10. GERENCIAMENTO DAS COMUNICAÇÕES DO PROJETO

Definição Área de Conhecimento que emprega os

processos necessários para garantir a geração, a coleta, distribuição, armazenamento, recuperação e destinação final das informações sobre o projeto de forma oportuna e adequada.

Visão Geral dos Processos 10.1 – Determinação das

necessidades de informação e comunicação das partes interessadas;

10.2 – Colocação das Informações necessárias à disposição das partes interessadas no momento adequado;

10.3 – Coleta e distribuição das informações sobre o desempenho (relatório de andamento, medição de progresso e previsão);

10.4 – Gerenciamento das comunicações para satisfazer os requisitos das partes interessadas no projeto e resolver os problemas com elas.

A arte da comunicação (1/2) Modelos emissor-receptor: Loops de

feedback e barreiras à comunicação; Escolha dos meios de comunicação:

Depende da situação; Estilo de Redação: Voz ativa ou passiva,

estrutura da frase, escolha das palavras; Técnicas de Gerenciamento de Reuniões

A arte da comunicação (2/2) Modelo básico de comunicação:

Codificar (idéias, pensamentos); Mensagem (saída da codificação); Meio físico (método); Ruído (interferência); Decodificar (tradução para pensamentos,

idéias).

10.1 - Planejamento das Comunicações

O Processo Determina as necessidades de

informações e comunicações das partes interessadas;

Fator importante para o sucesso do projeto;

Geralmente é feita na fase inicial do projeto.

Entradas Fatores Ambientais da Empresa

Todos os fatores são usados. Ativos de Processos Organizacionais

Todos os ativos são usados, em especial as lições aprendidas e as informações históricas.

Declaração do Escopo do Projeto Base de conhecimento para futuras decisões

do projeto. Plano de Gerenciamento do Projeto

Restrições Premissas

Ferramentas e Técnicas (1/3) (Análise dos Requisitos das Comunicações) Resulta da soma das necessidades de informações

das partes interessadas no projeto. Requisitos definidos combinando o tipo e o

formato das informações necessárias com uma análise do valor dessas informações.

O número dos canais ou caminhos de comunicação possíveis, devem ser considerados como indicador de complexidade das comunicações do projeto.

Cc = n(n-1)/2 Onde “Cc” é o número total de canais de

comunicação e “n” é o número das partes interessadas

Ferramentas e Técnicas (2/3) (Análise dos Requisitos das Comunicações) Informações necessárias para determinar os

requisitos das comunicações: Organogramas; Organização do projeto e as relações das

responsabilidades entre as partes interessadas; Disciplinas, departamentos envolvidos no

projeto; Quantas pessoas envolvidas no projeto e onde; Comunicação interna; Comunicação externa; Informações sobre as partes interessadas.

Ferramentas e Técnicas (3/3) (Tecnologia das Comunicações)

Podem variar significativamente. Os fatores da tecnologia das comunicações que

podem afetar o projeto incluem: A urgência da necessidade de informações.

Informações atualizadas freqüentemente ou relatórios emitidos freqüentemente?

A disponibilidade de tecnologia. Sistemas já usados são adequados ou precisa de

mudanças? Formação esperada no projeto.

Precisa de treinamento para adotar uma tecnologia ou não?

Duração do Projeto. É provável que a tecnologia adotada mude antes do

termino do projeto? O ambiente do projeto.

Presença física ou ambiente virtual?

Saídas (1/2) (Plano de Gerenciamento das Comunicações) Faz parte ou é um plano auxiliar ao plano de

projeto. Ele fornece:

Requisitos de comunicação das partes interessadas; Informações que serão comunicadas (formato,

conteúdo e nível de detalhes); Pessoa responsável pela comunicação das

informações; Pessoa ou grupo que receberão as informações; Métodos ou tecnologias usados; Freqüência da comunicação; Prazos (informações a serem levadas a níveis mais

altos); Método para atualizar e refinar este plano; Glossário de terminologia comum;

Saídas (2/2) (Plano de Gerenciamento das Comunicações) Pode também incluir diretrizes para

reuniões de andamento do projeto, de equipe, reuniões eletrônicas e emails.

