1 logística e gerenciamento da cadeia de suprimentos prof. fernando augusto silva marins...
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Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos
Prof. Fernando Augusto Silva Marins
www.feg.unesp.br/~fmarins
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SumárioLogística
CenárioFatores para o Desenvolvimento da LogísticaBases da Logística IntegradaConceitosDefiniçãoPesquisa Operacional Aplicada à Logística
Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosLinha do TempoDefiniçõesDificuldades Fatores para SucessoEstudo de Casos (BASF, SCOR, VW, Peugeot)Modelo de SCM do GSCF - Global Supply Chain Forum
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Cenário
Extraordinárias mudanças na década de 90:
Nas práticas empresariais
Na eficiência
Na qualidade
Na infraestrutura de transportes & comunicações (?)
Período de Riscos (mudanças) e Oportunidades (competitividade)
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Crescimento do Comércio Exterior (Logística Internacional)
Entre 2010 e 2011, o comércio exterior brasileiro cresceu 25%, saltando de US$ 372 bilhões para US$ 483 bilhões.
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Economia Estável (!) – Início de cooperação entre Fornecedores & Produtores & Clientes:
SCM – Supply Chain Management
CPFR – Collaborative Planning, Forecasting & Replenishment.
Liderança:
Grande varejo (ABRAS: Movimento ECR – Brasil - Efficient Customer Response)
Automobilístico (JIT, JIS, Milk Run, Prestadoras de Serviço Logístico)
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R e p o s i ç ã o E f i c i e n t e : R e s u l t a d o s
0
200
400
600
800
1000
1-abr 16-abr 1-mai 16-mai 31-mai 15-jun 30-jun 15-jul
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ECR é um movimento global, onde empresas industriais e comerciais e os demais
integrantes* da cadeia de abastecimento trabalham em conjunto para identificar padrões
comuns e processos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a
produtividade em suas relações.
* Operadores logísticos, Bancos, fabricantes de equipamentos & veículos, ...
Para saber mais sobre ECR acesse o site:
www.ecrbrasil.com.brhttp://www.ecrbrasil.com.br/ecrbrasil/page/reposicaoeficiente.asp
Conceito ECR
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Importância Econômica
Logística = 10,6% do PIB Brasil em 2010 (EUA – 7,7%)
http://www.ilos.com.br/
Total = R$391 bilhões/ano (2010)Transporte de carga (Doméstico) – R$211,1 bilhões
Estoques – R$89,9 bilhões
Armazenagem – R$86 bilhões
(China = 15%, India = 13% - 2008)
Crescimento exponencial (3x maior PIB) Total deve dobrar em 5 anos
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Deveria ser modelo...Sistema Logístico mais competitivo na Cadeia do Minério de
Ferro:
Estrada de Ferro Vitória – Minas e Porto de Tubarão
Estrada de Ferro Carajás e Porto da Madeira
MRS e Porto Sepetiba
Além disso: Brasil é a 6a. Economia mundial com PIB de mais de US$2,4 tri.
Ranking: EUA, China, Japão, Alemanha, França, Brasil, Reino Unido, Itália, Rússia, Índia.
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Mas: Ranking Mundial de Competitividade – 2011/12 (Fórum Econômico Mundial)
- Melhores: Suíça, Cingapura, Finlândia, …Brasil é o 48o. (2010 – 53o.), China – 29o., África do Sul – 52o., India – 59o. e Russia – 67o.
- BRICS: economia brasileira foi a única que avançou em relação 2011 - melhores condições macroeconômicas e de seu grande mercado interno.
- Brasil versus Tigres AsiáticosAnos 70 – produção = 3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)2005 – produção = 1/3x(Coréia do Sul + Malásia + Tailândia)
- Brasil versus China e IndiaAnos 80 – produção = China + India2005 – produção = 1/8 (China + India)
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E com respeito à Logística?
Cingapura - 100…9. EUA - 93 … 23. Africa do Sul – 85 … 26. China - 80 … …45. Brasil – 68 46. India – 66 ……95. Russia - 50
Fatores avaliados pelo Banco Mundial: alfândega, infraestrutura, transações internacionais, competência logística, rastreabilidade, custos logísticos, pontualidade.
