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Planejamento e Previsão de Vendas

1. Previsão de Vendas

No passado, quando as empresas estabeleciam as metas de vendas,

consideravam o que tinham vendido no período anterior e, indagando

os clientes sobre quais seriam suas compras futuras, estabeleciam quais

seriam as quantidades produzidas. Outra opção era utilizar a taxa de

crescimento das vendas do ano anterior.

Posteriormente, passaram a utilizar métodos estatísticos, construídos a

partir dos históricos de vendas. No entanto, para que esse processo funcione,

é preciso que as condições de mercado se mantenham inalteradas, o que

nem sempre acontece.

A correlação, tanto simples como múltipla, também foi largamente

utilizada. Esse método consiste em considerar duas variáveis que estão

interligadas de forma que, ao se alterar uma delas, a outra variará em uma

proporção determinada.

Todos esses métodos não são totalmente confiáveis, pois existem situações

que podem não ter acontecido no passado e, portanto, não podem ser

consideradas em uma análise que tenha por base o período anterior.

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Anotações do Aluno

Os estudiosos resolveram, então, buscar novas maneiras de determinar

com uma certa precisão como seria o mercado de amanhã. Notaram que, se

o histórico econômico de um país ou de um mercado fosse acompanhado

continuamente, por meio do estudo de uma série de variáveis que o

representem, poderia ser possível detectar uma mudança com antecedência

necessária para a empresa se preparar para enfrentar a situação anômala,

seja ela uma oportunidade ou uma ameaça mercadológica.

Uma vez que o administrador de vendas já tenha um quadro geral do seu

mercado de atuação, ele deverá fazer uma previsão do que poderá ocorrer

no período a ser planejado. O período que o planejamento compreende

poderá ser mensal, anual ou qualquer outro, dependendo da administração

e da situação ambiental.

É necessário que a previsão de vendas seja feita com cautela, pois o

impacto nos demais departamentos é bastante expressivo e influencia os

setores de produção, recursos humanos, finanças e a maioria dos outros

departamentos da empresa.

Os métodos de previsão utilizados podem ser divididos em científicos e

não científicos. Muitas empresas de pequeno e médio porte utilizam os

métodos não científicos por causa de seu baixo custo. A previsão pode

levar em consideração o produto, a região, os mercados ou os clientes.

Dentre os principais métodos não científicos de previsão de vendas,

podem-se destacar:

- Intenção de compra: questionamento aos clientes a respeito de suas

compras futuras;

- Opinião da força de vendas: os vendedores, de acordo com o

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conhecimento adquirido, podem determinar quanto irão vender;

- Zona piloto: são utilizadas por organizações que se valem de

mercados concentrados ou de pequeno porte para lançarem ou

reposicionarem seus produtos;

- Vendas passadas: projeção feita, tomando-se por base uma média

das vendas em períodos passados;

- Julgamento dos executivos: tendo por base a experiência e intuição,

os executivos determinam as vendas da empresa no próximo

período.

Além desses, outros modelos estão disponíveis para o planejamento,

como modelos matemáticos, regressão múltipla e métodos estatísticos.

Contudo, essa metodologia não pode ser aplicada de forma indiscriminada

para todos os setores.

No método das médias móveis, a organização utiliza-se dos dados do

passado recente para realizar projeções futuras, baseando-se na divisão

simples desses dados.

O método da média ponderada possibilita às organizações agregarem

representatividade a cada item analisado. Assim, a primeira coisa a se

fazer, nesse método, é definir, com base em dados anteriores, o quanto

um período é mais importante do que o outro.

Esse método determina com maior precisão os resultados de uma previsão

de vendas, uma vez que avalia os fluxos reais de um produto e os serviços

no decorrer de um período.

A regressão linear, normalmente utilizada na definição da função de

demanda, pode ser calculada por meio de um simples fator ou de vários

fatores. Atualmente, as organizações já contam com diversas ferramentas

e softwares, que podem ser utilizados de forma rápida e dinâmica para

se calcular as previsões de vendas futuras com base no histórico da

organização.

As organizações utilizam-se da simulação para realizar suas projeções

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com base em uma série histórica. Esse método, geralmente, utiliza-se de

indicadores da economia, de concorrentes e dados do mercado.

Algumas organizações desenvolvem formas mais dinâmicas, também,

chamadas de opções ou cenários, normalmente, classificados em

pessimistas, realistas e otimistas. Cada organização, em função de suas

necessidades e possibilidades de recursos, opta por criar diversas versões

de cenários.

1.1 Planejamento de Vendas

A função de planejar deve ser exercida com base em previsões e fatos

concretos, devendo o administrador compilar dados, analisá-los, informar-

se a respeito de vários setores.

O processo de planejamento de vendas de uma organização deve

possuir algumas etapas básicas. Entretanto, nem todas as organizações

conseguem, efetivamente, planejar suas vendas, muitas vezes devido à

cultura organizacional, falta de profissionalização da administração ou a

um ritmo de crescimento intenso e desorganizado.

A complexidade do planejamento irá depender do tamanho da

organização, podendo, conforme a necessidade, aumentar o processo ou

dar mais destaque a algumas dessas etapas para conseguir maior eficácia

nos resultados.

O gerente de vendas é o responsável pelo planejamento de seu

departamento, envolvendo as atividades diretamente relacionadas a

vendas.

O planejamento começa com uma análise da situação ambiental e, para

isso, é necessário que os dados sejam compilados e armazenados de forma

que proporcionem fácil acesso aos planejadores.

Na segunda etapa do planejamento, a preocupação é comparar as

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informações da análise ambiental com os recursos da empresa a fim de

verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento

e melhoria da eficiência.

Os administradores devem trabalhar com suposições, evidentemente,

baseadas em dados que possam fundamentá-las, diferenciando-as da

simples adivinhação.

A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeções de

empresas especializadas, a empresa poderá fazer sua previsão de vendas

e, em conseqüência disso, o orçamento.

À luz das informações e análises do que poderá ocorrer no futuro, a

empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcançar

em determinado período. Os objetivos formam a base do planejamento.

A determinação das atividades que precisam ser exercidas para alcançar

os objetivos favorece a seleção da força de vendas. O tipo de cliente visado

pode determinar o tipo de vendedor.

Na etapa final do planejamento, devem-se determinar os aspectos mais

operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas.

Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqüência de visitas e objetivos

de cada visita aos diferentes clientes.

O processo comercial é amplo e dinâmico, sendo composto de diversas

fases interligadas e dependentes de um bom fluxo operacional para

que se atinja o sucesso das vendas. As tarefas que compõem um fluxo

operacional adequado a cada realidade de organização são estruturadas

na fase de planejamento das vendas.

Após a realização do planejamento das atividades operacionais, que

oferecerão suporte para a empresa desenvolver o trabalho de vendas, cabe

aos profissionais envolvidos a estruturação dos mecanismos que servirão

para acompanhar a evolução e a plena implementação do planejamento:

os relatórios comerciais ou de vendas.

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Como o processo de vendas não se encerra com o fechamento da venda

e não envolve apenas a área de vendas, os relatórios comerciais são

úteis para diversas áreas. A evolução da tecnologia e a introdução da

informática, como ferramenta facilitadora desses controles, possibilita

maior velocidade na geração de informações que servirão de base para as

decisões do corpo diretivo e gerencial das organizações.

As organizações estão passando, atualmente, por um ritmo muito intenso

de aperfeiçoamento em suas técnicas de vendas. Um dos fatores-chave

para sustentar essa evolução ocorre por meio da utilização, em proporções

cada vez maiores, de sistemas automatizados e informatizados para

consulta, concretização e controle das transações comerciais.

Todavia, talvez o maior desafio no uso dos sistemas informatizados da força

de vendas não esteja relacionado a sua tecnologia, mas ao entendimento

e compreensão dos benefícios que ela apresenta.

Existem dois pontos que são indiscutíveis quando se automatiza a força

de vendas. Primeiro, a mudança da forma como a organização opera.

Subestimar a mudança de como o processo de vendas ocorre hoje para

como será depois de informatizado é colocar em risco o sucesso desse

esforço. Segundo, a informatização da força de vendas mexe com a forma

como a área de vendas se comunica com os outros departamentos dentro

da organização. Portanto, é fundamental incluir no processo todas as áreas,

como marketing, propaganda, suporte a vendas, gerência de produtos,

serviço ao cliente e qualquer outro grupo que se relacione com o cliente

e o consumidor.

1.2. Plano de Vendas

O plano de vendas é um documento escrito do qual constam os principais

tópicos de um planejamento. Para executar o plano de vendas, o planejador

precisa seguir uma ordem seqüencial, mais lógica para o plano, com os

seguintes itens: potencial de mercado e potencial de vendas; previsão;

orçamento; territórios; rotas; quotas.

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É necessária a determinação do potencial de mercado para fixar plano e

objetivos da empresa. Além disso, a determinação do potencial de mercado

favorece a divisão de territórios, o estabelecimento de quotas mais justas,

o conhecimento da participação de mercado da empresa, entre outras

vantagens.

Enquanto o potencial de mercado traduz a capacidade máxima de absorção

de mercado em determinado momento, o potencial de vendas consiste

na expectativa de uma companhia obter participação de determinado

potencial de mercado.

Os territórios são as unidades geográficas em que se apresentam divididas

as zonas de vendas. A divisão territorial dá oportunidade de identificar os

clientes potencias e chegar mais próximo de um atendimento adequado.

A rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de

visitas necessárias e pelo número de clientes.

O orçamento de vendas nada mais é do que a o planejamento financeiro

das expectativas de vendas. Dessa forma, o planejador faz uma previsão

dos lucros, levando em conta as receitas e as necessidades de gastos.

A elaboração do orçamento, normalmente, é feita acompanhando o

seguinte fluxo:

1. Determinação da previsão de vendas.

2. Estimativa dos fundos necessários para trabalhar, segundo as taxas

projetadas. Para esse passo, é preciso:

• realizar levantamento de cada uma das atividades que a unidade deve

desempenhar;

• definir quantos indivíduos serão necessários para realizar o trabalho;

• identificar materiais e suprimentos necessários.

As quotas servem como parâmetros para análise da atividade de vendas.

Além de ser um instrumento de controle, contribui para aumentar a

motivação do vendedor.

VENDAS X MARKETING

A venda não é uma atividade isolada, ela depende de uma estratégia de marketing bem elaborada, que inclui: produto, preço, propaganda e sistema de distribuição.

DEFINIÇÃO DE MARKETING É a área que envolve todas as atividades relacionadas com o processo de troca, orientadas para a satisfação dos desejos e necessidades dos consumidores, visando alcançar os objetivos da empresa e considerando sempre o meio ambiente de atuação e o impacto que essas relações causam no bem-estar da sociedade.

PIRÂMIDE DAS NECESSIDADES (MASLOW)

AUTO-REALIZAÇÃO (auto-desenvolvimento)

ESTIMA (reconhecimento)

SOCIAL (relacionar-se)

SEGURANÇA (proteção)

FISIOLÓGICAS (fome / sede / sexo)

COMPOSTO DE MARKETING (4 P’s)

PRODUTO PREÇO DISTRIBUIÇÃO PROMOÇÃO • teste e desenv. do

produto • qualidade • diferenciação • embalagem • marca • serviços • assist. técnica • garantia • embalagem

• política de preços • métodos para

determinação de preços

• descontos por quantidades especiais

• condições de pagamento

• transporte • armazenagem • centro de

distribuição • logística

• propaganda • publicidade • promoção de

vendas • venda pessoal • relações públicas • merchandising

MODELO DOS 4 A’s

ANÁLISE ADAPTAÇÃO ATIVAÇÃO AVALIAÇÃO Visa identificar as interações entre a empresa e o mercado, através de pesquisas e do uso de S.I.M.

Processo de ajustamento dos produtos / serviços ao meio ambiente

Representada por distribuição, logística, venda pessoal e o composto de comunicação.

É o controle dos resultados obtidos pelo esforço de marketing.

VARIÁVEIS DO AMBIENTE DE MARKETING

ADMINISTRAÇÃO DE VENDAS É o planejamento, direção e controle de venda pessoal, incluindo recrutamento, seleção, treinamento, delegação, determinação de rotas, supervisão, pagamento e motivação, à medida que estas tarefas se aplicam à força de vendas.

ORGANIZAÇÃO

PROMOÇÃO

DISTRIBUIÇÃO

PREÇO

PRODUTO

CONSUMIDOR

AMBIENTE POLÍTICO / LEGAL / ECONÔMICO / CONCORRÊNCIA / TECNOLOGIA

AMBIENTE SOCIAL / CULTURAL / DEMOGRÁFICO / OUTROS

Descrição das funções de venda pessoal. Substituição do tomador de pedidos pelo consultor de vendas

Definição do papel estratégico da função de vendas

Dar seqüência às estratégias de marketing e de vendas

Configuração da organização de vendas Definir critérios para a estruturação da força de vendas

Desenvolvimento da força de vendas Definição do perfil do vendedor e de um programa de treinamento

Direcionamento da força de vendas Definição de objetivos e metas de vendas. Uso de teorias de motivação, técnicas de liderança e de marketing de incentivo

Determinação do modelo de avaliação de desempenho da força de vendas

Realização periódica de auditoria de vendas, para se medir a eficácia da área de vendas como um todo

INFLUÊNCIAS NA ATIVIDADE DE VENDAS

INTERNAS EXTERNAS • COMPOSTO DE MARKETING • RECURSOS DA COMPANHIA • ATITUDE DA ADMINISTRAÇÃO • LOCALIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO

DE VENDAS NA ORGANIZAÇÃO

• CONCORRÊNCIA • VAREJISTA • GOVERNO • ECONOMIA • TECNOLOGIA

ORGANIZAÇÃO DO DEPARTAMENTO DE VENDAS

1. POR TERRITÓRIO (CIDADE / ESTADO / REGIÃO) 2. POR CLIENTES (TAMANHO / TIPO) 3. POR PRODUTOS 4. MISTO

• FECHADOR DE PEDIDOS • MERCADO ESTÁVEL • BAIXA CONCORRÊNCIA

• ESTRATEGISTA DE CAMPO • PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO • TOMADOR DE DECISÕES • CONHECEDOR DE MARKETING • MERCADO INSTÁVEL • ALTA CONCORRÊNCIA

GERENTE DE

VENDAS

ANTES HOJE

QUALIDADES EXIGIDAS DO NOVO GERENTE DE VENDAS

1. Saber realizar previsões de vendas; 2. Ser um analista de mercado; 3. Ser um planejador estratégico; 4. Estudar o comportamento do consumidor; 5. Saber gerenciar oportunidades; 6. Saber analisar custos e lucros; 7. Administrar o orçamento; 8. Administrar o tele-marketing; 9. Saber negociar, liderar equipes e situações; 10. Ser um comunicador verbal; 11. Dominar as ferramentas eletrônicas. “O crescimento dos negócios é largamente influenciado pela busca constante de satisfação dos clientes, através do trabalho do vendedor”.

EVOLUÇÃO DA VENDA PESSOAL • Os primeiros vendedores surgiram no século XVIII, na Inglaterra, através das transações

realizadas entre o CAMPO e a CIDADE. • Revolução Industrial – necessidade de escoamento dos excedentes de produção

(desenvolvimento do comércio internacional). • No Brasil o comércio começou a se desenvolver em fins do século XIX (caixeiros-viajantes e

mascates – divulgadores de novidades). • Vendedores profissionais (período pós 2ª guerra), passaram a funcionar como difusores de

inovações, conhecedores do mercado e com elevado conhecimento técnico. • Importância da relação MARKETING x VENDA PESSOAL

VISÃO DO VENDEDOR PELO CLIENTE a) Conhecedor do negócio em que atua b) Provedor de satisfação através da venda c) Ajuda ao cliente na resolução de problemas d) Personalidade agradável e) Boa aparência profissional

GERÊNCIA DE VENDAS É o responsável pelo desempenho da equipe e pelos resultados alcançados. Seu trabalho exige a participação de outras pessoas com espírito de cooperação e motivação. Para que o gerente de vendas possa fazer um bom trabalho de administração, deve ser um profundo conhecedor das técnicas de vendas, do produto e do mercado. No entanto, o gerenciamento requer habilidades administrativas e de liderança que, muitas vezes, não são qualidades de alguns vendedores. 26 % dos presidentes das 500 maiores empresas americanas tiveram experiência em vendas ou marketing.

IMPORTÂNCIA DA GERÊNCIA DE VENDAS NÍVEL INTERNO – uma companhia é geralmente avaliada pela sua capacidade de vendas e lucro. São as vendas que geram recursos para que a empresa possa fazer frente as suas despesas. NÍVEL EXTERNO – a atividade de vendas é importante pelo impacto que, de modo geral, causa na economia e na sociedade.

DIRETRIZES DE UM GERENTE DE VENDAS 1. MISSÃO É a determinação de qual é o negócio da empresa e do que ela se propõe fazer para atender o mercado. Deve ser desenvolvida sempre a partir de algum benefício para a sociedade, ou do mercado em si. 2. OBJETIVOS E METAS Os objetivos conduzem as empresas para certos caminhos desejados pela administração. Podem ser quantitativos (obter certa fatia de mercado) ou qualitativos (projetar uma imagem de competência). São geralmente estabelecidos por prazos de um a dois anos. Para a consecução de objetivos mais abrangentes é necessário que se planejem metas de prazos mais curtos. Estas metas são, portanto, as etapas intermediárias que devem ser tomadas para o alcance dos objetivos. 3. ESTRATÉGIAS E TÁTICAS

Para alcançar os objetivos e metas, a administração desenvolve estratégias e táticas, que são planos de ação que partem de uma análise do ambiente, onde se determinam oportunidades e ameaças do mercado e também os pontos fortes e pontos fracos da empresa.

ESTILOS DE LIDERANÇA Líder é o indivíduo que chefia, comando e/ou orienta, em qualquer tipo de ação, empresa ou linha de idéias. Essa é uma forma de dominação baseada no prestígio pessoal e aceita pelos dirigidos. TRAÇOS DE PERSONALIDADE DO LÍDER: • ENTUSIASMO • OTIMISTO • TRANQUILO • ENÉRGICO AO TOMAR DECISÕES • USO DA LÓGICA E DA ORDEM • ORGANIZAÇÃO • CLAREZA NA COMUNICAÇÃO LIDERANÇA AUTOCRÁTICA O administrador é quem dá as ordens. Ele impõe sua vontade aos subordinados, centralizando todas as decisões. Este estilo não é apropriado quando a força de vendas é experiente e de alto nível profissional. Poderá ser utilizado quando for necessária alguma ação disciplinar em que o grupo esteja indiferente, ou mesmo quando a força de vendas seja inexperiente. LIDERANÇA DEMOCRÁTICA O administrador procura orientar o grupo a encontrar, por si mesmo, a solução para seus diversos problemas, fazendo-o participar e decidir na direção da melhor solução. Porém, a palavra final é quase sempre dele, com base nos fatos apresentados. É mais adequado quando a força de vendas é de nível elevado e quando o tempo permite que os elementos se reúnam para opinar ou tomar certas decisões. Em caso de força de vendas muito numerosa, o gerente pode encontrar dificuldade para coordenar todo o pessoal. LIDERANÇA LIVRE Caracteriza-se pela liberdade total de uma equipe de vendas. O gerente pouco interfere no andamento dos negócios de seus representantes, os quais tomam as decisões que querem e direcionam suas ações como acham melhor. Pode ter melhor aplicação quando a força de vendas for de nível superior, em que os vendedores conhecem o ramo de negócios e o mercado.

