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INOVAÇÃO ESTRATÉGICA

FIGURA I.1

Dez características d e experiências inovadoras estratégicas

1. Alto potencial de crescimento e receita.2. Foco em sectores emergentes ou indefinidos.3. Teste de modelo de negócios não comprovado.4. Afastamento radical do modelo de negócios existente.5. Uso de alguns dos recursos e competências existentes.6. Desenvolvimento de novas capacidades e conhecimentos.7. Criação de valor descontínuo, em vez de incremental.8. Grande incerteza ao longo de múltiplas funções.9. Ausência de lucro durante vários trimestres ou mais.

10. Inexistência, no começo, de imagem clara do desempenho.

Nem todas as inovações são iguais

QUADRO I.1

Definição das características dos quatro diferentes tipos de inovação

Tipo de Inovação Despesa com uma única experiência

Duração de cada

experiência

Ambiguidade dos resultados

Melhoria contínua dos processos Revolução dos processos Inovação dos produtos/serviços Inovação estratégica

Menor

Maior

Mais curta (podem ser dias)

Mais longa (podem ser anos)

Mais clara

Mais ambígua

O imperativo da inovação estratégica

FIGURA I.2

Opções de crescimento

Crescimento

Crescimentopor aquisições

Crescimentoorgânico

Inovação estratégica (teste deviabilidade de novos modelosde negócios)

Crescimento com baseem definições denegócios comprovadas

Preservação ou expansão daparticipação em mercados emcrescimento

Conquista de fatias mais amplas emmercados maduros (geralmente pormeio de inovação dos processos ouprodutos)

O imperativo da inovação estratégica

1

PORQUE É QUE OS INOVADORES ESTRATÉGICOS PRECISAM DE MÉTODOS DE

EXECUÇÃO DIFERENTES

Os três desafios

Lucro

Eficiência

Código X

Esquecer AprenderTomar

emprestado

Código A

Ideia

Criatividade

Código B

Plano denegócios

Lançamento Crescimento

?

FIGURA 1.1

Qual é a natureza da transição entre criatividade e eficiência?

O desafio da aprendizagem

FIGURA 1.2

O melhor indicador de aprendizagem é a melhoria das previsões.

Ensaiosgrosseiros

Estimativasfundamentadas

Projecçõesconfiáveis

Pre

visã

o

TempoAprendizagem

DNA organizacional

Pessoal

Sistema

EstruturaCultura

FIGURA 1.3

Os quatro elementos do DNA organizacional

Pessoal Traços de liderança, políticas de provimento de pessoal, competências, normas de promoção, carreiras funcionais.

Estrutura Relações de subordinação formais, autoridade decisória, fluxos de informação, fluxos de tarefas e processos.

Sistemas Sistemas de planeamento, orçamentação e controlo; avaliação do desempenho da empresa, sistemas de incentivos e remuneração.

Cultura Definição dos comportamentos valorizados pela organização; pressupostos de negócios implícitos; desvios no processo decisório.

Ex: NewCo e CoreCo – Diferentes DNA

FIGURA 1.4

Todos os quatro elementos do DNA da NewCo devem diferir dos da CoreCo

Pessoal

Estrutura

Sistema

Cultura

Criadores, inspiradores

Horizontal

Foco na prestação de contas, maiorparcela de remuneração fixa

Tolerância ao risco

Foco na inovação, maior parcelade remuneração variável

Especialistasoperacionais

Hierarquia

Aversão ao risco

CoreCo NewCo

Empréstimos e esquecimento

Cont.

FIGURA 1.5

As experiências inovadoras exigem estrutura organizacional que possibilite empréstimos e esquecimento

Novos negócios sem qualquerrelação com o negócio principal

(isolamento OK)

Experiências inovadorasestratégicas

Inovação dentro do modelo denegócios existente

(duplicação OK)

Médio

Baixo

Alto

Nec

essi

dad

e d

e es

qu

ecim

ento

Baixo Médio Alto

Necessidade de empréstimo

Erros organizacionais

Cont.

Visão dos três desafios QUADRO 1.1

Visão geral dos três desafios

Desafio Objectivo Método

Esquecer A CoreCo tem respostas comprovadas e constantes para as perguntas qual é o seu negócio e como vencer em seus mercados. As respostas da NewCo são diferentes. A NewCo deve esquecer a fórmula de sucesso da CoreCo.

Ter consciência das diferenças apenas da boca para fora não é suficiente. As conversas são efémeras. Para esquecer, a empresa deve alterar a estrutura organizacional vigente. A NewCo precisa ser diferente da CoreCo.

Tomar emprestado

A NewCo tem acesso a recursos da CoreCo que, para as empresas emergentes independentes, não passam de sonhos: capacidade de fabricação, expertise, relacionamentos de vendas, canais de distribuição e muito mais. A NewCo pode desenvolver importantes vantagens competitivas se for capaz de explorar esses recursos mediante empréstimos.

A equipa executiva sénior deve seleccionar com cuidado e supervisionar de pertos os elos organizacionais entre a NewCo e a CoreCo. Atenção: o excesso de interacção entre a NewCo e a CoreCo dificulta ainda mais o esquecimento.

