1 gestão da qualidade 2010 av1

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Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

Gestão da QualidadeGestão da Qualidade


Síntese da vida profissionalSíntese da vida profissionalProf. Ivan Arenque PassosProf. Ivan Arenque Passos

• Ivan Arenque Passos, casado, 40 anos, Bacharel em Administração em Comércio Exterior – UNIP/SP, MBA marketing – FGV/ES, Administração Estratégica –University Central Florida EUA, Mestrando Administração Estratégica. Membro do Programa de Administração de Varejo da Fundação Instituto de Administração (FIA-USP) – Coordenador Pós-Marketing (FESV) – Coordenador Acadêmico (GBS-IBMEC) – Consultor (MKTPASSOS)

• Esteve trabalhando nas seguintes empresas:

• Consultoria e treinamento em Adm. E Marketing – MKTPASSOS Se especializou nas áreas:

• Gestão da Qualidade Total, Marketing Varejo, Produto, Serviços, Pessoal, Social e Cultural e Administração.


O que é a ISO ?

Organização Internacional para Padronização


As normas da série 9000 foram, inicialmente publicadas em 1987.A ISO 9000, entrou em vigor mundialmente em 1992.Em 1994, essa norma sofreu algumas revisões.

A ISO, cuja sigla significa International Organization for Standardization (OrganizaçãoInternacional de Normatização), é uma entidade não governamental criada naSuíça em 1947, com sede em Genebra. O seu objetivo é promover, no mundo, odesenvolvimento da normalização e atividades relacionadas com a intenção defacilitar o intercâmbio internacional de bens e de serviços e para desenvolver acooperação nas esferas intelectual, científica, tecnológica e de atividade econômica.

Os membros da ISO (cerca de 90) são os representantes das entidades máximas denormalização nos respectivos países como, por exemplo, ANSI (American NationalStandard Institute), BSI (British Standard Institute), DIN (Deutsches Institut fürNormung) e o INMETRO (Instituto Nacional de Metrologia).

O trabalho técnico da ISO é conduzido por comitês técnicos (TCs). O estudo sobre aemissão da normas da série ISO 9000, por exemplo, foi feito pelo TC176 durante operíodo 1983-1986 (no Brasil, o comitê técnico responsável pelas normas da NBR-ISO 9000 é o CB25, da Associação Brasileira de Normas Técnicas-ABNT).

As normas ISO não são de caráter imutável. Elas devem ser revistas e revisadas pelomenos uma vez a cada cinco anos.

A última versão corresponde a ISO 9000/2000, que possui várias mudanças, eacréscimo de outras informações.

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Evolução da Qualidade


Histórico:séculos 18 e 19: a produção estava nas mãos de grupos de artesãos supervisionados por mestres de ofício - a qualidade era associada ao conhecimento individual.

início séc. 20: Ford introduz a linha de montagem em movimento, dividindo operações complexas emprocedimentos simples.



Histórico:anos 20: G.Edwards (EUA) afirma: "a boa qualidade não é acidental" - cria-se a gerência da qualidade, independente da gerência de fabricação1924: introdução do controle estatístico da qualidade na produção em massa, pelo matemáticoW.A.Shewhart (EUA) - a inspeção deixa de ser de 100% dos produtos.



Histórico:

1931: "Economic Control of Manufactured Products" - publicado por W.A.Shewhart (EUA) -conferiupela primeira vez um caráter científico à qualidade, utilizando os princípios da probabilidade e da estatística- Segunda Guerra Mundial: aceleração no desenvolvimento da qualidade - apogeu do controle estatístico da qualidade.


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Histórico:pós-guerra: os produtos japoneses são considerados "imitações de baixa qualidade“.1945: criação nos EUA do embrião da "American Society for Quality Control" e, no Japão, da "Japanese Standards Association" (evidente defasagem da normalização dos dois países).1950: o estatístico W.E.Deming visita o Japão - seminários sobre controle de processos e aplicação do "PDCA" .anos 50: "O processo seguinte é o seu cliente" - K. Ishikawa - frase usada para reduzir a hostilidade entre grupos de produção.



A estratégia básica na gestão da qualidade de Deming foi autilização da estatística para a tomada de decisão, dando ênfase aouso de dados numéricos (Deming, 1990).

Nos anos 50, Deming levou para o Japão J. M. Juran, criador doprincípio e do gráfico de Pareto. Segundo esse princípio,intensamente utilizado na indústria japonesa, um pequeno númerode causas é responsável por alta proporção dos problemas. É aregra dos 80-20, isto é, em linhas gerais, 80% dos problemas sedevem a 20% das causas.


Juran também postulava que a qualidade deve ser melhorada itempor item, e ocorre quando cada um dos problemas é diagnosticadoe resolvido (Juran & Gryna, 1993). A importância de Deming eJuran para a indústria japonesa pode ser medida pelo fato de, até opresente, os prêmios da qualidade mais relevantes do Japão, etalvez do mundo, serem o Prêmio Deming e o Prêmio Juran.

Um discípulo de Deming, Karou Ishikawa, lançou a idéia dasSete Ferramentas para o Controle Estatístico de Qualidade:Folha de Verificação, Estratificação, Diagrama de Pareto,Histograma, Diagrama de Ishikawa, Diagrama de Dispersão,Gráfico de Controle de Processos ou de Shewhart, sendotambém o criador do Diagrama de Ishikawa ou Diagrama deCausa Efeito (Ishikawa, 1982).


Histórico:1956: "Total Quality Control" - publicado por .V.Feigenbaum - qualidade é prevenção -o controle da qualidade se inicia no projeto do produto e vai até chegar ao cliente.anos 50-60: anos 60: Guerra da Coréia e o programa "Zero Defeito"na indústria bélica americana - P.B.Crosbydestaca-se entre seus grandes defensores1962: K.Ishikawa formaliza os Círculos de Controle da Qualidade no Japão (envolvimento dos operários e encarregados de produção).


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Esse conjunto de técnicas foi intensivamente aplicado nasindústrias nipônicas e usado no treinamento dos Círculos deControle da Qualidade (CCQ), no Japão, considerados porJuran de fundamental importância na revolução tecnológicaacontecida naquele país no pós-guerra. Até 1981 tinham sidocriados aproximadamente 1.000.000 CCQs, com umaparticipação média de 10 pessoas por CCQ e aproximadamente1,5 projetos implementados por CCQ (Juran, 1981).