Quanto melhor o nível da equipe, maior a tendência para a abertura, ao passo que quanto menor o nível desses indivíduos, maior a tendência para o estilo autocrático. É recomendável que o administrador utilize preferivelmente uma administração flexível, adaptada às exigências das diversas situações encontradas. Ele deve ser autocrático em certos momentos, democrático em outros e, ainda, liberal em outros. Liderança centralizada Liderança centralizada no gerente no subordinado

Gerente decide e impõe

Gerente “vende” a decisão

Gerente apresenta a idéia e estimula perguntas

Gerente apresenta decisão provisória sujeita à mudanças

Gerente apresenta problema, recebe sugestões e toma decisões

Gerente define limites; pede para o grupo toma decisão

Gerente permite subordinados a tomar decisão dentro de limites pre- estabelecidos

Liderança Autocrática Liderança Democrática Liderança Livre • Interesses próprios à custa

dos liderados • Impõe-se apoiada na

obediência • Disciplina é resultado de

regulamento rígido • Utiliza mais a coerção e

raramente a persuasão • Desconfiança íntima dos

liderados • Comanda, controla e

dirige de perto • Que obediência imposta

• Interesses do próprio grupo e da empresa

• Autoridade baseada na cooperação voluntária

• Disciplina é produto da solidariedade de propósitos

• Utiliza mais a persuasão e raramente a coerção

• Transfere confiança aos liderados

• Orienta, educa e motiva • Deseja obediência

consentida

• O próprio grupo fixa seus interesses

• O grupo age longe de controle e de autoridade

• Pouca ou nenhuma cooperação no acatamento da autoridade

• Jamais utiliza a coerção e raramente a persuasão

• Confunde confiança com excesso de liberdade

• Ausência de comando e controle

• O grupo é que determina seu grau de obediência

uso de autoridade pelo gerente área de liberdade

para os subordinados

PLANEJAMENTO DE VENDAS É uma função do gerente de vendas, consistindo em decidir com antecipação o que deve ser feito, através de uma análise das situações interna e externa, fazendo uma previsão do que pode acontecer, preparando-se para atender e executar essa previsão e controlar o trabalho para que tais objetivos sejam alcançados. ETAPAS DO PLANEJAMENTO Compilação de dados Análise da situação ambiental, através

da compilação e armazenamento dos dados.

� Sistema de informações

Percepção e estudos dos fatores que possam reduzir a eficiência e o crescimento futuro da empresa

A preocupação é comparar as informações da análise ambiental com os recursos da empresa a fim de verificar as reais oportunidades existentes para obtenção do crescimento e melhoria da eficiência.

� Pontos fortes e pontos fracos

� Ameaças e oportunidades � Potencial de mercado � Potencial de vendas

Formulação das suposições fundamentais

A partir de opiniões, julgamentos, dados estatísticos, projeções de empresas especializadas, a empresa pode fazer a sua previsão de vendas e, em conseqüência disto, o orçamento.

� Previsão

Estipulação dos objetivos ou metas da empresa

À luz das informações e da análise do que poderá ocorrer no futuro, a empresa pode estabelecer objetivos e metas, ou o que espera alcançar em determinado período.

� Objetivos � Metas

Determinação das atividades que precisam ser exercidas p/ alcançar os objetivos

Devem-se buscar as seguintes respostas: a quem vender? O que vender? Qual o método de vendas mais apropriado?

� A quem vender? � O que vender? � Método de vendas

Preparação do cronograma

Devem-se determinar os aspectos mais operacionais e quantificáveis para a execução do programa de vendas. Podem-se estabelecer quotas de vendas, freqüência de visitas e objetivos de cada visita aos diferentes clientes.

� Contatos a serem feitos � Freqüência da visita � Objetivos da visita � Quotas � Territórios � Rotas � Orçamento

PLANO DE VENDAS

É um documento escrito do qual constam os principais tópicos de um planejamento. Deve ser um documento operacional da empresa, que servirá de conduta para todas as atividades do pessoal envolvido no que foi planejado. Para executar o plano de vendas, o planejador precisa ter profundo conhecimento dos passos abaixo mencionados:

Passo 1 - Análise: � Onde está a organização hoje? Por quê? Passo 2: Projeção: � Se continuarmos a fazer o que estamos fazendo, onde chegaremos? Nesse caso, os passos

recomendados são: Passo 3: Objetivos: Onde queremos chegar? Passo 4: Síntese: � Como vamos colocar tudo isso junto?

a) Estratégia: qual o melhor caminho para chegar lá? b) Tática: que ação é exigida, por quem e quando? c) Controle: que medidas indicarão progresso?

POTENCIAL DE MERCADO

São as vendas esperadas de um bem, um grupo de bens ou de um serviço, para todo um ramo industrial, num determinado mercado e durante um intervalo de tempo específico. O potencial, portanto, é a capacidade máxima de um mercado absorver determinado produto. Para estimar o potencial de mercado, muitos métodos são possíveis dentre eles podemos citar: Intenção de compra Consiste em perguntar aos clientes se comprariam ou não os produtos

oferecidos pela empresa, ou então, qual a quantidade que tencionam comprar no próximo ano ou período em consideração. Apesar de sua simplicidade, pode não representar a realidade, pois os clientes poderão mudar de idéia no momento de realizar suas compras.

Comparação A projeção é feita com base na comparação de algum fator já conhecido. Por exemplo: obtém-se a venda total de um produto, divide-se o valor pelo número de funcionários da empresa e o

projete as vendas de todo o setor no período

projete a fatia de mercado da companhia

faça a previsão dos invest. necessários para o plano

estime a receita, os custos e os lucros

faça a previsão do retorno do investimento

resultado será o desempenho anual de vendas por funcionário. Testes de mercado O produto é comercializado em pequena escala e os dados são

coletados com o objetivo de determinar o número de consumidores que comprará o produto.

Análise de dados secundários

Pode-se fazer uma análise de correlação, em que a variação de um fator de mercado é associada a algum aspecto relacionado com a variação da procura do produto, extraindo-se daí uma relação matemática.

PREVISÃO DE VENDAS É feita a partir da análise da empresa e de seu ambiente, da concorrência, das condições gerais dos negócios e do posicionamento do produto no mercado. Deve ser feita com cautela, pois o seu impacto nos demais setores (produção, finanças, pessoal, etc.) é bastante expressivo. Uma previsão otimista, por exemplo, pode gerar uma compra exagerada de matéria-prima por parte do setor de produção, novas contratações pelo setor de pessoal, etc.

TIPOS DE PREVISÃO DE VENDAS

POR PRODUTO

POR REGIÃO

POR MERCADOS POR CLIENTES

MÉTODOS UTILIZADOS � CIENTÍFICOS

a) MODELOS MATEMÁTICOS b) REGRESSÃO MÚLTIPLA c) MÉTODOS ESTATÍSTICOS

� NÃO CIENTÍFICOS

a) INTENÇÃO DE COMPRA - os clientes são questionados a respeito de compras futuras para o período planejado.

b) OPINIÃO DA FORÇA DE VENDAS – os vendedores, por terem relacionamento e conhecimento dos clientes, podem determinar quanto esperam vender.

c) VENDAS PASSADAS – com base nas informações históricas das vendas, faz-se uma projeção considerando a média dos índices de crescimentos alcançados, suas variações sazonais e cíclicas.

d) .JULGAMENTO DOS EXECUTIVOS – com base em sua experiência e intuição, determinam o que a empresa venderá no período considerado.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO DA PREVISÃO DE VENDAS 1) Determinar os objetivos para os quais serão usadas as previsões; 2) Dividir os produtos a serem estudados em grupos homogêneos;

3) Determinar quais os fatores que influenciam as vendas de cada produto e procurar estabelecer a importância relativa de cada um deles;

4) Escolher o método de previsão mais adequado a cada caso; 5) Reunir todas as informações disponíveis; 6) Analisar as informações; 7) Verificar os resultados da análise e compara-los entre si e/ou com outros fatores; 8) Estabelecer premissas sobre os efeitos dos fatores que não podem ser calculados; 9) Converter as deduções e premissas em previsões específicas para o mercado em geral e para

regiões particulares; 10) Aplicar as previsões às operações da empresa; 11) Analisar o desempenho das vendas e rever periodicamente as previsões.

TERRITÓRIOS

São as unidades geográficas em que se apresentam divididas as zonas de vendas. A divisão territorial dá oportunidade de identificar os clientes potenciais e chegar mais próximo de um atendimento adequado. A divisão territorial é, em grande parte, determinada pela natureza do produto e pelo tipo de trabalho. VANTAGENS � Cobertura mais intensiva dos clientes e prospects; � Melhor controle das atividades dos vendedores; � Cria nos vendedores a sensação de responsabilidade, aumentando a sua motivação. DESVANTAGENS � O vendedor passa a se considerar dono do território e tende à acomodação; � Falta de estímulo por parte dos vendedores para empreender esforços adicionais. CRITÉRIOS PARA DETERMINAÇÃO DE TERRITÓRIOS � Os territórios devem ser de fácil administração; � O tempo de viagem entre os clientes deve ser o mínimo possível; � O potencial de vendas deve ser fácil de estimular nas unidades estabelecidas e as

oportunidades de vendas também devem ser iguais para todos os vendedores; � A carga de trabalho também deve ser igual para todos. PASSOS PARA UMA DIVISÃO TERRITORIAL 1º) Selecionar as unidades para a divisão (estados, regiões, cidades, etc.) considerando o

potencial e a necessidade de visitas; 2º) Analisar o trabalho necessário, definindo quantas vezes os vendedores devem visitar os

clientes, quais os tipos de trabalho necessários, capacidade do vendedor, concorrência, etc.

3º) Traçar um roteiro de visitação.

ROTAS São os vários caminhos que os vendedores deverão percorrer para dar cobertura apropriada ao território de vendas. Basicamente, a rota é determinada pelo potencial de vendas na área, pela freqüência de visitas necessárias e pelo número de clientes. Ao se estabelecer uma rota, devemos dividir os clientes por ordem de importância, com base na sua capacidade de compra. As empresas costumam dividi-los em tipos A, B e C, sendo o cliente A o de maior importância, portanto merece maior visitação. O nível de visitação varia de acordo com o bom senso do administrador. A = 2 visitas mensais. B = 1 visita mensal. C = 1 visita a cada dois meses.

ORÇAMENTO DE VENDAS É o planejamento financeiro do plano de vendas. A vantagem do orçamento é proporcionar uma expectativa futura e permitir que os vários setores se preparem para atender à produção esperada e às vendas. Os orçamentos de vendas podem tomar as seguintes configurações: a) Orçamento de vendas: são comparados os volumes de receitas e unidades antecipados a

partir da venda de vários produtos. Representa o custo necessário para obter as receitas previstas.

b) Orçamento das despesas de vendas: antecipa os diversos gastos com as atividades de vendas pessoais, que são salários, comissões, despesas de força de vendas, etc.

c) Orçamento de propaganda: define os fundos de investimento em propaganda. d) Orçamento administrativo: orçamento de todo o pessoal administrativo, despesas de

operações de escritórios, aluguel, eletricidade, etc.

QUOTAS Servem com parâmetros para análise de atividade de vendas. Além de ser um instrumento de controle,

SEGMENTAÇÃO DE MERCADO

Antecede a organização dos territórios de vendas, o zoneamento de vendas e outros critérios para a formulação da estratégia de vendas.

Os critérios para segmentar um mercado deverão estar apoiadas em informações precisas acerca do mercado total que se deseja dividir e de suas peculiaridades. Isto requer pesquisas de mercado ou através de dados secundários.

VARIÁVEIS DE SEGMENTAÇÃO E DIMENSÕES VARIÁVEL DIMENSÃO Geográfica � Limites políticos

� Área comercial demográfica � Idade

� Sexo � Raça

Sócio-econômica � Renda � Ocupação � Educação

Psicológica � Personalidade � Atitudes � Estilo de vida (atividades, interesses, valores, etc.)

Tipo de produto � Tipo de uso do produto � Lealdade à marca � Durabilidade do produto

Comportamento do consumidor

� Quando as compras são feitas � Motivos de compra � Influência na compra

Benefícios � Satisfação sensorial � Atualidade (estar na moda) � Durabilidade/Qualidade

Ramo de atividades � Tipo de atividade � Tipo de distribuição ao consumidor � Tamanho do usuário

Marketing mix � Preço � Marca � Promoção de vendas � Canal de distribuição

DISTRIBUIÇÃO E LOGÍSTICA A distribuição inclui todas as atividades relacionadas com a transferência física do produto: � Decisões de transporte; � Armazenagem; � Localização de depósitos; � Filiais; � Estoques; � Processamento de pedidos, etc.

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO

É a combinação de instituições pelas quais o vendedor vende os produtos ao consumidor, usuário ou consumidor final. O canal é o caminho percorrido pelo produto para transferir-se do produtor ao consumidor final. Um produto será escolhido pelo consumidor se proporcionar o maior nível de satisfação (pacote de utilidade). Os componentes básicos desse pacote são: forma, posse, lugar e tempo. Do ponto de vista do consumidor, a distribuição proporciona utilidade (satisfação) de lugar e de tempo. A satisfação de lugar significa que um consumidor pode adquirir os produtos que necessita no lugar em que ele é desejado (conveniência). A utilidade de tempo tem sido considerada muito importante nas decisões estratégicas de algumas empresas, pois colocar produtos no mercado em épocas inadequadas pode resultar em fracasso (efeito sazonal).

FATORES QUE AFETAM AS DECISÕES SOBRE CANAIS Produto • Um produto tecnologicamente avançado necessita de um canal

mais curto, devido à transferência de informações. • Um produto perecível também necessita de um canal mais curto,

devido ao seu prazo de validade. • Um produto de preço elevado, destinado a classe “A”, com

propósito de proporcionar status, deve ser ter sua distribuição limitada através de um canal mais curto.

• Do ponto de vista contrário os produtos mais baratos, destinados às camadas mais baixas da população, devem obedecer a um canal mais longo de distribuição com vistas a sua massificação.

Intermediários • Se um fabricante de produtos tecnologicamente avançados constatar que no seu ramo de atuação existem distribuidores independentes, capacitados para a venda, ele poderá optar pela venda através desses intermediários.

• Muitas vezes, por falta desses intermediários na praça que se deseja estabelecer, as empresas optam pela venda direta. Esse fator deve sempre ser considerado.

Mercado • Um mercado concentrado pode determinar uma estratégia de vendas diretas, devido à facilidade de contatar os consumidores próximos.

• Por outro lado, um mercado, onde os consumidores estão muito

FABRICANTE

AGENTE

ATACADISTA

VAREJISTA

CONSUMIDOR

espalhados, pode determinar uma estratégia de canal de distribuição mais longo.

Hábitos de Compra

• A procura por produtos em determinados locais onda não eram comercializados anteriormente, como por exemplo: livros em bancas de jornais, cosméticos em farmácias, revistas em supermercados, dentre outros.

Meio Ambiente • Ambiente econômico – a recessão fez com que as empresas procurassem reduzir custos e uma das táticas utilizadas foi a diminuição da distância produtor – cliente.

• Concorrência acirrada em todos os setores. Caso Boticário / Natura / Colorama.

Empresa • É a principal responsável pela forma como os produtos serão distribuídos. Através da observação dos objetivos visados e dos recursos disponíveis.

• Uma empresa com dificuldades financeiras pode optar por um canal com maior número de intermediários.

INTENSIDADE DE DISTRIBUIÇÃO Intensiva A empresa deseja fazer a distribuição de seus produtos para o maior

número possível de consumidores, através de canais mais longos. Ex: cigarros, bebidas, etc.

Seletiva A empresa vende para determinado mercado, escolhendo seus distribuidores dentro de certos critérios. Ex: artigos esportivos, vestuário, etc.

Exclusiva Os fabricantes escolhem seus revendedores e os autorizam a distribuir de forma exclusiva seus produtos. Ex: veículos.

VANTAGENS DO USO DE CANAL DE DISTRIBUIÇÃO Aumento do nível de abrangência de cobertura de um mercado (aumento dos contatos). Realizam certas tarefas de marketing que são necessárias para a venda do produto ou serviço. Muitas vezes, o fabricante não teria condições de realizar certos trabalhos, como por exemplo: prospecção e demonstração. Redução de custos, pois ocorre uma diminuição do número de funcionários ligados à área de vendas do fabricante, bem como a redução de todos os seus custos acessórios (transporte, alimentação, treinamento, etc.)

FABRICANTE

CLIENTE 3

CLIENTE 2

CLIENTE 1

LOGÍSTICA

Logística e distribuição física são usados para descrever um grupo comum de atividades. O termo

logística foi utilizado, inicialmente, por militares para referir-se a um sistema completo de

movimentação, suprimento e aquartelamento de tropas. Muitas empresas têm relegado a um

segundo plano, dentro das suas atividades mercadológicas, as suas atividades de logística.

DEFINIÇÃO – é a movimentação e a manipulação de bens, do ponto de produção até o ponto de

consumo ou uso. A logística pode ser dividida em duas partes:

a) TRANSPORTE – é relativo ao movimento de passagem de bens entre empresas e/ou entre

firmas e consumidores.

b) ESTOCAGEM – é usado como sinônimo de armazenagem e significa todas as atividades

associadas com a guarda de produtos até a sua necessidade de consumo.

A logística existe por causa da separação geográfica entre as fontes de produção e as de consumo.

Desde que as mercadorias têm de ser entregues aos clientes em boas condições, o objetivo pode

ser o barateamento máximo. À medida que a localização de clientes é considerada fixa, há três

variáveis a serem consideradas:

a) Onde os produtos devem ser fabricados?

o fabricação própria.

o fabricação parcialmente sub-contratada

o fabricação inteiramente sub-contratada

b) Como as mercadorias podem ser transportadas?

o por estrada de rodagem

FABRICANTE

INTERMEDIÁRIO 2

INTERMEDIÁRIO 1

CLIENTE 3

CLIENTE 2

CLIENTE 6

CLIENTE 5

CLIENTE 4

o por estrada de ferro

o por via marítima ou fluvial

o por via aérea

o transporte intermodal

c) Onde esses produtos precisam ser estocados?

o no ponto de fabricação

o no ponto de venda

o no ponto intermediário

VAREJO

Varejo é uma unidade de negócio que compra mercadorias de fabricantes, atacadistas e outros

distribuidores e vende diretamente a consumidores finais e eventualmente aos outros

consumidores. Consideram-se estabelecimentos varejistas aquelas empresas em que mais de 50%

de suas operações são decorrentes de vendas a varejo.

CLASSIFICAÇÃO DO VAREJO

As organizações varejistas são variadas e novas formas continuam surgindo. Hoje os

consumidores podem comprar bens e serviços em uma ampla variedade de lojas. Os tipos de lojas

de varejo mais importantes classificam-se em oito categorias:

• Lojas de Especialidade – vendem uma linha de produtos estreita com um profundo

sortimento dentro dessa linha.