O plano pode ser formal ou informal, bem detalhado ou genérico.

Exemplos de atributos de um plano: Item de comunicação; Objetivo; Freqüência; Datas de início/conclusão; Formato/meio físico; Responsabilidade;

10.2 – Distribuição das Informações

Introdução Colocar as informações à disposição das

partes interessadas no momento oportuno;

Implementar o plano de gerenciamento das comunicações;

Responder às solicitações de informações não previstas.

O Processo

Entrada Plano de gerenciamento das

comunicações.

Ferramentas e Técnicas (1/6)(Habilidades de comunicão)

Fazem parte das habilidades de gerenciamento geral;

Garantem que as pessoas certas obtenham as informações certas na hora certa;

O emissor é responsável por garantir a clareza e completude das informações;

O receptor é responsável por entender corretamente as informações e garantir que elas estejam completas.

Ferramentas e Técnicas (2/6)(Habilidades de comunicão)

Dimensões da comunicação: Escrita e oral (saber ouvir e falar); Interna (dentro do projeto) e externa

(clientes, público, meios de comunicação); Vertical (obedecendo a hierarquia) e

horizontal (entre os pares);

Ferramentas e Técnicas (3/6)(Sistemas de coleta e recuperação de informações) Maneira de coletar e recuperar

informações e documentações (documentação técnica, figuras, especificações);

Manualmente: Arquivos.

Eletronicamente: Bancos de dados; Softwares de gerenciamento de projetos; Sistemas de acesso à documentação técnica.

Ferramentas e Técnicas (4/6)(Métodos de distribuição das informações) Reuniões de projeto; Cópias impressas de documentos; Arquivamento/Bancos de dados; Comunicação eletrônica:

Email, fax, correio de voz, telefone, videoconferência, publicações na internet.

Ferramentas eletrônicas de gerenciamento de projeto: Interfaces Web, elaboração e disponibilização de

cronogramas, software de suporte a reuniões, escritórios virtuais, portais, ferramentas de gerenciamento de trabalho colaborativo.

Ferramentas e Técnicas (5/6)(Processo de lições aprendidas)

Identificações dos sucessos e fracassos: Aspectos técnicos, gerenciais e de processos do projeto. Recomendações para futuros projetos; As lições são compiladas, formalizadas e armazenadas

durante o projeto; Reuniões de lições aprendidas:

Muito importantes se os resultados foram abaixo do esperado;

Gerentes, partes internas e externas; Foco variável: processos técnicos ou de produto,

processos que auxiliaram ou prejudicaram o desempenho do trabalho;

Equipes podem coletar informações com mais freqüência; Ajudam na formação de equipes.

Ferramentas e Técnicas (6/6)(Processo de lições aprendidas)

Resultados específicos de lições aprendidas: Atualização da base de conhecimento de

lições aprendidas; Entradas do sistema de gerenciamento do

conhecimento; Políticas, procedimentos e processos

corporativos; Habilidades de negócios aperfeiçoadas; Melhorias gerais nos serviços e produtos; Atualizações no plano de gerência de riscos.

Saídas (1/3)Ativos de processos organizacionais (atualizações) Documentação das lições aprendidas:

Causas dos problemas, razões que motivaram as ações corretivas escolhidas e outros tipos de lições aprendidas sobre a distribuição das informações;

Integrarão o banco de dados histórico para o projeto e a organização executora;

Registros do projeto: Formais e informais; Detalham o andamento do projeto e incluem

registro de lições aprendidas, problemas, relatório de encerramento do projeto e as saídas de outras áreas de conhecimento.

Saídas (2/3)Ativos de processos organizacionais (atualizações) Apresentação do projeto:

Informações apresentadas a algumas ou todas as partes interessadas no projeto de maneira formal ou informal;

Método de apresentação e informações necessárias baseados na audiência;

Feedback das partes interessadas; Notificações das partes interessadas:

Fornecimento de informações sobre problemas resolvidos, mudanças aprovadas e andamento geral do projeto.

