Gestão Esporte e Lazer

Uma tarefa que Possibilita alcançar os objetivos previalmente definidos com maior eficiência, ou seja, com menor dificuldade e maior rapidez.

Administração

Rezende (2000) apresenta, sob a ótica da organização como unidade social, dois grandes grupos: aquelas organizações que existem em função da atividade física, esportiva e de lazer – centros de treinamento e escolinhas; academias; clubes e associações exclusivamente esportivas; consultorias e assessorias; ligas, federações e confederações; fundações, instituições e comitês, entre outros – e aquelas que possuem setores voltados para a atividade física, desportiva e de lazer – prefeituras, governos estaduais, governo federal, clubes sociais, entidades representativas (SESC, SESI, sindicatos), hotéis, academias, shoppings, etc.

Organização Administrativa do Esporte no Brasil

Organização Esportiva Mundial

as organizações esportivas na Espanha são classificadas em quatro grandes grupos: as organizações desportivas públicas, as privadas sem fins lucrativos, as empresas de serviços esportivos e as sociedades anônimas desportivas. As organizações públicas são definidas como aquelas unidades, órgãos ou sociedades criadas pelas administrações públicas para desenvolver políticas públicas de desenvolvimento do esporte e de construção e gestão de complexos esportivos. As organizações privadas sem fins lucrativos – origem e base do esporte na maioria dos países europeus – são representadas por clubes esportivos, associações de clubes, ligas e federações esportivas. As empresas de serviços desportivos são orientadas pelo mercado e englobam a prestação de serviços de escolas desportivas, acampamentos, esportes ligados à natureza, administração de complexos desportivos, organização de espetáculos, eventos e competições esportivas, consultorias, assessorias e atividades de capacitação.

Esporte Social _ Papel do Governo, esporte / lazer

Esporte Rendimento – desenvolvido por instituições privadas

Programas de Esporte e Lazer do Governo federal:

Pelc – Programa de Esporte e lazer da Cidade Segundo Tempo – Programa de escolinhas

esportivas do Gov. Federal Pronasci - Programa Nacional de Segurança

Pública com Cidadania

Esporte Social (Lazer)

Campeões do Futuro – Sesport Escolinha de Esportes - Semesp

Gestão Pública de Esporte e Lazer no ES

SESI : Serviço Social da Indústria

SESC: Serviço Social do Comércio

Clubes: Privados

Gestão Esporte e Lazer Privado

Copa de 2014 Olimpíadas de 2016

Mega Eventos no Brasil

Previsão otimista de receita e legados Legado de dívidas e de custos de manutenção alta

Estudos de impacto de mega-eventos esportivos procuram levar em consideração uma série de fatores diretamente ligados à realização do evento, tais como:

• Investimentos em infra-estrutura desportiva • Investimento em infra-estrutura urbana • Incremento no fluxo de turismo • Atração de novos negócios / empresas • Geração de empregos adicionais

criação da medida provisória que cria o RDC (Regime Diferenciado de Contratações),

MEGA EVENTOS ESPORTIVOS

Aspectos relevantes para a sua realização. Política externa forte.

Mega eventos - ocasiões-chave onde as nações podem construir e apresentar imagens de si próprias para reconhecimento em relação a outras nações e aos olhos do mundo.”

Pontos favoráveis

Os jogos olímpicos em Atenas foram gastos cerca de US$12 bilhões (aprox. R$24,4 bilhões). Como base de comparação, durante o ciclo de 2001 a 2004, o Movimento Olímpico gerou apenas US$4,2 bilhões (aprox. R$8,5 bilhões) em receitas com ingressos, direitos de TV, patrocínio e licenciamento, já somados aí também os jogos de inverno de 2002

questão do impacto econômico dos Jogos Olímpicos começou a ganhar relevância após os jogos de Montreal, cuja realização gerou à cidade uma dívida pública de cerca de US$1.4 bilhão (aprox. R$2.8 bilhões) relativa a investimentos em estádios e infra-estrutura esportiva. Esta conta só terminou de ser paga em 2006, 30 anos depois da realização do evento.