• Lojas de Departamentos – vendem várias linhas de produtos, tipicamente roupas, móveis e

utilidades domésticas.

• Supermercados – operam com custo baixo, margem de lucro pequena, volume elevado de

vendas, auto-serviço projetado para atender às necessidades totais dos consumidores em

termos de alimentos, produtos de higiene pessoal e de limpeza e produtos para a manutenção

do lar.

• Lojas de Conveniência – são lojas relativamente pequenas, localizadas próximo às áreas

residenciais, permanecendo abertas além do horário normal e sete dias por semana. Vendem

uma linha limitada de produtos de conveniência de alta rotatividade.

• Lojas de Descontos – vendem mercadorias padronizadas a preços mais baixos porque

trabalham com pequenas margens e grande volume.

• Varejos de Liquidação – compram a preços abaixo do atacado e transferem parte da

vantagem aos consumidores. Trabalham com sortimento variável e mutante de produtos de

alta qualidade, freqüentemente, pontas de estoque, números e modelos esparsos obtidos a

preços reduzidos de fabricantes ou de outros varejistas.

• Superlojas – o espaço de venda médio das superlojas é de aproximadamente 11.000 m2.

Visam atender à necessidade total dos consumidores para compras rotineiras de alimentos e

de itens não-alimentícios.

• Showrooms de Catálogos – vendem uma seleção ampla de bens de marcas conhecidas que

permitem markup alto, giro rápido e desconto nos preços. Os consumidores escolhem os bens

em catálogos, que depois são retirados na área de expedição do showroom.

VARIÁVEIS CONTROLÁVEIS DO VAREJO

a) Composto de bens e serviços: é a decisão quanto ao tipo de produtos que serão oferecidos na

loja (mix de produtos) e quanto aos serviços que serão prestados.

b) Composto de distribuição: são as decisões relativas à localização da loja ou das lojas,

depósitos, nível de estoque que deverá ser mantido, transporte até o cliente, etc.

c) Composto de comunicação: refere-se à comunicação de um varejista com o seu mercado.

Inclui decisões sobre propaganda, promoções, vendas, etc.

Todas estas variáveis controláveis devem ser abordadas para se obter uma estratégia de varejo

bem sucedida. No entanto, também devem ser levadas em consideração as variáveis do meio-

ambiente: consumidor, economia, aspectos legais, concorrência, clima, etc.

ATACADO

Atacadistas são intermediários que vendem seus produtos a varejistas ou outros atacadistas. O

que diferencia uma atacadista de um varejista é que ele não vende ao consumidor final.

Existem basicamente dois tipos de atacadistas: aquele que compra a mercadoria para revender,

tomando, portanto, posse das mesmas; e aquele que vende, mas não toma posse da mercadoria.

No primeiro caso, é conhecido como comerciante e no segundo como agente.

O atacadista comerciante pode ser dividido em dois grandes tipos: o de funções completas

(aquele que presta todo tipo de serviço de um atacadista para seus clientes) e o de funções

limitadas (presta apenas alguns dos serviços de um atacadista), que podem ser dos seguintes

tipos:

o Pague e leve: a mercadoria que está a venda fica no estabelecimento do atacadista; o varejista

escolhe os produtos que tem interesse em comprar ele mesmo os transporta (ex: Makro).

o Atacadista de caminhão: carrega a mercadoria no próprio caminhão, tira os pedidos e

entrega a mercadoria no mesmo instante (ex: refrigerantes e cigarros).

o Drop shipper (direto): é o atacadista que não mantém estoques e que não se preocupa com o

armazenamento, uma vez que, ao vender os produtos, faz o pedido para a fábrica e esta envia

a encomenda diretamente para o comprador, evitando assim a permanência no depósito do

intermediário.

Os agentes, caracterizados como aqueles que não têm posse das mercadorias, podem ser

principalmente de dois tipos:

o Representante comercial: trabalha com extensão da sua representada, com contrato assinado

e, em muitos casos, exclusividade.

o Corretores: não têm compromisso com apenas um fabricante ou empresa. Ele realiza a venda

e depois ganha uma comissão do produtor.

RECRUTAMENTO E SELEÇÃO DE VENDEDORES O recrutamento e a seleção são atividades relevantes para formação de uma equipe eficiente e competente, pois nunca se deve esquecer que os vendedores representam, para os clientes, a porta de entrada da empresa. RESPONSÁVEL PELA CONTRATAÇÃO Não existe uma padronização de procedimentos, uma vez que depende dos objetivos, políticas, recursos financeiros, estrutura e do tamanho da empresa. O quadro abaixo mostra um modelo aproximado.

TIPO FORMA RESPONSÁVEL Pequena ou micro-empresa

direta e simplificada principal executivo, diretor ou gerente geral

Empresas de estrutura familiar

direta e simplificada mesmo dispondo de um gerente de vendas, a palavra final, na maioria das vezes é do proprietário.

Médias empresas composto de várias etapas de seleção

parceria entre o gerente de vendas e o setor de recursos humanos.

Grandes empresas composto de várias etapas de seleção

existe um maior envolvimento do setor de recursos humanos, havendo a possibilidade de o gerente atuar decisivamente numa entrevista final.

O CLIENTE DEVE DETERMINAR O TIPO DE VENDEDOR • Qualquer esforço de marketing deve levar, primeiramente, em consideração o consumidor.

Tudo deve ser feito em função dele, para assegurar sua satisfação e conseqüentemente obter lucro a longo prazo.

• O setor de vendas, como parte integrante do marketing, também deve agir considerando o consumidor em primeiro lugar, ouvindo a sua opinião sobre o tipo de vendedor que ele gostaria que o atendesse. Os clientes gostam de comprar com vendedores com quem se sentem bem, com quem se identificam.

• A Avon obteve grande sucesso no seu sistema de vendas de porta em porta porque nomeou representantes mulheres para vender para mulheres. As vendedoras da empresa têm características muito próximas de suas compradoras, até mesmo quanto à classe social.

NATUREZA DO TRABALHO DOS VENDEDORES Vendedores missionários São empregados pelo fabricante para trabalhar com seus

intermediários e fregueses. Responsáveis pela divulgação da imagem da empresa, apoio aos intermediários e treinamento dos seus funcionários.

Entregadores de mercadoria

Refrigerantes, cigarros e produtos de mercearia são vendidos dessa forma. A ênfase maior é dada na entrega da mercadoria.

Tomadores de pedidos internos

O vendedor aguarda os compradores que entram na loja com alguma determinação de comprar. Seu papel é mais de orientação e assistência ao comprador.

Tomadores de pedidos externos

Visitam clientes, objetivando a reposição de estoques. O esforço de marketing já foi feito antes, facilitando assim a venda.

Vendedor técnico São especialistas que, além da venda em si, prestam serviço de assistência técnica.

Vendedor de produtos tangíveis

Tem a função básica de criar demanda, através de apresentações, demonstrações e argumentos convincentes.

Vendedor de produtos intangíveis

Idêntico ao anterior, sendo que trabalha com venda de serviços.

O VENDEDOR IDEAL Toda empresa se interessa por contratar profissionais altamente qualificados para o trabalho de venda de seus produtos. Os gerentes procuram avidamente supervendedores. No entanto, difícil é saber o que faz com que um vendedor seja realmente bom. Algumas características importantes são: 1. Elevado nível de energia; 2. Intensa autoconfiança - positivista; 3. Sistema de valores, caracterizado por prestígio, status, ansiedade por ganhar mais, melhorar o

padrão de vida; 4. Hábito de trabalhar sem supervisão; 5. Perseverança habitual; 6. Tendência natural à competição. A preocupação de contratar vendedores qualificados existe quando o administrador tenciona formar uma equipe própria de trabalho. No entanto, poderá utilizar os serviços de representantes profissionais de vendas, que trabalham por conta própria. ESTRUTURA DA FORÇA DE VENDAS Ao contratar uma equipe própria, o administrador deve em primeiro lugar determinar o número ideal de vendedores. Para isto de levar em conta: � Previsão de vendas. � Expectativas de mudanças da força de vendas (taxa de turnover). � Programa de marketing (adaptação da força de vendas aos novos produtos) � Carga de visitação. � Julgamento (experiência e sensibilidade).

CONSTRUÇÃO DO PERFIL DO CANDIDATO ACEITÁVEL 1- FATORES QUANTITATIVOS

� Idade � Educação – inclusive qualificação profissional � Experiência � Qualificações especiais: línguas, estado civil, propriedade de veículo, conhecimento de

outros ramos, etc. � Saúde � Boa aparência � Facilidade de expressão

2- TRAÇOS DE CARÁTER

� Estabilidade – manutenção de empregos e interesses � Disposição para o trabalho � Perseverança – capacidade de terminar o que começa � Sociabilidade – capacidade de convivência com outras pessoas � Lealdade – à empresa � Autoconfiança – iniciativa própria, poder de decisão � Liderança – capacidade de comandar � Equilíbrio Emocional

3 - MOTIVAÇÃO NO CARGO (o que faz apegar-se ao cargo)

� Dinheiro � Segurança � Status � Poder � Perfeição � Espírito de competição � Disposição para prestar serviços

EXEMPLO DE CONSTRUÇÃO DO PERFIL DO CANDIDATO

FATORES QUANTITATIVOS Idade 22 a 25 anos Educação nível mínimo de 2º grau Experiência de vendas, de abertura de contas novas e de comércio do ramo d

bens duráveis. Qualificações especiais deve ser proprietário de carro, de preferência, que tenha interesse

permanente em apresentação de produtos. Saúde capacidade para viajar, resistência à fadiga. Boa Aparência higiene e esmero no vestir sem aparentar extravagância. Facilidade de expressão deve ser capaz de falar com clareza e objetividade, ter poder de

argumentação e capacidade de persuadir. TRAÇOS DE CARÁTER

Estabilidade a equipe é renovada a cada 2/3 anos, por isso, a estabilidade do vendedor pode ser apenas razoável

Disposição para o trabalho deve estar disposto a trabalhar duramente para organizar sua zona de vendas

Perseverança deve ter muita perseverança para abrir continuamente novas contas. Sociabilidade grau mediano, em vista das pequenas freqüências de visitas, de

curta duração. Lealdade média Autoconfiança em grau extraordinário. Há pouca supervisão de campo. O

candidato deve ter iniciativa própria Liderança desnecessária- não comanda ninguém Equilíbrio emocional o vendedor tem de saber controlar suas emoções para poder ter o

controle das vendas. MOTIVAÇÃO NO CARGO

Dinheiro comissão alta é o fator principal Segurança não precisa ter senso de segurança pois será substituído caso as

vendas da zona não forem boas Status baixo – trabalhará como principiante numa empresa de ramo pouco

importante Poder pequeno – os preços são fixos não lhe é permitido tomar decisão Perfeição escassa – deve vender e viajar. O produto vende-se pelo preço, não

pela qualidade. Espírito de Competição pouco – o trabalho e a remuneração são individuais. Disposição para prestar serviços

média – mas deve evitar tarefas menores, - Ex. = entregas, abastecimento do próprio carro.

ATRIBUIÇÕES GERAIS DO VENDEDOR a)- ATRIBUIÇÕES DE VENDAS

• realizar regularmente visitas aos clientes; • vender a linha de produtos; • introduzir produtos novos; • responder às indagações; • superar as objeções; • verificar o estoque dos clientes; • interpretar os produtos para os clientes; • estimar o potencial do cliente; • estimar as necessidades do cliente; • explicar as diretrizes da empresa, no que tange a preços, condições de pagamento, crédito,

prazos, sistemas de entrega e assistência técnica; • obter pedidos; • assegurar a realização de cotas.

b)- ATRIBUIÇÕES PROMOCIONAIS • fazer demonstrações dos produtos; • descobrir e divulgar uso de produto; • informar os clientes sobre campanhas publicitárias; • desenvolver clientes potenciais; • distribuir catálogos, folhetos, brindes e peças promocionais; • treinar o pessoal dos intermediários; • apresentar, aos clientes, dados e informações sobre o mercado.

c)- ATRIBUIÇÕES DE RELAÇÕES PÚBLICAS • manter relações amistosas com os clientes; • difundir a imagem da empresa; • recolher informações sobre a imagem da empresa; • representar a empresa.

d)- ATRIBUIÇÕES DE PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS

• instalar material promocional; • averiguar e relatar reclamações; • providenciar substituições e devoluções; • providenciar descontos e bonificações; • acompanhar o fluxo de pedidos; • providenciar pedidos de abertura de crédito; • providenciar prioridades de entregas.

e)- ATRIBUIÇÕES DE COBERTURA TERRITORIAL • zelar pelo seu território e por sua clientela; • preparar roteiros de visita que permitam uma cobertura mais eficiente; • distribuir seus esforços de acordo com os potenciais dos clientes; • acompanhar a instalação de prováveis clientes; • verificar a mudança ou fechamento de clientes;

f)- ATRIBUIÇÕES ADMINISTRATIVAS • planejar o trabalho diário; • organizar o trabalho de campo; • analisar os clientes perdidos; • preparar a lista de clientes potenciais; • freqüentar as reuniões de vendas e convenções; • freqüentar as sessões de treinamento; • manter atualizado e em ordem seu material; • obter informações para abertura de crédito; • obter informações sobre cancelamento de crédito e de pedidos; • informar a empresa sobre as atividades dos concorrentes em seu território; • prestar contas das despesas; • manter atualizado o fichário de clientes; • preparar seu kit, pasta, amostras e materiais acessórios de venda.

DIRETRIZES PARA CONTRATAÇÃO 1. Análise das responsabilidades e deveres.

� estudo das principais atividades de um vendedor; � tipo de vendedor que será necessário para executar as funções; � treinamentos que deverão ser realizados após a contratação; � política de remuneração.

2. Descrição do cargo

� é um documento escrito, feito após a etapa de análise das responsabilidades, que tem o objetivo de orientar os entrevistadores e todos os que estão envolvidos na contratação. Exemplo: descrição de cargo de um vendedor de varejo:

Título da função Vendedor no departamento de artigos femininos Deveres e responsabilidades

Gerais: Vender mercadorias e manter estoques.

Específicos: 1. Atender clientes e lidar com seus pedidos 2. Processar vendas a vista e a crédito. 3. Montar displays. 4. Manter mercadorias nas prateleiras. 5. Contar estoques 6. Reportar-se ao gerente de departamento.

Habilidade e requisitos

1. Habilidade em vendas.. 2. Habilidade em serviços administrativos. 3. Boa aparência. 4. Habilidades em relacionamento pessoal.

3. Especificação

� Características físicas – aparência, comunicação, postura e saúde. � Características mentais – habilidade no raciocínio lógico, técnico ou conceitual. � Características gerais – sexo, idade, estado civil, classe social, etc. � Personalidade – ambição, honestidade, auto-realização, entusiasmo, etc. � Nível de experiência – educacional e no trabalho.

RECRUTAMENTO FONTES DE RECRUTAMENTO

o A própria empresa. o Outras empresas: concorrentes, clientes, empresas não concorrentes. o Instituições educacionais: escolas, universidades, etc. o Anúncios. o Agências de emprego. o Candidatos voluntários. o Grupos minoritários. o Associação de classe. o Estagiários.

PROCESSO DE SELEÇÃO

O processo de seleção exige esforço para encontrar o candidato adequado ao trabalho de vendas, com as características estabelecidas na descrição do cargo. Este processo varia devido a vários fatores, dentre eles citam-se: • Tamanho da organização; • Natureza do produto; • Localização geográfica; • Status do mercado de trabalho; • Características pessoais do administrador. Enquanto na grande empresa geralmente existe departamento um encarregado de executar o trabalho de seleção de pessoal, nas pequenas e médias, o processo de seleção raramente envolve métodos sofisticados, predominando a entrevista pessoal e a análise de currículo. Algumas contratações são feitas por indicação, ou então, em caso de escassez de pessoal especializado, falta de recursos ou de tempo, são contratados serviços de empresas especializadas em recursos humanos. As agências oferecem especialização e conhecimento, que permitem evitar erros e conseqüentes custos que possam advir de contratações erradas, realizadas por profissionais inexperientes. Geralmente cobram um valor equivalente ao salário do funcionário a ser contratado e os anúncios são pagos à parte. ETAPAS NO PROCESSO DE SELEÇÃO a) Análise dos documentos (currículo, referências, ficha de solicitação).

Envolve análise dos documentos e do currículo do candidato, que permite, de modo prático, avaliar sem tem as principais características exigidas. Esta análise é exigência básica, sobretudo quando o recrutamento é feito através de anúncio.

b) Testes e entrevistas preliminares. Muitas empresas realizam a entrevista inicial com o candidato para avaliar aspectos fundamentais, como aparência, comportamento, timbre de voz e as informações prestadas no currículo ou ficha de avaliação. A entrevista inicial serve como fase eliminatória, sendo complemento da análise dos documentos apresentados. A entrevista inicial pode ser acompanhada de testes. Em geral, as empresas solicitam ao candidato que preencha a ficha de solicitação de emprego e mencione o motivo que o levou a tomar esta decisão, e com isto examinar a capacidade de comunicação escrita do candidato.

c) Análise e exame das referências do candidato. Devem ser feitos antes da contratação do candidato. Evidentemente, as referências por ele apresentadas serão aquelas que darão boas informações a seu respeito. Entretanto, para o conhecimento de características do candidato, como pontualidade, relações humanas, etc., elas podem ser bastante úteis, principalmente as referências bancárias ou de empregos anteriores.

d) Testes psicológicos.

Muitas empresas utilizam intensivamente testes psicológicos, sobretudo para apurar o grau de inteligência, de interesse e de personalidade. O teste de inteligência proporciona idéia da habilidade e do nível de abstração do indivíduo. O teste de personalidade analisa o nível de sociabilidade, iniciativa, introversão, extroversão, etc. Os testes de interesse procuram verificar o nível de interesse do indivíduo em certos assuntos. Em alguns casos, são usados os testes de aptidão para determinar persistência, desejo e determinação dos candidatos.

e) Entrevista final. Depois de todas estas etapas, a entrevista final deve ser feita para encerramento do processo de seleção. Em geral, quem faz a entrevista final é o próprio gerente de vendas ou administrador que está solicitando a contratação. O mais recomendado, no entanto, é que a entrevista seja feita por mais de um profissional. Assim, em cada uma dessas entrevistas podem ser analisados diferentes aspectos do indivíduo. Por exemplo: um entrevistador pode testar o nível de conhecimento do candidato, ou testar comportamentos e expectativas futuras, reações, etc. Com estas entrevistas múltiplas, o risco de contratação errada diminui.

f) Exame médico. Depois de selecionar os candidatos mais bem qualificados para o trabalho de vendas, eles são encaminhados para o exame médico. A saúde é fundamental no desempenho do trabalho. Finalmente ocorre a contratação.

TREINAMENTO DE VENDAS � Pode ser encarado como forma de otimização dos investimentos na área. � Objetiva um maior retorno do investimento feito na contratação. � Pesquisas de gerentes de vendas, nos Estados Unidos, revelam que:

20 % bons vendedores 40 % das vendas

60 % vendedores

médios

50 % das vendas

20 % maus vendedores 10 % das vendas

SOLUÇÃO TREINAMENTO - melhoria do desempenho

IMPORTÂNCIA DO TREINAMENTO PARA A EMPRESA • Otimizar os investimentos

• Formação de uma equipe mais coesa • Aumento dos lucros e do faturamento • Diminuição da rotatividade.

