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Planejamento Planejamento OperacionalOperacional

Conceitos BásicosConceitos Básicos

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Diretrizes estratégicasDiretrizes estratégicasAs organizações possuem direcionadores para As organizações possuem direcionadores para suas ações estratégicas que são conhecidos suas ações estratégicas que são conhecidos como diretrizes estratégicas.como diretrizes estratégicas.

A FPNQ (2003, p.51) define as diretrizes A FPNQ (2003, p.51) define as diretrizes estratégicas como:estratégicas como:

“ “o conjunto de orientações que devem ser o conjunto de orientações que devem ser seguidas pela organização, como por exemplo: seguidas pela organização, como por exemplo: a missão, a visão, os valores, os credos, as a missão, a visão, os valores, os credos, as políticas, os códigos de conduta, dentre políticas, os códigos de conduta, dentre outros”. outros”.

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Conceito de ‘visão’Conceito de ‘visão’Conceito de ‘visão’Conceito de ‘visão’

Comenta Costa (2003, p.35 ) que “ a visão é Comenta Costa (2003, p.35 ) que “ a visão é um conceito operacional muito preciso que um conceito operacional muito preciso que procura descrever a auto-imagem da procura descrever a auto-imagem da organização: como ela se vê, ou melhor, como organização: como ela se vê, ou melhor, como ela gostaria de se ver no futuro”. ela gostaria de se ver no futuro”.

Nessa mesma obra, Costa (2003, p.35) define Nessa mesma obra, Costa (2003, p.35) define visão como sendo “ visão como sendo “ um modelo mental, claro, um modelo mental, claro, de um estado ou situação altamente de um estado ou situação altamente desejável, de uma realidade futura possíveldesejável, de uma realidade futura possível.”.”

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Exemplo de visão

CEMIGCEMIG

““Ser a melhor provedora de soluções Ser a melhor provedora de soluções energéticas do mercado.”energéticas do mercado.”

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Conceito de missãoConceito de missão

Para Oliveira (2001, p.118), missão é:Para Oliveira (2001, p.118), missão é:

““a razão de ser da empresa. Nesta procura-se a razão de ser da empresa. Nesta procura-se determinar qual o negócio da empresa. Por que determinar qual o negócio da empresa. Por que ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a ela existe, ou ainda em que tipos de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro.”empresa deverá concentrar-se no futuro.”

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Exemplo de Missão

CEMIGCEMIG

““A Cemig existe para atender única e A Cemig existe para atender única e exclusivamente a seus consumidores: exclusivamente a seus consumidores: Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Residencial, Industrial, Comercial, Rural e Público. A busca permanente do aprimoramento Público. A busca permanente do aprimoramento da qualidade do serviço prestado é dever de da qualidade do serviço prestado é dever de todos empregados da Empresa.”todos empregados da Empresa.”

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Conceito de princípiosConceito de princípiosConceito de princípiosConceito de princípios

Segundo Costa (2003, p. 39), princípios são

“... pontos e tópicos que a organização não esta disposta a mudar, aconteça o que acontecer. Podemos afirmar que em relação a eles não há meio termo: ou são respeitados integralmente ou estão sendo violados”.

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Exemplo de Princípios

CEMIGCEMIG RESPONSABILIDADE SOCIAL -RESPONSABILIDADE SOCIAL -SUPRIR ENERGIA SUPRIR ENERGIA

SEGURA, LIMPA, CONFIÁVEL E EFETIVA EM SEGURA, LIMPA, CONFIÁVEL E EFETIVA EM TERMOS DE CUSTO, CONTRIBUINDO PARA O TERMOS DE CUSTO, CONTRIBUINDO PARA O DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL.DESENVOLVIMENTO ECONÔMICO E SOCIAL.

INTEGRIDADE- INTEGRIDADE- AGIR COM HONESTIDADE.AGIR COM HONESTIDADE.

ÉTICA- ÉTICA- PRATICAR O BEM. RESPEITAR A PRATICAR O BEM. RESPEITAR A DIGNIDADE DAS PESSOAS.DIGNIDADE DAS PESSOAS.

