VISUAL MERCHANDISING

METRICS

GRUPO TOOLBOX EM #s

• 4 LIVROS• 4,000 LIVROS VENDIDOS EM 4 ANOS• 600 ARTIGOS E ENTREVISTAS PUBLICADAS NO BRASIL• 50 MIL LOJAS AUDITADAS POR ANO • 90 PALESTRAS ASSISTIDOS POR MAIS DE 2500 EXECUTIVOS

NO BRASIL E EXTERIOR• 300 EXECUTIVOS TREINADOS EM TRADE E SHOPPER MKT• 15 EMPREGADOS E CENTENAS DE COLABORADORES EM 400

CIDADES DO PAÍS

CLIENTES ATUAIS

Proprietary & Confidential. ©2013 THE TOOLBOX GROUP

EXPERIÊNCIA COM AS MARCAS

NÃO SE PODE DESENVOLVER O QUE NÃO É MEDIDO

TEST AND LEARN COM MÉTRICAS

OBJETIVO É OTIMIZAR INVESTIMENTOS

DIMINUIR CICLO DE APRENDIZADO

TER MAIS CONTROLE SOBRE RESULTADOS NO PONTO DE VENDAS

“TEST AND LEARN” SÃO EXPERIMENTOS

BEHAVIORAL ECONOMICS: UM PEQUENO ESTÍMULO PODE MUDAR MUITA COISA

TENDÊNCIA MUNDIAL

PRIMEIRO CRIE HIPÓTESES

DIGAMOS QUE VOCE QUEIRA – POR EXEMPLO – ENCORAJAR S PESSOAS A PARAR DE

JOGAR LIXO NA RUA. VOCE PODERIA:

A) ENTREGAR FOLHETOS COM ORIENTAÇÕES

B) PAGAR CATADORES PARA PEGAREM O LIXO E JOGAREM NO CESTO

C) PINTAR PEGADAS VERDES NA CALÇADA, ORIENTANDO ONDE ESTÁ O CESTO DE LIXO

MAIS PRÓXIMO

-46%

NO PONTO DE VENDA DEVEMOS MEDIR E PERGUNTAR

MEDIR COMPORTAMENTO

TRÁFEGO: NA PORTA, NO CORREDOR, NA GÔNDOLA, NO CHECKOUT

TEMPO: PARA OLHAR, PARA NAVEGAR, PARA SELECIONAR, PARA DECIDIR

VISIBILIDADE: QUANTOS VIRAM O ESTÍMULO?

ENGAJAMENTO: QUANTO E ONDE AS PESSOAS INTERAGIRAM COM O ESTÍMULO?

CONVERSÃO: QUAL É O IMPACTO DE UMA VARIÁVEL QUALQUER EM VENDAS/ROI?

PERGUNTAR

RECALL: QUANTOS SE LEMBRAM?

EMOÇÃO: A PERCEPÇÃO/OPINIÃO/INTENÇÃO MUDOU ?

ALGUNS FAZIAM ISSO MUITO ANTES DO BIG DATA…

KRAFT FOODS EUA: DEPTO DE TEST AND LEARN VERIFICA EFICIÊNCIA DE

PROMOTORES, HORÁRIOS DE ENTREGAS, CROSS MERCHANDISING, ETC.

EBAY: TESTA MUDANÇAS NO WEBSITE E APRESENTAÇÃO DOS PRODUTOS

KMART (VAREJISTA EUA): TESTA LAYOUT DE LOJAS (STORE IN STORE)

FOOD LION SUPERMERCADOS (EUA): TESTA IMPACTO DE DISPLAYS

3) Execução do teste• Discuta com os experts e pessoas do ponto de

venda os pontos que podem ter saídoerrado/afetado o resultado

• Instrua o pessoal de campo para que reportem e controlem variáveis estranhas e remova da amostra pontos problemáticos

• Ajuste os planos de forma a compensar osexecutores afetados negativamente pelos testes (ex. Varejistas/vendedores)