Ishikawa afirmava que o uso dessas ferramentas resolveaproximadamente 95% dos problemas de qualidade em qualquertipo de organização, seja ela industrial, comercial, de prestaçãode serviços ou pesquisa.

Segundo Vieira (1997), as Sete Ferramentas para o Controle daQualidade devem estar associadas, na cultura japonesa, com assete armas dos samurais, fazendo uma alusão implícita àcompetitividade e à sobrevivência empresarial.


Histórico:anos 70-80: enfoque estratégico da qualidade -visão de mercado e busca de um melhor atendimento às necessidades do consumidor - o sucesso dos japoneses através da melhoria contínua dos processos - os americanos perdem a concorrência e começam a alterar o enfoque da qualidade1982: a Hewlett-Packard (EUA) implementa o modelo japonês de Gestão da Qualidade - em 2 anos dobra a produtividade e reduz os custos de assistência técnica em 94%.



Histórico:1986: compromisso pela unificação da Europa -tratado assinado por 12 países - interesse europeu pela qualidade como arma para a competitividade em mercados mundiais.1987: publicação das normas ISO série 9000 -tendência de unificação entre países do Ocidente.


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Histórico:1990: a Fundação Vanzolini tornou-se o primeiro organismo brasileiro credenciado pelo INMETRO(Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial) para conceder certificados de conformidade de Sistemas da Qualidade baseados nas normas NBR ISSO 9001/9002/9003.1992: lançamento do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade- PBQP.



Histórico:1993: "Reengineering the corporation" - publicado por M.Hammer e J.Champy (EUA) - conceituaçãoda reengenharia como a mais nova filosofia gerencial de sucesso1998: 18 de dezembro –Ministério do Planejamento e Orçamento institui o Programa Brasileiro daQualidade e Produtividade na Construção Habitacional - PBQP-H2000: adesão da Caixa Econômica Federal ao PBQP-H



SHEWHART, W. A.

Pai do Controle Estatístico da Qualidade.

Mestre de W. E. Deming.

Autor de: "Economic Control of Qualityof Manufactured Product"; "StatisticalMethod from the View Point of QualityControl".

Criou as Cartas de Controle.

O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclo de SHEWHART.



DEMING, William EdwardsProfessor/Consultor de renomeinternacional na área da Qualidade, tendolevado a indústria japonesa a adotar novosprincípios de administração. Comoreconhecimento por sua contribuição àeconomia japonesa a JUSE Union ofJapanese Scientists and Engineers (Uniãodos Cientistas e Engenheiros Japoneses)instituiu o prêmio DEMING.


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DEMING, William EdwardsPublicou mais de 200 trabalhos, dentre os quais:"Quality, Productivity and Competitive Position"e "Out of Crisis" (Qualidade: a Revolução naAdministração). Neste último livro o Dr. Demingapresenta o "Saber Profundo" e os "QuatorzePrincípios" contendo os pontos básicos de suafilosofia.

O ciclo PDCA é também conhecido como Ciclode DEMING.

O Professor DEMING faleceu em dezembro de1993.



JURAN, Joseph M.Especialista em administração daQualidade, uma de suas maiorescontribuições foi a ênfase nocrescimento do ser humano e notrabalho apoiado na motivação.

Juran ressaltou ainda a grande diferençaentre criar (melhorias) e prevenirmudanças (Rotina).



JURAN, Joseph M.A chamada "Trilogia JURAN" engloba osprocessos gerenciais: Planejamento daQualidade, Controle da Qualidade eMelhoramento da Qualidade.

O Prof. JURAN é autor de diversostrabalhos e livros, dentre os quais "Juran’sQuality Control Handbook", Juran onLeadership for Quality: and ExecutiveHandbook".



Planejamento da qualidadeProcesso de preparação para encontrar as metas de qualidade. Para isso, faz-se necessário:Identificar quem são os consumidoresIdentificar as necessidades destes consumidoresTraduzir essas necessidades para o próprio idiomaDesenvolver um produto que atenda às necessidades dos consumidoresOtimizar o produto para que ele atenda tanto às nossas necessidades como às necessidades dos consumidores

Controle da qualidadeProcesso de encontro das metas de qualidade estabelecidas durante as operações. É usado para evitar ou corrigir eventos indesejáveis ou inesperados. Confere estabilidade e consistência.Provar que o processo pode fabricar um produto sob condições de operação com o mínimo de inspeção.

Melhoria da qualidadeProcesso de melhoria contínua da qualidade por meio de mudanças planejadas, previstas e controladas.Desenvolver um processo que seja capaz de produzir o produto certoOtimizar este processo

Trilogia de Juran

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ISHIKAWA, KaoruPioneiro nas atividades de TQC no Japão. Em 1943 ele desenvolveu o Diagrama de Causa e Efeito, conhecido também como Diagrama de Ishikawa ou de Espinha de Peixe. Professor da Universidade de Tóquio,Ishikawa publicou dentre outros, os seguinteslivros: "What is Total Quality Control? TheJapanese Way", "Quality Control Circles atWork", "Guide to Quality Control","Introduction to Quality Control".

Ishikawa morreu em 1989.



Filosofia da Qualidade de Deming

Os 14 Pontos de Deming:


Uma visão organizacional deve guiar a culturacorporativa e fornecer uma meta para a organização.Tal visão equipa a organização com uma perspectivade longo prazo. Meça o compromisso dogerenciamento e os marcos de excelência da situaçãoda organização em relação às outras. .

1 - Crie uma constância de propósitos para a melhoria dos produtos e serviços.


. O gerenciamento do ocidente deve despertar para o desafio e assumir um novo papel de liderança. A Revolução na Qualidade é a mesma na economia de importação como na Revolução Industrial. Ela é concomitante com a globalização da economia.

2 - Adote a nova filosofia

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Introduza modernas ferramentas da qualidade, tais como o controle estatístico de processo, operações evolucionárias, projetos de experimentos e o desdobramento da função Qualidade. A inspeção somente mede um problema, e não permite qualquer correção dele. Freqüentemente se diz que ninguém pode "inspecionar em Qualidade".