Aprender Enquanto a fórmula de sucesso da CoreCo é inquestionável e estável, a da NewCo não passa de adivinhação. A NewCo precisa aprender. Especificamente, a NewCo deve eliminar as lacunas de conhecimento fundamentais no seu plano de negócios e acertar no alvo de um modelo de negócios e acertar no alvo de um modelo de negócios eficaz tão rapidamente quanto possível.

A NewCo precisa de um processo de planeamento muito diferente do da CoreCo – que se concentre na solução cuidadosa das disparidades entre previsões e resultados, enfatizando a aprendizagem em relação à prestação de contas. Observe que, se a NewCo não conseguir esquecer a fórmula de sucesso da CoreCo, será difícil aprender a sua própria receita.

2

PORQUE É QUE AS ORGANIZAÇÕES, COMO OS ELEFANTES, NUNCA ESQUECEM

Elementos-chave no desafio do esquecimento

QUADRO 2.1

Perguntas sobre os elementos-chave do desafio do esquecimento

Modelo de negócios De que maneira o modelo de negócios da NewCo difere do da CoreCo?

- Quem são nossos clientes?

- Que valor oferecemos aos clientes?

- Como fornecemos esse valor?

Competências De que maneira o conjunto de competências almejadas pela NewCo difere do da CoreCo?

- De que áreas de expertise a NewCo precisa?

- Qual é a importância relativa de cada uma delas?

- Como isso difere da situação na CoreCo?

Incerteza Até que ponto o modelo de negócios da NewCo é incerto em comparação com o da CoreCo?

- Como usar as previsões e projecções?

- De que maneira tornar os gerentes responsáveis pelos resultados?

O desafio do esquecimento para a CMT

QUADRO 2.2

Principais elementos do desafio do esquecimento para a CMT

Modelo de negócios • Novos clientes: administradores seniores de laboratoriais.

• Nova proposição de valor: custo, conveniência.

• Novos processos: processo de inovação mais flexível; processo de vendas com conteúdo mais orientador e mais longo.

Competências • Novo conjunto de competências: forte dependência em relação à expertise em ciências da vida.

Incerteza • Novo grau de incerteza: previsão de resultados muito menos confiável.

Estrutura inicial da CMT

FIGURA 2.1

Estrutura organizacional inicial da CMT

CorningTechnologies

Pesquisa DesenvolvimentoUnidade de NegóciosCorning Life Sciences

Outras unidadesde negócios

Unidade deNegócios CMT

Funções da Corning Life Sciences(vendas, fabricação, etc.)

Funções da CMT(vendas, fabricação, etc.)

Desenvolvimentoda CMT

Pesquisa da CMT

Os dois primeiros anos da CMT QUADRO 2.3

Primeiro DNA organizacional da CMT

Elemento Descrição

Pessoal

• Os cargos gerenciais foram preenchidos mediante transferências internas. Somente os cargos técnicos envolvendo ciências da vida foram ocupados por pessoal de fora.

• O pessoal da CMT continuou nos subgrupos de P&D existentes, localizados em várias unidades geográficas.

Estrutura • A liderança era compartilhada por três gerentes – um chefe de pesquisa, um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negócios. Cada um se reportava a diferentes executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.

• A equipa de vendas da CMT operava com independência em relação à Corning Life Sciences.

Sistemas • O plano era considerado exacto e era utilizado como base para a prestação de contas.

• Adoptaram-se expectativas comuns no processo de inovação de cinco estágios.

Cultura • A cultura da CMT não se diferenciava da cultura da Corning.

Resultados do 1º DNA organizacional da CMT QUADRO 2.4

Resultados do primeiro DNA organizacional da CMT Elemento Escolha Resultado Pessoal • As posições gerenciais eram

preenchidas mediante transferências internas. Apenas para as posições técnicas em ciências da vida se escolheu pessoal de fora.

• O excesso de poder investido nas áreas de expertise tradicionais da Corning resultaram em ineficácia na solução de problemas e em ênfase demais na qualidade.

Estrutura • O pessoal manteve-se dentro dos subgrupos de P&D já existentes, localizados em várias instalações.

• A liderança era compartilhada por três

gerentes – chefe de pesquisa, chefe de desenvolvimento e chefe de unidade de negócios. Cada um reportava a diferentes executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.

• A equipa de vendas da CMT operava

de maneira independente da Corning Life Sciences.

• Falta de coesão no grupo. Reversão natural às rotinas existentes.

• Excesso de ênfase na rentabilidade a curto prazo. Reforço das funções, atribuições e padrões de interacção entre pesquisa, desenvolvimento e unidade de negócios vigentes na época, quando, na verdade, se precisava de um novo processo mais interactivo.

• A equipa de vendas foi bem

sucedida no desenvolvimento de uma abordagem exclusiva e específica ao mercado.

Sistemas • Acreditava-se na exactidão do plano, que foi usado como base para a prestação de contas.

• Adoptaram-se expectativas padro-

nizadas nos cinco estágios do processo de inovação.

• Os resultados aquém do plano foram encarados, sem realismo, como fracassos. Ao constatar que não estava cumprindo o plano, a CMT se empenhou ainda mais para corresponder às expectativas, em vez de analisar possíveis falhas nas premissas fundamentais do plano.