1

2

34

5

6

1) Definindo hipóteses:Tenha certeza de que as hipóteses possam: ser testadas, trazer retorno substancial e se a confirmação da hipótese sugere uma decisão ouação efetiva ou (caso negativo, não vá adiante)

2 ) Desenhando o experimento• Assegure um número de PDVs de testes e de controle com alguma representatividade• Use simulação para explorar múltiplas estratégias criando grupos de controle• Prolongue o período de testes se as métricas forem altamente variáveis

4) Análise do teste• Assegure-se de que os incrementais são válidos• Use ferramentas de software para análise de dados complexosdos testes múltiplos e grupos de controle• Avalie a necessidade de testes mais aprofundados• Examine o máximo de atributos possíveis para ver como as variáveis-chave interagem

6) Roll out• Acompanhe o rollout e verifique os resultados iniciais • Incentive o compartilhamento de informações entre os gestores envolvidos em cada ponto de venda

5) Planeje Rollout• Estude os atributos dos grupos testados para determinar se o rollout deve ser geral ou por segmento de pontos de venda• Equilibre a complexidade do roll out com a facilidade de implementação

Biblioteca de aprendizado

Biblioteca de aprendizado• Desenvolva um resumo de cada teste: hipóteses, dimensões do teste, resultados-chave, interações, estratégias de ROLLOUT e resultados• Use nomenclatura de negócios para facilitar a busca e torne os outputs acessíveis na empresa•Enconrage a cultura de teste e aprendizado

Test & LearnTOOLBOXTM

(adaptado a partir de: Harvard Business Review por Thomas H Davenport, 02-09)

DÚVIDA

O QUE ACONTECE QUANDO ITENS SAUDÁVEIS ESTÃO NAS PRATELEIRAS

MAIS VISÍVEIS EM UMA CANTINA ESCOLAR E JUNK FOOD NAS DE CIMA?

ESTUDANTES DO ENSINO MÉDIO FORAM 13% MAIS SUSCETÍVEIS

A ESCOLHER FRUTAS E 23% MAIS SUSCETÍVEIS PARA ESCOLHER

VEGETAIS EM ESTUDO DE 2013

Fonte: Smarter lunchrooms makeover study - ESTUDO FEITO PELA CORNELL UNIVERSITY EM 2013

DÚVIDA

PLANOGRAMA POR BLOCOS + ADEQUAÇÃO DE SORTIMENTO POR

FORMATO DE LOJA FUNCIONA?

VOLUME DE CATEGORIA “L” NO NOVO PLANOGRAMACRESCE 8PP A MAIS DO QUE CONTROLE

SELL OUT $

Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO

Piloto 4.689.61 5.819,32 24%

Controle 5.128.36 5.660.87 10%+14pp

*Variação % dos períodos: antes (maio à Julho de 2011) e depois (agosto à outubro de 2011). (peso)

Fonte: TOOLBOXTM

SELL OUT – VOLUME (UN.)*

Região ANTES DEPOIS VARIAÇÃO

Piloto 21.222,10 26.987,15 27%

Controle 19.824,15 23.678,17 19% +8pp

Em unidades, o crescimento na Área Piloto é 8pp maior do que Controle

DÚVIDA

QUAL É O IMPACTO EM SELL-OUT DE AGRUPAR OS PRODUTOS EM UMA

SOLUÇÃO PARA O SHOPPER?

DÚVIDA

DIGITAL SIGNAGE FUNCIONA NO PONTO EXTRA?

Fonte: Smart Revenue EUA, 2008 - http://www.p2pi.org/node/41251

RESULTADOS: LEVANTAMENTO DE VENDAS X CONTROLES

PRÉ TESTE FASE DE TESTE VS

SEM TERMINAL COM TERMINAL Controle

RYOBI 1

TERMINAL+TV 100 233% 50%

TERMINAL - SEM TV 100 183%

BEHR PAINT

TERMINAL + TV 100 71% -1%

TERMINAL - SEM TV 100 72%

DÚVIDA

QUANDO UM PRODUTO ESTÁ NO ESPAÇO SECUNDÁRIO, QUANTO DAS

VENDAS DA LOJA SE ORIGINAM A PARTIR DESSE PONTO?