3 - Cesse a dependência da inspeção para alcançar a Qualidade


Não premie cegamente negócios baseados na baixaoferta. Ao invés disso, minimize o custo global. Mova-se diretamente para um único fornecedor em cada itemestabelecendo um relacionamento de longo prazo,baseado na confiança e na verdade. Os programas decertificação de fornecedores e a análise de custo dociclo de vida possuem um papel preponderante aqui.

4 - Minimize o custo total trabalhando com um único fornecedor - acabe com a prática de

realizar negócios baseados somente nos preços.


Fixar apenas os problemas é não deixá-los mais sedistanciar. Melhore constantemente a qualidade e aprodutividade; em conseqüência os custos diminuirãocom a mesma freqüência. Previna-se dos defeitos eaperfeiçoe os processos. Não apague incêndios - istonão é uma melhora na qualidade, é um gerenciamentopela crise. Melhoria requer mecanismos derealimentação dos clientes e fornecedores.

5 - Melhore constante e continuamente cada processo


O treinamento se aplica a todos os níveis da organização,do mais baixo ao mais alto. Não deixe de observar apossibilidade de que os melhores instrutores podemser os próprios empregados.

6 - Institua o treinamento na tarefa.

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Liderança emana de conhecimento, perícia e habilidadeinterpessoais, e não do nível de autoridade. Cada umpode e deve ser um líder. As qualidades da liderançanão são mais mistérios distantes e inatos - elas podemser aprendidas. Os líderes removem as barreiras queimpedem as pessoas e as máquinas de atingirem oótimo.

7 - Adote e institua a liderança


Os receios avançam com a insegurança da liderança quedepende das regras de trabalho, autoridade, punição e deuma cultura corporativa baseada na competição interna -graduando-se sobre uma curva que não tem lugar dentrode um negócio. O receio pode também vir do abusoemocional e físico dos colegas e supervisores O receioapaga a criatividade, a qual é a máquina para a melhoriada qualidade. Esse receio pode ser eliminado por meio daidentificação e superação das falhas na comunicação, nacultura e no treinamento. Fatores sistêmicos podemtambém promover o gerenciamento por receios, tais comoavaliação do desempenho, programas de premiação ecotas de trabalho.

8 - Joque fora o receio.


Todos devem trabalhar em equipe, trabalhandodiretamente para o bem da equipe de trabalho que éconceito imperativo no gerenciamento moderno.Novas estruturas organizacionais podem sernecessárias. Virar a estrutura organizacional de cabeçapara baixo é uma experiência espantosa, mas que podemuito bem ser requerida para alcançar a harmonia e aperspectiva apropriada.

9 - Quebre as barreiras ente as áreas.


Os programas ou campanhas que comandam uma tarefa,mas deixam o trabalhador sem poder para alcançar oobjetivo, constituem um gerenciamento por receios.

10 - Elimine slogans, exortações e cartazes para a força de trabalho.

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Elimine o gerenciamento por números. Substitua aslideranças. Cotas numéricas desconsideram as noçõesestatísticas, as quais causam impactos em todos ostrabalhadores. Nem todos os trabalhadores podem estaracima da média; nem todos podem estar abaixo. Atradicional prática da engenharia industrial é o"gerenciamento por números" e isto é precisamente aquiloa que Deming se refere.

11 - Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento.


Opere com medidas bem trabalhadas num certo estágio do desenvolvimento industrial, uma vez que a sociedade e o trabalho têm se desenvolvido a partir disso. Hoje as cotas de trabalho impõem um limite na qualidade e na produção, em vez de um objetivo. As variações naturais são ignoradas nesses sistemas, e as preocupações únicas com números tomam precedência sobre todos os outros interesses nos negócios.

11 - Elimine cotas numéricas para a força de trabalho e objetivos numéricos para o gerenciamento.


1. Remova as barreiras que roubam do trabalhador assuas horas de satisfação no trabalho. Aresponsabilidade dos supervisores deve ser alteradaem relação ao volume e à linha de produção para aqualidade. Remover as barreiras significa abolir aclassificação anual ou por mérito e o gerenciamentopor objetivo.

12 - Remova as barreiras que roubam das pessoas a satisfação no trabalho. Elimine o sistema anual de classificação.


1. O treinamento fornece uma mudança imediata nocomportamento. Os resultados da educação podem não semanifestar imediatamente, mas podem apresentar os seusefeitos a longo prazo. A automelhoria é uma tarefa deeducação e autodesenvolvimento. Isto pode significar ooferecimento de cursos em gerenciamento do tempo,redução do estresse, permissão aos empregados para queexerçam atividades físicas na hora do expediente casotenham um trabalho sedentário e, para os que executamtrabalhos braçais, participação em tarefas de desafiosmentais ou em processos educacionais.

13 - Institua um vigoroso programa de educação e automelhoria para todos

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O compromisso da alta gerência é colocar todos naempresa para que trabalhem acompanhando atransfomação. A transformação é trabalho de todos

14 - Coloque todos na companhia para

trabalhar acompanhando a transformação.


CONCEITOS DA QUALIDADE


CONCEITOS DA QUALIDADE

A qualidade é uma noção bastante intuitiva ao homem. Todos, de alguma forma, temos

os nossos conceitos.

Na literatura, há muitas maneiras de mostrar o que é

QUALIDADE ...Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

1. Conformidade com Especificações

Quando os produtos possuem comprovadamente as características que estão descritas nos projetos, catálogos ou listas de especificações.

Ex. Garantia de durabilidade de

uma TV.

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Quando você recebe um benefício compensador

(tecnicamente denominado “valor”) em troca do dinheiro que gastou.

2. Valor por Dinheiro

“Um sapato durável e confortável - compensa o dinheiro gasto”


Quando aquilo que você compra é capaz de fazer, pelo menos, o que dele se espera para uso. (Você não reclama de mau funcionamento.)

3. Adequação

Um celular que permite receber e transmitir chamadas

sem problemas.


Quando você livremente usa o seu direito de escolher um determinado produto dentre vários outros concorrentes. É o que acontece quando você decide por um produto em uma prateleira de supermercado.

4. Atratividade de mercado

Na escolha de um produto no supermercado. Optamos pelo mais atrativo do mercado (em preço, em aparência, conteúdo ou Marca).


