Projeto FinalGestão de Negócios

Grupo: Aércio Cavalcanti <acmf>Afonso Gustavo <agaf>Leonardo Gesteira <lgc>

Marco Túlio Caraciolo <mtcfa>Vicente Vieira <vvf>

Recife, Agosto de 2005.

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Sumário

1. Introdução.............................................................................................................51.1. Convenções, termos e abreviações.................................................................6

2. Sumário Executivo..............................................................................72.1. A empresa.......................................................................................................72.2. O mercado potencial.......................................................................................72.3. Parcerias.........................................................................................................72.4. O produto........................................................................................................72.5. Diferencial da Empresa...................................................................................82.6. Estratégia........................................................................................................82.7. Viabilidade.......................................................................................................8

3. A empresa..........................................................................................93.1. Visão...............................................................................................................93.2. Missão.............................................................................................................93.3. Equipe Gerencial.............................................................................................93.4. Parcerias.......................................................................................................10

4. Plano de Desenvolvimento.................................................................124.1. Pesquisa e Desenvolvimento.........................................................................124.2. Objetivos e Metas..........................................................................................12

5. Ambiente..........................................................................................145.1. Análise de Mercado.......................................................................................14

5.1.1. Análise da Indústria.................................................................................145.1.2. Descrição do Segmento do Mercado.......................................................155.1.3. Análise da Concorrência..........................................................................17

5.2. Estratégias de Marketing...............................................................................215.2.1. Produto...................................................................................................215.2.2. Preço.......................................................................................................225.2.3. Promoção................................................................................................225.2.4. Praça.......................................................................................................23

5.3. Impacto na Empresa.....................................................................................235.3.1. Matrizes de Incertezas............................................................................235.3.2. SWOT......................................................................................................26

6 Estratégia...........................................................................................286.1. Matriz de Crescimento/Participação – BCG....................................................28

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6.2. Matriz de Produção........................................................................................296.3. Plano Estratégico...........................................................................................31

7 Gestão................................................................................................367.1. Processos......................................................................................................36

Entradas:................................................................................................................37Saídas:....................................................................................................................37Procedimentos:.......................................................................................................37Entradas:................................................................................................................38Saídas:....................................................................................................................38Procedimentos:.......................................................................................................38Entradas:................................................................................................................38Saídas:....................................................................................................................38Procedimentos........................................................................................................39Entradas:................................................................................................................39Saídas:....................................................................................................................40Procedimentos:.......................................................................................................40

Avaliação do Cliente...............................................................................................40Entradas:................................................................................................................40Saídas:....................................................................................................................40Procedimentos:.......................................................................................................41

7.2. Estrutura Organizacional...............................................................................41

8 Operacional.........................................................................................428.1. Recursos Humanos........................................................................................428.2. Informação....................................................................................................428.3. Ferramentas..................................................................................................42

Referências...............................................................................................45

Apêndice A...............................................................................................46A.1. Análise SWOT................................................................................................46

Apêndice B...............................................................................................48B.1. Contrato Social..............................................................................................48

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1. Introdução

Este documento representa o trabalho final da disciplina de Gestão de Negócios e tem o propósito de apresentar uma introdução à modelagem organizacional, à análise do ambiente (com foco para o mercado potencial e concorrência), à modelagem organizacional (com as camadas de ambiente, estratégia, processos, estrutura, pessoas, informação e ferramentas) e ao plano estratégico.

O documento está restrutura da seguinte forma:

Seção 2 – Sumário Executivo da empresa.

Define de forma sucinta a empresa.

Seção 3 – Apresentação da empresa.

Contém dados acerca da visão e missão da empresa.

Seção 4 – Plano de desenvolvimento.

Contém uma descrição sucinta dos objetivos da empresa e o plano macro para alcançar esses objetivos.

Seção 5 – Ambiente.

Aborda o estudo de mercado.

Seção 6 – Estratégia.

Aborda o plano estratégico

Seção 7 – Gestão.

Define processos e estrutura organizacional.

Seção 8 – Operacional.

Define aspectos organizacinais relacionados às pessoas, ao fluxo de informações e ao conjuntode ferramentas de gestão utilizados.

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1.1. Convenções, termos e abreviações

Esta seção explica o conceito de alguns termos importantes que serão mencionados no decorrer deste documento. Estes termos são descritos na tabela a seguir, estando apresentados por ordem alfabética.

Termo Descrição

Advergames O Advergame, também conhecido como jogo publicitário, é o uso de jogos interativos com a intenção de transmitir mensagens publicitárias para os consumidores.

Demo Jogável Versão incompleta do jogo que descreve ou demonstra sua jogabilidade e funcionalidades.

Game Design Processo de projetar o contexto, história e regras de um jogo. O documento que descreve o game design também possui o mesmo nome.

Game Studio Empresa de desenvolvimento de software que cria jogos eletrônicos sob encomenda.

Jogos Sérios Jogos de simulação utilizados com o intuito de treinamento. Ao jogar, aprende-se com os erros e acertos conseqüentes das ações no game e prepara-se para enfrentar os desafios que porventura possam surgir na vida real.

Jogabilidade Descreve como o jogador interage com o jogo. Tem o objetivo de fazer o jogo interessante, oferecendo interatividade e desafio.

Publisher Comparando com o mercado editorial de livros, exercem a mesma função que as editoras. O papel de uma editora é produzir o livro, colocar o livro no mercado e divulgar. Analogamente, os publishers têm o papel de escolher o modelo de negócios, distribuir, promover e é tão responsável quanto a empresa desenvolvedora pelo sucesso ou fracasso do jogo. Normalmente financiam a criação de um jogo pelos Game Studio.

Tabela 1. Convenções, termos e abreviações.

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2. Sumário Executivo

2.1. A empresa

A Manifesto Studios nasceu da associação entre os formandos do curso de Ciência da Computação da UFPE Leonardo Gesteira Costa, Marco Túlio Caraciolo Ferreira Albuquerque e Vicente Vieira Filho. A idéia de construir o negócio na área de entretenimento digital sempre esteve presente durante toda a vida acadêmica e profissional dos sócios.

2.2. O mercado potencial

A indústria de jogos demonstrou grande crescimento nos últimos anos e pesquisas na área demonstram uma expectativa ainda maior para os próximos anos. A localização da empresa no Brasil, com os seus vários fatores decorrentes, tais como baixo custo da mão-de-obra qualificada e desvalorização da moeda nacional, possibilitam o desenvolvimento de jogos de alta qualidade a um custo bem abaixo do oferecido no mercado internacional.

2.3. Parcerias

A busca de parcerias é essencial para criar o ambiente e as oportunidades necessárias para a penetração e crescimento no mercado. Os parceiros de interesse para a Manifesto Studios são organizações de desenvolvedoras de jogos (ABRAGAMES) empresas da área de entretenimento digital (Jynx Playware e Meantime Mobile Creations) e áreas relacionadas, tais como animação e design, órgãos e entidades associadas à pesquisa e desenvolvimento (AESO, UFPE e FATEC) e ainda empresas de apoio administrativo e contábil. Algumas dessas parcerias estão firmadas, outras em andamento.

2.4. O produto

O produto inicial da empresa consiste num jogo baseado no sandboard. O sandboard é um esporte praticado sobre dunas de areia, no qual o atleta desliza sobre uma prancha, realizando manobras semelhantes às existentes em outros esportes radicais. O sandboard é praticado mundialmente e não há, atualmente, um jogo que explore os seus conceitos.

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2.5. Diferencial da Empresa

A Manifesto Studios é composta por sócios com amplo conhecimento técnico e experiência profissional na área. Os sócios já desenvolveram vários jogos, tanto no meio profissional quanto no acadêmico, e possuem o conhecimento prático sobre o mercado de jogos nacional e internacional, pois já trabalharam em empresas da área. As parcerias e apoios firmados também representam um ponto forte da empresa para facilitar a sua penetração no mercado.

