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A APLICAÇÃO DE UMA METODOLOGIA DE ADMINISTRAÇÃO DE

PROCESSOS EM UMA EMPRESA DE REPRESENTAÇÃO COMERCIAL

Aluno: Melina Jorge Pereira

Orientador: Fábio Lara

RESUMO:

Este artigo apresenta os resultados da aplicação de uma metodologia para administração de processos. O estudo foi realizado dentro de uma empresa familiar de pequeno porte, onde foi identificada a necessidade de sistematizar a forma de construção dos processos. A pesquisa, de caráter aplicado se caracteriza como um estudo qualitativo. Os dados foram coletados por meio da técnica de entrevista em profundidade, e analisados a partir do seu conteúdo. Como resultado obteve-se a aplicação do método na etapa de planejamento de um dos processos internos. Aspectos ligados a execução e acompanhamento dos resultados do novo processo não são abordados neste artigo. A partir da literatura e das atividades desenvolvidas ao longo do trabalho, conclui-se o fluxo das etapas da metodologia aplicada. Propõem-se que todos os processos organizacionais sejam analisados de forma metódica. PALAVRAS-CHAVE: Processo. Administração de Processos. Metodologia.

1 INTRODUÇÃO

Mudanças recentes ocorridas nos últimos anos do século XX e início do século XXI

exercem influência direta no dia-a-dia das organizações. As empresas estão inseridas em um

ambiente de influência de aspectos de ordem social, tecnológica, ambiental, política e

econômica. Fatores como globalização, aumento da concorrência e exigências de padrões de

qualidade, além de clientes cada vez mais informados, críticos e de necessidades complexas

faz com que atitudes relacionadas à gestão interna tenham que ser tomadas com o objetivo de

manter a competitividade.

As premissas utilizadas no nascer da administração priorizando a padronização da

produção em massa não mais atendem as expectativas de um mercado focado na excelência.

Atualmente, não apenas o produto entregue é considerado, mas no conjunto de serviços que o

acompanham desde o seu desenvolvimento. Diante de tais circunstâncias, passou-se a dar

maior importância para o gerenciamento da cadeia de processos internos.

Este trabalho foi desenvolvido dentro de uma empresa familiar de pequeno porte, do

ramo de representação comercial. O negócio se caracteriza pela revenda de produtos químicos

para limpeza e conservação de máquinas e automóveis. O diferencial de mercado adotado é a

exclusividade na comercialização de determinados produtos. Atualmente, trabalham na

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empresa três membros da família, que se dividem entre as atividades comerciais e

administrativas.

A oportunidade de estudo nasceu da percepção que aspectos relacionados ao

gerenciamento interno da empresa poderiam ser aprimorados. A partir dessa análise,

identificou-se como situação problemática a ausência de um método para administração dos

processos organizacionais. Percebeu-se que a empresa estava focada na execução, e não no

planejamento e controle das suas atividades.

O objetivo desta pesquisa será aplicar na empresa uma metodologia, que viabilize a

adequada administração dos processos internos. Tem-se por objetivo específico aplicar o

método na construção de um dos processos principais. O trabalho limita-se a etapa de

planejamento, sem que os resultados da execução do processo, de forma metódica, sejam

abordados na análise dos dados.

A escolha do tema está atrelada a importância que a organização e administração

interna exercem sobre o crescimento e manutenção da empresa. Diante das exigências do

mercado, as organizações precisam dar maior importância à forma como as suas atividades

diárias são planejadas, executadas e monitoradas. O uso de ferramentas que viabilizem a

adequada gestão dos processos contribui para diminuição de falhas, e conseqüente satisfação

dos clientes.

Nas etapas de desenvolvimento, primeiramente foi realizada a revisão literária do

tema, com a apresentação de conceitos e terminologias usuais. Após, os dados necessários

foram coletados e analisados. Como metodologia científica optou-se pela pesquisa-ação, por

se tratar de um método que viabiliza a resolução de um problema através de ações

estruturadas em conjunto por todas as partes envolvidas.

2 ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

A forma encontrada pelos indivíduos para atender as suas diversas necessidades é

através dos mais variados tipos de organizações (MAXIMIANO, 2008). Segundo Cury

(2006), organização pode ser definida como um conjunto de indivíduos que de forma

sistêmica se organizam para desempenhar tarefas com objetivos em comum, sendo

necessariamente formadas de sistemas formais e informais. A organização formal se

caracteriza pela associação consciente e coordenada das pessoas, enquanto a organização

informal surge da interação espontânea dos membros do grupo.

Entre as teorias e escolas da evolução administrativa, a análise da organização como

algo complexo e interligado que interage com o ambiente passou a ser difundida a partir do

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enfoque sistêmico (MAXIMIANO, 2008). Neste contexto a organização passou a ser vista

como um grande sistema.

Oliveira (2005, p.33) define sistema como: “...conjunto de partes interagentes e

interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e

efetuam determinada função”. Seu funcionamento se dá através da relação entre fornecedores

e clientes. Os fornecedores são responsáveis por fornecer os insumos, que internamente serão

transformados para atender as expectativas dos clientes.

De acordo com autor, todo sistema possui um objetivo a ser cumprido a partir do qual

são identificados os recursos necessários para garantir as saídas, que constituem o produto

final que será entregue ao cliente. Para transformar os insumos nas saídas é necessária uma

série de processos internos que assegurem a transformação. Tais processos devem ser

acompanhados e avaliados segundo uma medida de desempenho determinada pela

organização e aceita pelo cliente. Para facilitar o acompanhamento e garantir o desempenho

esperado, são adotadas medidas de padronização das atividades.