11%13%

16%16%

4%9%

21%10%

7%7%

6%27%

4%3%

12%29%

21%3%

1%31%

2%35%

4%8%

6%0%

6%1%1%

42%0%

2%1%1%

0%0%1%0%0%

3%6%

7%10%8%

8%

14%9%

7%

6%7%

20%

7%

19%3%

24%17%

18%22%

11%

13%20%

24%26%

17%10%

35%29%

12%

10%4%

4%4%6%8%

9%16%10%

3%21%10%

22%

13%25%

8%21%14%16%

30%

31%37%

41%44%

56%64%

40%49%

67%

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%

H&B - Shampoo & ConditionersCanned FruitDried Pasta

Canned SeafoodH&B - Body Soap & Cleansers

Canned SoupDairy - Cheese

Prepared Food - dry mixesHousehold CleaningCanned Vegetables

Prepared Food, Canned - RTSDairy - Yogurt

Frozen Dinners & EntreesBeer

Breakfast CerealDairy - Milk

LaundryCoffee

Pizza/Snacks/Hors d'OeuvresPet Food

Peanut Butter, Jams, Jellies, SpreadsMeat - Fresh

Salad DressingsBaby Food

ProduceJuice, Drinks - DG

Grocery DeliPaper Products

Spices,SeasoningsService Deli

Non-carbonated BeveragesChips

Bottled WatersService Bakery

BreadH&B - Oral Care

Cookies & CrackersCarbonated Beverages

Candy-bags/bars

Gondola Both A/O Locations

PRINCIPAL: Primário

PROMO: Secundário – pontas de gôndolas, lobby, etc.

Fonte: TNS Sorensen EUA 2008 cedido por Herb Sorensen, PHD

RELEVÂNCIA E CONTEXTO AUMENTAM IMPACTO

SOM ATRATIVO – recordação de imagens emocionais/ estímulo –vendas aumentaram 47%!

FONTE: HERB SORENSEN TNS CEDIDO PELO AUTOR

DÚVIDA

QUAL É O MIX IDEAL DE AÇÕES DE PDV QUE MAXIMIZAM MEU RETORNO?

ESPAÇO EXTRA APENAS= IMPACTO NEUTRO

CROSS MERCHANDISING APENAS= +1.54%

ESPAÇO DE GÔNDOLA RECOMENDADO= + 2,5%

DISPLAY APENAS= +6%

POLÍTICA DE PREÇOS(ABAIXO/ DENTRO DO RECOMENDADO)= +11%

DISPLAY + PREÇO = +16%

FONTE TOOLBOX / RB

IMPLEMENTAÇÃO QUE FUNCIONA EXIGE ESFORÇO COORDENADO DE VM COM POLÍTICA COMERCIAL

Tudo= +21%

DÚVIDA

QUE TIPO DE IMAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?

TEMPO OLHANDOSEQUÊNCIA

DÚVIDA

QUE TIPO DE MENSAGEM É MAIS RELEVANTE PARA O SHOPPER?

RESULTADO:

1. LOCALIZAÇÃO DOS ITENS, FACILIDADE DE ACESSO2. POLÍTICAS DA LOJA3. OFERTAS ESPECIAIS 4. INFORMAÇÕES DE COMO UTILIZAR5. BRANDING 6. PROMOÇÕES DA LOJA

QUAL MENSAGEM DE COMUNICAÇÃO ELES CONSIDERAVAM MAIS IMPORTANTE NA LOJA

FONTE: ADAMS EUA

DÚVIDA

ONDE UM POP MATERIAL É MAIS LEMBRADO?

<< VOCE SE LEMBRA DE ONDE VIU? >>

ONDE OS SHOPPERS MAIS “LEMBRAM DE TER VISTO” MATERIAL POP EM UMA LOJA?

80,7% Na ponta de gôndola50,2% Assim que eu entro na loja42,0% No meio do corredor perto da categoria de produto41,7% Na gôndola, onde o produto está disposto22,7% No checkout

Fonte: Promotion Effectiveness, estudo de Clayton/Curtis/Cottrell

DÚVIDA

EM QUE LOCALIDADE UM MATERIAL POP GERA MAIS ENGAJAMENTO?