Ranking de Desempenho Logísticohttp://www.logisticadescomplicada.com/ 16/05/2012
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Doing Business 2012 - Banco MundialClassificou o Brasil no 126° lugar no ranking global de comércio
entre fronteiras (183 países). Em 2011 era 120ª. África do Sul – 35o., China – 91o., Russia – 120o., India – 132o.
Exportações brasileiras: 12 dias (US$1.540/contêiner) para serem concluídas - o acordo contratual, o atendimento às exigências dos órgãos de fiscalização, as inspeções e o pagamento de taxas. Em 2009 -14 dias e em 2008 - 18 dias.
Importações: 16 dias (US$1.440/contêiner). 2009 - 19 dias, 2008 - 22 dias.
Melhor é Cingapura (Exp – 5 dias, US$456, Imp – 3 dias, US$439).
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
1. Mudanças Econômicas (Novas exigências Competitivas)
Globalização
Incertezas Econômicas
Proliferação de Produtos com Menores Ciclos de Vida
Maiores Exigências de Serviços pelo Cliente
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Fatores para o Desenvolvimento da Logística
Aplicações Hardware
Microcomputadores, palmtops
Códigos de Barras & Coletores de Dados
RFID
GPS
Picking Automático
Aplicações Software
Roteirizadores WMS, TMS, EDI GIS / Data Mining
Simuladores,
Otimização de Redes & Previsão de Vendas
2. Evolução da Tecnologia da Informação
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Goiás ganha centro tecnológico dedicado a Logística 06/07/2012 – Mundo Logística
Centro de Excelência em Inovação e Logística Ana Patrus (Ceilog) - iniciativa da PC Sistemas vai desenvolver soluções logísticas e encubar empresas que tenham projetos inovadores para o segmento.
Objetivo: desenvolver inovação tecnológica e soluções viáveis para os
processos e problemas logísticos de planejamento, simulação, otimização, monitoramento, execução e controle da circulação das cargas na cadeia de abastecimento.
Tecnologias: RFID; separação de pedidos por voz (Voice Picking) e por luzes indicadoras (Pick to Light); GIS (Geographic Information System - Geoprocessamento e Georreferenciamento); monitoramento (GPS, GPRS, outros); mobilidade (Apps, LBS - Geolocalização por Celulares, Wireless, Redes Sociais, outros); Pesquisa Operacional; plataformas de desenvolvimento (Java, C, Android, outros) e internet (Nuvem, Internet 2.0).
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RESULTADOS
Nova Visão Empresarial sobre Logística: Atividade Estratégica, Ferramenta Gerencial, Fonte Potencial de Vantagem Competitiva
Aplicações de TI permitem: Otimizar projeto Logístico,
Gerenciar de Forma Integrada e Eficiente os Estoques, a Armazenagem, o Transporte, o Processamento dos Pedidos, as Compras e a Produção
Logística é uma Importante Atividade Econômica!
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Entendendo o Conceito de
Logística Integrada
Base:
Logística como um Instrumento de Marketing
Ferramenta Gerencial Capaz de Agregar Valor (Serviços)
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Interface
Cooperação entre Marketing e Logística
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Interface Marketing & Logística
1. Revisar o desempenho da previsão.
2. Discutir as futuras ações de marketing planejadas e produtos afetados.
3. Estabelecer futuras mudanças de mercado e a influência nas previsões.
4. Discutir problemas de abastecimento e as conseqüências.
5. Analisar a condição das medições de desempenho da previsão e o estoque de segurança para diferentes produtos.
6. Investigar novas possibilidades de melhoria.
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Estudo de Casos:
WAL-MART – Maior rede varejista do mundo - US$378,8 Bilhões/ano (2008), 1o. Lugar no ranking da Fortune (2008), 2o. Lugar no Brasil (R$12,9 bi).
Atacadista Martins – Maior Atacadista do Brasil - R$4 Bilhões/ano (2008), 106o. no ranking das 500 da Exame, 18a. – Comércio por vendas (2007).
