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Gestão Estratégica de Projetos: o caso SENAI

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“Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para elevar a competitividade da Indústria Brasileira.”

Missão

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• Atuação em 29 setores econômicos; 

• 744 Unidades Operacionais (316 unidade móveis);

• Média de 2 milhões de alunos matriculados anualmente –

(cerca de 1.985.185 em 2004);

• 1.800 programas oferecidos;

• 151.259 serviços de assistência técnica, tecnológica e

laboratorial prestados em 2004.

Grandes Números

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• Construção do 1º Plano Estratégico Nacional 1996-2010 (1995);

• Desdobramento das Focalizações Regionais (1997);

• Desdobramento dos Planos Estratégicos Estaduais (1988-1999);

• Implementação da Gestão de Projetos Estratégicos (a partir de 1998);

• Revisão e Atualização do Plano Estratégico 2000-2010 (2000);

• Implementação do Modelo de Avaliação da Performance (2002 - 2005);

• Lançamento dos Editais de Projetos Estratégicos (2004 - ).

A Evolução do Processo de Administração Estratégica do SENAI

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Resultado Esperado: Nova Sistemática de Implementação da Estratégia

Referenciais Estratégicos

Gestão Estratégica de Projetos

Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas

Colaboradores Comprometidos com a Estratégia

Maximização do

Cumprimento da Missão

Clientes e Sociedade Satisfeitos

Excelência em Gestão

Saúde Financeira

Valor Agregado Social

Missão

Visão

Avaliação ambiental

Interna

Avaliação ambiental Externa

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Mapa Estratégico do Sistema SENAI

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Foco de Atuação

Buscar a sustentabilidade

das linhas de negócio

selecionadas

FinanceiraMercado

Fortalecer a imagem no mercado

Ampliar atendimento ao setor industrial

Cumprimento da Missão

Promover a educação profissional e tecnológica, a inovação e a transferência de tecnologias industriais, contribuindo para

elevar a competitividade da Indústria Brasileira.

Prover soluções em educação profissional

e certificação de pessoas

Prover soluções tecnológicas inovadoras

Atender demanda de formação de jovens

aprendizes da Indústria

VISÂO 2010: “Consolidar-se como o líder nacional em educação profissional e tecnológica e ser reconhecido como indutor da inovação e da transferência de tecnologias para a Indústria Brasileira, atuando com padrão internacional de excelência.”

“Comunicar relação custo-benefício”

“Provedor de soluções em educaçãoprofissional e tecnologia industrial”

”Balanço social”Sustentabilidade

Processos I nternos

Pessoas eI novação

Promover a valorização das

competências com foco em resultados

Promover o desenvolvimento das competências

Conhecer e prospectar

necessidades atuais e futuras do cliente e do

mercado

Alto Desempenho

Articulação e Atuação Sistêmica

Garantir a adequação tecnológica da infra-estrutura física, dos equipamentos e dos

sistemas de informação e comunicação

Maximizar resultados através do uso eficaz dos

recursos

Foco no Cliente

Fortalecer a atuação

articulada com o Sistema Indústria

Intensificar parcerias

nacionais e internacionais

Assegurar clareza na divulgação de

objetivos, medição e

comunicação de resultados

Transparência

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Modelo de Gestão Estratégica de Projetos

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Editais de Projetos do Sistema SENAI

OBJETIVOS PRINCIPAIS

• Fortalecer o papel do SENAI Departamento Nacional como instigador de iniciativas inovadoras;

• Alinhar ações do Sistema SENAI com áreas tecnológicas e linhas de atuação prioritárias;

• Alocar orçamento em ações que fortaleçam a atuação das unidades regionais junto às indústrias;

• Envolver as unidades internas na avaliação das propostas de projetos e no monitoramento dos projetos aprovados junto aos regionais;

• Aprovar e selecionar projetos estratégicos, segundo critérios técnicos previamente estabelecidos;

• Transparência na aplicação dos recursos e visibilidade dos resultados.

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Critérios de Avaliação

Nota mínima para aprovação60 pontos

Critério Definição Pontuação

Análise técnica

Consistência entre os componentes do projeto, capacidade de atendimento à demanda identificada, suficiência de recursos para desenvolvimento dos produtos ou serviços e alcance dos impactos esperados, potencial de mercado e atendimento às legislações vigen

Até 50

Abrangência Multi-estadual Até 15

Capacidade dos produtos do projeto gerarem diretamente ou captarem os recursos necessários para sua sustentação futura. Verifica-se mediante a ocorrência de resultado operacional positivo após no máximo três anos da colocação dos produtos do projeto no me

         Os projetos voltados para a Aprendizagem serão sempre considerados sustentáveis.         Os demais projetos não-geradores de receitas serão considerados sustentáveis apenas quando contarem com receitas de convênios suficientes para cobrir as despesas da fase de operação dos produtos do projeto (pós-projeto).

Parcerias Financeiras

Participação de recursos financeiros de Departamentos Regionais e demais parceiros do projeto para desenvolvimento de seus produtos.

