workshop organização

1º WORKSHOP DE INOVAÇÃO E PRODUTIVIDADE NA ADMINISTRAÇÃO

PÚBLICAComo conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho

organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?

2

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais

Trilhas Temáticas

ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS

Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?

Como construir uma estratégia consistente e

focada em objetivos prioritários? Como

monitorá-la?

Como pensar os serviços executados por uma

organização pública com o olhar da sociedade?

Como utilizar diferentes conceitos para

redesenhar serviços públicos?

O que é Design Organizacional?

Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados

de um trabalho de Design Organizacional?

O que é dimensionamento da força de trabalho e qual

a sua utilidade? Qual o papel do

dimensionamento no aumento da produtividade

da organização?

Como planejar contratações? Como

apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a

qualidade do que é comprado?

TECNOLOGIA

O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a

diferença entre desenvolver um sistema

e automatizar um processo?

SISTEMA INTEGRADO PARA GERAÇÃO DE VALOR PÚBLICO

1. DESENVOLVER A ESTRATÉGIA

4. AVALIAR E REVISAR A ESTRATÉGIA

3. EXECUTAR E MONITORAR O PLANO DE AÇÃO

2. AVALIAR E DECIDIR AÇÕES CORRETIVAS, PREVENTIVAS E DE MELHORIA

PACTUAÇÃO DE RESULTADOS TRANSFORMAÇÃO ORGANIZACIONAL MONITORAMENTO DOS RESULTADOS

PESSOAS E ESTRUTURA

DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PESSOAS E ESTRUTURA

AVALIAR E RECONHECER O DESEMPENHO INDIVIDUAL E DA EQUIPE

TECNOLOGIA E INFORMAÇÃO

DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA TI

MANTER, MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DE TI

PROCESSOS E SERVIÇOS

DESDOBRAR A ESTRATÉGIA PARA PROCESSOS E SERVIÇOS

MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO, RISCOS E CUSTO

PROJETOS E PROGRAMAS

DEFINIR O PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS

MONITORAR E AVALIAR O DESEMPENHO DO PORTFÓLIO DE PROJETOS E PROGRAMAS

PROVER ESTRUTURAS, MÉTODOS E CONHECIMENTOS EM GESTÃO

DESENVOLVIMENTO E GOVERNANÇA

PRESTAR CONTAS AO GOVERNO E À SOCIEDADE

DIMENSIONAR E ALOCAR PESSOAS

DESENVOLVER PESSOAS POR COMPETÊNCIA

DESENVOLVER A ESTRUTRA E OS MECANISMOS DE CORDENAÇÃO

PROVER SOLUÇÕES DE TI

PROVER INFRAESTRUTURA DE TI

TRANSFORMAR OS PROCESSOS

TRANSFORMAR OS SERVIÇOS

PLANEJAR, EXECUTAR, MONITORAR E ENCERRAR OS PROJETOS

4

Seis temas, grandes debates, resultados excepcionais

Trilhas Temáticas

ESTRATÉGIA SERVIÇOS ORGANIZAÇÃO DIMENSIONAMENTO COMPRAS PÚBLICAS

Como interpretar as demandas da sociedade para serviços públicos?

Como construir uma estratégia consistente e

focada em objetivos prioritários? Como

monitorá-la?

Como pensar os serviços executados por uma

organização pública com o olhar da sociedade?

Como utilizar diferentes conceitos para

redesenhar serviços públicos?

O que é Design Organizacional?

Design Organizacional vs. Organograma? Quais são os principais resultados

de um trabalho de Design Organizacional?

O que é dimensionamento da força de trabalho e qual

a sua utilidade? Qual o papel do

dimensionamento no aumento da produtividade

da organização?

Como planejar contratações? Como

apoiar os processos de negócio por meio de uma compra? Como garantir a

qualidade do que é comprado?

TECNOLOGIA

O que é um BPMS? Qual a diferença entre BPM, BPMN e BPMS? Qual a

diferença entre desenvolver um sistema

e automatizar um processo?

Organização

Como conduzir o desenho organizacional no setor público? O que existe em desenho organizacional além do organograma? Quais são os resultados de um redesenho?

1- O QUE É DESENHO ORGANIZACIONAL?

2- POR QUE É TÃO DIFÍCIL MUDAR?

