1 manual de instrucoes do sistema de apontamento da producao apresentacao e justificativa texto

Eletro Metalúrgica Brum

Manual de Instruções do Sistema de apontamento

da produção AGTEVEL Consultoria e Assessoria

Sebastião Augusto Alexandre

12/11/2013

Este Manual tem por objetivo orientar sobre a coleta de informações importantes e como usá-las em proveito da organização bem como sugerir aplicações práticas sobre ferramentas mundialmente difundidas visando a modernização da base de dados da Eletro Metalúrgica Brum

Manual de Instruções do Sistema de Apontamento da Produção

1 | P á g i n a

Este Manual está dividido em cinco partes distintas:

1 - APRESENTAÇÃO E JUSTIFICATIVA

2 - ATRIBUIÇÕES DAS RESPONSÁBILIDADES

3 – APRESENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS E SUAS FINALIDADES

4 - TUTORIAISEXPLICATIVOS DE CADA FERRAMENTA

5 - SUGESTÕES

“Na parte de sugestões, muitas delas serão feitas com base no conhecimento

adquirido ao longo de mais de 20 anos de experiência, outras com base no

conhecimento usual do dia a dia dentro da empresa e outras serão de ordem

estrutural.”

APRESENTAÇÃO: Este manual tem por objetivo orientar e criar parâmetros

para a medição das competências relativas àáreaprodutiva, gerar controles

eficazes que apontem para os problemas e dar soluções abrangentes envolvendo

todos os setores competentes. Criar condições gerenciais para gerir conflitos de

tarefas e emocionais, de espaço e demais providências relativas ao chão de

fábrica.

O sistema de apontamento necessitará de outras ferramentas de apoio, que serão

apresentadas mais adiante na forma de sugestões pontuais, sem o quê de pouca

ou nenhuma valia este projeto se apresentará. Dentro do conceito de apontamento

de produção poderemos ver que muitas das “verdades” hoje existentes não

existirão, pois conceitualmente, apontar a produção não é apenas contar peças,

mas gerir um volume grande e importante de informações que são utilizadas de

forma objetiva visando atingir metas e estabelecer políticas de gerenciamento de

produção, controle de estoque, cujo objetivo mais lógico se traduz em um melhor

controle do fluxo de informações gerando assim respostas melhores e mais

eficientes que de forma inerente acabarão por se reverter em benefício da

empresa e também do cliente final.

Com o fluxo de informações geradas através de um apontamento da produção

coeso e objetivo, veremos também um aumento expressivo da qualidade das

informações e seu trânsito dentro da empresa, principalmente naquilo que diz

respeito à forma como nosso PCP (Planejamento e Controle da Produção) faz a

programação, o que de modo direto influenciará na melhora do fluxo de caixada

empresa, evitando assim grandes oscilações, estas, sempre responsáveis pela

desarmonização dos departamentos: Comercial, Faturamento, Expedição, PCP e

Produção. Para a realização deste projeto, seránecessário o remanejamento de

algumas pessoas da própria produção, pois o trabalho todo será concentrado no

PCP, que é em primeira análise o departamento melhor situado para que o

apontamento da produção seja direcionado, pois é o PCP que contempla a


2 | P á g i n a

responsabilidade de programar e controlar a produção, emitir previsões de compra

de matérias primas e insumos produtivos, fazer o planejamento das capacidades

de máquinas e de mão de obra direta, entre outras providências inerentes ao

departamento.

No entanto, seu número atual de colaboradores inviabiliza até mesmo os

procedimentos básicos, e por este motivo, os colaboradores não conseguiriam

acrescentar mais esta responsabilidade as suas atividades atuais, por isso

anecessidade de remanejar mais elementos para o PCP, que é o principal elo de

ligação entre Departamento Comercial, Projetos, Gerencia da Produção e Direção

da Empresa... Apenas para frisar:

“O PCP não poderá estar atrelado aGerência da Produção sob o risco de seu

desempenho ser afetado pelas necessidades imediatas impostas a Gerencia de

Produção, o PCP, tem que estar ligado diretamente a Direção da Empresa e ter

supervisão própria e independente de outros setores.”

Dentro do projeto de Apontamento da Produção, de forma sugerida, será

mostrada também a necessidade de organizar não apenas a maneira como se lida

com os processos, mas também descrevê-los de forma organizada seguindo

critérios usados mundialmente e de grande eficácia na descrição de processos de

produção, ter uma lista de materiais ordenada, seguindo critérios que serão vistos

mais adiante, fundamental também para o melhor Controle da Produção e sua

Programação, bem como para tomada de decisões gerenciais.

Com relação às políticas de produção, é importante frisar que os parâmetros,

quem as define em geral é a Direção da empresa, embasada em dados

estatísticos (com grande eficiência) ou pela experiência usual e histórica (de

eficiência duvidosa para o atual contexto nacional). Estes parâmetros precisam ser

alimentados em um sistema informatizado eficiente, que em geral e por

experiência própria deve ser feito dentro da empresa, fugindo dos “pacotes

prontos”, pois estes pacotes são criados dentro de um ambiente “perfeito”, onde

os riscos são aqueles imaginados segundo um mundo organizacional e político

também “perfeito”, o que de regra geral dificulta em muito sua implantação interna,

pois estes não contemplam o histórico organizacional da empresa.

Embora possa parecer “caro” a sua criação internamente, é preciso olhar para isso

como um investimento de curto prazo, pois seu retorno, na forma de gestão

informatizada “prefeita” as necessidades internas farão com que as respostas

gerenciais sejam dinamizadas e muito mais precisas e totalmente dentro da

coerência da cultura atual, e podendo ser ampliada para uma nova cultura,

quando esta se fizer necessária. É importante parametrizar o sistema de PCP e

Suprimentos, bem como controlar de forma eficiente e acurada os estoques para

que seja possível ver onde cortar custos, onde focar energias para o crescimento

sólido da empresa.


3 | P á g i n a

JUSTIFICATIVA: O Ser humano em sua jornada evolutivabuscaprimeiro

conhecer-se, sem o quê ele apenas viverá sem ter necessariamente vivido em

plenitude, pois o autoconhecimento é meta humana indispensável a sua evolução,

assim como a evolução é uma meta universal. Uma Organizaçãoéalgo que pouco

difere do Ser Humano na questão da evolução, a busca pela evolução é a mola

propulsora de uma organização, ela é inerente à criação da organização, não

podendo dela fugir. Pois se o fizer estará condenando a organização a sua

falência.

Assim como o Ser Humano que não busca pelo autoconhecimento vive

impulsionado pelo “efeito de manada”, uma organização estará fadada a ser

engolido pelo mercado e dele desaparecer.

Conhecer-se como organização! Está é uma das metas deste projeto, buscar

respostas, ordenar as informações que hoje estão “soltas”, montar um banco de

dados capaz de gerar, redução de custos, otimização de processos e de mão de

obra, tempos confiáveis... Hoje se sabe que o produto da empresa são armários e

caixas de distribuição das mais diversas medidas e modelos, e o que mais

sabemos? Sabemos realmente quanto custa produzir? Sabemos realmente

quantos colaboradores são necessários para produzir?Quanto tempo de fato

gasta-se para produzir, e onde os gastamos? Quanto de matéria prima é utilizado?

