0320apostila_gestao20da20producao

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Sumário

1. PROGRAMA DA DISCIPLINA 1

1.1 EMENTA 1

1.2 CARGA HORÁRIA TOTAL 1

1.3 OBJETIVOS 1

1.4 CONTEÚDO PROGRAMÁTICO 2

1.5 METODOLOGIA 2

1.6 CRITÉRIOS DE AVALIAÇÃO 2

1.7 BIBLIOGRAFIA RECOMENDADA 2

CURRICULUM RESUMIDO DO PROFESSOR 3

2. MATERIAL DE ESTUDO 4

2.1 FUNÇÃO DA PRODUÇÃO 4

2.2 GERENCIAMENTO E CONTROLE DE ESTOQUES 6

2.3 SISTEMAS DE ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO: MRP, MRP II, JUST IN TIME E

KANBAN 30

2.4 UNIDADES CELULARES DE PRODUÇÃO 53

2.5 CIM – MANUFATURA INTEGRADA POR COMPUTADOR 54

2.6 TPM – MANUTENÇÃO PRODUTIVA TOTAL 57

2.7 DISPOSITIVOS PARA IDENTIFICAÇÃO DE FALHAS E “POKA YOKE” 59

2.8 FUNDAMENTOS DA LOGÍSTICA EMPRESARIAL 62

2.9 DESENVOLVIMENTO DE FORNECEDORES 68

3. ESTUDO DE CASO E EXERCÍCIOS 83

3.1 CORTUME JOFER S/A 83

3.2 LOGÍSTICA NA INDÚSTRIA DO TABACO 85

3.3 CÁLCULO DE CAPACIDADE 92

3.4 FMEA 93

Gestão de Produção

1

1. Programa da Disciplina

1.1 Ementa

Função produção; Operação; Responsabilidade; Estratégia; Modelo geral de gestão da

produção; Novas técnicas e métodos na gestão da produção; Controle de estoque;

Planejamento na cadeia de suprimentos; Planejamento das necessidades de material

(MRP), Planejamento dos recursos da manufatura (MRPII); “Just in time” e KANBAN;

Unidades celulares de produção; Manufatura integrada (CIM); Manutenção preditiva

Total (TPM); “Poka Yoke”; Dispositivos para identificação de falhas; Fundamentos da

logística empresarial; Sistemas de informações logísticas; Desenvolvimento de

fornecedores.

1.2 Carga Horária Total

24 horas aula

1.3 Objetivos

São os seguintes os objetivos do módulo de Gestão da Produção:

Conceituação da função produção.

Entendimento do conceito de planejamento e sua importância para o sistema

produtivo;

Conceituação de estoque, análise dos custos incorridos e apresentação dos principais

sistemas de gestão de estoques.

Discussão e entendimento dos principais sistemas de administração e planejamento

da produção.


2

1.4 Conteúdo Programático

Introdução aos sistemas de administração da produção;

Planejamento e controle da produção

Administração de estoques;

Arranjos produtivos

Logística empresarial.

Desenvolvimento de fornecedores / função compras

Manutenção

1.5 Metodologia

Palestra com apresentação de exemplos e de casos para estudo, privilegiando ampla

participação do estudante no desenvolvimento de novas idéias e na fixação de conceitos.

1.6 Critérios de Avaliação

Trabalhos em classe e domicílio e prova individual.

1.7 Bibliografia Recomendada

TUBINO, Dalvio Ferrari – Manual de Planejamento e Controle da Produção – Ed. Atlas, São Paulo,

2000.

Corrêa, Henrique., GIANESI, Irineu. – Planejamento, Programação e Controle da Produção - Ed.

Atlas, São Paulo, 2001.

SLACK, Nigel Et Alli. - Administração da Produção - Ed. Atlas, São Paulo, 1997.

CHRISTOPHER, Martin – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos – Ed. Pioneira,

São Paulo, 1992.

GAITHER, Norman, FRAIZER, Greg – Administração da Produção e Operações – Ed. Pioneira,

São Paulo, 2001.


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Curriculum Resumido do Professor

Fernando Corrêa é formado em Engenharia Química pela Universidade Federal do Rio

de Janeiro, em Administração de Empresas pela Universidade do Estado do Rio de

Janeiro, possuindo ainda o grau de Mestre e de Doutor em Engenharia da Produção,

ambos na COPPE / UFRJ.

É Pesquisador e Professor do Centro Federal de Tecnologia do Rio de Janeiro,

responsável pelas cadeiras de Planejamento e Controle da Produção e Administração da

Produção.

Entre as empresas em que trabalhou encontram-se IFF, Shell Brasil, Telefônica Celular

(VIVO) e Texaco Brasil.

Atualmente, desempenha a função de Diretor de Novos Negócios da LOGOMARKA,

Consultoria e Assessoria Ltda.


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2. Material de Estudo

Com o presente material de estudo não se tem pretensão de esgotar o assunto, mas tão

somente orientar para a busca mais profunda de conhecimentos em um tema tão

importante para as atividades da produção, tanto na manufatura quanto na prestação de

serviços.

2.1 Função da Produção

Antes de mais nada é preciso entender o conceito de função produção. Sob a visão lato

sensu, a função produção é o core business da empresa, é o que ela faz para ganhar

dinheiro. Identificar a função produção em seu sentido amplo é essencial para a empresa

entender e dar foco ao seu “core business”, atentando para a idéia de que o que função

produção é o que a organização faz para ganhar dinheiro.

Na ótica stricto senso, a produção trata da fabricação de coisas ou da prestação de

serviços unicamente, relacionando-se com setores de fabricação ou de campo

operacional.

Nosso objetivo, nesta abordagem, é tratar da função produção em seu sentido estrito,

estaremos cuidando de aspectos operacionais, da produção propriamente dita. Para

tanto, devemos responder a duas perguntas simples, porém decisivas para a questão1:

Qual o papel da função produção dentro da empresa?

Quais os objetivos de desempenho específicos utilizados pela empresa para

avaliar a contribuição da produção em suas aspirações estratégicas?

As pessoas que trabalham precisam saber bem o que fazem e a importância do que

fazem. Elas precisam estar seguras de sua contribuição para o sucesso.

O papel da função produção no sentido estrito

Devemos entender como papel da função produção o conjunto de atividades que

transcendem àquelas que são óbvias na organização, as que constituem a razão de sua

existência. Se a empresa fabrica rebimbocas, a atividade óbvia da produção é fabricar

rebimbocas.

É importante que percebamos o fato de que a função produção, no sentido estrito, pode

ser terceirizada, ou seja, é preciso que valha a pena produzir. Se não, é melhor

contratarmos externamente. Além desse papel, o de produção propriamente dita, a

função produção deve desempenhar três outros, a saber2:

Implementadora da estratégia empresarial;

1 SLACK, N. – Administração da Produção, p. 63.

2 Idem, p 64


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Apoiadora da estratégia empresarial; e

Impulsionadora da estratégia empresarial.

Implementação da estratégia empresarial

A função produção da organização precisa ter capacidade para garantir que as diretrizes

estratégicas da alta administração possam ser cumpridas. É preciso operacionalizar a

estratégia.

Apoio para a estratégia empresarial

A função produção deve estar em condições de evoluir em seus processos no sentido de

atender às propostas inovadores contidas na estratégia da empresa. É preciso ter

flexibilidade para fazer com que as novas idéias tenham condições de prosperar.

Impulsão da estratégia empresarial

Uma função produção que esteja oferecendo vantagens no curto e longo prazos, estará

também impulsionando a estratégia da empresa. Na verdade o que se está garantindo é a

competitividade de bens e serviços colocados no mercado ao longo do tempo. A boa

resposta da função produção dá confiança à alta administração na hora da formulação de

novas estratégias de mercado.

Avaliação da função produção

Devemos avaliar a função produção, com seu relevante papel nos processos de negócio,

segundo quatro estágios bastante esclarecedores de sua atuação:

Neutralidade interna – tratamos da primeira e mais simples situação de interação

entre a produção e o restante da empresa. Ocorre quando a produção cumpre

Parar de

atrapalhar

Igualar a con-

corrência

Ser o melhor no

setor

Redefinir expecta-

tivas

Apoio externo

Apoio interno

Neutralidade externa

Neutralidade interna

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Contribuição da produçãoVantagem baseada

em produção

Ligação entre estratégia e produção

Adoção das melhores práticas

Correção de erros graves

Parar de

atrapalhar

Igualar a con-

corrência

Ser o melhor no

setor

Redefinir expecta-

tivas

Apoio externo

Apoio interno

Neutralidade externa

Neutralidade interna

Estágio 1 Estágio 2 Estágio 3 Estágio 4

Contribuição da produçãoVantagem baseada

em produção

Ligação entre estratégia e produção

Adoção das melhores práticas

Correção de erros graves


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com suas obrigações mínimas. Não atrapalha, mas também não contribui para o

sucesso.

Neutralidade externa – estamos diante da primeira evolução. A produção

começa a comparar-se às similares de outras empresas, criando condições de

melhores práticas do mercado. A produção não prejudicará a empresa em sua

competição externa.

Apoio interno – a produção já não mais se contenta em “não levar a culpa”, quer

ser reconhecida como sendo a melhor do mercado. Procura desenvolver recursos

adequados para superar deficiências que impeçam a empresa de concorrer

eficazmente.

Apoio externo – a produção passa a agir pro-ativamente, indo ao encontro das

oportunidades do mercado, antecipando-se às necessidades estratégicas da alta

administração, contribuindo positivamente para a definição da estratégia da

empresa.

2.2 Gerenciamento e Controle de Estoques

Quando visitamos um supermercado, compramos alguns produtos com a intenção de

poder utilizá-los durante o transcorrer de um mês, por isso os compramos em

quantidade maior do que seria necessário para o consumo imediato. Quando isto

acontece, costumamos a dizer que a despensa está cheia.

Devemos, contudo, observar que nem todos os itens podem ser comprados com a

finalidade de utilização gradual e conseqüente armazenagem, pois teriam suas

características afetadas, como é, por exemplo ocaso de pão francês, que normalmente

adquirimos para o consumo no mesmo dia. Outros, por limitações de espaço em nossas

residências, são comprados para apenas alguns dias de consumo, sendo posteriormente

repostos, como é o caso de refrigerantes e cervejas que ocupam grande espaço em

nossas dispensas.

Assim como nós, em nossos lares, empresas compram produtos com a finalidade de

transformá-los ou revendê-los a medida em que surjam demanda para tais produtos ou

outros que por ele sejam compostos. Assim, podemos facilmente chegar a um conceito

de estoque, como sendo os materiais que uma empresa mantém ou para suprir as

necessidades de sua produção ou para revendê-los. Um outro conceito amplamente

usado, define estoque como a acumulação de recursos materiais em um sistema de

transformação.

Independente do ramos da empresa – manufatura ou simples distribuição – sempre

existirá estoque, variando, como no caso de nossa residência, a quantidade e o tempo

para o qual aquele estoque deve durar.

Outro ponto importante que não podemos deixar de ressaltar é a evolução histórica da

manutenção de estoques e a sua relação direta com índices financeiros que regem um

país, principalmente índices que medem a inflação. Há poucas décadas atrás, era

comum que empresas investissem grande parte de seu capital na manutenção de

estoques, pois o cenário inflacionário permitia ganhos em escala, quando se comprava

os insumos por um preço e trinta dias depois estes mesmos produtos poderiam ser

vendidos a preços bastante superiores. Em alguns casos esta compra superdimensionada


7

era apenas uma forma de sobrevivência, já que a empresa não conseguiria repor seus

estoques caso demorasse a adquiri-los e os preços se tornassem proibitivos. Também

nós, como consumidores, passamos por isto nesta época. Era comum os mercados

realizarem suas vendas na primeira semana do mês – quando recebíamos os salários – e

ficarem vazios nas demais semanas que perfaziam o restante deste mesmo mês.

Depois desta época, mergulhamos em um grande abismo, pois a grande maioria das

empresas já estavam, há muito, acostumadas a operar em um cenário inflacionário e se

viram perdidas quando houve uma estagnação do aumento desenfreado de preços e uma

estabilização da moeda. A partir deste momento, nós consumidores, já podíamos

comprar menores quantidades de produtos na primeira semana do mês e, caso

necessário, adquirir outras unidades no decorrer do mês, pois o dinheiro não perdia mais

seu valor de compra em poucos dias.

Assim, nesse mesmo sentido, as empresas começaram a observar que não era mais

necessário manter grandes estoques de insumos, mas muito pelo contrário, verificaram

que os estoques contribuíam em muito para aumentar os ativos da empresa, além de

exigirem espaços de estocagem e cuidados especiais, resultando assim em custos que,

sem dúvida, deveriam ser agregados ao valor final dos produtos transacionados.

Em virtude desse novo momento vivido, as empresas constataram que a redução do

nível dos estoques poderia ser uma fonte de vantagem competitiva, já que estes

influenciavam diretamente os custos finais. Surgiram, então, programas para a redução

de estoques baseado em filosofias japonesas que pregavam a idéia de zero estoque.

Ao implementarem tais filosofias, muitas empresas sofreram problemas de

desabastecimento de insumos, o que, sem dúvida, ocasionou sérios problemas com seus

clientes devido a interrupção de fornecimento ou atrasos significativos na entrega destes

materiais. O que na realidade ocorreu foi que estas empresas iniciaram programas de

redução de estoques, ainda tendo como base sua antiga estrutura organizacional, ou seja,

não se prepararam internamente para operar em um novo ambiente onde já não mais

existia a abundância de materiais estocados, disponíveis de forma imediata.

Costumamos dizer que estoques altos escondem ineficiências da organização, mas para

melhor explicarmos este problema, utilizaremos a figura 2.1:


8

Figura 2.1 – Analogia do lago

Na figura em análise, temos um barco que navega tranqüilamente pelo lago, mas que se

aproxima de um rochedo, no qual seu choque pode causar um naufrágio.

Analogicamente, o barco representaria a empresa, que segue seu curso pelo mundo dos

negócios e o nível do lago simboliza o nível de estoque da organização. Os rochedos, no

fundo do lago, representam os problemas que a empresa enfrentará, no caso de redução

do nível de estoque.

Assim como o barco, caso a maré abaixe, pode vir a naufragar, também a empresa

poderá sofrer sérios problemas, caso reduza seu nível de estoque sem resolver

problemas já existentes, mas que antes eram mascarados pelo alto nível de estocagem.

Tais problemas poderiam ser, por exemplo, a parceria com fornecedores não confiáveis

quanto ao prazo de entrega – com o estoque baixo qualquer dia de atraso pode romper o

nível de segurança ou parar a produção -, a falta de gestão da demanda do produto, a

falta de qualidade dos materiais adquiridos, entre outros.

Nos parece bastante claro, então, que as organizações precisam se preparar internamente

para trabalharem neste novo cenário de redução de estoques, caso contrário, ao invés de

adquirirem vantagens competitivas e econômicas, perderão grande parte de seus clientes

por insatisfação em relação aos prazos acordados de entrega. No exemplo em tela,

deveria a empresa procurar fechar parcerias com fornecedores com alta confiabilidade

nas entregas, com qualidade assegurada e, ainda, utilizar um sistema de gestão da

demanda que a possibilite prever com maior acurácia as demandas futuras, evitando

surpresas indesejáveis.

Com esta visão, de trabalhar com o mínimo de estoque possível sem que haja risco de

falta, é que as empresas estão buscando se organizar.

Estoques

reduzidos

Problemas

Problemas

visíveis

Problemas Problemas

Estoques

reduzidos

Problemas

Problemas

visíveis

Problemas Problemas


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Materiais de demanda dependente e independente A fim de melhor compreendermos o estudo do gerenciamento de estoques se faz

necessário, primeiramente, o entendimento do conceito de material de demanda

independente e material de demanda dependente.

Cada produto final comercializado possui outros materiais, que quando transformados

ou montados, passam a integrá-los ou compô-los. Assim podemos dizer que um

automóvel – no caso um produto final – é composto de pneus, bancos, motor, chassi etc,

que quando montados lhe dão a forma final que é a adquirida pelo consumidor.

Consideraremos os produtos finais como sendo os de demanda independente, pois o

mercado é que indicará a quantidade que poderá ser absorvida e não a empresa que

decidirá o quanto produzir. Já os itens que compõem o produto final, serão tratados

como materiais de demanda dependente. Imaginemos, por exemplo, a montagem de

carros. Se uma pesquisa de mercado indica que serão vendidos cem veículos,

automaticamente o sistema de gestão de estoques poderia nos informar que

necessitaríamos de quinhentos pneus – não se esqueça do estepe – cem motores e assim

por diante, já que todos os itens demanda dependente estão diretamente relacionados ao

produto final, o número de veículos.

Funções do Estoque A primeira função dos estoques pode ser claramente compreendida através da ilustração

a seguir. Imaginemos um grupo de dez amigos que resolve viajar para uma cidade de

veraneio, na época de carnaval. Para tanto alugam uma residência capaz de acomodar

confortavelmente seis pessoas. Esta casa possui uma caixa d’água projetada para

atender o volume diário de seis pessoas.

Observando a figura consideraremos o fluxo F1 como a entrada de água ou o

fornecimento e o fluxo F2 como a saída de água ou o consumo. Além disto temos o

nível de água h.

Figura 2.2 – Fluxo de fornecimento de água.

F1

F2

hCaixa

d’água

F1

F2

hCaixa

d’água


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Nesta época do ano o fornecimento de água é escasso e o fornecimento F1 é bastante

inconstante, por isso, sendo o consumo F2 superior a este fornecimento, teremos uma

redução no nível h, podendo até mesmo deixar nossos veranistas sem água.

A contrário senso, caso saiam de casa – suspendendo o consumo F2 – e não desliguem a

entrada de água F1, o fornecimento será, agora, superior ao consumo e o nível h subirá,

causando inclusive a perda de água que transbordará do reservatório.

Assim também funciona um empresa, ou seja, em alguns momentos o fornecimento de

insumos é superior ao consumo ou demanda e, neste caso, há uma sobra de produtos,

com possível perda por perecibilidade ou obsolescência, ou o consumo é superior ao

fornecimento, gerando, assim, a falta de atendimento a demanda de mercado, com o

descontentamento de clientes que ficarão sem o produto.

O que seria melhor para uma empresa? Ficar com excesso de estoque e correr o risco de

perda de parte deste ou sofrer quebras de estoque e interromper o fornecimento de seus

produtos? Ambos são situações não desejadas, pois o que realmente queremos é

determinar o mais próximo possível qual será a demanda futura para então adequar o

fornecimento de insumos. Em nosso exemplo da caixa d’água, o objetivo seria ter F1

igual ou muito próximo de F2, evitando falta ou desperdício de água. Mas, como nunca

teremos estas taxas exatamente iguais, a função da caixa d’água é criar uma reserva para

caso haja algum descompasso.

Tendo este exemplo em mente podemos deduzir a primeira função dos estoques:

Reduzir a incerteza entre a taxa de fornecimento e a taxa de demanda, evitando o

acúmulo de matérias ou a falta destes.

Devemos ainda fazer uma observação sobre a altura h. Se na casa, o consumo F2 fosse

exatamente igual ao fornecimento F1, o nível da caixa ficaria constante, sem variar para

cima ou para baixo e, se tivéssemos total confiança no fornecimento de água e na taxa

de consumo, poderíamos eliminar de vez a caixa. Assim também é na gestão de

estoques onde, quanto maior a certeza das taxas de fornecimento e demanda, menor a

necessidade de se manter estoques de segurança.

A outra função dos estoques está mais relacionada a política econômica e ao controle de

mercados e, por isso, apesar de aqui a citarmos, esta não será pertinente ao nosso

estudo. Tal função surge da necessidade do governo de regular alguns mercados como,

por exemplo, o álcool. Para tanto as autoridades governamentais mantêm estoques deste

produto, para quando haja alguma pressão dos produtores, segurando a produção, a fim

de aumentarem os preços, o liberem para a venda no mercado, forçando a baixa de

preço. Este mecanismo trabalha com a lei da oferta e da demanda que estudamos em

economia. Outros exemplos poderiam ser o controle do câmbio do dólar e a produção

de grãos.


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Como surgem os estoques Estudamos na seção anterior as funções dos estoques. Agora nos interessará entender

como estes estoques são formados, como surgem. Vale lembrar que quando falamos em

formação de estoques estamos abrangendo estoques de matérias-primas, de subprodutos

– entre etapas de processamento – e estoques de produtos acabados.

O primeiro fator gerador de estoques é a incerteza entre a taxa de fornecimento e de

demanda. Este fator decorre diretamente da função do estoque, já analisada. Em termos

práticos, teremos a formação de estoques sempre que a compra ou a fabricação de

produtos forem superiores a demanda. Assim quando maior a previsibilidade da

demanda menor será a formação destes estoques pois haverá um balizamento para a

quantificação das compras.

Outro motivo para a formação de estoques é a falta de coordenação entre as etapas

sucessivas de um processo produtivo. Imaginemos um processo composto de dez etapas

onde cada qual possui uma capacidade de fabricação diferenciada. Uma etapa com

capacidade superior a subseqüente gerará a formação de estoque intermediário, devido

ao que chamamos de gargalo de produção. Certamente deveria haver uma coordenação

entre as etapas a fim de que nenhuma delas fabricasse em taxa superior a menor das

capacidades, evitando assim gargalos. Observe que não estamos aqui discutindo a

possibilidade de ampliação da capacidade das etapas de baixa produtividade, mas tão

somente, utilizando a capacidade instalada, tentando sincronizar as taxas a fim de evitar

descompassos capazes de gerar o aparecimento indesejado de estoques.

Alguns fornecedores, por restrições tecnológicas ou por motivos de viabilidade

econômica, possuem quantidades mínimas de venda. Isto é, um fabricante pode colocar

quantidades mínimas para o pedido de um determinado produto, por exemplo de

trezentas unidades, assim caso a empresa precise de 250 unidades, terá obrigatoriamente

que estocar cinqüenta unidades a mais do que o necessário, sendo mais um motivo de

formação de estoques.

Os custos de fabricação também podem influenciar na quantidade de peças fabricadas e

conseqüentemente no aparecimento de estoque. Isto ocorre porque a fabricação de

pequenos lotes de produtos diminui o tempo disponível de produção, em virtude de

aumento do tempo de set up – tempo despendido na preparação do equipamento

quando há a mudança de produto fabricado. Por este motivo, economicamente pode se

tornar inviável a fabricação de pequenos lotes, sendo, então, necessária a produção de

quantidade superior ao desejado, a fim de se estabelecer um equilíbrio entre a

quantidade fabricada e o custo unitário de cada item. Este motivo

De acordo com a amplitude da área de vendas de um produto, pode ser necessária a

manutenção de estoques locais em centros de distribuição, com a finalidade de

responder rapidamente a oscilações de mercado, evitando a ocorrência da falta de

produto nos canais de distribuição. Dependendo do consumo do produto em questão, o

gerenciamento de materiais nos centros de distribuição se torna de grande

complexidade, pois é necessário haver uma consolidação das informações de todos os

depósitos a fim de transferir produtos em caso de aumento da demanda em um deles e a

diminuição em outro.


12

Tipos de estoque Há basicamente quatro tipos de estoque.

O primeiro deles é conhecido como estoque de proteção ou estoque de segurança e tem

como função precípua a compensação da incerteza entre as taxas de demanda e as taxas

de fornecimento. Assim, caso um fornecedor seja freqüentemente impontual ou a

demanda seja extremamente variável e, pr este motivo, de difícil mensuração, o risco da

falta de matéria prima será reduzido pela existência deste tipo de estoque.

A figura a seguir mostra a função do estoque de segurança. A medida em que o tempo

passa – eixo do tempo – o nível de estoque vai sendo gradativamente reduzido, até que

uma nova entrega de material seja feita, restituindo assim o nível de estoque máximo

desejado. Devemos notar que no gráfico em questão, a nova remessa foi entregue na

data correta, não havendo a necessidade de utilização do estoque de segurança.

Contudo, caso tivesse ocorrido um atraso na entrega ou um aumento inesperado no

consumo, o estoque seria reduzido para valores inferiores ao estipulado para o estoque

de segurança. Assim, caso o mesmo não existisse, haveria a parada da produção ou a

interrupção de fornecimento para o mercado de consumo.

Figura 2.3 – Estoque de segurança.

Devemos ter em mente que este é um estoque necessário, porém indesejado e, por isso

devemos buscar, de forma incessante, fornecedores que cumpram a risca seus prazos e

quantidades de entrega e buscar, através do conhecimento dos canais de distribuição,

conhecer as demandas futuras. Somente desta forma seremos capazes de reduzir os

estoques de proteção a níveis realmente baixos.

Os estoques de antecipação podem ser considerados o segundo tipo. Aqui, a palavra

chave não é mais a imprevisibilidade decorrente de fornecimento e demanda, mas sim a

previsibilidade que está presente em algumas ocasiões. Vejamos por exemplo, as datas

comemorativas tais quais carnaval e festas de final de ano. É notório que o consumo de

bebidas alcoólicas e não alcoólicas aumenta de forma vertiginosa. Assim proprietários

de depósitos de bebidas e supermercados comprarão quantidades superiores àquelas

normalmente adquiridas, a fim de se prepararem para o futuro aumento das vendas, não

deixando assim que faltem produtos em seus estabelecimentos comerciais. Seguindo a

cadeia de suprimento no sentido da indústria, a mesma antecipação e compra majorada

NÍV

EL

DE

ES

TO

QU

E

TEMPO

ESTOQUE DE

SEGURANÇANÍV

EL

DE

ES

TO

QU

E

TEMPO

ESTOQUE DE

SEGURANÇA


13

também deve ocorrer em relação aos insumos necessários para a fabricação dos

produtos sazonais. Isto é, os fabricantes de tais bebidas devem, por exemplo, adquirir

mais embalagens durante estes períodos, pois caso contrário, assim como os varejistas,

não conseguirão atender a toda a demanda do mercado.