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WAL-MART: Reduzindo custos por meio da estratégia logística
Oferece enorme sortimento de produtos, com alta disponibilidade.
Sistema de Distribuição próprioPreços baixos todos os dias! – Reduz campanhas
promocionais, aumenta estabilidade e previsibilidade da demanda
Relacionamento de longo prazo com principais fornecedores: contrato de longo prazo e alto volume, troca intensiva de informações de demanda
Uso intensivo da TI para:Controlar Vendas e EstoquesContatos Lojas & Fornecedores – para gerenciamento de
veículos e CD
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ATACADISTA MARTINS: Logística agregando valor aos clientes
Prestador de Serviços Logísticos ao pequeno varejista: entrega rápida, variedade de produtos pedido fracionado e em pequenas quantidades, com financiamento e
assistência técnica)
Estoque Centralizado em CD - Uberlândia:
Frota própria (OMNILINK, GMS/GPRS) e Rede Nacional de Transit Points (transbordo) – Reduz prazos de entrega e custos de transporte
Processamento rápido e eficiente do pedidos – consulta on line – reduz ciclo do pedido (handhelds)
Uso intensivo da TI – facilita colocação de pedidos, melhora gerenciamento da armazenagem e otimiza o transporte
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Entendendo o Conceito de Logística Integrada
Marketing Mix – Composto Mercadológico - 4 Variáveis (P’s): Produto (Linha & Qualidade, Marca, Embalagem), Preço (Básico, Ofertas & Descontos, Créditos), Promoção (Propaganda) e Praça (Serviço - Canais)
Logística como um sistema de componentes interligados – trabalhando de forma coordenada – com mesmo objetivo
Trade-off – Princípio da Compensações
Componentes do Sistema Logístico:Processamento de Pedidos, Compras & VendasEmbalagem & Manuseio & Transporte & Armazenagem & EstoquesServiço ao ClienteInformação
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Produto
Preço
Objetivos do Marketing :
Objetivos da Logística:
Alocar recursos para o marketing de forma a maximizar o lucro a longo-prazo da empresa.
Minimizar os custos totais dado o objetivo do serviço ao consumidor onde os Custos Totais = Custos de Transporte + Custos de Armazenamento + Custos de Informação e Processamento de Pedido + Custos de Quantidade de Lote + Custos de Manutenção do Inventário.
Promoção
Níveis de Serviço ao Consumidor
Custos de Manutençãodo Inventário
Custos de Transporte
Custos de Armazenamento
Custos de Informação e Processamento de
Pedido
Custos de Quantidade de Lote
Lo
gís
tica
Mar
keti
ng
BALANÇO DE CUSTOS NECESSÁRIO NO MARKETING E NA LOGÍSTICA
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Excelência Logística:
Busca de dois objetivos:
Redução de custos
Melhoria do nível de serviço ao Cliente
Quebra de Paradigma Antigo: “Melhoria do nível de serviço implica em aumento do custo total”
Exige:
Grande esforço e criatividade
Mudanças Culturais & Organizacionais
Investimentos em T I
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Resultados do Stock Game: Custos e Nível de Serviço
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Parte do SCM que planeja, opera, controla
Fluxo (Forward & Reverse) e Armazenagem deBens, Serviços e
Informações
Fornecedor Cliente
de forma econômicaeficiente e efetiva
satisfazendo as necessidades e
preferências dos clientes
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals
O que é Logística?
(http://www.cscmp.org)
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Definição de SCM – Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos)
SCM abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.
www.cscmp.org
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL – Third Provider Logistics, 4PL – Fourth Provider Logistics e Clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
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AFINAL...O QUE É LOGÍSTICA?
Processo que agrega valor de:
Lugar
Tempo
Qualidade
Informação
À cadeia produtiva, atendendo ao Cliente Final
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Missão da Logística
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Questões Logísticas
(Pesquisa Operacional)
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Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos (Supply Chain Management - SCM)
Desenvolveu-se no início dos anos 90, poucas empresas conseguiram implementá-lo com sucesso.
