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UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA

MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E DE NEGÓCIOS

PÓS – GRADUAÇÃO

MÓDULO

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

PROFESSOR

GILBERTO TAKASHI SUZUKI

PÓS-GRADUANDO

_________________

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MBA EM GESTÃO FINANCEIRA E DE NEGÓCIOS

PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO

GILBERTO TAKASHI SUZUKIprofessorsuzuki@gmail.com

BELÉM

Junho – 2012

Sumário

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Programa da disciplina.................................................................................................................4

Introdução....................................................................................................................................6

CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIA...........................................................................................................6

CAPÍTULO 2 –NEGÓCIO................................................................................................................8

CAPÍTULO 3 – AMBIENTE MACRO................................................................................................9

CAPÍTULO 4 – AMBIENTE SETORIAL...........................................................................................10

CAPÍTULO 5 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL.................................................................................12

C APÍTULO 6 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS................................................................15

CAPÍTULO 7 - CONSOLIDAÇÃO DAS ANÁLISES E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS..................16

7.1 ANÁLISE AMBIENTE – EMPRESA.......................................................................................17

7.1.1 CRUZAMENTO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS COM FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA............................................................................................................................17

7.2 MISSÃO E VISÃO EMPRESARIAL....................................................................................18

7.2.1 CRIATIVIDADE E SINGULARIDADE NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA......................18

7.2.2 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA MISSÃO EMPRESARIAL.................................................19

7.2.3 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA VISÃO EMPRESARIAL....................................................20

CAPÍTULO 8 – OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS E ESPECÍFICAS DA EMPRESA........................21

8.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS................................................................21

8.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS.....................................................................23

CAPÍTULO 9 – IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS.......................................................................25

9.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS......................25

9.2 INDICADORES EMPRESARIAIS...........................................................................................27

9.2.1 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL.............................................................................27

9.2.2 MEDINDO O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL........................................................29

9.2.3 AVALIAÇÃO DE OUTRAS DIMENSÕES DE RESULTADOS............................................30

9.2.4 BALANCED SCORECARD.............................................................................................30

9.2.5 INTEGRAÇÃO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD..................30

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9.3 GESTÃO DA MUDANÇA....................................................................................................34

9.3.1 IMPLANTAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL.......................................................34

9.3.2 IMPLANTAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL.......................................................35

9.4 DETALHAMENTO E CRONOGRAMA DE AÇÕES.................................................................38

9.4.1 ESTRATÉGIA E APRENDIZADO....................................................................................39

9.4.2 PRINCÍPIOS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL....................................................39

9.4.3 CONSEQUÊNCIAS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL..........................................39

9.5 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA: OS PLANOS DE AÇÃO..............................................40

CONCLUSÃO...............................................................................................................................41

BIBLIOGRAFIA.............................................................................................................................42

Programa da disciplina

Ementa

Introdução ao Planejamento Estratégico: planejamento clássico e planejamento estratégico; a empresa moderna; competitividade; tecnologia e globalização. Elementos teóricos de planejamento e método de planejamento empresarial: Conceitos básicos; etapas e fases do planejamento; principais elementos envolvidos no planejamento (missão, negócio, objetivos, análise ambiental, poder empresarial, cenários prospectivos, política empresarial, estratégia empresarial, decisão estratégica, planejamento tático e operacional, execução e controle do planejamento).

Carga horária total 30 horas-aula

ObjetivosCriar condições para que os participantes se tornem capazes de:

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Desenvolver um pensamento estratégico Utilizar os métodos de planejamento estratégico e

aplicarem em suas empresas Aplicar os conhecimentos adquiridos na vida profissional e

pessoal

Metodologia

Aulas expositivas, demonstrações, discussões em grupo e exposição individual. Dinâmicas e grupo e exercícios em sala de aula.

Critérios de avaliação

50% da avaliação através do preenchimento do PPE (Planilha de Planejamento Estratégico);

50% da avaliação através de um trabalho em grupo a ser apresentado no último dia.

Curriculo resumido do professorGilberto Takashi Suzuki, paranaense, é mestre em Planejamento do Desenvolvimento pelo NAEA (Núcleo de Altos Estudos Amazônicos) UFPA, mestre em Administração com ênfase em Gestão de Marketing pela UFRGS e UNAMA, graduado em Administração de Empresas pela Unama. Instrutor credenciado pelo Empretec (ONU) Sebrae, colunista do jornal O Liberal (Coisas do Marketing), 12 anos de experiência no varejo, além de professor nos cursos de Administração, Comunicação Social, é coordenador do MBA em Gestão Financeira e de Negócios.

IntroduçãoO objetivo desta disciplina é apresentar as informações necessárias para que você elabore uma estratégia específica para sua empresa. Para isto, está dividido em três partes distintas: Análise, Formulação e Implantação.

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Na análise você terá a análise do ambiente e seu relacionamento com a organização, na formulação, a elaboração da missão, visão, objetivos gerais e suas estratégias, na implantação, a implementação da estratégia e seus resultados.

Este módulo foi elaborado fundamentalmente no manual Estratégias Empresariais elaborado por Bruno Fernandes Rocha, o qual encontra-se referenciado na Bibliografia.

Competências gerais do módulo

Os participantes poderão desenvolver as seguintes competências gerais:

1. Compreender o processo estratégico, analisando o negócio, o ambiente empresarial e diagnosticando competências da empresa, com o uso de técnicas apropriadas.

2. Predispor-se a buscar informações e oportunidades para sua empresa, a partir de uma análise do ambiente de negócio.

3. Implantar estratégias empresariais, que aproveitem oportunidades, explorem potencialidades, criem valores, sejam sustentáveis e diferenciadas.

Competências do primeiro capítulo

1. Compreender o que é estratégia e o processo estratégico

2. Avaliar o negócio a fim de estabelecer o escopo de atuação da empresa

3. Analisar o ambiente macro para levantar cenários de oportunidade e de ameaça para a empresa

4. Buscar informações e oportunidades para a sua empresa a partir de uma análise do ambiente do negócio

5. Elaborar um diagnóstico de seu negócio e do ambiente macro

CAPÍTULO 1 – ESTRATÉGIAVocê assistirá o filme “A fuga das galinhas” e será convidado a refletir e responder em grupo a estas duas perguntas:

1. O que é estratégia?

2. Por quê as estratégias não deram certo?

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Estratégias nas organizações é o conjunto dos grandes propósitos, dos objetivos, metas, políticas e planos para concretizar uma situação futura desejada, considerando as oportunidades do ambiente e os recursos da organização.

Refere-se às decisões de mais alto nível;

Mobiliza a empresa como um todo;

Pode trazer grande sucesso ou grande fracasso;

Tem impacto a longo prazo;

Pode ser competitiva ou colaborativa;

Pode ser concebida para início de um negócio

Existem três níveis de decisão:estratégico, tático e operacional.

Fonte: www.fralda.com.br/imagens/img_consultoria_fase_3.gif

Ações estratégicas são aquelas normalmente associadas às grandes decisões tomadas em uma empresa em geral, pelo grupo diretivo, o presidente e seus diretores.

Ações Táticas ocorrem tipicamente no nível gerencial, e normalmente consistem em decisões para operacionalizar as decisões estratégicas tomadas pela direção da organização.

