A Utilização de ferramentas de gestão financeira em Micro e Pequenas Empresas do comércio de vestuário na cidade de Dourados – MS

Amilton Luiz Novaes (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) amiltonnovaes@ufgd.edu.br Fernanda Castedo (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) fercastedo@gmail.com

José Jair Soares Viana (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) joseviana@ufgd.edu.br Rosemar José Hall (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) rosemarhall@ufgd.edu.br

Filipe T. de Brito Simões Corrêa (Universidade Federal da Grande Dourados - UFGD) filipecorrea@ufgd.edu.br

Resumo: Dentre os desafios enfrentados pelas Micro e Pequenas Empresas (MPEs), a gestão financeira constitui-se numa das áreas que pode resultar em dificuldades para sua sobrevivência o longo prazo. Esse artigo objetiva analisar a utilização as ferramentas financeiras na gestão das MPEs do comércio varejista de vestuário na cidade de Dourados – MS. Para tanto, por intermédio de uma pesquisa exploratória e descritiva, foram investigadas quarenta empresas do setor, com foco em variáveis relevantes da gestão financeira. Pelos resultados obtidos, conclui-se que existe uma efetiva utilização dos instrumentos financeiros, porém de forma limitada e restrita. Palavras chave: MPEs, gestão financeira, ferramentas financeiras, processo decisório.

The utilization of Financial management tools in the Small and Medium Enterprises from the clothing retailer in the city of Dourados

- MS

Abstract Among the challengers faced by Small and Medium Enterprises (SMEs), the financial management constituted in one area which can bring difficulties for long term survival. This article aims to analyze the financial’s tools in the management of clothing’s retailer SMEs ah the city of Dourados – MS. For that, by an exploratory and descriptive research, has been investigated forty companies at the sector, focusing on relevant variables of financial management. From the results, is concluded that there is an effective use of financial tools, but in a limited and restricted way. Key-words: SMEs, Financial management, Financial tools, decision making.

1. Introdução

Na tentativa de não serem devoradas pela globalização mundial e a capitalização de bens e serviços, as Micro e Pequenas Empresas (MPEs) do Brasil, têm buscado, e até conseguido, desenvolver um papel significativo na economia nacional. Segundo o Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas de São Paulo – SEBRAE/SP (2006), as atividades dos micro e pequenos empreendimentos em 2004 alcançaram 20% do PIB nacional. A pesquisa revelou que estas pequenas organizações representam uma parcela significativa no mercado e é fonte de trabalho, que chega a representar 67% das pessoas ocupadas em atividades relacionadas ao setor. Verifica-se que, do total de 5.110.285 estabelecimentos registrados no país, 5.028.318 se enquadram no ramo de micro e pequenos empreendimentos, representando aproximadamente 98% do total das empresas do país.

De forma geral, o IBGE (2003), caracteriza as MPEs como aquelas que apresentam baixa intensidade de capital e, diferente das grandes corporações, existe a forte presença de proprietários, sócios e membros da família como mão-de-obra ocupada nos negócios, o que implica uma gestão com poder decisório centralizado. Além disso, se observa um estreito vínculo entre os proprietários e as empresas, não se distinguindo, em termos contábeis e financeiros, pessoa física e jurídica, principalmente devido aos registros contábeis serem pouco adequados; existe baixo investimento em inovação tecnológica; e, há maior dificuldade de acesso ao financiamento de capital de giro. Segundo Levistky (1996 apud LA ROVERE, 2001), o desempenho competitivo das MPEs pode ser questionado pelas diversas limitações que costuma enfrentar, tais como maquinário antiquado, administração inapropriada e dificuldades de comercialização dos produtos em novos mercados. O IBGE (2003), acrescenta a estas condições desfavoráveis, a influência do comportamento da economia na estrutura destes estabelecimentos e afirma que nos momentos de retração econômica é comum ocorrer o aumento das dificuldades financeiras nas empresas, sendo que a redução da renda dos trabalhadores impacta de forma negativa o faturamento das empresas.

O SEBRAE/SP (2006), classifica as atividades das MPEs em três ramos: o da indústria; do comércio; e, o da prestação de serviços, das quais, ressalta o autor, o setor do comércio engloba 56% das micro e pequenas organizações em todo o país, restando 30% no setor de serviços e 14% na indústria. Para o IBGE (2003), é o segmento comercial varejista que apresenta o maior número de empresas cadastradas como de micro e pequeno porte empresarial. Conforme Santos e Costa (1997), não existe um padrão estabelecido que caracterize a maneira mais eficiente de se trabalhar na atividade comercial varejista. As empresas buscam expandir seus mercados, adotando estratégias que melhor caracterizem os seus negócios, tentando ficar à frente da enorme concorrência deste segmento.