Saídas (3/3)(Mudanças solicitadas)

Causam mudanças no plano de gerenciamento do projeto e no plano de gerenciamento das comunicações.

Passam pelo processo de controle integrado de mudanças (4.6)

Planejamento e Gerência de Riscos

Planejamento de ProjetoÉ o processo para quantificar o tempo e o orçamento de um projeto. A finalidade do planejamento do projeto é criar um plano do projeto que um gestor de projeto possa usar para acompanhar o progresso de sua equipe.

Como planejar um projeto (1)Determine as condições exatas para que o projeto seja finalizado ou completado. Antes que esteja absolutamente claro quais são os objetivos do projeto, não faz sentido começar a estimar quanto tempo levará e quanto custará. Infelizmente, muitos gerentes de projeto falham ao não examinar esta primeira etapa crucial.

Como planejar um projeto (2)Faça um inventário de todo o trabalho que precisa ser feito com uma estimativa do tempo necessário para um único membro da equipe. Isto pode ser feito em uma sessão do planejamento com todos os membros da equipe. Tarefas que levarão muito tempo para terminar precisam ser quebradas em tarefas menores. O resultado é work breakdown structure - WBS. Certifique-se de que ter indicado os deliverables do projeto no WBS para que os objetivos do projeto sejam alcançados.

Como planejar um projeto (3)Identifique os recursos necessários para executar cada elemento terminal do WBS (cada tarefa). Neste momento você pode estimar o custo para entregar cada elemento terminal e, conseqüentemente, todo o projeto (aproximação bottom-up).

Como planejar um projeto (4)Decida se este plano faz sentido, isto é, se os custos justificam os benefícios. Modifique os objetivos e o trabalho como necessário.

Como planejar um projeto (5)Defina dependências entre tarefas. Algumas tarefas precisam ser finalizadas antes que outras tarefas possam começar. Pondo tarefas em ordem de conclusão, um gerente de projeto constrói uma rede de projeto (diagrama PERT).

Como planejar um projeto (6)Calcule o tempo mínimo para executar o projeto: é o trajeto mais longo através da rede do projeto (PERT) do começo do projeto até sua extremidade. Este trajeto é chamado de caminho crítico. As outras tarefas podem ser feitas em paralelo ao caminho crítico, mas qualquer atraso nas tarefas do caminho crítico resultará automaticamente num atraso do prazo total para finalizar o projeto, a menos que se faça uma correspondente redução na duração de das atividades sucessoras à atividade que se atrasou. Geralmente esta redução implica em aumento no custo do projeto.

Como planejar um projeto (8)Faça um plano de gerência de riscos e modifique o projeto de acordo com este plano.

Como planejar um projeto (9)Obtenha o comprometimento da organização em iniciar a execução do projeto.

Processos de gerenciamento de riscos

PlanejamentoIdentificaçãoAnáliseRespostaMonitoramento

Plano de Gerência de RiscosNo âmbito da gerência de projetos a gerência de riscos é uma das etapas mais importantes. Para gerenciar os riscos de uma maneira sistemática é preciso ter um plano.

O Plano de Gerência de Riscos descreve como a identificação, a análise qualitativa e quantitativa, o planejamento de respostas, a monitoração e o controle do risco será estruturado e realizado ao longo do ciclo de vida do projeto.

IdentificaçãoComo resultado de uma causa, um risco pode ocorrer, o qual pode levar a um efeito em um objetivo.Ex.: Com a utilização de um novo hardware, podem ocorrer erros de integração de sistemas, que poderão levar a estouros no orçamento.

Risco (PMBOK-PMI)Um efeito ou condição incerta que, se ocorrer tem um efeito positivo ou negativo sobre pelo menos um dos objetivos do projeto

Afinal, que “riscos” são estes?Todo problema relacionado a:

Tecnologia, hardware, software, pessoas, custo e cronograma

Alguns ExemplosInsatisfação do ClienteIncompatibilidade de softwaresQualidade do software baixaPrazos estouradosCustos elevados não previstos, etc.

