venture driven innovation

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PANORÂMICA Venture driven innovation olhares sobre o ecossistema empreendedor brasileiro, a formação de times empreendedores e as alavancas de geração de valor. REALIZAÇÃO: SÃO PAULO | 16 de agosto de 2017

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Small Business & Entrepreneurship


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PANORÂMICAVenture driven innovation

olhares sobre o ecossistema empreendedor brasileiro, a

formação de times empreendedores e as alavancas de geração

de valor.

REALIZAÇÃO:

SÃO PAULO | 16 de agosto de 2017

PANO DE FUNDOPráticas de Corporate Venturing têm ganhado um espaço cada vez maior na agenda de inovação das Corporações: parcerias de co-desenvolvimento, programas de aceleração, hackatons, pitch-days, são algumas iniciativas comumente utilizadas.

Mas apesar do aumento do número de empresas que estão experimentando o relacionamento com startups no Brasil, percebe-se uma atuação ainda muito conservadora, com pouca exposição ao risco, uso tímido de recursos e por vezes de forma descontinua.

É comum perceber corporações apontando que não há massa crítica de startups maduras e empreendedores preparados para uma relação de negócios. Esse modus operandi e a falta de um pleno conhecimento da organização de “como funciona” o mundo empreendedor por vezes coloca em cheque a geração do valor esperada pela empresa com essas iniciativas e a oportunidade de promover uma transformação estratégica do negócio.

AGENDA

08h30 Café de Boas-Vindas

09h30 Abertura

09h50 Pitches

11h45 Debate

12h15 Encerramento

ABERTURA

INOVAÇÃOnossa visão sobre

PESSOAS CONECTADAS E EMPODERADAS

NEGÓCIOS CONSCIENTES

TECNOLOGIAS TRANSFORMADORAS

Esses sinais apontam para o surgimento de

uma nova economia, um novo mundo onde o jeito de fazer negócios,

formar talentos, compartilhar valor e exercer a liderança deverão ser muito

distintos dos modelos e padrões vigentes.

Novos arranjos, mais acesso, informação e conhecimento: a

cada dia as pessoas estão mais conectadas e conscientes, atentas aos impactos dos

negócios e tecnologias no mundo, escolhendo marcas por suas atitudes e comprometimento.

Estão surgindo novos modelos de negócio

orientados pela geração de valor compartilhado.

Empresas estão se reinventando, dispostas a

criar um futuro com propósito diferente da

sua origem.

Nanotecnologia, Computação Quântica, Biologia Sintética, Sistemas Cognitivos, Impressão 3D, Realidade Virtual: nos próximos anos as tecnologias emergentes mudarão a forma como vivemos e fazemos negócio.

HOJE AMANHÃ

PROPOSTA DE VALOR PRESENTE

PROPOSTA DE VALOR

FUTURA

CENÁRIO PRESENTE

CENÁRIOS FUTUROS

INOVAÇÃO

NEGÓCIOS

COMPORTAMENTOSTECNOLOGIAS

1

2

5

3

4

FUTURE STRATEGYINNOVATION MANAGEMENT

NEGÓCIOS

COMPORTAMENTOS

TECNOLOGIAS

DRIVERSINNOVATION MANAGEMENT

TECHNOLOGYDRIVEN INNOVATION

DATADRIVEN INNOVATION

NETWORKDRIVEN INNOVATION

DESIGNDRIVEN INNOVATION

PURPOSEDRIVEN INNOVATION

VENTUREDRIVEN INNOVATION

VENTUREDRIVEN INNOVATION

A inovação como resultado do conhecimento do contexto de

negócios e relação com startupsnovos negócios . corporate venture

startups . negócios adjacentes . mercado

VISI

BILI

DADE

MATURIDADE

PURPOSE

DATA

VENTUREDESIGN

TECHNOLOGY

NETWORK

HYPE CYCLE

tempo

Os drivers de inovação estão encontram-se em momentos

distintos de maturidade no Brasil

ILUSTRATIVO

TRANSFORMADORESMODELOS DE NEGÓCIO

Muitas vezes surgem fora do radar das organizações líderes novos

modelos de empresas que estão mudando o mercado

novo

adjacente

core

PROX

IMID

AD

E D

O CO

RE B

USI

NES

S

TEMPO PARA IMPACTAR O NEGÓCIO

1 a 3 anos

3 a 6 anos

6 a 10 anos

M&A

P&D interno

Parcerias Estratégicas

CORPORATE VENTURING

INOVAÇÃOUMA FERRAMENTA COMPLEMENTAR DE

As organizações

precisarão aprender

a fazer inovação

baseada em novos

negócios de forma

sistemática assim

como já

aprenderam a fazer

com sua oferta.

CORPORATE VENTURINGCONCEITO

aporte de recursos de uma empresa existente (“mãe”) em

novos negócios que:

*adaptado de Block; Mackmillan (1993), Chesbrough (2002)

> sejam diferenciados da atividade principal da empresa;

> apresentem riscos significativamente mais altos

> sejam geridos de forma autônoma.

HACKATHONO TERMO VEM DE MARATONA HACKER E CARACTERIZA-SE COMO UMA MARATONA DE PROGRAMAÇÃO. É UM EVENTO DE 1 OU MAIS DIAS QUE TEM O OBJETIVO DE DESENVOLVER UMA SOLUÇÃO PARA UM DESAFIO COLOCADO PELA CIA. EMBORA FORTEMENTE APLICADO PARA DESAFIOS DO MUNDO DIGITAL, TEM SIDO UTLIZADO PARA DESENHO DE CONCEITOS/PROTÓTIPOS/SOLUÇÕES DO MUNDO REAL.