NÃO É POSSÍVEL FAZER REDESENHO ORGANIZACIONAL NO SETOR PÚBLICO

Redesenho Organizacional é grande ruptura com o presente

O Redesenho Organizacional é visto como

algo que irá mudar completamente a forma

pela qual as coisas

Redesenho Organizacional é uma

mudança de organograma

O Redesenho Organizacional só se

preocupa com mudar o organograma

“SENSO COMUM” EM REDESENHO ORGANIZACIONAL

Desafio 1Como conduzir um Redesenho Organizacional

no Setor Público?O que queremos com o Redesenho Organizacional? Qual a

melhor abordagem para ele ser bem sucedido?

Compliance Week, December, 2006Fonte: Compliance Week, December, 2006

SILOS E ORGANIZAÇÕES FUNCIONAIS

FALTA DE VISIBILIDADE DAS AÇÕES

DESINTEGRAÇÃO DE INICIATIVAS DUPLICAÇÃO DE

ESFORÇOS

DESVIANDO DOS PROBLEMAS

VULNERABILIDADE

COMPLEXIDADE DESNECESSÁRIA E FALTA DE FLEXIBILIDADE

FRAGMENTAÇÃO INFORMAÇÕES PERDIDAS

ALTOS

CUSTOS

RECURSOS

PERDIDOS

COMPLEXIDADE

QUAIS SÃO OS PRINCIPAIS OBJETIVOS DE UM TRABALHO DE REDESENHO ORGANIZACIONAL?

Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente

OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

Melhorar a eficiência na prestação do serviço

Formalizar a responsabilidade

Tornar o processo mais ágil

Reduzir a duplicidade de atividades

Descentralizar a tomada de decisão

Ruptura

Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização

Ajuste Organizacional

Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma

DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL

• Ajustes de duplicidade de atividades

• Formalização de responsabilidades

• Formalização de pontos de interação com clientes

• Explicitação de passagens de bastão

• Quebra com a estrutura vigente

• Nova estrutura de poder e responsabilidades

• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal)

• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas

ETAPAS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

1 2 3

DIAGNÓSTICO

Entendimento do modelo de gestão da organização

EIXOS DE COORDENAÇÃO

Análise e definição dos eixos de coordenação

CENÁRIOS

Proposição de cenários para a nova estrutura

1 DIAGNÓSTICO: Entendimento do modelo de gestão da organização

• Organograma atual: como a organização está estruturada?

• Cadeia de Valor: como a organização executa seus processos para entregar valor aos clientes?

• Estratégia: Que sinalizações a Estratégia oferece para o desenho organizacional?

1 CADEIA DE VALOR

MACROPROCESSO 3

PROCESSO3.1

PROCESSO3.2

PROCESSO3.3

PROCESSO3.4

PROCESSO 3.5

MACROPROCESSO 2MACROPROCESSO 1

PROCESSO1.1

PROCESSO1.2

PROCESSO 1.3

PROCESSO2.1

PROCESSO2.2

PROCESSO 2.3

MACROPROCESSO 6

MACROPROCESSO 5MACROPROCESSO 4

PROCESSO4.1

PROCESSO4.2

PROCESSO 5.1

PROCESSO 6.1

CLIENTE A

CLIENTE B

CLIENTE C e D

DEFINIÇÕES ESTRATÉGICAS

A Cadeia de Valor sinaliza como os processos se organizam para entregar valor ao cliente

É o principal direcionador de uma reflexão de desenho organizacional!

Porter (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. Cap. 2

2 EIXOS DE COORDENAÇÃO: Análise e definição dos eixos de coordenação

Eixo de coordenação é a base de agrupamento das áreas. A literatura aponta cinco principais eixos de coordenação que

podem ser utilizados de forma combinada (tais como eixo primário, secundário)

Por clienteAgrupamento primário em torno dos principais grupos de clientes, setores ou segmentos de mercado

Por região geográficaAgrupamento primário em torno locais físicos, como estados, países ou regiões

Por produto ou serviçoAgrupamento primário em divisões de produtos ou serviços (cada divisão tem sua própria estrutura funcional)

Por negócioAgrupamento primário de acordo com diferentes combinações de serviços e clientes sendo focadas.

