volte sempre: o atendimento ao cliente - do balcão às redes associativas de supermercados
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Evaristo, empregado de uma fábrica no Rio Grande do Sul depois de se demitir da empresa em 1969, migra com a mulher para Rondonópolis-MT onde abre um pequeno empório.O negócio prospera até que surge um concorrente. Mesmo copiando o concorrente Evaristo percebe que dificilmente sobreviverá se não atentar para dois aspectos fundamentais: a profissionalização e a união. Assim decide, em conjunto com outros empresários da cidade, fundar a Rede Volte Sempre de Supermercados, uma instituição associativista que reúne empresas em torno de objetivos comuns. É para falar sobre essa experiência que Evaristo é convidado a proferir palestra na Convenção Nacional de Supermercados realizada pela Associação Brasileira de Supermercados no Rio de Janeiro. O aprendizado de Evaristo é o pretexto para uma palestra surpreendente que serve de pano de fundo para este conto.TRANSCRIPT
Volte Sempre: O Atendimento ao Cliente – Do Balcão às Redes
Associativas de Supermercados
Rubens Garcia Multiplicador da Escola Nacional de Supermercados
Departamento de Recursos Humanos Associação Sul-mato-grossense de Supermercados
Campo Grande-MS Brasil
E-mail: [email protected]
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DE GRÃO EM GRÃO...
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uatro horas da manhã: a C-10 branca estava estacionada em
uma fila que parecia interminável. Um barulho intenso vinha da
rua lateral. Caminhões chegavam de diversas partes do país para
descarregar hortifrutis. Dentro de 15 minutos a CEASA - Central de
Abastecimento iria abrir seus portões pela primeira vez.
O lugar era imponente. Visto do alto, parecia uma construção futurista
concebida para um cenário de filme do século XXI; 50 mil metros quadrados
compostos de 150 boxes e alguns arruamentos por onde transitariam os
veículos.
Inquieto e preocupado com as duplicatas que venciam naquele dia,
Evaristo esperava a abertura dos portões. Finalmente encontraria, em um só
lugar, todas as qualidades de hortifrutis necessários ao seu pequeno
comércio.
Estava cansado de esperar pacientemente pelos vendedores vindos
de São Paulo e que invariavelmente traziam frutas e legumes de qualidade
duvidosa, quando não estragados; fato que o fez acostumar-se a barganhar
no preço e a iniciar a promoção da venda nas pequenas bacias como havia
visto na feira livre em São Paulo.
Pensava agora na aventura que foi abrir seu armazém. Era o ano de
1969 e o Lucas nem tinha nascido ainda. Recém-casado com Edineide, saíra
de Porto Alegre para "tentar a sorte" em Rondonópolis. Tudo o que tinha era
uma vontade enorme de vencer na vida e muita fé em Deus.
Filho de uma família de sete irmãos, Evaristo tivera poucas chances
de estudar e trabalhara até os 26 anos como chefe de oficina de uma
indústria de calçados. Conhecera Edineide em uma festa de 15 anos. Estava
linda em seu vestido bordado e seu sorriso contido. Fora amor à primeira
vista. Casaram-se três meses depois.
Edineide já estava grávida de Lucas quando vieram para Mato
Grosso. Foram três dias de viagem a bordo de um velho Fordão americano.
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O dinheiro do acerto da fábrica mal daria para comprar a pequena
casa na Rua dos Hibiscos e Evaristo combinou com seu Onofre, o
proprietário, que pagaria uma entrada e o restante em 12 parcelas iguais em
Notas Promissórias que venceriam a cada 30 dias.
O restante do dinheiro do acerto na fábrica serviu para comprar um
jogo de sala, uma cama de casal e um fogão a gás. Pensou também no
pequeno armazém que abriu depois da reforma que fez na parte da frente da
casa: Quebrou duas paredes laterais, mandou construir um amplo balcão de
madeira e montou as prateleiras em madeira de cerejeira que na época era a
mais barata.
Foi em um domingo de páscoa bem cedinho, antes do sol raiar, que
Evaristo e Edineide pregaram, na porta do estabelecimento, uma tabuleta
escrita à mão "Armazém Vencedor". O nome não foi escolhido por acaso:
Depois de ficar sem um tostão no bolso, de preparar a casa para que tivesse
uma aparência mais comercial e de negociar prazos de pagamento com os
principais fornecedores, estava em pé o primeiro negócio da vida do casal.
Os primeiros meses foram duríssimos: Conquistar a freguesia, manter
o armazém abastecido e ainda pagar as contas parecia tarefa para super-
herói de revistas em quadrinhos. Acordavam por volta das 4 da manhã e a
rotina se instalava. As cinco era o leiteiro, as cinco e meia o padeiro e as seis
o armazém tinha que estar aberto, afinal os fregueses precisavam tomar o
café da manhã antes de ir para o trabalho.
Não havia tempo para diversão. A vida resumia-se em trabalho e mais
trabalho. Tanto trabalho, que Evaristo nem percebeu, mas a barriga de
Edineide crescia a cada dia. E foi assim que em outubro de 1969 nasceu
Lucas, o primeiro filho do casal.
Envolvido em suas memórias Evaristo abre a carteira e observa,
numa velha foto em preto e branco amarelada pelo tempo, o sorriso faceiro
de Lucas, já com 3 anos de idade. Uma lágrima insistente embaça-lhe a vista
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enquanto no rádio uma canção sertaneja antiga de Chitãozinho e Chororó se
desmancha a falar da vida no campo e da felicidade do caipira.
Talvez devesse ter ido trabalhar na roça... Talvez a vida devesse a ele
alguma gratidão por tanto esforço... Evaristo quase é traído por esse
pensamento quando a sirene anuncia a abertura dos portões da CEASA.
São quase quatro e meia da manhã. Um movimento frenético de veículos
começa a se desenhar em direção aos portões. Ele guarda a foto na carteira,
engata a C-10 branca e avança na direção da CEASA.
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“BURRO DE CARGA”
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CEASA é um enorme mercado a céu aberto. As ruelas são
estreitas, o movimento é muito grande e o tempo é muito curto
para qualquer mortal permanecer naquele ambiente por mais de duas horas.
Diziam na véspera, que como se tratava de inauguração, a
administração da central iria oferecer um café da manhã de boas-vindas. É
iria mesmo, pensou Evaristo, porque café que é bom, nada. Não se
importava, pois há muito se acostumara a sair para o trabalho com apenas
um cafezinho preto no estômago.
Com tanta gente querendo comprar, Evaristo acabou estacionando a
C-10 bem distante e começou a percorrer os boxes de venda. Havia um
pouco de tudo: De bananas oriundas de Rondônia até tâmaras do Oriente
Médio. A lista que preparou na véspera não ajudava muito, mas servia de
bússola para orientar sua compra. Prevenido, trouxera dinheiro no bolso para
as negociações, assim teria a oportunidade de regatear no preço e de exigir
mais qualidade; qualidade, aliás, que não se diferenciava tanto assim
daquela ofertada pelos fornecedores de antes.
A parte mais fascinante era a negociação. Evaristo não entendia nada
de Economia, mas de negociação sabia muito; tanto que conseguiu 10% de
desconto em quase todas as compras que fez naquele dia. Comprar era,
assim, uma atividade lúdica, quase um entretenimento, uma diversão
prazerosa, um exercício que Evaristo aprendera ao longo do tempo.
Descobriu que além do básico como batatas, cenoura, chuchu, cebola
e tomate, encontraria na CEASA muita verdura, pois os produtores ao
saberem da novidade correram para ocupar um espaço nos boxes. As
mercadorias eram fresquinhas e, finalmente, acabariam seus problemas de
ter que “ressuscitar” folhas de couve, agrião, alface, almeirão e cheiro verde
na base de uma saca de estopa úmida.
Mais adiante encontrou um box especializado em frutas e a surpresa
foi perceber que até frutas importadas poderiam ser compradas. A maçã
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Argentina, por exemplo, vinha em caixa de madeira envolvida em uma
espécie de papel de seda azul quase transparente. Melões espanhóis
exalavam um cheiro delicioso do meio da palha de arroz que os protegiam e
mesmo que não quisesse Evaristo acabou se lembrando de sua infância e
das vitaminas que sua mãe preparava com melões daquela espécie.
Embora encontrasse quase tudo o que precisava para seu armazém,
aprendeu que quanto mais tempo ficava, mais acabaria comprando.
O difícil foi quando descobriu que teria que fazer o carregamento
sozinho. Já estava acostumado a descarregar a C-10 branca, quando vinha
do município vizinho trazendo arroz e feijão em sacas de 50 quilos, mas
carregar e descarregar hortifrutis todos os dias era um desafio que ainda não
conhecia. Não havia carrinhos, muito menos “chapas”, e o jeito foi levar o
que desse em mãos até a caminhonete e depois encostá-la para o
carregamento da mercadoria restante. Encontrar uma vaga em frente ao box
consumiu quase 40 minutos.
Eram quase 6 da manhã quando a C-10 branca deixou a CEASA. A
neblina ainda embaçava os vidros e com sorte Evaristo estaria no armazém
em 20 minutos.
Uma das portas do armazém já estava aberta quando Evaristo chegou
da CEASA. Eram quase seis e meia da manhã. No balcão, Edineide atendia
alguns fregueses que esperavam em fila indiana.
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A CAMINHO DO SUCESSO
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mês de setembro no Rio de Janeiro é silencioso. A baixa
temporada espanta o turista interno e o que se vê nos seus
enormes calçadões são grupos isolados de estrangeiros
desfilando apressados para os próximos passeios.
A avenida Atlântica como sempre é repleta de amostras do universo paralelo
de violência e pobreza que cerca a cidade. A miséria até então oculta, sai à
noite para freqüentar os melhores bares de Copacabana. Invariavelmente
meninas e meninos são vistos acariciando gringos(1) ou vendendo
bugigangas para ganhar alguns trocados.
No décimo andar do Meridien, Evaristo ajeita rapidamente o nó de sua
gravata. Edineide desceu há algum tempo para tomar o café da manhã.