FAST DATINGEVENTO DURANTE O QUAL A EMPRESA COLOCA UMA SÉRIE DE DEMANDAS DA SUA OPERAÇÃO PARA POTENCIAL SOLUÇÃO DE STARTUPS. TEM FORTE VIÉS DE OBTER NOVOS FORNECEDORES.

PITCHDAYEVENTO CUJO OBJETIVO É PERMITIR QUE EXECUTIVOS DA CIA. POSSAM CONHECER STARTUPS ATRAVÉS DOS SEUS PITCHES.

FUNDO DE INVESTIMENTOINSTRUMENTO FINANCEIRO CRIADO COM O OBJETIVO DE REALIZAR INVESTIMENTOS ALINHADOS A UMA TESE ESTRATÉGICA PARA A COMPANHIA. OS RECURSOS VÊM ANTES DA OPORTUNIDADE.

AQUISIÇÕESCOMPRA DE EMPRESAS DE FORMA PONTUAL, MAS ESTRATÉGICA PARA A CIA. DIFERE DO M&A NO QUE SE REFERE A NÍVEL DE RISCO (NO CV É MAIOR) E TICKET DOS INVESTIMENTOS (NO CV TENDE A SER MENOR).

ACELERAÇÃOPROGRAMA DE ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS, NORMALMENTE DE FORA DA ORGANIZAÇÃO, COM OFERTA AOS EMPREENDEDORES/NEGÓCIOS DE RECURSOS FINANCEIROS, MENTORIA, ACESSO AOS ATIVOS DA CIA.

TRILHA EMPREENDEDORAPROGRAMAS QUE VISAM DAR VAZÃO A ENERGIA EMPREENDEDORA DE COLABORADORES DA CIA. TEM O VIÉS DE GERAÇÃO DE SPIN-OUTS E RETENÇÃO/ATRAÇÃO DE TALENTOS.

MENTORIAENVOLVIMENTO DE EXECUTIVOS DA CIA. NO ACONSELHAMENTO DE EMPREENDEDORES E STARTUPS.

VENTURE BUILDINGCRIAÇÃO DE UMA ESTRUTURA - INTERNA OU EXTERNA - PARA CONCEITUALIZAÇÃO, CRIAÇÃO E DESENVOLVIMENTO DE NOVOS NEGÓCIOS, A PARTIR DA NECESSIDADE DA ORGANIZAÇÃO.

ESPAÇOINFRA-ESTRUTURA DISPONÍVEL PARA ACESSO PELO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR: COWORKING, EVENTOS, TREINAMENTOS, NETWORKING.

JORNADAS DE EXPERIÊNCIASMISSÕES REALIZADAS POR COLABORADORES DA CIA. COM O INTUITO DE CONHECEREM O ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR. FORTE VIÉS DE SENSIBILIZAÇÃO.

BUSINESS SCOUTINGMAPEAMENTO DE OPORTUNIDADES DE NEGÓCIO PRESENTES NO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR Eventos

Conexão com o Ecossistema

Fundos & Investimentos

Aceleração & Incubação

Venture Building

CORPORATE VENTURING

IMPLEMENTAÇÃOFORMAS DE

BRASILCORPORATE VENTURING NO

O que outras empresas estão fazendo?

ACELERAÇÃO / INCUBAÇÃO VENTURE BUILDING

ESPAÇO / ECOSSISTEMA

INVESTIMENTO / FUNDO

Itau

[Monsanto+Microso/+BancoVotoran2m+Algar+Qualcomm]

[PortoSeguro]

[Telefônica]

[Samsung]

[Bradesco] [BASF]

[Ambev]

[BOSCH+KARCHER+DHL+OBA]

PITCHES

PITCHES1. O ecossistema empreendedor

Brasileiro

2. Um novo olhar sobre o comportamento empreendedor

3. Promovendo os esforços de inovação baseada em novos negócios

PAULO RENATO CABRAL TroposLab

MARINA MENDONÇA TroposLab

BRUNO MOREIRA Inventta

JOÃO PIROLA Inseed Investimentos

JAIRO MARGHATO Inseed Investimentos

A EVOLUÇÃO DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR NO BRASIL

N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

LINHA DO TEMPO

60 70 80

Criação das Universidades Brasileiras

Cnpq Finep Fap’s

Criação do primeiro fundo de investimentos no Brasil Cenpes

Cepel

Institucionalização e fortalecimento da Pós Graduação

Embraer

Centro de P&D da Vale

Embrapa MCT

Anprotec

Anpei

Nascimento das empresas de Informática

Criação da primeira incubadora

LINHA DO TEMPO

90

Expansão da iniciativa empreendedor inovadora

Criação dos Parques Tecnológicos

2000

Expansão do empreendedorismo inovador

Expansão das Incubadoras

Início do movimento Startup

Nascimento das primeiras aceleradoras de negócios

Criação dos primeiros fundos de Capital Semente

Abertura Econômica

Surge a Web Surge a Web 2.0

LINHA DO TEMPO

hoje

Expansão do empreendedorismo inovador

Expansão das empresas de Base Tecnológica

Plataformas de financiamento coletivo

Associação de Aceleradoras

A MUDANÇA DE PERSPECTIVA

80 90 hoje

A inovação entendida a partir de grandes

centros de P&D e Universidades! A Inovação acontece em qualquer lugar!

empreendedor percebido como

“sobrevivente e herói” e “empresário que

quer ganhar dinheiro

Pessoa ousada, determinada que está

mudando a forma como as coisas são feitas.

Está mundo o mundo.