Os Jogos Pan-Americanos de 2007 foram um exemplo clássico desta relação: os gastos para realização dos jogos ficaram em torno de R$3,5 bilhões, quando o orçamento original era de aprox. R$400 milhões.

Outro exemplo é o dos gastos com segurança para os Jogos Olímpicos de Atenas 2004, que alcançaram um total de €1,1 bilhão (aprox. R$3,1 bilhões), 12 vezes superior ao orçamento original, realizado antes dos atentados de 11 de setembro.

governo da Grécia gasta anualmente US$100 milhões (aprox. R$202 milhões) em manutenção da infra-estrutura construída para os jogos enquanto as autoridades decidem qual a melhor maneira de utilizar esses equipamentos.

Exemplos

TGA

Uma tarefa que Possibilita alcançar os objetivos previalmente definidos com maior eficiência, ou seja, com menor dificuldade e maior rapidez.

Administração

1. Conceitos Básicos: Teoria Geral da Administração (TGA)

A Teoria Geral da Administração (TGA) surgiu no momento em que as organizações alcançaram um certo tamanho e complexidade (no início do século XX).

É um conjunto orgânico e integrado de teorias, hipóteses e idéias a respeito da administração como ciência, técnica e arte.

Essa teoria oferece aos dirigentes das organizações modelos e estratégias adequados para a solução de problemas empresariais.

A tarefa básica da administração é a de fazer as coisas por meio de pessoas.

A administração está sendo considerada uma das principais chaves para a solução dos mais graves problemas que afligem o mundo moderno

Peter Drucker, afirma que nao existem países desenvolvidos e paises subdesenvolvidos, mas sim países que sabem administrar a tecnologia existente e seus recursos disponíveis e potenciais e países que ainda nao o sabem, ou seja, existem países administrados e países subadministrados.

Teoria Geral da Administração

O papel do administrador:

◦ Ele nao é o executor, mas o responsável pelo trabalho dos outros;

◦ Formação ampla e diversificada (matemática, sociologia, Psicologia, etc)

◦ Responsável por diminuir ou extinguir qualquer possibilidade de de erro para a organização.

Administração na Sociedade Moderna

Cinco Variáveis Básicas na TGA

Tarefas Estruturas Pessoas Tecnologia Ambiente

Essas variáveis constituem os principais componentes do estudo da administração nas organizações das empresas.

1. Ênfase nas tarefas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada na racionalização e no planejamento das atividades operacionais.

2. Ênfase nas estruturas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da configuração e estruturação das organizações.

3. Ênfase nas pessoas: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência aplicada sobre as pessoas e suas atividades dentro das organizações..

4. Ênfase na tecnologia: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que cuida da aplicação bem-sucedida da tecnologia na atividade organizacional.

5. Ênfase no ambiente: é o foco das teorias que consideram a administração uma ciência que busca a adequação das organizações às demandas e situações que ocorrem em seu contexto externo.

A palavra Administração vem do latim, ad – que significa direção,tendência para, e minister – que significa subordinação ou obediência, ou seja, quem realiza uma função sob comando de outra ou presta serviço a outro, (CHIAVENATO, 2003).

Administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar o uso de recursos com a finalidade de alcançar os objetivos das organizações.

TGA

Habilidade Técnica – é a maneira pela qual se compreende e domina determinado tipo de atividade. Envolve conhecimento com o fazer prático, com objetos físicos e concretos; consiste em saber utilizar métodos e equipamentos necessários para realização de tarefas específicas.

Habilidade Humana – é a capacidade e aptidão de trabalhar com pessoas para obter resultados eficazes por meio delas, refere-se à facilidade de relacionamento interpessoal e grupal. Envolve capacidade de se comunicar, motivar, coordenar, liderar e resolver conflitos. Está relacionada à interação com pessoas e por meio delas. Implica possuir facilidade para o desenvolvimento da cooperação dentro da equipe encorajamento da participação dos mesmos.

TGA

Habilidade Conceitual: é a habilidade que requer maior conhecimento, pois exige visualização do conjunto organizacional com suas partes integradas, formando um conjunto harmonioso. Implica a facilidade em trabalhar com idéias e conceitos, teorias e abstrações. As habilidades conceituais estão relacionadas com o pensar, com o raciocinar, com o diagnóstico das situações e com a formulação de alternativas de solução de problemas.