Um produto é realizado por uma sucessão de atividades, todas elas interligadas, conhecidas como processos. A satisfação do cliente final é obtida quando em cada um dos processos intermediários existir a preocupação de satisfazer a necessidade do cliente do próximo processo. É, mais ou menos, “como um cadeia de sucesso”.

5. Satisfação do cliente

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produtor de frutas:busca fornecer frutas de 1ª qualidade.

Fabricante de sucos:busca comprar matéria prima de 1ª qualidade.

Dona de casa:

busca oferecer a família uma alimentaçãoqualificada.

5. Satisfação do cliente


QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000


QUALIDADE - DEFINIÇÃO ISO 9000

“GRAU NO QUAL UM CONJUNTO DE PROPRIEDADES DIFERENCIADORAS

INERENTES SATISFAZ AS NECESSIDADES OU EXPECTATIVAS QUE SÃO EXPRESSAS, GERALMENTE, DE FORMA IMPLÍCITA OU

OBRIGATÓRIA”


1. É sempre a melhor forma de se obter, com propriedade,qualquer coisa.

2. Tem os menores custos globais.

3. Tem os menores riscos e o maior volume de clientes atendidos (escala de produção).

4. No mundo globalizado é uma necessidade vital e nãomais um diferencial competitivo.

POR QUEPOR QUE DEVEMOS DEVEMOS INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?

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1. Melhoria da empregabilidade.

3. Melhoria da qualidade de vida.

2. Autodesenvolvimento.

4. Maior estabilidade ou previsibilidade de emprego.

POR QUE AS PESSOAS DEVEM POR QUE AS PESSOAS DEVEM INVESTIR EM QUALIDADE?INVESTIR EM QUALIDADE?


CONHECERCONHECER DE MANEIRA PRECISA E DE MANEIRA PRECISA E COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.COMPLETA O QUE DEVE SER FEITO.

(MATURIDADE DE TAREFA)(MATURIDADE DE TAREFA)

QUERERQUERER FAZERFAZER E EFETIVAMENTE E EFETIVAMENTE FAZER CERTO, FAZER CERTO,

DESDEDESDE AA PRIMEIRAPRIMEIRA VEZVEZ, , AQUILO QUE DEVE SER FEITO.AQUILO QUE DEVE SER FEITO.

(MATURIDADE PSICOLÓGICA)(MATURIDADE PSICOLÓGICA)

COMO FAZER QUALIDADE ...COMO FAZER QUALIDADE ...


Por melhores que sejam nossas

intenções,

(e todos admitimos que temos boas

intenções), a qualidade é sempre

percebida pelo cliente.

A PERCEPÇÃO DA QUALIDADEA PERCEPÇÃO DA QUALIDADE

Somente com a (contínua) avaliação Somente com a (contínua) avaliação pelo cliente (interno e externo), pelo cliente (interno e externo),

poderemos ter a informação segura poderemos ter a informação segura sobre a qualidade que praticamos. sobre a qualidade que praticamos.


SOBRE A MOTIVAÇÃO ...SOBRE A MOTIVAÇÃO ...

“CONTRATE O SORRISO, TREINE A TÉCNICA”

O SORRISO: MATURIDADE PSICOLÓGICATÉCNICA: MATURIDADE DE TAREFA

MOTIVAÇÃO: “MOTIVO PARA AÇÃO”:- Alinhamento- Engajamento- Avaliação do desempenho

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ÉPOCAÉPOCA QUALIDADE PERCEBIDAQUALIDADE PERCEBIDA JUSTIFICATIVAJUSTIFICATIVA

ERA PRIMITIVAERA PRIMITIVA MELHOR POSSÍVELMELHOR POSSÍVEL SOBREVIVÊNCIASOBREVIVÊNCIA

ARTESANALARTESANAL EXCELENTE/ ÚNICAEXCELENTE/ ÚNICA TALENTO / PRAZER DE FAZERTALENTO / PRAZER DE FAZER

PRÉPRÉ--INDUSTRIALINDUSTRIAL PRECÁRIAPRECÁRIA DISTÂNCIA ENTRE O DISTÂNCIA ENTRE O PRODUTOR E O CLIENTEPRODUTOR E O CLIENTE

GUERRAGUERRA ÓTIMAÓTIMA POR PATRIOTISMOPOR PATRIOTISMO

INDUSTRIALINDUSTRIAL VARIÁVEL VARIÁVEL CONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIACONF. CONTROLE/ EXIGÊNCIA

PÓSPÓS--INDUSTRIAL INDUSTRIAL BENCHMARKBENCHMARK POR SOBREVIVÊNCIA POR SOBREVIVÊNCIA

QUALIDADE QUALIDADE -- EVOLUÇÃO HISTÓRICAEVOLUÇÃO HISTÓRICA


Os benefícios da Qualidade


Comércio Internacional versus ISO série 9000

• A ISO Série 9000 é um dos instrumentos internacionais de negócios – Comércio Exterior.

• Num ambiente de globalização de mercados e de extrema concorrência, ela facilita a inserção do produto nacional em mercados estrangeiros (e vice-versa!).

• Com a abertura dos mercados pela eliminação / redução das tarifas alfandegárias, este conjunto de normas pode constituir-se um obstáculo não-alfandegário para o comércio mundial.


ISO 9001 é obrigatória ?

� Não, pois as Normas são de adoção voluntária.

� Regulamentações Técnicas são obrigatórias!

� Há vários produtos de Cerificação Compulsória pelo

INMETRO, dentre eles:

Botijão de GLP (Gás Liquefeito de Petróleo);

Mangueira para GLP;

Regulador de pressão de GLP;

Fusível (rolha e cartucho);

Capacete;

Extintor de Incêndio;

Brinquedos ...

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Benefícios potenciais da Certificação pela ISO 9001:2000

� Redução da variabilidade dos processos e dos produtos pela padronização das atividades, proporcionando maior controle sobre os processos.

� Maior domínio da empresa sobre sua tecnologia em função do controle de seus processos (codificação e difusão do conhecimento individual).

� Redução das perdas pelo maior nível de organização interna, pela prevenção das falhas operacionais, pela redução do retrabalho e pela cultura de aprendizagem e melhoria contínua que se instala na Organização.

� Maior confiança da Direção e da Gerência sobre a capacidade de atender os requisitos dos clientes.