Identificação de RiscosRiscos de ProjetoRiscos TécnicosRiscos de Negócio

Riscos de ProjetoOs riscos de projeto identificam problemas orçamentários, de cronograma, de pessoal, de recursos, de clientes e de requisitos; e o impacto dos mesmos sobre o projeto.

Riscos técnicosOs riscos técnicos identificam potenciais problemas de projeto, implementação, interface, verificação e manutenção. A ambigüidade de especificação, incerteza técnica, obsolescência técnica e tecnologia “de ponta” também são fatores de risco. Os fatores de riscos ocorrem pelo fato de que os problemas são mais difíceis de serem resolvidos do que se imaginava.

Riscos de negócioOs riscos do negócio são insidiosos, porque podem destruir os resultados até mesmo dos melhores projetos. Entre os candidatos aos cinco riscos do negócio de maior destaque encontram-se:

construir um excelente produto que ninguém realmente quer (riscos de mercado); construir um produto que não mais se encaixe na estratégia global da empresa; construir um produto que a equipe de vendas não saiba vender; perder o apoio da alta administração devido à mudança de enfoque, ou mudança de pessoas; perder o compromisso orçamentário ou de pessoal.

Análise de RiscosA Análise de Riscos é o processo pelo qual são relacionados os eventos e os impactos e avaliadas as probabilidades destes se concretizarem.Geralmente se executa uma análise de riscos dentro de organizações que estão planejando ou desenvolvendo projetos específicos.

Riscos de ProjetoRequisitos excessivos, imaturos, impossíveis ou instáveis.Falta de envolvimento do usuário.Subestimação da complexidade ou da natureza dinâmica do projeto.

Riscos de gerênciaGerencia de projetos ineficiente possivelmente em vários níveis

Riscos de ambiente de trabalhoSeleção de projetos, processos ou tecnologias imaturas ou sem experiências comprovadas de utilizaçãoPlanejamento de trabalho inadequadoGerência de configuração inadequadaFerramentas e métodos inadequados ou métricas inadequadasTreinamento deficiente

Outros riscosDocumentação ou processo de revisão excessivo ou inadequadoQuestões legais ou contratuais (litígio, uso indevido, detenção de direitos autorais)Dificuldades imprevistas com itens subcontratadosCustos de assistência e/ou manutenção imprevistos

Classificação e PriorizaçãoA forma mais eficiente de realizar esta priorização é através do cálculo do grau de exposição, conforme vimos anteriormente

Uma dificuldade, entretanto, é quantificar a probabilidade e o impacto

Em grande parte dos casos, aplica-se uma análise qualitativa baseada na experiência de especialistas e dados históricos de projetos anteriores

Medições e Avaliações A estratégia de gerência de riscos deve ser seguida, garantindo que os riscos sejam monitorados e reavaliados periodicamente

No transcorrer do projeto, a prioridade dos riscos já identificados pode mudar com a alteração da probabilidade de ocorrência ou do impacto previsto

Pode ser, também, que novos riscos surjam ou que as ações de mitigação não sejam tão eficientes a ponto de eliminar um risco

É importante que a lista de riscos seja reavaliada periodicamente

Ações para corrigir ou evitar impactos

Periodicamente deve-se realizar a monitoração dos riscos

Deve-se garantir que as ações que forem julgadas necessárias, de acordo com a estratégia definida, sejam executadas até sua conclusão

Integrar estas ações ao Plano do Projeto

Fatores inibidores da gerência de riscos

conhecimento insuficiente da gerência de riscosimperícia operacionalfalta de experiências concretas de sucesso ou fracassocultura de aversãoinfra-estrutura deficientefalta de apoio organizacionalmultiplicidade de percepções

57

GERÊNCIA deTEMPO em PROJETOS

Ranieri Marinho de Souza

58

Pensando sobre o TEMPO (1)

“O tempo perdido jamais poderá ser recuperado”

Geoffrey Chaucer (há 600 anos)

“O tempo é o recurso mais escasso. Se ele não puder ser administrado, nada pode ser administrado”

Peter Drucker

“Cada pessoa é criada igual a todas as outras pessoas em matéria de tempo. Nós temos 24 horas por dia. O que cada um de nós faz com essas 24 horas representa uma enorme diferença no que realizamos”

Mehdi Fakarzadah

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Pensando sobre o TEMPO (2)

“Não podemos administrar o tempo; podemos apenas administrar a nós mesmos em relação ao relógio, e isso exige tanto organização quanto estrutura”

Todd L. Pearson

É o único recurso que deve ser gasto (investido ou desperdiçado!) no momento em que o possuímos.

