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RELATÓRIO ANUAL DE RESPONSABIL IDADE SOC IAL EMPRESARIAL 2009

BALANÇOSOCIAL

2BALANÇO SOCIAL PETROS 2009

Carta Social

Sumário

40 anos de Responsabilidade Social Empresarial Um paralelo com os 40 anos da Petros

Introdução

PerfilEntrevistaWAGNER PINHEIRO

Estrutura e GovernançaOuvidoria

EntrevistaCOMRESP/COED

Gestão de Ativos Entrevista

LUÍS CARLOS AFONSO

Gestão de Seguridade Central de Atendimento

EntrevistaMAURÍCIO RUBEM

Gestão Administrativa EntrevistaNEWTON CARNEIRO DA CUNHA

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53

5139

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23221915

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Sumário

ExpedienteDIRETORIA EXECUTIVAPresidente: Wagner Pinheiro de Oliveira.

Diretores:Luís Carlos Fernandes Afonso (Diretoria Financeira e Investimentos) Mauricio França Rubem (Diretoria de Seguridade)Newton Carneiro da Cunha (Diretoria Administrativa)

CONSELHO DELIBERATIVOPresidente: Wilson Santarosa

Jorge José Nahas Neto | Paulo Teixeira Brandão | Regina Lucia Rocha Valle | Ronaldo Tedesco Vilardo | Yvan Barreto de Carvalho

Suplentes:Agnelson Camilo | Alexandre Aparecido Barros | Armado Ramos Tripodi | Cláudia Padilha de Araújo Gomes | Epaminondas de Souza Mendes | Roberto de Castro Ribeiro

Ouvidoria: Vanda Maria S. Ferreira

CONSELHO FISCALPresidente: Fernando Leite Siqueira

Bruno Passos da Silva Melo | Eurico Dias Rodrigues | Silvio Sinedino Pinheiro

Suplentes:André Luiz da Fonseca Fadel | Denise Frazão Ginzo |Oscar Ângelo Scotta | Sérgio Salgado

EQUIPE GERENCIALWagner Luiz Constantino de Lima (Secretaria Geral) | Alexandre Freitas de Albuquerque (Gerência de Administração) | Carlos Fernando Costa (Assessoria de Planejamento de Investimentos) | Enrique Gonzalez Marquez (Gerência de Produtos de Seguridade) | Gema de Jesus Ribeiro Martins (Gerência de Compliance) | Humberto Santamaria (Gerência de Administração Financeira) | Jorge José Vieira Guedes (Gerência de

Recursos Humanos) | Jorge Luiz Gouvêa (Gerência de Controle) | José Lima da Silva (Auditoria Interna) | Luiz Antônio dos Santos (Gerência de Operações de Mercado) | Manuela Cristina Lemos Marçal (Gerência de Participações Mobiliárias) | Maria de Fátima Simões Costa (Gerência de Clientes Institucionais) | Mário Luiz Cardoso de Araújo (Assessoria de Planejamento) Ricardo Berretta Pavie (Assessoria de Novos Projetos) | Ronaldo de Paiva Bastos (Gerência de Tecnologia da Informação) | Rosalía Maria Tereza Sergi Agati Camello (Gerência Jurídica) | Sérgio Villela Borges (Gerência de Operações) | Sônia Nunes da Rocha Pires Fagundes (Gerência de Participações Imobiliárias) | Washington Luiz de Araújo (Gerência de Comunicação e Relações Institucionais)

ASSESSORES DA DIRETORIAMario Sergio Castanheira (Chefe de Gabinete) | Alcinei Cardoso Rodrigues | Alciney Corrêa Vieira | Cid Rodrigues | Geraldo Lucio Góes Cruz | Lídia Maria de Almeida Gama | Luiz Felippe da Fonseca Júnior | Maria José Fernandes Cerqueira de Almeida | Sérgio de Vasconcellos Rodrigues

COORDENAÇÃO TÉCNICAMário Luiz Cardoso de Araújo (Assessoria de Planejamento)

COORDENAÇÃO EDITORIALWashington Luiz de Araújo (Gerência de Comunicação eRelações Institucionais)

TEXTO BASEMário Luiz Cardoso de Araújo (Gerente Executivo de Planejamento)Paulo Camillo Pinto de Gusmão (Analista de Planejamento Sr.)Leandro Emygdio de Negreiros (Analista de Planejamento Jr.)Juliana Cristina Fernandes (Analista de Planejamento Jr.)

COLABORAÇÃOBruno Oliva Girardi (Gerência de Participações Mobiliárias) | Cláudio Renato Diniz Alves (Gerência de Operações) | Iris Taylor de Lima (Gerência de Recursos Humanos) | Maria Andrea Santichio (Gerência de Participações

Mobiliárias) | Maria Fernanda dos Santos Ramos (Gerência de Operações) | Priscila Mattos Azevedo (Gerência de Clientes Institucionais) | Rafaela Guedes Medina Coeli (Assessoria de Novos Projetos)

EDIÇÃOMillennium Comunicação Integrada

REPORTAGEMVerônica Arzivenco

REVISÃO EDITORIALGleice Pacheco | Silvia Yared | Verônica Arzivenco

REVISÃO TÉCNICAPaulo Camillo Gusmão | Juliana Fernandes | Leandro Negreiros

PROJETO GRÁFICO E DIAGRAMAÇÃOBrick SOMA

CAPALuiz César Cabral

PETROSFundação Petrobras de Seguridade SocialRua do Ouvidor, 98 - Centro20.040-030 Rio de Janeiro - RJTelefone: (21) 2506-0335Internet: www.petros.com.brE-mail: [email protected]

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Relações Institucionais

Glossário

Índice GRI

Histórico dos Balanços

Princípios Básicos de Responsabilidade Social

Parâmetro do Relatório

Modelo de Balanço Social – Padrão IBASE


Carta Social

Carta Social

Agir no presente e pensar no futuro são compor-

tamentos que dependem da mudança das pessoas e

de suas atitudes. E assim tem sido na Petros. Além de

assegurar uma aposentadoria tranquila a seus parti-

cipantes, a Fundação, que completou quatro décadas

em 2010, tem intensificado a filosofia de responsa-

bilidade social nos últimos oito anos.

Dentro desta filosofia estão as premissas de não

investir em empresas fora dos critérios de respon-

sabilidade social e de avaliar os fornecedores, des-

de o processo de licitação para aquisição de bens e

serviços. Isso significa que empresas, onde a Petros

tem participações e fornecedores, precisam estar

conscientes e comprometidas quanto ao seu papel

na sociedade, respeitando a legislação trabalhista,

e empenhadas com a divulgação periódica de

suas ações através da publicação de um

Balanço Social.

As relações institucionais com poderes pú-

blicos visam manter um comprometimento de

transparência e cooperação. Outra premissa da

Petros é estabelecer junto aos órgãos regulado-

res do Sistema das Entidades Fechadas de Previ-

dência Complementar e Ministérios do Trabalho, da

Previdência Social e da Fazenda um relacionamento

que permita a melhoria constante dos direitos previ-

denciários dos trabalhadores brasileiros. Além

disso, fazem parte dessa parceria o apoio à

elaboração de políticas públicas para o de-

senvolvimento social, a consolidação da de-

mocracia participativa, a sustentabilidade e a

humanização do progresso da nação.

A integração da sociedade também está no

escopo da Responsabilidade Social da Fun-

dação. Pensando nisso, vem desenvolvendo

ações para a promoção da inclusão social nas

áreas de educação, inclusão digital, saúde, alimentação

e geração de emprego e renda. Com isso retira muitas

pessoas da vulnerabilidade social e as inclui nas diretri-

zes de Direitos Humanos e Cidadania.

Nas relações de trabalho, a prioridade tem sido a pro-

moção dos empregados, com fundamentos em critérios

técnicos e não discriminatórios; formação profissional;

treinamentos em seguridade e negócios da Petros; ações

para retenção de talentos; desenvolvimento tecnológi-

co; práticas de inclusão de jovens, adultos e deficientes

físicos; educação; qualidade no atendimento à saúde;

incentivo ao esporte e à cultura.

Sobre os temas seguridade e educação, vale res-

saltar que, mais do que garantir uma aposentadoria,

é preciso que o público interno esteja atento para o

consumo consciente e tenha conhecimento sobre a

educação financeira. Isso gera um efeito multiplica-

dor dentro e fora da Petros, pois a família passa a

ser agente integrante das ações e os participantes as-

sistidos, novos empreendedores e disseminadores da

cultura previdenciária.

Tal postura permite agregar um papel reativo ao

público interno – que, em geral, só reage diante de

uma necessidade - um perfil pró-ativo, que cria um

processo de mudança nas condições de vida, importan-

tes para projetos pessoais e profissionais. Com isso, a

Petros está tornando seu público interno sujeito parti-

cipativo na sociedade.

Por tudo isso, a 7ª edição do Balanço Social da Petros

aborda as práticas de Responsabilidade Socioambiental

levadas a efeito pela Fundação nos últimos sete anos,

e não apenas as ações do ano de 2009. Essas práticas

consolidam as conquistas dos 40 anos da Petros, uma

trajetória de desafios e sonhos do segundo maior Fundo

de Pensão do Brasil, que está sendo transformado por

pessoas e seus ideais.

Um mundo melhor é possível com garantia de renda

serviços. Iss

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GRI1.1


A RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL SE CONSOLIDOU NO SÉCULO XXI NO CENÁRIO BRA-

SILEIRO E MUNDIAL EM UM MOVIMENTO INTENSO, REPRESENTADO, PRINCIPALMENTE, POR GRANDES

EMPRESAS E ORGANIZAÇÕES NÃO GOVERNAMENTAIS (ONGS). ESSA TRAJETÓRIA, NO ENTANTO,

VEM DE LONGA DATA. AS PRIMEIRAS INICIATIVAS, TÍMIDAS, SURGIRAM DO COMPORTAMENTO FILAN-

TRÓPICO, DISTANTE AINDA DAS AÇÕES LIGADAS AOS NEGÓCIOS. HOJE HÁ UMA COMPREENSÃO CADA

VEZ MAIS AMPLA QUE A RESPONSABILIDADE SOCIAL DEVE SER UM DOS ASPECTOS PRINCIPAIS DA

GESTÃO DAS ORGANIZAÇÕES, PÚBLICAS E PRIVADAS.

Primeiro Marco Em 1972, no ímpeto dos movimentos am-

bientais, a Organização das Nações Unidas

(ONU) promoveu, na Suécia, a “Conferência

de Estocolmo sobre Meio Ambiente e Direitos

Humanos”. O encontro marcou o início de um

movimento que buscava práticas econômicas

mais justas, a redução das desigualdades so-

ciais e a preservação do meio ambiente. Uma

anos de ResponsabilidadeSocial Empresarial:um novo mundo, um novo Brasil e uma nova gestão

40

preocupação já anunciada na década de 1950,

por Howard Bowen que, em seu livro “Respon-

sabilidades Sociais do Homem de Negócios”,

alerta os empresários para a necessidade de um

maior comprometimento das companhias com

a sociedade.

Para isso, a ONU constituiu a Comissão

Mundial sobre o Meio Ambiente e o Desenvol-

vimento que produziu, em 1987, o documento

40 anos de Responsabilidade Social Empresarial

Divu

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ão/Ib

ase Texto base: Eduardo R. Gomes, Raquel Chrispim, Fábio Rocha

“Não cabe às ONGs brasileiras acabar com ou pretender substituir o Estado, mas colaborar paraa sua democratização.”Betinho


Contudo, em pleno regime ditatorial no Bra-

sil, algumas ações com conteúdo de responsa-

bilidade social começavam a aparecer ainda que

de forma embrionária. O chamado “milagre eco-

nômico”, entre 1969 e 1973, considerado como

a fase áurea do desenvolvimento brasileiro, foi

caracterizado por uma significativa contradi-

ção: forte crescimento econômico aliado a uma

perversa concentração de renda e a um agrava-

mento dos índices de pobreza, consagrando a

filosofia do progresso a qualquer custo.

No período seguinte, entre 1974 e 1979, o

crescimento acentuado foi marcado pelo agrava-

mento da mesma contradição e pelo surgimento

de fortes processos de deterioração ambiental.

Neste contexto, surgiram e se intensificaram

manifestações sociais contra o regime ditatorial

pela restauração das liberdades democráticas,

pela distribuição de renda e contra as crescentes

desigualdades sociais.

Com a ascensão da democracia na década de

1980, exilados políticos voltaram ao Brasil com

novas ideias e antigos ideais: transformar a na-

ção, com direitos iguais e uma nova visão de de-

senvolvimento. Aliados a isso, a insatisfação da

população com a situação política e econômica

do País motivou a mobilização dos movimentos

sociais organizados, sindicatos e ONGs.

Nasce o IBASEEsse quadro de insatisfação era visível e a

pressão social se tornara mais forte e presente,

tanto em relação ao governo quanto com relação

às empresas. Desse cenário, nasceu o Instituto

Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (Iba-

se), com a missão de “aprofundar a democracia,

seguindo os princípios de igualdade, liberdade,

participação cidadã, diversidade e solidariedade”.

O Ibase, com seu principal articulador, o soció-

logo Herbert Souza, o Betinho, lançou a “Cam-

panha Nacional Contra a Fome, a Miséria e pela

Vida”, que abriu na sociedade o debate sobre a

superação da pobreza.

Ainda que a Responsabilidade Social Empre-

sarial (RSE) tenha adquirido impulso no Brasil no

final da década de 1980, foi somente no final da

década seguinte que sua representatividade se

expandiu no meio empresarial, ganhando espaço

junto à administração pública e à sociedade civil.

Em 1997, o Ibase criou um modelo de Balanço

Social seguido do lançamento de um selo para as

empresas demonstrarem à sociedade o seu com-

promisso com a RSE, além de estimular a partici-

pação voluntária em projetos sociais.

Antes disso, vale ressaltar que, em 1992,

aconteceu, no Rio de Janeiro, a II Conferência

Mundial para o Meio Ambiente e Desenvolvi-

mento, a Eco-92, que resultou em protocolos

para a preservação do meio ambiente e o de-

senvolvimento sustentável. Um dos principais

resultados desta Conferência foi a aprovação da

Agenda 21, um acordo estabelecido entre 179

países para a elaboração de estratégias para o

alcance do desenvolvimento sustentável. Pa-

ralelamente a esse evento aconteceu o Fórum

Global que aprovou a Declaração do Rio ou a

Carta da Terra.

Nessa mesma época, o processo de consoli-

dação da democracia no Brasil já havia iniciado,

mas as desigualdades sociais e as crises econô-

micas e políticas retardavam o desenvolvimen-

to do País. Diante desse quadro, os empresários


“Nosso Futuro Comum”, conhecido como “Re-

latório Bruntland”, o qual cunhou o conceito

de desenvolvimento sustentável, definido como

o “desenvolvimento que permite satisfazer as

necessidades do presente sem comprometer a

capacidade das gerações futuras de suprir suas

próprias necessidades”.

O primeiro discurso a favor da Responsabili-

dade Social, no Brasil, surgiu ainda na década

de 60, com a publicação da “Carta de Princípios

do Dirigente Cristão de Empresas”, que tinha o

objetivo de discutir o balanço social das empre-

sas. Sem dúvida, um marco na história empre-

sarial do país. No entanto, com uma sociedade

desarticulada, subjugada e com empresários

desmotivados a investirem em ações sociais,

pouco foi feito.


perceberam que não podiam mais atuar apenas

na instância econômica e incorporaram definiti-

vamente a questão social. As ações de natureza

filantrópica cederam lugar aos projetos sociais

voltados para o atendimento da população me-

nos favorecida.

Uma Nova MentalidadeEmpresarial

O primeiro grupo de empresários a se movi-

mentar mais concretamente nesse sentido foi

o Pensamento Nacional das Bases Empresarias

(PNBE), formado por pequenos e médios empre-

sários. Essa associação já sinalizava uma nova

postura pautada na luta pela democracia e por

políticas que reduzissem as desigualdades sociais

do país, evidenciando a necessidade de amplia-

ção da Responsabilidade Social nas empresas.

O PNBE foi o primeiro grupo empresarial con-

cebido como “reclamador” dos deveres do Estado,

com ênfase no combate à corrupção. As princi-

pais propostas sugeridas foram: a necessidade de

evitar a sonegação e a exigência da transparên-

cia na arrecadação. No ano seguinte, o PNBE par-

ticipou do “Movimento Ética na Política”, cujas

manifestações públicas giraram em torno das de-

núncias contra as diversas formas de corrupção

deflagradas na década de 90.

O grupo deu início à sua ação junto ao Es-

tado discutindo questões econômicas, políticas

e sociais, sempre buscando abrir negociações

para uma política anti-inflacionária e a melhorar

a distribuição de renda, sugerindo várias vezes

o pacto social. A partir dessa iniciativa, a RSE

passou a ser um movimento crescente no Brasil,

com ações sociais de várias empresas apoiadas

por instituições como o Grupo de Institutos Fun-

dações e Empresas (Gife), a Fundação Abrinq, o

Instituto Etco, o Instituto Ethos e a Akatu.

Instituto ETHOS: Disseminação e Fortalecimento da Responsabilidade Social Empresarial no Brasil

Fundado em 1998, o Instituto Ethos de Em-

presas e Responsabilidade Social é considerado

como a maior e mais representativa entidade vol-

tada a ações de RSE da América Latina. O Institu-

to é uma organização não-governamental criada

com a missão de mobilizar, sensibilizar e ajudar

as empresas a gerirem seus negócios de forma

socialmente responsável, tornando-as parceiras

na construção de uma sociedade sustentável e

justa. Seus mais de 1,3 mil associados – empre-

sas e organizações de diferentes setores e portes

– têm como característica principal o interesse

em estabelecer padrões éticos de relacionamento

com funcionários, clientes, fornecedores, comu-

nidade, acionistas, poder público e com o meio

ambiente.

Em parceria com outras associações empresa-

riais, o Ethos exerce pressão junto ao Congresso

Nacional pela regulamentação de leis voltadas

para a adoção, pelas empresas, de práticas con-

dizentes com os princípios da RSE. O associati-

vismo de empresas que têm atuação socialmente

responsável revela uma nova forma de intervir ou

de interagir com o Estado e a sociedade, atuando

numa perspectiva mais democrática no País. O

quadro de associativismo brasileiro não descon-

sidera os interesses econômicos e privados, mas

incorpora cada vez mais a preocupação com o

bem-estar social.

A RSE, praticada no Brasil há mais de 15 anos,

é considerada referência para a América Latina e

modelo para muitos países. O empresariado bra-

sileiro despertou para essa nova forma de gestão

e passou a contribuir para o desenvolvimento de

ações de responsabilidade social nas localidades

onde atua. Para chegar aos resultados de hoje, a

RSE teve uma trajetória composta por mudanças

no pensamento do empresariado e na sua forma

de articulação com o Estado e com a sociedade

civil, incentivadas pelas demandas sociais e pelo

novo modelo econômico.

Como visto, se entre 1930 e 1970 o associa-

tivismo empresarial focava o interesse do setor

privado com vistas aos ganhos econômicos, a

partir dos anos 90 foram criadas representações

empresariais também voltadas para a questão

social. Assim, a RSE caminhou para uma configu-

ração mais sólida em nossa cultura empresarial,

sendo implantada na gestão das empresas e não

apenas em ações paralelas. A conjunção da res-

ponsabilidade social com a gestão estratégica e

a preocupação com as questões sociais está cada

dia mais presente nas práticas empresariais. São

mais de 40 anos na busca da verdadeira demo-

cracia e do desenvolvimento sustentável.


“A guerra contra a fome é como um combate a incêndio. Quando há incêndio, ninguém senta para detalhar planos ou capacitar pessoas. Se há fogo,o bombeiro toca o sino e sai.”(Betinho, em entrevista à Folha de

S.Paulo, out/1995)


EM 1917 HENRY FORD DECLAROU NA CORTE DE MICHIGAN (EUA)

A DECISÃO DE REINVENTAR NA SUA EMPRESA OS LUCROS ACUMULA-

DOS. SEU MAIOR PROPÓSITO FOI INCENTIVAR AS PESSOAS PREOCUPADAS

EM GANHAR DINHEIRO A USÁ-LO PARA GERAR EMPREGO. OITENTA ANOS

DEPOIS, WILLIAN CLAY FORD JR., TATARANETO DE FORD, ACREDITANDO

NA VISÃO DO FUNDADOR DA EMPRESA, CONVENCEU OS ACIONISTAS DA

MONTADORA SOBRE A IMPORTÂNCIA DE SE TRATAR OS NEGÓCIOS COMO

UM SERVIÇO PARA A SOCIEDADE. A PROPOSTA SE MULTIPLICOU, SEN-

SIBILIZANDO OUTRAS PARTES INTERESSADAS DA COMPANHIA PARA UMA

NOVA FORMA DE ATUAR NOS NEGÓCIOS E FAZER DO MUNDO UM MELHOR

LUGAR PARA TODOS. ESSA PROPOSTA, QUE EMBORA FOSSE PIONEIRA E

ENFRENTASSE DIFICULDADES PARA SER IMPLANTADA, TOMOU FORMA EM

TODO O PLANETA E VEM SE APERFEIÇOANDO. A HISTÓRIA DE 40 ANOS

DA FUNDAÇÃO PETROBRAS DE SEGURIDADE SOCIAL (PETROS) FAZ PARTE

DESSA PROPOSTA DE TRANSFORMAÇÃO DA VISÃO DE PATROCINADORAS,

INSTITUIDORES, PARTICIPANTES ATIVOS E ASSISTIDOS, EMPRESAS ONDE A

FUNDAÇÃO TEM PARTICIPAÇÃO E, PORQUE NÃO DIZER, DO BRASIL.

Um paralelo com os 40 anosda Petros: da filantropia à gestão socialmente responsável

Um paralelo com os 40 anos da Petros

A Petros é o resultado de uma ação de gestão

socialmente responsável da Petrobras criada, em

1970, para gerir o plano de benefícios previdenci-

ários dos seus trabalhadores, como complemen-

to aos benefícios da Previdência Social. A oferta

desse benefício foi articulada como uma ação de

caráter social e de preservação dos investimentos

em capacitação de mão de obra, necessários para

viabilizar ações estratégicas, empresariais e na-

cionais. Vale ressaltar que nessa época não havia

a consciência nem o compromisso das empresas

com a RSE.

Com a democratização e as privatizações das

estatais, na década de 90, a Fundação, consciente

do seu papel, enfrentou o desafio da globalização.

Assim, permaneceu com a visão de futuro de ser

reconhecida pela sociedade brasileira como líder

no mercado por sua competência e eficiência.


Um paralelo com os 40 anos da Petros

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Essas iniciativas trouxeram para a Petros, em

1999, o reconhecimento comprovado pela ob-

tenção do prêmio da Associação Brasileira das

Entidades Fechadas de Previdência Complemen-

tar (Abrapp), na categoria “Brilhante”, e troféus

de destaque pelos critérios Planejamento Es-

tratégico e Gestão de Pessoas implantados na

Fundação.

Partindo desse princípio de reformulação da

política brasileira e de uma nova ordem mun-

dial, a Petros, em 2003, foi pioneira ao organi-

zar uma reunião para discutir com outros fundos

de pensão a questão da responsabilidade social

nos investimentos. Em seguida, levou a propos-

ta à Abrapp que, conjuntamente com o Instituto

Ethos, elaborou critérios de Responsabilidade So-

cial em investimentos, publicados posteriormen-

te como “Princípios Básicos de Responsabilidade

Social”, sob a ótica dos Fundos de Pensão.

A partir deste mesmo ano, a Fundação im-

plementou a opção estratégica de promover o

multipatrocínio, transformando-se em entidade

gestora de planos de previdência complementar

patrocinados por diferentes empresas nacionais.

Essa ação foi intensificada na segunda metade

da década com a incorporação da gestão dos

planos instituídos por entidades associativas. O

objetivo dessa ação é promover a inclusão pre-

videnciária de um universo cada vez maior de

trabalhadores.

Ainda em 2003 era possível perceber o foco

da Fundação na transparência e valorização dos

direitos humanos, demonstradas pela criação da

Ouvidoria. Logo depois, em 2004, formalizou a

sua Política de Responsabilidade Social e, como

decorrência, criou o Comitê de Responsabilidade

Social da Petros (Comresp), um dos primeiros co-

mitês dentre os fundos de pensão voltados para

essa questão.

A Política de RSE da Petros tem como princí-

pio maior o binômio democracia (participativa

e cidadã) e desenvolvimento (inclusivo, dis-

tributivo e com justiça social), complementa-

do por um conjunto de princípios gerais. Sua

aplicabilidade deve se viabilizar de acordo com

diretrizes previstas na Política de RSE em to-

das as esferas de atuação e relacionamento da

Fundação: seguridade (participantes e patroci-

nadoras), investimento (participações em em-

presas), gestão administrativa (trabalhadores e

fornecedores), relações com a sociedade e rela-

ções institucionais.

Um dos marcos desse compromisso foi a ade-

são aos Princípios de Investimentos Responsá-

veis (PRI), uma iniciativa do Programa das Na-

ções Unidas para o Meio Ambiente (PNUMA) em

parceria com o sistema financeiro global. Dando

continuidade às ações de RSE, a Petros aderiu ao

Carbon Disclosure Project (CDP), uma entidade

sem fins lucrativos com o objetivo de criar ações

e vencer os desafios causadores das mudanças

climáticas globais.

No Planejamento Estratégico de 2008-2012, a

Petros fortalece as suas ações na responsabili-

dade social voltadas para o público interno, par-

ticipantes, fornecedores, comunidade, governo e

sociedade civil.

Ao longo deste processo de incorporação da

RSE, a entidade se deparou com a crise finan-

ceira mundial, em 2008. Contudo, conseguiu

superar, em pouco tempo, os efeitos negativos,

através da eficiente gestão de ativos que per-

mitiu fomentar a proteção do valor das reservas

garantidoras dos planos de benefício. Cabe sa-

lientar ainda que, apesar de a crise ter causado

impactos imediatos na rentabilidade dos investi-

mentos, abriram-se oportunidades nos segmen-

tos de renda fixa e renda variável, o que, de certa

forma, protegeu o seu patrimônio.

Na gestão de seguridade, a Fundação pro-

moveu o equilíbrio do Plano Petros do Sistema

Petrobras criando soluções para que seus parti-

cipantes tenham pleno usufruto dos benefícios

previdenciários ao longo de sua vida laboral. Na

gestão administrativa não foi diferente, sendo

uma das prioridades a promoção da equidade

com a implementação do Programa Pró-Equida-

de de Gênero, além da inclusão de pessoas com

deficiência no corpo funcional.

Comprometida com seus fornecedores, a Pe-

tros é exigente em seus processos de licitação

para contratação de bens e serviços, não só em

relação aos objetos contratados, mas com toda

a cadeia produtiva. Isso significa que fornecedo-

res precisam estar conscientes do seu papel na

sociedade, respeitando a legislação trabalhista,

combatendo o trabalho escravo e infantil.


Introdução

No ano em que completa 40 anos de sua cria-

ção, a Fundação Petrobras de Seguridade Social

(Petros) divulga seu sétimo Balanço Social con-

secutivo. Desde a primeira edição, divulgada

em 2004, este documento tem sido concebido e

construído como uma ferramenta de gestão que

sistematiza informações, realiza um diagnósti-

co e consolida os resultados obtidos a partir das

práticas de responsabilidade social corporativa

levadas a efeito no ano anterior. É um instrumen-

to transparente de diálogo com as suas partes

interessadas: participantes, patrocinadoras, tra-

balhadores, empresas em que a Petros participa

no capital, entidades e associações de classe do

segmento de previdência complementar fechada,

governo, mídia e sociedade civil.

A responsabilidade social tem se consolidado

anualmente como um pilar estratégico da gestão

da Petros. O que revela uma consciência crescen-

te de que contribuir com a sustentabilidade so-

cial e ambiental é fator essencial na garantia da

perenidade das sociedades e no provimento das

gerações futuras com condições melhores que as

atuais. A concretização desse objetivo requer o

comprometimento das empresas, das instituições

públicas e privadas e dos cidadãos com princí-

pios e práticas socialmente responsáveis. É nessa

direção que a Petros busca atuar de forma cada

vez mais firme.

O presente relatório resgata a trajetória da

Fundação, de 2003 a 2009, rumo à sua susten-

tabilidade. Nos diversos capítulos que compõem

o documento são sistematizadas, apresentadas e

comentadas as ações da Fundação nesse período.

Em primeiro lugar, a Gestão de Ativos dos

planos de benefício administrados pela Funda-

ção deve ser capaz de garantir o cumprimento

dos compromissos assumidos com seus partici-

pantes para o pagamento dos benefícios a que

têm direito. O alcance desse objetivo requer que

os investimentos sejam geridos com parcimônia

e segurança, mas também com ousadia e con-

fiança no contínuo desenvolvimento econômico

e social do país. Os investimentos socialmente

Introduçãoresponsáveis e com boas práticas de governan-

ça corporativa são os que comprovadamente

possuem maiores perspectivas de rentabilidade

e segurança, sem prejuízo de sua liquidez. Eles

apontam para um sólido horizonte de sustenta-

bilidade das empresas, de uma sociedade mais

equânime e justa e de um meio ambiente pre-

servado e equilibrado, questões essenciais para

a perenidade da própria Fundação e dos planos

de benefício que administra.

Em segundo lugar, a Gestão de Seguridade

deve ser marcada pelo equilíbrio entre a auste-

ridade na construção e na gestão dos planos de

benefício, que devem contribuir para a melhoria

das condições de vida dos participantes assisti-

dos. Esse equilíbrio, por sua vez, deve ser com-

binado com o atendimento humano aos partici-

pantes e com a extensão do acesso à previdência

complementar a um crescente contingente de

trabalhadores brasileiros. Planos de benefícios

mal estruturados, com condições precárias de

equilíbrio e/ou mal geridos, acabam provocando

o consumo dos recursos garantidores de benefí-

cios em ritmo mais intenso que a sua valoriza-

ção, comprometendo a solvabilidade futura dos

planos. A garantia desse equilíbrio deve ser con-

quistada com a transparência e a ética em todo

o processo de gestão dos planos, para cada parti-

cipante, alinhadas à preservação e à melhoria da

qualidade de vida, material e emocional.

Em terceiro lugar, a Gestão Administrativa

deve ser orientada pelo fato de que a Petros

é uma organização com um horizonte de vida

de 50 anos ou mais, pelas razões mencionadas

anteriormente. Isso requer austeridade admi-

nistrativa e financeira, e também capacidade de

absorver as contínuas inovações tecnológicas e

dos processos de gestão em sua dinâmica in-

terna. Para tanto, é necessário ter um quadro

de empregados e colaboradores com alta qua-

lificação, incentivados pelos processos internos

de remuneração, estrutura de cargos e salários,

desenvolvimento profissional e contínua quali-

ficação, entre outros aspectos.

É fundamental que esses processos ocorram

em um ambiente de trabalho que promova a

equidade e a valorização da diversidade de gêne-

ro, raça ou cor, idade, credo religioso, nível edu-

cacional, com a prevenção e a condenação ex-

pressa de qualquer prática discriminatória entre

as pessoas. Um ambiente que também favoreça a

inclusão dos trabalhadores oriundos das minorias

sociais marginalizadas. A ecoeficiência da gestão

da entidade e o relacionamento com os fornece-

dores também devem ser pautados por princípios

de responsabilidade social.

O bom desempenho dessas três dimensões

é garantido por um sistema de governança

corporativa que contempla instrumentos de

gestão participativa, controle e mitigação de

riscos, respeito às normas de regulação e fis-

calização da previdência complementar. Um

sistema que incorpore e relacione princípios

de transparência, ética e responsabilidade so-

cioambiental. A manutenção de relações pró-

ativas com as instituições públicas, em parti-

cular as de regulação e fiscalização do setor,

com as entidades organizadas da sociedade

civil (mídia, associações de classe etc.) e com

os cidadãos em geral também contribuem com

a gestão da Fundação.

Resumindo, a sustentabilidade da Petros, es-

sencial para o cumprimento de sua missão ins-

titucional, é decorrência de uma gestão pautada

por boas práticas de governança corporativa e

por princípios de responsabilidade socioambien-

tal em suas três dimensões principais de atuação,

descritas anteriormente.

O presente relatório tem por objetivo re-

latar o caminho construído pela Petros ao

longo dos últimos sete anos e em que con-

dições conduzem à sua sustentabilidade. Seu

objetivo é ser um instrumento de gestão, que

indique se os rumos seguidos estão corretos,

se necessitam de ajustes ou se podem ser

potencializados. Ou seja, é também um ins-

trumento de diálogo com todas as partes in-

teressadas.

GRI1.12.13.14.12


1 PERFIL

1.1 A Previdência Complementar

A Fundação Petrobras de Seguridade Social –

Petros é uma entidade fechada de previdência

complementar, criada há 40 anos, que tem por

finalidade o desenvolvimento e a administração

de planos de benefícios de caráter previdenciá-

rio, oferecidos aos trabalhadores das empresas e

O Regime de PrevidênciaComplementar

O Regime de Previdência Privada comple-

mentar à Previdência Oficial é dividido em dois

segmentos:

− O aberto, constituído pelas Entidades Aber-

tas de Previdência Complementar (EAPCs) vin-

culadas a bancos, seguradoras e outras insti-

tuições, que comercializam planos individuais

e coletivos de previdência complementar, com

finalidade lucrativa.

− O fechado, formado pelas Entidades Fecha-

das de Previdência Complementar (EFPCs),

também conhecidas como Fundos de Pensão.

São entidades gestoras de planos de benefí-

cios patrocinados por empresas ou instituídos

por entidades associativas, oferecidos exclu-

sivamente a seus empregados ou associados,

respectivamente. As EFPCs não possuem fins

lucrativos e todos os recursos que administram

são revertidos em benefícios para os partici-

pantes dos planos de que são gestoras.

Duas leis complementares disciplinam o funcio-

namento da previdência complementar fechada. A

LC 108/01 define a relação entre as organizações

públicas e as EFPCs que patrocinam e, a LC 109/01,

que define o que são, quais os objetivos, qual a

estrutura e quais são as regras de funcionamento

das entidades de previdência complementar fe-

chadas e abertas. As resoluções do Conselho Mo-

netário Nacional (CMN) definem as diretrizes de

aplicação dos recursos administrados pelas EFPCs,

fixando os limites de aplicação e concentração dos

ativos de investimentos das entidades.

entidades que os patrocinam ou instituem com o

objetivo de promover o bem-estar social de seus

participantes.