Por processo ou função de trabalhoAgrupamento primário em torno dos principais grupos de atividade

2 EXEMPLO: Secretaria de Educação – Município de Macaé

• A Secretaria de Educação do Município atua em diferentes níveis de educação

• Básico

• Fundamental

• Técnico

• Superior

• Município é formado por diversos distritos de natureza distinta

• A Secretaria e/ou o Governo Municipal possuem várias funções de apoio (como TI, Infraestrutura e Gestão de Pessoas) para apoiar nos processos finalísticos

2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Cliente

SUBSECRETARIA DE ENSINO FUNDAMENTAL

SUBSECRETARIA DE ENSINO MÉDIO

MATERIAL DIDÁTICO

AVALIAÇÕES MATERIAL DIDÁTICO

AVALIAÇÕES

SECRETARIA DE EDUCAÇÃO

SUBSECRETARIA DE ENSINO SUPERIOR

2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Região

SUBSECRETARIA DA REGIÃO 1


ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR

ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR



2 EXEMPLO: Eixo de Coordenação por Função

SUBSECRETARIA DE ENSINO

SUBSECRETARIA DE INSTRAESTRUTURA

ENSINO MÉDIO

ENSINO SUPERIOR OBRAS MANUTENÇÃO


SUBSECRETARIA ADMINISTRATIVA

QUAL EIXO DE COORDENAÇÃO PARA A SECRETARIA DE EDUCAÇÃO? QUAIS AS VANTAGENS E DESVANTAGENS DESSA ABORDAGEM?

3 CENÁRIOS: Proposição de cenários para a nova estrutura

Cenário 1: RUPTURAEixo primário: ClienteEixo secundário: Processo/função

Cenário 2: MUDANÇAS ESTRUTURAISEixo primário: Processo/funçãoEixo secundário: Processo/função e Cliente

Cenário 3: AJUSTEEixo primário: Processo/funçãoEixo secundário: Processo/função

• Visão por cliente nas subsecretarias• Especialização e enriquecimento do entendimento do cliente• Mudança significativa em relação ao modelo atual

• Visão funcional, porém com uma subsecretaria com eixo secundário definido pelo cliente

• Aumento da visualização e abrangência da supervisão de acordo com o ponto de vista do cliente

• Sem grandes mudanças, mas maior ênfase no cliente

• Visão funcional das atribuições das subsecretarias• Apenas ajustes de responsabilidade e duplicidade de atividades

A construção de cenários alternativos permite dosar o apetite por mudança durante um trabalho de Redesenho

Organizacional, ao mesmo tempo que explicita a indicação “técnica”

Ruptura

Mudança significativa no organograma e modelo de gestão da organização

Ajuste Organizacional

Correções de desvios de gestão sem impacto significativo no organograma

DUAS ABORDAGENS PARA O REDESENHO ORGANIZACIONAL

• Ajustes de duplicidade de atividades

• Formalização de responsabilidades

• Formalização de pontos de interação com clientes

• Explicitação de passagens de bastão

• Quebra com a estrutura vigente

• Nova estrutura de poder e responsabilidades

• Possível mudança de orientação (p.ex. de vertical para horizontal, ou seja, de funcional para clientes)

• Reconfiguração de competências e pessoas entre as áreas

É POSSÍVEL FAZER UM REDESENHO ORGANIZACIONAL SEM MEXER NO ORGANOGRAMA? EXEMPLOS?

Desafio 2Como conduzir um Redesenho Organizacional

sem mexer no Organograma?Como gerar resultados por meio de diferentes Mecanismos

de Coordenação ?

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Projeto de Organizações Dinâmicas Jay GalbraithDiane DowneyAmy Kates

Criando Organizações Eficazes: Estruturas em Cinco ConfiguraçõesHenry Mintzberg

ManagingHenry Mintzberg

Organization Design, Levels of Work and Human CapabilityGlobal Organization Design Society

Organizações, Comportamento, Estrutura e ProcessosGibsonIvancevichDonnellyKonopaske

Designing Matrix Organizations that Actually Work: Jay Galbraith

“A estrutura de uma organização pode ser definida como a soma total das maneiras pelas quais o trabalho é dividido em tarefas distintas e, depois, como a coordenação é realizada entre essas tarefas”. Henry Mintzberg

DESENHO ORGANIZACIONAL NÃO É ORGANOGRAMA!