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Ações Operacionais representam a materialização das decisões estratégicas e táticas. São decisões cotidianas e seu impacto, em teoria, reduz-se a curto prazo.

Administração Estratégica é o processo de planejar, executar e controlar, que abrange as áreas de marketing, operações, pessoas e finanças, conduzindo a partir de uma estratégia ampla para a organização.

Qual a importância da estratégia?

1. Assumir controle sobre o destino

2. Enxergar oportunidades

3. Transformar ameaças em oportunidades

4. Definir novos rumos para a organização

5. Introduzir a disciplina de pensar a longo prazo

6. Desenvolver um processo educacional

7. Mobilizar recursos para um objetivo comum

8. Incentivar a interação e negociação

9. Promover a mudança

10.Vender idéias

CAPÍTULO 2 –NEGÓCIOQual é o seu negócio?

Conforme recomendações de Fernandes e Berton (2005):

Pense no negócio com os olhos de concorrência ampliada e de produtos substitutos

Pense não só no produto, mas nos serviços que este presta ao cliente

Pense não só no produto, mas no uso do produto pelo cliente

Pense no produto como um meio para satisfazer o cliente.

Abra o PPE (PLANILHA DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO)você iniciará o processo de análise do negócio, com a finalidade de

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buscar informações e oportunidades para sua empresa. Essa é uma atitude desejável para o empreendedor que deve estar sempre se comprometendo a fazer pesquisas e buscar informações e oportunidades para sua empresa.

CAPÍTULO 3 – AMBIENTE MACRONas literaturas que tratam deste assunto, você encontrará quatro fatores ou forças que constituem o ambiente macro: as econômicas, as tecnológicas, as sociais e as políticas.

A avaliação do ambiente inicia com o exame do ambiente macro, ou seja, as forças de caráter internacional ou nacional que interagem com a organização de maneira imediata.

Ao pensar nas variáveis políticas, o que você julga que pode impactar os negócios?

Considerando as variáveis econômicas, o que você pensa que pode interferir nos negócios?

Ao discutir as variáveis sociais, o que você considera que pode afetar os negócios?

E com relação aos fatores tecnológicos, quais você acredita que mais afetam os negócios?

APLICAÇÃO NO PPE

Competências do segundo momento

Os participantes poderão desenvolver as seguintes competências:

1. Avaliar o ambiente setorial visando obter informações para elaboração de uma estratégia

2. Avaliar as competências, recursos, estratégias genéricas e áreas funcionais para se ter uma visão estratégica da empresa

3. Conscientizar-se da necessidade de buscar constantemente informações necessárias.

4. Elaborar um diagnóstico da empresa a fim de mapear competências organizacionais e recursos que podem ser aproveitados em iniciativas estratégicas.

CAPÍTULO 4 – AMBIENTE SETORIAL4.1 Modelo das cinco forças de Porter

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4.2 Ciclo de vida do setor

4.3 Tamanho e crescimento do mercado

4.4 Análise dos fatores chave de sucesso e da concorrência.

4.1 Modelo das cinco forças de Porter.

Responda as seguintes questões:

Quem e como são meus clientes, meus fornecedores, produtos ou serviços substitutos e concorrentes?

Quais são seus interesses e necessidades?

Se um gestor ignorar estas questões, sua empresa corre o risco de não ser sustentável a longo prazo.

Fonte:www.administracaoegestao.com.br/planejamento-estrategico/wp-content/uploads/2008/06/modelo-de-5-forcas-de-michael-porter.jpg

A intensidade de cada uma das forças pode ser avaliada à medida que as decompomos em subitens.

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As melhores oportunidades de sucesso e lucro estão em setores ou segmentos que têm:

Baixa concorrência

Baixa probabilidade de entrarem novos concorrentes

Pequeno poder de negociação dos fornecedores

Pequeno poder de negociação dos clientes

Baixa probabilidade de serem criados e comercializados produtos, serviços substitutos.

APLICAÇÃO NO PPE (Planilha de Planejamento Estratégico)

4.2 CICLO DE VIDA DO SETOR

A idéia de ciclo de vida para setores sugere que toda indústria obedece a um ciclo composto de quatro etapas: introdução, crescimento, maturidade e declínio.

APLICAÇÃO NO PPE

Abra a PPE na planilha Ciclo de vida, e anote seus cálculos e conclusões, tendo em vista o comportamento dos compradores, as mudanças nos produtos, questões de marketing e de fabricação e distribuição.

4.3 TAMANHO E CRESCIMENTO DO MERCADO

Para buscar informações sobre o tamanho de mercado e outros dados para mapear o ambiente, utilize-se de algumas fontes oficiais.

DADOS DEMOGRÁFICOS SOBRE POPULAÇÃO EM GERAL

Fonte Nível de detalhe Dados encontrados

www.ibge.gov.br Municipal Lista de municípios por estado

Habitantes por faixa etária e sexo

Núm. De casamentos

Núm. Separações

Núm. Eleitores

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Núm. Domicilios

www. IPEA.gov. br Municipal Análise e modelagem econômica

Produção, tecnologia e inovação

www.dieese.org.br estadual Pesquisa de emprego e desemprego

Estatística de preço de cesta básica e análise estatística de ICV(índice de custo de vida)

www.bnds.gov.br geral Estudos sobre responsabilidade social

Relatórios setoriais

Estudos sobre a economia brasileira

Fonte: Fernandes, 2005.

APLICAÇÃO NO PPE

4.5 ANÁLISE DOS FATORES CHAVE DE SUCESSO E DA CONCORRÊNCIA.

É preciso saber quais os requisitos fundamentais para ter sucesso no setor.

CAPÍTULO 5 DIAGNÓSTICO EMPRESARIAL5.1 Análise das competências organizacionais e recursos

5.2 Análise das estratégias genéricas

5.3 Análise da áreas funcionais

O que são competências da organização?

Um conjunto de recursos coordenados

Geral valor à organização

São difíceis de imitar

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Podem ser transferidos a outras áreas, produtos ou serviços da organização

Impactam o desempenho organizacional em um fator chave de sucesso.

ARTICULAÇÃO DE RECURSOS E COMPETÊNCIAS

Os recursos também podem ser classificados, conforme discriminado abaixo:

Categoria de recursos Descrição

Tangíveis Construções, plantas,equipamentos, licenças exclusivas, posição geográfica,patentes, empregados

Conhecimentos,habilidades

E experiência

Conjunto não escrito, tácito,cujos possuidores muitas vezes não sabem que têm

Procedimentos e

Sistema

Conjunto de documentos tangíveis, desde sistemas de recrutamento e seleção, avaliação de desempenho e recompensa, processo de compras etc. Embora tangíveis exigem recursos intangíveis para funcionar eficientemente

Valores e cultura Recurso intangível e desenvolvido ao longo do tempo quase sempre dependente das atitudes dos fundadores e eventos passados. Incluem memória de incidentes críticos, valores, crenças (SCHEIN,1992)

Networking Grupos de interesse dentro da empresa, netsworks envolvendo pessoas da empresa com fornecedores, clientes, governo, consultores. Inclui marca e

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reputação

Fonte: Adaptado por Mills,et al, 2002

Roteiro para identificar e avaliar competências

Para manter uma competência organizacional:

Escolher Fatores Chave de Sucesso (FCS) em que a empresa tem desempenho superior à concorrência ou nos quais a empresa quer investir e se diferenciar

Descrever esta competência para sua empresa.

