funes organizacionais que devem levar adiante a estratgia da unidade de negcios.

Outra importante distino no processo estratgico ocorre em relao formulao, implantao e contedo da estratgia. Andrews (2001) entende a formulao e a implantao da estratgia como dois processos inter-relacionados no mundo real, mas os separa para efeitos de anlise. O processo de formulao inclui atividades que levam determinao do contedo da estratgia, como identificao das ameaas e oportunidades do ambiente e avaliao dos pontos fortes e fracos da empresa, bem como de seus recursos e capacidades. O processo de implantao, por sua vez, visa ao alcance de resultados e composto de atividades basicamente administrativas para a execuo e colocao em prtica da estratgia formulada, mobilizando os recursos da empresa e envolvendo a estrutura organizacional apropriada, processos organizacionais adequados e liderana superior (ANDREWS, 2001).

Estratgias genricas representam padres gerais de comportamento ou de caractersticas e so relacionadas questo de contedo das estratgias. As diferentes tipologias de estratgias genricas criadas estabelecem opes estratgicas alternativas para as empresas. So padres comuns de decises e atividades estratgicas que podem ser classificados de forma geral e abrangente. Essas classificaes simplificam a complexa realidade das escolhas estratgicas (KAY, 2005). As estratgias genricas facilitam a compreenso dos diferentes padres de comportamento ou caractersticas estratgicas que uma empresa pode assumir ao destacar seus aspectos essenciais, reduzindo suas variveis a um conjunto mais facilmente gerencivel (HERBERT; DERESKY, 1987, p. 135). As estratgias genricas, portanto, realam algumas variveis ou dimenses chave a fim de retratar seu comportamento ou caractersticas estratgicas.

Outra questo relevante refere-se ao termo estratgia genrica, utilizado para se referir s opes estratgicas amplas que as empresas podem adotar e que orientam todo o seu sistema de valor. Tal termo estratgia genrica se consolidou na literatura a partir de Porter (1996). Antes de Porter, porm, o conceito ainda recebia vrias denominaes diferentes, como grand strategies. Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 13), inclusive, continuaram utilizando o termo grand strategies como sinnimo de estratgias genricas em seu artigo sobre classificaes e usos de estratgias genricas, j na dcada de 1990.

As chamadas grand strategies, entretanto, so mais relacionadas com as estratgias genricas do tipo corporativas. Hitt et al (2005, p. 315), por exemplo, consideram o termo grand strategies similar aos de estratgia mestre e estratgia primria, associando-as ao nvel corporativo. E utilizam como grand strategies em seu estudo as estratgias genricas de

estabilidade, crescimento interno, crescimento por meio de aquisio externa e reduo das operaes, ou retrenchment (Ibid., p. 319). Pearce II (1982, p. 23) tambm utiliza o termo grand strategies para seu conjunto de opes estratgicas que uma empresa deveria considerar, ainda que sem deixar clara a distino entre os nveis estratgicos corporativos e de negcios.

Uma distino importante, ainda quanto natureza das estratgias genricas, abordada por Chrisman et al (1988, p. 413) em relao aos esquemas de classificaes de estratgias competitivas genricas. Eles observam que muitos esquemas de classificaes criados referem-se a estratgias genricas, mas para circunstncias especiais de negcios, como reviravoltas ou turnarounds, indstrias em declnio, negcios com baixa participao de mercado, indstria de manufatura, entre outros. J outras classificaes de estratgias genricas referem-se a situaes mais universais de fato, como as de Porter (1996), Miles e Snow (1978) e Hofer e Schendel (1978).

Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 21) percebem quatro tipos de usos para as estratgias genricas: elaborao de programa de estudo sobre o assunto, reconhecimento e anlise da estratgia de outras empresas, preparo da redao e comunicao da estratgia da empresa e, principalmente, elaborao de possveis estratgias alternativas para a empresa. Mas as aplicaes podem incluir ainda a pesquisa cientfica acadmica. A elaborao de estratgias alternativas, considerado o uso mais clssico e importante das estratgias genricas, segundo Zaccarelli e Fischmann (1994, p. 21), representa a utilidade principal tambm para este trabalho. Consiste na gerao de opes estratgicas viveis para a empresa escolher a fim de obter direcionamento e alcanar seus objetivos estratgicos na busca por um melhor desempenho organizacional. Nesse sentido, as estratgias genricas competitivas vm auxiliar a empresa a responder questo sobre como competir em determinado mercado. Subsidiam o processo de formulao estratgica como um todo, mais especificamente o processo de deciso, em suas etapas de gerao de alternativas, avaliao e seleo.

Vista como um meio de se obter e sustentar uma vantagem competitiva, na perspectiva de Porter (1996), a estratgia competitiva genrica representa a pea central do planejamento estratgico de uma empresa a fim de alcanar um desempenho acima da mdia em sua indstria. As estratgias competitivas genricas representam, porm, apenas o ponto de partida e no o ponto final, no bastando por si s. So estratgias bsicas, primrias, amplas, que devem ser refinadas conforme as circunstncias particulares de cada empresa, tornando-se ento nicas e especficas, apropriadas a cada caso. Constituem um tema estratgico a ser desenvolvido, dando origem a todo um outro conjunto de outras decises menores subseqentes. Na viso de Porter (1996), as estratgias competitivas genricas fornecem o contexto para as aes de cada rea funcional da empresa.