A revisão da literatura apontou a necessidade de uma análise mais profunda e específica sobre as ferramentas financeiras usadas na gestão dos pequenos comércios de vestuário de Dourados, pois a atividade tende à expansão, sofisticação e desenvolvimento, juntamente com o crescimento da cidade de Dourados - MS. Segundo consultas à Junta Comercial de Mato Grosso do Sul – JUCEMS existem no município 7.491 empresas registradas, das quais 4.855 estão classificadas como micro empresas e 472 como pequenas empresas. Constatou-se que, deste número estão cadastradas no setor do comércio varejista de vestuário e acessórios, 717 empresas, sendo que 684 estão enquadradas como micro empresas e 33 empresas como de pequeno porte. Verifica-se, com isso, que efetivamente este setor é expressivo na cidade, pois são encontrados estabelecimentos desse tipo, tanto no centro quanto em bairros afastados. Com a recente abertura de um shopping center na cidade, houve incremento na atividade passando a ser percebida pelos empreendedores como um negócio atrativo e rentável.

Isso posto, este artigo teve como objetivo principal analisar a utilização das ferramentas da gestão financeira nas MPEs do comércio varejista de vestuário na cidade de Dourados – MS. Para atender a este objetivo buscou-se identificar quais as ferramentas usadas pelos gestores financeiros, analisando-se a forma e frequência de utilização desses instrumentos.

2. Referencial teórico

O conceito de micro e pequena empresa e quais os padrões que delimitam o seu tamanho, são temas abordados por diversos autores que representam suas idéias, de acordo com certo critério de classificação. Nesse trabalho adota-se a classificação do Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas – SEBRAE (1998), cujo parâmetro para classificar a micro e pequena empresa é o número de funcionários. Assim, a microempresa deve possuir até dezenove empregados se for indústria e nove se for de comércio e serviços, já a pequena empresa deve situar-se na faixa de vinte a noventa e nove empregados se for indústria e na faixa de dez a quarenta e nove se for do comércio ou serviços. Além disso, para Lima (1987), o pequeno comércio, em geral, apresenta como características: gerência familiar e poucos empregados; suas instalações podem ser estabelecidas em espaços pequenos; normalmente, apresentam baixo estoque de materiais; e, a jornada de trabalho é intensa o que implica em produção acelerada e menor dependência de capital de giro.

Outra característica dos micro e pequenos empreendimentos é a baixa capacitação gerencial decorrente do fato de que estas são em sua maioria empresas familiares. Além disso, segundo Vos, Keizer e Halman (1998 apud LA ROVERE, 2001), a pequena estrutura destes estabelecimentos influencia na visão dos administradores, fazendo com que seja mais importante a resolução de problemas imediatos e de curto prazo do que o planejamento para o futuro do empreendimento. Para Gitman (1997), administrar um negócio envolve muitas funções e setores diferentes. Marketing, recursos humanos, finanças, produção, vendas, todas estas áreas se interligam para dar base à gestão da empresa. Entretanto, é finanças que dá sustentação ao negócio quando o administrador deve enfrentar cenários dramáticos que exigem rapidez na tomada das decisões. Para Gitman (2010, p. 3),

[...] finanças pode ser definido como “a arte e a ciência de administrar o dinheiro”. Praticamente todas as pessoas físicas e jurídicas ganham ou levantam, gastam ou investem dinheiro. Finanças diz respeito ao processo, às instituições, aos mercados e aos instrumentos envolvidos na transferência de dinheiro entre pessoas, empresas e órgãos governamentais.

Conforme Cavalcante e Curado (2004), a gestão financeira não é uma atividade, mas sim um conjunto de ações voltadas para o planejamento, análise e controle dos negócios da empresa, com o objetivo de maximizar os resultados tanto econômicos quanto financeiros. Para Ross, Westerfield e Jordan (2000 p. 38), finanças engloba o conjunto de ações na empresa, que demonstram “as características das atividades que criam valor”. Assim, o objetivo do gestor desta área é aumentar o valor do patrimônio líquido da empresa, através da geração de lucro líquido, procedentes das atividades operacionais da organização. Mas, para conseguir realizar essa tarefa, o gestor precisa dispor de relatórios, planilhas, sistemas de informações gerenciais que lhe permita conhecer a situação financeira da empresa e ao mesmo tempo auxiliá-lo no processo de tomada de decisão. Gitman (1997, p. 4), utiliza termos específicos para descrever as várias tarefas do administrador financeiro, tais como “orçamentos, previsões financeiras, administração do caixa, administração do crédito, análise de investimentos e captação de fundos”. Além disso, assim que a empresa deixa de ser pequena, a função financeira passa a ter uma posição muito mais importante na estrutura organizacional, deixando de ser mais uma função do departamento de contabilidade e passando a ter seu espaço próprio e exclusivo, dirigido geralmente por um executivo da cúpula da empresa (GITMAN, 1997).