2.6. Estratégia

A estratégia da Manifesto Studios para inserir-se no mercado consiste na criação de uma demo jogável para demonstrar a capacidade técnica e criativa da empresa. Os sócios da empresa possuem a convicção da dificuldade em penetrar no mercado sem um portfólio ou pelo menos um produto que demonstre o potencial da empresa.

Após a finalização da demo, a estratégia é procurar empresas interessados em publicar o jogo. A demo como primeiro produto da empresa servirá para comprovar junto as empresas publicitárias e de treinamento o potencial tecnológico da empresa, habilitando esta a atuar na área de jogos sérios, advergames e jogos de treinamento.

2.7. Viabilidade

A Manifesto Studios demonstra ser viável e auto-sustentável de acordo com o planejamento financeiro apresentado. O planejamento financeiro aborda dois cenários, o primeiro considerando a empresa sendo incubada no Recife Beat e, após o spinoff, mantendo-se independente e o segundo considera a possibilidade de uma segunda incubação. Em ambos os cenários, a empresa demonstra-se viável, mudando apenas a proporção dos resultados.

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3. A empresa

3.1. Visão

Nosso negócio é divertir. Todas as nossas ações devem ser avaliadas com base em nosso sucesso em lograr esse objetivo.

3.2. Missão

Conceber jogos eletrônicos com qualidade buscando sempre a satisfação dos clientes.

3.3. Equipe Gerencial

Os sócios da empresa são os formandos em Ciência da Computação, no Centro de Informática (CIn) da Universidade Federal de Pernambuco (UFPE), Leonardo Gesteira Costa, Marco Túlio Caraciolo Ferreira Albuquerque e Vicente Vieira Filho. Durante os últimos três anos, os sócios vêm estudando, trabalhando e desenvolvendo diversos tipos de aplicações voltadas ao mercado de jogos para computador. Tais estudos incluem contatos com professores do Centro de Informática da UFPE, trabalhos em empresas de jogos, participação no Simpósio Brasileiro de Jogos – SBGames – e criação de jogos no meio profissional e acadêmico. Para maiores detalhes sobre os seus currículos, consulte o Error: Reference source not found.

Leonardo Gesteira Costa, 21 anos, trabalhou na Jynx Playware por três anos, como desenvolvedor de produtos no ramo de jogos eletrônicos para computador. Participou das construções do FutSim (o primeiro MMO brasileiro), um motor de jogos 3D, diversos advergames para AESO, Goodyear, Pedra Forte Engenharia, dentre outros e serious games como o do Sebrae. Experiente no desenvolvimento de jogos com vasto conhecimento de tecnologias utilizadas na área ministrou cursos relacionados à área durante a Infonordeste 2004. Costa trabalhou também na REC Exportação e Comércio, uma empresa de exportação e importação de alimentos, sendo responsável pela área de logística, exportação e vendas para os Estados Unidos e a Europa. Inglês fluente com certificação FCE pela Universidade de Cambridge (UK).

Marco Túlio Caraciolo Ferreira Albuquerque, 21 anos, trabalhou durante seis meses no CITI, empresa júnior do Centro de Informática da UFPE, como gerente de recursos humanos e participou da criação do Código de Ética da empresa assim como estudo de processos administrativos. Estagiou por dez meses na área de gestão de

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conteúdo, conhecimento e projetos no setor de Inovação Tecnológica do Centro de Estudos e Sistemas Avançados do Recife (CESAR). Albuquerque participou de pesquisa e desenvolvimento em Computação Gráfica para jogos sob a supervisão do professor e pesquisador Silvio de Barros Melo, PhD pela Arizona State University (USA). Participou, também, da equipe criadora do jogo Universim1. Possui inglês fluente advindo da residência em Nova York por seis meses.

Vicente Vieira Filho, 22 anos, tem ampla experiência no desenvolvimento e gerência de projetos de jogos eletrônicos adquirida durante seu estágio na Jynx Playware, por um ano e cinco meses. Além da experiência prática, Vieira tem estudos teóricos sobre o assunto com publicações nas áreas de melhoria do processo de desenvolvimento de software e gerência de projetos no contexto de jogos, sob a supervisão do professor e pesquisador Alexandre Marcos Lins de Vasconcelos, PhD pela Universidade de York (UK). Além disso, foi integrante da equipe desenvolvedora do Universim.

3.4. Parcerias

A empresa possui como parceiro de negócios a Jynx Playware, através da relação de amizade com os que fazem a mesma. A parceria consiste na utilização da empresa Manifesto Studios como Game Studio para desenvolvimento de serviços terceirizados para a Jynx Playware, e vice-versa. Neste contexto ambas empresas são beneficiadas. Por exemplo, a Jynx Playware pode contar com uma empresa formada por pessoas de reconhecida qualidade e confiança e a Manifesto Studios pode capitalizar-se e adicionar material a seu portfólio. Além disso, a parceria envolve o desenvolvimento em conjunto de ferramentas para desenvolvimento de jogos.

Devemos destacar também a amizade e contato com Jeferson Valadares, sócio-fundador da Jynx Playware e presidente da Associação Brasileira de Desenvolvedoras de Jogos (ABRAGAMES). Essa tem como objetivo promover a indústria brasileira de desenvolvimento de jogos eletrônicos. A Manifesto Studios pretende, também, se associar a ABRAGAMES assim que finalizada a estruturação jurídica da empresa para desfrutar de vantagens como: participação em eventos, contato estreito com outras empresas da área e troca de experiências, acesso ao banco de dados de talentos da área, dentre outros.

A empresa possui parcerias ainda com o curso de especialização em jogos da AESO através do coordenador do curso, o professor Leopoldo. Essa parceria é

1 Jogo premiado no Festival de Jogos Independentes durante o Simpósio Brasileiro de Jogos, o SBGames 2004, em Curitiba-PR.

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importante para fornecer os profissionais capacitados nas tecnologias e nas áreas mais necessitadas da indústria de jogos local.

Outro ponto importante é a relação com o Centro de Informática (CIn) da UFPE, um centro de excelência mundial em Ciências da Computação. É interessante ressaltar o contato e amizade com os docentes que compõem a instituição, em especial, Geber Lisboa Ramalho e Silvio de Barros Melo, pessoas de reconhecido conhecimento nas áreas de Entretenimento Digital, Inteligência Artificial e Computação Gráfica, disciplinas cruciais na confecção de jogos. Por meio deles a Manifesto Studios manterá uma forte ligação com o meio acadêmico e o CIn, inclusive com a utilização dos trabalhos de conclusão de curso dos sócios para construção de ferramentas e frameworks para o desenvolvimento de jogos.

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4. Plano de Desenvolvimento

4.1. Pesquisa e Desenvolvimento

Na área de pesquisa, a Manifesto Studios conta principalmente com a criação de ferramentas e frameworks para o desenvolvimento dinâmico de jogos, conhecidas como motores. Esses são de extrema importância para a empresa, pois provêem alto grau de reuso, independência de plataforma, aumento de produtividade e performance.

A princípio, as ferramentas a serem desenvolvidas estão associadas aos trabalhos de graduação dos sócios: desenvolvimento de um motor gráfico tridimensional e um motor de inteligência artificial com características pouco comuns no mercado.

O motor gráfico é responsável pela visualização em tempo real das telas, sejam essas bidimensionais ou tridimensionais, captura de entrada de teclado, mouse e joystick, simulação física dos objetos, detecção de colisão, efeitos especiais, dentre outros. O motor de inteligência artificial é a ferramenta capaz de simular as ações e tomadas de decisões dos personagens, concebendo desafio e realismo em um jogo.

Com relação ao desenvolvimento, a empresa utilizará tecnologias e ferramentas existentes e consolidadas na área de desenvolvimento de jogos.

