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UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS YARA NAGAO DE CARVALHO NUNES Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria alimentícia através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing São Carlos - SP 2019

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  • UNIVERSIDADE DE SÃO PAULO

    ESCOLA DE ENGENHARIA DE SÃO CARLOS

    YARA NAGAO DE CARVALHO NUNES

    Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria alimentícia

    através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing

    São Carlos - SP

    2019

  • YARA NAGAO DE CARVALHO NUNES

    Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria alimentícia

    através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing

    Monografia apresentada ao Curso de

    Engenharia de Materiais e Manufatura, da

    Escola de Engenharia de São Carlos da

    Universidade de São Paulo, como parte

    dos requisitos para obtenção do título de

    Engenheira de Materiais e Manufatura.

    Orientador: Prof. Dr. Kleber Francisco

    Esposto

    São Carlos - SP

    2019

  • FOLHA DE APROVAÇÃO

  • DEDICATÓRIA

    Aos meus pais pelo apoio, paciência incansável e amor incondicional. Essa

    conquista é por e para vocês.

    À minha avó, que por todos os anos que estivemos juntas, me mostrou como correr

    atrás da felicidade com todo altruísmo do mundo.

  • AGRADECIMENTOS

    Aos meus pais, Berenice e Wladir, que sempre estiveram ao meu lado e são

    meus maiores incentivadores. Além disso, me proporcionaram a melhor educação

    para que eu concluísse mais essa etapa da minha vida. Sei o quanto vocês se

    dedicaram para a realização desse sonho, que é nosso.

    À minha avó, que me ensinou valores muito importantes e contribuiu com a

    minha educação de maneira muito presente. Sempre compreendeu minha ausência

    em tantos fins de semana, me acompanhou e torceu por mim.

    Ao meu namorado, Gabriel, pela compreensão e apoio em todos os momentos.

    Tê-lo ao meu lado me trouxe paz, foco e persistência para chegar ao fim dessa etapa.

    Aos meus amigos, pelos conselhos, palavras de apoio, broncas e risadas. Só

    tenho a agradecer por todos nossos momentos juntos.

    Ao meu orientador, Professor Doutor Kleber Francisco Esposto, pelo empenho

    dedicado e por todos os conselhos e ajuda durante meu projeto de pesquisa.

    A todos os meus professores, por dividirem seus conhecimentos e por

    promoverem um ambiente propício para o meu desenvolvimento pessoal e

    profissional.

    Ao Departamento da Engenharia de Materiais e Manufatura e todos seus

    colaboradores pelo suporte durante os anos de graduação, estrutura, ensinamentos

    е incentivos.

    À Universidade de São Paulo, que me deu a oportunidade de fazer parte dos

    alunos desta renomada instituição. Sou grata por proporcionar um ambiente que

    estimula a criatividade, a interação e a participação nas atividades acadêmicas e

    extracurriculares.

    E a todos que direta ou indiretamente fizeram parte do meu caminho e da

    minha formação, o meu muito obrigada.

  • RESUMO

    NUNES, Y.N.C. Projeto de melhoria do sistema produtivo de uma indústria

    alimentícia através da aplicação da metodologia Lean Manufacturing. 2019.

    Monografia – Escola de Engenharia de São Carlos – Universidade de São Paulo, São

    Carlos, 2019.

    O presente trabalho consiste em um estudo de caso sobre o sistema produtivo

    de uma indústria alimentícia. O objetivo consiste em aplicar a metodologia Lean

    Manufacturing para tornar a produção da fábrica mais eficiente e competitiva no

    mercado. Na elaboração do projeto, a linha de produção atual foi mapeada, sendo os

    principais problemas identificados: a produção sob demanda imediata e a não

    existência de fluxo contínuo entre os processos, com estoque formado após cada

    processo. Ao se criar estoques temporários controlados e fluxo contínuo entre os

    processos, os estoques em processo, lead time total e tempo de troca diminuíram.

    Tais alterações diminuem o desperdício, melhoram o fluxo de informação e matéria

    prima e a organização do processo, impactando positivamente na produtividade da

    fábrica. Visando a melhoria contínua e eficiente da fábrica, foi elaborado o Plano de

    Implementação para o mapa de fluxo de valor do estado futuro, dividindo-o em quatro

    loops - puxador, cozimento, limpeza e fornecedor. Para cada loop os objetivos foram

    traçados e metas mensuráveis definidas, assim como a programação anual da

    implementação. Para o sucesso da implementação foi proposta a utilização de

    indicadores de desempenho para as equipes e processos, além da revisão periódica

    incorporada durante o andamento das etapas. Por fim, o método de Mapeamento de

    Fluxo de Valor combinado com as demais ferramentas apesar de se mostrar muito

    interessante, deve ser uma tarefa repetida periodicamente pelos gerentes e suas

    equipes e não apenas algo feito pontualmente.

    Palavras-chave: Produção enxuta, linha de produção, fluxo de valor, fluxo contínuo,

    mapa do estado atual, mapa do estado futuro, plano de fluxo de valor, indústria

    alimentícia.

  • ABSTRACT

    NUNES, Y.N.C. Project to improve the production system of a food industry

    through the application of the Lean Manufacturing methodology. 2019.

    Monograph – São Carlos School of Engineering – University of São Paulo, São Carlos,

    2019.

    The present work consists of a case study on the productive system of a food

    industry. The objective is to apply the Lean Manufacturing methodology to make the

    production of the plant more efficient and competitive in the market. During the

    elaboration of the project, the current production line was mapped and the main

    problems identified: production on immediate demand and non-existence of

    continuous flow between processes, with stock formed after each process. By creating

    controlled temporary stocks and continuous flow between the processes, the

    inventories in process, total lead time, and trade time have decreased. Such changes

    reduce waste, improve the flow of information and raw material and the organization

    of the process, positively impacting the productivity of the plant. Aiming to a continuous

    and efficient improvement of the plant, an Implementation Plan was elaborated for the

    flow map of value of the future state, separating it into four loops - puller, baking,

    cleaning and vendor. For each loop the objectives have been set and measurable

    targets defined, as well as the annual implementation schedule. For the success of

    the implementation, it was proposed the use of performance indicators for the teams

    and processes, besides the periodic review incorporated during the progress of the

    implementation stages. Finally, the Value Stream Mapping method combined with the

    other tools, despite being very interesting, should be a task repeated periodically by

    the managers and their teams, not just something done a one time.

    Keywords: Lean production, production line, value flow, continuous flow, current state

    map, future state map, value flow plan, food industry.

  • LISTA DE ILUSTRAÇÕES

    Figura 1 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados ……………..……… 12

    Figura 2 - Fluxo do MFV ………………………………………………………………....14

    Figura 3 - Fluxo contínuo ………………………………………………………………...17

    Figura 4 - Modelo de Supermercado …………………………………………………....18

    Figura 5 - Funcionamento de um Supermercado por meio de kanbans ………….....18

    Figura 6 - Modelo de uma linha FIFO ……………………………………………...…....19

    Figura 7 - Modelo de quadro Kanban …………………………………………………...29

    Figura 8 - Heijunka box ……………………………………………………………….......31

    Figura 9 - Significado da palavra Kaizen ……………………………………….……….32

    Figura 10 - Níveis de Kaizen …………………………………………………………….33

    Figura 11 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados …………………....43

    Figura 12 - Caixa de dados de demanda dos clientes ……………………….………..44

    Figura 13 - Fornecedores, frequência e quantidades de matérias-primas ….……....45

    Figura 14 - Central de Controle de Produção ………………………………….……….46

    Figura 15 - Linha do tempo ……………………………………………………….……....46

    Figura 16 - Pesagem (processo independente) ……………………………….…….....47

    Figura 17 - Programação “vá ver” no processo de expedição …………….………….48

    Figura 18 - Supermercado antes do processo de Limpeza ……………….…………..49

    Figura 19 - Supermercado entre Limpeza e Cozimento+Batimento+Cozimento …...50

    Figura 20 - Supermercado entre Cozimento+Batimento+Cozimento e

    Batimento+Enforme -> Corte+Embalagem ...............................................................50

    Figura 21 - Supermercado entre a célula Corte+Embalagem e Expedição ………...51

    Figura 22 - Célula de manufatura Cozimento 1+Batimento 1+Cozimento 2 …....….52

    Figura 23 - Célula de manufatura Batimento 2+Enforme ………..…………………...53

    Figura 24 - Célula de manufatura Corte+Embalagem ………………………………...53

    Figura 25 - Processo puxador (Batimento+Enforme) ……...………………………….54

    Figura 26 - Nivelamento da produção …………………………………………….…….55

    Figura 27 - Loops do mapa do estado futuro ………………………….……………….59

  • LISTA DE TABELAS

    Tabela 1 - Características dos tipos de produção ……………………………………..05

    Tabela 2 - Família de produtos …………………………………………………………..36

    Tabela 3 - Produção diária …………………………………………………………....….43

    Tabela 4 - Tempos totais da linha do tempo …………………………….……......…...47

    Tabela 5 - Mapa do Estado Atual X Mapa do Estado Futuro ………………………...57

  • LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

    STP - Sistema Toyota de Produção

    MFV - Mapeamento do Fluxo de Valor

    VSM - Value Stream Mapping

    WIP - Estoque em processo

    FIFO - First in, first out

    WIP - Work in Progress

    PDCA - Plano, Execução, Verificação e Ação

    T/C - Tempo de ciclo

    TR - Tempo de troca

    TPT - Tamanho dos lotes de produção

    Conf. - Confiabilidade

    Milk run - Coleta programada

    gel. - Geleia

    red. - Redonda

    tab. - Tablete

    pct. - Pacote

    ind. - Individual

    mor. - Morango

  • LISTA DE SÍMBOLOS

    g Grama

    kg Kilograma

    cx Caixa

    sem Semana

    h Hora

    min Minuto

    s Segundo

    % Por cento

    x Vezes

  • SUMÁRIO

    1 Introdução ....................................................................................................... 01

    1.1 Instruções gerais ............................................................................... 01

    1.2 Método .............................................................................................. 02

    1.3 Objetivo geral e específicos ............................................................... 02

    1.4 Estrutura do trabalho ......................................................................... 03

    2. Referencial teórico ......................................................................................... 05

    2.1 Lean manufacturing ........................................................................... 05

    2.1.1 Desperdício ......................................................................... 08

    2.1.2 Valor .................................................................................... 08

    2.1.3 Fluxo de valor ...................................................................... 09

    2.1.4 Fluxo .................................................................................... 10

    2.1.5 Puxar ................................................................................... 11

    2.1.6 Perfeição ............................................................................. 12

    2.2 Técnicas e ferramentas ..................................................................... 13

    2.2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV) ................................ 13