DIMENSÕES DE UM DESENHO ORGANIZACIONAL

A ESTRATÉGIA define a Estrutura

A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL determina onde o poder formal e a autoridade serão alocados. É composto pelos componentes organizacionais, suas relações e hierarquias

Os PROCESSOS E MECANISMOS DE COORDENAÇÃO LATERAL permitem à organização reunir as pessoas certas, não importando onde elas irão ser alocadas na estrutura, para resolver problemas, criar oportunidades, e responder aos desafios

Os SISTEMAS DE RECOMPENSA são as métricas que ajudam a alinhar os comportamentos e desempenhos individuais aos objetivos da organização

As BOAS PRÁTICAS DE PESSOAS representam o conjunto de práticas do RH que criam recursos organizacionais a partir das várias habilidades individuais presentes na organização

Fonte: Jay R. Galbraith, Designing Dynamic Organizations: A Hands-on Guide for Leaders at All Levels

$

MECANISMOS DE COORDENAÇÃO

GERENCIAMENTO MATRICIAL

MODELOS DE POSICIONAMENTO

Melhorar a qualidade dos serviços para o cliente

RELEMBRANDO OBJETIVOS DE UM REDESENHO ORGANIZACIONAL

Melhorar a eficiência na prestação do serviço

Formalizar a responsabilidade

Tornar o processo mais ágil

Reduzir a duplicidade de atividades

Descentralizar a tomada de decisão

A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS

Organizações públicas prestam diversos serviços diferentes para clientes distintos...

SERVIÇO 1

SERVIÇO 2

SERVIÇO 3

SERVIÇO 4

CLIENTEA e B

CLIENTEA e C

CLIENTEB e D

CLIENTEE

A NATUREZA DOS SERVIÇOS PÚBLICOS

O mesmo serviço, realizado por entidades diferentes, tende a ter resultados muito diferentes para a sociedade!

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

SERVIÇO 1

CLIENTEA e B

CLIENTEA e B

CLIENTEA e B

CLIENTEA e B

Por que duas unidades que possuem processos e atribuições similares apresentam desempenho tão diferentes na prestação do serviço?

34

UNIDADESProcessos

Baixados por Servidor

Entrega de Justiça

Unidade 1 89,6 14,5%

Unidade 2 115,7 23,0%

Unidade 1 86,0 34,4%

Unidade 2 59,8 17,1%

Unidade 3 102,2 28,5%

Unidade 4 87,0 22,7%

Unidade 1 111,6 12,0%

Unidade 2 210,1 48,5%

Unidade 3 77,5 11,0%

Unidade 4 55,3 10,8%

Unidade 1 52,0 14,7%

Unidade 2 46,0 17,2%

O QUE É O GERENCIAMENTO MATRICIAL?

• Controle cruzado: significa que o desempenho dos serviços e processos devem ser acompanhadas por duas perspectivas, de forma comparada

• Desdobramento em metas: implica que a melhoria do desempenho dos serviços devem ser ancorada em um conjunto de metas bem estruturadas

• Acompanhamento sistemático: implica em instituir uma dinâmica de acompanhamento dos resultados, comparando-os com as metas e definindo ações corretivas para os desvios

DUAS APLICAÇÕES PARA O GERENCIAMENTO MATRICIAL

DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO

DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO

$

Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade?

A que custo o serviço é entregue para a sociedade?

GERENCIAMENTO MATRICIAL DO SERVIÇO PÚBLICO

DESEMPENHO DA ENTREGA DO SERVIÇO

Quão adequadamente o serviço é entregue para a sociedade?

UNIDADESProcessos

Baixados por Servidor

Entrega de Justiça

Unidade 1 89,6 14,5%

Unidade 2 115,7 23,0%

Unidade 1 86,0 34,4%

Unidade 2 59,8 17,1%

Unidade 3 102,2 28,5%

Unidade 4 87,0 22,7%

Unidade 1 111,6 12,0%

Unidade 2 210,1 48,5%

Unidade 3 77,5 11,0%

Unidade 4 55,3 10,8%

Unidade 1 52,0 14,7%

Unidade 2 46,0 17,2%


DEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO

ESTRUTURAR GRUPOS

LEVANTAR BOAS PRÁTICAS

ESTRUTURAR SOLUÇÕES

ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO

MONITORAR

Etapa 01 Etapa 02 Etapa 03 Etapa 04 Etapa 05 Etapa 06

EXEMPLO: TRIBUNAL DE JUSTIÇA

ESTRUTURAR GRUPO

LEVANTAR BOAS PRÁTICAS

ESTRUTURAR SOLUÇÕES

ESTRUTURAR ACOMPANHAMENTO

MONITORARDEFINIR INDICADORES DE DESEMPENHO

• Índice de Produtividade

• Taxa de Congestionamento

• Cível / Criminal

• Capital / Interior

• Processo eletrônico / Tradicional

• Juiz leigo

• Unidades especialistas

• Remuneração variável baseada em desempenho

• Comitê de monitoramento

• Acompanhamento trimestral do desempenho e ajustes


DESEMPENHO DO CUSTO DO SERVIÇO

$

A que custo o serviço é entregue para a sociedade?