A imagem no espelho é de um homem bem-sucedido. Os cabelos
levemente ondulados não conseguem esconder a ação do tempo e as
mechas brancas insistem em tomar conta da parte lateral.
O fundo do espelho revela uma velha escrivaninha, um telefone, a
mala desfeita, alguns pertences pessoais espalhados pelo chão e sacolas de
um shopping da Barra onde Edineide esteve na tarde do dia anterior para
fazer compras.
Evaristo distraído assovia uma canção qualquer enquanto termina o
nó da gravata. Nunca foi afeito ao uso de terno e confessava que se sentia
empacotado cada vez que precisava usá-lo. Termina a tarefa que parece
impossível, pega o crachá sobre a cama, pega também um bloco de
anotações, um CD regravável de computador e deixa o apartamento.
Dentro de algumas horas irá experimentar o sabor do sucesso. Foi
convidado a proferir uma palestra no primeiro dia da Convenção Brasileira de
Supermercados, o segundo maior evento de varejo alimentício do mundo.
A caminho do Centro de Convenções do Riocentro os pensamentos
se misturam. Havia estudado atentamente tudo o que iria dizer em sua
1 Termo popular e depreciativo para designar estrangeiros.
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palestra, mas ao mesmo tempo ficava se perguntando como pôde um filho
de lavrador chegar tão longe. Que encanto teria despertado em seus amigos
da Associação Brasileira de Supermercados para receber convite tão
importante?
Depois de anos de experiência em supermercados sua oportunidade
agora era muito diferente: Falar para milhares de pessoas sobre o
atendimento ao cliente. Por mais que tivesse imaginado a situação não
conseguia tirar conclusões. Parecia que tudo voltava sempre à estaca zero.
Na medida em que o tempo passava ia pensando nas experiências
que teria que reproduzir. Como fazer minha estória tornar-se interessante,
pensa. Sabe que sua apresentação foi cuidadosamente preparada, pois
elaborou, com alguns dias de antecedência, um belo texto de estudo e
recorreu a um profissional de informática para ajudá-lo na finalização da
apresentação, mas teria que surpreender, que apresentar algo de novo, algo
ousado o suficiente para que o público além de oferecer-lhe crédito ainda
ficasse encantado.
Ainda a caminho do Riocentro pegou um pedaço de papel e rabiscou:
"o auto-serviço não precisa de cliente". Rabiscou uma vez mais por cima do
que havia escrito e arrematou: "o cliente não precisa do auto-serviço".
Em princípio pareceu-lhe bobagem. Como é que ele, um interiorano,
nascido no Rio Grande do Sul e vivendo na região Centro-Oeste que
representa 0,4% das vendas do auto-serviço brasileiro poderia propor um
tema tão polêmico quanto este? Pior: como poderia mudar toda a sua
apresentação? Deixa prápra lá, pensou fixando o olhar na paisagem.
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VERY IMPORTANT PERSON - VIP
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Riocentro estava lotado. A previsão da ABRAS era de que
mais de 40 mil pessoas visitariam a feira. Entrando pela sala
VIP, Evaristo parecia viver um sonho. Daqui a pouco a
ExpoAbras seria aberta com a presença do Presidente da República. Por
isso recebeu um pequeno broche azul, fixado pela segurança do Presidente.
Evaristo na verdade nem sabia direito o que significava a sigla VIP
colada com adesivo plástico na porta da sala onde foi recebido, mas sabia
que naquele momento ele era uma dessas pessoas importantes, diferente
das demais. Sentia muito orgulho e ao mesmo tempo medo de estar
sonhando.
Meia hora mais tarde um alvoroço se instalou. Evaristo ouvia o
barulho do helicóptero que trazia o Presidente. Holofotes da imprensa não
tardaram a iluminar toda a sala VIP. Seguranças corriam de um lado para o
outro. O Presidente da ABRAS solícito acabou por apresentar todos ao
Presidente da República. Flashes pipocavam em toda a sala. Aquele
supermercadista do interior estava agora apertando a mão das pessoas mais
importantes do país!
Edineide não se conteve e pediu: "presidente me dá um autógrafo?".
O presidente sorridente além do autógrafo ainda parou para posar em foto
exclusiva junto de Edineide e Evaristo.
Parecia mesmo um sonho, mas não, era real e muito real. A felicidade
do casal era tanta que nem percebeu a mesa posta com os lançamentos do
patrocinador naquele ano.. Ao lado, um mix completo de refrigerantes,
cervejas e vinhos finos compunha o brunch servido naquela sala tão
especial.
O alvoroço aumentou. Seguindo o presidente da república e o
presidente da ABRAS, os presidentes estaduais de associações de
supermercados, inclusive de seu Estado Mato Grosso, o casal saiu em
visitação inaugural à exposição.
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Depois disso ainda discursariam no auditório onde Evaristo faria sua
palestra. A excitação de Evaristo era tanta que nem percebera o tempo
passar. Terminada a parte cerimonial foi logo convidado aos camarins.
Olhou-se no espelho. Estava nervoso, era verdade, mas ao mesmo tempo
sabia que nada poderia afastá-lo desse momento. Como diria seu guru, um
Consultor de Marketing que contratara há alguns meses: "muita calma e boa
pontaria".
Ouviu pelo alto falante a leitura de seu currículo que a esta altura
parecia interminável. Dirigiu-se para a boca de cena. Podia ver, no vão da
cortina, milhares de olhos brilhando ansiosos refletidos pelos efeitos do
canhão de luz sobre o palco.
A voz metálica pelo auto-falante acaba concluindo seu currículo:
"Senhoras e senhores, vamos receber o empresário e um dos idealizadores
da Rede Volte Sempre de Supermercados, Evaristo Marconi Del Pino!".
Um calafrio percorreu seu corpo, as mãos suavam frio e o estômago
parecia que iria saltar-lhe para fora da boca. Havia treinado dezenas de
vezes para realizar esta entrada, mas sempre em auditórios vazios. Agora
era diferente, estava diante de uma enorme platéia de pessoas importantes
ligadas ao varejo brasileiro.
O canhão refletor tornava Evaristo o centro das atenções e dos
olhares. Enquanto a música tocava pegou calmamente o microfone,
caminhou uns 20 passos em direção à boca de cena e parou.
A platéia fica na expectativa. O silêncio paira sobre o auditório.
Silêncio absoluto. O tom de Evaristo é de mistério. Quase sussurrando ele
diz: O auto-serviço brasileiro não precisa e clientes e os clientes não
precisam do auto-serviço.
Cochichos se espalham pela platéia. Apagam-se as luzes e quando
Evaristo volta só o canhão de efeitos especiais o acompanhará até o fim de
sua palestra. A partir do próximo capítulo parte dessa palestra será
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reproduzida não com a intenção de promover Evaristo - até porque ele não
precisa mais disso - mas para que o leitor possa ter uma idéia de como se
constrói uma vida de sucesso a partir da perspectiva do cliente.
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A BORDO DO BALCÃO
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ocês devem estar pensando que sou louco. É talvez eu seja
mesmo um pouco louco porque quando digo que o auto-serviço
brasileiro não precisa de clientes e que os clientes não precisam do auto-
serviço é porque vivo a experiência de lidar com clientes desde 1969 quando
fui com minha mulher para o município de Rondonópolis e lá abrimos o
Armazém Vencedor.
Tudo o que irei falar com vocês nasce da experiência de lidar com o
varejo, mas em particular, de lidar com gente. Gente que vive como nós,
suas alegrias e suas angustias, gente que sente, que fala, que pensa, que ri
e que chora e que faz a grandeza deste país.
Portanto para entender do que é feito o sucesso da Rede Volte
Sempre de Supermercados é preciso entender de gente.
No armazém, com todas as dificuldades enfrentadas no início,
trabalhávamos das 4 da manhã às 6 da tarde e ainda tinha direito ahá uma
hora para o almoço. O freguês normalmente trazia sua famosa lista e
separávamos das prateleiras, os produtos que ele precisava.
Nosso armazém não era lá grande coisa. Tínhamos um conjunto de
12 prateleiras onde colocávamos a lataria, as massas e as conservas em
geral. Nas laterais do balcão tínhamos uma sacaria de arroz, feijão, açúcar e
milho. A perfumaria ficava debaixo dos balcões de vidro transparentes e para
ter acesso aos produtos, o freguês tinha, obrigatoriamente, que pedir o que
queria.
Estávamos já no ano de 1970 e o Brasil tornava-se tri-campeão
mundial de futebol. Os negócios iam bem e com muita economia chegamos
ao final desse ano com uma casa nova. A casa antiga, comprada no ano
anterior, acabaria sendo reformada e o armazém ganharia o dobro de
espaço. Rondonópolis era, para qualquer um que viesse de fora, um
verdadeiro paraíso. O eldorado onde se ganhava muito dinheiro.
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Pacata, a cidade tinha poucos milhares de habitantes. Uma rua
principal, uma igreja da matriz e uns poucos pontos de comércio espalhados
pelas ruelas barrentas dos dias chuvosos.
O armazém ganhou fama na região e gente de Coxim, de Jaciara e
São Pedro da Cipa viajava léguas para comprar conosco. Na época de
pagamento era comum recebermos ônibus da Viação Baleia lotados de
gente para comprar. Separar toda a mercadoria, preparar os pedidos e
embalar todas as compras era uma tarefa gigantesca e às vezes íamos
dormir muito tarde pois no outro dia cedinho a maioria dos fregueses tinha
que voltar às suas casas.
No primeiro ano tínhamos apenas um funcionário, criado que era
ainda um menino quando o conhecemos e que cresceu conosco. Mário
Carneiro era dessas pessoas franzinas, mas dispostas a vencer pelo
trabalho. Muitas vezes trabalhamos aos domingos arrumando o depósito.
Terminada a empreitada nos servíamos de um bom sanduíche de pão
francês com mortadela e voltávamos para casa. Além das tarefas no
armazém, Mário nos ajudava a cuidar do Lucas e a realizar algumas tarefas
domésticas.