Os estoques de ciclo também apresentam relevância para nosso estudo e se aplicam

diretamente ao processo de fabricação de indústrias que utilizam equipamentos

multipropósito – equipamentos utilizados para a manufatura de vários produtos

diferentes. Para uma melhor compreensão, podemos imaginar uma indústria

farmacêutica que produz em um único equipamento cinqüenta tipos de remédios. Cada

um é preparado separadamente enquanto os demais – quarenta e nove, no caso –

aguardam na fila de fabricação pela sua vez. Ao terminar a produção de um produto,

este somente voltará a ser fabricado após a conclusão dos demais, assim se torna

imperativo que este item seja fabricado em quantidade superior, suficiente para atender

a demanda de mercado até que o ciclo esteja completo e este venha a ser fabricado

novamente. Caso isto não ocorra poderá haver a falta de produto ou uma alteração na

programação da produção, o que também é indesejado, pois diminui a produtividade e

encarece os custos de produção.

A figura a seguir ilustra a mecânica de funcionamento deste tipo de estoque. Assim que

o produto A é fabricado, seu nível de estoque aumenta (NE) e inicia-se seu consumo.

Finda sua produção o produto B é fabricado e posteriormente o produto C. Note que o

produto A somente será novamente fabricado após o término do último produto – no

exemplo o produto C – assim deve ser produzido em quantidade tal que possa suprir a

demanda até que haja a nova corrida de produção.

Figura 2.4 – Estoque de ciclo

Por fim, há ainda o estoque de transporte, que ocorre devido ao tempo despendido para

transportar os materiais entre um ponto e outro. A quantidade média deste tipo de

estoque pode ser calculada com o auxílio da fórmula 2.1:

I = (t . A) / 365 (2.1)

Onde I representa a média anual do estoque em trânsito, t é o tempo de trânsito em dias

e A é a demanda anual.

Como o estoque em trânsito não está diretamente relacionado ao tamanho da remessa,

podemos concluir que a única forma de reduzi-lo é através da redução do tempo de

transporte.

NE A B CNE A B C


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Objetivos da gestão de estoques Certamente haverá inúmeros objetivos visados pela administração de estoques,

entretanto ressaltaremos quatro, que consideramos como principais dentro do escopo de

nosso estudo.

O primeiro objetivo diz respeito a redução dos investimentos em estoques pois,

conforme já mencionamos, os estoques compõem os ativos da empresa e, em alguns

casos podem representar cerca de 60% do ativo total. Assim, alguns fatores de

performance financeira, tal como retorno sobre o investimento – ROI return on

investment – ficam prejudicados. Além disto, a manutenção destes estoques acarreta

custos diretos de armazenagem, como locação ou compra de espaço fixo, seguro da

mercadoria entre outros, que serão detalhados na seção seguinte.

Outro objetivo da gestão de estoques é alcançar a excelência no atendimento aos seus

clientes, não permitindo que haja interrupção no suprimento e cumprindo fielmente as

datas de entrega acordadas.

Quanto a este objetivo, devemos ter em mente que o mesmo esforço de redução de

estoques buscado e valorizado por nossas empresas é também o objetivo de nossos

fornecedores e clientes. Portanto, o cumprimento das datas acordadas de entrega

permitirá que nossos clientes alcancem seus objetivos de redução de estoques e, para

nós será uma maneira de nos diferenciarmos e obtermos vantagem competitiva.

O terceiro objetivo abrange a área de operações e busca a eficiência operacional e a

redução dos custos de produção, além do atendimento a demanda. Observando a figura

a seguir, podemos verificar a importância do gerenciamento do estoque na coordenação

da produção a fim de atender de forma consistente a demanda.

Figura 2.5 – Planejamento da capacidade de produção

Podemos observar que nos primeiros meses do ano – especificamente até junho – a

demanda pode ser atendida facilmente pois está abaixo do limite de produção.

Entretanto, durante os meses de julho, agosto e setembro, a demanda supera o limite

máximo de produção e, assim caso alguma medida não seja tomada, ocorrerá falta de

produto.

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda


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A figura a seguir mostra uma das opções viáveis. Nela, o excedente de demanda dos

meses de julho a setembro, são fabricados antecipadamente nos meses de abril, maio e

junho e conseqüentemente estocados. Esta opção não seria viável se os custos de

armazenagem de tal produto fosse alto ou se o tempo de validade do produto não

comportasse um tempo de armazenagem grande. Nestes casos outras possibilidades

poderiam ser testadas, tais como a contratação de mão de obra extra ou a compra de

máquinas, a fim de aumentarmos o limite de produção. Quanto a compra de

equipamentos para o atendimento de períodos de pico, esta opção deve ser bem

ponderada pois acarretará em uma capacidade ociosa nos demais períodos do ano,

portanto, a terceirização de parte da produção poderia ser outra possibilidade.

Figura 2.6 – Re-planejamento da capacidade de produção

Custos de estoque A decisão de manter ou não estoques está diretamente relacionada aos custos

envolvidos, por este motivo, dedicaremos toda esta seção a este assunto.

Quando adquirimos produtos de consumo – alimentos, matérias de limpeza etc –

destinamos, em nossa residência, um local para armazenar estes produtos. Caso as

compras sejam realizadas em grandes quantidades, por exemplo, para um mês de

consumo, o lugar reservado para a estocagem deverá ter maior capacidade volumétrica.

Estes locais vão desde armários a geladeiras e freezers. Por outro lado, para compras de

pequenas proporções os locais de armazenagem não necessitam de tais dimensões,

entretanto, o comprador deverá retornar ao ponto de venda mais vezes a fim de garantir

seu suprimento mensal.

Observamos então que nas compras de grande proporção há um maior custo para

armazenar pois são exigidos locais mais amplos, contudo em um só deslocamento o

consumidor assegura seu suprimento mensal, economizando tempo e combustível no

transporte até o supermercado. Mas, observamos que para compras menores o espaço

destinado à estocagem é menor, mas aumenta o número de deslocamentos, o que

aumenta o custo para adquirir os mantimentos.

Imagine ainda que nas compras maiores, os consumidores têm a possibilidade de

realizarem suas negociações em clubes de compras – tais como Makro e Sam’s Club –

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda


16

podendo assim conseguir preços mais acessíveis em virtude da maior quantidade

comprada. O mesmo não acontece com o comprador fracionado, pois em pequenas

quantidades de compras, possivelmente fará suas compras em supermercados de bairros

onde o preço de aquisição é mais alto.

Este mesmo raciocínio pode ser aplicado as compras de materiais realizados pelas

empresas. Para isto vamos acompanhar a figura a seguir:

Figura 2.7 – Periodicidade de compras.

A figura ilustra o consumo de um determinado item em função ao tempo, sendo que os

aumentos de estoque são devidos a chegada de uma nova remessa de material.

O dois gráficos representam o mesmo período de consumo, entretanto, no primeiro

deles, a empresa opta por comprar lotes maiores de produtos e, por isso, duas compras

são suficientes para garantir o consumo de todo o período. Observe que neste caso, a

quantidade comprada exigirá maiores custos de armazenagem, todavia os preços devem

ter sido melhor negociados.

No segundo gráfico, a empresa adotou uma forma de reposição de estoque baseada em

pedidos bastante fracionados e, assim deve realizar nove compras para assegurar a

disponibilidade de estoque. Aqui, os custos de armazenagem são inferiores, pois o

estoque médio mantido nos armazéns e bastante inferior ao primeiro caso.

Neste momento nos surge a pergunta de qual a melhor opção; comprar lotes maiores em

menos pedidos ou comprar lotes menores em mais pedidos. Para responder tal questão

se faz necessário o estudo dos custos de armazenagem, que apresentaremos a seguir.

Estes custos podem ser divididos em dois gêneros nos quais estão contidas suas

espécies. O primeiro gênero é denominado custo de estocagem e suas espécies são:

Custo de capital de giro – quando compramos uma matéria prima para

transformação ou um produto para a simples revenda, devemos pagar nosso

fornecedor, a vista ou a prazo, se não quisermos ter problemas com cobranças

judiciais ou extrajudiciais. Somente após realizarmos a venda do bem

transformado ou revendido, receberemos o pagamento de nossos clientes,

também a prazo ou a vista. Na maioria dos casos efetuamos o pagamento aos

fornecedores, antes do recebimento do valor devido por nossos clientes, assim, a

empresa deve contar com um capital que lhe permita adiantar o pagamento de

seus fornecedores. Este capital é denominado de capital de giro. Portanto, se

t

Esto

qu

e

lote

t

Lo

te

t

Esto

qu

e

lote

t

Lo

te


17

torna evidente que a manutenção de estoque que não tenha uma utilização em

curto espaço de tempo é prejudicial as finanças da empresa pois aumenta o lapso

de tempo entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento das vendas,

aumentando, por sua vez, o capital de giro empregado, fazendo com que, em

muitos casos, a empresa recorra a bancos e pague juros por estes valores.

Custo de armazenagem – estes custos estão associados aos custos referentes a

estocagem física dos materiais, abrangendo-se aqui os gastos referentes com

locação de espaço físico, impostos territoriais, iluminação, refrigeração – para

alimentos perecíveis, por exemplo – seguros dos materiais, materiais de

movimentação de carga e mão de obra. Devemos perceber que estes custos são

diretamente proporcionais ao volume de materiais estocados, ou seja, qualquer

esforço de redução neste volume, reduzirá também este tipo de custo.

Custos de obsolescência – a obsolescência não significa dizer que o material está

impróprio para consumo ou utilização ou até mesmo avariado. A obsolescência

ocorre quando, em decorrência do tempo, um produto mais moderno é lançado

no mercado para substituí-lo, reduzindo-lhe , desta forma, seu valor de revenda.

Por exemplo, imagine que um grande varejista de eletrodomésticos adquiriu uma

quantidade de aparelhos de DVD acima da demanda esperada para aquele ano.

Ao término deste período, quando grande parte ainda não havia sido

comercializada, o fabricante deste aparelho lançou um novo modelo, mais

moderno, com a intenção de substituir o modelo anterior. Certamente, o

consumidor estará ávido a adquirir o produto mais novo e, talvez, só aceite

comprar o modelo mais antigo caso receba um desconto de preço substancial.

Reparamos, então, que o produto pode ser vendido, não estando impróprio para

consumo ou venda, contudo, devido a seu valor reduzido em virtude do

desconto, a margem financeira inicialmente esperada pela empresa fica

comprometida. Isto também é bastante comum na indústria automobilística. A

perecibilidade é outro fator que poderá incidir quando existe compra em

demasia, entretanto, neste caso a empresa perde totalmente o valor de revenda,

pois o produto se encontra impróprio para uso ou consumo. Isto acontece, por

exemplo com alimentos e fármacos, que não podem ser comercializados de

forma alguma após o vencimento de seus prazos de validade.

Custos de avarias ou danos e pequenos furtos – quanto maior a quantidade

estocada mais difícil se torna o controle das mercadorias, assim pode haver

perdas decorrentes a pequenos furtos. Quanto as avarias estas são inerentes da

posse dos produtos.

Observe que no último exemplo, da compra demasiada de aparelhos de DVD, a empresa

não incidiu somente no custo de obsolescência, mas também nos custos de

armazenagem e de capital de giro.

O segundo gênero, conhecido como custo de pedido, abrange as seguintes espécies de

custos:

Custos de colocação de pedido – fazer um pedido exige que sejam efetuadas

tarefas administrativas, tais como a procura de fornecedores, a comparação de

preços, a preparação propriamente dita da ordem de compra etc. Estas atividades

representam custos para empresa, pois, no caso de muitos pedidos, será


18

necessário um setor com um número maior de pessoas para realizar estas

atividades, o que, a contrário senso, não seria preciso se fossem realizadas

compras para períodos maiores.

Custos de desconto de preços – enquanto consumidores comuns temos, às

vezes, a oportunidade de barganhar preços em virtude de uma compra maior de

produtos. Com maior freqüência ainda, isto ocorre no dia a dia das empresas,

que buscam maiores descontos, ou os fornecem, em contrapartida de volumes

maiores de compras. Estes descontos afetam diretamente o custo unitário e

podem ser melhor visualizados no gráfico da figura 2.8. Observemos neste que,

à medida em que a quantidade de compra aumenta, diminui seu custo unitário,

contudo esta redução tem um limite, e, a partir de um determinado volume de

compras, não haverá mais qualquer percentual de desconto, pois a empresa

vendedora já atingiu sua margem máxima de negociação. Graficamente este

ponto se inicia quando a curva se torna paralela ao eixo das quantidades, ou seja,

apesar do aumento desta, não há alteração no patamar de preços. Assim compra

em grande quantidade podem trazer ganhos financeiros diretos, entretanto, não

devemos esquecer que o custo de estocagem também será majorado, cabendo

então, a empresa, mensurar o que é mais vantajoso.

Figura 2.8 – Custo de desconto de preço.

Há ainda outros dois custos, mais difíceis de serem visualizados e quantificados, mas

que não podem ser desprezados, devido à sua grande ocorrência. São eles:

Custos da falta de estoque – a princípio podemos imaginar que o custo da falta

de estoque nos trará somente a perda da venda imediata, isto é, da receita

perdida em virtude da não existência do produto quando demandado pelo

cliente. Entretanto, as conseqüências e a extensão das perdas vão além, pois a

falta de produto faz com que nossos clientes busquem outras alternativas no

mercado e possam, por fim, mudar definitivamente de fornecedor. Esta perda,

normalmente, não se dá rapidamente, mas após reiteradas falhas de

fornecimento, provavelmente não restarão muitos clientes.

Custos de ineficiência de produção – anteriormente mencionamos que estoques

altos escondem ineficiências da produção. Reiteramos aqui este entendimento e

colocamos que é importante mensurar estes custos.

Quantidade

Pre

ço U

nit

ário

Quantidade

Pre

ço U

nit

ário


19

A contabilidade do estoque Um dos instrumentos mais utilizados pela contabilidade é o balanço patrimonial. Nele

são apresentados o ativo da empresa, seu passivo e o patrimônio líquido.

De uma forma simplificada podemos entender que nos ativos estão os recursos da

empresa para alcançar seus objetivos, como por exemplo, dinheiro, equipamentos,

veículos, prédios e estoques. Já no passivo encontram-se as fontes de captação destes

recursos, como, por exemplo, empréstimos bancários e fornecedores a pagar. Portanto,

os estoques existentes no ativo são recursos disponíveis para a empresa funcionar e, em

contrapartida, nasce no passivo a obrigação de pagar este material comprado, através da

conta fornecedores a pagar.

Da diferença entre o ativo da empresa e seu passivo surge o patrimônio líquido,

conforme a equação 2.2:

Patrimônio Líquido (PL) = Ativo (A) – Passivo (P) (2.2)

Financeiramente os estoques representam dinheiro imobilizado e devem ser, portanto,

reduzidos a um mínimo. Conforme frisamos anteriormente, isto deve ocorrer sem que

haja prejuízos à produção e ao atendimento à demanda.

Assim é normal que o departamento financeiro queira de alguma forma mensurar o

tamanho do estoque. Para isto, lançamos mão de um índice denominado de giro do

estoque, que apresentamos na fórmula 2.3:

Vejamos o seguinte exemplo. Uma empresa que possua um custo anual das mercadorias

no valor de $5.000.000,00 e um estoque médio no valor de $1.250.000,00, tem seu giro

de estoque igual a 4 (quatro). Se esta mesma empresa realizar um trabalho consistente

de redução de estoques e atingir um estoque médio no valor dr $1.000.000,00, terá seu

giro de estoque aumentado para 5 (cinco).

Podemos assim observar que a medida em que há uma redução do estoque médio, há

um aumento do giro de estoque e, portanto, quanto maior o giro de estoque melhor será

a perfomance financeira da empresa em relação aos estoques.

Estoque de segurança Apesar de indesejado, não há, na grande maioria dos casos, como escaparmos da

manutenção de estoques, por menor que estes sejam.

Quando estudamos os tipos de estoques, analisamos os estoques de proteção ou

estoques de segurança, que tinham por função precípua compensar as incertezas entre o

fornecimento e a demanda. O que estudaremos agora é como calcular a quantidade de

Giro do estoque =Custo anual das mercadorias vendidas

Estoque médio ($)Giro do estoque =

Custo anual das mercadorias vendidas

Estoque médio ($)

(2.3)


20

estoque de segurança que deve ser mantida, afim de se alcançar um equilíbrio entre os

custos de estocagem e o risco de ficar sem material.

Analisando a definição de estoque de segurança, observamos que duas variáveis são

fundamentais para o seu cálculo. A primeira delas diz respeito a confiabilidade da

entrega e será medida pelo lead time , que por sua vez é definido como o tempo

decorrido entre a colocação de um pedido e a disponibilização deste para o uso ou

revenda. É importante não confundirmos a disponibilização para uso com a ato de

receber o produto na fábrica ou no depósito, pois alguns produtos, depois de entregues

ainda sofrem uma série de análises de verificação de sua qualidade, que podem durar até

48 horas como no caso de análises microbiológicas, comuns para insumos para a

indústria de alimentos. A segunda variável será a demanda, ou seja a taxa em que o

produto é consumido ou vendido.

Intuitivamente podemos concluir que se trabalhamos com um fornecedor confiável, que

quase sempre entrega na data padrão, poderemos trabalhar com estoques baixos.

Contudo, fornecedores impontuais nos trarão incerteza e para garantirmos maior

segurança elevaremos o nível de estocagem.

Este mesmo raciocínio pode ser também utilizado para a demanda. Quanto mais

constante a demanda, menor a quantidade que precisaremos estocar, pois não há

surpresas quanto a possíveis oscilações positivas, que exijam maior quantidade de

material. Todavia, empresas que não possuam bons sistemas de gestão da demanda ou

que estejam em um mercado de difícil mensuração, terão que elevar seus estoques

Assim, por estarmos diante de duas variáveis nas quais precisamos medir sua incerteza,

adotaremos uma abordagem probabilística para o cálculo do estoque de segurança, que

busque estabelecer tal quantidade através da determinação dos desvios padrão.

Trabalharemos com três hipóteses distintas. A primeira delas considerará o lead time

constante, variando apenas a demanda, já na segunda consideraremos a demanda

constante e o lead time variável e, por último, na terceira hipótese utilizaremos tanto a

demanda quanto o lead time de forma variável.

Para darmos prosseguimento a estes cálculos devemos relembrar duas fórmulas: o

cálculo da média (μ) – equação 2.4 – e o cálculo do desvio-padrão (σ) – equação 2.5.

Onde:

n = número de eventos

Ni = evento de ordem i

μ = dm = média aritmética

μ = dm = N1 + N2 + N3 + ..... + Nn

nμ = dm =

N1 + N2 + N3 + ..... + Nn

n

σ = (N1 – dm) + (N2 – dm) + (N3 – dm) + .... + (Nn – dm)

n - 1

2 222

σ = (N1 – dm) + (N2 – dm) + (N3 – dm) + .... + (Nn – dm)

n - 1

2 222

(2.4)

(2.5)


21

σ – é o desvio padrão da amostragem da demanda.

Relembradas estas duas fórmulas, vamos agora partir para o cálculo do estoque de

segurança, por meio da primeira hipótese, que nos fornece a relação 2.6:

Onde:

FS – é o fator de segurança que dependerá diretamente do nível de serviço que se

deseja.

σ – é o desvio padrão da amostragem da demanda.

LT – é o lead time de ressuprimento.

PP – periodicidade da amostragem do desvio padrão, isto é, se a amostragem for tomada

mensalmente o PP assumirá o valor 1 (um), mas caso a amostragem seja realizada

trimestralmente o PP passará a assumir o valor 3 (três).

Para determinação do fator de segurança (FS) devemos lançar mão do uso da tabela 2.1,

da distribuição normal, apresentada a seguir. Nela, de acordo com o percentual do nível

de serviço desejado, se busca o valor correspondente ao FS. Por exemplo, para um nível

de serviço de 98% o FS encontrado é de 2,055.

Na segunda hipótese, a demanda passa a ser fixa e passamos a trabalhar com a variação

dos lead times, o que corresponde a dizer que na prática não há uma regularidade no

prazo de entrega pelo fornecedor. Nesta hipótese devemos utilizar a relação 2.7:

Onde:

FS - é o fator de segurança que dependerá diretamente do nível de serviço que se deseja.

σLT – é o desvio padrão da amostragem de lead times.

D – é a demanda considerada, neste caso, como constante.

E seg = FS x σ x LTPP

E seg = FS x σ x LTPPLTPP

(2.6)

E seg = FS x σ x DLTE seg = FS x σ x DLT

(2.7)


22

Tabela 2.1 – distribuição normal – freqüência acumulada para valores de z.

z 0,00 0,01 0,02 0,03 0,04 0,05 0,06 0,07 0,08 0,09

0,0 0,0000 0,0040 0,0080 0,0120 0,0160 0,0199 0,0239 0,0279 0,0319 0,0359

0,1 0,0398 0,0438 0,0478 0,0517 0,0557 0,0596 0,0636 0,0675 0,0714 0,0753

0,2 0,0793 0,0832 0,0871 0,0910 0,0948 0,0987 0,1026 0,1064 0,1103 0,1141

0,3 0,1179 0,1217 0,1255 0,1293 0,1331 0,1368 0,1406 0,1443 0,1480 0,1517

0,4 0,1554 0,1591 0,1628 0,1664 0,1700 0,1736 0,1772 0,1808 0,1844 0,1879

0,5 0,1915 0,1950 0,1985 0,2019 0,2054 0,2088 0,2123 0,2157 0,2190 0,2224

0,6 0,2257 0,2291 0,2324 0,2357 0,2389 0,2422 0,2454 0,2486 0,2517 0,2549

0,7 0,2580 0,2611 0,2642 0,2673 0,2704 0,2734 0,2764 0,2794 0,2823 0,2852

0,8 0,2881 0,2910 0,2939 0,2967 0,2995 0,3023 0,3051 0,3078 0,3106 0,3133

0,9 0,3159 0,3186 0,3212 0,3238 0,3264 0,3290 0,3315 0,3340 0,3365 0,3389

1,0 0,3413 0,3438 0,3461 0,3485 0,3508 0,3531 0,3554 0,3577 0,3599 0,3621

1,1 0,3643 0,3665 0,3686 0,3708 0,3729 0,3749 0,3770 0,3790 0,3810 0,3830

1,2 0,3849 0,3869 0,3888 0,3907 0,3925 0,3944 0,3962 0,3980 0,3997 0,4015

1,3 0,4032 0,4049 0,4066 0,4082 0,4099 0,4115 0,4131 0,4147 0,4162 0,4177

1,4 0,4192 0,4207 0,4222 0,4236 0,4251 0,4265 0,4279 0,4292 0,4306 0,4319

1,5 0,4332 0,4345 0,4357 0,4370 0,4382 0,4394 0,4406 0,4418 0,4429 0,4441

1,6 0,4452 0,4463 0,4474 0,4484 0,4495 0,4505 0,4515 0,4525 0,4535 0,4545

1,7 0,4554 0,4564 0,4573 0,4582 0,4591 0,4599 0,4608 0,4616 0,4625 0,4633

1,8 0,4641 0,4649 0,4656 0,4664 0,4671 0,4678 0,4686 0,4693 0,4699 0,4706

1,9 0,4713 0,4719 0,4726 0,4732 0,4738 0,4744 0,4750 0,4756 0,4761 0,4767

2,0 0,4772 0,4777 0,4783 0,4788 0,4793 0,4798 0,4803 0,4808 0,4812 0,4817

2,1 0,4821 0,4826 0,4830 0,4834 0,4838 0,4842 0,4846 0,4850 0,4854 0,4857

2,2 0,4861 0,4864 0,4868 0,4871 0,4875 0,4878 0,4881 0,4884 0,4887 0,4890

2,3 0,4893 0,4896 0,4898 0,4901 0,4904 0,4906 0,4909 0,4911 0,4913 0,4916

2,4 0,4918 0,4920 0,4922 0,4925 0,4927 0,4929 0,4931 0,4932 0,4934 0,4936

2,5 0,4938 0,4940 0,4941 0,4943 0,4945 0,4946 0,4948 0,4949 0,4951 0,4952

2,6 0,4953 0,4955 0,4956 0,4957 0,4959 0,4960 0,4961 0,4962 0,4963 0,4964

2,7 0,4965 0,4966 0,4967 0,4968 0,4969 0,4970 0,4971 0,4972 0,4973 0,4974

2,8 0,4974 0,4975 0,4976 0,4977 0,4977 0,4978 0,4979 0,4979 0,4980 0,4981

2,9 0,4981 0,4982 0,4982 0,4983 0,4984 0,4984 0,4985 0,4985 0,4986 0,4986

3,0 0,4987 0,4987 0,4987 0,4988 0,4988 0,4989 0,4989 0,4989 0,4990 0,4990

Por último, a terceira hipótese se aproxima mais da realidade vivida pelas empresas,

pois passa a considerar tanto a demanda como o lead time variáveis. Para esta situação

devemos calcular o desvio padrão conjugado, que calculamos com a equação (2.8):

0 z


23

Onde:

σD – é o desvio padrão da amostragem da demanda.

σLT – é o desvio padrão da amostragem de lead times.

σ – é o desvio padrão conjugado da amostragem de lead times e das demandas.

Para sedimentar estes cálculos, vamos acompanhar o exemplo a seguir.