Alm da definio de estratgia genrica, seria interessante descrever as estratgias competitivas genricas trabalhadas por importantes autores, para subsidiar o tomador de decises estratgicas quanto ao rol de alternativas possveis de direcionamentos estratgicos a serem considerados nas etapas de avaliao e escolha. Assim, destacam-se:

Vetor de crescimento de Ansoff Uma das alternativas propostas por Ansoff (1990) uma matriz que mostra possveis

direes a serem seguidas para o crescimento da empresa dentro de uma indstria ou entre indstrias. A estratgia de penetrao de mercado indica uma direo para o crescimento por meio de um aumento nas vendas de seu conjunto de produtos e misses atuais, seja aumentando as vendas para seus clientes existentes ou encontrando novos clientes. No desenvolvimento de mercados, a empresa busca o crescimento por meio de seus produtos correntes, ainda que com eventuais mudanas, em novas misses ou mercados. A estratgia de desenvolvimento de produtos indica a criao de novos produtos para substituir os existentes nas misses atuais. A diversificao estabelece a direo do crescimento por meio

de novos produtos e novas misses, constituindo uma opo mais afastada de sua realidade atual.

Tipos estratgicos de Miles e Snow Miles e Snow (1978) descrevem quatro tipos de formas organizacionais, chamadas de

tipos estratgicos, cada uma baseada em um padro prprio de resposta e adequao s condies ambientais, em termos de alinhamento entre estratgia, tecnologia, estrutura e processos. A tipologia estratgica de Miles e Snow reduz a maioria dos padres de comportamentos organizacionais a quatro tipos bsicos: explorador, defensor, analista e reativo. Cada um destes tipos organizacionais tem sua prpria estratgia adaptativa para enfrentar as mudanas do ambiente, podendo, inclusive, agir para cri-lo. Servem descrio e diagnstico de padres de comportamentos organizacionais existentes e prescrio de alternativas de direcionamentos para mudanas estratgicas que se faam necessrias (MILES; SNOW, 1978, p. 5). As caractersticas gerais das formas organizacionais observadas por Miles e Snow (1978) so as seguintes: Defensores: correspondem quelas organizaes com um estreito e estvel mbito de

produto-mercado, limitados a um segmento especfico, o qual atende, por sua vez, com uma ampla faixa de produtos e servios ali desejados a preo e qualidade competitivos;

Exploradores: so aquelas organizaes que esto constantemente em busca de novas oportunidades de produtos e mercados, fazendo muitas vezes o papel de criadores da mudana e da incerteza no ambiente de sua indstria;

Analistas: so as organizaes intermedirias entre os defensores e os exploradores, atuando em dois mbitos de produto-mercado, um estvel e outro dinmico;

Reativos: so as organizaes incapazes de responder de maneira efetiva s mudanas ambientais, possuindo um padro de adaptao inconsistente e instvel, ao contrrio das outras trs formas organizacionais.

Os padres de comportamento e adaptao criados por Miles e Snow (1978) se constituem mais em atitudes estratgicas do que em uma tipologia de estratgias genricas. Dificilmente pode-se dizer que sejam teis em grande medida ao tomador de decises estratgicas nas empresas. Apesar de representarem modelos de padres articulados de comportamento organizacional, dotados de consistncia, constituem uma abordagem vaga sobre como competir, por no proverem suficiente orientao sobre as atividades estratgicas a serem adotadas.

Estratgias genricas de Porter Porter (1996) identificou trs estratgias competitivas genricas com as quais uma

empresa pode enfrentar as foras competitivas da indstria em que atua: a estratgia de liderana de custo, a de diferenciao e a de enfoque, que tem duas variantes, o enfoque no custo e o enfoque na diferenciao. Pode-se dizer, portanto, que so apenas duas, ou seja, liderana de custo e diferenciao, possveis ainda de alcanar um escopo amplo ou um escopo especfico (estratgia de foco). Essas abordagens genricas representam uma maneira ampla de a empresa competir. Elas combinam os dois tipos de vantagem competitiva com o escopo competitivo amplo ou estreito da empresa. Na viso de Porter (1996), cada estratgia genrica um mtodo fundamentalmente diferente para a criao e a sustentao de uma vantagem competitiva, combinando o tipo de vantagem competitiva que uma empresa busca com o escopo de seu alvo estratgico.

A estratgia de liderana no custo envolve a orientao total da empresa em busca do objetivo bsico de operar com o menor nvel de custo possvel, que possibilite a liderana de custo em relao s demais empresas da indstria. J a estratgia de diferenciao constitui uma maneira de oferecer um produto singular e nico em algum aspecto valorizado pelos clientes no mbito de toda a indstria. Esta diferenciao pode ocorrer ao longo de diversas dimenses e tambm constitui uma proteo contra as foras competitivas bsicas da

indstria. Quando a empresa opta por um escopo restrito, ela focaliza um determinado grupo de compradores, um segmento da linha de produtos ou um mercado geogrfico especfico. A estratgia de enfoque visa a um ambiente competitivo estreito, podendo assumir a forma de diferenciao ou de uma posio de baixos custos naquele alvo especfico. essencial que o segmento atendido seja diferente do resto da indstria e as empresa possa dedicar-se ao melhor atendimento daquele segmento, seja por meio de um custo mais baixo, seja por meio da diferenciao.

Segundo Porter (1996), as estratgias genricas so uma maneira vivel de se lidar com as foras competitivas da indstria. O meio-termo, ou seja, no conseguir desenvolver plenamente nenhuma das opes, leva a empresa a uma situao de mediocridade estratgica e menor rentabilidade. A falta de uma escolha deliberada sobre qual vantagem competitiva seguir e em qual escopo competitivo pode constituir a causa do problema.