Planeje seu dia ou os outros o farão por você.Pense sobre os compromissos (em vez de encontros) com você mesmo e com os outros.

60

Pensando sobre o TEMPO (3)

A boa administração do tempo é provavelmente o fator mais importante na administração de si mesmo, de seu trabalho, e até mesmo do trabalho dos outros.

Não tente “conquistar” o tempo. Trabalhe com ele. Transforme-o em um amigo.

A boa administração do tempo significa diminuir os compromissos marginais e aumentar as verdadeiras prioridades.

61

Pensando sobre o TEMPO (4)

Planejamento – Aumente suas chances de sucesso!1% do seu tempo para 99% do seu sucesso

“Quanto mais sistematizado e quanto maior o horizonte de tempo do processo de planejamento com que a pessoa se habitua, maiores serão suas chances de realização”.

Jaime Wagner

O ótimo é inimigo do bom.

62

Pensando sobre o TEMPO (5)

Muitos especialistas estimam que provavelmente todos nós – a não ser que estejamos absolutamente concentrados – desperdiçamos 50 a 70 porcento do nosso tempo e energia em coisas irrelevantes, inúteis e da maneira menos eficiente.Podemos fazer mais e melhor em menos tempo se nos propusermos com firmeza a fazê-lo.

Você deve ter a mente aberta quando se tratar de ganhar tempo. Desafie-se em tudo o que você faz para descobrir se não existe uma maneira mais simples, rápida e melhor de fazer a mesma coisa.

63

Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (1)

Planejamento inadequado

Administração por crise (estilo bombeiro)

Desorganização pessoal / Falta de autodisciplina

Problemas de comunicação

Dificuldade de tomar decisões

Dificuldade em diagnosticar problemas

Falta de delegação

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Administração do TEMPO ALGUNS PROBLEMAS (2)

Incapacidade de dizer NÃO

Uso inadequado dos meios de comunicação (telefone, email etc)

Delegação para cima (delegação reversa)

Falta de prioridades

Perfeccionismo

Falta de estabelecimento de objetivos pessoais

Procrastinação / Protelação / Adiamento / Deixar para Depois

etc

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A ROTINA MATINAL(UM EXEMPLO PARA ANALISAR)

LEVANTAR

OTIMIZAR O TEMPO QUE GASTA NO BANHEIRO

ACELERAR O PROCESSO DE SE VESTIR

OBJETOS QUE SE “PERDEM” FACILMENTE

PROGRAMAR AS ETAPAS DE PREPARAÇÃO DO CAFÉ DA MANHÃ

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DO “CONTEXTO” ATÉ A “AÇÃO”UM CICLO DE IDAS e VINDAS (FEEDBACKS)

CONTEXTO

REFLEXÃO

ANÁLISE

PLANO

….…

AÇÃO

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COMO PREPARAR UMA BEM-SUCEDIDA LISTA DE COISAS A FAZER

CRIE O HÁBITO DE PREPARAR DIARIAMENTE UMA LISTA DE COISAS A FAZERSEJA REALISTA E ESTEJA CONSCIENTE DAS LIMITAÇÕES DO TEMPO DISPONÍVELNÃO INCLUA ATIVIDADES EM EXCESSO

PREVEJA UMA PEQUENA RESERVA DE TEMPO

REVEJA A SUA LISTA A CADA MANHÃ

ADICIONE MAIS ATIVIDADES À MEDIDA QUE REALIZA OUTRASANTES DE LISTAR OU EXECUTAR CADA ATIVIDADE, PERGUNTE – “POR QUE EU?”