Até 20

100Total

Até 15Sustentabilidade

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Princípios do Modelo

A Comissão Nacional de Planejamento é o fórum responsável pela definição de

critérios, seleção dos projetos, bem como pelo acompanhamento da carteira de

projetos aprovados;

Cada projeto tem um gestor, responsável direto por toda a execução e

gerenciamento de recursos, prazo e comunicação;

O monitoramento do dia-a-dia do projeto é realizado por Unidade Organizacional

do Departamento Nacional, conforme o escopo do projeto, que designa um

“Padrinho” para cada projeto;

A Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão é responsável pela

elaboração dos Editais com o envolvimento das áreas técnicas do DN e pelo

monitoramento físico e financeiro da carteira de projetos.

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Gestor do Projeto - Responsabilidades1. Apresentar proposta de projeto, conforme modelo estabelecido;

2. Executar, controlar e gerir os recursos repassados por todos os parceiros envolvidos;

3. Coordenar a execução do projeto;

4. Atualizar o Sistema SGPE mensalmente apresentando as seguintes informações:

- Atualização do cronograma físico (% de realização) das atividades de cada etapa e metas relacionadas;

- Atualização do cronograma financeiro;

- Descrição resumida da evolução do projeto incluindo resultados, observações, lições aprendidas;

- Atualizar resultados da pesquisa de satisfação do cliente do projeto.

5. Organizar prestação de contas parciais e final das despesas;

6. Centralizar o processo de aquisição e contratação de produtos e serviços;

7. Prestar quaisquer informações sobre o projeto ao DN, quando necessário;

8. Apoiar possíveis auditorias mediante a apresentação de relatórios e de documentação fiscal.

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Fluxo de Apresentação de Projetos via Editais

Apresentação das propostas de projetos pelos Departamentos Regionais no início do planejamento

do próximo exercício e na revisão orçamentária

Pré – Qualificação (análise do projeto pelo DN em relação às linhas de atuação, objetivos estratégicos,

setores priorizados e regras do edital)

Análise técnica e priorização pelo DN (análise e pontuação de acordo com critérios de seleção)

Avaliação de mérito e aprovação pelo Fórum de

Planejamento

Divulgação de Resultados

Análise do alinhamento Estratégico

Uso do SGPE

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Linhas de Ação Priorizadas em 2005

1. Implantação, ampliação ou modernização de laboratórios para desenvolvimento de novos produtos;

2. Implantação, ampliação ou modernização da rede de laboratórios de metrologia;

3. Certificação de produtos;

4. Pesquisa aplicada e inovação tecnológica;

5. Implantação, atualização do acervo e modernização da infra-estrutura dos núcleos de informação tecnológica;

6. Modernização da infra-estrutura de ambientes de ensino para desenvolvimento de novos produtos de educação profissional;

7. Expansão da Aprendizagem;

8. Certificação de pessoas;

9. Desenvolvimento de ações educacionais e de tecnologia que demandem cooperação internacional;

10. Educação a distância.

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Áreas Tecnológicas Priorizadas em 2005

1. Alimentos e Bebidas

2. Automotiva

3. Construção Civil

4. Eletroeletrônica

5. Energia, Petróleo e Gás

6. Madeira e Mobiliários

7. Metal Mecânica 

8. Telecomunicações

9. Vestuário, Têxtil e Confecções

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Formulário de Planejamento• Objetivos (o que);

• Justificativa (por que);

• Cliente (quem se beneficia diretamente);

• Parceiros técnicos e financeiros (quem ajuda e participa dos resultados);

• Produtos (resultados tangíveis);

• Referenciais estratégicos (objetivos do BSC);

• Gestor (responsável formal);

• Metas (produtos quantificados);

• Equipe Técnica (quem trabalha);

• Cronograma de Execução e período de execução (como e quando);

• Despesas (quanto custa por ano e por conta orçamentária);

• Memória de cálculo e origem dos recursos (quanto);

• Análise de viabilidade econômica e social com apresentação de plano de negócio (comprovação da rentabilidade econômico e/ou social do projeto);

• Descrição dos Impactos esperados, indicador (BSC) e periodicidade para a avaliação estratégica.

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Monitoramento, Execução e Controle

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Execução do Projeto

• “Fazer acontecer” o planejamento;

• Monitorar o progresso das etapas, atividades e

metas no Sistema SGPE;

• Analisar as distorções e registrar observações

no relatório consolidado do projeto;

• Verificar necessidade de re-planejar o projeto

dentro do prazo de execução estabelecido.

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Registro Permanente da Execução pelo Gestor do Projeto

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Verificação da Execução do Projeto pelos Gestores no Sistema SGPE

• Necessidade do gestor rever cronograma, registrar observação ou atualizar o projeto quando há desvio superior a 30% nas despesas e ou 3 meses de atraso no término projetado.

Situação de Desvio Prazo em situação ok!