Disciplinas de valor de Treacy e Wiersema Trs conceitos so fundamentais para a compreenso da idia de disciplina de valor

introduzida por Treacy e Wiersema (1995, p. 13). O primeiro, o conceito de proposio de valor: consiste na [...] promessa implcita que uma empresa faz aos clientes, de entregar uma determinada combinao de valores preo, qualidade, desempenho, seleo, convenincia e assim por diante. O segundo, o conceito de modelo operacional movido a valor: consiste na [...] combinao de processos operacionais, sistemas gerenciais, estrutura empresarial e cultura que d a uma empresa a capacidade para cumprir sua proposio de valor. O terceiro, o conceito de disciplina de valor: [...] refere-se s trs maneiras desejveis pelas quais as empresas podem combinar modelos operacionais e proposies de valor para serem as melhores em seus mercados. Cada uma delas oferece um diferente tipo de valor ao cliente, que so: a excelncia operacional, a liderana de produto e a intimidade com o cliente. A excelncia operacional consiste em fornecer o menor custo total ao cliente por meio de produtos na mdia do mercado e a melhores preos. A liderana de produtos se concentra na proposio de oferecer ao mercado o melhor produto em termos de desempenho, como fazem a Intel, a Nike e a 3M. A intimidade com o cliente a terceira disciplina de valor, envolvendo um relacionamento profundo com cada cliente especfico e um atendimento personalizado a fim de fornecer uma soluo completa e total com o intuito de satisfazer suas necessidades nicas, como no caso da Home Depot em varejo (TREACY e WIERSEMA, 1995).

Opes estratgicas do Modelo Delta O Modelo Delta, criado por Hax e Wilde II (2001, p. 381), traz como a sua principal

contribuio uma tipologia estratgica que procura captar a essncia de como uma empresa escolhe competir e se posicionar estrategicamente. Essas opes estratgicas oferecem diferentes abordagens sobre como uma empresa pode alcanar o que seus autores chamam de ligao ou vnculo com os clientes. Representam a maneira como a empresa decide atrair, satisfazer e reter seus clientes e podem ser:

Melhor produto: representa a forma mais clssica de competio, em que o cliente atrado pelas caractersticas do produto, sejam elas baixo preo ou diferenciao. Nesta opo estratgica o produto tende a ser padronizado e o cliente genrico, sem rosto. O foco central de ateno, por sua vez, recai sobre os concorrentes, que a empresa tenta igualar ou superar. A inovao centrada no processo de desenvolvimento do produto. A forte preocupao com os concorrentes costuma levar imitao e guerra de preos, o que implica em maior rivalidade e convergncia. A principal limitao desta opo que ela cria um vnculo ou ligao mnima com o cliente, o que deixa a empresa potencialmente vulnervel a novos entrantes. Apesar disso, a estratgia do melhor produto representa a opo de mais utilizada pelas empresas; A soluo total ao cliente: envolve uma abordagem totalmente oposta do melhor produto. Ao invs de enxergar o cliente como um consumidor genrico e sem rosto,

ela procura o profundo conhecimento do cliente e um relacionamento que fornea uma forte ligao com cada consumidor individual. No lugar de produtos padronizados, busca uma composio de produtos e servios direcionados elevao da capacidade do cliente de criar seu prprio valor econmico. Consiste em uma abordagem estratgica voltada para fora da empresa, em direo aos clientes e ligada tambm a fornecedores chave que possam melhorar a oferta ao cliente de uma maneira integrada, criando, desse modo, um sistema de valor; System lock-in: uma opo estratgica que inclui uma abrangncia mais ampla que as abordagens anteriores, que abarca a empresa, os clientes, os fornecedores e os complementadores chave, numa viso de empresa estendida ou ampliada. Os complementadores constituem um conceito apresentado pelo Modelo Delta e significam parceiros que se engajam na entrega de produtos e servios que complementam e melhoram o portflio da empresa. Assim, o foco desta opo estratgica envolve a identificao, atrao e criao de complementadores, que em geral so externos empresa, mas podem ser representados tambm por outras unidades estratgicas de negcio da mesma empresa. Quanto maior a participao dos complementadores na sua oferta, mais a empresa pode entrelaar seu produto em um sistema e bloquear a concorrncia. A Microsoft tem como seus complementadores, por exemplo, os desenvolvedores de aplicativos para o seu sistema operacional. O cliente continua sendo o foco principal da empresa, mas o conceito de empresa ampliado ao mximo, olhando no apenas a cadeia de suprimentos do prprio produto, mas de todo o sistema envolvido (HAX; WILDE, 2001, p. 382). Para ser colocada em prtica, cada opo estratgica do modelo requer diferentes

conjuntos de atividades. A natureza do trabalho gerencial necessrio para colocar em prtica as opes estratgicas pode ser identificada por meio de trs processos de negcios, que coletivamente so chamados de processo de alinhamento estratgico: Eficincia operacional: produo e entrega dos produtos e servios da empresa ao cliente; Customer targeting: gerenciamento das interfaces com os clientes engloba as atividades

referentes atrao, satisfao e reteno dos clientes, assegurando que os relacionamentos com os clientes sejam bem gerenciados ;

Inovao e aprimoramento de produtos: assegura adequado fluxo de novos produtos e servios a fim de permitir a viabilidade futura do negcio.

O Modelo Delta, dessa forma, pretende ser um instrumento tanto de formulao quanto de implantao de estratgias.

Estabelecimento de Estratgias O estabelecimento da estratgia competitiva uma necessidade bsica na definio do

negcio da empresa e pode ocorrer de forma deliberada ou intuitiva. A utilizao combinada das diversas formas permite superar pontos fracos de abordagens individuais.