Dentro da pequena empresa o gerente pode optar por diversos recursos na hora de administrar as finanças do negócio. De acordo com Santos (2001, p. 11), “o sucesso empresarial demanda cada vez mais o uso de práticas financeiras apropriadas”. Para Frezatti (2000), todo e qualquer instrumento gerencial apropriado, é aquele que permite sustentar o processo decisório na empresa. O autor explica que não há como obter resultados satisfatórios sem ferramentas de controle, devido a que as atitudes administrativas são direcionadas sem fundamentações e sem critérios. Conforme Matarazzo (2003), as demonstrações financeiras são responsáveis pelo fornecimento de dados aos gestores da empresa, porém, somente a análise dessas demonstrações possibilita a obtenção de informações. O autor comenta que o gestor reage às informações e não a dados isolados. Contudo, para Silva (1999 apud GAZZONI, 2003), a empresa que se diz preparada deve ir além das demonstrações financeiras, deve ser capaz de utilizar outros tipos de relatórios gerenciais para diversificar as alternativas no processo decisório e analisar a situação dos negócios de um ponto de vista mais completo e abrangente.

Em qualquer empresa, seja de grande ou pequeno porte, o administrador dispõe de diversas ferramentas para gerenciar as finanças da organização. Gitman (1997) esclarece que geralmente as empresas do varejo utilizam instrumentos capazes de lhe fornecer demonstrações adequadas à dimensão dos seus negócios, mas de maneira alguma devem empregar os mesmos utilizados por uma grande empresa, uma vez que cada uma delas enfrentam condições diferentes de dimensionamento. Visando o estudo no pequeno comércio de varejo de vestuário, este artigo buscou trabalhar com ferramentas que, de acordo com a literatura estudada, aplicam-se à estrutura destes estabelecimentos. Sendo assim, as ferramentas estudadas foram: contas a receber e contas a pagar, fluxo de caixa, custos, orçamento, formação do preço de venda e apuração do resultado.

2.1. Contas a receber e contas a pagar

De acordo com Matarazzo (2003), as “contas a receber” representa os direitos que a empresa exerce sobre terceiros, uma vez realizada a venda a prazo de uma mercadoria ou um serviço relacionado à atividade principal da empresa. Segundo Iudícibus e Marion (2007), as contas a receber são agrupadas no ativo circulante, pois são de curto prazo, ou seja, serão transformadas em dinheiro em menos de um ano. Medeiros (2005), explica que as contas a receber devem ser sempre maiores em volume de recebimentos, especialmente nas empresas do varejo comercial que usam muito o crediário. Esta estratégia pode ajudar no momento de planejar os prazos com os fornecedores. Diferentemente das contas a receber, as contas a pagar são as obrigações da empresa, isto é, as dívidas com terceiros. Segundo Iudícibus e Marion (2007, p. 169), as contas a pagar são classificadas “de acordo com o seu vencimento”. As obrigações pagas dentro de um ano geralmente são dívidas como fornecedores, impostos a pagar, empréstimos de curto prazo como o desconto de cheque, férias, décimo terceiro, entre outros. Já as obrigações com prazos superiores a um ano, normalmente são representadas por financiamentos bancários de longo prazo. Sendo assim, cada compromisso que a empresa assume perante terceiros deve estar documentado, podendo ser uma cópia da nota fiscal de compra, formulário simples de pedido ou orçamento, cópia de cheque pré-datado, formulário interno manuscrito ou informatizado em que conste pelo menos o nome do credor, o valor e a data do compromisso.

2.2. Fluxo de caixa

Para Yoshitake e Hoji (1997), o fluxo de caixa é uma das ferramentas mais úteis para os empresários dos micro e pequenos negócios, uma vez que permite a visualização de sobras ou faltas de caixa antes mesmo de que isto ocorra. Santos (2001), inclui como elementos do caixa, as disponibilidades da empresa. De acordo com Walter (1981), as disponibilidades fazem parte do ativo circulante, isto é, aqueles recursos disponíveis para uso imediato, entre

eles o dinheiro em caixa, os saldos bancários, os recebimentos ainda não depositados e cheques em trânsito. No entanto, Matarazzo (2003), insere neste grupo as aplicações financeiras que são realizadas com as sobras de dinheiro da empresa, tendo em vista a remuneração do capital a curto prazo. Sendo assim, também representam saques livres e disponíveis à empresa.

No entendimento de Iudícibus e Marion (2007, p. 120), “a demonstração do fluxo de caixa indica as origens de todo o dinheiro que entrou no caixa, bem como as aplicações de todo o dinheiro que saiu em determinado período”. Para Gitman (1997), o objetivo básico do fluxo de caixa é fornecer um resumo dos fluxos durante certo período, normalmente do ano recém-encerrado. Em complemento, Cavalcante (2004), ressalta que o fluxo de caixa se constitui num instrumento de controle cujo objetivo é auxiliar o gestor na tomada de decisões sobre a situação financeira da empresa, isto é, continua o autor, consiste em um relatório gerencial informativo de toda a movimentação de dinheiro (as entradas e as saídas), tendo em vista determinado período, que pode ser uma semana, um mês, ou mesmo, um dia.