Suponhamos uma empresa que apresente uma demanda semanal prevista para

determinado material, expressa em toneladas, conforme a tabela apresentada:

Demanda

Mensal

200 220 210 190 230 200

Os lead times históricos relativos a este material, expresso em semanas, são:

Lead Times 4 6 4 5 5 4

O nível de serviço desejado é de 95%, o que, consultando a tabela da distribuição

normal, nos fornece um fator de segurança (FS) de 1,645.

De posse destes dados estamos habilitados a calcular o estoque de segurança (ES) para

as três hipóteses:

Eseg (Demanda variável) = 52,3 toneladas, para este cálculo, o LT constante foi

considerado como a média dos lead times da amostragem.

Eseg (Lead time variável) = 279,8 toneladas, para este cálculo, a D constante foi

considerada como a média das demandas da previsão.

Eseg (Demanda e lead time variáveis) = 302,4 toneladas

Gostaríamos de ressaltar que os cálculos aqui apresentados, foram realizados para um

único insumo. Assim, uma empresa que tenha, por exemplo, quinhentos tipos diferentes

de materiais, precisará executar estes cálculos para os quinhentos itens, pois cada um

certamente apresentará um lead time e uma demanda diferentes.

Cálculo da Quantidade de Ressuprimento Antes de adentrarmos nos cálculos relativos a quantidade ideal ou ótima de

ressuprimento, precisamos relembrar dos conceitos de custos, anteriormente estudados.

Vimos que existem dois gêneros de custos – custo de estocagem e custo de pedido – e

dentro destes, suas espécies. Neste momento, passa a nos interessar o comportamento

destes dois gêneros de custos, a medida em que a quantidade comprada aumenta ou

diminui. Para isto utilizaremos o esquema ilustrativo a seguir.

σ = σD x σLT + D x σLT + LT x σD2 2 2 2 2 2

σ = σD x σLT + D x σLT + LT x σD2 2 2 2 2 2

(2.8)


24

Observe que os custos de estocagem aumentam progressivamente com o incremento da

quantidade comprada. Este comportamento é normal, pois a medida que compramos

mais unidades precisamos de mais espaço para armazenamento, imobilizamos um maior

capital de giro etc. Já os custos de pedido, a medida em que a quantidade aumenta, estes

diminuem, pois, por exemplo, a empresa está negociando melhores preços devido aos

maiores volumes adquiridos.

Assim, constatamos que os dois gêneros de custos, sempre existentes, possuem

comportamentos contrários em relação a quantidade comprada, ou seja, quando

elevamos a quantidade comprada, aumentamos os custos de estocagem e diminuímos os

custos de pedido.

Figura 2.9 – Custos do estoque

Surge, então, uma nova pergunta: quanto comprar de material, a fim de se encontrar um

ponto de equilíbrio entre os custos de estocagem e de pedido, já que ao aumentar um

diminuímos o outro e vice versa?

A resposta a este questionamento pode ser dada através da abordagem do lote

econômico de compras (LEC), que busca identificar a quantidade ótima a ser adquirida

que forneça o menor custo total. Vejamos o esquema a seguir:

Figura 2.10 – Lote econômico de compras

O custo total é obtido através da soma dos custos de estocagem e dos custos de pedido.

Custo Total = Custo de estocagem + Custo de pedido (2.9)

Onde:

Custo de estocagem = (custo de estocagem / unidade) x estoque médio

CU

ST

OS

QUANTIDADE

CUSTO DE

ESTOCAGEM

CUSTO DO

PEDIDO

CU

ST

OS

QUANTIDADE

CUSTO

TOTAL

CUSTO DE

ESTOCAGEM

CUSTO DO

PEDIDO

LEC

CU

ST

OS

QUANTIDADE

CUSTO

TOTAL

CUSTO DE

ESTOCAGEM

CUSTO DO

PEDIDO

LEC


25

Custo de estocagem = Ce x (Q/2)

e

Custo de pedido = custo unitário do pedido x número de pedidos

Custo do pedido = Cp x (D/Q)

Logo,

Custo total (CT) = Ce x (Q/2) + Cp x (D/Q) (2.10)

Sendo:

Ce - custo de estocagem por unidade

Cp – custo unitário do pedido

D – é a demanda do produto

Q – é a quantidade comprada do produto

O custo total é representado graficamente no esquema anteriormente mostrado, onde

podemos constatar que se trata de uma parábola. Assim, como buscamos o custo total

mínimo, a quantidade Q que nos interessa será aquela que se encontra no ponto de

mínimo da parábola. Portanto, derivando-se a equação do custo total (CT) em relação a

quantidade Q e igualando-a a zero, obtemos a quantidade a ser comprada, que nos

fornece o custo total mínimo.

Para uma melhor sedimentação do conceito do lote econômico de compras, vejamos o

exemplo resolvido a seguir:

Exercício: A empresa FRC produz bebidas alcoólicas, mais especificamente cervejas, e

no último semestre produziu cerca de 600.000 litros. Após verificar que o grande custo

de estocagem estava na matéria prima “cevada” a empresa decidiu iniciar um processo

de controle rígido deste material, aplicando o método do lote econômico de compras. As

medições de processo indicaram que a cevada é responsável por 8% da formulação final

da cerveja. Pelo levantamento feito pelos analistas da fábrica, o custo de aquisição /

pedido é de R$50,00. Também não se pode descartar o custo de estocagem, que é em

média de R$0,02 por litro por ano.

Qual a quantidade de cevada que a empresa deve comprar de forma a minimizar o custo

total ?

1o passo: determinação da demanda de cevada.

(600.000 litros de cerveja / semestre) x (8% de cevada / litro de cerveja) = 48.000 /

semestre

2o passo: determinação do custo de pedido. Cp = R$50,00

3o passo: determinação do custo de estocagem

R$0,02 litro / ano = R$0,01 litro / semestre

LEC =2 X D X Cp

CeLEC =

2 X D X Cp

Ce

d CT

d Q=

Ce

2-

Cp D

Q2

d CT

d Q= 0

d CT

d Q=

Ce

2-

Cp D

Q2

d CT

d Q= 0 (2.11)

(2.12)


26

Aplicando a fórmula 2.12, temos:

Reabastecimento gradual e com falta de produto A abordagem do lote econômico de compras, anteriormente estudada, parte do

pressuposto de que a entrega do material comprado é feita em um só instante, conforme

mostra o gráfico a seguir:

Figura 2.11 – Lote econômico de compras

Nos instantes T1 a T3 o material é recebido de uma só vez, na quantidade estipulada

pela fórmula do LEC. Entretanto, nem sempre um pedido é entregue de uma só vez,

podendo ser entregue de forma fracionada. Isto pode ocorrer por solicitação do

comprador – afim de minimizar seus estoques – ou por restrições de produção do

fornecedor.

Quando isto acontece temos o que chamamos de reabastecimento gradual que, apesar de

poder ocorrer em qualquer ambiente, é mais comum em indústrias que integram várias

etapas de beneficiamento, sendo que cada etapa produzirá um item para a etapa

posterior. Por este motivo, ao invés de tratarmos de lote econômico de compras,

utilizaremos o nome de lote econômico de produção (LEP), que utiliza a mesma

abordagem anteriormente estudada, com algumas adaptações.

No reabastecimento gradual a taxa de entrega do pedido fracionado (P) deve ser maior

do que a taxa de consumo deste mesmo material (D) e esta diferença resulta no que

chamamos de declive (figura 2.12).

LEC =2 x 48.000 x 50

0,01= 21909 kg / pedidoLEC =

2 x 48.000 x 50

0,01= 21909 kg / pedido

Quantidade

de pedido

tempo

LEC

T1 T3T2

Quantidade

de pedido

tempo

LEC

Quantidade

de pedido

tempo

LEC

T1 T3T2


27

Figura 2.12 – Reabastecimento gradual

De forma análoga ao que demonstramos para o LEC, chegamos a expressão que calcula

o lote econômico de produção com reabastecimento gradual:

Onde:

Cp – custo de produção, normalmente é o custo de set up.

Ce – custo unitário de estocagem.

D – é a taxa de consumo ou demanda.

P – e a taxa de abastecimento do estoque

Outra situação bastante comum na prática é a chegada do pedido depois que o nível de

estoque chegou a zero. Neste caso, a demanda continua a existir, sem que contudo haja

produção, porém ao ser entregue o pedido, esta demanda represada deverá ser atendida

prioritariamente (figura 2.13)

Figura 2.13 – Reabastecimento com falta de produto

Está é a situação do reabastecimento com falta de produto, que também de forma

análoga, chegamos a seguinte fórmula de cálculo:

Quantidade

de pedido

Q

P

Declive = P - D

tempo

Quantidade

de pedido

Q

P

Declive = P - D

tempo

LEP =2 x Cp x D

Ce (1-(D/P))LEP =

2 x Cp x D

Ce (1-(D/P))

Quantidade

de pedido

tempo

Falta de

produto

Quantidade

de pedido

tempo

Falta de

produto

(2.13)


28

Onde:

Cp – custo de produção, normalmente é o custo de set up.

Ce – custo unitário de estocagem.

Cs – custo por unidade de falta por período de tempo. Imagine, por exemplo, que por

cada dia de atraso na entrega, a empresa tenha que fornecer um desconto de preço ao

consumidor de R$10,00 por unidade, assim Cs seria R$10,00 por unidade por dia.

D – é a taxa de consumo ou demanda.

Ponto de ressuprimento e revisão periódica Agora que já sabemos o quanto pedir – através do lote econômico de compras ou de

produção – e também já sabemos calcular o estoque de segurança, estamos aptos a

determinar o momento correto para ordenar um novo pedido sem que haja ruptura no

estoque de segurança.

A primeira forma de determinar este momento é através da abordagem do ponto de

ressuprimento que é o momento em que o estoque atinge um determinado nível em que

se não for solicitada uma nova remessa, teremos a utilização do estoque de segurança ou

a falta de material. Acompanhemos a explicação com base no gráfico a seguir:

Figura 2.14 – Ponto de ressuprimento

Observe que a medida em que o tempo vai transcorrendo, o estoque vem sendo

consumido e, conseqüentemente seu nível é diminuído. Em determinado momento –

nomeado como “pedido colocado”- quando o estoque atinge um determinado nível –

ponto de ressuprimento – é efetuada uma nova solicitação de entrega ao fornecedor.

LEP =2 Cp D

Ce

Ce + Cs

Cs

NÍV

EL

DE

ES

TO

QU

E

TEMPO

ESTOQUE DE

SEGURANÇA

PONTO DE

RESSUPRIMENTO

PEDIDO

COLOCADO

DISPONIBILIDADE

DO PRODUTO

QUANTIDADE

(2.14)


29

O tempo decorrido desde a colocação do pedido até a disponibilização para consumo,

conforme já estudamos, é denominado de lead time. Observe que quanto maior o lead

time mais alto será o nível de estoque no ponto de ressuprimento. Isto é bem simples de

se compreender se imaginarmos que o estoque remanescente após o pedido deve ser

suficiente para atender a demanda durante o lead time, assim, caso este prazo aumente o

estoque deve estar maior para suportar a demanda por este período adicional.

Desta forma, verificamos que o ponto de ressuprimento dependerá diretamente do lead

time e da demanda e seu cálculo se dá através da equação 2.15:

Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) (2.15)

e, se considerarmos que existe um estoque de segurança, o PR deve ser acrescido deste

valor:

Ponto de ressuprimento (PR) = lead time (LT) x demanda (D) + estoque de segurança

(ES)

Assim como enfatizamos para o cálculo dos estoques de segurança, devemos notar que

cada material utilizado pela empresa terá seu ponto de ressuprimento diferenciado, pois

certamente terão demandas e lead times também diferenciados.

Por último, gostaríamos de chamar a atenção para a importância de trabalharmos com

fornecedores que possuam um lead time menor, pois observamos que quando este

aumenta, devemos tomar a decisão de ressuprimento quando o estoque ainda está alto,

assim, caso alguma coisa mude no planejamento de vendas da empresa, talvez não seja

mais possível cancelar ou reduzir o pedido já realizado.

A outra forma de se determinar o momento de se solicitar o reabastecimento do estoque

é através da abordagem da revisão periódica. Nesta não consideramos o nível do

estoque, mas tão somente realizamos os pedidos em períodos de tempo fixos, conforme

ilustra a figura a seguir:

Figura 2.15 – Revisão periódica

Neste método não há cálculos a fazer, pois o sistema, de tempos em tempos ordena um

novo pedido. Observe que em T1, quando o primeiro pedido foi solicitado, o estoque

era N1 e que em T2, quando o segundo pedido foi realizado o estoque era N2,

NÍV

EL

DE

ES

TO

QU

E

TEMPO

ESTOQUE DE

SEGURANÇA

LT LTT1 T2

N1

N2


30

demonstrando que o nível do estoque é indiferente para a definição do momento de

comprar. Este método é pouco aplicado, porque não consegue detectar alterações na

demanda, pois, por exemplo, caso a demanda aumente, o pedido deveria ser antecipado

e, em caso contrário, o pedido deveria ser postergado, evitando, desta maneira, o

acúmulo indesejado de material.

2.3 Sistemas de Administração da Produção: MRP,

MRP II, Just in Time e KANBAN

Não há como falarmos em sistemas de controle de estoques, sem nos aprofundarmos

primeiramente na atividade de planejamento, já que nossa principal tarefa, em um nível

de supervisão ou gerencial, está relacionada à tomada de decisão no presente para

efeitos futuros. Também neste capítulo, será de grande importância o estudo de formas

de se medir os índices relacionados ao estoque. Temos que ter em mente e como

premissa que não controlamos aquilo que não medimos, assim, não podemos

controlar a temperatura de um processo químico, por exemplo, aumentando ou

diminuindo reagentes, se não sabemos a que temperatura está o processo. Por isso

precisamos de equipamentos que possam medir com precisão as variáveis que nos

interessam para o controle do processo.

Quanto ao planejamento e, dentre as muitas definições existentes, podemos conceitua-lo

como a atividade de análise de cenários futuros que buscam preparar a organização para

o momento em que este evento se tornar presente. Ou seja, planejar é se preparar para

algo que irá acontecer futuramente. Entretanto, como todo planejamento trabalha com

hipóteses de cenários futuros, os resultados esperados podem divergir dos resultados

reais. Vejamos a figura a seguir:

Figura 3.1 – Previsão de vendas

Na figura 3.1 nos é apresentado um gráfico de previsão de vendas – linha reta

pontilhada – assim como as vendas realmente efetuadas. Imaginemos, por exemplo, que

a previsão de vendas tenha sido relativa ao ano de 2004 e, portanto, tenha sido

executada previamente em 2003. Em 2005, foram adicionados ao gráfico as vendas

realizadas nos meses de 2004.

Quando realizamos as previsões em 2003, as fazemos com o objetivo de preparar a

organização para responder a esta demanda de mercado, da forma eficiente e a baixo

custo. No caso de materiais, poderíamos pensar, por exemplo, nas negociações de

VE

ND

AS

TEMPO

REAL

PREVISÃO


31

volumes de compras baseados na previsão de vendas, ou até mesmo a compra

antecipada de alguns insumos de maior dificuldade de aquisição no mercado, formando

assim um dos tipos de estoques que estudamos no capítulo anterior, o estoque de

antecipação.

É para isso que servem os planejamentos, para que se tomem medidas de forma

antecipada, que somente surtirão efeitos futuros, mas que preparam a organização para

enfrenta-las de forma competitiva e, principalmente sem surpresas.. Em nosso exemplo

da figura 3.1, podemos observar que a previsão ficou bastante distante da demanda

efetivamente absorvida pelo mercado, sendo em alguns meses abaixo do realizado –

onde provavelmente deva ter havido falta de material – e em outros acima do vendido –

quando provavelmente houve o acúmulo de matérias, aumentando o custo de

estocagem.

Observamos, assim, que para tomar boas decisões, não basta apenas prever cenários,

mas sim faze-los de forma que sejam minimizadas as incertezas futuras, isto é,

minimizando o risco envolvido na tomada de decisão. Sobre a incerteza, concordamos

que a mesma cresce a medida em que se aumenta o horizonte de planejamento.

Imaginemos que hoje a noite, ao olharmos o céu estrelado, façamos planos de ir com a

família para a praia, no dia seguinte. Nossa possibilidade de sucesso é grande, devido as

condições climáticas favoráveis à poucas horas de ocorrer o evento familiar. Mas

consideremos agora, se hoje olhando pela janela e vendo o céu estrelado, nós

planejássemos ir com a família para a praia dentro de um mês. A informação do céu

estrelado um mês antes não seria suficiente para que a decisão fosse tomada sob baixo

risco e possivelmente necessitaríamos de mais informações, como por exemplo, índices

históricos de chuva no período desejado.

As empresas trabalham com decisões de curto, médio e longo prazo e, assim como em

nosso exemplo, as decisões de longo prazo exigirão um número de informações maiores

do que as de curto prazo, pois envolvem maiores incertezas, além de normalmente

envolverem um valor de investimento mais alto. A figura 3.2, nos ajuda a entender as

hierarquias de planejamento.

Como mencionamos anteriormente as decisões, e conseqüentemente seus

planejamentos, dentro de uma empresa podem ser de longo, médio ou curto prazo.

Quando de longo prazo, normalmente tratam de temas estratégicos para a organização e,

a medida em que este grau estratégico diminui, passamos a ter o planejamento tático –

de médio prazo – e, posteriormente o planejamento operacional de curto prazo.

Figura 3.2 – Hierarquia de planejamento

Estratégico

Tático

Operacional

Horizonte Investimento Incerteza

Longo

Médio

Curto

Alto

Médio

Baixo

Alta

Média

Baixa

Estratégico

Tático

Operacional

Horizonte Investimento Incerteza

Longo

Médio

Curto

Alto

Médio

Baixo

Alta

Média

Baixa


32

Para sabermos se uma decisão deve ser tomada em curto, médio ou longo prazo,

precisamos entender o conceito de tempo de inércia. Tempo de inércia é o tempo

transcorrido entre a tomada de decisão e o momento em que esta surte efeito. Seria, por

exemplo, o tempo transcorrido entre uma ligação para uma pizzaria e a entrega do

produto em nossos domicílios.

Temos decisões onde a inércia é relativamente pequena, mas há outras em que sendo o

tempo de inércia grande, fazem com que as decisões sejam tomadas a longo prazo, isto

é com uma grande antecedência. Por exemplo, considere uma empresa que está

pensando em aumentar sua linha de produção. Sabemos que isto não pode ser feito de

um dia para o outro, pois envolve a feitura de um projetos, a procura e cotação de

equipamentos, o tempo de entrega dos novos equipamentos, a construção de novas

instalações etc. Assim, para que a empresa aumente sua capacidade produtiva, deve

tomar a decisão de investimento com a antecedência de alguns anos.

Quanto a materiais, também podemos encontrar tempos de inércia diferentes. Pensemos

em insumos de fácil localização no mercado e fabricados a poucos quilômetros de nossa

indústria. Provavelmente este item não nos exigirá uma tomada de decisão com grande

antecedência e, assim, podemos dizer que é um item cujo tempo de inércia é baixo.

Todavia, podem existir produtos onde o tempo de inércia seja alto, como por exemplo,

produtos escassos fabricados do outro lado do mundo. Para estes teremos que decidir

pela compra com maior antecedência e é ai que passa a ser de grande importância o

planejamento.

Vamos, a partir de agora, encadear uma seqüência lógica de eventos relacionados ao

processo produtivo, incluindo ai a gestão de materiais, e, para isso, nos utilizaremos do

exemplo da fábrica de bolos FRC. A fábrica produz bolos de laranja e de fubá, de

acordo com as receitas apresentadas a seguir:

Bolo de Fubá Bolo de Laranja

Açúcar 0,450 kg Açúcar 0,450 kg

Margarina 0,200 kg Margarina 0,250 kg

Farinha de trigo 0,220 kg Farinha de trigo 0,220 kg

Fubá 0,130 kg Maizena 0,110 kg

Fermento 0,050 kg Fermento 0,050 kg

Leite de coco 0,250 litro Suco de laranja 0,150 litro

Ovos 3 unidades Ovos 4 unidades

Os vendedores da fábrica de bolos acabam de trazer o planejamento de vendas do mês

seguinte, devendo a empresa atender a demanda de 300 bolos de cada tipo. A fim de

atender perfeitamente estes pedidos do mercado, surge a questão da compra de

insumos. Quais comprar e em que quantidade ? Para responder a esta questão, vamos

analisar o fluxo a seguir apresentado:


33

3.3 – Fluxo de análise de materiais

Ao serem registrados novos pedidos, o dono da fábrica e gestor direto dos negócios,

verifica se há ainda alguma unidade já preparada dos dois sabores de bolos. Verifica

este, então, que ainda existem 50 unidades de cada um, ainda próprias para o consumo.

Desta forma, não será mais necessário ter insumos para a produção de 300 unidades,

mas sim de 250 unidades dos sabores laranja e fubá.

De posse desta quantidade, o dono da fábrica, está apto a calcular a quantidade de

insumos para cada tipo de bolo e, ainda, uma lista única de insumos que contemple o

somatório dos matérias que são utilizados em ambas as receitas:

Bolo de Fubá (250 unidades) Bolo de Laranja (250 unidades)

Açúcar 112,5 kg Açúcar 112,5 kg

Margarina 50 kg Margarina 62,5 kg

Farinha de trigo 55 kg Farinha de trigo 55 kg

Fubá 32,5 kg Maizena 27,5 kg

Fermento 12,5 kg Fermento 12,5 kg

Leite de coco 62,5 litros Suco de laranja 37,5 litros

Ovos 750 unidades Ovos 1000 unidades

Lista de compras

Açúcar 225 kg

Margarina 112,5 kg

Farinha de trigo 110 kg

Fermento 25 kg

Ovos 1750 unidades

Maizena 27,5 kg

Leite de Coco 62,5 litros

Suco de Laranja 37,5 litros

Fubá 32,5 kg

Devemos notar que o trabalho do dono da fábrica ainda não terminou. De acordo com o

fluxo apresentado na figura 3.3, este deve agora verificar a sua disponibilidade de

estoque de insumos. Imaginemos que já existam, em estoque 100 kg de açúcar, 750

Novos

pedidos

Estoque

de bolos

Estoque

de insumos

ComprasDono da

Fábrica FRC

Novos

pedidos

Novos

pedidos

Estoque

de bolos

Estoque

de bolos

Estoque

de insumos

ComprasDono da

Fábrica FRC


34

unidades de ovos e 25 kg de fermento. Desta maneira, a lista final de compras ficaria da

seguinte forma, se não considerarmos a necessidade de existência de estoque de

segurança:

Lista de compras (FINAL)

Açúcar 125 kg

Margarina 112,5 kg

Farinha de trigo 110 kg

Fermento ----

Ovos 1000 unidades

Maizena 27,5 kg

Leite de Coco 62,5 litros

Suco de Laranja 37,5 litros

Fubá 32,5 kg

É com base nesta lista final que o dono da fábrica irá iniciar suas negociações de

compras com seus fornecedores, evitando a formação de estoques, bem como a ruptura

deste.

Acabamos de acompanhar o exemplo de uma pequena empresa, fabricante de apenas

dois tipos de produtos, onde o próprio dono é o responsável direto pela condução dos

negócios, analisando desde a entrada do pedido até a geração da lista final de compras e

a negociação com os fornecedores. Vimos que devido a escala de produção, foi possível

que este gestor realizasse todas estas tarefas sozinho.

Observe ainda que fomos simplistas neste processo de análise e gestão dos estoques

pois, além da determinação do que comprar e de quando comprar, poderíamos ainda ter

tido a indicação de quando comprar e, conseqüentemente de quando receber os insumos.

Afirmamos isto, pois como aprendemos no capítulo anterior, temos como objetivo na

administração de materiais a redução do estoque médio mantido na empresa. No caso

em tela, poderíamos ter obtido a informação das datas de entrega dos bolos e estruturar

o recebimento da matéria-prima de forma fracionada, a medida em que as unidade

fossem manufaturadas.

Além disso, todas as decisões pertinentes ao negócio de bolos, puderam ser tomadas

com pouca antecedência – tempo de inércia baixo – não exigindo de nosso amigo, um

planejamento mais amplo de sua demanda futura, pois por se tratarem de insumos

facilmente encontrados no mercado, estavam seus fornecedores aptos a lhe entregar a

mercadoria tão logo fossem efetuados os pedidos de compra.

Entretanto, esta não é a realidade das empresas em que trabalhamos. Nossas empresas

fabricam diversos produtos e, por este motivo, precisam negociar, comprar e armazenar

centenas de materiais diferentes, provenientes de fornecedores diversos e com tempos

de entrega distintos. É evidente, então, que se torna impossível o controle manual

efetuado pelo dono da fábrica de bolos.

Logo, nos fica evidente a dificuldade de se gerar a lista de compras ideal, que atenda a

demanda, sem entretanto causar acúmulo de material, e que evite ainda a falta de

produtos e a interrupção de fornecimento ao mercado, derivada desta razão.


35

Para auxiliar o trabalho de nossas empresas surgiram os sistemas de administração da

produção, que possuem como função básica responder, o que comprar – quais os

produtos que serão necessários – quanto comprar – que quantidade deve ser adquirida –

quando comprar, evitando receber matéria-prima antes do tempo necessário e, por

último, como produzir, isto é, com que recursos.

Os sistemas de administração da produção se preocupam, além das questões diretamente

relacionadas aos matérias, também com as questões relativas aos recursos necessários

para a produção, como por exemplo, mão de obra e equipamentos. Mais uma vez,

suportando-nos em nosso exemplo da fábrica de bolos, o sistema de administração da

produção se preocuparia, ainda, se o número de funcionários seria suficiente para

produzir toda a demanda e se o número de fornos, batedeiras e tabuleiros –

equipamentos em geral – também seriam suficientes para este mesmo fim.

