1 teoria organizacional módulo 5 (novo) – relações de poder e de política institucional prof...
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Teoria Organizacional
Módulo 5 (novo) – Relações de poder e de política institucional
Prof Doutor Rodrigo Magalhães
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Índice
1. Introdução
2. Política e poder institucional: duas visões
3. Jogos de poder na Organização
4. O conceito de legitimação como forma de ultrapassar alguns jogos de poder
5. Um road map pessoal
6. Caso prático
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1. Introdução
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Introdução
Capacidade real ou potencial para influenciar uma pessoa ou um grupo e levar essa pessoa ou esse grupo a fazer o
que o detentor do poder deseja que seja feito. Tal capacidade não necessita de ser posta em prática mas
simplesmente percebida, para ser eficaz
Exemplo:
“I will make you an offer you cannot refuse ...”
Poder
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INFLUENCIADOR
Indivíduo Grupo
INFLUENCIADO
Indivíduo Poder Influência Social
Grupo Liderança Comportamento Político
Introdução
A organização define-se pelo facto de possuir objectivos, cuja realização pressupõe o exercício de influência de uns indivíduos sobre outros e de
uns grupos sobre outros grupos
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Instalação da confusão
relativamente a “quem controla o quê”
Sentimentosde incertezae de perda
de autonomia
Situação demudança
Equilíbriodo poder alterado
Desafios aostatus-quo
Conflito
Resistência
Jogos políticos
Fonte: Senior (1997)
Qualquer situação de mudança pode suscitar a questão do poder na organização
Introdução
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Situa-ção
Nível de ConflitoTipo de Conflito
Características da organizaçãoNível de
desempenho
A Baixo ou NuloDisfuncional Apatia, Estagnação, Ausência de
ideias novasBaixo
B Médio e geridoFuncional Inovação, Auto-crítica, Viabilidade
Alto
C Alto e não geridoDisfuncional Disrupção, Ausência de cooperação
Baixo
Nível de conflito
Nível de desempenho
Alto
Baixo AltoBaixo
ACB
A manutenção de um nível de conflito
médio na organização é
sempre desejável
Introdução
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Um nível de conflito médio significa a utilização, pelos actores da organização, de instrumentos
(pessoais ou institucionais) de poder
Introdução
Dê alguns exemplos da sua própria organização
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2. Política e Poder Institucional: duas visões
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Org
anização
A organização cultura
A organização enquanto
fluxo e transformação
A organização política
A organização máquina
VISÃO FUNCIONALISTA
VISÃO CONSTRUTIVISTA
Duas formas de ver o organização
Política e Poder Institucional: duas visões
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Política e Poder Institucional: duas visões
A visão construtivista
Poder como algo inerente à organização
Uma concepção activa do sujeito no contexto do grupo – o actor organizacional (Crozier)
Poder está no relacionamento das pessoas (M. Foucault)
Poder como fonte de fluxo e transformação constante na organização
A visão funcionalista
Poder como algo de “objectivo”
Poder como algo “que se tem”
Duas formas de ver o organização
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão unitária ou funcionalista da
organização
Visão política ou construtivista da
organização
IDÉIAS BASE•Ênfase em objectivos comuns
•Diversidade de objectivos
•Coligações de grupos/ interesses
CONFLITOS
•Devem ser raros e transitórios
•Causados por agentes desestabilizadores
•São inerentes à organização
•Podem ser positivos e produtivos
PODER
•Papel do poder é ignorado
•Ênfase na autoridade, comando e controle
•Papel do poder e pluralidade dos seus detentores é reconhecido
•Poder utilizado para resolver conflitos
Duas formas de ver o organização
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista:
fontes e tipos de poder institucional
• Tradição
• Carisma
• Autoridade
racional e legal
M. Weber (1947)
Três tipos de poder:
O tipo de poder que está detrás da formulação do modelo burocrático ainda hoje seguida pela maioria das grandes organizações
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista
FONTES DE PODER
TIPOS DE PODER
EXEMPLOS
Recursos (poder formal ou informal)
Poder remunerativo
Prémios
Sanções
Posição (autoridade racional e legal)
Poder normativo Controle da informação
Poder coercivo Controle do acesso
Conhecimento (poder informal)
Poder carismático
Competências excepcionais
Conhecimento da envolvente externa da organização
Capacidade de comunicação
Capacidade de utilização das regras institucionais
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Funcionalista: as limitações
(1) As regras de poder de natureza burocrática condicionam a criatividade e são fonte de desculpas permanentes para “não fazer”
(2) A única forma para as regras de poder de natureza burocrática funcionarem eficazmente é terem a intervenção constante por parte das chefias, ficando os chefes com funções exclusivas de comando e controle