Casos bem sucedidos:
ECR – Efficient Consumer Response –Setores de produtos de consumo e varejo alimentar ( EUA - US$30 Bilhões em economias)
QR – Quick Response – Setores de Confecção & Têxteis e Químico
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Linha do Tempo Lealdade do Cliente
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REDES EMPRESARIAIS E
CADEIAS DE SUPRIMENTOS
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Agora é: Cadeia de Suprimentos 1
versus
Cadeia de Suprimentos 2 ...
CADEIA DE SUPRIMENTOS DA EMPRESA FOCAL
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Cadeia de Suprimentos Geral / Cadeia de Brinquedos
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POSIÇÕES DE INVENTÁRIO E PRINCIPAIS FLUXOS NA CADEIA
Custo variável do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
$5
$7
$10
$10
$1
$14
$25
$40
$60
Outros custos de aquisição
$60
$2
$80
$80
$2
$150
Fornecedores Atacadista RevendedorFabricante
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Pedidos
Pagamentos
Informação
Produto
Custo variável do produto
Preço de venda
Custo variável do material
Custo de aquisição
Outros custos variáveis
Custo variável total do produto
Custo total de manufatura
Preço de venda
Custo variável do produto
Outros custos de aquisição
Preço de venda
Incorpora todas as ineficiências
da Cadeia
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Definição de SCM
Abrange o planejamento e gerenciamento de todas as atividades envolvidas no sourcing & procurement, conversion e todas as atividades do Gerenciamento da Logística.
Inclui, também, coordenação e colaboração com os parceiros (Fornecedores, intermediários, 3PL, 4PL e clientes).
SCM integra o gerenciamento da oferta e da demanda dentro e entre empresas.
www.cscmp.org
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Como será o Supply Chain no Futuro?Revista Tecnologística No. 153
Um estudo para 2016 foi publicado pelo GCI – Global Commerce Initiative & Consultoria Capgemini.
Apresenta um novo modelo integrado de SC, que leva em consideração novos parâmetros*, aliados às atuais formas de gerenciamento e medição de desempenho (KPI’s - Disponibilidade de produto, Custos, Indicadores financeiros – ROI).
http://www.futuresupplychain.com/downloads/
*Indicadores de Sustentabilidade: consumo de energia, emissões de gás carbônico, congestionamentos de trânsito, consumo de água, comprometimento com a segurança, simplificação da infra-estrutura.
Assistam: Video Future Supply Chain 2016 – YouTube
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Oportunidades oferecidas pelo SCM
Estudo de Caso: Miliken & Seminal & Wal Mart
Aumento de Vendas (31%) e Giro de Estoques ( 30%)
Troca de informações de vendas e estoque permitiu eliminar previsões de longo prazo, excessos de estoques e cancelamento de pedidos
Pesquisa: MIT - EUA
Redução de custos de estoques (50%)
Redução na falta de estoque (80%)
Entregas mais rápidas e no prazo (27%)
Crescimento da Receita (17%)
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Pesquisa global feita pela IBM & APQC (American Productivity & Quality Center) e Supply Chain Management Review – 2007Universo:
138 empresas ligadas a indústria, comércio, transporte e estatais.
Amostra: América do Norte - 59,4% Europa - 20% Ásia - 13,8% América Latina (incluindo a América do Sul) - 3,6% África - 2,9%
Objetivo: desvendar quais as melhores práticas adotadas nas áreas de planejamento de demanda e suprimentos, planejamento de vendas e operações e gestão de inventário.
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Pesquisa Global feita pela IBM & APQC
Mais de 60% das empresas têm em andamento iniciativas para garantir visibilidade aos negócios (50% já colaboram com as cadeias de suprimentos de seus parceiros).
Acima de 70% já implantaram processo de planejamento de operações e vendas (S&OP – Sales and Operations Planning).
60,7% ampliaram a colaboração com clientes para planejamento da demanda.
58,4% têm algum tipo de colaboração com fornecedores para planejamento da oferta.