A reforma demorou seis meses e causou muito transtorno. Era um
entra-e-sai sem fim, poeira para todo lado e muita sujeira que aplacávamos
com um bom regador de alumínio espalhando água sobre o piso.
A vida transcorria calmamente. A reforma foi concluída, o Lucas
crescia. O armazém gerava bons lucros e mesmo as vendas de caderneta
eram dadas como certas, pois no dia do pagamento lá estavam nossos
fregueses para fazer seus acertos. Maravilhosas margens aquelas 50, 60 até
80% em produtos de primeira necessidade!
Parecia um pedaço do paraíso. A bordo do nosso velho balcão de
madeira víamos o faturamento aumentando, tanto, que pude até encostar
minha amada C-10 branca e comprar uma Variant TL novinha em folha,
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nosso carro de passeio. O que não sabíamos é que existia no mundo uma
coisa muito incômoda chamada concorrência.
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JOGANDO A TOALHA
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notícia quem deu foi o próprio Mário Carneiro. A informação
parecia mais um boato típico daqueles de cidades do interior,
mas para tristeza nossa não era. Estavam construindo um
"grande armazém" na saída para Cuiabá. É coisa grande seu
Evaristo, dizia Mário Carneiro.
Com tantos clientes para atender, com tantas preocupações no dia-a-
dia do armazém acabei não dando a menor bola para o que o garoto dizia.
O tempo foi assim tomando conta da situação e seis meses depois
começamos a perceber que os fregueses não vinham mais ao armazém,
foram raleando, ficando cada vez mais raros até que comecei a me perguntar
se algo estava errado. Havia algo errado, só não sabíamos o que e onde.
Num daqueles dias depressivos, de vendas em queda, resolvi dar
uma volta com minha Variant e descobri, na saída para Cuiabá, que
realmente havia um novo armazém na cidade. Na fachada estava escrito:
Peg Pág da Vila e logo abaixo do nome havia um letreiro menor com a frase
"Volte sempre. Temos prazer em atendê-lo". Não quis arriscar uma espiada
por dentro, mas de fora podia ver um formigueiro de gente comprando e
saindo satisfeita. Na porta do estabelecimento mocinhas uniformizadas e
sorridentes cumprimentavam os que entravam e despediam os que saiam.
Com o movimento caindo ainda mais, acabei não resistindo e entrei
no tal armazém. Descobri, encantado, que não era um armazém igual ao
meu. Começava pelos produtos que estavam dispostos em prateleiras ao
alcance da mão dos fregueses Ao invés da velha gaveta de madeira como
caixa, havia uma geringonça que eles chamavam de caixa registradora. Os
fregueses usavam carrinhos com rodinhas e pegavam as mercadorias
diretamente nas prateleiras. Tudo era muito bem iluminado, havia até
música!
Joguei a toalha: meu concorrente estava muito mais preparado para
conquistar e satisfazer seus clientes. A questão era mudar ou morrer.
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Nesse mundo nada se cria, tudo se copia. Daquele dia em diante
pensei seriamente em mudar e descobri também, que a mudança não pode
ser uma característica temporária, ela tem que nos acompanhar o tempo
todo, temos que estar abertos às mudanças e atentos aos movimentos do
mercado para poder entender os porquês do sucesso ou do insucesso dos
nossos negócios.
Parti imediatamente para uma cópia fiel do que o meu mais novo
vizinho havia criado. Tomei o cuidado de observar bem a planta do
concorrente, embora não entendesse muito bem certas disposições que mais
tarde ficariam claras em minha visão. Construímos inicialmente um barracão
com mais ou menos 450 metros quadrados. Gastamos um dinheiro que não
tínhamos para copiar o que o nosso vizinho fazia. Hoje sabemos que
devemos muito a esse concorrente. Foi ele quem determinou o rumo da
nossa mudança e nos apontou um horizonte de sucesso no futuro. Muita
gente diz que fará coisas no futuro e pensa o futuro como se ele nunca
viesse a existir. O futuro para a Rede Volte Sempre de Supermercados é um
exercício diário e constante de antecipar novidades, de superar expectativas,
de sair na frente e garantir o pódio na competição que o mercado representa
hoje.
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O AUTO-SERVIÇO CHEGOU
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ão demoramos a compreender que a idéia do auto-serviço
realmente funcionava. A montagem era muita mais complicada
do que o armazém tradicional: exigia uma sistemática que ainda não
conhecíamos. Aconselhado por minha mulher viajei para São Paulo e visitei
várias lojas de supermercados, a mais importante foi, sem dúvida, a visita
feita ao Pão de Açúcar.
Descobri, aos poucos, que não estávamos inventando a roda, mas
simplesmente importando um conceito que já funcionava há anos nos
Estados Unidos e na Europa.
Na prática teria que montar um açougue nos fundos, uma padaria,
uma boa seção de hortifruti e a distribuição das gôndolas deveria obedecer a
um padrão. Na saída teríamos caixas registradoras e os carrinhos ficariam à
disposição dos fregueses para eles comprarem o que quisessem.
Foram 6 meses de construção até que a inauguração ficasse marcada
para 8 de julho. A data não tinha nada de especial, a não ser que era um
sábado e as pessoas teriam mais tempo para conhecer a novidade.
Novidade, aliás, que já nem era tanta assim pois o Peg Pag da Vila já estava
instalado há mais de 8 meses na cidade.
Aumentamos o número de funcionários, trouxemos até um gerente do
interior de São Paulo, que dizia já ter trabalho no Jumbo Eletro, para nos
ajudar a inaugurar a loja. Tudo correu conforme programado: Loja bem
abastecida, muita gente comprando, milhares de cruzeiros entrando no
caixa.
Claro que algumas coisas deram errado. Os equipamentos de
refrigeração não tinham recebido carga de gás, pois a empresa contratada
era de Goiás e houve problemas na estrada e os técnicos não chegaram a
tempo. O serviço de refrigeração era muito caro e só havia fora do município.
Para se ter uma idéia, a maioria das geladeiras ainda funcionava àa
gás e a televisão ainda era à válvula. O conceito de Supermercado, portanto,
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era muito novo para a região, acostumada às modorrentas esperas dos
ônibus da Viação Baleia.
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A DÉCADA PERDIDA
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década de 80 foi, para a economia mundial, de um modo geral,
a chamada década perdida. E para os supermercados não foi
diferente. O regime político dos generais e da ditadura aos poucos foi
afrouxando as rédeas e descobrimos que poderíamos manifestar nossa
opinião. Lembro-me de uma frase do Presidente Figueiredo: "hei de fazer
deste país uma democracia". Figueiredo representava justamente o
crepúsculo do domínio militar sobre todos os aspectos da vida brasileira.
Seu juramento foi cumprido quando Tancredo Neves foi eleito através
do Colégio Eleitoral. Como supermercadista não entendia nada de política,
mas de economia, com certeza, eu entendia muito e mais do que isso, eu
entendia de gente.
O fato é que Tancredo Neves com todas as garantias de que a
chamada "abertura política" não sofreria solução de continuidade, não
poderia assumir o Governo, pois era pública sua inclinação conciliadora e
sua tendência pró-esquerda. Foi assim que assumiu, em processo nebuloso
e até hoje muito mal explicado, o vice-presidente José Ribamar da Costa
(José Sarney). Estávamos em 1985 e a inflação disparava
assustadoramente. A situação tornava-se incontrolável. A salvação era
trabalhar muito e aplicar todas as economias diárias no over night. O sistema
financeiro garantia, assim, a alimentação de um círculo vicioso: para se
defender da inflação, gerava-se mais inflação.
Foi no início de 1986 que o Presidente José Sarney veio à televisão
para declarar, em tom retumbante, que a inflação acabaria a partir daquele
dia. Ele estava assinando um Decreto-Lei que acabava com a moeda oficial
o Cruzeiro e criava, a partir de então, o Cruzado. Acostumados aos pacotes
anti-inflacionários do Ministro Delfim Neto, os agentes econômicos saudaram
as medidas com entusiasmo; muita gente correu logo em apoio ao que ficou
conhecido por Plano Cruzado, idealizado pela equipe do Ministro Dilson
Funaro.
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O Plano Cruzado não era só um corte de três zeros na moeda, era
muito mais profundo do que isso: Trazia no seu bojo, um tabelamento de
preços. O mercado, como sempre, reagiu silenciosamente. Os consumidores
comemoraram, pois foram induzidos a pensar que a inflação poderia ser
derrubada com uma canetada.
O sistema montado pelo Governo era o mesmo de antes, fundado no
autoritarismo, na força contra a razão. A única diferença é que agora o
governo tinha a população a seu favor. Parecia uma liberdade ampla,
irrestrita, mas na verdade era uma disposição firme de encontrar um bode
expiatório para toda a situação de preços altos vivida até então.
Foram dias difíceis, pois acostumados a ganhos financeiros fáceis,
muitos empresários não tinham a menor idéia de como se fazia uma
composição de custos, muito menos o que significava mark up e por aí afora.
Viviam, por assim dizer, da chamada Ciranda Financeira onde se aplicava,
por exemplo, Cr$ 1.000,00 de noite e se amanhecia com Cr$ 1.020,00 na
conta corrente no dia seguinte.
O que o governo não esperava é que as leis de mercado
começassem a aparecer. Se no curto prazo o consumidor entendia que
estava levando vantagem, nos médio e longo prazo descobria que fora
enganado. Seis meses depois do anúncio do Plano Cruzado, houve
inevitavelmente o desabastecimento. O ponto mais visível desse fenômeno
econômico foi a falta de carne. Os produtores simplesmente pararam de
mandar animais para o abate e até a Polícia Federal foi mandada aos pastos
em busca dos "fazendeiros criminosos". Era um verdadeiro pesadelo.
Percebendo que não havia outra saída, o governo impunha pela força
e em nome do tabelamento de preços, muitos supermercados foram
fechados e seus gerentes ou proprietários foram presos. A máquina
etiquetadora de preços passou a ser tratada como instrumento de
bandidagem.