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Acompanhamento de Prazos: desvio de prazos em mais de 120 dias obrigam ação corretiva

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Acompanhamento das Despesas: desvio de despesas em 35% demanda ação corretiva

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Monitoramento - Exemplo de Relatório

DR-Título Início

Valores em R$Data

Último Repasse

Saldo a Prestar Contas

% Realização de Etapas

Última Atualização

GestorTotal do Projeto

Realizado Repassado DN

Capacitação na elaboração de Projeto de Mecanismo de Desenvolvimento Limpo e Créditos de Carbono.

7/2/2005 245.000,00 19.800,00 33.000,00 23/2/2005 33.000,00 39,00 26/09/2005

Implantação dos Serviços Laboratoriais de Ensaios para Cadeia Produtiva da Construção Civil

1/2/2005 260.000,00 15.537,59 40.000,00 23/2/2005 40.000,00 46,00 28/09/2005

Modernização e ampliação da infra-estrutura dos laboratórios de alimentos do SENAI Região Sul

3/1/2005 1.220.000,00 282.605,56 160.000,00 14/1/2005 160.000,00 35,00 28/09/2005

Curso de Eletrônica Embarcada 15/1/2005 486.698,50 50.301,12 40.000,00 14/1/2005 0,00 42,00 28/09/2005

Capacitação a Distância para Aplicação da NR 10 - INSTALAÇÕES E SERVIÇOS EM ELETRICIDADE

24/1/2005 159.884,75 24.514,35 19.641,30 14/1/2005 19.641,30 53,00 24/08/2005

Modelo para Implantação de Tecnologias em Gestão Empresarial

1/1/2005 296.000,00 84.289,10 100.000,00 26/9/2005 100.000,00 48,00 08/08/2005

Produção de Materiais de Referência Elastoméricos Certificados

1/2/2005 240.000,00 46.104,60 99.000,00 23/8/2005 59.400,00 66,00 21/09/2005

Inclusão de duas novas metodologias no Programa Inovar para Competir

1/12/2004 247.500,00 93.038,74 39.500,00 14/1/2005 39.500,00 59,00 15/09/2005

Implantação de ensaios de flamabilidade

1/7/2005 219.682,48 0,00 68.543,00 29/8/2005 68.543,00 15,00 29/09/2005

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Conclusão do Projeto

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Quando um projeto termina?

• Conclusão das etapas e atividades com registro de 100%;

• Registro final das despesas realizadas no “relatório consolidado”;

• Prestação de Contas Final;

• Aplicação da pesquisa de satisfação do cliente na última etapa do projeto;

• Registro dos resultados do projeto pelo gestor no relatório consolidado;

• Formalização da conclusão do projeto pelo Diretor Regional responsável;

• Apresentação de resultados do projeto no Fórum de Planejamento;

• Registro de lições aprendidas.

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Pós-implementação

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Pós-implementação – Avaliação de Impactos

• Avaliação dos impactos dos projetos no painel de desempenho, incluindo:– Rastreabilidade dos impactos previstos no

planejamento do projeto;– Verificação do comportamento do

indicador estratégico selecionado quando do planejamento do proejto

– Aplicação de pesquisa qualitativa junto ao gestor do projeto e clientes;

– Realização de reunião de análise estratégica para verificar efeito do projeto na meta estratégica.

Referenciais Estratégicos

Gestão Estratégica de Projetos

Painéis de Desempenho: Mapa Estratégico, Indicadores e Metas

Missão

Visão

Aprendizado Estratégico

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Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI1. Os projetos devem ter duração limitada (No SENAI = 18 meses) de modo

a permitir o controle efetivo da execução e a rastreabilidade dos impactos estratégicos.

2. Projetos são empreendimentos inovadores e de mudança. Logo, a gestão de carteira contém número limitado de empreendimentos.

3. É fundamental estabelecer procedimentos padronizados e informatizados para o planejamento, execução e controle de carteiras de projetos alinhadas ao painel de desempenho (BSC).

4. A gestão de projetos é macro-processo exclusivo da área de Planejamento.

5. Antes de aprovar e selecionar projetos, há necessidade de se definir critérios objetivos de priorização que levem em conta o impacto estratégico, bem como viabilidade técnica-econômica do empreendimento;

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Os 10 Fatores Críticos de Sucesso do Modelo de Gestão Estratégica de Projetos do SENAI

6. O planejamento detalhado facilita o controle e reduz riscos na execução;

7. O monitoramento de prazos e despesas pressupõe métricas iguais similar ao de processo de gestão de escritório de projetos;

8. No planejamento, identificar os impactos esperados e sua forma de medição (indicadores estratégicos). No SENAI, cada descrição de impacto está vinculada com um indicador estratégico de modo possibilitar quantificação de resultado futuro;

9. A gestão da carteira de projetos deve estar vinculada com a gestão orçamentária;

10.O desenvolvimento de cultura de gestão de projetos demanda investimentos permanentes em capacitação.

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Muito Obrigado!

Unidade de Planejamento, Orçamento e Gestão do SENAI

lamego@dn.senai.br

61-3317-9159