Foco na estrutura e nas ideias Foco das pessoas, clientes e no problema

VISÃO ATUAL DO

ECOSSISTEMA DE INOVAÇÃO

Realidade Brasil

TODOS POR UMA EMPRESA INOVADORA

Formação de pessoas

com alta qualificação

Indução de programas

UNIVERSIDADES

Dar liberdade ao

empreendedor

Indução/financiamento de

programas

GOVERNO

Realmente investir em

todas as fases de

desenvolvimento da

empresa

INVESTIDORES

Utilizar as startups como:

Fornecedores

Novos negócios

Elemento de mudança de

cultura

CORPORAÇÕES

O Empreendedor como o Vetor do

Ecossistema

0. ÁRIDO Muita resistência ao

desenvolvimento da

cultura de

empreendedorismo

tecnológico

1. VIRGEM Se alavanca em alguns

elementos da estrutura e

da cultura local para se

desenvolver

2. INICIANTE Presença de uma

comunidade

empreendedora ainda sem

histórico ou estrutura

3. POTENCIAL Se alvanca a partir de

vocações tecnológicas que

oferecem histórico

4. MADURO Possui bases fortes. Gera

excelentes resultados,

possui um ambiente

estimulante e propício a

várias verticais

tecnológicas.

5. DURADOURO Transborda os limites

geográficos e cujos

valores, práticas e

instituições serão

suficientemente enraizados

NÍVEIS DE MATURIDADE DO ECOSSISTEMA EMPREENDEDOR

Propósito

Objetivos

Estrutura

Articulação e Visibilidade

Performance e Métricas

Dimensões de análise

EVOLUÇÃO DO VENTURE CAPITAL

63,5

83,1

100,2

126,9

153,2

142,8

39,7

52,7

70,7

84,6

102,4 102,2

16,6 20,9 22,5

26,7 33,6 37,4

2011 2012 2013 2014 2015 2016

CAPITAL COMPROMETIDO CAPITAL INVESTIDO CAPITAL DISTRIBUIDO AOS INVESTIDORES

Posição de fundos em aberto (em R$ bilhões)

Fonte: KPMG

COMO ESTAMOS

HOJE

UM NOVO OLHAR SOBRE O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

NOVO OLHAR SOBRE

COMPORTAMENTOS EMPREENDEDORES

MARINA MENDONÇA

DESIGNER DE COMPORTAMENTO E CULTURA PESQUISADORA DO NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA

2007- UIT Administração de Empresas: Enf.

Marketing

2008- Varejo Empreendimento

2010- Siderurgia Estagiária Assistente Analista

2012- UFMG Psicologia

2015- TROPOS LAB P&D

Designer de Comportamento e

Cultura

2016-

Formação Psicologia

2017- UFMG Mestrado

Comportamento Empreendedor

2011-

Formação Administração

NÚCLEO TROPOS DE PESQUISA: COMPORTAMENTO E CULTURA EMPREENDEDORES

Nossa missão é acelerar a geração de conhecimento e aplicação prática sobre o que é o empreender pós-contemporãneo e como

desenvolver HABILIDADES empreendedoras de forma sistemática.

PRECISAMOS FALAR SOBRE O “EMPREENDEDORISMO”

O empreendedorismo acompanha e reflete diretamente as mudanças do mundo.

A nossa compreensão sobre tudo isso interfere diretamente nos resultados que desejamos

alcançar.

O QUE É EMPREENDEDORISMO?

Empreendedorismo é a capacidade que uma pessoa tem de identificar problemas e oportunidades, desenvolver soluções e investir recursos na realização de algo positivo para a sociedade. Pode ser um negócio, um projeto ou mesmo um movimento que gere mudanças reais e impacto no cotidiano das pessoas (Sebrae, 2016).

Pontos-chaves:

1) caracterizado por gerar mudanças e impactos;

2) pode ser de várias formas e tipos;

3) acontece necessariamente via comportamentos das pessoas;

EMPREENDER NA TROPOS LAB...

NÃO EXISTE IMPACTOS NEM RESULTADOS SEM COMPORTAMENTOS!

Nos propomos observar, medir e desenvolver comportamentos que são importantes para os empreendedores alcançarem os melhores

resultados que eles puderem!

A PR

IMEI

RA P

EDRA

DO

CAM

INHO

...

Por que no contexto de empreendedorismo o comportamento não foi tratado como uma variável tanto quanto os recursos, modelos de negócios, ou resultados? Não poderia ser assim?

LACUNAS DE UMA VISÃO UNIDIMENSIONAL

NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM EM

PREE

NDED

OR

DESE

NVOL

VIDO

EM

PREE

NDED

OR A

DE

SENV

OLVE

R

Definições encontradas para o que é um empreendedor:

O empreendedor é alguém decidido, que toma a iniciativa de reunir recursos de maneira inovadora (...) (Filion, 1991).

Alguém que imagina, desenvolve e realiza suas visões; aquele que assume responsabilidade, tem propriedade de fazer as coisas acontecerem; (...) (Johnson, 2001; Sebrae, 2004; Shapero, 1980)

Algumas implicações dessa definição:

o  estamos falando de pessoas que já possuem características específicas;

o  que já dispõe dos recursos comportamentais necessários;

o  limita e interfere na formação de times empreendedores;

o  que o “empreender” é consequência de um perfil do empreendedor;

O CENÁRIO ENCONTRADO...

ASSUMIMOS ESSE DESAFIO, FOMOS BUSCAR RESPOSTAS E PROPOR

MUDANÇAS INOVADORAS

Definições da Tropos Lab:

Empreendedor é a pessoa que se comporta para realizar seus empreendimentos, estejam eles em formato de ideias, projetos, ou negócios.

O que essa definição implica:

o  estamos falando de quaisquer pessoas que vão emitir comportamentos específicos;

o  que vão atuar em um contexto específico;

o  que estão movidas por resultados específicos;

o  que todas as pessoas serão em alguma medida empreendedoras;

O QUE É SER EMPREENDEDOR?

Inversão do pensamento:

“se empreendedor, então vai empreender”

por:

“se empreender, então vai precisar ser empreendedor”

O QUE É SER EMPREENDEDOR?