Cultura • A CMT não tinha cultura própria. Não era diferenciada em relação ao negócio principal.

• Também contribuiu para a falta de coesão e para o retorno às rotinas existentes.

3

DOMESTICANDO O ELEFANTE

Grande reestruturação e mudança na liderança

FIGURA 3.1

Nova estrutura organizacional da CMT

Pesquisa

CorningTechnologies(Martin Ford)

Desenvolvimento(Fred Allen)

Corning LifeSciences

Outras unidadesde negócios

Funções da Corning Life Sciences(vendas, fabricação, etc.)

Desenvolvimentoda CMT

(Dr. William Hall)

Pesquisada CMT

CMT(Greg Brown)

Outras funções da CMT(fabricação,vendas, etc.)

A segunda vida da CMT QUADRO 3.1

Grandes mudanças no DNA organizacional da CMT Elemento Antes Depois Pessoal • Os cargos gerenciais eram

preenchidos mediante transferência internas. Apenas as posições técnicas em ciências da vida foram ocupadas por pessoal de fora.

• O pessoal continuou nos subgrupos

de P&D existentes, em várias instalações.

• Contratou-se pessoal externo para importantes cargos gerenciais.

• Concentrou-se maior quantidade de

pessoal nas mesmas instalações.

• O líder da CMT foi substituído por um gestor com alta reputação na Corning.

Estrutura • A liderança era dividida entre três gestores – um chefe de pesquisa, um chefe de desenvolvimento e um chefe de unidade de negócios.

• Cada um deles reportava a diferentes

executivos seniores – chefes de pesquisa, de desenvolvimento e da Corning Life Sciences.

• A equipa de vendas da CMT operava

com independência em relação à Corning Life Sciences.

• Todos os chefes de funções da CMT reportavam ao líder da CMT.

• O líder da CMT prestava contas

directamente ao presidente da Corning Technologies.

Sistemas • O plano, cuja exactidão não se questionava, era usado como base para prestação de contas.

• Adoptaram-se expectativas comuns

no processo de inovação de cinco fases.

• O plano passou a ser encarado com maior flexibilidade e o desempenho gerencial era avaliado com subjectividade.

• O processo de inovação era trabalho

como interactivo.

Cultura • Não se desenvolveu cultura diferen-ciada em relação à do negócio principal.

• Atribuiu-se maior ênfase à experiência e à aprendizagem.

Superar o desafio do esquecimento QUADRO 3.2

Recomendações para superar o desafio do esquecimento Elemento Descrição Pessoal • Contrate pessoal de fora para os níveis gerencial e operacional, de modo a

compor uma mistura de insiders e outsiders. Pense seriamente na hipótese de contratar um outsider para liderar a NewCo.

Estrutura • O chefe da NewCo deve reportar-se a um executivo mais sénior do que o

chefe da CoreCo. • Com o passar do tempo, a NewCo deve criar sua própria versão das

tarefas a atribuições que definem como as grandes funções da empresa (como marketing e desenvolvimento de produtos) interagem uma com as outras. Pelo menos até à constituição de uma estrutura estável e eficaz, a NewCo deve operar sob um único líder, em vez de reportar-se a vários grupos funcionais centralizados.

Sistemas • A base de prestação de contas pelos executivos da NewCo deve

deslocar-se do desempenho em comparação com o plano para um conjunto de critérios mais subjectivos, como a rapidez com que a NewCo demonstra a sua capacidade de aprender com a experiência e de efectuar os ajustes necessários.

• Os critérios de avaliação adequados para a CoreCo não devem ser

aplicados à NewCo, antes de análise cuidadosa quanto à sua pertinência.Deve tomar-se cuidado especial com os indicadores de rentabilidade.

Cultura • A NewCo precisa desenvolver uma cultura única, começando quase a

partir do zero. Apenas os elementos mais abstractos e universais da cultura da CoreCo podem ser aproveitados pela NewCo (por exemplo: o valor da integridade e do trabalho em equipe). E tudo deve começar com uma cultura de novos desafios e de aprendizagem, que não raro entra em choque directo com a cultura da CoreCo de prestação de contas com base nos planos.

Modelo para avaliação da intensidade do desafio do esquecimento

QUADRO 3.2

Recomendações para superar o desafio do esquecimento

Médio Alto

Baixo Médio

Médio

Baixo

Alto

Inte

nsi

fica

do

res

Baixo Médio Alto

Vectores fundamentais

Avaliação da intensidade do modelo do esquecimento QUADRO 3.3

Avaliação da intensidade do modelo do esquecimento Este quadro deverá ser usado em conjunto com a Figura 3.2 para avaliar a intensidade do desafio do esquecimento.

Concorda com estas afirmações? (1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = não se aplica)

Avaliação (1-7)

1. A NewCo serve a clientes pouco conhecidos

2. A proposta de valor da NewCo enfatiza diferentes elementos fundamentais, como custo, qualidade, conveniência e serviços.

3. A NewCo exige processos fundamentalmente diferentes dos da CoreCo em várias funções (vendas, marketing, fabricação, etc.), ou as relações entre as funções sofreram alterações substanciais.