    2.2.1.1 Fluxo de valor enxuto ............................................. 15

    2.2.1.2 Mapa do estado atual ............................................. 20

    2.2.1.3 Mapa do estado futuro ........................................... 21

    2.2.2 Melhoria do arranjo físico ..................................................... 22

    2.2.3 Células de manufatura ......................................................... 24

    2.2.4 Quadros de informação ....................................................... 25

    2.2.5 Padronização ...................................................................... 26

    2.2.6 Dispositivo à prova de erros (poka-yoke) ............................. 27

    2.2.7 Kanban ................................................................................ 28

    2.2.8 Produção nivelada (Heijunka box) ....................................... 30

    2.2.9 Kaizen ................................................................................. 32

    3 Estudo de caso ................................................................................................ 35

    3.1 Caracterização da empresa .............................................................. 35

    3.2 Conjunto de dados ............................................................................ 35

    3.2.1 Família de produtos ............................................................. 36

    3.2.2 O produto ............................................................................. 36

  • 3.2.3 Exigências do cliente ........................................................... 36

    3.2.4 Tempo de trabalho ............................................................... 37

    3.2.5 Departamento de controle de produção ............................... 37

    3.2.6 Informação sobre os processos ........................................... 37

    4. Análises e discussões .................................................................................... 41

    4.1 Mapa do estado atual ........................................................................ 41

    4.2 Mapa do estado futuro ....................................................................... 48

    4.3 Comparativos entre os mapas atual e futuro ...................................... 57

    4.4 Implementação (do Mapa do estado futuro) ...................................... 57

    4.4.1 Etapas de Implementação ................................................... 59

    4.4.2 Plano do Fluxo de Valor ....................................................... 61

    4.4.3 Futuro e melhoria do fluxo de valor ...................................... 62

    5 Conclusões ..................................................................................................... 63

    6 Referências ..................................................................................................... 65

    APÊNDICE A - Mapa do Estado Atual ............................................................. 67

    APÊNDICE B - Mapa do Estado Futuro ........................................................... 69

    APÊNDICE C – Plano anual do fluxo de valor ................................................. 71

    ANEXO A - Tabela de ícones do Mapeamento de Fluxo de Valor ................... 73

  • 1

    1. INTRODUÇÃO

    1.1 Introduções gerais

    Os sistemas produtivos contemporâneos vivem na necessidade de

    maximização de capacidade para obter superioridade operacional e serem

    competitivas no mercado. Seja qual for o setor de atuação, as organizações vêm

    buscando melhores práticas internas para alcançar esse propósito (CADIOLI, 2008).

    Já dizia James Womack em “A máquina que mudou o mundo”, que a maneira

    como produzimos determina não só como trabalhamos, mas ainda como pensamos,

    o que compramos e como vivemos. Os sistemas de produção já avançaram muitos

    estágios até ampliar o foco para além da manufatura para as demais atividades

    (gestão, serviços etc). O setor automotivo é um dos principais exemplos dessa nova

    tendência, principalmente devido à alta competitividade. Então, sustentando muitas

    dessas inovações, surge o modelo da Produção Enxuta.

    Após a Segunda Guerra Mundial nasce na Toyota do Japão, atual maior

    montadora de automóveis do mundo, a Produção Enxuta (derivada do Sistema Toyota

    de Produção). Este modelo vem sendo inserido em diversas áreas de atuação em

    várias empresas, se baseando principalmente na eliminação de desperdícios e na

    criação de uma cultura para derrotá-los, chamada de “pensamento enxuto”. Mesmo

    que tenha passado períodos bastante promissores com essa metodologia, não se

    pode considerar que existam organizações totalmente “enxutas”. Uma vez que um dos

    pilares desse modelo é a busca pela perfeição por meio da melhoria contínua e se

    trata de um ciclo que uma vez iniciado se renova continuamente. Nem a própria Toyota

    se considera em excelência nesse quesito (MONDEN, 1998).

    Para se investir na Produção Enxuta existem inúmeros conceitos e

    ferramentas, os quais quando aplicados em conjunto atingem maior eficiência em

    seus processos internos. A especificação de quais ferramentas devem ser aplicadas

    podem ser fundamentadas nas características do produto, nas características do

    consumidor final, na cadeia produtiva em si e outras condições particulares de cada

    organização.

    É de considerável importância que os fabricantes em todo o mundo se livrem

    de décadas de produção em massa em prol da produção enxuta porque a adoção

  • 2

    desse inovador sistema de produção, na medida em que inevitavelmente se expanda

    para além do seu precursor (indústria automobilística), resultará em mudanças globais

    em quase todas as indústrias: nas alternativas para os consumidores, na natureza do

    trabalho, no destino de companhias e - em última instância - no destino das nações

    (WOMACK; JONES ,2003).

    Em uma época delicada da economia com extrema importância em buscar

    abordagens sustentáveis à criação de valor no futuro, uma análise do avanço contínuo

    das empresas que adotarem a mentalidade enxuta certamente será instrutiva.

    1.2 Método

    O método escolhido para desenvolver esta dissertação foi o estudo de caso.

    Segundo Yin, no livro “Estudo de Caso - Planejamento e Métodos”, esse método

    normalmente é escolhido quando questões do tipo “por que” e “como” são colocadas

    em foco no estudo. Neste presente trabalho, ao longo das entrevistas, visitas à

    empresa etc, o autor teve um pequeno controle sobre os acontecimentos (e decisões

    tomadas em torno deles) por estar inserido de fato no contexto real da organização e

    focaliza em acontecimentos contemporâneos.

    Além disso, uma outra definição contempla a motivação para a adoção do

    método de estudo de caso: “[...] a essência de um estudo de caso, a principal

    tendência em todos os tipos de estudo de caso, é que ela tenta esclarecer uma

    decisão ou conjunto de decisões: o motivo pelo qual foram tomadas, como foram

    implementadas e com quais resultados” (SCHRAMM, 1971).

    1.3 Objetivo geral e específicos

    Desenvolver e analisar um estudo do processo de produção de uma indústria

    do setor alimentício utilizando a metodologia da produção enxuta com o intuito de

    melhorar a sua linha de produção e de torná-la mais eficiente, competitiva e

    sustentável no mercado.

    Para alcançar o resultado acima, foram definidos os seguintes objetivos

    específicos:

    ● Mapear a linha de produção atual da indústria;

    ● Identificar os gargalos;

  • 3

    ● Levantar os pontos de melhoria;

    ● Mapear uma linha de produção futura, aprimorada;

    ● Elaborar um plano para assegurar a aplicabilidade da melhoria

    elaborada.

    1.4 Estrutura do trabalho

    O presente trabalho será dividido e apresentado em capítulos pré-definidos.

    Este primeiro capítulo apresenta uma introdução geral do trabalho,

    contextualizando a pesquisa em si, sua importância e motivação. Também traz

    algumas informações sobre a metodologia abordada posteriormente.

    O capítulo 2 mostra o Referencial teórico, que serve como alicerce de

    conhecimento para o desenvolvimento deste trabalho (desde alinhamento de

    expectativas com a organização até aplicabilidade das técnicas selecionadas).

    No capítulo 3 é abordado o estudo de caso, que traz dados e informações

    coletados diretamente no contexto real da empresa a fim de auxiliar e embasar a

    sequência do trabalho.

    No capítulo 4 são dissertadas as Análises e Discussões sobre os dados já

    esclarecidos e manipulados (com aplicações de conceitos técnicos).

    O capítulo 5 traz as conclusões das pesquisas, análises e discussões tratadas

    anteriormente, apontando oportunidades para sequências futuras no trabalho e na

    empresa.

    As Referências utilizadas para a elaboração deste trabalho se encontram no

    capítulo 6.

    Por fim, os Apêndices trazem os mapas de fluxo de valor elaborados e o Anexo

    expõe os ícones e emblemas usados na dissertação.

  • 4

  • 5

    2. REFERENCIAL TEÓRICO

    2.1 Lean manufacturing

    Como descrito por Womack e Jones em “A Máquina que Mudou o Mundo” é

    possível elucidar melhor em que consiste a produção enxuta contrastando-a com

    outros dois métodos de produção: a produção artesanal e a produção em massa. A

    tabela abaixo compara de maneira direta algumas das características que os

    diferenciam.

    Tabela 1 - Características dos tipos de produção

    Produção artesanal Produção em massa Produção enxuta

    Mão de obra Altamente

    qualificada

    Pouco

    qualificada

    Multi

    Qualificados

    Equipamentos Simples e

    flexíveis

    Caras e

    especializadas

    Automatizadas e

    flexíveis

    Tipo de produto Personalizado Padronizado Mix

    Produtividade Baixa Alta Alta

    Custo Alto Baixo Baixo

    Fonte: o Autor.