Conforme citado na seção 3.3, a equipe da empresa possui ampla experiência profissional e domínio na área tanto para o desenvolvimento dos motores como para a utilização das tecnologias na construção de jogos.

4.2. Objetivos e Metas

O objetivo macro inicial da empresa é, essencialmente, a penetração na indústria de jogos. As metas, ou seja, as ações específicas mensuráveis que consistem nos passos para se atingir esse objetivo, são três:

- Desenvolver uma demo jogável.

- Fechar um contrato com um publisher.

- Desenvolver advergames.

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O objetivo de desenvolver primeiramente uma demo é decorrente do fato de que, na indústria de jogos, é financeiramente inviável uma empresa iniciante publicar um jogo independente. Para isso, as desenvolvedoras contam com os publishers, que investem no desenvolvimento e publicação do produto. Para que jogos sejam financiados pelos publishers, as empresas de desenvolvimento precisam apresentar material que justifique tal investimento. Uma das partes essenciais desse material é uma demo do jogo2, ou seja, uma versão demonstrativa, que apresenta as características principais da idéia, além da capacidade técnica da empresa que o produziu.

Com relação à segunda meta, para fechar um contrato com um publisher a empresa dispõe de uma estratégia de marketing definida que explora as suas vantagens competitivas com relação à concorrência internacional. Para maiores detalhes sobre a estratégia de marketing, consulte a seção 5.2.

Finalmente, a empresa está atualmente desenvolvendo a estratégia para penetração no mercado de advergames.

2 Abragames, Plano Diretor da Promoção da Indústria de Desenvolvimento de Jogos Eletrônicos no Brasilhttp://www.abragames.org/docs/pd_diretrizesbasicas.pdf

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5. Ambiente

5.1. Análise de Mercado

Para um maior entendimento do mercado de jogos, bem como a participação da empresa nele, segue abaixo uma análise detalhada da indústria de jogos, a segmentação do seu mercado e a concorrência existente.

5.1.1. Análise da Indústria

Nos últimos anos, o mercado mundial de jogos vem crescendo a uma taxa superior do que jamais esperado. Esta análise faz parte de um novo relatório elaborado pela Screen Digest em suporte à Entertainment and Leisure Software Publishers Association (ELSPA)3. O relatório mostra que nos seis anos de 1997 a 2003, o mercado de softwares de entretenimento digital no Reino Unido cresceu mais de 100%. É um crescimento impressionante, principalmente se comparado ao mercado de cinema, que cresceu 30%, aluguel de VHS/DVD, com 14%, e música a varejo, a qual sofreu uma queda de 4.5% durante o mesmo período. Em todo o mundo, o número total de softwares de entretenimento vendidos desde 1995 é maior do que 3.5 bilhões de unidades. Ainda segundo o relatório da Screen Digest, o mercado global de jogos foi digno de U$ 18.2 bilhões em 2003, 10.8% a mais do que em 2002.

Olhando para o futuro, de acordo com um relatório elaborado em junho de 2004 pela PricewaterhouseCoopers (PwC)4, a indústria de jogos será o segmento que mais crescerá dentro de toda a indústria de entretenimento nos próximos cinco anos. A PwC prevê um aumento de gastos com jogos a uma taxa de crescimento anual de 20.1%, chegando à soma de U$ 55.6 bilhões em 2008.

Outra previsão, desta vez um pouco menos otimista, foi realizada pela DFC Intelligence5, uma firma de consultoria e pesquisa de mercado focada na área de entretenimento. Lançado em setembro de 2004, o relatório prevê que as vendas de jogos para computadores, consoles e dispositivos móveis, incluindo hardware e software, devem crescer de U$ 23.2 bilhões, em 2003, para U$ 31.6 bilhões, em 2009. A previsão para o mercado de jogos online é que atinja U$ 9.8 bilhões em vendas ao 3 ELSPA, European Video Games: The 2004 State Of The Industry Reporthttp://www.screendigest.com/publications/reports/games/interactive_leisure_software_2004/press_releases_31_08_2004/view4 PricewaterhouseCoopers, Global Entertainment and Media Outlook: 2004-2008http://www.pwc.com/outlook/5 DFC Intelligence, Worldwide Market Forecasts for the Video Game and Interactive Entertainment Industryhttp://www.dfcint.com/news/prsep222004.html

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final dos próximos cinco anos, resultando num rendimento total da indústria de U$ 41.4 bilhões em 2009.

Segundo Roger Bennett, diretor geral da ELSPA, “A indústria de jogos continua a demonstrar a mais dinâmica taxa de crescimento de todas as indústrias de criatividade. É gratificante ter prova da crescente popularidade do entretenimento interativo e de sua abrangente base de clientes”.

5.1.2. Descrição do Segmento do Mercado

Com relação à situação demográfica do mercado de jogos, a Entertainment Software Association (ESA), uma associação americana exclusivamente dedicada para servir as necessidades do mercado às companhias que desenvolvem e/ou publicam jogos ou produtos relacionados a jogos, possui uma pesquisa que mostra as mais recentes informações6, realizada em 2004.

De acordo com a pesquisa, 50% de toda a população americana, com mais de seis anos de idade, utilizam jogos como forma de entretenimento, seja através de consoles, dispositivos móveis ou computadores de mesa. Nesse mercado, uma fatia de 34% é composta por jovens com menos de 18 anos. A maior parcela do mercado, 46% é formada por adultos com menos de 50 anos de idade. A média de idade dos jogadores é de 29 anos. Com relação ao sexo das pessoas, a pesquisa obteve como resultado que as mulheres compõem 39% dos jogadores.

Uma análise do Reino Unido e do Japão, os quais, juntamente com os Estados Unidos, formam os três maiores mercados mundiais de jogos, produz resultados bastante semelhantes.

A mudança na média da idade dos jogadores ocorrida nos últimos anos tem mostrado que, conforme esta média vem apontando um público alvo mais financeiramente consolidado e disposto, o mercado de jogos vem se tornando cada vez mais rentável.

Analisando as plataformas existentes no mercado de jogos, segundo uma pesquisa realizada pela Computer & Video Games Survey7, a mais abrangente é a de computadores pessoais, a qual é o foco inicial da empresa. Um gráfico comparativo baseado nos dados da pesquisa é dado a seguir.

6 ESA, The Essential Facts About the Computer and Video Game Industryhttp://www.theesa.com/EFBrochure.pdf7 Computer & Video Games Survey 2004 Resultshttp://www.video-games-survey.com/2004_results.htm

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Figura 1. Comparativo de Plataformas.

Com relação ao gênero do produto inicial da empresa, um jogo de sandboard, é classificado como “esportes radicais”. Nesse gênero, existem diversos jogos de sucesso, que comprovam a sua viabilidade e o seu potencial mercadológico.

O maior sucesso do gênero é proveniente da série de jogos de skate intitulada Tony Hawk. Segundo Ron Doomink, CEO da Activision, publisher responsável pelo lançamento da série, “desde 1999, foram desenvolvidos seis jogos da série de Tony Hawk, os quais foram aclamados pela crítica e venderam mais de U$ 800 milhões.”

Outro conjunto de grande sucesso é conhecido como Dave Mirra Freestyle BMX, onde o jogador assume o papel de um ciclista. A série foi responsável pela venda de mais de três milhões de unidades em todo o mundo. O preço médio de um jogo como esse é U$ 45,00.

Ainda no gênero de esportes radicais, o snowboard, esporte mais semelhante ao sandboard, possui alguns títulos de sucesso. A empresa de jogos Electronic Arts (EA), por exemplo, lançou no final de 2003, a terceira versão da sua série de snowboard, conhecida como SSX. O jogo recebeu uma série de premiações, dentre elas, a de melhor jogo de esportes de ação do ano da “7th Annual Academy of Interactive Arts and Sciences”, uma das mais importantes premiações na indústria de jogos. Lançado com uma projeção de venda de mais de cinco milhões de unidades, em apenas dois meses, o SSX 3 ficou entre os títulos mais vendidos da EA Sports, e entre os cinco títulos mais vendidos para consoles. O resultado é tão significativo que a quarta versão da série já está sendo desenvolvida pela EA.