4. A NewCo exige competências inexistentes na CoreCo.

5. A NewCo enfrenta incertezas significativas. Os desejos dos clientes, a tecnologia e o comportamento dos concorrentes estão evoluindo com rapidez e é difícil prever suas tendências.

Vetores fundamentais do desafio do esquecimento

Calcule a avaliação média (excluindo os NAS) para determinar a

magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No

eixo horizontal da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto médio entre

“mínima” e “máxima”.

1. A empresa tem forte cultura de responsabilidade pelos planos.

2. A empresa se orienta apenas por um modelo de negócios.

3. Todas as unidades de negócios dentro da empresa se encontram em pontos semelhantes no ciclo de vida (por exemplo: decolagem, crescimento rápido, expansão, maturidade, declínio).

4. A CoreCo possui padrões de desempenho nítidos, que não se aplicam à NewCo, em geral porque a estrutura de custo desta última é diferente.

5. A empresa desenvolveu cultura bem definida, específica para o seu negócio, e dispõe de mecanismos de socialização eficazes, como parte integrante dos seus processos de admissão e aquisição.

6. A tradição da empresa é basicamente de promoção interna.

Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a

magnitude dos vetores fundamentais do desafio do esquecimento. No

eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4 define o ponto médio entre “alto”

e “baixo”.

4

PORQUE SURGEM TENSÕES QUANDO A NEWCO TOMA EMPRÉSTIMOS DA CORECO

Compreensão das causas básicas das tensões

Integrada(1995)

1

Segregada, masconectada (2004)

3

Sem apoio2

Isolada(1999)

• •

•

Alto

Baixo

Baixo Alto

Cap

acid

ade

de

tom

ar e

mp

rest

ado

Capacidade de esquecer

FIGURA 4.1

Evolução organizacional do NYTD

Compreensão das causas básicas das tensões

5

CONVERTER A TENSÃO EM FORÇA PRODUTIVA

Ambiente de cooperação - Ligações relevantes

Coordenadordinâmico

GG da CoreCo GG da NewCo

Vendas Marketing P&D P&D Fabricação Marketing VendasFabricação

FIGURA 5.1

Ligações relevantes entre NewCo e CoreCo no nível operacional

Redobrar esforços para fortalecer valores

FIGURA 5.2

Regras de conduta da The New York Times Company O sucesso na The New York Times Company significa mais do que alcançar metas financeiras e jornalísticas. Todos devemos conduzir-nos de maneira compatível com os seguintes princípios de comportamento: • Tratar-nos uns aos outros com honestidade, respeito e civismo. • Empenhar-nos para alcançar a excelência – não se satisfazer com menos. • Abraçar a diversidade. • Contribuir com a excelência do desempenho individual para o esforço da equipa. • Assumir riscos e inovar, reconhecendo que o fracasso às vezes acontece. • Informação é poder, compartilhe-a. • Assuma a responsabilidade; delegue autoridade. • Dê e aceite feedback construtivo. • Mantenha perspectiva e sentido de humor. Fonte: The New York Times

Equilibrar o poder

Equilíbrio de poder

Progressão naturalao longo do tempo

CoreCoNewCo

O CD geralmente deve gerar uma força oposta

FIGURA 5.2

Equilíbrio de poder entre a CoreCo e a NewCo

Recomendações referentes a empréstimos FIGURA 5.4

Recomendações para superar o desafio do empréstimo

1. Escolha apenas ligações poderosas Escolha ligações que confiram à NewCo vantagem competitiva crucial. Evite ligações que envolvam fortes conflitos de interesses. Rejeite ligações que transmitam o DNA da CoreCo para a NewCo. Ligue, não passe a terceiros funções inteiras para a CoreCo.

2. Desenvolva ambiente propício para os empréstimos Reforce valores em comum entre a NewCo e a CoreCo. Mantenha a NewCo fisicamente perto da CoreCo, se possível. Mude incentivos que recompensem o desempenho localizado. Reabasteça os recursos da CoreCo. Analise cuidadosamente as políticas de preços de transferência.

3. Actue como moderador das interacções em curso Preserve o carácter distinto da NewCo. Treine dois GGs para enfrentar desafios diferentes. Contraponha-se às tensões antes que se tornem destrutivas. Capacite a NewCo. Gerencie as expectativas de desempenho da NewCo. Julgue diferenças irreconciliáveis.

Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo

Médio Alto

Baixo MédioBaixo

Alto

Ten

sões

Uma Duas ou mais

Número de ligações

FIGURA 5.5

Intensidade do desafio do empréstimo

Cont.


Avaliação da intensidade do desafio do empréstimo Este quadro deverá ser usado em conjunto com a Figura 5.5 para avaliar a intensidade do desafio do empréstimo. Concorda com estas afirmações? (1 = discordo plenamente; 7 = concordo plenamente; ou NA = não se aplica)

Avaliação (1-7)

1. A CoreCo percebe que a NewCo poderia canalizar as receitas da CoreCo.

2. A CoreCo percebe que a NewCo poderia tornar obsoletas as competências da CoreCo.

3. A CoreCo percebe que a NewCo tem potencial para prejudicar os recursos da CoreCo, como marcas, relacionamentos com os clientes ou redes de distribuição.