    Segundo Womack e Jones (2004), a produção artesanal dispõe de mão de obra

    altamente qualificada e ferramentas simples, mas flexíveis para produzir exatamente

    o que o consumidor deseja. Apresenta baixa produtividade, ou seja, um item de cada

    vez muitas vezes personalizado sob encomenda do cliente, que por essa razão tem

    alto custo de confecção e venda no mercado. Surge então no século XX, a um

    processo que visa o contrário: em massa.

    A produção em massa utiliza profissionais altamente especializados para

    projetar produtos que serão manufaturados por trabalhadores menos qualificados em

    máquinas caras e especializadas em uma única tarefa. Apresenta alta produtividade,

  • 6

    com pouca variedade de produtos (padronização), com meios de trabalho que muitos

    julgam sem sentido (monótonos e repetitivos) mas que por essas razões resultam em

    preços mais baixos.

    Em contrapartida desses dois métodos, os autores descrevem o nascimento da

    produção enxuta: um inovador sistema que combina as vantagens da produção

    artesanal e em massa, privando produtor e consumidor dos altos custos dessa

    primeira e a rigidez desta última. Utiliza equipes de trabalhadores multiqualificados e

    máquinas altamente flexíveis e cada vez mais automatizadas, sendo molas

    propulsoras para elevada produtividade de produtos de ampla variedade.

    O termo “enxuta”, segundo Womack e Jones, é dado por utilizar menores

    quantidades de relativamente tudo em comparação à produção em massa, desde

    metade do esforço dos operários, metade do espaço físico para a manufaturação,

    metade dos investimentos em ferramentas, metade dos estoques, metade das horas

    de planejamento para desenvolver novos produtos, até redução considerável da

    presença de defeitos nos produtos. Analisando pelo lado dos trabalhadores, esse

    sistema altera o modo como as pessoas se envolvem no processo. A maioria

    provavelmente achará seu trabalho bem mais estimulante e sua produtividade

    consequentemente aumentará, uma vez que um dos objetivos-chave da metodologia

    é trazer responsabilidade e senso de pertencimento para todos em todas as tarefas.

    Alterando-se assim, então, o significado das carreiras e oportunidades profissionais.

    Vale ressaltar os objetivos finais de um produtor enxuto: sonham explicitamente

    com a perfeição, que apesar de utópica, gera incríveis resultados durante sua

    pretensão. Custos sempre descendentes, inexistência de itens com defeitos, pouco

    ou nenhum estoque e uma vasta variedade de produtos e novas ideias (VIEIRA,

    2006).

    Com essa linha de pensamento idealizou o Sistema Toyota de Produção (STP),

    que objetivava a eliminação contínua e sistemática das perdas (desperdícios) dos

    sistemas produção, visando eliminar os custos desnecessários excluindo as

    ineficiências nas atividades de processamento, inspeção e transporte do sistema

    produtivo (MONDEN, 1998).

    Felizmente, consegue-se sanar esse habitual inconveniente com uma essa

    ferramenta, mentalidade, cultura chamada pensamento enxuto. Como descreviam

    Womack e Jones, “o pensamento enxuto é uma forma de especificar valor, alinhar na

    melhor sequência as ações que criam valor, realizar essas atividades sem interrupção

  • 7

    e realizá-las de forma cada vez mais eficaz”. Em suma, é fazer mais com menos. Mais

    eficiência e sucesso com menos tempo, mão de obra e espaço. Visa-se prover

    condições de enfrentar e se adequar a condição de trabalhar sem a “proteção” dos

    estoques e buscando a eliminação dos desperdícios dos sistemas produtivos e tornar

    as empresas mais flexíveis e capazes de responder efetivamente às necessidades

    dos clientes. Tendo isto em vista, foram descritos cinco princípios básicos da produção

    enxuta (Womack; Jones, 2004):

    I. Especificar precisamente o valor: ponto de partida essencial para a

    produção enxuta. Definido de acordo com as perspectivas do cliente

    final, ou seja, um produto específico que atenda às necessidades do

    cliente a um preço específico em um momento específico.

    II. Identificar a cadeia de valor para cada produto: conjunto de ações para

    levar um produto específico a passar pelas 3 tarefas gerenciais críticas

    - solução de problemas (da produção até o lançamento),

    gerenciamento de informação (do recebimento do pedido até a

    entrega) e transformação física (da matéria prima até o produto na mão

    do cliente).

    III. Fluxo: depois de eliminar as etapas que geram desperdícios, fazer com

    que as etapas que geram valor fluam (prioridade ao produto e não às

    máquinas e equipamentos).

    IV. Produção puxada: deixar que o cliente puxe o valor do produto, ou

    seja, fazer o que os clientes precisam no momento certo (produto

    puxado quando necessário, minimizando desperdícios).

    V. Perfeição: fazer com que os princípios anteriores interajam entre si de

    maneira poderosa (expondo desperdícios e visando suas eliminações).

    James Womack e Daniel Jones iniciam essa jornada com alguns conceitos

    primordiais no livro “A Mentalidade Enxuta nas Empresas” que serão abordados a

    seguir, do tópico 2.1.1 até o tópico 2.1.6.

  • 8

    2.1.1 Desperdício

    Do japonês “Muda”, que significa “desperdício”. Ou seja, qualquer atividade que

    absorve recursos, mas não cria valor. Erros que necessitam de reparos, acúmulo de

    mercadorias, movimentação de pessoas e informações desnecessária, pausas entre

    atividades, bens de consumo sem mercado etc são alguns dos tipos de desperdícios

    possíveis de serem encontrados em um processo produtivo.

    Nesse cenário, o executivo da Toyota Taiichi Ohno, crítico do desperdício,

    percebeu que esse inconveniente existe ao nosso redor mais do que jamais se

    imaginou e conseguiu identificar sete tipos de desperdício:

    I. Overproduction (superprodução): produzir em excesso ou cedo demais,

    resulta em fluxo pobre de produtos (excesso de inventário).

    II. Defeitos: problemas de qualidade dos produtos ou desempenho fraco na

    entrega.

    III. Inventário desnecessário: armazenamento excessivo e falta de

    informações dos produtos (custos excessivos).

    IV. Processos inadequados: realizar o trabalho usando o conjunto errado de

    ferramentas, procedimentos ou sistemas (buscar abordagem mais

    simples que seja eficaz).

    V. Transporte excessivo: movimento excessivo de pessoas, informações

    ou produtos (uso desnecessário de tempo, energia e custo).

    VI. Espera: longos períodos de ociosidade de pessoas, bens e informações,

    que resultam em fluxo pobre e longos lead-times (período entre o início

    de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término).

    VII. Movimentação desnecessária: desorganização do ambiente de trabalho,

    que resulta em baixa performance ergonômica e perda de itens.

    2.1.2 Valor

    Um conceito muito importante a se conhecer é o valor. Em cada cadeia

    produtiva, quem define o valor é o cliente final, ou seja, um produto específico, a um

    preço específico em um momento específico (pensar no valor a partir da perspectiva

  • 9

    do cliente). Assim, pode-se identificar que o primeiro passo essencial no pensamento

    enxuto é especificar o valor com precisão.

    Para a especificação do valor, a tarefa mais importante depois da definição do

    produto é determinar o custo-alvo baseado no volume de recursos e esforços

    necessários para fabricar um determinado produto com suas capacidades e

    especificações, se todo desperdício visível for eliminado. Essa é a partida para a

    diminuição do desperdício no processo.

    As empresas enxutas analisam os preços e as características que estão sendo

    oferecidos aos clientes pelos concorrentes convencionais e se perguntam “Qual é o

    custo deste produto livre de desperdícios e de etapas desnecessárias?” Esse é o custo

    alvo para as atividades de desenvolvimento, entrada de pedidos e produção

    necessárias para esse produto.

    À medida que o custo-alvo fica abaixo dos custos exercidos pelos concorrentes,

    a empresa enxuta apresenta, então, algumas opções: reduzir os preços finais do

    produto no mercado (aumentando a competitividade e as vendas), acrescer

    características e/ou funções diferenciais (criando valor extra ao produto), expandir

    ações de marketing e distribuição (ampliando a rede de clientes e alcance do produto)

    ou investir em os lucros em novos produtos (gerando flexibilidade e expansão no

    mercado).

    O exame sistemático de cada atividade envolvida no processo ao longo do fluxo

    de valor - ou seja, sempre indagar se cada atividade específica realmente cria valor

    ao cliente - torna-se o segredo para a consumação de um custo-alvo agressivo.

    2.1.3 Fluxo de valor

    O que parece ser eficiente para empresas usualmente de produção em massa,

    que tem como principal objetivo acelerar os processos (principalmente os que

    envolvem maquinário) e escalar ainda mais a produção, se distancia dessa realidade

    quando são incluídos custos de mão-de-obra indireta (suporte técnico), estoques de

    etapas anteriores e posteriores (material parado, muitas vezes desperdiçado),

    despesas com manuseio e armazenamento (aluguel de saguões, empilhadeiras) entre

    outros.

    Um salto crítico para aderir o pensamento enxuto, que tem por base o fluxo de

    valor, é suspender a ideia de olhar para cada atividade e máquina isoladamente (como

  • 10

    uma ilha). É fundamental introduzir a análise de todas as ações necessárias para

    produzir produtos específicos, a fim de observar como elas interagem entre si. Em

    seguida, basta começar a questionar essas ações que, isoladamente ou em

    combinação com outras, não geram nem otimizem valor para o cliente.

    Ao refletir sobre as etapas específicas envolvidas no fluxo de valor referente a

    um produto específico, deve-se colocar cada evidenciação em prática de forma mais

    abrangente, julgando se cada etapa cria valor ou não, é essencial ou não, podendo

    tornar-se alvo para eliminação.