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O fenômeno que aconteceu tem a ver com a administração pública
sempre muito mal conduzida em nosso país. O governo atacava as causas e
não as conseqüências. Todos sabiam que a causa da inflação estava na
gestão dos gastos públicos. O governo tinha um rombo no caixa e precisava
de dinheiro novo diariamente para cobrir seus compromissos de curto prazo,
assim recorria ao mercado que exigia juros cada vez mais altos para
continuar alimentando o círculo vicioso. O resultado só podia ser inflação.
A inflação penalizava a todos. Não foi fácil sobreviver a ela, no
entanto, estamos aqui hoje e tenho certeza de que na platéia há muitos
sobreviventes dessa época. Nós também sobrevivemos, talvez em razão da
proposição afirmativa do nome que carregamos há tantos anos:
Supermercado Vencedor.
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A LUZ NO FIM DO TÚNEL
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Plano Cruzado fracassou vigorosamente e pelo fracasso
foram simplesmente substituindo Ministros, um atrás do
outro. Depois do Cruzado veio o Cruzado II que na verdade
era mais um pacote de medidas paliativas que não atacava o principal: o
déficit público.
Parecia mesmo que a vocação dos governos era a edição de
fracassos. Os planos seguintes estavam sempre vinculados à ascensão de
um novo Ministro da Fazenda. Plano Verão, Plano Bresser e por último o
Plano Collor que cometeu a estupidez de confiscar a poupança dos
brasileiros. Não suportou mais do que dois anos e recebeu, dos mesmos
eleitores que o elegeram pelo voto direto, um cartão vermelho. Collor foi
expulso do poder pelo voto do Congresso Nacional, mas o apelo popular foi
muito grande, pois o povo saiu às ruas em manifestação pública, movimento
liderado principalmente por estudantes que pintaram seus rostos de verde e
amarelo e se vestiram de luto na antevéspera da queda do Presidente.
Para o lugar de Collor chegou à presidência o mineiro Itamar Franco.
Poucos meses depois de assumir o governo anunciou o último Plano de uma
série seqüencial: o Plano Real.
O Plano Real não trazia tabelamento de nada, não interferia na
economia a não ser pelo fato de que iria, aos poucos, desinflacionando os
preços, cortando gastos públicos, abrindo o país para o comércio exterior e
amparado por uma âncora cambial lastreada no dólar. Da noite para o dia
(que coincidência!) tínhamos uma moeda valendo mais do que o dólar
americano. Lembro-me bem que o dólar americano valia algo em torno de
R$ 0,94 no início do Plano Real. A diferença agora é que o governo começou
a agir com muito rigor no controle de gastos públicos.
A política de Itamar foi aprofundada por Fernando Henrique Cardoso.
Se Itamar tinha comportamento comedido próprio de sua mineirice, FHC
como ficou conhecido, projetou o Brasil no mercado mundial, abriu o país ao
O
32
mercado globalizado e a história creditará a ele o fato de ter mudado o
conceito de valor dado principalmente à moeda e à auto-estima dos
brasileiros.
Vocês devem estar pensando por que é que estou falando de todos
esses planos. È porque eles influenciaram e continuam influenciando a
economia até hoje. Por mais que nosso otimismo seja grande, a inflação é
um perigo real. Basta lembrar as dificuldades de negociação que tivemos no
final do ano passado. A pressão por maior lucratividade não pode nos tornar
um bando de míopes, não podemos cometer os mesmos erros do passado.
É preciso negociar, brigar, discutir, ponderar e obter sempre vantagens que
possamos repassar ao consumidor final.
A retrospectiva histórica, portanto meus queridos clientes, tem a ver
com o modelo de futuro que pretendemos construir. E o futuro se constrói
hoje, agora, já. Não há espaço para os acomodados e para os levianos. O
preço a pagar pela leviandade hoje é a morte de sua empresa amanhã. Isto
é tão certo como uma equação matemática.
33
AJUSTANDO O FOCO
34
consumidor brasileiro só começou a ser encarado de modo
singular a partir de 1990 com o surgimento do Código de
Defesa do Consumidor. Entender aquela legislação parecia impossível a
vários segmentos e mesmo hoje ainda temos setores econômicos que se
recusam a aceitar o Código.
Os supermercados, no entanto, saíram na frente e a grande revolução
que estamos empreendendo começou há muitos anos atrás. Com o Código
de Defesa do Consumidor passamos a compreender que não dava mais
para gerenciar uma loja praticando a mesma política do antigo balcão onde
valia a máxima do "compra quem quiser". O fortalecimento da economia
gerou oportunidades e muitas lojas de supermercados foram abertas desde o
início da década de 90. Por outro lado quem não se modernizou, quem
continuou esperando que a Ciranda Financeira voltasse, acabou fechando
suas portas.
A questão toda passou a ser o vigor com que as lojas de
supermercados caminhassem na direção de satisfazer seus clientes. A
década de 90 foi assim, uma espécie de "hora da verdade" para o setor
supermercadista. Quem caminhou na direção do cliente sobreviveu, quem
continuou acreditando que o cliente é quem devia caminhar em direção à
loja, morreu.
Muito se tem falado de satisfação do cliente, de voltar seus negócios
em direção do cliente, que o cliente é muito importante, que o cliente pode
mais do que tudo, que ele dita as regras do mercado e que sem ele ninguém
sobrevive.
O foco realmente mudou e todas as conclusões até agora
apresentadas apontam na direção dessa misteriosa entidade chamada
cliente. Os ajustes, no entanto, precisam ser feitos para que se alcance o
cliente no modo singular. Não adianta investir milhões em propaganda e
pensar que os clientes vão se apaixonar por sua loja.
O
35
O maior investimento deve ser feito em pesquisa; e quando falo de
pesquisa não estou falando daquela mocinha bonita contratada por dois dias
para entrevistar pessoas na porta da loja. Estou falando de pesquisas
globais, fundadas nos hábitos dos clientes, estou falando de pesquisa de
novas tecnologias capazes de proporcionar mais lucratividade, estou falando
de processos científicos.
Sujeito metido a besta. Isso é o que vocês devem estar pensando,
mas se tenho o privilégio de estar aqui falando com vocês hoje, não é só
pelo fato de ser supermercadista. Precisei enfrentar um banco de faculdade
e me dedicar muito para conseguir o título de pós-graduado em Marketing
para poder entender um pouco como funcionam as empresas, como funciona
o mercado e como podemos atuar de modo mais produtivo e lucrativo no
negócio de supermercados.
Houve sim uma mudança de foco: o foco agora é o cliente, mas como
parar de perder clientes e, pior ainda, de perder dinheiro se não conhecemos
nossos clientes? Como combater o desperdício se nem medimos o
desperdício? Como saber o quanto ganhamos se nossas vidas estão cada
vez mais tomadas por tarefas operacionais que não agregam valor ao nosso
negócio? Como saber, como fazer, como resolver a angústia que é correr os
riscos de manter nossa loja aberta?
São tantas perguntas não? Pois é. O maior especialista de Marketing
do mundo, um americano chamado Philipp Kottler já disse que o melhor
estrategista de marketing não é aquele que oferece as melhores respostas,
mas aquele que sabe fazer as melhores perguntas. A pergunta crucial e que
é o grande motivo de estarmos aqui é justamente aquela que poucos têm
coragem de responder: será que estamos trabalhando mesmo na satisfação
dos nossos clientes?
Vamos então visualizar algumas situações e no final voltamos a esta
reflexão.
36
RELACIONAMENTO
37
primeiro ponto a ser considerado é o relacionamento. Todos os
homens se relacionam. Nenhum ser humano consegue
sobreviver sem se relacionar de alguma maneira, a não ser que seja um
ermitão. Mesmo o ermitão terá que se relacionar com o ambiente, com os
recursos naturais e até com a caça que tenha que abater eventualmente
para satisfazer sua fome.
Portanto a primeira pergunta é sobre relacionamento. Como vai seu
relacionamento com o cliente? Melhor ainda: você já parou para pensar
nisso? Como é que o cliente está vendo sua atuação? Será que o cliente
acredita no que você diz?
O relacionamento é sempre construído a partir de comportamentos.
Isto nos leva a uma outra pergunta: que tipo de comportamento temos tido
no relacionamento com nossos clientes? Novamente vou recorrer ao pai do
Marketing, que define os tipos de comportamento mais conhecidos. Para ele
os comportamentos mais comuns são os seguintes:
Básico, o vendedor vende o produto, mas não faz qualquer acompanhamento posterior; Reativo, o vendedor vende o produto e incentiva os clientes a ligarem sempre que tiverem algum problema ou dúvida; Confiável, o vendedor liga para o cliente após a venda para verificar se o produto satisfez suas expectativas ou se houve decepções; pede sugestões para melhorar o produto, o que ajudará a empresa a aperfeiçoar continuamente suas ofertas; Pró-ativo, o vendedor ou outras pessoas da empresa ligam para o cliente de tempos em tempos com sugestões sobre melhor uso do produto ou novos produtos úteis; Parceria, a empresa trabalha continuamente com o cliente para identificar meios de oferecer o melhor valor.
2
Invariavelmente temos o hábito de adotar um dos comportamentos
descritos por Kottler, mas a parceria que sem dúvida é a melhor forma de
relacionamento, essa deixamos sempre para depois. Parceria tem sido uma
palavra muito desgastada e usada para substituir a velha Lei de Gerson,
aquela de "levar vantagem em tudo". Definitivamente parceria não tem nada
a ver com a Lei de Gerson.
2 KOTLER, Philip. Administração de Marketing. Atlas: São Paulo, 1994.
O
38
Vejam ainda que a primeira pergunta não termina, ela acaba gerando
outra pergunta que gera outra pergunta e que poderíamos enunciar uma
centena de perguntas para continuar perguntando indefinidamente.
O segundo ponto - e nem por isto menos importante - é a observação.
Observar o comportamento das pessoas.