4. A NewCo comprometerá significativamente os lucros da empresa. Em geral, os prejuízos da NewCo aumentam, mesmo quando ela consegue promover o crescimento das receitas. Os gestores da CoreCo tendem a questionar a decisão de alocar capital a um negócio que gera prejuízo. Os bónus vinculados ao lucro da empresa tendem a exacerbar a situação.

5. O capital é escasso, ou pode tornar-se escasso, se a CoreCo sofrer queda no ritmo de actividade. A CoreCo tende a resistir à alocação de capital, de capacidade de fabricação, de tempo dos empregados ou de outros recursos à NewCo.

Quadro 5.1


Cont.

Avaliação da intensidade do desafio do empréstimoQuadro 5.1 (cont.)


Avaliação (1-7)

6. Os gestores da CoreCo não têm experiência ou não estão conscientes das diferentes necessidades de unidades de negócios em diversos estágios do ciclo de vida, como: a) Necessidade de avaliar o desempenho do negócio com base em critérios

diferentes; b) Necessidade de atribuir mais ênfase à flexibilidade do que à eficiência; c) Necessidade de contratar, promover e remunerar pessoal com base em

diferentes critérios. Se os gerentes da NewCo receberem grandes bónus com base no sucesso do empreendimento, a CoreCo provavelmente ressentir-se-á do facto de que o sucesso da NewCo dependeu dos recursos da CoreCo.

7. A empresa tem apenas um modelo de negócios.

8. A construção da confiança entre a NewCo e a CoreCo tende a ser difícil, pois as diferenças entre as duas são tão grandes que ambas as organizações dificilmente se uniriam em torno de um conjunto de valores comuns.

9. Os gestores da NewCo e da CoreCo, ao demonstrarem orgulho pelas suas unidades de negócio, tendem a difundir estereótipos sobre as diferenças entre negócios emergentes e tradicionais. Por exemplo, a NewCo pode presumir que grandes empresas não conseguem ser ágeis ou empreendedoras, enquanto a CoreCo talvez insista em que o status de cada organização deve decorrer exclusivamente do volume de recursos sob seu controle. Tais atitudes raramente constituem rivalidades saudável e tendem a romper a cooperação.

10. A CoreCo é tão disciplinada quanto à eficiência dos processos que dificilmente estará disposta a alterar ou a experimentar processos em benefício da NewCo.

Calcule a avaliação média (excluindo os NAs) para determinar a magnitude dos vetores

fundamentais do desafio do esquecimento. No eixo vertical da Figura 3.2, o escore 4

define o ponto médio entre “alto” e “baixo”.

6

APRENDER COM A EXPERIÊNCIA NÃO É NATURAL

Ciclo de planeamento

Causas básicas das incapacidades de aprendizagem

Incapacidade de aprendizagem

Causas básicas As previsões são ignoradas

As percepções das previsões ou do desempenho são manipuladas

As previsões tornam-se rígidas

As previsões e os resultados são mal analisados

Envolvimento insuficiente no

planeamento

Cultura de responsabilidade e

prestação de contas

Interesse próprio e influência

Processos ou modelos de

planeamento inadequados

X

X

X

X

X

X

X

X

X

X

QUADRO 6.1

Causas básicas das incapacidades de aprendizagem

Prever o futuro

Prever o futuro

Cont.

Responsabilização – Comparação de comportamentos

QUADRO 6.2

Comparação dos comportamentos motivados pelos dois critérios de responsabilização

Responsabilidade pelo plano Responsabilidade pela aprendizagem – por meio da execução disciplinada e rigorosa do planeamento orientado para a teoria

Foca na negociação favorável das metas.

Foca na definição clara de uma teoria do desempenho do negócio.

Presume que o plano está certo. Testa com rapidez os pressupostos do plano.

Oculta as más notícias. Divulga com ansiedade as más notícias.

Evita conversas. Envolve-se em conversas.

Ao ficar aquém das metas, redobra esforços para executar o plano.

Ao ficar aquém das metas, reexamina os pressupostos, observa as mudanças no ambiente e revisa o plano, se e apenas se houver lições claras a aprender.

Rejeita riscos.

Resolve os desconhecimentos críticos por meio de experiências controladas e riscos examinados com cuidado.

Diferentes receios e ambições

QUADRO 6.3

Os três executivos-chave são movidos por diferentes receios e ambições

Executivo Receio básico Ambição básica

Gerente geral da NewCo. Perder recursos ou apoio antes

de realizar a visão.

Ser líder visionário e ousado, um

herói.

Gerente geral da CoreCo

Deixar de exercer influência

organizacional sobre a nova

unidade de negócios – a NewCo.

Conseguir o máximo de

crescimento para a CoreCo

(mesmo que à custa da NewCo).

CEO

Permitir o esfacelamento da

cultura de responsabilidade e

prestação de contas.

Alcançar desempenho disruptivo

para a empresa como um todo, ao

mesmo tempo que gera lucros

consistentes para os investidores.

Cultura de responsabilidade e prestação de contas

Actividadeda empresa

Teorias ouhistórias dos

gestores

PrevisõesResultados

Avaliações

QUADRO 6.4

Avaliação do desempenhoAvaliação do desempenho

As avaliações do desempenho envolvem comparações de previsões e resultados. As

discrepâncias podem ser consequência de má execução ou de má previsão.