Conforme Campos (2004), a padronização é um meio para obter resultados melhores a

custos mais baixos. Ela consiste no estabelecimento e utilização de padrões. De uma forma

ampla, o padrão se refere a tudo o que unifica e simplifica em benefícios das pessoas, como

por exemplo um padrão de medida.

Também compõe um sistema, como forma de assegurar a conformidade das saídas ao

objetivo estabelecido, a retroalimentação ou feedback. Informações originadas pelos próprios

clientes a partir da entrega do produto são inseridas no sistema sob a forma de insumos, para

garantir a adequação do processo de transformação e do padrão de desempenho utilizado

(OLIVEIRA, 2005).

Foi a partir desta visão sistêmica que a análise dos processos começou a ganhar maior

relevância na administração. Para Sentanin (2004) um processo trata-se da realização de uma

operação de acordo com normas e métodos estabelecidos. Segundo Oliveira (2007, p. 9-10):

“processo é um conjunto estruturado de atividades sequências que apresentam relação lógica

entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e

expectativas dos clientes externos e internos da empresa”.

O enfoque sistêmico analisa a empresa como um grande processo de transformação

composto por processos menores, onde as saídas de alguns constituem as entradas de outros.

Dessa forma os processos são caracterizados como interfuncionais, à medida que não se

restringe a barreiras departamentais e sim a uma sequência lógica capaz de determinar o

alcance do objetivo (SENTAMIN, 2004).

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De acordo com Cury (2006) da mesma forma que o organograma representa a

estrutura organizacional, o mapa dos processos representa a sequência de atividades

desempenhadas. Para Müller (2003) analisar a ordem real em que flui o trabalho torna mais

fácil de administrá-lo, e também possibilita a visualização da empresa pela mesma ótica do

cliente, como uma série de atividades que entregam um produto final.

Toda organização sempre foi composta de processos internos, mas foi por meio de

mudanças ocorridas no ambiente, como o acirramento da concorrência, que eles passaram a

ser vistos como um meio de focar no que precisa ser feito para satisfazer os clientes

(GONÇALVES, 2000). Cury (2006) aponta que foi a partir da análise das empresas japonesas

na década de 80 e sua política de gestão da qualidade, que as empresas ocidentais começaram

a enfatizar os processos.

Na atualidade, para assegurar que eles tenham um bom desempenho fala-se muito na

administração ou gestão de processos. Conforme Oliveira (2007, p.58), administração de

processos é definida como:

...conjunto estruturado e intuitivo das funções de planejamento, organização, direção e avaliação das atividades sequênciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar, com minimização dos conflitos interpessoais, as necessidades e expectativas dos clientes internos e externos da empresa.

A administração da empresa por processos também impacta no gerenciamento dos

demais recursos, como pessoas e tecnologias, que passam a desempenhar papel fundamental

na operacionalização e suporte das atividades (SORDI, 2005). De acordo com Enoki (2004), o

uso de ferramentas tecnológicas auxilia no monitoramento e controle das operações, assim

como a capacidade de análise dos envolvidos contribui para que melhorias e oportunidades

sejam diagnosticadas.

Para todo o conjunto composto por aspectos estratégicos, estruturais, comportamentais

e tecnológicos, que influenciam e são influenciados pelos processos, Oliveira (2007)

denomina ambiente de administração de processos. Os elementos que o compõem devem ser

considerados no momento do desenvolvimento de uma metodologia para administrá-los.

2.1 AMBIENTE DE ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

2.1.1 Aspectos Estratégicos

Aspectos estratégicos estão relacionados aos objetivos da organização. Podem ser

identificados através da verificação do planejamento estratégico da empresa. De acordo com

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Alday (2000), o planejamento estratégico consiste de uma metodologia que estabelece a

direção a ser seguida pela organização, considerando a sua interação com o ambiente.

Compõe necessariamente o plano estratégico de cada empresa a sua missão, visão, objetivos e

estratégias.

Segundo Schermerhorn (1999), a missão consiste a razão de ser da organização, o

motivo pelo qual ela existe. A visão é a forma como a organização pretende ser vista e

lembrada, trata-se de uma projeção futura. O objetivo é a definição de onde a empresa deseja

chegar, o alvo a ser atingido. A estratégia consiste do detalhamento em ações de como o

objetivo será alcançado.

De acordo com Mintzberg et al (2008), para diferenciar o negócio da empresa e obter

vantagem competitiva dois tipos de estratégias podem ser adotadas: a de diferenciação e a de

escopo. As estratégias de diferenciação enfatizam aspectos da organização que a distingue das

demais, como por exemplo estratégias de diferenciação de preço, imagem, suporte e

qualidade. As estratégias de escopo identificam a extensão de mercado que a empresa visa

para os seus produtos, como a estratégia de segmentação, nicho ou personalização, por

exemplo.

A orientação estratégica da empresa impacta na identificação e criação dos processos,

e também no seu gerenciamento. O objetivo de cada processo deve estar de acordo com o

objetivo geral da organização.

2.1.2 Aspectos Estruturais

De acordo com Robbins (2004, p. 188): “uma estrutura organizacional define como

as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas”. Segundo o autor, compõe

a estrutura de uma organização fatores como a especialização do trabalho,

departamentalização, cadeia de comando, amplitude de controle centralização e

descentralização, e formalização.

O conceito da especialização do trabalho surgiu ainda na época de Ford, quando as

atividades passaram a ser subdivididas e distribuídas em funções distintas. A forma como

essas atividades serão reagrupadas de acordo com critérios estabelecidos é denominada de

departamentalização.

