10 aspectos fundamentais da liderança

7/25/2019 10 Aspectos Fundamentais Da Liderana

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10 aspectos fundamentais da liderana1 - Uma proposta de valor

da responsabilidade do lder avaliar a proposta de valor e, se necessrio, articul-la ou alter-la. A proposta de valor algo como uma viso, mas, ao mesmo tempo, mais do que isso. Emuma viso, uma pessoa especifica algum produto ou servio futuro a ser oferecido por umaorganizao ou negcio. A proposta de valor faz a mesma coisa, mas tambm especifica comoum servio ou produto poder funcionar como um benefcio para o destinatrio que se pretende

atingir, e como, por sua vez, os membros da organizao sero beneficiados por fornecer oproduto ou servio. Alm disso, a proposta de valor posiciona a organizao em relao aos

seus concorrentes e deve gerar para os funcionrios um senso de como o desempenho futurodeve ser, do que ele deve produzir e de qual ser a recompensa pessoal provvel.

Sem uma proposta de valor forte, no h o que se fazer. Nenhum repertrio do lder ser capazde gerar um resultado efetivo se a proposta da empresa perder sua fora e seu valor. Emqualquer tentativa de liderar uma organizao em uma nova direo, se a proposta de valor no forte, o esforo acabar por falhar. Empresa, Instituies de caridade, organizaes nogovernamentais e governos que no tm uma proposta de alto valor esto fadados ao fracasso.Na falta de propostas de valor, inevitavelmente se produzir ambientes de trabalho difceisrepletos de controle aversivo. Se isso ocorrer, o primeiro ponto a trabalhar deve ser reestruturar aestratgia da empresa. Deve-se, ento, determinar novamente qual valor pretende se entregar

com o produto ou servio fornecido pela empresa e se esse valor tem fora junto aos possveisclientes.

2 - Valores ticos

Existem dois aspectos distintos e igualmente importantes da tica. Em primeiro lugar, os lderes

eficazes agem com integridade e, portanto, so a confiana de seus seguidores. No que diz

respeito liderana, a confiana se estende alm da concordncia, observada pelo empregado,

entre o que dito e o que feito. Inclui tambm a demonstrao de compromisso do lder para

todas as pessoas envolvidas na organizao. Sem confiana, se possvel em tudo, a liderana tipicamente fraca. O segundo aspecto da tica diz respeito viabilidade a longo prazo da

organizao e de sua proposta de valor. Portanto, as proposies ticas criam uma cultura

positiva, um bom ambiente de trabalho e um sistema que funciona principalmente no

reconhecimento (reforo positivo).

3 - Habilidades de execuo

Alm de ter propostas de valor, vises, planos e estratgias, os lderes eficazes devem executar.Simplificando, eles devem fazer as coisas acontecerem. Execuo normalmente no ensinada


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na escola e freqentemente est ausente nas faculdades. Para muitos, especialmente entre os

com maior nvel de escolarizao, h um pressuposto implcito de que, uma vez que um conceitoou plano entendido e articulado, a implementao um processo simples e direto que noexige mais ateno. Entretanto, as ideias e planos no podem se colocar em prtica sozinhos. A

falta de habilidade e experincia em aplicar ideias e planos em processos de trabalho uma dascrticas mais citadas sobre os recm-formados.

4 - Inovao/Criatividade

Em um mundo cada vez mais globalizado, muito maior nfase colocada sobre a gerao deprodutos e processos inovadores. Gerar produtos e processos fazer algo que foge ao modelo,foge ao que est estabelecido ou normatizado. O que muitas vezes referida como "pensar fora

da caixa" tornou-se uma habilidade essencial, tanto em ambientes acadmicos quanto,especialmente, ambientes de negcios. Habilidades de empreendedorismo e de inovao podemmuito bem se tornarem as habilidades mais procuradas no ambiente de trabalho ao longo dos

prximos 20 anos.

5 - Habilidades de Comunicao

As habilidades de comunicao so uma caracterstica de inegvel importncia no processo de

liderana. Alguns estudos sugerem que as habilidades sociais e de comunicao bemdesenvolvidas podem ser a diferena fundamental entre os lderes eficazes e outros indivduosmuito inteligentes ou de alto desempenho, mas que no exercem papel de liderana. H trs

aspectos importantes em uma comunicao eficaz para um lder. H trs aspectos importantes,mas muitas vezes negligenciados, de uma comunicao eficaz para um lder. Primeiro, os ldereseficazes devem fornecer aos liderados um panorama amplo de suas atividades e funes,incluindo mais informaes do que necessrio para a tarefa imediata. As pessoas trabalhammelhor quando vem o panorama amplo, quando entendem a funo de sua atividade epercebem o ponto no qual sua produo se encaixa dentro de um resultado maior. Em segundolugar, a comunicao deve ser clara. Mensagens eficazes so diretas e concisas e, ainda,

comunicam toda a informao crtica e necessria. Comunicaes elaboradas, muitas vezesofuscam os pontos crticos. As comunicaes mais eficazes so geralmente curtas. O terceiroponto envolve escuta. Ouvindo o lder pode obter informaes sobre como sua mensagem

compreendida e, alm disso, ouvir mais pode resultar em uma interao maior com os liderados.Os lderes que falam muito e escutam pouco so muitas vezes pessoas que tm seguidores que

so o menos envolvidos possvel.