O tomador de decises estratgicas necessita gerar alternativas estratgicas viveis. Segundo Aaker (2001, p. 175), difcil avaliar uma estratgia em termos da previso de futuro impacto sobre as vendas e o lucro. Entretanto, so necessrios critrios para a avaliao e seleo das diferentes estratgias competitivas genricas. Faz-se necessrio uma abordagem sistemtica e lgica para a seleo da estratgia mais promissora (PEARCE II, 1982, p. 23). Rumelt (2001, p. 66), estabelece testes a serem aplicados a uma estratgia de negcios a fim de tentar encontrar eventuais defeitos crticos, apresentados a seguir: Consistncia: refere-se necessidade da estratgia refletir coerncia na ao

organizacional e consistncia nas polticas formuladas, envolvendo um sentido claro de direo para todas as reas da organizao;

Consonncia: significa a estratgia representar uma adequao da empresa ao seu ambiente e s mudanas que nele ocorrem;

Vantagem: corresponde necessidade da estratgia proporcionar e manter uma vantagem competitiva no escopo competitivo escolhido;

Viabilidade: refere-se adequao da estratgia aos recursos fsicos, humanos e financeiros disponveis na empresa incluem-se as capacidades e habilidades organizacionais necessrias para executar a estratgia .

Para Porter (1960), o conceito de risco da estratgia genrica est diretamente ligado idia de sua sustentabilidade. Afirma que a sustentabilidade das trs estratgias genricas exige que a vantagem competitiva de uma empresa resista eroso pelo comportamento da concorrncia ou pela evoluo da indstria. A empresa deveria, portanto, construir barreiras imitao de sua estratgia e trabalhar pelo aperfeioamento da posio alcanada com a sua estratgia. Porter (1996) define dois riscos gerais possveis ao se seguir o caminho de suas estratgias competitivas genricas: a falha no alcance ou sustentao da estratgia e o desgaste do valor da vantagem competitiva com a evoluo da indstria onde a empresa atua. Assim, a colocao em prtica bem-sucedida de estratgias competitivas genricas depende de a organizao possuir as capacidades e os recursos necessrios para a sua implantao.

Uma questo polmica diz respeito utilizao combinada de diferentes estratgias genricas. A polmica incide especificamente entre a combinao das estratgias genricas competitivas de diferenciao e de liderana total nos custos. Segundo White (1986, p. 221), Porter de fato reconhece, mas no explicita que as estratgias de diferenciao e liderana no custo total no so mutuamente exclusivas. Posteriormente, Porter desenvolve a possibilidade de uma empresa adotar estratgias combinadas. Ele inclusive reconhece de forma um pouco mais explcita o alcance das duas estratgias ao afirmar que se uma empresa consegue obter a liderana no custo e a diferenciao simultaneamente, as recompensas so grandes porque os benefcios so aditivos: diferenciao leva a preos-prmio ao mesmo tempo em que a liderana no custo implica em menores custos (PORTER, 1996).

Muitos autores defendem a viabilidade no longo prazo das estratgias competitivas genricas combinadas, sugerindo que esta opo no deva ser necessariamente excluda. Defendem inclusive que, em muitos casos, esta deva ser considerada uma opo desejvel. Entre os estudos que defendem a viabilidade ou pregam a eventual opo pelas estratgias combinadas em certas circunstncias esto Hall (1980, p. 79), Hill (1988, p. 401), Miller (1992, p. 41) e Murray (1988, p. 397). Este cita a Toyota e a Kellogg como exemplos de empresas que alcanaram a diferenciao e a liderana de custos ao mesmo tempo. Segundo Parnell (2002), entretanto, a questo da viabilidade no longo prazo das estratgias combinadas, apesar de amplamente debatida, ainda no foi resolvida a ponto de obter consenso entre os pesquisadores.

A inconsistncia do desenvolvimento simultneo das estratgias de diferenciao e liderana de custo possui adequadas argumentaes. De forma geral, o processo de diferenciao agrega custos e o de liderana no custo, por sua vez, precisa sacrificar a diferenciao. Ainda que a reduo nos custos e a diferenciao possam e devam ser perseguidas ao mesmo tempo, a partir de certo ponto o aprofundamento da posio de lder nos custos ou de competidor diferenciado requisita uma deciso sobre a escolha por uma das duas estratgias. Mas, conforme o prprio Porter (1996) reconhece, nem sempre isso precisa acontecer.

Focando mais especificamente no processo de tomada de deciso estratgica, a importncia do conceito de estratgias competitivas genricas pode ser estimada pelo seu valor ao subsidiar as etapas de formulao e gerao de alternativas e ao facilitar a avaliao e seleo da estratgia. Tambm merecem considerao por auxiliar a preparao para uma efetiva e bem-sucedida implantao estratgica, facilitando a anlise dos requisitos organizacionais necessrios e das potenciais restries envolvidas no processo. Desta forma, e a partir do que foi exposto, pode-se sugerir que as estratgias competitivas genricas tenham

os seguintes papis gerais (Aaker, 2001), Certo et al (2005), Hax e Majluf (1991), Hitt et al (2005): Educativo / didtico, ao desempenhar a funo de ensinar estratgia e comportamento

estratgico empresarial a estudantes e executivos de empresas; Operacionalizador do conceito de estratgia em estudos cientficos acadmicos, ao

auxiliar as investigaes cientficas empricas. Descritor / analtico, ao permitir uma mais fcil identificao, descrio e anlise

estratgica dos concorrentes; Facilitador, ao subsidiar, simplificar e diminuir os esforos do processo de tomada de

deciso estratgica, mais especificamente das etapas de gerao de alternativas estratgicas, avaliao e seleo de opes;

Direcionador, ao auxiliar a pensar estrategicamente e a posicionar uma empresa, orientando-a sobre como competir naquela indstria em particular para atingir seus objetivos e alcanar um maior desempenho organizacional. Fornece, assim, a direo geral da organizao e a orientao necessria para as aes especficas a serem realizadas a fim de seguir aquela direo;

Comunicador, ao tornar mais fcil o processo de redao da estratgia competitiva da empresa e a sua conseqente comunicao aos pblicos internos ou externos.