A aplicação e o fortalecimento de princípios

e práticas socialmente responsáveis norteiam a

gestão da Fundação, e também sua relação com

As Entidades Fechadas dePrevidência Complementar

O órgão regulador do Sistema Fechado da

Previdência Complementar - SFPC (Figura 1) é o

Conselho Nacional da Previdência Complemen-

tar (CNPC), presidido pelo Ministro da Previdên-

cia Social, composto por oito membros, sendo

cinco representantes do poder público, um das

EFPCS, um dos patrocinadores e instituidores

e um dos participantes e assistidos. A fiscali-

zação e a supervisão das atividades das EFPCs

a sociedade. Contudo, a evolução da entidade, os

seus novos desafios e as transformações da so-

ciedade impõem que esses princípios e práticas

sejam sempre revistos e aperfeiçoados.

são competência da Superintendência da Previ-

dência Complementar (PREVIC), uma Autarquia

em regime especial, vinculada ao Ministério da

Previdência Social, com autonomia financeira,

administrativa e patrimonial. A PREVIC, insti-

tuída em 2009, em substituição à Secretaria da

Previdência Complementar (SPC), tem quadro de

pessoal próprio, selecionado por concurso públi-

co, e orçamento constituído por contribuições

das EFPCs, de acordo com seu patrimônio ad-

ministrado.

1 Perfil

GRI4.8

GRI4.13

Sistema de PrevidênciaComplementar

Sistema Aberto Sistema Fechado

Ministérioda Fazenda

Ministério daPrevidência Social

EAPCs EFPCsInstituidores

Patrocinadora

Participante

Órgãos Reguladores

CNSP e SUSEP

Órgãos Reguladores

CNPC e PREVIC

Figura 1 – ESTRUTURA DA PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR NO BRASIL

Nota: PREVIC – Superintendência da Previdência Complementar, SUSEP – Superintendência de Seguros Privados, CNPC – Conselho Nacional de Previdência Complementar, CNSP – Conselho Nacional de Seguros Privados.


1.2 A Petros

Desde a institucionalização, em 1978, as EFPCs vêm apresentando sig-

nificativa expansão, principalmente em termos patrimoniais. Entre 2000

e 2009, a quantidade total de participantes ativos e assistidos aumen-

tou em 27,1%, uma média de 2,7% a.a.. No mesmo período, a Carteira

de Investimentos do conjunto das entidades evoluiu 272,1%, em termos

nominais, ou 95,9% em termos reais, o que representa 7,8% reais a.a.

(deflator: IPCA). Os Gráficos 1 e 2 mostram a evolução anual do total de

participantes e dos investimentos das EFPCs, em valores nominais.

A evolução das EFPCs se manifesta, sobretudo, no aprimoramento dos

A Petros é uma entidade de natureza jurídica de direito privado, sem

fins lucrativos, com autonomia financeira e administrativa. Sua sede está

localizada no Rio de Janeiro e possui postos de atendimento em Santos,

Salvador e Aracaju. Em dezembro de 2009, a força de trabalho da Petros

era composta por 682 trabalhadores, sendo 469 empregados, 167 contra-

tados, 21 estagiários e 25 jovens aprendizes.

Originalmente, a Petros foi criada para gerir o Plano Petros (na modali-

dade benefício definido), oferecido a todos os empregados de suas patro-

cinadoras: a Petrobras e suas empresas subsidiárias e coligadas. A reforma

do estatuto da Petros, em 1994, lhe conferiu a possibilidade de oferecer e

administrar planos de benefícios patrocinados por outras empresas. Esse

potencial foi aproveitado com maior intensidade a partir do ano 2000,

quando a Fundação passou a oferecer e a ser gestora de planos de benefí-

cios patrocinados por outras empresas. A partir de 2004, a Petros ampliou

a sua participação no segmento onde atua, ao firmar convênios de adesão

com entidades instituidoras (sindicatos, conselhos profissionais, associações

e cooperativas), para gerir os planos de benefícios por ela instituídos.

instrumentos de gestão e governança e dos mecanismos de controles in-

ternos e externos. Esses aperfeiçoamentos proveem maior garantia para

a gestão dos benefícios e dos recursos garantidores e, portanto, para o

cumprimento do compromisso das EFPCs com os participantes dos planos

de benefícios que administram.

São exemplos desses aperfeiçoamentos: os Investimentos Socialmente

Responsáveis, maior transparência e ética na gestão, incorporação crescen-

te de princípios e práticas de Responsabilidade Socioambiental (RSA) nas

diversas esferas de atuação e relacionamento das entidades.

1.2 A Petros

Fonte: PREVIC - Superintendência da Previdência Complementar e ABRAPP - Associação Brasileira das EntidadesFechadas de Previdência Complementar (dados de dezembro de cada ano; 2009: dados de novembro)

20000

0,5

1

1,5

2

2,5

3

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 1 - EVOLUÇÃO PARTICIPANTES EFPCs - EM MILHÕESDE PESSOAS

Participantes Assistidos Total

Fonte: PREVIC - Superintendência da Previdência Complementar e ABRAPP - Associação Brasileira das EntidadesFechadas de Previdência Complementar (dados de dezembro de cada ano; 2009: dados de novembro)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 2 - EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS DAS EFPCs (R$ BILHÕES)

129,7152,5

168,4

215,9

255,9

296,4

355

436,7417,5

482,4

Fonte: Petros - Relatório de Atividades (dados de dezembro de cada ano)

2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 3 - EVOLUÇÃO DA CARTEIRA DE INVESTIMENTOSDA PETROS (R$ BILHÕES)

7,5

14,3

17,620,7

23,8

27,4

31,3

38 39,6

45,6

GRI2.12.22.42.62.72.84.14


Missão, Visão e Gestão Estratégica A incorporação, a partir de 2008, do compro-

misso com a responsabilidade socioambiental

(RSA) na Missão da Petros, significa que seus

princípios e práticas devem ser parâmetros da

gestão da Entidade em todas as suas áreas de

atuação e em suas esferas de relacionamento.

Ao incluir as expectativas dos instituidores na

sua Missão, a Petros ampliou a abrangência do

seu compromisso de garantir segurança e qua-

lidade de vida para os participantes dos planos

que administra.

A visão reforça o multipatrocínio e expressa

a compreensão de que nele reside o futuro da

Fundação como entidade gestora de planos de

benefícios de previdência complementar.

Os princípios e práticas da responsabilida-

de socioambiental (RSA) e as boas praticas da

governança corporativa são parâmetros funda-

mentais na gestão da Petros. Eles foram incor-

porados ao Plano Estratégico da Fundação para

o período 2004-2008. No Plano atual (2008-

2012), o compromisso com a RSA foi incluído

na Missão e reiterado nas opções e objetivos

estratégicos da Entidade.

1.2 A Petros

Em 2007, o Plano Petros 2 (contribuição variável) estendeu a cobertu-

ra previdenciária complementar aos empregados das empresas do Siste-

ma Petrobras sem acesso a esse benefício, em função do fechamento do

Plano Petros para novos participantes, em agosto de 2002.

Ao longo desse processo, a Petros consolidou o seu compromisso com

a democratização do acesso à previdência complementar, o que é tradu-

zido em sua visão de futuro atual.

Em dezembro de 2009, a Fundação administrava 41 planos de bene-

fícios (25 patrocinados e 16 instituídos), vinculados a 46 patrocinadoras

e 67 instituidoras. A Petros é a segunda maior EFPC em número total de

participantes (132 mil) e de ativos de investimento (R$ 45,6 bilhões).

Os Gráficos 3 e 4 mostram a evolução da carteira de investimentos e

do total de participantes da Petros de 2003 a 2009.

Missão

“Oferecer produtos e serviços, com foco em seguridade, adequados às expectativas de seus participantes,

patrocinadoras e instituidores, geridos com eficácia, transparência e responsabilidade social.”

Objetivo Estratégico

“Implementar a gestão administrativa com foco na integração das áreas da Petros, contemplando os princípios

de responsabilidade social e governança.”

Opções Estratégicas 2004-2008

social, rentabilidade e segurança

Visão

“Ser uma entidade multipatrocinada de produtos de seguridade, reconhecida pela sociedade como líder no

mercado por sua competência e eficácia.”

Objetivo Estratégico (processos internos)

“Ter práticas sócio-ambientais alinhadas ao desenvolvimento sustentável.”

Opções Estratégicas 2008-2012

com foco na rentabilidade e segurança no longo prazo

2008-2012

Plano Estratégico e RSA

Fonte: Petros - Gerência de Operações (dados de dezembro de cada ano)

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 4 - EVOLUÇÃO DO NÚMERO DE PARTICIPANTES 2003 A 2009

38.922

52.449 52.840 53.23353.518

53.731 53.940

54.159

39.196 40.55941.271

63.610

74.69378.122

Participantes Ativos Participantes Assistidos

GRI4.8


Entrevista

A estratégia de RSE da Petros não está, no

entanto, restrita aos investimentos. As ações

da empresa refletem uma preocupação muito

mais ampla. “Responsabilidade social é exata-

mente isso. É preciso pensar em uma socieda-

de integrada, onde vários atores e ações estão

interligados. E nossa existência depende desse

bom funcionamento. Para nós, esse círculo se

completa com o participante, que ganha com

um investimento responsável, com a preserva-

ção do meio ambiente e até com as empresas

que respeitam as condições de saúde dos seus

trabalhadores – que pode ter como emprega-

do, um filho ou um neto de participante traba-

lhando nela”.

Desde 2003, a Petros direcionou o tema RSE

de forma articulada, traçando uma política

transversal de atuação. Em 2004, a Fundação

aprovou a Política de Responsabilidade Socio-

ambiental no seu Planejamento Estratégico e

passou a publicar anualmente o Balanço Social.

Pinheiro declara que, desde 2003, a Petros

tem atuado junto com outros fundos, posicio-

nando o setor na vanguarda da cultura de RSE.

“A cultura de responsabilidade social não nasce

do dia para a noite, deve ser construída. E nós

temos trabalhado neste sentido”.

Esta e as seis publicações anteriores do Ba-

lanço Social registram a trajetória e os avanços

desta política, que hoje define critérios claros

para os investimentos e contratações em geral.

“O valor de mercado das empresas está estri-

tamente ligado à imagem da empresa e, caso

haja indícios de que uma determinada empresa

não está alinhada às questões de preservação

do meio ambiente, por exemplo, isso compro-

meterá a sua imagem, o que certamente in-

fluenciará em seu valor de mercado. Por outro

lado, as empresas que estão preocupadas com

essa questão apresentam um perfil muito me-

nos volátil e geram melhores resultados para

os acionistas”.

Pioneirismo em responsabilidade social na previdência complementarA RESPONSABILIDADE SOCIAL EMPRESARIAL (RSE) DEVE SER ENCARADADA COMO UMA QUESTÃO

PRIMORDIAL NOS FUNDOS DE PENSÃO PELA PRÓPRIA NATUREZA DO SETOR, QUE EXIGE PERENIDADE

EM SEUS NEGÓCIOS. WAGNER PINHEIRO, PRESIDENTE DA PETROS, É FIRME NESTE CONCEITO: “OS

FUNDOS DE PENSÃO PRECISAM ABRAÇAR ESTA CULTURA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL NOS INVES-

TIMENTOS. AFINAL, SOMOS INVESTIDORES DE LONGO PRAZO, COM FOCO NA RENTABILIDADE EM 20,

30 ANOS, PORTANTO PRECISAMOS DE PERENIDADE”.

“A cultura de responsabilidade

social não nasce do dia para a noite, deve ser construída. E nós

temos trabalhado neste sentido.”

Leo

Pinh

eiro

/ V

alor

/ A

g. O

Glo

bo

GRI1.1


Entrevista

Pinheiro cita iniciativas como a produção do

relatório CDP (Carbon Disclosure Project) que

tem o apoio dos maiores fundos de pensão e

da Abrapp: “No Brasil os fundos são os grandes

apoiadores deste investimento”. O PRI (Progra-

ma de Investimentos Responsável da Nações

Unidas) já conta com a adesão de cerca de 20

fundos no País e tem a Previ na liderança entre

os nacionais, no qual a participação da Petros

também é ativa. “Enfim, são iniciativas como

estas e outras que colocamos no nosso dia a dia

como a preocupação com a diversidade, saúde

do trabalhador, questões de gênero, questões

ambientais e fiscais – que aparentemente nos

tiram de foco o lucro – que acabam nos dando

retornos muito melhores”.

Uma das mais recentes ações da Fundação

é a inclusão de perguntas sobre a atuação da

Petros no que se refere às questões socialmente

responsáveis na pesquisa de satisfação 2010. O

objetivo será verificar a percepção dos partici-

pantes, patrocinadoras e instituidores com rela-

ção à imagem da Fundação sobre esse aspecto.

Para Pinheiro, é muito importante ouvir também

os sindicatos, as associações e outros fundos

para ter um retorno de todos os agentes que se

relacionam com a Fundação.

Para propiciar a divulgação das ações pau-

tadas nos princípios de Responsabilidade So-

cial Empresarial, a Petros divulga anualmente

a Política de Investimento, o Balanço Social,

assim como utiliza o Portal Petros e a Revista

Petros como canais permanentes de aborda-

gem do tema.

“As empresas que estão preocupadas com essa questão (ambiental) apresentam um perfil muito menos volátil e geram melhores resultados para os acionistas.”

Petros em Revista Manchetes da Responsabilidade Social Empresarial de 2003 a 2009.

2003

investimentos da EFPCs.

2004

de Responsabilidade Social” para os fundos de pensão.

2005

e disponibilizado a todos os fundos de pensão do Brasil.

2006

“Relacionamento com investidores e cooperados”.

empregadoras do Brasil, segundo guia Você S/A Exame.

de participação como signatária do Carbon Disclosure Project (CDP).

e Diversidade (Coed).

2007

executivos trabalharem, segundo pesquisa coordenada pela

Você S/A Exame.

Responsável (PRI).

na Fundação.

2008

Programa Pró-Equidade de Gênero.

que comprovam união estável, incluindo parceiros do mesmo sexo.

2009

das Pessoas com Deficiência.

FONTE:Revista Petros


2 ESTRUTURA E GOVERNANÇA2 ESTRUTURA E GOVERNANCA2.1 Estrutura e Funcionamento

2 Estrutura e Governança

A estrutura de gestão da Petros é constituí-

da em seu nível superior pelos Conselhos Deli-

berativo e Fiscal e por sua Diretoria Executiva,

instâncias responsáveis pela definição, imple-

mentação e fiscalização das políticas e estra-

tégias da Entidade, seguindo os princípios da

ética, da transparência e das melhores práticas

de gestão.

GRI2.34.1

6 membros titularese respectivos suplentes

Órgão máximo da estrutura organizacional

Define políticas de gestão:

Composição paritária entre representantes de participantes

e patrocinadoras

Presidente:representante da patrocinadora

principal

Conselho Deliberativo

4 membros titulares e respectivos suplentes

Órgão de controle interno

Realiza constantes consultas aos órgãos de controle interno da Petros para averiguação da

aderência das suas práticasde gestão:

órgãos reguladores

Conselho Deliberativo

de Benefícios

Composição paritária entre representantes de participantes

e patrocinadoras

Presidente:representante dos participantes

Conselho Fiscal

Presidente e 3 diretores:Financeiro e Investimentos, Seguridade, Administrativo

Órgão de administração geral da Petros

Elabora e submete ao Conselho Deliberativo políticas de gestão:

Política de investimentos, orçamento etc.

Cumpre e executa as políticas estabelecidas pelo Conselho

Deliberativo

Dois devem ser participantes de um dos planos de benefícios

Diretoria Executiva

O objetivo principal dos órgãos superiores

de gestão da Fundação é garantir o pleno cum-

primento dos compromissos assumidos junto

aos seus participantes. Os quadros abaixo des-

crevem a composição e as atribuições de cada

instância.


A estrutura organizacional da Petros é compos-

ta por 19 órgãos de 1ª linha (Ouvidoria, Gerências,

Assessorias e Secretaria Geral), coordenados por

gerentes executivos subordinados diretamente às

respectivas diretorias, tendo por atribuição garan-

tir a execução das ações determinadas. Contri-

buem também com a formulação de políticas de

gestão e com a elaboração do Plano Estratégico

quinquenal da Entidade, bem como sua revisão e

as ações necessárias para sua consecução.

A composição paritária dos conselhos e a exi-

gência estatutária de que dois dos quatro dire-

tores devam ser participantes de um dos planos

administrados pela Fundação, indicam o caráter

participativo de sua gestão, um dos princípios

fundamentais da boa Governança e da RSA.

Comitês Gestores e Comitês InternosA gestão participativa é extensiva aos comitês

gestores dos planos administrados pela Fundação.

Formando fóruns de discussão, são compostos por

representantes das patrocinadoras ou institui-

Quadro 1: Comitês gestores e de investimento da Petros

Comitês Finalidade

ComitêsGestores

Vinculado a cada plano de benefícios. Instrumento de controle, assessoramentoe acompanhamento da gestão de ativos e de seguridade dos planos. O principal é

o Comitê Gestor de Seguridade do Plano Petros – COMGEP.

Comitê deInvestimentos

COMIN - Comitê de Investimentos dos Planos geridos pela Petros. Assessora a gestão dos recursos dos planos administrados pela Fundação.

Fonte: PBO - Plano Básico da Organização.

doras e da Petros. Os comitês gestores são uma

determinação estatutária para todos os planos de

benefício que a Petros administra. Sua composição

e atribuições são definidas no Convênio de Adesão

de cada plano, que estabelece o grau de envol-

vimento do comitê nas decisões estratégicas, no

controle e no acompanhamento da gestão de seus

ativos e de seu passivo (Quadro 1).

Os comitês de investimentos têm por objetivo

assessorar a gestão de ativos dos planos de bene-

fícios. Existentes em alguns planos, eles são com-

2.1 Estrutura e Funcionamento

Quadro 2: Comitês internos da Petros

Comitês Finalidade

Comitê de Avaliação de Corretora deValores Mobiliários (COMAV)

Determinar as políticas para seleção de corretoras queprestarão serviços de intermediação mobiliária

Comitê de Risco Financeiro (CORIF) Definir e avaliar a Política de Risco Financeiro adotadapela Petros

Comitê de Aplicações de Curto Prazo(COMAC)

Definir a alocação de ativos no curto prazo referentesa títulos públicos e renda variável

Comitê de Avaliação de Crédito (COMACRE)Assessorar o Diretor Financeiro e de Investimento no

processo decisório de alocação de ativos de renda fixa com características de crédito e prazo de até 4 (quatro) anos

Comitê de Análise dos Fundos de Investimentos (COMAFI)

Avaliar e deliberar sobre as oportunidades de investimentos e desinvestimentos apresentadas pelos gestores dos fundos

de investimentos, dos quais a Petros é quotista

Comitê de Operações Diárias (COMOD)Definir a alocação de ativos nos fundos de investimentos geridos internamente pela Petros, bem como de ações na

carteira de giro

Comitê de Planejamento Estratégico (COMPE) Promover a implementação e o acompanhamentodo Planejamento Estratégico

Comitê da Qualidade (CQ) Dar continuidade à implementação doSistema da Qualidade da Petros

Comitê de Desenvolvimento de Recursos Humanos (COMREC)

Promover a implementação de projetos de desenvolvimento nos campos pessoal, profissional e gerencial.

Comitê de Conduta e Ética (COMCET) Orientar e promover o cumprimento doCódigo de Conduta e Ética.

Comitê de Gestão da Informação (COGEDI) Propor diretrizes e implementar projetos referentes à gestão da informação na Petros, considerando todas as mídias

Comitê de Responsabilidade Social(COMRESP)

Coordenar a implementação e desenvolvimento das açõesde Responsabilidade Social na Petros

Fonte: PBO - Plano Básico da Organização.

postos por representantes das patrocinadoras, dos

participantes e da Petros (Quadro 1).

Os comitês internos são instâncias de apoio à

Diretoria Executiva. São fóruns multidisciplinares

compostos por gerentes e profissionais do corpo

funcional. Eles têm por finalidade avaliar, propor

e acompanhar a implementação de diretrizes,

políticas e ações para aspectos específicos da

gestão, em consonância com os objetivos estra-

tégicos da Entidade e de acordo com as delibera-

ções da Direção (Quadro 2). A

nton

ia M

orae

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nton

ia M

orae

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2.2 Governança Corporativa na PetrosO Sistema Fechado de Previdência Comple-

mentar (SFPC) foi instituído e regulamentado

em 1977, pela Lei 6.435 de 15/07/1977. A re-

gulamentação do sistema, aperfeiçoada ao lon-

go de mais de 32 anos de existência do SFPC,

é atualmente moderna e firme. Prevê instru-

mentos mais ágeis, transparentes e técnicos de

orientação e fiscalização da gestão das EFPCs,

incluindo a apuração e punição rigorosa, quan-

do couber, dos gestores na condução das enti-

dades, em caso de erros e/ou irregularidades.

A governança prevista na legislação exige, no

mínimo, Conselho Deliberativo, Conselho Fiscal

e Diretoria Executiva sendo que, nos conselhos,

é garantida a representação de participantes.

A Petros vai além, com a existência de comitês

gestores por plano e comitês de investimentos,

o que agrega participação e fortalece a decisão

técnica.

Os conceitos e princípios de boa Governan-

ça praticados pela Petros estão consolidados

em um conjunto de instrumentos de gestão:

Manual de Governança Corporativa, Código

de Conduta e Ética, Política de Responsabili-

dade Social, Políticas de Investimentos, Plano

Estratégico Quinquenal, Política de Aquisição

e Contratação, entre outros. Esses normati-

vos são periodicamente reavaliados e revistos,

incorporando os ajustes necessários para sua

maior adequação aos seus objetivos, à evolução

dos processos internos, e às transformações da

realidade interna e externa da Entidade. Todo

esse arcabouço normativo é atualizado pe-

riodicamente e encontra-se organizado, hie-

rarquizado e acessível a todos os empregados

no Sistema de Normatização da Petros - SNP,

endossando sua legitimidade e lhe conferindo

maior perenidade.

OuvidoriaÉ crescente o reconhecimento da contribuição

das ouvidorias à melhor Governança das organiza-

ções, principalmente no que diz respeito aos prin-

cípios da transparência, da ética e do respeito às

partes interessadas.

A Petros foi um dos primeiros fundos de pensão

a introduzir a Ouvidoria, contribuindo para torná-

la mais transparente e atenta. Em 2003 foi criada

a Ouvidoria na Fundação, vinculada diretamente

ao seu Conselho Deliberativo. Ela foi criada na

perspectiva de maior democracia e transparên-

cia, como canal condutor de opiniões, sugestões,

reclamações e problemas da sociedade como um

todo, e dos participantes em particular. Seu obje-

tivo é oferecer maior transparência e qualidade no

atendimento à rede que envolve os públicos que

se relacionam com a Fundação. A escuta das soli-

citações é atenta e neutra e múltiplos canais são

utilizados para garantir amplo acesso aos interes-

sados, de forma autônoma, imparcial e sigilosa.

A Ouvidoria dispõe de empregados designados

especificamente para atender aos que procuram

a área, com garantia de sigilo, disponibilidade

de tempo e possibilidade de acesso aos diversos

segmentos da instituição, a fim de procurar os

canais de encaminhamento da sua solicitação

ou dúvida. Essa sinalização, através de relató-

rios e reuniões, é um instrumento disponibiliza-

do à Direção da Entidade para encaminhamento

de providências capazes de garantir um atendi-

mento cada vez melhor a todos os participantes

dos planos que administra.

Entre 2004 e 2009 a Ouvidoria atendeu a

13.124 solicitações (2.187 ao ano, em média),

das quais cerca de 45% relacionadas a aposenta-

dorias e pensões.

GRI4.4

2.2 Governança Coorporativa na Petros

GRI4.4


2.3 Gerenciamento de RiscosEvolução da Gestão de Riscose Controles

A partir da publicação da Resolução CGPC nº

13, de 1º de outubro de 2004, dispondo sobre os

princípios, regras e práticas de governança e ges-

tão de controles internos a serem observados pe-

las EFPCs, foi percebida pelos gestores da Petros

a necessidade e a oportunidade de adequação e

ampliação do escopo de monitoramento de todos

os riscos que possam comprometer os objetivos e

metas estabelecidas na Fundação.

Nesse sentido, a alta administração da Petros

decidiu implementar um projeto de Gestão In-

tegrada e Descentralizada de Riscos e Controles

(PGIDRC), sob a coordenação das gerências de

Compliance e de Controle, em nível corporativo,

compatível com o porte e a complexidade das

atividades da Petros. Esse projeto tem por obje-

tivo maior o desenvolvimento de uma cultura de

controles internos em todos os níveis hierárquicos

da Entidade, atendendo às disposições legais. Sua

forma de articulação e condução pode também

contribuir para uma melhor integração entre os

diversos órgãos da Fundação.

Foram selecionados, utilizando critérios de

relevância qualitativa e quantitativa, 44 proces-

sos entre os 50 mapeados na Fundação. A partir

dessa seleção, foram considerados 235 subpro-

cessos a serem objetos de análise e elaboração

do mapa de riscos e controles. Para tanto, apro-

ximadamente 30% dos trabalhadores da Petros,

representando todos os órgãos foram treinados

e capacitados em identificação e classificação

de Riscos e Controles. Uma metodologia com-

patível com as melhores práticas do mercado

foi implementada segundo regras de fomento e

disseminação da cultura de Gestão de Riscos, de

acordo com os princípios e diretrizes adotados

na norma Australiana/Neozelandesa AS/NZS

4360/2004. Esta serviu como base para a elabo-

ração da norma brasileira de Gestão de Riscos,

NBR ISO 31000, publicada em 30 de novembro

de 2009 e, em linha com a recomendação nº 2

de 27 de abril de 2009, publicada pelo Conselho

de Gestão de Previdência Complementar (CGPC),

que trata da Supervisão Baseada em Riscos.

Tabela 1: Resultado do PGIDRC

Principais Tópicos Situação em 2009

Gerências Envolvidas Todas

Subprocessos Avaliados 235

Oportunidades de Melhoria emRiscos Altos Identificadas 866

Riscos Identificados 1231

Controles Mapeados 1617

Fonte: Petros – Gerência de Compliance

GRI1.24.11

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

115 173

561

191

634

225 237

673

1548

718752

155

464371

Itens Monitorados Itens Realizados

Fonte: Petros - Gerência de Compliance

2.3 Gerenciamento de Riscos

Gráfico 5 – EVOLUÇÃO DOS ITENS DE VERIFICAÇÃO / CONTROLESINTERNOS MONITORADOS E REALIZADOS


O desafio de saber ouvir PIONEIRA ENTRE AS ENTIDADES FECHADAS DE PREVIDÊNCIA COMPLEMENTAR, A OUVIDORIA DA

PETROS COMPLETOU SEIS ANOS DE EXISTÊNCIA, EM 2009. UM PERÍODO DE DESCOBERTAS,

DESAFIOS, DÚVIDAS E CONQUISTAS, COMO RELATA A PRÓPRIA OUVIDORA, VANDA FERREIRA,

RESPONSÁVEL PELA ÁREA.

A senhora poderia fazer um breve balanço sobre a Ouvidoria?A Petros avançou muito ao longo desta ges-

tão. Em 2003, havia um grande número de de-

mandas pendentes em relação à nossa maior

patrocinadora, a Petrobras. Foi bastante difícil

aquele momento, porque tínhamos que colocar

todo o trabalho em dia, ou seja, agilizar proble-

mas que aguardavam uma análise há um bom

tempo. Felizmente, conseguimos estabelecer

uma dinâmica de trabalho e dar vazão às de-

mandas de uma forma que consideramos efi-

ciente. É lógico que há muito o que fazer. Os

desafios são constantes. Cada dia é diferente

para a Ouvidoria.

Quais as dificuldades para implantação de ouvidorias?Na minha opinião, para que uma Ouvidoria

funcione ela deve estar localizada e vinculada

à instância maior de uma empresa. No caso da

Petros, está ligada ao Conselho Deliberativo. Co-

nheço entidades onde há uma grande dificulda-

de em vinculá-las ao alto escalão. É importante

destacar que cada Ouvidoria tem suas peculiari-

dades… O importante é que se tenha Ouvidoria

e que ela “provoque” os funcionários e que os

setores sejam mais ativos.

Cite algumas conquistas em consequência da criação da Ouvidoria.

Com 35 anos dedicados ao magistério e uma

vida de luta pelos direitos humanos e militância

junto ao Movimento Negro no Brasil, Vanda foi

uma das responsáveis por implantar a Ouvidoria

na Petros em 2003. O início, como ela mesmo

revela, foi difícil. Mas o tempo, o empenho e

a disposição para ouvir, uma de suas principais

características, contribuíram para tornar o dia

a dia de sua equipe gratificante e fortalecer a

Ouvidoria como um instrumento de democracia.

“Nossa função é instruir, informar, recomendar

e propor mudanças que melhorem a qualidade

das atividades da instituição”, define Vanda.

Subordinada ao Conselho Deliberati-

vo, órgão máximo da Petros, a Ouvidoria fun-

ciona como uma “auditoria externa”, que visa

aprimorar, de forma autônoma e transparente,

o relacionamento da Fundação com as patro-

cinadoras, instituidores, participantes (ativos e

assistidos), empregados e sociedade.

Atualmente, as principais demandas que

chegam ao setor, que conta com três funcioná-

rios, além de Vanda, são de participantes apo-

sentados relacionadas à revisão de benefícios,

solicitações de empréstimo e financiamento

imobiliário.

A seguir, Vanda Ferreira fala sobre sua traje-

tória à frente da Ouvidoria, do reconhecimento

do setor por outras empresas e aponta algumas

vitórias, como a criação do Subcomitê Pró-

equidade de Gênero, Raça e Diversidade da Pe-

tros (Coed) e a conquista do selo Pró-equidade

de Gênero da Secretaria Especial de Políticas

para as Mulheres (SPM). “A Ouvidoria é um espaço para a mediação de conflitos, para a exposição de idéias, que pode ser transformado num eficiente instrumento de gestão.”

Ouvidoria

Shut

ters

tock

/Edi

tori

a de

art

e

GRI4.4


Ouvidoria

A criação do Subcomitê Pró-equidade de Gê-

nero, Raça e Diversidade da Petros (Coed), em

2006, por exemplo, foi uma conquista muito

importante que surgiu de uma “provocação” da

Ouvidoria. Apontamos a importância de um setor

como este, que preza a igualdade e o respeito

aos direitos dos funcionários, para uma empre-

sa como a Petros. Sua implantação e suas ações

possibilitaram que recebêssemos o Selo de Pró-

Equidade e Gênero, concedido pela Secretaria de

Políticas para as Mulheres, do Governo Federal.

Isso mostra que buscamos a igualdade dentro e

fora da Petros.

Como funciona a Ouvidoria na relação com outros setores?Há uma constante troca de ideias da Ouvidoria

com gerentes e diretores. Já as demandas inter-

nas de funcionários ainda são tímidas. É preciso

um pouco mais de tempo para que o conceito

de Ouvidoria seja absorvido definitivamente em

nossa cultura organizacional. Temos que ter paci-

ência, mas essa mudança de comportamento vai

acontecer. O nosso maior desafio ainda é mostrar

ao corpo de funcionários que neste setor não te-

mos a solução pronta para nada, não temos po-

der de decisão. Podemos alcançar uma solução

num segundo momento, porém nosso papel não

é especificamente este. A Ouvidoria é um espaço

para a mediação de conflitos, para a exposição de

ideias, que pode ser transformado num eficiente

instrumento de gestão.

Como faz para estimular a participação des-tes empregados?Para aproximar a Ouvidoria dos empregados,

ou seja, ressaltar que ela sempre está aberta

a todos, implantamos a “escutatória”. Trata-se

de um espaço que não estava previsto em nos-

sas atividades quando começamos, mas que se

mostrou necessário em função da baixa procura

interna. Neste espaço, o funcionário pode vir até

a nossa sala e relatar seu problema, sua dúvida,

sua sugestão e, sobretudo, sua opinião, tudo de

maneira discreta e informal. Percebemos que

esta iniciativa está deixando os funcionários,

aos poucos, mais à vontade e aproximando-os

da Ouvidoria. Nossa intenção é acolher estas

pessoas, dando voz a cada uma delas, de forma

sigilosa e acolhedora.

Há uma integração entre ouvidorias?Sim.Participamos frequentemente de treina-

mentos e encontros de ouvidorias, principal-

mente aqueles realizados pela Associação Bra-

sileira de Ouvidores (ABO). A Ouvidoria Geral da

União também promove capacitações, para as

quais somos convocados, porque a Petrobras,

maior patrocinadora da Petros, tem como maior

acionista o Governo Federal. Também procura-

mos manter um estreito contato entre as ouvi-

dorias de empresas do Sistema Petrobras, como

Transpetro e Petrobras Distribuidora. Este “in-

tercâmbio” de informações é muito importante

para que estejamos sempre atentos ao mercado

e para que possamos trazer ideias interessantes

para dentro da Petros.

A Ouvidoria da Petros já é referência?Sim. Em 2009, recebemos a visita do ombudsman

canadese Bernard Richard. Ele estava no Brasil

para diversos encontros, sendo que um deles foi

com a Ouvidora-Geral da União, Eliana Pinto.

Nesta ocasião, ela teria citado as ouvidorias da

Petros e da Petrobras como modelos no Brasil.

“Nossa função é instruir, informar, recomendar e propor mudanças que melhorem a qualidade das atividades da instituição.”

“Desde 2003, recebemos as visitas de 18 organizações interessadas em saber mais sobre nosso modelo de ouvidoria.”

Ant

onia

Mor

aes


Principais atividades da Ouvidoria da Petros

empregados, contratados e estagiários ou qualquer cidadão que tenha algum interesse com os

assuntos relativos à Fundação.

específicos em que a identificação é necessária para solução da própria solicitação do

demandante.

possível, assim como a adoção das providências cabíveis.

registro até sua conclusão.

para melhoria da gestão da Petros.

empregados e terceirizados, conduzindo as questões internas com isenção e independência, para

fortalecer os princípios do diálogo, da transparência e da ética nas relações de trabalho e com

todos os públicos de relacionamento da empresa.

Diversidade (Coed), ligado ao Comitê de Responsabilidade Social da Petros (Comresp).

Ouvidoria

Prontamente, ele pediu para conhecer a Petros.

Conversamos durante cinco horas. Foi muito gra-

tificante. Ele comentou que a tendência de uma

Ouvidoria é entrar ‘num processo burocrático’,

porém constatou que, na Petros, isso não estava

acontecendo.

Também fomos procurados por três empresas

que pretendiam implantar uma ouvidoria e que-

riam conhecer a nossa experiência, que é bem

vista no mercado. Desde 2003, recebemos as vi-

sitas de 18 organizações interessadas em saber

mais sobre nosso modelo. Após o primeiro conta-

to, fomos convidados a proferir palestras nestas

empresas, algumas delas também pertencentes

ao setor de fundos de pensão, relatando aspectos

do nosso dia a dia, da nossa sistemática de traba-

lho e as peculiaridades de uma ouvidoria no setor

de previdência complementar.


