04 - gpme - des em empresas familiares

5/13/2018 04 - GPME - des Em Empresas Familiares - slidepdf.com

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G. de Pequenas e Médias EmpresasProf. Ricardo B.

OPORTUNIDADES EM EMPRESAS FAMILIARES

O casal Karl Friberg e Lyn Petersor escolheu um estilo de vida não-tradicional, dirigindo sua própria empresa,Motif Designs — uma próspera loja de móveis e decorações. Quando começaram uma loja de papel deparede fora da cidade de Nova York, em 1975, Friberg trabalhava para o Citibank e Peterson era designer deinteriores. (Antes, Peterson tinha trabalhado como garçonete para que Friberg estudasse na Harvard Business

SchooL) Sua loja minúscula cresceu rapidamente e expandiu-se para incluir design e fabricação de papéis deparede.A divisão do trabalho era relativamente clara, com Peterson dirigindo o estúdio de design e Friberg naadministração. A medida que a empresa foi crescendo, outros parentes passaram a trabalhar lá — o pai dePeterson, uma prima e outros, O casal teve quatro filhos durante esses anos de crescimento dos negócios.As atividades empresariais freqüentemente interferem na vida familiar. Seu lar, por exemplo, é usado comomostruário de linhas de papel de parede e tecidos, tendo aparecido em revistas como Setter Homes andGardens e House Beautiful. Isso significa que os quartos freqüentemente são renovados para fotos. Em umaocasião, colocaram novo papel de parede no quarto do bebê três vezes em um único dia. Outro filho, aochegar da pré-escola, descobriu que sua cama tinha desaparecido!O casal trabalha com dedicação para manter uma família forte e impedir que desentendimentos nos negóciosdestruam seu relacionamento. Peterson explica que a estratégia deles é a seguinte: „Uma vez que é tão difícilpara marido e mulher trabalharem juntos. sempre tentamos nos tratar de forma muito mais cortês e gentil —

tanto em casa quanto no escritório — do que os casais e os sócios de negócios geralmente o fazem”. Fonte: JilI Andresky Fraser, “The new american dream”, mc, vol. 12, n 4, pp. 42 -51 Reimpresso com permissão, revista Inc., abril de 1990Copyright 1990 Goldhirsh Group, lnc., 38 Commercial Whart, Boston, MA 02110.

A EMPRESA FAMILIAR: UMA INSTITUIÇÃO SINGULAR

Vários aspectos distinguem a empresa familiar de outros tipos de pequena empresa. Em suacultura e tomada de decisões, por exemplo, observamos um misto de valores familiares eempresariais. Esta seção examina a empresa familiar como tipo singular de instituição.

O Que É uma Empresa Familiar?Falar de uma empresa familiar é tornar implícita a propriedade ou outro envolvimento de doisou mais membros de uma família na vida e funcionamento dessa empresa. A natureza e aextensão desse envolvimento variam. Em algumas empresas, os membros da família podemtrabalhar em tempo integral ou parcial. Em um pequeno restaurante, por exemplo, oempreendedor pode trabalhar como recepcionista e gerente, a esposa pode fazer acontabilidade e os filhos podem trabalhar na cozinha ou servindo.Um negócio também se distingue como empresa familiar quando passa de uma geraçãopara outra. Por exemplo, a Thompson‟s Plumbing Supply talvez possa ser dirigida por BillThompson, Jr., filho do fundador, já falecido. Seu filho, Bill Thompson III, começou atrabalhar nas vendas depois de atender no estoque enquanto cursava o colégio. Ele é o

aparente herdeiro que irá substituir seu pai. As pessoas na comunidade se conhecem aThompson‟s Plumbing Supply como uma empresa familiar.A empresa familiar, em sua maioria, e o tipo no qual estamos interessados, é a pequena.Entretanto, considerações de família podem continuar a ser importantes, mesmo quandoesses negócios se tornam grandes corporações. Empresas como a Wal-Mart Stores, LeviStrauss e Company, Ford Motor Company e Marriott Corporation ainda são reconhecidas,em certa.medida, como empresas familiares.