Para simplificar quero lembrar que somos humanos e o maior mérito
que todo relacionamento deve carregar em si, é o fato da tendência dos
humanos de viver em grupos. Observem os adolescentes, eles são um
exemplo claro do que é ser humano: vivem se ajuntando em bandos que têm
os mesmos hábitos, as mesmas características, as mesmas aspirações, os
mesmos sonhos enfim.
Somos seres sociais e precisamos do outro para viver bem, por isso
precisamos do grupo tanto quanto o grupo precisa de nós.
O terceiro ponto importante do relacionamento é medir. Fazer
perguntas é relativamente fácil, mas é preciso também medir, usar algum
instrumento para saber qual é a freqüência das respostas obtidas.
Dependendo da freqüência das respostas, podemos aproveitar para tirar
inúmeras conclusões. Nesse particular é importante saber o quanto, definir
em números exatos o comportamento do cliente ou de um grupo de clientes.
Aqui irão surgir perguntas do tipo: Quantos membros tem a família? Quanto
gasta? Quantas vezes veio à loja? Quanto ganha? Onde mora? No que
trabalha? O que mais gosta? O que consome? Quais são os desejos e
expectativas desse cliente?
Outro ponto importante é parte de sua estratégia. Agora que você já
sabe um pouco mais sobre o seu cliente é preciso saber como agir. Que
tipos de promoção pode fazer? Essas promoções são viáveis? Suas ações
serão agradáveis do ponto-de-vista do cliente? O cliente vai comprar mais?
Vai voltar à loja? Se voltar esse cliente agrega valor ao negócio?
39
Observem que acabamos fazendo mais perguntas do que oferecendo
respostas.
O que podemos concluir é que não bastam tapinhas nas costas e
belos sorrisos. O desafio é muito maior: precisamos saber mais e mais sobre
o cliente, precisamos estar sintonizados com o que ele pensa, com o que ele
deseja, com o que ele espera e com o que ele quer.
40
ENTENDENDO A ESTRATÉGIA
41
á falei sobre pesquisa. E a estratégia só pode ser construída se
você estiver amparado por uma excelente pesquisa. Desde a
escolha do ponto onde vai instalar a loja até a entrega dos
produtos na casa do cliente, toda a estratégia deverá ser escorada em uma
excelente pesquisa.
Fala-se muito em fidelização do cliente. A verdade é que o cliente fiel
está cada vez mais raro. Primeiro porque nem sempre suas necessidades
são atendidas e segundo porque sempre poderá haver um concorrente
oferecendo mais vantagens do que a sua empresa.
Mas será que é só a concorrência quem atrapalha? Pesquisas
indicam que não e que na verdade a perda de clientes está muito mais
relacionada à falta de qualidade do atendimento oferecido. Mas o que vem a
ser qualidade? Qualidade é o atributo ou a característica do que é diferente.
Assim para parar de perder clientes é preciso, cada vez mais, um nível maior
de diferenciação.
Aqui temos um dilema: como ser diferente nesse mercado cada vez
mais igual?
Para ser diferente não é preciso ser extravagante. Preço qualquer um
pode oferecer, mas qualidade, variedade, atenção, carinho, e soluções
personalizadas, pouquíssimas ou quase nenhuma loja possui. Ninguém
gosta de ser igual. Experimente dizer a gêmeos do mesmo sexo que eles
são iguais! Quantas vezes, na situação cliente, você já recebeu alguma
demonstração de carinho? Quantas vezes você tem retribuído a preferência
do seu cliente demonstrando que ele realmente é importante? O que tem
sido feito àa respeito? Como potencializar vendas se o foco do negócio é
preço baixo? Será que alguém perguntou isto a quem paga a conta? E quem
paga a conta é sempre o cliente. É dele a chave para o sucesso de qualquer
ação empresarial. Isto é uma verdade tão real, que não há quem consiga
contestar. Eis o foco!
J
42
A inesquecível Vera Giangrande 3 ensinava: "o atendimento na loja é
a hora da verdade e, por isso, é necessário motivar a equipe para ter prazer
em servir".
O cliente quer tratamento individual, personalizado; não quer
perambular de forma anônima dentro da loja. Também não quer recorrer aos
preços baixos de alguns produtos que viu na televisão. Quer ser visto e
ouvido de forma individual, até porque é um indivíduo, com hábitos e
costumes diferentes dos demais clientes. Diante desse fato a personalização
do atendimento inclui desde a abordagem pura e simples no interior da loja
até a instituição de cartões fidelidade com tarjas específicas como cliente
premium, top, preferencial, etc. Uma boa ferramenta para levantar dados a
respeito dos hábitos de consumo desse cliente é oferecer-lhe sempre um
tratamento personalizado, capaz de fazê-lo sentir-se importante.
A estratégia tanto mais sucesso terá quanto mais incluir
relacionamentos de parceria que valorizem o indivíduo.
3 GIANGRANDE, Vera primeira ombudsman do Grupo Pão de Açúcar e autora, entre outros, do livro "O cliente tem mais do que razão". Gente. São Paulo: 1987.
43
SENTINDO NA PRÓPRIA PELE
44
magine uma situação em que você precisa comprar um aparelho de ar
condicionado. A região onde você vive é muito quente e juntando todas
as economias feitas nos últimos 6 meses finalmente, você consegue o
dinheiro necessário para a realização desse sonho: adeus noites quentes,
adeus dias incômodos de calor, enfim, é a melhora da sua qualidade de vida
que você está esperando. Essa é a sua expectativa: expulsar dias calorentos
de sua vida!
Precavido você faz uma boa cotação de preços, avalia o prazo de
pagamento, as condições de entrega, a garantia e, principalmente, a
potência dos equipamentos oferecidos.
Depois de ouvir atentamente todos os vendedores consultados e com
o buraco esperando o aparelho na parede você decide comprar um ar
condicionado da marca A. Esse aparelho, apesar de robusto, não irá
consumir tanta energia assim. O vendedor insistiu nesse ponto: a tecnologia
inibe o gasto com energia e o senhor terá muito conforto por menos gastos.
Fique tranqüilo, disse ainda o sorridente vendedor.
Faceiro da vida você vai para casa levando seu sonho de consumo.
Era tudo o que você queria, tudo o que você desejava e agora estava na
mala do seu carro, prontinho para ser usado!
Seguindo todas as instruções do manual e auxiliado pelo pessoal
técnico da loja, o aparelho é finalmente instalado.
Feito criança, você não quer mais sair do quarto que agora é um lugar
gostoso para passar as poucas horas de descanso a que você tem direito.
Tudo vai bem até que a primeira fatura de energia elétrica chega.
Desesperado você tenta entender o porquê do aumento de 40% nessa
fatura. É o ar condicionado, sem dúvida, é o ar condicionado!
É nesse momento que a venda terminou. A sensação é a de quem
sofreu um furto. É como passar a mão no bolso e descobrir que um larápio
levou sua carteira e você nem percebeu. O primeiro sentimento é de auto-
I
45
culpaautoculpa: "como fui burro em acreditar naquele sujeito!". O sentimento
seguinte é de revolta, mas seus problemas estão apenas começando.
Julgando-se enganado você pega a nota fiscal, arranca o aparelho da
parede e segue de volta à loja. De lei você entende e vai logo avisando ao
Serviço de Atendimento ao Cliente: quero devolver este aparelho e quero
meu dinheiro de volta, estou arrependido de ter comprado essa droga.
A gentil mocinha do Atendimento ao Cliente pede "um minutinho" e
retorna com um sorriso dizendo "infelizmente o prazo para arrependimento
terminou ontem e nada poderá ser feito a respeito". Buscando paciência no
fundo de sua alma você ainda tenta argumentar:
- Mas é só um dia de diferença...
E ela arremata atirando definitivamente seu sonho de consumo na
lama:
- Se o senhor quiser podemos negociar seu equipamento por um
mais barato, só que o senhor terá que pagar a diferença.
Pagar a diferença? Que diferença, você pensa enquanto tenta, em
vão, conter a raiva que começa a subir no sangue.
- É que seu aparelho é usado senhor e para substituí-lo nós vamos
lhe dar um novo que custa 30% mais do que esse aparelho que o
senhor tem.
Não se dando por vencido você usa a última arma que ainda resta:
- Quero falar com o gerente.
E a mocinha de fala mansa, com o mesmo sorriso artificial de sempre
retruca:
- Um minutinho por favor.
Passaram-se exatos 40 minutos até que o gerente, um sujeito
bonachão e cheio de ginga chega no balcão de atendimento:
- Pois não senhor, posso ajudá-lo?
46
Pacientemente você conta toda a estória, inclusive tudo o que já havia
contado à mocinha do atendimento, detalhe por detalhe, não sem ser
interrompido algumas vezes pelo solícito gerente que atendeu três ligações
enquanto ouvia o seu caso. Terminando de contar sua estória o gerente dá o
veredicto:.
- Lamentavelmente não posso fazer nada. O seu prazo de
arrependimento terminou ontem e o máximo que posso fazer é lhe
oferecer um aparelho novo recebendo o seu como parte do
pagamento. Nesse caso, o senhor terá que pagar a diferença de
30%... etc, etc, etc.
Resumindo: o problema agora era seu. O sonho virou pesadelo. Os
dias calorentos continuariam pela aposentadoria precoce do seu aparelho de
ar condicionado, a não ser que você estivesse disposto a "pagar a
diferença".
Imagine isto acontecendo com você. Pois bem, será que isto não
acontece com o seu cliente? Será que estamos oferecendo dias agradáveis
aos nossos clientes? Qual é a sensação que a sua loja vende? O cliente que
reclama é ouvido? Qual é a importância que a sua loja dá a uma
reclamação? Quando o cliente volta para reclamar levará com ele a
sensação de que faz parte do seu negócio?
Pesquisas indicam que um cliente insatisfeito divulgará sua
insatisfação para 8 ou 10 pessoas em média e que o custo para atrair novos
clientes é seis vezes maior do que se gasta para manter os clientes já
conquistados. Outra pesquisa indica que sete em cada dez clientes retornam
se a solução de um problema for concluída em seu favor(4).