Avaliar :

Valor:o desempenho viabilizado pelo recurso oferece uma vantagem competitiva que é valiosa para o cliente;

Sustentabilidade: esta vantagem deve ser sustentável ou durável;

Versatilidade: este recurso deve ser versátil e portanto, útil para várias áreas de produtos e mesmo mercados.

Decompor os recursos componentes da competência.

APLICAÇÃO NO PPE

Reflita sobre seu negócio e avalie quais são suas competências ou quais competências você quer desenvolver, de acordo com os seguintes passos:

a) Escolha os fatores chave de sucesso que você acredita que vale a pena investir

b) Tome este(s) fator(es) como uma competência organizacional de sua empresa. Descreva esta competência. Esta competência é realmente valiosa? Ela é difícil de imitar ou sustentável? Ela é versátil? Quais são os recursos que sustentam a competência?

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C APÍTULO 6 ANÁLISE DAS ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

Outra ferramenta que pode ser aplicada no diagnóstico da organização é a análise das estratégias genéricas. O conceito vem de Porter e propõe que, para uma empresa ter retornos superiores à média de seu setor, deve adotar um perfil estratégico de liderança em custos, diferenciação ou de enfoque.

Embora a idéia de estratégia genérica possa ser utilizada no desenho das estratégias para as organizações, ela também pode ser considerada um tipo ideal com o qual a empresa pode confrontar-se para examinar seu perfil. É este uso que enfatizamos neste módulo.

Perfis estratégicos

1. Liderança em custos – caracteriza empresas que buscam competir com base no custo, procurando oferecer a seus clientes um produto médio, com o melhor preço e bom atendimento.

2. Diferenciação – Caracterizam empresas que procuram oferecer a seus clientes produtos de ponta, inovando sempre.

3. De enfoque – Caracteriza empresas voltadas a atender o que os clientes específicos desejam.

APLICAÇÃO NO PPE

Seguindo as orientações do educador, avalie o perfil estratégico (ou estratégia genérica) de seu negócio, preenchendo a planilha Estratégia Genérica no PPE.

A intensidade de cada perfil estratégico pode ser avaliada por meio das diversas afirmações apresentadas na Planilha Estratégica Genéricas.

Conforme o grau de concordância ou discordância nas respostas às questões do quadro, você observará quanto o perfil

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estratégico de sua empresa se aproxima ou se afasta de cada um dos três perfis sugeridos. Isto poderá ser observado no gráfico gerado pela planilha.

Ao final, some o total de pontos, tire as médias para cada perfil estratégico e verifique o resultado na tabela que se encontra logo após o exercício.

6.1ANÁLISE DAS ÁREAS FUNCIONAIS

Uma outra maneira de analisar a empresa é considerá-la a partir de suas áreas funcionais, que na administração são: marketing, operações, pessoas e finanças.

APLICAÇÃO PPE

Seguindo as orientações do educador, complemente a planilha Diagrama áreas funcionais no PPE, com as informações relativas ao seu setor, conforme os critérios apresentados após o quadro.

A avaliação da empresa sob o prisma das áreas funcionais ajuda no entendimento dos níveis de performance e complementa os insights obtidos nas outras análises, a saber: identificação das competências da organização e análise das estratégias genéricas. O resumo pode ser sintetizado sob a forma de forças e fraquezas da organização.

CAPÍTULO 7 - CONSOLIDAÇÃO DAS ANÁLISES E FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS

Competências

Cruzar ameaças e oportunidades com pontos fortes e fracos da empresa

Compreender o significado de missão e visão

Entender o que são objetivos e estratégias de ação

Imaginar uma visão empresarial de longo prazo

Estar receptivo a novas idéias e alternativas para a empresa

Buscar soluções criativas para formular estratégias empresariais

Ter iniciativas para implantar mudanças de impacto

Estabelecer objetivos e estratégias para a empresa

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Tomar decisões estratégicas, a partir da análise do contexto da empresa

Elaborar planos de ação a partir da estratégia empresarial

7.1 ANÁLISE AMBIENTE – EMPRESA

7.1.1 CRUZAMENTO DAS OPORTUNIDADES E AMEAÇAS COM FORÇAS E FRAQUEZAS DA EMPRESA

Os professores Keneth Andrews e Roland Christensen de Harvard elaboraram uma ferramenta para análise das empresas, utilizadas no curso Políticas de Negócios implantadas na Universidade de Harvard.

SWOT é um anagrama tirada da língua inglesa, são as iniciais das palavras strengths (forças), weaknesses (fraquezas), opportunities (oportunidades) e threats (ameaças) e resume os principais aspectos do ambiente e as capacidades da empresa. Podemos dividi-las em fatores externos: oportunidades e ameaças e fatores internos: forças e fraquezas, ou pontos fortes e pontos fracos.

OPORTUNIDADES – Oportunidades de mercado que a organização pode aproveitar

AMEAÇAS – Obstáculos externos a serem enfrentados pela organização

Impendem ou dificultam o desenvolvimento da organização

PONTOS FORTES – Competências da organização

Avaliar áreas funcionais da empresa: marketing, pessoas, operações, finanças

Importante a organização ter consciência do que sabe fazer bem.

PONTOS FRACOS

Obstáculos internos a serem enfrentados pela organização

Impedem ou dificultam o aumento do seu desenvolvimento ou competitividade

APLICAÇÃO PPE

Abra o PPE e complemente a planilha SWOT com as informações sobre seu negócio.

Após juntar elementos da análise do ambiente ao diagnóstico do negócio e, particularmente, após conduzir a análise SWOT, já temos elementos mais do que suficientes para formular a estratégia da empresa. Afinal, olhando para o mercado, enxergamos várias oportunidades e ameaças no negócio. Olhando

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para a empresa, enxergamos pontos positivos e negativos (a serem aprimorados). O momento, então, é de desenhar estratégias que levem a empresa a apropriar-se das oportunidades e defender-se das ameaças, cobrindo seus pontos fracos. Para tanto, não basta a análise. É preciso agir. Os próximos temas abordarão precisamente isto: como desenhar estratégias.

7.2 MISSÃO E VISÃO EMPRESARIAL7.2.1 CRIATIVIDADE E SINGULARIDADE NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

7.2.2 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA MISSÃO EMPRESARIAL

7.2.3 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA VISÃO EMPRESARIAL

Esta etapa visa transformar em decisões as informações reunidas na etapa anterior.Neste processo, abordaremos os seguintes conceitos e instrumentos: elaboração de missão e visão; estabelecimento de objetivos e estratégias gerais, desdobramento de objetivos e estratégia gerais em específicas (ou funcionais) a que chamaremos planos de ação.

A etapa de análise é importante na administração estratégica, mas o trabalho não pode parar ai. De nada adianta recolher inúmeros dados, analisá-los, e não tornar nenhuma decisão a partir disso. Por isso, ao trabalho!

7.2.1 CRIATIVIDADE E SINGULARIDADE NA FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA

Por mais que a análise subsidie a empresa para tomar decisões, a estratégia não brota espontaneamente da análise. Dois elementos devem ser levados em consideração ao formular estratégias, de forma a conferir a elas um diferencial com relação aos concorrentes. Um deles é a criatividade, o outro é a singularidade.