Sobreposição entre Família e NegóciosA empresa familiar compõe-se de uma família e uma empresa. Embora sejam instituiçõesseparadas — cada uma com seus membros, metas e valores próprios — são levadas a umacondição de superposição nos negócios.As famílias e os negócios existem fundamentalmente por duas razões. A função primária dafamília relaciona-se com o cuidado e o sustento dos membros familiares, enquanto osnegócios voltam-se para a produção ou distribuição de bens e/ou serviços. O objetivo da



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família é o máximo desenvolvimento possível de cada membro, independentemente daslimitações em habilidades e do oferecimento de oportunidades e recompensas iguais paracada membro. O objetivo dos negócios é a lucratividade e a sua sobrevivência. Há umapossibilidade de harmonia ou conflito entre esses objetivos, mas é óbvio que não sãoidênticos. A curto prazo, o que é melhor para a família pode não ser o melhor para aempresa.

Figura 6.1 A sobreposição das preocupações familiares com os interesses dos negócios.

A sobreposição reflete-se em numerosas tensões e conflitos potenciais que surgem entre avida empresarial e a familiar. Em “Foco na Pequena Empresa‟, no início, vimos o impacto daempresa de decorações de interiores à medida que eles modificavam a decoração doscômodos da casa da família para fins profissionais. Os relacionamentos entre os membrosda família em um negócio são mais sensíveis do que entre empregados sem parentesco.Por exemplo, um pai pode ficar irritado com um filho que chega sempre tarde, masdisciplinar ou demitir o filho é muito mais sério que disciplinar ou demitir um empregado quenão seja da família.

Decisões de Negócios e Decisões de FamíliaA interposição dos interesses da família e dos negócios complica o processo gerencial naempresa familiar. Muitas decisões influenciam tanto nos negócios quanto na família.Considere, por exemplo, uma sessão de revisão de desempenho entre um pai-chefe e umfilho-subordinado. Mesmo com empregados que não são da família, as discussões de

revisão de desempenho podem ser campos minados potenciais. As relações familiaresaumentam consideravelmente a complexidade do processo de revisão.O que vem primeiro, a família ou os negócios? Pelo menos na teoria, a maioria opta pelafamília. Poucos empresários permitiriam conscientemente que os negócios destruíssem afamília. Na prática, entretanto, a resolução de tais tensões é difícil. Por exemplo, um pai (ouuma mãe), motivado com a noção de responsabilidade pela família, pode ficar tão absorvidonos negócios que passa um tempo insuficiente com os filhos.Para que os negócios sobrevivam, seus interesses não podem ser comprometidosindevidamente para satisfazer os desejos da família. As empresas que crescem devemreconhecer a necessidade de administração profissional e as limitações necessárias dosinteresses da família. Um exemplo é encontrado na experiência de Pierre DuPont.

Quanto a Pierre, a empresa grande não tinha obrigação de fornecer empregos à família; emvez disso, deveria lhes assegurar largos dividendos. Evidentemente, quando a empresa seexpandisse, haveria aumento das oportunidades de emprego para os familiares mais jovens.



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A saúde e a sobrevivência da empresa familiar requerem um equilíbrio próprio dos negóciose interesses da família. Caso contrário, os resultados serão insatisfatórios tanto para osnegócios quanto para a família.

Vantagens do Envolvimento da Família nos NegóciosProblemas associados com os negócios da família podem impedir facilmente que os jovens

vejam as vantagens decorrentes da participação da família nos negócios. Há valoresassociados ao envolvimento familiar, e estes deveriam ser reconhecidos e usados naempresa familiar.Um beneficio básico vem da força das relações familiares. Os membros da família sãoarrastados para os negócios devido aos laços familiares, e eles tendem a manter-se nosnegócios “para o que der e vier”. Uma queda no êxito nos negócios pode levar muitosgerentes que não são da família a procurar pastos mais verdes em outra parte. Um(a)filho(a), entretanto, fica relutante em sair. O nome da família, o seu bem-estar e o possívelêxito da família estão em jogo. Além disso, a reputação de uma pessoa como membro deuma família pode estar em jogo. Ele(a) é capaz de continuar os negócios que seus pais ouavós construíram?