Princípios Básicos deResponsabilidade Social – Abrapp

1. Governança corporativaPara empresas de capital aberto, listadas na Bolsa de Valores. Dar

prioridade àquelas que estão no Novo Mercado ou no Nível 1 ou 2. Para

empresas de capital aberto não listadas na Bolsa; para Sociedades de

Propósito Específico ou empresas limitadas. Verificar as que possuem

critérios equivalentes aos do Novo Mercado, Nível 1 ou 2.

2. Balanço socialVerificar se a empresa publica ou não balanço social. Caso publique,

analisar a relevância, clareza e, se possível, a veracidade das

informações. Caso a empresa não publique balanço social, estabelecer a

sua publicação como meta para o próximo ano. A existência de balanço

social deve valorizar a análise da empresa.

3. Inclusão socialVerificar no balanço social ou por meio de informação da empresa, se

há políticas claras de não discriminação e políticas afirmativas com

relação a mulheres, negros e portadores de deficiência. Políticas desse

tipo valorizam a empresa.

4. Mão de obraApesar de o uso de mão de obra infantil e do trabalho compulsório

ser proibido por lei, é necessário solicitar à empresa declaração de

não utilização desse tipo de mão de obra em suas operações diretas

e declaração de que exigiu o mesmo comportamento de todos os

seus fornecedores. Caso a empresa seja certificada pela SA 8000, a

solicitação não é necessária e valoriza a empresa. No caso de mão de

obra infantil, se a empresa tiver o selo “Empresa Amiga da Criança”,

da Fundação Abrinq, não é necessária outra declaração.

5. Mão de obra terceirizadaAvaliar se, nos contratos de terceirização, a empresa propicia

condições de igualdade de tratamento (salários, benefícios etc.) entre

seus funcionários e os terceirizados. Caso haja muita diferença de

tratamento entre eles, a empresa deve ser orientada a buscar condições

de igualdade de tratamento. Empresas que já adotam essa prática

devem ser valorizadas.

6. Meio ambienteÉ importante averiguar autuações ambientais sofridas pela empresa.

Isso pode trazer riscos para o negócio. Verificar, por meio de

informações fornecidas pela empresa, situação dos programas de

prevenção de poluição, tratamento de resíduos, minimização de

uso de recursos naturais e programas de reciclagem. Empresas com

preocupação ambiental devem ser valorizadas.

7. Geração de rendaVerificar se a empresa tem programas de desenvolvimento de

pequenos fornecedores ou se emprega profissionais das localidades

onde estão instaladas suas operações. Avaliar se há outros programas

que objetivem gerar trabalho e renda para comunidades.

8. Projetos sociaisA empresa que apresenta um programa consistente de investimentos

sociais deve ser valorizada. Isso pode ser verificado através da análise

do balanço social, quando houver.

9. Ética e transparênciaA empresa possui código de ética estruturado e disseminado pela

organização? A empresa, caso faça doações para campanhas políticas,

apresenta os valores doados? Quem são os beneficiários?

10. Apresentação da política de investimentoPela Resolução CMN 3121, regulamento anexo, art. 6° e art.7°, todo

fundo de pensão deve apresentar, anualmente, a sua política de

investimentos à Secretaria de Previdência Complementar e, uma vez

que princípios de responsabilidade social constem dessas políticas,

devem ser explicitamente indicados.

11. Critérios tradicionaisAplicar os critérios já tradicionalmente utilizados pelos comitês de

investimentos dos fundos para definição das empresas nas quais investir.

REFERÊNCIAS:http://www.abrapp.org.br/portal/adm/editor/UploadArquivos/Responsabilidade_Social.pdf

Princípios Básicos de Responsabilidade Social

A adoção de critérios de Responsabilidade Social para a escolha dos inves-

timentos é uma das ações adotadas, na atual gestão, que mais contribuem

para a credibilidade da Petros e para o crescimento de seu patrimônio. Abai-

xo, listamos os principais requisitos utilizados pela Fundação, considerados

fundamentais para que determinadas aplicações, na análise dos especialistas

da Fundação, ofereçam rentabilidade de forma segura. Estes princípios foram

publicados pela Abrapp em parceria com o Instituto Ethos e norteiam a polí-

tica de investimentos para os fundos de pensão brasileiros.

GRI4.12


3.1 Critérios de investimentos socialmente responsáveis

3.2 Composição e desempenho da carteira de investimentos

3 Gestão de Ativos

As políticas de investimentos dos planos de

previdência administrados pela Petros são ela-

boradas anualmente e visam subsidiar os gesto-

res internos e externos com as diretrizes neces-

sárias para a decisão dos investimentos focada

prioritariamente no horizonte de longo prazo.

Essas políticas são elaboradas com base na

conjunção do trinômio risco/retorno/liquidez,

com o propósito de garantir maior segurança

no cumprimento do compromisso da Instituição

em pagar benefícios aos seus participantes. A

adoção dos princípios de Responsabilidade So-

cioambiental (RSA) e Governança Corporativa a

partir das políticas de investimentos 2004/2008

complementam os mecanismos utilizados no

processo de gestão dos ativos.

As Políticas de Investimentos estruturadas

para o período 2010/2014 estão divididas em três

grupos1, conforme as modalidades, distribuição

Os fundos de pensão ocupam uma posição estratégica na economia por

atuarem como investidores institucionais e fomentadores da poupança in-

terna. Eles são responsáveis pela gestão de um amplo patrimônio e suas

decisões de investimento geram efeitos multiplicadores na economia, no

emprego e na renda.

Nos últimos anos, a Petros buscou uma gradativa redistribuição dos

seus investimentos, reduzindo os alocados em renda fixa e ampliando

aqueles com maior grau de risco, o que proporcionou maiores rentabi-

lidades e cumprimento da meta atuarial da Fundação. A parcela de in-

vestimentos alocada em renda variável saltou de 16,2%2 em 2002 para

aproximadamente 34,0% ao final de 2009, enquanto o segmento de ren-

da fixa apresentou movimento inverso passando de 75,4% para 61,2% no

mesmo período (Gráfico 6).

dos investimentos e características das obriga-

ções futuras dos planos de benefício. O motivo da

divisão das políticas em grupos, segundo suas es-

pecificidades, reside na necessidade de assegurar

o equilíbrio econômico-financeiro entre ativos

garantidores e passivos atuariais de cada plano

de benefício administrado pela Petros.

A tendência recente de queda da taxa de ju-

ros real no médio e longo prazo - que em 2003

girava em torno de 13,0% passando, em 2009,

para 5,5% - reflete-se na rentabilidade dos in-

vestimentos. Diante desse cenário, o alcance da

meta atuarial da Petros requer uma gestão ati-

va e composta por uma carteira cada vez mais

diversificada. Para gerar uma rentabilidade con-

sistente e de longo prazo, desde 2003 a Petros

incorpora critérios socialmente responsáveis e

busca um número maior de investimentos com

risco, como atividades produtivas, renda variável

e títulos de renda fixa privados. Além da diversi-

ficação da carteira de investimentos como meca-

nismo para assegurar a rentabilidade dos planos

de benefício, a crise que o mercado financeiro

enfrentou em 2008 trouxe boas oportunidades

de investimento, principalmente no segmento de

renda variável.

Toda a Carteira de Participações da Petros

(diretas e indiretas) adota critérios de RSA e de

Governança Corporativa, tanto no acompanha-

mento das empresas investidas quanto nas no-

vas decisões de investimento. A partir de 2009,

a carteira de Responsabilidade Social, que era

parte da Careira de Giro, foi extinta e incorpora-

da pelas Carteiras de Seleção e Dividendos, que

por determinação das Políticas de Investimentos

2009-2013, passaram a adotar os mesmos crité-

rios de RSA, não havendo mais a necessidade de

uma carteira específica com esse foco.

1 O(s) plano(s) estão agrupados em: Plano Petros – Sistema Petrobras; Plano Petros – Privatizadas e Planos de Contribuição Definida/Variável.2 A parcela de renda variável dos anos de 2002 a 2004 considera os investimentos em infraestrutura que, à época, eram contabilizados separadamente.

Fonte: Petros - Gerência de Controle

20032002 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 6 – EVOLUÇÃO DA DISTRIBUIÇÃO DA CARTEIRADE INVESTIMENTOS 2002 A 2009

Renda Fixa

Operações com ParticipantesRenda Variável

Carteira de Participações Imobiliárias

75,4%

71,1%66,9%

64,3%

63% 63,5%

71,2%61,2%

2,8% 3,6%3,8% 3,7% 3,7% 3,2% 2,5% 2,3%

16,2%20,7%

25,2% 28,1% 30% 30,7%

23,4% 33,9%

5,6% 4,6%4,1% 3,9% 3,3% 2,7% 2,9% 2,6%

GRI1.2

GRIEC1

3 GESTÃO DE ATIVOS



É importante destacar o movimento entre 2007 e 2008 quando a Pe-

tros, em função da crise no mercado financeiro internacional, ampliou a

sua participação no segmento de renda fixa, com destaque para títulos

públicos, títulos privados e fundos de investimento. Esse movimento é

justificado pela desvalorização da carteira de ações que repercutiu na

rentabilidade dos planos. Em 2009, a participação da carteira de ações

no total dos investimentos da Petros recuperou sua tendência ascen-

dente, superando o patamar alcançado em 2007 em mais de três pontos

Tabela 2: Investimentos da Petros com critérios de Responsabilidade Social

Segmento

dez/08 dez/09

Investimento c/ Responsabilidade Social

(R$ mil)

% da carteira com Responsabilidade Social

Investimento c/ Responsabilidade Social

(R$ mil)

% da carteira com Responsabilidade Social

Carteira departicipações

Ações em participações 4.929.063 100,0% 7.697.339 100,0%

Fundos de participações 767.040 98,5% 1.586.770 99,0%

Empresas de financiamento de projetos 23.490 9,8% 19.273 12,4%

Carteira de giro 3.092.907 100,0% 5.166.193 100,0%

Fundos de Ações de Mercado 12.857 5,6% 22.357 2,7%

Total Renda Variável 8.825.357 95,2% 14.491.932 93,8%

Títulos públicos 0 0,0% 0 0,0%

Ativos de renda fixa com risco privado

Debêntures simples 74.128 100,0% 73.870 100,0%

CRI 29.640 38,8% 38.381 100,0%

Letras hipotecárias 0 0,0% 0 0,0%

FIDC 0 0,0% 0 0,0%

CCB 31.946 100,0% 458.480 100,0%

Fundos de Investimentos 1.601.839 13,7% 2.627.350 25,4%

Outros 0 0,0% 0 0,0%

Total Renda Fixa 1.737.553 6,2% 3.382.682 12,1%

Participaçõesimobiliárias

Imóveis 584.485 72,9% 639.312 68,1%

Fundos de investimentos imobiliários 115.022 58,7% 114.584 94,6%

Total participações imobiliárias 699.507 70,1% 753.896 71,1%

Empréstimos 1.153.469 100,0% 1.176.095 100,0%

Total operações com participantes 1.153.469 100,0% 1.176.095 100,0%

Total 12.415.886 31,3% 19.804.605 43,5%

Fonte: Petros – Assessoria de Planejamento de Investimentos

GRIEC1

percentuais. Esse resultado foi decorrência da política de aquisição em

preços reduzidos de ações que sofreram grande desvalorização, mas que

registraram forte potencial de recuperação, em função de sua saúde eco-

nômica e financeira.

Ao final de 2009, a carteira de investimentos da Petros totalizou R$ 45,5

bilhões. Aproximadamente R$ 19,8 bilhões deste montante (43,5%) consi-

deravam critérios de responsabilidade social para seleção ou administração

da carteira (Tabela 2).


3 A identificação e agrupamento dos Investimentos com critérios de RSA no interior da Carteira de Investimentos total da Petros foi realizada inicialmente em 2006. A partir deste ano alguns pequenos ajustes foram implementados.4 A meta atuarial estabelecida pelo Conselho Deliberativo da Petros representa a taxa de variação do IPCA nos últimos 12 meses mais 6% (seis pontos percentuais).5 O referencial ponderado de mercado corresponde aos benchmarks de cada classe de ativos definidos nas políticas de investimentos , ponderados pelo valor alocado nestas classes.

Os investimentos socialmente responsáveis (ISR) são os ativos da Car-

teira de Investimentos que adotam critérios de RSA desde a decisão para

sua efetivação até sua administração. Também são considerados, nas de-

cisões de investimento, os Princípios de Investimento Responsável (PRI na

sigla em inglês) e os Princípios do Pacto Global, ambos da ONU, dos quais

a Petros é signatária e se compromete com a implementação.

O aumento da parcela dos investimentos da Fundação que adotam cri-

térios de RSA é reflexo direto da importância crescente da relação entre

rentabilidade de longo prazo e compromisso socialmente responsável para

a sociedade. Em decorrência dessa opção de gestão dos ativos, a participa-

ção dos investimentos da Petros orientados por critérios de RSA aumentou

mais de 50% entre 2006 e 2009 (Gráfico 7)3.

Desempenho da carteira de investimentosApesar da crise do mercado financeiro em 2008, que trouxe severos

impactos na remuneração dos investimentos, em 2009 houve expressiva

recuperação da rentabilidade das aplicações. O valor total da carteira

da Fundação alcançou R$ 45,5 bilhões e a rentabilidade acumulada do

total dos investimentos foi de 18,7%, superando com folga a meta atu-

arial do ano (10,5%)4. Contudo, essa rentabilidade é inferior ao referen-

cial ponderado de mercado5 (24,0%). Entre 2002 e 2009, a gestão dos

investimentos pela Petros obteve, com exceção de 2008, rentabilidades

muito superiores às metas atuariais estabelecidas, proporcionando se-

gurança no longo prazo para os planos de benefícios. Com relação ao

referencial ponderado de mercado, no mesmo período a rentabilidade

anual dos investimentos da Petros só foi inferior nos anos de 2003 e

2009 (Gráfico 8).

Os retornos acumulados por plano, no ano passado, são diferentes em

função da especificidade na composição da carteira de investimentos de

cada um. Ao término de 2009, a maioria dos planos de Contribuição De-

finida e Contribuição Variável possuía mais de 90,0% dos ativos alocados

em renda fixa. Assim, esses planos registraram rentabilidades iguais ou

próximas à valorização dos ativos de renda fixa da carteira consolidada

da Petros (Tabela 3, página 26).

Para melhor compreensão da rentabilidade dos investimentos auferi-

da pela Petros em 2009, comparou-se o retorno das carteiras de renda

fixa, renda variável e participações imobiliárias com aquelas obtidas

pelos demais fundos de pensão. Essa comparação foi feita através dos

Indicadores de Desempenho de Gestão (IDG) da ABRAPP, considerando

a rentabilidade média dos fundos de pensão com patrimônio superior a

R$ 1,0 bilhão.

Fonte: Petros - Assessoria de Planejamento de Investimentos

2006 2007 2008 2009

Carteira de ISR

28,9%32,8% 31,3%

43,5%

Gráfico 7 – EVOLUÇÃO DA PARTICIPAÇÃO DOS ISR NA CARTEIRATOTAL DE INVESTIMENTOS


2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

20,4%

17,6%

14,9%

25,4%

16,2%18,3%

17,3%

19,1%

24%

-3,1%

17,7%

13,7%12,4%

9,2%10,6%

12,6%

10,5%

24,2% 20,4% 20%18,6%

24,1%

2,2%

18,7%

Total Petros Meta Atuarial Referencial Ponderado de Mercado

Gráfico 8 – RENTABILIDADE ANUAL DOS INVESTIMENTOS

Fonte: Gerência de Controle; ABRAPP

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

19,2%15,3% 14,2%

12,4% 11,6%13,4%

9,9%

37,6%

14,8% 13,6%10,9% 9,1%

7,0% 12,0%

Rentabilidade Petros Média Mercado (IDG)

Gráfico 9 – RENTABILIDADE RENDA FIXA: 2003 A 2009

GRIEC1

GRIEC1



Tabela 3: Rentabilidade dos planos de previdência administradospela Petros (%)

Planos 2009 Mediana darentabilidade

Plano Petros do Sistema Petrobras 19,4% 19,4%

Plano Petros PQU 15,9% 15,9%

Plano Petros BRASKEM 10,3% 10,3%

Plano Petros Ultrafertil 15,9% 15,9%

Plano Petros Copesul 21,8% 21,8%

Plano Petros LANXESS (ex-Petroflex) 15,8% 15,8%

Plano Petros NITRIFLEX/DSM 16,0% 16,0%

Plano Petros 2 14,7% 11,2%

Plano PREVFIEPA 9,8% 9,8%

Plano TBG 3,2% 3,2%

Plano FENAJPREV 3,5% 3,5%

Plano PREVICONTAS 0,5% 0,5%

Planos de contribuição definidae contribuição variável1 11,1% 11,3%

Em 2009, a carteira de renda fixa obteve rentabilidade de 9,9%. Descon-

siderando as NTN-Bs6 o resultado foi 9,5% Em todos os anos considerados,

à exceção de 2003 e 2009, a rentabilidade do segmento de renda fixa da

carteira da Petros superou a média do mercado (Gráfico 9, pág. 25). A

carteira de renda variável registrou um retorno de 42,8% no ano passa-

do, recuperando-se do efeito negativo provocado pela crise econômica de

2008 nesta modalidade de investimento. Em todos os anos, desde 2003 à

Fonte: Petros – Gerência de ControleNota1: A maioria dos planos de contribuição definida e contribuição variável possui quase a totalidade dos ativos investida em renda fixa. Estes planos são: Plano Repsol YPF, Plano Cachoeira Dourada, Plano Concepa, Plano Quattor (ex-PQU), Plano DBA, Plano Transpetro, Plano AleSAT, Plano IBP, Plano Triunfo Vida, Plano Simeprev, Plano CopesulPrev, Plano IBA, Plano CulturaPrev, Plano SinMed/RJ, Plano Sanasa, Plano CROPrev, Plano Manguinhos, Plano FIEPEPrev, Plano CRAPrev, Plano TermoPrev, Plano ANAPARPREV, Plano ADUANAPREV, Plano Unimed BH, Plano Unimed Cooperado, Plano PTAPREV e Plano PREVITTEL.

6 A NTN-B é um título de rendimento igual à meta atuarial recebido da Petrobras para saldar dívidas junto à Petros.

Fonte: Petros - Gerência de Controle; ABRAPP

46,0%

28,5% 25,5%22,8%

-24,7%

45,5%

Rentabilidade Petros

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

50,6% 37,1% 34,8%

33,2% 42,8%

-25,0%

56,0%

Média Mercado (IDG)

30,1%

Fonte: Gerência de Controle; ABRAPP

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

15,5% 18,0%15,7%

26,0%

48,7%

21,6%4,2%

11,9%

10,6%

26,1%23,3%

10,0%13,1%

Rentabilidade Petros Média Mercado (IDG)

2,7%

exceção dos dois últimos anos, a rentabilidade da Petros no segmento foi

maior que a registrada pela média do mercado (Gráfico 10).

A rentabilidade da carteira de participações imobiliárias em 2009 foi de

21,6%, resultado inferior ao registrado no ano anterior. À semelhança da car-

teira de renda fixa, a rentabilidade anual do segmento imobiliário da carteira

de investimentos da Petros foi superior à média do mercado em todo o perío-

do, exceto em 2003 e 2009 (Gráfico 11).

Gráfico 10 – RENTABILIDADE RENDA VARIÁVEL: 2003 A 2009 Gráfico 11 – RENTABILIDADE SEGMENTO IMOBILIÁRIO: 2003 A 2009

GRIEC1

GRIEC1


Am

éric

o Ve

rmel

ho


Tabela 4: Carteira de Participações Diretas em dez/2009

Empresas dez 2009 (R$ milhões) Empresas dez 2009 (R$ milhões)

ALL América Latina UNT 339,0 Inepar Energia PNA 5,1

Brasil Ecodiesel ON 31,4 Invepar ON 102,6

BRF - Brasil Foods ON 1807,9 Invepar PN 205,2

Braskem PNA 0,00001 Invitel Legacy ON 0,1

Coelce PNA 91,7 Litel ON1 0,001

Coteminas ON 13,6 Litel PNA1 0,0

Coteminas PN 6,6 Log-In Logística ON 87,3

CTX Participações ON 2,0 Lupatech ON 194,1

Estacionamento Cinelândia ON 3,3 Marcopolo PN 48,5

Eucatex PN 6,2 Newtel ON1 2,3

Fiago ON 0,3 Paranapanema ON 251,9

Fras-le ON 30,3 Romi ON 82,3

GTD ON 1,4 Telebras PN2 0,2

GTD PN 1,4 Telebras Recibo PN2 7,6

Iguatemi ON 278,3 Telemar Participações ON 33,6

Inepar Energia ON 2,7 Totvs ON 36,9

Fonte: Petros – Gerência de ControleNota: (1) Patrimônio líquido; (2) Valor contábil

Fonte: Petros – Gerência de ControleNotas: 1 O fundo possui ações da empresa Litel, acionista da Vale.2 O fundo possui ações da empresa Bonaire, acionista da CPFL.3 O fundo possui ações da empresa Fiago, acionista da Telemar Participações, que, por sua vez, é acionista da Tele Norte Leste Part.

Tabela 5: Carteira de Participações Indiretas em dez/2009

Participações Indiretas % no fundo (R$ milhões)

Carteira Ativa (Mellon) – FIA1 35,8% 3419,3

Energia SP I (Mellon) - FIP2 22,8% 604,4

FCF (Mellon) - FIA3 0,0% 0,0

3.3 Carteira de ParticipaçõesA composição da carteira de participações da

Petros orienta-se para a seleção de ativos com

perspectiva de efetiva valorização no longo pra-

zo, que são agregados segundo a natureza do in-

vestimento: participações diretas e indiretas em

empresas, fundos de participações em empresas

(Private Equity), fundos de empresas emergentes

(Venture Capital) e fundos de empresas de finan-

ciamento de projetos.

Nas empresas em que é signatária de acordo

de acionistas ou detém participação relevante, a

influência da Petros, referente à adoção de pre-

ceitos de RSA e de boas práticas de governança

corporativa, é realizada por intermédio dos con-

selheiros de administração e/ou fiscais indicados.

No caso dos fundos de Private Equity e Venture

Capital, a Petros possui representantes nos comi-

tês de investimentos que atuam junto à gestão

do Fundo para a observância de critérios de RSA

e de boa governança, como pressupostos para li-

beração de recursos às empresas.

3.3.1 PARTICIPAÇÕES EM EMPRESAS A participação da Petros em empresas é clas-

sificada em direta ou indireta. Nas participações

diretas, a Fundação é proprietária de ações ordi-

nárias com direito a voto, e nas indiretas é quotis-

ta em fundos de investimentos que aportam seus

recursos em empresas. É importante destacar que

as duas modalidades de investimento oferecem

acesso aos conselhos deliberativos e fiscais das

empresas (Tabelas 4 e 5).

A carteira de participações diretas e indiretas

da Petros encerrou o ano de 2009 totalizando

aproximadamente R$ 7,7 bilhões, o que cor-

responde a 16,9% do total dos investimentos.

Em comparação com o ano anterior, o valor das

participações registrou expressivo aumento de

57,1%, Resultado do aproveitamento de boas

oportunidades de investimento no segmento de

renda variável, decorrentes da crise financeira

de 2008.

GRIHR1

3.3 Carteira de Participações


Entre 2003 e 2009, a evolução das carteiras das participações diretas e

indiretas da Petros apresentou um ritmo de crescimento superior à carteira

total dos investimentos da Fundação no mesmo período (Gráficos 12 e 13)7.

O retorno da carteira de participações tem como referencial o IBrX 50,

índice de rentabilidade média das 50 ações mais valorizadas da BOVESPA.

Em 2009, a rentabilidade das participações diretas e indiretas alcançou

27,1% e a variação do IBrX 50 foi de 72,4%.

A avaliação das práticas de governança corporativa e responsabilidade

socioambiental é acompanhada conforme ferramenta de análise estrutu-

rada a partir de critérios selecionados, conforme descrito nas Políticas de

Investimentos da Petros (Quadros 3 e 4).

Além de contribuir diretamente para a maximização do retorno financei-

ro dos acionistas, a adesão às melhores práticas de governança corporativa

e responsabilidade socioambiental possibilita a melhor proteção dos acio-

nistas minoritários. Tais práticas proporcionam, também, positivos efeitos

sobre o desempenho social e ambiental, contribuindo para o crescimento

sustentável da economia do país.

Quadro 3: Critérios para Avaliação da Aderência às Boas Práticas de Governança Corporativa na Carteira de Participações em Empresas (2009)

Assunto Tema indicador

Propriedade Transparência quanto à distribuição acionária; Concentração e Influência dos Controladores e Acionistas;Ações em Circulação (maior free float).

Acionistas Votação e Assembléia Geral; Direito dos Acionistas (Tag Along, Drag Along); Proteção do Valor dos Acionistas; Dispositivo de Quorum Qualificado para Matérias Específicas.

Conselho deAdministração

Estrutura (tamanho, tempo de mandato e número de conselheiros independentes); Independência em relação à Diretoria Executiva (sem acúmulo de funções entre conselheiros e diretoria); Papel e Desempenho; Dispositivos que fortaleçam a

participação de acionistas minoritários na eleição dos membros do CA (adoção de voto múltiplo).

Gestão / DiretoriaEstrutura e independência; relacionamentos (com acionistas, Conselho Fiscal, Conselho de Administração,auditores e investidores, entre outros); Políticas de Remuneração e de Sucessão (diretoria e conselheiros);

Responsabilidade e Prestação de Contas.

Conselho Fiscal,Comitê de Auditoriae Auditoria Externa

Prestação de Contas; Conselho Fiscal Permanente "Turbinado" / Comitê de Auditoria;Critérios de Escolha dos Auditores Externos; Relatórios de Auditoria Externa.

Informações Públicas (Transparência)

Apresentação aos Analistas do Mercado de Ações; Publicação de Relatórios Sociais e Ambientais;Divulgação de Informações Relevantes; Qualidade das Informações Não-Financeiras; Listagem no Novo Mercado ou nos

Níveis de Governança Corporativa da Bovespa; Canais de divulgação e qualidade das informações (site de RI, acessibilidadeà Diretoria de RI); Disponibilização de Manual para Participação de Acionistas nas Assembléias Gerais.

Fonte: Políticas de Investimentos 2008-2012 da Petros


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 12 - EVOLUÇÃO ANUAL DAS CARTEIRAS DE PARTICIPAÇÕESDIRETAS E DE INVESTIMENTOS TOTAL DA PETROS

Carteira de Participações Diretas Carteira de Investimentos Total

39,5%

17,9% 14,6%

15,1%

14,4%21,4%

15,0%

4,2%

53,3%

-2,3%

57,9%

48,5%

36%

80,6%


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 13 - EVOLUÇÃO ANUAL DAS CARTEIRAS DE PARTICIPAÇÕES INDIRETAS E DE INVESTIMENTOS TOTAL DA PETROS

Carteira de Participações Indiretas

8,4%

17,9%14,6% 15,1%

14,4%

21,4%

4,2%

15,0%

38,4% 38,9%

27,8%

72,8%

4,7%

11,2%

Carteira de Investimentos Total

7 Nos dois gráficos, em 2003, como a composição das carteiras era basicamente a mesma dos anos seguintes, foi considerada como Carteira de Participações Diretas a Carteira de Ações Permanentes e como Carteira de Participações Indiretas a Carteira de Fundos Mútuos de Ações, que integravam a Carteira Permanente, conforme a classificação utilizada pela Petros naquele ano.

3.3.1 Participações em Empresas

GRIHR2


Estratégia de investimentos e práticas de RSAnas participações em empresas

Em 2009, a Petros consolidou uma nova forma de gestão das partici-

pações em empresas. Tal fato se percebe, em um primeiro momento, na

aquisição de novas participações, mas sua estruturação prevê o monitora-

mento destas empresas com relação às diretrizes estratégicas da Fundação

e à observância de princípios de responsabilidade socioambiental e da boa

governança corporativa, explicitados em suas políticas de investimentos.

Essa estratégia é fundamentada na perspectiva de forte e sustentado cres-

cimento da economia brasileira no médio prazo e nos preços depreciados no

mercado de capitais em decorrência da crise financeira e econômica inter-

nacional de 2008.

A Diretoria Financeira e de Investimentos da Petros, por meio da Ge-

rência de Participações Mobiliárias, tem analisado novas oportunidades de

investimentos em setores estratégicos sob o aspecto da rentabilidade e do

impacto socioeconômico. Essas oportunidades têm forte ligação com in-

fraestrutura, bens de capital, transporte e logística, alimentos, agronegócio

e telecomunicações (Gráfico 14). Investimentos nesses setores implicam

retornos positivos para a economia como um todo, solucionando gargalos

nacionais, por tratarem-se de setores com carência de investimentos, e

criando efeitos multiplicadores em toda a economia e sociedade. Em última

análise, barateiam exportações e geram empregos.

3.3.2 PARTICIPAÇÕES EM FUNDOS DE PRIVATE EQUITY E VENTURE CAPITAL

Os investimentos realizados pela Petros nos fundos de participações em

empresas (fundos Private Equity) e em empresas emergentes (fundos de

Venture Capital) são orientados ao setor produtivo e apresentam expec-

tativas de alto retorno no longo prazo. O objetivo dos fundos de Private

Equity é apoiar empresas que se encontram em uma fase madura do pro-

cesso produtivo, no entanto requerem investimentos que, associados a um

processo de reestruturação das práticas de gestão, governança corporativa

e responsabilidade socioambiental, visam o aumento da competitivida-

de. Os investimentos nos fundos de Venture Capital destinam-se a apoiar

Quadro 4: Critérios para Avaliação da Aderência à Responsabilidade Social na Carteira de Participações em Empresas (2009)

Assunto Tema indicador

Valores e Transparência Formalização de um Código de Ética; Relação com Concorrência; Publicação de Balanço Social/Relatório de Sustentabilidade.

Público Interno Gestão Participativa; Compromisso com o Desenvolvimento Profissional, Saúde, Segurança e Condições de Trabalho;

Plano de Previdência e Preparação para a Aposentadoria; Demissões e Ações Trabalhistas; Relacionamentocom Representantes dos Trabalhadores.

Meio Ambiente Gestão do Impacto e Racionalização do Uso de Recursos; Educação Ambiental e Desenvolvimento Sustentável;Responsabilidades dos Executivos e Gerentes; Passivo Ambiental ou Falta de Licenças/Autorizações Ambientais;

Compromisso com a Biodiversidade e com as Mudanças Climáticas.

Fornecedores Critérios de Seleção; Avaliação e Desenvolvimento de Fornecedores.

Clientes Política de Comunicação Comercial e Atendimento; Política de Divulgação dos Danos Potenciais de Produtos e Serviços aos Clientes.

Governo e Sociedade Ações Sociais; Estímulo ao Voluntariado; Transparência quanto a contribuições/doações para Campanhas Políticas, Anticorrupção e Propina; Práticas de não Discriminação.

Fonte: Políticas de Investimentos 2008-2012 da Petros

43%23%

10%

9%8%

3%2% 1%

1%

Energia

Telecomunicações/TI

Petróleo e Petroquímica

Imobiliário

Bens de Capital

Outros

Mineração

Alimentos (proteínas)

Transporte e Logística

Fonte: Petros – Gerência de Participações Mobiliárias

Gráfico 14 – COMPOSIÇÃO SETORIAL DAS PARTICIPAÇÕESACIONÁRIAS DA PETROS – 2009

GRIEC8

3.3.2 Participações em fundos de Private Equity e Venture Capital

Shut

ters

tock

GRIHR2


empresas emergentes, ainda em estágio inicial,

e que necessitam de capital para crescer. O prin-

cipal objetivo dos investimentos nesses fundos é

contribuir para o desenvolvimento de empresas

com potencial de crescimento e rentabilidade

nos próximos anos, mas que ainda possuem bai-

xa liquidez e elevado componente de risco.

Os investimentos da Fundação por intermédio

dos fundos de Private Equity e Venture Capital

contribuem para a inovação e o empreendedo-

rismo das empresas, gerando como consequência

direta a criação de emprego e renda, bem como o

aperfeiçoamento do ambiente econômico-social.

Através desses investimentos, a Petros estimula

o fortalecimento do mercado de capitais ao par-

ticipar diretamente da construção de sociedades

anônimas, abrindo possibilidade concreta de in-

fluência para a estruturação de empresas com-

prometidas com práticas de governança corpora-

tiva e responsabilidade socioambiental.

Ao final de 2009, a carteira de fundos Private

Equity e Venture Capital da Petros era composta

por 23 fundos, sendo a maior parcela dos investi-

mentos (62%) alocada no setor de infraestrutura,

contemplando características alinhadas com a es-

tratégia de investimentos da Petros (Gráfico 15).

Os fundos de Private Equity proveem recursos a

projetos estratégicos para a economia, com investi-

mentos de longo prazo e resistentes a movimentos

de recessão econômica, com destaque para os pro-

jetos de geração e transmissão de energia, logística

e saneamento. Os investimentos em Venture Capi-

tal, por sua vez, têm os recursos alocados em em-

presas que possuem como principal objetivo inovar

nos processos ou na criação de produtos e serviços.

A Fundação registrou em 2009 R$ 1,5 bilhão

alocados nos fundos de Private Equity, correspon-

dendo a 3,4% da carteira total de investimentos.

No mesmo período, os investimentos em Venture

Capital totalizaram R$ 59,8 milhões, representan-

Tabela 6: Fundos de Private Equity Petros em dez/2009

Fundos aprovados pela Petros Setor/Tema alvo do fundo Valor investido (R$ milhões) % Petros no Fundo

Governança e Gestão Governança e Consolidação 25,9 13,4%

Logística Brasil FIP Logística 51,0 21,7%

Petróleo, Gás e Energia Óleo e Gás 16,7 20,0%

Dynamo Puma II Governança 3,8 25,0%

Infra Brasil FIP Infraestrutura 151,8 25,0%

Brasil Energia FIP Energia elétrica 240,3 25,0%

AG Angra FIP Infraestrutura 63,4 25,0%

Energia PCH Energia elétrica 70,7 20,2%

MAG - FIP Mineração 33,7 25,0%

PROT - FIP Agronegócio 482,0 25,0%

Brasil Mezanino Infraestrutura 13,1 20,7%

Governança e Gestão II Governança e Consolidação 24,3 18,0%

Caixa Ambiental Saneamento e Meio - Ambiente 3,9 25,0%

BRZ ALL Logística 135,1 25,0%

BR Governança Corporativa Governança e Consolidação 6,8 25,0%

Global Equity Imobiliário 6,4 20,4%

Terra Viva Sulcroalcoeiro 1,1 25,0%

BR Educacional Educação 18,7 25,0%

Multiner Energia elétrica 106,8 24,0%

Florestal FIP Serviços florestais 88,2 12,1%

Total Fundos Private Equity 1543,7 –


PIPE

Venture Capital

Infraestrutura

Governança Imobiliários


22%

62%

8%7%

1%

Gráfico 15 – COMPOSIÇÃO DO CAPITAL COMPROMETIDO PETROS – PE e VC


do 0,13% da carteira de investimentos da Petros

(Tabelas 6 e 7).

