1 1. introduÇÃo elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de actividade em...

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1. INTRODUÇÃO

“Elaborar a estratégia de uma empresa é escolher os domínios de

actividade em que a empresa entende estar presente e empregar

recursos de modo que se sustente e desenvolva com eles”

Esta definição restringe dois níveis de estratégia:

A Estratégia de Grupo (corporate strategy) – que determina os domínios

de actividade da empresa. É essa estratégia de grupo que vai levar a

empresa a envolver-se neste ou noutro sector, ou a afastar-se deste ou

doutro, com o fim de elaborar uma carteira de actividades equilibrada;

A Estratégia Concorrencial (business strategy) – aplicada em cada um

desses domínios de actividade. Essa estratégia concorrencial define as

manobras que a empresa deve realizar para se colocar favoravelmente face

aos seus concorrentes num dado sector;

ESGT Gestão Estratégica

Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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Os primeiros modelos de Análise estratégica vieram dos E.U.A, nos anos sessenta,

sendo o mais conhecido por Modelo LCAG (Learned, Christensen, Andrews e Guth

da Harvard Business School)

Modelo LCAG – confronta a empresa com o seu ambiente concorrencial avaliando

a maior ou menor adaptação das competências e recursos próprios da empresa

aos condicionalismos que esse ambiente lhe impõe (mais adequado á análise das

estratégias concorrenciais e contém poucos desenvolvimentos conceptuais sobre a

análise do ambiente).

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AnáliseExterna

AnáliseInterna

Oportunidades e Ameaças

Forças e Fraquezas

Opções Estratégicas

Políticas Funcionais- Produção- Marketing- I&D- Finanças- Recursos Humanos


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Modelo SWOT – Centrado na avaliação das forças e fraquezas da empresa, por

um lado, e na identificação que faz das oportunidades e das ameaças presentes

no ambiente, por outro lado.

O campo da Estratégia sofreu uma mudança favorável nos últimos quinze anos, com

numerosos modelos, métodos e conceitos, sendo este conjunto de abordagens

estruturado numa diligencia coerente que compreende cinco etapas:

A Segmentação Estratégica

Esta visa identificar, no seio da actividade global da empresa, os conjuntos

pertinentes, homogéneos do ponto de vista da formação da estratégia, e portanto

da atribuição dos recursos, a partir dos quais se poderá construir a reflexão

estratégica (permite passar do nível corporate para o nível business)


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A Análise Concorrencial

Em relação a cada um dos campos de actividade assim definidos, convém analisar

as respectivas características intrínsecas (crescimento, potencial de

desenvolvimento, etc.), determinar quais as principais forças que lá se exercem

(rivalidade entre concorrentes existentes, pressão dos fornecedores ou dos clientes,

etc.) e identificar as molas essenciais da concorrência (consagrada á business

estrategy).

A Construção de uma Vantagem Competitiva

Em relação a cada um dos domínios de actividade considerados, deve ser aplicada

uma estratégia adequada que possibilite ás empresas criar uma vantagem

competitiva durável (consagrada á business estrategy). As duas estratégias a

considerar, usualmente qualificadas como estratégias genéricas, são:


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As Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico

Com vista a acelerar o seu crescimento, aumentar o seu potencial de

desenvolvimento, reduzir os seus riscos e utilizar recursos disponíveis, uma

empresa poderá procurar entrar em novos domínios de actividade, o que levará a

várias Vias e Modos de Desenvolvimento Estratégico (permite voltar ao nível

corporate):

- Estratégias de Custo: esta estratégia é muitas vezes assimilada a uma

estratégia de volume, pois procura assegurar para si uma vantagem ao nível

dos seus custos em relação ao conjunto dos concorrentes;

- Estratégias de Diferenciação: em que a empresa visa produzir uma oferta

especifica que lhe permita demarcar-se assim dos seus concorrentes e evitar

uma concorrência unicamente baseada nos custos e nos preços.