PARA O VENDEDOR • Fator motivacional • Melhoria do desempenho no trabalho • Aumento dos rendimentos.

☻Apesar de todas estas vantagens para a empresa, alguns administradores ainda encaram o

treinamento como uma despesa, procurando evita-lo de qualquer maneira. ☻Esses administradores acham que os vendedores devem aprender em campo por conta própria,

no exercício de suas atividades. O problema é que a imagem da empresa pode ser prejudicada por práticas indevidas.

FATORES DETERMINANTES DE UM PROGRAMA DE TREINAMENTO ☺ Postura da administração; ☺ Postura da equipe de vendas; ☺ Porte da empresa; ☺ Disponibilidade de recursos; ☺ Tipo do produto; ☺ Estágio do produto no ciclo de vida; ☺ Situação do mercado; ☺ Lançamento de novos produtos.

PASSOS PARA ELABORAÇÃO DE UM PROGRAMA DE TREINAMENT O 1. ANÁLISE DAS NECESSIDADES

• Começa com entrevistas junto aos vendedores e supervisores para identificação dos pontos fracos que orientarão os tópicos a serem enfatizados

• Determinação das diretrizes, políticas, normas ou outras informações que devem ser passadas e seguidas pelos funcionários.

DEMISSÃO – perda de investimentos

ANÁLISE DAS

NECESSIDADES

AVALIAÇÃO DO

PROGRAMA

ELABORAÇÃO DO

PROGRAMA

DETERMINAÇÃO DOS

OBJETIVOS

TIPO DE

TREINAMENTO

FEEDBACK

• Para os novatos, deve-se partir de uma análise do cargo. Conhecendo-se as atividades que serão desempenhadas, torna-se mais fácil determinar qual o tipo de informação necessária e quais as habilidades exigidas.

2. ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS DO PROGRAMA

• Melhorar o relacionamento com os clientes; • Motivar a equipe de vendas; • Aumentar as vendas (uso de técnicas de vendas); • Aumentar a lucratividade; • Melhorar o uso do tempo (administração do tempo); • Reduzir os custos de vendas; • Controlar a força de vendas.

3. DECISÃO DO TIPO DE TREINAMENTO

TREINAMENTO INICIAL

Objetivo: Familiarizar os novos vendedores com a empresa, transmitindo-lhes conhecimentos dos produtos comercializados e conhecimento da missão e das políticas da empresa. Aspectos abordados:

• Produto e Mercado; • Empresa; • Apresentação de vendas eficiente; • Território de vendas; • Características dos clientes; • Políticas de marketing.

Observação: Em alguns casos, são realizados treinamentos de campo, onde o vendedor passa por um estágio inicial acompanhando vendedores experientes ou um supervisor.

TREINAMENTO DE

RECICLAGEM

Objetivos: O enfoque baseia-se na correção dos aspectos de maiores dificuldades encontrados pelos vendedores e de atualização com relação a novos produtos e/ou novas técnicas de vendas. Aspectos abordados:

• Desempenho das vendas; • Situação do mercado; • Concorrência; • Características dos novos produtos; • Ferramentas de apoio à vendas; • Vícios de vendas; • Análise de feedback dos clientes.

Observação: O treinamento de reciclagem pode ser contínuo ou eventual, dependendo da política da empresa para o setor e do tipo de produto.

4. ELABORAÇÃO DO PROGRAMA

Nesta etapa todos os detalhes devem ser planejados, tais como: � Período de duração do treinamento; � Local de realização; � Responsável pelo treinamento; � Conteúdo do curso; � Número de participantes � Quais os recursos que serão necessários, etc. Quanto ao local, o treinamento pode ser: � Centralizado – conduzido em um local permanente. � Descentralizado – pode ser em vários locais como hotéis, treinamento de campo, etc. • A época para realização do treinamento e o seu período de duração devem ser

considerados, de modo a não atrapalhar a vida dos vendedores nem a produtividade da empresa.

• A escolha de um profissional competente para conduzir o treinamento é fundamental. Ele precisa ter um bom nível de conhecimento do assunto que será abordado e ser um palestrante empolgante e convincente.

• Com relação ao número de participantes, devem ser limitados a no máximo 15 participantes. Mais do que isso torna-se difícil acompanhar de perto o progresso dos treinandos.

• O programa deve prever: dias e horários das apresentações, tópicos e recursos necessários.

• Existe a possibilidade de se desenvolver treinamento através de empresas de assessoria ou especializadas em treinamento. Tais empresas encarregam-se de todo o trabalho necessário, desde a identificação das necessidades até a implantação e avaliação do programa.

5. AVALIAÇÃO DO PROGRAMA A avaliação pode ser feita ao final de um período de atividades ou através da comparação do volume de vendas, para saber se o programa está atingindo os objetivos. Também é útil a distribuição de um questionário de avaliação no final do curso. Nesse questionário devem ser incluídas perguntas a respeito da capacidade do instrutor, do conteúdo do programa, das opiniões e sugestões.

DIDÁTICA PARA OS INSTRUTORES

I. Na apresentação do instrutor devem ser lidas as suas credenciais (experiência profissional, nível de formação, etc.), pois os mesmos devem gozar de prestígio perante o grupo. Se houver falta de credibilidade, dificilmente, obterão apoio.

II. Procurar manter a pontualidade de todos os horários estabelecidos para o treinamento, pois os

atrasos prejudicam o desempenho do curso.

III. Antes de começar a expor, o instrutor deve esclarecer qual o conteúdo que será apresentado naquela sessão e qual a importância do conhecimento do assunto.

IV. O método de fazer perguntas deve ser usado, porque estimula a participação e,

conseqüentemente, exige maior atenção.

V. O olhar do instrutor não deve fixar-se em apenas algum ponto, pois isto demonstra favoritismo por certos participantes. O instrutor deve dirigir a palavra a todos e incentivar, sobretudo, a participação dos mais calados.

VI. Se ocorrerem conversas paralelas durante as palestras, uma das atitudes que ajudam a manter a

disciplina é fazer uma pausa prolongada, destacando-se com isto a voz dos que estão conversando. Outra atitude é formular perguntas para estas pessoas que estão conversando, obrigando-as a participar

VII. O instrutor deve sempre ouvir o que todos têm para dizer, respondendo devidamente e

procurando não desprezar ninguém, mesmo que aconteçam casos de antipatias pessoais.

MÉTODOS DE TREINAMENTO AULAS EXPOSITIVAS São imprescindíveis para certas etapas do treinamento como no treinamento inicial, em que a administração deseja orientar os treinandos sobre certos procedimentos. Vantagem: Proporciona condições para maior objetividade dos assuntos, ganhando-se tempo. Desvantagem Pode se tornar monótono, pois o treinamento assume atitude passiva. Uma formar de combater é utilizando-se de recursos audiovisuais (apresentações multimídia, filmes). DEBATES São utilizados com muita freqüência em programas de reciclagem. Sua grande vantagem é permitir a participação de todos de forma interativa. Tipos: o Estudos de casos - consiste em apresentar uma situação real, em que os vendedores analisam

e discutem as melhores soluções pra o assunto apresentado. o Dinâmica de grupo - os temas são debatidos em pequenos grupos.

o Mesa-redonda – um tema é debatido e colocado em discussão para todos os presentes. SIMULAÇÃO Consiste em teatralizar uma situação, na qual um participante faz o papel de vendedor e o outro o de comprador. Os demais participantes assistem à apresentação analisando seus pontos fortes e fracos para discussão no final. Vantagem Todos se beneficiam dele. Aquele que faz a apresentação pode constatar suas fraquezas e corrigi-las. Os outros, pela observação, desenvolvem capacidade analítica, corrigindo seus próprios defeitos. Desvantagem Na maioria dos casos a pessoa perde a naturalidade. OUTROS MÉTODOS

• Demonstrações • Leituras • Boletins informativos • Palestras • Cursos externos • Livros de exercícios

PONTOS IMPORTANTES EM UM TREINAMENTO DE VENDAS

1. O vendedor deve conhecer a sua empresa e identificar-se com ela – a maioria das empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas institucionais, nos quais estão incluídos a história e os objetivos da empresa, o esquema de organização e as linhas de autoridade.

2. O vendedor deve conhecer seus produtos – durante o treinamento deve ser mostrado ao trainee como são julgados os produtos e como funcionam em várias utilizações, isto é, os seus benefícios para os clientes.

3. O vendedor deve conhecer as características dos clientes e da concorrência – o vendedor deve conhecer perfeitamente os diferentes tipos de clientes, suas necessidades, motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também, a política de crédito, distribuição, etc., tanto da empresa como da concorrência, bem como toda a linha de produtos similares desta.

4. O vendedor deve aprender como fazer apresentações de venda eficientes – o vendedor deve receber os maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e, se possível, sob a forma de roteiro exploratório.

5. O vendedor deve conhecer os procedimentos de campo e suas responsabilidades

gerais – o vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo entre clientes ativos e clientes potenciais. Como deve preparar os relatórios de visitas, como preencher o formulário de pedidos, como preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado com base na visitação a clientes.

6. O vendedor deve conhecer seu território de vendas – é importante que conheça os limites do seu território, os clientes potenciais e os atuais.Deste modo, evita perda de tempo por falta de programação de visitas.

7. O vendedor deve administrar seu tempo – deve administrar seu tempo entre visitas e locomoção, entre visitas de prospecção de negócios e visitas a clientes atuais, entre atividades burocráticas.

MOTIVAÇÃO DA FORÇA DE VENDAS • Uma das principais atividades de trabalho de um administrador de vendas é a manutenção da

motivação dos vendedores. • Mesmo que o processo de contratação seja dos melhores, decorrente de seleção cuidadosa e

bem feita, se não houver possibilidade de manter a equipe motivada, será difícil obter bons resultados.

• A motivação é um impulso que leva os vendedores a trabalhar com entusiasmo, vontade e garra.

• A motivação é interna e compulsiva. É uma força que o indivíduo recebe com resultado de uma satisfação psicológica no trabalho.

• Apesar de ser íntimo e pessoal, o gerente pode e deve criar condições para que isso aconteça. Ele tem de tornar o trabalho o mais interessante possível, delegar responsabilidade, proporcionar chances de progresso e crescimento.

ESTÁGIOS DO CICLO DE CARREIRA DO VENDEDOR Nível de realização Desenvolvimento Maturidade Preparação Declínio

Tempo Fatores motivacionais do vendedor • Treinamento • Imagem da

Empresa • Desafio • Ganhos • Bom Ambiente

• Ganhos • Desenvolvimento • Desafio • Imagem da

empresa • Reconhecimento • Treinamento • Segurança • Bom ambiente

• Ganhos • Bom ambiente • Reconhecimento • Desafio • Segurança • Treinamento • Depto. eficiente • Autonomia • Benefícios • Imagem da empresa

• Ganhos • Benefícios • Tempo pessoal • Bons prêmios • Segurança • Imagem da

empresa • Treinamento • Autonomia • Reconhecimento

Estágio de preparação – encontram-se neste estágio os novos vendedores, os quais podem ser principiantes em relação à própria atividade de vendas, à empresa ou ao produto. Precisam estar cientes das funções que devem exercer e do meio ambiente onde irão atuar. Nesse período, o treinamento é um ingrediente essencial. Estágio de desenvolvimento – os vendedores que já se encontram preparados precisam converter o treinamento em resultados produtivos. Em geral, a produtividade destes é mensurada por meio de parâmetros como: o volume total de vendas, o número de novos clientes e os custos de vendas X faturamento. Estágio de maturidade – o primeiro sinal apresentado pelo vendedor neste período é um certo declínio de sua produtividade. Na verdade, acontece que alguns profissionais de vendas parecem alcançar uma capacidade calculada, além da qual não são capazes de ir ou não querem ir. Uma das razões talvez resida no fato de estarem satisfeitos com os volumes de vendas e de renda apresentados. Isto ocorre, em parte, porque eles já satisfizeram todas as necessidades básicas no momento e se encontram em fase de busca de realização social e status. Estágio de declínio – a falta de incentivos e a impossibilidade de carreira dentro da empresa são os indicadores principais que levam qualquer profissional a este estado. Nele, a diminuição da produtividade é constante. Vendedores mais experimentados começam a cansar-se com facilidade devido a uma fadiga física e a um esgotamento emocional. FATORES QUE PROPORCIONAM MOTIVAÇÃO � Tarefas claras – as pessoas gostam de trabalhar em organizações que estabelecem

claramente o que se espera delas em termos de resultados. � Necessidade de realização – é uma característica adquirida pelo indivíduo, que, por alguma

razão, estabelece como objetivos para vencer na vida, alcançar os mais altos degraus do sucesso.

� Remuneração com incentivos – este é um fator motivacional mais forte que o salário pleno pois, cria forte ligação entre recompensa (e muitas vezes reconhecimento) e esforço despendido (através de resultados reais de vendas).

� Boa administração - é aquela que utiliza critérios adequados de recompensa e exerce

liderança (fixa metas, estabelece critérios de avaliação, possui empatia, demonstra conhecimento).

AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E PLANO DE CARREIRA As empresas, de modo geral, incluem no sistema de remuneração de vendedores alguns planos como:

I. Plano de benefícios. II. Plano de avaliação de desempenho.

III. Plano de carreira.

I. PLANO DE BENEFÍCIOS Todo vendedor sonha com aquela empresa que lhe ofereça benefícios indiretos, tais como: plano de saúde, previdência privada, cobertura de despesas com transporte, dentre outras. A tabela abaixo lista a ordem de preferências dos vendedores.

4,6

6,3

10,9

12,5

15,6

18,7

26,5

29,6 78,1

0 10 20 30 40 50 60 70 80

Cooperativa

Fundo de Pensão

Financiamento de Carro

Empréstimos Pessoais

Assistência Dentária

Estudos

Carro da Empresa

Seguro de Vida

Assistência Médica

II. PLANO DE AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO Objetivos: • Conhecer o potencial humano da força de vendas da empresa.

• Possibilitar ao gerente e ao supervisor uma conscientização do seu papel no desenvolvimento e adaptação da equipe.

• Possibilitar ao chefe um diálogo sistemático com seu subordinado, sobre as dificuldades que

devem ser vencidas para o melhor desempenho da sua função. • Comprovar os resultados obtidos pelo funcionário no processo de seleção e o seu desempenho

na situação real de trabalho. • Indicar as necessidades de treinamento que devem ser supridas, através de cursos promovidos

pela empresa. • Fornecer subsídios para alterações salariais, de acordo com o desempenho alcançado pelo

funcionário. • Possibilitar aos chefes identificar quais as suas principais dificuldades que prejudicam uma

boa supervisão. • Propiciar um aumento de produtividade à medida que as dificuldades levantadas forem

solucionadas. • Criar faixas salariais e estabelecer um plano de carreira, com base em avaliação de

desempenho. Diante desses objetivos, devem ser consideradas as aspirações dos funcionários, pois, através do trabalho, as pessoas procuram satisfazer muitas de suas necessidades. Suas ações são dirigidas para alcança-las e, por esta razão, sua conduta deve ser orientada para conciliar suas aspirações com os objetivos da empresa. FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS VENDEDORES: o Técnicas de vendas. o Conhecimento dos produtos. o Fechamento da venda. o Atendimento aos clientes. o Cumprimento do roteiro de visitas. o Assiduidade na visitação. o Ampliação do número de clientes. o Desempenho na cobrança. o Atingimento de metas. o Desempenho na atribuição de descontos. o Distribuição do material promocional. o Aparência pessoal. o Iniciativa. o Cooperação com colegas. o Preenchimento e entrega de relatórios. o Liderança. o Conduta formal. FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS GERENTES: o Liderança. o Criatividade. o Iniciativa.

o Administração do pessoal. o Sociabilidade. o Planejamento e Organização. o Desenvolvimento dos subordinados. FATORES UTILIZADOS NA AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO DOS SUPERVISORES: o Elaboração de roteiros. o Cumprimento de objetivos. o Boa vontade para com os chefes. o Julgamento. o Liderança. o Desenvolvimento dos subordinados. III. PLANO DE CARREIRA Freqüentemente, os administradores procuram melhorar o nível de motivação de seus vendedores através da elaboração de um plano de carreira. Assim, os vendedores sentem-se mais motivados, com a expectativa de progresso na empresa. A questão fundamental é definir como prolongar o ciclo de carreira do vendedor na empresa. Se de um lado os fatores como ganhos, treinamento e o trabalho desafiante, têm ajudado a fixação do homem à empresa, a verdade é que o seu ciclo de vida só tem um sido prolongado quando apoiado em um plano de carreira. É dessa forma, através de um plano de carreira, que muitas organizações buscam diminuir a rotatividade de vendedores. O plano de carreira, apoiado em um bom plano de avaliação de desempenho e de um sistema de remuneração eficaz, ajuda a dirigir os esforços dos homens de vendas à consecução dos objetivos e estratégias da empresa. ESCALA DE CARREIRA DE UM VENDEDOR

Gerente regional (55 anos)

Gerente de filial

(48 anos)

Supervisor de Vendas (40 anos)

Supervisor de contas (30 anos)

10 20 28 35

anos de serviço CAUSAS DO BAIXO MORAL DOS VENDEDORES • Falta de confiança na administração – pode ocorrer nos casos de algum gerente recém-

contratado que não conhece bem o seu ramo de atuação, incompatibilidade de gênios, antipatias pessoais, dentre outros.

• Condições de trabalho – estruturas confusas em que são mal distribuídas as funções ou inexistem lideranças, criam um clima desorganização, resultando numa frustração.

• Características do cargo – em algumas empresas, os vendedores são tratados como funcionários de nível inferior por puro preconceito. Em outras eles recebem outras atribuições como cobrança, preenchimento de relatórios, etc.

• Outras causas: a) Falta de reconhecimento por bom desempenho. b) Insatisfação com promoções esperadas. c) Má distribuição de territórios ou unidades de vendas. d) Quotas que dificilmente são atingidas. e) Demissões em massa.

TÉCNICAS DE VENDAS • A gerência de vendas deve preocupar-se com o desenvolvimento das habilidades de seus

vendedores. As técnicas de vendas são determinantes para a imagem da empresa. • Melhorar o desempenho dos vendedores significa melhorar o nível de prestação de serviços

da empresa e, conseqüentemente, adicionar benefícios aos produtos comercializados. REQUISITOS PARA UM VENDEDOR COMPETENTE

Características

Pessoais

⇒ Vestuário ⇒ Tom de voz ⇒ Educação ⇒ Postura

Características

de Personalidade

⇒ Dinamismo e Versatilidade ⇒ Habilidades em Relações Humanas ⇒ Responsabilidade e determinação ⇒ Tomador de Decisões ⇒ Administração do Tempo

Vendedor (20 anos)

ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO

CONTATOS

VIAGENS

SALAS DE ESPERA

Ferramentas úteis para administração do tempo de um vendedor:

� Planejamento estratégico; � Preenchimento de relatórios; � Uso do telefone e da mala direta; � Preparo do material de apresentação (tarifas, condições, etc.);

PROCESSO DE VENDAS 1) Procura e avaliação de Clientes

� Os vendedores devem selecionar os clientes que aumentam o retorno sobre cada visita

feita, já que a sua capacidade de vender é limitada pelo tempo. � Existem vários métodos para obter nomes de clientes e posteriormente selecionar os mais

qualificados: a) Corrente contínua – indicação de novos clientes pelos já existentes. b) Centro de influências – manter contato com pessoas influenciadoras. c) Observação pessoal – através de conversas , revistas, periódicos. d) Assistente de vendas – uso de vendedor júnior para prospecção. e) Outras fontes – feiras, exposições, listas telefônicas, indicação de amigos.