GRIEC9

GRIHR1


Tabela 7: Fundos de Venture Capital Petros em dez/2009

Fundos Mútuos de Investimentosem empresas emergentes Setor/Tema alvo do fundo Valor investido (R$ milhões) % Petros no Fundo

Investech II FMIEE Inovação, TI, telecomunicações,ciências da vida e meio ambiente 8,8 24,8%

CRP VI Inovação Tecnológica 10,5 24,3%

Stratus CV III Novos materiais, meio ambientee biodiversidade 2,4 24,9%

Fipac Fármacos e serviços 14,8 24,6%

Empreendedor Brasil Empreendedorismo 14,6 20,0%

Fundotec II Inovação Tecnológica 2,8 19,3%

Jardim Botânico Governança, sustentabilidade,modelo de negócios atrativo 6,0 20,0%

Total Fundos Venture Capital 59,8 –


Os recursos alocados nos fundos de Private Equity

e Venture Capital evoluíram em um ritmo superior

ao total da carteira de investimentos (Gráficos 16

e 17). Esse crescimento deve-se tanto ao melhor

cenário no mercado financeiro, que permitiu uma

valorização mais consistente dos investimentos,

quanto à aposta em expectativas positivas para a

economia brasileira nos próximos anos.

Objetivando pulverizar o risco das operações,

os investimentos em Private Equity e Venture

Capital são realizados por intermédio de fundos

de gestão terceirizada, em parceria com outros

agentes financiadores, destacando-se outros fun-

dos de pensão. A seleção dos gestores analisa o

histórico, a estrutura de governança do fundo, a

estratégia de investimento e desinvestimento, os

riscos, entre outros aspectos.

Atualmente, a Petros está estruturando um

mecanismo para avaliação do desempenho e do

compromisso socioambiental das entidades ges-

toras contratadas para gerir os fundos de Private

Equity e Venture Capital. Essa avaliação é realiza-

da com base em três dimensões que consideram

as políticas e processos de gestão. A transparên-

cia e o engajamento do gestor quanto à RSA e o

portfólio das empresas investidas.

Cerca de 90% do portfólio é distribuído pe-

los setores de Utilidades Públicas (49%), Cons-

trução, Transporte e Logística (24%), Consumo

Cíclico (11%) e Petróleo, Gás e Biocombustíveis

(7%). Estes investimentos estão concentrados no

eixo Rio - São Paulo, que contemplam 52 empre-

endimentos e cerca de 45% do capital investido

(Gráfico 18).

Fonte: Petros - Gerência de Participações Mobiliárias

2006 2007 2008 2009

Carteira de Private Equity Carteira de Investimentos da Petros

-1,0%

14,4% 21,4%

4,2%15,0%

94,9%103,3%

109,6%

Fonte: Petros - Gerência de Participações Mobiliárias

Carteira de Venture Capital Carteira de Investimentos da Petros

872,9%

65,0%43,2%21,4%

4,2% 15,0%

2007 2008 2009

Gráfico 17 – EVOLUÇÃO ANUAL DAS CARTEIRAS DEVENTURE CAPITAL E DE INVESTIMENTOS TOTAL DA PETROS

Gráfico 16 – EVOLUÇÃO ANUAL DAS CARTEIRAS DEPRIVATE EQUITY E DE INVESTIMENTOS TOTAL DA PETROS


Geração Eólica

Água e Saneamento

Serviços de Apoio e Armazenagem

Geração Hidrelétrica - PCH’s

21% 18%

7%

11%5%

11%

11%

8%

8%

Geração Termelétrica

Transporte Hidroviário

Co-Geração Bagaço

Outros

Etanol


Gráfico 18 – EXPOSIÇÃO POR SEGMENTO DOS INVESTIMENTOS APROVADOS EMINFRAESTRUTURA

GRIHR1


Investimentos em Infraestrutura(Somente Fundos de Private Equity)

A maior parte dos investimentos em Private

Equity estão alocados no setor de infraestrutu-

ra, o qual contempla características alinhadas

com a estratégia de investimentos da Fundação.

São projetos de investimento a longo prazo, bem

como, resistentes às recessões econômicas, uma

Tabela 8: Empreendimentos Listados no PAC - GF

Projeto Estado Segmento Projeto1 Fundo PETROS

R$ milhões R$ milhões R$ milhões % Inv. Listados no PAC

Eletrogóes BA Geração Hidrelétrica 499 58 12 4%

GERANORTE MA Geração Termelétrica 510 45 11 4%

INTESA RJ Transmissão 500 90 23 8%

LINHARES ES Geração Termelétrica 330 84 21 8%

Pioneiros SP Co-Geração Bagaço 261 120 26 9%

Porto de Itapoá SC Transporte Hidroviário 473 73 16 6%

Projeto Garças MT Geração Hidrelétrica - PCH´s 13 12 2 1%

Projeto Juruena MT Geração Hidrelétrica - PCH´s 502 180 35 13%

Projeto USITESC SC Geração Termelétrica 17 15 3 1%

PST SP Geração Hidrelétrica - PCH´s 186 53 11 4%

Renova BA Geração Hidrelétrica - PCH´s 213 60 13 5%

Rio das Ostras RJ Água e Saneamento 364 65 14 5%

TESC/WRC SC Transporte Hidroviário 350 132 28 10%

TEVISA ES Geração Termelétrica 330 206 52 19%

TGSC SC Transporte Hidroviário 120 34 7 3%

Total 4.668 1.228 274 100%

1 O volume total investido no projeto inclui equity e dívida.Elaboração: Petros - Gerência de Participações Mobiliárias

vez que, possuem baixa correlação com classes

de ativos mais voláteis, como as commodities.

A composição do portfólio de investimentos

em infraestrutura por segmento da economia

apresenta como destaque o setor de Energia

Elétrica. A rentabilidade real média projetada é

de 15% a.a., representada particularmente pelas

PCH´s (Pequenas Centrais Hidrelétricas) e as Usi-

8 O volume total investido no projeto inclui equity e dívida.9 Em alguns destes projetos, o Fundo de PE investido pela PETROS não é a única fonte de capital para o projeto.


nas Termelétricas que, em conjunto, correspon-

dem a 39% do total dos investimentos em em-

preendimentos de infraestrutura (Gráfico 18).

Empreendimentos listadosno PAC do Governo Federal8

Destaca-se a participação em 15 empreen-

dimentos listados no Programa de Aceleração

do Crescimento do Governo Federal (PAC - GF)9,

somando investimentos diretos da Petros de

cerca de R$ 274 milhões, que equivalem a mais

de 27% do total da carteira de PE & VC da Fun-

dação. Esse montante está dividido, por sua vez,

num volume de R$ 209 milhões em energia elé-

trica e R$ 51 milhões em Transporte e Logística,

representando, respectivamente, 76% e 19% do

total de R$ 274 milhões destes investimentos

listados no Programa.

Am

éric

o Ve

rmel

ho

PCH Santa Fé, na cidade de Levy Gasparian/RJ (Brasil PCH).


Nota: Cerca de 10% das empresas do portfólio, com investimento aprovado e ainda não contratado,não forneceram as informações solicitadas

Elaboração: Petros - Gerência de Participações Mobiliárias

Investimentos em Venture CapitalAs operações de Venture Capital totalizam R$

98 milhões de capital comprometido pela Petros,

o equivalente a 9,4 % do total da carteira de PE

& VC, que corresponde a 0,21% da carteira de in-

vestimentos como um todo da Petros. O portfólio

de investimentos em Venture Capital contempla

36 investimentos, diversificados em 23 segmen-

tos econômicos, altamente concentrados em São

Paulo, representando 19 empreendimentos e cer-

ca de 62% do capital investido.

Indicadores de Inovação TecnológicaCom o objetivo de promover a inovação nas

empresas do portfólio, especialmente nas empre-

sas com investimentos realizados pelos Fundos de

Venture Capital, a Fundação estabelece e acom-

panha alguns indicadores de inovação, tais como:

presença de Comitês de Inovação nas empresas,

captação de recursos subsidiados da FINEP (enti-

dade que promove e financia projetos de inovação

e pesquisa) para a inovação tecnológica, volume

de investimentos em pesquisa e desenvolvimento

Compromisso com Sustentabilidade das Entidades Gestoras dos Fundos

Os investimentos em Private Equity e Venture Capital são realizados por

meio de gestão terceirizada e em parceria com outros agentes financiadores

(quotistas), especialmente outros fundos de pensão. Os principais mecanis-

mos para acompanhar o comprometimento da gestão com os objetivos de

longo prazo - tais como rentabilidade, governança corporativa e responsa-

bilidade social - é a participação da Petros nos Comitês de Investimentos,

bem como as Assembléias Gerais de Quotistas desses fundos.

A Petros monitora o desempenho de 14 entidades gestoras contrata-

das para administrar os 23 fundos de Private Equity e de Venture Capital,

responsáveis pela gestão direta de 102 empresas brasileiras presentes na

carteira de fundos como um todo. Com relação ao compromisso das enti-

dades gestoras acerca de questões ambientais e sociais, pesquisa elaborada

pela Fundação, constatou que o tema da sustentabilidade ainda não está

incorporado de modo formal e institucionalizado, embora a maioria dos

gestores contratados afirme preocupação com o mesmo. No entanto, ain-

da há espaço para estimular o engajamento, tanto das entidades gestoras

quanto das empresas investidas, de práticas de gestão social e ambiental-

mente responsáveis, conforme as três dimensões de compromisso listadas

a seguir. Esta pesquisa é mais um instrumento no sentido da promoção de

melhores práticas tanto em Responsabilidade Socioambiental, bem como

em Governança Corporativa.

e percentual médio do corpo funcional com títulos

de mestrado (Msc) e doutorado (Phd).

Do portfólio de empresas investidas, o inves-

timento total em inovação representa 1,29%

da Receita bruta destas companhias, cerca de

Dimensões de compromissoa) Políticas e processos: embora a maioria dos gestores (93%) afirme

possuir política voltada para o tema da Responsabilidade Socioambiental,

em apenas 35% isto é institucionalmente formalizado e divulgado publica-

mente. Todavia, todos os gestores afirmam que os processos de diligência

das oportunidades de investimento propostas abrangem questões de res-

ponsabilidade social e ambiental. No entanto, esta prática visa cobrir os

riscos quanto às potenciais contingências passadas e não implica qualquer

comprometimento futuro quanto ao tema.

b) Transparência e engajamento: apenas 57% dos gestores disponi-

bilizam uma sessão dedicada à Responsabilidade Socioambiental nos do-

cumentos de aprovação do investimento, acordos de acionistas etc. Além

disso, o assunto é ignorado pela maioria dos gestores (71%) em eventos

anuais de acompanhamento do Fundo, nos quais não se observa espaço

para abordagem do tema.

c) Portfólio de empresas investidas: Quanto à forma como o gestor

incentiva as companhias investidas a respeito dos fatores de Responsabili-

dade Social e Ambiental, observa-se novamente que 57% afirmam ter polí-

tica de incentivo à gestão ambiental e socialmente sustentável. Entretanto,

apenas metade destes gestores (29%) relata que esta política de incentivos

é formalizada e aplicada a todos os fundos sob gestão. A outra metade,

representando 28%, apenas relata possuir política de incentivo, mas não

afirma a sua institucionalização.

R$ 49 milhões. Quanto às métricas por subse-

tor investido, destacamos o de Biotecnologia,

com investimentos em P&D da ordem de 70%

da receita bruta e um corpo funcional com cer-

ca de 30% de mestres e doutores.

Tabela 9: Indicadores de Inovação

Indicadores do PortfólioProjetos Capital Petros

Nº % R$ milhões %

Presença Comitê de Inovação

Não 91 89% 983 94%

Sim 11 11% 63 6%

Captação de recursos de subvenção da FINEP

Não 93 91% 1020 97%

Sim 9 9% 26 3%

Investimento total em P&D (R$ milhões) 0,1

Investimento total em P&D (% da Receita Bruta) 1,1%

% Médio do Corpo Funcional com Msc/Phd 5,6%



3.3.3 EMPRESAS DE FINANCIAMENTO DE PROJETOS

Através da aquisição de títulos de renda fixa ou variável, emitidos por

Sociedades de Propósito Específico (SPE), a Petros investe em empresas fi-

nanciadoras de projetos. Essa modalidade de investimento é utilizada com a

finalidade de isolar o risco financeiro do projeto, protegendo o acionista que

,em alguns casos, tem o seu prazo de existência pré-determinado.

A estruturação do financiamento dos projetos é realizada por meio de

Project Finance, com prazo operacional determinado, retorno esperado ajus-

tado ao risco e garantias suportadas pelo fluxo de caixa. O risco do projeto

é avaliado por agências de rating como de baixo risco de crédito e a ren-

tabilidade, em geral, é similar à renda fixa. Ao término de 2009, os investi-

mentos da Fundação em Empresas de Financiamento de Projetos registraram

R$ 155,7 milhões, obtendo uma rentabilidade de 9,06%. Esta modalidade é

constituída por investimentos no segmento de energia (Gráfico 19).

A partir de 2003, a Petros reduziu e depois praticamente parou de realizar

novos investimentos em empresas de financiamento de projetos, o que acar-

retou o declínio do valor da carteira dessa modalidade de R$ 532,7 milhões,

em 2003, para R$ 155,7 milhões, em 2009. Como a rentabilidade desses in-

vestimentos é similar às aplicações de renda fixa, ela se manteve em níveis

elevados em todo o período, à exceção de 2009 (Gráfico 20).

Esse processo acontece devido à opção da Petros de se incorporar ao

esforço de recuperação da infraestrutura nacional, necessário para maior

sustentabilidade do desenvolvimento econômico e social brasileiro. Para

implementação, a Fundação passou a atuar mais ativamente na constitui-

ção e participação em fundos de investimentos de maior porte, capazes de

viabilizar aqueles projetos, o que se revela na forte expansão dos Fundos

de Private Equity.

3.4 Carteira de GiroA carteira de giro da Petros é composta somente por ações de empresas

que apresentam perspectiva de valorização no curto e médio prazo (de

6 meses a 2 anos). Essa carteira visa a localizar boas oportunidades de

investimento com possibilidade de rápido retorno e não tem por objetivo

a participação no controle acionário das empresas investidas. Ao final de

2009, a carteira de giro totalizou R$ 5,1 bilhões, representando 11,3% dos

recursos administrados pela Fundação.

A crise financeira internacional de 2008 acarretou uma acentuada des-

valorização do mercado de capitais, o que derrubou o preço das ações de

muitas empresas. No entanto, com a recuperação do mercado acionário,

surgiram boas oportunidades de investimento aproveitadas pela Petros no

segmento de renda variável, que justificam o crescimento dos investimen-

tos na carteira de giro registrado em 2009 (Gráfico 21).

Até 2008, a Petros apresentava na estrutura de sua Carteira de Giro

uma subcarteira de responsabilidade social voltada à seleção de ações

de empresas comprometidas com a prática da responsabilidade socio-

ambiental. A partir de 2009, essa subcarteira foi extinta e seus investi-

mentos alocados nas Carteiras de Seleção e Dividendos passando toda

a Carteira de Giro da Fundação a utilizar critérios de responsabilidade

socioambiental para decisão dos investimentos.

ClepTermobahia Albacora

Fonte: Petros – Relatório de Atividades - Dez/2009

45,4%

42,3%

12,4%


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 20 - EVOLUÇÃO DO VALOR E DA RENTABILIDADE DA CARTEIRA DE EMPRESAS DE FINANCIAMENTO DE PROJETOS: 2003 A 2009

521,9427,9

364,8304,2 240,0

155,7

23,6%26,0%

16,3% 17,1%

21,8%24,1%

9,1%

Investimentos em R$ (milhões) Rentabilidade (%)

532,7


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 21 - EVOLUÇÃO ANUAL DAS CARTEIRAS DE GIROE DE INVESTIMENTOS TOTAL DA PETROS

Carteira de Giro Carteira de Investimentos Total

117,5%

17,9% 14,6%

15,1% 14,4%

21,4%

4,2%15,0%

43,8%36,2%

19,5%

6,8%

-46,1%

67,0%

Gráfico 19 – EMPRESAS DE FINANCIAMENTO DE PROJETOSDISTRIBUIÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM 2009

GRIHR1

Fonte: Petros – Relatório de Atividades – Dezembro/2009

3.3.3 Empresas de Financiamento de Projetos

GRIHR1


3.5 Fundos de Ações de Mercado

3.6 Ativos de Renda Fixa com Risco Privado

Os investimentos em fundos de ações de mer-

cado são administrados por gestores terceiriza-

dos. A carteira é composta por ações com ex-

pectativa de superar, no longo prazo, o IBX-50,

índice utilizado como referência para avaliação

das ações. Em 2009, a carteira de investimentos

nos fundos de ações de mercado alcançou um

valor de R$ 829,7 milhões, registrando uma ren-

tabilidade de 89,7% no ano (Tabela 10).

Entre 2008 e 2009, o valor acumulado dos fun-

dos de ações de mercado constantes da carteira

de investimentos da Petros mais que triplicou,

passando de R$ 230,0 milhões para R$ 829,7 mi-

lhões (Gráfico 22).

Esse crescimento é resultado direto da recu-

peração do mercado de capitais após a crise fi-

nanceira de 2008, com aumento expressivo da

rentabilidade das aplicações. A rentabilidade da

carteira de investimentos da Petros, nessa moda-

lidade de aplicação, após sofrer forte recuo em

2008 (-38,5%), registrou elevação extremamente

positiva (89,7%) no ano passado. Essa rentabili-

dade elevada, por um lado, valorizou os fundos

de ações de mercado já constantes da carteira

da Petros e, por outro, incentivou a inversão de

recursos em outros fundos de ações, com forte

potencial de retorno positivo.

Os títulos privados são mecanismos financei-

ros utilizados para representar determinado va-

lor emitido por entidades privadas. A carteira de

títulos privados gerenciada pela Petros totalizou

R$ 765,4 milhões em 2009, sendo formada por

ativos com lastro imobiliário e títulos (debêntu-

res simples) emitidos por empresas abertas.

O valor registrado foi aproximadamente qua-

tro vezes superior ao total alcançado por essa

carteira ao final de 2008 (R$ 192,1 milhões).

Dentre os ativos responsáveis pelo crescimento

do patrimônio da carteira de títulos privados,

destacam-se os Certificados de Crédito Bancário

(CCB) que, em 2008, somaram R$ 31,4 milhões

Tabela 10: Fundos de Ações de Mercado em dez/2009

Fundos Gestor do fundo Valor investido (R$ milhões)

IP Seleção I Investidor Profissional Administrador de Recursos 302,5

Excelência Social Banco Itaú 22,4

Fator Sinergia III Banco Fator 109,4

Kondor Kondor Fundo de Investimento de Ações 163,7

Nobel Sirius Nobel Sirius Fundo de Investimento em Ações 35,0

Meta Meta Valor Fundo de Investimento de Ações 32,6

VBI Exclusivo VBI Exclusivo Ações Fundo de Investimento 164,3

Total Fundos de Ações de Mercado 829,7

Fonte: Petros – Gerência de Controle

e, em 2009, representaram R$ 458,5 milhões. É

importante salientar que os preceitos de respon-

sabilidade socioambiental são considerados pela

Petros no momento de seleção desses títulos.

Desempenho da carteirade investimentos

A Petros está adotando a estratégia de inves-

tir no segmento imobiliário através de instru-

mentos do mercado de capitais. A preferência

é pela utilização de ativos de renda fixa com

lastro imobiliário. Os títulos e valores imobili-

ários mais utilizados são os Certificados de Re-

cebíveis Imobiliários (CRIs), Cédulas de Crédito

Imobiliário (CCIs) e Letras Hipotecárias. A Petros

também investe no setor por intermédio de fun-

dos de direitos creditórios, com lastro no setor

imobiliário.

O valor investido em CRIs totalizava R$ 38,4

milhões no final de 2009 (Tabela 11). No ano

passado, os CRIs constantes da carteira da Pe-

tros registraram uma rentabilidade anual ne-

gativa de -80,6%. Em função desse resultado

adverso, foi provisionada a perda integral de

alguns certificados. Outros, com rentabilida-

de negativa, foram incorporados em fundos de

investimentos de mercado de renda fixa, com

lastro imobiliário.


2004 2005 2006 2007 2008 2009

236,9358,8

458,1

290,9 230,0

829,7

R$ (milhões)

Gráfico 22 – EVOLUÇÃO DOS INVESTIMENTOS EM FUNDOS DE AÇÕES DE MERCADO: 2004 A 2009

3.5 Fundos de Ações de Mercado

GRIHR1


Tabela 11: Certificados de Recebíveis Imobiliários em dez/2009

Certificados de Recebíveis Imobiliários (CRI) Valor investido (R$ milhões)

Cometa 12,0

RB Fidúcia (Leader) 26,4

Total Certificados de Recebíveis Imobiliários 38,4


3.7 Operações com ParticipantesAs operações com participantes são representadas pelos empréstimos

que a Petros possibilita aos participantes e beneficiários. Comparado

com as taxas e prazos disponíveis no mercado, o crédito oferecido pela

Fundação é melhor, sendo caracterizado como uma ação de responsabi-

lidade social, visto que estimula o crescimento do crédito a baixo custo

para os participantes.

Em 2009, a carteira de operações com participantes registrou R$ 1,1

bilhão, o que representava 2,6% do total de investimentos da Petros, e

apresentou rentabilidade de 13,3%. Foram concedidos 50.397 emprés-

timos, com um valor médio de R$ 19,1 mil por contrato. Aproximada-

mente 65,0% dos empréstimos contratados têm prazo de pagamento de

72 prestações, sendo os participantes assistidos os que mais solicitaram

o serviço. O requisito fundamental para ter direito ao empréstimo é ser

participante ou beneficiário de planos administrados pela Petros com a

modalidade prevista na Política de Investimentos.

A Petros classifica os empréstimos junto aos participantes como um

investimento de baixo risco e que agrega valor ao plano de previdência,

mas que tem remuneração superior à meta atuarial. Trata-se de uma

alternativa de crédito que apresenta condições favoráveis aos partici-

pantes, cujo valor tem crescido nos últimos anos como modalidade de

investimento, embora em ritmo inferior à carteira total de investimentos

da Fundação (Gráficos 23 e 24).


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

754,2

905,5

1.071,4

1.161,91.209,2

1.153,51.176,1

R$ (milhões)

Fonte: Petros - Gerência de Administração Financeira

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Carteira da Operações com ParticipantesCarteira de Investimentos da Petros

54,6%

17,9%14,6% 15,1%

14,4%

21,4%

4,2%

15,0%

20,1% 18,3%

8,4%

4,1%

-4,6%

2,0%

3.7 Operações com Participantes

Gráfico 23 – EVOLUÇÃO DO VALOR DAS OPERAÇÕESCOM PARTICIPANTES 2003 A 2009

Gráfico 24 – EVOLUÇÃO DA CARTEIRA DE OPERAÇÕESCOM PARTICIPANTES E DA CARTEIRA DE INVESTIMENTOTOTAL DA PETROS (%)2003 A 2009

Shut

ters

tock


Postura responsável de mãosdadas com a rentabilidadeFOI-SE O TEMPO EM QUE O RETORNO AOS INVESTIMENTOS FEITOS POR UMA EMPRESA FICAVA RESTRITO

A SEUS ACIONISTAS E AO MERCADO. A OPÇÃO POR DETERMINADA APLICAÇÃO, HOJE EM DIA, NÃO

LEVA EM CONTA APENAS A CIFRA QUE PODERÁ GERAR. SIGNIFICA, SIM, OBTER RETORNO FINANCEIRO,

MAS DE MANEIRA CONSCIENTE E RESPONSÁVEL, CONTRIBUINDO PARA O CUMPRIMENTO DAS LEIS, A

REDUÇÃO DA SONEGAÇÃO FISCAL, A VALORIZAÇÃO DOS TRABALHADORES, A PRESERVAÇÃO DO MEIO

AMBIENTE E A GERAÇÃO DE RENDA. PORTANTO, ATUALMENTE, A POSTURA RESPONSÁVEL DE UMA

ORGANIZAÇÃO ESTÁ DIRETAMENTE LIGADA À SUA RENTABILIDADE E AO SEU CRESCIMENTO.

“Não investimos apenas em empresas com uma estrutura totalmente pronta. Também prestamos atenção naquelas

que têm disposição para adotar práticas que julgamos

necessárias e importantes para o seu crescimento.”

Este conceito de investimento torna-se cada

vez mais comum no mercado mundial e oferece,

comprovadamente, uma série de benefícios para

as empresas, como maior rentabilidade, com-

petitividade e segurança. Em 2003, por exem-

plo, um estudo conduzido pela Universidade de

Harvard (EUA) apontou que as empresas norte-

americanas socialmente responsáveis apresen-

tavam um crescimento quatro vezes maior do

que as demais.

No Brasil, essa filosofia ganhou força en-

tre os fundos de pensão, quando a Petros, em

2003, organizou e liderou um movimento entre

os fundos de pensão para criar diretrizes em

relação à responsabilidade social nos investi-

mentos. As propostas levantadas foram enca-

minhadas à Associação Brasileira das Entidades

Fechadas de Previdência Complementar (Abra-

pp) e ao Instituto Ethos, que, juntos, lançaram

um documento contendo critérios de investi-

mentos socialmente responsáveis para o setor.

O princípio norteador destas ações é o de que

as entidades previdenciárias, sem abrir mão da

rentabilidade financeira, devem privilegiar o

cunho social em suas gestões, evitando que as

políticas de investimentos considerem apenas

a lucratividade.

Desde então, a Petros incorpora estes crité-

rios em seus investimentos, com o intuito de

gerar uma rentabilidade consistente e de longo

prazo. Ao final de 2009, a carteira de inves-

timentos da Petros totalizou R$ 45,5 bilhões,

sendo que R$ 19,8 bilhões, ou 43,5% des-

te montante, consideravam critérios de RSA.

A médio prazo, o objetivo da Fundação é ter

100% de sua carteira voltada a investimentos

socialmente responsáveis.

Um círculo virtuoso em tornoda sociedade

Na entrevista a seguir, o diretor Financeiro e de

Investimentos da Petros, Luís Carlos Afonso, revela

que a experiência bem sucedida da Fundação nes-

te sentido a coloca no papel de “referência” para

investidores e fundos de pensão do mundo inteiro,

que a procuram interessados em adotar um mode-

lo que garanta a rentabilidade e o crescimento de

forma mais comprometida com a sociedade.

O diretor também fala da importância da ade-

são da Petros aos projetos PRI (Princípios para

Investimentos Responsáveis) e CDP (Divulgação

das Emissões de Carbono) e da responsabilidade

que é investir pensando no retorno em longo

prazo, entre outros temas.

Entrevista

Am

éric

o Ve

rmel

ho


O senhor acredita que o sucesso da Petros se deve aos investimentos socialmente res-ponsáveis?Acredito que isso acontece devido a vários fa-

tores. Para que possamos fazer bons investimen-

tos, levando em conta critérios de responsabili-

dade social, é preciso que o contexto favoreça as

empresas a adotarem práticas socialmente res-

ponsáveis. Isso está sendo viabilizado pela econo-

mia brasileira, que vive um momento muito bom.

Desta forma, conseguimos fazer boas aquisições

de participações. É importante ressaltar que a

Petros ocupa, desde 2003, um papel importan-

te e pioneiro na divulgação e disseminação dos

investimentos socialmente responsáveis, que são

agregadores de valor. Quando começamos nos-

sa gestão, em 2003, a idéia de muitas empresas

ainda era “crescer a qualquer custo”, mas hoje o

mercado se dá conta de que investimentos com

responsabilidade social é que agregam valor às

empresas, ou seja, elas se tornam mais respeita-

das, além de contribuir para o desenvolvimento

econômico do país. Investir de forma socialmente

responsável significa acreditar em empresas em

dia com os impostos e as leis trabalhistas, que

preservam o meio ambiente e contribuem para a

educação e a qualificação de seus trabalhadores

e suas famílias. Falamos de um círculo virtuoso

em que não só há apenas crescimento, mas um

crescimento com qualidade que beneficia diver-

sos setores da sociedade.

Temos que, ao mesmo tempo, buscar a melhor

rentabilidade possível aliada à maior segurança.

Esta combinação de boa rentabilidade com as

práticas socialmente responsáveis de algumas

tual. Na Petros, temos como meta ampliar o

volume de investimentos socialmente respon-

sáveis cada vez mais. Pretendemos, em breve,

ter 100% de nossa carteira de investimentos

seguindo critérios de RSA.

Como é a relação da Petros com o mercado internacional? Como o observa?Os fundos de pensão do País têm um patri-

mônio com trajetória ascendente (representam

cerca de 16% do PIB – Produto Interno Bruto

- do Brasil). Em relação a outros países pode

parecer pouco, mas para o Brasil é uma impor-

tante fonte de poupança em constante cresci-

mento, que é percebido pelos investidores es-

trangeiros. Eles olham para nossa economia e

para instituições como a Petros com bons olhos

e nos procuram para fazer parcerias ou investir

em empresas brasileiras. Eles estão constatan-

do que os investimentos socialmente respon-

sáveis também dão certo, geram lucro e renda

aqui no Brasil, ou seja, percebem que essa não

é uma prática bem sucedida apenas nos países

desenvolvidos.

Qual a importância da adesão ao PRI (Princípios para Investimentos Responsá-veis) e ao CDP (Divulgação das Emissões de Carbono)?Muitas empresas estão aderindo ao PRI por-

que isso agrega valor às suas marcas, seja no

mercado interno ou no externo, no caso das em-

presas que exportam produtos ou serviços. Isso

não é mais discurso acadêmico nem idéia de

gente sonhadora, isso é realidade. Ter respon-

sabilidade social contribui para uma sociedade

mais justa, mais equilibrada e que possibilita

ganhos para todos, sobretudo, a longo prazo.

Por isso, esses conceitos combinam tanto com

a Petros, que está sempre agindo “hoje”, mas

“pensando” no futuro. O Brasil e os fundos de

pensão estão deixando o papel de “plateia” para

tornarem-se protagonistas do mercado finan-

ceiro, disseminando conceitos e práticas que

possam beneficiar toda a sociedade, e não ape-

nas o investidor.

empresas em que investimos acaba nos propor-

cionando isso, ou seja, uma redução no risco.

Como é trabalhar hoje pensando nos próxi-mos 20, 30 anos?

Temos uma responsabilidade enorme. Para

obter mais tranquilidade, a estratégia de nos-

sa equipe é diversificar os investimentos entre

curto, médio e longo prazo. Nos de curto e mé-

dio prazo, o risco aumenta e as possibilidades

de ganho são maiores. Dizemos que somos mais

conservadores do que arrojados. Isso, porém,

não significa que não fazemos investimentos

de maior risco. O que acontece é que antes

de optarmos por este tipo, fazemos longos e

complexos estudos buscando reduzir algumas

incertezas.

As aplicações ligadas ao setor de infraestru-

tura possuem características que se aliam ao

nosso perfil. São investimentos de risco baixo e

retorno em longo prazo, quase uma renda fixa.

Tendem a gerar bons resultados, que incluem a

valorização do negócio obtida no período para

assegurar os benefícios que temos que pagar

daqui a 20 anos, por exemplo.

Nos investimentos do tipo private equity, so-

mos cotistas de fundos que fazem investimen-

tos nos mais variados segmentos, como setores

complementares de infraestrutura e educação.

Alguns investimentos deste tipo permitem que

possamos participar do aperfeiçoamento da go-

vernança corporativa destas empresas. Algumas

podem ser melhoradas e assim seus papeis se va-

lorizam a longo prazo. Não investimos apenas em

empresas que já têm uma cultura de governança

corporativa e RSA. Também prestamos atenção

naquelas que têm disposição para adotar práti-

cas que julgamos necessárias e importantes para

o seu crescimento.

A Petros segue alguma regra ou lei esta-belecendo um determinado percentual de investimentos em empresas consideradas socialmente responsáveis?Não. Cada fundo de pensão tem sua política

de investimentos que determina este percen-

Entrevista

“O Brasil está deixando o papel de ‘plateia’ e tornando-se um dos protagonistas do mercado econômico, difundindo conceitos importantes, como a responsabilidade social.”


4.1 Receitas e Despesas Previdenciais e Equilíbrio TécnicoEm dezembro de 2009, a Petros era gestora de 41 planos de benefícios,

sendo 6 patrocinados da modalidade benefício definido (BD), 19 de con-

tribuição definida (CD) e de contribuição variável (CV) e 16 instituídos. A

administração de cada plano preserva a sua autonomia e independência

patrimonial, financeira e contábil, além da segregação dos respectivos

patrimônios, massas de participantes, fluxos de contribuições e de pa-

gamentos de benefícios. Sua individualidade é expressa no seu regula-

mento, nas suas políticas de investimento e nos seus critérios de gestão

de benefícios.

Como decorrência, a situação atuarial particular de cada plano é defini-

da pela relação entre seus respectivos ativos garantidores e suas provisões

matemáticas para pagamento de benefícios futuros. Cada plano possui si-

tuação atuarial própria e o seu eventual desequilíbrio técnico (deficitário

ou superavitário) não é compensado nem compensa o dos demais.

4.1.1 RECEITAS E DESPESAS PREVIDENCIAIS

A receita previdencial consolidada consiste no somatório das contribui-

ções efetivamente recebidas dos participantes, das patrocinadoras e dos

instituidores de todos os planos que a Petros administra. Esse valor conso-

lidado é indicador da dimensão do fluxo de recursos que ingressam na Fun-

dação a cada ano. À semelhança das receitas, a despesa previdencial anual

consolidada é o somatório dos valores dos benefícios em manutenção e dos

concedidos no ano aos participantes assistidos e beneficiários de pensão de

todos os planos que a Petros administra.

Entre 2003 e 2009 as receitas previdenciais consolidadas da Petros re-

gistraram a expressiva evolução de 163,2%, o que corresponde a um au-

mento real de 94,5% (em torno de 10,0% a.a.). Essa evolução se deve,

principalmente, à implantação do Plano Petros 2 em julho de 2007. As des-

pesas previdenciais também registraram expansão significativa no mesmo

período: 100,5%, equivalentes a 48,1% em termos reais, cerca de 5,8% ao

ano. Como resultado dessa evolução, a relação entre receitas e despesas

retrocedeu de 1,97 em 2003 para 1,50 em 2009 (Gráfico 25). É importante

registrar que não são consideradas nas receitas previdenciais os recursos

dos Termos de Compromisso Financeiro (no valor de R$ 5,73 bilhões), de-

correntes do Acordo de Obrigações Recíprocas (AOR).