DÚVIDA

ESCANEIE O QR

DÚVIDA

REINVENÇÕES DE CATEGORIAS ( RENOVAÇÕES DE AMBIENTAÇÃO + SEGMENTAÇÃO)

FUNCIONAM?

Fonte: Shopper Marketing Official News Publication – June/2011

Kraft&Dannon/ USAReinvenção do corredor de refrigerados reduziu rejeição dos shoppersaumentando fluxo na área e penetração da categoria nas compras

DÚVIDA

QUAL É O MELHOR DESIGN DE LOJA?

Aumento de

25 % de vendas

Antes era status, agora é prazer, nova comunicação para a nova geração e não para baby boomers.

Fonte: pg 279 a 281 M. Gobé – Emotional Branding (Emotional Brand Sensory Plataform)

DÚVIDA

A LARGURA DOS CORREDORES AFETA AS VENDAS?

ATENÇÃO! O CUSTO DE TESTAR DEVE SER MENOR DO QUE LUCRO POTENCIAL

NIELSEN P.R.I.S.M - FRACASSO

LANÇAMENTO: 2007 PELA NIELSEN

O PRODUTO: ERA PARA SER O “IBOPE (TV)” DO PONTO DE VENDA

COMO FUNCIONAVA: UM CONJUNTO DE SENSORES E CÂMERAS EM LOJAS DO WM CAPTURAVA IMAGENS DE SHOPPERS E IDENTIFICAVA SE ELES HAVIAM VISTO O MATERIAL POP.

O QUE MEDIA: STORE TRAFFIC × COMPLIANCE × UNDUPLICATED IMPRESSIONS = IN-STORE MARKETING METRIC (FOCO EM DIGITAL SIGNAGE)

QUEM PAGOU A CONTA: 3M, COCA-COLA, KELLOGG'S, MILLER BREWING, PROCTER & GAMBLE, THE WALT DISNEY COMPANY, ALBERTSONS, KROGER, WALGREENS AND WAL-MART

POR QUE DEU ERRADO: O CUSTO DO TESTE SUPEROU O BENEFÍCIO

TEST & LEARN MINDSET“A CABEÇA PARA TESTAR E APRENDER”

CRIE A CULTURA DE EXPERIMENTAÇÃO (TEST & LEARN)

FOMENTE O COMPARTILHAMENTO DE INFORMAÇÕES, ALÉM DO USO E

RETROALIMENTAÇÃO DA BIBLIOTECA DE APRENDIZADO

SAIBA LIDAR COM OS FRACASSOS E SUCESSOS

ESTABELEÇA CRITÉRIOS DE SUCESSO ANTES DO INÍCIO DO EXPERIMENTO

FAÇA PILOTOS DE APLICAÇÃO E USE O MODELO NO ROLL-OUT ATÉ QUE O MODELO

SEJA EXAURIDO (LUCRO ADICIONAL < CUSTO DE IMPLEMENTAÇÃO)

AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO(ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS)

SIMULAR IMPACTO VISUAL COM EYE TRACKING

ESCOLHER ELEMENTOS E CORES QUE ATRAEM A VISÃO

COLOQUE O VM EM UM CONTEXTO QUE FAÇA SENTIDO PARA O SHOPPER

ESCOLHA AS MENSAGENS QUE TERÃO MAIOR PODER DE CONVENCIMENTO

INTEGRE A COMUNICAÇÃO NO PDV COMO COMPLEMENTO AO PRE-SHOP

CRIAÇÃO

AUMENTANDO AS CHANCES DE SUCESSO(ANTES DE PRODUZIR AS PEÇAS)

CALCULE CORRETAMENTE O NÚMERO DE PEÇAS E O TIMING DE TROCA

(DURABILIDADE NO PDV)

SE FOR UMA MARCA DE BENS DE CONSUMO, INVISTA NOS CANAIS COM

MELHOR ROI PRIMEIRO

NÃO DESCUIDE DO MANUSEIO, TRANSPORTE E DA EXECUÇÃO NO PDV

PLANEJAMENTO &

EXECUÇÃO

RAFAEL D ´ ANDREA Contatos : 11 42083431Email : rd@rafaeldandrea.com.brSite : www.rafaeldandrea.com.brwww.toolboxtm.com.br

A EXECUÇÃO É A ÚNICA ESTRATÉGIA QUE O SHOPPERENXERGA!