Empreendedor que vai investir um milhão de reais

DESENVOLVENDO O COMPORTAMENTO EMPREENDEDOR

SITUAÇÃO A

DESEJO DE CRESCER

PROBABILIDADES DE ERRO

PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS

VARIÁVEIS ANTECEDENTES

COMPORTAMENTOS

LIDAR COM OS RISCOS

FREQUÊNCIAS AUMENTADAS

SITUAÇÃO B

CRESCER

DIMINUIÇÃO DOS RISCO

RECURSOS POTENCIALIZADOS

NEGÓCIO EM ESCALA

VARIÁVEIS DESEJADAS

PONTOS DE MUITA ATENÇÃO ! -  Lidar com riscos não diz nada em ambientes de desenvolvimento -  E se é a primeira vez que o empreendedor vai investir? -  Necessidade de descrever os comportamentos de forma mais eficiente, para alcançarmos os resultados que queríamos

SITUAÇÃO A

PROBABILIDADES DE ERRO

PROBABILIDADES DE PERDA DE RECURSOS

VARIÁVEIS ANTECEDENTES

COMPORTAMENTOS

PESQUISAR MAIS APRENDER ESTRATÉGIAS DE

ANÁLISE CONSULTAR ESPECIALISTAS

FREQUÊNCIAS AUMENTADAS

SITUAÇÃO B

RISCOS DIMINUÍDOS

ACERTOS

RECURSOS POTENCIALIZADOS

VARIÁVEIS DESEJADAS

CARA

CTER

ÍSTI

CAS

x HA

BILI

DA

DES

Os comportamentos variam ao longo do tempo, e a depender do contexto/desafio

Talvez não estejamos falando de características de uma pessoa, mas sim de habilidades

Capacidade de emitir um comportamento com eficiência, pode ser aprendida, desenvolvida e/ou aprimorada

“HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”

IMPLICAÇÕES DESSA DEFINIÇÃO: o  conjunto de habilidades pressupõe possibilidade e necessidade de

desenvolvimento; o  são habilidades que se reúnem pela função e não pela característica;

o  São habilidades do ser humano, que se desenvolve (ou não) ao longo da vida

e que se tornarão mais frequentes quando se estiver empreendendo. (não só na experiência de empreender negócios)

HABILIDADES TÉCNICAS conhecimentos técnicos e experiências específicas. Serão utilizadas em ambientes particulares, objetivam resultados particulares.

HABILIDADES EMPREENDEDORAS comportamentos que cumprem a função de aumentar as chances de realizar

algo, para empreender

“HABILIDADES DO EMPREENDEDOR”

QUAIS HABILIDADES CONSTITUEM O PACOTE EMPREENDEDOR

ENDEAVOR SEBRAE

Modelo proposto por Johnson E. Wayne (1991)

Teoria Empreendedora

de David McClelland (1982

– 34 países)

MUDANÇAS DE ERA MUDAM AS CARACTERÍSTICAS EMPREENDEDORAS

•  Os ambientes em que o empreendedorismo acontece mudaram; •  As formas de empreender mudaram; •  As formas de produzir mudaram; •  As formas de vender mudaram;

E as habilidades do empreendedor? Será que ainda são as mesmas?

PESQUISA + DADOS

COMEÇAMOS A DESENVOLVER AS NOSSAS PRÓPRIAS TECNOLOGIAS

PILARES DO PACOTE EMPREENDEDOR PILAR DE MOTIVAÇÃO:

Estar motivado é sentir-se disposto para seguir adiante no que se propõe. É acreditar no que faz e no que vai alcançar a partir disso, e ter interesse por esses possíveis resultados. É quando existem mais motivos para agir do que para não agir.

PILAR DE REALIZAÇÃO É a maneira como o empreendedor busca aumentar a probabilidade de realizar algo, é quando descreve o que deve ser feito para atingir seus objetivos, e busca por tudo aquilo que pode contribuir para isso: informações, estratégias, planos, técnicas. Esse pilar é o resultado do repertório que o empreendedor possui para planejar, buscar oportunidades, aprender e criar com inovação.

PILAR DE RELAÇÃO: Trata da habilidade do empreendedor de interagir bem com as outras pessoas, a fim de inspirá-las e conduzi-las na direção de seus projetos e suas ideias. É a parte do projeto/ideia que recebe as contribuições das pessoas certas, no momento certo.

MOTIVAÇÃO Persistência

Comprometimento Coragem para riscos calculados

Autoconfiança

REALIZAÇÃO Busca por oportunidades e necessidades

Planejamento, metas e monitoramento (PMM)

Desejo alto por aprendizagem

Criação Inovadora

RELAÇÃO Liderança e Protagonismo

Formação de redes

PACOTE EMPREENDEDOR

REALIZAÇÃO

RELAÇÃO

MOTIVAÇÃO

COMO CONSTRUIMOS O PACOTE DO EMPREENDEDOR

Contexto I – Contexto anterior ao “empreender” Contexto II – História comportamental Contexto III – Contexto atual do empreendedor Contexto IV – Contexto de desenvolvimento (importante quando existe um plano de desenvolvimento)

NÍVEIS DE ANÁLISE

Pilares

Padrões comportamentais

Frequências comportamentais

TIPOS DE RESULTADOS

33% 33%

0% 0%

67%

33% 33%

100%

67%

100%

0% 0%

33% 33%

67%

0%

33%

100%

67% 67%

100% 100% 100% 100% 100%

67%

100% 100%

67%

100%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

Freq.Empreendedor

NOTA01

NOTA02

AUTOAV

PERSISTÊNCIA

COMPROMETIMENTO

CORAGEMPARARISCOS

AUTOCONFIANÇA

BUSCAPOROPORTUNIDADES

PLANEJAMENTO

SOLUÇÕES

INOVADORAS

DESEJOPORAPRENDIZAGEM

LIDERANÇA REDES

MÉDIA 16,7% 16,7% 16,7% 33,3% 66,7% 16,7% 33,3% 100,0% 66,7% 83,3%

16,7% 16,7% 16,7%33,3%

66,7%

16,7%33,3%

100,0%

66,7%83,3%

0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%100,0%120,0%

MédiasdoEmpreendedor

MÉDIA

NÍVEIS DE DESENVOLVIMENTO

Empreendedor 1:

Empreendedores que já estão muito próximos de um desenvolvimento ideal. Possui repertório e

bom desempenho.