DELEGUE TAREFAS QUANDO POSSÍVELAGRUPE AS ATIVIDADES RELACIONADAS

68

PLANEJAMENTOA BÚSSOLA DO TEMPO

COMECE COM O OBJETIVO NA MENTE

PRIMEIRO O MAIS IMPORTANTE (PRIORIZE!)

“AQUELE QUE TODAS AS MANHÃS PLANEJA AS TRANSAÇÕES DO DIA, E SE ATÉM A ESTE PLANO, CARREGA A BÚSSOLA QUE VAI ORIENTÁ-LO ATRAVÉS DO LABIRINTO DA MAIS AGITADA DAS VIDAS.ENTRETANTO, ONDE NÃO HOUVER PLANOS, ONDE SE DISPUSER DO TEMPO AO SABOR DO MERO ACASO, O CAOS LOGO REINARÁ.”

Victor Hugo

69

PLANEJAMENTO - A BÚSSOLA DO TEMPO… Algumas Recomendações …

Lista de Coisas a Fazer

Avalie a Lista de Coisas a fazer diante dos Objetivos

Priorize a Lista de Coisas a Fazer

Programação e Organização de Tarefas que Envolvem Outras Pessoas

Utilize de forma Eficaz os Recursos que a Tecnologia da Informação e

Telecomunicações Propiciam

Use Seu Melhor Período de Tempo para as Tarefas Prioritárias

Adote a Técnica Gerencial da “Hora Tranquila”

70

PLANEJAMENTO & CRIATIVIDADE

PLANEJAMENTO VERSUS OU E ?

CRIATIVIDADE

71

PROATIVIDADE & REATIVIDADE

PROATIVIDADEASSUMIR A RESPONSABILIDADE POR TODAS AS OPÇÕES E OMISSÕES, EXERCENDO A LIBERDADE RESPONSÁVEL, A “LIBERDADE PARA” CUMPRIR OS COMPROMISSOS ESCOLHIDOS.É ASSUMIR O CONTROLE DOS EVENTOS QUE PODEM SER CONTROLADOS.

REATIVIDADELIDAR COM EVENTOS, CONTEXTOS E PROCESSOS ALHEIOS À NOSSA CAPACIDADE DE INFLUÊNCIA, INTERFERÊNCIA OU DECISÃO.A ÚNICA RESPOSTA RAZOÁVEL NESTAS CIRCUNSTÂNCIAS É A NOSSA CAPACIDADE DE ADAPTAÇÃO.

72

Tarefas REPETITIVAS e ROTINEIRAS

DESCOBRIR MEIOS DE REALIZÁ-LAS EM MENOR TEMPO É VITAL

DUAS ESTRATÉGIAS SÃO NECESSÁRIAS: 1. SIMPLIFICAR 2. DELEGAR

CUIDADO COM A LEI DE PARKINSON:

“O TRABALHO SE EXPANDE PARA PREENCHER O TEMPO DISPONÍVEL”

73

DELEGAÇÃO: AS QUATRO REGRAS

1. SEJA PACIENTE

2. ATRIBUA TRABALHO GRADUALMENTE

3. TENTE DELEGAR COM ANTECIPAÇÃO

4. ATRIBUA UM TRABALHO INTEIRO, E NÃO PARTES, SEMPRE QUE POSSÍVEL

74

EFICIENTE & EFICAZ (1)

EFICIÊNCIA (associado a …. ???)Do things right

(FAZER CERTO)

EFICÁCIA (associado a … ???)Do the right thing

(FAZER A COISA CERTA)

Peter Drucker

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EFICIENTE & EFICAZ (2)

EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA

IMPLICAÇÕES em …

TAREFAS ATIVIDADES ESCOPO WBS DELIVERABLES ESTRATÉGIA PRAZOS QUALIDADE STAKEHOLDERS

etc

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TÉCNICAS BÁSICAS (11)