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É importante ressaltar ainda que o sandboard é um esporte praticado mundialmente8, como na África do Sul, Alemanha, Arábia, Argentina, Austrália, Bélgica, Brasil, Canadá, China, Estados Unidos, França e Reino Unido, dentre outros, encontrando-se em franca expansão. Não existe nenhum jogo no mercado que explore os seus conceitos. Isso agrega maior valor mercadológico ao produto por consistir uma área pouco explorada, mas sabidamente fértil.

5.1.3. Análise da Concorrência

Em 1999, com o lançamento do primeiro jogo da série de Tony Hawk, a participação dos esportes radicais no mercado de jogos foi definitiva. O jogo obteve um sucesso tal, que vendeu mais que meio milhão de cópias além do título de esportes recordista de vendas do ano, Madden NFL 2000. O fato de o jogo ter vendido mais de um milhão de cópias apenas nos Estados Unidos fez com que as maiores empresas de jogos começassem a desenvolver um jogo no gênero.

Atualmente, existem diversos jogos de esportes radicais que são considerados sucessos de vendas. Dentre as empresas mais atuantes no mercado, podemos citar:

- Activision, com jogos como Mat Hoffman’s BMX, Tony Hawk’s Pro Skater, Shaun Palmer’s Pro Snowboarder, Shaun Murray: Wakeboarding Unleashed e Kelly Slater’s Pro Surfer.

- Electronic Arts, que, sob o seu selo EA Sports BIG, possui o SSX e o Freekstyle.

- Sony, com o título Downhill Domination.

- Microsoft, com Amped.

- Nintendo, que possui a série de snowboard 1080o.

- Acclaim, responsável por Dave Mirra Freestyle BMX e Aggressive Inline Skating.

Conforme citado anteriormente, entretanto, não existe nenhum representante do esporte sandboard na área de entretenimento digital.

Segundo David Cole, presidente da DFC Intelligence, o custo médio para desenvolvimento de um jogo é cerca de U$ 5 milhões. A razão para um gasto tão elevado é que os projetos envolvem cerca de 16 pessoas, com um salário anual entre U$ 50 mil e U$ 70 mil, por aproximadamente dois anos. Além do custo com a equipe, estão incluídos hardware, software, infra-estrutura, dentre outros.

8 Sand Dunes, Sand Banks, Sand Parks and Sand Mountains around the world.http://www.sandboard.com/locations/

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O leste europeu é a região que consegue obter a maior diminuição dos custos de desenvolvimento quando comparados a outros países9. O custo para a elaboração de jogos eletrônicos nesta região representa um valor maior do que 40% dos gastos da concorrência internacional, o que resulta num mínimo aproximado de U$ 2 milhões.

No cenário nacional, apesar de sofrer uma alta carga tributária, o custo de desenvolvimento de um jogo desse porte é de cerca de R$ 300 mil, o que representa menos de 6% do gasto pelas empresas de outros países. Isso se deve à desvalorização da moeda brasileira com relação ao dólar e ao baixo custo da mão-de-obra nacional.

A Tabela 2 mostra um quadro comparativo entre o custo e o retorno financeiro para um desenvolvedor brasileiro com relação a desenvolvedoras em outras partes do mundo. O quadro mostra também a situação de um mesmo publisher ao investir em um jogo desenvolvido por estas empresas.

Um maior entendimento da tabela advém do conhecimento do modelo de negócios padrão da indústria de jogos eletrônicos: um contrato entre uma empresa desenvolvedora e um publisher define dois tópicos principais. O primeiro é o investimento necessário do publisher para o desenvolvimento do jogo completo. O segundo é o percentual das vendas que é de direito da desenvolvedora. O lucro da desenvolvedora é dado a partir do momento que esse percentual cobre o investimento inicial do publisher.

Tabela 2. Concorrência Mundial.

O Custo de Desenvolvimento indica o investimento necessário para o desenvolvimento do jogo. O Custo de Publicação mostra o gasto para a publicação do produto (para todos os casos, foi considerado um custo padrão, visto que o 9 Gamasutra, The State of Game Development in Eastern Europehttp://www.gamasutra.com/features/20041124/mezihorak_01.shtml

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investimento em marketing permanece invariável). O Preço Unitário se refere ao valor unitário pago pelo consumidor final. Royalties significa a porcentagem das vendas que é de direito do desenvolvedor. Unidades para Payback aponta a quantidade necessária de vendas para que a empresa não tenha prejuízo. E ROI mostra qual o retorno sobre o investimento após uma certa quantidade de vendas.

Como se pode ver, o custo do desenvolvimento de um jogo é um fator decisivo para o seu sucesso financeiro, tanto para a empresa desenvolvedora quanto para o publisher, o que nos concede uma grande vantagem com relação à concorrência internacional.

Além do baixo custo de desenvolvimento, a mudança na política de incentivo por parte do governo fomenta ainda mais a produção nacional de jogos.

As iniciativas recentes do Ministério da Cultura de priorizar a economia da cultura, de lançar um concurso brasileiro de jogos (Jogos BR) e de criar uma agência autônoma para regulamentar o setor audiovisual (ANCINAV) demonstram uma evidente preocupação de modificar o cenário cultural atual.

O Ministério da Ciência e Tecnologia, através da atuação da FINEP, também vem atuando com medidas voltadas ao estímulo da cooperação entre academia e indústria, além da participação no concurso de jogos brasileiros (Jogos BR). Já sinalizou seu interesse no setor de jogos eletrônicos como segmento emergente estratégico pela sua dimensão de inovação tecnológica.

Segundo a ABRAGAMES10, outros países com tradição internacional na área podem servir de exemplo para mapear o futuro brasileiro.

O gráfico a seguir mostra o percentual de desenvolvedores de jogos no mundo, apresentando as tradicionais potências mundiais. Os resultados são praticamente um reflexo da força de suas economias, mas o percentual de desenvolvedores do “Resto do Mundo” (9%) pode mudar esse quadro.

10 Abragames, Plano Diretor da Promoção da Indústria de Desenvolvimento de Jogos Eletrônicos no Brasilhttp://www.abragames.org/docs/pd_diretrizesbasicas.pdf

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Figura 2. Desenvolvedores de Jogos (por região global).

Boa parte dos desenvolvedores de outros países, que não os principais, surgiram em basicamente dois cenários distintos. No cenário um, o baixo custo de desenvolvimento acabou por tornar as empresas mais competitivas no mercado internacional. No cenário dois, políticas públicas de incentivo adequadas ampliaram o mercado interno e apoiaram os desenvolvedores de jogos. No cenário um, encontram-se as empresas do leste europeu e no cenário dois, encontram-se países como Coréia do Sul e Austrália. Esses dois cenários comprovam que a indústria brasileira de desenvolvimento de jogos está no caminho certo.

Analisando a concorrência nacional, a grande maioria das empresas está focada em projetos menores e de retorno mais rápido, como os jogos para celular e advergames.

Além disso, a localização geográfica é um ponto forte da empresa. Segundo o Ministério da Cultura11, Recife é considerado um dos maiores pólos de tecnologia e de desenvolvimento de jogos do Brasil. A região já possui uma história em produção de conteúdo criativo, desenvolvendo produtos com qualidade mundial. É importante citar ainda que Recife possui um custo de vida inferior ao sul e sudeste do país, que nos confere alta competitividade com relação aos custos nacionais.

5.2. Estratégias de Marketing

No contexto de mercado dos jogos, os publishers são os responsáveis pelo marketing do jogo para o consumidor final. O mercado alvo define a estratégia a ser utilizada por eles, os quais fazem altos investimentos para a publicação de um jogo.