TGA

para ser plenamente capaz de administrar uma organização, o administrador deve ter algumas competências que são essenciais:

Executar as tarefas que são de sua propriedade e considerar a dependência mútua de outras funções;

Trabalhar em equipe, buscando e fornecendo informações, e mantendo sua liderança;

Ser pró-ativo (trabalhar participativamente) em todos os setores da organização;

Ser comunicativo, negociador e mantenedor de relações de natureza profissional e interpessoal.

TGA

Organizações do Governo – que são administradas pelo governo e têm como objetivo prestar serviços à comunidade em geral, e são mantidas pela arrecadação de impostos, taxas e contribuições;

Organizações Empresariais – são organizações que têm como finalidade o lucro na produção e/ou comercialização de bens e serviços, podendo ser classificadas de acordo com o seu tamanho, natureza jurídica e área de atuação. São criadas com recursos próprios (dos proprietários em forma de capital social) e também com recursos de terceiros, como fornecedores e credores em geral (como empréstimos e financiamentos). O seu resultado é distribuído aos sócios e o restante é mantido como reservas de lucros para a empresa.

TIPOS E FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

Organizações do Terceiro Setor – compreende as organizações de utilidade pública, sem fins lucrativos, e são criadas por pessoas sem vínculo com o governo, entre elas estão as ONGs (organizações não-governamentais) e outras entidades com fins filantrópicos.

TIPOS E FUNÇÕES DAS ORGANIZAÇÕES

Organograma

Processos de Apoio

Seleções

Voleibol de Praia

Competições Nacionais

Eventos

VivaVôlei

Comitê de Gestão

Clie

ntes

Forn

eced

ores

Requisitos Requisitos

Centro de Desenv. Voleibol

Uni

dade

s de

Neg

ócio

Modelo de Gestão

Estrutura Funcional

COMITÊ EXECUTIVOSuperintendente Fábio AzevedoSuperintendente José Fardim

Superintendente Marcelo WanglerSuperintendente Paulo Márcio da

Costa

UNIDADE

SELEÇÕES

UNIDADE

VOLEI DE PRAIA

UNIDADE

COMPETIÇÕES NACIONAIS

UNIDADE

EVENTOS

UNIDADE

VIVAVÔLEI

UNIDADE

MARKE TING

UNIDADE

ADMINIS TRAÇÃO

EXECUTIVO

OPERACIONAL

UNIDADE

CDV

PRESIDENTE

UNIDADES DE NEGÓCIO UNIDADES

DE APOIO

Estrutura O Centro de Desenvolvimento de Voleibol - Saquarema dispõe de:

» 108 mil m2 de área» 4 quadras de vôlei de praia» 4 quadras indoor» 1 campo de futebol» 2 quadras de tênis» 1 piscina semi-olímpica» 1 piscina infantil» 800 m2 de sala de musculação e fisioterapia» Sauna seca e a vapor» 2 Hidromassagens» Auditório com capacidade para até 80 pessoas» Restaurante» Museu do Vôlei» Sala de TV» Salão de jogos» Barcos a remo» Estacionamento» Heliporto

Organograma é uma representação gráfica da estrutura hierárquica da empresa

Escola Secretaria municipal ou estadual de

esportes Clube Academia Federação Empresa Esportiva

Divisão dos Grupos

Planejamento Estratégico

Em resumo, pode-se dizer que é o processo de analisar uma organização sob vários ângulos, definindo seus rumos por meio de um direcionamento que possa ser monitorado nas suas ações concretas, utilizando-se, para tanto, de um instrumento denominado “plano estratégico”.