Os membros da família podem ainda sacrificar a renda necessária nos negócios. Em vez deretirar altos salários ou dividendos, eles permitem que tais recursos permaneçam nosnegócios para as necessidades diárias. Muitas famílias passaram sem um carro novo ounova mobília por muito tempo, para abrir os negócios ou atravessar um período de tensãofinanceira.Alguns negócios usam o tema da família na propaganda para se distinguir de seusconcorrentes. Tais campanhas publicitárias tentam veicular o fato de que as empresasfamiliares têm um forte compromisso com os negócios, altos padrões éticos e umcompromisso pessoal para atender a seus clientes.As empresas familiares também possuem certos aspectos que podem contribuir para atomada de decisões nos negócios. Para atingir seu pleno potencial, os negócios de famíliadevem desenvolver algumas vantagens-chave. De acordo com Peter Davis, diretor daWharton Applied Research Center na Wharton School, Filadélfia, três dessas vantagens sãoas seguintes:

1. Preservar o clima do local de trabalho. Uma empresa familiar pode demonstrarfacilmente níveis mais elevados de preocupação e interesse pelos indivíduos do queaqueles encontrados na corporação típica.

2. Enfocar o longo prazo. Uma empresa familiar pode deter-se na visão de longo prazocom mais facilidade que os gerentes corporativos que estão sendo julgados pelosresultados anuais.

3. Enfatizar a qualidade. As empresas familiares há muito mantêm a tradição de

oferecer qualidade e valor ao consumidor.Pequena empresa em ação

Benefícios para os Negócios Decorrentes das Relações Familiares

Um benefício derivado das relações familiares é a disposição dos membros da família para se sacrificaremdurante tempos de crise. Aqui está a forma como a Computerware, mc., um varejista de computadores dirigidopor quatro irmãos, seus pais e um funcionário de fora da família, resistiu durante ciclos de queda:O aperto no orçamento, segundo o presidente e irmão mais velho John Kovalcik Jr., foi mais fácil de impor aosmembros da família Primeiro foram as regalias como tardes de golfe. Depois foram os cartões de crédito daempresa, de forma que os gerentes tinham de preencher formulários de despesas para reembolso. Ossalários foram congelados para todos na empresa, e os sete proprietários tiveram 10% de redução em suasretiradas.

Tivemos de fazer isso e todos aceitaram „, diz Kovalcik. Nossa família disse: „Tudo bem, entraremos nessa‟. Eisso representou uma boa quantia de nossa renda; o que ganhamos agora não está nem mesmo nos padrõesdo setor.”



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Fonte: Leslie Brokaw, „Why family businesses are best‟, Inc., vol 14, nº 3, p. 74. Reimpresso com permissão, revista Inc., março de 1992.Copyright 1992 Goldhirsh Group. Inc., 38 Commercial Wharf, Boston. MA 02110.

A Cultura da Empresa FamiliarA marca de seu fundador freqüentemente é óbvia na empresa familiar. O fundador pode

enfatizar valores que se tornam parte dos princípios da família e dos negócios. A observaçãodesses valores torna-se um fator de orgulho para a Família. Evidentemente, o fundador nãopode meramente impor seus valores sobre a organização. Como apontou Edgar 1-1. Schein,um psicólogo social destacado, as suposições básicas podem se tornar parte da culturasomente se funcionarem e se tornarem aceitas pelo grupo.O fundador, por exemplo, pode desenvolver os negócios apegando-se às necessidades docliente de uma forma especial. O serviço ao cliente se torna um princípio orientador para osnegócios, e as suas implicações podem ser passadas adiante para ilustrar medidasextremas adotadas pelo fundador para satisfazer as necessidades do cliente. Qualquernegócio opera de acordo com algum conjunto de valores, mas os negócios familiaresseguem com especial atenção aqueles valores claramente enfatizados pela família