Conforme coloca CORRÊA3 os sistemas de administração da produção devem ser

capazes de auxiliar os tomadores de decisão, suportando as seguintes questões

logísticas:

- Planejar as necessidades futuras de capacidade produtiva da organização, pois

somente através de um planejamento prévio, é possível identificar se a atual

disponibilidade de recursos da organização são suficientes para o atendimento da

demanda. Caso não sejam, ainda haverá tempo para, por exemplo, a compra de

novos equipamentos ou a contratação de mão-de-obra extra;

- Planejar os materiais comprados. Trata da determinação de que materiais

comprar, efetuando esta atividade de forma a não receber os matérias nem antes

nem depois de sua efetiva utilização, nem tampouco em quantidades diferentes

das necessárias;

- Planejar níveis adequados de estoques de matérias-primas, semi-acabados e

produtos finais, nos pontos certos. Em nosso exemplo da fábrica de bolos não

trabalhamos com estoques de segurança, por motivos didáticos de simplificação.

Entretanto, conforme estudamos no capítulo anterior, devido as incertezas entre

as taxas de fornecimento e de demanda, muitas vezes, necessitamos realizar a

estocagem de materiais, que podem ser matérias- primas, semi-acabados ou até

mesmo produtos finais.

- Programar atividades de produção para garantir que os recursos produtivos

envolvidos estejam sendo utilizados, em cada momento, nas coisas certas e

prioritárias. A idéia aqui é aumentar a produtividade dos recursos, maximizando

a utilização de equipamentos e pessoas, e sequenciando as atividades de uma

forma lógica que seja capaz de atender os pedidos prioritários.

- Ser capaz de saber e de informar corretamente a respeito da situação corrente

dos recursos (pessoas, equipamentos, instalações e materiais) e das ordens (de

compra e de produção).

- Ser capaz de prometer os menores prazos possíveis aos clientes e depois poder

cumpri-los. Atenção, pois quando queremos dizer menores prazos, não

queremos dizer prazos impossíveis, mas sim aqueles que, levando em conta a

capacidade produtiva e a disponibilidade de materiais, possam ser cumpridos.

3CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São

Paulo, Atlas, 2001.


36

Devemos sempre lembrar que prazos impossíveis não são cumpridos e, por

conseqüência, podem nos fazer perder nossos clientes.

- Ser capaz de reagir eficazmente. Isto é necessário, por exemplo, quando

percebe-se, em cima da hora, que uma matéria prima está em falta. O sistema

deve então, ser capaz de se adaptar ao problema, re-programando a linha de

produção.

Os sistemas de administração da produção trabalham com a lógica do planejamento,

ilustrada na figura 3.4, a seguir:

Figura 3.4 - Dinâmica do Planejamento Fonte: CORRÊA4

Sua dinâmica funciona da seguinte forma. Primeiramente, devemos determinar o

horizonte de planejamento desejado, que como vimos anteriormente pode ser de curto –

poucos dias ou semanas- de médio – semanas ou meses – ou de longo prazo,

compreendendo este último alguns meses ou semanas. De acordo com o horizonte

escolhido, a empresa buscará informações julgadas necessárias para reduzir seus riscos

futuros e, a partir daí, fará suas previsões ou “visões” de futuro.

A próxima etapa visa determinar a situação atual da empresa, em termos de participação

no mercado, de demanda, de capacidade produtiva, da política de estoques mantida e

seus estoques atuais.

De posse destes dois fluxos de informações – atuais e futuras – pode o sistema de

administração da produção, baseado em alguma lógica pré determinada, disponibilizar

meios para que os gestores do negócio tomem as melhores decisões.

Como em todo processo de planejamento, tratamos de previsões e hipótese, temos que

periodicamente medir o curso que estamos indo, e aplicar as correções necessárias.

Trata-se do replanejamento, onde a situação de amanhã, passa a ser a atual e o horizonte

de planejamento também se move.

Como veremos mais adiante, os sistemas de administração da produção, foram sendo

criados e, a medida em que o grau de complexidade das operações aumentavam, foram

4 CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São

Paulo, Atlas, 2001.

hoje

ESTADO

ATUAL

apontamento

horizonte de planejamento

tempoprevisões

PREVISÕES DE VENDAS E

OUTROS PARÂMETROS

DECISÃO

SAP

amanhã

apontamento


tempoprevisões

NOVA DECISÃO

SAPperíodo de

replanejamento

hoje

ESTADO

ATUAL

apontamento


tempoprevisões

PREVISÕES DE VENDAS E

OUTROS PARÂMETROS

DECISÃO

SAP

amanhã

apontamento


tempoprevisões

NOVA DECISÃO

SAPperíodo de

replanejamento


37

sendo aperfeiçoados, se tornado cada vez ferramentas mais completas. O primeiro

modelo que estudaremos será o MRP.

MRP – Materials requirements planning O MRP surgiu nos idos de 1960 e sua sigla – planejamento das necessidades de

materiais – já demonstrava a que viera. O sistema tem como principal função o cálculo

de materiais necessários para se atender a demanda de produtos finais. Ou seja,

considerando pedidos em carteira e previsões de vendas, o sistema calcula a quantidade

ótima de materiais a serem adquiridos ou produzidos.

A posteriori, estudaremos o MRP II (Manufacturing Resources Planning) e,

observaremos que devido a este novo sistema, o MRP que ora estudamos também e por

alguns chamado de MRP I. Observe, contudo, que apesar de possuírem siglas idênticas,

seu significado não é o mesmo, como veremos mais detalhadamente no momento

oportuno.

Quanto ao MRP poderíamos dizer que seria uma ferramenta de grande utilidade para o

dono da fábrica de bolos FRC. Com ele, todo o trabalho de cálculo das quantidades

líquidas de materiais que deveriam ser adquiridas, seriam prontamente informadas pelo

sistema.

A seguir, mostramos na figura 3.5, as variáveis necessárias para que o MRP funcione,

assim como as informações por ele fornecidas. A partir de então estudaremos com

maior profundidade cada uma destas variáveis de entrada e de saída.

Figura 3.5. – MRP Fonte: adaptado de SLACK5

5 SLACK, Nigel, Administração da Produção, 2a Ed, São Paulo, Atlas, 2002.

Carteira de pedidos Previsão de vendas

Programa mestre

de produção

Lista de materiais

Ordens de compra

Registros de estoque

Planos de materiais Ordens de trabalho

Planejamento

das necessidades

de materiais

Carteira de pedidosCarteira de pedidos Previsão de vendasPrevisão de vendas

Programa mestre

de produção

Programa mestre

de produção

Lista de materiaisLista de materiais

Ordens de compraOrdens de compra

Registros de estoqueRegistros de estoque

Planos de materiaisPlanos de materiais Ordens de trabalhoOrdens de trabalho

Planejamento

das necessidades

de materiais


38

Carteira de pedidos e previsão de vendas As primeiras variáveis que estudaremos – carteira de pedidos e previsão de vendas –

quando tratadas conjuntamente são também denominadas de gestão da demanda. Este

estudo é também de grande importância para o sistema de MRP II, por isso o

estudaremos com maior profundidade ao tratarmos, mais adiante deste tema.

Por agora, nos satisfaz determinar a diferenciação entre carteira de pedidos e previsão

de vendas. A carteira de pedidos, é também chamada de pedidos firmes ou pedidos

confirmados pelos clientes. Não são mais mera suposição de vendas, mas sim a

confirmação da quantidade desejada e da data solicitada pelo cliente. Alguns clientes,

mais organizados do ponto de vista de planejamento, conseguem confirmar pedidos

para meses a frente, o que de certa forma trás tranqüilidade para o fabricante, no que

tange a sua gestão de materiais. Contudo, outros não tão bem organizados ou que vivem

em um mercado extremamente imprevisível, não são capazes de confirmar seus pedidos

por prazos longos, sendo tais períodos muitas vezes inferior ao tempo necessário para

fabricação, o que nos obriga como fornecedores a manter estoques de matérias-primas

ou de produtos já acabados.

Neste último caso, passamos a ter que trabalhar com previsões de vendas, que utilizam

dados históricos e outros fatores quantitativos e qualitativos para prever a demanda

futura, antecipando a necessidade dos clientes, sem contudo onerar nossos estoques.

Desta forma, em projeções de demanda para prazos médios e longos – 6 a 24 meses –

podemos ter no mesmo mês valores de pedidos já confirmados, somados a valores que

serão mera expectativa de vendas, mas que todavia, serão considerados para efeitos de

cálculo de necessidade de materiais.

Programa-mestre de produção (MPS) De posse das informações provenientes da gestão da demanda, isto é os pedidos firmes

e as previsões de vendas, podemos partir para o estabelecimento do programa mestre de

produção. Esse é uma espécie de declaração de tudo que a empresa irá produzir nas

próximas semanas ou nos próximos meses. Nele estão contidas as quantidades e os

tempos de produção de cada item manufaturado pela empresa, assim, podemos dizer

que o MPS é a principal fonte de informação para o cálculo das necessidades de

materiais.

O MPS funciona através de registros temporais nos quais são mantidos de forma sempre

atualizada, os estoques disponíveis de cada item produzido e sua respectiva demanda.

Desta forma, sempre que a demanda futura for superior ao estoque disponível, surgirá a

necessidade de uma nova ordem de produção. Devemos nos atentar para o fato de que o

MPS somente informa a necessidade da fabricação de novos produtos, não calculando,

entretanto a quantidade de materiais a ser comprada, que por sua vez será gerada pelo

módulo de MRP.

Há duas estratégias possíveis para o MPS: o acompanhamento da demanda ou o

nivelamento da demanda. No primeiro caso, o MPS aumentará a medida em que houver

um aumento na demanda, procurando não produzir nem mais, nem menos do que a

possibilidade de absorção da produção pelo mercado. Na estratégia de nivelamento da


39

demanda, buscamos um programa de produção constante, que esteja na média da

produção para um determinado período, suavizando os possíveis impactos de picos de

demanda. Nesta estratégia, haverá a formação de estoque nos meses em que a média

produzida for maior do que a demanda e, conseqüentemente este estoque será o

responsável pelo atendimento à demanda, nos meses em que a média de produção for

inferior à quantidade demandada pelo mercado.

Assim, suponhamos uma fábrica que opte pela estratégia de nivelamento e, ainda pela

produção média de 1000 unidades mensais. Em meses onde a demanda seja inferior a

1000 unidades haverá a formação de estoques e, em meses onde a demanda supere a

média produtiva de 1000 unidades, serão consumidas as unidades estocadas.

Outra importante função proveniente do MPS é a de informar à força de vendas o

estoque disponível para promessa. Sabemos que na prática, além dos pedidos firmes,

surgem ainda os pedidos colocados de última hora, por clientes que foram

surpreendidos com aumentos inesperados de consumo ou que simplesmente não se

programaram corretamente. Independentemente da motivação, nós, enquanto

fornecedores, tentaremos ao máximo atender a tais pedidos. Para auxiliar a força de

vendas, fornecendo-lhes informações confiáveis sobre a capacidade de atender a estes

imprevistos, o MPS é capaz de informar a quantidade na qual a força de vendas pode

dispor sem que comprometa as datas de entrega e a produção. Tal informação é

conhecida como “disponível para promessa” (ATP – available to promise) e qualquer

quantidade acima deste valor deve ser negociada com o departamento de planejamento e

programação da produção.

Lista de materiais As informações advindas do MPS, são importantes, porém não as únicas suficientes

para o cálculo das quantidades de matérias-primas a serem adquiridas pela empresa,

realizadas pelo MRP.

Observando a figura 3.5 podemos verificar que o MRP se utiliza, ainda, da lista de

materiais e dos registros de estoques. Primeiramente, analisaremos a lista de

materiais.Recordando-nos do exemplo da fábrica de bolos FRC, temos que cada um dos

bolos fabricados possuía uma receita própria com ingredientes ora comuns – farinha de

trigo – ora específicos – suco de laranja. Tendo como base estas receita, seu proprietário

era capaz de listar os materiais necessários para aquisição.

Agora, utilizando-nos da figura 3.6, imaginemos uma fábrica montadora de

computadores. Para que o seu departamento de materiais efetue as compras corretas é

preciso que ele saiba exatamente quais os itens q1ue compõem cada tipo de

equipamento montado e para isto deve se valer da estrutura de produto apresentada.

Assim, sabe-se que para cada computador entregue deverá ser adquirido um monitor,

uma CPU, um teclado e um mouse. Ainda para a montagem da CPU, deverão ser

adquiridos um HD, um drive CD/DVD etc. Relembrando o conceito anteriormente

estudado de demanda dependente e independente, teríamos, no caso em tela, o

microcomputador como item de demanda independente, enquanto que todos os demais

componentes seriam itens de demanda dependente, ou seja, suas quantidades

dependeriam diretamente do número de microcomputadores montados.


40

Desta forma, é importante termos em mente que cada item produzido terá uma estrutura

própria, que deve ser conhecida a fim de se adquirir os produtos certos nas quantidade

corretas. Tentemos, agora projetar o exemplo dos microcomputadores para uma escala

de produção maior onde estão presentes diversas configurações possíveis. Por exemplo,

poderíamos ter uma centena de configurações finais diferentes combinando três tipos

diferentes de monitores, com cinco tipos diferentes de placas mãe, com quatro tipos

diferentes de placas de som e, finalmente com seis diferentes HD. Somente neste

pequena extrapolação teríamos 360 configurações finais diferentes, provenientes de tais

combinações.

Figura 3.6 – Estrutura de produto.

Outra forma de se representar a lista de materiais é através da lista “indentada” onde os

itens componentes de um determinado produto são escalonados segundo níveis. Em

nosso exemplo, o microcomputador seria o nível zero, já a CPU, o monitor, o teclado e

o mouse seriam nível um e os demais estariam no nível 2, conforme a tabela a seguir.

Nível Quantidade Unidade Código Descrição

0 1 Peça 0021 Microcomputador

.1 1 Peça 9872 Monitor

.1 1 Peça 7654 Mouse

.1 1 Peça 2665 Teclado

.1 1 Peça 7851 CPU

..2 1 Peça 1265 Placa mãe

..2 1 Peça 8762 Placa de som

..2 1 Peça 2987 HD

..2 1 Peça 2439 Drive CD/DVD

..2 ...... ...... ...... ......

Registros de estoque De posse da declaração de produção fornecida pelo MPS e da estrutura de cada

produtos, o MRP poderia simplesmente calcular a necessidade de matéria prima,

multiplicando as quantidades presentes no MPS pela estrutura correspondente do

produto.

MICROCOMPUTADOR

MONITOR TECLADO MOUSECPU

PLACA MÃE HD DRIVE CD/DVDPLACA DE SOM

MICROCOMPUTADOR




41

Entretanto, o MRP considera a possibilidade da existência de estoques, tanto de

matérias primas quanto de produtos acabados. Assim, por exemplo, se o MPS nos

fornecesse a necessidade de atendimento a demanda de 100 microcomputadores,

poderíamos simplesmente comprar 100 monitores, o que denominaríamos de

necessidade bruta. Contudo, caso existissem 20 monitores em estoque, esta quantidade

seria abatida pelo MRP, que forneceria a quantidade líquida de compras de 80 unidades.

Desta forma poderíamos colocar as seguintes equações:

Necessidade bruta = quantidade do MPS X quantidade na lista de materiais

= 100 micros X 1 monitor por micro = 100 monitores

Necessidade líquida = necessidade bruta - quantidade em estoque

= 100 monitores - 20 monitores = 80 monitores

Cálculo do MRP: Ordens de compra, plano de materiais e ordens

de trabalho Agora que já aprendemos a calcular as necessidades líquidas estamos aptos a entender a

lógica de programação do MRP, que gera as ordens de compra, o plano de materiais e as

ordens de trabalho.

O MRP realiza a explosão das quantidades fornecidas pelo MPS, transformando-as

primeiramente m necessidades brutas e posteriormente em necessidades líquidas. Estes

cálculos são realizados individualmente para cada nível da estrutura do produto. Para

melhor entendermos esta lógica, se faz necessário o acompanhamento do esquema a

seguir:

Figura 3.7 – Lógica de cálculo do MRP

Primeiramente o MRP considera a quantidade fornecida pelo MPS para o item de

demanda independente – microcomputador – localizado no nível 0. Após comparar com

o estoque disponível deste produto, gera a necessidade líquida de fabricação/montagem

de microcomputadores, que no caso em análise será de 80 unidades.

Passamos, então, para o nível subseqüente, onde a necessidade bruta de CPUs é de 80

unidades, a fim de se obterem os 80 microcomputadores. Todavia, ainda existe 30

unidades deste produto em estoque, o que gera uma necessidade líquida de montagem

de apenas 50 unidades de CPU.

MICROCOMPUTADOR



MPS : necessidade de 100 microcomputadores

Estoque disponível : 20 microcomputadores

Ordem de fabricação : 80 microcomputadores

Necessidade bruta: 80 CPUs

Estoque disponível : 30 CPUs

Ordem de fabricação : 50 CPUs

Necessidade bruta: 50 HDs

Estoque disponível : 10 HDs

Ordem de compra : 40 HDs

NÍVEL 0

NÍVEL 1

NÍVEL 2

MICROCOMPUTADOR



MICROCOMPUTADOR



MPS : necessidade de 100 microcomputadores

Estoque disponível : 20 microcomputadores

Ordem de fabricação : 80 microcomputadores

Necessidade bruta: 80 CPUs

Estoque disponível : 30 CPUs

Ordem de fabricação : 50 CPUs

Necessidade bruta: 50 HDs

Estoque disponível : 10 HDs

Ordem de compra : 40 HDs

NÍVEL 0

NÍVEL 1

NÍVEL 2


42

No último nível, seguindo a mesma lógica, há a necessidade bruta de 50 unidades de

HDs, entretanto, em virtude da disponibilidade de 10 unidades em estoque, somente

serão necessárias 40 unidades de HDs. Assim, de forma resumida, podemos dizer que a

fim de atendermos a demanda de 100 microcomputadores seria necessário adquirir 40

unidades de HDs. Devemos observar que este mesmo raciocínio deve ser aplicado aos

demais itens componentes do microcomputador, com a finalidade de, ao término,

termos em mãos uma lista dos materiais a serem efetivamente comprados pela empresa.

Lembramos que o MRP não calcula somente a quantidade que deve ser adquirida, mas

também o momento exato da colocação do pedido, a fim de que a matéria prima

comprada não chegue nem antes, nem depois do momento em que é necessária,

formando estoque ou interrompendo a produção respectivamente. Assim, um outro

parâmetro de grande importância pra o MRP é o lead time, que estudamos

anteriormente, no capítulo 2.

Desta forma, o MRP funciona através dos chamados registros básicos, que passamos a

expor a seguir, mas que primeiramente, colocaremos o significado de cada um dos

termos utilizados neste registro:

a) Lead Time (LT): é o tempo transcorrido desde a colocação do pedido até que o

mesmo esteja disponível para utilização.

b) Estoque de segurança: é a quantidade de estoque necessária para enfrentar as

incertezas entre a demanda e o fornecimento.

c) Necessidades brutas: é a quantidade necessária, antes da verificação da

disponibilidade de estoque.

d) Recebimento programados: é a entrega ou disponibilização de matéria prima,

cujo pedido foi feito anteriormente ao período de planejamento em análise.

e) Estoque projetado: é o estoque remanescente após o recebimento programado ou

o recebimento de ordens planejadas e o atendimento das necessidades brutas.

f) Recebimento de ordens planejadas: é a entrega ou disponibilização de matéria

prima, cujo pedido foi feito no período de planejamento em análise.

g) Liberação de ordens planejadas: é o momento em que é feito um novo pedido,

levando-se em consideração o lead time.

No exemplo a seguir temos seis períodos de planejamento que podem ser, por hipótese,

seis semanas consecutivas, onde em cada para cada uma delas é fornecida uma

necessidade bruta positiva, exceto para a quarta semana, quando não há nenhuma

previsão de demanda. Os outros parâmetros importantes para o exemplo são o lead time

de 2 semanas e o estoque de segurança de 150 unidades. Observe ainda que o estoque

projetado inicial é de 200 unidades.

Vejamos então a lógica deste registro. Na primeira semana, há a sinalização de uma

necessidade bruta de 200 unidades, o que seria suficientemente atendida pelo estoque

inicial de 200 unidades, entretanto o estoque projetado seria reduzido a zero, o que não


43

é possível já que o estoque de segurança estipulado é de 150 unidades. Portanto, nesta

mesma semana, se faz necessária a entrega de 150 unidades, alocadas na linha de

recebimentos programados. Repare que se temos um lead time de 2 semanas, a

liberação de compra ou de fabricação deve ter sido realizada obrigatoriamente há duas

semanas atrás e, portanto, em um período de planejamento anterior.

Para segunda semana, a necessidade bruta é de 400 unidades e o estoque projetado de

apenas 150 unidades, assim, novamente será necessário o recebimento programado,

agora de 400 unidades, a fim de se manter o estoque de segurança em 150 unidades. O

mesmo raciocínio é aplicado para a terceira semana, contudo a entrega de matéria-prima

deve agora ser alocada na linha de recebimento de ordens planejadas, já que a colocação

do pedido foi realizada duas semanas antes, ou seja na semana 1, dentro do atual

período de planejamento. Este pedido, no caso de 300 unidades, pode ser encontrado na

linha de liberação de ordens planejadas.

Assim, sucessivamente, aplicamos a mesma lógica para as demais semanas constantes

no período de planejamento em análise.

Devemos observar que no exemplo anterior conseguimos manter os estoques nivelados

em 150 unidades, que por sua vez era a quantidade mínima exigida para o estoque de

segurança. Manter quantidades superiores significaria desperdício de dinheiro e, em

contrapartida, manter quantidades inferiores significaria correr o risco de interrupção na

produção devido a falta de matéria prima. Contudo, nem sempre é possível mantermos o

estoque no limite da segurança. Há dois casos específicos.

O primeiro caso possível, onde não conseguimos manter o estoque nivelado com o

desejado para o estoque de segurança, ocorre quando trabalhamos com fornecedores que

estipulam quantidades mínimas para faturamento, ou seja, não comercializam

quantidades inferiores a um determinado patamar. Assim, caso nossa empresa desejasse

comprar apenas 250 unidades, nosso fornecedor, condicionaria a venda, por exemplo, a

uma compra mínima de 300 unidades.

Na tabela a seguir o mesmo exemplo é tratado, agora com a restrição de uma compra

mínima de 200 unidades:

1 2 3 4 5 6

200 400 300 100 150

LT = 2 150 400

Estoque projetado 200 150 150 150 150 150 150

ES = 150 300 100 150

300 100 150Liberação de ordens planejadas

Período

Necessidades Brutas

Recebimentos programados

Recebimento de ordens planejadas

1 2 3 4 5 6

200 400 300 100 150

LT = 2 200 350


ES = 150 300 200 200

300 200 200


Liberação de ordens planejadas

Período

Necessidades Brutas



44

O segundo caso ocorrerá quando o fornecedor trabalhar apenas com caixas fechadas,

sem fraciona-las e, portanto, estando apto somente a fornecer quantidades múltiplas.

Imagine que sua empresa desejasse adquirir apenas 180 unidades de um determinado

produto e que seu fornecedor somente comercializasse este item em caixas com 50

unidades. Neste caso você teria duas escolhas: ou comprar 150 unidades e deixar de

atender a toda a demanda (ou utilizar parte do estoque de segurança) ou comprar 200

unidade e ficar com um nível de estocagem acima do nível de segurança.

Vejamos, a seguir, como ficaria o mesmo exemplo, agora com a restrição de compras

múltiplas de 100 unidades:

MRP II Seguindo um evolução natural, surge após o MRP, o Manufacturing Resource

Planning, ou planejamento dos recursos da manufatura, o qual chamaremos

simplesmente de MRP II. Dissemos evolução, pois o MRP II veio suprir algumas

lacunas não tratadas pelo seu antecessor, o qual acabamos de estudar. A figura 3.8

ilustra tal evolução, quando mostra que o MRP está inserido no MRP II, sendo,

portanto, esse último mais abrangente que o primeiro.

Lembramos que o MRP em sua lógica de cálculo nos informava, que itens comprar (O

que), em que quantidade comprar (O quanto) e quando comprar baseado no lead time. O

MRP II vem, por seu turno, responder a questão de COMO produzir, isto é com que

recursos.

Figura 3.8 – Abrangência do MRP II

1 2 3 4 5 6

200 400 300 100 150

LT = 2 200 400


ES = 150 300 100 100

300 100 100



Liberação de ordens planejadas

Período

Necessidades Brutas

O QUE

QUANTO

QUANDO

COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)

O QUE

QUANTO

QUANDO

COMO (RECURSOS PRODUTIVOS)

MR

P

MR

P II


45

Novamente, iremos nos valer do exemplo da fábrica de bolos FRC. Lá, nosso gestor,

utilizando intuitivamente a lógica do MRP, calculava a quantidade líquida necessária de

matéria prima para atender a demanda de seus bolos de fubá e de laranja.

Nosso gestor, em momento algum se preocupou em avaliar se possuía equipamentos –

fornos, formas, batedeiras etc – suficientes para fabricar a quantidade demandada por

sua força de vendas. Tampouco avaliou se possuía mão-de-obra disponível para tal

feito. Assim, poderia nosso amigo ter adquirido a quantidade de matéria-prima correta,

entretanto ter sobra de material, devido a deficiência em sua capacidade de produção.

A ferramenta MRP II surgiu exatamente para responder a este questionamento, antes da

decisão da quantidade a comprar. Assim a quantidade calculada pelo MRP é agora

criticada pelo MRP II, que verifica se há recursos suficientes para a produção desejada.

Caso haja, a quantidade total calculada pelo MRP pode ser adquirida, mas, em caso

contrário, tal quantidade deverá ser reduzida, a fim de evitarmos o excesso de estoque.