Superar a incapacidade de aprendizagem - Recomendações

7

COMO OUSADIA, COMPETITIVIDADE OU EXIGÊNCIA PODEM INIBIR A APRENDIZAGEM

Previsões ignoradas

� Processos e modelos de planeamento inadequados;

� Insuficiente envolvimento no processo de planeamento;

� Interesse próprio e influência.

Manipulação das previsões ou das percepções de desempenho

� Processos e modelos de planeamento inadequados;


Previsões rígidas

� Cultura de responsabilidade e prestação de contas;


O desastre

8

COMO SER RACIONAL, INSPIRADOR OU DILIGENTE PODE INIBIR A APRENDIZAGEM

Exemplo: DMPS

FIGURA 8.1

Faixa de serviços da DMPS

Complexidade baixa

• Solução de problemas por call center.

• Concertos e substituições em garantia.

Complexidade média

• Gestão de equipamentos no local: instalações, upgrades, manutenção e consertos.

• Leasing e terceirização total, com base em preço por página.

• Integração com help desks de TI internos.

• Monitorização do uso por estação de trabalho ou aplicativo.

• Instalações e remoções automáticas para optimizar o total dos recursos de impressão.

• Serviços de emergência para impressoras de importância crítica.

Complexidade alta

• Sistemas de comércio electrónico.

• Integração com sistemas integrados de gestão empresarial.

Os 4 estágios da DMPS

FIGURA 8.1

As quatro fases da história da DMPS

Fase

1.

2.

3.

4.

Estratégia

Serviços limitados, vendidos e prestados por parceiros de distribuição

Serviços expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno.

Serviços limitados, vendidos e prestados por pessoal interno.

Serviços expandidos, vendidos e prestados por pessoal interno reorganizado, com nova

equipa gerencial.

Ignorar previsões incapacita a aprendizagemFIGURA 8.3

Quando se ignoram as previsões, também se incapacita a aprendizagem

GG da NewCo

• Acha que o planeamento tem pouco valor, pois os negócios são imprevisíveis.

• Acredita que as decisões devem basear-se em dados, não em previsões.

• Quer que a equipa execute, em vez de planear.

• Deseja a ambiguidade.• Cria condições para a

flexibilidade e para a criação de histórias favoráveis sobre como as coisas estão a correr.

CEO / Administração central

Reconhece a imprevisi-bilidade da NewCo e concede um “período de carência”antes de responsabilizar o GG da NewCo pelo plano.

Sistemas

Ciclo de planeamento anual.Na melhor das hipóteses, os pressupostos básicos dos planos são reavaliados uma vez por ano. Em outras épocas, são ignorados.

Previsõesignoradas

Manipular previsões incapacita a aprendizagem

GG da NewCo • Puxa as previsões para cima, para

reforçar a crença no que é possível, para aumentar a credibilidade e para angariar recursos.

• Motiva as pessoas convencen- do-as de que o sucesso ou o fracasso é iminente.

CEO / Administração central Melhora as previsões para impressionar Wall Street ou para melhorar o apoio da CoreCo à NewCo.

Sistemas Os indicadores de desempenho adronizados, embutidos nos gabaritos de planeamento, talvez não se apliquem à NewCo.

Manipulação das previsões ou das

percepções do desempenho.

GG da CoreCo Impõe padrões inadequados para julgar o desempenho da NewCo – geralmente os padrões de desempenho da CoreCo ou o desempenho no passado de outra inovação estratégica. Com frequência, a intenção é influenciar negativamente as percepções de desempenho da NewCo para ganhar a competição interna por recursos.

FIGURA 8.4

Quando se manipulam as previsões ou as percepções de desempenho, também se incapacita a aprendizagem

Previsões rígidas incapacitam aprendizagem

GG da NewCo Reluta em admitir a derrota. Reafirma previsões e redobra esforços para alcançá-las, mesmo em face de evidências substanciais de que as previsões são irreais.

CEO / Administração central • Reforça a cultura de respon-

sabilidade e prestação de contas, praticada com impiedade.

• Faz previsões públicas ousadas de que o novo empreendimento impulsionará o preço da acção e depois não pode recuar.

Normas culturais • Confere-se muita credibilidade

a consultores e a pesquisadores externos, embora ninguém possa prever o futuro de um sector emergente.

• A inovação não é aceite como componente normal do negócio, excepto em certas áreas como P&D e testes de mercado.

Previsões rígidas

GG da CoreCo Na tentativa de angariar recursos, refere-se constante-mente às previsões originais da NewCo, atacando dessa maneira a credibilidade e a influência do GG da NewCo.

FIGURA 8.5

Quando se enrijecem as previsões também se incapacita o aprendizagem

FIGURA 8.6

Gerir negócios é semelhante a pilotar aviões

Gerir negócios e pilotar aviões

Aja,preveja

Diagnostique,decida

Planeie,preveja

Avalie,compare

Diagnostique,decida

Painel deinstrumentos

Sistema complexode partes móveis

Condiçõesmetereológicas

Controlo

Indicadoresde

desempenho

Sistema deprocessos internos

Condiçõessetoriais

Orçamentos

Piloto Executivo

Observe,compare

Pilotar aviões Gestão de negócios


Cont.