11 Discurso do Ministro da Cultura no EGS 2004http://www2.cultura.gov.br/scripts/discursos.idc?codigo=1346

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A Acclaim, por exemplo, investiu U$ 4 milhões na campanha de marketing para o lançamento do segundo jogo da série Dave Mirra Freestyle BMX nos Estados Unidos. A campanha incluiu a distribuição do jogo em todo o país e propagandas em televisão, rádios, publicações impressas, site promocional, quiosques em eventos de esportes, promoções e licenciamento das músicas do jogo. Em dois anos, o jogo vendeu mais de 570 mil cópias nesse país, com um preço médio de U$ 49,00.

Assim, a estratégia de marketing da Manifesto Studios tem como foco principal os publishers, por serem o canal de distribuição do jogo ao consumidor final.

5.2.1. Produto

O produto inicial é um jogo baseado no esporte sandboard. A empresa pretende desenvolver uma versão demo do jogo para conseguir um contrato com um publisher a fim de desenvolver e publicar o produto completo.

Conforme citado anteriormente, o objetivo de desenvolver primeiramente uma demo é decorrente do fato de que a credibilidade de uma empresa desenvolvedora de jogos com um publisher é determinada, dentre outros fatores, pelo seu portfólio, o que torna impraticável para uma empresa iniciante conseguir um investimento sem antes demonstrar sua capacidade de desenvolvimento.

Além disso, a Manifesto Studios, tem acordado uma parceria de negócios com a qual Jynx Playware, que contratará a Manifesto para a criação de advergames. A Jynx tem uma demanda considerável desses jogos e tem planos de não aumentar seus custos fixos, tornando a Manifesto uma ótima opção de terceirização.

5.2.2. Preço

Conforme explicitado na seção 5.1.3, o preço de um jogo para um publisher é determinado pelo custo de seu investimento inicial.

Assim, a Manifesto Studios pretende oferecer produtos com qualidade semelhante ou superior ao das empresas da área, mas a um custo de desenvolvimento mais competitivo, permitindo maiores margens e melhores preços.

5.2.3. Promoção

A promoção da demo para os publishers será feita basicamente de três formas.

A primeira é através da inscrição da demo em concursos internacionais de jogos independentes, como, por exemplo, o Independent Games Festival (IGF). Desde a sua

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primeira versão, em 1998, os vencedores da IGF mantêm as atenções dos publishers voltadas ao festival, o que já resultou em vários jogos publicados.

Outra abordagem à propaganda da demo será a sua apresentação no Simpósio Brasileiro de Games (SBGames), na Game Developers Conference (GDC) e na Electronic Entertainment Expo (E3). A GDC e a E3 são eventos mundiais que promovem o encontro entre desenvolvedores e publishers. O SBGames é o maior evento brasileiro que explora essa finalidade. Através destas conferências, a Manifesto Studios visa entrar em contato com empresas interessadas na publicação do jogo, como também contratar um agente, o qual é o responsável por representar a empresa em um determinado país ou continente. O agente possui contatos e influência na área e representa uma ponte entre os publishers e a empresa.

A última forma, mas não menos importante, é a promoção através de parcerias e contatos previamente firmados pela empresa. Através da parceria firmada com a Jynx Playware, a qual possui contato com publishers da Alemanha, Inglaterra e Estados Unidos, possui-se um canal de comunicação para viabilizar o contrato e a publicação dos jogos.

5.2.4. Praça

A praça é os meios de distribuição do produto. No nosso caso, a distribuição da demo será feita conforme especificado no contrato com o publisher, podendo ocorrer das mais diversas formas, como, por exemplo, através da internet ou alguma mídia existente. Sendo assim, os canais de distribuição ao publisher são responsabilidades do publisher e dessa forma irrelevantes neste planejamento de marketing.

5.3. Impacto na Empresa

Essa seção investiga as oportunidades e ameaças apresentadas pelo ambiente descrito nas seções 5.1 e 5.2. A análise do impacto será tratada a partir dos principais métodos existentes: Matriz de Incertezas e SWOT.

5.3.1. Matrizes de Incertezas

A primeira matriz considerada analisa a produção local em comparação com a abertura de filiais das multinacionais em um eixo e no outro eixo considera a pirataria e a criação de políticas eficientes de combate à mesma.

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Quadrante

Descrição

1 As produtoras de jogos no Brasil têm um mercado potencial interno. O combate a pirataria pode criar um mercado real com a uma quantidade maior de produtos nacionais de qualidade. Por outro lado, as grandes desenvolvedoras não possuem escritórios no Brasil, pelo mesmo motivo aumentando o preço de seus jogos de acordo com os encargos da exportação. Tornando o preço dos produtos brasileiros bem competitivos.

2 A pirataria força as desenvolvedoras locais a buscarem o mercado externo. Com uma mão-de-obra mais barata, os preços são mais competitivos apesar de uma qualidade inferior devido ao baixo investimento conseguido por essas empresas.

3 O aumento da pirataria e a criação de escritórios das multi-nacionais podem acabar com as empresas nacionais. Tendo um preço acessível e a falta de combate à pirataria tira toda a competitividade das empresas brasileiras.

4 O aumento na pirataria força o caminho das exportações para a empresa

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Matriz de IncertezaGoverno cria política eficiente

de combate a pirataria

Aumento da pirataria

Abertura de filiaisDas Multinacionais

Produção Local

Vendas Internase exportação

Em altas

Desastre

Perda de Competitividade

Exportação

Figura 1 Matriz de Incerteza (Concorrência x Pirataria)

A matriz de incertezas a seguir considera o problema de falta mão-de-obra qualificada com as formas de treinamento, especialização e capacitação.

Quadrante

Descrição

1 Os cursos especializados na área de jogos são poucos e a remuneração ainda não é suficiente para evitar que os bem preparados migrem para os grandes centros. Com o aumento dos cursos mas sem a remuneração suficiente a reposição de empregados é constante atrapalhando no andamento do projeto mas se bem pensado sem o impacto grande.

2 Com o aumento da mão de obra e uma estratégia para diminuição do êxodo, criará o melhor cenário para as empresas que poderão manter seus melhores funcionários.

3 O êxodo-da-mão de obra junto com o treinamento interno é o pior cenário para as empresas que precisaram importar a mão-de-obra a um alto custo e altos salários diminuindo consequemente sua

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competitividade.

4 O treinamento interno junto com altos salários para manter os empregados significa um alto custo fixo para a empresa e também diminui sua competitividade.

Figura 2 Matriz de Incerteza (Mão-de-obra x Treinamento)

5.3.2. SWOT

A análise de SWOT considera os principais pontos fortes e fracos assim como as principais ameaças e oportunidades baseadas novamente no estudo contido nas seções 5.1 e 5.2.

Ponto Forte – Ameaças: Substituição da Mão-de-Obra

A falta de mão-de-obra especializada nas tecnologias utilizadas no desenvolvimento de jogos é um alto risco. Este problema existe devido a essas tecnologias não se encontrarem nas grades curriculares dos cursos de computação atualmente. Por exemplo, os conhecimentos em computação gráfica e nas linguagens de programação

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C e C++, importantes para o desenvolvimento de jogos tridimensionais, não se encontram no ciclo obrigatório das faculdades.

A Prática comum nas empresas de tecnologias para combater esse problema, a formação de mão-de-obra deve ser feita a medida que novos engenheiros são contratados. A experiência adquirida proporciona ao funcionário os requisitos necessários para a tranferência para Desenvolvedoras maiores e de maior fama no mercado. Dessa maneira, é necessário criar um programa de motivação para que esses valores continuem na empresa.