Conforme Oliveira (2005), alguns dos meios de agrupar as atividades seria através

dos tipos de produtos ou serviços, localização geográfica, funções existentes na empresa

como recursos humanos, marketing, financeiro, entre outras. Elas também podem ser

agrupadas de acordo com pela qual são realizadas, caracterizando a departamentalização por

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processo. De todas as possibilidades, a mais utilizada pela empresas é a departamentalização

por função.

A cadeia de controle diz respeito à linha hierarquia que rege a organização, quem

deve se reportar a quem. Já a amplitude de controle diz respeito à quantidade de indivíduos

subordinados a uma mesma chefia. Embora aspectos de personalidade influenciem na

capacidade de gerência de cada um, existem estudos que determinam, de acordo com o

tamanho da organização, a quantidade máxima aceitável para cada chefia (OLIVEIRA, 2005).

Características de centralização e descentralização estão relacionados a localização

da autoridade da tomada de decisões, o que influencia no grau de flexibilidade da

organização. Já a formalização diz respeito até que ponto as atividades estão regularizadas

(ROBBINS, 2004).

2.1.3 Aspectos Comportamentais

O comportamento dos indivíduos dentro de uma organização é regido por um conjunto

de valores, denominado de cultura organizacional. De acordo com Robbins (2004), para

análise da essência da cultura de uma organização seria necessário avaliar o grau de incentivo

dado aos funcionários para inovar e assumir riscos, o grau de precisão esperado nas

atividades, o grau de competitividades e agressividade das pessoas e o contraste entre

estabilidade e oportunidade de crescimento. Também devem ser analisadas as intensidades em

que a empresa está orientada para o trabalho em equipe, focada nos resultados mais do que

nos meios para alcançá-los e até que ponto os efeitos dos resultados sobre as pessoas são

considerados.

Além da análise da cultura organizacional, outros aspectos que devem ser

considerados são a formação e o gerenciamento das equipes multidisciplinares e o grau de

capacitação dos indivíduos. Uma vez que a sequência de atividades passa por diferentes áreas,

a equipe será formada por pessoas de distintas especialidades, o que, de acordo com Oliveira

(2007), caracteriza a formação de equipes multidisciplinares. Por sua vez, o gerenciamento

dessa equipes, devido à diversidade dos membros, demanda elevado grau de habilidade para

lidar com a complexidade e conflitos de interesse que possam surgir, de forma que não

comprometam o resultado do processo.

Para Sordi (2005) o foco nos processos demanda maior autonomia dos funcionários

para agir e pensar sobre as suas atividades, o que o autor denomina de empowerment. Assim,

é necessário preparar os colaboradores para assumir outras responsabilidades, que não apenas

a execução da tarefa, mas também a análise crítica das mesmas. A autonomia sustentada pelo

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preparo técnico influencia diretamente na qualidade do trabalho e identificação de

oportunidades de melhoria.

Por último, e não menos importante, para que todo processo de mudança possa ser

bem sucedido é necessário o comprometimento de todos. Robbins (2004) aponta a gestão

participativa como forma de envolver os indivíduos, através da utilização de um processo

decisório coletivo. Para que se obtenha o resultado esperado é preciso dispor de um tempo

apropriado para as reuniões, abordar assuntos que realmente sejam de interesse de todos,

contar com adequada capacitação dos membros da equipe e com o apoio de uma cultura

organizacional que incentive o envolvimento dos funcionários.

2.1.4 Aspectos Tecnológicos

Aspectos tecnológicos constituem o conjunto de ferramentas utilizadas pela

empresa. Chiavenato (2004, p. 364) define tecnologia como: “...a combinação de

conhecimentos (know-how), equipamentos (hardware) e métodos de trabalho (software)

utilizados para transformar insumos de recursos em resultados organizacionais”.

De acordo com Sordi (2005), de todas as tecnologias a que mais se destaca no

gerenciamento dos processos é de informação, também conhecida como TI. Ao se falar em TI

faz-se necessário a conceituação de elementos básicos, como o dado, a informação e o

conhecimento. Segundo Laudon e Laudon (1999) o dado é um elemento bruto, que reflete

algum acontecimento do passado ou do presente, não fornecendo por si só alguma aplicação.

Para que o dado se torne útil, é necessário algum tipo de intervenção. Os autores defendem

que a informação nasce da intervenção humana, capaz de dar forma aos dados e produzir

algum conhecimento. Logo, tem-se como definição de informação um conjunto de dados

trabalhados e reunidos de forma significativa e útil.

Já o conhecimento, conforme os atores, é o conjunto de ferramentas conceituais dos

seres humanos capaz de criar, colecionar, armazenar e compartilhar a informação. Aliado aos

demais recursos de hardware e software ele forma a tríplice capaz ofertar aumento da

produtividade e vantagem competitiva à organização.

Como exemplos do emprego da tecnologia nos processos organizacionais, segundo

Sordi (2005) estão a automação das atividades, o monitoramento do desempenho e a

formação de ambientes colaborativos favorecendo a disseminação da informação. O autor

reforça a importância da infra-estrutura computacional para a comunicação entre as pessoas e

integração dos sistemas de informação utilizados nos processos.

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2.2 METODOLOGIA DE ADMINISTRAÇÃO DE PROCESSOS

A metodologia de administração de processos pode ser interpretada como a sequência

de etapas necessárias para adequar os processos internos aos objetivos organizacionais.