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Estudo de Caso: Dell Computers
Cadeia Enxuta
“Sem” estoques e PDV
Compras de alto volume – acordo de longo prazo com fornecedores – melhores preços e condições
Dell versus HP mudanças na cadeia!
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Definição Alternativa para SCMABRALOG (http://www.aslog.org.br/novo/)
“Esforço de coordenação nos Canais de Distribuição,
integrando os processos de negócios que interligam seus diversos participantes (elos),
desde o usuário final até os fornecedores originais,
proporcionando informações, produtos e serviços
que agregam valor para o Cliente”
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Canais de Distribuição
São conjuntos de unidades organizacionais, Instituições e agentes (Internos e Externos)
Executam as funções de apoio ao Marketing de produtos e serviços da Empresa
Funções de apoio ao Marketing:
Compras & Vendas & Financiamento
Informações
Transporte & Armazenagem & Estoque
Programação da Produção
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Componentes de Canais de Distribuição
1. Membros Primários: participam diretamente
Assumem risco pela posse do produto – Fabricantes, Atacadistas, Distribuidores e Varejistas
2. Membros Especializados: Participam indiretamente prestando serviços
Não assumem risco pela posse do produto – Empresas de Transporte, Armazenagem, Processamento de dados e Prestadores de Serviços Logísticos Integrados
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Canais de Distribuição
Cada vez mais complexos, devido:
Evolução do Marketing
Segmentação do Mercado
Novos e variados produtos
Novos e variados formatos de varejo (e-commerce)
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Canais de Distribuição
Tendências:
Desverticalização /Terceirização
Foco no Core Business/Competence
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3. Obstáculos à Implementação do Supply Chain
Management
• Wall Street e os resultados trimestrais
• Estrutura organizacional
• Medidas de desempenho e critérios de avaliação e remuneração
• Falta de conhecimento de custos
• Expectativas irreais
• Cultura: resistencia à troca de informações e à dependencia de parceiros
• Incompatibilidade de processos
• Novas incertezas: 11 de setembro
• Disponibilidade de bons parceiros ou terceiros
• Falta de apoio da alta gerência
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Características que contribuem para sucesso de um SCM
Estabelecer Objetivos & Metas em áreas-chaves: Tempo de entrega e entrega no prazoÍndices de disponibilidadeGiro de estoque
Papel de cada elo na busca dos objetivos
Estabelecer Estratégia de Implementação – comum acordo dos elos
Estabelecer Indicadores de Desempenho (KPI’s)
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Características para o Sucesso de um SCM
A Seleção dos Parceiros é fundamental: devem ser excelentes em termos de produtos & serviços, sólidas & estáveis financeiramente – viabilizar Acordo de Longo Prazo.
Necessidade de Canal de Informações conectando todos os elos da cadeia de suprimentos.
Visibilidade das informações do PDV, em tempo real, para todos os elos – Redução do estoque na cadeia de suprimentos.
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Direcionadores
Estoque
Transporte
Infraestrutura
Informação
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Direcionador Estoque
Importante fonte de custo na Cadeia de Suprimentos
Trade-off: custo versus disponibilidade
É necessário devido às incertezas de oferta (Fornecedores) e demanda (Clientes) na cadeia de suprimentos
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Direcionador Transporte
Modais
Roteirização
Terceirização
Trade-off: Custo versus Prazo de Entrega
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Direcionador Infraestrutura
Fatores: Localização, Capacidade, Processos de Manufatura e Processos de Armazenagem
Trade-off: Escala versus Flexibilidade
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Direcionador Informação
Maior direcionador – propicia integração dos elos
Propicia:Identificar e prever a demanda
Planejamento conjunto
Tempo de resposta mais rápido
Redução de custo
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Direcionador Informação