Como vimos o MRP II engloba a lógica do MRP, mas trata de todos os recursos

necessários para a manufatura. Desta forma é composto de módulos, cada qual com uma

função, dentre os quais o MRP está presente, conforme ilustra a figura 3.9, a seguir.

Figura 3.9 – Estrutura do MRP II Fonte: adaptado de CORRÊA6

6 CORRÊA, H. & GIANESI, I., Planejamento, Programação e Controle da Produção – MRPII / ERP: conceitos, uso e implementação. 4a Ed., São

Paulo, Atlas, 2001.

S&OPS&OP

SFCSFCComprasCompras

MRPMRPCRPCRP

centros

produtivos,

roteiros,

tempos

estruturas,

parâmetros

posição de

estoquesplano detalhado

de materiais ecapacidade

orçamentoplano devendas

agregado

estratégias

programa defornecedores

programadetalhado de

produção

plano mestrede produção

MPSMPSRCCPRCCPlista de

recursos,

tempos

plano deproduçãoagregado

política deestoques

Gestão de

Demanda

Gestão deDemanda

S&OPS&OP

SFCSFCComprasCompras

MRPMRPCRPCRP

centros

produtivos,

roteiros,

tempos

estruturas,

parâmetros

posição de

estoquesplano detalhado

de materiais ecapacidade

orçamentoplano devendas

agregado

estratégias

programa defornecedores

programadetalhado de

produção

plano mestrede produção

MPSMPSRCCPRCCPlista de

recursos,

tempos

plano deproduçãoagregado

política deestoques

Gestão de

Demanda

Gestão deDemanda


46

Como falamos, cada módulo apresenta uma função, que passaremos a explicar de forma

resumida. Antes porém, achamos conveniente alertamos o leitor para tratar estes

módulos segundo uma hierarquia na qual na parte superior da figura 3.9. apresenta o

módulo mais estratégico (S&OP), enquanto que, a medida em que descemos na figura

vamos nos aproximando no nível mais operacional (Compras e SFC). Desta forma os

níveis inferiores devem sempre seguir as diretrizes dos níveis superiores.

Sales and operations planning (S&OP) O S&OP trata basicamente de decisões agregadas que envolvem prazos mais longos

para efetivação (de 12 a 24 meses), ou tempos de inércia maiores conforme já

estudamos. São decisões estratégicas para a empresa, como por exemplo, aumentar sua

participação no mercado ou expandir sua linha de produção. Envolvem, portanto

maiores investimentos e, assim, devem participar destas sessões de planejamento a

superintendência e a diretoria da empresa.

Analisando a figura 3.9. podemos verificar que o S&OP fornece, o plano de vendas

agregado, que deve representar a meta de vendas para a organização no período de

planejamento abrangido pelo S&OP, o plano de produção agregado – que deve estar

alinhado com o planejamento de vendas agregado, estabelecendo a política de estoques

da empresa – e o orçamento necessário para o período de planejamento. Para gerar tais

informações o S&OP trabalha tendo como base as estratégias da organização e os

estudos de gestão da demanda.

Gestão da Demanda Talvez seja a gestão da demanda o módulo de maior importância no MRP II.

Afirmamos isto pois, imagine que você tenha adquirido uma calculadora de última

geração, capaz de efetuar cálculos extremamente complexos. Caso os parâmetros

necessários sejam inseridos corretamente na calculadora, a mesma, sem qualquer erro,

lhe informará o resultado final. Contudo, caso algum parâmetro seja erroneamente

inserido, o resultado final estará incorreto, por mais moderna e precisa que seja o

equipamento utilizado. Da mesmo forma pode ser encarado o sistema de MRP II que

tem com um dos seus principais parâmetros de funcionamento a gestão da demanda.

Assim, por exemplo, se as previsões de vendas são tratadas de forma displicente, todo o

cálculo do sistema MRP II estará comprometido. Gerir a demanda é, desta forma, de

suma importância para o planejamento da produção e o conseqüente planejamento de

materiais.

A gestão da demanda é, por muitas vezes, reduzida em sua importância, entendida

apenas como a capacidade de prever a demanda futura. Veremos a seguir que essa é

também uma de suas funções porém não a única:

- Habilidade para prever a demanda: é tentar antecipar a demanda futura. Para tal,

podemos nos valer, da utilização de bases históricas de vendas, pesquisas de

mercado, modelagem matemática entre outras ferramentas. É importante ainda

lembrarmos que as informações quantitativas devem sempre ser analisadas em


47

conjunto com informações qualitativas, isto é que não exprimem números, mas

informações relevantes. Por exemplo, imagine que sua empresa se encontra em

um crescente de vendas em torno de 10% anuais. Se você considerasse os dados

históricos possivelmente sua previsão seria repetida para o próximo ano.

Contudo, para esse ano está prevista a inauguração da fábrica de um novo

concorrente. Assim, possivelmente, sua empresa não continuará a crescer à taxa

de 10% anuais.

- Canal de comunicação com o mercado: este canal é a principal fonte das

informações quantitativas que citamos no item anterior. Vendedores e veículos

de comunicação são os principais canais de comunicação.

- Poder de influência sobre a demanda: quando pensamos em influenciar a

demanda, já de início pensamos em influenciá-la para cima, ou seja vender mais,

o que pode ser feito através de promoções. Entretanto, pode ser vantajoso para a

empresa, influenciar a demanda para baixo, quando há um problema que possa

causar a interrupção do fornecimento, tal como a quebra de equipamentos ou a

falta de alguma matéria-prima.

- Habilidade para prometer prazos: mais importante do que prometer um prazo é

cumpri-lo. A gestão da demanda tem como função auxiliar os vendedores,

informando-lhes as quantidades disponíveis para entrega, que estudamos

anteriormente no MPS.

- Habilidade de priorização: sem qualquer sombra de dúvida, a intenção de

qualquer empresa é atender a toda e qualquer necessidade de seus clientes.

Entretanto, algumas vezes teremos uma demanda superior a nossa capacidade de

fornecimento e neste caso, será necessário priorizar os clientes que receberão os

produtos existentes.

Master Production Schedule (MPS) Este módulo, também conhecido com planejamento-mestre da produção, já foi abordado

anteriormente, quando estudamos a lógica do MRP.

Capacity requirements planning (CRP) e Rough cut capacity

planning (RCCP) Ambos – CRP e RCCP – são responsáveis pelo cálculo da capacidade de produção,

contudo o RCCP, também denominado de planejamento grosseiro da capacidade, não

apresenta a mesma precisão do CRP, sendo o primeiro utilizado como um suporte para a

preparação do MPS, para que seja alcançado um plano aproximadamente viável.

Já o CRP, conforme citamos, elabora uma análise crítica dos recursos necessários para a

produção, avaliando os fluxos produtivos e os tempos de fabricação de cada produto,

verificando se cada centro produtivo apresenta capacidade suficiente ou se haverá

algum estrangulamento da produção, sendo então necessária uma medida alternativa.

Para melhor fixarmos os conceitos de CRP e RCCP, imaginemos uma fábrica cujo

processo produtivo é composto apenas de três fases: soldagem, pintura e montagem.

Assim, para que um produto esteja pronto para ser vendido é preciso que ele passe

sucessivamente pelas três fases. De posse da demanda prevista para os meses de janeiro


48

a outubro do próximo ano, da estrutura do produto, dos tempos de processo e da

capacidade de produção do centro de pintura, construímos o gráfico da figura 3.10.

Nele podemos observar que não haverá estrangulamento da produção até o junho,

quando a necessidade de disponibilidade de capacidade excede o limite máximo

instalado. Este problema persiste até setembro. Com estas informações provenientes dos

módulos de planejamento da capacidade – CRP e RCCP – é possível que o gestor possa,

antecipadamente, tomar decisões que evitem o não atendimento a demanda, nos meses

de julho a setembro. Dentre as alternativas possíveis podemos destacar:

h) Aumentar a capacidade produtiva adquirindo novas máquinas: esta alternativa

pode não ser viável caso o tempo para compra dos equipamentos seja

consideravelmente grande e, além disso, deve ser considerada a possível

ociosidade dos equipamentos nos demais meses do ano.

i) Aumentar a capacidade produtiva reduzindo o tempo de set up: esta é uma boa

alternativa e esta diretamente ligada ao aumento da produtividade, conforme

estudamos anteriormente.

j) Aumentar a capacidade produtiva através da contratação de mão de obra

complementar, quando a limitação não estiver ligada a equipamentos ou através

da terceirização.

k) Fabricar antecipadamente, em meses onde há ociosidade, e estocar para os

meses de estrangulamento. Neste caso, precisamos nos atentar para a validade

dos produtos e os custos de manutenção de estoques.

Material requirements planning (MRP) Como citado anteriormente, o MRP passou a ser um dos módulos do MRP II,

continuando a exercer as mesmas funções e a trabalhar sob a mesma lógica na qual

recentemente estudamos.

Shop floor control (SFC) e Compras O SFC, ou controle do chão de fábrica faz a interface entre a área de planejamento é a

fábrica propriamente dita, sendo sua função precípua o sequenciamento das ordens de

produção, dentro do período de planejamento considerado.

Já o módulo de compras faz a interface entre a área de planejamento e os fornecedores

da empresa, controlando as ordens de compras de materiais. Abrange desde a colocação

de um novo pedido, até o recebimento do material e sua contabilização no estoque da

empresa.


49

Figura 3.10 – Capacidade de produção do setor de pintura

Just in time (JIT) e KANBAN A filosofia Just in time, considerando apenas seu elemento temporal, poderia ser

definida com o modelo de produção que disponibilizar bens e serviços no exato instante

em que o cliente necessita, evitando produzir antecipadamente para não formar estoques

, nem posteriormente para não ter seus pedidos e clientes perdidos. Ainda, não

considerando apenas o elemento temporal, podemos afirmar que a filosofia JIT busca a

qualidade e a eficiência, tendo como meta a eliminação de desperdícios. VOSS7 coloca

uma definição ampla desta filosofia:

“O Just in Time é uma abordagem d iscip linada, que visa aprimorar a

produt iv idade global e el iminar desperdícios. Ele poss ibi l i ta a produção

ef icaz em termos de custo, assim como o fornecimento apenas da

quantidade correta , no momento e locais corre tos, u t i l i zando o mín imo

de insta lações, equipamentos, materia is e recursos humanos. O JIT é

dependente do balanço entre a f lexib il idade do fornecedor e do usuário.

Ele é a lcançado por meio de e lementos que requerem um envolvimento

total dos func ionários e trabalho em equipe.”

7 VOSS, C.A., Just in Time Manufacture, 2nd Ed, Verlag, IFS, 1987.

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda

J F M A M J J A S O

Limite de

Produção

meses

Volu

me

de

dem

anda


50

O quadro a seguir ilustra como funciona o sistema JIT em uma fábrica da Wolkwagen

na Alemanha:

Pára-choques just-in-time No final de 1988, a Volkswagen começou a operar com duas linhas de montagem novas para

sua fábrica de Emden.

A Peguform, uma companhia especializada em injeção de componentes grandes, foi selecionada

para fornecer os pára-choques do Passat, prontos para a montagem, de acordo com os princípios

do just-in-time.

Na nova fábrica de Peguform, em Oldenburg, a 50 km de Emden, o “plano estimado de

montagem” da Volkswagen é recebido seis meses antes da montagem real e é constantemente

atualizado, permitindo a adequação da injeção e da pintura aos tamanhos dos lotes de pára-

choques que são mantidos num armazém intermediário com 84 variedades.

Seis horas antes da montagem em Emden, a Peguform recebe a programação final. A cada 39

segundos, um conjunto de pára-choques é transferido do armazém intermediário na seqüência

correta para coincidir com a montagem final seis horas mais tarde na Volkswagen.

Os conjuntos são levados por uma esteira transportadora para duas linhas de montagem de pára-

choques, onde são instaladas as peças de aço, faróis de neblina, engates para trailers, peças de

fixação e outras utilidades.

Mais de 300 variedades são possíveis.

Cada linha de montagem de pára-choques produz um conjunto a cada 78 segundos. Os pára-

choques são colocados em paletes especiais que são carregados em caminhões. Sempre que um

contêiner intercambiável está totalmente cheio, é transportado para a fabrica da VW em Emden.

O carregamento em Oldenburg e o descarregamento em Endem são organizados de tal modo

que a seqüência da montagem final não sofra interrupção.

Entre o descarregamento em Endem e o ponto de montagem há um estoque regulador de uma

hora.

Fonte: CRHISTOPHER8.

Para melhor entendermos como a filosofia JIT difere da filosofia tradicional de

produção, analisaremos o esquema apresentado na figura 3.11.

Nela, verificamos que na abordagem tradicional de produção há a formação de estoques

entre estágios sucessivos na cadeia de produção a fim de que cada estágio seja isolado e

seja, desta forma praticamente independente do estágio anterior. Assim, caso haja

alguma interrupção de fornecimento no estágio A, pelo menos por alguns instantes, o

estágio B continuará a produzir normalmente.

8 CHRISTOPHER, Martin – Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos , 1a Ed., São Paulo, Pioneira, 2001


51

Figura 3.11 – Comparativo entre a abordagem tradicional e JIT

Na abordagem JIT não há a formação de estoques intermediários, pois cada entrega

somente é procedida contra pedido. Em contrapartida, por não haver a formação de

estoques de amortecimento, qualquer problema em algum dos estágios de produção

acarretará a parada da linha de produção.

O quadro a seguir compara quesitos importantes na abordagem tradicional e na filosofia

JIT: Questão Sabedoria tradicional Pensamento estratégico do

JIT

Qualidade vs. Custo Menor custo com qualidade

aceitável

Qualidade superior

consistente: “zero defeito”

Estoques Grandes estoques

Descontos por

quantidade;

Economias de escala

na fabricação;

Proteção pelo estoque

de segurança.

Estoques pequenos com

“fluxos contínuos de entrega”

confiáveis.

Flexibilidade Prazos mínimos longos;

mínima flexibilidade.

Prazos curtos; orientado para

o serviço ao cliente, muita

flexibilidade.

Transporte Menor custo oferecido, com

“níveis de serviço aceitáveis”

Níveis de serviço totalmente

confiáveis.

Número de fornecedores/

transportadores

Muitos: evita fonte única –

nenhuma alavancagem nem

demonstração de dependência

Poucos: relacionamento

aberto de longo prazo.

Comunicações com os

fornecedores/transportadores

Mínima: muitos segredos

controlados rigidamente

Aberta: compartilhamento de

informações, solução

conjunta de problemas.

Geral O negócio é impulsionado

pelo custo.

O negócio é impulsionado

pela excelência: o serviço ao

cliente.

Estágio

AEstágio

B

Estágio

CEstoque Estoque

Estágio

AEstágio

B

Estágio

C

Abordagem tradicional

Abordagem just in time

Entregas Entregas

Pedidos Pedidos


52

Fonte: GEORGE9

A programação da produção pode ser gerida pela filosofia push ou “empurrada” ou pela

filosofia pull ou “puxada”. Na primeira delas, cada estágio de produção empurra seu

material processado, sem analisar se o estágio seguinte tem capacidade de absorve-lo

sem que haja a formação de estoques amortecedores entre eles. Esta é a filosofia

utilizada pelo sistemas MRP e MRP II.

Já na filosofia “puxada”, a determinação do que deverá ser processado em um estágio é

determinada pelo estágio anterior e, desta forma se elimina a existência de estoques

entre os estágios da produção, conforme vimos na figura 3.11. O JIT utiliza a filosofia

“puxada”.

Para operacionalizar o sistema de planejamento e controle “puxado” da produção, foi

desenvolvido o sistema de controle KANBAN. Este sistema controla o fluxo de

materiais entre os estágios da produção indicando quando um estágio deve enviar

material para o estágio sucessivo. Vale ressaltar que o KANBAN é também um

desenvolvimento do povo japonês e sua tradução significa cartão.

Através destes cartões é que os estágios do fluxo produtivo informam aos estágios

antecessores sobre a sua necessidade de envio de materiais. Existem basicamente três

tipos de KANBAN:

- Kanban de movimentação ou transporte: informa para o estágio anterior que o

material já pode ser transferido do estoque para o estágio “cliente”. Este cartão

deve conter a descrição do produto ou apenas seu código e a destinação.

- Kanban de produção: este cartão sinaliza para um processo produtivo que um

determinado item pode ser produzido e colocado em estoque. Repare que não há

a movimentação para o estágio subseqüente, mas tão somente a produção e o

envio para o estoque, enquanto aguarda um kanban de transporte.

- Kanban do fornecedor: são similares ao kanban de movimentação, entretanto o

estágio antecessor será um fornecedor externo.

Contudo, independente do tipo de kanban, sua finalidade sempre será a de autorizar o

estágio anterior a movimentar ou a produzir itens para o estágio “cliente”, colocando,

assim, em prática a filosofia da demanda “puxada”.

9 GEORGE A. Isaac III, creating a competitive advantage through implementing Just-in-time logistics srategics, Touche Ross, Chicago, USA.


53

2.4 Unidades Celulares de Produção

Depois de selecionado o processo com que devemos trabalhar, teremos, como passo

seguinte, a escolha do arranjo físico adequado. A maioria dos arranjos físicos, na

prática, deriva de apenas quatro tipos básicos, a saber:

Arranjo posicional;

Arranjo por produto;

Arranjo por processo; e

Arranjo celular;

No arranjo físico posicional, o item processado fica estacionário enquanto os recursos

de transformação se movimentam para efetivarem os processos produtivos. Excelentes

exemplos desse tipo de arranjo físico são: a construção de navios, construção de

rodovias.

No arranjo físico por produto, privilegia-se a localização dos recursos de transformação

em função da melhor circulação dos recursos transformados. O “atendimento” é fixo,

definido pela comodidade do “cliente”. Como exemplo, podemos citar: montagem de

automóveis, restaurante self service etc.

O arranjo físico por processos caracteriza-se pela predominância das necessidades e

conveniências dos recursos transformadores. Nele, processos similares ou com

necessidades similares são colocados em locais próximos com a finalidade de otimizar

as operações. Exemplos são: alguns processos hospitalares, tais como raios X, centro de

tratamento intensivo; oficinas para reparo de mecânica de precisão etc.

Arranjo físico celular é aquele em que podemos identificar processos especializados

executados em um determinado ponto da planta e em que várias operações são

realizadas em recursos transformados que, depois, se movem para outros lugares,

recebendo a ação de outros recursos de transformação. Como exemplo, podemos citar:

maternidades, empresas fabricantes de componentes de computadores, lojas de

departamentos etc.


54

Vantagens e desvantagens dos arranjos físicos

Arranjo Vantagens Desvantagens

Posicional Flexibilidade muito alta de mix e

produto.

Produto ou cliente não movido.

Alta variedade de tarefas para a mão

de obra.

Custos unitários muito altos

Programação de espaço ou atividades

pode ser complexa.

Pode significar muita movimentação

de equipamentos e mão de obra

Processo Alta flexibilidade de mix e produto.

Relativamente robusto em caso de

interrupção de etapas.

Supervisão de equipamentos e

instalações relativamente fáceis.

Baixa utilização de recursos.

Pode ter alto estoque em processo ou

fila de clientes.

Fluxo complexo pode ser difícil de

controlar.

Celular Pode dar um bom equilíbrio entre

custo e flexibilidade para operações

com variedade relativamente alta.

Atravessamento rápido.

Trabalho em grupo pode resultar em

maior motivação.

Pode ser caro reconfigurar o arranjo

físico atual.

Pode requerer capacidade adicional.

Pode reduzir níveis de utilização de

recursos.

Produto Baixos custos unitários para altos

volumes.

Dá oportunidade para especialização

de equipamento.

Movimentação conveniente de

clientes e materiais.

Pode ter baixa flexibilidade de mix.

Não muito robusto contra interrupções.

Trabalho pode ser repetitivo.

Adaptado: Slack (2001)

2.5 CIM – Manufatura Integrada por Computador

Estudamos anteriormente a evolução dos sistemas de administração da produção,

quando passamos do MRP ao MRP II. Basicamente o MRP II passou a controlar todas

as etapas relacionadas à manufatura, fornecendo informações para as decisões a ela

relacionadas.

Observamos, assim, que houve uma integração de outras áreas da Organização, antes

não envolvidas no processo, pois, anteriormente o MRP somente tratava do cálculo das

necessidades de materiais, sem, contudo, se preocupar com os recursos produtivos que

seriam necessários à manufatura.

Peter Senge, em sua obra a Quinta Disciplina, diz “que não se deve ver apenas as

árvores, mas sim a floresta”. Ou seja, não devemos “ver” somente partes separadas da

Organização ou do processo, mas sim ter uma visão ampla do negócio, entendendo suas

interfaces e inter-relações. Do mesmo modo, ao se referir da Gestão da Qualidade,

Joseph Juran, colocou a necessidade de uma visão holística, uma visão do todo que

compõe a organização.

O CIM, ou manufatura integrada por computador, nada mais é do que a busca da

integração das informações referentes ou necessárias à manufatura. Desta forma,

constatamos que o MRP II é uma espécie de CIM.


55

A integração tem como pressuposto a visão holística da empresa, onde as visões fazem

parte de um todo consolidado. O que sustenta esta visão holística é a compreensão da

empresa através de seus processos de negócios.

A evolução não parou no MRP II, pois o negócio das Organizações não se restringia

apenas a parte relacionada à manufatura. Há as áreas de vendas, de marketing, de

finanças, recursos humanos entre outras. Assim é importante que todas elas estejam

integradas. Desta premissa surgiu o ERP, ou planejamento dos recurso do

empreendimento, de TODO o empreendimento, agora integrando TODAS as áreas da

Organização, fornecendo um completa visão holística do negócio. Esta evolução está

representada da figura a seguir.

Do ponto de vista da tecnologia da informação a integração precisa ser homogênea e

isto partirá do princípio que existe uma base de dados única, conseguida através do

ERP:

´60

´70

´90

´80

Evo

lução

do

s c

om

pu

tad

ore

s

Bill of materials

automatizada

MRP - Material

Requirements Planning

MRPII - Manufacturing

Resource Planning

ERP - Enterprise

Resource Planning

BOM

BOM

MRP

BOM

MRP

MRPII

BOM

MRP

MRPII

ERP

Escopo

´60

´70

´90

´80

Evo

lução

do

s c

om

pu

tad

ore

s

Bill of materials

automatizada

MRP - Material

Requirements Planning

MRPII - Manufacturing

Resource Planning

ERP - Enterprise

Resource Planning

BOM

BOM

MRP

BOM

MRP

MRPII

BOM

MRP

MRPII

ERP

Escopo


56

Módulos Disponíveis no ERP

• Módulos relacionados a Operações e Supply Chain Management •previsões/análise de vendas

•listas de materiais

•programação-mestre de produção/capacidade aproximada

•planejamento de materiais

•planejamento detalhado de capacidade

•compras

•controle de fabricação

•controle de estoque •Módulos relacionados à gestão financeira/contábil/fiscal

•contabilidade geral •custos •contas a pagar •contas a receber •faturamento •recebimento fiscal •contabilidade fiscal •gestão de caixa

•Módulos relacionados à gestão de recursos humanos•pessoal

•folha de pagamentos •RH

Vendas/

previsão

Folha de

pagamento

Manutenção

Recursos

Humanos

Recebimento

fiscal

Custos

DRP

Gestão de

transportes

MRP

MPS

SOP

RCCP

SFCPUR

CRP

MRP II

ERP

Contabilidade

geral

Contas a

pagar

Contas a

receber

Gestão

financeira

Gestão de

ativos

Faturamento

Workflow


57

2.6 TPM – Manutenção Produtiva Total

Sabemos que os custos envolvidos na manutenção são a parte mais representativa nos

custos operacionais das plantas industriais. Este percentual dependerá do tipo de

indústria em questão, mas em média estará na faixa de 15 a 30% do custo dos bens

produzidos. Exemplificando, em indústrias alimentícias podem representar entre 15%

do custo total dos bens produzidos, já em uma indústria siderúrgica estes custos podem

alcançar valores de até 30%.

Pesquisas na área de manutenção demonstram que aproximadamente um terço dos

custos de manutenção poderiam não existir se fossem evitadas manutenções

desnecessárias ou realizadas de forma inadequada. O grande impacto do gerenciamento

ineficaz da manutenção é a redução da capacidade de manufaturar produtos de alta

qualidade e competitivos.

Com o advento da tecnologia foram desenvolvidos mecanismos capazes de monitorar a

condição de operação dos equipamentos industriais, se apresentando como uma nova

forma de gerenciamento da operação de manutenção. Estes mecanismos têm

possibilitado a eliminação ou a redução de reparos desnecessários, a evitar falhas

catastróficas e a reduzir o impacto negativo sobre o rendimento da planta, causado pelas

operações de manutenção.

A manutenção preditiva é algo relativamente novo, mas muitas indústrias ainda utilizam

outros métodos que devemos inicialmente analisar: manutenção corretiva e manutenção

preventiva.

Manutenção Corretiva

A manutenção corretiva ocorre somente quando a máquina está quebrada, assim, na

prática, ela não ocorrerá caso não apareça um problema, isto é não há nenhum gasto até

este momento.

Por esperar que ocorra o problema, é também conhecido como método reativo. É

também a espécie de manutenção mais cara. Basta imaginarmos nosso automóvel que,

se não efetuarmos as revisões periódicas e as trocas baseadas em quilometragem ou

tempo, os gastos de quebras serão mais altos, pois podem ter extensões maiores, além

de necessitarmos de reboque e mais tempo sem o veículo.

Nas indústrias ocorre o mesmo, pois se não efetuadas as manutenções necessárias os

problemas com os equipamentos podem ser maiores e as paradas das linhas de produção

serão mais longas.