Quanto se desperdiça em nome do não desperdício? De forma geral, sabemos

realmente o que produzimos?

“Um exemplo claro de percepção real daquilo que se produz é o da Phillips, uma

empresa que desenvolve novas tecnologias e as produz, então qual o produto da

Phillips? Royalties! Hoje é isso o que ela produz...”.

São estas as respostas que este projeto buscará , ele não tem fórmulas mágicas,

apenas aritmética básica, e para que deixe de ser apenas papel colorido, com

nomes e números é primeiro necessário que a vontade em fazer venha do alto, se

não for pela vontade da direção, isto tudo, todas as ferramentas apresentadas

serão apenas papel e horas de muito trabalho dedicação em vão.

Sua implantação depende e muito da mudança de cultura dentro da produção,

tanto dos líderes, quanto dos colaboradores, pois eles são fatores essenciais no

sucesso deste projeto, eu diria que deles dependem 80% do sucesso, os outros

20% vem da Direção da empresa, no entanto, e pela lógica das organizações, são

esses 20% a parte mais crítica, toda ação para obter-se uma reação positiva

neste caso tem que partir de cima para baixo, tem que ter o total e irrestrito

comprometimento da direção com o projeto, com suas políticas e proposituras.

A implantação deste projeto, desde que atendidos os requisitos no último

parágrafo, levará entre seis meses e um ano e os resultados começarão a

aparecer a partir do final deste primeiro ano. Seus custos vão variar conforme os

problemas e ou soluções irão se apresentando, lembrando que este projeto já

nasce com um crédito inicial em torno de R$ 42.000,00 (Quarenta e dois mil reais),


4 | P á g i n a

de recursos não gastos com uma consultoria, uma vez que as mais de 140 horas

utilizadas para criar as ferramentas e o manual foram feitos internamente, apenas

com o custo do salário e das horas de folga, deste que criou as ferramentas e este

manual.

Do ponto de vista econômico o projeto se pagará, disto não há dúvidas, do ponto

de vista do sucesso, ele será obtido com muito trabalho e muita vontade em

fazer, ter uma equipe totalmente comprometida e não apenas envolvida e

estimulada é de grande importância, será preciso vender o conceito de forma que

todos passem a ter neste projeto um ideal, todos voltados para o mesmo ponto o

mesmo objetivo... Dar a cada um dos integrantes desta equipe apenas aquilo que

podem suportar e permitir que as idéias surjam e sejaexposto ao grupo,

desenvolver suas melhores habilidades, acreditar em cada possibilidade de

melhoria, é possível. A derrota começa sempre com um NÃO.

ATRIBUIÇÃO DAS RESPONSABILIDADES: Como já mencionado será

do PCP a responsabilidade do apontamento da produção e a compilação dos

dados obtidos, no entanto o apontamento em si tem responsabilidade

compartilhada, com o PCP, Encarregados de Produção (estes terão que dar

respostas às discrepâncias do controle de produção) e dos operadores. Os

apontadores são os responsáveis pelo preenchimento diário de uma parte do

controle e seus cálculos, já os operadores serão responsáveis pela parte que lhes

cabe no preenchimento dos Controles de Produção diários, sem o que a base de

informações ficará prejudica e nos dará indicadores falsos... É preciso contemplar

que todas as pessoas da empresa, ligadas à produção são responsáveis diretos

não apenas pela produção, mas também pelas informações, e dar a quem de

direito a responsabilidade que lhes cabe é antes de qualquer coisa, acreditar nas

potencialidades individuais de cada colaborador, coisa que hoje não fazemos de

modo satisfatório, é também uma maneira de valorizar aquilo que fazem; Fazer

com que se sintam parte integrante de um sistema importante e não apenas um

indivíduo solto dentro de um grupo.

O controle da produção terá responsabilidade compartilhada também em relação

aos seus resultados com a Gerência de Produção, Compras e Vendas, pois seus

dados suscitarão questionamentos importantes sobre onde estão de fato e sem

“achismos”, os nossos problemas, e a integração com o SGQ (Sistema da Gestão

da Qualidade) na resolução de problemas passará a ser uma constante,

requerendo que este tenha uma participação muito mais atuante daquela que tem

hoje.

APRESENTAÇÃO DAS FERRAMENTAS E SUAS FINALIDADES: Para este

projeto foram criadas algumas ferramentas que serão descritas a seguir, elas

quebrarão alguns paradigmas comuns dentro das organizações, como por

exemplo, a forma de se fazer apontamento.


5 | P á g i n a

- CONTROLE DE PRODUÇÃO: Veremos nesta ferramenta que o tradicional

“início e término” ficam de fora, por um simples motivo, trabalhamos em dois

períodos distintos, o primeiro que se inicia às 07H00M e vai até às 11H00M e

11H30M, e reinicia-se entre 12H00M e 12H30M... Então veremos nesta

ferramenta esta divisão bem definida, e não apenas isto... Veremos também que

ela esta separada em tempo PARADO e TEMPO TRABALHADO, e também

teremos os campos para justificativas pertinentes e que serão analisados caso à

caso quando se apresentarem, que no início se apresentarão de forma muito

constante. De modo geral na questão dos tempos precisamos entender que o

nosso dia de segunda-feira à quinta-feira tem 9 (nove) horas e às Sextas-feiras de

8 (oito) horas, se temos este tempo, então o que precisamos mensurar?

Precisamos mensurar aquilo que foi feito dele, como foi feito, onde perdeu-se

tempo e porque perdeu-se este tempo, se fomos produtivos ou não, e por que não

fomos se este for o caso, e se fomos, estabelecer se foi real ou não, corrigi -lo e

assim na questão dos tempos termos um MARKUP atualizado e podermos definir

se neste quesito, estamos perdendo ou ganhando, e quanto!

O Controle da Produção nos ajudará a definir esses tempos, uma vez que não

contamos com uma área de Tempos e Métodos, em alguns casos teremos tempos

médios (lixamento e acabamento) e que poderão ser redefinidos com tempo e de

forma mais analítica, e outros tempos serão reais (Solda, Estamparia e

Montagem).

O Controle da Produção também contemplará informações para tomadas de

ações que visam me lhorar tempos, e outras “possíveis” falhas dentro da

organização, a maximização das informações em um único controle fará sua

parte, será uma base importante.

- RELATÓRIO DE HORAS PARADAS: É com esta ferramenta que começamos a

dar forma às informações colhidas na produção no dia anterior, é aqui que se

inicia a segunda fase de compilação dos dados, saber onde perdemos tempo, o

quanto perdemos de tempo, o quanto cada tempo perdido influenciou em nosso

dia produtivo, se este tempo perdido é um tempo perdido de fato ou um desvio

(tempo perdido com caráter produtivo) é a partir deste conjunto de informações,

que poderemos também mensurar onde estão nossos problemas, mas está é

apenas a segunda ferramenta. Este relatório já vem com sua Tabela de Paradas,

mas é importante, ou melhor, fundamental, que cada operador tenha uma tabela

dessas.

Este relatório irá gerar outro relatório do mesmo formato, mas que tem por

finalidade agrupar as informações em semanas e finalizar com o fechamento

mensal.