E então será que é tão difícil administrar uma loja oferecendo qualidade
no atendimento? O que se discute não é mais o atendimento puro e simples,
4 BORGES, Ezequiel. MARTIN, Domingo. "Relacionamento com Clientes". ABPL - Altamiro Borges
Planejamento & Logística. 1ª Edição. São Paulo: 2000.
47
mas a diferença na qualidade do atendimento que se oferece. Todas as
vezes que um cliente reclamar, coloque-se no lugar dele e pergunte a você
mesmo: e se fosse comigo? O que eu estaria esperando? É a chamada
empatia, ou seja, a capacidade de tentar se colocar no lugar do outro.
Surpreenda esse cliente oferecendo a ele algo além do que estiver
esperando e, com certeza, sua empresa será lembrada sempre pela
qualidade que é capaz de garantir.
48
GESTÃO PELA QUALIDADE
49
gestão pela qualidade requer a presença de alguns
pressupostos básicos e indispensáveis que precisam ser
pensados antes de qualquer atividade, como primeiro passo
para o sucesso, como garantia de que a empresa terá sempre ao seu dispor
uma bússola indicando a direção, apontando os caminhos.
Visão do negócio
A visão de uma loja de supermercados é a definição mais
preciosa que iluminará todo o negócio ao longo da existência da vida da
empresa. É a visão o farol que aponta a direção, que motiva as pessoas a
entenderem os porquês da existência daquele lugar.
Quanto mais próxima estiver a visão dos sentimentos coletivos,
quanto mais ela se vincular aos desejos e anseios das pessoas, maiores
chances terá de garantir a sobrevivência da empresa ao longo do tempo.
A definição da visão tem a ver com o core-businness, ou seja,
com os sentimentos mais íntimos que definem o negócio e que o fazem
tornar-se um bem necessário e útil à sociedade.
Na prática a visão do negócio tem que ser um resumo do sonho
que o supermercadista sonhou quando decidiu abrir uma nova loja ou de um
grupo quando resolveu se reunir em associação.
Finalidade
A visão deve apontar uma direção, um caminho a ser perseguido.
Trata-se, pois, de uma declaração de intenção, da manifestação pública de
uma vontade de realizar algo. Assim, a visão deverá representar uma
finalidade capaz de reunir, motivar e de empolgar as pessoas.
A
50
Para o negócio supermercadista, de um modo geral uma visão
precisa sintetizar o foco do negócio e não há como desvincular esse foco da
satisfação de seus clientes.
Como exemplo, vou usar uma definição que encontrei nas minhas
andanças por aí:
"Somos uma empresa moderna, ágil e criativa que respeita a concorrência, que acredita na livre iniciativa, que investe no desenvolvimento e na valorização humana, que oferece produtos de qualidade pelos menores preços possíveis e que tem como meta a satisfação de seus clientes através de um atendimento de qualidade direcionado pela ética e pelo respeito ao ser humano."
É fácil perceber, no exemplo acima, o que a empresa pretende.
Sua declaração de intenções é clara, objetiva e ao mesmo tempo
empolgante.
Missão
A missão tem a ver com os objetivos da empresa.
Para a definição da missão o ideal é formular um pequeno
questionário:
Figura 1 – Missão da empresa
O que a empresa deve fazer? A quem se destinam seus produtos e serviços? Quem são
seus clientes?
Para que a empresa existe?
Como fazer para atingir seus objetivos?
Onde atuará? Qual é a sua base territorial?
Qual é a sua responsabilidade diante da sociedade?
MISSÃO
51
Assim enquanto a visão é muito mais estratégica, pois trata das
intenções de longo prazo, a missão é mais executiva pois indica claramente
os meios que a empresa deverá utilizar para que a visão se concretize.
Objetivos
Os objetivos da empresa determinam como esta deseja realizar
sua missão e, por conseqüência, atingir o ideal firmado pela visão.
Podemos dividir os objetivos em três categorias: executivos,
estratégicos e táticos.
Os objetivos executivos são as ações planejadas e executadas
pela alta direção da empresa e deve conciliar suas práticas com a missão e a
visão. É o que a empresa tem que fazer para chegar lá, para alcançar as
metas de curto, médio e longo prazo. Trata-se de uma função de
planejamento relacionada à inteligência do negócio.
No plano estratégico os objetivos precisam apontar metas de
curto, médio e longo prazo. Essas metas são avaliadas e calibradas
precisam ser ordenadas de acordo com a situação do mercado e, para isto,
será preciso entender um pouco sobre cenários e tendências que
analisaremos em outro capítulo.
Os objetivos táticos ou operacionais são aqueles que determinam
o cotidiano das empresas e, portanto, estão ligados à realização de alguma
tarefa como vender, por exemplo.
É importante afirmar que os objetivos são perfeitamente
mensuráveis, isto é, podem ser medidos no espaço e no tempo. E aqui
novamente é interessante construir um pequeno roteiro para orientar o
52
trabalho de definição dos objetivos. O quadro abaixo demonstra alguns
exemplos.
Objetivos Como?
Executivos Aumentar vendas em 15%
Estratégicos
Treinar e capacitar equipes de venda
Realizar campanha publicitária
Investir na manutenção de clientes
Táticos
Participar de treinamentos
Gravar comerciais de televisão, spots de rádio e
confeccionar panfletos de ofertas.
Relacionar-se com os clientes descobrindo suas
necessidades e expectativas
Para aumentar as vendas todos os setores do supermercado
deverão estar comprometidos com os objetivos. O envolvimento só não
basta, é preciso que todos estejam comprometidos com as metas.
Seria interessante também quantificar, ou seja, determinar a
quantidade dos objetivos em cada um dos planos para que um sistema de
avaliação e acompanhamento pudesse permitir saber onde estamos e onde
queremos chegar.
Os objetivos são, em síntese, os fatores críticos de sucesso, ou
seja, são os objetivos que determinarão os rumos para que uma idéia
alcance os resultados esperados e para que possa resultar em um plano de
ação adequado à necessidade do supermercado.
53
Para encerrar este capítulo é bom lembrar que visão, missão e
objetivos não podem ser dentro das empresas, apenas uma tabuleta
dependurada na parede. Empresas são organismos vivos e precisam como
qualquer ser vivo, de alimentação, de motivos para continuar, por isso a
importância da função de planejamento e dos instrumentos de avaliação. O
processo tem que ser contínuo. Quando tudo paracer bem, desconfie e não
hesite em começar tudo de novo.
Cenários
Os cenários são indicativos que sinalizam a direção a seguir. São
como uma bússola para quem decide fazer uma longa viagem onde a única
coisa que se sabe é o destino.
Quando elaboramos a visão da empresa criamos um norte,
determinamos um rumo, uma direção a seguir, mas para chegar lá é preciso
ser orientado por algum indicativo, por alguma forma de instrumento que nos
permita avaliar o caminho.
A análise de cenários é, portanto, a bússola que orienta o
caminho das empresas.
Para entender um pouco o como são os cenários é preciso saber
que na medida em que a empresa cresce e se desenvolve, será afetada por
fatores que podem influenciar na sua operação. Assim é preciso estar atento
a alguns fatores, principalmente aos seguintes:
Tecnológico - a tecnologia se desenvolve rapidamente a
afeta o desempenho das empresas. A análise do cenário tecnológico indica
as novas tecnologias existentes, seu nível de influência na operação da
empresa, as tendências para tempo futuro e os meios para que a empresa
"aprenda" a usá-las.
54
Exemplo: etiquetas inteligentes - um projeto desenvolvido pela
Associação ECR do Brasil indica que nos próximos 5 anos as etiquetas
convencionais de códigos de barra serão substituídas por etiquetas
inteligentes com um chip5 que emite ondas de rádio que serão lidas
automaticamente pelos check-outs 6. Como a empresa deverá se comportar
diante desse novo componente de tecnologia? O que deverá ser feito? Será
que haverá demissões? Quanto irá custar essa nova tecnologia? Seu uso
será obrigatório?
Observem que ao analisar as possibilidades, mesmo sem determinar
tempo, temos muito mais perguntas do que respostas, aliás, as melhores
soluções de marketing não são aquelas que sabem oferecer respostas mais
rápidas, mas aquelas que têm a ousadia de realizar as melhores perguntas.
Parece que isto já foi dito... Será?
Político-econômico - o fator político-econômico tem que
ser considerado no dia-a-dia, pois sua influência vive em constante
mudança. É certo que enquanto dormimos, os mercados orientais estão
abertos, a bolsa de Tóquio está funcionando e os negócios estão
acontecendo em tempo real, afetando a economia. No plano político
enquanto pensamos na política de juros, nas reformas necessárias, uma
guerra mundial pode estar sendo planejada em algum lugar do planeta.
Portanto a análise do cenário político-econômico é fundamental para que não
sejamos surpreendidos pelos fatos.
Produto/Prestação de Serviço - Novamente é preciso
recorrer às perguntas para analisar com clareza as tendências dos produtos
5 Chips – Componentes eletrônicos minúsculos capazes de realizar operações complexas mediante processamento e
interpretação de dados. 6 Check-outs – Os caixas de supermercados.
55
e serviços que oferecemos. Será que o mix7 é adequado? Qual a
composição de custos ideal? Onde está o produto concorrente? Quais são
as estratégias de produtos concorrentes? Existe a possibilidade de que meus
produtos e serviços sejam substituídos? Qual é mesmo a nossa meta de giro
do estoque?
Propósitos atuais e potenciais - Será que estamos na
direção certa? Quais são a inovações que precisamos fazer? Estamos
correspondendo às necessidades e expectativas de nossos clientes? Nossa
atuação é capaz de satisfazer a clientela? Existem oportunidades de novo
negócios em nossa região? Quais são essas oportunidades? Será que
supermercado não poderia oferecer um serviço de sapataria, por exemplo?
Por que não oferecer comidas semi-prontas?
Sócio-cultural - na análise desse cenário é preciso
observar as tendências sócio-culturais da população, seus hábitos e
costumes. Um exercício interessante é observar o passado e tirar proveito
das experiências anteriores para projetar o futuro. Exemplos típicos desse
cenário são as mulheres: o que acontecia com as mulheres há 20 anos atrás
é impensável nos dias atuais. Hoje é comum encontrarmos mulheres
liderando processos, dirigindo empresas e até caminhões. Mudou o cenário,
mas qual é a tendência?