    Para aprimorar ainda mais seu sistema enxuto é importante ir mais além do

    que a extinção da falta de materiais e redução de custos e estoque, que são clássicos

    gargalos na linha de produção. Melhorar a entrada e a precisão dos pedidos do seu

    fluxo de valor é essencial.

    O pensamento enxuto quando aborda a questão do fluxo de valor de maneira

    indiferente aos concorrentes, ou seja, exalta a busca da perfeição por si só. Tendo em

    vista os tópicos acima compreendidos, é de grande valia sempre identificar todas as

    atividades que se alicerçam em desperdícios e eliminá-las. No entanto, para aplicar

    esse recurso, é pertinente dominar as principais técnicas para a eliminação de

    desperdícios, começando pelo conceito de fluxo.

    2.1.4 Fluxo

    A utilização do fluxo em toda gama de atividades humanas não é dada com

    facilidade ou de maneira automática; é complexo de enxergar um fluxo de valor e

    consequentemente, compreendê-lo. Entretanto, os princípios do fluxo, quando

    implementados, normalmente reduzem até pela metade a quantidade de esforço

    humano, tempo, espaço, ferramentas e estoques necessários para projetar e produzir

    um determinado produto.

    Em primeiro lugar, tendo definido o valor e identificado o fluxo de valor, a ideia

    é focalizar no objeto real (o produto específico) e em momento algum deixar que esse

    objeto se perca do início ao fim. A segunda etapa é ignorar as fronteiras tradicionais

    de tarefas, funções etc para criar uma empresa enxuta, eliminando todas as objeções

    ao fluxo contínuo do produto ou à família de produtos. A terceira etapa é rever as

    práticas e ferramentas de trabalho específicas, com intenção de eliminar os

    desperdícios e paralisações de todos os tipos, dando sequência contínua ao fluxo.

  • 11

    Nesse contexto, o just-in-time é uma técnica idealizada por Taiichi Ohno com o

    intuito de facilitar o fluxo sequencial. Com este sistema, o produto ou matéria-prima

    chega ao seu campo de utilização somente no momento exato em que for necessário,

    ou seja, os produtos somente são fabricados ou entregues a tempo de serem vendidos

    ou montados, não existe estoque parado (o estoque de matérias-primas é mínimo e

    suficiente para poucas horas de produção). Para fazer fluir bem os manufaturados

    durante a linha de produção, a empresa enxuta utiliza alguns conceitos como o just-

    in-time para colocar os produtos em fluxo contínuo sempre que possível.

    Qualquer organização pode introduzir o fluxo em qualquer atividade. Contudo,

    se uma organização aplicar técnicas enxutas apenas para fazer com que os produtos

    inúteis fluam mais rapidamente, o desfecho será sempre o desperdício.

    2.1.5 Puxar

    O termo puxar significa que um processo inicial não deve produzir um bem ou

    um serviço sem que o cliente de um processo posterior o solicite. Apesar de

    apresentar elementos mais complexos, a melhor maneira de compreender a lógica

    dessa metodologia é iniciar com a ideia de um cliente real apresentando sua demanda

    por um produto real e caminhar no sentido inverso (percorrendo todas as etapas

    necessárias para levar o produto até o cliente.

    Caso haja condições de livrar dos lead times (período entre o início de uma

    atividade e o seu término) e dos estoques para realizar o desejo dos clientes, acredita-

    se que a demanda será estabilizada por um outro motivo: o efeito de extinção do ciclo

    de negócios tradicional.

    Entre os economistas, existe um pensamento de que cerca de metade da

    queda da atividade econômica nos ciclos de negócios se deve aos clientes e/ou

    produtores que se livram de estoques criados o auge do ciclo. De maneira análoga,

    metade da oscilação ascendente se deve à criação de novos estoques na expectativa

    de preços mais altos no início do fluxo (ideia de matéria-prima mais barata na origem

    do processo) e na expectativa de que o aumento das vendas finais exija uma

    quantidade maior de produtos acabados para abastecer o canal de distribuição.

    Situações estas que nunca se materializam.

  • 12

    2.1.6 Perfeição

    Grande parte do potencial do pensamento enxuto pode se perder caso um

    último, mas não menos importante, princípio não seja francamente adotado: a

    perfeição.

    Quando se deu início ao pensamento enxuto nas empresas, foi possível

    observar que, independentemente do número de vezes que seus funcionários

    aprimoravam uma determinada atividade (tornando-a mais enxuta), sempre

    encontravam maneiras de remover mais ainda o desperdício, eliminando esforço,

    tempo, espaço e erros. Além disso, a atividade consequentemente se tornava

    progressivamente mais flexível e receptiva à puxada do cliente.

    Para alcançar efetivamente a melhoria do processo, é necessário recorrer a

    duas técnicas enxutas. A primeira delas fundamenta-se nos gerentes de fluxo de valor

    (responsáveis por aquele trecho do fluxo) aplicarem os quatro princípios do

    pensamento enxuto: especificação do valor, identificação do fluxo de valor, fluxo e

    puxar. A segunda técnica, consiste nos gerentes de fluxo de valor elencarem quais

    formas de desperdícios serão atacados primeiro, mediante ao desdobramento das

    diretrizes.

    Figura 1 - Caixas de processos e respectivas caixas de dados

    Fonte: COUTINHO, 2017.

  • 13

    Em cada etapa, constata-se a necessidade de os gerentes aprenderem a ver o

    fluxo de valor, a ver o valor fluir e a ver o valor sendo puxado pelo cliente. Ver resulta

    trazer a perfeição, para que o objetivo da melhoria fique visível e seja real para uma

    empresa como um todo.

    2.2 Técnicas e ferramentas

    2.2.1 Mapeamento do Fluxo de Valor (MFV)

    O mapa do fluxo de valor (MFV), também conhecido como VSM (Value Stream

    Mapping), é uma ferramenta derivada da filosofia de gerenciamento Lean

    Manufacturing. Trata-se de um diagrama simples de todas as etapas envolvidas nos

    movimentos de material e informação para atender aos clientes em seu andamento

    de compra. Eles podem ser desenhados em diferentes fases e revelam oportunidades

    de melhoria (COUTINHO, 2017).

    A finalidade de um mapa de fluxo de valor é identificar, sob o ponto de vista do

    cliente, quais atividades do processo agregam ou não ao produto comercializado.

    Eliminar ou atenuar estas dinâmicas proporciona o aumento da vantagem competitiva

    de qualquer negócio. Hoje em dia, os clientes não aceitam mais pagar por

    desperdícios, eles querem investir em produtos que tenham alto aproveitamento. Para

    isso, a palavra fluxo de valor engloba toda ação necessária para fabricação de um

    produto. Existem dois tipos de fluxo ao longo de um processo: do tipo 1, que envolve

    o fluxo de produção de matéria-prima até o consumidor; do tipo 2, que envolve o fluxo

    de projeto do produto, concepção até o lançamento final (VIEIRA, 2006).

    No cenário de uma empresa em que não é identificado a metodologia da

    produção enxuta, as ações acima comentadas podem ser classificadas segundo

    Hines e Taylor (2000), em três tipos:

    I. Atividades que agregam valor: atividades que aos olhos do consumidor

    agregam valor ao produto (atividades em que o consumidor ficaria feliz

    em pagar).

    II. Atividades necessárias, mas que não agregam valor: atividades que

    aos olhos do consumidor não agregam valor ao produto, mas que são

    difíceis de eliminar (desperdícios difíceis de serem eliminados a curto

  • 14

    prazo e que precisam de um tratamento radical a longo prazo -

    tecnologias ou processos de produção).

    III. Atividades desnecessárias e que não agregam valor: atividades que

    aos olhos do consumidor não agregam valor ao produto (são

    desnecessárias em qualquer circunstância - desperdícios nítidos a

    serem evitados imediatamente).

    Hines e Taylor (2000) ainda descrevem como principais objetivos desse

    método:

    ● Identificar as fontes de desperdício no fluxo

    ● Ajudar na identificação dos processos mais do que a nível individual

    ● Tornar decisões sobre fluxos visíveis para serem discutidos

    ● Formar a base de um plano de implementação

    ● Estabelecer relação entre fluxo de informação e fluxo de material

    ● Resultar na implementação de um fluxo que agregue valor

    Para a construção do MFV, deve-se seguir a trilha de produção de um produto,

    desde o consumidor até o fornecedor e desenhar uma representação visual de cada

    processo no fluxo de material e de informação. Depois disso, formula-se um conjunto

    de questões chave e desenha-se um “Mapa de estado futuro” de como o fluxo deveria

    fluir (ROTHER; SHOOK, 2009).

    Figura 2 - Fluxo do MFV

    Fonte: ROTHER; SHOOK, 2009.

  • 15

    Uma pergunta chave para o estabelecimento de um fluxo de valor que agregue

    valor é: como podemos fluir a informação de modo que um processo somente será

    acionado quando o processo seguinte solicitar?

    Além disso, um pressuposto para desenvolver as próximas etapas desse

    mapeamento é o detalhamento das Famílias de Produto produzidas na indústria. Uma

    família de produtos é um grupo de produtos que passam por etapas semelhantes de

    processamento e usam equipamentos em comum.

    Segundo Rother e Shook (2009), esse tipo de metodologia é basicamente

    dividido em duas macro etapas: o mapeamento do mapa do estado atual - onde se

    entende qual a atual e real situação em que se encontra o processo produtivo da

    indústria - e o mapeamento do mapa do estado futuro - onde o processo é remodelado

    já com suas etapas enxutas.

    2.2.1.1 Fluxo de valor enxuto

    De acordo com Vieira (2008), o mapeamento do fluxo de valor é formado por

    vários elementos, e tem como característica ser uma ferramenta que ao mesmo tempo

    é padronizada (em termos de figuras, ícones e termos) e flexível (se adapta a

    processos específicos de empresas de diferentes ramos). Alguns dos elementos

    representativos mais comuns são:

    ● Caixa de processo: representa as estações de processos. É o estágio

    onde se agrega valor ao produto (onde há modificação ou transformação

    de material ou informação).