CALENDÁRIOS & LISTA de ATIVIDADES

LISTA MESTRAPARA REGISTRAR E NÃO ESQUECER

ACÕES SEM PRAZO DEFINIDO

LISTA DE COISAS A FAZERDIÁRIA

SEMANALMENSAL

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TÉCNICAS BÁSICAS (12)

MATRIZ ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

  Premência do TEMPO

  URGENTE NÃO - URGENTE

Premência 

 I

MPORTANTE 

  Exemplos:  Crises Problemas Urgentes Projetos com data marcada  

1

   Exemplos:  Prevenção Atividades “produtivas” Desenvolvimento de relações Identificação de novas oportunidades Planejamento Recreação

2 da TAREFA

 NÃO IMPORTANTE

  Exemplos:  Interrupções Telefone Relatórios Correspondência Questões urgentes próximas Atividades populares

3

  Exemplos:  Detalhes Pequenas tarefas Correspondência Perda de tempo Atividades agradáveis 

  4

78

VÁ DEVAGAR ...

PARA TERMINAR MAIS RÁPIDO

! ?

79

Evolução PROJETOS

DIAGRAMA DE GANTT

1900 1950 1970 2000

PERT/CPM

PMI

1990

PMBoK

80

PRINCIPAIS“ALVOS” em PROJETOS

  DESEMPENHO (Qualitativo, Quantitativo etc)

CUSTO

TEMPO

81

POR QUEOS PROJETOS

ATRASAM

?

82

ATRASOS EM PROJETOS… ALGUNS MOTIVOS …

PLANEJAMENTO INSUFICIENTEPLANO NÃO REALISTAESCOPO DO PROJETO SUBESTIMADOALTERAÇÕES DOS REQUISITOS PELOS CLIENTESINCAPACIDADE DE ACOMPANHAR O PROGRESSO (revisões etc)INCAPACIDADE DE DETECTAR PROBLEMAS COM ANTECEDÊNCIANÚMERO INSUFICIENTE DE VERIFICAÇÕESCOMPLEXIDADE TÉCNICA OU ADMINISTRATIVAANÁLISE DE RISCO INSUFICIENTE OU INEXISTENTEMUDANÇAS DE PRIORIDADESFALTA DE COMPROMETIMENTO DA EQUIPEGRUPOS DE SUPORTES NÃO COOPERATIVOSESPÍRITO DE EQUIPE EM BAIXAPESSOAL NÃO QUALIFICADOetc

83

PROJETOS“INTEGRAÇÃO” e DESDOBRAMENTOS

PROGRAMA

PROJETO

TAREFA

ATIVIDADE

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TAREFAS e ATIVIDADESTAREFAS

SÃO TRABALHOS QUE SERÃO DESENVOLVIDOS AO LONGO DE UM PROJETO, ORIUNDOS DA WBS OU DE PACOTES DE TRABALHO. TIPICAMENTE APRESENTAM OS SEGUINTES ATRIBUTOS:

DURAÇÃORECURSOSCUSTOS

EM CADA TAREFA OCORREM:A EXECUÇÃO FÍSICA DO PROJETOATRASOS OU ANTECIPAÇÕESAÇÃO GERENCIAL EFETIVA (ACOMPANHAMENTO, CONTROLE etc)

ATIVIDADES AS TAREFAS PODEM SER SUBDIVIDIDAS EM ATIVIDADES. É O NÍVEL DE

EXECUÇÃO MAIS “BAIXO” NA DECOMPOSIÇÃO DAS AÇÕES A SEREM EMPREENDIDAS EM UM PROJETO.

