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o conjunto de valores, premissas, expectativas e definies que caracterizam as organizaes e suas pessoas.

A cultura organizacional contm entre outros*: Valores;Crenas e pressupostos;Ritos, rituais e cerimnias;Estrias, mitos e heris;Tabus e normas;Processo de comunicao.* Maria Ester Freitas Cultura Organizacional: Conceito

Estratgia e Cultura Organizacional

Estratgia Definida

Resultados SustentveisMenos de 10% das estratgias so executadas com sucesso!Compreenso da Viso de Futuro95% do nvel operacional no compreende a viso de futuroAgenda Executiva85% dos executivos gastam menos de uma hora por ms discutindo a estratgiaApenas 1 em cada 10 Organizaes executa sua estratgia com sucesso!*

Por que isso acontece?Resistncia Cultural

50% a 75% dos programas de mudana falham devido resistncia cultural.

Anos012Toyota aceita a fuso com a condio de que os gerentes deveriam ser da Toyota e no da GM.Alinhamento da Cultura:O Caso de Sucesso da NUMMI

GM de Fremont (Califrnia): Produtividade desastrosa.

Incio da Anlise:O que fazer com a planta?GM fecha a planta de Fremont.GM prope Toyota, o melhor concorrente em termos de produtividade, fuso para design e produo de automveis.Toyota aceita a fuso com a condio de que os gerentes deveriam ser da Toyota e no da GM.A nova planta, batizada de NUMMI, reabre 1,5 ano depois de ter sido fechada.

&Comparao entre a planta da GM de Fremont e a NUMMI 1,5 ano aps a abertura da nova planta (NUMMI):Alinhamento da Cultura: O Caso de Sucesso da NUMMI Cameron & Quinn (2011)CaractersticasNmero de EmpregadosAbsentesmoReclamaes de clientes no resolvidasTotal anual de Reclamaes de cliente GrevesCarros novos lanadosCusto de montagem por carroProdutividadeQualidadeSatisfao de ClientesComparao entre a planta da GM de Fremont e a NUMMI 1,5 ano aps a abertura da nova planta (NUMMI):Alinhamento da Cultura: O Caso de Sucesso da NUMMI Cameron & Quinn (2011)CaractersticasAntes do fechamento da Planta da GM de FremontNmero de Empregados5000Absentesmo20%Reclamaes de clientes no resolvidas2000Total anual de Reclamaes de cliente 5000Greves4Carros novos lanadosChevrolet NovaCusto de montagem por carro30% acima do ndice japonsProdutividadePior em todas as plantas GM QualidadePior em todas as plantas GM Satisfao de ClientesPior em todas as plantas GM Comparao entre a planta da GM de Fremont e a NUMMI 1,5 ano aps a abertura da nova planta (NUMMI):Alinhamento da Cultura: O Caso de Sucesso da NUMMI Cameron & Quinn (2011)CaractersticasAntes do fechamento da Planta da GM de Fremont1 ano aps a reabertura da planta (NUMMI)Nmero de Empregados50002500Absentesmo20%2%Reclamaes de clientes no resolvidas20000Total anual de Reclamaes de cliente 50002Greves40Carros novos lanadosChevrolet NovaGeo PrismToyota CorollaCusto de montagem por carro30% acima do ndice japonsIgual ao ndice japonsProdutividadePior em todas as plantas GM O dobro da mdia GMQualidadePior em todas as plantas GM Melhor em todas as plantas GM Satisfao de ClientesPior em todas as plantas GM Melhor em todas as plantas GM Mudana Comportamental IndividualExposio mudanaConhecimento,expectativas,atitudes ecomportamentosProcessamento InicialAtributos damudanaPercepo damudana comooportunidadePercepoda mudana comoameaaEmoes positivas:AlegriaOrgulhoEsperanaAmorCarinhoEmoes negativas:FrustraoRaivaAnsiedadeMedoTristezaCulpa VergonhaIntegrao das informaesResistnciaSuperao da ResistnciaIndecisoAdoo da mudana Copyright 2011 MasterQual Todos os direitos reservadosGesto da Cultura Organizacional:Modelo de Valores Concorrentes

FlexibilidadeFoco ExternoFoco InternoControle

O Diagnstico para Alinhamento da Cultura Organizacional (DACO) baseado no Modelo de Valores Concorrentes, desenvolvido pelos professores Kim Cameron e Robert Quinn, e a principal ferramenta de mapeamento da cultura organizacional.