PARÂMETROS DE COMPARAÇÃO

Energia Elétrica

Telefonia

Água e esgoto

Papelaria

Parâmetro de Eficiência

FAIXA PRETAalta produtividade e

baixo congestionamento





FAIXA VERDEalta produtividade e

alto congestionamento

FAIXA BRANCAbaixa produtividade e






FAIXA BRANCAbaixa produtividade e










R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor

R$/servidor

Vara 1 Vara 2 Vara 3

R$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06

R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70

R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03

COMARCADESPESA POR

M²FAIXA

DESPESA POR M²

FAIXADESPESA POR

PROCESSOFAIXA

DESPESA POR SERVIDOR

FAIXA

Vara 1 R$ 1,64 R$ 11,50 R$ 1,51 R$ 174,07

Vara 2 R$ 1,67 R$ 13,45 R$ 3,65 R$ 158,25

Vara 3 R$ 4,19 R$ 13,58 R$ 1,74 R$ 263,52

Vara 4 R$ 1,17 R$ 12,97 R$ 0,75 R$ 137,42

Vara 5 R$ 6,24 R$ 21,19 R$ 2,26 R$ 142,46

Vara 6 R$ 5,62 R$ 4,36 R$ 4,05 R$ 277,10

Vara 7 R$ 4,81 R$ 8,01 R$ 2,71 R$ 132,53

Vara 8 R$ 2,08 R$ 8,20 R$ 2,50 R$ 46,92

Vara 9 R$ 1,01 R$ 12,32 R$ 3,80 R$ 130,62

Vara 10 R$ 1,00 R$ 11,90 R$ 1,55 R$ 183,75

Vara 11 R$ 2,57 R$ 3,37 R$ 3,00 R$ 324,81

Vara 12 R$ 1,62 R$ 9,67 R$ 3,76 R$ 212,69

Vara 13 R$ 1,25 R$ 10,50 R$ 3,22 R$ 230,26

Vara 14 R$ 16,33 R$ 7,08 R$ 3,52 R$ 132,15

Vara 15 R$ 0,58 R$ 18,14 R$ 1,30 R$ 171,53

Vara 16 R$ 5,46 R$ 12,25 R$ 2,59 R$ 80,72

FAIXA BRANCAFAIXA BRANCAFAIXA BRANCA FAIXA BRANCAR$ 1,34 R$ 7,51 R$ 1,65 R$ 115,06

R$ 2,38 R$ 9,97 R$ 2,18 R$ 145,70

R$ 4,23 R$ 12,77 R$ 2,84 R$ 221,03

POSTAGENS

PARADIGMAPARADIGMA

ÁGUA E ESGOTO ENERGIA ELÉTRICA TELEFONIA

VALOR PARADIGMA PARADIGMA

EXEMPLOS DE RESULTADOS DO GERENCIAMENTO MATRICIALEXEMPLO – GASTOS COM SERVICOS POSTAIS NO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DE MINAS GERAIS

Igarapé

Localidade Despesa com Serviços Postais

R$35.063,25

Itajubá R$70.326,44

Potencial de economia no ano R$ 974.922,64

Possíveis causas:

- Contratos mal negociados

- Instalações elétricas defeituosas

- Baixa consciência dos trabalhadores

Economia já realizada em 3 meses (janeiro, fevereiro e março de 2015)R$ 250.000,00

*Ambas as localidades tramitam a mesma quantidade de processos no ano

QUAIS SERVIÇOS OU PROCESSOS PODERIAM SER GERENCIADOS DESTA MANEIRA?