Cabe ressaltar, entretanto, que esses resultados, por serem consolidados,

não são um indicador da sustentabilidade dos planos geridos pela Petros,

exigindo a verificação de suas situações atuariais.

Evolução 2003-2009


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 25 - EVOLUÇÃO DAS RECEITAS E DESPESAS PREVIDENCIAIS

Receitas Previdenciais (R$ milhões)Despesas Previdenciais (R$ milhões)

679

1.3351.538

1.830 1.941

2.403 2.205

2.676

750 837 894

1.3741.593

1.788

4 GESTÃO DE SEGURIDADE

4 Gestão de Seguridade

GRIEC1EC3


Tabela 12: Receitas e despesas previdenciais por tipo de plano administrado pela Petros

PlanosReceitas previdenciais (R$ mil) Despesas previdenciais (R$ mil)

2008 2009 2008 2009

Planos patrocinados - tipo BD 1.017.091,6 1.043.917,5 2.198.375,9 2.675.816,2

Planos patrocinados - tipo CD e CV 519.098,5 560.654,2 6.027,5 10.219,1

Planos Instituídos 56.683,4 183.432,8 384,0 12.821,6

Total 1.592.873,5 1.788.004,6 2.204.787,4 2.698.856,9


4.1.2 EQUILÍBRIO ATUARIAL A consolidação, em 2008, das condições de equilíbrio do Plano Petros do

Sistema Petrobras, principal plano administrado pela Fundação, e a gestão

eficiente dos ativos de investimento (que propiciou um resultado positivo

de R$ 7,3 bilhões após a crise econômica mundial de 2008), foram determi-

nantes para o alcance do superávit atuarial acumulado, em 2009, de R$ 1,8

bilhão, o que representa uma situação atuarial equilibrada. À exceção do Pla-

no Petros Copesul, que continuou deficitário, mas em uma situação melhor

que a observada em 2008, a posição de equilíbrio foi registrada em todos os

planos administrados pela Fundação, à semelhança de 2008 (Tabela 13).

Tabela 13: Equilíbrio técnico por tipo de plano administrado pela Petros

Planos

2008 2009

Patrimônio líquido (A)(R$ mil)

Provisões matemáticas (B)

(R$ mil)

Indicador de equilíbrio técnico

(A/B)

Patrimônio líquido (A)(R$ mil)

Provisões matemáticas (B)

(R$ mil)

Indicador de equilíbrio técnico

(A/B)

Planos patrocinados - tipo BD 43.117.556,2 42.384.240,6 1,0 48.114.532,8 46.244.863,8 1,0

Planos patrocinados - tipo CD e CV 820.003,0 710.281,0 1,2 1.497.459,0 1.273.353,4 1,2

Planos Instituídos 61.627,6 61.627,6 1,0 1.359.705,6 1.359.695,3 1,0

Operaçõesadministrativas 995.725,6 0,0 - 1.114.925,0 1.114.925,0 1,0

Total 44.994.912,5 43.156.149,3 1,0 50.971.697,4 48.877.912,5 1,0


Receitas previdenciais As contribuições de participantes e patrocinadoras aos planos geri-

dos pela Petros somaram cerca de R$ 1,8 bilhão em 2009, um aumento

de 12,3% em relação ao valor registrado em 2008.

Essa variação decorre, principalmente, do expressivo ingresso de re-

cursos - no montante de R$ 142,8 milhões - no Plano ANAPARPREV,

correspondentes, em sua ampla maioria, à portabilidade dos recursos

dos participantes do Plano Petros da Braskem. Com a extinção desse

plano, homologada em abril de 2009, parte de seus participantes (cerca

de 550) aderiram ao Plano ANAPARPREV, possibilidade oferecida pela

Petros para que preservassem seu acesso à cobertura previdenciária

complementar. Também concorreram para o aumento das receitas pre-

videnciais o aumento das contribuições aos Planos Petros do Sistema

Petrobras (R$ 29,4 milhões) e ao Plano Petros 2 (R$ 38,9 milhões), em

função de reajustes salariais e novas contratações de suas patrocinado-

ras (Tabela 12).

Despesas previdenciais Em 2009, o valor total da despesa previdencial consolidada da Petros

atingiu R$ 2,7 bilhões, dos quais R$ 2,2 bilhões com benefícios de pres-

tação continuada e de pagamento único, e cerca de R$ 490,0 milhões

com outros benefícios, resgate de poupança e portabilidade de recursos

acumulados relativos ao Plano Braskem, em função do seu fechamento.

Parte dos participantes desse plano, como já mencionado, aderiu ao Pla-

no ANAPARPREV, realizando a correspondente portabilidade dos recursos

acumulados (Tabela 12).

Resultados de 2009

GRIEC1EC3

GRIEC3

4.1.2 Equilíbrio Atuarial


4.2 AtendimentoEm 2009, os diversos canais de atendimento da Petros atenderam con-

sultas sobre assuntos diversos relacionados à gestão dos planos de benefí-

cios que administra. Esse volume (33.763 ao mês, em média) é apenas 0,2%

inferior ao registrado em 2008, o que indica uma relativa estabilização no

fluxo de demandas.

Essa situação está relacionada à não ocorrência de modificações estru-

turais nos planos ou em sua gestão, diferentemente do que ocorreu em

2006 (quando houve a repactuação do Plano Petros BD) e em 2007 (im-

plantação do Plano Petros 2), que provocaram picos intensos no volume

de demandas. No entanto, os resultados de 2008 e 2009 são superiores

aos verificados nos anos anteriores a 2006, o que pode indicar um novo

patamar para o volume anual de demandas direcionadas ao setor de aten-

dimento da Fundação. Esse movimento é reflexo do aumento do número de

planos sob gestão da Petros e do consequente crescimento da população

de participantes.

A central de atendimento é o principal canal de recepção das demandas

dos participantes da Petros: 59,1%, na média anual entre 2003 e 2009. A

distribuição das demandas recebidas por canal de atendimento apresentou

mudanças entre 2003 e 2009: os atendimentos provenientes da Unidade

de Resposta Audível, e-mail e on-line tiveram expressivo crescimento, en-

quanto o atendimento via central de atendimento cresceu em escala menor.

No mesmo período a participação do atendimento telefônico, pessoal e por

correspondência diminuiu. Essas alterações revelam uma maior relevância

dos meios eletrônicos e automáticos (Gráfico 26).

Em 2009 foram prestados 405.159 atendimentos, sendo 401.481 aos

participantes e assistidos (2,0% a menos que em 2008), a ampla maioria

vinculada aos Planos Petros (90,6%), e a maior parte aposentados (48,8%).

Cabe registrar que a quantidade de aposentados que recorreu ao atendi-

mento da Petros em 2009 é a menor desde 2003, em termos proporcionais,

e a menor desde 2004, em números absolutos (Gráfico 27). Essa evolução

indica uma estabilidade, nos últimos anos, no número de demandas por

atendimentos, apesar do expressivo incremento no total de participantes

nos Planos administrados pela Petros.

A Central de Atendimento recebeu 231.924 chamadas telefônicas em

2009, volume 1,6% inferior ao registrado em 2008. Por outro lado, o número

de pendências geradas em 2009 (ligações não resolvidas no 1º contato) foi

54,5% menor que no ano anterior, o que revelou uma elevação na eficiência

do atendimento de 96,5% em 2008 para 98,4% em 2009. Esse resultado

positivo é reflexo das melhorias implementadas no setor de atendimen-

to: qualificação dos trabalhadores, maior grau de inovação tecnológica dos

equipamentos e disponibilização de novas posições de atendimento.

EficiênciaA melhoria do atendimento verificada em 2009 reflete a continuidade do

processo de aperfeiçoamento do serviço ao longo da década. O volume total

de chamadas recepcionadas pela Central de Atendimento apresentou uma

elevação expressiva em 2007 (repactuação e Plano Petros 2): 60,3% superior

a 2006 e 89,9% a 2004. Por outro lado, o número de pendências geradas

no primeiro atendimento apresentou uma tendência de expressiva redução

em todo o período, registrando um declínio de 79,2% entre 2004 e 2009

(Gráfico 28).

Fonte: Petros - Gerência de Operações

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 26 - DISTRIBUIÇÃO POR CANAL DE ATENDIMENTO 2003 A 2009

Central de Atendimento URA + E-mail + On-line

Telefônico + Pessoal + Correspondência

210.815

88.335

60.085 74.703

91.510 90.980116.842 109.218 118.988

76.217

82.471 78.964 75.748 61.155 54.247

206.775219.917

244.963

392.578

235.768 231.924


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 27 - EVOLUÇÃO DO PÚBLICO ATENDIDO - 2003 A 2009

172.555

349.437

205.060 211.331244.161

292.070

221.419196.007

361.777 344.969

447.589

519.519

409.657 401.481

TotalAposentados

4.2 Atendimento

GRIPR5

GRIPR5


4.2.1 ATENDIMENTO SOCIAL AOS

PARTICIPANTES A Petros promove ações socialmente respon-

sáveis, adequadas às expectativas dos partici-

pantes e beneficiários, por intermédio do atendi-

mento social na Sede e no Posto de Atendimento

em Salvador (BA). O Serviço Social da Fundação

tem como propósito de ação desenvolver compe-

tências, visando à transformação e à criação de

possibilidades aos aposentados e pensionistas, na

prestação de serviços, que envolvem demandas

sociais, econômicas, previdenciárias, familiares,

de falecimento, entre outras. Em 2009, foram

realizados 6.094 atendimentos sociais (12,9%

acima de 2008), por meio de contato telefônico,

entrevistas, cartas, e-mails, visitas hospitalares

e domiciliares. Tem sido observado nos diálogos

desenvolvidos que os idosos têm se tornado os

principais provedores da renda familiar.

As solicitações mais frequentes apresentadas

pelos participantes ao atendimento social da

Petros referem-se a problemas de saúde, com

reflexos consideráveis na solicitação de suspen-

são temporária da cobrança do empréstimo. Esse

quadro é em função da idade mais avançada, e

mais vulnerável em suas condições de saúde, do

público que demanda o serviço social oferecido

pela Fundação. Também é relevante destacar que

a suspensão do pagamento do empréstimo é vol-

tada para situações de calamidade, acidente e

problemas de saúde.

O compromisso do atendimento social com a

melhoria das condições de vida dos participan-

tes contribui com a superação, ainda que parcial,

de suas disfunções de saúde e econômicas. Com

esse propósito, a Petros procura na comunida-

de alternativas de recursos, tais como: descon-

tos em farmácias, gratuidade de medicamentos

para portadores de doenças graves, instituições

para tratar de dependência química, centros de

atendimento psicossocial, clínicas geriátricas,

casas de repouso, Defensoria Pública e Juizado

Especial Cível.

O progressivo envelhecimento da população

brasileira decorrente do aumento da expectati-

va de vida amplia os desafios para a vida duran-

te a aposentadoria. É necessário observar esse

novo contexto social para configurar e entender

as questões referentes às modificações dele de-

correntes.

O atendimento social da Petros procura contribuir

nesse processo de mudanças das condições de vida

dos participantes, apontando para a importância de

novos projetos pessoais e desenvolvendo atividades

pró-ativas que os ajudem a assumir cada vez mais

seu novo papel como sujeito participativo na socie-

dade e na condução da própria vida pessoal.

4.3 Planos Administrados pela PetrosOs planos administrados pela Petros possuem características próprias, con-

forme a demanda da patrocinadora e instituidor, a quantidade de participan-

tes e as especificidades de seus regulamentos. Em 2009, a Petros terminou o

ano administrando 41 planos de benefícios (25 patrocinados e 16 instituídos),

agrupados de acordo com o tipo de patrocínio e modalidade:

Os planos administrados pela Petros beneficiavam, ao final de 2009, um

total 132.281 participantes, 3.648 (ou 2,8%) a mais que no final de 2008.

Do total de participantes em 2009, 59,1% eram ativos e 40,9% assistidos.

A variação positiva entre os dois últimos anos é devida, principalmente,

ao aumento no número de participantes do Plano Petros 2 (2.147 pessoas

ou 8,2%) e dos Planos Instituídos (2.143 pessoas ou 30,3%), em função,

fundamentalmente, da incorporação pelo Plano ANAPARPREV dos antigos

participantes do Plano Petros BRASKEM, encerrado oficialmente em abril

de 2009 (Tabela 14).


2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 28 - CENTRAL DE ATENDIMENTO -EVOLUÇÃO E EFICIÊNCIA 2004 - 2009

206.775

18.045

91,3%

219.917

94,6%

11.877

244.963

98%

4.940

392.578

98,3%

6.852

235.768

96,5%98,4%

8.231

231.924

3.748

Consultas Call-Center Pendências Geradas

Eficiência no Atendimento

4.2.1 Atendimento Social aos Participantes

GRIPR5

Am

éric

o Ve

rmel

ho

GRIPR1


Tabela 14: Distribuição dos participantes por tipo de plano

Planos Modalidade2008 2009

Ativos Assistidos Total Ativos Assistidos Total

Plano Petros - Sistema Petrobras BD 31.719 48.214 79.933 31.057 48.792 79.849

Plano Petros 2 CV 26.250 16 26.266 28.379 34 28.413

Plano Petros - Privatizadas BD 1.756 5.659 7.415 1.003 4.912 5.915

Novos planos patrocinados CD ou CV 7.887 50 7.937 8.812 67 8.879

Planos Instituídos CD 7.081 1 7.082 8.871 354 9.225

Total 74.693 53.940 128.633 78.122 54.159 132.281

Fonte: Petros – Gerência de Operações

Ao longo dos 40 anos de existência da Petros, o total de participantes

dos planos geridos pela Fundação passou de 29.127 (dezembro/1970)

para 132.281 (dezembro de 2009), o que equivale a 4,5 vezes o número

inicial ou a um aumento médio anual de 3,9%. Houve um intenso incre-

mento do número de participantes do Plano Petros do Sistema Petrobras

entre 1970 e 1990, processo interrompido pela privatização de empresas

subsidiárias e coligadas da estatal do petróleo e pela concepção hege-

mônica em âmbito mundial de gestão da economia dos estados nacionais

e das empresas (Estado mínimo, privatizações, flexibilização das relações

de trabalho, liberalização dos fluxos financeiros de capital etc.).

Nesse período, dois fenômenos merecem ser destacados. Em primeiro

lugar, houve uma estabilização (e até uma certa redução) do número

total de participantes dos Planos Petros (do Sistema Petrobras e das em-

presas privatizadas), consequência das políticas de gestão de pessoas

implementadas no período, aliadas aos processos de reorganização dos

processos produtivos e de gestão empresarial. Em segundo lugar, houve

uma reversão da tendência de crescimento de participantes ativos do

plano, que decaiu sensivelmente, e uma aceleração do volume de par-

ticipantes assistidos. Esses movimentos são decorrentes do processo de

privatização e da redução do emprego no âmbito das empresas patroci-

nadoras privatizadas induzidas pelo incentivo à aposentadoria antecipa-

da dos trabalhadores.

Na primeira década do século 21, o movimento de redução do número

de trabalhadores ativos foi interrompido, permanecendo estabilizado até

2006. A implantação do Plano Petros 2 provocou uma nova inflexão na

evolução dos participantes ativos, que registrou intenso crescimento.

Contribuiram, em menor escala para esse movimento, a consolidação e a

ampliação do multipatrocínio pela Petros. A evolução da quantidade de

participantes do conjunto de todos os planos administrados pela Funda-

ção pode ser visualizada no Gráfico 29.


Gráfico 29 - EVOLUÇÃO DA QUANTIDADE DE PARTICIPANTES:TOTAL 1970 - 2009

Ativos (A) Total (A+B)Assistidos (B)

120000

140000

100000

80000

60000

40000

20000

0

1970

1973

1976

1979

1982

1985

1988

1991

1994

1997

2000

2003

2006

2009

GRI2.72.8

4.3 Planos Administrados pela Petros

Shut

ters

tock

GRI2.8


Tabela 15: Participantes do Plano Petros do Sistema Petrobras

Patrocinadores2008 2009


BR Distribuidora 2.724 2.414 5.138 2.673 2.458 5.131

Petrobras 28.165 45.297 73.462 27.577 45.810 73.387

Petroquisa 93 215 308 93 215 308

Petros 255 237 492 241 248 489

Refap 482 51 533 473 61 534

Total 31.719 48.214 79.933 31.057 48.792 79.849

Tabela 16: Participantes do Plano Petros – 2

Patrocinadores2008 2009


BR Distribuidora 706 - 706 1.409 2 1.411

Petrobras 24.756 13 24.769 26.266 27 26.293

Petroquisa 9 1 10 9 1 10

Petros 181 1 182 229 2 231

Refap 327 1 328 341 1 342

Alvo 204 - 204 0 - -

IASA 37 - 37 63 1 64

FAFEN 30 - 30 29 - 29

TERMORIO - - - 15 - 15

TERMOCEARÁ - - - 18 - 18

Total 26.250 16 26.266 28.379 34 28.413



Plano Petros - 2O crescimento do número de participantes deve-se em grande parte à

implantação, em julho de 2007, do PP–2, para os empregados do Sistema

Petrobras, sanando a pendência criada com o fechamento do Plano Petros

BD. Em dezembro de 2009 o PP–2 congregava 28 mil participantes, 7,55%

a mais que a quantidade de 2008. Na modalidade Contribuição Variável, o

PP–2 encontra-se disponível a todos os novos empregados das patrocina-

doras do Sistema Petrobras e aos participantes do Plano Petros que julga-

rem conveniente a migração de plano (Tabela 16).

Analisando o total de participantes dos planos patrocinados pelo Sis-

tema Petrobras (Plano Petros BD e Plano Petros – 2) em relação ao total

de empregados das patrocinadoras, observa-se uma alta taxa de adesão a

esses planos (Tabela 17).

4.3.1 PLANOS PATROCINADOS PELO

SISTEMA PETROBRAS

O Plano Petros, criado pela Petrobras em 1970,

com o objetivo de oferecer benefícios previdenci-

ários complementares aos seus trabalhadores, deu

origem à Petros, criada para sua administração.

Eram copatrocinadoras do plano as empresas sub-

sidiárias e coligadas da estatal do petróleo.

O plano, da modalidade Benefício Definido -

BD, foi fechado em agosto de 2002, continuan-

do operante para os participantes já existentes. A

partir dessa data não foi mais permitida a adesão

de novos trabalhadores. No entanto, em dezembro

de 2004, cerca de 8.200 empregados das patroci-

nadoras do Plano estavam sem cobertura do plano

de benefício e garantidos provisoriamente por um

seguro de vida. Com a implantação do Plano Pe-

tros – 2, no final de junho de 2007 essa situação

foi equacionada. O Plano Petros encerrou o ano

de 2009 com 79.849 participantes, um redução de

0,1% em relação a 2008 (Tabela 15).

GRI2.7

GRI2.7

4.3.1 Planos Patrocinados pelo Sistema Petrobras


Tabela 17: Adesão de participantes nos planos patrocinados pelo Sistema Petrobras

PatrocinadorasParticipantes ativos

Total de empregados (C) % de Adesão [(A+B)/C]Plano Petros do Sistema Petrobras (A) Plano Petros – 2 (B)

BR Distribuidora 2.673 1.409 4.388 93,0%

Petrobras 27.577 26.266 55.755 96,6%

Petroquisa 93 7 102 98,0%

Petros 241 228 469 100,0%

Refap 473 341 815 99,9%

IASA 0 63 112 56,3%

FAFEN 0 29 30 96,7%

TERMORIO 0 15 29 51,7%

TERMOCEARÁ 0 18 24 75,0%

Total 31.057 28.376 61.724 96,3%

Fonte: Petros – Gerência de Clientes Institucionais

4.3.2 PLANO PETROS – EMPRESAS PRIVADAS

Esses planos têm como patrocinadoras empresas que são subsidiárias

da Petrobras ou que possuem alguma ligação com a companhia, ainda que

tenham sido privatizadas. Em decorrência do processo de separação de

massas, a Petros mantém a administração de cinco planos com as mesmas

características do Plano Petros original (estrutura contributiva e de benefí-

cios, elegibilidade, limites etc). Esses planos são denominados “Planos Pe-

tros – Empresas Privadas” e são caracterizados como planos de previdência

“maduros”, com a maior concentração de assistidos e, como estão fechados

desde a separação das massas, a quantidade de participantes de cada um

tem declinado gradualmente.

Em 2009, foi aprovada pela Previc a proposta de retirada de patrocínio da

Braskem, tendo deixado, portanto, de ser administrado pela Petros (Tabela 18 e

Gráfico 30).

Tabela 18: Participantes dos Planos Petros das Empresas Privadas

Planos patrocinados Patrocinador2008 2009


Plano Petros Braskem Braskem 608 885 1.493 0 0 0

Plano Petros Copesul Copesul 410 495 905 333 581 914

Plano Petros PQU PQU 251 912 1.163 221 950 1.171

Plano Petros Nitriflex/DSM

DSM 1 0 1 1 0 1

Nitriflex 9 220 229 9 219 228

Total 10 220 230 10 219 229

Plano Petros LANXESS (ex-Petroflex) Petroflex 225 1.690 1.915 196 1.704 1.900

Plano Petros Ultrafértil Ultrafértil 252 1.457 1.709 243 1.458 1.701

Total 1.756 5.659 7.415 1.003 4.912 5.915



2008 2009

Gráfico 30 - PLANOS PETROS EMPRESAS PRIVADAS

7.415

5.915

Participantes Planos

6

5

GRI2.7

4.3.2 Plano Petros – Empresas Privadas

GRI2.7


4.3.3 NOVOS PLANOS PATROCINADOS DE CONTRIBUIÇÃO

DEFINIDA E CONTRIBUIÇÃO VARIÁVEL

Em 1994, a alteração procedida no Estatuto Social da Petros abriu a pos-

sibilidade de multipatrocínio. Esta motivação foi fortalecida pela Lei Com-

plementar n° 109/01, que trouxe como principal inovação a garantia de uma

identidade contábil e jurídica e a independência entre cada plano de benefí-

cios. A Petros encerrou o ano de 2009 administrando 18 planos de benefícios

(11 de Contribuição Variável e 7 Contribuição Definida), patrocinados por 30

empresas, sem considerar o PP-2, já abordado anteriormente (Gráfico 31).

O número crescente de convênios de adesão para a gestão de planos

patrocinados e instituídos corrobora com a Visão da Petros, definida no

Plano Estratégico para o período 2008-2012, que estabelece como objetivo

estratégico o incentivo à consolidação e à ampliação da Petros como enti-

dade multipatrocinada.

4.3.4 PLANOS INSTITUÍDOS

Definidos pela Lei Complementar n° 109/01, os planos instituídos refor-

çam o multipatrocínio, por conta da adesão de trabalhadores filiados a as-

sociações de classe, conselhos profissionais e entidades sindicais. Os planos

instituídos são, obrigatoriamente, de contribuição definida, contribuições

essas que são realizadas pelos participantes, mas seus empregadores ou os

instituidores também podem, eventualmente, contribuir voluntariamente.

Os instituidores compõem o Comitê Gestor do respectivo Plano, que parti-

cipa da concepção do plano e dos demais assuntos relativos à sua gestão. O

número de participantes de planos instituídos mostrou um crescimento de

30,3% em 2009, em relação a 2008 (Gráfico 32 e Tabela 19).

Tabela 19: Participantes dos Planos Instituídos

Planos2008 2009


Plano ADUANAPrev 70 0 70 74 0 74

Plano ANAPARPrev 39 0 39 1.412 353 1.765

Plano CRAPrev 123 0 123 170 0 170

Plano CROPrev 389 0 389 423 0 423

Plano CulturaPrev 518 1 519 504 1 505

Plano FENAJPREV 0 0 0 68 0 68

Plano IBAPrev 165 0 165 181 0 181

Plano PREVICONTAS 0 0 0 10 0 10

Plano PREV-ESTAT 0 0 0 7 0 7

Plano Previdência UNIMED-BH 4.476 0 4.476 4.658 0 4.658

Plano Previdência do Cooperado 1.045 0 1.045 1.040 0 1.040

Plano Previttel 152 0 152 105 0 105

Plano SIMEPREV 39 0 39 155 0 155

Plano SINDMED/RJ 65 0 65 64 0 64

TOTAL 7.081 1 7.082 8.871 354 9.225



2008 2009

Gráfico 31 - PLANOS PATROCINADOS (CD E CV)

7.937

8.879


16

18


2008 2009

Gráfico 32 - PLANOS INSTITUÍDOS (CD)

7.082

9.225


11

14

4.3.3 Novos Planos Patrocinados

GRI2.7

GRI2.7

GRI2.7


Parceria Petros e SeguradorasCom o objetivo de fortalecer a adesão de novos participantes nos planos

instituídos, a Petros firmou, em 2009, uma parceria com Mongeral Seguros

e Previdência, Marítima Seguros, Generali Seguros e Unimed Seguradora.

A parceria firmada estabelece que a Petros administre o Plano, cabendo às

seguradoras a garantia dos benefícios de risco, divulgação e comercializa-

ção do Plano.

Evolução dos Planos de Previdência da Petros

4.3.4 Planos Instituídos

1953Sancionada a Leinº 2004 que cria

a Petrobras

Início do projetoPetrossocial

Aprovação da Petrospela Assembléia Geral

de acionistasda Petrobras

Comissão realizanovos estudos eformata espinha

dorsal do plano Petros

Início das atividadesda Petros

29.127participantes

Celebração do Convêniode Adesão do Plano

Petros com a Petrofertile Petroquímica União

45.768participantes


Petros com a CompanhiaQuímica do Recôncavo,

Interbras, Copene, UltrafertilPetrofertil e Copesul

51.929participantes

Celebração do Convêniode Adesão entre a Petros

e as patrocinadorasdo Plano Petros para

estabelecer ascondições de solidariedade

das partes1


Petros com a Braspetro,Petroquisa e

BR Distribuidora31.979

participantes


Petros com a Petroflexe Petromisa

57.964participantes


Petros com a Nitriflexe Coperbo

68.873participantes

Celebração do Convêniode Adesão plano

Petros – Petrobras

1965 1º julho 1970 1975 1977 1981

1956 1969 1972 1976 1980 1984

Celebração do Convêniode Adesão Plano

GEN2

Alteração no EstatutoSocial em função da

privatização de empresasdo Sistema Petrobras


Repsol YPF89.898

participantes

Separação de massasCelebração do Convênio de

Adesão dos Planos dasPatrocinadoras Privatizadas5

do Processo de Separaçãodas Massas do Plano Petros

Fechamento do PlanoPetros a novas adesões


misto Sanasa

Celebração do Convêniode Adesão PlanoIBP3 e Plano SAT4

90.934participantes

Celebração do Convêniode Adesão Plano PQUPrevidência e Plano

CopesulPrev91.371

participantes

Planos InstituídosCelebração do Convêniode Adesão Plano Simesp-Simepar, Plano IBAPrev,Plano CulturaPrev, Plano

CROPrev, Plano Sinmed/RJ92.036

participantes

1999 2002 2003 2004

1994 1999 2002 Agosto 2002 2004

Implantaçãodo PP-2

Assinatura do Acordo de Obrigações

Recíprocas – AOR94.789

participantes

28 planos debenefícios:

22 patrocinadose 6 instituídos

117.341participantes

Carteira PP-2 alcançourentabilidade de 8,81%,superior à taxa básica

da economia

41 planos debenefícios:



77,59% dosparticipantes

aprovaram a propostade repactuação

Planos: CRO Prev,Sinmed-RJ, FIEPEPrev

e Manguinhos93.792

participantes

Redução da Taxa deAdministração de

6% para 4%

2006 200734 planos debenefícios:



2008 2009

2005 2007 2007 2008 2009

Notas:1 De acordo com a Lei nº 6435, de 15/07/1977.2 GEN – Gestão Empresarial de Navios.3 Instituto Brasileiro de Petróleo.4 Satélite Petromarketing e Caraú.5 Plano Petros Ultrafertil, Plano Petros PQU, Plano Petros Braskem, Plano Petros Trikem,Plano Petros Nitriflex/DSM, Plano PetrosCopesul, Plano Petros Petroflex.


4.4 Concessão de BenefíciosO dispêndio da Petros com o pagamento de benefícios dos participantes

dos planos que administra atingiu R$ 2,2 bilhões em 2009, valor 7,3%

superior às despesas de 2008. Os gastos com aposentadorias foram equi-

valentes a 87,4% do total, sendo 67,4% com as aposentadorias por tempo

de serviço. Em 2009 foram concedidos 2.682 benefícios, quantidade supe-

rior em 18,2% ao resultado de 2008. No mesmo período, a concessão de

aposentadorias registrou expressivo incremento de 39,8%, enquanto a de

pecúlios teve acréscimo de 18,6% e a de pensões, 2,3%. As aposentado-

rias e pensões corresponderam a 70% dos benefícios concedidos em 2009

(Gráfico 33).

Entre 2003 e 2009, as despesas totais da Petros com o pagamento de be-

nefícios foram de R$ 12,6 bilhões, registrando uma evolução acumulada de

65,7% nos sete anos (22,4% em termos reais). Os gastos com aposentado-

ria representaram cerca de 90% desse total. Foram concedidos 15.505 be-

nefícios (2.258 ao ano, em média), dos quais 29,3% aposentadorias, 35,9%

pensões, 4,5% auxílios e 30,4% pecúlios por morte (Gráficos 33 e 34).

4.5 Satisfação de Participantes e Patrocinadoras/Instituidoras

A mais recente pesquisa aplicada pela Petros

para aferir o grau de satisfação dos participan-

tes, patrocinadores e instituidores mostrou que,

na comparação com 2008, o percentual de con-

tentamento melhorou expressivamente entre to-

dos os públicos. Ao todo, 73% dos participantes

declaram-se satisfeitos ou muito satisfeitos com

a Fundação (Tabela 20).

Tabela 20: Satisfação dos Participantes - Resultado da Pesquisa

Grau geral de satisfaçãocom a Petros

2008 2009

Ativos Assistidos Ativos Assistidos

Muito Satisfeito 9,0% 27,0% 12,0% 31,0%

Satisfeito 49,0% 52,0% 53,0% 53,0%

Indiferente 17,0% 5,0% 14,0% 3,0%

Insatisfeito 9,0% 11,0% 16,0% 7,0%

Muito Insatisfeito 6,0% 5,0% 5,0% 4,0%

Fonte: Petros - Gerência de Comunicação e Relações Institucionais


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 33 - EVOLUÇÃO DA QUANTIDADE DE BENEFÍCIOSCONCEDIDOS - 2003 A 2009 POR TIPO DE BENEFÍCIO

Aposentadoria Pecúlio por mortePensão Auxílios

561

587

715 621

724 727678

796671675 676

1.043

873 836855

133 13697 94 83 8382

608635 640

557

671

948


2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 34 - DESPESAS COM BENEFÍCIOS - R$ MILHÕES

1.238

1.5361.665 1.667

1.803 1.759 1.7971.932

2.2112.060

1.978

1.4211.538

1.335

Aposentados Total

GRIPR5

GRIPR5

GRIEC1

4.4 Concessão de Benefícios

Homenagem Dia do Aposentado 2009 - Mauro Borges Villela e Francisco Antonio de Oliveira Santos da Silva (Chicão) receberam o diploma comemorativo das mãos do presidente Wagner Pinheiro e do diretor Newton Carneiro.

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A sondagem também constatou um aumento na proporção de entrevis-

tados que veem a Petros como uma instituição sólida, moderna, eficiente,

transparente e que se preocupa com o bem-estar de seus participantes.

Desta forma, 87% consideram a Petros sólida, 83% apontaram a Fundação

como uma entidade moderna e 77% como uma gestão moderna e 72%

como transparente (Tabela 21).

O questionamento a respeito da satisfação em relação à Petros foi

também apresentado às patrocinadoras e aos instituidores. Feito me-

diante entrevista presencial, o levantamento apontou que 86% estão

satisfeitos ou muito satisfeitos com a instituição. Dos entrevistados,

98% consideram a Petros como uma entidade sólida, 89% a veem como

uma empresa transparente, 84% a apontam como eficiente e 82% como

uma entidade moderna.

Com base no resultado da pesquisa, será implementado um conjunto de

medidas para aprimorar ainda mais a qualidade dos serviços prestados pela

Fundação.

Tabela 21: Imagem da Petros - Pesquisa de Satisfação 2009 (total de participantes)

Imagem da Petros Concordo totalmente Concordo parcialmente Indiferente Discordo parcialmente Discordo totalmente

Sólida 52,0% 35,0% 9,0% 4,0% 1,0%

Moderna 48,0% 35,0% 10,0% 5,0% 2,0%

Eficiente 44,0% 33,0% 13,0% 7,0% 3,0%

Preocupada com o participante 40,0% 34,0% 13,0% 8,0% 6,0%

Transparente 36,0% 36,0% 14,0% 8,0% 7,0%

Fonte: Petros - Gerência de Comunicação e Relações Institucionais

4.6 Perfil dos Assistidos dos Planos PetrosNeste tópico, são apresentadas as caracterís-

ticas principais dos participantes assistidos dos

planos da modalidade Benefício Definido admi-

nistrados pela Petros. O conhecimento do perfil

dos assistidos favorece o planejamento e a exe-

cução de ações direcionadas à melhoria dos ser-

viços prestados pela Petros.

No final de 2009 esses planos beneficiavam

53,7 mil participantes assistidos, quantidade in-

ferior à verificada no ano de 2008.

Quanto ao perfil dos participantes assistidos

observado em 2009, não se nota grande altera-

ção quando comparado com o verificado em 2004:

aposentado, sexo masculino, idade entre 50 e 69

anos, residente na região Sudeste e tempo médio de

recebimento dos benefícios entre 10 e 19 anos.

A manutenção desse perfil confirma algumas

tendências que podem, nos próximos anos, pro-

vocar impactos nos Planos administrados pela

Petros:

etárias superiores

que já recebem benefícios por período entre 1

e 19 anos

homens e aumento na de mulheres

Nas demais características de perfil dos assis-

tidos não foram identificadas alterações relevan-

tes nos últimos anos que possam vir a provocar

algum desequilíbrio nos planos.