- RELATÓRIO DIÁRIO DE PRODUÇÃO: Este é o relatórioonde estarão

compiladas todas as informações colhidas através do CONTROLE DA

PRODUÇAO e do RELATÓRIO DE HORAS PARADAS, ele nos mostrará,


6 | P á g i n a

quantas horas produtivas têm diariamente, quantas horas foram improdutivas,

quanto tempo se perdeu quanto temos de Desvios de tempo, se fomos produtivos

ou não, se formos eficientes. Esta é uma ferramenta de Controle Gerencial para

tomada de decisões no chão de fábrica e que também poderá ser usado pela

direção. Ele nos dará um panorama geral por setor, as ações tomadas em relação

às discrepâncias serão encaminhadas a quem de direito segundo a

responsabilidade pertinente.

Este relatório irá gerar outro relatório do mesmo formato, mas que tem por

finalidade agrupar as informações em semanas e fina lizar com o fechamento

mensal.

- TABELA DE CÓDIGOS PARA VÁRIAVEIS DO PROCESSO E AÇÃO DE

CONTENÇÃO: No dia a dia, encontraremos situações que fogem por vezes ao

controle, está tabela é um auxiliar importante para ações que deverão ser tomadas

a fim de sanarmos problemas que dificultem a produção e a produtividade.

- TABELA DE CONVERSÃO DE MINUTOS PARA HORA DECIMAL: Esta tabela

é um auxiliar para o apontador de produção durante o fechamento dos cálculos do

controle da produção e dos demais relatórios, é apenas ilustrativo, e nela tem

também um formato simplificado para cálculo de percentuais. Como tratamos tudo

em planilha eletrônica, é óbvio que tudo poderá ser feito diretamente inserindo as

fórmulas na planilha, mas por algum tempo, eu diria que o melhor é deixar que o

apontador ou apontadores fizessem isso manualmente para se ambientarem com

cálculos (Simples), depois sim, incluem-se as fórmulas e coloca-se de forma

automática.

As demais ferramentasapresentareino bloco seguinte, que são os tutoriais, como

se trata de ferramentas iguais em relação ao seu conceito as já apresentadas, e

diferindo apenas no aspecto analógico, comentar sobre elas neste momento

apenas “chover no molhado”.

Nesta parte entraremos nos tutoriais, é a fase mais “técnica” deste projeto, e como

se trata de um aspecto técnico, as pessoas responsáveis portoda a produção

(Gerentes, supervisores, encarregados, programadores de produção, auxiliares,

apontadores, de todos os setores correlatos) terão que passar por treinamento

interno, o treinamento em si é rápido, eu diria que 16 horas de treinamento será o

suficiente para cada grupo. No entanto sabemos que dentro da atual cultura da

empresa, treinamento não é uma prioridade, neste caso específico, vejo uma

ótima oportunidade de começarmos a mudar este conceito, assim saímos da

contra mão da história e começamos a seguir o fluxo natural que é a evolução,

treinar os colaboradores é visto como motivo de preocupação, afinal ele poderá “ir

embora”, e levar o conhecimento adquirido junto com ele! Pois é, bem vindo ao

mundo competitivo em que vivemos, só não podemos com esta desculpa, deixar

que o tempo nos engula, nos achate ao ponto de não existirmos mais, espero que

tenhamos maturidade para encaramos que não apenas nossos colaboradores


7 | P á g i n a

precisam “evoluir”, mas que o início desta evolução começa pela organização que

é a base, do ponto de vista evolutivo, nossos colaboradores fazem parte do

telhado, ou se preferirem, eles estão na pirâmide de cabeça para baixo, onde o

topo se torna a base, o ponto de equilíbrio, entre aquilo que buscamos e os

resultados obtidos.

Quando entrar no tópico SUGESTÕES, colocarei ali inúmeras informações

técnicas, e algumas críticas, mas eu sempre parto do pressuposto que não existe

verdade absoluta, inclusive as minhas! Afinal de contas eu poderia mostrar um

objeto para três pessoas diferentes e em ângulos diferentes, então a primeira me

responderia que está vendo uma linha em profusão, mudando o ângulo, a

segunda me diria que está vendo dois círculos concêntricos, e novamente

mudando o ângulo a terceira me diria estar vendo um circulo, e eu na verdade

estaria apenas segurando um copo, qual é a verdade então?

As ferramentas que serão apresentadas a seguir estarão com seus nomes de

arquivo, para assim facilitar sua localização, todos estes arquivos estarão

armazenados no terminal instalado no Setor de Solda, na área de trabalho com o

nome de “Projeto para Implantação de Apontamento”.


8 | P á g i n a

2- controle de producao.xlsx

Este é o formato da primeira ferramenta, ela é diária, tendo que ser substituída

sempre pela manhã, esta rotina deve ser disciplinada e constante; Veremos

abaixo como cada parte desta ferramenta está disposta e o seu funcionamento

prático.

-Cabeçalho da Ferramenta (Indicado na cor Verde)dispõedeinformações simples

que visam apenas à identificação do Setor, Turno, Encarregado e Apontador.

Também está reservada uma área para o controle do SGQ (Azul), uma vez que a

intenção é manter o controle das ferramentas no que diz respeito a atualizações

centralizadas no SGQ (Sistema de Gestão da Qualidade).

-Coluna de identificação de período (Azul), se o Controle de Produção está

destinado a uma Máquina (Máq.) ou para um operador (Oper.) em ambos os

casos existe a necessidade de indicar se é máquina que tipo de máquina, ex.:

Prensa Excêntrica de 150 Toneladas, anotar como PE150T ou o número

destinado a ela pela manutenção. Já em relação ao operador indicar seu nome.

A seguir entraremos na parte que envolve anotações realmente importantes para

a elaboração dos relatórios e tudo aquilo que estará implicado. Iniciaremos

primeiro pela parte que cabe ao operador anotar, pois é apenas isso que o

operador fará no que diz respeito ao preenchimento do Controle de Produção.

Como segue:

1 2

OPERAÇÃO

PADRÃOVOLUMEH O R Á R I O

P A R A D O

AGTEVEL Consultoria e Assessoria

Setor:

Encarregado Turno

Data / /Controle de Produção

Sistema de Gestão da Qualidade

Revisão Nº 00

Data: / /

AÇÃO

TOMADAMáq. TIPO H. PROD./

MÁQ. T R A B A L H A N D O

APONTADOR:

VARIÁVEL

CÓDIGOOPER. OPERAÇÃO

PADRÃOVOLUMEH O R Á R I O AÇÃO

TOMADA

2 - Controle de Produção

Banc.

Máq. TIPO

DIMENSÃO CTD. QTD.

H. PROD.

UNIT. TOTAL

/

DAS ATÉ CÓDIGO DÉCIMOS

Pri

mei

ro P

erío

do

Segu

nd

o P

erío

do

VARIÁVEL

CÓDIGO


9 | P á g i n a

Apenas os campos destinados ao horário (Dás/ Até) e código serão de uso do

operador. Em relação ao preenchimento do código, no início o Apontador irá

acompanhar e verificar se o código condiz com a realidade apresentada naquele

momento, depois de disciplinada a metodologia isso será feito automaticamente

pelo operador.

Já o Apontador de Produção, é o responsável pela verificação da veracidade da

informação, e do cálculo de minutos para hora decimal que neste caso já conta

com uma tabela pronta, sendo necessário apenas verificar que: X minutos = X

décimos de hora.