Os altos custos desta espécie de manutenção, assim estão ligados aos altos custos de

estoques de peças sobressalentes, altos custos de trabalhos extras, grande tempo de

paralisação da máquina e baixa disponibilidade de produção. Isto tudo resulta maior

custos de manutenção e menor disponibilidade de equipamentos no processo.

Vale ressaltar, ainda que, historicamente, os custos referentes a manutenção corretiva é

cerca de três vezes maior do que os custos de uma manutenção na modalidade

preventiva ou programada.


58

Manutenção Preventiva

A manutenção preventiva é baseada na curva do tempo médio para falha (CTMF). Esta

curva demonstra que logo após a instalação do equipamento a probabilidade de falhas é

grande e que passados algum tempo há uma estabilização do equipamento e uma

conseqüente redução da probabilidade. Novamente, passado algum tempo de operação,

a probabilidade de falhas aumenta novamente.

Desta forma podemos deduzir que os métodos de manutenção preventiva se baseiam em

tempo gasto ou horas operacionais. Um bom exemplo é a bomba centrífuga de estágio

simples, que normalmente funcionará por dezoito meses antes de ser revisada. Se

utilizarmos a manutenção preventiva, a bomba seria removida e revisada após dezessete

meses de operação.

Contudo, este método apresenta falhas. Imaginemos novamente um modelo de veículo

de passeio. Imagine um que rode somente na cidade e outro que seja utilizado no

campo, sem ruas asfaltadas. Neste caso, a troca de amortecedores não pode ser a cada

50.000km para os dois veículos. O mesmo ocorrerá nas indústria e, devido a utilização

do equipamento, sua revisão deverá ser feita antes ou depois.

Manutenção Preditiva

Na preditiva, há um monitoramento regular da condição mecânica do equipamento, do

rendimento operacional e de outros indicadores que meçam a performance operacional

do equipamento, assegurando um intervalo máximo entre os reparos. No exemplo dos

dois automóveis, um deles poderia ter seus amortecedores trocados aos 30.000km, antes

do prazo médio estipulado e o outro poderia ter a substituição dos amortecedores

postergada para 70.000km. No primeiro caso, evita-se que haja a parada catastrófica, ou

seja, aquela que pode causar maiores custos além de pegar a todos de surpresa. No

segundo caso economizaria-se no custo de peça de reposição e tempo de parada de

equipamento.

A manutenção preditiva é muito mais do que isso. Trata-se de um meio de se melhorar a

produtividade, a qualidade do produto, o lucro, e a efetividade das plantas industrias de

manufatura. É uma filosofia ou atitude que usa a condição operacional real do

equipamento e sistemas da planta industrial para otimizar a operação total da planta

industrial. As manutenções são programadas “conforme necessário”. Isto é, é acionada

por condições, que são mensuradas através do monitoramento periódico dos

equipamentos e não na intuição ou estatística, como ocorre na preventiva.

Há uma identificação dos problemas dos equipamentos antes que se tornem sérios já

que grande parte dos problemas mecânicos podem ser minimizados se forem detectados

e reparados com antecedência.

Há cinco técnicas normalmente utilizadas para gerência da manutenção preditiva:

monitoramento de vibração, monitoramento de parâmetro de processo, termografia,

tribologia e inspeção visual.

Um programa eficiente de manutenção preditiva deve incluir várias técnicas, neste caso

será chamado de Programa de Manutenção Preditiva Total (TPM).


59

2.7 Dispositivos para Identificação de Falhas e “POKA

YOKE”

Segundo SLACK (2001) as falhas de produção podem ocorrer devido as seguintes

razões:

1. aquelas que têm sua fonte destro da operação produtiva, porque seu projeto

global foi malfeito ou porque suas instalações ou pessoal falharam;

2. aquelas que são causadas por falhas no material ou informações fornecidas à

operação produtiva;

3. aquelas que são causadas por ações dos clientes.

Detecção e Análise de Falhas

Já vimos que as falhas podem ocorrer por diversas razões e, certamente ocorrerão.

Assim nos cabe detecta-las antes que ocorram danos de grande extensão. Para isto

lançamos mão dos mecanismos de detecção de falhas ou dispositivos para identificação

de falhas.

Estes mecanismos, como já vimos, devem buscar a falhas de forma proativa. Os mais

comuns são:

Verificações no processo: são análises realizadas enquanto o processo está sendo

realizado.

Diagnósticos de máquinas: é o caso das técnicas utilizadas na TPM, estudadas

na seção anterior.

Entrevistas na saída: feitas ao término de um processo.

Pesquisas telefônicas.

Grupos foco.

Fichas de reclamações.

Questionários.

FMEA - Análise do Efeito e Modo de Falhas

Depois que a falha ocorre é importante que a Organização busque entender suas causas

para que sejam evitadas ou minimizadas novas ocorrências. Um dos métodos utilizados

com maior eficiência é o FMEA, ou.


60

O FMEA é identificar as características dos produtos que sejam críticas para vários

tipos de falha. É baseado em uma espécie de “lista de verificação”, que considera três

perguntas-chaves:

Para cada causa possível de falha:

Qual é a probabilidade da falha ocorrer?

Qual seria a conseqüência da falha?

Com qual probabilidade essa falha é detectada antes que afete o cliente?

Conforme coloca SLACK(2001), o processo FMEA é constituído de sete passos:

PASSO 1: Identificar todas as partes componentes dos produtos ou serviços.

PASSO 2: Listar todas as formas possíveis segundo as quais os componentes

poderiam falhar (os modos de falhas)

PASSO 3: Identificar os efeitos possíveis das falhas (tempo parado, insegurança,

necessidade de consertos, efeitos para os clientes).

PASSO 4: Identificar todas as causas possíveis das falhas para cada modo de

falha.

PASSO 5: Avaliar a probabilidade de falha, a severidade dos efeitos da falha e a

probabilidade de detecção.

PASSO 6: Calcular o número de prioridade de risco (NPR) multiplicando as três

avaliações entre si.

PASSO 7: Instigar ação que minimizará falhas nos modos de falhas que

mostram um alto NPR.


61

POKA YOKE

Poka Yoke é um termo japonês que significa “a prova de erro”, portanto é relativo a

adoção de técnicas que previnem em cada processo a ocorrência de erros que somente

seriam identificados posteriormente.

Estas práticas são traduzidas no desenho dos instrumentos ou equipamentos, disposição

dos materiais ou equipamentos e incluem advertências que promovem o feedback

imediato para potenciais problemas, como por exemplo paradas obrigatórias nos

processos que impedem que se passe para uma nova fase sem que seja totalmente

completada a etapa anterior.

Parte de um exercício de FMEA em uma empresa de transportes identificou três modos de

falha associados com a falha “produtos que chegam danificados” no ponto de entrega.

Produtos não presos (modo de falha 1)

Produtos presos incorretamente (modo de falha 2)

Produtos carregados incorretamente (modo de falha 3)

O grupo de melhoria que identifica as falhas alocou pontuações para a probabilidade do

modo de falha que estava ocorrendo, a severidade de cada modo de falha e a probabilidade

de serem detectadas como segue:

Probabilidade de ocorrência

Modo de falha 1: 5

Modo de falha 2: 8

Modo de falha 3: 7

Severidade de Falha

Modo de falha 1: 6

Modo de falha 2: 4

Modo de falha 3: 4

Probabilidade de detecção

Modo de falha 1: 2

Modo de falha 2: 6

Modo de falha 3: 7

Calcula-se o NPR de cada modo de falha:

Modo de falha 1: 5 x 6 x 2 = 60



Assim, a prioridade é dada ao modo de falha 3 ao se tentar eliminar a falha.


62

Um bom exemplo da técnica “POKA YOKE” é um disquete. Este dispositivo é a prova

de erro, pois somente pode ser inserido no equipamento de leitura (drive) em uma única

posição.

2.8 Fundamentos da Logística Empresarial

A Logística e a Estratégia Competitiva

“A logística é o processo de gerenciar estrategicamente a aquisição,

movimentação e armazenagem de materiais, peças e produtos acabados

através da organização de seus canais de marketing, de modo a poder

maximizar as lucratividades presente e futura através do atendimento dos

pedidos a baixo custo.”

OS CINCO CERTOS DA LOGÍSTICA

A estratégia competitiva da logística é norteada por cinco itens objetivos, de fácil

lembrança, que são: o local certo, a quantidade certa, o momento certo, a qualidade

certa e o preço certo.

E nem é preciso lembrar que o cliente/consumidor é quem define cada um dos cinco

certos e quem oferecer condições melhores do que a concorrência certamente terá

vantagens.

TRÊS CONCEITOS IMPORTANTES...

Custo – o quanto você gasta para produzir um bem ou um serviço.

Preço – o quanto o cliente paga para ter o bem ou receber o serviço.

Valor – o quanto o cliente/consumidor está disposto a pagar pelo produto.

A vantagem competitiva está em distanciar custo e valor para garantir uma boa

elasticidade de preços e, consequentemente uma boa margem para a comercialização.

Para refletir:

O que define o valor de um produto?

MARKETING +

LOGÍSTICA

VANTAGEM COMPETITIVA

Figura 2 – uma associação de grande efeito


63

O que é vantagem em produtividade?

O que é vantagem em valor?

MISSÃO DO GERENCIAMENTO LOGÍSTICO

Encurtar O Fluxo Logístico

Basicamente, esta missão está relacionada com a redução do tempo desde a entrada da

matéria prima até a expedição do produto acabado. Implicando assim o aumento do giro

do estoque e a redução de ativos.

Melhorar A Visibilidade Do Fluxo Logístico

Esta visibilidade, relacionada com a “proteção de territórios”, visa a identificar gargalos

e excessos de estoque, geralmente encontrados em empresas orientadas funcionalmente.

Gerenciar A Logística Como Um Sistema

O sistema seria composto pelas interligações entre a empresa (também vista como um

sistema) e suas duas pontas: os fornecedores e os clientes.

A DIMENSÃO DO SERVIÇO AO CLIENTE

A dimensão de serviço ao cliente é uma das mais importantes na percepção de valor do

produto por parte do cliente.

Definições típicas de serviço ao cliente:

“Todas as atividades necessárias para receber, processar, entregar e

faturar os pedidos dos clientes e fazer o acompanhamento de qualquer

atividade em que tenha havido falha (?)”

“Pontualidade e confiabilidade na entrega de materiais(?), de acordo com

a expectativa do cliente.”

Elementos Da Pré Transação

Aqueles elementos que podem facilitar ou dificultar a procura ou a preferência do

cliente pelo produto ou pela organização:

Divulgação: O produto é bem divulgado para seu público alvo?

Credibilidade: A organização é reconhecida como fornecedora de bons produtos?

Goza de boa reputação no mercado?

Acessibilidade: É fácil fazer contato conosco?

Elementos Da Transação

Conjunto de itens e procedimentos que devem ser levados em conta na avaliação do

processo de comercialização:


64

Taxa de cumprimento do pedido: qual é a proporção de pedidos completamente

atendida dentro do prazo?

Características do produto: Está sendo vendido o que a propaganda promete?

Transparência: O cliente tem a cesso a todas as informações sobre o produto?

Atendimento: O cliente é atendido com cortesia e urbanidade?

Elementos Da Pós Transação

O que é preciso para que o cliente sinta que fez uma boa compra e que ... deve comprar

novamente.

Acessibilidade: É fácil fazer contato conosco? (aqui também!)

Disponibilidade de peças de reposição: quais são os níveis de estoque de peças de

reposição ?

Assistência técnica: Como se substitui a peça?

Presteza: Por quanto tempo o cliente vai ter que esperar?

Os elementos enumerados não esgotam o assunto. No entanto, uma regra bastante

simples orienta para os procedimentos mais adequados:

Vista a pele do cliente e procure apenas o máximo

Custos e o Desempenho da Logística

O desempenho da logística está certamente ligado aos custos de sua operação. Mas, sem

dúvida, deve seguir um planejamento que privilegie a exata compreensão dos cinco

certos da forma como são vistos pelo cliente. As reais necessidades deste, corretamente

interpretadas e transformadas em características do bem ou do serviço que esteja sendo

demandado.

Assim, primeiro se identifica o que o cliente quer e que serviços devem ser agregados

ao bem adquirido, depois, aí sim projeta-se o sistema logístico de forma a prover o que

se espera dele e, mais ainda, o que seja capaz de deixar o consumidor verdadeiramente

encantado.

Os custos do processo como um todo devem ser sempre levados em conta. A

“accountability” do sistema logístico deve ter sempre em pauta o custo mínimo total em

que se devem considerar, acima de tudo, os custos das perdas em credibilidade e em

imagem do produto e do negócio.

Categorias de Empresas que buscam a Globalização

1. Produtoras de Commodities, cuja tarefa é o deslocamento de grandes quantidades de

matéria prima de países com excesso de fontes naturais para regiões que apresentam

mercado de consumo e/ou Gerenciando os prazos


65

2. Companhias que se beneficiam dos baixos custos de mão de obra regional para

maximizar a lucratividade através da fabricação intensiva em mão de obra. Ex.:

artigos esportivos no Extremo Oriente

3. Empresas específicas que centralizam seu investimento em P & D e fabricação,

diferentemente em cada uma de suas instalações. Ex.: IFF Tabaco.

Gerenciamento do Fluxo Logístico

“A chave para o controle bem sucedido dos prazos logísticos é o

gerenciamento do fluxo total, que é o processo pelo qual os tempos de

fabricação e de aquisição são conectados às necessidades de mercado, ao

mesmo tempo em que se procura vencer o desafio competitivo de aumentar

a velocidade de resposta.”

Fábricas Foco

A filosofia que fundamenta o conceito de fábricas foco é simples: a companhia pode

conseguir economias de escala consideráveis, limitando a variedade de produtos

fabricados em um mesmo local. Como exemplo, temos a Heinz produz catchup para

toda a Europa em apenas três fábricas, alterando os volumes de produção de cada uma

delas em função de custos logísticos globais que são influenciados pela demanda em

cada local, as variações das taxas de cada país, os custos de energia e mão de obra, as

injunções políticas de cada mercado etc.

A logística na era da tecnologia da informação

Alguns de nós ainda nos lembramos dos antigos supermercados, onde os produtos eram

etiquetados um a um e, para serem pagos, passavam pela máquina registradora, onde a

operadora olhava produto por produto e digitava seu preço. Hoje, pela ótica do cliente

final deste tipo de varejo, o processo se tornou muito mais prático e célere, já que não

mais é preciso digitar tais preços, o que sem dúvida reduziu o tempo de espera nas filas

dos caixas.

Contudo, pela ótica dos varejistas, o ganho foi ainda maior, pois além de facilitar as

remarcações de preços, ainda aumentou em muito o controle dos estoques das lojas.

Vamos imaginar como, por exemplo, era realizado o controle de estoque na época das

antigas registradoras de preços, que nem sequer discriminavam o produto na nota de

caixa.

Tínhamos que a cada período razoavelmente curto, algum funcionário precisava contar

os produtos em estoque – depósito e prateleiras – para saber se já era necessário um

novo pedido ou não (ponto de ressuprimento). Hoje, ao passar um produto pela caixa

registradora este item é automaticamente deduzido do estoque. Ou seja, se o varejo

iniciar seu dia com 1000 litros de leite e vender 200 deles, seu estoque, ao término do


66

dia, estará registrando as 800 unidades, não necessitando que alguém faça a contagem

para a avaliação da necessidade de uma nova ordem de compra.

Chamamos a atenção do leitor que a contagem de mercadorias não foi abolida das

práticas das indústrias ou dos varejistas, até mesmo porque, seguindo nosso último

exemplo, o valor de 800 litros de leite é aquele registrado no chamado sistema contábil

da empresa, o que não é, necessariamente, o mesmo valor encontrado fisicamente, pois

algumas unidades poderiam ter sido de alguma forma extraviadas ou avariadas. Assim,

fisicamente teríamos uma quantidade inferior as 800 unidades e, em conseqüência desta

diferença, seria procedido um ajuste dos estoques. Portanto, a implementação das

modernas registradoras proporcionou o alargamento do período entre cada contagem

física, mas não o eliminou por completo.

Para os varejistas sempre houve uma dupla pressão, que é a mesma para qualquer outro

ramo de negócios que trabalhe com estoques: comprar demasiadamente e enfrentar a

séria possibilidade de perder mercadorias por perecibilidade ou subestimar a demanda e

ficar com as prateleiras vazias, reduzindo suas receitas e correndo o risco de perder

clientes insatisfeitos. A disponibilidade, quase que instantânea, das informações de seus

estoques, possibilita que este empresário, ou sua equipe de profissionais, tome decisões

mais rápidas a respeito do reabastecimento de seus estoques tentando equilibrar a dupla

pressão, já citada.

Um passo mais a frente, seria a disponibilidade das informações de estoques nos

clientes, fornecendo melhores meios de decisão de ressuprimento para o fornecedor e

não mais para o empresário, que delegou esta tarefa ao seu fornecedor. Aqui, a

responsabilidade por não faltar um item de venda no varejo, foi transferida do

empresário varejista para seu fornecedor. É por exemplo, a Coca Cola, responsável pelo

abastecimento de meu ponto de venda.

Isto se viabiliza através do compartilhamento de informações entre os pontos de venda e

os seus fornecedores. Passa a ser como se o fornecedor pulasse a etapa do varejo e

mantivesse contato direto com os clientes finais do produto, estando assim, muito mais

próximos das taxas de demanda, obtendo-as quase que em tempo real.

Este progresso no mundo dos negócios somente foi possível com o advento da

tecnologia da informação, que podemos dividir em três blocos:

- Códigos de barra e leitores óticos: assim cada produto passa a ter sua própria

identidade, onde constam, entre outras coisas, seu fabricante, seu sabor e sua

gramatura.

- EDI (eletronic data interchange) e Internet: permitiram que a informação

estivesse disponível, à quilômetros de distância, em tempo real.

- ERP (Enterprise resource planning): são sistemas de gestão que permitem que a

informação permeie todos os níveis, departamentos e seções das organizações.

Os exemplos mais comuns no mercado são o SAP e o Datasul.

Tendo como premissa o compartilhamento de informações para uma melhor gestão dos

estoques e com base na tecnologia da informação, surgiram no mercado os programas

de resposta rápida, também conhecidos com PRRs, que passaremos a explicar, a partir

de agora:


67

Quick response (QR)

Neste programa de resposta rápida, os fornecedores recebem as informações

provenientes dos pontos de venda de seus clientes. Estas informações são usadas para

colocar no mesmo compasso suas operações de produção e políticas de estocagem com

as vendas reais dos seus clientes. Assim, por exemplo, um fabricante observando o

aumento das vendas de um de seus produtos e a diminuição de outro, pode optar por

alterar seu sequenciamento de produção, ou até mesmo aumentar a quantidade

produzida de um e diminuir a do outro.

Observe que as informações não são utilizadas pelo fornecedor para gerar ressuprimento

automático para o ponto de venda, ficando esta responsabilidade, ainda por conta do

cliente.

Continuous Replenishment (CR)

Esta estratégia, também conhecida como Resposta Rápida, é análoga ao quick response,

entretanto, aqui, os dados coletados nos pontos de venda dos clientes não servem apenas

para sincronizar as operações de produção e os níveis de estoque da empresa, mas

servem também para permitir que o fornecedor assuma a responsabilidade pelo

abastecimento do ponto de venda, preparando automaticamente novos carregamentos de

acordo com a demanda coletada no cliente, em tempo real.

O ponto de ressuprimento é escolhido em conjunto, entre o fornecedor e o ponto de

venda, estipulando-se níveis de estoque máximo e mínimo para cada produto.

Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR)

Trata-se de um aprimoramento do CR, pois neste programa de resposta rápida, há uma

maior participação do cliente no processo de sincronização das operações de produção e

no gerenciamento de estoque do fornecedor.

Nos últimos dois PRRs o fabricante somente utilizava as informações de demanda

coletada nos pontos de venda, mas não havia efetivamente a participação do varejista.

Aqui, acredita-se que somente a informação da demanda seja insuficiente para a boa

gestão do processo de auto reposição, necessitando ainda, das informações qualitativas

que podem ser passadas por aquele que se encontra mais próximo ao consumidor final,

ou seja o varejista.

Vendor Management Inventory (VMI)

No VMI o fornecedor passa a assumir por completo o gerenciamento do estoque no

ponto de venda. Apesar de poder ocorrer em cenários onde o varejista tenha maior

poder de negociação do que o fornecedor, este PRR é mais comumente encontrado em

cenários contrários, quando o fabricante possui o maior poder de barganha.

O VMI realiza a previsão de vendas do varejo e calcula ainda suas necessidades líquidas

para ressuprimento, que serão resultantes da equação abaixo:

NL = PV – (EA + RP) (3.1)

Onde:

NL – necessidade líquida de reabastecimento

PV – previsão de vendas

EA – estoque atual

RP – recebimentos programados e ainda não recebidos


68

Just in time II (JIT II) O JIT II segue a mesma lógica do JIT anteriormente estudado, entretanto surge uma

nova figura, denominada in-plant, que seria um funcionário do fornecedor trabalhando

dentro da planta de produção de seu cliente.

Este funcionário, que substitui o planejador e o comprador do cliente, tem como

principais funções a tomada de decisões relacionadas à programação de produção e

aquisição de insumos.

Warehouse Management System (WMS) O WMS, ao contrário dos demais programas anteriormente apresentados, não se trata de

um sistema de compartilhamento de vendas entre fornecedores e clientes. Trata-se de

um sistema de gerenciamento de estoques que propicia um controle total e amplo de

todas as atividades relacionadas as operações de armazenagem.

O WMS tem como principais atribuições:

a) o endereçamento correto das mercadorias dentro dos estoques, possibilitando

que sejam encontrados rapidamente;

b) a otimização do processo de picking;

c) além de sequenciar as cargas nos meios de transporte de acordo com suas

ordens cronológicas de entrega.

Assim, o WMS trabalha em conjunto com os programas de resposta rápida (PRRs),

possibilitando a utilização de informação precisa sobre a disponibilidade de estoque na

empresa fornecedora.

Sistemas de informações logísticas + Gestão de serviços aplicados a logística

2.9 Desenvolvimento de Fornecedores

O CICLO DE COMPRAS O ciclo de compras é uma constante em todas as organizações. Em todas elas a

atividade de comprar se repete de forma continuada, às vezes de um mesmo item, outras

vezes de itens diferentes. Sempre comprando e, certamente, vendendo. A figura a seguir

dá uma boa idéia do que seja esse tal ciclo de compras.


69

Requisições As requisições de compra têm origem, em princípio, nos setores interessados nos itens a

serem adquiridos. Os itens podem ser de uso corrente e, assim, terem suas requisições

geradas automaticamente por um sistema de controle informatizado. Isto ocorre, em

geral, para materiais da linha de produção e obedecem a uma programação previamente

aprovada e definida. Empresas modernas fazem isto por meio de ambientes MRP, MRP

II, ERP etc.

Uma requisição bem feita deve atender no mínimo às informações básicas que

apresentamos a seguir:

Identidade e assinatura do requisitante.

início

Requisições

Planejamento da Compra

Análise dos

fornecedores

Seleção dos

fornecedores

Definição de

condições

Cotações

Avaliação

Negociação

Contratos

pontuaisContratação

Contratos de

longo prazo

Acompanhamento

Recebimento

Encerramento Fim

início

Requisições

Planejamento da Compra

Análise dos

fornecedores

Seleção dos

fornecedores

Definição de

condições

Cotações

Avaliação

Negociação

Contratos

pontuaisContratação

Contratos de

longo prazo

Acompanhamento

Recebimento

Encerramento Fim


70

Identidade e assinatura da autoridade que aprova a requisição. Na maioria das

empresas vale a lógica de que uma requisição deve ser assinada pelo menos por

duas pessoas, uma que pede e outra que aprova. Desta forma evitamos muitos

erros ou compras inadequadas.

Conta do setor ao qual serão alocados os custos. Mesmo não havendo

pagamento em espécie, é preciso que saibamos a que centro de custos debitar as

despesas pertinentes a cada item ou produto. Esse é um dado essencial para a

contabilidade de custos e para a contabilidade gerencial, a que define a posição

de cada produto em relação às contas da empresa.

Especificação do material. Este é um ponto nevrálgico do processo de aquisições

de uma organização, qualquer que seja. Devemos definir perfeitamente cada

item a ser adquirido sem ambigüidades, para que não se compre gato por lebre.

No caso de empresas públicas, obrigadas por lei a comprarem sempre o item de

menor preço, uma especificação precisa tem o dom de impedir que maus

produtos sejam aceitos nas licitações.

Quantidade com definição clara da unidade de medida. Nesse caso, devemos

exigir que as unidades utilizadas no fornecimento sejam as unidades legais do

Sistema Brasileiro ou, quando o item for importado, que aquelas venham

expressas no Sistema Métrico (Internacional).

Data e local de entrega. Sempre com riqueza de detalhes. Se possível com mapa

e datas redundantes: Dia 8 de abril de 2005, sexta feira, às duas horas da tarde.

Destinação. Devemos indicar a utilização do item a ser adquirido, sua finalidade,

a razão de sua aquisição.

Detalhes de uso. Indicamos aí as condições em que o produto vai ser utilizado,

para onde vai ser transportado, a que tipo de ambiente será submetido, para que

sua embalagem possa adequar-se às solicitações do serviço ou da exposição..

Custo estimado (ou exato de compra anterior). Embora este seja um registro que

deve estar presente no cadastro de itens, esta informação completa o conjunto de

dados referentes ao item e dirime dúvidas relativas a uma possível ambigüidade.