Os cenários podem ser vistos de ângulos diferentes a para
compreendê-los a melhor forma é, novamente, construir uma tabela:
7 Mix – Popularmente é a quantidade de itens dispostos em gôndolas à disposição do cliente para compra, parte do
estoque de um supermercado localizado na área de vendas.
56
Exemplo:
Cenário Político-
Econômico
Reforma Tributária
Otimista A reforma é aprovada no Congresso e logo
a seguir há uma redução na carga
tributária.
Indiferente A reforma emperra no Congresso, o tempo
passa e não sai a aprovação. Nada muda.
Pessimista A reforma é aprovada com emendas e são
criados novos impostos aumentando a
carga tributária.
O mais importante na análise de cenários é não perder de vista
que sua influência sobre os destinos da empresa será sentida de alguma
forma. O que se propõe não é um exercício de adivinhação, mas de análise
sistemática dos fatores que podem influenciar o comportamento e o
desempenho das empresas.
O planejamento deverá ser feito através das variáveis "se-então",
ou seja, se acontecer isto faremos aquilo. O planejamento então,
contemplará todas as situações. Não é possível admitir que em planejamento
ocorra algo imprevisto, se ocorrer é porque o planejamento falhou, foi mal
feito.
57
A UNIÃO FAZ A FORÇA
58
fenômeno das redes independentes Foi no ano 2000. Um alvoroço começou a se
estabelecer na região de Rondonópolis. Supermercadistas considerados
pequenos da região estavam se reunindo para formar um grupo forte de
empresas. Confesso que no início achei que era mais uma jogada da
concorrência, mas descobri mais tarde, que estava enganado.
Estava nascendo um movimento de união em torno da formação de
uma central de compras. Nas primeiras reuniões eu achava aquilo tudo uma
bobagem, um amontoado de gente que ficava "batendo boca" sem sair do
lugar.
Foram seis meses de discussão até que decidimos que a Rede
deveria ter um nome: Rede Volte Sempre. Naquela época, lembro-me bem, o
Servsempre era um conjunto de três lojas. Somando algumas lojas
arrebanhadas na região territorial do município, a Rede Volte Sempre foi
inaugurada com dezenove lojas, a maior dela, para minha felicidade, tinha
pouco mais de 800 metros quadrados. Não era então, um concorrente que
representasse ameaça.
Já estávamos fazendo compras de alguns itens há mais de seis
meses e começamos a estruturar a Rede Volte Sempre. Alugamos um
barracão que servia de depósito temporário de mercadorias em trânsito e no
mezanino ficava o escritório onde realizávamos os negócios.
O
59
Contratamos um Gerente de Compras e montamos uma pequena
estrutura de apoio com Secretária, telefones, conexão com a Internet, enfim,
dotamos a sede da Rede de infra-estrutura necessária para funcionar a
contento. Até então só tínhamos despesas; mensalidades por check-outs,
contribuições "espontâneas" e outras situações onde precisamos literalmente
"correr o pires".
Desde as primeiras reuniões sabíamos que precisávamos ser mais
agressivos na publicidade para poder competir com os maiores varejistas já
instalados na região. Contratamos então uma Consultoria de Marketing. Foi
aí que o negócio começou a render os primeiros resultados positivos. A
Consultoria de Marketing nos esclareceu vários pontos que até estavam
ocultos: não tínhamos uma logomarca, as lojas não obedeciam a um padrão
e não sabíamos muito bem por onde começar.
A Consultoria não demorou para estabelecer uma logomarca,
padronização visual externa e interna e sinalização visual para cada uma das
lojas, lay-out de departamentalização, padronização dos uniformes dos
empregados e confecção de tablóides quinzenais.
Depois implantou um amplo programa de ampliações e reformas em
algumas lojas, impondo uma avaliação individual para piso, teto, decoração,
limpeza e higiene que fez pelo menos quatro lojas abandonarem o projeto.
O ponto mais marcante foi a revolução que isto produziu não só em
nossos negócios, mas em nossas vidas. Tivemos que investir pesado em
60
treinamento e capacitação. Descobrimos, ironicamente, depois de anos
trabalhando que não sabíamos nada, que estávamos dando os primeiros
passos.
A parte mais importante foi quando descobrimos, na força da nossa
união, que podíamos freqüentar a televisão diariamente. Trinta dias depois
que contratamos a Consultoria de Marketing, marcávamos nossa presença
na televisão com um comercial de trinta segundos em horário nobre. Foi
realmente a glória. Mas o melhor ainda estava por vir.
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PROPAGAR - ESTA É A ORDEM
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as telecomunicações existe um fenômeno chamado
propagação. Se algum de vocês aqui é ou foi radioamador
certamente saberá do que estou falando. A propagação, em
linhas gerais, é um fenômeno típico das ondas Herterzianas; é ela quem
permite que uma emissora de rádio funcione, por exemplo, na Inglaterra e
seja captada na Argentina É claro que entre a emissão e a recepção existem
barreiras físicas a serem quebradas, mas isso não impede que as ondas
emitidas circulem livremente pelo ar e sejam eventualmente captadas.
Muito bem, faço essa consideração preliminar para demonstrar a força
que tem a propaganda. Além dos tablóides quinzenais e dos out-doors
espalhados pelas cidades onde a Rede Volte Sempre se instalou,
produzimos, como já disse, comerciais para a televisão. No início eram
chamadas puramente institucionais, ou seja, divulgávamos nossas lojas e até
os integrantes da Rede. Nosso objetivo, segundo a Consultoria de Marketing,
era nos tornarmos conhecidos. Os resultados foram tão bons que o prefeito
da cidade logo nos convidou ao seu gabinete, seguido pelo governador do
Estado que até usou o símbolo maior de toda nossa estratégia: um boné com
a logomarca da Rede.
As primeiras semanas dessa fase foram quase desesperadoras: lojas
lotadas, gente, muita gente comprando; centenas de entregas para fazer e
resultados cada vez mais surpreendentes. Houve lojas que aumentaram seu
faturamento em mais de cinqüenta por cento!
Estávamos, literalmente, no paraíso.
Por isso dormíamos sonhando com propagandas, com idéias novas.
Em pouco tempo descobrimos que tínhamos habilidades não só para
comprar, mas para bolar os melhores comerciais que já haviam sido
publicados. A dupla tablóide/televisão realmente nos encantava.
N
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ARRUMANDO A CASA
64
o primeiro aniversário da Rede tínhamos claros os critérios
para admitir novos associados, as exigências para que uma
empresa qualquer tivesse a oportunidade de viver parte de
nosso sonho.
É bem verdade que algumas empresas não agüentaram. Se por um
lado vendiam cada vez mais, precisavam gerenciar com eficiência seus
ganhos. Na maioria dos casos, as empresas que tiveram problemas tinham
causas bem visíveis: ou já estavam a caminho da quebra ou de algum modo
desviaram parte do seu giro para objetivos estranhos aos de suas lojas.
O processo de seleção foi feito naturalmente. Os que estavam
comprometidos com o sucesso da Rede seguiram adiante e os aventureiros
foram eliminados.
E assim a casa foi arrumada.
N
65
DAR A CÉSAR O QUE É DE CÉSAR
66
oderia ser melhor? Sim, respondeu nossa Consultoria de
Marketing. Iniciamos, logo depois do primeiro aniversário da
Rede, um amplo Programa de Relacionamento com
Fornecedores. Para gerenciar o programa fizemos reuniões sistemáticas
com os fornecedores e propusemos o seguinte: não vamos pedir mais nada;
nenhum tipo de verba, mas precisamos da contribuição do fornecedor para
nos ajudar a continuar mantendo o status da Rede.
Para participar do programa de relacionamento o fornecedor teria
duas opções: associar-se à Rede pagando uma mensalidade fixa ou
pagando um percentual sobre as compras efetivamente realizadas pela Rede
em um determinado período de tempo.
A idéia era bastante simples, mas difícil de se operacionalizar. Os
fornecedores se sentiam muito inseguros e não acreditavam muito na idéia.
Nesse particular pudemos sentir a força que a pressão coletiva exerce:
sempre que um fornecedor estivesse em dúvida, formávamos uma comissão
de três ou quatro lojistas e lá íamos nós com argumentos, números e um
bom contrato na mão. Os resultados não tardaram a aparecer. No fim de seis
meses, 70% das despesas fixas da Rede estavam sendo bancadas pelo
programa.
Sentimos, na implantação desse programa, que é preciso, como diz o
ditado "dar a César o que é de César". A lógica é bastante simples: por que
manter um estoque nas gôndolas sem receber remuneração nenhuma por
isto? E se o fornecedor paga comissões e oferece verbas por que não
enxugar as gorduras e oferecer isto em forma de vantagens permanentes
aos seus clientes?
P
67
A armadilha desse programa, no entanto, começou a aparecer
quando alguns associados corriam para produtos concorrentes no primeiro
aceno de preços mais baixos. A intervenção da Rede, nesses casos,
garantiu que os fornecedores parceiros integrantes do programa de
relacionamento, fossem privilegiados nas negociações. Isto só foi possível
porque tínhamos o controle efetivo da situação e sabíamos, através de
planilhas de computador, a situação de cada fornecedor em relação a cada
associado.
A principal característica desse programa é a verdade. Não adianta
tentar enganar o fornecedor ou tentar obter alguma vantagem pensando que
o fornecedor é mágico. Ninguém fabrica dinheiro, a não ser a Casa da
Moeda, portanto, muito cuidado quando for implantar um programa de
relacionamento porque pode gerar bons resultados, mas se a velha política
Franciscana do "é dando que se recebe" for mais forte, os resultados serão
desastrosos.