GRI2.7

4.6 Perfil dos Assistidos do Plano Petros

Evento “Caminhando com a Petros” (Macaé-RJ)

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Corrida RústicaO espírito esportivo e social da Petros é praticado também com

a organização e realização da Corrida Rústica. Um número recorde

de competidores deu a largada no Aterro do Flamengo, no dia 02 de

agosto de 2009. Luiz Severo Semkiw, da Unidade Industrial do Xisto

(PR) foi o ganhador da prova, seguido pelo técnico de operação da

Petrobras Marcos Ferreira de Mello e pelo também técnico de ope-

rações José Ricardo Misso.

Na classificação feminina, pontuou a geóloga Mônica Dias de Noro-

nha, lotada no EDIHB. A segunda colocada foi Denise Cesca Rocha (ad-

ministradora - Petrobras) e a terceira, Maria Naústria de Albuquerque

(consultora de negócio – BR Distribuidora), completou o pódio.

Mais de 600 quilos de alimentos arrecadados durante as inscri-

ções da disputa foram encaminhados para as entidades beneficentes

Instituição de Caridade Mãe Catharina (Pedra de Guaratiba) e Dis-

pensário dos Pobres da Imaculada Conceição (Botafogo), ambas no

Rio de Janeiro.

Primeira mulher a presidir a Academia Brasileiras de Letras, Né-

lida Piñon foi a homenageada, em 2009, no IX Concurso de Contos

Petros. A cerimônia de premiação dos 10 contos selecionados, den-

tre mais de 300 inscritos, se deu na Academia Brasileira de Letras

– templo maior da literatura nacional. Além da escritora de ascen-

dência galega, o evento teve a honra de contar com a participação

de Cícero Sandroni, em um de seus últimos compromissos oficiais

como presidente da ABL.

O concurso literário é anualmente promovido pela Fundação e faz

parte de uma série de atividades que visam a estimular a cultura e

as artes entre os seus mais de 130 mil participantes. Aqui, carta da

escritora publicada na revista Petros – edição 72, de janeiro/feve-

reiro: “Gratíssima pela bela homenagem que vocês, da Petros, me

prestaram. Fiquei comovida e feliz com tantas gentilezas, detalhes,

com o afeto que me proporcionaram. Por favor, transmita a todos os

que participaram deste encontro tão feliz o meu apreço e os meus

agradecimentos à diretoria que vocês, comprometidos com a cultura,

desempenham um papel essencial para o crescimento do Brasil. O

abraço amigo da Nélida”.

A homenagem a Nélida Piñon dá sequência a uma ideia iniciada

em 2005, com o objetivo de homenagear grandes personalidades do

universo cultural brasileiro. Já foram laureados os escritores Erico Ve-

ríssimo, Mario Quintana e Ariano Suassuna, assim como o intelectual

Abidias Nascimento.

Concurso de Contos 2009

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Tecnologia e respeitoa serviço de empregadose participantes

Central de Atendimento

TÃO IMPORTANTE QUANTO GERIR BEM O PATRIMÔNIO DE MAIS DE 132 MIL PARTICIPANTES, É

ESTABELECER COM ELES UMA RELAÇÃO DE PARCERIA BASEADA NA CORDIALIDADE, NA TRANSPA-

RÊNCIA E NA ÉTICA. NESTE SENTIDO, A PETROS CONTA COM A SUA CENTRAL DE ATENDIMENTO,

QUE ESCLARECE DÚVIDAS E RECEBE AS MAIS DIVERSAS SOLICITAÇÕES, DANDO SEMPRE A MESMA

ATENÇÃO A TODOS OS CASOS.

Os diversos canais de comunicação ofereci-

dos pela Fundação – o call center, o fale conos-

co (e-mail), o chat e o atendimento presencial

– facilitam o acesso à informação para todos o

participantes. Nesta área, a adoção de tecnolo-

gias de ponta é imprescindível e tem ajudado a

Petros a agilizar seus atendimentos que podem

chegar a 1,3 mil em um dia, dentro de uma mé-

dia mensal de 22 mil. A maior preocupação é

sempre atender às demandas sazonais de forma

eficiente sem prejudicar o atendimento das so-

licitações de rotina.

O primeiro contato de um participante sem-

pre é tratado pela Central de Atendimento. Em

grande parte as solicitações são sobre emprés-

timos, seguidas por solicitações de atualizações

cadastrais, informações sobre andamentos de

processo de benefícios e dúvidas sobre direitos

a benefícios previstos pelos planos. Com a ajuda

da unidade de resposta audível (URA), cada de-

manda é direcionada para o atendente que tem

mais familiaridade com aquele assunto. Para

atender prontamente aos participantes, o call

center conta com 30 posições de atendimento,

funcionando de segunda à sexta-feira.

A utilização de novas tecnologias tende a

tornar o atendimento ainda mais eficiente. Atu-

almente, são utilizados o sistema Voip e o call

back, ou chamada de retorno, uma ferramenta

de gravação para rastrear as ligações. Considera-

das um grande avanço na área, as chamadas de

retorno foram implementadas para detectar as

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desistências daquelas pessoas que não quiseram

esperar pelo atendimento, em função de todas as

posições estarem ocupadas. O primeiro atenden-

te liberado de uma ligação retorna a chamada

para aquele número oferecendo ajuda.

Em 2009, a utilização destas tecnologias e o in-

vestimento na capacitação dos atendentes fizeram

com que o número de solicitações resolvidas na

primeira ligação aumentasse. A baixa rotatividade

de profissionais no call center tende a familiarizá-

los com a Petros, aumentando o seu conhecimento

sobre a Fundação. Desta forma, a agilidade e a re-

solução das demandas tornam-se maiores.

A função dos atendentes de call center, no en-

tanto, é sempre ligada a um nível alto de estresse.

Para dar maior suporte a sua saúde emocional, os

empregados do setor participam de um progra-

ma de capacitação, com técnicas de atendimento

focadas em diversos públicos. Em casos mais di-

fíceis, os supervisores dão suporte ao atendente.

Todos os atendimentos ficam gravados no sistema

corporativo da Petros. Nele, ficam registrados os

motivos dos contatos, se existe alguma respos-

ta pendente e uma avaliação do comportamento

do participante durante a ligação. Este recurso é

mais uma das ferramentas utilizadas para gerir

melhor o atendimento e facilitar o trabalho ao

retornar o contato com a mesma pessoa.

Espaço diferenciadoO ambiente do call center da Petros é dife-

renciado em relação ao mercado. As dimensões

das estações de trabalho são bem maiores do

que o habitual, o que dá muito mais confor-

to ao empregado. Além disso, fora as pausas

garantidas por lei, existe um espaço disponível

onde todos podem sentar-se, tomar uma água

e relaxar um pouco. É a chamada “sala de des-

compressão”.

Outro diferencial do atendimento da Petros é

o tempo. A regra vigente no mercado é de que

as chamadas de call centers não podem atingir

mais do que três minutos, mas no caso da Fun-

dação esse tempo foi ampliado para até cinco

minutos, pois boa parte das demandas é de apo-

sentados. Estes, muitas vezes, não estão acostu-

mados com a tecnologia ou gostam de conversar

um pouquinho mais. Para isso, existe o cuidado

no equilíbrio do tempo, prezando a qualidade

da informação passada e a satisfação, afinal há

outro participante na linha aguardando.

Há também o atendimento automatizado

(0800), que oferece diversos serviços em que a

pessoa não necessita falar com o atendente. Cer-

ca de 20% do total de atendimentos discados são

direcionados pelo menu eletrônico/URA, no qual

é possível obter informações como valor e data

de pagamento de benefícios e o saldo devedor de

empréstimos.

A equipe de atendentes que prestam aten-

dimento presencial também conta com assis-

tentes sociais que tratam de questões mais

delicadas, que necessitam de um suporte mais

complexo. Estes profissionais fazem uma entre-

vista com os assistidos e elaboram um parecer

social que dará suporte para a Petros conce-

der ou não o adiantamento de um benefício,

por exemplo. Trata-se de um atendimento mais

humanizado a quem está passando por um mo-

mento difícil.

Central de Atendimento

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SE LISTÁSSEMOS ALGUMAS DAS MAIORES CONQUISTAS DA PETROS NA ATUAL GESTÃO, CERTA-

MENTE, A SUA CONSOLIDAÇÃO COMO ENTIDADE MULTIPATROCINADA E O INGRESSO DE ENTIDA-

DES INSTITUIDORAS ESTARIAM NESTE RANKING. QUANDO O DIRETOR DE SEGURIDADE MAURÍCIO

RUBEM CHEGOU À FUNDAÇÃO, EM 2003, O MULTIPATROCÍNIO JÁ ERA REALIDADE, VISTO QUE A

PETROS FOI O PRIMEIRO FUNDO DE PENSÃO A CONTAR COM MAIS DE UM PATROCINADOR, AINDA

NA DÉCADA DE 90. O DESAFIO, PORTANTO, SERIA FORTALECER ESSE MODELO, APERFEIÇOAR SUA

GESTÃO E, CLARO, AMPLIAR A PARTICIPAÇÃO DE OUTRAS EMPRESAS.

Contudo, era preciso ir além, ou seja, possibili-

tar que mais pessoas tivessem acesso a um plano

da Petros, já que a previdência complementar é

uma necessidade cada vez maior para os traba-

lhadores brasileiros. O caminho seria se aproxi-

mar de entidades de classe e associações que po-

deriam oferecer a seus cooperados e associados

um plano de previdência da Petros. Esta ideia se

efetivou em pouco tempo.

Em 2004, o acordo com o Sindicato Médico

de São Paulo (Simesp) marcou o surgimento da

categoria instituidor na Petros. “A possibilidade

de que entidades de classe, cooperativas e asso-

ciações também possam oferecer um plano da

Petros democratiza a previdência complementar

e amplia a parcela da população que busca uma

melhor qualidade de vida, sobretudo na aposen-

tadoria”, comemora Maurício.

Ao final de 2009, a Petros já contava com 67

entidades instituidoras e 46 empresas patrocina-

doras que, juntas, totalizam 132.281 participan-

tes, dos quais 59,1%, ativos e 40,9%, assistidos.

Maurício destaca que o crescimento do nú-

mero de participantes e do patrimônio não seria

possível se a economia brasileira não estivesse

numa fase tão boa, resultando na geração de

renda e, consequentemente, no investimento

em previdência complementar. “Ninguém faz

um plano de previdência se não houver uma

sobra no seu orçamento. O trabalhador está

tendo a oportunidade de pensar no seu futu-

ro”, enfatiza.

A seguir, o diretor de Seguridade da Petros

comenta aspectos importantes para o setor de

previdência complementar, como o aumento da

expectativa de vida do brasileiro e a oferta de

produtos agregados oferecidos em parceria com

algumas seguradoras.

Entre 2003 e 2009, quantas empresas e instituições ingressaram na Petros como patrocinadoras e instituidoras?Mais de 70, entre as duas categorias. Quando

iniciamos nossa gestão, em 2003, já tínhamos

outras patrocinadoras, pois fomos o primeiro fun-

do de pensão a se abrir para o multipatrocínio. O

crescimento e a abrangência da Petros se deram

com a presença das instituidoras, a partir de 2004.

A primeira entidade a ingressar como instituidora

foi o Sindicato Médico de São Paulo (Simesp), que

abriu caminho para outras associações e entida-

des de classe. Ao final de 2009, alcançamos 67

“Ao longo de 40 anos de existência, sempre pagamos todos os benefícios em dia.”

“Para se pensar em previdência complementar, é preciso pensar em aumento da rendada população…”

Entrevista

Petros contribui parao acesso da população à previdência complementar

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instituidoras e 46 patrocinadoras e totalizamos a

gestão de 41 planos de benefícios, sendo seis pa-

trocinados da modalidade benefício definido (BD),

19 patrocinados de contribuição definida (CD) e de

contribuição variável (CV) e 16 instituídos.

Como a Petros está se adaptando ao au-mento da expectativa de vida do brasileiro? Esta longevidade da população tende a cau-sar impacto numa instituição de previdência complementar como a Petros…Estamos monitorando essa questão há um cer-

to tempo. Antes mesmo de a antiga Secretaria

de Previdência Complementar (SPC, hoje Previc)

elevar a tábua de mortalidade mínima (probabili-

dade de sobrevivência e morte de uma população

utilizada para determinar o valor de benefícios),

de AT49 para AT83, já vínhamos usando em nos-

sos planos, tábuas superiores àquela. Em 2003 e

2004, realizamos estudos que apontavam para a

necessidade de se elevar esta tábua atuarial de

mortalidade e passamos a utilizar a AT2000. O

aumento da expectativa de vida para a população

brasileira é fato concreto, mas entre os fundos de

pensão devemos trabalhar com uma estimativa

um pouco maior, já que nosso público, aquelas

pessoas que têm um pouco mais de renda, ten-

dem a superar a expectativa média projetada.

Acredito que estamos bastante avançados neste

sentido, adiantados ao que a legislação determina

e atentos a toda e qualquer mudança que possa

vir a ter impacto em nosso trabalho. Nos planos

de Benefícios Definidos (BD) e nos planos de con-

tribuição variável (CV) adotamos a tábua AT 2000.

Nos demais planos, utilizamos a tábua AT83.

Como funcionam os critérios para que no-vas empresas patrocinadoras e instituidoras possam oferecer planos pela Petros?Levamos em consideração o nome e a cre-

dibilidade das possíveis parceiras. Zelamos

muito para prevenir os efeitos negativos que

um instituidor não idôneo possa trazer para a

Petros. Ao fecharmos as parcerias, procuramos

oferecer planos adequados ao patrocinador e

ao instituidor elaborados de acordo com os

interesses das empresas e conforme o perfil e

o potencial de contribuição dos participantes,

entre outros fatores.

De que forma as parcerias com empre-sas como Mongeral Seguros e Previdência, Generali, Marítima e Unimed Seguros vêm contribuindo?Os planos instituídos, que foram autorizados

pela legislação previdenciária em 2001 e regu-

lamentados a partir de 2003, possibilitam que

os benefícios de risco (seguros de vida e/ou por

invalidez) sejam agregados ao plano de previ-

dência complementar. Funciona da seguinte

forma: ao aderir ao um plano instituído junto a

Petros, por meio de uma entidade de classe, por

exemplo, o trabalhador pode adquirir um seguro

de vida ou invalidez, que será gerenciado por

uma destas seguradoras parceiras. Trata-se de

produtos agregados ao plano de previdência.

O que contribuiu para a redução da taxa de administração, de 6% para 4%?Três fatores foram importantes para essa re-

dução: primeiro, tivemos uma arrecadação ex-

traordinária no plano de benefício definido dos

trabalhadores do Sistema Petrobras. A patroci-

nadora fez um aporte de R$ 6 bilhões, que con-

tribuiu muito para nosso equilíbrio financeiro

e atuarial. Segundo, uma redução nos custos

operacionais e terceiro, o crescimento do nú-

mero de participantes dos planos de previdên-

cia que aumentou a arrecadação e permitiu que

fizéssemos essas reduções.

“Ao final de 2009, alcançamos 67 instituidoras e 46 patrocinadoras e totalizamos a gestão de 41 planos de benefícios.”

Como os planos instituídos contribuem para a democratização da previdência comple-mentar no Brasil?Antigamente, dizia-se que uma pequena par-

cela da sociedade era privilegiada por ter plano

de previdência. A esta fatia pertenciam apenas

os ricos ou os empregados de estatais. Hoje, este

cenário é bem diferente. A possibilidade de que

entidades de classe, cooperativas e associações

também possam oferecer um plano de previdên-

cia gerido por uma entidade fechada como a Pe-

tros e que o trabalhador tenha a oportunidade de

fazer uma contribuição, pensando no futuro, de-

mocratiza a previdência complementar. Esta rea-

lidade amplia a parcela da população que busca

uma certa tranquilidade financeira e uma melhor

qualidade de vida, sobretudo, na aposentadoria.

Neste contexto, também podemos citar o bom momento da economia brasileira…Para se pensar em previdência complemen-

tar, é preciso pensar em aumento da renda da

população, já que ninguém faz um plano de

previdência se não houver uma sobra no seu

orçamento. O crescimento da economia brasi-

leira e a elevação da renda entre uma grande

parcela de trabalhadores favorecem diversos

setores do mercado, inclusive o de previdência

complementar. Estamos percebendo isso a cada

ano que passa.

Em 2009, a Petros realizou uma pesquisa de satisfação junto a seus participantes e assistidos e constatou que 73% das pes-soas ouvidas estão “muito satisfeitas” ou “satisfeitas” com a Petros. A que o senhor atribui isso?À nossa credibilidade. Ao longo de 40 anos de

existência, sempre pagamos todos os benefícios

em dia. É um grande desafio que conseguimos

superar. O cumprimento deste tipo de compro-

misso é o que nos dá credibilidade, além da soli-

dez de ter como principal patrocinadora a maior

empresa do país.

Entrevista


5 GESTÃO ADMINISTRATIVA5.1 Austeridade administrativa e orçamentária

A austeridade administrativa perseguida pela Petros é avaliada pelo in-

dicador que mensura a relação entre as despesas administrativas e receitas

previdenciárias. Esse indicador, utilizado também para monitorar a evolu-

ção do objetivo estratégico “Aumentar a eficiência econômico-financeira”,

contido no Plano Estratégico 2008-2012 da Fundação, vem mostrando tra-

jetória de queda nos últimos anos.

Em 2009, a relação entre despesas administrativas e receitas previdenci-

árias registrou uma leve redução, passando de 6,4% em 2008 para 6,2% em

2009. Ainda que se tenha registrado um aumento crescente nas despesas

administrativas nos últimos anos, a receita previdenciária evoluiu positiva-

mente a ponto de compensar o crescimento da despesa (Gráfico 35)10.

Conforme mostra o Gráfico 35, as despesas administrativas alcançaram

R$ 102,4 milhões em 2009, um crescimento de 16,7% em relação a 2008

(R$ 87,7 milhões). Essa evolução está relacionada ao forte crescimento

da adesão de novos Planos de Previdência e ao consequente incremento

do número de participantes vinculados à Petros. Nesse mesmo período, as

receitas previdenciais – deduzidas as receitas extraordinárias – atingiram o

valor de R$ 1.663,8 milhões, um crescimento de 21,3% em relação a 2008

(R$ 1.372,0 milhões).


20032002 2004 2005 2006 2007 2008 2009

11,9%

9,8% 9,7% 9,3%8,2%8,7%

Despesa Administrativa (R$ Milhões)

Relação entre Despesas Administrativas e Receita Previdencial

67,2 66,2 71,6 77,8 77,9 85 87,7 102,4

6,4% 6,2%

59,5%

25,2%

12,0%

2,8%0,5%

MaterialEncargos diversos

Depreciação e amortização

Pessoal e encargos

Serviços de terceiros


GRIEC1

GRIEC1LA1LA2

Pessoal e encargosAs despesas com pessoal e encargos totalizaram R$ 61,6 milhões ao final de

2009, representando 59,5% do total das despesas administrativas da Fundação

(Gráfico 36). O resultado registrado foi 9,4% inferior ao apurado em 2008.

Gráfico 35 – EVOLUÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS –2002 A 2009

Gráfico 36 – ESTRUTURA DE DESPESAS ADMINISTRATIVAS EM 2009

5 Gestão Administrativa

10 O cálculo da relação entre as despesas administrativas e receitas previdenciais não considera as despesas e receitas extraordinárias.

Petr

os/D

ivul

gaçã

o


Com relação à distribuição das despesas administrativas, a parcela dos

gastos com pessoal e encargos declinou 5,5 pontos percentuais, enquanto

as despesas com serviços de terceiros, encargos diversos e depreciação e

amortização registraram crescimento em comparação com 2008, entre

um e três pontos percentuais. A evolução da participação de todos esses

grupos de despesas em 2009 é inverso à tendência observada entre 2003

e 2008 (Gráfico 37).

5.2 Emprego

5.2.1 DISTRIBUIÇÃO E ROTATIVIDADE DOS EMPREGADOS Ao término de 2009, o corpo funcional da Fundação totalizou 46911

empregados, representando um crescimento de 8,8% frente ao registra-

do ao ano de 2008 (Gráfico 38). Com relação à distribuição dos empre-

gados, a maior parte encontra-se na Diretoria de Seguridade (39,7%).

Em comparação com o ano anterior, todas as diretorias apresentaram

evolução positiva do quadro funcional (Tabela 22), guardando coerên-

cia com o crescimento de 2,8% do número de participantes observado

no período.

A rotatividade dos empregados em 2009 registrou 6,3% do total do

quadro funcional da Fundação, representando um ligeiro declínio de

0,2 ponto percentual em relação à rotatividade apurada ao término de

2008. Em 2009 ocorreram 66 admissões e 27 desligamentos, sendo 17

por demissão (7 por iniciativa da empresa, 10 por iniciativa dos empre-

gados) e 10 por aposentadoria (Tabela 23).

Tabela 22: Distribuição dos empregados por Diretoria

Diretoria2008 2009

Nº % Nº %

Presidência 85 19,7% 88 18,8%

Diretoria Financeirae de Investimentos 65 15,1% 69 14,7%

Diretoria de Seguridade 178 41,3% 186 39,7%

Diretoria Administrativa 103 23,9% 122 26,0%

Ouvidoria 1 0,2% 4 0,9%

Total de empregados 431 100,0% 469 100,0%

Fonte: Petros – Gerência de Recursos Humanos

Fonte: Petros - Gerência de Recursos Humanos

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 38 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR DIRETORIA

PRESIDÊNCIA DIRETORIA DE SEGURIDADEDIRETORIA FINANCEIRA E DE INVESTIMENTOS DIRETORIA ADMINISTRATIVA

93 72 68 79 80 85 88

153 162 163 170 167 178 186

55 60 6159 64 65 69

93 102 9893 92

103122

GRILA1

GRILA1

5.2 Emprego

11 O número de empregados não inclui os Diretores e os empregados cedidos pela Patrocinadora.


2005 2006 2007 2008 2009

Pessoal e EncargosEncargos DiversosServiços de TerceirosDepreciação e Amortização Material

53,6% 57,6% 59,9% 65,0% 59,5%

27,6% 25,3% 24,7% 22% 25,2%

14,2% 12,7% 12,3% 10,7% 12%

3,8% 3,4% 2,6% 1,9% 2,8%

0,8% 1,0% 0,5% 0,5%0,5%

Gráfico 37 – DISTRIBUIÇÃO DAS DESPESAS ADMINISTRATIVAS –2005 A 2009

GRIEC1



2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 39 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR GÊNERO2004 A 2009

Feminino Masculino

Cargos de chefia ocupados por mulheres

52,5%

47,5%42,4%

52,4%

47,6%44,6%

54,9%

45,1% 48,2%

54,6%

45,4% 43,5%

55,5%

44,5% 43,8%

53,1%

47,3%42,3%

Fonte: Petros – Gerência de Recursos HumanosNota1: A taxa de rotatividade foi calculada com base em metodologia do Ministério do Trabalho. Corresponde à divisão do menor valor entre o total de admissões ou desligamentos (inclui aposentadorias) pelo total de empregos no último dia útil do ano anterior.

Tabela 23: Rotatividade geral

2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Empregados 373 396 391 401 403 431 469

Admissões 34 51 26 37 26 57 66

Desligamentos 32 26 32 27 24 26 27

Demissões 0 0 6 2 18 22 17

Aposentadorias 2 7 8 6 6 4 10

Rotatividade total1 8,2% 7,0% 6,6% 6,9% 6,0% 6,5% 6,3%

GRILA2

GRILA2 Tabela 24: Rotatividade por Diretoria

Diretoria2008 2009

% %

Presidência 3,8% 7,5%

Diretoria Financeira e de Investimentos 15,6% 4,6%

Diretoria de Seguridade 2,4% 1,1%

Diretoria Administrativa 5,4% 4,9%


Analisando a rotatividade por diretoria, os resultados obtidos são di-

ferenciados em função de algumas peculiaridades, tais como a retenção

de conhecimento na Diretoria Financeira e Investimentos, o que justifica

a redução da rotatividade desta diretoria, e a concessão de aposentado-

rias dos empregados, justificando o crescimento da rotatividade na Pre-

sidência, que registrou o maior índice em 2009 (7,5%). Mais uma vez, a

Diretoria Administrativa apresentou a segunda maior rotatividade (4,9%)

e a menor rotatividade foi registrada pela Diretoria de Seguridade (1,1%),

mantendo-se estável (Tabela 24).

5.2.2 PERFIL DOS EMPREGADOS A Petros encerrou o ano de 2009 tendo mais da metade de seu quadro

funcional (53,1%) composto por mulheres. De forma consolidada, o perfil

da maioria dos empregados classifica-se em pessoas com mais de 40 anos

de idade, nível superior completo, até 10 anos de trabalho na casa e mais

de 20 anos de vínculo previdenciário.

Em comparação a 2008, o perfil dos empregados da Fundação manteve-

se o mesmo, exceto pelo tempo de casa dos empregados. Anteriormente, a

maioria do corpo funcional era constituída por pessoas com mais de 10 anos

de trabalho na Petros, situação que se reverteu em 2009, quando o perfil

mudou para a maior parte dos empregados com até 10 anos de trabalho.

GRILA13

5.2.2 Perfil dos empregados

ão do menor valor anterior.

Em 2009, a participação das mulheres no corpo funcional apresentou

pequena queda, passando de 55,5% no ano de 2008 para 53,1% (Gráfi-

co 39). Apesar dessa redução, a Petros mantém praticamente constante

Petr

os/D

ivul

gaçã

o


a participação das mulheres na composição do quadro de empregados.

Essa situação também é observada com relação à participação das mu-

lheres em cargos de chefia. Ao final de 2009, 42,3% dos cargos de chefia

eram ocupados por mulheres. Ao final de 2009 havia 127 empregados

negros e pardos na Fundação. Em comparação com o ano anterior, quan-

do a Petros registrou um total de 108 empregados negros e pardos, o

aumento foi de 17,6%.

O número de empregados portadores de deficiência também apresentou

crescimento em 2009. Ao término do ano, 15 empregados eram classifi-

cados como portadores de deficiência, o que representa 3,2% do quadro

funcional. De acordo com a lei nº 8.213/91, regulamentada pelo decreto

nº 3.298/99, que estabelece o percentual mínimo de 3,0% de empregados

portadores de deficiência para as empresas que possuem entre 201 e 500

empregados, a Petros encontra-se dentro do parâmetro legal.

Com relação ao grau de escolaridade, o corpo funcional da Petros é

composto majoritariamente por profissionais com nível superior completo

(58,8%). Apesar de o número de empregados com nível superior ter re-

gistrado redução ao final de 2009, em comparação com 2008, o total de

empregados com pós-graduação apresentou um crescimento de aproxima-

damente 70,0% (Gráfico 40).

menor que o observado em 2008 (59,4%). Em comparação com 2008, os

percentuais de empregados situados nas faixas etárias de até 40 anos

cresceram, com destaque para aqueles com até 25 anos, que evoluíram

28,7%. Em contrapartida, os empregados nas faixas de 40 a 50 anos e

mais de 50 anos registraram uma redução de 9,8% e 5,1%, respectiva-

mente (Gráfico 41).

Essa mudança na configuração etária do corpo funcional reflete, por um

lado, sua renovação, uma vez que muitos empregados da Fundação estão

próximos da aposentadoria. Por outro, resulta da contratação de novos em-

pregados necessária para atender ao processo de expansão da Petros como

entidade multipatrocinada.

Os empregados com mais de 10 anos trabalhando na Fundação ainda re-

presentam a maior parcela do quadro funcional (46,1%). Entretanto, esse


2006 2007 2008 2009

Gráfico 41 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR FAIXA ETÁRIA - 2006 A 2009

30 a 40 anos25 a 30 anos

Mais de 50 anos

Até 25 anos

40 a 50 anos

5,7%10,7%

25,4%

40,9%

17,2%

4%10,2%

26,8%

39,7%

19,1%

4,6%

12,3%

23,7%

38,1%

21,3%

6%

13,6%

25,8%

34,3%

20,3%

GRILA13



2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 40 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR GRAUDE ESCOLARIDADE - 2003 A 2009

Fundamental Completo

Superior Completo

Ensino Médio Superior Incompleto

Pós-Graduados

37

41

49

26

209

39

45

51

29

222

93

21

32

196

49

53

19

44

230

55

546 6

48

244

51

64

48

260

53

70

20

103

186

90

GRILA13

Com o propósito de estimular a elevação do grau de escolaridade de

seus empregados, a Fundação financia parte das despesas com forma-

ção universitária e pós-graduação. O financiamento da pós-graduação

necessita da indicação do superior imediato do funcionário, bem como

aprovação do diretor de contato. O acesso à graduação e os limites para

reembolso são determinados nos últimos acordos coletivos da Petros com

os seus funcionários. Essa ação integra o Programa de Desenvolvimento

e Capacitação dos empregados, implementado e executado pela Gerência

de Recursos Humanos.

A maior concentração, por faixa etária, dos empregados em 2009 ve-

rifica-se entre aqueles com idade superior a 40 anos (54,6%), percentual

Homenagem aos empregados com 10, 20 e 30 anos de Petros.

Am

éric

o Ve

rmel

lho


Tabela 25: Distribuição dos empregados por tempo de casa

DiretoriaAté 4 anos 4 a 10 anos 10 a 20 anos Mais de 20 anos

2008 2009 2008 2009 2008 2009 2008 2009

Presidência 37 47 20 22 12 13 16 10

Diretoria Financeira e de Investimentos 36 34 8 14 5 4 16 17

Diretoria de Seguridade 38 40 13 16 48 48 79 82

Diretoria Administrativa 37 53 21 27 15 14 30 28

Total de empregados 148 174 62 79 80 79 141 137


percentual é inferior àquele apresentado em 2008 devido à redução do nú-

mero de empregados com mais de 20 anos de casa. Ao final de 2009, des-

taca-se o expressivo crescimento do número de empregados com tempo de

casa de até 4 anos (17,6%). Os resultados evidenciam o aumento do número

de empregados mais novos, consequência da expansão do quadro funcional e

do crescente processo de substituição por aposentadoria (Tabela 25).

Ao final de 2009, 45,8% do corpo funcional tinha mais de 20 anos de

tempo de vinculação previdenciária. O segundo maior grupo era constituído

por empregados com 10 a 20 anos de tempo de vinculação previdenciária

(23,5%), conforme a Tabela 26. A alta concentração de empregados na

faixa de mais de 20 anos de tempo de vinculação previdenciária, relacio-

nada com o alto percentual de empregados com mais de 20 anos de casa

(29,2%) e com o grupo de mais de 50 anos de idade (20,3%), indicam que

nos próximos anos grande parte dos profissionais da Fundação irá se apo-

sentar ou estará apto a essa condição, o que amplia o desafio à retenção

do conhecimento.

Com relação ao nível salarial, a parcela do corpo funcional com remu-

neração mensal de até 10 salários mínimos aumentou 31,2%, em 2009,

se comparada a de 2008. Já o grupo de trabalhadores com remuneração

acima de 10 salários mínimos registrou redução de 13,4% no mesmo pe-

ríodo. Ao final de 2009, 39,9% dos empregados recebiam uma remunera-

ção mensal superior a 10 salários mínimos. Essa proporção era de 50,1%

em 2008. O Gráfico 42 mostra a evolução da distribuição dos empregados

da Petros, por faixa salarial.

Tabela 26: Tempo de vinculação previdenciária dos empregados

Tempo em anos2008 2009

Nº % Nº %

Até 4 anos 61 14,2% 29 6,2%

4 a 10 anos 57 13,2% 68 14,5%

10 a 20 anos 98 22,7% 110 23,5%

Mais de 20 anos 215 49,9% 215 45,8%



2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 42 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR FAIXA DE SALÁRIOS EM SALÁRIOS MÍNIMOS (S.M.) - 2003 A 2009

Até 5 s.m. Acima de 20 s.m.5 a 10 s.m. 10 a 20 s.m.

38 58 68 82 63 60105

117155 123

162143 155

177140

122134

117154 170

15378

61 6640 43

4634

GRILA13

GRILA13

GRIEC5



BenefíciosO conjunto de benefícios oferecidos pela Petros a seus empregados é

composto pela previdência complementar, assistência médica e hospita-

lar, assistência alimentar e reembolsos.

Tanto os empregados quanto os ex-empregados aposentados possuem

direito à assistência médica hospitalar. Ao final de 2009, havia 1.433 vidas

no plano de saúde, sendo 31,1% empregados, 15,9% aposentados e 53,0%

dependentes, tanto de empregados quanto de ex-empregados aposentados.

As despesas com assistência médica e hospitalar são divididas entre a Pe-

tros e o titular do plano de saúde, de acordo com sua remuneração e faixa

etária. Em 2009, o valor das despesas com assistência médica pago pela

Fundação totalizou R$ 5,6 milhões (Gráfico 43).

5.2.3 Remuneração

Celebração do aniversário de 39 anos da Petros.

5.2.3 REMUNERAÇÃO

A Política de Remuneração da Petros está apoiada em três vertentes:

remuneração fixa, remuneração variável e benefícios. Seu objetivo é fo-

mentar a valorização e capacitação dos profissionais, propiciando o au-

mento da competitividade da remuneração, o que favorece a retenção do

conhecimento.

Remuneração FixaA remuneração fixa é composta por salários, anuênios e gratificações

de função. Em 2009, os salários de todos os empregados, negociados em

acordo coletivo de trabalho, foram reajustados em 4,17%, variação do Ín-

dice de Preços ao Consumidor Amplo (IPCA)12 nos doze meses anteriores a

novembro de 2009, data base da categoria. Os avanços funcionais e sala-

riais são decorrentes da aplicação do Programa de Gestão de Carreira por

Competências, no qual os empregados são avaliados anualmente, por si

mesmos e por seus superiores imediatos, pela evolução de sua competên-

cia profissional. Os titulares de órgãos, além de autoavaliarem-se, passam

por análises de seus subordinados e seu superior imediato. Os resultados

anuais deste processo definem a concessão de avanços salariais horizon-

tais ou verticais (promoção para cargos superiores) para os empregados

que se destacarem. A concessão de avanços salariais, no entanto, está

condicionada à disponibilidade orçamentária de cada Gerência. Em 2009,

foram premiados pelo Programa de Gestão de Carreiras por Competência

198 empregados, correspondendo a um acréscimo no gasto mensal com

pessoal (sem encargos) de R$ 59,4 mil.

Remuneração VariávelA Política de Remuneração Variável, extensiva a todo corpo funcional,

determina a concessão aos empregados da Fundação de uma remuneração

anual adicional em função de seu desempenho pessoal e de sua contribui-

ção aos resultados corporativos no ano anterior. O valor individual dessa

remuneração é calculado pela combinação dos resultados corporativos da

Petros, do desempenho do respectivo órgão (resultado das metas geren-

ciais acordadas no Planejamento Estratégico) e da avaliação do empregado

(Programa de Gestão de Carreira por Competências). A ponderação desses

resultados, conforme a estrutura vigente de cargos e salários, e um fator

multiplicador atribuído a cada um dos cargos, determinam o valor especí-

fico da remuneração variável de cada empregado.