fundadora.Aos primeiros estágios dos negócios de uma família, de acordo com Dyer, uma configuraçãocultural comum inclui uma cultura empresarial paternalista, uma cultura de Família patriarcale um conselho.Além de considerar a cultura uma coleção de valores e práticas individuais, podemos aindaolhar para ela como o arranjo de tais valores e práticas dentro de padrões culturais. Issosignifica que qualquer empresa familiar tem um agrupamento de crenças e comportamentosque a torna semelhante a outras empresas familiares, mas também a distingue das demais.Ao examinar cuidadosamente o padrão cultural de uma empresa familiar específica,portanto, podemos ser capazes de reconhecê-lo como um tipo específico de culturaencontrado em muitas empresas familiares.W. Gibb Dyer, Jr., professor em Brigham Young University, identificou um conjunto de

padrões culturais que se aplicam a trêsfacetas de empresas familiares: o negócioem si, a família e a direção (conselho dediretores) dos negócios. Esses padrõessão delineados na Figura 6.2. O padrãode empresa, o padrão de família com opadrão de condução da empresapresumivelmente combinam-se paraformar uma configuração cultural geral

que constitui a cultura global da empresafamiliar.Nos primeiros estágios dos negócios deuma família, de acordo com Dyer, umaconfiguração cultural comum inclui umacultura empresarial paternalista, umacultura de família patriarcal e umconselho de diretores que apenasoficializa as decisões já tomadas. Para

simplificar, isso significa que as relações familiares são mais importantes que a habilidadeprofissional, que o fundador é o chefe inquestionável do clã e que o conselho apóia

automaticamente as decisões do fundador.

Membros Que Não Pertencem à Família em uma Empresa Familiar

Padrões de Negócios

Paternalista Laissez-

fire Participativo

Profissional

Padrões de condução

da Empresa Conselho

Burocrático Conselho

de Aprovação

Conselho Consultivo

Conselho Superior

Padrões Familiares

Patriarcal Colaborador

Confiante

Fonte: W. Gibb Dyer Jr., Cultural change in family Firms. (São Francisco: Jossey-Bass

Publishers 1986), p22

Figura 6.2 Configuração Cultural de uma Empresa familiar

Cofiguração

cultural da

Empresa

Familiar



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Mesmo aqueles empregados que não fazem parte da família também são afetados pelasconsiderações de família. Em alguns casos, suas oportunidades de promoção são reduzidaspela presença de membros da família, que parecem seguir a “pista interna” da corrida para apromoção. Que pai preferirá promover um funcionário de fora a uma filha ou um filhocompetente que futuramente deverá assumir a liderança? O potencial para progresso demembros que não pertencem à família, portanto, pode ser limitado, e eles podem sentir-se

injustiçados ou frustrados.A extensão de tal limitação dependerá do número de membros ativos da família nosnegócios e do número de posições gerenciais ou profissionais nos negócios às quais ummembro que não pertence à família pode aspirar. Dependerá também da extensão em que odono exige competência gerencial e mantém uma atmosfera de justiça na supervisão. Paraevitar uma atmosfera de tensão, o dono deveria deixar claras as oportunidades que existempara o funcionário que não faz parte da família e identificar as posições, se houver, que sãoreservadas para os membros da família.Aqueles que não pertencem à família podem ainda ser pegos no fogo cruzado entremembros da família questão competindo entre si. Feudos familiares nos negócios dificultamaos de fora a manutenção de neutralidade estrita. Quando se percebe que um(a)

empregado(a) que não é da família está do lado de alguém da família, ele(a) perderá o apoiodos outros membros. Alguns empregados dedicados sentem que merecem um pagamentoextra por trabalhar em uma empresa repleta de conflitos familiares.

PAPEIS E RELAÇÕES FAMILIARES

Como foi notado anteriormente, uma empresa familiar envolve a sobreposição de duasinstituições — uma família e uma empresa. Esse fato torna a empresa familiar incrivelmentedifícil de dirigir. Esta seção examina alguns dos diversos papéis e relacionamentos possíveisque contribuem para a complexidade de tal empresa.