Veremos a seguir a área do Controle de Produção aondese anota o trabalho

efetivamente e geram as informações que montam a base de dados:

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

1 - Máquina ou Bancada

2 - Tipo de Peça e Dimensão da Peça

3 – Operações (para este caso precisará que em futuro próximos sejam

descritos os processos, que apresentarei em Sugestões).

4 – Tempo Padrão (fase de levantamentos que poderão ser feitos pelos próprios

relatórios ou por cronoanalista... É fundamental, que o operador saiba qual é o

tempo padrão).

5–Quantidade fornecida pelo Contador, quanto este for feito por máquinas. É

função de o Operador zerar o contador ao iniciar a operação e anotar seu número

final ao término do dia ou da tarefa.

6 - Quantidade, quando a peça é feita manualmente, ao término do dia ou na troca

de serviço o operador anota a quantidade produzida.

H O R Á R I O

P A R A D O

H O R Á R I O

DAS ATÉ CÓDIGO DÉCIMOS

OPERAÇÃO

PADRÃOVOLUME

AÇÃO

TOMADABanc.

Máq. TIPO

DIMENSÃO CTD. QTD.

H. PROD.

UNIT. TOTAL

T R A B A L H A N D O

VARIÁVEL

CÓDIGO


10 | P á g i n a

7- Tempo usado para a execução de cada peça unitariamente. Este campo é

anotado pelo Apontador da Produção.

8 – Total de tempo utilizado para a execução da operação. Este campo é anotado

pelo Apontador.

9 – Código-Variável. Este campo destina-se as distorções apresentadas em

relação ao tempo (Ver Tabela 8 - TABELA DE CODIGOS PARA VARIAVEIS DO PROCESSO.xlsx).

10 – Ação Tomada. Destina-se a registrar qual a ação tomada para ajustar e ou

definir qual o problema que causou a discrepância (Ver Tabela 8 - TABELA DE

CODIGOS PARA VARIAVEIS DO PROCESSO.xlsx).

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

A forma de Cálculo das horas produtivas é simples.

6/4= horas produtivas

O campo 6 também será usado para totalizar o quantidade registrada no contador,

campo 5, mas para isso é preciso lembrar que:

Se for uma peça estampada de bobina, para cada bobina precisará ser

descontadas as batidas até que se tenha a primeira peça... Se a peça for

estampada de tiras de chapa de aço, então é preciso saber o passo da ferramenta

para que se possam calcular quantas peças são tiradas por tiras e descontar do

contador as batidas que são descartadas antes da primeira peça..

No Campo 9 anota-se a variável em relação as horas produtivas e horas paradas,

se houver diferença maior ou menor que 15%, será necessário acionar as

departamentos responsáveis para que se faça a correção, depois claro de

analisadas a origem da discrepância.

O Formato do Controle de Produção é de simples entendimento, bastando apenas

alguns minutos de treinamento e após isso um acompanhamento próximo para

verificar a eficácia do treinamento... A partir deste momento o apontador passará a

fazer isso de forma automática, inclusive em alguns momentos, irá fazer

previamente durante suas verificações nos postos de trabalho, já chegando a sua

mesa no dia seguinte bastante adiantado o fechamento do Controle de Produção.

OPERAÇÃO

PADRÃOVOLUME

AÇÃO

TOMADABanc.

Máq. TIPO

DIMENSÃO CTD. QTD.

H. PROD.

UNIT. TOTAL

T R A B A L H A N D O

VARIÁVEL

CÓDIGO


11 | P á g i n a

3 - relatorio de horas paradas.xlsx

Todos os relatórios em seu cabeçalho seguem o mesmo princípio já descrito no

tutorial do Controle de Produção, portanto não há o que explicar mais.

Observaremos a partir de agora que os relatórios têm registros diário-semanais

(segunda a sexta e sábado, quando Houver horas extras), portanto é imperioso

que seu fechamento, independente de ser final de mês, se dê sempre ao término

da semana, por isso sugiro que para o apontamento seja usado o calendário

semanal.

Este relatório registra todas as paradas diariamente por ocorrências, totalizadas

individualmente e depois coletivamente, e também usamos como referência a

percentualização de cada ocorrência, para que fica claro onde mais perde-se

tempo no decorrer do dia.

Este relatório tem o mesmo princípio do Relatório Semanal/Mensal(5 - relatorio

mensal de horas paradas.xlsx) Então será desnecessário exemplificar os dois,

bastando que apenas este seja exemplificado... Como segue:

Totalize todos os códigos, conforme tabela do próprio relatório, anote nas colunas

do dia da semana correspondente, depois some todos os resultados parciais dos

% % % % % % %

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

100 100 100 100 100 100 100

3 - Relatório de Horas Paradas* DESVIO DE HORAS PARADAS

FECHAMENTO

SEMANALANÇAMENTOS DIÁRIOS DE HORAS PARADASCÓDIGO E DESCRIÇÃO DA OCORRÊNCIA

Data: / /

ApontadorRelatório de Horas ParadasSistema de Gestão da Qualidade

Revisão Nº 00

Data: / /

RETRABALHO *

PROTÓTIPO *

AJUSTE EM DECORRÊNCIA DE QUALIDADE *

FALTA DE MATERIAL (PEÇAS) *

QUEBRA DE FERRAMENTA

SEXTA SÁBADO TOTALSEGUNDA

PROBLEMA ELÉTRICO

TERÇA QUARTA QUINTA

MOVIMENTAÇÃO PÇS SEMI ACABADAS ENTRE SETORES *

PARADA PARA SET-UP

TROCA DE PROGRAMAÇÃO

FALTA DE PROGRAMAÇÃO

PARADA DO OPERADOR

MANUTENÇÃO DE FERRAMENTA

MANUTENÇÃO DE MÁQUINA (PREVENTIVA)

MANUTENÇÃO DE MÁQUINA (CORRETIVA)

AGUARDANDO MANUTENÇÃO

AGUARDANDO INSPETOR DE QUALIDADE

FALTA DE OPERADOR

** SE FOR UM MOTIVO RECORRENTE, ACRESCENTE A LISTA

TOTALIZAÇÃO DOS TEMPOS

OUTROS (DESCREVA) **

FALTA DE MATÉRIA PRIMA *

FALTA DE ENERGIA ELÉTRICA *

FALTA DE ÁGUA *

INSPEÇÃO DE QUALIDADE

FALTA DE MATERIAL (INSUMOS) *



12 | P á g i n a

códigos e insira no capo de TOTALIZAÇÃO DOS TEMPOS, ESTE É O SEU

TEMPO TOTAL DE PARADAS. Depois individualmente, partindo do tempo

totalizado, tire o percentual de cada tempo individualmente. Observe as indicações

da Tabela de Conversão de minutos para Horas Decimais (4 - tabela de conversão

minutos para hora decimalxlsx). Lá tem um tutorial de cálculo simplificado de

porcentagem, o que torna mais rápido é fácil sua execução.