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- A integração, para montante ou para jusante;

- A diversificação geográfica ou globalização;

- A diversificação ligada;

- A diversificação de tipos conglomerados;

A Gestão de uma Carteira Diversificada de Actividades

Os modelos de carteira de actividades (permite voltar ao nível corporate) têm como

finalidade formalizar e facilitar essa gestão global de um conjunto diversificado de

actividades, concentrando por isso a analise em duas dimensões principais:

O valor dos domínios de actividade considerados;

A posição concorrencial da empresa em cada um desses domínios;

visando, assim, determinar se a soma das actividades da empresa constitui um

conjunto equilibrado e coerente.


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2. ANÁLISE CONCORRENCIAL

Estratégia Estratégia assentaassenta

Bom conhecimento do terreno

Boa apreciação das forças

A Análise do Ambiente Concorrencial tem sofrido uma renovação, devido às

contribuições da economia industrial, o que levou a um alargamento considerável

dos campos concorrenciais.

A Análise Estratégica assentou durante muito tempo nos conceitos

desenvolvidos no decurso do período anterior, sendo as estratégias em voga

então: crescimento, internacionalização e diversificação.

O estudo da concorrência resumia-se ao da distribuição das quotas de mercado,

e a regra de ouro era tornar-se empresa dominante nos domínios em forte

crescimento.

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Posição Concorrencial, foi dos conceitos mais ricos que

apareceram e orientou-se uma reflexão aprofundada em duas

direcções:

- A análise do Contexto Concorrencial, que ressalta da entrada da

economia industrial no pensamento estratégico;

- O exame de atractividade e do valor do domínio de actividade que

permitirá á empresa empenhar recursos para se desenvolver nesse

domínio, ou de se retirar.

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2.1. A ANÁLISE DO CONTEXTO CONCORRENCIAL

A sua origem encontra-se na economia industrial, logo utiliza-se o termo sector e

não domínio.

Qualquer sector de actividade se encontra inserido numa fieira económica (existem

três tipos), que permite compreender o seu interesse e a sua relevância para a

análise estratégica:

- Conj. de operações técnicas que vão da matéria prima até ao produto final

adquirido pelo consumidor;

- Conj. de relações económicas e de transacções comerciais entre empresas

situadas em estádios complementares;

- Conj. de organizações +/- hierarquizadas que gerem a coordenação das

operações técnicas e das transacções comerciais;

Fieira Económica

Fornecedores Sector Clientes

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A luta concorrencial intra-sectorial é influenciada pela dificuldade de entrar ou sair do

sector, bem como pela possível chegada de um produto de substituição.

O esquema geral de análise (As cinco forças da concorrência de M. Porter) pode ser

assim representado:Ameaça de

entrada de novos concorrentes

Posição de força dos

fornecedores

Posição de força dos clientes

Ameaça de chegada dos produtos de substituição

Sector profissional

Rivalidade entre empresas do

sector

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Pressões exercidas pelos Fornecedores e pelos Clientes

Para examinar o perigo que essas pressões fazem pender sobre o domínio de

actividade ou o sector estudado, é necessário examinar as relações existentes,

tanto a montante como a jusante com o sector. Esses critérios são:

A concentração relativa de um sector face ao outro: distribuição das quotas de

mercado por um numero maior ou menor de empresas;

Exemplo: As relações entre fabricantes de brinquedos muito atomizados e

uma grande distribuição muito concentrada, a segunda pode ditar a sua lei aos

primeiros.

A qualidade ligada significa que o valor do produto concebido por um sector é

fortemente determinada pela qualidade do que é comprado ao fornecedor;

A diferenciação dos produtos torna a substituição de um produto por outro muito

difícil e confere ao fornecedor um poder sobre o seu cliente;


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O custo de transferência é resultado do dois factores anteriores e mede-se pelas

despesas geradas por uma mudança de fornecedor. Quanto superior for o custo de

transferência, mais o cliente está ligado ao seu fornecedor actual e maior é o poder

deste;

As possibilidades de integração a jusante ou a montante, atribuem ao fornecedor

um poder de negociação importante em relação ao seu cliente, mas que tem que

vencer as eventuais barreiras à entrada;

A distribuição do valor acrescentado, isto na medida em que os intervenientes

conheçam precisamente os custos e os ganhos do parceiro, expõe às pressões

aquele que tiver mais forte valor acrescentado.