Lembre-se, ao propor um programa desses aos fornecedores, é
preciso ética, transparência, paciência e verdade absoluta. Não adianta
prometer o impossível só para agradar, também não adianta pensar que o
fornecedor vai "dar" alguma vantagem. O que vai acontecer, na prática, é
uma recompensa, um pagamento, uma remuneração pelo esforço de cada
um em benefício de todos. Isto é pensar coletivamente. Isto é unir para
vencer.
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APRENDENDO A APRENDER
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s experiências que acumulamos nesses anos de vivência no
varejo de auto-serviço nos ensinou muito. Temos lições vividas
no chão de loja que serviriam para escrever milhares de páginas e produzir
volumes inteiros de uma enciclopédia.
Para não correr o risco de me tornar cansativo ou irritante, gostaria de
resumir essas lições em uma pequena frase que está em moda: é preciso
aprender a aprender.
Estranho não? Aprender a aprender?!!!
O aprendizado, na opinião da maioria dos teóricos é o conhecimento
colocado em prática. O conhecimento sem ação é pedra bruta, sem
movimento, sem valor.
As empresas de hoje precisam aprender e para isto não basta ter
excelentes produtos, localizar-se na melhor praça, fazer a melhor promoção
ou praticar o melhor preço. Você pode ter tudo isto em sua loja, em sua
Rede, mas continua acreditando que é o dono da verdade, que só você sabe
das coisas e que aquele botequim da esquina não representa ameaça
alguma para o seu negócio porque afinal, ele é "pequeno".
Lição numero um: nunca subestime seu concorrente! Aquele botequim
pode estar sintonizado com a melhor estratégia de longo prazo para destruir
o seu negócio.
Lição número dois: para se defender estude, estude dia e noite o
comportamento de sua concorrência. Descubra aondeonde ela está. Existe
possibilidade de que a concorrência apareça onde você menos espera.
Aprenda com a concorrência. Faça do benchmarking 8 um aliado na
estratégia de aprender o que é positivo, o que realmente funciona em outras
empresas e pode ser aproveitado no seu processo de gestão.
8 Benchmarking – estratégia de marketing que consiste em literalmente copiar o que dá certo em outras organizações.
A
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Só para exemplo quero lembrar dos velhos pagers 9, aqueles
aparelhos que utilizavam um bip como meio de comunicação. Lembram-se
deles? Era comum os vendedores dizerem: "me biparam, me empresta seu
telefone que eu tenho que ligar para a matriz". Quem não se lembra?!
Pois bem: onde andam os pagers hoje? Vamos fazer um teste: quem
aqui nesta sala tem um aparelhinho de bip na cintura?
Onde aconteceu o erro?
O que o pessoal dos pagers não percebeu é que um produto
substituto chegava ao mercado: o telefone celular. Voltemos ao nosso teste:
quem aqui tem um aparelho de telefone celular? Evidentemente a maioria
tem e usa.
Cuidado! Isto pode acontecer com você. Daqui há dois anos as
etiquetas colocadas nos produtos em nossas lojas serão substituídas por
etiquetas inteligentes. Será que estamos preparados para essa nova
tecnologia? O que estamos fazendo a respeito?
Aprender a aprender é, portanto, um exercício diário e constante. As
empresas têm que estar preparadas e receptivas ao aprendizado. Não às
experiências cegas, mas ao aprendizado com aplicação correta do
conhecimento, com investimentos cada vez maiores na busca de novas
tecnologias para que estejam sempre um passo à frente do seu tempo. Foi
assim quando deixamos o balcão e assim será quando voltarmos a ele.
9 Pagers – Pequenos aparelhos portáteis, operados por uma central de rádio, que serviam para enviar mensagens de texto
à distância.
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VALORIZANDO O CHÃO DE LOJA
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alorizar o conhecimento significa, antes de tudo, valorizar o ativo
mais esquecido de nossos balanços: o ser humano. Enfrentamos o
problema da rotatividade de mão-de-obra aplicando técnicas
medievais de relacionamento com nossos colaboradores.
Acreditamos ainda que empregado é despesa, que treinamento é
despesa, que Educação é despesa. É preciso romper com esta barreira que
nos induz ao atraso e gera, no longo prazo, prejuízos que nem aprendemos
a medir.
Temos o mau-hábito de julgar pelas aparências e por isto, não damos
crédito às pessoas. Quantas vezes somos convencidos de que o ser humano
não tem mais jeito. É um deslize do funcionário, um erro do açougueiro, um
troco a mais dado pelo caixa, uma entrega malfeita e pronto: crucificamos o
empregado, eliminando as conseqüências sem atacar as causas.
A causa maior de erros visíveis é a falta de preparo dos
colaboradores. O empregado poderá eventualmente ter um conjunto muito
bom de habilidades, ser disposto, motivado, produzir durante certo tempo
sob determinadas condições, até que um dia comete um erro. A primeira
providência é mandá-lo para a rua.
Será que com essas atitudes estamos acreditando na existência de
nossas empresas no futuro? A Educação é uma questão de Cultura e vice-
versa. O auto-serviço brasileiro, exceto as grandes redes de hipermercados,
só passou a se preocupar com a formação de mão-de-obra depois da
abertura do mercado. Foi em 1999 que a ABRAS - Associação Brasileira de
Supermercados deu o primeiro passo nessa direção criando a Escola
Nacional de Supermercados.
Oferecendo cursos de requalificação, de qualificação e estimulando a
implantação de cursos tecnológicos de nível superior, a Escola Nacional de
Supermercados é o primeiro marco da experiência do segmento de auto-
V
73
serviço brasileiro a se preocupar efetivamente com tecnologia para o varejo
alimentar no Brasil.
Estamos como diz um amigo meu de Campo Grande, correndo contra
o tempo perdido. Correndo atrás, para ser mais exato. Não seria melhor se
estivéssemos correndo ao lado ou na frente?
Preocupados com essa verdade temos investido pesadamente em
Educação na Rede Volte Sempre. Ao lado de programas de incentivo à
conclusão dos estudos regulares, temos participado de todos os cursos
oferecidos pela Escola Nacional de Supermercados e mais recentemente
criamos um programa de bolsa para os colaboradores que estão
freqüentando cursos universitários voltados para a administração de varejo.
Além disso, criamos também um plano de cargos e salários,
implantamos planos de benefícios e nenhum colaborador entra em uma loja
se não tiver passado por duas etapas fundamentais do processo de seleção:
a semana de integração e a semana de estágio. Terminadas essas etapas
ele ainda vai encontrar um ambiente acolhedor onde terá a segurança de
que poderá trabalhar em constante evolução, aprendendo sempre.
Não queremos com isto, demonstrar que somos melhores ou piores,
mas que é preciso valorizar o chão de loja. Não o piso, os colaboradores
para que se sintam cada vez mais comprometidos com os ideais da
empresa, para que se sintam parte dela e nos ajudem a construir, a cada dia,
um negócio cada vez mais vitorioso.
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DE VOLTA AO COMEÇO
75
fim está próximo. Não se preocupem, não estou me
referindo ao fim do mundo que deveria ter acontecido,
segundo os futurólogos, no ano de 2000.
O que estou dizendo é que estamos finalizando nossa modesta
opinião sobre o auto-serviço brasileiro.
Se a memória não falhar lembro-me que arrisquei duas frases no
início desta nossa conversa: o auto-serviço brasileiro não precisa do cliente e
o cliente não precisa do auto-serviço brasileiro.
As frases foram propositais. Não as escrevi e disse por acaso. Estou
certo de que as frases encerram algumas verdades que precisam ser
discutidas.
O auto-serviço, que completou efetivamente 50 anos em 2003, adotou
um formato de loja impessoal e o maior exercício que tenho feito nos últimos
anos, é percorrer lojas e ouvir os comentários dos clientes. Das observações
que tenho feito, a maior preocupação é com aquele cliente que fica
perambulando pela loja em busca de algum produto específico e a conclusão
que cheguei não é muito animadora: quanto maior a área de vendas, maior
será a chance de que esse cliente esteja insatisfeito.
A insatisfação está gerando um fenômeno que vem crescendo nos
últimos anos: o crescimento das lojas de vizinhança. O conceito de loja de
vizinhança não pode ser descrito apenas pelo fator geográfico, ou seja, não é
só porque a loja está perto do cliente que ela pode ser considerada loja de
vizinhança.
O que está fazendo a diferença é o aconchego, a noção de um
espaço menor mas com um mix adequado à realidade do cliente, com pelo
menos um colaborador em cada corredor prestando auxílio quando esse
cliente precisa.
O
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Vejam que ironia. Para conquistar o cliente de volta precisamos
retomar o estilo balcão. Estamos então, de volta ao começo. É claro que não
temos balcão, mas o conceito de atendimento é o mesmo: olho no olho! É a
hora da verdade, como dizia a inesquecível Vera Giangrande.
O cliente, de igual modo, recusa-se a freqüentar o auto-serviço
despersonalizado. Isto era uma tendência e hoje está se tornando uma
realidade. Intuitivamente esse cliente está em busca de um balcão imaginário
onde possa encontrar uma pessoa humana como ele que o atenda em suas
necessidades e contribua para que sua vida seja um pouco melhor. O auto-
serviço, com a grandiosidade que conquistou, perdeu muito do calor
humano do velho e bom balcão de armazém. Os proprietários de lojas
desapareceram, os gerentes são inacessíveis e só atendem com hora
marcada, os serviços de atendimento ao consumidor são automatizados e
respondem como se fossem robôs. Definitivamente: desse tipo de auto-
serviço o cliente não precisa.
Por isso meus amigos vamos garantir a continuidade do auto-serviço
hoje e no futuro, mas antes disso, precisamos deixar nossas salas
climatizadas por aparelhos de ar condicionado e construir balcões
imaginários onde possamos distribuir nossa simpatia aos milhares de
clientes que nos dão o prazer de viver um pouquinho melhor a cada dia.
Vamos criar motivos para que o cliente volte sempre.
Que tal começar hoje mesmo ali na porta de entrada de sua loja com
um belo sorriso no rosto e uma sincera homenagem aos nossos queridos
clientes através uma simples e honesta frase: obrigado, volte sempre!