Para as duas ferramentas acima não existem segredos em sua funcionalidade,

são simples, eficazes e no decorrer de sua implantação irão mostrar o seu valor,

mas são ferramentas de captação de dados, como já mencionei anteriormente

é a base para o relatório que irei apresentar adiante, e assim como o Relatório

Diário de Horas Paradas em relação ao Semanal/Mensal... O relatório a Seguir

tem a mesma conotação, ou seja, um diário com fechamento semanal, e um

semanal com fechamento mensal, estes relatórios tem cunho gerencial e, portanto

de tomadas de decisão... Todo o sucesso que este projeto pode ter depende

justamente da maneira como estas informações serão usadas.

6 –relatório diario de producao.xlsx

Veremos abaixo o descritivo do primeromódulo (Indicativos de Produção) deste

relatório, a que se destina cada informação e como deve ser feito o preenchimento

de cada campo.

% % % % % % %

100 100 100 100 100 100 100

% % % % % % %


Data: / /

Apontador

6 - Relatório Diário de Produção (RDP)

RELATÓRIO DE PRODUÇÃOSistema de Gestão da Qualidade

Revisão Nº 00

Data: / /

INDICATIVOS DE PRODUÇÃO

I N D Í C E S

% PRODUTIVIDADE % TEMPO PERDIDO

% EFICIÊNCIA

DIÁRIO DE PRODUÇÃOFECHAMENTO

SEMANA

SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO TOTAL

HORAS PROTUTIVAS NORMAIS + HORAS EXTRAS

HORAS PARADAS

HORAS PRODUZIDAS

TOTAL DE HORAS TRABALHADAS

SÁBADO TOTAL

% % % % % % MÉDIA

DESVIOS DE HORAS SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA

RETRABALHO *

PROTÓTIPO *

AJUSTE EM DECORRÊNCIA DE RETRABALHO DURANTE O PROCESSO *





FALTA DE ÁGUA *

HORAS IMPRODUTIVAS


13 | P á g i n a

Primeiro Módulo do Relatório.

Este módulo está dividido em quatro partes, como segue:

-HORAS PRODUTIVAS + HORAS EXTRAS:Neste campo anota-se as horas

totais diárias, incluindo as horas extras, estas são as Horas Produtivas

disponíveis, e ela são a soma de todas as horas do setor, seja hora Máquina ou

Hora Homem, exemplo.:

Estamparia8 máquinas -8 máquinasX 9 horas/dia = 72 horas produtivas

-HORAS PARADAS: Neste campo registra-se o total de horas paradas no setor,

no dia, incluindo-se os “desvios de horas” (Para os Desvios de horas, irei dedicar

uma parte apenas para explicações).

-HORAS IMPRODUTIVAS: Horas improdutivas, são todas as horas que não

geraram “lucro”, mas mesmo assim tem algum valor agregado, como por exemplo,

a utilização das horas produtivas para o desenvolvimento de protótipos, ou

retrabalho produtivo, ou seja, aquele retrabalho oriundo de uma mudança

solicitada pelo cliente depois que o pedido já estava em andamento na produção,

não confundir com retrabalho improdutivo, ou seja, aquele que agrega custos

não previstos sem a possibilidade de repasse... Sobre isso também discorrerei na

parte em que escreverei sobre DESVIOS DE HORAS.

-HORAS PRODUZIDAS: É a soma de todas as horas produtivas calculadas nos

Controles de Produção.

São estas informações deste primeiro módulo que nos permitirá formular as

informações do modulo seguinte (Indicies).

Segundo Módulo do Relatório

Os índices percentuais nos auxiliam na visualização geral de como a empresa

está produtivamente, se perde muito tempo, e sua eficiência, e nos permite uma

visualização diária, semanal e mensal, o que também nos dará uma base

estatística para o futuro... Olhando para o passado conseguiremos entender

% % % % % % %

100 100 100 100 100 100

INDICATIVOS DE PRODUÇÃODIÁRIO DE PRODUÇÃO

FECHAMENTO

SEMANA

SEGUNDA TERÇA QUARTA QUINTA SEXTA SÁBADO TOTAL

HORAS PROTUTIVAS + HORAS EXTRAS

HORAS PARADAS

HORAS PRODUZIDAS

HORAS IMPRODUTIVAS

I N D Í C E S

% PRODUTIVIDADE

% TEMPO PERDIDO

% EFICIÊNCIA

% % % % % % MÉDIA


14 | P á g i n a

melhor a dinâmica da empresa, quando entramos em períodos sazonais de

grande ou pouca demanda e assim facilitar a previsão mais acurada de médio e

longo prazo para tomada de ações.

Cálculos:

% PRODUTIVIDADE

Horas Produzidas / Horas Produtivas Normais + Horas Extras =%

PRODUTIVIDADE

“Lembrando que, por produtividade nos valemos de tudo aquilo que agrega valor,

por isso as horas improdutivas são somadas as horas paradas”.

% TEMPO PERDIDO

(Horas Paradas + Horas Improdutivas) / Horas Produtivas + Horas Extra =%

TEMPO PERDIDO.

% EFICIÊNCIA

Eficiência = (Horas Paradas – Desvios de Horas) / Horas Produzidas = %

EFICIÊNCIA

“Note que para este caso foram descontados os Desvios de Horas, pois os

Desvios de Horas, não são necessariamente tempo perdido, tempo perdido é tudo

aquilo que se perde ao não produzir, os Desvios caracteriza-se por problemas

pontuais que fogem via de regra a vontade do Encarregado ou do Operador, e

ainda pode, por exemplo, ser um Desvio de Hora produtivo, como quando um

cliente pede uma alteração depois que o pedido já está sendo executado na

fabrica e paga por isso, este é um retrabalho PRODUTIVO, ou um Protótipo,

portanto um Desvio de Horas, que não está no processo, mas é produtivo e

remunerado para o caso do retrabalho produtivo e de interesse da empresa como

no caso do protótipo”.

Abaixo, apresentarei apenas os relatórios que são iguais em seu teor, mas com

analogia diferente dos relatórios apresentados, por se tratarem dos relatórios

semanais/mensais, estes são relatórios destinados a Direção da Empresa,

diferente dos já apresentados que claro também estão a disposição da Direção,

mas são destinados ao gerenciamento da produção.

I N D Í C E S

% PRODUTIVIDADE

% TEMPO PERDIDO

% EFICIÊNCIA

% % % % % % MÉDIA


15 | P á g i n a

5 - relatorio mensal de horas paradas.xlsx

7 - relatorio mensal de producao.xlsx

% % % % %

01

02

03

04

05

06

07

08

09

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21

22

23

24

25

26

27

100 100 100 100 100

5 - Relatório Mensal de Horas Paradas


Revisão Nº 00

Data: / /

100TOTALIZAÇÃO DOS TEMPOS

OUTROS (DESCREVA) **





FALTA DE ÁGUA *

* DESVIO DE HORAS PARADAS

FALTA DE OPERADOR

QUEBRA DE FERRAMENTA

MANUTENÇÃO DE MÁQUINA (PREVENTIVA)

MANUTENÇÃO DE MÁQUINA (CORRETIVA)

MOVIMENTAÇÃO PÇS SEMI ACABADAS ENTRE SETORES *

PROBLEMA ELÉTRICO

MANUTENÇÃO DE FERRAMENTA

AJUSTE EM DECORRÊNCIA DE QUALIDADE *

AGUARDANDO INSPETOR DE QUALIDADE

INSPEÇÃO DE QUALIDADE

CÓDIGO E DESCRIÇÃO DA OCORRÊNCIA


Data: / /

Apontador

1º Sem.