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ValoresValores

Define Costa (2003, p. 39), que valores são:Define Costa (2003, p. 39), que valores são:

““características, virtudes, qualidades da características, virtudes, qualidades da organização que podem ser avaliadas como se organização que podem ser avaliadas como se estivessem em uma escala, com gradação entre estivessem em uma escala, com gradação entre valores extremos. É como se os princípios valores extremos. É como se os princípios fossem os alicerces de um edifício, enquanto os fossem os alicerces de um edifício, enquanto os valores seriam as paredes externas e internas do valores seriam as paredes externas e internas do prédio; ambos são importantes, mas natureza e prédio; ambos são importantes, mas natureza e graus diferenciados”graus diferenciados”

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Exemplo de ValoresCEMIGCEMIG

RIQUEZA- RIQUEZA- GERAR BENS E SERVIÇOS PARA O BEM-GERAR BENS E SERVIÇOS PARA O BEM-ESTAR E A PROSPERIDADE DOS CLIENTES, ESTAR E A PROSPERIDADE DOS CLIENTES, ACIONISTAS, EMPREGADOS, FORNECEDORES E ACIONISTAS, EMPREGADOS, FORNECEDORES E SOCIEDADE.SOCIEDADE.

ENTUSIASMO NO TRABALHO -ENTUSIASMO NO TRABALHO -AGIR COM AGIR COM COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE E DEDICAÇÃO.COMPROMETIMENTO, CRIATIVIDADE E DEDICAÇÃO.

ESPÍRITO EMPREENDEDOR -ESPÍRITO EMPREENDEDOR -TOMAR INICIATIVA, OUSAR TOMAR INICIATIVA, OUSAR E DECIDIR COMO DONO DA EMPRESAE DECIDIR COMO DONO DA EMPRESA

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Estratégia

A origem da estratégia, segundo Ghemawat A origem da estratégia, segundo Ghemawat (2000), deu-se na Grécia antiga onde as atividades (2000), deu-se na Grécia antiga onde as atividades de guerra eram de grande importância. de guerra eram de grande importância.

A palavra estratégia vem do grego A palavra estratégia vem do grego strátegos, strátegos, que que se traduz como a “arte do generalato”.se traduz como a “arte do generalato”.

Esse conceito militar veio mudando ao longo dos Esse conceito militar veio mudando ao longo dos anos até chegar na forma como é atualmente anos até chegar na forma como é atualmente utilizado pelas organizações.utilizado pelas organizações.

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Estratégia

A faremos um seminário para apresentar A faremos um seminário para apresentar alguns pensadores, que colaboraram de alguns pensadores, que colaboraram de forma significativa para o entendimento da forma significativa para o entendimento da natureza da estratégia.natureza da estratégia.

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Sun Tzu – A estratégia como arte de guerra

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Henry Mintzberg – a estratégia como a criatividade do artesão

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Peter Druker - a arte de colocar o cliente no centro da estratégia

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Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

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Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

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Hamel e Prahalad- a estratégia como regeneração e revolução

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Kaplan e Norton – a estratégia como a arte da execução

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Estratégia

A FPNQ ( 2003, p,51) define estratégia como:A FPNQ ( 2003, p,51) define estratégia como:

““O caminho escolhido para posicionar a O caminho escolhido para posicionar a organização de forma competitiva e garantir sua organização de forma competitiva e garantir sua sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente sobrevivência no longo prazo, com a subseqüente definição de atividades e competências inter-definição de atividades e competências inter-relacionadas para entregar valor de maneira relacionadas para entregar valor de maneira diferenciada às partes interessadas. É um conjunto diferenciada às partes interessadas. É um conjunto de decisões que orientam a definição das ações a de decisões que orientam a definição das ações a serem tomadas pela organizaçãoserem tomadas pela organização.”.”

  

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Como se pôde notar....

A estratégia ganhou destaque e A estratégia ganhou destaque e interesse no mundo dos negócios nas interesse no mundo dos negócios nas últimas décadas, tornando-se uma últimas décadas, tornando-se uma linguagem do cotidiano dos linguagem do cotidiano dos administradores, apesar de sua administradores, apesar de sua procedência e complexidade.procedência e complexidade.