Iudícibus e Marion (2007, p. 120), argumentam que, “somente através do conhecimento do passado, é que será possível fazer as projeções do fluxo de caixa para o futuro (próxima semana, próximo mês, próximo trimestre)”. O confronto do fluxo projetado com o real pode evidenciar as alterações que devem ser trabalhadas nas deficiências dos fluxos projetados. De acordo com Yoshitake e Hoji (1997), é através da boa gestão do fluxo de caixa que a empresa consegue manter o nível de liquidez imediata, possibilitando enfrentar possíveis situações inseguras relacionadas com o fluxo de recebimentos e pagamentos. Os autores comentam que, as contas a receber, o estoque e, as contas a pagar, são as principais atividades que ocasionam impacto no caixa, no sentido de exercer um aumento ou decréscimo na sua estrutura.

Cavalcante (2004) define as utilidades do fluxo de caixa como: as de fornecer relatórios que ajudem no controle de entradas e saídas de caixa, e assim possibilitar ao gestor verificar se a empresa esta trabalhando com aperto ou folga financeira no período determinado, isto é, se são suficientes os recursos que a empresa apresenta no período avaliado ou se há necessidade de procurar capital de giro junto a terceiros; apresentar, por meio das demonstrações, qual é a capacidade de pagamento da empresa antes mesmo de assumir qualquer compromisso; e, fornecer informações ao empresário para que, através das demonstrações, seja capaz de programar e planejar melhores políticas de prazos de pagamentos e recebimentos. Deste modo, Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 64), propõem, que a identidade do fluxo de caixa é refletir “o fato de que a empresa gera caixa por meio de suas atividades, e o caixa é usado tanto para pagar credores como para remunerar os proprietários”.

2.3. Custos

No entendimento de Cogan (1999, p. 15):

[...] Na empresa um total de despesas (recursos) são ofertados (gastos) para dar suporte aos produtos/serviços das companhias, em atendimento ao seu mercado. Em conseqüência o custo de cada produto/serviço é o que cada produto/serviço absorve (usa) do total das despesas gastas pela empresa num determinado período.

Na definição de Walter (1981, p. 72), o processo de custos é uma organização das atividades relativas ao “acompanhamento, classificação, apropriação, análise e registro” dos gastos realizados, direta ou indiretamente para a concretização da atividade da empresa. Este conjunto de atividades origina informações necessárias ao processo decisório, “como precificação, definição da carteira de produtos e serviços, além da avaliação econômica de novos projetos de investimento” (SANTOS, 2001, p. 162). Os custos em uma empresa comercial, geralmente, são aqueles relativos às mercadorias vendidas, isto é, os gastos ligados à compra e manipulação dos objetos adquiridos, a sua estocagem, manutenção e cobertura de

seguros. Sendo assim, “a expressão custo das mercadorias vendidas indica, na verdade, algo que já foi custo e se transformou em despesa” (IUDÍCIBUS E MARION, 2007, p. 325). Para esses autores, a necessidade da realização do rateio dos custos, por parte da empresa, é justificada quando se trata de desvendar o real custo do produto, porém, são as empresas de médio e pequeno porte as que menos dedicam atenção aos gastos das mercadorias vendidas.

2.4. Orçamento

Orçar significa fazer a previsão de um determinado evento, em função das entradas e saídas de recursos da empresa. Gitman (1997) considera orçamento como o processo que consiste em avaliar e selecionar investimentos a longo prazo, que sejam coerentes com os objetivos da empresa, para maximizar a riqueza de seus proprietários. Para Frezatti (2000), o orçamento é uma conseqüência do plano estratégico da empresa e, por isso, deve ser trabalhado em conjunto com o planejamento geral da empresa; não pode ser estruturado focando uma única situação, deve permitir a participação da equipe da empresa e deve considerar os objetivos para os quais foi desenvolvido. Assim sendo, Zdanowicz (1988), enfatiza que a ferramenta orçamento, deve ter uma estrutura flexível e de fácil alteração em caso de necessidade, já que é utilizada para planejar e controlar, as atividades operacionais e de capital da empresa.

Sendo assim, o orçamento se dá através do planejamento e deve ir além dos aspectos financeiros, sendo considerado um retrato fiel e antecipado do ambiente em que a empresa atua. Seguindo esta linha de raciocínio, Ross, Westerfield e Jordan (2000), acrescenta que o orçamento, é uma ferramenta essencial e necessária ao planejamento financeiro de curto prazo da empresa, admitindo em sua estrutura a identificação tanto das necessidades quanto das oportunidades financeiras de períodos curtos. Entretanto, há aqueles que contemplam o orçamento como uma função contábil e que se resume na elaboração, execução e fiscalização orçamentária, isto é, o plano fiscal da empresa (CHIAVENATO, 2000).