A concentração das trocas permite um poder de negociação importante ao sector

que representa, para o sector parceiro, o seu único cliente ou o seu único

fornecedor.

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As Ameaças Externas

Dois géneros: a entrada nesse domínio de um novo concorrente, e a irrupção de produtos ou de serviços de substituição.

Novos participantes, a sua ameaça vem sempre de empresas que por meio da

criação ou da diversificação podem apresentar-se no sector com uma oferta

competitiva;

Substituição, a sua principal fonte são as evoluções tecnológicas, e consiste em

substituir um produto ou serviço existente por outro que cause igual ou maior nível

de satisfação.

Para antecipar esta ameaça é necessário.

- conhecer bem a função desempenhada pelo produto ou pelo serviço,

com a visão mais ampla possível;

- vigiar as tecnologias nascentes, susceptíveis de aplicações muito

variadas;Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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2.1.1. Os obstáculos à mobilidade das empresas

Em qualquer sector existem não só Barreiras à Entrada, mas também uma

capacidade de resposta das empresas já presentes no sector, bem como Barreiras

à Saída. Barreiras à Entrada:

Visam limitar as possibilidades de acesso ao sector e, portanto, a ameaça de novos

participantes (acarretam custos e atrasos):

- Economias de Escala: que implicam uma dimensão mínima para atingir ustos

competitivos e dizem respeito a todas as funções da empresa (Produção,

Marketing,etc).

Esta Barreira pode ser ultrapassada por uma empresa que distribua os seus custos

pelas suas várias actividades;

- Certas vantagens de custo: são independentes da dimensão, mas consideram-

se um obstáculo determinante. O acesso á tecnologia pode estar protegido por uma

patente.

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- O acesso aos circuitos de distribuição: os distribuidores têm com os fabricantes

instalados relações estreitas, organizadas á volta de preços, prazos de entrega,

qualidade, logo as superfícies de venda são forçadas a aceder a elas o que é um

pouco complexo;

- A diferenciação de um produto: leva à fidelidade da clientela e a importantes

custos de transferência;

- Política governamental: que regulamenta a entrada em muitos sectores, tais

como os serviços públicos, e noutros casos trava a saída para proteger o emprego,

por exemplo.

- A capacidade de uma profissão: esta própria pode desencorajar o novo

participante devido a factores tais como a existência de uma tradição de relações

profissionais, a história da profissão, os recursos mobilizáveis e a estrutura de

custos.


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Barreiras à Saída:

Visam limitar as possibilidades de saída do sector e, portanto, a ameaça de novos ou

dos mesmos participantes (acarretam custos e atrasos):

- Económicos: especialização dos activos ou importância dos custos fixos de

saída;

- Estratégicos: inter-relações, complementaridade com outros domínios de

actividade que travem a saída;

- Políticos e Sociais: intervenções governamentais ou sindicais para impedir uma

empresa de abandonar um sector;

- Psicológicos: é sempre difícil para um dirigente de empresa que efectuou toda a

sua carreira num domínio de actividade aceitar e depois anunciar ao pessoal que há

que abandonar;

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2.1.2. Os factores de evolução do Contexto Concorrencial

Através da análise do contexto visa-se determinar os factores fulcrais de êxito que

permitem á empresa seguir as tendências fortes assim actualizadas, combinando esta,

pontos de vista muito diversos:

As evoluções demográficas (baixa da natalidade, aumento da duração da vida)

têm efeitos relevantes no conjunto dos mercados;

A evolução dos modos de vida (diminuição do nº de casamentos, maior nº de

mulheres a trabalhar), leva a uma redução de certos mercados mas cria outros;

A evolução tecnológica, revoluciona um grande numero de sectores e cria novos

em poucos anos;

A internacionalização das economias, leva as empresas a preocuparem-se com as

empresas “estrangeiras” e a tentarem competir com estas nos seus países sedes;

As evoluções da legislação ou da regulamentação conduzidas ou enquadradas

pelos poderes públicos;


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2.2. OS GRUPOS ESTRATÉGICOS

Podem-se constatar diferenças notáveis de desempenho, de dimensão e de quotas de

mercado entre as empresas presentes, no seio de um sector, seguindo estas trajectórias

estratégicas por vezes divergentes.