Baseado em Oliveira (2007) e Campos (2003) foi elaborada a sequência de etapas da figura 1:

Figura 1: Etapas da Metodologia de Administração de Processos

Fonte: Adaptado de Oliveira (2007) e Campos (2003)

2.2.1 Identificação dos Objetivos e Estratégias

A identificação dos objetivos e das estratégias organizacionais direciona a estruturação

dos processos. Todo trabalho realizado na empresa deve estar condizente com o seu escopo.

Os objetivos específicos de cada processo são elaborados de acordo com o objetivo geral.

2.2.2 Identificação dos Processos

Com a identificação do objetivo é possível estruturar o funcionamento do sistema

através da identificação dos processos de transformação. Nessa fase são identificados os

fornecedores e os clientes do processo macro da empresa. Os processos identificados podem

ser classificados de acordo com a sua contribuição para o alcance do objetivo organizacional.

De acordo com Belmiro e Reche (2003), existem duas classificações básicas de

processo: os de negócio e os de apoio. Os processos de negócios estão diretamente ligados à

atividade fim da empresa, resultam no produto que é entregue ao cliente externo. Os

processos de apoio, como o próprio nome sugere, oferecem apoio ao desenvolvimento dos

processos de negócio.

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2.2.3 Escolha do Processo

Após a identificação e classificação dos processos, eles devem ser submetidos à

análise para identificar as prioridades em relação ao desenvolvimento de melhorias. De

acordo com Oliveira (2007), a prioridade dos processos pode ser estabelecida de forma não

estruturada, a partir das experiências e vivências dos diretores, e também de forma estruturada

com o auxílio de ferramentas, como questionários que possibilitam identificar as

características principais do processo e a sua relevância para a organização.

2.2.4 Mapeamento do Processo

Definido o processo a ser trabalhado, é preciso que o mesmo seja detalhado. Esta etapa

envolve a identificação das entradas e saídas do processo, bem como dos recursos utilizados e

atividades executadas. Para representação gráfica utiliza-se a técnica do fluxograma, definida

por Oliveira (2005, p. 253) como: ”...a representação gráfica que apresenta a sequência de um

trabalho de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades

organizacionais envolvidos no processo”. Um fluxograma deve ser elaborado a partir da

observação e de questionamentos às partes envolvidas.

Através do mapeamento também é possível identificar os indicadores utilizados para

medir a sua eficácia e eficiência. Conforme Oliveira (2007), a eficácia está relacionada à

contribuição do processo para o alcance do objetivo global, e eficiência consiste na

otimização dos recursos utilizados.

2.2.5 Identificação das Oportunidades de Melhoria

A compreensão do processo atual contribui para a identificação de aspectos que

podem ser melhorados. Gonçalves (2000) reforça que a sequência de atividades, o tempo de

duração, o fluxo de dados e informações e as pessoas envolvidas são aspectos importantes que

devem ser analisados em um processo.

Muitas das oportunidades identificadas podem partir de sugestões dadas pelos próprios

envolvidos no processo, ou também através do uso da técnica de benchmarking. De acordo

com Oliveira (2007), a técnica consiste da análise e incorporação de práticas bem-sucedidas

utilizadas por outras empresas do mercado.

2.2.6 Redesenho do Processo

O redesenho do processo consiste em uma representação da situação futura, contendo

as melhorias identificadas. Segundo Oliveira (2005), no redesenho são abordados aspectos

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referentes a movimentos desnecessários e eliminação de atividades que não agregam valor,

possibilidade de automatizar o maior número de tarefas, padronização e utilização de

controles de qualidade. Os indicadores de desempenho utilizados também devem ser

reavaliados, e se necessário extintos ou substituídos.

Na etapa do redesenho, é importante considerar a mobilização de todos os recursos

que serão necessários para implementação do novo processo. Possíveis alterações na estrutura

organizacional e treinamentos necessários também devem ser identificados e analisados

(OLIVEIRA, 2007).

2.2.7 Implementação

A etapa da implementação consiste na operacionalização de todo o planejamento

realizado na etapa anterior. Nesta fase são consolidados e distribuídos manuais

administrativos, que auxiliam no treinamento nos envolvidos direta ou indiretamente

(OLIVEIRA, 2007). É nesta fase que os problemas começam a surgir, e é justamente a sua

solução que consolidará a mudança (CAMPOS, 2003).

2.2.8 Monitoramento Constante

A implementação do processo não consiste um fim, e sim o início de uma etapa de

monitoramente contínuo. De acordo com Oliveira (2007), esta fase consiste na medição e

avaliação do desempenho do processo de acordo com os parâmetros estabelecidos. Dos

resultados são obtidas informações que serão utilizadas no desenvolvimento de ações

corretivas, com o intuito de adequar o produto do processo ao seu objetivo estabelecido.

2.2.9 Implementação de Ações Corretivas

Consiste da operacionalização das ações identificadas como necessárias para que os

resultados do processo estejam de acordo com o objetivo e padrão estabelecido.

3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

Segundo Lakatos e Marcone (2003), o método científico constitui uma sequência de

atividades sistemáticas e racionais que permite o alcance do objetivo da pesquisa com maior

segurança.

De acordo com o objetivo proposto neste trabalho, que demanda uma análise em

profundidade sem generalizações, optou-se pela pesquisa qualitativa. Dentre as técnicas

disponíveis selecionou-se a pesquisa-ação, onde a partir da cooperação entre pesquisadores e

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participantes da situação pesquisada são encaminhadas ações para resolução do problema.

Pelo seu caráter participativo, a técnica possibilita que o conhecimento seja construído a partir

da realidade observada, e internalizado para ser aplicado em situações subseqüentes.

(PASSOS, 2008).