2) Abordagem � A aparência é muito importante na abordagem inicial. � O contato deverá ser feito preferencialmente com hora marcada. � Tentar vender a entrevista para a secretária. � Usar sempre de honestidade e sinceridade. � É essencial despertar atenção dos compradores, senão a mensagem não será assimilada.

Procura e avaliação do cliente

Abordagem Apresentação

Pós-venda Fechamento Tratamento das objeções

� Existem alguns métodos que ajudam a chamar a atenção na abordagem: a) Apresentação – a entrevista deve ser iniciada com a apresentação pessoal do vendedor e

da sua empresa. b) Abordagem do produto – muito utilizado no varejo, em que a abordagem é feita pela

demonstração ou comentário do produto. c) Método de fazer perguntas – forma de despertar a atenção dos clientes, pois exige a

participação. No entanto, as perguntas devem ser bem formuladas, evitando-se, por exemplo, aquelas que têm apelo particular.

d) Abordagem do elogio – o elogio é uma forma simpática de despertar a atenção das pessoas.

3) Apresentação de vendas

� Em qualquer tipo de apresentação, o vendedor deve considerar os objetivos de um processo de vendas: Atenção, Interesse, Desejo e Ação (AIDA).

� A apresentação desejável pressupõe treinamento e desenvolvimento de habilidades técnicas.

� A demonstração deve ser simples e fácil de ser entendida. � Devem ser evitados aspectos que possam distrair a atenção do cliente. � O vendedor deve obter do cliente respostas positivas.

4) Tratamento das objeções

� As objeções podem ser falsas ou verdadeiras. As falsas são difíceis de serem identificadas, mas é com a prática e através do método de observação que se pode conhecê-las, pois a pessoa se sente desconfortável quando mente.

� Quando uma objeção é verdadeira, torna-se um passo para o fechamento da venda, pois é um sinal de que o cliente está interessado em comprar.

� Para responder convenientemente às objeções faz-se necessário ao vendedor: → Ouvir a objeção com atenção, identificando-a como verdadeira ou falsa. → Concordar e contra-atacar (método sim....mas) → Perguntar a razão da objeção e fazer perguntas específicas. → Adiar a resposta, se necessário.

� Com base em experiência passada é possível identificar as objeções mais freqüentes e com isto planejar algumas respostas, que devem ser adaptadas de acordo com a situação.

5) Fechamento

a) Direto – fazer a solicitação diretamente ao cliente, sem rodeios; b) Formação de barreiras – formular várias perguntas, induzindo o cliente a responder

“sim” a todas elas. Dessa forma, o vendedor cria certas barreiras psicológicas, não existindo aparente motivo para recusar a oferta.

c) Ofertas especiais – ofertas que motivam a compra de imediato incluem colocações do tipo: “compre logo, já estou com a nova tabela de preços”.

6) Pós-venda

� É o momento de cumprir todas as promessas feitas, “a hora da verdade”. � O cliente aceitou todas as condições impostas e agora quer a confirmação de tudo o que

foi prometido.

� Todo esforço deve ser feito para proporcionar o nível de satisfação prometido ao consumidor.

TIPOS DE ABORDAGENS DE VENDAS

I. ESTÍMULO-RESPOSTA

• O vendedor provoca estímulos no cliente através de um repertório de palavras (texto decorado) e ações destinadas a produzir a resposta desejada, que é a compra.

• Não é bem aceita pelo comprador, que prefere o diálogo. • Qualquer interrupção na representação da venda reduz o impacto emocional.

II. ESTADO MENTAL (AIDA)

• Busca despertar no comprador: atenção, interesse, desejo e ação de compra. • A mensagem de vendas deve prover a transição de um estado mental para outro, sendo

esta a maior dificuldade do método. III. SATISFAÇÃO DE NECESSIDADES (NÃO MANIPULADA)

• O cliente compra produtos ou serviços para satisfazer a uma(s) necessidade(s) específica(s), sendo a tarefa do vendedor identificá-la(s).

• O vendedor deve utilizar técnicas de questionamento. • O vendedor deve criar um clima amistoso, num ambiente de baixa pressão para obter a

confiança do cliente. IV. SOLUÇÃO DE PROBLEMAS

• É uma continuação do modelo anterior. • Uma vez identificados os problemas do cliente, cabe ao vendedor propor soluções que

proporcionem satisfação.

CONTROLE, ANÁLISE E AVALIAÇÃO DE VENDAS O controle das atividades de vendas da empresa é feito para certificar-se de que não se está afastando dos objetivos visados. Para isto, faz-se necessário se obter informações para análise e avaliação dos resultados. O trabalho de vendas deve ser devidamente documentado para que possibilite a função de controle por parte dos administradores. É por este motivo que muitas empresas exigem de seus vendedores o preenchimento de relatórios.

MÉTODOS DE CONTROLE

• Cotas – verificação por vendedor, observando-se seu desempenho em relação aos demais membros da equipe e comparação com o seu histórico de vendas.

• Orçamentos – definidos no planejamento estratégico e acompanhados mensalmente. Deve-se sempre procurar ajusta-los de acordo com fatores ambientais.

• Auditoria de vendas – avaliar objetivos, estratégias, táticas e políticas de vendas da empresa (ponto de vista estratégico).

• Análise de vendas – aprofundar e comparar os resultados obtidos em relação a outros concorrentes, a situações ambientais, etc (pontos fortes e pontos fracos).

AUDITORIA DE VENDAS Consiste em um exame periódico, abrangente, sistemático e independente do departamento de vendas da empresa, visando à determinação das áreas de problemas e à recomendação de um plano de ação corretivo para melhorar a eficácia de vendas da empresa.

O trabalho de auditoria passa por três fases:

Análise Situacional

Avalia o estágio atual da empresa e as operações passadas, através da análise histórica e do levantamento de dados sobre atividades passadas da empresa.

Investigação Funcional

Objetiva encontrar a posição relativa da empresa no mercado, através da detecção de possíveis falhas da empresa (pontos fortes e pontos fracos)e verificando com age a concorrência (ameaças e oportunidades).

Recomendações

As falhas devem ser apontadas e as sugestões devem ser formuladas, através de modificações na estrutura de vendas ou de mudanças de objetivos, casos eles sejam irreais.

A auditoria de vendas pode incluir informações dos seguintes tipos;

� Tamanho da força de vendas. � Organização da força de vendas. � Avaliação do critério de determinação de quotas. � Avaliação do desempenho dos vendedores. � Avaliação do nível de motivação do pessoal de vendas. � Controle das formas pelas quais os compradores são localizados.

ANÁLISE DE VENDAS

É uma comparação de resultados de vendas atuais com vendas esperadas. Se por acaso as vendas não saírem de acordo com as metas, os responsáveis poderão ser chamados para justificar. A análise de vendas pode ser feita através da observação dos seguintes fatores: a) Vendas Gerais

− Neste caso são consideradas as vendas totais, incluindo o somatório de todos os territórios, produtos ou outra divisão qualquer.

− Este método caracteriza-se pela sua simplicidade, pois nada mais é necessário do que somar todos os dados de vendas.

− É normal comparar o desempenho de vendas totais da empresa com as vendas totais do ramo, obtendo-se uma visão da participação de mercado.

− As vendas gerais não revelam detalhes que muitas vezes são necessários. b) Vendas por Cliente

− Permite constatar quais os grupos que dão maior retorno e quais os que estão dando prejuízo.

− A classificação pro clientes é variável de acordo com o mercado de atuação da empresa. Eles podem ser agrupados por:

o Tipo de atividade (governo, varejistas, atacadista). o Potencial de compra (tipo A, tipo B ou tipo C). o Clientes específicos.

− Os dados devem ser coletados de forma que permitam análise histórica de informações. Com isto é possível avaliar a participação do cliente em relação ao faturamento da empresa, em diferentes períodos.

− Esta análise ajuda a direcionar os esforços de marketing aos clientes visados pela empresa ou corrigir as distorções causadas pela regra 80-20.

c) Vendas por Território e vendedores

− É uma forma eficiente de controlar os vendedores que estão se saindo melhor no trabalho e os que não estão.

− Em casos de territórios em que atua mais de um vendedor, deve-se analisar o desempenho individualmente. Neste caso, o uso de quotas bem estabelecidas e distribuídas é de muita utilidade.

− Analisando dados como número de visitas, contatos efetivados, apresentações, etc., pode-se avaliar o desempenho e buscar formas para corrigir as distorções do processo.

d) Análise de Custos

− Há necessidade de se verificar o nível de gastos para obtenção de resultados. Para tanto, deve-se responder a perguntas do tipo: � Qual o meio mais lucrativo para as vendas? � Qual o mínimo para a compensação dos negócios? � Quais as possibilidades de se diminuírem os custos operacionais?

− As formas mais comuns de análise de custos incluem análise de atividades mercadológicas, segmentos de mercados e despesas totais.

e) Ações Corretivas

− O objetivo do controle é melhorar a lucratividade da atividade de vendas ou atingir os

níveis de trabalho almejados pela gerência. Por isso, quando necessário, devem ser tomadas ações corretivas, com base nos resultados da análise ou auditoria de vendas.

− É necessário que, caso algum vendedor não esteja atingindo a sua quota ou esteja conseguindo-a de forma não lucrativa, haja oportunidade para correções.

− É importante que os vendedores ou os resultados de vendas não sejam avaliados apenas quanto a aspectos quantitativos. É aconselhável incluir também aspectos relacionados com a satisfação dos consumidores ou quanto ao bom atendimento da força de vendas.

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Treinamento de Equipes de Vendas

Muitas empresas enviam seus novos vendedores a campo quase

imediatamente, com amostras, livros de pedidos e uma descrição do

território. Grande parte de seu esforço é ineficaz. Em uma situação de

compra, é comum que qualquer pessoa deseje satisfazer suas necessidades

individuais, seja ele o diretor de compras de um grupo multinacional,

seja um indivíduo comum. Certas características também são comuns a

qualquer vendedor. Dois fatores tornam necessárias essas características.

O primeiro é que situações de venda são, tanto para o cliente quanto para

o vendedor, relações sociais artificiais. O segundo é que as coisas que são

importantes para o cliente nem sempre são consideradas importantes do

ponto de vista do vendedor, particularmente se este não passou por um

treinamento de vendas. Assim, o resultado disso pode ser um conflito em

relação às prioridades de cada uma das partes.

O processo de integração do profissional de vendas é composto por todas

as ações de treinamento implementadas com o objetivo de familiarizar o

vendedor com a organização no que se refere a sua cultura, à filosofia de

trabalho, que envolve missão, visão, crenças e valores, políticas e diretrizes,

à estrutura hierárquica e de que maneira a empresa está organizada e aos

produtos e serviços que são oferecidos ao mercado. Além disso, o vendedor

deve conhecer as regras e os regulamentos internos, os procedimentos de

segurança, a cultura organizacional e o espaço físico no qual irá trabalhar.

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Quando se fala em treinamento e desenvolvimento de um profissional, faz-

se referência a ações específicas que visam a adaptar esses profissionais

aos requisitos específicos do cargo, ou que levem ao aperfeiçoamento ou

melhoria contínua do desempenho profissional e ao desenvolvimento e

crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos.

O treinamento de vendas pode ser encarado como forma de otimização

dos investimentos na área. Como os custos de recrutamento e seleção são

geralmente muito elevados, por meio do treinamento pode-se objetivar

maior retorno do investimento feito na contratação.

A importância do treinamento aumenta se observarmos o resultado de

vendas de uma equipe de vendedores. Grande parte do faturamento

das empresas freqüentemente é resultado do esforço de um grupo de

vendedores quase sempre uma minoria formada por pessoas que possuem

mais habilidades para o trabalho.

Para tanto, as ações de treinamento devem garantir o aprendizado

necessário de informação e conceitos a serem transmitidos, habilidades e

atitudes a serem aprimoradas ou modificadas no profissional de vendas.

O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o

próprio vendedor. Para a empresa, além de otimizar os investimentos,

permite a formação de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu

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trabalho de acordo com as orientações recebidas pela administração que

a prática tenha demonstrado ser eficiente. Conseqüentemente, aumenta

os lucros e o faturamento e diminui a rotatividade. Para os vendedores, o

treinamento é importante fator motivacional, pois, recebendo orientação

adequada, conseguem melhores resultados tanto no desempenho do

trabalho, quanto no nível de rendimento.

Os clientes de hoje esperam que os vendedores conheçam, profundamente,

o produto, que contribuam com idéias para melhorar as operações do

cliente e que sejam eficientes e confiáveis. Esses requisitos exigem das

empresas um investimento mais alto em treinamento.

Não obstante as distorções e a relutância de muitos administradores e

vendedores contrários ao treinamento, a atividade está desenvolvendo-se

no Brasil, principalmente em alguns setores. Atualmente, algumas grandes

empresas contam com departamentos especializados e estruturados ou

contratam profissionais especializados para apresentarem programas

continuados. As pequenas e médias empresas têm mais dificuldade

para implantar o treinamento de forma intensiva. Nesses casos, às

vezes, há tendência para a contratação de funcionários experientes,

treinados pela concorrência, mesmo que isso exija o pagamento de

salários mais altos. Porém, dependendo do setor de atuação, percebe-

se que, independentemente do tamanho e da falta de recursos, muitos

administradores procuram treinar seu pessoal.

Todo processo de treinamento tem o seu início com a realização de

um diagnóstico da situação atual, que surge com o levantamento

de necessidades existentes diante dos objetivos da organização, do

desempenho dos profissionais de vendas quando da avaliação de

desempenho, dos diferentes problemas detectados e que interferem

no desenvolvimento da organização, dos relatórios elaborados pelas

diferentes áreas e das dificuldades percebidas no desempenho das tarefas

ou atribuições do profissional envolvido.

O levantamento das necessidades pode ser feito por meio de relatórios

de observação e entrevistas com os envolvidos, em reuniões de discussão

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ou de solução de problemas. O levantamento, também, pode ser feito de

maneira mais estruturada, aplicando-se um questionário orientativo, em

que o funcionário aponta suas necessidades ou dificuldades diante do

desempenho de sua função.

De posse dessas informações, é possível, então, dar início ao processo de

elaboração do programa de treinamento, considerando: os profissionais

a serem treinados, em que devem ser treinados, como, quando, e onde

treinar, com que propósito, quais objetivos devem ser atingidos, quem

será o instrutor ou elemento facilitador do processo e de que maneira os

resultados serão mensurados.

A eficácia de um programa de treinamento está diretamente relacionada

à clareza com que são definidos os objetivos do programa, à forma de

avaliação e à escolha adequada do método que garanta o resultado a ser

atingido.

De acordo com os resultados do diagnóstico, há condições de determinar

os objetivos do treinamento. Esses objetivos podem ser:

• Melhorar os relacionamentos com os clientes;

• Motivar a equipe de vendas;

• Aumentar as vendas;

• Aumentar a lucratividade;

• Melhorar o uso do tempo;

• Reduzir os custos de vendas;

• Controlar a força de vendas.

Cada um desses objetivos ajudará no direcionamento do programa de

treinamento em diferentes caminhos. Existem, basicamente, dois tipos de

treinamento de vendas:

Treinamento inicial: geralmente, é fornecido para uma equipe de novos

vendedores, em que é fornecido treinamento inicial no qual se procura

oferecer informações a respeito da empresa, transmitir conhecimentos

sobre os produtos comercializados, além de outros aspectos considerados

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essenciais para o exercício da profissão.

Treinamento de reciclagem: é oferecido aos vendedores que já têm

alguma experiência. O enfoque do treinamento baseia-se nos aspectos de

maior dificuldade encontrados pelos vendedores. Além da determinação

do tipo de treinamento, deve-se decidir se será contínuo ou eventual.

Uma vez definidos os objetivos e determinado o tipo de treinamento,

elabora-se o programa de treinamento.

1.2. Programas de Treinamento

Os programas de treinamento para vendas têm, como metas, fazer com

que os vendedores:

• Conheçam a empresa e identifiquem-se com ela: a maioria das

empresas dedica a primeira parte do treinamento a temas

institucionais, nos quais estão incluídos a história e os objetivos da

empresa, o esquema de organização e as linhas de autoridade, os

nomes dos chefes, a estrutura, os principais produtos e o volume

de vendas, sendo isto apresentado com a idéia de desenvolver

respeito, lealdade e o senso de oportunidade do indivíduo.

• Conheçam os produtos da empresa: durante o treinamento deve ser

mostrado como são produzidos os produtos e como funcionam

em várias utilizações, isto é, seus benefícios para os clientes.

• Conheçam as características de clientes e concorrentes: o vendedor

deve conhecer os diferentes tipos de clientes, suas necessidades,

motivos e hábitos de compra. Deve aprender, também, a política de

crédito, distribuição etc., tanto da empresa quanto da concorrência,

bem como conhecer os produtos desta última.

• Saibam fazer apresentações de vendas eficazes: deve receber os

maiores argumentos de vendas existentes para cada produto e,

se possível, sob a forma de roteiro exploratório. Parte do período

de treinamento deve ser utilizada, também, para desenvolver

a personalidade do vendedor e sugerir pontos para seu

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autodesenvolvimento.

• Entendam os procedimentos de campo e as responsabilidades: o

vendedor deve saber como se espera que ele divida seu tempo

entre clientes ativos e clientes potenciais, como deve preparar os

relatórios de visitas, como preencher o formulário de pedidos, como

preencher a ficha do cliente e como seguir um roteiro programado

de visitação a clientes.

• Conheçam seu território de vendas: é importante que o vendedor

conheça os limites de seu território, os clientes potenciais e os

atuais.

O vendedor deve ser treinado para ter:

- Habilidade de vendas;

- Comunicação – saber expressar-se perante o cliente;

- Capacidade de ouvir;

- Apresentação em grupo;

- Planejamento de mercado;

- Noções de crédito e cobrança;

- Noções de pesquisa de mercado;

- Habilidade para perceber a sensibilidade do cliente.

Após a realização do programa de treinamento e desenvolvimento, é

importante que se faça a avaliação dos resultados obtidos no processo de

e das mudanças de atitude e de comportamento.

Os principais pontos a serem analisados são se o processo produziu as

modificações desejadas ou esperadas no comportamento do profissional;

qual o impacto que esse resultado terá sobre o problema diagnosticado

ou identificado durante o levantamento das necessidades e o quanto

agregou valor ao desempenho da função do profissional de vendas.