PARADA PARA SET-UP

TROCA DE PROGRAMAÇÃO

FALTA DE PROGRAMAÇÃO

PARADA DO OPERADOR

FECHAMENTO DO MÊS

TOTAL %

Relatório de Horas Paradas

(Fechamento Mensal)

LANÇAMENTO SEMANAL DE HORAS PARADAS

2º Sem. 3º Sem. 4º Sem. 5º Sem.

AGUARDANDO MANUTENÇÃO

TRANSPORTE

RETRABALHO *

PROTÓTIPO *

% % % % %

100 100 100 100 100

% % % % %

100 100 100 100 100 100

T O T A L %

DETALHAMENTO FECHAMENTO DO MÊS

T O T A L %


Data: / /

Apontador

7 - Relatório Mensal de Produção (RMP)

RELATÓRIO GERENCIAL DE

PRODUÇÃO (Mensal)


Revisão Nº 00

Data: / /

INDICATIVOS DE PRODUÇÃO

I N D Í C E S

% PRODUTIVIDADE% TEMPO PERDIDO

% EFICIÊNCIA

1º Sem. 2º Sem. 3º Sem. 4º Sem. 5º Sem.

HORAS PROTUTIVAS + HORAS EXTRAS

HORAS PARADAS

HORAS PRODUZIDAS



% % % % % % MÉDIA

DESVIOS DE HORAS 1º Sem. 2º Sem. 3º Sem. 4º Sem. 5º Sem.

T O T A L I Z A Ç Ã O D O S T E M P O S

RETRABALHO *

PROTÓTIPO *

AJUSTE EM DECORRÊNCIA DE RETRABALHO DURANTE O PROCESSO *



FALTA DE ÁGUA *

HORAS IMPRODUTIVAS


16 | P á g i n a

Ex.:

A soma de todos os números é igual à 253,

mas para chegar a este número foram necessários

a soma de várias frações, então temos como certo

que 253 é o meu número total (100%) e as demais

frações estão representadas da seguinte forma:

33

45

75

60

40

253

4 - Tabela de Conversão de minutos para Horas Decimais

0,85

52 0,87

47 0,78

48 0,80

49 0,82

60 1,00

50

Para cálculos de percentual de modo simples:

Para obter-se este resultado percentual de forma simples,

use uma calculadora comum digital, e siga as instruções:

253 ÷ = digite a fração = resultado

Observação: não cancele, digite a próxima fração = e assim por diante até

finalizar todas as frações, observando a regra para arredondamento.

57 0,95

58 0,97

53

0,25

0,27

Decimais para Minutos:

Ex.: 20/60 = 0,33

Dividir os minutos por 60

59 0,98

35 0,58

36 0,60

37 0,62

0,70

43 0,72

44 0,73

Se o Resultado for superior à:

0,335 Mantenha 0,33

0,336 Arredonde para 0,34

0,63

39 0,65 Ex.: 0,33*60= 20

Multiplicar os Decimais por 60

56 0,93

Se o resultado for até:

45 0,75

46 0,77

41 0,68

42

0,67

38

0,88

54 0,90

55 0,92

0,83

51

05

06

07

08

11

12

13

0,10

0,12

0,13

0,15

0,17

0,18

0,08

0,20

0,22

0,50

MINUTOS DECIMAL

31 0,52

32 0,53

33 0,55

34

0,40

0,42

0,43

0,45

0,47

0,48

0,30

0,32

0,33

0,35

0,23

DECIMAL

0,02

0,38

TABELA DE CONVERSÃO DE MINUTOS PARA

HORAS DECIMAIS

01

02

03

04 0,57

MINUTOS


0,07

Como obter a conversão manualmente:

Minutos para Decimais:

0,03

0,05

Sempre usar a seguinte regra para arredonamento

14

15

16

09

10

29

30

26

27

28

24

25

17

18

19

20

21

22

0,28

0,37

23

40

FRAÇÃO ->

FRAÇÃO ->

FRAÇÃO ->

FRAÇÃO ->

FRAÇÃO ->

Total -----> 100%

13%

18%

30%

24%

15%


17 | P á g i n a

8 - TABELA DE CODIGOS PARA VARIAVEIS DO PROCESSO.xlsx

Acima vemos também duas tabelas criadas para auxiliar o apontador de

produção... Nada do que foi apresentado aqui é a expressão máxima da verdade,

portanto sugestões, adaptações e mesmo correções, visto que o tempo não foi o

meu aliado neste caso, e, portantopodem existir imprecisões.

Sobre a Tabela 8 - TABELA DE CODIGOS PARA VARIAVEIS DO PROCESSO.xlsx

A primeira coisa a ser observada é que seus códigos iniciam-se invariavelmente

com dois zeros, isso diferencia um Desvio de Horas de Horas Paradas, nela

podem ser acrescentados inúmeros Desvios, mas sempre que acrescentar algo,

ou retirar algo de uma tabela certifique-se de que está fazendo o correto.

Como já mencionado, o Desvio de Horas não quer dizer que seja tempo perdido,

mas um sinal de que algo não está certo e que precisa ser corrigido, e também

uma forma inteligente de desonerar o encarregado e ou o operador da

responsabilidade sobre coisas dos quais ele não é responsável, atribuindo assim a

quem de direto a responsabilidade por corrigir a distorção mostrada pelo Desvio.

No Relatório Gerencial semanal e mensal, os Desvios tem destaque, justamente

por refletirem uma situação anômala, e que por experiência em muitas das vezes

cabe a Gerência e ou a Direção à solução para o problema que irá se apresentar.

Obs.: Estes códigos podem ser usados combinadamente para justificar a causa raiz do problema, não aparente de imediato. Usar como

ação de contenção sempre a causa raiz do problema. A ação de contenção pode ser diferente da ação sugerida.8 - tabela de códigos para variáveis do processo

006Ausencia de colaboradores (Abstenção) Ação

de Conteçao: Acionar o Encarregado do setor.

007Ausencia excessiva do operador no posto de

trabalho. Ação de conteção: Informar o

Encarregado do setor e a Gerência da

Produção.

008Redução do tempo de execução por

deficiência do Equipamento. Ação de

contenção: Acionar Manutenção, Gerência da

Produção

009Redução do tempo de execução por

problemas com insumos e matéria prima.

Ação de Conteção: Acionar o Controle de

Qualidade/Compras/Gerência da Produção.

0010

0011

0012

003Identificação de Problema no Processp. Ação

de contenção: Acionar o Controle de

Qualidade e ou Engenharia de Processo

004Tempo padrão sendo executado abaixo do

padrão para aferição do processo.

005Tempo abaixo do padrão, para ajuste no decorrer

do processo em decorrência de terceiros (Clientes

Internos ou Externos). Ação Contenção: Acionar o

Controle de Qualidade/Engª de Processo/Compras

Tempo padrão, maior ou menor que

15%, ação de contenção: Aferir tempo

padrão, se esta distorção for recorrente.001

002Operador não anotou corretamente os

horários de paradas. Ação de contenção:

Orietnar novamente o operador, e

acompanhar o desempenho.