A pesquisa está focada no universo de processos de uma única empresa, escolhida

conforme oportunidade de pesquisa identificada. Ao longo do trabalho foram realizados seis

encontros presenciais. O primeiro para apresentação do tema, os dois seguintes para coleta de

dados, o quarto e o quinto para discussão dos dados e desenvolvimento da apresentação dos

resultados. O último encontro resultou na entrega do produto final.

Quanto à coleta dos dados, optou-se pela entrevista em profundidade. O instrumento

possibilita maior detalhamento acerca do assunto explorado, e também favorece o

esclarecimento de dúvidas por meio da interação entre entrevistador e entrevistado. A

entrevista foi realizada de acordo com o roteiro previamente estipulado, conforme apêndice

A.

A técnica utilizada para análise dos dados consiste na elaboração da teoria a partir dos

mesmos. Os dados foram interpretados com objetivo de, a partir do seu conteúdo, formular a

teoria utilizada como embasamento à ação tomada.

4 RESULTADOS E DISCUSSÃO DA PESQUISA

4.1 IDENTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS

O objetivo principal definido pela empresa é manter a atual clientela e a sua média de

vendas mensais. Para isso ela considera importante manter um bom relacionamento com

clientes e fornecedores, atender as expectativas dos compradores através da qualidade do

atendimento, disponibilidade de produtos e do serviço de entrega. Até a ocasião da coleta de

dados, os proprietários não haviam refletido acerca do estabelecimento de metas de

crescimento mais audaciosas.

4.2 IDENTIFICAÇÃO E CLASSIFICAÇÃO DOS PROCESSOS

A atividade fim de comercialização de produtos é norteadora na identificação das

demais atividades necessárias para o funcionamento da empresa. Muitas das tarefas são

constantemente realizadas sem que se tenha a definição formal do processo ao qual ela

pertence.

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A partir da identificação das principais atividades, as mesmas foram agrupadas com o

intuito de identificar e classificar os processos atuais. A classificação adotada, conforme

tabela 1, segue o critério de contribuição de cada processo para a realização da atividade fim

da empresa. Os mesmos foram divididos entre Processos de Negócio e Processos de Apoio.

Classificação Processo Descrição

Processo de Atendimento e Geração de Pedidos

Efetivar a venda do produto ao cliente. Envolve atividades de atendimento, negociação e geração do pedido de compra.

Processo de Faturamento e Distribuição

Preparar os produtos para a entrega. Engloba atividades de emissão da nota fiscal, separação e entrega de pedidos.

Processos de Negócio

Processo de Compra e Gestão de Estoque

Monitorar o estoque da empresa e realizar novas compras quando necessário. Composto por atividades de acompanhamento dos materiais e emissão de pedidos aos fornecedores.

Processo de Contas a Pagar e Contas a Receber

Administrar as finanças da empresa. Relacionado a atividades de acompanhamento do fluxo de caixa e captação de recursos. Processos de Apoio

Processo de Gestão Empresarial

Acompanhar os resultados da empresa e pensar em novas estratégias quando necessário.

Tabela 1: Classificação dos Processos Atuais

Fonte: Autora

Atividades relacionadas a prospecção ativa de novos clientes e gestão dos recursos

humanos não foram identificadas. Não existem ações internas diretamente ligadas a

comunicação da empresa com o mercado. Os novos clientes são atraídos por meio de

indicações dos clientes atuais. Muitos já compunham a carteira atual na ocasião da compra da

empresa pelos atuais donos. Em se tratando dos recursos humanos, pela constituição atual ser

de membros da família proprietária, não há ações de recrutamento e seleção, assim como

movimentação e desenvolvimento de pessoas. Ambos os processos devem ser repensadas ao

longo do desenvolvimento da empresa.

4.3 PLANEJAMENTO DO PROCESSO

Todos os Processos de Negócio são considerados de extrema importância e impactam

diretamente no funcionamento da empresa. Porém, dentre eles destaca-se o Processo de

Atendimento e Geração de Pedidos, que engloba as atividades de contato direto do cliente

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com a empresa. Assim, esse processo foi escolhido para ser estruturado à luz da nova

metodologia.

4.3.1 Escopo e Mapeamento do Processo

No escopo inicial do processo devem ser abordadas questões referentes ao seu

objetivo, dono do processo, delimitação da abrangência, identificação dos recursos

necessários, atividades principais e atividades de suporte.

Para o processo em análise foram determinados os seguintes aspectos:

Objetivo do Processo:

O objetivo do processo é efetivar a venda dos produtos ofertados.

Dono do Processo:

O dono do processo é a pessoa com bons conhecimentos gerenciais e das

características do negócio, que se responsabiliza por liderar o planejamento e a execução do

processo. Ele também é responsável por gerenciar os recursos e monitorar o processo após a

sua implementação. Os critérios para sua escolha, embora variem de acordo com a direção da

empresa, podem se embasar na definição de quem executa maior parte do trabalho ou quem

será mais afetado pelo processo, ou ainda, de extrema importância, na habilidade de liderança

e gerenciamento de equipe (CAMPOS, 2003).

No processo em questão, a seleção do seu dono partiu de um consenso dos

proprietários a partir da divisão das responsabilidades de cada um.

Delimitação do Processo:

O início do processo é marcado pelo contato do cliente com a empresa. A sua

finalização pode ocorrer de duas formas. A primeira está na desistência do cliente, e a

segunda na efetivação da venda. A finalização do processo consiste no início da etapa de

faturamento e distribuição.