A criatividade constitui o elemento surpresa da estratégia e está presente em diversos momentos de seu desenho: na concepção do produto ou serviço a ser enfatizado pela estratégia; na forma de comunicação, interna e externa, para alavancar as vendas; na adoção de canais de distribuição alternativos que, muitas vezes, ninguém havia percebido antes de uma empresa pioneira assumir; e ainda nos mercados que a empresa escolhe.

Com relação à singularidade da estratégia, ela deve ser única e explorar aspectos únicos que só a organização que as propõe tem, isto é, nenhum concorrente seria capaz de imitar a estratégia. Ainda, a estratégia deve ser capaz de atender mercados inexplorados, de forma tal que, uma vez atendidos,sobre pouco espaço para outros.

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Reflita se você se considera receptivo a novas idéias e alternativas para a empresa, lendo as afirmações a seguir:

( ) Estou atento à geração de novas idéias, novos usos e novo emprego dos produtos e ou serviços, fora das condições usuais e rotineiras.

( ) Estou atento às tendências observadas na era em que o conhecimento é valorizado.

( ) Estou atento è era tecnológica que se refere à aplicação da técnica e da ciência no setor de produções, de forma a multiplicar incomensuravelmente as oportunidades e possibilidades de transformação.

( ) Estou atento às tecnologias modernas e ditas “de ponta”, como a informática que tem propiciado inúmeras conquistas na comunicação

( ) Estou atento a mudanças que se processam no mundo empresarial na busca da renovação de hábitos e atitudes que resultam em efeitos diretos na utilização de recursos, gerando economia e benefícios às empresas e à sociedade.

( ) Estou atento às exigências de um mercado globalmente competitivo, com seus desafios e oportunidades.

7.2.2 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA MISSÃO EMPRESARIAL

A aplicação da criatividade deve começar pela definição da missão da empresa. A missão responde à pergunta mais básica que uma organização pode se propor: para que existimos? Embora se trate de uma questão distante do dia a dia da empresa, é ela que dá sentido às ações diárias.

Veja alguns exemplos de missão que despertam as pessoas este algo grandioso ao qual vale a pena dedicar os esforços.

Merck – Preservar e melhorar a vida do ser humano

Jonhson & Jonhson – Aliviar a dor e a doença

3M – Resolver de modo inovador problemas pendentes

Disney – Tornar as pessoas felizes

GE – Melhorar a qualidade de vida através de tecnologia de inovação

As organizações citadas propõem suas missões de forma criativa, com o uso de metáforas que provocam a imaginação das pessoas, e que mostram como elas contribuem para a construção de algo grande, de um propósito para o qual vale a pena empenhar seu tempo e esforços.

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O negócio da organização deve aparecer na missão, se não diretamente, pelo menos implicitamente. Ao ler uma missão, devemos ser capazes de identificar o que faz a organização.

Recomendações para elaboração de uma missão:

Responda as perguntas: Para que existe a organização? O que produz?

Que públicos devem ser beneficiados pela sua existência?

É sinônimo de finalidade, propósito

É parte das decisões superiores da organização, aquelas de maior importância e duração

Dá sentido à vida das pessoas e seu trabalho dentro da organização

É referência básica para as ações das pessoas na empresa

Representa um compromisso mútuo entre as pessoas e a organização

Orienta esforços em uma direção comum

Serve de base para alocar recursos

Evita perseguir propósitos conflitantes

É base para determinar objetivos e estratégias

Sinaliza o inicio de mudanças na empresa

7.2.3 DEFINIÇÃO OU REVISÃO DA VISÃO EMPRESARIAL

A visão das organizações procura responder “onde a organização quer chegar”, enquanto a missão, para essas empresas, delimita sua atuação dentro do negócio escolhido. Nessa concepção, a visão, é a explicação do que se idealiza para a organização.

Diferença entre Missão e Visão

CARACTERÍSTICAS DA MISSÃO CARACTERÍSITICAS DA VISÃO

Identifica o negócio É o que se sonha para o negócio

É a partida É a chegada

É a carteira de identidade da empresa É o passaporte para o futuro

Identifica quem somos Projeta quem desejamos ser

Foco do presente para o futuro Focalizada no futuro

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Vocação para a eternidade É mutável, conforme os desafios

Fonte: Fernandes, 2008.

APLICAÇÃO NO PPE

Abra a planilha M&V do PPE e preencha o item Missão. Reveja a missão de seu negócio, se já houver. Ela está alinhada com as orientações dadas há pouco? Se ainda não houver procure desenvolver uma missão que sintetize o propósito maior da empresa, conforme as recomendações que você já viu.

Sua organização já tem a visão definida? Continue preenchendo o PPE, agora no item Visão.

CAPÍTULO 8 – OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS GERAIS E ESPECÍFICAS DA EMPRESA

8.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

8.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS

8.3 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS.

8.1 OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISO que são objetivos?

Em administração estratégica, objetivos são os diversos resultados que a organização se propõe a alcançar, com um prazo certo para acontecerem, de forma a cumprir sua missão.

A missão, por mais nobre que seja, não é capaz por si só de canalizar os esforços de uma organização para metas claras e objetivas. Este é o papel dos objetivos e das estratégias. As estratégias, por sua vez, respondem ao como alcançar tais objetivos.

Grandes objetivos são importantes para conferir foco, mas devem ser detalhados (ou desdobrados) em ações menores para não se perderem na generalidade.

Uma maneira de efetuar o desdobramento de objetivos maiores em específicos é considerar as quatro áreas clássicas de uma empresa: marketing, operações, pessoas e finanças. Desta maneira é possível focar objetivos mais

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direcionados, dando maior clareza o objetividade as ações que serão desenvolvidas. A maneira de desenvolver esses objetivos específicos é fazer perguntas mais focadas.

Objetivos da organização

Dizem respeito a resultados, à situação a que a organização quer chegar

Tem prazo para acontecer e acabar

Visam cumprir a missão

Consideram os diversos stakehorlders da organização

Tem diversos níveis

Devem ser claramente comunicados, conforme forem acontecendo

Devem ser claros, explícitos e concisos

Devem ser coerentes entre si, ao longo do tempo

Devem ser desafiantes

Devem ser flexíveis

Recomendações para elaboração de objetivos:

Parta da situação atual e defina a situação futura desejada ao redigir os objetivos

Qualifique e quantifique os objetivos, definindo-os no tempo

Escreva objetivos de modo a facilitar a comunicação para todos

Defina objetivos de curto, médio e longo prazos

Faça objetivos viáveis, mensuráveis e coerentes para as pessoas da organização

Elabore objetivos flexíveis

APLICAÇÃO NO PPE

Abra o PAE na planilha Objetivos, e reflita sobre os objetivos de sua empresa, sem descuidar das recomendações apresentadas.

Estando formulados os objetivos, a empresa deve estar atenta à forma de implementação. Neste momento, assumem um papel essencial os indicadores, relógios que o organização define para

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monitorar o sucesso da iniciativa. Os indicadores sinalizam se o projeto está sendo bem sucedido ou se necessita de correções de rumo.

8.2 TIPOS DE ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAISEmbora a formulação da estratégia seja algo único e requeira criatividade, existem alguns tipos que podem auxiliar a desenhar uma estratégia para sua empresa.