� Maior confiança dos clientes sobre a capacidade da Organização atender aos seus requisitos, gerando maior satisfação.

� Maior motivação dos empregados pelo melhor entendimento das implicações do seu trabalho cotidiano e pelo seu envolvimento nas decisões.

� Aumento da produtividade.


ISO 9001 e o ConsumidorQuais benefícios os

consumidores obtêm com a ISO 9001 ?!

� Possibilidade de um produto melhor e mais barato.

� Produto de aceitação (qualidade) internacional.

� Mais opções.


Ano Jan Fev Mar Abr Mai Jun Jul Ago Set Out Nov Dez Total

2001 39 11 18 39 43 46 21 39 28 48 75 80 487

2002 91 53 109 110 113 127 150 167 154 153 197 361 1785

2003 237 192 236 306 358 329 388 379 361 493 570 875 4724

2004 560 251 291 289 256 216 255 217 257 252 302 460 3606

2005 386 210 225 267 225 168 213 253 216 273 352 458 3246

2006 388 232 368 279 398 243 345 397 341 401 414 557 4363

2007 392 298 444 339 194 329 315 347 263 396 276 340 3933

2008 349 248 348 262 249 261 311 321 258 152 260 197 3216

2009 19 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 19

Total de Unidades de Negócios que obtiveram certificação no padrão Normativo ISO 9001:2000 até 28/01/2009 = 9721

Certificado válido: É considerado certificado válido aquele certificado que possui a “data de validade” igual ou superior a data atual.Unidade de Negócio: Área com localização física constituída, identificada, contendo recursos e instalações específicos para a realização de uma determinada atividade econômica.

Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.comFonte: CB-25, acessado em out./2007

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Porque o Empresário Deve Investir Em Qualidade


Por Que o Empresário Deve Investir Em Qualidade

Qual a vantagem em investir em Qualidade?


Como impresario, fundamentalmente você está interessado em lucro sustentado.

Para fazer um investimento, é necessário que você esteja plenamente convencido dos seus benefícios.

Que benefícios sua organização poderia esperar, caso você decidisse optar continuamente por melhorar a Qualidade em sua empresa?

Imagine agora que você seja um empresário.


Por que a empresa busca a qualidade?

1. Por que fazer com qualidade é sempre a forma mais econômica de produzir qualquer coisa, mantendo-se a qualidade inalterada. Não duvide. Isso tem comprovação prática, medida cientificamente (veja exemplo dos países e organizações que investem coerentemente na Qualidade dos seus negócios ).


Com qualidade produzimos mais e gastamos menos.

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2. Porque trabalhando com qualidade, você poderá ter a maior margem de lucro, pois terá os menores custos globais. Isto também tem comprovação prática, uma vez que você terá qualidade ( poderá praticar preços do mercado ) e os menores custos obtendo o maior lucro possível.

O que vai em Qualidade, volta multiplicado em lucro.




3. Porque,trabalhando com qualidade, você manterá os clientes já existentes e conquistará outros, assim operando sob os menores riscos e maior volume de negócios para a sua empresa no mercado. Ela será sólida, pois será saudável, produtiva e com crescimento sustentado no tempo.

Com Qualidade sempre tenho bons clientes e segurança.



Por que a busca a qualidade?

4. Porque hoje, num mercado globalizado, Qualidade não é mais diferencial de competividade, mas sim uma necessidade vital para manter o negócio. Sem Qualidade, você perde o cliente para a concorrência, mesmo que tenha preço inferior ao dele.



Por que o trabalhador deve investir em qualidade?

Imagine agora que você seja empregado em alguma empresa ou trabalhe de forma autônoma.

Que vantagens você poderia esperar investindo em qualidade?

Benefícios da Qualidade

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1. Você melhora sua empregabilidade, ou seja, você se torna mais necessário para as organizações. Com isso inverte uma séria desvantagem: ao invés de você procurar emprego, as empresas passam a procurá-lo porque precisa dos seus bons e indispensáveis serviços.




2. Você terá melhor qualidade de vida. Você passa cerca de uma terça parte de seu tempo no trabalho. Sendo mais feliz no trabalho, você muito provavelmente será também mais feliz em casa e na vida em sociedade, por estar menos angustiado.




3. Você se autodesenvolverá. Cada dia terá melhores posssibilidades de progresso profisional e pessoal, mantendo-se permanentemente atualizado no mercado de trabalho e na vida em geral.

Com Qualidade somos reconhecidos.




4. Você terá mais estabilidade ou previsibilidade no emprego, porque sua empresa será mais sólida e você se constituirá numa importante parte dela.

5. Porque há uma outra razão definitiva: Você não terá nenhuma desvantagem (tente encontrar alguma).


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A resposta é simples, mas a transformação da idéia em ações vai exigir-lhe muito trabalho, seriedade e competência. Não há milagres! Você precisará mudar sua empresa e terá de mudar primeiro a sua cabeça. Depois terá de conseguir as cabeças das demais pessoas para a formação de uma verdadeira equipe vencedora. Mas o resultado é muito compensador. Quem não gosta de ser e manter-se campeão?

Como fazer Qualidade?


Vamos começar. Para fazer Qualidade, você precisará convencer e preparar cada pessoa de sua empresa para:

a) Conhecer de maneira precisa e completa o que deve ser feito;

b) Querer fazer certo, desde a primeira vez, aquilo que deve ser feito.

Vamos por parte. Iniciemos pelo primeiro desafio:

Conhecer precisamente o que deve ser feito



Isso é tão óbvio que a maioria das pessoas se esquece de explicar e escrever (documentar) o que cada um deve fazer numa empresa. Aí começa a quebra da qualidade.

Faça uma reflexão: para quantos subordinados quais são a missão, as estratégias e os objetivos da organização, o que precisamentecada um deveria fazer é a respectiva autoridade (autonomia ou capacidade de decisão) para fazê-lo?



Sócrates, o grande filósofo da contestação dialética (maiêutica), argumentava que o homem suas faltas por ignorância,isto é, por falta do conhecimento do que deve ser feito e não por intenção de errar. Em geral os chefes agem ao contrário desta reflexão, pressupondo que os homens erram porque são mal intencionados. Será?