6 - Habilidades de capacitao

A capacitao um comportamento instrucional e de gesto. Os lderes eficazes no limitamsua influncia a controlar. Na verdade, eles gastam mais tempo em capacitar. Lderes


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capacitadores utilizam a sua posio e autoridade para fornecer aos colaboradores

oportunidades para crescerem. Em vez de assumir a responsabilidade diretamente, um gerenteou lder capacitador delega a responsabilidade para baixo, oferece apoio e orientao quandosolicitado ou necessrio, fornece feedback e aconselhamento e tolera erros. Vale a pena

destacar que os lderes que capacitam sua equipe compreendem a sua responsabilidade dedesenvolver os colaboradores e reconhecem que tanto a sua posio pessoal quanto aorganizao sero beneficiados com esse desenvolvimento.

7 - Habilidades de construo de equipes

A composio de uma equipe ir influenciar significativamente o estilo de liderana do lder.Assim, a principal tarefa do lder no necessariamente liderar sua prpria equipe, mas sim

selecionar os membros da equipe com base na experincia e desempenho que obtiveramanteriormente, ao trabalharem com outras pessoas. Por exemplo, se o objetivo produzir ideiasou produtos mais criativos, um lder constri uma equipe altamente diversificada, cujos membros

tm origens muito variadas. Assim, o lder direciona seus esforos para criar a equipe adequadapara a tarefa, estabelecer a confiana e manter os membros motivados e focados.

8 - Confrontar a adversidade

Em comparao com outros indivduos, os lderes eficazes so solucionadores de problemascomplexos. Alm de abordar a adversidade, os lderes eficazes monitoram constantemente oandamento do projeto, a fim de prevenir ou preparar-se para possveis problemas. Alm disso,

em relao s pessoas que no lideram, eles tendem a ser mais otimistas, mais prticos e maiscapazes de aprender com a experincia passada com a construo de modelos que, por suavez, se aplicam a novos desafios. Alm de afetar o desempenho, a incapacidade de um lderpara corrigir ou prontamente resolver os obstculos ir resultar em uma perda de confiana. Isto especialmente verdadeiro quando o lder no consegue resolver o baixo desempenho daequipe, apesar de sua importncia.

9 - Resilincia

Em uma tarefa de qualquer tamanho e complexidade, os estgios iniciais, como o planejamento,

so muitas vezes pontos de exuberncia, mas quando um projeto prossegue paraimplementao, o tdio se instala, os obstculos vm tona e as tarefas se tornam maisonerosas. Os lderes eficazes persistem nestas condies e influenciam com sucesso os outrosa fazer o mesmo. Qualquer pessoa que tenha implementado uma estratgia pode dizer-lhe que,independentemente da qualidade desta e do seu planejamento, a sua implementao raramenteocorre como planejado e enfrentar obstculos imprevistos torna-se algo rotineiro.

10 - Autodesenvolviemnto


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No momento no qual vivemos, as mudanas so cada vez mais rpidas e constantes. Assim,

para conseguir fortalecer todos os outros aspectos da liderana, fundamental que o lderdesenvolva sua capacidade de se autodesenvolver. Aprender os caminhos para aprender oque chamamos de autodesenvolvimento. Para isso, importante que o lder busque experincias

que desenvolvam repertrio comportamental amplo, deixando-o mais preparado para lidar comsituaes desafiadoras atuais e futuras. Buscar conhecimentos sobre sua rea, outras reasprximas e comportamento humano, pode favorecer sua compreenso sobre sua atividade eequipe. Para desenvolver habilidades (saber fazer) o lder deve ser expor a experinciasdiferentes, empresas diferentes. Autodesenvolvimento pode ser tornar em breve a competncia

mais buscadas e valorizada em lideres.

O que o esporte nos ensina sobre performance de equipes?

1. Responsabilidades especficasNos esportes coletivos ou individuais, cada um sabe o que esperado dele e qual sua

responsabilidade. Nas empresas, isso nem sempre acontece. Espera-se, por exemplo, que umvendedor venda, sem especificar o que, quando, como, para quem e com qual objetivo.

2. Resultados mensurveisEm todos os esportes, os resultados so mensurveis, os jogadores sabem o critrio utilizadopara pontuar e conseguem acompanhar a evoluo dos pontos. Na empresa, muitos gestoresreclamam que sua equipe no performa, mas no especifica como essa performance ser

medida, quais indicadores sero utilizados.

3. nfase no comportamentoO resultado no esporte muito importante, entretanto, no apenas este resultado valorizado,mas tambm os comportamentos que levam para o resultado. O bom tcnico no valoriza

apenas os bons resultados, mas tambm os comportamentos adequados ao longo do caminho.As empresas focam apenas o resultado, esquecem de valorizar os comportamentos que levam

para este, fazendo com que pessoas desistam antes de chegarem ao nvel ideal.

4. Trabalho em equipe

Quando as tarefas de cada um so definidas, fica mais fcil saber quando e como ajudar oscompanheiros de equipe. Quando o sucesso individual afetado pela performance da equipe,cada membro da equipe auxiliar o outro e, quando no conseguem, procuram ajuda do treinador.

5. Metas desafiadoras e atingveisEmbora o objetivo seja vencer, objetivos intermedirios ao longo do jogo so uma parte excitanteem todos os esportes. Buscar mais um gol, mais uma cesta, mais um ponto energizam a equipe.

6. Feedback imediatoNos esportes cada jogador sabe onde est em cada momento. O feedback em tempo real.

Sabe-se o progresso e o que falta para alcanar o objetivo. Nas empresas, muitas vezes, ou ofeedback no acontece ou ocorre com um atraso muito grande.


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7. Reforo positivo dos pares, tcnico e torcida.

O reforo positivo (parabenizao, aplausos e etc) um elemento proeminente nos esportes emuito esquecido nas empresas. Nos esportes natural parabenizar, aplaudir, dar tapas nascostas e celebraes da conquista com a equipe. Infelizmente, em muitas empresas, essas

manifestaes so consideradas desnecessrias ou artificiais.

10 aspectos fundamentais da liderança

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