    ● Caixa de dados: é o elemento onde se descreve os dados relativos aos

    processos, os quais incluem o tempo de ciclo, quantidade de

    colaboradores etc (cada caixa de processo possui uma caixa de dados).

    ● Identificação da forma com que o sistema flui: identificam o sentido do

    fluxo de material e indicam se ele é “puxado” ou “empurrado”.

    ● Estoques: esse elemento indica a existência de estoque (em processo,

    em matéria-prima ou em produto final).

    ● Planta ou fábrica: representa um fornecedor ou um cliente localizado

    fisicamente fora da empresa mapeada.

    ● Fluxo de informação: esse elemento mostra o sentido em que flui a

    informação e se ela é eletrônica o convencional.

  • 16

    ● Meio de transporte utilizado para a entrega e recebimento de produto

    acabado e matéria-prima respectivamente.

    ● Linha indicadora de tempo: é a forma de registrar, expor e calcular o lead

    time no mapa de fluxo de valor.

    A lista mais detalhada com estes elementos se encontra ao final desta

    dissertação, no Anexo A.

    Além disso, Rother e Shook (2009) garantem que um grande desafio para se

    projetar o fluxo de valor enxuto é entender alguns outros princípios enxutos

    importantes:

    ● Excesso de produção: cada processo no fluxo de valor opera como uma ilha

    isolada, produzindo e empurrando o produto de acordo com as programações

    recebidas do Controle de Produção, ao invés de atender as necessidades reais

    dos processos seguintes. Esse material produzido que não é necessário ainda

    tem que ser manuseado, contado, armazenado etc, gerando puro desperdício

    e consequentemente fazendo com que os defeitos permaneçam encobertos

    nos estoques até que o processo seguinte use as peças e percebam o

    problema.

    Como resultado, enquanto o tempo de agregação de valor para produzir um

    produto é muito pequeno, o tempo total que o produto gasta passando pela

    planta é muito longo. Para reduzir esse longo “lead time” (desde a matéria prima

    até o produto acabado), o projeto do estado futuro precisa eliminar as fontes

    ou “causas básicas” do desperdício no fluxo de valor. Vale ressaltar que quando

    se amplia o lead time prejudica-se a flexibilidade em responder às

    necessidades dos clientes.

    ● Takt time: é a frequência com que deve produzir uma peça ou um produto,

    baseado no ritmo das vendas, para atender a demanda dos clientes. Pode ser

    descrito também como um número referência que dá noção do ritmo em que

    cada processo deveria estar produzindo e ajuda a enxergar como as coisas

    estão indo e o que precisa ser feito para melhorar. Esse princípio sincroniza o

    ritmo da produção para acompanhar o ritmo das vendas.

  • 17

    takt time = tempo de trabalho disponível por turno

    demanda do cliente por turno

    ● Fluxo contínuo: significa produzir uma peça de cada vez, com cada item sendo

    passado imediatamente de um estágio do processo para o seguinte sem

    nenhuma parada (e muitos outros desperdícios).

    Figura 3 - Fluxo contínuo

    Fonte: ROTHER; SHOOK, 2009.

    Esse princípio objetiva eliminar as paradas e os reinícios de produção que é

    típico de sistema convencional. Isso diminui o “lead time” reduzindo

    significativamente o tempo de não-processamento, elimina o WIP (estoque em

    processo) e ajuda na manutenção da qualidade detectando imediatamente a

    não conformidade.

    ● Sistema puxado com supermercado: muitas vezes, há pontos no fluxo de valor

    onde o fluxo contínuo não é possível e fabricar em lotes é necessário. Existem

    alguns motivos para isso acontecer como processos projetados para operar em

    tempos de ciclo muito rápidos ou lentos e precisam mudar para atender a

    produtos (ou famílias de produtos) diferentes, processos relativamente

    distantes entre si e o transporte de uma peça de cada vez não é realista ou

    processos que têm lead time muito alto para se ligarem diretamente aos outros

    no fluxo contínuo.

  • 18

    Figura 4 - Modelo de Supermercado

    Fonte: Lean Solutions.

    Esse princípio tem como objetivo controlar a produção no processo de

    fornecimento sem tentar programar e entre os fluxos, podendo ser subdividido

    em 2 tipos de processos internos: o processo cliente, que vai ao supermercado

    e retira o que precisa e quando precisa, e o processo fornecedor, que produz

    para reabastecer o que foi retirado. Nessa realidade, existe a necessidade de

    um kanban de “produção” disparar a produção de peças, enquanto um kanban

    de “retirada”, que funciona como uma lista de compras, instrui a transferências

    de peças.

    Figura 5 - Funcionamento de um Supermercado por meio de kanbans

    Fonte: Tsigkas, 2009.

  • 19

    ● FIFO: os sistemas puxados são um ótimo caminho para controle de produção

    entre processos, mas ocasionalmente manter um estoque para todas as

    possíveis variações de produtos não apresenta muita praticidade. Com uma

    sigla que significa “first in, first out”, ou seja, “primeiro a entrar, primeiro a sair”,

    esse princípio é utilizado entre dois processos separados para substituir um

    supermercado e manter um fluxo entre eles.

    Para elucidar uma linha FIFO, basta imaginar um canalete que pode armazenar

    somente uma quantidade limitada de estoque com o processo fornecedor na

    entrada do canalete e o processo cliente na saída. Se a linha FIFO encher, o

    processo fornecedor deve parar de produzir até o cliente ter esgotado parte do

    estoque.

    Figura 6 - Modelo de uma linha FIFO

    Fonte: Lean Enterprise Institute.

    Rother e Shook (2009) também definiram etapas para fazer o Fluxo Contínuo:

    I. Definir as famílias de produto através da análise detalhada das

    operações para cada item;

    II. Sempre que possível, alinhar todas as famílias de produto na sequência

    dos processos;

    III. Observar, criticamente, com foco no Fluxo Contínuo e fazer kaizen em:

    ○ Discrepância entre o tempo takt e a produção realizada:

    primeiramente analisar o um quadro de informação com essas

    informações (análise de produção) e verificar se há discrepância

    entre a produção planejada e a real. Qualquer divergência

  • 20

    significa que há problema e requer imediato kaizen. O tempo takt

    deve ser seguido rigorosamente;

    ○ Pequenas paradas entre as operações: sempre que houver

    qualquer parada, por menor que seja entre as operações, existe

    problema. Proceder na busca da causa raiz e fazer kaizen;

    ○ Desperdício de movimento: se os movimentos do colaborador

    não repetirem a cada tempo takt, significa que há produção em

    lote e não em fluxo de uma só peça. O tempo de espera, na

    maioria dos casos, é causado pela segmentação de operações.

    O desperdício de movimento indica que a posição física das

    peças apresenta problema. Uma maneira de verificar a existência

    de problema com o colaborador é comparar o layout atual com o

    layout de fluxo de uma só peça.

    2.2.1.2 Mapa do estado atual

    Segundo Mike Rother e John Shook, o mapa do estado atual tem a função de

    caminhar junto aos fluxos vigentes de porta a porta, identificando e detalhando alguns

    dados de cada processo envolvido. É importante frisar que um dado muito importante

    a ser colhido é o tempo de cada operação.

    Normalmente esse mapeamento tem início pela “expedição final” e retroage até

    o início cronológico da linha de produção (recebimento da matéria-prima dos

    fornecedores). É possível traçar um sequenciamento das ações e medidas a serem

    tomadas para a construção do mapeamento do estado atual com os seguintes passos

    (ROTHER; SHOOK, 2009):

    I. Demandas do consumidor: estipular as demandas dos clientes a fim de

    parametrizar o que será produzido.

    II. Desenhar os processos básicos de produção: para indicar um processo

    no mapa porta-a-porta usa-se uma caixa de processo para detalhar os

    dados do processo no qual o material está fluindo (área de fluxo de

    material). O fluxo de material é desenhado da esquerda pra direita, na

    parte debaixo do mapa na sequência das etapas dos processos (não de

    acordo com o layout físico da planta).

  • 21

    III. Movimento de produto (entrada e saída): para indicar a entrada de

    produtos dos fornecedores, é representado em uma ponta do processo

    um ícone de fábrica com a matéria prima levada por um ícone de

    caminhão (transporte) e uma seta larga. Para indicar a saída do produto

    acabado até o cliente, representa-se na outra ponta um ícone de

    caminhão (transporte) e uma outra seta larga, sinalizando o fim do fluxo

    produtivo.

    IV. Fluxo de informações: o fluxo de informação é desenhado da direita para

    esquerda na parte superior do mapa, desde os clientes até o

    departamento de controle de produção da fábrica e de lá até os

    fornecedores de matéria prima. Para fazer isso, usa-se mais alguns

    ícones de linhas e setas indicando os fluxos de informação normal e

    fluxo de informação eletrônico.

    V. Movimento de material empurrado: nessa etapa, trabalha-se com o

    conceito de “empurrar”, que significa que um processo produz alguma

    coisa independentemente das necessidades reais do processo cliente

    seguinte e “empurra” para frente (cada um dos processos produz de

    acordo com uma programação). Nessa situação, os processos

    fornecedores tenderão a fazer peças que os seus processos clientes não

    precisam naquele momento e por isso, ficaram em estoque. O ícone de

    material empurrado é uma seta listrada.

    VI. Linha do tempo: com os dados obtidos pelas observações das

    operações desenhadas e registradas no mapa, pode-se resumir as

    condições atuais do fluxo de valor. Para sintetizar isso, desenha-se uma

    linha do tempo embaixo das caixas de processo e dos triângulos de

    estoque para registrar o lead time de produção, e o tempo que leva uma

    peça para percorrer todo o caminho no chão de fábrica, começando com

    a sua chegada como matéria-prima até a liberação para o cliente.