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Gestão Estratégica

Gestão Estratégica é conceituada, de Gestão Estratégica é conceituada, de acordo com Costa (2003, p. 54), como acordo com Costa (2003, p. 54), como

““o processo sistemático, planejado, gerenciado, o processo sistemático, planejado, gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição, envolvendo e alta administração da instituição, envolvendo e comprometendo todos os gerentes e comprometendo todos os gerentes e responsáveis e colaboradores da organização".responsáveis e colaboradores da organização".

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Indicador de desempenho

Para a FPNQ (1999,p.39) , indicador de desempenho Para a FPNQ (1999,p.39) , indicador de desempenho pode ser definido como :pode ser definido como :

““Qualquer medição de características de produtos e Qualquer medição de características de produtos e processos, utilizada pela organização para avaliar e processos, utilizada pela organização para avaliar e melhorar seu desempenho e acompanhar o melhorar seu desempenho e acompanhar o progresso.”progresso.”

Um bom sistema de indicadores representa uma Um bom sistema de indicadores representa uma base para alinhar as atividades da organização em base para alinhar as atividades da organização em direção as sua metas estratégicas.direção as sua metas estratégicas.

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Origem do Balanced Scorecard - BSC

O Balanced Scorecard O Balanced Scorecard (BSC) surgiu nos anos 90, (BSC) surgiu nos anos 90, a partir de um estudo motivado pela crença de a partir de um estudo motivado pela crença de que os métodos existentes para mensurar que os métodos existentes para mensurar desempenho organizacional em geral baseados desempenho organizacional em geral baseados em indicadores financeiros e contábeis estava se em indicadores financeiros e contábeis estava se tornado obsoleto frente as novas exigências tornado obsoleto frente as novas exigências advindas do ambiente complexo e competitivo advindas do ambiente complexo e competitivo que as organizações estavam enfrentandoque as organizações estavam enfrentando. .

(Kaplan e Norton,1997).(Kaplan e Norton,1997).

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Origem do Balanced Scorecard - BSC

O que os gerentes estavam buscando, era O que os gerentes estavam buscando, era um conjunto equilibrado de indicadores de um conjunto equilibrado de indicadores de desempenho que permitisse a visualização desempenho que permitisse a visualização da empresa sob vários ângulos. da empresa sob vários ângulos.

(Kaplan e (Kaplan e Norton,1997).Norton,1997).

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BSC, segundo Kaplan e Norton (1997)

É um novo sistema de mensuração de É um novo sistema de mensuração de desempenho, que permite que a alta desempenho, que permite que a alta administração tenha uma visão rápida, porém administração tenha uma visão rápida, porém abrangente da organização. abrangente da organização.

Ele traduz a missão e a estratégia da organização Ele traduz a missão e a estratégia da organização em um conjunto de medidas de desempenho que em um conjunto de medidas de desempenho que dão embasamento para um sistema de medição e dão embasamento para um sistema de medição e gestão estratégica. gestão estratégica.

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Afirmam Kaplan e Norton (1997) que O BSC enfatiza a conquista de objetivos financeiros, O BSC enfatiza a conquista de objetivos financeiros,

porém inclui também os vetores de desempenho desses porém inclui também os vetores de desempenho desses objetivos. objetivos.

Os objetivos financeiros da empresa devem derivar de Os objetivos financeiros da empresa devem derivar de sua estratégia e atuar com o foco dirigido para os sua estratégia e atuar com o foco dirigido para os objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.objetivos e indicadores das demais perspectivas do BSC.

Todos os indicadores selecionados devem compor uma Todos os indicadores selecionados devem compor uma

estrutura de causa e efeito que é direcionada para a estrutura de causa e efeito que é direcionada para a

medição do desempenho financeiro da empresamedição do desempenho financeiro da empresa..

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As quatro perspectivas do BSCO BSC mensura o desempenho da empresa O BSC mensura o desempenho da empresa

sob quatro perspectivas equilibradas: sob quatro perspectivas equilibradas:

a financeira;a financeira; a do cliente;a do cliente; a dos processos internos;a dos processos internos; a do aprendizado e crescimento.a do aprendizado e crescimento.

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Bibliografia

HERRERO FILHO, Emílio. Balanced Scorecard e a Gestão Estratégica: uma abordagem prática. 10.ed. Rio de Janeiro, Campus, 2005.

COSTA, Eliezer Arantes da . Gestão Estratégica. São Paulo: Saraiva, 2003