Mamãe ou Papai, o FundadorUma figura comum nas empresas familiares é o homem ou a mulher que funda a empresa eplaneja passá-la para seu filho ou filha. Na maioria dos casos, os negócios e a famíliacrescem simultaneamente. Alguns fundadores atingem um equilíbrio delicado entre seusnegócios e as responsabilidades com a família. Em outras situações, os pais devem fazerum grande esforço para conseguir um fim de semana livre ou férias para sair com os filhos.Os empreendedores que têm filhos(as) pensam tipicamente em passar os negócios para ageração seguinte. As preocupações dos pais com esse processo incluem o seguinte:

1. Será que meu filho ou minha filha possui o temperamento e a habilidade necessáriospara a liderança dos negócios?

2. Como eu, fundador, posso motivar meu filho ou minha filha a ter interesse pelosnegócios?3. Que tipo de educação e experiência será mais útil no preparo de meu filho ou filha

para a liderança?4. Que programação eu deveria seguir ao empregar e promover meu filho ou minha

filha?5. Como eu posso evitar favoritismo ao gerenciar e desenvolver meu filho ou minha

filha?6. Como posso impedir que o relacionamento profissional prejudique ou destrua o

relacionamento pai-filho?De todos os relacionamentos nas empresas familiares, o relacionamento pais-filhos

(principalmente o relacionamento pai-filho) tem sido o mais delicado e problemático, Oproblema é reconhecido informalmente há gerações. Mais recentemente, desenvolveu-se oaconselhamento, foram criados seminários e foram escritos livros sobre tais



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relacionamentos. Apesar da extensa discussão, entretanto, o relacionamento pais-filhoscontinua a deixar numerosas famílias envolvidas em empresas familiares perplexas.

Casais nos NegóciosAlgumas empresas familiares envolvem equipes de marido-mulher. Seus papéis podemvariar, dependendo de suas formações e experiência. Em alguns casos, o marido atua como

gerente-geral e a esposa dirige o escritório. Em outros casos, a esposa atua como gerentede operações e o marido cuida da contabilidade. Qualquer que seja o arranjo, ambas aspartes são essenciais ao negócio.Uma vantagem potencial da equipe marido-mulher é a oportunidade que esta lhes fornecede compartilhar mais de suas vidas. Para alguns casais, entretanto, os benefícios potenciaistendem a se tornar ofuscados por problemas relacionados aos negócios. Diferenças deopinião sobre questões de negócio podem afetar a vida familiar. E energias de ambas aspartes podem ser tão dissipadas pelo trabalho em uma empresa familiar em conflito queresta pouco entusiasmo para uma vida familiar sadia.Adele Bihn e Murray P. Heinrich, de San José, Califórnia, formam um casal que, comosócios, passaram por alegrias e tensões. Depois de 12 anos de casamento e colaboração

em sua empresa, a Data Marketing, Inc., eles ainda são descritos como “imensamentefelizes”. Adele, mãe de quatro filhos, possui 50% da empresa e atua como presidente.Murray possui os outros 50% e chefia a pesquisa de produto. Para manter sua felicidade,eles precisam lidar com tensões impostas pelos negócios. Trabalharam juntos para resolveressas pressões, usando uma variedade de métodos, incluindo visitas semestrais a umconselheiro de casais, sessões anuais de estratégias de negócios longe do trabalho,encontros aos sábados, para tomarem café da manhã sozinhos, e férias anuais separadas.A experiência deles mostra que casais de empreendedores podem manter bonscasamentos, mas também indica que tais casais podem precisar de uma dedicaçãoespecial, tanto ao trabalho quanto a questões familiares.