3. Resultado da Pesquisa 3.1. Contextualizao da Empresa Estudada

A Nova Amrica S.A. - Agroenergia, uma unidade estratgica de negcio do grupo Nova Amrica, localizada em Assis, So Paulo. Para conhecer a empresa, portanto, preciso antes apresentar o grupo da qual faz parte. O grupo Nova Amrica, fundado em 1947 no interior de So Paulo, uma empresa de capital fechado e controle familiar que atua no agronegcio, mais especificamente nas agroindstrias sucroalcooleira e citrcola. Tm o acar e o lcool, commodities gmeas derivadas da cana-de-acar, como seus principais produtos, mas atuam tambm na rea de produo e comercializao de laranja, suco concentrado e sucos prontos para beber. No setor sucroalcooleiro o grupo opera de maneira verticalmente integrada, desde a produo da matria-prima cana-de-acar at a sua comercializao e distribuio, passando pela industrializao em suas usinas.

O faturamento total do grupo atingiu 1,4 bilhes de reais em 2005/2006, contra 893 milhes em 2004/2005, possuindo no final do exerccio de 2005/2006 um patrimnio de 870 milhes de reais e empregando cerca de 7.000 pessoas. Comercializa anualmente 1,4 milhes de toneladas de acar, 150 milhes de litros de lcool etlico anidro e 70 milhes de litros de lcool etlico hidratado. As informaes referem-se h anos-safra, que vo de maio a abril do ano seguinte (NOVA AMRICA, 2006). O grupo Nova Amrica exportou cerca de 20% do acar que comercializou e o mesmo montante da produo de lcool na safra de 2004/2005, e tinha previso de manter os percentuais na safra de 2005/2006 (SCARAMUZZO, 2005).

No segmento industrial, a empresa atua com os acares refinados Dolce, Cristal Nova Amrica e confeiteiro Dolce Sabor, em sacas de 25 e 50 quilos e big bags de 1.200 quilos. Tambm produz acar lquido refinado em diferentes verses. O segmento industrial de acar, segundo Mathias (2005, p. A8), recebe impacto da variao da renda e da expanso ou retrao do mercado. Esses percentuais, entretanto, so mutveis em razo das cotaes das commodities variar e direcionar a produo e comercializao da empresa em certa medida para um ou outro produto. Da quantidade de acar comercializada pelo grupo, parte produzida em suas duas usinas em Maraca e Tarum, no interior de So Paulo, e parte originada de terceiros. Do faturamento total da unidade, 24% correspondem ao acar comercializado junto ao segmento industrial, enquanto 50% representam as vendas ao varejo. A empresa se considera bastante aucareira, ao contrrio das demais que se concentram no lcool ou num equilbrio entre as commodities produzidas.

3.2. Anlise dos Dados De acordo com o diretor comercial da empresa, a organizao realiza o planejamento

estratgico h 18 anos, com revises regulares a cada dois anos e revises mais profundas a cada quatro anos. Dentre as etapas do planejamento estratgico constam a reviso de valores e objetivos, anlise pormenorizada de mercados e concorrentes, estudo de tendncias diversas da indstria, diagnstico da situao, elaborao de metas e estudo de suas viabilidades e o estabelecimento de objetivos estratgicos. Tcnicas diversas so utilizadas, trazidas principalmente pelas consultorias, como anlise SWOT, de fatores crticos de sucesso, FCS, e anlise industrial de Porter (1996).

Em relao ao conhecimento do conceito de estratgias competitivas genricas, apenas a liderana de custos e a diferenciao, da tipologia de Porter (1996), foram citadas pelos entrevistados. Citam a agregao de valor como estratgia bsica e a reduo de custo por meio principalmente da escala. O preo-prmio a ser cobrado no segmento varejista, entretanto, varia de regio para regio do pas.

As operaes do Grupo Nova Amrica so integralmente verticalizadas, desde a produo da cana-de-acar, passando pela moagem e refino, at a comercializao. Todos os entrevistados e o prprio Diretor presidente disseram que da produo de cana-de-acar at o refino a estratgia a de reduo de custo. A partir das etapas de refino, que podem ser subdivididas em vrias, quando o produto pode ser adaptado para aplicaes especficas, a empresa passa para a estratgia de agregao de valor ou diferenciao, ambos os termos utilizados de forma intercambivel pelo diretor comercial. A empresa tem flexibilidade para a produo de diversos padres especficos de acar. Esta estratgia de agregao de valor passa assim a ser empregada em seguida tambm na comercializao e distribuio do acar, por meio de diferentes produtos, marcas, da logstica de distribuio e da agregao de servios diversos.

Para os entrevistados, as estratgias da empresa so selecionadas segundo critrios relacionados ao cenrio externo ou s oportunidades e ameaas do ambiente, sempre fundamentadas em anlises e estudos de tendncias diversos que a empresa realiza durante o planejamento estratgico. A seleo da estratgia considera, tambm, os recursos necessrios, financeiros ou no, o tempo para desenvolv-la e o retorno potencial que pode vir a trazer.

Entre os fatores indicados como influenciadores da escolha da estratgia competitiva, est a vocao da empresa para a agregao de valor aos seus produtos. A empresa busca enfaticamente no vender apenas um produto bsico, mas algo de maior valor aos seus clientes. A estratgia de diferenciao deve auxiliar a agregar valor percebido aos produtos, tanto no segmento varejista quanto no industrial, por meio, por exemplo, do atendimento s especificaes estreitas de produto, procurando fornecer um ingrediente de alta qualidade e sob medida para as empresas que apreciam tais caractersticas.