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Na realidade, essas coisas podem ser tão simples e óbvios para você, mas não para seus comandados. Em geral, eles não tem o poder de advinhar, não nasceram sabendo e você não lhe passa informações essenciais sobre todo e sobre as partes do negócio. Os empregados ficam literalmente perdidos e alienados. Mesmo querendo fazer o melhor (e normalmente querem!) não sabem exatamente como, uma vez que a organização não se preocupa em alinhar as pessoas com a missão, valores, estratégias e objetivos. E às vezes,no limite nem treinem o homem para as suas tarefas mais elementares. Você concorda?



Uma outra questão relevante é que em geral você não lhes outorga a autoridade para obter qualidade. Os colaboradores são obrigados a aceitar produtos sem qualidade, sob as mais variadas e justas explicações (basta que seja da convivência do momento). Que autoridade eles tem para obter e defender a qualidade? Você também concorda?



Para bem resolver este primeiro desafio, você precisa:

1) Escrever (ou explicar, quando a tarefa for muito simples) precisamente as responsabilidades de cada um na empresa, e outogar-lhe a autoridade para permitir que ele as faça ;

2) Treinar ( ensinar ) cada pessoa para que adquira a habilidade de fazer bem feito desde a primeira vez.



Dizendo o que cada um deve fazer e dando o treinamento para que cada pessoa adquira a habilidade de fazer certo sua tarefa, você terá cumprido o seu primeiro desafio.

Ótimo. Mas isto não é suficiente?

Por certo que não. Só fazemos alguma coisa se quisermos, se tivermos motivação.

Vamos, então, ao segundo desafio ( convencer a pessoa para querer fazer desde a primeira vez ).

É necessário que as pessoas tenham motivação para fazer qualidade.

Motivação “Motivação para Ação”


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Quem sou eu nesta

Empresa?

Quanto eu valho?

Para que cada pessoa sinta motivação, é necessário que ele tenha algumas questões muitoimportantes muito importantes bem respondidas

na cabeça:

Até onde progredir

nesta Empresa?

Como poderei progredir (regras

do jogo)?


Todas as organizações precisam de equipes de alto desempenho e isto somente é possível com pessoas motivadas. A natureza do ser humano, devidamente comprovada pela experiência, nos mostra que equipes motivadas são obtidas quando a organização realiza, de forma sistemática e competente, três ações: alinhamento, engajamento e avaliação do pessoal.



Em particular, o alinhamento, tão simples quanto essencial, é informar as pessoas, a missão, os valores, as estratégias, os objetivos e as metas da organização, dizendo-lhes claramente qual a participação de cada um para que a organização alcance os objetivos fixados. Sem o alinhamento, dificilmente uma organização pode esperar motivação. Com ela, é um bom começo para resolver as duas outras questões essenciais para conquistar e manter talentos: engajamento e avaliação. Os talentos são raros no mundo; eles são o maior patrimônio de uma organização.


Engajamento pode ser compreendido como um elevado grau de compromisso das pessoas com o negócio.

A terceira ação – avaliação – é necessária para que ambas as partes (pessoa e empresa) tenham o conhecimento de quanto cada pessoa contribui para o negócio. A avaliação é medida por um apropriado indicador de desempenho. É preciso conhecer a realidade atual para planejar o futuro.


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Uma vez respondidas essas questões, a pessoa cria vínculos com a empresa. Tendo-os, a consequência natural é que ela venha a ter motivação. Tendo-a, ela se engaja, se compromete com seu serviço. A partir daí, a Qualidade é uma consequência.

Coloque-se no lugar de seus colaboradores. Não é difícil compreender que o negócio tem de ser bom para todas as partes. É preciso que sejam desenvolvidas relações de confiança entre o empresário e os demais colaboradores. Confiança recíproca é uma das bases para fazer Qualidade.



A confiança é consolidada quando todos se sentem voluntariamente responsáveis pelo negócio. Participar dos resultados (bons ou maus) tem que ser um compromisso de todos. Isso deve ser claramente exposto e concordado. Há um dito popular que diz “o cavalo cresce aos olhos do dono”. E a vida nos ensina que isto é uma grande realidade. Como aproveitar essa sabedoria? Parece simples: fazer com que cada pessoa se sinta como dona do negócio. E isto é sempre possível (e temos inúmeros exemplos de organizações que o fazem muito bem).



Cuidado: monopolizar os lucros e socializar os prejuízos é uma teoria ultrapassada, incompatível com Qualidade, e não pode funcionar bem a longo prazo. Sem coerência de ações, dificilmente as pessoas criam vínculos com a empresa para fazer Qualidade.



Em resumo, para fazer Qualidade, o empresário terá de criar no ambiente de trabalho de sua empresa duas condições básicas:

MATURIDADE DE TAREFA: as pessoas possuem o conhecimento técnico do que deve ser feito e têm experiência para fazê-lo certo desde a primeira vez.

MATURIDADE PSICOLÓGICA: as pessoas querem fazer certo desde a primeira vez, porque estão conscientes, motivadas e seguras de que, assim fazendo, também é bom para elas ( e não somente para a empresa). Elas tem vínculos sólidos com a empresa e, por isto compromissocom o trabalho.

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Confiança, fraqueza, responsabilidade, compromisso, amadurecimento pessoal e profissional são comportamentos que andam juntos com Qualidade., São conceitos inseparáveis.

Seja corajoso: vá em frente com Qualidade. O mundo mudou e, a rigor, não há outro caminho. Você será mais feliz.



Como implementar

1º passos


TEORIA TRIDIMENSIONAL DA QUALIDADE

• VALORES– Abstração da intenção, o ideário.

• PRINCÍPIOS (Próximo capítulo)– Direcionadores estratégicos.

• NORMAS– A base documentada.


COMO IMPLEMENTAR A QUALIDADE?

Considerando a necessidade de gerenciar os conflitos, que são inerentes à gestão, torna-se necessário agir em duas frentes:

a) Compreender a organização sistemicamente;

b) Implementar um sistema de gestão integrado.