TABELA DE CÓDIGOS PARA

VARIÁVEIS DO PROCESSO

CÓDIGO DA VARIÁVEL E AÇÃO DE CONTENÇÃO

Data: / /

Sistema de Gestão da Qualidade Data: / /

Revisão Nº 00 Apontador


18 | P á g i n a

Veremos também nesta tabela a apresentação em seu Código 001, que este

pede uma ação tomada para os tempos quantos estes estiverem maior ou menor

que 15%, pois se isso ocorrer existe uma discrepância nos tempos apontados

para o padrão, e tornará o relatório falho, isso irá ocorrer muito nos primeiros

meses, após um período de seis meses, eu acredito que as incidências de

anomalias assim começaram a desaparecer.

SUGESTÕES: Na medida em que for surgindo à necessidade e se estiver dentro

da possibilidade de tempo, irei dando as sugestões e criando também ferramentas

ou indicando como fazê-las ou onde busca-las, espero poder fechar assim um

ciclo virtuoso, onde não apenas apresentarei sugestões e ou críticas, mas também

vou procurar apontar as soluções.

MTM - A coisa mais essencial para qualquer projeto de apontamento são os

tempos Padrões, que nada mais são do que os tempos de produção em cada

etapa do processo, ou seja, o tempo por operação, estes tempos tem que ser

medidos ou por um cronoanalista, e isso demandaria criar um Setor de Tempos &

Métodos, coisa que acredito não é do interesse da empresa, mas existe uma

alternativa bastante viável! Na mesma pasta onde estão contidas todas as

Ferramentas e este Manual, também deixarei uma Tabela de MTM (Method’s-

Time Measurement) Uma ferramenta para a melhoria contínua, e também uma

apresentação em PPT, no entanto não adianta tê-las nas mãos sem saber como

aplicar, então por este motivo sugiro que duas ou três pessoas da confiança da

empresa façam pelo menos o curso básico de MTM, assim poderão aplicar de

forma muito confiável os seus conceitos e conseguir, mesmo sem a colaboração

do operador, chegar a tempos bastante confiáveis, e não apenas isso, mas

também melhorar o processo e consequentemente conseguir aumentar a

produtividade.

PROCESSO – O MTM se aplicado, nos leva invariavelmente a elaboração dos

processos de produção, todo processo de produção bem elaborado é uma ótima

ferramenta, seja para o treinamento ou para termos sempre a disposição

informações importantes, que hoje se perdem, o processo bem descrito também

nos levará a outra ferramenta da administração da produção chama-se Bill Of

Material, ou seja, a criação da Estrutura do Produto, vamos entender um pouco

sobre este assunto, e para este caso também terei nesta pasta um exemplo para

deixar:

Bill Of Material -ou simplesmente BOM, ou ainda: Estrutura de produto é uma das

informações fundamentais da manufatura, pois nela registram-se as informações

de produtos utilizadas por todos os setores e processos envolvidos com a

manufatura do produto.

Seu domínio é essencial para o sucesso da implantação de sistemas integrados.

Apesar do desempenho desses sistemas estarem vinculado à qualidade das

informações que eles manipulam a maioria das empresas não garante que suas


19 | P á g i n a

informações fundamentais sejam completas e precisas. As informações

fundamentais muitas vezes não são estruturadas e gerenciadas de acordo com o

tipo de negócio e produto.

A falta de qualidade das informações fundamentais tem sido resumida por meio da

expressão “garbage in, garbage out”, ou seja, se os processos da empresa estão

manipulando informações sem qualidade, consequentemente os resultados

alcançados por esses processos também estarão comprometidos.

A BOM é também um elemento que gera integração uma vez que suas

informações são compartilhadas por quase todos os departamentos da empresa.

Logo, a forma como é gerenciada, controlada e estruturada pode diretamente

influenciar o sucesso da empresa. Uma empresa almeja ser de classe mundial

deve possuir BOM’s sólidas, representando os processos e produtos, em sintonia

com as estratégias do negócio.

É importante destacar ainda a importância da BOM como sendo o ponto mais

comum para interface ou integração entre os sistemas ERP (Enterprise Resource

Planning) e PDM (Product Data Management) e entre os sistemas ERP e CAD

(Computer Aided Design) possibilitando assim o fluxo e a consistência das

informações.

Apesar da sua importância, GARWOOD (1995) afirma que a BOM tem sido o

“calcanhar de Aquiles” da maioria das empresas de manufatura, as quais sempre

esbarram nas seguintes questões: o meu produto tem diversos opcionais e

alternativas, como conviver com o grande número de estruturas de produto

necessárias? Como a estrutura de produto pode refletir diferentes estratégias de

estoque? Como conviver com mais de uma estrutura de produto? Quem é o

“dono” da estrutura de produto? Como simplificar a estrutura de produto? Como

aumentar a precisão das informações?(Essas dúvidas não se aplicam a

empresa)

Definição

Segundo definiu a AMERICAN PRODUCTION AND INVENTORY CONTROL

SOCIETY (APICS), em 1992, a estrutura de produto (BOM - Bill Of Material) é

uma lista de todas as submontagens, componentes intermediários, matérias-

primas e itens comprados que são utilizados na fabricação e/ou montagem

de um produto, mostrando as relações de precedência e quantidade de cada

item necessário . CLEMENT (1992) acrescentam que, além desses objetos, a

BOM também pode conter outros, tais como, instruções de trabalho ou

ferramentas requeridas para suportar o processo de manufatura. Atravésda BOM

é estabelecida uma relação pai/filho entre um item e seus componentes diretos.

Até o momento discorri sobre MTM, PROCESSO e Bill OF Material (BOM), estas

são ferramentas essenciais para o tipo de sistema organizacional que uma

empresa busca, se a empresa a tiver, tenham certeza, o sistema de apontamento

de produção que proponho, é nada mais do que o início, de algo muito grande, e


20 | P á g i n a

que levará a empresa do ponto em que está, ou seja, PRODUZIR COM

RELATIVA QUALIDADE (Décadas de 80/90) ao ponto aonde ela PRODUZIRÁ

COM EXCELÊNCIA ( tempos atuais).

Do ponto de vista técnico, aquilo que eu posso sugerir no momento já está

enfatizado nas linhas acima. Agora passarei a fazer sugestões mais críticas do

ponto de vista de estrutura organizacional, não gostaria de ver o meu

posicionamento sendo visto de forma obtusa, pois a ideia é de dar um horizonte

mais amplo sobre como as coisas ocorrem dentro da produção, tentarei ser breve

em cada uma das abordagens, e espelhar de maneira simples a visão do homem

de produção sobre a empresa.

Existem fatores que travam a produção, e na maioria deles não são fatores

gerados na produção, mas sim nas políticas adotadas (Ou a falta delas), mudar as

regras conforme a direção do vento não é eficiência em adaptar-se, mas sim

incoerência gerencial, não ter regras significa que não administra-se as exceções,

o que em administração geral é absolutamente inviável, estabelecer regras, não

significa “engessar” a produção, vendas ou projetos, mas sim dar um rumo as

políticas da empresa onde passamos do ponto de administrar a falta de

organização (caos) e vamos para o ponto onde administramos apenas as

exceções do sistema, pois todo o restante são regras, e regras são auto geridas,

ou seja não precisam ser administradas.