Para se ter um bom conhecimento da concorrência intra-sectorial, deve-se analisar as

estratégias seguidas pelas empresas instaladas, com base nestes elementos objectivos:

- O grau de especialização;

- A imagem de marca;

- A política de preços;

- O modo de distribuição;

- A extensão dos serviços anexos propostos;

- A qualidade atribuída ao produto;

- O tipo de política comercial;

- O grau de integração vertical;

- O domínio tecnológico;

- A posição em termos de custos;

- As relações com a empresa-mãe;

- As relações com os poderes políticos. Strategor – Política Global da Empresa, Publicações Dom Quixote, 3ª edição.

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Manifesta-se por um conjunto de opções coerente, a estratégia de uma

empresa, em relação a cada um dos elementos.

Assim, grupo estratégico é constituído pelas empresas que fizeram opções

semelhantes, se não idênticas, em relação aos elementos acima definidos.

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2.2.1. A luta concorrencial entre os grupos estratégicos

Embora cada grupo siga uma estratégia que lhe é própria, a dinâmica concorrencial do

sector é influenciada por três factores que evoluem com o tempo e são influenciados pela

maturidade do sector e pelo seu grau de internacionalização:

O número de grupos estratégicos e sua dimensão relativa: quanto mais os

grupos são numerosos e de dimensão equivalente, mais feroz é a luta;

O grau de interdependência dos grupos no mercado: se eles servirem a

mesma procura, a concorrência é mais forte do que se as suas clientes forem

relativamente especializadas;

A distancia estratégica entre os grupos: quanto mais fraca ela for, mais viva

é a luta concorrencial.

As empresas poderão assumir três tipos de comportamento: Defensivo, Ofensivo e Proactivo.


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2.3. O VALOR DO DOMÍNIO DE ACTIVIDADE

Vigiar a evolução do contexto é essencial a fim de que a empresa possa adaptar-

se a ele o melhor possível, pois a estratégia adoptada num domínio de actividade

compensador é diferente da adoptada num domínio em declínio.

É necessário basear a análise do valor de um domínio de actividade

simultaneamente em critérios objectivos que possibilitem definir o seu carácter

intrínseco e em critérios próprios de cada um dos concorrentes, para medir o valor

relativo que o domínio tem para cada um deles.


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2.3.1. O valor Intrínseco

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2.3.1.1. A taxa de Crescimento

São resultados de fenómenos de substituição, o envelhecimento de uma

actividade, bem como o enfraquecimento do seu interesse.

Porém, medir o interesse de uma actividade pelo seu crescimento em valor,

apresenta limites:

- as estatísticas nacionais utilizam uma classificação sectorial macro-

económica, demasiado global para se tirarem daí ensinamentos

estratégicos ao nível de um certo domínio de actividade;

- as estatísticas nacionais, em contrapartida fornecem numero de vendas

por produtos, o que corresponde a uma escala demasiado fina se o

domínio considerado compreender vários produtos;

- a medida da taxa de crescimento ignora as diversas componentes

qualitativas que podem afectar a procura;


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Todavia, as estatísticas em valor são muitas vezes enganosas nas actividades

em forte crescimento, geralmente caracterizadas por uma baixa regular dos

preços dos produtos; a taxa de crescimento em volume constitui então um

indicador melhor do que a evolução do volume de negócios.

Numa perspectiva dinâmica, a análise do valor de uma actividade deve incidir

mais na pesquisa das perspectivas de crescimento do que na verificação dos

desempenhos anteriores.