Identificou-se que a empresa busca relacionamentos duradouros com seus clientes, sendo este um aspecto importante da imagem da empresa. A agregao de valor foi o meio encontrado pela organizao para diminuir a volatilidade do negcio e criar e manter relacionamentos com seus clientes, que tendem a repetir as compras devido entrega pela Nova Amrica S.A. Agroenergia de produtos e servios mais adequados, diferenciados e de maior valor agregado.

O ambiente externo influencia a seleo da estratgia de agregao de valor, como exemplo, as demandas do consumidor final por produtos com menos calorias, atendidos pela empresa com o produto Unio Light. Da mesma forma, levam estratgia de diferenciao a necessidade de padres especficos e sob medida do acar por indstrias de alimentos, que passaram a conhecer melhor o produto que compram.

Em relao s perspectivas do mercado de acar, a tendncia de crescimento do segmento industrial maior do que a do segmento varejista de acar. Isso ocorre em razo

do desenvolvimento de produtos industrializados, como alimentos prontos e semiprontos mais prticos para o consumidor com pouco tempo para preparar sua prpria comida. Enquanto o crescimento do mercado varejista apresenta taxas de, aproximadamente, 2% ao ano, o segmento industrial cresce a cerca de 4%, e o food service entre 12% e 15% ao ano. Estas tendncias do mercado influenciam e direcionam as estratgias da empresa em busca das oportunidades a serem aproveitadas e das ameaas a serem evitadas.

A unidade estratgica de negcios estudada neste artigo orientada busca do baixo custo na rea industrial. As reas de marketing, comercializao e distribuio buscam a agregao de valor por meio de marca forte, inovao de produto, padres de produtos especficos, logstica adequada e servios diversos, como, por exemplo, apoio ao ponto-de-venda, por meio de repositores, e colocao de material de comunicao. A nfase em custos na fabricao do acar traz, alm do benefcio do custo baixo, a reduo da complexidade das operaes.. A estratgia de agregar valor ao mercado, por sua vez, aumenta a fidelidade do cliente, permite um maior conhecimento do mercado e sustentvel em longo prazo, mas contribui para o aumento da complexidade das operaes em geral, o que avaliado como uma considervel desvantagem da utilizao de tal estratgia.

Pelos entrevistados aceito que a estratgia genrica de agregao de valor adotada pela empresa permite, no segmento varejista, a obteno das vantagens competitivas de marca forte, relao mais forte com o consumidor e um portflio mais amplo de produtos. No segmento industrial, por sua vez, as vantagens competitivas correspondem capacidade de especializao e adequao dos produtos aos fabricantes de alimentos, marca como sinnimo de ingrediente de alta qualidade atraente e valorizado e a um diferencial logstico importante. A estratgia genrica de agregar valor ao mercado leva o cliente a aceitar pagar mais pelo produto. Essa diferenciao empreendida por meio de estratgias especficas de marca forte e portflio de produtos amplo e inovador, comunicao forte com o consumidor final, distribuio ampla e sem rupturas de entregas e servios no ponto-de-venda.

A empresa, que viu o grupo do qual faz parte surgir da produo agrcola, avanar para a industrializao da cana-de-acar, criar e manter produtos e marcas nos segmentos varejista e industrial e passar de seguidora a lder de mercado, por meio da aquisio da tradicional marca Unio. Com isso, de acordo com o gerente de marketing, o grupo precisou assumir o papel lder, influenciador do mercado, inovador de produtos e competidor diferenciado. Toda essa mudana aumentou o desafio de gerir a complexidade resultante, com seus riscos e dificuldades inerentes.

Apesar de a empresa adotar a tcnica do planejamento estratgico h quase duas dcadas, percebe-se que a Nova Amrica S.A. Agroenergia no fica presa a ele no tocante s decises estratgicas que toma. As escolhas estratgicas da empresa apontam para a estratgia de diferenciao de Porter (1996) e para a de crescimento mediante desenvolvimento de produtos e mercados de Ansoff (1990). Como tipo organizacional estratgico (MILES; SNOW, 1978), a empresa pode ser classificada como tendo uma atitude exploradora. A estratgia competitiva genrica de diferenciao aparece na Nova Amrica S.A. Agroenergia de maneira explcita, sendo reconhecida pelos entrevistados como a estratgia de agregar valor para o mercado. A posio competitiva da empresa, na explicao de Hax e Majluf (1991, p. 4) sobre estratgias no nvel de negcios, refere-se de competidora diferenciada dentro de sua indstria de atuao.

No segmento varejista de acar, a marca Unio responsvel por 60% do faturamento da empresa e representa um produto singular cuja qualidade valorizada pelos consumidores, segundo os entrevistados, e da qual cobrado um preo-prmio por isso, que varia conforme a regio de atuao e a percepo do consumidor. A singularidade da marca Unio, lanada em 1910, alcanada pela qualidade superior do produto, inovao de produtos com a marca Unio e comunicao constante com o mercado. Na cadeia de valor da

empresa, podem-se identificar como fontes da vantagem competitiva da diferenciao as atividades de aquisio, desenvolvimento de tecnologia, logstica interna, operaes, logstica externa, marketing e vendas e servios.

As estratgias de crescimento da empresa, na tipologia de Ansoff (1990), resumem-se em desenvolvimento de produtos e desenvolvimento de mercados. A inteno de ter o portflio de produtos mais extenso da indstria, mediante o desenvolvimento de novos produtos adoantes, principalmente com a marca Unio, e a busca por novos segmentos de mercado indicam a opo permanente da empresa por essa estratgia de crescimento.