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PENSAMENTO ESTRATÉGICO

MISSÃO, VISÃO, VALORES

ESTRATÉGIAS

OBJETIVOS E METAS

REALIZAÇÃO

TREINAMENTO CONSCIÊNCIA

MOTIVAÇÃO

RECONHECIMENTO

PRÁTICAS BASE DOCUMENTADA

AUDITORIAS

SISTEMAS PESSOAS

REVISÕES AÇÕES CORRETIVAS

MELHORIAS CONTÍNUAS

BENCHMARK

PLANOS DE AÇÃO

A GESTÃO DOS NEGÓCIOSA GESTÃO DOS NEGÓCIOS


NOÇÕES SOBRE AS NORMAS NBR ISO 9000

•• O que significa ISO? O que significa ISO?

ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a ISO são as letras iniciais das palavras inglesas correspondentes a OrganizaçãoOrganizaçãoInternacionalInternacional dede NormasNormas TécnicasTécnicas ((InternationalInternational OrganizationOrganization forfor StandardizationStandardization). ).

•• O O que faz a ISO?que faz a ISO?

A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra A ISO é o organismo internacional, com sede em Genebra –– Suíça, responsável pela Suíça, responsável pela edição das normas técnicas de interesse tecnológico.edição das normas técnicas de interesse tecnológico.

•• O que é NBR?O que é NBR?

NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação Brasileira de NBR é a abreviatura de Normas Brasileiras, editadas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas Normas Técnicas -- ABNT, que é o organismo nacional encarregado de editar normas ABNT, que é o organismo nacional encarregado de editar normas técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil. técnicas. A ABNT representa a ISO no Brasil.

•• O que significa NBR ISO 9000? O que significa NBR ISO 9000?

É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das questões É um conjunto de quatro normas ISO, adotadas pela ABNT, que tratam das questões gestãogestão dada qualidadequalidade e e certificaçãocertificação, com reconhecimento internacional, instrumentos , com reconhecimento internacional, instrumentos para a democratização da para a democratização da competitividadecompetitividade..


A CERTIFICAÇÃO ISO 9001

•• O que é: O que é:

É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de que É o reconhecimento formal por um órgão internacionalmente credenciado de que Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o pessoal trabalha Sistema de Gestão da Qualidade é conforme com a ISO 9001 o que o pessoal trabalha em conformidade com este sistema.em conformidade com este sistema.

•• Como é feita a verificação? Como é feita a verificação?

Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.Mediante uma auditoria de Certificação da Qualidade.

•• Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?Quem executa e relata a auditoria de certificação da Qualidade?

Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente preparadas, Uma equipe de Auditores da Qualidade, que são pessoas apropriadamente preparadas, idôneas e independentes de pressões.idôneas e independentes de pressões.

•• Como os auditores fazem a auditoria?Como os auditores fazem a auditoria?

-- Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);Entrevistas (com qualquer pessoa das empresas);

-- Observações dos processos;Observações dos processos;

-- Análises dos registros; eAnálises dos registros; e

-- Entrevistas com os clientes.Entrevistas com os clientes.


PASSOS DE IMPLEMENTAÇÃO DE UM SGQ

• CONVENCIMENTO DA DIREÇÃO• ESCOLHA DO LÍDER DO PROJETO• AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO ATUAL• CRONOGRAMA DE TRABALHO• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO• UNIFICAÇÃO CONCEITUAL• MAPEAMENTO E MODELAGEM DE PROCESSOS• FORMAÇÃO DE GRUPOS DE TRABALHO• PRIMEIRA VASSOURADA• MANUAL DA QUALIDADE• DEMAIS DOCUMENTOS• IMPLEMENTAÇÃO DOS DOCUMENTOS/SGQ• AUDITORIAS INTERNAS• TREINAMENTO DE SUPORTE• IMPLEMENTAÇÃO DO PROCESSO DE ANÁLISE E MELHORIA (VER FLUXO)• CONTRATO COM O OCC• PRÉ-AUDITORIA• EXECUÇÃO DAS AC&AP• AUDITORIA DE CERTIFICAÇÃO• MANUTENÇÃO DO SGQ

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4 4 -- ESTRUTURA ESTRUTURA ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

(Implementação da Estratégia)(Implementação da Estratégia)

3 3 -- ÁRVORE DE ÁRVORE DE PROCESSOSPROCESSOS

(Como)(Como)

CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE CICLO DE ALINHAMENTO ENTRE ESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSOESTRATÉGIA, ESTRUTURA E PROCESSO

1 1 -- VISÃOVISÃO(Onde)(Onde)

2 2 –– MISSÃOMISSÃO(Para que)(Para que)

5 5 –– PRODUTOS PRODUTOS E SERVIÇOSE SERVIÇOS(Resultados)(Resultados)

6 6 –– AVALIAÇÃO DA AVALIAÇÃO DA QUALIDADEQUALIDADE

(Percepção do Cliente)(Percepção do Cliente)


Garantia da QualidadeGarantia da Qualidade

ESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕESESTRUTURA DA FUNÇÃO QUALIDADE NAS ORGANIZAÇÕES

Pensamento EstratégicoPensamento Estratégico

Política da Qualidade e EstratégiasPolítica da Qualidade e Estratégias

Objetivos, indicadores e metasObjetivos, indicadores e metas

Departamento / Gerência da Departamento / Gerência da QualidadeQualidade

(UNIDADE QUE COORDENA A (UNIDADE QUE COORDENA A FUNÇÃO QUALIDADE)FUNÇÃO QUALIDADE)

Desenvolvimento Desenvolvimento InstitucionalInstitucional

(organização da qualidade)(organização da qualidade)

Sistema Integrado Sistema Integrado de Gestãode Gestão

Auditorias da QualidadeAuditorias da QualidadeControle da QualidadeControle da Qualidade

(medições dos resultados)(medições dos resultados)Planejamento da QualidadePlanejamento da Qualidade


Tipos de certificados


CLASSECLASSEMUNDIALMUNDIAL

EXCELÊNCIAEXCELÊNCIA(BENCHMARK)(BENCHMARK)

SINERGIASINERGIA( 1 + 1 >> 2 )( 1 + 1 >> 2 )

COMPETÊNCIACOMPETÊNCIA

AUTOMAÇÃOAUTOMAÇÃO

SIMPLIFICAÇÃOSIMPLIFICAÇÃO

COMPREENSÃOCOMPREENSÃO

CAOSCAOS

INOCÊNCIAINOCÊNCIA

SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADOSISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE IMPLEMENTADO

CONSCIÊNCIACONSCIÊNCIA

CONTROLECONTROLE

A HIERARQUIA DA EXCELÊNCIAA HIERARQUIA DA EXCELÊNCIA

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Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com Prof. Ivan Passos – [email protected] - www.mktpassos.com

Os produtos Girbau dispõem de distintos certificados que garantem o cumprimento das mais exigentes normas de segurança:

• CE (Europa)• TUV GS (Alemanha)• ETL (USA)• Energy Star (USA)• Warnock Hersey (Canadá) • WRAS (UK)• Applus (Compatibilidade electromagnética Espanha). Para poder controlar a globalidade da qualidade de todos os nossos produtos, não é suficiente dispor de certificados de produto e empresa. Necessitamos acreditar que todos os componentes dos nossos produtos são confiáveis e de qualidade.