    2.2.1.3 Mapa do estado futuro

    Ainda segundo Rother e Shook, o objetivo de mapear o fluxo de valor é

    destacar as fontes de desperdícios e eliminá-las através da implementação de um

    fluxo de valor em um “estado futuro” que pode se tornar realidade. Tem como ideia

  • 22

    inicial construir uma cadeia de produção cujos processos individuais são planejados

    baseando-se nos clientes por meio de um fluxo contínuo (cada processo tentando ao

    máximo produzir apenas o que os clientes precisam quando precisam).

    Usando conceitos comentados anteriormente para auxiliar na elaboração do

    mapa do estado futuro, o livro “Aprendendo a Enxergar” listou algumas questões a

    serem respondidas:

    I. Qual é o takt time baseado no tempo de trabalho disponível dos

    processos fluxo abaixo que estão mais próximos do cliente?

    II. Será produzido para um supermercado de produtos acabados do qual

    os clientes puxam ou diretamente para a expedição?

    III. Onde pode ser usado o fluxo contínuo?

    IV. Onde precisarão ser introduzidos os sistemas puxados com

    supermercados a fim de controlar a produção dos processos fluxo

    acima?

    V. Em que ponto único da cadeia de produção (processo puxador) será

    programado a produção? (Lembrando que todas as transferências de

    materiais posteriores ao processo puxador precisam ocorrer em fluxo).

    VI. Como será nivelado o mix de produção no processo puxador?

    VII. Qual incremento de trabalho será liberado uniformemente do processo

    puxador?

    VIII. Quais melhorias de processos serão necessárias para fazer fluir o fluxo

    de valor conforme as especificações do projeto do seu estado futuro?

    Considerando as respostas a estas perguntas, o ideal é marcar as ideias do

    estado futuro com um marcador de destaque diretamente no mapa do estado atual.

    2.2.2 Melhoria do arranjo físico

    Segundo Moreira (2008), Arranjo Físico é o posicionamento físico de recursos

    transformadores. É o que implica na decisão de onde será instalado e/ou alocado

    equipamentos, máquinas e pessoas executantes do processo. O arranjo Físico

    determina o fluxo de material e/ou informação pelos recursos transformadores,

    determina a maneira do comportamento mediante as mudanças grandes ou pequena

  • 23

    no mercado ou nicho de atuação. Mudanças de informações, máquinas relativamente

    pequenas ou grande, afetam diretamente o fluxo dos materiais, o que, por sua vez

    afeta o custo e eficácia do processo produtivo. Características importantes tais como:

    segurança inerente, permissível a extensão de crescimento, clareza de fluxo, conforto

    e comodidade para os funcionários, coordenação gerencial e acessibilidade, tais

    pontos fazem parte de um conjunto para tornar o processo mais fácil e suave ao

    sistema de trabalho.

    A ferramenta tem como objetivo estipular um melhor aproveitamento da mão-

    de-obra e sua comunicação (quantidade de operários adequada ao volume de

    trabalho), facilitar o reabastecimento de material e facilitar a detecção de defeitos. E

    para este fim, o autor descreve que existem três princípios que se fazem importante

    para a decisão de um Arranjo Físico adequado:

    I. Harmonia entre a instalação e capacidade produtiva e sua produtividade:

    através de racionamento do fluxo de pessoas e/ ou matérias pode por muitas

    das vezes aumentar sua produção com o mesmo número de pessoas e/ou

    máquina;

    II. Aplicação de um montante considerável de dinheiro, dependendo da área e das

    alterações físicas necessárias e entre outros fatores;

    III. As mudanças a serem realizadas podem representar um alto custo e/ou

    dificuldades técnicas; podem ainda causar interrupções no processo.

    Na abordagem da melhoria do layout, deve-se adotar esquemas táticos de

    posicionamento que visem melhorar o fluxo de movimentação do processo. Um

    exemplo desses esquemas táticos é o Diagrama de Espaguete.

    De acordo com Benevides (2013), o diagrama de espaguete é uma ferramenta

    que visa entender os caminhos percorridos em um processo produtivo. Seja o trajeto

    do produto dentro da fábrica do estado de matéria-prima até a saída do estoque de

    produto acabado, até o movimento de uma empilhadeira dentro de um centro de

    distribuição, sempre recorremos a esta ferramenta quando buscamos entender a

    eficácia do nosso layout atual e estudar melhorias. Essa ferramenta deixa fácil a

    visualização das perdas de movimento e transporte de materiais.

    Os passos descritos pelo autor para aplicarmos a ferramenta são os seguintes:

  • 24

    I. Escolher o processo a ser acompanhado. O diagrama deve ser feito por partes,

    por isso é preciso escolher o processo a ser acompanhado levando em

    consideração a importância deste, o volume de produtos ou serviços que

    passam por este processo e quanto uma melhoria neste layout vai impactar na

    empresa.

    II. Conseguir a planta detalhada do espaço atualizada com as posições das

    máquinas, bancadas de trabalho etc.

    III. Com a planta, acompanhar o processo a ser estudado, desenhar os

    movimentos no papel de maneira que não haja “gaps” nos movimentos, ou seja,

    as linhas devem ser contínuas para através delas coletar as distâncias

    percorridas. Outra boa orientação é pegar também o tempo de deslocamento,

    para depois que o layout for aprimorado ter condições de mensurar ganho em

    distância e tempo.

    IV. Em cima do layout atual, estudar as possíveis melhorias a serem alcançadas,

    ensaiando novas posições e movimentos em propostas de layout até achar

    uma que entregue melhorias esperadas.

    V. Depois de aprovado o novo layout, investir em sua implantação.

    Vale salientar que, nas empresas regidas pela cultura Lean são alcançados

    melhores resultados, pois o maior desafio acaba sendo não afetar outros processos

    quando trabalhamos para melhorar um em específico. E é por isso que o Lean passa

    a ser tão importante.

    2.2.3 Células de manufatura

    Conforme CONTADOR (1995) relatou, a célula de manufatura, pioneiramente

    implantada pela Toyota no Japão, consiste numa configuração onde as máquinas são

    dispostas numa sequência idêntica à das etapas do processo de fabricação de um

    produto, ou de uma família de produtos definida segundo o conceito de tecnologia de

    grupo, e onde, sem estoque intermediário, procura-se, em cada vez, completar o ciclo

    de produção de uma peça ou produto dentro de uma restrita área de trabalho. Seu

    layout por essência requer o mínimo espaço possível e as etapas produtivas dentro

    da célula devem respeitar um determinado tempo de ciclo, para se encaixar a um ritmo

    produtivo, ou takt time estipulado.

  • 25

    Uma célula como esta é organizada para a fabricação de um único produto, ou

    uma família de produtos cujas etapas produtivas são iguais, e cujas diferenças em

    tempo de ciclo sejam baixas ou nulas. É uma metodologia conhecida como “uma

    fábrica dentro da fábrica” onde normalmente os lotes de produção são unitários, ou

    em quantidades pequenas, e o arranjo mais comum quando falamos em células é em

    forma de “U”.

    Quatro tipos de célula de manufatura mais notáveis foram identificados: por

    produto com predominância da máquina, por produto com predominância do homem,

    por processo e por posição fixa do produto (CONTADOR, 1991).

    A célula de manufatura por produto com predominância da máquina

    corresponde ao modelo da Toyota recém descrito (máquinas dispostas numa

    sequência similar à das etapas do processo de fabricação), que é o tipo mais

    reconhecido por todos.

    A célula de manufatura por produto com predominância do homem é

    semelhante à anterior (postos de serviços são dispostos na seqüência das etapas do

    processo de fabricação de um produto ou família de produtos), de forma a completar

    pelo menos parte da fabricação de uma peça ou produto numa área restrita.

    A célula de manufatura por processo corresponde ao agrupamento de

    operações realizadas por máquinas de mesmo tipo, como por exemplo três fresadoras

    operadas por um mesmo homem. Pode ser denominada também célula funcional, por

    agregar máquinas que têm a mesma função.

    A célula de manufatura por posição fixa do produto é caracterizada pelo

    agrupamento de operários que trabalham em volta de um produto colocado numa

    posição fixa. Como este tipo de célula foi implantado e desenvolvido pioneiramente

    na Suécia, pode ser denominado célula sueca ou escandinava, ou, seguindo a

    tradição do layout, por célula posicional.

    2.2.4 Quadros de informação

    Estes quadros de informação trazem de forma acessível e visível dados sobre

    a produção em geral ou sobre processos específicos, facilitando o seu

    acompanhamento mais sistemático e crítico. Alguns exemplos de quadros de

    informação (JUNIOR, 2012):

  • 26

    I. Quadro de capacidade do processo (calcula capacidade de cada máquina da

    célula)

    II. Quadro de análise se produção (mostra visivelmente o desempenho real

    comparado com o desempenho planejado)

    III. Tabela de combinação de trabalho padronizado (mostra a combinação dos

    tempos para cada operação na sequência de produção)

    IV. Diagrama de trabalho padronizado (mostra a movimentação do operador e a

    localização do material com relação à máquina e ao layout)

    V. Folha de instruções de trabalho (trazem instruções de como fabricar o produto

    de acordo com as especificações)

    2.2.5 Padronização

    De acordo com Lean Institute Brasil, a metodologia da padronização consiste

    no estabelecimento de procedimentos precisos para o trabalho de cada um dos

    operadores em um processo de produção, baseado nos três seguintes elementos:

    I. Tempo takt, que é a taxa em que os produtos devem ser produzidos para

    atender à demanda do cliente.

    II. A sequência exata de trabalho em que um operador realiza suas tarefas dentro

    do tempo takt.