Identificação dos Recursos Necessários:

Para facilitar a identificação, os recursos foram classificados em dois grupos: humanos

e materiais/tecnológicos. No que tange os recursos humanos, devem ser abordados aspetos

ligados a sua composição qualitativa e quantitativa. A partir das atividades identificadas,

definiram-se como características básicas da equipe:

- Simpatia;

- Facilidade de comunicação;

- Capacidade de persuasão;

- Facilidade para relacionamento interpessoal.

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O conhecimento técnico sobre o produto foi classificado como necessário, porém

passível de aprender com o auxílio de treinamentos técnicos. A constituição numérica da

equipe deve levar em consideração a produtividade esperada, e também a disponibilidade e

interesse da empresa em realizar novas contratações no momento.

Pela estrutura atual, todos os recursos humanos estão aptos a executar as atividades do

processo. No entanto, a divisão atual das responsabilidades, embasadas nas características

individuais, determinou que apenas um deles esteja totalmente focado na execução do

processo.

Quanto aos recursos materiais/tecnológicos, o processo necessita de ferramentas que

possibilitem o armazenamento das informações referentes aos produtos, e ao próprio histórico

de compra dos clientes. A utilização de um sistema informatizado, para armazenamento e

busca dessas informações, facilita o acesso e confere maior agilidade ao processo.

Atividades Principais:

São identificadas como atividades principais aquelas que se não bem executadas

podem comprometer o andamento do processo. Em se tratando de vendas, toda atividade de

relacionamento direto com o cliente é importante, principalmente a de primeiro contato.

Atividades relacionadas à etapa de negociação também são importantes, pois determinam se a

venda será bem sucedida ou não. O sucesso na execução dessas atividades está diretamente

relacionado ao recurso humano envolvido, que precisa dispor dos requisitos anteriormente

citados.

Atividades de Suporte:

Para que o processo possa ser executado de forma satisfatória, ele precisa do suporte

direto de outras atividades realizadas na empresa. Entre elas estão as atividades ligadas ao

gerenciamento do estoque e também à entrega final dos produtos. Futuramente, quando

estruturadas, atividades de recrutamento e desenvolvimento da equipe de vendas também

contribuíram para adequado preparo do pessoal, o que influencia diretamente na execução das

atividades principais.

Fluxograma:

O fluxograma e sua tabela auxiliar, com a representação das atividades que compõem

o processo, estão no apêndice B deste trabalho.

Sistema de Controle:

Na análise inicial não foi identificado um sistema de controle formalizado, com a

definição dos indicadores. Tendo como objetivo medir a eficiência e eficácia do processo,

foram estipuladas duas categorias de indicadores: os de qualidade e os de produtividade.

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O indicador de qualidade mede a eficácia do processo a partir da relação entre o que

foi produzido de acordo com os parâmetros estabelecidos e o total da produção. O indicador

de produtividade, que mede a eficiência, representa o total produzido em relação aos recursos

utilizados. Ambos indicadores não fazem sentido sem o estabelecimento de um padrão de

medida. (CAMPOS, 2003).

Assim, o indicador de qualidade deste processo é representado pelo percentual de

vendas finalizadas dentro do universo das cotações realizadas. Para exemplificar o cálculo,

utilizam-se como valores fictícios:

- 100 cotações por mês;

- 50 vendas finalizadas por mês.

Logo, o índice de qualidade será o resultado da expressão:

� (cotações mensais ÷ vendas finalizadas)*100 (50/100)*100=50%.

O resultado demonstra que a qualidade do processo é de 50%.

Como a empresa não tem histórico de controle deste indicador, a meta estipulada para

o controle de qualidade será dada através do comparativo com a lucratividade da empresa, ou

seja, se o índice de lucratividade foi atingido, a empresa tem sucesso, ou relativo sucesso, na

execução do processo.

Já o indicador de produtividade, que avalia a utilização dos recursos envolvidos,

poderá ser representado pelo total de vendas efetivadas por cada membro da equipe.

Primeiramente é necessário identificar o total de vendas por pessoa. Para efeitos de cálculo

adota-se:

- 50 vendas realizadas no mês;

- 5 membro da equipe de vendas.

� 50/5 = 10 vendas mensais por membro da equipe.

Com o valor apurado, e considerando um padrão fictício de 20 vendas mensais por

pessoa, calcula-se o indicador de produtividade do processo a partir do resultado de:

� (produtividade obtida ÷ produtividade padrão)*100 (10/20)=50%

O resultado representa que a eficiência do processo é de 50%. Por haver atualmente

apenas um recurso humano formalmente alocado ao processo, o indicador de produtividade

será apurado a partir do estabelecimento de uma meta mensal de vendas, que será confrontada

com o total realizado. Com base na experiência dos proprietários, fica estabelecido como

padrão de produtividade 100 vendas mensais.

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4.3.2 Identificação de Melhorias e Redesenho

Por não abordar a execução do processo após a adoção metodologia, não serão neste

momento identificadas melhorias no processo planejado. Neste item será apenas definido o

método pelo qual essa etapa será realizada.

Mesmo que de forma informal, os proprietários já possuem o hábito de discutir

assuntos ligados a gestão do negócio. Em se tratando de processos, propõe-se como

instrumento canalizador da reflexão o roteiro de análise que consta no anexo A deste trabalho.

As modificações no escopo do processo devem ser aprovadas pelo seu respectivo

dono, e preferencialmente registradas em atas. Para facilitar o acompanhamento e registro

histórico das alterações, sugere-se a utilização de uma lista mestre para controle de revisões,

conforme apêndice C.