O instrumento de Diagnstico para Alinhamento da Cultura Organizacional (DACO) MasterQual concentra-se em seis dimenses culturais decisivas para o alcance do sucesso organizacional:

Caractersticas DominantesLiderana OrganizacionalGesto de PessoasVnculo Organizacionalnfase EstratgicaCritrios de Sucesso

Identificando o modelo predominante - DACOSeminar Map

The following graphic illustrates the structure for the seminar modules over the next two days. Within this structure you will find:Breaks at logical intervals;Lecture and discussion;Opportunities to practice;Time to ask questions and discuss the application of strategy development in your organization; andA great relationship-building and fun experience.Mdulo 0: Welcome and Keynote Address

Identificando o modelo predominante - SISDACOSeminar Map

The following graphic illustrates the structure for the seminar modules over the next two days. Within this structure you will find:Breaks at logical intervals;Lecture and discussion;Opportunities to practice;Time to ask questions and discuss the application of strategy development in your organization; andA great relationship-building and fun experience.Mdulo 0: Welcome and Keynote AddressAo final das avaliaes os resultados so compilados de modo a gerar uma Mdia Global, demonstrada na forma de um grfico. Este grfico evidencia o perfil Cultural atual e o desejado da Organizao. Identificando o modelo predominante - DACOEXEMPLOFlexibilidadeFoco InternoControle

FamiliarEmpreendedoraHierrquicaDe ResultadoPerfil Cultural NecessrioPerfil Cultural AtualOcorrncia de desalinhamento entre Cultura Existente e Cultura Requerida: 80%Os oito passos para o alinhamentoda cultura organizacional

Copyright 2011 MasterQual Todos os direitos reservados4. Estruturaodo plano dealinhamento 2. Definio da cultura organizacional desejada1. Identificaoda cultura organizacionalatual5.Mapeamentode melhores prticas alinhadas culturaorganizacionaldesejada6.Identificaode ganhosrpidos7.Alinhamento das competncias dos gestores nova cultura8.Definio deindicadores e marcos paramedio dos avanos3. COMUNICAOAs competncias a serem avaliadas so:Competncias de Gesto da Cultura De ResultadosLiderando competitividade (estabelecendo metas audaciosas, estimulando um esprito competitivo e assegurando sucesso perante os concorrentes)Liderando por meio de relacionamento com os clientes (mantendo contato freqente com os clientes e assegurando que as suas necessidades sejam atendidas)Liderando por meio da velocidade (pressionando por desempenho mais gil e tratando as questes de forma rpida)Liderando com intensidade (insistindo no trabalho duro e pressionando por desempenho classe mundial)Liderando para resultados (motivando os outros para alcanarem altos nveis de desempenho e provendo diretrizes que assegurem excelente execuo)Instrumento de avaliao de competncias de gesto: Cultura de Resultados

Orquestra da ChuvaA Auto-avaliao e as avaliaes dos demais baseada em escala de 1 (baixo) a 5 (alto).Quadro comparativo das avaliaes: ExemploQuadrantes Culturais

Auto-avaliao (mdia)Outras Avaliaes ParesPercentil (100.000 Gestores)Quadrante Cultura Familiar4,273,28 Gerenciando Equipes4,603,2014 Gerenciando relacionamentos interpessoais4,003,5524 Gerenciando o desenvolvimento das pessoas 4,203,109Quadrante Cultura Empreendedora4,403,50 Gerenciando a Inovao4,203,6529 Gerenciando o futuro4,603,5349 Gerenciando a melhoria contnua4,403,4322Quadrante Cultura De Resultados4,133,66 Gerenciando a competitividade3,803,5451 Motivando os empregados4,003,8865 Gerenciando o atendimento ao cliente4,603,5532Quadrante Cultura Hierrquica3,803,30 Gerenciando aculturao3,403,1814 Gerenciando o sistema de controle4,003,4826 Gerenciando coordenao 4,003,2813A coluna da direita do quadro anterior (percentil) compara as pontuaes realizadas pelo pares do gerente em questo com aquelas de mais de 100.000 gestores de outras organizaes.