Ponto Fraco – Oportunidades: Capacidade Gestora dos Sócios

A diretoria gestora da empresa é formada por profissionais da área de Computação. A experiência dos mesmos com as diversas tarefas administrativas é inesistente. Cientes dessa fraquesa a empresa ingressou no sistema de incubação do C.E.S.A.R. que proporciona diversos tipos de treinamento além da consultoria de profissionais das áreas.

Ponto Fraco – Ameaças: Marketing e Parcerias

No contexto de mercado dos jogos, os publishers são os responsáveis pelo marketing do jogo para o consumidor final. O mercado alvo define a estratégia a ser utilizada por eles, os quais fazem altos investimentos para a publicação de um jogo.

É financeiramente inviável uma empresa iniciante publicar um jogo independente. Para isso, as desenvolvedoras contam com os publishers, que investem no desenvolvimento e publicação do produto. Para que jogos sejam financiados pelos publishers, as empresas de desenvolvimento precisam apresentar material que justifique tal investimento.

Dessa maneira a criação de uma demo jogável (versão reduzida do jogo, mas suficiente para avaliar sua jogabilidade e conceitos) faz-se necessária. Tal artefato demonstra a qualidade técnica da empresa. Com uma demo com grande potencial (qualidade tanto gráfica quanto de conteúdo e criatividade) é possível criar a parceria necessária com um bom Publisher que ficará responsável pelo marketing e venda do jogo.

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Figura 3 Matriz SWOT

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6 EstratégiaA estratégia da empresa descrita nessa seção leva em consideração o diagnóstico estratégico apresentado na seção 5.3 e visa alcançar ou manter os objetivos da empresa.

A seguir são apresentadas a Matriz de Crescimento / Participação – BCG e a Matriz de Produção.

6.1. Matriz de Crescimento/Participação – BCG

A taxa de crescimento do mercado indica a quantidade de vendas de um determinado produto e a parcela relativa de mercado é definida como a razão entre o valor das vendas do produto da empresa analisada e o valor das vendas do produto concorrente de maior venda no segmento de mercado analisado – a penetração do produto no mercado. De acordo com CERTO e PETER (1993) a Matriz BCG como uma técnica utilizada para marcar as posições relativas das organizações dentro de um portfólio, possibilitando, desta forma, identificar os líderes de um determinado setor.

Para o nosso caso, analisaremos a posição da Manifesto Game Studio em relação a indústria de entretenimento digital. Atualmente a empresa desenvolve Advergames e trabalha num projeto independente – jogo de computador, SandBoard. Veremos na figura a seguir como nossos produtos estão posicionados no mercado:

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Figura 4: Matriz BCG da Manifesto Game Studio

6.2. Matriz de Produção

Constrói-se a matriz de produção para determinar a posição atual da empresa em relação a determinados fatores. A partir daí é possível traçar uma estratégia que coloque a empresa em uma posição que melhor se adeqüe as necessidades da mesma. Para tal estratégia é possível seguir duas vertentes: uma conservadora e outra mais conservadora.

As próximas duas matrizes explicam a indústria de software no momento.

Figura 5 Matriz de Produção (Preço x Volume de Venda e Reuso).

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Figura 6: Matriz de Produção (Custo de Serviço x Preço)

A seguir tentamos classificar a situação dos produtos da Manifesto Game Studio com relação a custo de produção, reuso e vendas. Vale ressaltar que os produtos abordados são jogos de caráter publicitário, por tanto requerem baixo tempo de produção, o que eleva um pouco os custos.

Figura 7: Matriz de Produção (Situação atual da Manifesto Game Studio)

6.3. Plano Estratégico

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O desenvolvimento do plano estratégico segue a seguinte estrutura. De acordo com a visão são montadas estratégias alinhadas às metas da empresa que por sua vez são decompostas em programas / projetos os quais também são decompostos em atividades menores. Para a descrição das atividades é utilizada a técnicas SMART:

S - eSpecífica (e eScrita, de preferência)M - MensurávelA - Alcançável (nada de projetos lunáticos ou franzinos demais)R - Relevante (em termos pessoais)T - Temporal (com data para acontecer)

A visualização da estratégia macro é apresentada a seguir. A estratégia para entrar no mercado internacional de jogos para PC está diretamente alinhada à visão da empresa. O indicado para essa estratégia é a publicação do jogo no mercado internacional dentro do prazo de um ano.

Figura 8 Estratégia - Ponto de Vista do diretor

Para alcançar os objetivos propostos pela estratégia é necessário detalhar os programas / projetos da empresa em atividades menores e tangíveis. A figura a seguir apresenta em detalhes o projeto / programa Selecionar e Contratar Agente. O Agente é responsável por representar os interesses da empresa dentro de determinados mercados e áreas.

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As atividades decompostas desse projeto / programa são Prospectar e Selecionar Agentes e Celebrar Contratos para Agenciamento. O projeto para selecionar e contratar agente envolve uma pesquisa para prospectar agentes existentes e avaliar qualidade, preço e área de atuação de cada agente. A celebração do contrato ocorre após a seleção do agente.

Figura 9 Projeto / Programa - Ponto de Vista do Gerente

As atividades decompostas são então discriminadas nas duas próximas figuras (Figura 10 e 11).

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Figura 10 Atividade Prospectar e Selecionar Agentes

Figura 11 Atividade Contrato Firmado com Agente

O projeto seguinte decomposto na figura 8 é aqui apresentado em detalhes. O projeto para apresentação do demo em feiras é uma importante forma de divulgação da empresa e do projeto demo. O Festival Independente de Jogos promovido pela GDC, por exemplo, reúne vários projetos e grupos independentes em um concurso de jogos. Os jogos finalistas possuem grande visibilidade dentro da indústria de entretenimento digital e é comum aos finalistas saírem do festival com propostas de contrato de publishers.

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Figura 12 Projeto / Programa - Ponto de Vista do Gerente

As atividades apresentadas nesse programa / projetos são apresentadas nas duas próximas figuras (Figura 13 e 14).

Figura 13 Atividade Prospectar e Selecionar Eventos

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Figura 14 Atividade Realizar Inscrição nos Eventos

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7 GestãoNessa seção estão definidos os processo principais da empresa e a estrutura organizacional necessária para prover suoprte aos processos.

7.1. ProcessosA seguir iremos documentar os processos produtivos da Manifesto.

Figura 15 Processos

Proposta de Jogo

Figura 16 Processo Proposta de Jogo

O processo Proposta de jogo desenvolve uma proposta inicial de jogo com base em dados fornecidos pelo cliente com relação à campanha publicitária. Os dados da campanha podem conter poucas informações (somente o nome e logo da empresa cliente) ou conter informações mais completas como parte da arte e conceito do jogo, público alvo, etc.

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Com base nos dados recebidos como entrada do processo, a empresa convoca uma reunião com os designers e artistas para compor o conceito do jogo e montar parte da arte. O resultado final do processo (saídas) é um documento contendo a descrição do jogo (Mini-game) e algumas imagens iniciais (Arte Conceitual) montadas com o intuito de passar a idéia do ambiente do jogo, forma de atuação do jogador, dentre outros conceitos.

Entradas: Campanha Publicitária

Saídas: Mini Game Design Arte conceitual

Procedimentos: Analisar a campanha publicitária: A campanha publicitária é analisada pela

equipe de criação. É definido o foco do jogo; Sabendo que foco abordar, a equipe cria então uma especificação primaria de

um jogo que possa colocar o usuário em contato com a marca de uma forma mais condizente com a campanha publicitária. Essa especificação é chamada de Mini Game Design;

A partir da campanha publicitária, a equipe de criação cria uma arte conceitual condizente com a identidade visual da empresa e da campanha publicitária;

Especificação de Jogo

Figura 17 Processo Especificação de Jogo

O processo de Especificação do Jogo acontece logo após o processo Proposta do jogo com a devida autorização da empresa cliente em dar continuidade ao projeto (formalizar o contrato). Com o projeto confirmado, inicia-se a especificação detalhada do comportamento do jogo (jogabilidade, regras, arte, gráficos, áudio, etc). Esse documento - o Game Design - é produzido com a utilização dos dados da campanha publicitária, descrição breve do jogo (Mini-game) e a arte conceitual.