Filhos e FilhasOs filhos e Filhas deveriam ser encaminhados para os negócios da família ou deveriamseguir carreiras de sua escolha? Esta é uma questão básica que a família deempreendedores enfrenta. Uma tendência natural é pensar em termos de uma carreira denegócio de família e pressionar o(a) filho(a), direta ou indiretamente, nessa direção. Poucose pode refletir sobre as questões básicas envolvidas.Uma questão é a do talento, da aptidão e do temperamento. O filho pode ser tal qual o pai,mas também pode ser um indivíduo com inclinações e aspirações diferentes. O(A) filho(a)pode preferir música ou medicina ao mundo dos negócios. Ele(a) pode se enquadrar malnos moldes empresariais. É possível ainda que as habilidades do(a) filho(a) possam

simplesmente ser insuficientes para o papel de liderança. (Naturalmente, os talentos de umacriança podem ser subestimados pelos pais simplesmente porque há pouca oportunidadepara desenvolvimento.)Uma segunda questão é a da liberdade. Vivemos em uma sociedade que valoriza os direitosdos indivíduos de escolher sua própria carreira e forma de vida. Se o empreendedor desejareconhecer esse valor — um valor que é tipicamente adotado pelo(a) filho(a) —, este(a)filho(a) deve ter a liberdade de selecionar uma carreira de sua própria escolha.O(A) filho(a) pode sentir necessidade de sair dos negócios de família, pelo menos por umtempo, para provar que “eu posso fazer isso sozinho”. Para ganhar auto-estima, o(a) jovempode desejar atuar independentemente da família. Voltar aos negócios da famíliaimediatamente pode parecer sufocante — “continuar a me sentir como um(a) garotinho(a)

com o papai me dizendo o que devo fazer”. Se o negócio de família é lucrativo, fornece oportunidades. O(A) filho(a) pode pensasseriamente em aceitar tal desafio. Para que um relacionamento seja satisfatório, entretanto,



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a pressão familiar deve ser minimizada. Ambas as partes devem reconhecer a escolha comouma decisão de negócios, bem como uma decisão de família — uma decisão que pode serrevertida. No caso de uma família extensa, outro problema surgirá, se o negócio não forgrande o suficiente para receber todos os filhos que desejam participar dele.

Figura 6.3 Seguindo os passos dos fundadores.

Cooperação e Rivalidade entre IrmãosEm famílias com muitos filhos, dois ou mais deles podem se envolver na empresa da família.Isso depende, evidentemente, dos interesses de cada filho. Em alguns casos, os pais sesentem felizes se pelo menos um dos filhos opta por ficar na empresa da família. Noentanto, não é incomum que dois ou mais, às vezes todos os filhos, assumam posições naempresa da família. Mesmo aqueles que não trabalham no negócio podem ser mais do queobservadores casuais, devido à sua participação como herdeiros ou co-proprietários.

Na melhor das hipóteses, os filhos trabalham como uma equipe que funcionaharmonicamente, cada um contribuindo com serviços de acordo com suas respectivashabilidades. Assim como algumas famílias mantêm uma excelente cooperação e união emseus relacionamentos, as empresas familiares podem se beneficiar da colaboração efetivaentre irmãos e irmãs.Mas assim como há desavenças em uma família, também pode haver rivalidades entreirmãos nos negócios. Questões de negócios tendem a gerar competição, e isso afeta afamília, bem como os funcionários que não pertencem a ela. Dois irmãos, por exemplo,podem discordar sobre a política ou sobre seus respectivos papéis nos negócios.Á rivalidade entre irmãos tem sido identificada como um problema na operação da JohnsonProducts Company, um fabricante de produtos capilares e uma das maiores empresas cujos

proprietários são negros, nos Estados Unidos. Joan M. Johnson, de 27 anos, brigou com seuirmão Eric G. Johnson, de 40 anos, presidente, devido a seu papel nos negócios. O conflitolevou à saída de Eric em 1992 e à subseqüente elevação de Joan a “oficial da presidência”,cargo recém-criado, O pai deles e fundador da empresa. George E. Johnson, deixara oposto de chairman e desistira de sua participação na empresa como parte de um acordo dedivórcio em 1989. A mãe deles, Joan B. Johnson, possui 61% da empresa e atua comochairman.

Parentes Não consangüíneos Dentro e Fora dos NegóciosÀ medida que os(as) filhos(as) se casam, as noras e os genros se tornam atores importantesno drama dos negócios familiares. Alguns podem ser diretamente envolvidos quando umdeles, por exemplo, um genro, é empregado na empresa da família. Se um(a) filho(a)também é empregado(a) na mesma empresa, existe um potencial para rivalidade e conflito.