2.5. Formação do preço de venda

O cálculo do preço de venda deve tentar maximizar o valor de mercado da empresa, manter a qualidade dos seus bens e, ou, serviços e atender às expectativas do cliente em relação ao preço. Para Santos (1998 apud MEDEIROS, 2005), até um passado recente o preço de venda dos bens e serviços era um procedimento isolado e sem influências externas, que consistia em adicionar uma margem de lucro sobre os custos operacionais totais da empresa. Entretanto, fatores externos como o comportamento da concorrência, políticas governamentais e principalmente a pretensão de compra do cliente, transformaram e influenciaram a maneira de proceder neste cálculo. Para o autor, atualmente são os custos operacionais que devem se amoldar aos preços de venda praticados pelo mercado. Entretanto, Santos (2001, p. 197), esclarece que, ainda que “as decisões de preço possam estar inseridas na política de marketing da empresa, elas têm um embasamento predominantemente econômico-financeiro”. Isto é, devem ser analisadas em conjunto todas as variantes que possam influenciar a formação do preço do produto, porém, é o aspecto financeiro que sempre predominará.

2.6. Apuração do resultado

Por fim, para analisar os resultados da empresa, os gestores dispõe da demonstração do resultado do exercício (DRE), que deve representar o resumo das “variações positivas (receitas e ganhos) e negativas (custos, despesas e perdas)” que aconteceram em um determinado período na empresa, geralmente um ano (BRAGA, 1987 p. 78). No entendimento de Iudícibus e Marion (2007), a DRE além de fornecer estas informações básicas ao gestor, propicia um resumo organizado de toda receita e despesas apresentando uma visão mais objetiva das contas de resultado, auxiliando o processo de tomada de decisão. Iudícibus e Marion (2007, p. 172), comentam que, geralmente nas micro e pequenas empresas

a DRE pode ser simplificada evidenciando o “total de despesas deduzidas da receita, apurando-se assim, o lucro sem destacar os principais grupos de despesas”.

3. Metodologia

Para alcançar os objetivos propostos, esse trabalho utilizou-se de dois tipos de pesquisas, a exploratória e a descritiva transversal de caráter conclusivo. De acordo com Malhotra (2006, p. 100), a pesquisa exploratória tem o objetivo de procurar “em um problema ou em uma situação para prover critérios e maior compreensão”. Logo, o uso da pesquisa descritiva permite explorar a realidade sem a necessidade de interferência ou influência. Deste modo, caracteriza-se, “pela formulação prévia de hipóteses específicas e pela necessidade detalhada de informações” (MALHOTRA, 2006, p. 102). Para o mesmo autor, um estudo transversal de conclusivo, como esse, demanda o levantamento de dados da amostra somente uma vez.

O universo de estabelecimentos comerciais varejistas de vestuário e acessório no município de Dourados, segundo consulta à JUCEMS, totalizam 717 empresas. Para realização da pesquisa realizou-se um pré-teste com 6 empresas do setor varejista, exceto de vestuário, entre os dias 13 e 14 de outubro de 2008para identificar possíveis falhas no questionário. Após correções, fez-se o levantamento dos dados através da utilização de um questionário estruturado, aplicado aos gestores de 42 empresas, composto de três partes: caracterização da empresa e do seu gestor; aspectos específicos relacionados a sistema de informações gerenciais e aspectos próprios e relevantes referentes à gestão financeira. O período de coleta foi de 15 a 21 de outubro de 2008, e para obter o total de 42 respondentes foram visitadas 77 lojas no centro da cidade, em bairros e no shopping, que atendiam a classificação de MPEs adotada pelo SEBRAE (1998), cujo parâmetro é o número de funcionários contratados, inclusive proprietários. Mencione-se também que, com vistas a diversificar a amostra e evitar similaridade de possíveis respostas, foram selecionadas aleatoriamente de 2 a 3 lojas por quarteirão, e a insuficiência de dados em dois questionários reduziu o total da amostra para 40.

4. Análise e discussão dos dados

De acordo com os dados coletados são poucas as empresas (20%) com mais de vinte anos de atividade. De forma geral, a pesquisa apresentou que a média de anos de constituição das empresas analisadas é de 11,73 anos. Pouco se comparado com o tempo que a atividade comercial varejista vem sendo praticada na cidade, que segundo Mendonça e Freitas (2003) apud Pereira e Lamoso (2005), desde 1976 já existiam lojas de vestuário no município. A média de funcionários contratados, incluindo os sócios ou proprietário, foi de 8 pessoas, o que retrata a existência de concentração de mão-de-obra no setor, conforme apontam Santos e Costa (1997). Também se verificou que o sexo feminino predomina nos cargos de gerência (62,5% da amostra) e que 70% das lojas são gerenciadas pelos proprietários. Complementa a caracterizada da pesquisa, o fato de que 82,5% dos proprietários/gestores dedicam integralmente seu tempo ao negócio e que se verifica uma uma preocupação com formação do gestor, evidente no fato de 45% dos estabelecimentos pesquisados atribuir a função da gerência a pessoas com mais capacitação e preparo profissional.