Esse processo é responsável por especificar e detalhar o jogo o suficiente para que não reste duvidas sobre o jogo dentro da equipe e que nenhuma característica do jogo esteja em aberto na fase de implementação e criação do jogo.

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Entradas: Campanha Publicitária Mini Game Design Arte Conceitual

Saídas: Game Design

Procedimentos: Com a devida aprovação do projeto, a equipe de criação analisa o mini game

design já feito, e inicia a construção de um game design mais detalhado; A campanha publicitaria pode ser novamente utilizada de forma a melhorar a

especificação do Game Design. As ideias expostas no Arte conceitual são analisadas, e são levadas em

consideração na elaboração do game design (storyboards).

Projeto do Jogo

O processo Projeto do Jogo é responsável por detalhar e planejar em separado os projetos de áudio, arte e de arquitetura. A entrada do processo é o documento de game design o qual especifica em detalhes o comportamento e fluxo do jogo. Com dados mais precisos, esse processo cria os projetos em separado os quais comporão, juntos, o projeto final do jogo.

Entradas: Game Design

Saídas: Projeto Sonoro Projeto de Arte

Procedimentos Copias do game design são distribuídas para os membros da equipe de projeto; A equipe de Engenharia de som analisa o game design e cria um projeto sonoro

para o jogo. O projeto sonoro é composto por: efeitos (sons que são tocados quando algum evento do jogo ocorre) e música (música de fundo que é tocada durante o jogo). A quantidade de músicas e efeitos sonoros leva em consideração o jogo a ser desenvolvido.

A equipe de design analisa o Game Design e baseando-se nas imagens e descrições fornecidas constrói um projeto de arte. Esse projeto é composto de todas as telas, modelos e imagens que serão utilizados pelo jogo, já no formato padronizdo para a implementação.

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A equipe de Produção Analisa o Game design, e com a utilização de projetos de arquitetura para jogos, desenvolve um projeto de Arquitetura para o jogo. Essa Arquitetura nada mais é do que uma representação gráfica abstrata de como deverá ser o jogo quando implementado.

Processo de Implementação

Figura 18 Processo de Implementação

Passada a fase de levantamento de requisitos e de planejamento, alcança-se finalmente o momento de implementação do jogo. O processo de Implementação é responsável por compilar todos os documentos e projetos construídos até o presente momento para possibilitar o desenvolvimento da aplicação.

Entradas: Projeto Sonoro Projeto Gráfico Planejamento do Projeto Game Engine Arquitetura

Saídas: Jogo Pronto

Procedimentos: O gerente do projeto reune-se com a equipe de desenvolvimento e informa o

cronograma a ser cumprido. A arquitetura do sistema é codificada pela equipe de desenvolvimento. Como o projeto da arquitetura levou em consideração possibilidades de uso de

funções disponíveis na engine, o codigo do jogo é ligado ao da engine, fazendo

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com que o jogo solicite que a engine realize a maior parte das funções possíveis.

A parte gráfica é anexada ao jogo pela equipe de desenvolvimento Os efeitos sonoros são anexados ao jogo pela equipe de desenvolvimento. As funcionalidades extras necessárias são desenvolvidas pela equipe. O resultado desse processo é um jogo pronto.

Avaliação do Cliente

Figura 19 Avaliação do Cliente

A avaliação do cliente é realizada após a conclusão do projeto final (jogo). Com o jogo concluído é momento de apresentar ao cliente o resultado do esforço da empresa com o propósito de obter a aprovação do cliente para poder dar o projeto por concluído.

Entradas: Jogo Pronto

Saídas: Jogo Aprovado

Procedimentos: O jogo após sua finalização é mostrado ao cliente contratante. O cliente, caso esteja satisfeito com o jogo desenvolvido, aprova o jogo.

7.2. Estrutura OrganizacionalA estrutura organizacional da empresa para prover suporte aos processos deve seguir a figura 15. A estrutura organizacional da empresa é matricial. A empresa é dirigida e guiada por um CEO que define o rumo que a empresa seguirá. Subordinado a ele existem as áreas de Marketing, Produção, Criação e Finanças.

A área de marketing é responsável pela comunicação externa da empresa tanto com a mídia quanto com os clientes e parceiros. É a interface da empresa com o mundo exterior.

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A área de produção coordenada pelo CTO e é responsável pelo desenvolvimento dos jogos. Essa área concentra todos os projetos da empresa.

A área de criação é responsável tanto pela parte de design e conceito dos jogos quanto da parte de arte e modelagem. Essa área define o funcionamento do jogo e a sua aparência.

A área de finanças é coordenada pelo CFO e é reponsável pela parte econômica e financeira da empresa. A área financeira trata da contabilidade da empresa necessária para prestar contas à empresa de contabilidade terceirizada contratada para realizar esse serviço para a empresa. Na área econômica é considerado várias indicadores para identificar o o EVA, a necessidade de fluxo de caixa, a proporção entre o passivo circulante e o ativo circulante, dentre outras características.

Figura 20 Estrutura Organizacional

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8 OperacionalA parte operacional consiste nos recursos humanos da empresa no fluxo de informações dentro da empresa e nas ferramentas utilizadas.

8.1. Recursos HumanosA área de recursos humanos da empresa ainda é insipiente devido ao tamanho atual do empreendimento e da fase em que a empresa se encontra (pré-incubação). No entanto é planejada uma estrutura na forma de cargos e salários e para o futuro a existência de um plano de carreira.

É de grande importância a estruturação de cargos e salários para tornar visível a estrutura da empresa e permitir não somente que os colaboradores possam migrar dentre as áreas da empresa para as quais se sintam mais confortáveis. Essa estruturação também incentiva a capacitação a partir do momento em que os colaboradores se especializam e fazem cursos para avançar nos postos e cargos disponíveis na empresa.

Além dessa estrutura, a empresa possui um programa de estágio para apoiar o desenvolvimento profissional dos acadêmicos e aumentar a cultura de entretenimento no estado e no país.

Ações de Endomarketing também fazem parte do cotidiano da empresa. Parte do horário dos colaboradores é dedicada à ação de jogar. Essa estratégia visa estimular a equipe além de capacitá-la.

8.2. InformaçãoO fluxo de informações ocorre de forma vertical devido à estrutura organizacional da empresa. Os colaboradores devem se reportar diretamente aos seus superiores e esses devem por sua vez identificar dentro da hierarquia, a quem deve se reportar.

A organização do fluxo das informações dentro da empresa é importante para direcionar o sentido das informações e evitar que informações vazem. É comum em várias empresas o cliente ligar diretamente para o colaborador responsável pelo desenvolvimento do projeto ou serviço. E o cliente faz sugestões e reclamações e influi de forma negativa no projeto. Pois modificações nos requsitos do projeto devem ser avaliadas e aprovadas antes de serem incorporadas ao projeto.

A forma correta é que o cliente se comunique com a acessoria de marketing da empresa para ser encaminhado para o gerente de projeto responsável.

Observando a figura 15 temos que o colaborador subordinado à área de marketing, para se comunicar com um colaborador da área de produção deve se dirigir ao seu supervisor (gerente funcional) o qual deve se dirigir ao gerente funcional da área de produção o qual por fim irá contatar o colaborador de destino da comunicação.

8.3. FerramentasAs ferramentas presentes na empresa, além do contrato social, são sistemas de informação de carater geral. Como exemplo, a empresa utiliza planilhas contruídas no MS Excel para tratar da contabilidade e gestão financeira da empresa.

A ferramente MS Word é também utilizada para construção e edição das propostas, planos de projetos, documentos de game design, dentre outros.