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Como o desempenho e o progresso de um genro devem ser recompensadosequitativamente, em comparação ao desempenho e progresso de um(a) filho(a)?Durante um tempo, a colaboração efetiva pode ser atingida atribuindo aos membros dafamília diferentes filiais ou papéis dentro da empresa. Eventualmente, a concorrência pelaliderança exigirá decisões para fazer distinção entre filhos, filhas, genros e norasempregados nos negócios. Ser justo e reter a lealdade da família pode se tornar difícil, à

medida que o número de familiares empregados aumenta.Os filhos, filhas, genros e noras que não estão atuando diretamente também têm umaparticipação importante nos negócios. Por exemplo, eles podem ser casados com alguémque integra a folha de pagamento. Qualquer que seja o relacionamento, a visão de fora temuma dimensão tanto familiar como empresarial. A decisão de um pai afetando um membro évista do lado de fora como uma decisão familiar e empresarial. O pai está dando umconsentimento a uma filha ou genro e isso é mais do que meramente promover outroempregado em um negócio. Tanto os negócios quanto a família acabam envolvendorelacionamentos extremamente delicados.

O Cônjuge do Empreendedor

Um dos papéis mais críticos no drama de negócios da família é o da esposa doempreendedor. Tradicional e tipicamente, trata-se da mulher do empreendedor, e mãe deseus filhos. Entretanto, as mulheres estão se tornando cada vez mais empreendedoras emuitos maridos também assumiram o papel de esposos de uma empreendedora.Um cônjuge desempenha um papel de apoio à carreira do empreendedor; como pai ou mãe,ele(a) ajuda a preparar seus filhos para possíveis carreiras nos negócios de família. Issoleva a uma necessidade de comunicação entre o cônjuge e o empreendedor. O cônjugepode contribuir sendo um ouvinte. Para tanto, precisa ouvir o que está acontecendo nosnegócios; caso contrário, o cônjuge sente-se desligado e compete pela atenção. O cônjugepode oferecer compreensão e atuar como uma caixa de ressonância somente se houvercomunicação em questões de importância óbvia para eles, tanto no plano individual quantofamiliar.É fácil para o cônjuge funcionar como “aquele que se preocupa” com os negócios da família.Isso é verdadeiro especialmente se há comunicação insuficiente sobre questões denegócios. A esposa de um empresário disse:Disse a meu marido que tenho uma imaginação fértil — muito fértil. Se ele não me diz o queestá acontecendo nos negócios, bem, então eu vou imaginar o que está acontecendo eexagerar tudo. Quando o negócio parece ir mal, eu prefiro saber o pior do que não sabernado.O cônjuge também serve como mediador em relacionamentos entre o empreendedor e osfilhos. Comentários como os seguintes podem ilustrar a natureza dessa função:

• “John, você não acha que Júnior pode ter trabalhado demais como estoquista nodepósito?” • “Júnior, seu pai vai ficar muito desapontado se você não voltar ao negócio depois de seformar.” • “John, você acha mesmo que é justo transferir Stanley para o novo escritório? Afinal, Júnior é mais velho e começou a trabalhar um ano antes.” • “Júnior, o que você disse a seu pai hoje que o aborreceu?” Idealmente. o empreendedor e o cônjuge formam uma equipe comprometida com o sucesso,tanto da família quanto dos negócios. Eles compartilham os processos que afetam o destinode cada um. Uma vez que o trabalho em equipe não ocorre automaticamente, requer umesforço de colaboração de ambas as partes no casamento.

Algumas famílias formalizaram a revisão dos interesses de suas empresas mantendo retirose/ou criando conselhos de família. Um retiro de família é uma reunião de familiares,geralmente em uma localidade distante, para discutir questões dos negócios de família.