Empreendedor 2:

Empreendedores que têm potencial para se desenvolverem e serem bons empreendedores.

Possui um bom repertório mas ainda não tem um bom desempenho.

Empreendedor 3:

Empreendedores que ainda não possuem um bom repertório e que ainda precisam se

desenvolver nesse aspecto. E só depois então, terem condições para bom desempenho.

Empreendedor 4:

Empreendedores que possuem repertórios bastante distinto daquilo que se espera de um

empreendedor.

ALGUNS DOS RESULTADOS ALCANÇADOS

OS IM

PACT

OS D

AS H

ABILI

DADE

S EM

PREE

NDED

ORAS

O desenvolvimento do negócio não irá acontecer sem que exista desenvolvimento comportamental:

problema com empreendedor: “não consegue finalizar o produto, parece estar muito sobrecarregada, e ainda não sabe planejar bem!” (2016, Agente de Aceleração – Tropos)

INTERVENÇÃO TROPOS – DESIGNER DE COMPORTAMENTOS DE COMPORTAMENTO – FERRAMENTA PARA REALIZAÇÃO

“Depois que nos falamos e eu passei a observar o que me incomodava para delegar as tarefas, vi que o problema não era falta de competência das pessoas, mas sim o meu medo de perder o controle de tudo que é feito dentro da minha marca! Estava enganada.” (2016, Empreendedora - ABIT)

OS IM

PACT

OS D

AS

HABI

LID

AD

ES

EMPR

EEN

DED

ORA

S “Passei a delegar as atividades, e aos poucos eu tive mais tempo para criação, já fiz outra coleção, duas sessões de fotos e já contratei outra vendedora! Não tive mais estouros com a equipe.” (2016, Empreendedora - ABIT)

Comportamentos também podem e devem ser medidos! (METAS CLARAS) Alguns estarão desenvolvidos, outros não, e tem alta interação! (UM PILAR AFETA O OUTRO) Podemos criar as condições para que ele exista e se desenvolva, mesmo em um processo de aceleração. (TECNOLOGIAS COMPORTAMENTAIS)

OUTRAS PEDRAS DO CAMINHO...

Confusão entre o que é problema de negócio e o que é problema de comportamento. As pessoas não aprendem a descrever o que pensam, o que sentem e nem mesmo o que fazem. Muito tempo no mesmo estágio e não avança X negócio não é bom

ENTÃO MERGULHAMOS MAIS FUNDO AINDA...

LACUNAS SENDO PREENCHIDAS...VISÃO BIDIMENSIONAL

PROBABILIDADES DE ALTERAR O NEGÓCIO E CRESCER

ESPAÇO CURTO DE TEMPO

PROBABILIDADES ALTAS DE SUCESSO E CRESCIMENTO

PROBABILIDADES ALTAS DE INSUCESSO E REGRESSÃO

PROBABILIDADES DE MANTER ESTÁVEL OU REGREDIR

LONGO TEMPO PARA O NEGÓCIO TER SUCESSO

NEGÓCIO RUIM NEGÓCIO BOM

EMPR

EEND

EDOR

DE

SENV

OLVI

DO

EMPR

EEND

EDOR

A

DESE

NVOL

VER

UM POUQUINHO DO QUE AINDA VEM POR AI... Os heróis só existem nos quadrinhos! Não foram encontradas pessoas que são dotadas de todas as habilidades que possam ser suficientes! Como solucionar esse problema? Teremos tempo? A formação de equipes empreendedoras parecem ser a melhor solução. Quanto mais habilidades empreendedoras tiverem disponíveis numa equipe maiores as chances de desenvolverem empreendimentos em seu máximo potencial de sucesso!

OBRIGADA!

[email protected]

DEFININDO UMA ESTRATÉGIA DE CORPORATE VENTURING

N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

CORPORATE VENTURINGO desenho de uma estratégia para geração de valor

para a Organização através do estímulo e geração de

novos negócios

“- O senhor poderia me dizer, por favor, qual o caminho que devo tomar para sair daqui?- Isso depende muito de para onde você quer ir, respondeu o Gato.- Não me importo muito para onde, retrucou Alice.- Então não importa o caminho que você escolha, disse o Gato.

Lewis Carroll, em Alice no País das Maravilhas

DEFINIR ONDE SE QUER CHEGAR PARA

ENTÃO TRAÇAR O CAMINHO

CHAVEVARIÁVEIS

+ +OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

ORIGEM DAS OPORTUNIDADES

INICIATIVAS DE CV A SEREM

IMPLEMENTADAS

MAKE (COMPETÊNCIAS

INTERNAS) OR BUY (PARCEIROS)

COMO?O QUE?

+ +FOCO DO IMPACTO E INTENSIDADE DOS

ESFORÇOSESTÁGIO DE

DESENVOLVIMENTO

SINERGIA COM ATIVOS DAS

EMPRESA-MÃEMODELO DE

GOVERNANÇA

+NÃO ESCOPOLINK COM A

ESTRATÉGIA DE NEGÓCIO

+ESTRUTURA DE INVESTIMENTOS INVESTIMENTO

DIRETRIZES ESTRATÉGICAS

ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA

Desenvolver e

sensibilizar a

organização para

uma cultura empreende-

dora

Atrair e valorizar talentos

Monitorar oportunidades originadas no

ecossistema

empreendedor

Ampliar portifólio de

projetos de P,D&I

Desenvolver fornecedores

Alavancar vendas

Diversificar e

gerar novos negócios

Obter retorno financeiro

Projetar imagem de

empresa

inovadora

Grandes empresas atuam em Corporate Venturing com distintos objetivos

e modo de operacionalização: por vezes com caráter mais estratégico,

outras vezes com puro viés financeiro.