De acordo com seus objetivos, as organizações podem definir estratégias em cinco grandes categorias : estabilidade, crescimento, redução, concentração ou comunicação abrangente. No entanto, estes cinco tipos de estratégias não dão conta da totalidade de estratégias possíveis que as organizações possam desenvolver.

Estabilidade

Crescimento (lucro, vendas, participação no mercado) crescimento interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação, fusões, alianças estratégicas.

Redução de despesas: reviravolta, desinvestimento, liquidação

Concentração

Comunicação abrangente

a. Estratégia de estabilidade

A estratégia de estabilidade corresponde à manutenção das operações, sem buscar o crescimento significativo nas receitas, produtos e no tamanho da empresa. Via de regra, uma estratégia de estabilidade costuma ser temporária.

b. Estratégia de crescimento

O crescimento de uma organização refere-se a três fatores principais: o lucro, as vendas ou a participação de mercado. A forma como este crescimento se dá pode ser: crescimento interno, integração vertical, integração horizontal, diversificação, fusões e alianças estratégicas.

O crescimento interno é obtido por meio de um aumento quantitativo das atividades que a organização desempenha, sem mudança radical na linha de produtos ou incorporação de outros negócios. A integração vertical consiste no crescimento mediante a entrada da empresa nos setores de seus fornecedores ou de seus compradores.

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A integração horizontal ocorre quando a empresa monta empreendimentos relacionados aos seus, sob uma outra marca, ou adquire empresas concorrentes numa mesma linha de negócios. A diversificação proporciona o crescimento da organização em outras linhas de negócios. A fusão, embora muitas vezes seja utilizada como sinônimo de aquisição, a rigor ocorre quando duas ou mais empresas, em geral de porte semelhante, combinam-se em uma única empresa por uma permuta de ações. Já as alianças estratégicas são parcerias em que duas ou mais empresas realizam um projeto específico ou cooperam em determinada área do negócio, podendo ser temporárias.

c. Estratégia de redução de despesas.

A estratégia de redução de despesas é usada quando uma organização acredita que não está competindo com eficiência. Para fazer frente a isto, existem três tipos básicos de redução de despesas: a reviravolta (turnaround), o desinvestimento ou a liquidação

Na reviravolta, a empresa livra-se de produtos não lucrativos, diminui ativos, reduz a força de trabalho e os canais de distribuição. A estratégia de desinvestimento envolve vender unidades de negócios ou, ainda, defini-los como empresas separadas, melhorando a posição financeira da organização. Quanto á estratégia de liquidação, implica encerrar um negócio e vender seus ativos.

Na prática, estas estratégias podem ser usadas ao mesmo tempo. Assim, uma empresa, pode fechar ou vender alguns ativos para concentrar-se e crescer em outros.

d. Concentração

Consiste em apostar os recursos e a energia em um único segmento. Está associado à estratégia de enfoque.

e. Comunicação abrangente

Consiste em iniciativas que comunicam a um público amplo o posicionamento da empresa e gera oportunidade para uma série de negócios.

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CAPÍTULO 9 – IMPLANTAÇÃO DAS ESTRATÉGIASCompetências do capítulo 9

Compreender o significado de indicadores empresariais e sua importância para o alcance dos objetivos estratégicos

Discernir aspectos essenciais para implantar uma mudança empresarial associada a uma estratégia

Comprometer-se com a mudança e com os resultados esperados

Mobilizar as pessoas para a mudança

Formular indicadores adequados e fidedignos à estratégia

Acompanhar a evolução da estratégia por meio de indicadores

Conduzir a mudança na empresa para efetivar a estratégia

Organizar recursos para o processo de mudança

Formular um chek list detalhado para ações

Elaborar planos de ação a partir da estratégia empresarial

9.1 FORMULAÇÃO DA ESTRATÉGIA: OBJETIVOS E ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS

Os objetivos e estratégias constituem maneiras de uma organização executar sua missão. De fato, a missão, por mais nobre que seja, não é capaz por si só de canalizar os esforços de uma organização para metas claras e objetivas. Este é o papel dos objetivos e das estratégias.

A passagem de objetivos e estratégias gerais para objetivos e estratégias funcionais costuma ser chamada de desdobramento. Trata-se de um movimento que vai do geral para o particular. De fato, o processo estratégico, principalmente em sua fase de formulação, parte de idéias gerais, a missão, e caminha em direção a ganhar cada vez mais concretude. Afinal, a missão pode entusiasmar e dar sentido, mas ela diz muito pouco sobre como devemos agir na prática. Por isso conceberemos objetivos e estratégias gerais. Porém, estes também ainda não são suficientes para direcionar os esforços das pessoas da organização. Assim, avançamos um passo a mais, e estabelecemos os objetivos e estratégias funcionais ou planos de ação.

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OBJETIVOS

São definidos em diversos níveis;

Objetivos gerais: grandes metas para a organização

Objetivos específicos: desdobramento dos objetivos gerais para as diversas áreas da organização.

Geralmente os objetivos são detalhados por áreas funcionais:

Marketing

Recursos humanos

Operações

Finanças

Mas podem ser “quebrados” por outros critérios: inovação, qualidade, exportação, filiais ou unidades de negócio, linhas de produtos, etc.

PLANOS DE AÇÃO

o Constituem a operacionalização, desdobramento dos objetivos e estratégias gerais.

o São detalhamentos dos objetivos, estratégias gerais para as áreas funcionais (marketing, operações, RH e finanças)

o Também possuem a estrutura, objetivos (o que fazer) estratégia (como fazer).

Ao pensar planos de ação, cuide da coerência entre os objetivos e estratégias, mantenha alinhados os planos de ação, os objetivos e estratégias gerais.

APLICAÇÃO NO PPE

Abra o PPE na planilha Objetivos funcionais. Para cada objetivo e estratégia geral, desdobre objetivos e estratégias funcionais de marketing, operações, pessoas e finanças.

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9.2 INDICADORES EMPRESARIAIS9.2.1 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

9.2.2 MEDINDO O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

9.2.3 AVALIAÇÃO DE OUTRAS DIMENSÕES DE RESULTADOS

9.2.4 BALANCED SCORECARD

9.2.5 INTEGRAÇÃO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

Após definir estratégias e objetivos gerais e detalhá-los sob a forma de planos de ação, a organização deve estabelecer indicadores para controlar a implantação e sucesso de suas iniciativas. É isto o que se visa com o tema mensuração de desempenho: quais serão os pontos cruciais que devo verificar, e que sinalizam o sucesso de minha estratégia. Sem estes indicadores e controle, o plano corre o risco de ser um conjunto de boas intenções jogadas ao vento.

É fundamental tomar decisão firme de acompanhar a realização de nossas intenções. Isto pode ser expresso pelas seguintes perguntas;

Quais são os padrões de desempenho, performance esperados para a organização?

O que distinguirá um bom desempenho de um mau desempenho?

Para responder a tais questões, é preciso contar com um sistema de avaliação de desempenho e controle de gestão.