Tais elementos podem ser verificados por meio do preenchimento de

um questionário ao término do processo ou por meio de discussão entre

os participantes a fim de se obter o depoimento de cada um sobre o

treinamento e suas expectativas sobre as possíveis mudanças.


Independente disso, é importante que o profissional que passou pelo

processo seja acompanhado pelo seu superior imediato e este verifique,

por meio das atitudes e do seu desempenho, as mudanças que, de fato,

ocorreram e, de uma maneira participativa, troque informações com seu

colaborador.


Liderança e Motivação em Vendas1. Liderança

Conceituar liderança e motivação são tarefas difíceis, pois, além da enorme

gama de conceitos e definições existentes, as pessoas reagem e pensam

de maneira diferente umas das outras. Na literatura disponível, podem

ser encontrados diversos conceitos e definições, mas, independente da

maneira como são definidas as palavras, a principal preocupação que o

gestor de vendas deverá ter está relacionada à maneira como cada um

dos vendedores reage à liderança e aos fatores de motivação existentes

dentro da organização.

Segundo Robbins (2000), a liderança é o processo de influência pelo qual

os indivíduos, com suas ações, facilitam o movimento de um grupo de

pessoas rumo a metas comuns ou compartilhadas. Assim, ser líder é um dos

atributos essenciais a qualquer profissional de vendas que tenha sob o seu comando uma equipe. Para tanto, esse profissional deve estar capacitado

a encorajar e ajudar as pessoas a trabalharem de maneira entusiástica e

adequada na busca e direção dos objetivos da empresa.

Muitos autores ressaltam as características que os líderes devem possuir

para desempenhar suas funções. Alguns autores acreditam que a liderança

é uma qualidade inata, outros acreditam que seja um comportamento

adquirido em decorrência dos fatores ambientais, enquanto outra corrente

defende que, além de fatores psicológicos, ela seja resultado, também, de

fatores sociais.

Alguns autores diferenciam líder de gerente. Segundo Zalenisck, “onde

os gerentes atuam para limitar escolhas, os líderes trabalham em direção

oposta para desenvolver novas abordagens para problemas persistentes

e para abrir novas questões visando novas opções”.

Portanto, a condição de líder é obtida por meio da participação ativa e da

constante demonstração de suas capacidades. Essa condição pode ocorrer

de várias formas e vários estilos, que serão descritos a seguir.

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1.2. Estilos de liderança

Existem vários estilos de liderança que se baseiam na maneira pela qual o

líder orienta e dirige sua equipe. Enquanto alguns se apóiam em resultados,

outros têm seu foco nas pessoas, dando, assim, um estilo próprio a cada

um deles.

A liderança voltada para as pessoas divide-se em:

• Liderança autocrática: tende à coerção, ou seja, o administrador é quem

dá as ordens e impõe sua vontade. Esse estilo de liderança não é apropriado

quando a força de vendas é experiente e de alto nível profissional. Ele

pode ser utilizado quando for necessária alguma ação disciplinar em que

o grupo esteja indiferente, ou quando a força de vendas é inexperiente.

• Liderança democrática: o gestor de vendas procura orientar seu grupo

para que ele mesmo encontre as soluções necessárias para diversos

problemas, fazendo com que os vendedores participem no processo de

decisão. Esse estilo é mais utilizado quando a força de vendas é de nível

elevado e, também, em grupos não muito grandes, pois, em caso de

muitos vendedores, o gerente pode encontrar dificuldades.

• Liderança livre: é caracterizada pela liberdade total da equipe de vendas.

A interferência do gestor é praticamente zero. É geralmente utilizada em

equipes que conhecem o ramo de negócios e o mercado com bastante

propriedade.

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Na liderança voltada para os resultados, temos o estilo denominado

diretivo, ou melhor, determina de que maneira alguma coisa deve ser feita.

O líder voltado para as pessoas tem um estilo chamado permissivo, visto

que concorda constantemente com as interferências e sugestões dadas

pelos seus colaboradores.

Entre esses dois estilos de liderança, há, ainda, o líder político, que tem,

como característica básica, a capacidade de vender seus projetos e ideais,

envolvendo, assim, os seus colaboradores. O líder participativo é aquele

que, a cada ação ou decisão importante a ser tomada, consulta sua equipe,

envolvendo os participantes na escolha dos caminhos a serem seguidos.

Há, ainda, o líder avaliativo, que tem como papel propor aos participantes

que, antes de se seguir um ou outro caminho, deva verificar qual é o

melhor.

É muito importante saber que, apesar dos vários estilos de liderança

existentes, o gestor de vendas não deve ter somente um estilo, ou

fundamentar sua gestão, baseado neste ou naquele estilo. Como na

administração, a cada dia existe uma situação nova que requer solução, o

gestor necessita, também, ser muito flexível no estilo de liderança adotado.

A cada situação e de acordo com as pessoas que ele lidera, deverá adotar um

dos diferentes estilos apresentados na busca por melhores resultados.

O principal papel do gestor de vendas é saber identificar as necessidades

das pessoas que está liderando e, a partir desse conhecimento, saber

tomar a decisão correta sobre quais caminhos devem ser seguidos.

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Dentro do Departamento de Vendas, o gerente de vendas, deve procurar

identificar o grau de dificuldade da equipe em relação ao que fazer e por

que determinadas ações devem ser realizadas. Sua atribuição é dar suporte

aos colaboradores e retorno a sua equipe, pois os vendedores sempre

querem obter retorno de suas atividades para melhorar e aprimorar o

atendimento.

A atuação de um líder em relação a sua equipe de trabalho deve considerar

o nível de maturidade profissional de seus colaboradores. Para cada pessoa

ou situação, o líder deve ter uma atitude flexível, podendo adequar-se à

necessidade de cada pessoa, sempre objetivando a participação eficaz da

equipe.

2. Motivação

Manter a motivação da equipe de vendas pode ser considerada uma das

tarefas mais difíceis e complicadas para o gerente de vendas. Mesmo que

todo o processo de seleção, treinamento, contratação e remuneração tenha

sido feito da melhor maneira possível, se a equipe não estiver motivada, os

resultados esperados dificilmente serão alcançados.

Segundo Robbins (2000), a motivação pode ser definida como a disposição

de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas

organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer

certa necessidade individual.

Nas equipes de vendas, sempre existirão alguns vendedores que se

empenharão sem a necessidade de um esforço especial dos gestores.

Para eles, o trabalho de vendas é o mais interessante. Contudo, a grande

maioria dos vendedores requer um tratamento mais incentivador.

Para qualquer área da organização, a motivação da equipe é fundamental

para o bom andamento do trabalho, integração das pessoas, execução

das tarefas, produtividade e até mesmo para manutenção do ambiente

organizacional. Porém, para os vendedores, os aspectos motivacionais são

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imprescindíveis para mantê-los atuantes no mercado.

As pessoas ficam felizes no trabalho quando realizam alguma coisa,

quando recebem reconhecimento pela sua realização, quando acham

o trabalho em si interessante, quando têm mais oportunidade pelo que

fazem, quando crescem profissionalmente ou quando desenvolvem suas

capacidades ou fazem coisas mais elevadas.

A motivação pode estar relacionada à auto-realização em uma tarefa,

reconhecimento pela realização, interesse na tarefa, responsabilidade por

tarefas superiores, crescimento profissional e promoção ao nível superior

de atribuições. Esses fatores contribuem diretamente para a felicidade e

motivação das pessoas.

O que torna as pessoas felizes no trabalho não são os fatores opostos. Mas

a situação e o ambiente onde elas operam, normas e administração da

empresa, as tarefas a serem realizadas, o tipo de supervisão, as condições

de relação interpessoal, as relações humanas que cercam o seu trabalho, a

quantidade de dinheiro, o status e a segurança que lhe são dados.

O que, realmente, torna as pessoas interessadas e motivadas no trabalho é

a possibilidade de fazerem alguma coisa que elas consideram valer a pena

fazer. O que as torna infelizes é a maneira como são tratadas. Um trabalho

simples e rotineiro não trará felicidade ao funcionário, ele não encontrará

estímulo e significado.

Uma pessoa não ficará satisfeita com o seu trabalho só porque os outros

a tratam bem. Poderá até ficar menos infeliz, mas isso não irá enriquecer

o trabalho.

O profissional de vendas necessita ser estimulado para poder manter seu

ritmo e rendimento no trabalho, pois, dentre os contatos que ele realiza,

grande parte não gera resultado imediato, ou seja, o vendedor estará

sempre muito mais exposto a uma situação de frustração. A frustração

pode ser desde a situação de um cliente que desmarcou sua visita em cima

da hora, até mesmo uma venda cancelada em que ele perde a comissão.

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A questão da motivação foi estuda por Churchill, Ford e Walker. Seus

modelos básicos dizem que quanto mais alta é a motivação do vendedor,

maior é o seu esforço. Um esforço maior conduzirá a um melhor

desempenho; um melhor desempenho levará a maiores recompensas;

maiores recompensas levarão a uma maior satisfação e uma maior

satisfação reforçará a motivação. O modelo, então, implica o seguinte:

• Os gerentes de vendas devem ser capazes de convencer os vendedores

de que eles podem vender mais trabalhando mais ou sendo treinados

para trabalhar de maneira mais adequada. Porém, se as vendas forem

determinadas por condições econômicas ou ações da concorrência, essa

ligação fica prejudicada.

• Os gerentes de vendas devem ser capazes de convencer os vendedores

de que o esforço extra é recompensado por um melhor desempenho.

Porém, se as recompensas parecem ser atribuídas arbitrariamente ou são

muito pequenas ou inadequadas, essa ligação fica prejudicada.

Cada indivíduo tem uma forma de perceber e de reagir aos estímulos

internos. Assim, a única maneira de motivar é conhecer, de fato, quais são

os estímulos e de que maneira eles afetam cada uma das pessoas que

compõem a equipe de vendas.

Portanto, para que um vendedor se mantenha motivado na empresa

e não apenas em movimentação, a administração deve tomar certas

providências para criar um clima favorável, evitando o baixo moral dos

vendedores. São várias as causas do desânimo dos profissionais, porém,

de difícil determinação.

Contudo, pode-se apontar alguns fatores mais freqüentes, como:

• Falta de confiança na administração;

• Condições de trabalho;

• Características do cargo;

• Falta de reconhecimento por bom desempenho;

• Tratamentos injustos;

• Insatisfações com promoções esperadas;

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• Carga de trabalho burocrático elevada;

• Cotas difíceis de serem atingidas.

Algumas organizações ainda acreditam que os vendedores são motivados

apenas por dinheiro e, portanto, quando a equipe, ou o vendedor, estão

desmotivados é porque são mal remunerados ou a comissão está muito

baixa.

O profissional de vendas tem, como característica, ser movido por

desafios constantes e necessita que o seu trabalho seja reconhecido

como importante. Para ele, é fundamental ter grande responsabilidade e

autoridade dentro do exercício de sua função.

Da mesma forma que existem diversos fatores que geram desmotivação

na equipe de vendas, vários são os fatores que impulsionam e motivam os

vendedores. Os mais comuns são:

• Ter tarefas claras;

• Valorizar, confiar e respeitar cada vendedor;

• Possibilitar realização;

• Reforçar sempre o trabalho bem executado;

• Oferecer remuneração por incentivos;

• Fazer boa administração;

• Delegar sempre que for possível;

• Reconhecer e analisar as alternativas apresentadas pela equipe de

vendas.

Todos esses fatores são importantes na prática empresarial. Porém, outras

providências, que auxiliam na motivação, devem ser tomadas, como:

reuniões de vendas, convenções, concursos, plano de carreira e melhor

nível de comunicação.

Cada profissional tem características próprias, portanto, dentro das

possibilidades e das características do negócio, é importante tentar conciliar

a atividade profissional com o perfil pessoal, adaptando as funções aos

estilos, considerando as habilidades e as motivações individuais.

Técnicas de Vendas

1. Princípios de Vendas

Muitas pessoas acreditam que não existe uma fórmula ou uma técnica

para se vender bem; outros acreditam que a habilidade com vendas é um

talento natural. Porém, a venda é uma arte tão antiga e tão propagada

que, sem planejamento, técnicas, estratégias e profissionalismo, aliados

ao esforço e a motivação, não se consegue alcançar os objetivos e metas

propostos nas organizações.

A técnica de vendas existe para que o vendedor possa entender as reações

lógicas e emocionais entre os clientes e a apresentação da venda. Esse

processo pode ser adaptado ou melhorado de acordo com a situação que

se apresenta.

As pessoas envolvidas com vendas estão muito mais sujeitas a ouvir os

clientes dizerem “não” do que “sim”. Desta forma, o vendedor deve estar

preparado para que essa situação não traga um problema de rejeição

pessoal. A técnica de vendas consiste em apresentar idéias e situações que

possam reduzir o risco de recusa e que facilitem ao vendedor atingir seu

objetivo de venda.

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A técnica de vendas é determinante na formação de imagem da empresa.

O treinamento dos vendedores, aliado ao controle desses profissionais,

possibilita monitorar e orientar as atividades deles.

Quando se melhora o desempenho de um vendedor, melhora-se o nível

de prestação de serviços da empresa e, conseqüentemente, os benefícios

e a credibilidade dela.

Todas as abordagens de treinamento em vendas tentam converter o

vendedor, de tomador de pedidos passivo em caçador de pedidos ativo.

Tomadores de pedido têm como pressuposto que os clientes conhecem

suas próprias necessidades, sentem-se incomodados pelas tentativas de

influenciá-los e preferem vendedores refinados e discretos.

1.1. Fases e Etapas de Vendas

O processo de vendas pode ser dividido em três grandes fases: pré-venda,

venda propriamente dita e pós-venda. Essas fases podem, ainda, como a

maioria dos programas em vendas demonstra, dividir-se em etapas:

• Prospecção e qualificação;

• Pré-abordagem;

• Abordagem;

• Apresentação e demonstração;

• Superação de objeções;

• Fechamento;

• Acompanhamento e manutenção.

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Cada etapa será analisada detalhadamente a seguir.

1.1.1 Pré-venda

Nesta fase, desenvolvem-se o planejamento e a concretização de uma

série de atividades que auxiliarão nas fases e etapas seguintes. A empresa

precisa, primeiro, identificar o que o mercado pede, para depois começar

a busca por clientes.

A primeira etapa da pré-venda é identificar e qualificar os clientes

potenciais. No passado, a maioria das empresas deixava para a equipe

de vendas a tarefa de encontrar os clientes potenciais. Atualmente, elas

preferem assumir a responsabilidade de encontrar e qualificar os clientes,

para que a equipe possa ficar concentrada apenas na execução da venda.

A prospecção de clientes pode ser feita de diversas formas: indicação dos

atuais clientes, aquisição de listas e de cadastro de clientes, visitas porta-

a-porta, feiras, exposições, anúncios classificados, entidades de classe, por

telefone, correio e Internet.

Prospectar clientes é escolher com quem a empresa pretende manter

relações comerciais capazes de aumentar o retorno para cada visita

feita. A empresa deve saber quem é seu cliente, atentando sempre para

as mudanças no mercado. Além disso, um cliente satisfeito, além de

provavelmente querer comprar de novo da empresa, poderá indicar novos

clientes e divulgá-la.

Em seguida, a prospecção, o profissional de vendas deverá se preocupar em

conhecer a fundo os potenciais clientes, coletando diversas informações a

seu respeito e, a partir disso, iniciar o processo de pré-abordagem ou análise

de potencial, isto para que o vendedor possa estabelecer os objetivos da

visita e, também, decidir sobre a melhor forma de abordar o novo cliente.

Quando se realiza a primeira visita a um cliente, o vendedor deve dispensar

atenção especial para certos detalhes que passam despercebidos em

visitas futuras quando o vendedor e o comprador já se conhecem.

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O vendedor deve saber como saudar o comprador, apresentar tanto o

vendedor como a empresa de maneira clara e objetiva, tomar cuidado

com a aparência, ser pontual, quando marcar horário para visita, e evitar

que o comprador dispense muito tempo com a abordagem.

Na etapa de abordagem, é essencial que o vendedor desperte a atenção

de seus compradores, senão a sua mensagem não será assimilada.

A apresentação de vendas deve acontecer de acordo com as características

do produto. Entretanto, qualquer que seja o tipo de apresentação, o

vendedor deve considerar os objetivos básicos de um processo de vendas,

que são: chamar a atenção, despertar o interesse, aumentar o desejo e

conduzir a ação.

Ao apresentar uma proposta, pressupõe-se que o vendedor tenha sido

treinado e desenvolvido algumas habilidades técnicas. Além disso,

a apresentação deve considerar algumas orientações importantes: a

demonstração deve ser simples e fácil de ser entendida; devem ser evitados

aspectos que possam distrair a atenção do cliente; o vendedor deve obter

deste um compromisso por meio de respostas positivas.

As apresentações de vendas podem ser auxiliadas e melhoradas com

auxílio de ferramentas de demonstração, como: fitas de áudio e vídeo,

amostras, filmes, slides, simulações em computador e folhetos.

Nem sempre os vendedores se preparam de forma adequada para fazer

uma proposta. Em quase todos o processo de apresentação de vendas, os

clientes fazem objeções. Essas objeções ocorrem por diversos motivos. O

cliente pode preferir outras marcas, apresentar indisposição para atender

o vendedor, mostrar relutância em abandonar alguma coisa, pode não

possuir dinheiro para a compra naquele momento, pode fazer associações

desagradáveis criadas pelo próprio vendedor ou até mesmo pelo simples

hábito de dizer não. Deve-se tentar avaliar o que, de fato, existe por trás da

objeção. Pode ser que ela própria já traga consigo a resposta que o cliente

espera ouvir do vendedor.

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Lidar com objeções e vencê-las é somente parte de uma grande gama de

habilidades de negociação. Segundo Las Casas (1999), para responder a

objeções, é conveniente que o vendedor:

• Ouça a objeção atentamente, identificando-a como verdadeira ou

falsa.

• Concorde e contra-ataque: é o método conhecido como “sim...mas”.

• Transforme a objeção em ponto para o fechamento da venda.

• Pergunte o motivo da objeção e faça questões específicas.

• Adie a resposta, se necessário.

Os vendedores devem se preparar, antecipadamente, para responder

as objeções. De acordo com a experiência e o tempo de vida na área de

vendas, é possível se precaver e planejar contra objeções mais comuns e

adaptar-se a determinadas situações.

1.1.2 Durante a Venda

Os esforços, a apresentação e as técnicas de vendas utilizadas culminam

com a tentativa de o vendedor fechar a venda. Se ele não consegue fechar

a venda, mesmo tendo obtido sucesso nas etapas anteriores, ele não será

considerado um bom vendedor.

Contudo, não se deve imaginar que a venda termina quando do

fechamento do pedido pelo cliente e este é levado à empresa. De fato,

é de suma importância acompanhar todo o pedido até sua entrega ao

cliente e, também, sua satisfação ou não.

Os vendedores precisam saber reconhecer sinais de fechamento no

comprador, incluindo comentários, declarações e atitudes. Existem diversos

mecanismos de fechamento do pedido. O vendedor pode ser direto, ou

seja, perguntar diretamente ao cliente, oferecer ajuda no preenchimento

do pedido, formular perguntas que possam induzir o cliente a não recusar o

produto e oferecer condições especiais de pagamentos, prazos e preços.