A pesquisa revelou a ausência de preocupação com a divisão de setores na empresa, uma vez que, da amostra, somente em 17,5% das empresas foi relatado existir algum tipo de departamentalização, que segundo Chiavenato (2000, p. 247) “é um meio para se obter homogeneidade de tarefas em cada órgão”. Dos setores citados pelos entrevistados, que utilizam a departamentalização, encontram-se vendas, gerência e financeiro como os principais no estabelecimento. Entretanto, independentemente de existir uma divisão de setores, o levantamento de dados evidenciou que finanças foi considerada como a terceira função mais importante na empresa das 5 que foram apresentadas para classificação: compras,

finanças, marketing, recursos humanos e vendas. Conforme Gitman (1997), é finanças que faz a empresa progredir, razão pela qual, é ela que deve dirigir os demais setores da empresa, pois sem capital não há como atingir as necessidades dos demais setores. É devido a isso que a sua boa gestão consegue dar sustentação aos negócios em geral. Aparentemente, os administradores das pequenas lojas propõem como mais importante a função vendas, especialmente se analisada isoladamente (Tabela 1). Contudo, fazendo uma análise completa da Tabela 1, percebe-se que não há tanta diferença entre o grau de importância do setor de vendas e compras, que por muito pouco se diferenciam. Para se chegar a esse dado, foi obtido uma média ponderada, atribuindo peso de 1 a 5 conforme o nível de importância, isto é, ao setor que obteve o primeiro lugar (importância 1) na pesquisa atribuiu-se o peso 5, ao segundo lugar, peso 4, e assim, sucessivamente, de modo que o setor que ficou em último lugar (importância 5) recebeu peso 1.

Descrição Importância 1 Importância 2 Importância 3 Importância 4 Importância 5 Média

Compras 10 15 13 2 0 10,2 Finanças 3 12 16 6 3 8,4 Marketing 1 0 3 23 12 4,8 Recursos Humanos 2 3 5 8 22 5,0 Vendas 24 10 3 1 3 11,6 Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 1 - Importância das funções na empresa

Segundo Gitman (1997), as MPEs costumam delegar a gestão financeira dos seus negócios ao setor de contabilidade. Na pesquisa se verificou que realmente existe a terceirização da contabilidade em 92,5% das empresas pesquisadas, porém, somente por questões de encargos salariais, tributação, e estruturação das receitas da loja. A questão é que 67,5% declararam acompanhar os resultados da empresa por meio dos relatórios de demonstração do resultado de exercício fornecidos pela contabilidade, mas que no processo gerencial sempre consideram os relatórios gerados internamente, como vendas e estoque. Verifica-se, também, que há certa deficiência no que diz respeito à compreensão da gestão financeira na empresa, mesmo tendo 55% dos entrevistados alegado conhecer as ferramentas financeiras disponíveis para administrar os seus negócios, somente 35% afirmam administrar estes aspectos sem a interferência da contabilidade. Isso pode ser interpretado como a confusão que os gestores fazem na hora de separar gestão financeira de contabilidade.

Segundo Gitman (1997), existe uma diferença grande entre finanças e contabilidade, referindo-se ao processo decisório. A contabilidade coleta e demonstra dados, enquanto finanças analisa as informações obtidas nos relatórios tanto internos quanto do setor contábil, com o fim de interpretá-los para subsidiar os processos de tomada de decisões. Sendo assim, pela amostra, as empresas fazem sua gestão financeira, porém confundem o processo com o setor contábil. Esta argumentação pode ser comprovada com base na Tabela 2, que mostra que a maioria dos estabelecimentos faz uso do orçamento pelo menos em três setores da loja para ser capaz de tomar decisões. De acordo com Braga (1987, p. 24), o orçamento consiste no “ponto de partida do processo de tomada de decisão da ação administrativa” e é o caminho a ser seguido para alcançar os objetivos traçados. Na amostra 23,1% fazem uso do orçamento de vendas que, para Zdanowicz (1988), é o principal dos planejamentos financeiros na empresa devido à influência que exerce sobre os demais setores. Dessa forma, a pesquisa demonstra a utilização do orçamento com o fim de projetar as atividades da empresa. Sendo assim, a contabilidade representa uma atividade de apoio à administração das finanças na empresa. Porém há certa dificuldade de visão por parte dos entrevistados, que ao analisar outros itens os confundem com a posição da função financeira da empresa.