Parametrizar as políticas é absolutamente saudável a empresa como organização,

é garantir sucesso, estabilidade nas decisões, previsão futura das ações que

serão tomadas, significa, por exemplo, não ficar dependente da mão de obra em

situações critica, como quando é necessário fazer “empreitas”, algo ao qual

sempre me opus, pois o vício de comportamento que isto ocasiona é

extremamente prejudicial a empresa aos setores satélites, que nem sempre tem

essa possibilidade, além da inegável condição do funcionário em “amarrar” a

produção visando gerar atrasos para pleitear as empreitas, que são muito mais

vantajosas financeiramente do que as horas extras, vejamos:

Se um montador ganha R$ 6,14/hora trabalhada, duas horas extraa 50% seria o

equivalente à R$ 18,42, ao passo que na empreita o ganho é de R$ 380,00 (10

painéis em 2 horas), para painéis padrões (que eles escolhem qual fazer, ou seja,

aqueles de preferência com menos componentes) e fazem todo o processo em

cinco pessoas, o que equivale à R$ 76,00/pessoa ou um ganho 97% maior do que

aquele pago em horas extras, se levarmos em conta a pagamento dos encargos,

ainda assim o ganho seria em torno 50% superior as horas extras. Isso encarece o

produto final, reduz sua rentabilidade, gera comodismo, gera insatisfação

periférica, e contamina toda a cadeia produtiva.


21 | P á g i n a

Sobre as horas extras: Horas extras só deveriam ser usadas para atender

urgências, até pelo seu custo que incide sobre toda a cadeia de pagamentos ao

funcionário (Férias, 13º salário, FGTS, INSS, PIS/COFINS etc.). O que eu noto é

que ao não tratarmos com a devida IMPORTÂNCIA nossas políticas internas (as

poucas que talvez tenhamos) acabamospor tratar tudo como URGÊRNCIAS, e

chegamos ao ponto de montar equipes para trabalhar aos sábados a 100% a hora

extra, e na segunda-feira ficarmos até as 10H00M da manhã procurando o que

fazer... Isso precisa ser revisto, e isto é uma atribuição direta do gerente da

produção. Criar políticas onde o IMPORTÂNTE é feito no momento em que tem

que ser feito para não se tornar URGÊNTE.

Como última sugestão, vou discorrer um pouco sobre nosso aproveitamento de

matéria prima (chapas de aço).

É claro que eu entendo a necessidade de aproveitar o máximo possível de uma

chapa de aço, isso significa ganho, ter um plano de corte bem feito é fundamental ,

eu bem sei disso!

Em um trabalho feito para uma empresa onde trabalhei por quatro anos

I.M.B.E.(Industria Mecânica Brasileira de Estampos) hoje Sodecia, um grupo

português, desenvolvi um trabalho que possibilitou a redução de compras de

chaparia em 5% (cinco por cento), graças ao aproveitamento de retalhos, então eu

sei o quanto isso é importante... Mas não foi só isso, lá, usávamos muitos tipos de

chapas de aço, tais como: SAE 1008/10 ou 1020, EC, EP, EEP, EPA, LN, LNE 38,

Estirada, LNE acalmada em nióbio (Usistar), então basta dizer, que nem todas as

tiras de retalhos poderiam ser aproveitadas, em especial as LN, LNE e USISTAR,

e algumas outras pela espessura, tais como 5/16”, 3/16” etc. O que fazer com elas

então? Para entender isso eu primeiro preciso explicar como lidavam com a

sucata... Vejamos abaixo:

Quando eu cheguei lá, toda a sobra de material era picada em tiras menores e

jogadas na caçamba de sucata, e este material era vendido, assim como ocorre

aqui, por tonelada, isso estava dentro da cultura do Sócio/Diretor Industrial, de não

mandar nada para a sucata que tivesse uma determinada largura... Nem preciso

dizer que isso foi algo que eu “contestava comigo mesmo”... Quando me foi dado

à possibilidade, eu mudei isso, determinei, que todas as tiras de sobras de chapa

de igual tamanho e espessura, e devidamente classificadas pelo seu tipo,

deveriam ser amarradas e guardadas, e a partir daí passei a usar muitas destas

tiras em outras peças, bastando para isso, refi lar na medida a sua largura e

sempre em conformidade com os requisitos do cliente, isso é fundamental.

Agora que está explicada a cultura e do ponto de onde parti, agora vou explicar

em que ponto chegou.

Não foi apenas a redução de 5% (cinco por cento) o ganho da empresa,

imaginemos hoje 250 toneladas mês X R$ 2,80 o quilo = R$ 700.000,00 que foram


22 | P á g i n a

reduzidos para 237.5 Toneladas mês X R$ 2,80 o quilo = 665.000,00 uma redução

de R$ 35.000,00 mês ou R$ 420.000,00 ano. E ainda tínhamos o excedente de

tiras armazenadas que não nos serviam, e estava acumulando, quando através do

Gerente de Compras, passaram a ser vendida não mais como sucata, mas como

tiras e pagas por quilo na época (1996) pagavam R$1,60 o quilo da tira de aço o

que resultava em R$ 3.000,00 mensais X 12 = R$ 36.000,00 a mais para reforçar

o caixa da empresa além da redução em 5% na aquisição de chapas de aço.

Onde quero chegar com essa argumentação? Simples!

Vou dar como exemplo a T.I. 10.4, típico aproveitamento mal feito. Temos essas

T.I. na montagem suficiente para mais ou menos dois anos de consumo e na

estamparia para mais uns cinco anos... Não teria sido preferível então, deixá-las

em tiras e vender ao preço de tira com evidente redução no preço final de

aquisição da chapa?

Em pouco mais de 2 horas de observação no dia 06/11/2013, no período da

manhã eu detectei três possibilidades de ganhos com tiras de chapa de aço, como

segue:

Sobra de chapa de aço 1,6 x 118 x 3000 = 4,44 kg

Sobra de chapa de aço 1,6 x 85x 1000 = 1,07 kg

Sobra de chapa de aço 1,6 x 75x 2000 = 1,88 kg

Apenas para completar minha linha de raciocínio, vou fazer um pequeno exercício

mental:

Como se trata de duas chapas de mesma bitola, veremos quanto poria se buscar

de retorno sobre elas com a venda das tiras por quilo e não como sucata por

tonelada.

Vamos imaginar que o custo da chapa de aço SAE 1006 Fina Frio, seja de R$

2,80 o quilo, e que se consiga vender as tiras pela metade deste preço, ou seja R$

1,40 o quilo, então vejamos:

Em uma chapa teríamos o retorno de R$ 6,22 por um tira de 118X3000 ou um

ganho de 5%, isso vezes uma chapa! Agora imagine isso vezes centenas de

chapas! Fica a Dica!

Com isto finalizo o Manual, junto a ele, poderão ver pelo sumário todos os anexos

que deixarei para que um dia, se for da vontade da empresa possam usá-los.

Neste momento, e não mais funcionário da Eletro Metalúrgica Brum, mas com

igual dignidade de quando bati a porta para pedir trabalho, me despeço.

Se vendidas como Tiras com seu

preço em quilos, isso representaria

um retorno financeiro da aquisição.


23 | P á g i n a

Sebastião Augusto Alexandre

Limeira, 12 de novembro de 2013.

1 manual de instrucoes do sistema de apontamento da producao apresentacao e justificativa texto

Automotive