9.2.1 DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Desempenho organizacional é o conjunto de resultados que uma organização alcança em decorrência de seus esforços. Vários grupos estão interessados na atuação de uma organização, proprietários, empregados, clientes, comunidade, governo, fornecedores, e os interesses de cada um não são necessariamente coincidentes, proprietários querem retorno sobre o investimento; empregados buscam remuneração pelo seu esforço que lhes garanta um padrão de vida razoável, além de sentido no seu trabalho; clientes desejam bons produtos e serviços a um preço razoável, e assim por diante. Daí concluímos que os resultados são múltiplos.

Um bom desempenho organizacional deve contemplar todas estas demandas de maneira equilibrada. Uma organização que privilegiasse um dos aspectos em detrimento dos demais cedo ou tarde se veria com problemas no seu desempenho, tomado de forma abrangente. Uma empresa que não medisse

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esforços para alcançar retorno financeiro de curto prazo, por exemplo, remunerando mal seus funcionários, desrespeitando o meio ambiente e não investindo em pesquisa, poderia ter o próprio desempenho financeiro comprometido no médio prazo.

Estudo de caso

Pianos de qualidade duvidosa

A pressão por reduzir custos de curto prazo pode comprometer a sobrevivência de médio e longo prazo. Tal foi o caso de um fabricante de pianos. Com mais de 100 anos de tradição, a fábrica tinha uma reputação nacional associada à qualidade. Entretanto, nos seus últimos anos, princípio da década de 90, a empresa, pressionada pelo afã de cortar custos, decidiu substituir a tábua de reverberação, na parte de trás do piano, feita de madeira nobre como imbuia, por compensado.

Bastou que fizesse a substituição e, poucas semanas depois, seu maior concorrente, um fabricante de pianos paulista, divulgou um newsletter para escolas de piano em todo o Brasil, alertando para a mudança nos pianos da fábrica, ressaltando o prejuízo à qualidade do som.

Assim, com uma decisão atabalhoada, a fábrica acabou por jogar fora um patrimônio que levou 100 anos para construir.

Responda a seguinte questão:

De que forma a empresa poderia ter evitado o desfecho dado à decisão de substituir um componente, prejudicando a qualidade do produto?

INDICADORES

O que escolhemos como indicadores

É o que sinalizamos como sendo importantes

É o que comunicamos

É o comportamento que obtemos

Indicadores derivam dos objetivos

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GERALObjetivos Aumentar 20% as vendas em 2011Estratégia Entrar nas regiões A, B, C

PLAN

OS

DE A

ÇÃO

Áreas funcionais MARKETING OPERAÇÕES RH FINANÇASObjetivos Contatar 100% Aumentar 20% Contratar e treinar Levantar R$5.000,00 prospects das produção. Desenvol vendedores. para investimento regiões A,B,C ver distribuição para Treinar 100% regiões A,B,C nas novas máquinas

EstratégiaRealizar evento Automatizar linha Fazer recrutamento Captar recursos

de lançamento Realizar parcerias nas regiões junto ao BNDES e visitas com distribud locais

Indicadores

% de clientes % de processo au n. vendedores Valor levantadovisitados tomazidos, n. distri contratados e taxa de juros buidores % pessoas treinadas

Fonte: Fernandes, 2008.

9.2.2 MEDINDO O DESEMPENHO ORGANIZACIONAL

Para avaliar as diversas dimensões de resultado da empresa, há diversas técnicas. As mais tradicionais referem-se exclusivamente ao controle do desempenho financeiro. Porém, estas com o tempo, deixaram de ser suficientes, pois elas refletem o desempenho passado, mas dizem muito pouco sobre o desempenho futuro. Assim, a própria área financeira surgiram modelos mais abrangentes de gestão.

Por exemplo, o mercado de capitais avalia o desempenho financeiro de uma companhia examinando muitos outros fatores, tais como a força da marca, o sistema de gestão e desenvolvimento de pessoas, as práticas de responsabilidade social, entre outros, no que se vem se chamando de práticas de governança corporativa.

Outras técnicas enfocam o controle de qualidade, desde a qualidade dos produtos à qualidade de processo e da gestão. Há ainda modelos de mensuração de desempenho organizacional ligados à área de estratégia, dentre os quais se destaca o balanced scorecard.

9.2.3 AVALIAÇÃO DE OUTRAS DIMENSÕES DE RESULTADOS

Percebendo a limitação da avaliação sob o ponto de vista estritamente financeiro, profissionais desta área propuseram novas formas de avaliar o desempenho empresarial. Um exemplo à a carteira de ações sustentáveis, criada pelo índice Dow Jones, da bolsa de valores de Nova York, e a carteira Bovespa Social, da bolsa de valores de São Paulo. Nas duas carteiras, os

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critérios para inclusão e permanência abrangem ações de responsabilidade social, respeito ao meio ambiente e relações com empregados, entre outros.

9.2.4 BALANCED SCORECARD

O balanced scorecard (BSC) foi proposto pela primeira vez em 1992 por dois professores americanos, Robert Kaplan e David Norton e, literalmente, significa “cartão de ponto balanceado”. O BSC propõe quatro dimensões ou perspectivas para avaliar a performance organizacional: A perspectiva financeira, de clientes, de processos internos e de inovação e aprendizagem

BALANCED SCORECARD

Sistema de mensuração de desempenho

Painel de controle balanceado

4 perspectivas: financeiras, clientes, processos internos, aprendizagem e crescimento

Conexão (causalidade) entre indicadores (mapas estratégicos)

Foco na implantação da estratégia

Comunicação

Monitoramento

Aprendizagem

9.2.5 INTEGRAÇÃO DAS QUATRO PERSPECTIVAS DO BALANCED SCORECARD

A lógica de utilização do BSC prevê que sejam desenvolvidos objetivos, medidas, metas e iniciativas para cada perspectiva, sempre tendo por referência a visão estratégica para a organização.

Além de propor as quatro perspectivas para monitoramento e controle, Kaplan e Norton (1996, p. 30-31) sugerem a existência de relações de causalidade entre essas dimensões. Os indicadores financeiros são atingidos à medida que a empresa atende e satisfaz seus clientes; isso, por sua vez, só ocorre se os processos internos estiverem alinhados para alcançar a excelência; por fim, a excelência nos processos internos é conseqüência de pessoas motivadas e competentes, além de sistemas que respondam adequadamente às necessidades organizacionais.

Essa ordem de causalidade é expressa nos chamados mapas causais.

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INDICADORES – BALANCED SCORECARD

PERPECTIVA DO CLIENTE

Fonte: Kaplan e Norton, 1997.

PERPECTIVA FINANCEIRA

Estratégia de Receitas

Retorno sobre Investimento

Estratégia de produtividade

Preço Qualidade Tempo Função Imagem Relação

PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS

Construir a marca

Efetuar a venda

Entregar o produto

Atender com excelência

PERSPECTIVA APRENDIZADO CRESCIMENTO

Competência do pessoal

Infra estrutura tecnológica

Clima para mudanças

Administração Estratégica

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APLICAÇÃO NO PPE

Abra o PPE e preencha a planilha BSC, observando as orientações abaixo:

1) Dentre os vários objetivos, estratégias e indicadores gerais e funcionais que você escolheu para o PAE, destaque alguns poucos e cruciais para realizar sua estratégia.

2) Distribua estes objetivos, estratégias e indicadores por perspectivas, lembrando que nem sempre um objetivo ou estratégia de uma área, corresponde à perspectivas de mesmo nome.