(3) Existem sempre dentro da organização grupos ou unidades com alguns (legítimos) conflitos de interesses. A observância rigorosa das regras de poder de natureza burocrática vêm inevitavelmente agudizar tais conflitos
(4) As regras de poder de natureza burocrática não têm qualquer capacidade para controlar o comportamento humano, imprevisível e emergente, no dia-a-dia da organização
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Construtivista: os postulados
Cada indivíduo tem os seus objectivos próprios, que procura desenvolver, mesmo que confrontado com as condicionalismos estruturais ou culturais, da organização
Os indivíduos funcionam de forma racional, mas com uma racionalidade limitada e condicionada pelo funcionamento da organização
As regras que decorrem do exercício da autoridade racional e legal não podem prever todas as situações de acção colectiva ou individual havendo, portanto, uma zona de incerteza preenchida pelos comportamentos emergentes das pessoas
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Política e Poder Institucional: duas visões
Dada a existência desta zona de incerteza e os comportamentos não regulamentados das pessoas, há a necessidade de uma negociação constante entre objectivos individuais e objectivos da organização
As relações de poder definidas pelo papel (informal) de cada indivíduo podem coincidir ou não com a distribuição de poder inscrita na estrutura formal da organização
Visão Construtivista: os postulados
O trabalho do gestor requer capacidades políticas adequadas às situações enfrentadas. Significa isto que o gestor tem que ser, para além de um técnico, um sujeito político capaz de persuadir os actores organizacionais a actuar
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Política e Poder Institucional: duas visões
Visão Construtivista:
Todos os membros da organização
se encontram na rede de relações
de poder !
A rede de relações
interpessoais da
organização explica a força
do poder informal
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3. Jogos de Poder na Organização
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O jogo da rebelião (Insurgency game)
O jogo da contra-rebelião (Counterinsurgency game)
O jogo do patrocínio (Sponsorship game)
O jogo da construção de alianças (Alliance building game)
O jogo da construção do império (Empire-building game)
O jogo da orçamentação (Budgeting game)
O jogo de “soprar no ouvido” (Whistle-blowing game)
O jogo da especialização (Expertise game)
O jogo do jovem guerreiro (Young Turks game)
Os jogos de poder de Mintzberg
Jogos de Poder na Organização
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Os jogos da não decisão
A táctica da inclusão/exclusão de items na agenda das reuniões
A táctica da inclusão/exclusão de pessoas na tomada de decisão
A táctica do “pegar” pelos detalhes
A táctica do adiar (é sempre necessário aprofundar mais a questão)
A táctica do “homem invisível” (o que nunca aparece)
A táctica de não reagir ou incentivar a inércia (semelhante à táctica do adiar)
A táctica de manter o projecto complexo, difícil e vagamente definido
Jogos de Poder na Organização
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Jogos de poder negativo ou do poder da contra-implementação
A táctica do “bode espiatório” (a culpa de não-fazer é sempre de alguém)
A táctica da chantagem emocional (não faço porque o problema tem um grande peso emocional)
A táctica da minimizar a legitimidade e influência dos lideres da mudança (o agente da mudança não conhece bem o problema ...)
A táctica da explorar a ausência de conhecimento interno (não podemos mudar porque nos faltam as competências ...)
Jogos de Poder na Organização
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Algumas vantagens dos jogos micro-políticos
Podem corrigir deficiências e flexibilizar os sistemas administrativos
Podem assegurar a ascensão dos mais fortes a lugares de chefia através de um processo natural (survival of the fitest)
Podem criar um debate em torno de certas questões “tabu”, fazendo realçar aspectos encobertos por procedimentos administrativos
Podem ser um elemento incentivador da mudança
Podem ser importante como facilitador da implementação de certas decisões
Jogos de Poder na Organização
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Reconheça que em qualquer organização há interesses diversos
Identifique os pontos de vista das pessoas ou sectores que representam interesses que nos podem afectar
Compreenda que em qualquer organização é necessário poder para conseguir chegar a objectivos
Aprenda as estratégias e as tácticas que são necessárias para se poder gerir e utilizar o poder nas organizações
PORTANTO, é necessário que o gestor:
Jogos de Poder na Organização
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4. O conceito de Legitimação como forma
de ultrapassar alguns jogos de poder
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O conceito de Legitimação
Cultura
Poder
• Forças de união
• Interesses de grupo
• Forças de continuidade
• Forças de desagregação
• Interesses individuais
• Forças de mudança
Como ultrapassar esta dualidade?