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Referências

http://www.planodenegocios.com.br/dinamica_artigo.asp?tipo_tabela=artigo&id=27http://www.bvqi.com.br/bvqi/download/Gestao%20Processos.pdf

http://www.qpr.com/processmanagement/process_management_intro_por. html

http://portal.itds.pt/pls/portal_itds/docs/PAGE/PORTALITDS/HOMEPAGEI TDS/NOTICIAS/ ORACLEITFORUM2004/A%20ITDS%20- %20GEST%C3O%20DE%20PROCESSOS%20- %20HP_ORACLE%20FORUM.PDF

www.apm.org.br/adm/cqh/arquivos/2004_ 11_18_CQH%20-%20Gestao%20de%20processos%20de%20Apoio.ppt

www.rio.rj.gov.br/fjg/publique/media/cursoGCFJG3turmaI2005.ppt

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Apêndice A

A.1. Análise SWOT

Depois de identificados os pontos fortes e pontos fracos e analisadas as oportunidades e ameaças, pode-se obter a matriz SWOT (strengths, weaknesses, opportunities e threats pontos fortes, pontos fracos, oportunidades e ameaças). A matriz SWOT traça uma análise da situação atual do negócio e deve ser refeita regularmente, dependendo da velocidade com que seu ambiente, seu setor e sua própria empresa mudam. A seguir, encontram-se os passos que devem ser seguidos para obter-se a matriz SWOT:

1. Divida todos os pontos fortes que identificou em dois grupos, os que estão e os que não estão associados a oportunidades potenciais ou ameaças latentes em seu setor;

2. Divida todos os pontos fracos da mesma forma um grupo associado a oportunidades, o outro a ameaças;

3. Construa uma matriz com quatro quadrantes;

4. Inclua os pontos fortes e fracos de sua empresa, juntamente com as oportunidades e ameaças do setor, em cada uma das quatro caixas (ver figura 4).

A análise SWOT fornece uma orientação estratégica útil. Grande parte dela é bom senso. Primeiro corrija o que está errado. Em seguida, aproveite ao máximo as oportunidades que você identificou no mercado. Só depois pode se dar ao luxo de prestar atenção a outros problemas e áreas. Certifique-se de abordar cada uma das seguintes etapas em sua análise:

1. Elimine possíveis pontos fracos da empresa identificados em áreas nas quais você enfrenta ameaças graves de seus concorrentes e tendências desfavoráveis em um ambiente de negócios dinâmico;

2. Capitalize as oportunidades descobertas onde sua empresa tem pontos fortes significativos;

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3. Identificados em áreas que contêm oportunidades potenciais;

4. Monitore as áreas nas quais você identificou pontos fortes para não ser surpreendido no futuro por possíveis riscos latentes.

Figura 21 Análise SWOT

A mudança é a única constante em qualquer negócio, setor, mercado... Mudança constante significa que a análise SWOT não pode ser feita uma única vez; é preciso rever a matriz regularmente à medida que seus concorrentes crescem e o ambiente à sua volta muda. A análise SWOT é uma ferramenta extremamente útil e deve ser utilizada continuamente com o objetivo de clarear o caminho a ser seguido e o que deve ser feito. A estratégia SWOT resume-se em eliminar os pontos fracos em áreas onde existem riscos e fortalecer os pontos fortes em áreas onde se identificam oportunidades.

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Apêndice B

B.1. Contrato Social

CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO DA EMPRESA MANIFESTO GAME STUDIO

1. Leonardo Gesteira da Costa, brasileiro, natural de Recife, solteiro, data de nascimento, profissão, 046682494-75, 641960-2 SSP-PE, Rua Professor Júlio Ferreira de Melo nº 878 aptº 1502, Boa Viagem Recife, PE CEP: 51020-231.

2. Marco Túlio Caraciolo Ferreira Albuquerque, brasileiro, natural de Olinda, solteiro, 19 de março de 1983, engenheiro de software, 0474659234-50, 598257-4, SSP-PE, domicíliado na rua Padre Roma, n° 489, apt° 801, Parnamirim, Recife, PE CEP: 52060-060.

3. Vicente Vieira Filho, brasileiro, natural de Recife, solteiro, 14 de janeiro de 1983, engenheiro de software, 046134794-60, 635437-7, Av. Flor de Santa nº 263 aptº 301, Casa Forte, Recife, PE, CEP.

1ª A sociedade girará sob o nome empresarial Albuquerque, Costa e Vieira Ltda e terá sede e domicílio na Av. Prof. Moraes Rego, 1235 - Cidade Universitária, Recife - PE - CEP: 50670-901Fone PABX: (81) 2126.8000 / Fax: (81) 2126.8029 (art. 997, II, CC/2002).

2ª O capital social será R$ 300.000,00 (trezentos mil reais) (dividido em três quotas de valor nominal R$ 100.000,00 (cem mil reais), integralizadas, neste ato em moeda corrente do País, pelos sócios):Leonardo Gesteira Costa: nº de quotas 10 R$ 10.000,00Marco Túlio Albuuerque: nº de quotas 10 R$ 10.000,00Vicente Vieira Filho: nº de quotas 10 R$ 10.000,00

3ª O objeto será .

4ª A sociedade iniciará suas atividades em 20/01/2006, após o término de incubação programada. e seu prazo de duração é indeterminado. (art. 997, II, CC/2002)

5ª As quotas são indivisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o consentimento do outro sócio, a quem fica assegurado, em igualdade de condições e preço direito de preferência para a sua aquisição se postas à venda, formalizando, se realizada a cessão delas, a alteração contratual pertinente. (art. 1.056, art. 1.057, CC/2002)

6ª A responsabilidade de cada sócio é restrita ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. (art. 1.052, CC/2002)

7ª A administração da sociedade caberá a Vicente Vieira Filho com os poderes e atribuições de presidente da empresa e membro da diretoria autorizado o uso do nome empresarial, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social ou

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assumir obrigações seja em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade, sem autorização do outro sócio. (artigos 997, Vl; 1.013. 1.015, 1064, CC/2002)

8ª Ao término da cada exercício social, em 31 de dezembro, o administrador prestará contas justificadas de sua administração, procedendo à elaboração do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico, cabendo aos sócios, na proporção de suas quotas, os lucros ou perdas apurados. (art. 1.065, CC/2002)

9ª Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios deliberarão sobre as contas e designarão administrador(es) quando for o caso. (arts. 1.071 e 1.072, § 2o e art. 1.078, CC/2002)

10 A sociedade poderá a qualquer tempo, abrir ou fechar filial ou outra dependência, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios.

11 Os sócios poderão, de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de “pro labore”, observadas as disposições regulamentares pertinentes.

12 Falecendo ou interditado qualquer sócio, a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros, sucessores e o incapaz. Não sendo possível ou inexistindo interesse destes ou do(s) sócio(s) remanescente(s), o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade, à data da resolução, verificada em balanço especialmente levantado.Parágrafo único - O mesmo procedimento será adotado em outros casos em que a sociedade se resolva em relação a seu sócio. (art. 1.028 e art. 1.031, CC/2002)

13 O(s) Administrador(es) declara(m), sob as penas da lei, de que não está(ão) impedidos de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar(em) sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborno, concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública, ou a propriedade. (art. 1.011, § 1º, CC/2002)

14 Fica eleito o foro de Av. Prof. Moraes Rego, 1235 - Cidade Universitária, Recife - PE - CEP: 50670-901 para o exercício e o cumprimento dos direitos e obrigações resultantes deste contrato.

E por estarem assim justos e contratados assinam o presente instrumento em 2 vias.

Recife, 27 de junho de 2006

aa)___________________ aa)___________________ aa)___________________Leonardo Gesteira Costa Marco Túlio C. F. A. Vicente Vieira Filho

Visto: ______________

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Nome: Marco Túlio Caraciolo Albuquerque

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