Por exemplo, a pontuao 3,20 em gerenciando equipes est no 14 percentil. Isto significa que 14% dos gestores receberam pontuaes inferiores a 3,20 e que 86% dos gestores receberam pontuaes acima de 3,20.

Os dados apresentados no quadro anterior ilustram as pontuaes das categorias de competncias de determinado gerente.Na coluna da esquerda so relacionadas as 12 categorias de competncias do MSAI.As pontuaes de cada competncia so mdias de itens (oriundos de 5 questionrios) associados s habilidade individuais de cada categoria.Por exemplo, as pontuaes associadas com a categoria Gerenciando Equipes uma mdia dos 5 itens que avaliam competncia no aspecto Gerenciando Equipes Efetivamente do MSAI.

A pontuao mdia associada com este quadrante uma mdia dos 15 itens contemplados por este quadrante especfico.

A auto-avaliao do gerente e as pontuaes dos seus colegas esto numa escala de 1 (baixo) a 5 (alto).Portanto, quanto mais alta a pontuao, mais competente ser a pessoa avaliada.

Por exemplo, o gerente do quadro anterior se auto-avaliou como uma pontuao mdia de 4,27 nas habilidades do quadrante Familiar. Ele tambm se auto-avaliou em 4,40 nas habilidades do quadrante Empreendedora, 4,13 nas habilidades do quadrante Mercadolgico e 3,80 nas habilidades do quadrante Hierrquico. Suas auto-avaliaes indicam que ele se considera mais forte nas competncias gerenciais do quadrante Empreendedora.

Sua segunda melhor auto-avaliao se encontra no quadrante Familiar. Aqui, as suas pontuaes mais altas esto associadas com as 3 reas de competncia do quadrante Empreendedora (4,2 para gerenciando Inovao; 4,6 para gerenciando o Futuro e 4,4 para gerenciando a melhoria contnua) e com as 3 reas de competncia do quadrante Familiar (4,6 para gerenciando equipes; 4,0 para gerenciando relacionamentos interpessoais e 4,2 para gerenciando o desenvolvimento das pessoas).

A partir das mdias das pontuaes consolidadas dos colegas (subordinados, pares e superiores) do gerente retratado na quadro anterior, apresentadas na coluna Outras Avaliaes, pode-se observar que os colegas o avaliam como mais competente no quadrante Mercadolgico e menos competente no quadrante Familiar.

Uma clara discrepncia existe entre a auto-percepo do gerente e como ele percebido pelos outros. De forma especfica, seus colegas o avaliam como menos competente exatamente em um dos quadrantes no qual ele se auto-avalia como competente. Estas discrepncias podem sugerir reas para desenvolvimento pessoal.

Tambm notvel que as auto-pontuaes do gerente so maiores do que as pontuaes dos colegas em cada categoria de competncia. Este resultado muito comum ao aplicar as pontuaes do MSAI. A grande maioria dos gerentes confere auto-avaliaes maiores do que a avaliaes dos respectivos colegas.

Assim, este processo oferece uma viso mais clara das foras e fraquezas gerenciais de cada gestor pois fica mais ntido o grau de convergncia da sua auto-avaliao com as percepes dos colegas.

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RESUMINDO...Seminar Map

The following graphic illustrates the structure for the seminar modules over the next two days. Within this structure you will find:Breaks at logical intervals;Lecture and discussion;Opportunities to practice;Time to ask questions and discuss the application of strategy development in your organization; andA great relationship-building and fun experience.Mdulo 0: Welcome and Keynote Address

Ciclo AnualCaptura e Anlise dos Insumos Estratgicos- Pesquisas de Mercado- Pesquisas de Clientes- SWOT- Porter 5 Forces Misso Viso ValoresFormulao da Estratgia

- Hipteses Estratgicas- Direcionadores EstratgicosBalanced Scorecard (Traduo da Estratgia)- Mapa Estratgico- Objetivos Estratgicos- Indicadores Estratgicos Metas Estratgicas Projetos Estratgicos

Oramento Estratgico /OperacionalExecuo dos Projetos e Processos-------------------------------Alinhamento da Cultura OrganizacionalMobilizao da Organizao- Endomarketing- Capacitao- ReconhecimentoCiclo Trimestral- Gesto do BSC- RGEs- Tomada de Deciso