Descrição Orçamento de vendas

Orçamento de custos

Orçamento de compra

Orçamento de publicidade

Orçamento de RH

Orçamento de caixa

Não usa orçamento

Quantidade 25 22 28 11 5 13 4 Percentual 23,1% 20,4% 25,9% 10,2% 4,6% 12,0% 3,7% Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 2 - Tipos de orçamento realizados

Foi constatado, também, que em 60% das empresas pesquisadas os custos são controlados diretamente pelo gestor e que 42,5% dos gestores declararam fazer “controle mensal” deste grupo de contas. Merece destaque o fato de que 30% de pesquisados, número expressivo, que alegam designar esta tarefa ao setor contábil. Contudo, independente da origem de geração destes relatórios, 80% dos estabelecimentos utiliza o mark-up para fixar o preço. Isto é, o custo nas empresas pode até não ter um controle interno específico, mas é efetivamente usado no processo de tomada de decisão. O estudo verificou que as lojas não consideram a disposição de compra do consumidor na hora de fixar o preço, contrariando as argumentações de Santos (1998) apud Medeiros (2005), que explica que a empresa deve fazer um estudo tanto do mercado quanto da disposição de compra do consumidor para poder fixar seu preço. Outro aspecto percebido na realidade observada é que a disposição de compra do cliente influencia o estabelecimento dos prazos das vendas, uma vez que 62,5% dos entrevistados estabelecem seus prazos de acordo com a necessidade do cliente (Tabela 3). É compreensível obter este dado, considerando que 100% das lojas vendem a prazo, e que 37,5% classificam as suas vendas a prazo entre 40 e 60% do total de vendas.

Descrição Quantidade Percentual

Através de relação com prazos de pagamentos 2 5,0 De acordo com a necessidade do cliente 25 62,5 De acordo com as negociações de prazos com os agentes financeiros 11 27,5 Não há prazo definido 2 5,0 Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 3 – Estabelecimento de prazos de recebimentos

No que toca aos controles e acompanhamentos das atividades da empresa, constatou-se, pela Tabela 4, que a maioria das lojas faz uso do controle interno de suas operações. Foram identificadas ferramentas de controle interno para as disponibilidades em caixa, contas bancárias, contas a receber, contas a pagar, fluxo de caixa, vendas e custos. Porém as lojas analisadas apresentam diferenças em termos de tipo de controle para cada operação, dando prioridade para as contas a receber em contraposição às contas a pagar (Tabela 5).

Descrição Concordo Concordo parcialm.

Neutro Discordo parcialm.

Discordo

Disponibilidades de caixa possuem relatórios internos. 82,5% 7,5% 2,5% 0% 7,5% Controle diário da movimentação bancaria. 70% 20% 2,5% 5% 2,5% Acompanhamento rígido das obrigações. 97,5% 2,5% 0% 0% 0% Não há relatório interno das contas a receber. 5% 12,50% 0% 2,5% 80% O fluxo de caixa possui relatório de controle. 82,5% 10% 7,5% 0% 0% Controle diário das vendas. 90% 10% 0% 0% 0% Os custos são controlados pela contabilidade. 30% 5% 2,5% 2,5% 60% Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 4 – Controle e acompanhamento das atividades

Analisando-se a Tabela 5 verifica-se a existência de um controle mais dinâmico e flexível do grupo de contas a receber, para o qual os gestores utilizam-se de softwares específicos

(47,5%) e Registros no Excel ou Word (25%), contra 27,5% que fazem Registros manuscritos. Por outro lado, no grupo das contas a pagar, se observa a presença um tipo de controle informal, prevalecendo o uso do Notas Fiscais arquivadas por data de vencimento (33,3%) e Registros manuscritos (27,5%) como forma de controle.

Descrição Contas a Receber Qtde. % Descrição Contas a Pagar Qtde. %

Registros no Excel ou Word 10 25,0% Registros no Excel ou Word 8 15,7% Registros em software próprio 19 47,5% Registros em software próprio 12 23,5% Registros manuscritos 11 27,5% Registros manuscritos 14 27,5% Outros, quais? 0 0,0% N.F.* arquivadas por data de vencimento 17 33,3% Legenda: * N.F.: Notas Fiscais. Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 5 – Tipos de controle para contas a receber e contas a pagar

Constatou-se, também, que em 80% das empresas o fluxo de caixa é utilizado para projetar os prazos das operações e 77,5% a consideram como geradora de informações necessárias ao processo de tomada de decisão. De acordo com Iudícibus e Marion (2007), o fluxo de caixa propicia ao gestor, as informações necessárias sobre o melhor momento de tomar empréstimos ou de aplicar as sobras de dinheiro da empresa. Dada importância que esta ferramenta representa para o empresário, a Tabela 6 aponta o rígido acompanhamento do fluxo de caixa, sendo que 67,5% mantêm um controle diário e 15% semanal. Considerando a interpretação dos autores, não existe um período específico de controle, mas o tempo ideal, de acordo com Cavalcante (2004), é de uma semana a um mês, devido à complexidade de informações que este relatório fornece. O autor realça que a alimentação do relatório deve ser diária, mas o saldo final pode ser avaliado no final da semana.