Seleção de Fornecedores A identificação e a seleção de fornecedores é uma das atividades mais importantes que

encontramos no setor de compras no que diz respeito ao cuidado de prover sempre o

melhor. Assim, elaborar um cadastro de fornecedores, mantendo registros históricos de

sua atuação é uma garantia de que teremos sempre à mão as melhores opções para cada

situação enfrentada.

Tanto para itens de rotina quanto para aqueles de aquisição eventual, devemos contar

com uma relação de fornecedores aprovados. Fornecedores reconhecidamente capazes

de prover um bom atendimento. Quando não haja registro de um determinado item e,

conseqüentemente de um fornecedor cadastrado, devemos fazer uma pesquisa com o

objetivo de suprir a falta, incluindo no cadastro um novo fornecedor confiável.

Cotações As cotações de preços constituem-se, para a maioria dos gestores de compras, apenas

um exercício de perguntas e respostas, em que se define o item e se pergunta quanto?

Na verdade, há outras considerações que precisamos fazer com relação a esta atividade.

E a pergunta chave não é “quanto custa?”, a questão essencial é: “por que custa?” E

qual a diferença entre elas? Quando fazemos a primeira das perguntas estamos agindo

de forma linear, buscando apenas o número menor entre os preços apresentados.


71

Quando nos valemos da segunda forma de perguntar, estamos usando um raciocínio

sistêmico em que levamos em conta uma relação entre preço e valor agregado. Nesse

caso, não raro, percebemos que o item de menor preço nem sempre é o mais “barato”. É

preciso que avaliemos, em um processo de cotação, o conceito de “custo de aquisição”

apresentado no capítulo 1.

Para proteger-se, o setor de compras deve decidir pela compra de comum acordo com o

emitente da requisição.

Negociação de Preços Depois de recebidas as cotações de um determinado item, é comum que o comprador –

o setor de compras – tente negociar um preço menor para o item cotado. Esta é uma

atitude válida e, freqüentemente bem sucedida. Não podemos esquecer, apenas, do fato

de que empresas com dificuldades financeiras, muitas vezes, aceitam preços mais

baixos pelo imediatismo da entrada de um determinado dinheiro e, depois, não

conseguem atender o pedido. Assim, é importante que procuremos conhecer o

desempenho negocial do fornecedor e, dentro de uma lógica salutar, procurar uma

negociação de preço justo, ou seja, aquela que irá proporcionar bons resultados a ambas

as partes.

Ordens de Compra / Contratos A ordem de compra é um documento que, por forma de proposta, expõe a vontade de

um comprador de realizar uma transação comercial segundo termos nela definidos,

previamente ajustados ou não. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna a expressão

de um acordo de vontades e à luz do bom direito, passa a valer como contrato legal para

a entrega de mercadorias, tendo, em contrapartida, a prestação de um pagamento.

Devemos montar as ordens de compra com base nas requisições de compra e nas

cotações de preços realizadas.

Acompanhamento do Pedido Diz um dito popular que “combinado não é caro”, principalmente quando as partes

envolvidas cumprem de boa fé e bom grado aquilo que prometeram. Mas como também

dizem que “seguro morreu de velho”, devemos manter um acompanhamento dos

pedidos de forma a que tenhamos certeza de que os itens adquiridos estejam sendo

adequadamente providenciados pelo fornecedor. Os setores de compra eficazes

costumam identificar nos quadros do fornecedor um “padrinho” para proteger seus

pedidos, ligando-se continuamente a eles para saber “a quantas se anda”.

Recepção dos Materiais No momento em que recebemos as mercadorias, é preciso que façamos a conferência

relacionada com a quantidade e com a integridade física de embalagens e itens.

Estando tudo em conformidade com o prescrito na documentação, o setor de

recebimento deve expedir um recibo, indicando, se fôr ocaso, qualquer discrepância

quanto a quantidades presentes. Caso o pedido esteja completo, o Setor de Recebimento

fecha sua documentação relativa ao pedido de compras e avisa o Setor de Compras. No

caso de pedido incompleto, a documentação é mantida aberta até que a pendência seja

resolvida.


72

Inspeção, Testes e Ensaios. Se a mercadoria recebida precisa de testes ou verificações atinentes à comprovação de

sua qualidade, devemos realizar tais testes ou verificações antes de darmos completo

aval ao recebimento feito.

Quando encontramos deficiências, devemos reter as mercadorias e fazer uma

notificação para o departamento de compras para que sejam tomadas as providências

cabíveis, dentro das alternativas contidas no contrato ou pedido de aquisição.

Nos casos em que a mercadoria tenha que passar pelo Setor da Qualidade, este deverá,

também, emitir um documento, dando ciência ao Setor de Compras da aceitação ou da

não aceitação da mercadoria recebida.

Documentação Emitida pelo Fornecedor Quando do recebimento de mercadorias, é preciso que atentemos para a documentação

que acompanha a entrega. O primeiro documento a ser considerado é a nota fiscal que

se constitui no documento legal de comprovação do ato de compra e venda realizado

entre a empresa e o fornecedor. É essencial que os dados relativos a identificação das

empresas, assim como aqueles referentes a locais de entrega, quantidade, preços e

recolhimento de impostos.

O fornecedor deve, ainda, emitir uma fatura, que é o documento formal da cobrança do

quantitativo correspondente à contraprestação pelo recebimento da mercadoria.

O pagamento deve ser feito penas após a comprovação da coerência entre os dados do

pedido, da nota fiscal, dos relatórios do recebimento, dos relatórios da qualidade e da

fatura.

Compras Locais Para compras locais, podemos fazer apenas uma distinção quanto ao comprador. Se este

é uma empresa privada, o processo se desenvolve, em geral, dentro da informalidade.

Quaisquer procedimentos adotados ou regulamentados pela própria organização, em

acordo com seus fornecedores e que não contrarie a legislação vigente, fica valendo.

Se, por outro lado, estivermos diante de um comprador empresa pública, os processos

de aquisição têm leis próprias e devem seguir a formalidade nelas previstas. A empresa

pública deve fazer suas compras de acordo com o prescrito nas leis 8.666/93 e 8.883/94.

Compras por importação Quando precisamos fazer compras em outros países – compras por importação –

devemos contratar ou consultar especialistas em comércio exterior devido à grande

diversidade de aspectos legais envolvidos e à constante variação destes.

Compras Normais São aquelas que fazemos com previsão e antecedência, assim, podemos planejá-las e

procurar sempre as melhores opções para sua concretização. Desta forma conseguimos

os melhores preços os melhores prazos de pagamento e maior confiabilidade da entrega.

as compras ditas normais são, via de regra, as mais interessantes para a empresa.


73

Compras de Emergência São normalmente decorrentes de falhas no planejamento ou de compras anteriores mal

feitas. Podemos evitar as falhas de planejamento por meio de verificações contínuas dos

processos de controle e de monitoração dos estoques, principalmente com relação

àqueles de itens críticos para o processo produtivo da organização.

Compras anteriores mal feitas podem ser também fonte de pedidos emergenciais. Vale

aa reafirmação do dito popular: “quem compra mal, tem que comprar duas

vezes”. O problema maior que temos é que quando vamos comprar pela segunda vez,

porque a mercadoria da primeira compra não atendeu às necessidades, a reposição desse

estoque inservível terá que ser feita em tempo muito curto. As compras emergenciais

assim motivadas são sempre indesejáveis.

Se tivermos, no entanto, uma compra emergencial devida a um pedido maior e não

planejado por nossos clientes, as coisas já não são tão indesejáveis, pois poderemos

também negociar condições melhores para a venda de nossos produtos.

Um bom Setor de Compras, de toda forma, deve ter sempre um planejamento geral para

eventualidades. Deve usar o que conhecemos como plano contingencial, que nada mais

é do que o que o plano B, tão conhecido no jargão dos administradores. Deve prever

possibilidades, antecipar o futuro e ter bons contatos no mercado de fornecedores.

Assim, podemos ser surpreendidos, mas teremos mais facilidade para encontrar uma

saída.


74

Registros Para que as lições aprendidas no dia-a-dia de um Setor de Compras possam valer

sempre é preciso que se preservemos uma memória de suas operações. Na prática, isto

quer dizer que devemos registrar todas as ocorrências relevantes de cada compra

realizada. Assim teremos um banco de dados em que será sempre possível resgatar um

cadastro de fornecedores, acompanhar a evolução dos preços dos itens adquiridos,

acompanhar o desenvolvimento da qualidade e do crescimento da capacidade do

mercado de fornecedores etc.

Jorge Santayanna, professor da HBS – Harvard Business School – postula que “quem

esquece os erros do passado está condenado a repeti-los no futuro”. Aí, sem dúvida

está implícita a idéia de que registrar é preciso.

Início Fim

Usuário

Setor de

compras

Requisição de

compra em

emergência

Avaliação da

emergência

Emergência

aceita?

Registro Procura do

item

Confirmação

da compra

Retirada no

fornecedor

Encerramento

Recebimento

N

S

Figura 4.3 – fluxograma de uma compra em emergência – Adaptado de Viana,

J. J – Administração de Materiais.


75

ESPECIFICAÇÕES O que é mesmo que você quer? Esta é uma pergunta que, muitas vezes, não sabemos

responder. Quando saímos para comprar uma roupa ou um sapato quase sempre o que

temos na cabeça não é mais do que uma vaga idéia do que queremos. Olhamos para

muitas vitrines e, em uma deles escolhemos uma camisa ou uma calça que achamos

bonita, confortável ou barata. Muito poucas são as pessoas que definem antes e com

precisão o que querem comprar em um desses casos.

Assim, podemos perceber que tal procedimento seria inviável em relação às compras de

uma empresa. Principalmente aquelas ligadas ao Setor da Produção, cujas

características, ou melhor especificações, devem ser definidas com grande precisão.

Para tanto, dividimos essas especificações nas seguintes categorias:

Quantitativas As especificações quantitativas baseiam-se, em primeiro lugar, na demanda de mercado

para o item que estaremos produzindo. Este consumo – do mercado consumidor –

definirá o nosso consumo na linha de produção e, daí, estabeleceremos as quantidades a

serem adquiridas dos insumos que deveremos estar usando. No capítulo 2,

apresentamos técnicas e métodos para definição do tamanho dos lotes de compra. É

importante que nos lembremos de que, quanto maior a quantidade, maior é a vantagem

de escala e menores os preços de compra, e de que quanto maior o volume maior é o

dinheiro imobilizado e maiores são os custos do armazenamento. É um compromisso de

“cobertor curto”, sem dúvida.

Custos e Pagamento O preço é a quantia que o comprador desembolsa em contrapartida do produto que

recebe. Produto que pode ser um bem ou um serviço. Como já dissemos no capítulo 1, o

preço não é mais do que uma parte, quase sempre a maior, de uma soma de quantias que

perfazem o que chamamos de custo de aquisição. Assim, não é suficiente que façamos a

comparação de preços na hora de decidir por um ou outro fornecedor. É preciso, isto

sim, que computemos todas as parcelas de custo que acompanham o preço praticado.

Após essa análise, é fundamental o registro desses custos e a especificação clara e aceita

pelo fornecedor escolhido. “Combinado não é caro” é a máxima que se apõe a esse

conceito.

Definição do que Comprar Quando queremos, então, comprar alguma coisa é preciso estabelecer as especificações

funcionais do tal produto, e isto pode ser feito por meio de uma das formas que

apresentamos a seguir:

Por marca

Devemos fazer a especificação por marca quando o produto que estamos adquirindo é

patenteado ou sua fabricação resulta de um processo secreto. Desta forma, a definição

de especificações mais precisas torna-se desnecessária ou impossível a níveis de maior

profundidade. Podemos ter o caso de produtos em que o conhecimento do fornecedor é

muito grande e que este mesmo defina o melhor produto para atender à empresa

compradora. Ou, ainda, as quantidades compradas são pequenas e o produto adquirido

não desempenha papel crítico ou mesmo importante na composição do produto do

comprador.


76

É claro que devemos considerar as preferência por tradição de uso e de parceria por

longos períodos. Nesse caso, não há o que discutir.

Por especificação detalhada

É o caso em que cada característica ou parâmetro do item que estamos comprando,

sendo relevante para o processo a que se destina, é definido. Certamente, nem sempre o

critério de relevância das características e parâmetros nem sempre é bem estudada e, se

não tomarmos cuidado, poderemos estar exigindo ou especificando padrões

desnecessários. Podemos encontrar processos de especificação detalhada dos seguintes

tipos:

Padronizada – as especificações baseadas em normas industriais de caráter

universal. Tubos para utilizações diversas, parafusos, chapas metálicas, é só

dizermos a “família” e o número e estaremos com a especificação do item de

forma única e inteligível por toda a comunidade usuária da norma referida.

do comprador – é, quase sempre, a mais crítica que temos, pois corresponde, via

de regra, a alguma coisa feita exclusivamente para aquele cliente. Na medida do

possível deve ser evitada e substituída, quando viável pela aquisição de itens

padronizados. Os itens exclusivos, além de mais caros, costumam criar maior

dependência em relação ao fornecedor.

Desenhos – enquadra-se no caso das especificações do comprador, com a

definição de formas e dimensões documentadas em desenhos. Com elas, temos a

vantagem de reduzir a possibilidade de interpretações ambíguas ou inexatas.

Quando da necessidade de trabalhar com especificações do comprador, a

utilização de desenhos é extremamente válida e desejável.

Amostras – isoladamente ou complementando desenhos ou especificações

numéricas, temos nas amostras uma forma bastante importante e “comunicativa”

de mostrar ao nosso fornecedor o que realmente queremos.

desenvolvimento conjunto – esse é um tipo de especificação que consideramos

muito importante, principalmente quando não encontramos no mercado

fornecedores capazes de produzir o item de que necessitamos. Ocorrem

normalmente no desenvolvimento de novos produtos ou na nacionalização de

itens costumeiramente adquiridos no exterior. Nesse caso, precisamos fazer com

que as “engenharias” do comprador e do fornecedor disponham-se a trabalhar

juntas.

SELEÇÃO DE FORNECEDORES A atividade compras em uma organização, que sabemos transcende ao que o Setor de

Compras faz, é ampla abrangente e de caráter essencial para o sucesso dos negócios.

Assim, ao selecionarmos os nossos fornecedores estaremos indo ao encontro dos

objetivos da empresa. Estaremos buscando qualidade, quantidade, serviços agregados,

confiabilidade, prazo de entrega, custos de aquisição, entre outras coisas.

Uma definição de bom fornecedor que tem feito escola e se encontra em quase todos os

livros de Logística e ciências afins é: “aquele que detém a tecnologia necessária para

produzir o item com a qualidade esperada, tem capacidade e flexibilidade para atender

às demandas, administra seu negócio de forma a ganhar dinheiro, mesmo trabalhando

com preços baixos e, por conhecer bem o nosso negócio ainda é capaz de nos fazer

propostas de modificações que gerem lucros para ambas as partes”.

Sem dúvida, quando encontrarmos esse fornecedor, não devemos largá-lo mais. E, se

ele ainda não existir, devemos escolher os mais próximos desse ideal e ajudá-los a

chegarem lá.


77

Quanto às fontes de fornecimento, podemos classificar os fornecedores:

Único – é o caso dos monopólios, que podem ocorrer por regulamentações de

proteção de mercados, detenção de patentes, tecnologia, localização, privilégios

de obtenção de matéria prima etc. É, a nosso ver, uma situação bastante

desconfortável para o comprador.

Plural – ocorre quando temos mais de um fornecedor para um mesmo item. É a

situação ideal no ponto de vista ocidental do modo de fazer negócios,

presumindo uma competição de mercado entre os fornecedores e dando maior

poder de barganha ao comprador. O lado ruim dessa história aparece com a

formação de cartel, ou seja, os fornecedores se organizam e passam a combinar

preços e atitudes de mercado iguais para todos.

Parceiro – ocorre quando selecionamos um fornecedor dentre outros que nos

poderiam oferecer o item em questão. O escolhido passa a ter preferência e ajuda

para desenvolver mais qualidade e mais adequação de seus produtos à linha de

produtos do comprador. Esta é a forma ideal de fazermos negócios, na opinião

dos japoneses, de acordo com o que foi preconizado por Deming10

. Parcerias de

longo prazo criam laços e comprometimento para o sucesso das organizações.

As parcerias bem sucedidas costumam levar a negócios do tipo “ganha – ganha”.

De quem comprar? As diretrizes básicas, já as temos. Como operacionalizar a escolha dos fornecedores? De

quem iremos realmente comprar? Analisaremos alguns fatores que nos parecem

decisivos para tal escolha:

Acessibilidade

É fácil falar com o fornecedor? Eles dispõem de pessoal treinado e habilitado para dar-

nos as informações de que precisamos? Eles são burocratas demais? Essas são algumas

das perguntas que devemos fazer para medir o grau de acessibilidade ao fornecedor.

Tecnologia

Aí, temos que avaliar a capacidade que tem o fornecedor de produzir aquilo de que

necessitamos, se ele produz com uma boa margem de acerto, se os seus processos são

tecnicamente capazes de produzir com falhas mínimas ou se são dependentes de

inspeção para garantir sua qualidade. É preciso ainda que avaliemos a disposição e a

possibilidade de crescimento, para que, em caso de evolução de produtos, esse

fornecedor tenha base para acompanhar esse desenvolvimento ou para oferecer

sugestões de aprimoramento que tragam vantagens para ambas as partes..

Flexibilidade

Oito ou oitenta? Com tampa ou sem tampa? Não importa. O fornecedor flexível pode

alterar especificações e quantidades de fornecimento segundo as necessidades de seus

clientes.

Confiabilidade

Buscamos aí a constatação de que o fornecedor é uma empresa financeiramente sólida e

que tem histórico e condições de honrar seus compromissos. Devemos chamar a atenção

10

DEMING, W. E.- 1900-1994 – criou os “quatorze princípios da administração” que ajudaram a

desenvolver o milagre japonês. Como referência, o prêmio nacional da qualidade no Japão, chama-se

“Prêmio Deming”.


78

do leitor para o fato de que estamos falando de confiabilidade de uma empresa e não da

confiabilidade de um produto, que é um conceito diferente.

Serviços agregados

O fornecedor entrega o produto nas instalações do comprador? Garante peças de

reposição? Dá assistência para instalação? Acompanha a utilização? Disponibiliza

manuais adequados e inteligíveis para auxiliar no uso? Orienta para a disposição após

uso? Como podemos observar, as possibilidades são inúmeras. Muitas delas essenciais

ou, pelo menos, relevantes para o comprador, outras podem não ter qualquer

importância. Cabe ao comprador avaliá-las e optar por um fornecedor que as tenha na

medida de suas necessidades.

Localização

Quando estudamos a localização de uma empresa, devemos levar em conta uma série de

fatores entre os quais a própria localização de seus fornecedores. E isto se deve,

naturalmente, às questões relacionadas ao transporte, tanto de seus produtos acabados

para o mercado consumidor, quanto dos insumos necessários ao processo produtivo.

Assim, em um bom projeto industrial, a localização dos fornecedores já deve ser uma

coisa planejada e definida, principalmente para itens críticos. No entanto, como eles

podem mudar, ou até mesmo desaparecer, devemos considerar a necessária busca de

novos fornecedores, dando, sempre que possível, prioridade aos mais próximos, uma

vez que isto pode significar diferenças de custo de transporte e tempos menores de

entrega.

Facilidades de pagamento

Quando consideramos a situação das empresas brasileiras, dependentes de operações

bancárias para viabilizarem seu capital de giro, entendemos melhor a importância deste

parâmetro. Quanto menor for o tempo em que o capital fica imobilizado em estoques,

menores os encargos financeiros dos dinheiros envolvidos

Custo total de aquisição

Estamos apenas relembrando um conceito que já apresentamos no capítulo 1. O custo

total de aquisição é obtido por meio da soma do preço com os custos adicionais

provenientes do próprio fato da compra. Devemos escolher o fornecedor que nos

ofereça o menor custo total de aquisição que nem sempre é aquele que pratica o menor

preço. Assim, o melhor preço nem sempre é o melhor preço.

CADASTRO DE FORNECEDORES Como já ressaltamos ao falar de registros no processo de compras, com as palavras de

Santayana, “quem esquece os erros do passado está condenado a repeti-los no futuro”.

No entanto é também bom que se diga que se não podemos esquecer os erros, por outro

lado, não devemos esquecer os acertos, senão poderemos estar também condenados a

não conseguir alcançá-los novamente. A grande função do cadastramento de

fornecedores é exatamente esta: manter os registros de desempenho de cada um dos

fornecedores disponíveis para que, na hora de comprar, saibamos de quem fazê-lo.

A abrangência de um cadastro de fornecedores, assim como suas funções e critérios

básicos, são mostrados na figura 4.5.


79

Premissas de um cadastro de fornecedores Um cadastro de fornecedores deve ter por premissas quatro conceitos fundamentais, a

saber:

Preço – o melhor preço, devemos lembrar, é o que leva ao menor custo de

aquisição.

Prazos – de entrega, afeto ao Setor de produção, e de pagamento, do interesse do

Setor financeiro.

Conformidade com as especificações – aí devemos levar em conta a taxa de

refugos ou de materiais fora das especificações do pedido ou projeto.

Regularidade/Confiabilidade - onde avaliamos se seus processos apresentam

baixa variabilidade.

Observando o tetraedro mostrado na figura 4.4, podemos constatar que as premissas

básicas de um cadastramento de fornecedores seguem uma lógica bastante simples e

fácil de ser entendida. Preço , prazo, conformidade com especificações – todos itens

consagrados pela bibliografia atual – agora acrescidos de mais um, a regularidade no

desempenho, extremamente importante para a boa perfórmance da empresa

compradora. Se o nosso fornecedor é confiável, se tem regularidade em suas atividades,

isto fará com que sejamos, também, confiáveis para nossos próprios clientes.

Assim, devemos considerar que nosso cadastro de fornecedores deve:

cadastrar fornecedores cujos produtos (bens, serviços hardware e software)

sejam do interesse da empresa. Seja este efetivo, de uso corrente ou mesmo

eventual, ou, ainda, potencial.

prazo

conformidade

regularidade

preço Cadastro de

fornecedores

Figura 4.5 – as premissas básicas para um cadastro de fornecedores.


80

Uma vez perguntaram a Oscar Schmidt – o legendário jogador de

basquetebol – como é que ele conseguia fazer tantos pontos em uma

partida. E ele respondeu: é fácil, estou sempre correndo para o lugar onde

a bola vai chegar.

Potencial é isso: correr para o lugar onde a bola vai chegar. Não ficar simplesmente

esperando por ela.

Garantir um elenco de empresas fornecedoras capazes de atender nossa

necessidades em nível superior ao nível mínimo especificado. É preciso que

essas empresas estejam qualificadas para o fornecimento a que se propõem.

Buscar empresas que estejam alinhadas com os nossos objetivos e que tenham

interesse e potencial para formarem parcerias efetivas e duradouras.

Registrar o desempenho histórico dos fornecedores de forma a avaliar e

monitorar continuamente a regularidade de suas atuações – a confiabilidade de

seu atendimento.

Critérios para Cadastramento O cadastramento de fornecedores deve ser uma atividade fundamentada na lógica

popular que diz: quem tem um, não tem nenhum, contrabalançada pela idéia de que um

número muito grande de opções também dificulta o controle. Assim, a virtude está em

dar atenção às necessidades específicas de cada compra e de cada item, segundo

critérios que já são consagrados pelos profissionais da área de compras.

Os critérios, desta forma, podem ser:

Legais – normalmente os critérios definidos para cadastros de empresas

públicas, uma vez que estas têm procedimentos definidos por lei e dos quais não

se podem afastar. Muitas empresas privadas, no entanto, criam procedimentos

próprios que, embora não tenham força de lei, têm por seu poder de barganha de

grandes compradores a possibilidade de fazerem valer suas regras. As empresas

fornecedoras que tratem de aprendê-las e praticá-las.

Técnicos – são aqueles que usamos para definir áreas de atuação e tecnologia

disponível. Muitas vezes buscamos empresas capazes de fazerem parcerias para

desenvolvimento conjunto de produtos.

Políticos – os critérios políticos são os que postulam diretrizes pertinentes a

parcerias de longa data, acordos de mercado, taxas e impostos diferenciados para

compras dentro do município ou do estado.

Por nossa conta, gostaríamos de incluir um quarto critério, não convencional mas

bastante importante a nosso ver:

Solidez financeira – um critério que, certamente, consideramos importante. E o

fazemos pelos melhores motivos: se a empresa vai bem é porque cuida bem de

seus produtos e clientes, honra seus compromissos de preços e prazo de entrega.

ou, pelo menos é o que dela esperamos.

O road map do cadastramento O roteiro que estamos apresentando é apenas uma diretriz geral, uma vez que cada

empresa deve elaborar suas próprias práticas para orientar essa atividade. Assim,

repetimos, uma empresa não precisa seguir à risca o caminho sugerido. Assim, devemos

trabalhar com uma série de filtros sucessivos que de alguma forma permita que apenas

os melhores candidatos ao cadastramento cheguem ao final do processo.

Recomendamos, então, um mínimo de duas fases, a saber


81

Fase inicial ou de pré-qualificação.

Fase final ou da qualificação.

Pré-qualificação

Trata-se de uma avaliação sumária dos documentos apresentados pelas empresas

candidatas ao cadastramento. Entre os quais devem constar os seguintes:

Atestados de capacidade técnica – dados por empresas de mesmo porte que a

compradora ou por Organismos de Supervisão Técnica Independente (OSTI).

Certificações ISO – também outorgadas por um OSTI, entre as quais

encontramos, as normas da qualidade, do meio ambiente, da segurança do

trabalho.