Em Administração, alguns aportes metodológicos e conceituais têm provado seu valor, ainda que sejam reinventados com a prática ao longo do tempo. A gestão estratégica é um deles.Segundo o dicionário Houaiss, estratégia significa “a arte de aplicar com eficácia os recursos de que se dispõe ou de explorar as condições favoráveis de que porventura se desfrute, visando ao alcance de determinados objetivos”. Já o dicionário Michaelis define estratégia simplesmente como “a arte de dirigir coisas complexas”. Ambas as definições conferem um tratamento de “arte” para a imprescindível tarefa de buscar direcionar todo o conjunto de recursos organizacionais - representados nos esforços das pessoas (dons, talentos, interesses e aptidões naturais) e na aplicação dos meios materiais disponíveis para fazer o que a empresa faz - para o alcance de um desejo coletivo quanto ao futuro daquele “grupo de pessoas com um propósito” - que é a própria definição de organização.

Planejamento Estratégico

A Gestão Estratégica na Administração Pública

A área pública tem sido colocada em xeque pela sociedade com relação às respostas que lhes são exigidas. O cidadão-usuário demanda padrões de excelência nos serviços oferecidos, exercendo seu direito de cobrar presteza no atendimento aos anseios sociais e no cumprimento da missão das instituições. Além disso, as organizações públicas não puderam crescer em tamanho o suficiente para acompanhar o ritmo do crescimento populacional do país. O incremento da demanda tanto qualitativa quanto quantitativamente no setor público é fato inegável.Como dar cabo da tarefa de responder adequadamente a esses (quase) novos desafios? Muitas organizações públicas, ao se depararem com a dificuldade de mobilizar seus esforços, direcionando-os para a efetiva melhoria dos serviços oferecidos, têm optado por definir um plano estratégico. Gerir estrategicamente uma organização pública significa, nos dias de hoje, a possibilidade mais tangível, e talvez a única, de atingir os objetivos institucionais pretendidos.

O Plano Estratégico

A gestão estratégica trata em primeiro lugar da formulação de estratégias que determinem rumos ou formas de atingir objetivos.

Essas estratégias são geralmente reunidas e descritas em um plano estratégico,

que, por sua vez, é concebido didaticamente a partir de uma análise de cenários, culminando com a elaboração de uma matriz que elucide ameaças e oportunidades, sob os pontos de vista interno e externo à organização.

O plano estratégico será consubstanciado, então, num instrumento esclarecedor quanto:

- à missão - para que servimos, qual é nossa razão de ser;- à visão - onde queremos chegar como instituição;- aos valores - quais são nossas premissas quanto às atitudes para alcançar nossa visão;- à estratégia - como faremos para alcançar nossa visão e- aos desdobramentos da estratégia - as grandes ações que precisamos conduzir e que comporão a estratégia, isto é, os objetivos estratégicos.

A estratégia deverá desdobrar-se também indicando as competências organizacionais, ou seja, quais são as capacidades que possuímos coletivamente, ou que precisaremos desenvolver, para podermos alcançar nossa visão.

O plano estratégico nada mais é do que uma consolidação de ideias, que por si só não produzem resultado algum. Ao contrário, é na implementação dessas ideias que a organização vai obter o melhor da estratégia. É necessário observar também que a estratégia precisa ser constantemente reavaliada e reformulada, pois o processo todo – formulação e implementação – não é construído apenas apoiado em questões concretas, mas é produto de mecanismos altamente complexos. Isso sem falar nas mudanças bruscas nos contextos dentro e fora da organização, imprevisíveis, muitas vezes.Dessa forma, o maior desafio da gestão estratégica está relacionado à sua efetividade prática no alcance dos objetivos organizacionais, isto é, na sua capacidade de movimentar a organização e alinhá-la no sentido da prescrição proposta pelo plano estratégico, com a adaptabilidade que esse processo exige. Como toda função de gestão, isso pressupõe uma dinâmica permanente de planejamento, execução, monitoramento, avaliação, ajustes e reajustes.

BoticárioCriar produtos e serviços de beleza e bem-estar, com qualidade, atendendo aos desejos, expectativas e necessidades de nossos clientes, criando com eles uma relação de encantamento e magia.

NestléDesenvolver as oportunidades de negócios, presentes e futuras, oferecendo ao consumidor produtos alimentícios e serviços de alta qualidade e de valor agregado, a preços competitivos

InfraeroAtender às necessidades da sociedade relativas à infra-estrutura aeroportuária e aeronáutica, primando pela qualidade, segurança, competitividade e rentabilidade.