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2.3.1.2. Ciclo de Vida de um produto e maturidade de um domínio de actividade

Constata-se, através do ciclo de vida do produto, as evoluções prováveis ao longo

do tempo do volume de negócios e a rendibilidade de um certo produto.

Vendas e Lucros

Introd. DeclínioCrescim. Maturid.

Vendas

Lucro

Tempo


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- Período de fraco crescimento resultante da difusão progressiva do produto no

mercado;

- Requer uma política de investigação importante;

- O lucro apresenta-se negativo devido ao custo lançamento do produto.

Introdução:

Crescimento:

- Aceitação rápida do produto pelo mercado;

- Crescimento substancial dos benefícios;

Maturidade:

- Abrandamento do crescimento das vendas, sendo o produto já aceite pela a maioria

dos potenciais compradores;

- O beneficio atinge aí o seu nível máximo antes de começar a decrescer;

Declínio:

- As vendas não param de estagnar;

- Os benefícios se pulverizam;

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A definição das fronteiras, algo arbitrária , é resultante do ritmo de

crescimento ou de declínio do volume de negócios do conjunto.

Num domínio de actividade que comporte vários produtos a sua

maturidade não pode ser apresentada pela analise de apenas um

deles.


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2.3.1.3.Os estádios de maturidade de um domínio de actividade

Para ter êxito numa actividade em crescimento, a empresa deve dotar-se de meios que

lhe permitam desenvolver-se mais depressa do que os seus concorrentes:

- Uma capacidade financeira suficiente para realizar os investimentos necessários;

- Um potencial comercial cuja ponta de lança reside frequentemente numa rede de

distribuição eficiente;

- Uma organização descentralizada, baseada numa especialização por domínios

de actividade.

Porém, o desenvolvimento da empresa esbarra numa muito forte luta concorrencial

resultante do surgimento de novos concorrentes. A seguir vem uma estabilização e

depois, resultante dum duplo fenómeno, vem uma redução progressiva:

- Por não terem conseguido fazer face ao risco financeiro do crescimento

nem adquirir as competências necessárias, o abandono destes;

- A instalação de barreiras à entrada por parte dos lideres.


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A fase de Maturidade é caracterizada por:

Forte estabilização dos factores de evolução do jogo concorrencial;

Fidelização crescente das clientelas;

Estabilidade das tecnologias cujo ciclo de renovação se vai alongando;

Pelo fraco interesse de um domínio com taxa de crescimento abrandada;

Podem identificar-se vários períodos no decurso da fase de maturidade:

- Maturidade crescente, é definido pelo desenvolvimento de novos produtos conexos á

actividade principal que não apresentavam, na fase de expansão, uma rendibilidade

suficiente, pois o seu volume era então demasiado pequeno;

- Maturidade estável, tanto o crescimento como o potencial de desenvolvimento da

actividade se tornam nulos;

- Maturidade declinante, caracteriza-se pela retirada dos produtos tornados menos rendíveis

e o aparecimento de produtos de substituição.


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A Identificação da Fase do Ciclo de Vida de uma Actividade

Fases

Critérios

Arranque Crescimento Maturidade Declínio

Taxa de crescimento Médio Forte Fraca e estável

Nulo ou negativo

Potencial de crescimento

Importante Importante Nula Negativo

Número de concorrentes

Fraco a importante

Importante Fraca Fraco

Estrutura concorrencial e estabilidade das posições

Repartida e volátil

Cristalização das posições

Estabilidade dos lideres

Oligopólio

Tecnologia Balbuciante Evolutiva Fixada Fixada

Acesso ao negócio Fácil Possível Muito difícil Sem interesse

Estratégias-tipo Inovar ou copiar

Investir em quota de mercado

Rendibilizar Desnatar


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2.3.1.3. Uma abordagem multicritério do valor intrínseco

Um domínio de actividade, em cada estado de evolução, apresenta

características que influenciam o seu valor:

O crescimento;

A estrutura concorrencial;

As barreiras á entrada;

A intensidade capitalista;

A rendibilidade potencial;

Assim, analisar o estádio de maturidade de um domínio é o meio certo para avaliar o interesse.