Descrição Quantidade Percentual

Diariamente 27 67,5 Semanalmente 6 15,0 Quinzenalmente 2 5,0 Mensalmente 5 12,5 Outros 0 0,0 Fonte: Elaborado pelos autores conforme dados obtidos na pesquisa.

Tabela 6 – Freqüência de controle do fluxo caixa

A pesquisa possibilitou verificar a intensidade de capital próprio existente nas lojas. Mesmo interpretando o capital de giro e investimento de terceiros como fontes importantes para alavancagem dos negócios da empresa, 60% prefere investir capital próprio e aguardar o tempo de retorno calculado, que também é considerado na hora de injetar recursos na empresa, já que identicamente 60% fazem este cálculo. Sendo assim, a participação de terceiros representa, em níveis de investimento, em torno de 1 a 20% na maioria das lojas entrevistadas (40%). Estes dados evidenciam o pequeno nível de endividamento do setor.

Por fim, tendo em vistas as informações obtidas, reafirma-se a dedicação integral ao negócio no caso o comércio varejista de vestuário, uma vez que, 82,5% dos pesquisados afirmaram que obtém as receitas tão somente da atividade principal, a venda de roupas.

5. Considerações finais

O objetivo deste artigo é analisar as ferramentas financeiras utilizadas na gestão das MPEs do comércio varejista de vestuário na cidade de Dourados – MS. Para tanto, por intermédio de uma pesquisa exploratória e descritiva, foram investigadas quarenta empresas do setor, com foco em variáveis relevantes da gestão financeira.

Assim, se confirma a validade das afirmações de Braga (1987), sobre a função financeira e sua expansão nos demais setores da empresa, às lojas pesquisadas, que em sua maioria, exercem controle rígido do fluxo de relatórios de todos demais setores com o objetivo de propiciar informações necessárias ao setor que gerencia os recursos da loja. Porém, se observa um conflito de diferenciação entre a área financeira e o setor contábil, já que muitas empresas consideram os relatórios contábeis na hora de tomar decisões, mas não percebem que, diariamente, os seus relatórios internos são muito mais utilizados e analisados neste processo.

Dentre os instrumentos que as MPEs estudadas utilizam diariamente, foram apontadas como mais importantes para a boa gestão do negócio: o fluxo de caixa, as contas a receber, as contas a pagar e o orçamento. Essas ferramentas possuem, cada um, um controle e acompanhamento específico. Por exemplo, especialmente para as contas a receber, para as quais predominam a utilização de softwares específicos de controle, a informatização do controle constitui-se numa característica das lojas de micro e pequeno varejo de vestuário. A preocupação com o controle das demonstrações de fluxo de caixa, realizado diariamente, na maior parte das empresas ficou evidente. Entretanto, não para todos os fins como propõe Cavalcante (2004), como projeção de prazos e avaliação de necessidade de capital de giro, mas, tão somente, com o objetivo de conhecer as entradas e saídas de dinheiro no caixa e avaliar se o fluxo de recebimento das vendas é capaz de cobrir os gastos da empresa. Isto configura, nesses estabelecimentos, a prevalência do pensamento de curto prazo, uma visão imediata e sem projeções, conforme Vos, Keizer e Halman (1998 apud LA ROVERE, 2001).

Situação semelhante acontece com a utilização do orçamento como ferramenta de planejamento fato que efetivamente se verifica entre as empresas pesquisadas. Porém, essa utilização se dá de forma limitada, uma vez que não há uma distribuição uniforme para a utilização do recurso, pois na maior parte delas faz-se apenas o orçamento das vendas e da reposição do estoque, negligenciando-se as demais áreas, como marketing, despesas administrativas, caixa, contratação de pessoal, terceirização de serviços, aquisição de equipamentos e matérias-primas, dentre outros, que ficam fora da lista de previsão e planejamento. Para Ross, Westerfield e Jordan (2000, p. 97), na empresa deve ser fundamental o planejamento a longo prazo em todos os setores, com o objetivo de “quantificar benefícios financeiros, custos e necessidades de capital ou financiamento para transformar as aspirações da empresa em realidade”.

Além disso, as informações obtidas não são usadas em todo o seu potencial já que a projeção de prazos não é estabelecida de acordo com padrões estudados e pré-estabelecidos. As MPEs estudadas atuam de forma limitada, priorizam o lucro sobre o custo e desconsideram a economia local. Muito embora, determinados setores das lojas sejam tratados de forma eficiente e eficaz, notadamente os relacionados com a atividade principal da organização, a comercialização de mercadorias, a atividade gerencial não é desenvolvida em conjunto com as informações financeiras da empresa, com vistas aos aspectos de planejamento, execução, apuração e análise do desempenho organizacional. Com isso fica evidente que a pequena estrutura destes estabelecimentos de fato influencia a visão dos gestores, que focalizam sua preocupação mais com aspectos imediatos às atividades da loja do que com projeções futuras.

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