Através de um processo de
legitimação da visão, do projecto ou do(s)
lider(es)
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O conceito de Legitimação
Um conceito central, essencial para uma compreensão dos processos de continuidade e mudança e que liga as análises políticas e culturais, na organização
Legitimação é conseguida através de processos de gestão de significados, construção de símbolos e utilização de valores, desenhados para legitimar as ideias e acções do próprio e para “deslegitimar” as ideias e acções do oponente.
O processo da liderança é, portanto, um processo de construção de legitimação
Legitmação (Pettigrew, 1987)
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5. Um road map pessoal
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A fim de se compreender quem são as pessoas com poder (formal e
informal e que podem ser futuros inimigos ou aliados, tentar
responder às seguintes perguntas:
Quem tem o poder formal para tomar decisões?
Quem são as pessoas ou grupos cujos interesses podem ser
afectados pela decisão? Que recursos controlam?
Que poder tem o teu chefe directo? Qual o impacto do poder (ou
ausência de poder) do teu chefe na tua actuação?
O resultado desta avaliação será o de saber qual é o posicionamento
das pessoas que podem afectar (positiva ou negativamente) a nossa
actuação, em termos de poder
1. Avaliar o poder das pessoas com quem é preciso interagir
Um road map pessoal
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Para garantir um contrato claro para a mudança, é necessário criar não só autoridade mas também legitimidade
Procurar identificar os focus de resistência e tentar lidar com eles o mais cedo possível
Actua, sempre que possível, com base em entendimentos “cara-a-cara”
Age depressa para construir credibilidade e legitimidade, tornando-te um “insider”
Ganha a adesão das pessoas mais afectadas pela mudança
Um road map pessoal
2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional
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Apresenta os teus argumentos enquadrados nos objectivos da organização
Apresenta os teus argumentos de forma racional, assertiva e amigável
Procura estabelecer-te como recurso indispensável, i.e. como ponto-de-passagem obrigatório
Procura obter o controle de outros recursos
Torna a tua actuação tão visível quanto possível
Procura obter o apoio de um patrocinador, de preferência bem posicionado na hierarquia
Apoia a tua chefia directa
Um road map pessoal
2. Assumir uma postura pessoal perante a questão do poder e da política institucional (cont)
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3. Procurar os limites éticos da utilização do poder
Pergunta 1:
O jogo político é motivado exclusivamente por interesses próprios, i.e. não são contemplados quaisquer interesses da organização ?
SimSim
NãoNãoPergunta 2:
O jogo político respeita os direitos das pessoas envolvidas ?
Pergunta 3:
O jogo político é justo e leva a resultados equilibrados ?
NãoNão
SimSimNãoNão
SimSim
Um road map pessoal
Não éticoÉtico
Não ético
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Diagnóstico da tendência/aptidão
individual para actuação política na
organização
Um road map pessoal
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Responda às perguntas abaixo de forma a retratar o mais fielmente possível os seus sentimentos pessoais
Con-corda
Dis-corda
1 2 3 4 5
1. Deve-se fazer os outros sentirem-se importantes através de um elogio aberto das suas ideias ou do seu trabalho
2. Dado que as pessoas nos tendem a julgar pelas primeiras impressões, é importante dar sempre boa impressão
3. Deve-se tentar evitar dizer aos outros que eles estão errados e mostrar sempre simpatia em relação aos seus problemas
4. Deve-se elogiar os pontos positivos dos outros e tentar sempre que os seus pontos negativos não sejam do conhecimento público
5. Por vezes torna-se necessário pôr a correr rumores ou fazer circular informação menos verdadeira, como forma de se lidar com os inimigos
6. Por vezes torna-se necessário fazer promessas que nós sabemos que não se podem cumprir
7. É importante darmo-nos bem com toda a gente, mesmo com aquelas pessoas que se estão sempre a queixar e com um feitio difícil
8. É importante fazermos favores aos outros, para também podermos pedir favores quando precisamos
9. É importante chegar a compromissos em situações que não são muito importantes para ti mas que são importantes para o outro
10. Em assuntos controversos, é fundamental evitar ou atrasar o nosso envolvimento tanto quanto possível
Um road map pessoal
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Interpretação dos resultados
Tratando-se de um questionário com características muito pessoais os resultados devem ser confidenciais e conhecidos somente pelo próprio
Pontuação Interpretação
41 a 50Pouca tendência ou aptidão para actuação política. Talvez seja de repensar alguns pontos
31 a 40Alguma tendência ou aptidão para actuação política, provavelmente a suficiente
21 a 30Grande tendência ou aptidão para actuação política, que poderá estar próximo dos limites de uma actuação ética
10 a 20Tendência para actuação política exagerada e que estará em alguns casos fora de uma actuação considerada ética*
* (em especial, se as pontuações das perguntas 5 e 6 foram baixas)
Um road map pessoal
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6. Caso Prático