Manter o cliente informado sobre o seu pedido, após o fechamento da

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compra, gera mais confiança e credibilidade e ajuda a reduzir problemas

futuros. Claro que nem sempre isso se torna possível, mas, quando

utilizado, aproxima o cliente e eleva o grau de satisfação com os produtos

ou serviços adquiridos.

1.1.3 Pós-venda

Quando se concretiza uma venda, a empresa deve ter em mente que a

função do vendedor não termina aí. De fato, o vendedor, na maioria dos

casos, é o principal elo entre empresa e cliente e, da mesma forma que

ele fornece informações para entrada do cliente na empresa, ele necessita

estar atento ao cliente depois que ele recebe o produto, auxiliando o

departamento de cobrança com recebimentos e inadimplências.

Os gestores de venda devem saber que a venda bem feita é aquela em que

o cliente compra, paga, usa ou revende a mercadoria e volta a comprá-la.

Além de bons serviços, manter amizade com o cliente é uma boa forma de

expandir os negócios do produtor. O cliente pode indicar outros clientes

e encarregar-se de fazer uma boa propaganda da empresa e de seus

representantes. Esse tipo de propaganda é muito conhecido como boca-

a-boca.

O pós-venda tem por objetivo gerar satisfação e fidelização no cliente.

Ele inclui: acompanhamento da instalação e utilização do produto;

atendimento ao cliente; assistência técnica; fornecimento de peças de

reposição e manutenção; serviços; manual de instruções; garantia; troca

rápida e acompanhamento da cobrança.

As empresas e os administradores de vendas precisam compreender que

o pós-venda não está relacionado somente ao consumidor final. De fato,

tão importante quanto o consumidor final, são os intermediários.

O trabalho de pós-venda precisa ser feito com os intermediários também,

pois muitos produtos não são adquiridos diretamente dos fabricantes.

Desta forma, os intermediários são o elo entre fabricante e consumidor

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final. A criação do serviço de atendimento ao cliente e pesquisa de

satisfação voltado somente ao intermediário, o serviço de repositores e

promotores e os cursos de formação e reciclagem para os funcionários

dos intermediários são práticas adotadas por empresas preocupadas com

a maneira de garantir futuras vendas.

Desde o início de nossas aulas, ressaltamos a importância que o

departamento de vendas tem na criação de uma boa imagem perante

seus clientes. Práticas, como as listadas anteriormente, são meios de se

criar uma imagem de confiança e satisfação para os clientes.

Com relação ao consumidor final, a preocupação maior das empresas,

atualmente, é torná-lo fiel aos seus produtos ou a sua marca. Para isso, o

serviço de pós-venda é de grande importância.

Os principais serviços utilizados pelas organizações são pesquisas de

satisfação do consumidor, serviço de atendimento ao cliente, entrega

e instalação dependendo do produto adquirido, assistência técnica e

garantia e cursos de uso e manuseio.

Uma prática adotada por diversas empresas, atualmente, e que pode ser

um grande erro de estratégia, é criar o serviço de atendimento ao cliente

e terceirizá-lo. Essa medida, em curto prazo, pode ser uma fórmula de

redução de custo, mas a experiência demonstra que, em longo prazo,

pode se tornar um grande problema para a marca da empresa.

Uma situação que ocorre, freqüentemente, nessas empresas, diz respeito

à falta de vínculo e de conhecimento dos atendentes. Muitos não sabem

nem qual é o campo de atuação da empresa e comprometem todas as

expectativas do consumidor final. Em contrapartida, existem empresas

que terceirizam diversos departamentos, mas mantêm a preocupação

de colocar pessoas com larga experiência na própria organização para

efetuarem o atendimento ao cliente.

Negociação e Vendas

1. Negociação

Uma das funções de vendas é a negociação. Wanderley (1998) define

negociação como o processo de alcançar objetivos por meio de um

acordo nas situações em que existam interesses comuns, complementares

e opostos.

De acordo com a definição apresentada, pode-se perceber que uma

negociação envolve duas ou mais partes interessadas em firmar um

relacionamento.

Não há negociação sem relacionamento, principalmente em vendas.

O objetivo é a troca de propriedade de um bem ou serviço entre duas

empresas, ou entre empresa e consumidor. Para alcançar esse objetivo, a

base é o conhecimento entre as partes. O maior ou menor conhecimento

entre as partes é conseguido pelo grau de relacionamento. E por meio

desse relacionamento que serão criadas as condições para a troca de

confiança que termina com o fechamento da venda.

Grande parte dos negócios entre empresas envolve habilidades de

negociação. Embora o preço seja o elemento negociado com maior

freqüência, há outras questões importantes, como a data de término do

contrato; a qualidade dos bens e serviços oferecidos; o volume de compra;

a responsabilidade pelo financiamento, pelo risco e pela promoção, e a

segurança do produto.

As habilidades necessárias ao profissional de vendas podem ser divididas

em três categorias principais: habilidades interpessoais, técnicas e de

negociação.

As habilidades interpessoais são essenciais ao vendedor, pois estão

relacionadas ao contato com as pessoas. Já as habilidades técnicas dizem

respeito ao conhecimento técnico e das características dos produtos

comercializados. As habilidades de negociação envolvem uma visão muito

ampla que deve ser desenvolvida de acordo com o perfil do cliente e a

experiência do profissional de vendas. Ela envolve quatro etapas principais:

preparação, discussão, proposta e barganha.

A primeira etapa é a preparação, na qual o profissional de vendas irá reunir

todas informações necessárias para montar sua estratégia de apresentação

para o cliente.

Após a preparação da apresentação, a negociação entra na fase da

discussão. Nesta fase, discutem-se e acertam-se os detalhes técnicos,

prazo de entrega, pagamento e outros.

A terceira etapa é formação da proposta, em que se procura fechar e

acertar os pontos concordantes e discordantes do negócio. Entra em

cena, então, a barganha, quando realmente as discussões da negociação

acontecem. Nessa etapa, os clientes disputam com os profissionais de

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vendas benefícios e vantagens para se concluir a negociação. O ideal,

nessa situação, é que as concessões ocorram de ambas as partes e que

as duas conquistem vitórias, e não somente uma parte tenha vantagem

sobre a outra.

A participação mais forte ou não da negociação em vendas se dá pelo

tipo de produto ou serviço negociado, assim como a estratégia de vendas

definida pela empresa. Uma boa negociação depende de um bom

planejamento. Quanto maior for o tempo investido na preparação da

negociação, menor será o tempo dela, dada a objetividade da abordagem.

O resultado desse procedimento tenderá sempre a ser maior.

O trabalho do profissional de vendas é norteado por alguns princípios de

negociação, entre eles destacam-se:

- Realizar ofertas realistas;

- Estar preparado para ceder em algumas situações;

- Só conceder benefícios se houver contrapartidas;

- Realizar concessões com itens de menor importância, para manter os

principais na íntegra.

Em uma negociação, quanto maior for a sua intensidade, maior deverá

ser o esforço de relacionamento. A busca do equilíbrio entre as partes e a

conseqüente conquista do objetivo de cada uma delas acabam por definir

o fechamento da venda. Quanto maior for o equilíbrio conquistado, maior

consistência terá a relação.

Segundo Fisher (1992), fundador do Harvard Negotiation Project, existem

sete pontos-chave para conduzir as negociações:

• Comunicação: representa o entendimento das mensagens transmitidas

pelas duas partes envolvidas.

• Relacionamento entre as partes: engloba o trabalho em conjunto

entre as partes, na busca por melhores soluções.

• Interesse: atender aos interesses do cliente, mas também sem prejuízo

aos interesses da organização.

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• Opções: os profissionais de vendas precisam compreender qual é o

verdadeiro interesse do seu cliente, para que ele possa sugerir as

melhores opções.

• Formas de convencimento: apresentar, de maneira justa, as opções

para que o cliente saiba o que está sendo oferecido a ele.

• Opções, caso o negócio não ocorra: as partes precisam ter consciência

de suas opções, caso o negócio não saia.

• Compromisso: formalizar promessas práticas e realistas de ambas as

partes.

2. Estratégias Para a Negociação

Segundo Kotler (2000), uma estratégia de negociação é um

comprometimento com uma abordagem geral que tem boa chance de

alcançar os objetivos do negociador.

Existem diversas estratégias que devem ser adaptadas às necessidades

e aos tipos de clientes que se busca alcançar em um processo de

negociação. De fato, vendas é um processo que gira em torno dos diversos

relacionamentos com o cliente. A construção desses relacionamentos é,

então, a tarefa mais importante dos gestores de vendas, nos dias de hoje.

Uma boa orientação para vendas vem da definição de marketing, no qual

vendas deve estabelecer, manter e ressaltar as relações com os clientes de

forma que os objetivos das partes envolvidas sejam atendidos.

Ao se preparar para uma negociação, cabe ao vendedor considerar alguns

elementos de responsabilidade, principalmente porque o comprador,

muitas vezes, não tem tempo para pensar em todos os aspectos.

A importância que os profissionais de vendas, mas não somente eles,

conferem aos conceitos éticos e o respeito às leis internas ou externas

depende do tipo de venda e é muito importante para que o processo de

negociação se torne ainda mais transparente.

O respeito e a observação desses aspectos, além de ser uma obrigação,


pode representar um grande diferencial para futuras negociações,

facilitando novos contatos com os clientes e, também, aumentando a

possibilidade de novas compras e, ainda mais, fazendo com que o cliente

faça indicações da empresa, do produto e do próprio profissional de

vendas para outros clientes.

S.I.M. – Sistema de Informações de Marketing

Como conseqüência da competitividade e evolução mercadológica, os consumidores estão se tornando cada vez menos leais às marcas e às empresas.

O Marketing de Conquista, que objetiva a conquista de novos clientes, tem custos mais elevados e vem perdendo um espaço considerável para o Marketing de Retenção, que se tornou mais importante, e que tem como meta principal cuidar e manter os clientes atuais.

A informação é hoje poderoso recurso das organizações, permitindo seu perfeito alinhamento estratégico por meio de constantes fluxos bidirecionais entre a empresa e o macro ambiente, criando condições para que esta viabilize seus objetivos e cumpra sua missão corporativa. As empresas têm no fluxo informacional o elo que coordena seus componentes, permitindo-lhes manter equilíbrio e integração em um ambiente em crescente mutação.

Segundo pesquisas realizadas, esta comprovado que o investimento privado em tecnologia de informação é o dobro do que em máquinas industriais, é a passagem da era industrial para a era informacional. Segundo Andy Govel, presidente da Intel Corp., “Você pode retardar a tecnologia, mas o custo de retardá-la é geralmente alto”.

Segundo Synnott (1987), a tecnologia da informação é cada vez mais aplicada em todos os ramos da atividade humana devido ao crescimento exponencial de seus recursos e habilidades.

Conforme Negroponte (1995), as empresas hoje já permitem aos clientes, mediante notebook, palmtop ou celular, consultar preços, fazer pedidos, obter informações, saldo e aplicar dinheiro. É o início de uma corrida pelo uso da tecnologia na qual quem estiver fora acabará sendo excluído do mercado. Um grande desafio do profissional de marketing e informação será o de planejar, construir, administrar e avaliar sistemas de informações, sintonizados com as estratégias de negócio da organização, que agreguem valor para os clientes e diferenciem-se da concorrência.

A exigência de informação tem sido atendida por uma explosão de tecnologia. Os últimos 30 anos testemunharam o aparecimento de microcomputadores,microfilmagem, TV a cabo, fax, câmeras de vídeo, CD-ROM e uma série de outros equipamentos que revolucionaram o tratamento da informação. Mas, a informação por si só não tem valor algum, é o uso e interpretação desta informação que definirá o sucesso de uma estratégia mercadológica, uma tomada de decisão.

A cada dia torna-se mais crítico o processo de tomada de decisão em face dos riscos e incerteza que a cercam. A decisão é fruto de um julgamento. É escolha entre alternativas. É escolha entre o “provavelmente certo“ e o “provavelmente errado”. Encontrar a medida apropriada não é, portanto, um exercício matemático.

É um sensível cálculo de probabilidades com grande dose de riscos. Ao analisar, planejar, implementar e controlar o processo de marketing, os profissionais de marketing necessitam estar bem informados de quase todas as etapas do processo. Necessitam de informações sobre os clientes, os concorrentes, os distribuidores e outras forças que atuam no mercado.

Umexecutivo de marketing exprimiu esta necessidade da seguinte maneira: “Gerenciar bem uma empresa é gerenciar para o futuro, e gerenciar para o futuro é gerenciar informação.”

Hoje a maior parte das organizações usa computadores para ajudá-las a coletar, classificar, armazenar e distribuir informações a serem usadas para tomar decisões de marketing.

Um Sistema de Informações de Marketing – SIM é constituído de pessoas, equipamentos e procedimentos que reunem, ordenam, avaliam e distribuem informações necessárias, atuais e precisas para que os profissionais de marketing possam tomar suas decisões. É uma série coordenada de dados, ferramentas de sistemas e técnicas com softwares e hardwares de apoio, com os quais a organização reúne e interpreta informações relevantes de empresas e do ambiente e as transforma numa base para a tomada de decisões gerenciais.

Um bom S.I.M. equilibra o que os profissionais de marketing gostariam de obter com o que

eles realmente necessitam e com o que é possível oferecer. O S.I.M. deve estar atento ao ambiente de marketing e providenciar informações aos profissionais que tomam as decisões centrais de marketing. Por si mesma, a informação não tem valor, seu valor advém do emprego que lhe é dado. Embora tenham sido desenvolvidos métodos para calcular o valor de uma informação, os profissionais encarregados da tomada de decisão devem, muitas vezes, confiar em seu feeling.

4.1.1. Fases do Sistema de Informações de Marketing:

O SIM é composto por três fases:

1ª) Identificação da Necessidade de Informação.

2ª) Desenvolvimento da Informação: Registros Internos (informações coletadas dentro da empresa), Inteligência de Marketing (informações diárias sobre desenvolvimento do ambiente de marketing – fontes internas ou externas), Pesquisa de Marketing e Análise Informacional (análise avançada de todas informações obtidas).

3ª) Distribuição da Informação

4.1.1.1. Coleta de Inteligência de Marketing: Concorrência

A coleta de inteligência competitiva vem crescendo muito, pois um número cada vez maior de empresas precisa saber das atividades de seus concorrentes, considerando um mercado global, sem fronteiras.

As técnicas utilizadas para coleta de Inteligência podem ser através de:

1- Obtenção de informações de candidatos de funcionários de concorrentes: As empresas podem obter informações por meio de entrevistas de seleção ou de conversas com os empregados dos concorrentes;

2- Coleta de informações por meio de clientes-chave: Os clientes-chave podem manter a empresa informada sobre concorrentes e seus produtos, e pode-se coletar informações infiltrando gente nas operações de negócio com clientes;

3- Coleta de informações por meio de publicações e documentos públicos: Fazer acompanhamento de informações publicadas.

4- Coleta de informações por observação dos concorrentes ou análise de evidências físicas: Análise através da compra de produtos concorrentes ou examinando outras evidências físicas.

4.2. A Pesquisa de Mercado:

Os executivos se deparam diariamente com muitas dúvidas que envolvem, de alguma maneira, riscos para a organização. Há, então, a necessidade de informações sistematizadas e obtidas por correta metodologia que venham a indicar respostas para as dúvidas, suposições ou hipóteses.

A Pesquisa de Mercado irá colaborar para tornar as decisões do executivo mais seguras, fornecendo a informação objetiva, precisa e que atenda às suas necessidades.

Todo profissional de marketing precisa efetuar pesquisas, podendo a empresa fazer por sua própria conta, tendo seu próprio departamento de pesquisa, ou contratar serviços de terceiros, para fazer toda a pesquisa ou apenas parte dela. A decisão de contratação de terceiros depende dos recursos que a empresa dispõe e da intensidade e complexidade da informação que necessita.

O processo de pesquisa pode ser aplicado por qualquer tipo de empresa, com ou sem fins lucrativos, buscando descobrir alternativas informais, de baixo custo, para substituir as complexas técnicas formais de pesquisas utilizadas por especialistas em grandes empresas. A pesquisa de mercado poderá ser desenvolvida para qualquer necessidade de informação relacionada ao mix de marketing nas organizações.

Podemos comparar uma pesquisa mal feita a um balanço malfeito, servirá apenas para iludir, para o bem ou para o mal!

Três fatores estimulam o interesse e a necessidade em uma abordagem científica na tomada de decisões de um administrador:

1º) A necessidade crescente de mais e melhores informações;

2º) A disponibilidade de técnicas e ferramentas mais avançadas para atender a estas necessidades;

3º) A sobrecarga de informações.

Alguns exemplos básicos da aplicação de pesquisas:

- Avaliação de imagem,

- Avaliação de oportunidades (ou identificação de),

- Avaliação da satisfação de clientes,

- Avaliação de clima e cultura organizacional,

- Avaliação de hábitos de consumo,

- Avaliação de comunicação institucional e promocional,

- Avaliação de mídia, audiências e canais de comunicação.

4.2.1. Tipos de Pesquisa:

Na área específica da administração, podemos ter quatro tipos de pesquisa, são elas:

1º) Informativo: É o nível mais elementar. Dados são gerados para fornecer informações ou resumos de alguns dados ou para gerar alguma estatística.

2º) Descritivo: Tenta descobrir respostas para as perguntas “quem”, “o quê”, “quando” e “onde”. E em alguns casos “como”. O pesquisador tenta descrever ou definir um assunto criando um perfil de um grupo de problemas, pessoas ou eventos. Ex: através de banco de dados.

3º) Explanatório: Tenta explicar as razões para o fenômeno que o estudo descritivo apenas observou.

4º) Preditivo: Procura prever quando e em que situação determinado fato pode ocorrer. Este tipo de estudo exige um nível mais elevado de inferência.

4.2.2. Etapas de uma Pesquisa de Marketing:

As etapas de um projeto de pesquisa mantêm uma ordem de acontecimentos e interdependência nas suas definições para que, de forma lógica, venham a trazer resultados consistentes e úteis, sendo que a cada ponto novo que se apresente o projeto deve ser reavaliado como um todo.

1- Definição do problema;

2- Determinação dos objetivos e das hipóteses;

3- Identificação do tipos de pesquisa;

4- Operacionalização das variáveis;

5- Seleção da amostra;

6- Elaboração dos intrumentos e determinação da estratégia de coleta de dados;

7- Determinação do plano de análise dos dados;

8- Previsão da forma de apresentação dos dados;

9- Cronograma de execução da pesquisa;

10-Definição dos recursos humanos, materiais e financeiros a serem alocados;

11-Trabalhos de campo;

12-Tabulação e análise de dados;

13-Representação gráfica dos resultados;

14-Análise Geral;

15-Recomendações ao cliente.

4.3. O Processo de Segmentação de Mercado:

As empresas de hoje não podem ser todas as coisas para todas as pessoas, é preciso focar seus esforços em determinado grupo de pessoas. Os compradores são demasiadamente numerosos, muitos espalhados e com necessidades e práticas de compras variadas. Com isso, produtos e serviços deverão ser cada vez mais adaptados para atenderem as necessidades específicas de agrupamentos homogêneos de consumidores. As empresas têm diferentes capacidades de atenderem aos diversos segmentos de mercado. Portanto, em vez de tentar concorrer em todos os mercados, muitas vezes concorrentes mais fortes, cada empresa deve identificar as partes do mercado que poderá atender melhor e, com essa finalidade, as técnicas de posicionamento de produtos nos respectivos mercados-alvo ganham força.