85

PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (1)

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto, devem ser considerados todos e quaisquer sistemas e fatores ambientais da empresa que cercam e influenciam o sucesso do projeto. Isto inclui, mas não se limita a itens como:

• Cultura e estrutura organizacional ou da empresa• Normas governamentais ou do setor• Normas de produtos, padrões de qualidade, normas/certificações• Infra-estrutura (ex: equipamentos e instalações existentes)

86

PMBOK 2004Fatores Ambientais da Empresa (2)

Recursos humanos existentes (ex: habilidades, conhecimentos, experiências em lidar com projetos e suas implicações administrativas diversas)

Administração de pessoal (ex: diretrizes de alocação, contratação, demissão, análise de desempenho, registros de atividades etc)

Sistema de autorização de trabalho da empresa Condições do mercado Tolerância a risco das partes interessadas Bancos de dados comerciais e outros Sistemas de informação de gerência de projetos

87

PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(1)

Durante o desenvolvimento do termo de abertura do projeto e da documentação subseqüente do projeto, todos e quaisquer ativos usados para influenciar o sucesso do projeto podem ser obtidos a partir dos ativos de processos organizacionais.Todas e quaisquer organizações envolvidas no projeto podem ter políticas, procedimentos, planos e diretrizes formais e informais cujos efeitos devem ser considerados.Os ativos de processos organizacionais também representam o aprendizado e o conhecimento das organizações obtidos de projetos anteriores. Por exemplo, cronogramas terminados, dados de risco e de valor agregado. Podem ser organizados de diversas formas, dependendo do tipo de setor, organização e área de aplicação.Os ativos de processos organizacionais poderiam ser agrupados em duas categorias:

88

PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(2)

Processos e procedimentos da organização para realizar o trabalho

Base de conhecimento corporativo da empresa para armazenar e recuperar informações

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PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(3)

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (1)

PROCESSOS ORGANIZACIONAIS PADRÃO, como normas, políticas, ciclos de vida padrão do produto e do projeto, políticas e procedimentos de qualidade.

DIRETRIZES PADRONIZADAS, INSTRUÇÕES DE TRABALHO, CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO DE PROPOSTAS e CRITÉRIOS DE MEDIÇÃO DE DESEMPENHO.

MODELOS (ex: risco, EAP, diagrama de rede, cronograma etc) . DIRETRIZES e CRITÉRIOS para ADEQUAÇÃO DO CONJUNTO DE

PROCESSOS PADRÃO DA ORGANIZAÇÃO PARA SATISFAZER ÀS NECESSIDADES ESPECÍFICAS DO PROJETO.

REQUISITOS DE COMUNICAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO (ex: tecnologia de comunicação específica disponível, meios de comunicação permitidos, retenção de registros e requisitos de segurança).

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PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(4)

PROCESSOS E PROCEDIMENTOS DA ORGANIZAÇÃOPARA REALIZAR O TRABALHO (2)

REQUISITOS ou DIRETRIZES PARA ENCERRAMENTO DO PROJETO (ex: auditorias finais, avaliações, validações de produtos e critérios de aceitação, documentação etc).

PROCEDIMENTOS DE CONTROLES FINANCEIROS. PROCEDIMENTOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS

que definem controles de problemas e defeitos, identificação e resolução de problemas e defeitos e acompanhamento de itens de ação.

PROCEDIMENTOS DE CONTROLE DE MUDANÇAS. PROCEDIMENTOS DE AVALIAÇÃO E CONTROLE DE RISCOS. PROCEDIMENTOS PARA APROVAR E EMITIR AUTORIZAÇÕES DE

TRABALHO.

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PMBOK 2004Ativos de Processos Organizacionais(5)

BASE DE CONHECIMENTO CORPORATIVO DA EMPRESA PARA ARMAZENAR E RECUPERAR INFORMAÇÕES

BANCO DE DADOS DE MEDIÇÃO DE PROCESSOS usado para coletar e disponibilizar os dados de medição de processos e produtos.

ARQUIVOS DO PROJETO(ex: escopo, custo, cronograma, linhas de base, calendários, registros e avaliações dos riscos e respostas).

BASE DE CONHECIMENTO DE INFORMAÇÕES HISTÓRICAS E LIÇÕES APRENDIDAS.

BANCO DE DADOS DE GERENCIAMENTO DE PROBLEMAS E DEFEITOS. BASE DE CONHECIMENTO DE GERENCIAMENTO DE CONFIGURAÇÃO,

contendo as versões e as linhas de base de todas as normas, políticas, procedimentos oficiais da empresa e quaisquer documentos de projetos.

BANCO DE DADOS FINANCEIRO.