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Grelha de avaliação do valor de um sector

0 1 1,5 2 2,50,5

Cada um dos critérios dá lugar a uma notação de 0 a 3 em função da intensidade do seu valor.A soma das diferentes notas permite uma quantificação do valor intrínseco do sector.

EvidentePlausívelDifícilBase de desenvolv. de outros negócios

FracaMédiaForteSazonalidade

AsseguradaVulnerávelPrecáriaSegurança de aprov.

Resultante de trunfos específicos

Assente no Know-HowBanalOrigem valor acrescent.

ForteMédiaFracaMargem ganhos de produtiv.

Margem manobra FElasticidade elevadaGuerra dos preçosNível dos preços

FortesMédiasNegligenciáveisBarreiras de entrada

NuloMédioElevadoRisco de subst. de produtos

Ciclo>5 anosCiclo<5 anosInovação permanenteEstabilidade das tecnologias

<30%30 a 60%>60%Quotas mercado lideres

>8%2 a 8%<2%Tx cresc. previsível

Critérios


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3. DEFINIÇÃO DE NEGÓCIO

ESGT

Para obter a formulação da estratégia da empresa, primeiro é necessário definir a

missão e os objectivos da mesma.

3.1.1. Missão

Missão: deve ser uma afirmação do sentido, imagem e carácter da empresa, ou seja,

vai definir o que é a empresa, o que esta se propõe fazer, bem como o negocio em que

actua. A noção de missão está intimamente ligada com a missão de negócio.

Negócio: em que produtos, para que mercados e para satisfazer quais

necessidades.

Esta situação será menos explicita no caso de empresas que orientam as suas

actividades para sectores de natureza muito diversos, logo, visa-se a orientação para

produtos de forma a encontrar sinergias na utilização de recursos.


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A definição de negócio deve ser bem pensada, pois marcará as orientações

estratégicas a desenvolver, esta deve:

Ser ampla, de modo a não limitar o desenvolvimento de novos negócios, a

clarificar a concorrência e aproveitar sinergias;

Ser precisa, para se tornar numa orientação para o esforço da empresa.

A missão deve apresentar um cenário desejável para a empresa no futuro, de forma a

funcionar como elemento de motivação e coesão para todos os colaboradores.

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3.1.2. Objectivos

Objectivos: deve ser uma afirmação do que pretende atingir através das suas

actividades, em determinados períodos e em variáveis seleccionadas.

Podem ser expressos em valor ou percentagem (Ex: os objectivos gerais da

empresa como o lucro) ou em outras unidades como a quantidade e tempo (Ex: os

objectivos derivados na produção).

Vantagens importantes, da definição de objectivos, na gestão de uma empresa:Vantagens importantes, da definição de objectivos, na gestão de uma empresa:

Ajudam a definir a empresa face ao ambiente;

Ajudam a coordenar as decisões, orientando a atenção dos empregados

face aos “standards” a atingir; e os decisores, reduzindo conflitos na

tomada de decisão, já que todos sabem onde se pretende chegar;

Permitem avaliar o desempenho da empresa;

São mais concretos do que a missão, dando orientação mais clara à tomada de decisão;

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A definição de objectivos deve ter como base diversas informações:

Análise das diferenças entre os objectivos e os resultados atingidos;

Conhecimento do ambiente;

Quais os recursos da empresa e as suas relações internas de poder;

Qual o sistema de valores dos gestores, ou seja, o seu conjunto de atitudes sobre o

que é mau ou bom, indesejável ou desejável, o que influenciaria a escolha de

objectivos e estratégia.

A avaliação pelos gestores do desenvolvimento passado da empresa


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Os objectivos devem ser:

Mensuráveis;

Priorizados;

Calendarizados;

Difíceis (para exigirem empenho e esforço);

Exequíveis (para não criarem situações de frustração);

O grau de especificidade dos objectivos depende do nível na

organização: mais genérico nos níveis mais elevados e mais

preciso nos níveis inferiores.


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