4.3.3 Implementação e Monitoramento

A etapa de implementação será acompanhada pelo dono do processo, que se

responsabilizará por viabilizar os treinamentos necessários e checar, durante as primeiras

execuções, se o trabalho realizado está de acordo com o planejado. Se identificadas situações

não previstas que demandem alterações no processo, deverá ser utilizado o mesmo método

para verificação e registro de melhorias. Para facilitar a comunicação do novo processo e o

acompanhamento das suas revisões, recomenda-se a utilização de um documento de

procedimento operacional, conforme apêndice D.

O monitoramento dos indicadores será de periodicidade mensal. A empresa se

preocupa com a busca contínua por melhorias, através do incentivo a troca de informações e

experiências entre a equipe por meio das reuniões realizadas. Por definições estratégicas,

quando os indicadores apresentarem valores abaixo do padrão estabelecido por três meses

consecutivos, o processo será considerado em nível máximo de atenção. Nesta situação, ele

terá prioridade absoluta para identificação e implementação de melhorias.

5 CONCLUSÃO

A realização do trabalho propiciou a interação entre a teoria e a prática da

administração de processos. A partir da observação de uma situação problemática e percepção

da oportunidade de estudo, buscou-se na literatura o embasamento necessário para sua

resolução.

A escolha do método utilizado contribuiu positivamente para o alcance do resultado

esperado. Pela natureza do problema, a técnica selecionada se mostrou coerente e favoreceu a

17

resolução prática do problema a partir da junção do conhecimento técnico da pesquisadora

com a experiência prática daqueles que compunham o objeto do estudo, e conheciam as

peculiaridades da sua realidade. O instrumento utilizado para a coleta dos dados atendeu as

expectativas, e se mostrou eficiente através da exploração dos fatos.

Para desenvolvimento do trabalho, primeiramente foi necessário identificar os

aspectos ligados ao funcionamento e à organização interna da empresa. Pela coleta dos dados,

foram identificadas as atividades executadas para que o objetivo fim da organização fosse

cumprido. As atividades foram organizadas na forma de processos, propiciando a visão

sistêmica da empresa. A nova perspectiva favoreceu a classificação dos processos, e a

definição de um critério para priorizá-los em se tratando das necessidades de melhorias.

Através dessa análise, foi definido um deles para ser desenvolvido através da

aplicação da metodologia pesquisada. Ao longo da apresentação dos resultados, para facilitar

a análise, foram seguidas as etapas identificadas na literatura. Em função do tempo hábil para

desenvolvimento do estudo, o método foi aplicado na fase de planejamento e construção do

processo, não sendo acompanhada a sua efetiva execução e sistemático aprimoramento.

Algumas melhorias já puderam ser determinadas na ocasião da análise, como o

estabelecimento dos indicadores.

A partir da revisão teórica, considerando o trabalho desenvolvido até o momento e as

etapas subseqüentes, conclui-se na figura 2 o fluxo geral da metodologia de administração de

processos entregue à empresa.

Figura 2: Fluxo da Metodologia de Administração de Processos

Fonte: Autora

18

Para auxílio na sua aplicação futura, a tabela 2 relaciona as atividades e pessoas

envolvidas.

Sequência Descrição Envolvidos 1

Identificação de aspectos, relacionados aos processos, que podem ser melhorados. Parte da análise geral da empresa, considerando os seus objetivos, perspectiva futura e situação atual.

Os proprietários da empresa e os donos de processo.

2 Avaliação e seleção de pessoas com adequado conhecimento do negócio e da gestão de processos. Se diagnosticada a necessidade, podem ser contratados profissionais externos para orientação do trabalho.

Os proprietários e donos de processos. Caso necessário, poderão ser contratados profissionais externos (consultoria).

3 Organização das necessidades de acordo com o grau de contribuição para o alcance do objetivo do negócio. Utilizar a classificação dos processos como instrumento de orientação, identificando se relacionadas a processos de negócio ou de apoio.

Equipe de desenvolvimento de processos.

4 A partir da análise das prioridades, identificar o processo de maior impacto sobre o objetivo do negócio.

Equipe de desenvolvimento de processos

5 Descrição de como o trabalho será desenvolvido. Envolve questões relacionadas à disponibilidade de recursos, tarefas a serem executadas e os responsáveis por elas e os prazos estipulados.

Equipe de desenvolvimento de processos.

6 Informar e mobilizar todos os envolvidos na execução do processo selecionado a respeito do trabalho que será desenvolvido e da importância da sua contribuição.

Dono do processo.

7 Identificação das características e atividades do processo atual.

Dono do processo e membro(s) da equipe de desenvolvimento com conhecimento da administração de processos.

8 Análise crítica da situação atual e verificação das desconexões.

Membro(s) da equipe de desenvolvimento com conhecimento da administração de processos.

9 Diante das disponibilidades de recursos e determinações dos proprietários da empresa, avaliar e definir quais as alternativas viáveis para resolução das desconexões identificadas.

Equipe de desenvolvimento e o dono do processo.

10 Treinamento dos envolvidos no processo a respeito das alterações realizadas. As

Dono do processo.

19

modificações serão comunicadas através de reuniões e demonstrações práticas, se necessário. Execução das atividades já com as melhorias implementadas.

11 Monitoramento do processo segundo o sistema de controle definido. A sua análise pode implicar na identificação de novas necessidades de melhorias.

Proprietários e dono do processo.

Tabela 2: Descrição do Fluxo da Metodologia de Administração de Processos

Fonte: Autora

Da mesma forma que os resultados apresentados neste artigo, outros processos

poderão ser analisados e desenvolvidos metodicamente. Identifica-se que a riqueza do

trabalho está em demonstrar à empresa a importância do planejamento das suas atividades. A

utilização de uma sequência lógica de etapas e a interação entre os envolvidos proporcionou a

reflexão acerca de diversos aspectos relacionados à administração interna. Recomenda-se a

aplicação da metodologia desenvolvida na revisão dos demais processos, e a execução e

monitoramento das atividades conforme o método estabelecido.