Cont.

QUADRO 8.1

Ligações de voo: Graus de dificuldade crescentes Nível 1 Nível 2 Nível 3

Voo em grande altitude Monitorização e ajuste

Manobras: decolagem e aterrisagem Execução de rotinas desconhecidas

Pilotagem de prova Experimentação e aprendizagem

Vôo estável Vôo dinâmico Vôo dinâmico

Poucos movimentos de controlo Movimentos coordenados Movimentos coordenados

Sistema bem compreendido Sistema bem compreendido Sistema experimental

Indicadores claros Indicadores claros Indicadores ambíguos

9

DESCOBRINDO OURO COM O PLANEAMENTO ORIENTADO PARA A TEORIA

Visão geral

1. Descrever o funcionamento do negócio: Que acções levarão ao sucesso? Como?

2. Identificar os critérios de avaliação: O que podemos medir?

3. Definir metas: O que constitui o sucesso, sob várias dimensões?

4. Criar directrizes para despesas: Quanto precisamos gastar, e quando, para

alcançar o sucesso?

5. Prever o desempenho: Em face da verba disponível, que resultados esperar?

6. Identificar os desconhecimentos críticos: Quais são os nossos pressupostos que podem tornar o negócio vitorioso ou fracassado? Como testar esses

pressupostos?

7. Analisar as disparidades entre previsões e resultados: Que evidências

reunimos? Podemos validar ou invalidar partes da nossa teoria? Temos condições de resolver alguns desconhecimentos críticos?

8. Rever o plano: Com base nas lições aprendidas, precisamos mudar o plano?

Em caso positivo, como?

Acções e resultados – Causa e efeito

Cadeias causais – Padrão comum

Resultadosfinanceiros

Mercados

Processosbásicos

Competênciase activos

Crescimento da receita

Experiência média do pessoal

Custos de produção por unidade

Participação no mercado

Amostras de indicadores

FIGURA 9.2

Padrão comum das caudais causais

Island Post Online – Cadeia de influências

Gráfico de tendências

Respostas isoladas – Exemplo

Respostas isoladas – Gráfico

Tendências almejadas – Gráfico comparativo

Tendências genéricas para empresas emergentes

Island Post Online – Tendências almejadas

Aumento no orçamento total – Distribuição no tempo

Alcançar o lucro

Categoria de custo Actual, como % da receita

Crescimento dessa categoria de custo, se a

receita aumentar 10x

Protecção, como % da

receita

Criação de conteúdo 59% 5x 29%

Operações 45% 8x 36%

Marketing 15% 5x 7%

Pesquisa de mercado 2% 5x 1%

Vendas 42% 3x 12%

Despesas totais 163% 85%

Margem operacional -63% 15

QUADRO 9.1

Projecção da lucratividade futura

Previsões e combinação de tendências

Island Post Online – Desconhecimentos críticos QUADRO 9.2

Desconhecimentos críticos

Categoria Desconhecimento crítico Indicadores para resolver os

desconhecimentos

Criação de conteúdo 1. Com que rapidez as necessida-

des de pessoal para a criação de

conteúdo aumentarão com o

crescimento do mercado?

2. Com que rapidez os concorrentes

acrescentarão atributos aos seus

sites?

1. Pessoal necessário para

manter o site.

2. Atributos dos concorrentes.

Operações 3. Até que ponto a duração dos

downloads pode tornar-se lenta

sem afectar a percepção de

quali-dade?

3. Qualidade percebida do site

(com base em pesquisas)

durante períodos congestio-

nados.

Pesquisas de mercado 4. Será que as pesquisas de

mercado realmente serão

capazes de identificar boas ideias

sobre atributos?

4. Qualidade percebida do site

(com base em pesquisas).

Island Post Online – Desconhecimentos críticos QUADRO 9.2 (cont.)

Desconhecimentos críticos

Categoria Desconhecimento crítico Indicadores para resolver os

desconhecimentos

Marketing 5. Será que as despesas com

marketing exercem impacto

significativo sobre o tráfego no

site ou as pessoas naturalmente

visitam o site sob a influência da

marca que, no caso, é a do

jornal?

6. Com que agressividade os

concorrentes farão o marketing

do seu site?

7. Qual será a rapidez do cresci-

mento do mercado?

5. Tráfego no site (sobretudo

depois de campanhas de

marketing concentradas).

6. Estimativa das despesas

com marketing dos

concorrentes.

7. Tamanho do mercado,

previsões de mercado.

Vendas 8. Será que o pessoal de vendas se

tornará mais produtivo? Será que

os anunciantes comprarão

pacotes de anúncios maiores?

9. Como evoluirá o preço da

propaganda?

8. Espaço para anúncios por

vendedor por trimestre.

9. Taxas de mercado para

espaços para anúncios on-

line.