    III. O estoque padrão, incluindo os itens nas máquinas, exigido para manter o

    processo operando suavemente.

    O trabalho padronizado, uma vez estabelecido e exposto nas estações de

    trabalho de maneira visível (através de informativos, quadros de controle de

    informação etc) e é objeto de melhoria contínua. Seus benefícios incluem a

    documentação do processo atual para todos os turnos, reduções na variabilidade

    (correndo riscos da presença defeitos), treinamento mais fácil para os novos

    operadores, redução de acidentes e riscos e uma base comum para as atividades de

    melhoria.

  • 27

    2.2.6 Dispositivo à prova de erros (poka-yoke)

    Esse nome de origem japonesa, que significa “à prova de erros”, surgiu nos

    anos 1960, quando Shigeo Shingo, hoje considerado um gênio da engenharia,

    liderava a produção da Toyota. O pensamento por trás desta ferramenta é o de que,

    se há uma imperfeição em algum processo, é possível tomar atitudes descomplicadas

    para resolvê-la antecipadamente. Sendo muito melhor do que tentar resolver depois,

    com o produto ou serviço já concluído (quando os custos com desperdícios e

    retrabalhos seriam muito maiores).

    São seis os passos essenciais que o empreendedor deve seguir para aplicar o

    poka-yoke em suas atividades (ENDEAVOR BRASIL, 2015):

    I. Conhecer a falha a ser corrigida: é preciso compreender exatamente o

    defeito de produto, de serviço ou de execução de alguma etapa que deva

    ser contornado. Para facilitar esta etapa, registrar o defeito por meio de

    fotos, vídeos e/ou transcrição de narrativas.

    II. Compreender as causas: entender o que levou à ocorrência dos defeitos

    e das falhas é fundamental para corrigi-los. De acordo com uma cartilha

    produzida pelo Movimento Empreenda, os defeitos são originados por

    dez causas principais:

    ● Não executado por falta de processamento

    ● Erro na execução ou no processamento

    ● Erro na disposição/no posicionamento dos elementos

    ● Ausência ou excesso de elementos

    ● Utilização de elemento errado

    ● Execução ou processamento de elemento errado

    ● Falha do equipamento

    ● Erro de ajuste

    ● Falha na preparação do equipamento

    ● Ferramentas ou dispositivos inadequados

    E as principais falhas humanas são:

    ● Falta de concentração ou esquecimento

    ● Inércia mental, decisão “sem pensar”, excesso de familiaridade

    ● Análise superficial e/ou rápida; identificação errônea

  • 28

    ● Falta de experiência, amadorismo

    ● Imprudência ou teimosia

    ● Distração momentânea

    ● Lentidão na ação, demora na decisão

    ● Ausência de padrão, falta de procedimento

    ● Situação inesperada, surpresa

    ● Má fé ou intencional

    III. Cogitar soluções: primeiro, perguntar “como a falha pode ser

    prevenida?” Se a questão não for respondida, tentar descobrir como o

    defeito pode ser detectado o quanto antes. Ou, ainda, se a falha ou o

    defeito deve ser detectado de forma direta (sem interferência humana)

    ou indireta (com interferência humana).

    IV. Verificar a eficácia da solução: para que seja a mais eficaz possível, a

    solução poka-yoke deve eliminar a falha ou o defeito de forma simples,

    sem grandes impactos na sua gestão de custos. Deve fazer parte do

    processo, sendo executada no local em que a falha ocorre, e deve evitar

    que esta falha seja passada para a próxima etapa.

    V. Implantar a solução: fazer isso em toda a empresa.

    VI. Registrar: ao final do processo, coletar o máximo de informações a

    respeito dos ocorridos, comparando os resultados obtidos. Isto será

    extremamente útil para o desenvolvimento de outras soluções poka-

    yoke no futuro.

    Esta ferramenta, assim como a anterior, auxilia no controle de gargalos e

    implementação de melhorias através de informativos físicos no formato de formulários,

    tabelas de informações, registros de fotos/vídeos entre outros.

    2.2.7 Kanban

    Kanban é uma palavra japonesa que significa "etiqueta" ou "cartão". Conforme

    Gianesi e Corrêa (1996), este cartão age como disparador da produção (ou

    movimentação) por parte de centros produtivos presentes no processo, coordenando

    a produção de acordo com a demanda de produtos finais. Dessa forma, o Kanban

  • 29

    organiza a sequência de produção de acordo com os princípios do just-in-time,

    produzindo os materiais necessários, na quantidade necessária e no momento

    necessário. Como resultado, a força de trabalho e os inventários são reduzidos

    naturalmente, obtendo-se aumento da produtividade e a redução de custos.

    Figura 7 - Modelo de quadro Kanban

    Fonte: Borcz, 2013.

    Segundo Moura (1994), o sistema Kanban promove melhorias nas operações

    através da mudança do layout para propiciar um fluxo de produção mais uniforme e

    contínuo; da mudança do equipamento, para rápidas trocas de ferramentas; da

    mudança dos procedimentos de trabalho, para uniformizar o fluxo da produção; da

    redução de refugos e da redução do espaço usado, a qual resulta de menores

    inventários necessários. A implementação do Kanban, em princípio, utiliza dois tipos

    de cartão, o Kanban de Produção que faz a identificação e instrução de tarefa,

    especificando o tipo e a quantidade do produto que o processo precedente terá que

    produzir e o Kanban de Movimentação que mostra a identificação e transferência,

    especificando o tipo e quantidade do produto que o processo subsequente deverá

    retirar do processo precedente.

    Uma das grandes características deste método é evidenciar os problemas

    existentes no processo. Segundo Kniberg (2009) o Kanban tem apenas três

    prescrições:

    ● Visualize o fluxo de trabalho atual;

    ● Limite o fluxo de trabalho;

    ● Acompanhe e gerencie o fluxo de trabalho.

  • 30

    Para atender a primeira prescrição do Kanban é importante ressaltar que o fluxo

    de trabalho a ser visualizado deve ser aquele que de fato ocorre e não o que

    formalmente é definido pela organização. Em muitos locais, apesar de haver um

    processo oficial, geralmente as pessoas seguem outro modelo.

    Já a segunda prescrição, para limitar o fluxo de trabalho (também chamado de

    WIP - Work in Progress) é necessário explicitar quantos itens de trabalho devem estar

    em cada uma das fases do processo. Esse artifício é um dos pontos-chave do método,

    uma vez que ele é o responsável por definir Kanban como “pull system” (sistema

    puxado). Apenas quando um item sair de uma fase é que esta fase poderá receber

    outro item.

    Na terceira prescrição, é definida uma forma de medir e controlar o fluxo de

    trabalho. Neste ponto é onde os times de desenvolvimento realizam adaptações fortes

    para, de acordo com os problemas evidenciados, propor formas de controlá-los e

    contorná-los.

    A metodologia do Kanban, por ser mais adaptativo do que prescritivo, acaba se

    tornando bastante empírico. As fases do processo em questão e os valores limitados

    de itens de trabalho para cada fase devem ser testados pela equipe de forma a

    encontrarem o valor ideal do WIP. Não há uma fórmula para chegar a esse valor, a

    equipe deve experimentar e encontrar os números que melhor se encaixem na sua

    realidade. Desse modo, a implantação de um sistema Kanban é um trabalho que

    demanda muito tempo para ser considerado implementado, pois exige uma verdadeira

    mudança de cultura e quebra de velhos e poderosos paradigmas na empresa. Essa

    implantação pode ser comparada à construção de uma casa, que requer um alicerce

    forte o suficiente para suportá-la (Kniberg 2009).

    2.2.8 Produção nivelada (Heijunka box)

    O Heijunka box é uma ferramenta visual utilizada para nivelar a produção, ou

    seja, especifica para alcançar os pressupostos de nivelamento.

    Mais uma vez, a pioneira Toyota participou ativamente da criação deste

    mecanismo. Seus gerentes criaram caixas com intervalos de tempo de uma hora para

    programar as atividades de manutenção preventiva. Estipulando tempos padrões das

    atividades e sinalizando claramente os intervalos de tempo utilizados em cada tarefa,

    consegue-se otimizar o ritmo do trabalho e lembrar-se de programar todas as tarefas

  • 31

    necessárias ao longo de um turno. Este conceito evoluiu e atualmente a Heijunka box

    possui divisões de intervalos de tempo mais refinados para executar de maneira mais

    detalhada o controle, planejamento e acompanhamento da produção (SMALLEY,

    2004).

    Figura 8 - Heijunka box

    Fonte: Lean Enterprise Institute.

    Segundo Tardin (2001), um dos pontos fortes do quadro de nivelamento é que

    a programação da produção é (e deve ser) feita diretamente no chão de fábrica da

    organização pelos próprios operadores. Essa ferramenta pode ser associada ao

    controle de kanbans, tornando o quadro ainda mais informativo. Pode-se controlar

    seguintes informações:

    ● Estoque de qualquer produto a qualquer instante (analisando os cartões

    que ainda restam no quadro e faltam ser produzidos).

    ● Atraso ou não da produção (ao respeitar os horários e ordem de

    produção, controla o excesso de produção ou atrasos de cartões).

    ● Quando fazer um novo pedido de matéria-prima (dá o sinal de quanto

    material já foi consumido e se deve ser novamente pedido ao

    fornecedor).

  • 32

    ● Controle rigoroso do estoque (cartões consumidos a mais e a menos

    indicam excesso de estoque ou falta de estoque de segurança).

    ● Antecipar situações de falta de componentes (programação visível a

    todos na linha para saberem com antecedência demandas e

    necessidades dos processos).