A remuneração variável é um estímulo importante à atração e à reten-

ção de uma força de trabalho qualificada e alinhada com a Missão e Visão

da Fundação. Em 2009, a Petros desembolsou R$ 3,99 milhões a título de

remuneração variável para 454 empregados, valor 27,1% superior ao que

foi pago em 2008 (R$ 3,1 milhões, para 419 pessoas).

GRILA4LA12

12 O IPCA é calculado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE).

Am

éric

o Ve

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ho


Os reembolsos oferecidos aos funcionários buscam incentivar o aper-

feiçoamento educacional, a manutenção da saúde e a prática de exer-

cícios físicos. No ano de 2009, a média mensal de pessoas favorecidas

pelos reembolsos foi de 321, totalizando um investimento de R$ 870,6

mil (Tabela 27).

A modalidade educacional representa o principal item de reembolso

oferecido pela Petros, tanto em valores monetários como em número de

beneficiários. Esse benefício correspondeu a 50,2% do total de reembolsos

mensais concedidos em 2009, sendo extensivo para os empregados que

estejam cursando algum nível de ensino ou que tenham filho no Ensino

Fundamental e Médio na rede particular. O reembolso educacional aponta

o compromisso da Fundação com a capacitação e a formação educacional

dos seus empregados e dependentes.

Tabela 27: Valor e número de reeembolsos

Benefícios2008 2009

Total de beneficiados

Despesa anual (R$ mil)


Despesa anual (R$ mil)

Reembolso odontológico 45 101,5 41 96,6

Reembolso educação 138 479,0 146 501,7

Reembolso universitário 22 57,6 15 43,0

Reembolso creche 14 95,0 17 98,3

Reembolso acompanhante 7 19,2 8 32,9

Reembolso material escolar 0 - 6 0,9

Reembolso portador denecessidades especiais 5 42,6 6 59,7

Reembolso academia 67 28,8 82 37,5

Total 298 823,7 321 870,6


5.2.4 SAÚDE E SEGURANÇA

Visando a garantir a plenitude da saúde do corpo funcional, a Petros

promove ações permanentes destinadas à saúde e à segurança de seus em-

pregados, permitindo apoiar e diagnosticar possíveis problemas.

Os principais fatores de risco à saúde dos empregados são o sedenta-

rismo e o excesso de peso. Sabemos também que a atividade de escritório

aumenta os riscos de doenças e lesões por conta do sedentarismo e esfor-

ços repetitivos. Atuando sobre esses fatores, a Petros mantém o Programa

Qualidade de Vida, com o objetivo de promover o bem-estar dos trabalha-

dores, propiciando reflexões e atividades que contribuam para a melhoria

da sua qualidade de vida e das práticas de cidadania.

A Fundação estimula ainda a prática da atividade física, oferecendo a

seus empregados programas de ginástica laboral e terapias corporais den-

tro da organização. Além disso, concede reembolso aos gastos destinados a

alguma modalidade de atividade física, promove campanhas de solidarieda-

de, palestras e eventos relacionados à qualidade de vida.

Com o propósito de atuar sobre a prevenção de acidentes e doenças pro-

venientes do trabalho, a Fundação possui uma Comissão Interna de Preven-

ção de Acidentes (CIPA). A Comissão é regulamentada pela NR 5 da Portaria

nº 3.214/78, do Ministério do Trabalho, atendendo à recomendação da Or-

ganização Internacional do Trabalho (OIT). É constituída por representantes

do empregador, que são indicados, e dos empregados, que são escolhidos

mediante eleições diretas.

Como acontece anualmente, em 2009, essa Comissão promoveu a VII

Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho (SIPAT), com o ob-

jetivo de disseminar a importância da segurança no trabalho.

Fonte: Petros - Gerência deRecursos Humanos

2004 2005 2006 2007 2008 2009

Gráfico 43 - ASSISTÊNCIA MÉDICA E HOSPITALAR


Valor gasto pela Petros (R$ milhões)

1.209

R$ 2,7

R$ 3,2 R$ 3,6 R$ 4,4 R$ 4,6

R$ 5,6

1.378 1.342 1.359 1.375 1.433

GRILA9

GRILA9

GRILA6LA8

5.2.4 Saúde e Segurança


5.2.4 Saúde e Segurança

Absenteísmo e Afastamentos por DoençaO absenteísmo por doença, ou ausência do trabalho por motivo de

doença, caiu em 1,9% em 2009, em comparação com 2008. A relação

entre absenteísmo por doença e número total de empregados declinou

para 55,2%, em 2009, contra 61,3%, em 2008, mesmo considerando

um aumento de 8,1% no número total de empregados. A quantidade

média de dias/ano de absenteísmo, que declinou continuamente de

2006 a 2008 (de 10 para 5,3 dias), aumentou em 2009, atingindo 7,4

dias (Tabela 28).

O auxílio-doença é concedido pelo Instituto Nacional do Seguro So-

cial (INSS) aos empregados incapacitados para o trabalho durante um

Tabela 28: Absenteísmo por doença

Absenteísmo por doença 2006 2007 2008 2009

(A) Número de empregados com absenteísmo por doença no ano 163 209 264 259

(B) total de empregados em 31/12 401 403 431 469

(C) Absenteísmo por doença / total de empregados (A/B) 40,6% 51,9% 61,3% 55,2%

(D) Número de dias de afastamento por absenteísmo no ano 1630 1779 1398 1915

(E) Média em dias do absenteísmo (A/D) 10 8,5 5,3 7,4


5.2.5 TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

O Programa de Treinamento e Desenvolvimento estruturado pela Pe-

tros é composto por ações voltadas para o aprendizado nas áreas de

educação e visa à capacitação voltada para o negócio da Entidade. O

Programa é subdividido em graduação, pós-graduação, idiomas, capaci-

tação externa e interna e desenvolvimento gerencial (Gráfico 44).

No ano de 2009, o investimento total em treinamento foi de R$ 545 mil,

e o total de horas de treinamento atingiu 31,5 mil. No total o programa

contou com a participação de 413 empregados (88,01% do quadro funcio-

nal) e teve uma duração média de 75,01 horas por empregado.

período superior a 15 dias consecutivos. A Petros concede o Auxílio

Recuperação Saúde com o objetivo de manter o mesmo valor que o

empregado recebia de salário antes de entrar no auxílio-doença. A par-

tir do 25º mês, o Auxílio Recuperação Saúde é substituído pelo auxílio

complementação, que passa a ser concedido pela previdência comple-

mentar do empregado.

O INSS concedeu 14 auxílios-doença para empregados da Petros e

houve 1 acidente de trabalho. Em 2009, houve queda no percentual

de afastamentos por motivo de doença em relação ao ano de 2008, de

4,6% para 2,9%, com um tempo médio de afastamento de 2 meses e

24 dias.

GRILA7

GRILA11

Ant

onia

Mor

aes


5.3.1 TERCEIRIZADOS O comprometimento com princípios de responsabilidade social, em es-

pecial aqueles atrelados às relações trabalhistas, é avaliado pelo órgão da

Petros gestor dos contratos das empresas prestadoras de serviços, respon-

sáveis pela contratação da mão de obra terceirizada que opera nas depen-

dências da Fundação.

Ao final de 2009, 159 empregados das empresas que prestavam serviços

à Petros estavam alocados nas seguintes atividades: 22,6% nos serviços de

tecnologia da informação (TI) ou informática; 42,8% nos serviços gerais

(limpeza, segurança, portaria etc.); e 34,6% no teleatendimento (Gráfico

45). A queda do número de terceirizados na área de TI em relação a 2008

(45,5%) aconteceu devido à política de primeirização adotada no decorrer

de 2009.Fonte: Petros - Gerência de Recursos Humanos

2006

SexoFeminino

SexoMasculino

SexoFeminino

SexoMasculino

SexoFeminino

SexoMasculino

SexoFeminino

SexoMasculino

2007 2008 2009

Serviços de Informática Serviços Gerais Teleatendimento

Gráfico 45 - DISTRIBUIÇÃO DOS PRESTADORES DE SERVIÇOSPOR ATIVIDADES E POR GÊNERO

7

28

15

57 60

3632

6

27

16

5

25

3631

43

19

5

39

15

52

24

60

2934

GRILA13

5.3 FornecedoresNo final de 2009, foi realizada uma revisão na

Política de Aquisição e Contratação, aprovada pelo

Conselho Deliberativo e criados instrumentos nor-

mativos específicos para as diversas modalidades

de contratação vigentes, devidamente enquadrados

ao Sistema de Normatização da Petros (SNP). Para a

contratação de fornecedores de produtos e serviços,

a Fundação adota critérios de responsabilidade so-

cioambiental com a finalidade de transmitir valores

socioresponsáveis para as partes interessadas.

Buscando incentivar a erradicação da explora-

ção do trabalho de crianças e adolescentes junto

aos fornecedores, a Petros exige ainda dos seus

fornecedores, nos processos de licitação, decla-

ração de não utilização de trabalho infantil, de

trabalho escravo e de relações de trabalho pre-

cárias, documento que compõe os contratos com

os vencedores.

GRI4.14EC6HR1HR6


2008 2009

Gráfico 44 - DISTRIBUIÇÃO DAS HORAS DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO

Idiomas

Capacitação Externa Treinamento Interno

Desenvolvimento Gerencial

Auxílio Universitário Pós Graduação

2,9%10,4%

2,3%

10,6%

1,4%

60,8%

1,9%

22,9%

2,4% 2,8%

58,5%

23%

GRILA11

5.3 Fornecedores


5.4 EstagiáriosO Programa de Desenvolvimento dos Estagiá-

rios, coordenado pela Gerência de Recursos Huma-

nos, é composto por encontros mensais nos quais

são apresentados e debatidos junto aos estagiá-

rios temas importantes para o desenvolvimento de

habilidades e técnicas exigidas pelo mercado de

trabalho, a saber: administração do tempo, pla-

nejamento de carreira, elaboração de currículo,

dinâmica de grupo e entrevista. Além disso, os en-

contros mensais do Programa de Desenvolvimento

dos Estagiários abordam temas específicos sobre

as gerências da Petros tais como: Comunicação,

Produtos, Controle, Assessoria de Planejamento,

Investimento Socialmente Responsável, entre ou-

tros. A avaliação do desempenho dos estagiários é

realizada por eles e por seus respectivos supervi-

sores ao final de cada contrato.

A seleção prévia dos possíveis candidatos às

vagas de estágio é realizada pelo Agente Inte-

grador Fundação Mudes, através de um con-

vênio estabelecido entre aquela instituição e

a Petros. Após a indicação dos candidatos, são

realizadas dinâmicas de grupo e entrevistas,

onde são selecionados aqueles que se mostram

mais adequados ao perfil das vagas de estágio

oferecidas. Cada estagiário recebe uma bolsa

auxílio no valor de R$ 366,67 ou R$ 550,00,

de acordo com a carga horária (de quatro ou

seis horas diárias). Além da bolsa auxílio, os

estagiários também recebem vale transporte

e vale refeição. Em 2009, foram destinados a

esse convênio R$ 154,7 mil para 21 estudantes

que estagiaram na Petros.

5.5 Jovens AprendizesO Programa Crescer, em parceria com a Associação Beneficente São

Martinho, tem como objetivo promover a inclusão social por meio de

qualificação profissional de adolescentes de famílias de baixa renda, en-

tre 16 e 18 anos, contribuindo assim para a inserção dos aprendizes no

mercado de trabalho. O programa oferece aos jovens aprendizes carteira

assinada, salário mínimo, além de uniforme, vale transporte e vale refei-

ção. Ao final de 2009, a Petros beneficiou 25 jovens e investiu R$ 286,2

mil no programa.

Os jovens aprendizes selecionados pelo Programa participam de ativi-

dades administrativas e comportamentais, conforme a Lei 10.097/2000 e

o Estatuto da Criança e do Adolescente (Lei 8.069/1990). Durante o ano

de 2009, a Gerência de Recursos Humanos promoveu o Encontro Marcado

com a finalidade de desenvolver as potencialidades dos jovens aprendizes

da Fundação São Martinho; estimulá-los na tomada de consciência sobre

seus interesses, atitudes, objetivos, capacidades, competências e habilida-

des de relacionamento interpessoal; pesquisar suas áreas de interesse pro-

fissional; fornecer conhecimento amplo sobre as profissões e a formação

necessária. O programa também informa sobre o mercado de trabalho, a

partir de um modelo de orientação vocacional, e orienta os jovens para

a aquisição de competências de empregabilidade e de gestão de carreira,

capacitando-os a lidarem com o quadro de oportunidades. Aos 18 anos,

caso a Gerência, onde o menor aprendiz atuou, não tenha a possibilidade

de efetivá-lo, é oferecida ao jovem a oportunidade de participar de outros

processos seletivos internos.

5.4 Estagiários

Ant

onia

Mor

aes

Ant

onia

Mor

aes


Entrevista

Um patrimônioque não tem preço

ADOTAR AS MAIS EFICIENTES PRÁTICAS DE GESTÃO E UTILIZAR O QUE HÁ DE MAIS MODERNO EM

TERMOS DE TECNOLOGIA. NA CONCEPÇÃO DE MUITAS EMPRESAS, ESSAS PREMISSAS SÃO SUFI-

CIENTES PARA CRESCER NO MERCADO, MAS PARA A PETROS, NÃO. NA VISÃO DO SEGUNDO MAIOR

FUNDO DE PENSÃO DO PAÍS, NENHUMA EMPRESA CRESCE E SE MANTÉM NO TOPO SEM O APOIO DAS

PESSOAS, SEJAM EMPREGADOS, FORNECEDORES, CLIENTES OU A PRÓPRIA SOCIEDADE. TRATA-SE DE

UM PATRIMÔNIO QUE PRECISA SER BEM CUIDADO.

SEGUINDO ESTA LINHA DE RACIOCÍNIO, ALÉM DE AVALIAR CONSTANTEMENTE A SUA GESTÃO E IN-

FRAESTRUTURA E ADOTAR AS MAIS ATUAIS FERRAMENTAS TECNOLÓGICAS, A PETROS TEM INVESTIDO

CADA VEZ MAIS NA CAPACITAÇÃO, NO ESTÍMULO E NO RECONHECIMENTO A SEUS TRABALHADORES.

A OFERTA DE INÚMEROS BENEFÍCIOS E A REALIZAÇÃO DE AÇÕES E EVENTOS DE INTEGRAÇÃO E DE

PROMOÇÃO À QUALIDADE DE VIDA COMPROVAM O CUIDADO DA FUNDAÇÃO COM SEUS PARCEIROS,

COLABORADORES E PARTICIPANTES.

A seguir, o Diretor Administrativo da Petros,

Newton Carneiro da Cunha, aborda com mais

detalhes o que vem sendo feito neste sentido.

Quais são os maiores desafios, hoje em dia, quando se fala em gestão de pessoas?Proporcionar qualidade de vida para as pes-

soas dentro de seu ambiente de trabalho, fa-

zendo-as se sentirem bem e valorizadas, reten-

do os maiores talentos. O mercado, hoje em dia,

é muito dinâmico e os bons profissionais aca-

bam buscando novas oportunidades se não se

sentem desafiados, estimulados e reconhecidos.

Até o momento, acredito que estamos sendo

bem sucedidos nestes dois desafios.

Como funcionam as ações de treinamento e qualificação para empregados na Petros?

Quando ingressam na Petros, os empregados

passam por uma fase de ambientação, onde co-

nhecem toda a estrutura da Fundação, o regu-

lamento e a sistemática de trabalho. Logo de-

pois, passam por um programa de capacitação

mais detalhado em previdência complementar

para entender todas as peculiaridades do setor

e qual a relação dele com cada departamento

da Petros. Consideramos este curso uma ação

de integração, pois os novos empregados têm

a oportunidade de se familiarizar e se integrar

com os mais experientes. Essa capacitação já

está em sua 15ª edição.

Também temos o Programa de Educação

Corporativa. O diferencial deste treinamento é

que ele é conduzido pelos próprios emprega-

dos da empresa. São escolhidos os profissio-

nais que têm mais familiaridade com o tema

“Em 2009, houve um aumento de quadro de pessoal com redução de custo global, ou seja, os custos com estes empregados são menores do que os custos de contratos com empresas terceiras.”

Am

éric

o Ve

rmel

ho


e o objetivo do treinamento. Acreditamos que

esta é uma oportunidade de troca de informa-

ções bastante eficiente, que também reconhe-

ce os profissionais mais antigos e os ajuda a

sentirem-se desafiados.

Existe algum processo contínuo de avalia-ção dos empregados e da gestão de cada setor da Petros?Temos a Política de Remuneração Variável,

balizada pelas metas estabelecidas em nosso

planejamento estratégico. Neste processo, um

dos aspectos avaliados é o desempenho de cada

empregado, feito através do Programa de Ges-

tão de Carreira por Competências. A boa pontu-

ação obtida pode lhe resultar em gratificações

ou em uma promoção. Já a boa pontuação obti-

da no conjunto abre a possibilidade de avanços

salariais ao corpo de empregados.

É feita também uma revisão anual de toda

a sistemática de trabalho e a gestão das ações

administrativas pela Assessoria de Planejamen-

to. São avaliados todos os procedimentos ado-

tados em todos os setores, desde sua concepção

até a forma como estão sendo conduzidos, onde

podem ser aperfeiçoados.

O crescimento de uma empresa, geralmente, pressupõe aumento nos custos operacionais. O que a Petros tem feito para reduzir ou equilibrar os seus gastos?Em 2009, conseguimos reduzir custos com

a “primeirização” da mão de obra na Gerência

de Tecnologia da Informação. De dois anos para

cá, passamos a reduzir o número de empresas e

consultores terceirizados. Algumas ações, como

help desk e suporte para determinados softwa-

res, passaram a ser feitas por profissionais da

própria Petros, com custos menores, que, em

sua maioria, eram autônomos que prestavam

serviços para empresas terceirizadas. Houve um

aumento de quadro de pessoal com redução de

custo global, ou seja, os custos com estes em-

pregados são menores do que os custos de con-

tratos com empresas terceiras.

Percebemos o aumento na qualidade da fun-

ção desempenhada por motivos óbvios: aquele

profissional terceirizado ganhou mais autoesti-

ma ao ser contratado pela Petros, com carteira

assinada e tendo direito aos mesmos benefícios

que os demais empregados.

O que faz a Petros se destacar no mercado?A preocupação e o respeito com as pessoas,

pois são elas que fazem a Petros, tanto os empre-

gados, como os participantes, além da sociedade

como um todo. O Programa Menor Aprendiz, por

exemplo, demonstra bem o compromisso social

da Fundação. Por esta iniciativa, conduzida em

parceria com a Associação Beneficente São Mar-

tinho, jovens com idade entre 16 e 18 anos, de

famílias de baixa renda, encontram na Petros a

oportunidade de ter o seu primeiro contato com

o mercado de trabalho e o mundo empresarial.

O programa tem a periodicidade de dois anos e

sempre que possível tentamos contratá-los.

Também promovemos diversas ações entre

empregados, participantes e a população, como

a Corrida Rústica, que ressalta a importância

da prática de esportes, e o Concurso de Contos,

que estimula o desenvolvimento da escrita e da

criatividade entre nossos públicos.

Entrevista

“Acreditamos que o Programa de Educação Corporativa é uma oportunidade de troca de informações bastante eficiente, que também reconhece os profissionais mais antigos e os ajuda a sentirem-se desafiados”.

“Quando privilegiamos a ‘primeirização’ da mão de obra de alguns setores e na prestação de serviços, notamos, principalmente no primeiro ano, a satisfação deste profissional e o aumento da qualidade do trabalho. Não apenas pelo salário, mas pelo rol de benefícios”.


O relacionamento da Petros com as instâncias

governamentais responsáveis pela regulação e

fiscalização do segmento da previdência comple-

mentar fechada foi caracterizado ao longo dessa

década pela transparência, respeito ao ordena-

mento legal e normativo e pelo espírito contri-

butivo. Estes aspectos levam ao aperfeiçoamento

do setor da previdência complementar, a difusão

da cultura previdenciária e o desenvolvimento

nacional. Esses princípios também são norteado-

res das relações com os demais poderes da União

e esferas de poder.

Em 2009, foi concretizado um importante an-

seio do segmento da previdência complemen-

tar, com a aprovação pelo Congresso Nacional

da criação da Superintendência da Previdência

Complementar (Previc) (lei 12.154/2009). A nova

autarquia, vinculada ao Ministério da Previdência

Social, é dotada de autonomia administrativa e

financeira e de patrimônio e corpo funcional pró-

prios. Ela atua como entidade de fiscalização e de

supervisão das Entidades Fechadas de Previdência

Complementar (EFPCs) e de execução das políti-

cas para o regime de previdência complementar

operado pelas EFPCs, em substituição à extinta

Secretaria da Previdência Complementar (SPC).

As relações da Petros com as instituições da

sociedade civil estão afinadas com o Princípio

Geral de Responsabilidade Social:

“A Responsabilidade Social da Petros, em

seus diferentes níveis e ações, deve ser ba-

lizada pelo binômio Democracia e Desenvol-

vimento. Por uma Democracia participativa

e cidadã, por um Desenvolvimento inclusivo,

distributivo e com Justiça social”.

A Fundação mantém com os meios de comuni-

cação um diálogo marcado por respeito e transpa-

A Previc é um órgão de Estado e não de

Governo e tem, portanto, maior autonomia e

maior estabilidade, o que é bastante positivo

para o funcionamento do Sistema Fechado da

Previdência Complementar (SFPC). A mesma

legislação que criou a Previc, alterou o nome

do antigo Conselho de Gestão da Previdência

Complementar (CGPC), para Conselho Nacional

da Previdência Complementar (CNPC), com a

atribuição de ser o órgão regulador do SFPC. O

Conselho, presidido pelo Ministro da Previdên-

cia, é composto por representantes do poder

público e indicados pelas EFPCS, pelos patroci-

nadores, instituidores e participantes. A formu-

lação e a proposição de políticas para o setor

passam a ser atribuição da Secretaria de Polí-

ticas para a Previdência Complementar (SPPC),

órgão do Ministério da Previdência Social. Tam-

bém foi criada a Câmara de Recursos da Previ-

dência Complementar, instância recursal e de

julgamento das decisões da Previc.

A Fundação sempre prezou pelo pleno cum-

primento das diretrizes e normas dos órgãos de

regulação e fiscalização do setor – atualmente

CNPC e Previc – e pela transparência das de-

monstrações financeiras e da gestão dos planos

de benefícios que administra. Além de cumprir

suas obrigações com aqueles órgãos de Estado,

a Fundação contribui frequentemente com a

discussão e a formulação coletiva de proposi-

ções de aperfeiçoamento e de desenvolvimen-

to do segmento. Nesse sentido, esteve sempre

ao lado das entidades do SFPC na defesa da

constituição da Previc, por entender que seria

um importante salto de qualidade para a es-

tabilidade e a sustentabilidade da previdência

complementar fechada, pavimentando o cami-

nho para sua expansão segura e a maior de-

mocratização do acesso dos cidadãos à cultura

previdenciária.

O atual diretor Administrativo da Petros, Newton

Carneiro da Cunha, foi membro do CGPC até junho

de 2007. Ele integrava aquele Conselho como re-

presentante da Associação Nacional dos Partici-

pantes (Anapar), tendo se afastado após assumir a

Diretoria da Fundação.

As relações da Petros com os demais organis-

mos de Estado são pautadas pelo compromisso

com a promoção do desenvolvimento sustentá-

vel, condicionada à garantia do cumprimento

das obrigações com os participantes dos planos

de benefícios.

6 RELAÇÕES INSTITUCIONAIS6.1 Instituições de Estado

6.2 Mídia, Entidades de Classe e Sociedade Civil

6 Relações Institucionais

rência. Assegura o acesso à informação e pleiteia

o devido esclarecimento quando da divulgação de

informações e opiniões errôneas ou sem a devida

fundamentação factual. Esse relacionamento tem

se estreitado a cada ano, a fim de preservar a in-

dependência de cada instituição.

A Petros é uma das entidades fundadoras da

Associação Brasileira das Entidades Fechadas de

Previdência Complementar (Abrapp), que tem

por objetivo principal contribuir para expansão

e fortalecimento da previdência complementar

fechada. A Associação, o Instituto Cultural da

Seguridade Social (ICSS) e o Sindicato Nacional

das Entidades Fechadas de Previdência Comple-

mentar (SINDAPP) constituem o Sistema Abrapp.

O atual presidente da Petros, Wagner Pinhei-

ro de Oliveira, foi presidente do ICSS no período

2005/2007. Em sua gestão, além de atuar pela

promoção da cultura da Seguridade Social, ele de-

fendeu firmemente as entidades do setor quando

foram injustamente alvos de críticas do Congres-

so Nacional, da mídia e de outros segmentos da


sociedade civil, com acusações que se mostraram

sem consistência e com motivações não reveladas.

Integrantes do corpo gerencial da Fundação

participam das Comissões Técnicas Nacionais

(CTNs) da Abrapp e, em algumas delas como

seus coordenadores. As comissões tratam de

diferentes temas relativos ao setor, tais como

assuntos jurídicos, atuária, investimentos, segu-

ridade e governança. Em 2008, foi constituída

a Comissão Técnica Nacional de Sustentabili-

dade, consolidando o compromisso das EFPCs

com a Responsabilidade Socioambiental (RSA).

A constituição e funcionamento dessa Comis-

são reconhecem a relevância fundamental da

sustentabilidade econômica, social e ambiental

para o desenvolvimento saudável e perene do

segmento da previdência complementar e suas

entidades. A Comissão também é um importante

instrumento de coordenação e apoio à contri-

buição das EFPCs ao desenvolvimento econômi-

co e social do país.

Oficina de Responsabilidade Socioambiental das EFPCsEm agosto de 2009, foi promovida, por iniciativa da Petros e em par-

ceria com a Previ, a Fundação Real Grandeza e a Valia, a Oficina de Res-

ponsabilidade Socioambiental das Entidades Fechadas de Previdência

Complementar. O evento, que ocorreu no Centro Cultural do Banco do

Brasil, reuniu profissionais das quatro entidades que o promoveram.

Os presidentes das entidades promotoras saudaram os presentes e

os parabenizaram pela iniciativa. Dada a relevância do tema para os

Fundos de Pensão, e sua amplitude, eles apoiaram sua repetição em

outros anos, sugerindo o envolvimento de maior número de entidades

participantes.

Em seguida, o Professor Fábio Rocha, especialista em Responsabi-

lidade Social, fez uma ampla e densa exposição sobre RSA, seu his-

tórico, as diferentes concepções e sua relação e importância para as

EFPCs. Sua exposição teve o propósito de realizar um alinhamento

conceitual entre os presentes sobre o tema da RSA, que considera

fundamental para o embasamento das discussões temáticas previstas

para a sequência do evento.

Os 50 participantes foram divididos em seis grupos temáticos, consi-

derados os mais relevantes para a RSA das entidades, quando conside-

rada como elemento estratégico.

Relação dos grupos:

1. Investimentos Socialmente Responsáveis.

2. Governança e Responsabilidade Social.

3. Canais de comunicação: veículos e atendimento aos participantes.

4. Relações de trabalho: remuneração, treinamento e diversidade.

5. Relações com fornecedores.

6. Governança e gestão nas EFPCs: ética e transparência, gestão par-

ticipativa, relação com órgãos e instâncias de governo, disseminação da

cultura previdenciária e indicadores de RSA das EFPCs (GRI, Ethos).

As discussões dos grupos de trabalho produziram resultados bastante

profícuos, que servem para balizar os trabalhos em cada entidade, assim

como contribuíram para a formulação de proposições para atuação con-

junta das entidades, a serem encaminhadas pelas Comissões Técnicas

da Abrapp.

A Petros participa da articulação e do forta-

lecimento da previdência complementar fechada

com a elaboração de propostas de caráter social

para o setor. O diálogo com representantes de ou-

tros fundos de pensão e da sociedade é contínuo.

Além das entidades do Sistema Abrapp, a Fun-

dação mantém interlocução com várias entidades

de classe e instituições sem fins lucrativos que

atuam no aperfeiçoamento de suas atividades e

contribuem para o desenvolvimento econômico e

social do país (Quadro 5).

Quadro 5: Entidades a que a Petros é Associada

Associação Brasileira das Entidades Fechadas de Previdência Complementar (Abrapp)

Associação Brasileira de Comunicação Empresarial (Aberje)

Associação Nacional de Contabilistas das Entidades de Previdência Privada (Ancepp)

Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC)

Instituto Ethos de Empresas e Responsabilidade Social

Associação Brasileira de Private Equity & Venture (ABVCAP)

Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH Rio)

Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (ABTD)

Associação dos Analistas e Profissionais de Investimento e Mercado de Capitais (Apimec)

Instituto Brasileiro de Atuária (IBA)

6.2 Mídia, Entidades de Classe, Sociedade Civil


Adesão da Petros ao Carbon Disclosure Project (CDP)e aos Princípios para Investimento Responsável (PRI)

A adesão da Petros, em 2006, aos Princípios para Investimento Res-

ponsável (em inglês PRI - Principles for Responsible Investment) e ao

Carbon Disclosure Project (CDP) demonstra o compromisso com os prin-

cípios e as práticas de Responsabilidade Social para o desenvolvimento

social e econômico.

Os Princípios para Investimento Responsável da ONU são um acordo

de livre adesão elaborado por e para investidores institucionais, que tem

como finalidade principal incorporar critérios responsáveis na decisão de

investimentos. Ao final de 2008, existiam 121 investidores institucionais

participando do acordo, dentre os quais 14,9% eram Fundos de Pensão

Brasileiros (18 entidades).

A organização do PRI realiza frequentemente, no exterior e no Brasil,

eventos e reuniões nas quais são avaliadas as práticas adotadas para

observância dos Princípios de Investimento Responsável pelas empresas

investidas, inclusive com a definição de indicadores que facilitem essa

verificação, entre outros instrumentos.

O CDP foi elaborado e endereçado originalmente às

empresas listadas no índice FT500 (que engloba as 500

maiores empresas listadas na Bolsa de Valores de Londres,

Inglaterra). Hoje, tem se expandido por diversos países do

mundo. Esse requerimento coletivo pretende criar condi-

ções para consolidar um relacionamento duradouro entre

os acionistas e as empresas, a fim de aumentar a transpa-

rência das avaliações de risco de investimento. Seu obje-

tivo básico é ampliar o acesso a informações de qualidade

sobre as políticas adotadas pelas empresas e o impacto

das mudanças climáticas nos negócios corporativos.

Os Fundos de Pensão e algumas Instituições Financei-

ras do Brasil patrocinaram a publicação dos relatórios de

Emissões de Gases do Efeito Estufa do País referente a

2007, 2008 e 2009. Participaram do relatório do ano passado 60 empre-

sas (47 em 2007), representando uma adesão das empresas brasileiras

ao pedido de abertura de informações de 83% do total de 75 empresas

selecionadas no IBX-50. Esse nível de adesão, que repete o nível do ano

anterior (82%), sinaliza o caráter definitivo da liderança assumida pelo

País no projeto.

As mudanças climáticas no futuro podem apresentar implicações no

rendimento dos investimentos, em setores como agricultura, alimenta-

ção, energia, turismo, celulose etc. A Petros encara a questão também

como uma oportunidade de investimento por meio da compra de crédi-

tos de carbono, do investimento em empresas que estimulem a mudança

da matriz energética mundial para energia renovável etc. Uma possível

mudança climática poderá afetar as condições de vida, o crescimento e

a distribuição de renda da população mundial, modificando a dinâmica

de concessão de benefícios oferecidos pela Petros.

Participação em iniciativas nacionais e internacionaisNos últimos anos a Petros aderiu a importantes iniciativas internacionais

de difusão e incorporação dos princípios de Responsabilidade Social e Am-

biental. O comprometimento com essas iniciativas representa o aprofunda-

mento da Responsabilidade Social e Ambiental na Fundação.

Em 2007, a Petros aderiu ao Programa Pró-Equidade de Gênero, da

Secretaria Especial de Políticas para as Mulheres (SPM), vinculada à Pre-

sidência da República. O amplo cumprimento, no biênio 2007-2008, do

Plano de Ação pactuado pela Petros com a Coordenação do Programa, di-

recionado a difundir e implementar ações de promoção da igualdade de

gênero no seu ambiente organizacional, credenciou a Fundação a receber

o Selo Pró-Equidade de Gênero, conferido pela SPM. O selo representa a

confirmação pública do comprometimento da Petros com a promoção da

igualdade de gênero. A Fundação aderiu à terceira edição do Programa,

para o biênio 2009-2010 e está implementando as ações previstas no Plano

de Ação acordado para essa fase.

Desde 2005, a Petros participa do Carbon Disclosure Project (CDP), re-

querimento coletivo formulado por investidores institucionais e endereçado

às empresas listadas em bolsa, visando a obter transparência na divulgação

de informações a respeito de mudanças climáticas. Em 2006, a Fundação

se tornou signatária dos Princípios para Investimento Responsável (PRI),

patrocinado pela UNEP-FI, organismo vinculado à ONU.

6.2 Mídia, Entidades de Classe, Sociedade Civil

GRI4.9

GRIEC2

EN18


A Responsabilidade Socialque vai muito além da teoria

TRANSPARÊNCIA NO CUMPRIMENTO DE SUAS ATRIBUIÇÕES E FINALIDADES, REJEIÇÃO À DISCRIMI-

NAÇÃO E À EXCLUSÃO SOCIAL, RESPEITO E INCENTIVO À CONVIVÊNCIA DEMOCRÁTICA E SUSTENTABI-

LIDADE AMBIENTAL. ESTES SÃO ALGUNS DOS PRINCÍPIOS QUE CONSTAM NA POLÍTICA DE RESPON-

SABILIDADE SOCIAL DA FUNDAÇÃO PETROS, ESTABELECIDA EM 2004, SEGUNDO ANO DA ATUAL

GESTÃO. ESSAS DIRETRIZES, NO ENTANTO, NÃO FICAM APENAS NO PAPEL E NO DISCURSO COMO

ACONTECE EM TANTAS EMPRESAS; ELAS SÃO A BASE PARA O CONSTANTE TRABALHO DESENVOLVIDO

PELA PETROS, O SEGUNDO MAIOR FUNDO DE PENSÃO DO PAÍS, NA ÁREA DE RESPONSABILIDADE

SOCIAL AMBIENTAL (RSA). A MATERIALIZAÇÃO DE CADA UM DESTES PRINCÍPIOS ESTÁ PRESENTE

NO DIA A DIA DE TODOS OS ENVOLVIDOS COM A FUNDAÇÃO: FUNCIONÁRIOS, PARTICIPANTES, PAR-

CEIROS, FORNECEDORES, EMPRESAS ONDE A PETROS TEM PARTICIPAÇÃO E A SOCIEDADE, SEJA POR

MEIO DE PROJETOS, CAMPANHAS OU EVENTOS.