A estratgia de liderana de produto da tipologia de Treacy e Wiersema (1995, p. 105) pode ser percebida quanto marca Unio no tocante ao seu direcionamento qualidade superior. Essas duas estratgias, como j foram mencionadas na fundamentao terica, so consideradas como desdobramentos da estratgia de diferenciao de Michael Porter (1996), o que, portanto, no causa estranheza ao se encaixarem de uma forma geral dentro da noo ampla de diferenciao da unidade estratgica de negcios em estudo.

Em relao s opes do Modelo Delta, a estratgia da marca Unio no segmento varejista pode ser identificada como a de melhor produto, com as caractersticas de diferenciao do produto j mencionadas. A busca de um relacionamento duradouro faz parte da maneira de competir da Nova Amrica S.A. Agroenergia destacou o gerente de marketing. Essa estratgia competitiva, portanto, assemelha-se opo estratgica do Modelo Delta de soluo total ao cliente (HAX; WILDE, p. 382), sem envolver, no entanto, terceiros na complementao do atendimento ao consumidor. Os demais produtos do negcio de acar da Nova Amrica S.A. Agroenergia, como as marcas Dolce e Nova Amrica, caracterizam-se como marcas de ocupao, com pouca diferenciao e preo na mdia do mercado.

Na identificao das estratgias competitivas empregadas pela Nova Amrica S.A. Agroenergia foram utilizadas as abordagens de inferncia do investigador, no qual se avaliou a estratgia da empresa combinando as informaes obtidas nas entrevistas e na documentao com a fundamentao terica desenvolvida (SNOW; HAMBRICK, 1980, p. 532) e a prpria opinio dos altos administradores entrevistados, conforme Parnell (2002, p. 6) e Snow e Hambrick (1980, p. 532). Apesar de a empresa reconhecer e aplicar estratgias competitivas genricas, principalmente a diferenciao de Porter (1996), ela no parece, entretanto, to familiarizada com o conceito formal e seus detalhes.

Vrias das tipologias estudadas nesta pesquisa, desse modo, puderam ser identificadas na Nova Amrica S.A. Agroenergia e representam opes estratgicas alternativas adotadas pela organizao sobre como competir. O conceito de estratgia competitiva genrica aplicado na empresa como meio de alcanar um desempenho superior em sua indstria, como no caso da diferenciao, a caracterstica estratgica mais relevante de sua atuao. A estratgia de diferenciao no se mostra, na empresa, excessivamente genrica a ponto de ser vaga e abre caminho para a particularizao da atuao diferenciada da empresa, por meio de estratgias especficas.

A influncia do ambiente externo na determinao da estratgia da empresa pode ser evidenciada pelas anlises de tendncias de mercados realizadas pelo planejamento estratgico da empresa. As anlises do planejamento reconheceram, por exemplo, a importncia da preferncia dos clientes por produtos com menos calorias, no segmento varejista e por especificaes estreitas de produtos, no segmento industrial. Assim, para atender s necessidades e desejos do mercado, surgem as estratgias de diferenciao por meio da customizao dos produtos, de desenvolvimento de produtos por meio do acar light, e do desenvolvimento de mercados promissores em termos de crescimento, por meio da entrada no food service. Aspectos internos da empresa tambm influenciam a definio das estratgias, como, por exemplo, a vocao da organizao para a agregao de valor, para a diferenciao em um mercado dito de commodities e para a criao e manuteno de

relacionamentos duradouros com seus clientes. A estratgia da empresa reflete assim um processo de adequao da organizao ao seu ambiente de atuao, procurando combinar suas caractersticas internas com oportunidades e restries externas.

Uma outra unidade de negcio do grupo Nova Amrica, a Nova Amrica S.A. Agrcola, tem como principal atividade o cultivo da cana-de-acar (NOVA AMRICA, 2006b, p. 7) e, segundo os entrevistados, possui forte direcionamento eficincia produtiva para a obteno de baixos custos. Neste caso, as inter-relaes intangveis corresponderiam ao aproveitamento da experincia em reduo e manuteno de baixos custos entre a empresa agrcola e a rea de industrializao de acar da Nova Amrica S.A. Agroenergia. No caso do grupo Nova Amrica e da sua unidade estratgica de negcios aqui estudada, tais sinergias podem ser exploradas em relao ao know-how em baixos custos. A empresa procura agregar valor por meio de atributos valorizados pelos seus clientes tanto do varejo quanto do segmento industrial e cobra um preo-prmio por isso ou consegue relacionamentos duradouros, ou ainda ambos. A estratgia competitiva genrica, portanto, exerce um papel direcionador da empresa na indstria e orientador de suas aes para alcanar tal posio.

4. Consideraes Finais Este trabalho se prope a analisar a natureza das estratgias competitivas genricas a

fim de compreender seu papel, sua importncia e como e porque as empresas as aplicam em seus processos estratgicos. Para isso, desenvolve uma reviso bibliogrfica sobre o processo estratgico e as diversas dimenses relevantes sobre as estratgias competitivas genricas. So estudados aspectos como a evoluo do conceito, sua natureza e caractersticas principais, aplicaes, tipologias mais proeminentes, riscos, requisitos implementao, utilizao de estratgias combinadas, generalizao e contingencialidade, papel, importncia e crticas ao conceito. Para aprofundar o estudo, complement-lo e enriquec-lo, realizada ainda uma pesquisa de campo por meio de um estudo de caso a fim de investigar a aplicao do conceito em uma empresa da indstria brasileira de acar. Acredita-se ter alcanado assim o objetivo geral estabelecido no captulo introdutrio desta dissertao de analisar a natureza das estratgias competitivas genricas em suas diversas dimenses relevantes.