3) Estabeleça indicadores que reflitam os resultados

4) Desenhe mapas de causalidade que relacionem os indicadores numa perspectiva causal.

5) Implante, controle e aprenda.

Para muitas empresas, é preciso que haja uma mudança de mentalidade e de visão antes que seja adotado do BSC como uma ferramenta efetiva de gestão. O modelo dificilmente permite atingir bons resultados quando aplicado a empresas com sistemas hierárquicos de gestão. O ideal é que exista um modelo descentralizado de gestão, com boa comunicação interna e sistemas de informação de qualidade.

Aplicação dos objetivos, estratégias e indicadores

FINANÇAS

Objetivo Aumentar 20% as

Vendas em 2011

Obter 25% de

rentabilidade

Estratégia/Iniciativa Entrar nas regiões

A, B, C

Aumentar as vendas

De produtos premium

Indicadores % de clientes visitados Lucratividade = lucro/ vendas líquidas

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CLIENTES

Objetivo Contatar 100% prospects das regiões A,B, C

Aumentar em 15% a participação de mercado para clientes de alta renda

Estratégia/Iniciativa Realizar evento de lançamento e visitas

Divulgar produtos premium

Indicadores % de clientes visitados N. de clientes Premium ativos

PROCESSOS INTERNOS

Objetivo Aumentar 20% a produção

Desenvolver distribuição para regiões A,B,C

Introduzir dois novos produtos Premium no portfólio

Estratégia/Iniciativa Automatizar linha Realizar parcerias com distribuidoras locais

Formar equipe para desenvolvimento

Indicadores % de processos automatizados

N. de distribuidores

N. de produtos Premium introduzidos

APRENDIZAGEM E CRESCIMENTO

Objetivo Levantar R$5.000,00 para investimento

Aumentar em 15% a participação de mercado para clientes de alta renda

Treinar 100% de mão de obra para novas máquinas

Estratégia/Iniciativa Captar recursos junto ao BNDES

Realizar parcerias com distribuidoras locais

Fazer parceria com Senai ou

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Senac local

Indicadores Valor levantado e taxa de juros

N. de distribuidores

% de pessoas treinadas

9.3 GESTÃO DA MUDANÇA

9.3.1 IMPLANTAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Entramos agora na etapa da implantação, com duas preocupações: introduzir a mudança decorrente da estratégia,e aprender, ao confrontar nossos planos com a realidade. Neste tema, vamos nos ocupar em introduzir a nossa estratégia, alinhando os sistemas e ferramentas organizacionais, a fim de termos sucesso na empreitada.

Definidos objetivos, estratégias e sistemas de controle, a próxima etapa consiste em arregaçar as mangas e fazê-los acontecer na prática. Entretanto, planos, por mais maravilhosos que sejam, não se convertem automaticamente em resultados. Vários são os aspectos a serem analisados ao tentar converter estratégias em ações: como é o sistema de liderança na organização? Quais são os grupos de poder? Os sistemas de recompensa estão alinhados aos objetivos? A estrutura organizacional é coerente com a estratégia que se quer implantar? Estas questões serão abordadas a partir de agora.

Três aspectos devem ser levados em contas ao se implantar uma estratégia:

Aspectos analíticos, que dizem respeito a análises e estudos necessários à implantação da estratégia, nossas etapas de análise e formulação;

Aspectos políticos , pois a mudança confronta posições estabelecidas. Tanto a formulação quanto a implementação trazem à tona questões de poder. Se desprezadas, essas forças representarão resistência à implantação;

Aspectos educacionais, que se referem ao aprendizado que vai ocorrendo à medida que a empresa implementa a estratégia. Tal aprendizado ocorre por força da reflexão e debate, e deve ser difundido dentro da organização.

A implantação constitui um dos maiores desafios da estratégia. De acordo com Kaplan e Norton (1996), uma das maiores causas do fracasso na execução da estratégia não é sua má formulação, mas sua

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implantação errada. Este tema debate esta questão, apontando a necessidade de transformar a estrutura, as pessoas e os processos organizacionais de forma alinhada para se implantar uma estratégia com sucesso.

9.3.2 IMPLANTAÇÃO E MUDANÇA ORGANIZACIONAL

Implementar uma estratégia sempre envolve algum grau de mudança. Pode ser uma mudança ampla ou parcial e localizada. Nos dois casos, três grupos de mudanças devem ocorrer de forma equilibrada e alinhada à estratégia. Essas mudanças envolvem transformar estrutura, pessoas e processos organizacionais.

ASPECTOS ENVOLVIDOS NA IMPLANTAÇÃO DA MUDANÇA

Fonte: Adaptado de Lynch (2000)

A estrutura se refere à distribuição de responsabilidades dentro de uma organização e deve levar em conta:

MISSÃO E OBJETIVOS

ESTRATÉGIAS

ESTRUTURA

AUTORIDADE

LINHA DE COMANDO

TOMADA DE DECISÃO

PESSOAS

LIDERANÇA

PROCESSOS

ALOCAÇÃO DE RECURSOS

MOTIVAÇÃO COMUNICAÇÃO

CULTURA RECOMPENSA

PODER

GRUPOS INFORMAIS

CONTROLE

TECNOLOGIA

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a) Idade:organizações mais antigas tendem a ter estruturas mais formais do que as organizações mais recentes;

b) Tamanho: em organizações maiores, as relações tendem a ser mais impessoais, e, por extensão, a estrutura costuma ser mais formalizada;

c) Ambiente: organizações de setores dinâmicos tendem a ser mais inovadoras e descentralizadas, com sistemas de coordenação baseados em valores e crenças;

d) Natureza do negócio: em indústrias mais sensíveis ao mercado local, as decisões têm que ser descentralizadas. Como regra geral, negócios onde a economia de escala é importante tendem a ter estrutura mais centralizada;

e) Natureza do trabalho: dificilmente uma autoridade central pode ter conhecimento de todas as frentes de trabalho especializadas, a ponto de ditar estratégias em detalhes. Neste contexto, a estrutura tende a ser mais descentralizada;

f) Diferenças internas: a estrutura não costuma ser homogênea para todas as áreas da organização;

g) Cultura: organizações podem ter estruturas bem distintas em função do perfil de seu fundador, de suas experiências passadas de sucesso e fracasso, seu país de origem, entre outros fatores que configuram a cultura de uma organização.

Os itens relacionados a pessoas num processo de implementação da estratégia podem ser classificados em tópicos:

Motivação

Cultura

Poder

Liderança

A organização pode ter uma estrutura bem desenhada, adaptada às suas necessidades, pode ter pessoas competentes e motivadas, uma cultura receptiva à mudança, e ter as questões referentes a poder encaminhadas. Entretanto, para uma implementação bem sucedida, ainda se faz necessário ter uma clareza em termos de processos organizacionais e responsáveis por cada processo.

Os processos complementam a tríade da mudança: a mudança na estrutura define novos papéis; entender as motivações, a cultura, as relações de poder e

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as formas de liderança procuram preparar as pessoas para a mudança; por fim, as mudanças de processo definem regras dinâmicas para os funcionamento da organização.

É bastante comum que as pessoas sejam contra as mudanças, especialmente no primeiro momento.

FATORES EXPLICATIVOS DA RESISTÊNCIA À MUDANÇA E FORMAS DE SUPERAÇÃO

Por que as pessoas resistem? Como superar?