- Anlise Competitiva- Teste das Hipteses e PremissasEstratgicas - Reviso do Mapa EstratgicoAcompanhamento e AprendizadoProcesso de Formulao e Execuo da Estratgia: insero do BSCSeminar Map

The following graphic illustrates the structure for the seminar modules over the next two days. Within this structure you will find:Breaks at logical intervals;Lecture and discussion;Opportunities to practice;Time to ask questions and discuss the application of strategy development in your organization; andA great relationship-building and fun experience.Mdulo 0: Welcome and Keynote Address

Mudana Cultural na Prtica: Alguns ExemplosDiagnosing and Changing Organizational Culture

Kim Cameron & Robert Quinn

Editora Jossey-Bass, 2011.On Organizational Learning

Chris Argyris

Editora Blackwell , 1993Corporate Culture and Performance

John Kotter & James Heskett

New York Free Press , 1992In Search of Excellence

Tom Peters & Robert Waterman HarperCollins, 1982

A Quinta Disciplina Peter Senge Editora Qualitymark Ed., 1997.Bibliografia Sugerida

A MASTERQUALSeminar Map

The following graphic illustrates the structure for the seminar modules over the next two days. Within this structure you will find:Breaks at logical intervals;Lecture and discussion;Opportunities to practice;Time to ask questions and discuss the application of strategy development in your organization; andA great relationship-building and fun experience.Mdulo 0: Welcome and Keynote Address

A MasterQual oferece os Fundamentos de uma Organizao Orientada EstratgiaOrganizaoOrientada EstratgiaModelo de Gesto Reunies Estratgicas Gesto Integrada de Projetos Vnculo entre Estratgia e Oramento Sistemtica de Aprendizado e Melhoria Contnua

Liderana Executiva Patrocnio da Equipe Executiva Liderana pelo Exemplo Promoo da Cultura de Resultado Responsabilidades Assumidas PlanejamentoEstratgico Levantamento dos Insumos Estratgicos Aplicao das Ferramentas necessrias Posicionamento Estratgico Definio dos Grandes Direcionadores Estratgicos Definio da Misso, Viso de Futuro, Valores e Proposta de Valor

Balanced Scorecard (BSC) Mapa Estratgico Indicadores Metas Projetos

Diagnstico e Alinhamento Cultural DACO: Diagnstico para Alinhamento da Cultura organizacional Plano Integrado de Alinhamento Cultural A Mudana Comportamental das Pessoas EPAC: Escritrio de Projetos para Alinhamento Cultural Instrumento de Avaliao de Competncias de Gesto Estratgia Tarefa de Todos Gesto da Mudana Reconhecimento Vinculado Contribuio das Equipes e Pessoas

A MasterQual atua em duas linhas principais: CONSULTORIAEDUCAO

MasterQual Experincias mais Recentes Gerdau Petrobras Energisa FURNAS Centrais Eltricas S/A Eletrobras CEMIG Confederao Nacional da Indstria (CNI) Transpetro Potigas Sonangol REFAP Petroflex Indstria e Comrcio S.A. Ministrio Pblico do DF e Territrios Governo do Estado do RS Prefeitura de Porto Alegre Secretaria de Administrao da Prefeitura do Rio de Janeiro ABBOTT Laboratrios Hospital Moinhos de Vento de Porto Alegre ABEDA - Associao Brasileira das Empresas Distribuidoras de Asfaltos AFAMAR Recursos Humanos DUFRY do Brasil FAESA - Faculdades Associadas do Esprito Santo FECOMRCIO-RJ - Federao do Comrcio do Estado do Rio de Janeiro G.A.S. Gerenciamento Assessoria e Servios IEL - Instituto Euvaldo Lodi - Ncleo Central PLUS Recursos Profissionais Instituto Mama LOG-IN Marisol MBC RioVoluntrio Sebrae-RS Firjan Senai RJ Volkswagen Supermercados Zona Sul FIETO - Federao das Indstrias do Estado do Tocantins AGCO Brasil Telecom CSN FENAE Gestetner SEBRAE/TO SENAI/DF SENAI/MT SENAI/PA Infraero SEDE Infraero Superintendncia Regional do Rio de Janeiro Metro Rio - Opportrans Concesso Metroviria FIAT ISVOR IEL - Instituto Euvaldo Lodi - Ncleo Central PLUS Recursos Profissionais