Island Post Online – Aspectos a analisar

Planeamento orientado para a teoria – Resumo

Planeamento orientado para a teoria e planeamento convencional - Diferenças

QUADRO 9.3

Planeamento em dois contextos

Negócios maduros e testados Negócios novos e não testados

Responsável por resultados Detalhes Previsões Números Visão prospectiva Ciclo anual Indicadores financeiros

Responsável pelo aprendizado Desconhecimentos críticos Lógica básica Tendências Visão prospectiva e histórica Mensal ou trimestral Indicadores antecedentes ou de tendências

Avaliação da intensidade do desafio da aprendizagem

Médio Alto

Baixo MédioBaixo

Alto

Inte

nsi

fica

do

res

Baixo Alto

Amplitude dos desconhecimentos críticos

FIGURA 9.14

Intensidade do desafio da aprendizagem

Desafio da aprendizagem – Avaliação

Concorda com estas afirmações?

(1 = discordo totalmente; 7 = concordo totalmente; ou NA = não se aplica)

Pontuação

(1-7)

1. Temos incertezas em relação às tecnologias que estão

capacitando o novo mercado, como rapidez com que se

desenvolverão ou como os padrões evoluirão.

2. Vários concorrentes de diferentes sectores e com diferentes

capacidades estão a entrar no mercado.

3. Não se sabe com nitidez o que os clientes valorizam, em quanto

tempo passarão a comprar e a usar os produtos oferecidos ou

quanto pagarão.

4. As capacidades internas necessárias para aproveitar as

oportunidades de mercado estão a evoluir. Não está claro se

podemos desenvolver processos que nos permitam oferecer

novos produtos ou serviços aos preços que os clientes estarão

dispostos a pagar.

Am

plit

ud

e d

os

des

con

hec

imen

tos

crít

ico

s


amplitude dos desconhecimentos críticos. No eixo horizontal da

Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermediário entre “baixo” e

“alto”.

QUADRO 9.4


Este quadro deve ser usado em conjunto com a Figura 9.14 para avaliar a intensidade do desafio da aprendizagem

Desafio da aprendizagem – Avaliação QUADRO 9.4 (cont.)





Pontuação

(1-7)

1. É forte a percepção de que a NewCo está numa tremenda corrida

para chegar ao mercado primeiro e, portanto, tem pouco tempo

para planeamento.

2. A empresa tem a tradição de planeamento muito detalhado e

exacto.

3. A empresa tem a história de insistir em métodos de planeamento

comuns em todas as unidades de negócios.

Inte

nsi

fica

do

res

do

des

afio

da

apre

nd

izag

em

4. A natureza da inovação exige grande comprometimento de

recursos de uma tacada, em vez de uma série de pequenos

investimentos. Assim, o empreendimento tem pouca oportunidade

de mudar de rumo.

Desafio da aprendizagem – Avaliação QUADRO 9.4 (cont.)





Pontuação

(1-7)

5. É difícil reunir dados (a não ser os financeiros) sobre o

desempenho da NewCo, por não existirem para períodos mais

longos ou por serem muito ambíguos.

6. A empresa pune com severidade os gestores que não cumprem

as metas.

7. Um ou mais indicadores de desempenho do negócio são

considerados importantes em toda a empresa, mas não se

aplicam à NewCo.

Inte

nsi

fica

do

res

do

des

afio

da

apre

nd

izag

em


amplitude dos intensificadores do desafio da aprendizagem. No eixo

horizontal da Figura 9.14, o escore 4 define o ponto intermediário

entre “baixo” e “alto”.

10

AS DEZ REGRAS

Ex: MENS

MENS: Receitas e lucros

10 REGRAS

• REGRA 1: EM TODAS AS GRANDES HISTÓRIAS DE INOVAÇÃO, A GRANDE IDEIA É SÓ O PRIMEIRO CAPÍTULO. • REGRA 2: AS FONTES DE MEMÓRIA ORGANIZACIONAL SÃO PO- DEROSAS. • REGRA 3: EMPRESAS GRANDES E ESTABELECIDAS SÃO CAPA-

ZES DE SUPERAR AS EMERGENTES SE CONSEGUIREM ALAVANCAR OS SEUS ENORMES RECURSOS E CAPACIDADES.

• REGRA 4: AS EXPERIÊNCIAS INOVADORAS ENFRENTAM DES- CONHECIMENTOS CRÍTICOS.

• REGRA 5: A ORGANIZAÇÃO DA NEWCO DEVE SER CONSTI- TUÍDA A PARTIR DO ZERO.

10 REGRAS (cont.)

• REGRA 6: A GESTÃO DAS TENSÕES É TRABALHO PARA A GE- RÊNCIA SÉNIOR. • REGRA 7: A NEWCO NECESSITA DO SEU PRÓPRIO PROCESSO

DE PLANEAMENTO. • REGRA 8: INTERESSE, INFLUÊNCIA, COMPETIÇÃO E POLÍTICA

DESTROEM A APRENDIZAGEM.

• REGRA 9: RESPONSABILIZE A NEWCO POR APRENDIZAGEM, NÃO POR RESULTADOS.

• REGRA 10: AS EMPRESAS PODEM CONSTRUIR CAPACIDADE DE

CRESCIMENTO DISRUPTIVO POR MEIO DE INOVAÇÃO ESTRATÉGICA.

10 mandamentos inova estrat (ii) - fenix.tecnico.ulisboa.pt · dez características de...

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