OBRIGADO!

December 24, 2010

Since 2007, Kraft Foods has been conducting tests of shopper

marketing programs through its In-Market Testing for Growth (IMTG)

unit. The knowledge gleaned from IMTG has allowed the company to

generate incremental sales by strengthening programs that work while

weeding out the ones that don't.

"We can quantify dollar amounts to every initiative and determine how

it's working in real time in the store," says Crystal Pinkston,

consumer insights manager at Kraft, Northfield, Ill.

It's Pinkston's job to marshal her team of just four staffers around the

implementation of test concepts that may arise from anywhere within

the sales or marketing divisions of the company. "The methodology is

not new, but we've been applying it more strategically on a larger

scale," she says.

Pinkston presented two (disguised) IMTG case studies at the Shopper

Marketing Expo in October. Generally speaking, the first test

involved making adjustments in delivery schedules and

increasing merchandising hours to exploit historical purchasing

patterns in a single product category. The second test, in another

category, aimed to maximize revenue during the holiday selling

season by reducing out-of-stocks.

In the first test, Kraft knew that days X, Y and Z were historically the

biggest sales days for a particular category. Looking to optimize its

delivery schedule and grow sales, it conducted three test legs: A) It

added an incremental delivery on day X to a group of retailers; B)

It shifted a delivery to day X for those stores; C) It provided

merchandising support (i.e., hours) from additional workers so

that sales reps were free to make additional deliveries.

Kraft expected a 2% incremental sales lift on legs A and B. For leg

C, it simply wanted to see no negative impact of shifting

merchandising duties from sales reps to employees less familiar with

stocking shelves and setting up displays at those stores. Leg A

provided the 2% lift. However, in Leg B, shifting the delivery day

created additional disruptions in the system. As a result, the sales

impact was flat.

"That was a surprise," says Pinkston. "We thought that whatever

additional merchandising support we could provide would create a lift."

Even more surprising, the stores that received the additional merchandising hours showed a 3.8% sales lift and performed better in non-promotional weeks. That result produced an actionable insight for Kraft. "Shifting merch hours is something we can implement in our stores quickly and easily," notes Pinkston.By segmenting the test results using Spectra data, Kraft learned that the program performed better in crowded urban centers and among middle- and low-income consumers. It also evaluated the program over an eight-week and 12-week period, and found that Leg C improved over time."Our hypothesis was that as the merchandisers became more familiar with the stores and what we were asking them to do, we were getting more benefit for the program," says Pinkston. "Because they didn't have the constraints that the sales reps had, they were able to achieve better quality merchandising and make sure things were in place."In the second test, Kraft evaluated a program that had been in place for two years. One of its brands partnered with a DSD network to maximize product availability on shelf during holiday drive weeks by providing retail incentives to sales reps and by placing instantly redeemable coupons on the products. Tests compared stores where these incentives were in place versus those where they were not implemented.The test found no statistically significant lift for any of the holiday periods, with the majority of sales coming during the last eight weeks of the program."We found that consumers were pantry-loading during the holidays, which meant that our hypothesis about out-of-stocks being a barrier to sales was not true," says Pinkston. "The takeaway is that our team should re-direct funds from the [incentive] program toward other brand-building activities. Also, we recommended that they channel the product inventories to come in early to be consistent with that holiday peak and the fact that consumers were pantry-loading."The ability to distinguish claimed and actual results has paid big dividends for Kraft, says Pinkston. "We've been able to test on a small scale and make adjustments before making significant investments in a program."

Source: Shopper Marketing Magazine

Economy of Scale