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administração estratégica. Revista FAE, Curitiba, v. 3, n. 2, p. 9-16, mai./ago. 2000.

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21

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SORDI, José Osvaldo de. Gestão por processos: uma abordagem da administração moderna.

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22

ANEXO A – COMO IDENTIFICAR DESCONEXÕES

Desconexão ou problema é todo desvio, erro ou não conformidade que impede o alcance de uma situação desejada. QUANTO ÀS SAÍDAS: • Está produzindo alguma saída desnecessária? • Está deixando de produzir saídas para os clientes adequados? • Está deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? De prazo? • Está deixando de atender expectativas internas de produtividade? De custos? QUANTO ÀS ENTRADAS: • Está deixando de receber alguma entrada necessária? • Está recebendo alguma entrada desnecessária? • Existem entradas chegando de fornecedores errados? • Existem entradas deixando de atender expectativas de qualidade dos clientes? De prazo?

Expectativas internas de produtividade/custos? QUANTO ÀS ATIVIDADES: • Alguma atividade necessária está faltando? • A atividade existente:

Está agregando valor? Está produzindo alguma saída necessária? Está fornecendo suas saídas aos clientes necessários? Está produzindo saídas que satisfazem as expectativas dos clientes? Está sendo realizada na hora certa no processo? Está sendo realizada pela área/pessoa certa? Está criando gargalo ou não está sendo executada com eficiência? Apresenta fluxo do processo em série em vez de paralelo? Há etapas redundantes? Está claro o responsável pela atividade? Existem recursos? Existem informações sobre o desempenho?

Fonte: Campos, 2003

23

APÊNDICE A – ESTRUTURA DA ENTREVISTA Nome: Função/cargo: Local e Data: Objetivo: Identificar aspectos gerais ligados ao funcionamento da empresa Qual a atividade fim e objetivo da empresa? Qual a estrutura organizacional da empresa? Como a empresa funciona? Quais as principais atividades? Como elas são classificadas? Como são verificadas as necessidades de melhorias? Existe algum critério para priorizá-las? Qual? O que determina o surgimento de um novo processo? Objetivo: Identificar aspectos do processo a ser planejado Processo escolhido:_______________________ Qual o objetivo do processo? O que determina o seu início e o seu fim? Como ele é executado (fluxograma)? Quais os recursos necessários? Qual(is) a(s) atividade(s) crítica(s)? Qual(is) outra(s) atividade(s) da empresa é (são) importante(s)? O que seria importante controlar? O que seria o ideal (para os itens listados)?

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APÊNDICE B – FLUXOGRAMA E TABELA AUXILIAR DO PROCESSO

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Descrição Executor Cliente entra em contato com a empresa por telefone ou e-mail e solicita informações.

Cliente

Solicita informações básicas de identificação do cliente, como nome e telefone de contato. Coleta informações necessárias para realizar a cotação, como especificações do produto e quantidade solicitada.

Vendedor

Identifica se é a primeira compra do cliente, ou se há histórico de pedidos nos arquivos da empresa.

Vendedor

Se há histórico, verifica valor praticado. Verifica data da última compra e se o preço pode ser mantido (confirmar se não ocorreram reajustes que impossibilitam a manutenção).

Vendedor

Para primeira compra, orça o produto de acordo com a tabela de preços da empresa.

Vendedor

Envia proposta para o cliente, ou informa os valores por telefone.

Vendedor

Analisa proposta. Cliente Confirma com o cliente se a proposta foi aceita e se o pedido será confirmado. Em caso positivo, confirma os dados para faturamento e entrega, conforme cadastro interno. Para os clientes novos, solicita dados para cadastro (razão social, CNPJ, endereço de entrega e cobrança, telefone e pessoa de contato).

Vendedor

Preenche formulário com os dados do pedido e entrega para o responsável pelo faturamento.

Vendedor

Caso a proposta não seja aceita, identifica as objeções do cliente e as condições que podem ser negociadas. Aspectos relacionados a valores são decididos pelo próprio encarregado da área comercial. Aspetos relacionados a prazos de entrega precisam ser verificados junto aos respectivos responsáveis.

Vendedor

Envia a nova proposta para o cliente, ou informa que as condições não podem ser renegociadas.

Vendedor

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APÊNDICE C – CONTROLE DE REVISÔES DE PROCESSOS

PROCESSO DATA DA REVISÃO

AUTOR ALTERAÇÃO/ ATA DE REGISTRO

27

APÊNDICE D – DOCUMENTO DE PROCEDIMENTO OPERACIONAL

PROCEDIMENTO OPERACIONAL

NOME DO PROCESSO

Data: xx/xx/xx Versão: 01

Autor:

Aprovador:

CONTROLE DE REVISÕES

Versão Data Descrição

01 xx/xx/xx Emissão Inicial

OBJETIVO

Objetivo do documento/processo.

CAMPO DE APLICAÇÃO

Áreas da empresa onde o procedimento será aplicado/executado.

DEFINIÇÕES

Nomenclaturas e conceitos necessários para desenvolvimento do trabalho.

RESPONSABILIDADES

Identificação das áreas/cargos e respectivas responsabilidades no processo.

DESCRIÇÃO DO PROCESSO

Identificação das atividades através de fluxograma e tabela auxiliar.

INDICADORES E CONTROLE

Descrição dos indicadores de desempenho, forma e periodicidade de controle.

ANEXOS

Modelos de documentos utilizados.