ESTRATÉGICOSOBJETIVOS

NEGÓCIOCULTURA EMPREENDEDORA

Desenvolver e

sensibilizar a

organização para

uma cultura empreende-

dora

Atrair e valorizar talentos

Monitorar oportunidades originadas no

ecossistema

empreendedor

Ampliar portifólio de

projetos de P,D&I

Desenvolver fornecedores

Alavancar vendas

Diversificar e

gerar novos negócios

Obter retorno financeiro

Projetar imagem de

empresa

inovadora

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Fonte:

NEGÓCIO CULTURA EMPREENDEDORA

Desenvolver e sensibilizar a organização

para uma cultura

empreende-dora

Atrair e valorizar talentos

Monitorar oportunidades originadas no ecossistema

empreendedor

Ampliar portifólio de projetos de

P,D&I

Desenvolver fornecedores

Alavancar vendas

Diversificar e gerar novos

negócios

Obter retorno financeiro

Projetar imagem de empresa inovadora

Por que as empresas estão fazendo: panorama das iniciativas de CV

OPORTUNIDADESORIGEM DAS

INTERNO

Oportunidades de

negócios desenvolvidas

internamente à

organização, seja a partir

do impulso empreendedor

de colaboradores ou

identificadas a partir dos

processos de inovação

Oportunidades de negócios mapeadas em fontes

externas à organização, em locais tais como:

incubadoras, aceleradoras, institutos de pesquisa,

fundos de investimento, rede de fornecedores, entre

outros.

Deve considerar ainda a abrangência regional da busca

pelas oportunidades externas.

1 2 3

EXTERNOlocal global

DESENVOLVIMENTOESTÁGIO DE

incubação aceleração

ESCALACONCEITO NEGÓCIOIDEIA

empreendedor negócio

O empreendedor tem uma ideia

para resolver um problema de

mercado. Momento de construir

as hipóteses-chave de

viabilização do negócio.

Momento de desenvolvimento

da oferta e validação da

aderência junto ao mercado.

Desafio da realização das

primeiras vendas e entregas.

Foco na conquista de vendas

recorrentes da oferta básico.

Setup das rotinas de governança

e operação. Esforço de

expansão da carteira de clientes

e lançamento de novos

produtos.

Negócio co carteira de clientes

consolidada no mercado atual.

Esforço de expansão rápida para

outros mercados e lançamento

de produtos complementares

para extrair mais valor dos

mercados atuais.

FOCO

DO

ESF

ORÇ

O D

E SU

PORT

E À

STAR

TUP

1 2 3 4

NÃO ESCOPO

Tão importante quanto entendermos os objetivos e parâmetros para

estruturação de um programa de Corporate Venturing é listar o não-escopo do

programa.

Não queremos ser sócios de startups

Não queremos criar uma área específica para cuidar do programa

Não queremos tornar público o programa antes de executarmos uma fase piloto

Não queremos investir mais do que R$ X milhões na iniciativa

Não vamos interagir com startups sem potencial para geração de conhecimento com potencial de propriedade intelectual

ILUSTRATIVO

ESTRATÉGIA DO NEGÓCIOLINK COM

ESTRATÉGIA DO

NEGÓCIO

Ampliar portifólio de

produtos para baixa renda

Ser o líder em produtividade

no setor

Expandir canais de

vendas

Firmar presença nos

países emergentes

ILUSTRATIVO

Como todo esforço de

inovação, as iniciativas de

corporate venturing podem

contribuir ativamente e de

maneira direcionada na

implementação da estratégia

de negócio da empresa-mãe.

A combinação de ativos

a serem aportados na

relação com as startups

é a base para o

detalhamento da

estrutura e governança

do processo e pode ser

determinante no

resultado da iniciativa.

ATIVOSSINERGIA COM OS

A SEREM DISPONIBILIZADOS

Recursos Financeiros

Outros Ativos

CAPACITAÇÃO • Tempo dos executivos

• Treinamentos da grade da Cia.

SERVIÇOS • Suporte administrativo

• Serviços de inteligência

MERCADO• Acesso aos clientes

• Visibilidade na mídia

• Acesso institucional

INFRA-ESTRUTURA

• Infra-estrutura de P&D • Office space • Ativos físicos para desenvolvimento de

soluções • Infra-estrutura de TI

RECURSOS FINANCEIROS

• Investimento na empresa (equity)

• Pré-compra de produtos e serviços

• Fomento para PD&I

• Suporte na captação de recursos de

fomento

MERCADODESAFIOS DO NOSSO

POUCOS OS FUNDOS CORPORATIVOS

DISTÂNCIA ENTRE MUNDOS CORPORATIVO

E EMPREENDEDOR

MASSA CRÍTICA DE NEGÓCIOS INOVADORES

1. Desenhar estratégias de Corporate Venturing que dêem a empresa amplitude e atuação

global

2. Fomentar a criação ou surgimento de negócios através de esforços de Venture Building ou

envolvendo-se ativamente com oportunidades ainda em estágio de desenvolvimento mais

incipiente

3. Aproximar-se do mundo do venture capital

4. Promover uma aproximação entre os mundos corporativos e empreendedor através de

visitações, jornadas ao ecossistema, capacitações, alinhamento de conceitos do mundo

empreendedor, entendimento das técnicas de mentoria e metodologias de aceleração.

PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

16 de Agosto de 2017

STARTUPS!!

ONDE?!

Para que iremos buscar startups?

Para que iremos buscar startups?

ANTES DE BUSCAR! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

Propósito Para que iremos prospectar startups? •  Novos Fornecedores •  Aquisição •  Fomentar cultura inovadora

Oferta de Valor

Governança e Compliance

Processos e decisão

Como e para quais startups seremos atrativos? •  O que oferecer / quais recursos colocar à disposição •  Quais estágios de desenvolvimento são desejados? •  Como a oferta se compara em relação a outras equivalentes?

Como alcançar e selecionar as startups? •  Qual o volume de negócios desejado? •  Áreas e/ou pessoas internas com poder de decisão •  Quais critérios de seleção adotar?

Como iremos nos relacionar com as startups? •  Obrigações e deveres de cada parte •  Formato jurídica da relação •  Reporting

É comum superestimarmos a nossa atratividade para as startups e minimizar a dificuldade de encontrar os parceiros mais adequados. Diante da hype atual, saber como construir e pautar relações é uma atividade-chave

...

...

...

...

COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

1. Propósito

4. Governança e Compliance

2. Oferta de valor

3. Processo e decisão

...

COMO COMEÇAR? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

1. Propósito

3. Processo e decisão

...

ü 

4. Governança e Compliance

2. Oferta de valor

O QUE SE PASSA? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

Restrição Empreendedores early stage frequentemente tem de lidar com situações relevantes restrição de recursos

Inovador Empreendedores de negócios de tecnologia buscam pensar diferente, são adeptos de novidades e geralmente estão conectados com quem pode ajudá-los nisso

Break Things Attitude Busca por reverter o status quo, romper o que existe, sem muita paciência para redutores de velocidade

Regras de negócio? São comuns empreendedores que desconhecem regras e práticas de negócio tradicionais, mesmo do segmento em que atuam – por isso são os que possuem a ignorância certa para inovar!

Aceitação de risco Empreendedores topam entrar em uma jornada que traz diversos riscos econômicos, emocionais e pessoais, com a possibilidade de conquistar algo ímpar

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

DECOLAGEM

Descoberta do produto e cliente

Validação do cliente e feedback do produto

Criação de clientes

Construção da empresa

Necessidade do cliente validada, protótipo

validado

•  Hipóteses de problemas do cliente;

•  Testes de conceito de produto

•  Validar hipóteses de problema;

•  Desenvolvimento do protótipo / M.V.P.2;

•  Identificar padrões de demanda e compra dos clientes;

•  Testar abordagem / processo comercial;

•  Validação preliminar do modelo de negócio;

•  Produto em primeira versão comercial;

Modelo de negócio validado Primeiro(s) cliente(s)

pagante(s), produto validado em situação real

Clara tração de mercado / crescimento consistente

•  Fortalecimento da abordagem comercial / marketing;

•  Ampliação da base de clientes;

•  Ajustes de preço / custo / forma de cobrança;

•  Produto / tecnologia mais eficiente;

•  Foco em estruturação da empresa e execução do negócio;

•  Fortalecimento dos canais comerciais;

•  Novas funcionalidades produto / maior desempenho da tecnologia;

Crescimento da empresa

•  Foco em aumento de margens; •  Aumento e eficiência da estrutura produtiva; •  Fortalecimento da gestão financeira; •  Fortalecimento da governança; •  Possível entrada em novos segmentos de mercado; •  Novas versões do produto; •  Desenvolvimento de novas tecnologias e produtos;

Risco tecnológico

Risco de mercado

Risco de modelo de negócio

1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product

1 1 1 1

EXPANSÃO PROVA DE CONCEITO

CO

NFI

DEN

TIAL

Prova de Conceito Decolagem Expansão Problema do cliente e oferta de

valor em validação Validação da oferta de valor e

primeiros clientes Negócios prontos em acelerar

as vendas e crescer

•  Mentoria e Orientação

•  Contexto para validação de demanda e oferta de valor

•  Apoio para desenvolvimento tecnológico

•  Estrutura e Espaço de trabalho

•  Mentoria e Orientação

•  Estrutura e Espaço de Trabalho

•  Apoio em estratégia

•  Oportunidades comerciais e novos mercados

•  Apoio em Estratégia

•  Oportunidades comerciais e novos mercados

•  Governança

OFERTA DE VALOR COERENTE! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

DESENHANDO O PROCESSO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

?

?

VOLUME

PRECISÃO

•  Quantas startups quero selecionar?

•  Quantas preciso acessar para chegar nesse número?

•  Qual a disponibilidade / necessidade de pessoas e demais recursos para tocar processo pela corporação

Trade-off entre diligência e velocidade

(sniper vs. carabina)

Quais os KPIs?

QUEM, COMO? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

Informações

Responsáveis pela decisão

•  Quais as informações e materiais necessários a cada etapa do processo?

•  Qual a profundidade ideal?

•  Quais os ritos de decisão? •  Quem são os responsáveis legítimos

pelas decisões entre etapas?

Critérios •  Quais parâmetros devem ser

considerados para cada etapa? •  Como avaliá-los?

REGRAS DE RELACIONAMENTO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

Corporação Startup

Compromissos •  Quais as responsabilidades e

direitos de cada parte? •  Quais os instrumentos que

formalizam essa relação? •  Pautada em confiança

Agenda compartilhada •  Entre a corporação, suas diferentes

pessoas e áreas e as startups •  Interna entre áreas e pessoas da

corporação •  Quem é o guardião?

Reporting •  Quais as informações que pautam

o desempenho? •  Quais os ritos de ”prestação de

contas”? •  Quais os KPIs monitorados?