O conceito de RSA foi consolidado na Petros

em setembro de 2004, com a criação do Comitê

de Responsabilidade Social (Comresp), responsá-

vel pela elaboração, análise e aconselhamento de

iniciativas de RSA, tanto no âmbito interno como

externo da Fundação. Tempos depois, porém, o

Comitê em conjunto com a Ouvidoria, chegou à

conclusão de que era preciso segmentar as ações

de responsabilidade social e, para tanto, propôs a

criação de um grupo de trabalho voltado a inicia-

tivas para públicos específicos, como as mulheres.

Este foi o início para a implantação, em 2006, do

Subcomitê Pró-Equidade de Gênero, Raça e Di-

versidade (Coed). Subordinado ao Comresp, este

grupo tem como finalidade empreender novos

valores à cultura organizacional, objetivando va-

lorizar a diversidade e estimular a promoção da

igualdade e do respeito.

A função de ambos os comitês é propor pro-

gramas na área de RSA, com base em estudos,

no levantamento de necessidades e no debate

de ideias propostas por seus integrantes. As

sugestões são analisadas e encaminhadas para

a Diretoria, que tem o poder de autorizar a im-

plantação das propostas. À frente do Comresp

e do Coed estão o gerente executivo de Pla-

nejamento Mário Luiz Cardoso de Araújo e a

Ouvidora Vanda Ferreira, respectivamente.

Quais os maiores conquistas na área de RSA na Petros desde a implantação do Comresp e do Coed?Mário Luiz – Certamente, a conquista do

Selo Pró-Equidade de Gênero em 2009, referen-

te ao biênio 2007-2008. A busca pela obtenção

do selo mobilizou toda a Petros, envolvendo di-

Entrevista

“A busca pela obtenção do Selo Pró-Equidade de Gênero mobilizou toda a Petros, envolvendo diversos setores da fundação, além do Comresp e do Coed. Vamos trabalhar ainda mais para buscar novamente esta condecoração, referenteao biênio 2009-2010.” (Mário Luiz Cardoso de Araújo,Gerente Executivo de Planejamentoe coordenador do Comresp)

GRIHR3HR4


Entrevista

versos setores da Fundação, além do Comresp e

do Coed, como as gerências de Recursos Huma-

nos e Comunicação. Vamos trabalhar mais ain-

da para buscar novamente esta condecoração

referente ao biênio 2009-2010.

Outro passo importante, mas que ainda

está em andamento e deverá ter resultado a

longo prazo, é a elaboração de um modelo de

gestão de Responsabilidade Social Ambiental

na Petros. Necessitamos estruturar as ações e

os projetos de RSA de forma mais completa.

Contratamos uma consultoria externa que vai

nos ajudar a construir este modelo, que de-

verá incluir indicadores para avaliar a gestão

de RSA na Fundação e entre as empresas nas

quais investimos.

Além da gestão de RSA, qual outro tema vem recebendo atenção do Comresp e do Coed atualmente?Mário Luiz – A inclusão social dos negros no

mercado de trabalho. Gostaríamos de contribuir

de alguma forma para isso. Todos sabem das di-

ficuldades que eles enfrentam na nossa socie-

dade e na busca por um emprego. No entanto,

não podemos criar uma política totalmente de-

dicada a este grupo, sob pena de estarmos, de

alguma forma, excluindo outros grupos raciais.

A sociedade tem de dar espaço a todos, de for-

ma igualitária, e as empresas podem e devem

contribuir para isso.

Vanda – Muitas vezes em nossos próprios

processos seletivos não temos negros concor-

rendo. Como vamos então contribuir para a in-

clusão social da raça? Não vamos ter um negro

contratado se não tivermos um negro partici-

pando dos processos seletivos. Sabemos que a

questão merece um grande cuidado, pois esta

linha é muito tênue. O desafio é a inclusão sem

discriminação. A oferta de profissionais negros

com boa qualificação ainda é muito pequena.

Não é um problema deles, muito pelo contrário,

é um problema da nossa sociedade.

Fale sobre a adesão da Petros ao PRI (Prin-cípios para Investimento Responsável) e ao CDP (Divulgação das Emissões de Carbono) e da importância destas iniciativas.

Mário Luiz – A Petros se comprometeu nes-

tes dois acordos com algumas ações. Signifi-

ca que devemos prestar contas a respeito das

empresas em que investimos e que elas tam-

bém devem divulgar balanços demonstran-

do critérios de RSA. Estes acordos procuram

mudar o comportamento do mercado e, para

isso, precisam da participação de instituições

como a Petros para “provocar” outras empre-

sas no sentido de terem um comportamento e

uma cultura mais responsável na área social.

Trata-se de uma reação em cadeia positiva. No

momento em que parte do mercado começa

a tomar estas atitudes, os demais tendem a

seguir. Mas ainda há muito a ser feito neste

sentido.

O que a Petros faz e o que é possível fazer para difundir o lado cidadão de seus funcio-nários fora do ambiente de trabalho?Mário Luiz – Ações para fortalecer a consci-

ência social das pessoas são fundamentais. Tra-

zemos este tema para o corpo funcional através

de palestras e de campanhas de doações de rou-

pas e alimentos. Um dos módulos do Programa

de Educação Corporativa, por exemplo, também

é dedicado a este assunto, ou seja, alerta o nosso

público interno a “agir” de alguma forma, seja

por trabalho voluntário ou participando de even-

tos beneficentes. Percebemos que os funcionários

sabem o quanto é importante esse tipo de postu-

ra, mas, muitas vezes, não sabem como exercê-

la. Acho que há muito a ser feito e estamos aten-

tos a isso. Certamente, esta não é uma questão

exclusiva da Petros nem de seus funcionários: a

responsabilidade social é um conceito que ainda

está sendo entendido pela sociedade.

Am

éric

o Ve

rmel

ho


Entrevista

A obtenção do Selo Pró-Equidade de Gênero, concedido pela Secretaria

Especial de Políticas para as Mulheres (SPM), é apontada como a maior

conquista da Petros desde a implantação do Comresp e do Coed. Segundo

o coordenador do Comresp, Mário Luiz Cardoso de Araújo, a busca pela

certificação referente ao período 2007-2008 mobilizou diversos setores

da Fundação e continua mobilizando, já que a Petros candidatou-se à 3ª

edição do prêmio, para o biênio 2009-2010. Primeiro fundo de pensão do

Brasil a receber o selo, a Petros encerrou o ano de 2009 tendo mais da

metade de seu quadro funcional (53,1%) composto por mulheres.

Com o apoio da Organização Internacional do Trabalho (OIT) e do Fundo

de Desenvolvimento das Nações Unidas para as Mulheres (Unifem), o Pro-

grama Pró-Equidade de Gênero foi criado em 2006 e visa promover ações

em defesa dos direitos das mulheres e de igualdade de oportunidades entre

os sexos em organizações públicas e privadas.

Para receber o selo é preciso que as empresas desenvolvam, com êxito,

no mínimo 70% das ações planejadas no momento da assinatura do termo

de compromisso. A conquista da certificação se efetiva com base no cum-

primento das seguintes etapas: adesão ao programa e preenchimento da

ficha-perfil; elaboração, pactuação, implementação e execução do plano

de ação; monitoramento do plano e avaliação positiva de sua execução.

Entre os pontos positivos apontados pelo comitê de avaliação da SPM

que visitou a Petros, a fim de aferir o cumprimento das iniciativas, esta-

vam o apoio a campanhas em defesa dos direitos da mulher, a aplicação

de pesquisa de diversidade, a realização de eventos com temas voltados à

equidade de gênero e raça, combate ao assédio sexual e moral e à inclusão

social. Outro ponto destacado foi o projeto de instalação da sala para co-

leta de leite materno, que se concretizou em 2009 e vem beneficiando as

funcionárias que têm filhos em fase de amamentação.

Igualdade reconhecida

A Petros foi o primeiro fundo de pensão no Brasil a oferecer um espaço

para este fim. Nele, as mulheres podem coletar e armazenar o leite, já que

o local conta com equipamento adequado para guardar o alimento, que

pode ser levado para casa ao final do expediente.

Mas, a preocupação da Petros em relação à diversidade não se limita ao

gênero. O objetivo, conforme a Ouvidora Vanda Ferreira, é assegurar o tra-

tamento igualitário a todos, independentemente de características sociais,

de raça, de cor, idade ou vínculo empregatício, pois as minorias, apesar

dos avanços no Brasil, ainda encontram muitas dificuldades de inclusão,

sobretudo no mercado de trabalho.

Am

éric

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rmel

ho

Am

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Inauguração da sala de aleitamento materno.


Assistido: participante ou dependente em gozo de qualquer benefício de prestação continuada.

Ativo: 1. somatório de todos os recursos (bens e direitos) já acumulados por um participante de plano de previdência. 2. Termo que determina propriedades ou itens de valor possuídos por uma empresa ou pessoa.

Beneficiário: pessoa que, de acordo com o regulamento de um Plano de Benefícios, tem direito de gozar de benefício de prestação continuada ou outra modalidade de benefício previsto.

Benefício: 1. Valor pago ao participante dos planos de pensão, com base no estabelecido no regulamento do plano. Os chamados benefícios de risco são os valores liberados após a ocorrência de um fato gerador, que pode ser a invalidez ou morte do participante.

Carteira: também conhecido como portfólio, refere-se ao conjunto de ativos que um investidor possui em determinado momento, como por exemplo títulos, cotas de fundos, ações e outros.

Contribuição Definida: é a modalidade de plano que pode ser feita por pessoas físicas e jurídicas, que mediante uma contribuição pré-determinada tem o valor de benefício estimado por hipóteses de rentabilidade.

Contribuição Variável: é a modalidade de plano onde o valor e a periodicidade de contribuição podem ser previamente estipulados, ou seja, o participante efetua contribuições de qualquer valor, a qualquer tempo.

Entidade Fechada de Previdência Complementar (EFPC): instituição sem fins lucrativos autorizada a instituir plano de previdência complementar ao do Regime Geral de Previdência Social exclusivamente para funcionários de uma ou mais empresas ou grupos formados por sindicatos, ou associações de profissionais.

Fundo:a. Fundo Aberto: fundo de investimento que pode receber aplicações e

permite resgate de quotas sem fixação de data-limite e que, normalmente, não

conta com um prazo de encerramento pré-estabelecido; esta característica se

refere ao tipo de condomínio que o fundo representa.

b. Fundo Administrativo: constituído com o objetivo de cobrir as despesas

administrativas incorridas pelos gestores do Plano de Benefícios.

c. Fundo Multipatrocinado: é uma EFPC que congrega mais de um Patrocinador,

num regime de condomínio, onde ocorre o rateio dos custos administrativos.

d. Fundo de Pensão: como também são conhecidas as EFPCs.

e. Fundo Instituído: entidade gestora de Plano de Benefícios de caráter

previdencial (e portanto equivalente a uma EFPC), criada por pessoa jurídica de

caráter profissional, classista ou setorial.

f. Fundo de renda fixa: fundo de investimento cujo patrimônio é constituído

por ativos de renda fixa. Exemplo: títulos públicos cujo rendimento esteja

atrelado, exclusivamente, à taxa de juros (pós-fixada ou pré-fixada).

g. Fundo Fechado: fundo de investimento que não recebe aplicações de novos

quotistas nem permite resgate de quotas antes de data pré-estabelecida e que,

normalmente, conta com um prazo de encerramento.

Governança corporativa: sistema adotado por EFPC’s e empresas em geral que implanta códigos de relacionamento e práticas de gestão e prestação de contas. Tem por objetivo tornar a gestão mais transparente aos participantes, acionistas, cotistas ou outros detentores de direitos dentro da organização.

Instituidor: Pessoa Jurídica de caráter profissional, classista ou setorial que oferece aos seus associados Plano de Benefícios de caráter previdenciário administrado por uma EFPC.

Participante: Pessoa Física que adere a um plano de benefícios de caráter previdenciário, administrado por EFPC ou EAPC.

Patrocinador: Pessoa Jurídica pública ou privada que, a partir da criação de uma de EFPC, institui planos de benefícios previdenciários para seus trabalhadores.

Private equity: modalidade de fundo de investimento que adquire participação acionária em empresa de capital fechado.

Renda: rendimento oriundo do trabalho, na forma de salários ou do capital na forma de lucros, juros ou aluguéis.

a. Renda Fixa: tipo de aplicação na qual o retorno tem uma relação rígida com algum indicador de mercado, comumente a taxa de juros de curto prazo. Pode ser pré ou pós-fixado.b. Renda Nacional: fluxo medido periodicamente que equivale ao Produto Nacional.c. Renda Variável: aplicação na qual o retorno não tem uma relação rígida com algum indicador de mercado. Depende, portanto, da evolução da cotação do ativo nos mercados organizados.

Taxa de administração: taxa cobrada pela instituição de previdência complementar pelo gerenciamento de um fundo de investimento.

Tábua de mortalidade: é um instrumento científico utilizado para expressar a probabilidade de ocorrência de eventos relacionados à sobrevivência, invalidez ou morte de pessoas que queiram adquirir um já tenham um plano de previdência complementar. As mais comuns são AT49, AT 83 e AT 2000.

Venture capital: termo do inglês que significa “capital de risco”. Indica uma estrutura de financiamento para empresas de pequeno porte que possuam grande potencial de valorização.

7 GLOSSÁRIO

Glossário

FONTE:Dicionário Petros de Previdência Complementar


8 PARÂMETRO DO RELATÓRIO

No que diz respeito ao método de medição dos dados, o Balanço Social da Petros 2009, comparado ao relatório de sustentabilidade de 2008, não sofreu mudanças significativas. Quanto à comparabilidade, desses dados e informações contidas no relatório, é apresentada em uma série histórica dos últimos seis anos, permitindo avaliar a evolução e solidez das informações ao longo do período.

Sua estrutura e elaboração mantêm-se de acordo com guias e indicadores de sustentabilidade e Responsabilidade Social do Brasil e do exterior. Foram utilizados o Modelo iBase para Entidades Fechadas de Previdência Complementar e as Diretrizes G3 para Relatório de Sustentabilidade da Global Reporting Initiative (GRI), com nível de aplicação ‘B’.

A verificação do documento foi realizada internamente pela Diretoria Executiva, Assessores e membros do Comitê de Responsabilidade Social (COMRESP). A fim de contribuir com a clareza nos textos, a Petros considerou na elaboração do Balanço Social os princípios de relevância dos temas, para cada parte interessada, com neutralidade e clareza na apresentação das informações.

Qualquer sugestão ou crítica relativa aoRelatório Anual de Sustentabilidade Petros 2009

ou ao seu conteúdo, entre em contato com:

Washington Luiz Araú[email protected]

Paulo Gusmã[email protected]

Rua do Ouvidor, 98 – Centro – Rio de Janeiro

Parâmetro do relatório

GRI3.13.23.33.43.53.63.73.93.103.113.13


9 ÍNDICE GRI

Tema Indicador da GRI Descrição do indicador da GRI Página

Estratégia e análise1.1 Mensagem do presidente e relevância da sustentabilidade para Petros 3, 9, 13

1.2 Principais riscos, impactos e oportunidades 9, 18, 23

Perfilorganizacional

2.1 Nome da organização 9, 11

2.2 Principais planos de previdência 11

2.3 Estrutura operacional 15

2.4 Localização da sede 11

2.6 Tipo e natureza jurídica da propriedade 11

2.7 Mercados atendidos 11, 43, 44, 45, 46, 49

2.8 Porte da organização 11, 43

2.10 Prêmios recebidos no período coberto pelo Relatório

Parâmetro parao relatório

3.1 Período coberto pelo relatório 9, 74

3.2 Data do relatório anterior 74

3.3 Ciclo de emissão 74

3.4 Dados para contato em caso de perguntas relativas ao relatório ou seu conteúdo 74

3.5 Processo para a definição do conteúdo 74

3.6 Limite do relatório 74

3.7 Limitações específicas quanto ao escopo ou ao limite do relatório 74

3.9 Técnicas de medição de dados 74

3.10 Razão da reformulação de informações e suas consequências 74

3.11 Mudanças de escopo, limite ou métodos de medição 74

3.12 Tabela com a localização das informações da GRI 75, 76

3.13 Política e prática atual relativa à verificação externa do relatório 74

Governança, compromissose engajamento

4.1 Estrutura de governança 15

4.4 Mecanismos para recomendações ou orientações ao Conselho Deliberativo 17, 19

4.8 Missão e valores, códigos de conduta e princípios internos relevantes para o desempenho econômico, ambiental e social 10, 12

4.9 Adesão ou conformidade com normas acordadas internacionalmente, códigos de conduta e princípios 69

4.11 Aplicação do princípio de precaução 18

4.12 Cartas, princípios ou outras iniciativas desenvolvidas externamente de caráter econômico, ambiental e social a que a organização subscreve ou endossa 9

4.13 Participação em associações e/ou organizações nacionais / internacionais 10

4.14 Relação de grupos de stakeholders 11, 63

Este índice de referência foi elaborado para facilitar a identificação

das informações dos Indicadores da GRI contidos no Relatório Anual de

Sustentabilidade da Petros 2009.

Índice GRI

GRI3.12


Tema Indicador da GRI Descrição do indicador da GRI Página

Desempenho econômico

EC1 Valor econômico direto gerado e distribuído 23, 24, 25, 26, 39, 40, 48, 55, 56

EC2 Implicações financeiras, riscos e oportunidades para a Petros devido a mudanças climáticas 69

EC3 Cobertura das obrigações do plano de pensão de benefício definido 39, 40

EC5 Variação da proporção do salário mais baixo comparado ao salário mínimo local 59

EC6 Políticas, práticas e proporção de gastos com fornecedores 63

EC8 Desenvolvimento e impacto de investimentos em infraestrutura e serviços 29

EC9 Identificação e descrição de impactos econômicos indiretos significativos, inclusive extensão dos impactos 30

Desempenhoambiental EN18 Iniciativas para reduzir as emissões de gases de efeito estufa 69

Desempenho social, práticas trabalhistase trabalho decente

LA1 Total de trabalhadores, por tipo de emprego, contrato de trabalho e região 55, 56

LA2 Número total e taxa de rotatividade de empregados 55, 57

LA4 Percentual de empregados abrangidos por acordos de negociação coletiva 60

LA6 Percentual dos empregados representados em comitês formais de segurança e saúde 61

LA7 Taxas de lesões, doenças ocupacionais, dias perdidos, absenteísmo e óbitos relacionados ao trabalho 62

LA8 Programas para dar assistência a empregados, seus familiares ou membros da comunidade com relação a doenças graves 61

LA9 Temas relativos à segurança e saúde cobertos por acordos formais com sindicatos 61

LA11 Programas para gestão de competências e aprendizagem contínua que apoiam a continuidade da empregabilidade e o gerenciamento do fim da carreira 62, 63

LA12 Percentual de empregados que recebem regularmente análises de desempenho e de desenvolvimento de carreira 60

LA13Composição dos grupos responsáveis pela Governança Corporativa e discriminação de empregados por categoria, de acordo com gênero, faixa etária, minorias e outros indicadores de diversidade

57, 58, 59, 63

LA14 Proporção de salário base entre homens e mulheres, por categoria funcional

Desempenho social e direitos humanos

HR1 Percentual e número total de contratos de investimentos significativos que incluam cláusulas ou foram avaliados em direitos humanos 27, 30, 31, 34, 35. 63

HR2 Percentual de empresas contratadas que foram submetidos a avaliações referentes a direitos humanos 28, 29

HR3 Total de horas de treinamento e percentual de empregados treinados em políticas e procedimentos relativos a aspectos de direitos humanos 70

HR4 Número total de casos de discriminação e as medidas tomadas 70

HR6 Operações identificadas como de risco significativo de ocorrência de trabalho infantil e as medidas tomadas 63

Desempenho social responsabilidade

pelo produto

PR1 Fases do ciclo de vida de produtos e serviços em que os impactos na saúde e na segurança são avaliados visando melhoria 42

PR5 Práticas relacionadas à satisfação do cliente, incluindo resultados de pesquisas que medem essa satisfação 41, 42, 48

Índice GRI

GRI3.12


10 MODELO DE BALANÇO SOCIALpara Entidades Fechadas de PrevidênciaComplementar – Padrão IBASE1

1 – Identificação

Nome da instituição: Fundação Petrobras de Seguridade Social Tipo/categoria (conforme instruções): fundação

Natureza jurídica: [x] fundação [ ] sociedade civil sem fins lucrativos? [x] sim [ ] não Isenta da cota patronal do INSS? [ ]sim [x] não

Localização (UF): [ RJ ] Setor de atividade (segundo atividade da patrocinadora/instituidor principal): indústria - energia

Vinculação dos dos planos de benefícios: [x] patrocinados [x] multipatrocinados [x] instituídos

Modalidade(s) do(s) plano(s) de benefício? [X] BD [X] CD [X] CV

2 – Situação patrimonial (final de período)2009 2008

Valor (R$ mil) Distribuição % Valor (R$ mil) Distribuição %

1. Ativo total 51.137.769,0 — 45.194.865,0 —

2. Carteira de Investimentos 45.558.864,0 100,0% 39.621.008,0 100,0%

- renda fixa 27.870.237,0 61,2% 28.199.095,0 71,2%

- renda variável 15.452.460,0 33,9% 9.270.369,0 23,4%

- participações imobiliárias 1.060.072,0 2,3% 998.074,0 2,5%

- operações com participantes (empréstimos) 1.176.095,0 2,6% 1.153.470,0 2,9%

3. Ativo para cobertura de benefícios 49.856.772,4 — 43.999.186,9 —

4. Compromissos com benefícios (provisões) 47.762.987,0 100,0% 43.143.305,0 100,0%

- concedidos 23.300.792,0 48,8% 43.143.305,0 51,4%

- a conceder 24.462.195,0 51,2% 20.974.719,0 48,6%

5. Equilíbrio técnico em 31/12 1.825.149,0 — 855.881,9 —

6.Indicador de equilíbrio técnico 1,04 — 1,02 —

3 - Origem dos recursos2009 2008


Receitas Totais 9.972.025,0 100,0% 8.773.628,0 100,0%

a. Contribuições previdenciais 1.788.004,6 17,9% 1.592.873,0 18,2%

- participantes 815.636,5 8,2% 835.602,0 9,5%

- patrocinadoras 788.935,3 7,9% 757.271,0 8,6%

- instituidores 183.432,8 1,8% 0,0 0,0%

b. Contribuições extraordinárias2 934.957,0 52,3% 5.954.893,0 67,9%

c. Receitas líquidas de Investimentos 7.249.035,6 72,7% 1.225.862,0 14,0%

d. Outras receitas 27,8 0,0% 0,0 0,0%

Modelo de Balanço Social


4 – Aplicação dos recursos2009 2008


Despesas Totais 2.367.004,7 100,0% 2.310.034,0 100,0%

a. Despesas previdenciais 2.263.522,6 95,6% 2.109.005,8 91,3%

- Benefícios de prestação continuada 2.163.539,9 91,4% 2.020.130,0 87,5%

- Benefícios de pagamento único 47.604,9 2,0% 40.143,8 1,7%

- Outras3 52.377,8 2,2% 48.732,0 2,1%

b. Despesas administrativas 103.482,1 4,4% 105.247,0 4,6%

- Pessoal (salários + benefícios + encargos) 61.435,0 2,6% 68.380,0 3,0%

- Serviços de terceiros 26.087,5 1,1% 23.160,0 1,0%

- encargos diversos 12.436,4 0,5% 11.251,0 0,5%

- material de consumo 517,2 0,0% 502,0 0,0%

- depreciação 2.884,7 0,1% 1.954,0 0,1%

- outras 121,3 0,0% 0,0 0,0%

c. Outras despesas (relacionar) 0,0 0,0% 0,0 0,0%

5 - Indicadores sociais internos (Ações e benefícios para os(as) funcionários(as))

2009 2008

Valor (R$ mil)% sobre despesas

administrativasValor (R$ mil)

% sobre despesas

administrativas

Metas 2010(R$ mil)

a. Alimentação 2.278,9 2,20% 1.888,3 1,8% —

b. Educação 502,5 0,49% 479,0 0,5% —

c. Capacitação e desenvolvimento profissional 558,7 0,54% 990,1 0,9% —

d. Previdência complementar 3.391,1 3,28% 3.633,8 3,5% —

e. Creche ou auxílio-creche 131,2 0,13% 114,2 0,1% —

f. Saúde 5.655,5 5,47% 4.676,5 4,4% —

g. Segurança e medicina no trabalho 169,0 0,16% 163,8 0,2% —

h. Transporte 298,6 0,29% 254,4 0,2% —

i. Bolsas/estágios 154,7 0,15% 196,8 0,2% —

j. Outros 97,1 0,09% 71,4 0,1% —

Total - Indicadores sociais internos 13.237,3 12,79% 12.468,3 11,85% —



6 - Contribuição para a sustentabilidade -Investimentos Socialmente Responsáveis

2009 2008

Valor (R$ mil) Valor (R$ mil) Metas 2010

a. Carteira de Investimentos Socialmente Responsáveis - saldo em 31/12

R$ 19.804.605,0 R$ 12.415.886,0 —

Empresas: R$ 7.697.939 Nº fundos e projetos:R$ 1.606.043

Empresas: R$ 4.929.063Nº fundos e projetos:R$ 790.530

—

b. Participação da Carteira de InvestimentosSocialmente Responsávesi no total de Investimentos(2.2 - saldo ao final do ano).

43,5% 31,3% —

Empresas: 100,0%Fundos e projetos: 91,2%

Empresas: 100,0%Fundos e projetos: 77,6% —

c. A entidade adota critérios de responsabilidade social e ambiental em suas decisões de investimento?

[X] sim, institucionalizada [X] sim, institucionalizada —

[ ] sim, não institucionalizada[ ] não

[ ] sim, não institucionalizada[ ] não —

d. A entidade adota critérios de responsabilidade social e ambiental no acompanhamento das empresas, fundos e projetos em que investe?

[X] sim, institucionalizada [X] sim, institucionalizada —

[ ] sim, não institucionalizada[ ] não

[ ] sim, não institucionalizada[ ] não —

e. A entidade participa de organizações / iniciativas internacionais e nacionais de critérios de responsabilidade social e ambiental? Quais?

[X] PRI; [X] CDP [X] PRI; [X] CDP —

[ ] Pacto Global / ONU;[X] Princípios ABRAPP/Ethos

[ ] Pacto Global / ONU;[X] Princípios ABRAPP/Ethos —

7 - Informações Populacionais 2009 2008 Metas 2010

a) Nº total de participantes 132.281 128.419 —

- ativos 78.122 74.693 —

- assistidos (aposentados) 40.504 40.488 —

- beneficiários de pensão 13.655 13.238 —

b) Nº total de designados - - —

b) Valor mensal dos benefícios pagos (R$ mil) 2.211.146,0 2.060.274,0 —

- aposentadorias 1.931.749,0 1.796.868,0 —

- pensões 222.924,0 216.161,0 —

- auxílios 8.868,0 7.101,0 —

- pecúlios 47.605,0 40.144,0 —

- outros - - —

c) Participação na suplementação na renda mensal dos assistidos (%) 65,8% 67,1% —



8 - Indicadores sobre o corpo funcional 2009 2008 Metas 2010

Nº total de empregados(as) ao final do período 469 431 —

Nº de admissões durante o período 66 57 —

Nº de prestadores(as) de serviço 159 177 —

% de empregados(as) acima de 45 anos 54,60% 59,00% —

Nº de mulheres que trabalham na instituição 249 239 —

% de cargos de chefia ocupados por mulheres 42,30% 44,00% —

Idade média das mulheres em cargos de chefia 48 47 —

Salário médio das mulheres R$ 4.103 R$ 4.361 —

Idade média dos homens em cargos de chefia 47 47 —

Salário médio dos homens R$ 5.058 R$ 5.295 —

Nº de negros(as) que trabalham na instituição 127 108 —

% de cargos de chefia ocupados por negros(as) 12,00% 13,00% —

Idade média dos(as) negros(as) em cargos de chefia 42 42 —

Salário médio dos(as) negros(as) R$ 4.300 R$ 4.718 —

Nº de brancos(as) que trabalham na instituição 342 323 —

Salário médio dos(as) brancos(as) R$ 4.900 R$ 5.038 —

Nº de estagiários(as) 21 32 —

Nº de voluntários(as) - - —

Nº portadores(as) necessidades especiais 15 10 —

Salário médio portadores(as) necessidades especiais R$ 2.600 R$ 4.680 —

9 - Qualificação do corpo funcional 2009 2008 Metas 2010

Nº total de empregados 469 431 —

Nº de doutores(as), mestres e com especialização 90 53 —

Nº de graduados(as) 186 260 —

Nº de graduandos(as) 103 48 —

Nº de pessoas com ensino médio 70 64 —

Nº de pessoas com ensino fundamental 20 6 —

Nº de pessoas com ensino fundamental incompleto 0 0 —

Nº de pessoas não-alfabetizadas 0 0 —



10 - Informações relevantes quanto à ética,transparência e responsabilidade social 2009 Metas 2010

Relação entre a maior e a menor remuneração

O processo de admissão de empregados(as) é: 30% por indicação 70% por seleção/concurso __ % por indicação __ % por seleção/concurso

A entidade desenvolve alguma política ou ação de valorização da diversidade em seu quadro funcional?

[x] sim, institucionalizada [ ] sim, institucionalizada

[ ] sim, não institucionalizada [ ] não [ ] sim, não institucionalizada [ ] não

Se “sim” na questão anterior, qual?

[x] negros [x] gênero [ ] opção sexual [ ] negros [ ] gênero [ ] opção sexual

[x] portadores(as) de necessidades especiais [ ] portadores(as) de necessidades especiais

[ ] _______________________ [ ] _______________________

A entidade desenvolve alguma política ou ação de valorização da diversidade entre seus participantes?

[ ] sim, institucionalizada [ ] sim, institucionalizada

[ ] sim, não institucionalizada [x] não [ ] sim, não institucionalizada [ ] não

Se “sim” na questão anterior, qual?

[ ] negros [ ] gênero [ ] opção sexual [ ] negros [ ] gênero [ ] opção sexual

[ ] portadores(as) de necessidades especiais [ ] portadores(as) de necessidades especiais

[ ] _______________________

Na seleção de parceiros e prestadores de serviço, critérios éticos e de responsabilidade social e ambiental:

[ ] não são considerados [ ] não são considerados

[ ] são sugeridos [x] são exigidos [ ] são sugeridos [ ] são exigidos

A participação de empregados(as) no planejamentoda entidade:

[ ] não ocorre [x] ocorre em nível de chefia [ ] não ocorre [ ] ocorre em nível de chefia

[ ] ocorre em todos os níveis [ ] ocorre em todos os níveis

Os processos eleitorais democráticos para escolhada alta direção:

[ ] não ocorrem [ ] ocorrem regularmente [ ] não ocorrem [ ] ocorrem regularmente

[x] só para conselheiros[ ] conselheiros e diretores

[ ] só para conselheiros[ ] conselheiros e diretores

A composição dos conselhos é:

[ ] 100% patrocinadoras[ ] 2/3 patrocinadoras


[x] paritária [ ] outra ___________ [ ] paritária [ ] outra ___________

A composição da diretoria é:



[x] paritária [ ] outra ___________ [ ] paritária [ ] outra ___________

A instituição possui Comissão/Conselho de Éticaextensivo para:

[x] empregados e alta direção[ ] só empregados

[ ] empregados e alta direção[ ] só empregados

[ ] todas as ações/ativiaddes [ ] todas as ações/ativiaddes

[ ] só situações comportamentais [ ] só situações comportamentais

(1) Modelo elaborado pela Petros em parceria com o iBase.(2) Contribuições extraordinárias - 2008 e 2009: valores referentes aos Termos de Compromisso Financeiro.(3) Outras despesas previdenciais - resgate de poupança e portabilidade.

Modelo IBASE


Definições do Modelo de Balanço Social – Padrão IBASE

2. Situação Patrimonial (pág. 77)

2.1 Ativo total: total de bens e direitos da entidade.

2.2 Carteira de investimentos: recursos garantidores dos beneficios dos

participantes (concedidos e a conceder), distribuído pelos grandes grupos

de aplicações.

2.3 Ativo para cobertura de benefícios: carteira de investimentos mais

contribuições a receber e outros ativos, deduzidas outras obrigações e

fundos de reserva.

2.4 Compromissos com benefícios (provisões): reservas matemáticas de

benefícios a conceder e de benefícios concedidos.

2.5 Equilíbrio técnco: ativo para cobertura de benefícios (2.3) menos

compromissos com benefícios (2.4)

3. Origem dos recursos (pág. 77)

3.a Contribuições previdenciais: receitas recebidas dos participantes e

das patrocionadoras e das entidades instituidoras para custeio do plano

de benefícios, inclusive contribuições extraordinárias (explicar a que se

referem essas receitas, e citar qual)

3.b Receitas líquidas de investimentos: receitas das aplicações financeiras

no ano, deduzidas as despesas financeiras com corretoras e impostos.

3.c Outras Receitas: aporte das patrocinadoras para custeio

administrativo, entre outros.

4. Aplicação dos recursos (pág. 78)

4.1 Despesas previdenciais: despesas anuais com pagamentos de

benefícios de prestação continuada aos participantes (aposentadorias,

pensões e auxílios) e benefícios de pagamento único (peculios).

4.2 Despesas administrativas: despesas com custeio da entidade para

administração do plano de benefícios.

4.3 Outras despesas: justificar cada uma das despesas nas notas.

5. Indicadores sociais internos (pág. 78) Ações e benefícios para os(as) funcionários(as)

6. Contribuição para a sustentabilidade - Investimentos Socialmente Responsáveis (pág. 79)

6.1 Investimentos Socialmente Responsáveis (ISR): Investimentos

realizados pela entidade em que são considerados critérios de

responsabilidade social e ambiental na decisão das aplicações e / ou no

acompanhamento das práticas das empresas em que detém par.


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ters

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Balanços anteriores

2008

2006

2003

2004

2005

2007

História dos balançosEm todas as edições, o Balanço Social da

Petros procurou divulgar de forma detalhada e

acessível todas as ações da Fundação referen-

tes ao ano anterior e os resultados obtidos.

A publicação visa a aproximar ainda mais

a Petros de todos os seus públicos, principal-

mente pela transparência na divulgação des-

tes dados.

A seguir, estão as capas dos seis números an-

teriores do Balanço, que comprovam o compro-

misso da Petros com a sociedade brasileira, por

meio de sua gestão e sua reponsabilidade social.

PrêmioABERJE

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