    2.2.9 Kaizen

    A ferramenta Kaizen basicamente consiste na melhoria contínua de um fluxo

    de valor ou de um processo individual, com intuito de agregar mais valor com menos

    desperdício. É interessante destacar que o kaizen não consiste em um indicador de

    desempenho que mede a porcentagem ou níveis de melhoramento. Ao contrário, ele

    deve ser encarado como um recurso que aponta como devem ocorrer ações de

    melhoria, bem como sua execução (ARAUJO; RENTES, 2006).

    Figura 9: Significado da palavra Kaizen

    Fonte: Kaizen Institute.

    Segundo Rother e Shook (1999), existem dois níveis de kaizen:

    ● Kaizen de fluxo: ou de sistema, que tem foco no fluxo de valor como um

    todo, dirigido ao gerenciamento;

    ● Kaizen de processo: que tem foco nos processos individuais, dirigido às

    equipes de trabalho e líderes de equipe.

  • 33

    Figura 10: Níveis de Kaizen

    Fonte: Lean Enterprise Institute.

    Essa metodologia apresenta alguns princípios fundamentais (ESPOSTO,

    2008):

    I. Foco no processo (controla o processo por meio de suporte e avaliação)

    ○ Força de trabalho treinada em métodos simples

    ○ Uso de habilidades e experiências existentes

    ○ Esforços são enfatizados e encorajados

    ○ Resultados são recompensados

    II. Melhoria em pequenos passos (usa operações padronizadas como base para

    a melhoria)

    ○ Uso de disciplina para manter padrões

    ○ Melhoria dos próprios padrões de trabalho usando PDCA (plano,

    execução, verificação e ação)

    III. Processo orientado às pessoas (envolvimento ativo da administração e

    contribuições voluntárias)

    ○ Ampla participação de todos envolvidos por meio de grupos de solução

    de problemas

    ○ Ter estruturas fixas para organizar processos de melhoria,

    paralelamente com os grupos de solução

    ○ Ter programas de sugestões para estimular e desenvolver melhoria

    individual

    Além disso, é possível elencar dez regras básicas para um bom aproveitamento

    da aplicação do kaizen (ARAUJO; RENTES, 2006):

  • 34

    I. Descarte as ideias tradicionais e fixas.

    II. Pense sobre como fazer (e não porque não pode ser feito).

    III. Não produza desculpas (questione práticas atuais).

    IV. Não busque a perfeição.

    V. Corrija os erros de vez.

    VI. Não gaste dinheiro para o kaizen.

    VII. O bom senso aparece quando se depara com adversidades.

    VIII. Pergunte “por que?” cinco vezes e busque as causas raízes.

    IX. Encontre o bom senso de 10 pessoas ao invés de o conhecimento de 1.

    X. As ideias kaizen são infinitas.

    Quando um sistema de produção é reorganizado de acordo com os princípios

    da produção enxuta pode desencadear mudança organizacional, com uma nova

    estrutura, estratégia e cultura. O gerenciamento da aplicação dessa metodologia

    inicia-se a partir de uma visão estratégica seguida de fases como: análise e

    modelagem do estado atual, identificação de problemas e oportunidades,

    experimentos e escolha do estado futuro, implementação da mudança e estabilização

    do novo modelo de operação (SMEDS, 1994).

    Por fim, essa metodologia pode gerar vários benefícios para a organização,

    como por exemplo (JUNIOR, 2012):

    ● Melhor qualidade dos produtos;

    ● Redução de desperdícios;

    ● Elevação dos níveis de produtividade;

    ● Melhoria nos processos de produção;

    ● Uma melhor capacitação e participação dos colaboradores;

    ● Adaptação dos métodos de trabalho;

  • 35

    3 ESTUDO DE CASO

    3.1 Caracterização da empresa

    Estabelecida na cidade de Batatais, a empresa iniciou as suas atividades em

    agosto de 1997 na Rua Doutor Rebouças, número 452 no bairro Vila Maria. Onde se

    encontra até os dias atuais.

    A ideia de iniciar uma fábrica de doces surgiu quando um casal resolveu ter seu

    próprio negócio. A estrutura física veio de uma indústria já existente que encerrava

    suas atividades. Consolida-se, então, a oportunidade de aproveitar um espaço já

    planejado apto a maquinários, processos e movimentação de operários.

    Ela, formada em Engenharia de Alimentos, já tinha certa experiência no ramo

    por ter trabalhado em uma fábrica de geleias de mocotó concorrente e tradicional da

    sua cidade, seria responsável pela parte da produção e processos em si. Ele,

    Engenheiro Eletricista e na época colaborador de uma empresa de automação

    industrial, sempre quis ser dono da sua própria empresa e aceitou o desafio de migrar

    da sua área de atuação para uma completamente diferente: se tornar responsável

    pelo setor de vendas e financeiro. Ambos então saíram dos seus trabalhos da época

    e resolveram, juntos, reiniciar as atividades da fábrica de doces.

    Apesar de se tratar de uma reativação de instalações, tudo que envolveu o

    lançamento e funcionamento da marca começou da estaca zero: nome da marca,

    tecnologia utilizada, formulação do produto, embalagem, processos, layout,

    colaboradores, fornecedores etc.

    No início das atividades, a indústria enfrentou dificuldades para consolidar os

    novos produtos. A questão da credibilidade da nova marca no mercado foi delicada,

    mas com esforço em melhoria contínua e garantia de qualidade, foram ganhando seu

    espaço e fidelizando clientes. Sendo hoje, referência dentro e fora da sua região.

    3.2 Conjunto de dados

    Para conseguir mapear a linha de produção atualmente vigente, foi feito um

    estudo detalhado do processo no geral e de cada etapa realizada antes, durante e

    depois da manufatura em si do produto.

  • 36

    3.2.1 Família de produtos

    Tabela 2 - Família de produtos

    Família de Produtos Demanda Freq. de entregas

    Geleia de

    mocotó

    Geleia redonda 350g 1794/mês 448/sem

    Geleia tablete 350g 5083/mês 1270/sem

    Geleia tablete 150g 1794/mês 448/sem

    Geleia tablete 100g 27991/mês 6997/sem

    Barrinha 250g 13984/mês 3496/sem

    Pacote individual 1100g 1495/mês 373/sem

    Pacote individual 850g 115/mês 28/sem

    Barrinha morango 180g 989/mês 247/sem

    Fonte: o Autor.

    3.2.2 O produto

    ● Geleia de mocotó de diversos tamanhos, formatos e pesos.

    ● As geleias podem ser de 5 diferentes formatos e com 7 pesos diferentes.

    3.2.3 Exigências do cliente

    ● 53245 peças por mês (média de todos os formatos e pesos).

    ● Os pedidos dos clientes são de uma média de 4180 peças.

    ● As peças são embaladas em caixas de papelão com número de 10 a 70 peças

    por caixa (média de 45 peças por caixa).

    ● São feitas liberações 3 vezes na semana através de um furgão ou caminhão

    para diversos clientes.

    ● A configuração definida dos pedidos varia muito de cliente para cliente.

    ● Os pedidos são normalmente feitos com 7 dias de antecedência até a entrega.

  • 37

    3.2.4 Tempo de trabalho

    ● 20 dias em um mês.

    ● Operações em 1 turno em todos os departamentos (manhã + tarde).

    ● 4h cada semi turno (total de 8h diárias).

    ● E um turno diário, tem um intervalo de 2h de almoço e 2 intervalos de 10

    minutos (paralisa operações).

    3.2.5 Departamento de controle de produção

    ● Recebe pedidos dos clientes e gera uma programação diária.

    ● Recebe trocas que entram na programação de produção.

    ● Recebe mudanças no tamanho dos pedidos até 2 dias antes da expedição.

    ● Adquire mocotó (700 peças) - pedidos 6 vezes ao mês.

    ● Adquire açúcar (5000 kg mensais) – pedidos 6 vezes ao mês.

    ● Adquire leite (100 kg mensais) – pedidos 3 vezes ao mês.

    ● Emite a programação semanal de entrega para a expedição.

    3.2.6 Informação sobre os processos

    A. Limpeza do mocotó

    ● Processo manual com 2 operadores

    ● Tempo de ciclo: 14400 segundos (4h)

    ● Tempo de troca: 1800 segundos (30 min)

    ● Confiabilidade: 98%

    ● Estoque observado: 300 peças

    ● Máquina: manual

    B. Cozimento do mocotó

    ● Processo manual com 1 operador

    ● Tempo de ciclo: 3600 segundos (1h)

    ● Tempo de troca: 25200 segundos (7h)

    ● Confiabilidade: 100%

    ● Estoque observado: 140 kg

  • 38

    ● Máquina: autoclave

    C. Batimento da massa (I)

    ● Processo manual com 1 operador

    ● Tempo de ciclo: 900 segundos (15 min)

    ● Tempo de troca: 2400 segundos (40 min)

    ● Confiabilidade: 100%

    ● Estoque observado: 40 kg x 6 = 240 kg

    ● Máquina: liquidificador

    D. Cozimento da massa

    ● Processo manual com 2 operadores

    ● Tempo de ciclo: 3600 segundos (1h)

    ● Tempo de troca: 3600 segundos (1h)

    ● Confiabilidade: 100%

    ● Estoque observado: 80 kg x 6 = 480 kg

    ● Máquina: tacho à vapor

    E. Batimento da massa (II)

    ● Processo manual com 2 operadores

    ● Tempo de ciclo: 1800 segundos (30 min)

    ● Tempo de troca: 600 segundos (10 min)

    ● Confiabilidade: 100%

    ● Estoque observado: 25 kg x 20 = 480 kg

    ● Máquina: batedeira

    F. Enforme da massa

    ● Processo manual com 2 operadores

    ● Tempo de ciclo: 900 segundos (15 min)

    ● Tempo de troca: 1800 segundos (30 min)

    ● Confiabilidade: 100%

    ● Estoque observado: 20 mesas (25 kg cada)

    ● Máquina: manual

  • 39

    G. Corte