Assim, exigimos que os nossos componentes disponham dos certificados:

• CSA (Canadá)• UL (USA)• VDE (Alemanha)

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Princípios da Qualidade


O esforço para fazer funcionar a lógica da qualidade fica muito facilitado se adotarmos alguns bons princípios ou fundamentos da gestão.Todas as atividades possuem seus princípios ou fundamentos; dominá-los é pré-requisito para poder desempenhar esta atividade com nível competitivo. Vamos dar alguns exemplos. Na atividade futebolística, os fundamentos (ou princípios) são a passe, o chute, o cabeceio, o drible etc. O nosso grande herói Edson Arantes do Nascimento, o Pelé, foi o rei do futebol porque dominava estes fundamentos como poucos (claro, além de ter inteligência emocional para explorar o talento que Deus lhe der).



Na gestão da Qualidade (e de uma forma abrangente na gestão geral das organizações), a ISO 9000 estabelece oito princípios da qualidade ou fundamentos. O respeito a estes fundamentos pode fazer uma organização vencedora, assim como a ausência deles pode criar sérias barreiras à competitividade.



1- Foco no Cliente2- Liderança3- Envolvimento das Pessoas4- Abordagem de Processo5- Abordagem Sistêmica6- Melhoria Contínua 7- Abordagem Factual à Tomada de Decisão 8- Relacionamento mutuamente benéfico de

fornecedores

Princípios de Gestão da Qualidade

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Determinar necessidades& expectativas do cliente

Requisitos

Satisfação do cliente

Princípio 1Foco no cliente

As organizações As organizações dependem dos dependem dos clientesclientes


OsOs lídereslíderes estabelecemestabelecem unidadeunidade dedeobjetivo,objetivo, orientaçãoorientação ee ambienteambienteinternointerno nono qualqual asas pessoaspessoas sese tornamtornamplenamenteplenamente envolvidasenvolvidas..

Princípio 2 -Liderança


•• As pessoas são a essência da As pessoas são a essência da organização.organização.

•• O envolvimento pleno delas O envolvimento pleno delas possibilita utilizar suas habilidades possibilita utilizar suas habilidades para benefício da organização.para benefício da organização.

Princípio 3 - Envolvimento das pessoas


Um resultado desejado é mais Um resultado desejado é mais eficientemente atingido quando os eficientemente atingido quando os recursos e as atividades são recursos e as atividades são gerenciadas como um processo.gerenciadas como um processo.

Princípio 4 - Abordagem de processo

TransformaçãoEntrada Saída

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Identificar,Identificar, entenderentender ee gerenciargerenciar umumsistemasistema dede processosprocessos interinter--relacionadosrelacionados parapara umum dadodado objetivoobjetivocontribuicontribui parapara aa melhoriamelhoria dada eficáciaeficácia eedada eficiênciaeficiência..

Princípio 5 - Abordagem sistêmica

TransformaçãoEntrada Saída TransformaçãoEntrada Saída


Melhoria da qualidade: “parte da gestão da qualidade que focaliza no aumento da capacidade de

atender os requisitos” (ISO 9000:2000)

Princípio 6 - Melhoria contínua

MelhoriaMelhoria contínuacontínua éé umum objetivoobjetivo permanentepermanentedada organizaçãoorganização


Decisões eficazes são baseadas em Decisões eficazes são baseadas em análises lógica e intuitiva de dados e análises lógica e intuitiva de dados e informações.informações.

Princípio 7 - Abordagem factual à tomada de decisão


OO relacionamentorelacionamento mutuamentemutuamentebenéficobenéfico entreentre aa organizaçãoorganização ee seusseusfornecedoresfornecedores aumentaaumenta aa capacidadecapacidadedede ambosambos dede criarcriar valorvalor..

Princípio 8 - Relacionamento mutuamente benéfico de fornecedores

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Mahatma Gandi, o grande líder pacifista da independência indiana, escreveu o seguinte texto sobre a importância dos clientes para as organizações:

Considerações


O cliente

“ Um cliente é o visitante mais importante da nossa casa.

Ele não depende de nós;

Nós dependemos dele.

Ele não é uma interrupção em nosso trabalho;

Ele é o propósito deste trabalho.

Ele não é um estranho ao nosso negócio;

Ele faz parte deste negócio.

Nós não estamos fazendo um favor em servi-lo;

Ele está fazendo um favor em nos dar esta oportunidade”.


BIBLIOGRAFIAHitoshi Kume – Statistical Methods for Quality Improvement Aots TOKIO– 1985.H. James Harrington – O Processo do Aperfeiçoamento – McGraw Hill -1988.Luiz Gonzaga Morettin – Estatística Básica – LCTE 1983.Murray R. Spiegel – Probabilidade e Estatística Básica – VoleçãoSchaum –1978.Massaaki Imai – Kaizen – Imam – 1988.Messias Borges Silva – Notas de Aula.Pedro Luiz de Oliveira Costa Neto – Estatística – Blucher – 1997.ABNT. Coletânea de Normas ISO série 9000.ABNT. Norma ISO 14001:2004.CERQUEIRA, Jorge Pedreira de. Sistemas de Gestão Integrados: conceitos e

aplicações. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2006.JURAN, J. M. Qualidade desde o projeto. Editora Pioneira.http://www.inmetro.gov.br/organismos/resultado_consulta.asp?sel_tipo_relacionamento

=7http://www.abntcb25.com.br/http://www.abnt.org.br/home_new.asphttp://www.ubq.org.br/http://www.banasqualidade.com.br/

1 gestão da qualidade 2010 av1

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