CENTRAL

ORG 1 ORG 2 ORG 3

- Clientes 1- Clientes 2- Clientes 3

MODELO EMPRESA

- Abordagem top-down- Envolvimento operacional- Foco nos processos finalísticos

CENTRAL

ORG 1 ORG 2 ORG 3

- Clientes 1- Clientes 2- Clientes 3

MODELO REDE

- Abordagem negociada- Gestão estratégica e tática- Foco no aporte de gestão e recursos

(financeiros, RH, tecnológicos)


Gestão de Resultados Gestão Ativa Envolvimento

OperacionalGestão

Estratégica

Nível de EnvolvimentoMenor Maior

Quem somos

Como agregamos valor

O que queremos

Somos uma holding

Geramos valor como gestores de portfólio

Queremos os resultados

Somos a liderança estratégica de um conjunto de empresas relacionadas

Geramos valor na integração e sinergias entre as empresas

Queremos saber o que será feito

Somos a liderança estratégica e os gestores de empresas fortemente relacionadas

Somos parceiros das empresas, definindo processo padronizados e fornecendo serviços especializados

Queremos saber como será feito

Somos os gestores da operação

Geramos valor por meio de gestão corporativa e controle do negócio

Queremos estar envolvidos diretamente na gestão do negócio

Fonte: Vinay Couto, Per-Ola Karlsson, and Gary L. Neilson, “Putting Headquarters in Its Place: A Lean, Global Corporate Core,” Booz & Company white paper, June 1999, and other Booz & Company research

Uma organização pode adotar diversos Posicionamentos em relação às suas autarquias, filiais, coligadas ou outra formas de interação entre duas organizações

MODELOS DE POSICIONAMENTO NA PRÁTICA

USUÁRIO

Cabe ao usuário a execução serviço ou

processo ou a busca por um fornecedor

NACIONALIZAÇÃO

Cabe à Unidade Central a execução do serviço

ou processo

REGIONALIZAÇÃO

Cabe a uma Unidade Regional a execução do

serviço ou processo

DESCENTRALIZAÇÃO

Cabe à ponte a execução do serviço ou

processo

TERCEIRIZAÇÃO

Uso de recursos externos ou parcerias

para realização de atividades transacionais

e operacionais da empresa

Para cada serviço ou processo, o posicionamento pode ser completamente diferente

EXEMPLO DESCARACTERIZADO : Serviços Administrativos em Agências do INSS

NACIONAL

REGIONAL

LOCAL

TERCEIRO

USUÁRIO

6%

0%

89%

6%

0%

LOCALIZAÇÃO DA EXECUÇÃO DOS SERVIÇOS

A ÁRVORE DE DECISÃO

DECISÕES SOBRE A ALOCAÇÃO DO SERVIÇO

DECISÕES SOBRE A MANUTENÇÃO DO SERVIÇODecisão sobre incorporar à

unidade usuária ou terceirizarDecisão sobre incorporar à

unidade usuária ou terceirizar

O serviço é ou DEVERIA serde RESPONSABILIDADE da organização?

O serviço PRECISA SER PRESTADO ou deve existir por determinação legal ou normativa?

SIM

NÃO

SIMNÃO

A

B

Execução remota gera menor custo ou melhoria

na qualidade serviço?

1

Incorporação na Unidade Usuária

NÃO

Manutenção daexecução na unidade local

Regionalização

SIM

Captação ou estabelecimento de

parceria/terceirização

Nacionalização

Existem impedimentos operacionais para ser

prestado remotamente?

2SIM

NÃO

Deve ser executado por um servidor público?

6

Existem unicades capazes de absorver a demanda

nacionalmente?

3

NÃO

SIM Existem impedimentos logísticos ou peculiaridades

regionais que impeçam a execução deste serviço

nacionalmente?

5

É possível prover os recursos necessários para que a unidade local atenda a

demanda?

4SIM

NÃO

SIM

NÃO

Pode ser absorvido pela unidade usuária?

7 SIM

NÃO

NÃO

SIM

Ajustes organizacionais podem ajudar a alcançar diversos objetivos de um

Redesenho • Cadeia de Valor e Estratégia orientam o

redesenho organizacional

• Eixos de coordenação e cenários viabilizam uma visão mais completa de um redesenho organizacional

Desenho organizacional é composto de diversos componentes, dos quais os

Mecanismos de Coordenação se destacam

• Gerenciamento matricial para aprimorar a qualidade e a eficiência na prestação de serviços

• Modelos de Posicionamento para repensar a atuação de um órgão em relação às suas diversas partes

NOVAS PERSPECTIVAS EM REDESENHO ORGANIZACIONAL

$

QUAIS RESTRIÇÕES E BARREIRAS PARA A DISCUSSÃO DE POSICIONAMENTO? COMPARTILHEM EXPERIÊNCIAS

workshop organização

Business