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Embora o processo seja formalizado a ponto de possibilitar sessões de discussão, tenta- secriar uma atmosfera informal. Nancy Bowman-Upton, diretora do Institute for FamilyBusiness, da Baylor University, conduziu muitos retiros para famílias que possuem negócios.Ela descreveu o propósito e a abordagem geral dos retiros de família da seguinte forma:O propósito do retiro é fornecer um fórum para introspecção, solução de problemas edefinição de políticas. Para alguns participantes, essa será sua primeira oportunidade de

falar a respeito de suas preocupações em uma atmosfera sem confrontos. Também é ummomento para valorizar a união familiar e aumentar sua força interior.Um retiro geralmente dura dois dias e é feito bem longe, de modo que ninguém sejaperturbado nem tentado a ir ao escritório. Todos os membros da família, incluindo aquelessem laços consangüíneos, devem ser convidados.Tal retiro poderia resultar na formação de um conselho de família. Um conselho de famíliaenvolveria reuniões periódicas, fornecendo assim continuidade na discussão de questões defamília relacionadas aos negócios.A perspectiva de sentar juntos para discutir questões dos negócios da família às vezesparece ameaçadora aos seus membros. Algumas famílias tendem a evitar comunicaçãointensa por temer que isso possa gerar problemas. Eles supõem que a tomada de decisões

que ocorre de forma tranqüila e secreta pie- serva a harmonia. Infelizmente, tal abordagempode esconder diferenças sérias que se tornam cada vez mais problemáticas. Os retiros eos conselhos de família destinam-se a abrir linhas de comunicação e a levar à compreensãoe ao acordo sobre questões de negócios de família.Uma vez que é difícil iniciar tais discussões, os lideres da Família freqüentemente convidamum especialista de Fora ou Facilitador para liderar as primeiras discussões, O facilitadorpode ajudar a desenvolver uma agenda e a estabelecer regras básicas para a discussão. Aomoderar as primeiras sessões, o facilitador pode ajudar a desenvolver um clima positivo queenfatiza realizações familiares e encoraja a consideração racional de questões delicadas. Asfamílias que mantêm tais reuniões freqüentemente falam da alegria de compartilhar valorese histórias familiares de experiências passadas. Dessa forma, as reuniões podem fortalecera família, bem como os negócios.

Dê sua opinião:

Harrison Stevens, presidente da segunda geração de um negócio de família de aquecedores e ar-condicionado, estava preocupado com seu filho de 19 anos, Barry, que trabalhava em tempo integral naempresa. Embora Barry tivesse completado o colégio, não se destacara como estudante nem mostravainteresse em prosseguir os estudos. Ele tinha uma atitude indiferente com relação ao trabalho, embora fizesseum trabalho razoável ou pelo menos minimamente satisfatório. Na opinião de seu pai, Barry era imaturo emais interessado em andar de moto do que em fazer os negócios crescerem.Harrison Stevens queria dar a seu filho uma oportunidade para o desenvolvimento pessoal. Isso poderiacomeçar, em sua opinião, com o filho aprendendo a trabalhar bastante. Se ele gostasse de trabalhar e

mostrasse empenho, eventualmente poderia ser preparado para assumir os negócios. Seu pai tambémalimentava uma leve esperança de que o trabalho intenso motivaria Barry a cursar uma faculdade.Ao tentar atingir essas metas, Harrison Stevens percebeu os problemas. Primeiro. Barry não tinha muitamotivação. O segundo problema dizia respeito à sua supervisão. Os supervisores pareciam relutantes em serrigorosos nas suas exigências com Barry. Em vez de fazê-lo entrar na linha, permitiam que ele tivesse umdesempenho marginal. Talvez isso se devesse ao receio que eles sentiam de que poderiam se antagonizarcom o chefe se fossem rigorosos demais com o filho.Questões1. Em vista das deficiências de Barry, Harrison Stevens deveria considerá-lo seriamente como sucessorpotencial?2. Como Barry pode ser motivado? Harrison Stevens pode fazer alguma coisa mais para melhorar a situação,ou a responsabilidade recai sobre Barry?3. Como a qualidade da supervisão de Barry pode ser melhorada de forma que sua experiência de trabalho

possa ser mais produtiva?

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