H algumas contribuies e implicaes importantes a serem consideradas a partir dos resultados desta pesquisa. Por meio da fundamentao terica desenvolvida e do estudo de caso realizado, este estudo contribui para tornar mais claros os papis desempenhados, as aplicaes e a importncia do conceito de estratgias competitivas genricas. Tambm auxilia no esclarecimento e clarificao do conceito de estratgias competitivas genricas, de sua natureza e de suas caractersticas principais.

O reconhecimento e a explicitao de diferentes aspectos do conceito mostram que sua abordagem no pode estar desvinculada das suas diferentes dimenses, relaes e implicaes. Nesse sentido, se no h exatamente informaes que possam ser avaliadas como novas, ao menos se pode falar em uma configurao inovadora da apresentao e anlise das informaes, mostrando de forma estruturada diversos aspectos e dimenses relevantes das estratgias competitivas genricas que em geral se apresentam dispersos na literatura da rea. Espera-se que este enfoque abrangente possa contribuir para facilitar e enriquecer a compreenso do fenmeno da estratgia organizacional e representar um passo em direo a uma maior estruturao, consolidao e sistematizao do corpo terico sobre estratgias competitivas genricas, subsidiando dessa forma futuras investigaes sobre o tema.

Este estudo tambm levanta, analisa e utiliza tcnicas importantes para identificao e classificao das estratgias genricas que podem ser teis para futuras pesquisas que venham a investigar o conceito de estratgia competitiva, como por exemplo verificaes empricas de desempenho dos tipos genricos ou outros estudos em que seja necessrio identificar estratgias empregadas pelas empresas. O estudo de caso desta dissertao sugere que tais

tcnicas facilitam bastante a identificao e classificao estratgica. A apreciao crtica das tipologias mais proeminentes levantadas e a reunio de

algumas das principais crticas encontradas na literatura ao conceito de estratgias competitivas genricas permitem um maior discernimento e representam outra contribuio compreenso do tema desta pesquisa.

A investigao emprica do conceito e sua aplicao em uma empresa da indstria brasileira de acar, com o respectivo confronto do corpo terico com a prtica estratgica, contribui para uma maior aproximao entre as dimenses tericas levantadas na literatura sobre administrao estratgica e a aplicao prtica do conceito nas empresas.

Este estudo tambm pode trazer contribuies prtica da administrao estratgica. O enfoque estruturado adotado neste estudo pode vir a facilitar e guiar os tomadores de deciso estratgica da empresa no estabelecimento de estratgias mais adequadas e de modo mais consciente e bem informado ao considerar diversos aspectos e dimenses relevantes envolvidos na aplicao das estratgias competitivas genricas, como formas de atuao, requisitos para implementao, usos possveis e riscos. O contedo desta dissertao, portanto, pode vir a servir de fonte de referncia para empresas e seus altos administradores a fim de apoiar e aprimorar seu processo de tomada de deciso estratgica. De forma geral, mais opes ou o reconhecimento delas traz a vantagem de no limitar as possibilidades. Representam mais alternativas ou caminhos estratgicos coerentes e realsticos para o alcance dos objetivos estratgicos estabelecidos e de um maior desempenho organizacional, tendo assim utilidade no processo estratgico. O conceito pode vir a ter utilidade nas empresas no apenas na elaborao de alternativas estratgicas, mas tambm na comunicao da estratgia competitiva aos seus pblicos, na anlise estratgica dos concorrentes para fins de formulao estratgica e no treinamento de seus executivos.

Espera-se assim, finalmente, que este trabalho possa assumir importncia para estudos posteriores sobre o tema, por representar um pequeno passo adiante na compreenso do conceito de estratgias competitivas genricas. Pesquisadores na rea da estratgia podem dirigir ao conceito um olhar multidimensional de fato, desenvolvendo estudos subseqentes que contemplem melhor essa perspectiva mais ampla e aprofundem muitas das anlises aqui iniciadas.

4.1. Limitaes do Estudo e Sugestes Na pesquisa emprica, por se tratar de um estudo de caso, suas concluses servem

apenas realidade da empresa estudada, no podendo se fazer generalizaes ou concluses genricas. Entretanto, espera-se que elas possam contribuir como referncia para empresas em situaes similares e para estudos posteriores. O estudo de caso compreende uma empresa apenas, escolhida em certa medida por convenincia e os entrevistados at certo ponto por disponibilidade. Procurou-se uma empresa relevante na sua indstria e adequada para um estudo de natureza exploratria como. A interpretao das respostas dos entrevistados pode conter vieses de percepo e anlise. A subjetividade da anlise realizada pode ser considerada realada em razo de tratar-se muitas vezes de informaes referentes a comportamentos ou percepes dos altos administradores entrevistados.

Para um melhor aproveitamento do tema sugere-se realizar estudos comparativos que explorem em profundidade as diversas tipologias de estratgias competitivas genricas aqui abrangidas, investigando suas dimenses, pontos de contato, diferenas, inter-relaes, aplicabilidade, requisitos especficos implantao, contingencialidade e riscos envolvidos. Sugere-se, ainda, que estudos semelhantes a este podem ser realizados sobre estratgias corporativas, investigando-se os tipos estratgicos existentes na literatura e seus diferentes aspectos e dimenses, bem como sua aplicao prtica.

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IntroduoProblema de pesquisaObjetivo geralObjetivos especficosProcedimentos MetodolgicosPressupostos TericosVetor de crescimento de AnsoffTipos estratgicos de Miles e SnowEstratgias genricas de PorterDisciplinas de valor de Treacy e WiersemaOpes estratgicas do Modelo DeltaEstabelecimento de EstratgiasResultado da PesquisaContextualizao da Empresa EstudadaAnlise dos DadosConsideraes FinaisLimitaes do Estudo e SugestesBibliografia