SICAF – Sistema Unificado de Cadastramento de Fornecedores – somente

exigido para candidatos a fornecedores de empresas públicas. A figura 4.5

mostra a relação de documentos necessários para que uma empresa se cadastre

como fornecedora de uma empresa pública. Tais documentos podem ser obtidos

no endereço: http://www.cenpra.gov.br/licitacoes/sicaf.htm .

Atestados de idoneidade e capacidade financeira (comprovação de solidez).

Cópias dos balanços dos dois últimos exercícios.

Catálogo de produtos – com indicação de serviços agregados.

A análise dssa documentação permitirá que a empresa compradora avalie os seguintes

aspectos relativos às empresas que se candidatam ao cadastramento:

ANÁLISE SOCIAL

Na análise social, devemos levar em conta a constituição da empresa que está sendo

cadastrada, ou seja, estaremos análisando a empresa por meio de seus sócios ou de sua

composição societária. As questões relacionadas com a probidade de seus dirigentes e

suas ligações com empregados da empresa compradora. Devemos considerar, ainda, se

algum dos sócios ou dirigentes da empresa candidadta a fornecedora tem ou teve

ligação anterior com fatos desabonadores em transações comerciais com a compradora.

ANÁLISE ECONÔMICO / FINANCEIRA

A análise econômico financeira é a que nos permite verificar se a organização tem a

necessária solidez para atender a compromissos firmados. Se ela é solvente e se não

corre riscos. Em geral, avaliamos as relações que a empresa tem com os bancos, com o

mercado financeiro.

Qualificação

Na fase de qualificação, fazemos um estudo mais aprofundado daquelas empresas que

tenham ultrapassado a fase de pré qualificação. Assim, para um número bem menor que

o inicial, a análise toma a feição de um ajuste fino. Assim, além de uma reavaliação dos

itens abordados na pré qualificação, devemos fazer também:

Análise jurídica

Esta análise é especialmente importante para as empresas públicas ao cadastrarem seus

fornecedores. Normalmente, o SICAF é o suficiente para essa habilitação. Grandes

empresas privadas já têm, também, adotado o SICAF como evidência da regularidade

jurídica de candidatos a cadastro como fornecedores.

Análise técnica

Na análise técnica procuramos verificar as condições de produção do candidato.

Fazemos visitas técnicas e procuramos avaliar os sistemas de gestão de pessoas, a

tecnologia empregada em seus processos produtivos, os recursos materiais, a gestão da

http://www.cenpra.gov.br/licitacoes/sicaf.htm


82

qualidade em todos os processos influentes no produto a ser adquirido, capacidade da

produção. A análise técnica pode ser feita por meio de uma auditoria de segunda parte,

em que a empresa que cadastra inspeciona as instalações da empresa candidata ao

cadastramento, ou por meio de uma auditoria de terceira parte realizada por um

Organismo de Supervisão Técnica Independente. Neste caso, a empresa vistoriada

recebe um documento que comprova sua qualidade técnica. Este é o caso das empresas

que obtêm certificados de sistema da qualidade (ISO9000), de sistemas de proteção ao

meio ambiente (ISO14000), de segurança no trabalho (ISO18000) e assim por diante.

Há casos, ainda, em que empresas de grande porte expedem certificados de

cadastramento e a empresa cadastrada os utiliza para ser qualificada em outra, que

admite a validade de tal reconhecimento.


83

3. Estudo de Caso e Exercícios

3.1 Cortume Jofer S/A

Josir Simeone Gomes

“Não tenho interesse em reduzir o preço destas malas abaixo de $960,00, pois esse é o

preço que vimos praticando com nossos clientes e que nos permite uma pequena

margem de lucro. Qualquer redução agora poderia causar-nos problemas em nosso

resultado”. Informou o gerente do departamento Mega ao controller da Cortume Jofer

S/A, ao discutir uma proposta de fornecimento de materiais e serviços para o

departamento Alfa.

A Cortume Jofer é uma empresa que produz e comercializa itens de couro, localizada

em São Cristóvão, bairro do Rio de Janeiro. Trata-se de uma empresa verticalmente

integrada que produz malas, maletas, cintos e outros artigos de couro. Uma parte de sua

produção era produzida e comercializada pelo departamento Mega. Além deste

departamento, a empresa possui mais três departamentos. O departamento Alfa, que

comercializa malas especiais de viagem, o departamento Beta que normalmente fornece

componentes de metal para os outros departamentos e o departamento Omega que cuida

dos aspectos ambientais do negócio.

Há mais de cinco anos que a empresa adotava uma estrutura descentralizada,

organizando seus departamentos sob a forma de centros de investimento que eram

avaliados com base no lucro e retorno do investimento. Esta política era considerada por

todos como um grande avanço por ter propiciado uma melhora significativa nos

resultados e na posição competitiva da empresa. Os gerentes dos departamentos

gozavam de autonomia para todas as decisões relativas ao seu departamento.

Era comum a colaboração entre os departamentos em novos projetos, sendo os mesmos

reembolsados pelos custos incorridos no apoio ao desenvolvimento de novos produtos

realizados fora de seus departamentos.

No caso da transferência de materiais e da prestação de serviços entre os departamentos,

os gerentes tinham autonomia para comprar e vender fora, se os preços praticados pelos

departamentos estivessem maiores do que os preços de mercado.

No ano em curso, diversas empresas estavam reduzindo suas margens, inclusive o

departamento Mega, devido à entrada de novos concorrentes no mercado. O

departamento Mega normalmente comprava de outros departamentos da empresa, mas a

maior parte de seu faturamento era proveniente de clientes externos.


84

Durante este ano, o departamento Alfa abriu uma licitação para a compra de

componentes de couro e metal, tendo recebido as seguintes ofertas de fornecimento: o

departamento Mega apresentou o preço de $960,00; a empresa Coural cotou a $860,00 e

uma outra empresa, a Courdel, apresentou uma proposta de $864,00, comprometendo-se

a comprar alguns componentes dos departamentos Mega e Beta.

Se o departamento Mega ganhasse a licitação ele compraria os componentes de metal

do departamento Beta a um preço de $560,00 que representava 70% do custo total da

Mega, da ordem de $800,00. O custo do departamento Beta girava em torno de 60% de

seu preço de venda, mesmo estando a operar abaixo de sua capacidade e com excesso de

estoque.

Caso a Courdel ganhasse a licitação, ela pagaria ao departamento Beta R$180,00, que

teria um custo de $108,00, e $60,00 ao departamento Mega , que teria um custo de

$50,00.

O gerente do departamento Alfa discutiu com o controller a diferença das propostas e

pediu que ele procurasse analisar a situação junto com os outros departamentos pois,

caso contrário não titubearia em efetuar a compra na empresa Coral que cotou o menor

preço.

Questões para o caso:

1. Qual o problema principal do caso?

2. Que comentários você faria a respeito da política de descentralização adotada

pela empresa?

3. Que oferta de preço deve ser aceita para que se atenda ao interesse da empresa

como um todo?

4. Na sua opinião, como devem os gerentes de departamento para resolver o

problema?

5. A empresa deve modificar sua política de descentralização?

6. O que você recomendaria para resolver o problema?


85

3.2 Logística na Indústria do Tabaco

MINISTÉRIO DA JUSTIÇA

SECRETARIA DE DIREITO ECONÔMICO

DEPARTAMENTO DE PROTEÇÃO E DEFESA ECONÔMICA

PROCESSO ADMINISTRATIVO no 08012.003303/98-25

Representante: Philip Morris Brasil S.A.

Representada: Souza Cruz S.A.

Referência: Representação da Philip Morris contra a Souza Cruz, acusada de praticar

infração contra a ordem econômica, em prejuízo da livre concorrência e dos

consumidores, ao celebrar contratos com cláusula de exclusividade de vendas de

cigarros com pontos de venda e atacadistas.

2. Aspectos Estruturais do Mercado de Cigarros no Brasil

2.1. Oferta

O mercado brasileiro de cigarros é um duopólio, em que a Souza Cruz detém

77,7% da oferta nacional e a Philip Morris, 16,5%11

. Os restantes 5,9% estão divididos

entre empresas de pequeno porte, que atuam principalmente na classe de preços A, que

é a de menor preço. Dentre as empresas de pequeno porte, que comercializam seus

produtos em mercados periféricos, como “feiras livres” e camelôs, destacam-se a Sudan

e a Cibrasa. As demais, como a Cabofriense, a Alfredo Fantini e a Ciamérica, possuem

participação inexpressiva no mercado nacional.

A Souza Cruz S.A. é uma empresa brasileira, fundada em 1903, que atua na produção e

comercialização de cigarros industrializados. Produz também fumo que utiliza para a

fabricação dos seus cigarros e para exportação. Dentre as principais marcas de cigarros

lançadas pela Souza Cruz no mercado brasileiro, destacam-se: Hollywood, Minister,

Belmont, Carlton, Free e Derby.

É subsidiária do grupo inglês British American Tobacco (BAT), ao qual se associou

em 1914. A BAT atua mundialmente no mercado de cigarros. Seu faturamento bruto, no

11

Esses dados, para o ano de 1998, foram calculados pela Nielsen e fornecidos pela Associação Brasileira

da Indústria do Fumo (ABIFUMO), em resposta ao ofício no

3959/98/SDE (fl. 429).


86

exercício de 1997, foi de US$ 39,8 bilhões, sendo R$ 6,1 bilhões no Brasil, por meio da

Souza Cruz. Em janeiro de 1999, a BAT adquiriu o controle acionário da Rothmans

International B.V., empresa também atuante no mercado de cigarros. Juntas, passaram a

deter 16% do mercado consumidor de cigarros no mundo, ficando atrás apenas do grupo

Philip Morris.

A Philip Morris Brasil S.A. é uma empresa brasileira, que atua na produção e

comercialização de cigarros industrializados no país, desde 1973. As principais marcas

de cigarros comercializadas pela Philip Morris no Brasil são: Marlboro, L & M Lights,

Dallas, Galaxy, Parliament, Benson & Hedges, Lark e Chanceller.

É subsidiária do grupo Philip Morris, que atua mundialmente não apenas no

mercado de cigarros, em que é líder mundial, com 18,2% do mercado consumidor, mas

também no mercado de alimentos e de cerveja. No Brasil, atua no mercado de alimentos

através da empresa Kraft Lacta Suchard Brasil S.A., líder de mercado em chocolates e

confeitos. Atua também no mercado de bebidas em pó e goma. Dentre as marcas de

grande consumo popular do grupo no país, destacam-se: Sonho de Valsa, Bis, Laka,

Tang e Ping Pong. O faturamento global do grupo, no exercício de 1997, foi de US$ 72

bilhões. Considerando apenas a sua atuação no mercado de cigarros no Brasil, seu

faturamento foi de US$ 2,2 bilhões.

Os dados referentes à estrutura do mercado de cigarros, apresentados abaixo,

foram divididos por região do país e por classe de preços de venda no varejo12

para

evidenciar as diferenças de atuação das empresas no mercado. Como já foi mencionado,

as empresas de pequeno porte atuam principalmente na classe A, que é a de menor

preço. A Philip Morris, por sua vez, concentra seus esforços de venda na região centro-

sul do país.

Tabela 3: Participação Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997

Classes de Preço A e B

Empresas/Áreas Regiões

Sudeste e Sul

Região Nordeste Região

CENTRO-

OESTE

Total Nacional

Souza Cruz 74,8 % 83,0 % 93,8 % 77,0 %

Philip Morris 18,0 % 0,1 % 2,0 % 14,3 %

Outras Empresas 7,2 % 16,8 % 4,3 % 8,7 %

Fonte: Nielsen

12

Pela regulamentação do Ministério da Fazenda, os cigarros devem ser enquadrados pelos fabricantes

em sete classes de preço de venda no varejo, graduadas de A a G em ordem crescente de preço.


87

Tabela 4: Participação Relativa das Empresas no Mercado de Cigarros - 1997

Classes de Preço C a G

Empresas/Áreas Regiões

Sudeste e Sul

Região Nordeste Região

Centro-oeste

Total Nacional

Souza Cruz 78,3 % 98,7 % 91,9 % 80,4 %

Philip Morris 21,7 % 1,3 % 8,1 % 19,6 %

Fonte: Nielsen

Na Grande São Paulo, a participação relativa da Souza Cruz no mercado de

cigarros, em 1998, foi de 67% e a da Philip Morris, de 31,2% (fl. 205).

Nos últimos anos, o mercado brasileiro de cigarros vem assistindo o

crescimento do mercado informal, estimulado pelos ganhos elevados proporcionados

pela sonegação, especialmente por meio do retorno, via contrabando, do cigarro

exportado legalmente pelas empresas brasileiras, e também pelas falsificações. Estima-

se que o mercado informal já represente entre 30 e 35% do mercado brasileiro de

cigarros. O governo federal criou uma alíquota de 150% para vendas a países

fronteiriços para tentar inibir o retorno dos produtos ao país, por contrabando.

Cabe ressaltar que o mercado brasileiro é bastante atrativo para as empresas atuantes no

setor visto que as taxas de crescimento do consumo de cigarros nos países

desenvolvidos já se encontram estagnadas, ao contrário do que se verifica no país

(afirmação da Souza Cruz no Ato de Concentração no 08012.000780/99-29, em que

figuram como requerentes a BAT e a Rothmans International B.V.).

2.2. A Regulamentação da Comercialização de Cigarros

O Decreto-lei no 1.593/77 é a norma em vigor que rege os aspectos tributários da

atividade de comercialização de cigarros no país. A carga tributária incidente sobre o

cigarro é bastante elevada, representando cerca de 74% do preço final do produto ao

consumidor. O Imposto sobre Produtos Industrializados (IPI) é pago sobre o milheiro do

produto (mil cigarros), tributado na saída do estabelecimento industrial.

A regulamentação da comercialização do cigarro, estreitamente ligada aos aspectos

tributários da atividade, é feita pela Secretaria da Receita Federal do Ministério da

Fazenda por meio do decreto-lei acima referido e das Portarias do Ministério da

Fazenda no

19/92 e 45/95. Pela regulamentação, as marcas de cigarro devem ser

enquadradas pelo fabricante em sete classes de preço de venda no varejo (graduadas de

A a G, em ordem crescente), de acordo com a embalagem (maço ou caixa), tamanho e

teor de alcatrão/nicotina do produto. Os fabricantes têm a liberdade de estabelecer os

seus preços, mas a diferença de preços entre uma classe e outra não pode ser inferior a

12%. Se o fabricante quiser reenquadrar o produto numa classe inferior, só poderá fazê-

lo para uma classe imediatamente abaixo, sendo permitido um novo reenquadramento

somente após decorrido um ano do anterior.


88

O regulamento também estabelece que os produtos de baixo teor de alcatrão/nicotina só

podem ser enquadrados nas classes D a G, assim como os cigarros em embalagem

rígida. Quanto ao tamanho dos cigarros, os do tipo longo devem ser classificados nas

classes C a G.

Os cigarros só podem ser comercializados em vintena (embalagem de 20 unidades). A

Philip Morris, que deseja vender cigarros em embalagem de 14 unidades, vem

questionando no poder judiciário essa imposição de quantidade pela Secretaria da

Receita Federal e pelo Inmetro, sob a alegação de que fere o princípio constitucional da

livre iniciativa das empresas e que carece de razoabilidade, uma vez que o IPI é pago

sobre o milheiro do produto, o que implica que uma embalagem com conteúdo diverso

de 20 unidades não afetaria a arrecadação de impostos.

A elevada tributação e a rigidez da regulamentação da comercialização de cigarros

descrita acima deixam pouca margem para uma competição por preço no mercado

formal entre as empresas fabricantes de cigarros. Na composição do preço do cigarro, a

margem bruta do fabricante é de 18% para cobrir os custos de produção, embalagem,

distribuição e marketing (fl. 735). Além disso, há um engessamento do mercado

decorrente da exigência de manter sempre uma diferença de preços não inferior a 12%

entre uma classe de preço e outra.

2.3. A Rede de Distribuição de Cigarros

O cigarro é comercializado em todo o território nacional nos mais diversos

pontos de venda: bares, tabacarias, padarias, bancas de jornais, mercearias,

supermercados, casas noturnas, restaurantes, lojas de conveniência. Segundo dados da

Nielsen, cerca de 340.000 varejos comercializam cigarros regularmente no país.

A capacidade das empresas de colocar os seus produtos no maior número

possível de pontos de venda de forma constante, ou seja, a capilaridade do sistema de

distribuição de cigarros, é de suma importância para a competitividade das empresas no

mercado, devido, entre outros fatores, ao baixo valor específico do produto, o que

implica que os consumidores não tendem a se deslocar longas distâncias para adquiri-lo.

Vale observar também que na composição do preço do cigarro, em vista da

elevada carga tributária incidente sobre o produto, a margem bruta do fabricante é de

18% para cobrir os custos de produção, embalagem, distribuição e marketing. Interessa

ao fabricante reduzir ao máximo esses custos, o que passa pela existência de uma rede

de distribuição eficiente. A eficiência da distribuição permite aumentar a velocidade de

giro dos estoques, o que propicia um maior volume de vendas para os varejistas e os

fabricantes de cigarros, além de uma redução nos custos de transação do varejo.

Dessa forma, uma rede de distribuição eficiente e capilar é essencial para a competitividade no mercado de cigarros e se constitui numa importante barreira à entrada de novos fabricantes no setor .


89

O cigarro é distribuído no país por meio de redes de distribuição direta aos

varejistas, estruturadas pelos próprios fabricantes de cigarros, e de distribuição indireta,

por meio de intermediários nos quais se incluem distribuidores de cigarros e atacadistas.

A Souza Cruz vende suas marcas de cigarros em 220.000 pontos de venda,

enquanto a Philip Morris tem acesso a 90.000. As duas empresas adotam estratégias de

distribuição diferentes, em função, dentre outros motivos, do maior tempo de atuação da

primeira no mercado brasileiro em relação à segunda. A Souza Cruz, presente no país

desde 1903, possui uma rede de distribuição que abrange todo o território nacional.

Segundo a empresa, 80% de suas vendas de cigarros no ano de 1998 foi feita por

distribuição direta. Em todo o país, a Souza Cruz possui unidades de distribuição, com

abrangência variada. Em resposta ao ofício no 4728/SDE, que se encontra em apartado

confidencial, a Souza Cruz forneceu os mapas de localização de suas unidades de

distribuição.

A Philip Morris, por sua vez, adota uma estrutura de distribuição mista, parte

direta, parte indireta, focalizada em um menor número de varejos e um maior volume de

vendas. Conforme dados da empresa, 74,9% de suas vendas são efetuadas por

distribuição direta e 25,1% por distribuição indireta. O sistema de distribuição da

Philip Morris é mais concentrado no centro-sul do país (estados do Rio de Janeiro,

São Paulo, Paraná, Santa Catarina e Rio Grande do Sul). Parte da distribuição indireta

da empresa é feita pelo sistema de microdistribuidores exclusivos.

Em notícia veiculada na Gazeta Mercantil, de 20.08.1999, à fl. 1732, a Philip

Morris informou sobre a sua parceria com a distribuidora norte-americana McLane Co.

para terceirizar toda sua distribuição de cigarros no país. Dos oito centros de

distribuição gerenciados pela Philip Morris, já foram transferidos para a McLane os de

Araraquara (SP), Rio de Janeiro, Curitiba e Brasília. É objetivo da empresa a

implementação da distribuição conjunta do cigarro com os outros produtos alimentícios

do grupo Philip Morris no país, tendo em vista a obtenção de economias de escopo.

Por razões de escala, a montagem de um sistema próprio de distribuição tende a

ficar limitado aos grandes produtores. As demais empresas atuantes no mercado de

cigarros utilizam-se de intermediários (atacadistas e distribuidores de cigarros)

para vender a maior parte de sua produção, o que pôde ser verificado nas diligências

realizadas pela SDE, sintetizadas na tabela abaixo. Segundo dados da representada, os

atacadistas e distribuidores de cigarros, que abastecem o varejo de forma indireta,

somam aproximadamente 2.800.


90

Tabela 5:

Vendas de Cigarros por Distribuição Direta e Indireta

NO TERRITÓRIO NACIONAL (EM %)

Empresa Venda Direta (varejistas)

Em %

Venda Indireta (distribuidores

e atacadistas) Em %

Souza Cruz 80,0 % 20,0 %

Philip Morris 1 74,9 % 25,1 %

Sudan 0,0 % 100,0 %

Cabofriense 28,0 % 72,0 %

Ciamérica 38,5 % 61,5 %

Cibrasa 0,0 % 100,0 %

Fonte: respostas das empresas supracitadas a diligências realizadas pela SDE, constante

dos autos às fls. 862, 845, 828, 852, 803 e 1018, respectivamente / Elaboração: SDE

1 Incluiu-se na porcentagem de distribuição indireta da Philip Morris os cigarros

vendidos via microdistribuidores e pequenos supermercados, conforme resposta

apresentada pela empresa às fls. 845.

2.5. Barreiras à Entrada

As barreiras à entrada no mercado brasileiro de cigarros são elevadíssimas,

dadas, sobretudo, pelos investimentos necessários em publicidade e na rede de

distribuição do produto.

A tecnologia de produção no mercado de cigarros é bastante difundida e o

acesso ao fumo, a principal matéria-prima utilizada na fabricação do produto, é amplo.

No entanto, a Souza Cruz e a Philip Morris auferem vantagens absolutas de custo em

relação às demais empresas participantes do mercado por adquirirem as matérias-primas

em grandes quantidades. Vale observar que a Souza Cruz é a maior exportadora de

fumo do mundo.

Existem barreiras administrativas e legais à entrada no mercado. O Ministério da

Fazenda fixa o capital mínimo das empresas e estabelece condições a serem atendidas

quanto à idoneidade fiscal e financeira das mesmas. Faz-se necessário para o

funcionamento das empresas um registro especial, que fica sob os cuidados da

Secretaria da Receita Federal/MF.

A fidelidade dos consumidores à sua marca habitual de cigarros e a baixa elasticidade-

preço do produto no curto prazo evidenciam a presença de elevados custos

irrecuperáveis (sunk costs) ligados à diferenciação do produto pela marca no

mercado de cigarros. Marcas como Marlboro, Dallas, Hollywood, Carlton e Free

constituem ativos valiosos para a Philip Morris e para a Souza Cruz. As empresas do

duopólio fazem gastos vultosos em marketing para diferenciar seu produto dos demais e


91

garantir a fidelidade dos consumidores. Essa é, sem dúvida, uma das maiores barreiras

estruturais à entrada no mercado de cigarros. Como observa Mário Possas13

:

“A rigor a diferenciação de produtos não é mera estratégia, mas além

de certo ponto torna-se parte de uma estrutura, de tal modo que

todos os concorrentes estarão obrigados a adotar as mesmas formas

de concorrência e estratégias semelhantes. É por isso que o oligopólio

diferenciado pode ser considerado uma estrutura de mercado, em vez de

apenas um mercado concentrado que circunstancialmente adota

determinado padrão estratégico, que poderia ser substituído por outro

qualquer” (grifo nosso).

O baixo valor específico do cigarro torna essencial a capacidade das empresas de

colocar os seus produtos no maior número possível de varejos, o que eleva os custos

relacionados à distribuição pela complexidade logística aí envolvida. Como já

observado, uma rede de distribuição eficiente e capilar é de suma importância para os

custos e para a competitividade das empresas no mercado de cigarros. Pelas Tabelas 3 e

4, que apresentam a participação relativa das empresas no mercado de cigarros, por

região do país, pode-se ver como a participação da Philip Morris é bastante incipiente

no nordeste, região em que a rede de distribuição da empresa não é forte. A rede de

distribuição se coloca assim como uma das maiores barreiras à entrada no mercado de

cigarros, principalmente quando se considera as fortes economias de escala associadas à

atividade.

A decisão da Philip Morris de terceirizar a sua distribuição de cigarros, por meio

da parceria realizada com a McLane, evidencia o quão elevados são os custos para a

montagem de uma rede de distribuição própria num país com extensão continental

como o Brasil. Segundo a empresa, “a economia ficou por conta da redução de

investimentos diretos em infra-estrutura. Os gastos com transporte e armazenagem

ficam a cargo da McLane, passando a ser variáveis (proporcionais à produção) ao invés

de fixos” (fl. 1732).

Dessa forma, no mercado de cigarros, os elevados custos iniciais para

lançamento de uma nova marca, que são tipicamente sunk costs, e a existência de

fortes economias de escala na distribuição reforçam de forma decisiva o nível das

barreiras à entrada.

13

Parecer de Mário Luiz Possas no ato de concentração no 27/94, cujas requerentes foram K&S

Aquisições Ltda. (Kolynos do Brasil Ltda.) e Colgate-Palmolive Company.


92

3.3 Cálculo de Capacidade

QUESTÃO 1

a) Considerando que uma fábrica trabalhe 20 dias por mês, 16 horas por dia e que

possui uma taxa de utilização de 85%, identifique os pontos onde há excesso de

demanda.

A1 A2 B1 B2

Família A 80% 20% Família B 80% 20%

Departamento Departamento

Montagem 0,3 0,4 Montagem 0,5 0,7

Pintura 0,6 0,7 Pintura 0,6 0,6

Acabamento 1 0,7 Acabamento 0,4 0,6

Embalagem 0,4 0,7 Embalagem 0,3 0,7

PLANO DE PRODUÇÃO

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

FAMÍLIA A 140 200 220 200 196 100

FAMILIA B 180 225 250 130 190 100

JAN FEV MAR ABR MAI JUN

Departamento

Montagem

Pintura

Acabamento

Embalagem

b) Quantas peças da família A OU da família B precisariam deixar de ser produzidas no

gargalo encontrado.


93

3.4 FMEA

Função Modo de

Falha Causa Oco

rrên

cia

Dete

cç

ão

Efeito Sev

eri

dad

e

NP

R

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