Mc DonaldsServir alimentos de qualidade, com rapidez e simpatia, num ambiente limpo e agradável.

Missão

Normalmente uma ou mais perguntas das elencadas a seguir devem ser respondidas pela visão:

O que a empresa deseja ser

Onde deseja chegar

Como a empresa será vista

Em que ela deseja se transformar

O que precisa atingir

Santista“Ser uma empresa têxtil líder nas Américas, com presença global, e estreita parceria com grandes companhias mundiais em Jeanswear, Workwear, Varejo e detentoras das principais marcas.”

Visão

As Estratégias devem ser traçadas baseadas em fatores internos ou externos?

Internos : Análise dos pontos positivos e negativos

Externos: Análise de Conjuntura

Estratégias

Realizar análise de conjuntura sobre as oportunidades na área esportiva no espírito santo. (definir a área) – Tema: O Futebol no ES

Contras Prós

A partir dos pontos contra criar estratégias para resolver o problema.

Exercício

É a sistematização de uma idéia É feito para vender uma idéia Anatomia de um Projeto

◦ Folha de Rosto◦ Apresentação: Histórico, justificativa, ◦ Objetivo: dar enfase aos resultados esperados◦ Local: Porque da escolha◦ Público Alvo: Características e número previsto◦ Desenvolvimento: Como vai acontecer◦ Recursos: Humanos, Materiais, Físicos e Financeiros◦ Cronograma◦ Anexos

Projetos

Tipo de patrocinio Foto Ano Titulo do Projeto

Folha de Rosto

Histórico, justificativa, etc. (quem, o que, para quem, porque)

◦ Historia de vida e de resultados do atleta◦ Sobre a modalidade e o evento◦ Justificativa (midia espontanea, caracterisiticas do

esporte, beneficios)

Apresentação:

O motivo principal para apresentação daquele projeto.

Ex.◦ Desenvolver o ensino da natação às crianças,

jovens e adultos a fim de promover melhoras físicas e de qualidade de vida aos moradores dos prédios de Vitória, consequentemente gerar um hábito saudável e de segurança em meio líquido a partir de aulas orientadas e sistematizadas.

Objetivo

Se for um projeto de eventos◦ Listar do local e a escolha deste espaço, sempre

justificando e dando detalhes do espaço◦ Mapa

Local

Para quem segmentação, estimativa de público e de

participantes Quantas pessoas serão atingidas É o principal retorno para quem comprará

seu projeto Se for projeto esportivo de aulas, listar o

público e como será dividido a(s) modalidade(s) e horários.

Público Alvo

Desenvolvimento: ou procedimentos, informa detalhes operacionais (inscrições, premiações e métodos, estratégias, ações e atividades)

Como as aulas acontecerão Qual a rotina de treinos e competições do

atleta

Desenvolvimento

Humanos, Materiais, Físicos e Financeiros

N de profissionais envolvidos Materiais utilizados pelo atleta Listar necessidades financeiras

Recursos:

Cronograma: resumo do antes, durante e depois;

Assinaturas: envolvimento ou parcerias (logo)

Anexos: torna o projeto vivo, cuidado para não colocar material desnecessário.

Avaliação: a equipe, atendimento as expectativas patrocinadores e participantes, problemas e atrasos;

Outros

Sugestões relevantes Tema atual com identidade regional; Datas festivas, cívicas e municipais; Crie boa logomarca; Adoção de mascote; Englobar mais de uma modalidade; Seja criativo; Agregue idéias a original: shows

(complementaridade) Faça o seu projeto um atrativo para o público

e mídia;

Sugestões relevantes Garantir retorno para patrocinadores e

parcerias em geral; Promova a cidade sede Negocie antecipadamente com a mídia Capriche no material impresso; Parcerias que agreguem prestígio ao projeto; Trabalhe com equipes qualificadas; Dê relevância social ao projeto;

Apresentação /negociação Pessoalmente; Uso de tecnologia; Destacar informações relevantes; Argumentação precisa- domínio; Claro e objetivo; Não peça por favor, proponha uma parceria; Saber perfil de quem decide; Adequar a proposta a verba da empresa; Acompanhe o trâmite do projeto;