Ansiedade, como possibilidade de revelar uma fraqueza ou perda de

poder

Envolver aqueles que resistem à mudança no próprio processo de

mudança

Pessimismo Construir redes de apoio

Irritação Comunicar e discutir

Falta de interesse Uso da autoridade e do status

Oposição à proposta Oferecer assistência

Ambições pessoais diferentes Oferecer incentivos extras. Encorajar e apoiar os envolvidos. Usar símbolos

de mudança

9.4 DETALHAMENTO E CRONOGRAMA DE AÇÕES9.4.1 ESTRATÉGIA E APRENDIZADO

9.4.2 PRINCÍPIOS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

9.4.3 CONSEQUÊNCIAS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

9.4.4 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA: OS PLANOS DE AÇÃO

A realidade é sempre mais complexa do que a capacidade humana de compreendê-la e antecipá-la, que se trate de um indivíduo ou de um conjunto deles reunidos em uma organização. Assim, nós podemos estudar o mundo, o

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ambiente de negócios e nossa empresa, para definir estratégias de ação, mas seguramente haverá elementos que não seremos capazes de antecipar. Pode ser a reação de concorrentes, do público consumidor, um movimento na economia nacional ou mundial, ou mesmo reações do público interno.

Reagir diante destes imprevistos requer monitoramento constante da realidade, e também esforço por entendê-los. E, sobretudo, capacidade de mobilizar esforços para efetuar correções de rumo. Assim, a boa estratégia é flexível e aberta ao aprendizado.

9.4.1 ESTRATÉGIA E APRENDIZADO

A estratégia requer atitude ativa de aprendizado. Mintzberg et al (2000) listou as seguintes razões para que isto aconteça:

1) A natureza complexa e imprevisível do ambiente das organizações, associada à difusão do conhecimento necessário à implantação da estratégia, exclui a possibilidade de um controle absoluto. Assim, o processo de definir estratégias é um processo de aprender ao longo do tempo;

2) Embora os líderes possam aprender, o mais comum é que a organização, como um sistema coletivo, é que aprenda;

3) O papel do líder não é conceber e prescrever estratégias, mas administrar o processo estratégico de tal forma que o aprendizado ocorra mais rapidamente.

9.4.2 PRINCÍPIOS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

A idéia do aprendizado organizacional vem sendo estudada por pesquisadores como Peter Senge, professor de Massachutts Institute of Technology. Em seus estudos, Senge descobriu cinco princípios que, a seu ver, facilitam o aprendizado organizacional.

1) Raciocínio Sistêmico

2) Domínio Pessoal

3) Modelos Mentais

4) Objetivos Comuns

5) Aprendizado em Equipe

9.4.3 CONSEQUÊNCIAS DO APRENDIZADO ORGANIZACIONAL

As organizações devem desenvolver algumas atitudes de aprendizagem para que ela se torne parte da cultura organizacional. Joseph Lampel (in

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MINTZBERG et al, 1998) resume esta atitude de aprendizagem da seguinte maneira:

a) Organizações podem aprender tanto com o fracasso quanto com o sucesso;

b) Uma organização de aprendizado rejeita o adágio “se não está quebrado, não conserte”. É importante o reexame periódico das estratégias;

c) Organizações de aprendizado assumem que gestores e trabalhadores próximos às atividades de design, manufatura, distribuição e venda frequentemente sabem dessas atividades que seus superiores;

d) Uma organização de aprendizagem procura ativamente disseminar o conhecimento em todas as áreas da organização, para garantir que o conhecimento relevante esteja à disposição da unidade organizacional que mais precisa dele e encoraja interações;

e) Organizações de aprendizado consomem tempo e energia investigando para além das próprias fronteiras do seu conhecimento. Isto implica aproximar-se de fornecedores, clientes e mesmo concorrentes. As organizações aprendem com seus concorrentes através de engenharia reversa, benchmarketing de suas operações e exame de suas políticas e cultura.

9.5 DESDOBRAMENTO DA ESTRATÉGIA: OS PLANOS DE AÇÃOChegou a hora de alinhar todos os conhecimentos adquiridos ao longo do módulo no PAE. Para isto, é necessária coerência entre a “grande estratégia” e as ações particulares ou o plano de ação. Assim, é hora de transformar em ações práticas toda a análise e a formulação de estratégias realizadas até agora.

IMPLEMENTAÇÃO E CONTROLE

CHECK LIST DE AÇÕES

O que

Fazer?

Como

Fazer?

Quando

Inicar, ter

Minar?

Quais

Recursos

Serão necessários?

Quem

Fornecerá

Os recur-

sos

Quem

Participará

Da ação?

Quem

Será o

Responsável?

40

1.

2.

Fonte: Fernandes, 2008.

APLICAÇÃO NO PPE

Abra o PPE na planilha Plano de Ação, e preencha-a mantendo o alinhamento com as informações previamente preenchidas.

CONCLUSÃOChegamos ao final do módulo. Foram muitas informações em pouco tempo de estudo. Você teve uma visão geral de como se prepara um planejamento estratégico. É fundamental que continue as análises feitas em sala junto com seus funcionários, em suas empresas.

Você deverá preparar a apresentação dos resultados da sua PPE a apresentá-lo aos seus colegas de turma. Nessa ocasião você receberá importantes feedbacks tanto do educador quanto dos colegas, e poderá melhorar ainda mais as estratégias para o seu negócio.

Você poderá aprofundar o estudo sobre este tema fazendo a leitura do livro base deste módulo: Administração Estratégica: da competência empresarial à avaliação de desempenho, de autoria de Bruno Henrique Rocha Fernandes e Luiz Hamllton Berton, editado em 2005 pela editora Saraiva, ou utilizando os títulos listados na bibliografia.

Foi um prazer ter contato com você, meu email é professorsuzuki@gmail.com e mantenho um Blog: professorsuzuki.com Face: Gilberto Takashi Suzuki

A elaboração de uma estratégia empresarial é um processo de constante observação do mundo externo em sincronia com os aspectos internos da organização.

Muitas empresas deixaram de crescer ou quebraram, não por culpa do mercado, mas pela falta de uma visão mais ampla.

Espero que este módulo tenha sido útil, tenha ajudado a conhecer melhor a sua empresa e traçar uma estratégia para ela.

Desejo-lhe muito sucesso na vida acadêmica e profissional

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BIBLIOGRAFIA

ANSOFF, H. Igor. Implantando a Administração Estratégica. 2ª. Ed. São Paulo: Atlas, 1993.

CHAN, Kim W.; MAUBORGNE, Renee. A Estratégia do Oceano Azul: Como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus, 2005.

FERNANDES, Bruno H. R.; BERTON, Luis H. Administração Estratégica: da competência empreendedora à avaliação de desempenho. São Paulo: Saraiva, 2005.

_______. Estratégias Empresariais. Brasília: Sebrae, 2008.

KAPLAN, R.;NORTON, D. A Estratégia em Ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.

MINTZBERG, H; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safari de Estratégia. Porto Alegre: Bookman, 2000.

PORTER, Michael.Competição. 2ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.

PRAHALAD, C.K. ; HAMER, Gary. Competindo pelo Futuro. 2ª. Ed. Rio de Janeiro: Campus, 2005.