A

B

E

D

HUBS

ICTs

Parques Tecnológicos

C

Bancos e Agências de Desenvolvimento

Corporações

Associações Setoriais

[COLOQUE SUA LOGO AQUI]

AFINAL, ONDE?! PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

+

Penetração de mercado

Inovação tecnológica

+ CHANCES DE ENCONTRAR

COMO ACESSÁ-LOS? PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

ATIVA - encontrar

PASSIVA – ser encontrado Corporação Startup

•  Networking com ”insiders” •  Presença constante nos hubs relevantes •  Membro que contribui com ecossistema •  Monitoramento de listas, prêmios...

•  Tornar-se atraente – comunicação efetiva e branding

•  Estar presente e disponível •  Canais e processos claros de recepção de

oportunidades •  Feedback!!

CO

NFI

DEN

TIAL

Mais de 15 ações

10 a 15 ações

5 a 10 ações

Até 5 ações

AÇÕES EM 2017

ATIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

AGENTES DO ECOSSISTEMA

PUBLICAÇÕES IMPRENSA

+ Participação em feiras e eventos

ABORDAGEM PASSIVA

PROSPECÇÃO PASSIVA PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

•  Análise inicial das oportunidades de investimento identificadas e as recebidas – filtro daquelas alinhadas à estratégia do fundo;

•  Primeiro contato com empreendedores;

Filtro de Oportunidades Análise

•  Análise do mercado, inovação e time - avaliação do potencial do negócio

•  Co-construção da tese de investimento

•  Validação das premissas com referências do mercado

Projeto de Investimento (Negociação)

•  Detalhamento das projeções financeiras

•  Pré-auditoria (chegagem cadastral preliminar)

•  Valuation da empresa •  Elaboração de termos e

condições (term sheet)

Efetivação Aceleração e Desinvestimento

•  Acompanhamento da execução do plano de negócio

•  Apoio em atividades-chave (foco em criação de valor)

•  Venda da participação societária do fundo (venda da empresa, abertura de capital)

(*) Nota: Tempos podem variar significativamente dependendo das características do fundo de investimento

2-6 meses* 1-6 meses* 1-4 meses*

O processo de avaliação e negociação dura entre de 4 meses a mais de um ano e exige dedicação significativa dos empreendedores e do time da gestora

Etapas de atuação da gestora

Contínuo 5-10 anos*

•  Analista •  Analista •  Gerente de Negócio

•  Analista •  Gerente de Negócio •  Gerente de Negócio

5% 30% 80% 50%

DED

ICA

ÇÃ

O

ETA

PA

A

TIV

IDA

DES

•  Auditoria (due diligence) •  Transformação da

empresa em S/A •  Redação dos

documentos da nova sociedade (Contrato Investimento, Acordo de Acionistas…)

Taxa de conversão: 1,5% - 2%

NOSSO PROCESSO PROSPECÇÃO DE NEGÓCIOS

GERANDO VALOR ATRAVÉS DA ACELERAÇÃO DE NEGÓCIOS

N E W V E N T U R E S F O R C O R P O R A T I O N S

2

Gerando valor através da aceleração de negócios

São Paulo, 16 de Agosto de 2017

PACOTE INSEED DE GESTÃO

3

METODOLOGIA PRÓPRIA DESENVOLVIDA PARA EMPRESAS INOVADORAS

§  gerar valor mensurável §  construir crescimento consistente §  minimizar riscos e incertezas §  desenvolver negócios de excelência

PACOTE INSEED DE GESTÃO

4

O QUE A INSEED AGREGA ALÉM DO CAPITAL?

UNFAIR ADVANTAGES

Talentos

Força da Rede

Informações e Governança

Fornecedores

Conhecimento

Estratégia

Funding

Internacio-nalização

ESTÁGIOS DE DESENVOLVIMENTO NEGÓCIOS INOVADORES E ESCALÁVEIS SEGUEM UM CAMINHO DE DESENVOLVIMENTO CONHECIDO

DECOLAGEM

Descoberta do produto e cliente

Validação do cliente e feedback do produto Criação de clientes Construção da empresa

Necessidade do cliente validada, protótipo

validado

Modelo de negócio validado

Primeiro(s) cliente(s) pagante(s), produto validado em situação real

Clara tração de mercado / crescimento consistente

Crescimento da empresa

Risco tecnológico

Risco de mercado

Risco de modelo de negócio 1. Four steps do epiphany – Steve Blank 2. Minimum viable product

1 1 1 1

EXPANSÃO PROVA DE CONCEITO

FOCOS DA ACELERAÇÃO 6

Talentos

Força da Rede

Informações e Governança

Fornecedores

Conhecimento

Estratégia

Funding

Internacionalização

Drivers- Decolagem

Talentos

Força da Rede

Informações e Governança

Fornecedores

Conhecimento

Estratégia

Funding

Internacionalização

Drivers- Expansão

Talentos

Força da Rede

Informações e Governança

Fornecedores

Conhecimento

Estratégia

Funding

Internacionalização

Drivers - POC

Inseed já investiu em 11 PoCs, 18 empresas em decolagem e 18 em estágio de expansão

ACELERAÇÃO VIA CORPORAÇÕES 7

UNFAIR ADVANTAGES

Talentos

Força da Rede

Informações e Governança

Fornecedores

Conhecimento

Estratégia

Funding

Internacio-nalização

Talentos: Executivos das corporações são indicados para dar tração nas empresas investidas. Força da Rede: As comporações são os primeiros validadores da tese de investimentos e potenciais roll-outs; Conhecimento: Gestão do conhecimento, compartilhamento de boas práticas e sinergias em P&D; Estratégia: Auxilio na definição de estratégias do pronto de vista do potencial comprador; Internacionalização: Corporações realizando roll-out em outros países.

Inseed Investimentos

Jairo Margatho

[email protected] 11 9.9741.0553

@inseedinv