Apesar de ter sua gênese ligada ao século XIX, o marketing esportivo só começou a tomar corpo a partir de 1921, quando a empresa norte-americana Hillerich & Bradsby (H & B) lançou um plano de marketing e assumiu a liderança na produção de tacos de beisebol. Desde então, o esporte ganhou um tratamento cada vez mais próximo de um negócio, e a ação do marketing esportivo é uma das principais explicações para isso. Mas o que é, afinal, o marketing esportivo? O marketing é um processo social e gerencial pelo qual os indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros. Em outras palavras, é uma forma de aproveitar as possibilidades do mercado para incrementar as receitas e o número de clientes fiéis de uma empresa ou produto. O marketing esportivo é a aplicação de estratégias do marketing tradicional na indústria do esporte. 

Marketing Esportivo  O Marketing Esportivo compreende ações voltadas para a

prática e a divulgação de modalidades esportivas, clubes ou associações, seja pela promoção de eventos ou torneios, seja pelo apoio/patrocínio a clubes esportivos. Inclui, também, o trabalho de comunicação/marketing realizado por Academias, Centros de Práticas Esportivas

etc.. O Marketing Esportivo está extremamente profissionalizado em determinados países (vide Estados Unidos, em praticamente todas as modalidades esportivas, mas especialmente no basquete, futebol americano, beisebol e hóquei, para só citar os casos das bilionárias ligas nacionais; e o futebol europeu - mais especificamente o inglês, o espanhol e o italiano).

Os precursores da classificação do esporte como um negócio - e um negócio extremamente lucrativo - foram os norte-americanos, que durante o século XX apresentaram diferentes saídas para angariar fundos e transformar a atividade esportiva em uma forma de ganhar cifras cada vez mais voluptuosas.

A Adidas apresentou na última semana uma proposta de R$ 350 milhões por dez anos de contrato com o Flamengo a partir de 2015

A Globo vai tirar do cofre mais 120 milhões de reais por ano na renegociação dos contratos de Flamengo e Corinthians para a transmissão dos Brasileirões entre 2015 e 2018. — serão 60 milhões de reais para cada um a mais.

Algumas Cifras

No final de 2010, a CBF anunciou a ampliação do contrato com a empresa Seara até 2026 --antes ia até 2014. Na ocasião, o contrato era de US$ 6 milhões. Com a extensão por mais 15 anos, a confederação irá ganhar US$ 240 milhões (hoje equivalente a quase R$ 500 milhões) e também um helicóptero.

A empresa que mais gasta com a seleção é a Nike. Parceira da CBF desde 1995, a fornecedora de material esportivo teve o seu contrato renegociado e paga US$ 40 milhões anuais (cerca de R$ 80 milhões).

Até 2011, todos os contratos da seleção eram fixados em dólar. Pelo sistema, as empresas pagam em real o valor do dólar no vencimento das cotas.

Em virtude das constantes quedas do dólar, a confederação negociou o seu último grande contrato (Itaú) em euro. O banco paga € 15 milhões (equivalente hoje a R$ 33 milhões) anuais.

Até a última Copa, todos os parceiros estampavam as suas marcas nos uniformes dos jogadores, em placas na Granja Comary (local de treinos do time no Brasil) e no painel montado durante as entrevistas.

Até abril de 2010, o faturamento da entidade com os patrocínios era de R$ 203,6 milhões. Com a venda da cota para a Nestlé, a receita da confederação crescerá mais R$ 10,5 milhões. No total, a seleção recebeu R$ 214 milhões dos parceiros em 2010.

A quantia arrecadada é recorde na história do futebol brasileiro. Na penúltima Copa do Mundo, a seleção seguiu para a Alemanha com quatro anunciantes na bagagem e R$ 60 milhões, valor inédito até então.

A AmBev é a mais antiga patrocinadora da seleção. A empresa, que usa duas marcas na seleção, paga US$ 15 milhões por ano.

Raphaelhenriquems@gmail.com

CBF