Bases do Sistema EAN.UCC: GTIN – Global Trade Item Number, SSCC – Serial Shipping Container Code, GLN – Global Location Number:
Estruturas de dados com numerações exclusivas para identificação de itens comerciais e logísticos, Locais, Ativos e Serviços
Suporte de dados para representação em códigos de barras para automação do fluxo físico
Mensagens padronizadas para troca eletrônica de dados – EDI e comércio eletrônico
The First in Global Standards GS1 Brasil - www.gs1brasil.org.br
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Estudo de Caso: BASF S/A
VMI - Vendor Managed Inventory
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Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F
M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o
C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O
P R O D / S E R V
I N F O R M A Ç Õ E S
S u p p l i e r
P l a n
C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r
S u p p l i e r s ’S u p p l i e r
M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r
I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l
Y o u r C o m p a n y
S o u r c e
S C O R M o d e l S C O R M o d e l
R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n
F E G F E G –– M B A P R O M B A P R O –– G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O G E S T Ã O D E P R O D U Ç Ã O -- L O G Í S T I C A L O G Í S T I C A -- S u p p l y C h a i n S u p p l y C h a i n –– B A S FB A S F
M O D E L O S C O R – D e s e n v o l v i d o p a r a d e s c r e v e r a t i v i d a d e s d o n e g ó c i o a s s o c i a d a s e m t o d a s a s f a s e s d o a t e n d i m e n t o d a d e m a n d a – c i n c o p r o c e s s o s p r i m á r i o s d e g e s t ã o
C L I E N T EF O R N E C E D O R F A B R I C A N T E D I S T R I B U I D O R V A R E J O
P R O D / S E R V
I N F O R M A Ç Õ E S
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C u s t o m e r C u s t o m e r ’ sC u s t o m e r
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M a k e D e l i v e rS o u r c e M a k e D e l i v e rM a k eS o u r c eD e l i v e r S o u r c eD e l i v e r
I n t e r n a l o r E x t e r n a l I n t e r n a l o r E x t e r n a l
Y o u r C o m p a n y
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S C O R M o d e l S C O R M o d e l
R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n R e t u r n
61
ANTES DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
DEPOIS DO SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
Estudo de Caso: Basf S/A - Agro
Modelo SCOR
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Estudo de Caso: Condomínio Industrial
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
PesquisaPesquisa e e DesenvolvimentoDesenvolvimentoAcelerar o ritmo de saída de novos veículos
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Fluxo de veículos e de peças
PREPARAÇÃOMECÂNICAFUNDIÇÃO MECÂNICA
CHAPARIA PINTURA MONTAGEMFLUXO DE VEÍCULOS
BANCOS
PRENSAS
CHICOTES
EC
OM
FORNECEDOR
FORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDORFORNECEDOR
FORNECEDOR FORNECEDOR
Estudo de Caso: Condomínio Industrial
PSA – Peugeot – Porto Real - RJ
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Estudo de Caso: Consórcio Modular
VW – Resende – RJ
(Man Latin America)M O N T A G E M S I M U L T Â N E A
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VOLKSWAGEN ............. PRODUTO:
• CONCEITUAÇÃO
• PROJETO
• DESENVOLVIMENTO
• CERTIFICAÇÃO
• CONFORMIDADE DO PROCESSO
• RESPONSABILIDADE PERANTE CLIENTE FINAL
RESPONSABILIDADES
66
RESPONSABILIDADES
PARCEIROS ........... PROCESSO:
67
Modelo de SCM do GSCF Global Supply Chain Forum http://fisher.osu.edu/centers/scm
685
Su
pp
ly C
hai
n B
usi
nes
s P
roce
sses
Tier 1Supplier
Tier 2Supplier
SUPPLY CHAIN MANAGEMENTIntegrating and Managing Processes Across the Supply Chain
LogisticsPurchasing Marketing & Sales
R&D
Customer Consumer/End-user
CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
CUSTOMER SERVICE MANAGEMENT
DEMAND MANAGEMENT
ORDER FULFILLMENT
MANUFACTURING FLOW MANAGEMENT
PROCUREMENT
PRODUCT DEVELOPMENT AND COMMERCIALIZATION
RETURNS
PRODUCT FLOWProduction Finance
Manufacturer
Information Flow
Source: Douglas M. Lambert, Martha C. Cooper, Janus D. Pagh, “Supply Chain Management: Implementation Issues and Research Opportunities,” The International Journal of Logistics Management, Vol. 9, No. 2, 1998, pp. 2.
69