A forma de atuação estratégica das empresas no mercado passou por uma evolução em três estágios distintos, passando do Marketing de Massa, ao Marketing de Produtos Múltiplos e, finalmente, ao Marketing de Segmentos.

No Marketing de Massa, a empresa utiliza uma estratégia padrão para vender produtos padronizados e fabricados em massa para todos os consumidores do mercado, pois supõe que todas as pessoas no mercado possuem desejos similares, a serem atendidos pelo mesmo produto.

Ex: Coca-cola normal, em uma só embalagem.

No Marketing de Produtos Múltiplos, a empresa comercializa dois ou mais produtos com diferentes características, estilos, qualidade, tamanhos etc. O objetivo é oferecer variedades ao mercado, e não apelar para diferentes segmentos de mercado. O argumento usado é de que os consumidores têm gostos diferentes, que mudam ao longo do tempo. O que eles buscam é a variedade e a mudança.

Ex: Coca-cola diversificou os formatos e tamanhos das embalagens

O Marketing de Segmentos reconhece que nem todos os consumidores possuem os mesmos desejos, a empresa identifica os segmentos do mercado, seleciona um ou mais deles e desenvolve produtos e mixes adequados a cada um. É a segmentação de mercado, é o processo de agrupar pessoas ou organizações dentro de um mercado de acordo com necessidades, característicasou comportamento similares.

Ex: Coca-cola diversificou o sabor, a embalagem o nome da linha Coca

4.3.1. O Marketing de Segmentos:

A consideração de que os mercados podem ser bastante diferentes, consistindo em pessoas ou organizações com diferentes necessidades e usos para um tipo de produto, fazem do processo de segmentação de mercado o ponto chave para o direcionamento e desenvolvimento das estratégias mercadológicas de uma empresa.

A grande tendência nas empresas é focar a elaboração das estratégias no marketing de segmentos, uma vez que ajuda na descoberta de novas oportunidades de mercado (nichos de mercado), desenvolvimento do produto certo para cada mercado-alvo e a adaptação de seus preços, canais de distribuição e o composto de comunicação.

A identificação de um grupo de consumidores requer a análise de algumas bases conhecidas e outras novas de segmentação, pois as mudanças comportamentais exigem sofisticação

crescente da tecnologia de pesquisa.

Não existe uma maneira única de segmentar um mercado. Um profissional de marketing deve experimentar diferentes variáveis de segmentação (geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais), isoladas e combinadas, para encontrar a melhor maneira de visualizar a estrutura do mercado.

A forma final do marketing de segmentos é o marketing para os clientes, no qual a empresa adapta seus produtos ou programa de marketing as necessidades de um consumidor ou de um segmento-alvo.

4.3.2. As Etapas do Processo de Segmentação de Mercado:

4.3.2.1.

A Segmentação do Mercado:

O primeiro passo é definir em termos gerais o mercado como um todo, depois a divisão deste mercado em grupos distintos de consumidores com diferentes necessidades, características ou comportamentos. A empresa identifica diferentes formas de segmentar o mercado e desenvolve perfis dos segmentos resultantes.

As principais variáveis que podem ser usadas na segmentação de mercado de consumo são: geográficas (região do mundo ou país, área metropolitana, clima, densidade), demográficas (idade, sexo, tamanho da família, ciclo de vida familiar ou de vida, renda, ocupação, nível de instrução, religião, raça, nacionalidade), geodemográficas (combinação dados geográficos com dados demográficos), pscicográficas (classe social, estilo de vida, personalidade) e comportamentais (ocasião de compra, benefícios, grau de lealdade e atitude com relação ao produto). A segmentação de mercado revela as oportunidades dos segmentos de mercado. Os requisitos para uma segmentação eficaz são mensurabilidade, acessibilidade, substanciabilidade e operacionabilidade.

As etapas que compõem este processo são:

1ª) Definir os mercados a serem segmentados;

2ª) Identificar e aplicar variáveis de segmentação;

3ª) Avaliar os segmentos;

4ª) Selecionar os segmentos a serem perseguidos.

4.3.2.2. Identificação do Mercado-Alvo:

É a avaliação da atratividade de cada segmento e seleção de um ou mais segmentos para atuação. A empresa deverá considerar na sua avaliação três fatores: tamanho e crescimento do segmento; atratividade estrutural; e os objetivos e recursos da empresa. Depois de avaliar os diversos segmentos, a empresa deverá decidir em quais e quantos segmentos irá atender, ou seja, fazer uma seleção do mercado-alvo. Um mercado-alvo consiste em um grupo de consumidores com necessidades e características comuns, às quais a empresa decide atender.

Após definir o mercado-alvo, a empresa deve definir a sua estratégia de cobertura de mercado. Muitos fatores devem ser considerados na escolha da estratégia de cobertura de mercado, como disponibilidade de recursos, variabilidade do produto e do mercado, o estágio do ciclo de vida do produto e as estratégias dos concorrentes.

As estratégias de cobertura de mercado são:

- Marketing Indiferenciado ou de Massa: a empresa ignora as diferenças entre os vários segmentos de mercado, considerando todo o mercado com uma única oferta. Ex: serviços telefônicos, páginas na Internet.

- Marketing Diferenciado ou de Segmentos: a empresa decide atingir vários segmentos do mercado e projeta ofertas separadas para cada um deles. Ex: Produtos de beleza para mulheres negras, Shampoo para cabelos cacheados.

- Marketing Concentrado ou Individual: é quando a empresa tem recursos limitados, concentrando-se em uma grande participação de alguns poucos submercados ( especializado

4.3.2.3. Posicionamento no Mercado:

É o estabelecimento da posição competitiva para o produto e criação de um mix de marketing detalhado. A posição de um produto é um complexo grupo de percepções, impressões e sentimentos do consumidor sobre um produto com relação aos produtos concorrentes.

As decisões da seleção de mercado-alvo e posicionamento de mercado são importantes por mostrarem o caminho das ações de marketing específicas utilizadas para construir relacionamentos com indivíduos ou organizações dentro de cada segmento selecionado.

Os consumidores posicionam produtos com ou sem a ajuda de profissionais de marketing, mas nem por isso estes últimos devem deixar as posições ao sabor da sorte. Devem planejar as posições que darão a maior vantagem possível aos seus produtos nos mercados-alvo selecionados, e programar compostos de marketing para criar essas posições planejadas.

Cada empresa deve diferenciar a sua oferta criando um pacote único de vantagens competitivas que seja interessante para um grupo substancial dentro do segmento em que ela atua.

A tarefa de posicionar consiste em três etapas:

1ª) Identificação das possíveis vantagens competitivas;

2ª) Seleção das vantagens competitivas certas;

3ª) Comunicação e desenvolvimento da posição escolhida.

Hoje muitas empresas apresentam diferentes marcas atuando em um mesmo mercado concorrente, muitas delas competindo na mesma prateleira. O que leva uma empresa a introduzir diversas marcas em uma mesma categoria, ao invés de concentrar os seus esforços e recursos em uma única marca líder? É a competitividade.

A razão é que as pessoas desejam diferentes mixes de benefícios dos produtos que compram. A percepção do consumidor quanto aos benefícios do produto comprado diferem para cada pessoa. Um exemplo é o sabão em pó, as pessoas usam para lavar suas roupas, mas também desejam outros benefícios, como economizar, tornar a roupa mais branca, mais macia, mais resistente.

Os consumidores têm características e gostos diferentes, que geram perfis de consumo diferenciados. A empresa que tem como objetivo ser líder no segmento, precisa atuar de forma diferenciada, podendo agir com uma mesma marca ou não.

Os avanços tecnológicos criaram mudanças interessantes no modo como as organizações segmentam e direcionam os mercados. Os profissionais de marketing agora podem analisar os padrões de compra dos consumidores em tempo real e no ponto de venda, por meio de escaneamento do código de barras nas lojas de varejo, e analisar dados relativos à seqüência de cliques ou seleção de links nas transações online. Isso permite que as organizações focalizem segmentos específicos com ofertas de produtos ou mensagens promocionais.

Além do mais, a tecnologia agora permite focalizar consumidores individuais por meio de mala direta e e-mail. Isso poupa tempo e despesas, por não desperdiçar esforços com consumidores potenciais que podem não estar interessados nos produtos oferecidos pela organização. Essas novas oportunidades, porém, têm um preço: muitos compradores potenciais ressentem-se da capacidade dos profissionais de marketing de chegar até eles individualmente.

Conseqüentemente, consumidores e autoridades do governo têm demonstrado grande preocupação com a privacidade e confidencialidade dos dados.

4.3.2.3.1. A Diferença entre Posicionamento e Reposicionamento:

O posicionamento de mercado utiliza o marketing para incentivar as pessoas no mercado-alvo

a formar uma imagem mental de um produto especial. O reposicionamento é a mudança da posição relativa do produto nas mentes do mercado-alvo.

4.3.3. As Vantagens da Segmentação de Mercado:

O foco apenas em grupos específicos de clientes permite a análise de seus desejos e necessidades e, posteriormente, o desenvolvimento de produtos e programas de marketing voltados para esses desejos e necessidades – e o estabelecimento de relacionamentos de longo prazo. Com o tempo, é possível tornar-se ainda melhor na satisfação das necessidades dos clientes selecionados, o que confere uma vantagem competitiva

Utilizada de maneira adequada, a segmentação de mercado oferece os seguintes benefícios:

- Oportunidades de construir e fortalecer relacionamentos de longo prazo com clientes chaves;

- Maior eficiência e eficácia do marketing;

- Melhor compreensão do ambiente competitivo de marketing;

- Respostas mais rápida às necessidades em mutação dos consumidores.

4.3.4. Quando se Deve Utilizar a Segmentação de Mercado?

Apesar de poderosa, a segmentação de mercado não é apropriada em todas as situações. Em alguns casos, não é possível identificar diferenças entre grupos de consumidores. Em outros, as diferenças encontradas não ajudam a atender o mercado de forma mais eficaz.

A segmentação de mercado deve ser utilizada quando for possível responder “sim” as questões abaixo relacionadas:

1- É possível encontrar uma forma objetiva e confiável de definir grupos de pessoas que possuem necessidades similares, mas que diferem de outros grupos?

2- É possível medir o potencial de vendas e lucros desses segmentos?

3- Esses segmentos podem ser alcançados de forma lucrativa utilizando o marketing?

4- É possível esperar uma resposta diferente para os planos de marketing exclusivo oferecidos para cada segmento?

CONTRATOS

Resumo do resumo sobre a unidade, suficiente para que o estudante tenha um bom conhecimento.

Assim, a seguir algumas observações ou considerações, para nós, simplesmente importantes, sobre o tema contrato.

No final, oferecemos modelo de um contrato social, com cláusulas e sua fundamentação no Código Civil.

CONCEITO DE CONTRATO NO DIREITO BRASILEIRO:

Contrair significa acordo de vontades entre duas ou mais pessoas, sobre um objeto lícito e possível, com o fim de adquirir, resguardar, modificar ou extinguir direitos. O contrato ocorre, quando dos contraentes, reciprocamente, ou um deles, assume a obrigação de dar, fazer, ou não fazer alguma coisa.

A principal característica do contrato é que este se aperfeiçoa como negócio jurídico bilateral. Daí decorre entendimento da doutrina que considera que este não se circunscreve apenas ao direito das obrigações, estendendo-se, aos outros ramos do Direito Público e Direito Privado.

CONCEITO DE OBRIGAÇÃO:

Ligar, unir é o vinculo pelo qual alguém deve fazer ou deixar de fazer alguma coisa, redutível a um valor economicamente apreciável. O mestre dos mestres Clovis Bevilaqua entende que: “Toda obrigação é a relação transitória de direito, que nos constrange a dar, fazer ou não fazer alguma coisa economicamente apreciável, em proveito de alguém, que por ato nosso ou de alguém conosco juridicamente relacionado, ou em virtude da Lei, adquiriu direito de exigir de nós uma omissão.” Para Silvio Rodrigues, não menos competente, “a obrigação é o vinculo de direito pelo qual alguém (sujeito passivo) se propõe a dar ou fazer, ou não fazer qualquer coisa (objeto), em favor de outrem (sujeito ativo)”.

MANIFESTAÇÃO: MANIFESTAÇÃO TÁCITA = É, por conseguinte, aquela que se deduz de atos de difícil manifestação por outras formas inteligíveis ou de razoável entendimento. Isto é, o dar a entender, de forma justificável, a intenção de sua vontade no ato praticado de forma não expressa. O silêncio, por vez, não importa no consentimento tácito. Somente ocorre o consentimento quando a pessoa se vê obrigada a manifestar-se expressamente sobre a sua vontade. OBSERVAÇÃO: nem sempre aquela que silencia manifesta a sua concordância sobre o seu querer, isto é, sobre a sua vontade. MANIFESTAÇÃO EXPRESSA = De forma inversa à primeira, a manifestação expressa deve ser clara e precisa e representada por escrito, ou através de sinais inequívocos representativos da palavra.

ERRO:

É a falsa noção de idéia, que provém do não conhecimento da verdade sobre a pessoa, coisa, ou da própria natureza do objeto do contrato. Portanto, se desvirtua a vontade que não é real. Este não deve ser confundido com a Ignorância, posto que essa última seja a total ausência ou desconhecimento sobre algo que deveria se conhecer. O erro, quando essencial ou substancial, vicia o contrato e pode assim gerar a nulidade. O erro acidental não prejudica a validade do ato.

DOLO:

Entende-se por dolo, a astúcia, artifício, designo de induzir alguém em erro. Quase sempre visa ao prejuízo de alguém, podendo, contudo, no caso de “dolus bônus”, não ensejar malefício. Como exemplo pode afirmar: o comerciante que enaltece a sua mercadoria, aumentando as qualidades desta, ou até o caso da mentira piedosa para, ocultando a verdade, impedir o sofrimento da pessoa induzida em erro.

DOLO ACIDENTAL: O dolo acidental só obriga à satisfação das perdas e danos. É acidental o dolo quando o seu despeito o ato se teria praticado, embora por outro modo.

COAÇÃO:

Significa constranger, forçar, impor, obrigar, violentar, cercear no sentido de tolher, restringir a liberdade do querer. A coação é, portanto, a força irresistível que elimina qualquer possibilidade de reação, reduzindo a passividade. A pessoa coagida, pelo emprego da forma física, ou simples ameaça material ou moral, deixa assim de fazer ou não fazer algo, ou alguma coisa, que não teria se consumado por sua livre e espontânea vontade. A coação para viciar a manifestação da vontade há que ser grave, de tal forma que incuta no paciente fundado temor, dano ou receio em relação à sua pessoa e de seus familiares.

SIMULAÇÃO:

Exterioriza o fingimento, ou artifício de alguém, em proveito próprio, em detrimento a de outro. É a declaração fictícia da vontade, traduzida pela má-fé e pelo dolo. A falsidade corresponde à adulteração intencional da verdade, enquanto que a simulação é fruto do fingimento. A simulação constitui, na maioria das vezes, em um artifício usado para ocultar um preceito legal em defesa de interesse próprio.

DENOMINAÇÃO DE CONTRATO:

A todo contrato caberá uma denominação, isto quer dizer, nominar o ato jurídico que as partes pretendem praticar. Quanto ao tema, a doutrina tem havido por bem classificar os contratos em nominados e inominados, ou contratos típicos a atípicos. Sobre o assunto, com peculiar propriedade, foi Sydney Sanches quem melhor procurou esclarecer estes contratos, em razão da sinonímia das seguintes expressões: nominados/típicos, e inominado-atípicos, classificando-os sobre dois critérios básicos: “o da nominação, e da regulamentação, como se refere:” Sob o prisma de nominação, entende o Ministro que os contratos nominados são aqueles que possuem um “nomen júris” no ordenamento jurídico, e inominados os que não o possuem. Quanto à sua regulamentação, assevera ainda que: “Constituem-se contratos típicos, os que são regulamentados pelo ordenamento jurídico, e atípico, os que não os são”. Portanto, segundo entendimento vazado no conceito exposto pelo autor, todos os contratos especificados em nosso Código Civil e Comercial, inclusive aqueles regulados por Lei especial, são contratos nominados típicos. Em contrapartida os contratos inominados atípicos são todos aqueles que não prescindem essa denominação. Importante ressaltar, ainda que, a bem de verdade, o “nomen júris” em nada interfere na qualificação do contrato. Basta somente que o intérprete procure extrair a precisa e verdadeira

declaração de vontade, quanto à natureza jurídica consistente da relação negocial, sendo de valores secundários outros têm denominações inexatas.

INTERPRETAÇÕES DOS CONTRATOS:

Interpretar o contrato significa analisar, atentamente, a conformação jurídica de suas cláusulas contratuais. Quer as disposições contidas no instrumento devem ser rigorosamente adequadas em conformidade com a Lei, licitude do objeto, e não ofender aos princípios da moral da ética e do direito. Assim, os termos que são empregados nos contratos devem traduzir, fielmente, o que se pretende estabelecer como vontade dos contratantes. Daí decorre o entendimento de que, na interpretação do contrato, deve-se observar a vontade comum das partes contratantes.

O CONTRATO FAZ LEI ENTRE AS PARTES:

Esta proposição, de que o contrato faz Lei entre as partes, decorre do entendimento legal já há muito consagrado por nosso direito positivo, amparado em um dos mais elementares princípios de direito, ou seja, aquele que diz respeito ao direito adquirido e à livre convenção entre as partes, com fundamento na máxima do “Pacta sunt servanda” – quer dizer: os pactos devem ser cumpridos.

ELEMENTOS CONSTITUTIVOS E PRESSUPOSTOS DE VALIDADE DOS CONTRATOS:

São elementos constitutivos e pressupostos de validade de qualquer contrato,

sob pena de nulidade: ⇒ Capacidade das partes e sua legitimação para o negócio; ⇒ A licitude do objeto; ⇒ A obediência à forma, quando prescrita em Lei; ⇒ Manifestação da vontade das partes, pelo livre consentimento; ⇒ Liberdade de forma, quando não prescrita em Lei.

AGENTE CAPAZ:

Todo homem é capaz de direitos e obrigações, segundo prescreve o artigo 1º do novo Código Civil. Portanto, a expressão “toda pessoa”, consignada neste artigo, é

abrangente, no sentido de evidenciar que homens e mulheres são capazes de contrair direito e obrigações. A capacidade é, por assim dizer, a aptidão de alguém para exercer por si só o ato da vida civil. Há que se ter em vista a diferença existente, ora prevista no artigo 5° do mesmo diploma legal (também o artigo 104 do Código Civil)

OBJETO LÍCITO:

O objeto do contratante, segundo expressa determinação da Lei, há que ser lícito e estar em conformidade com os fins éticos da moral e do direito. Assim, não podem, ainda, ser objeto do contrato, as coisas impossíveis ou ilícitas. A licitude do objeto constitui-se em fator expressivo, consignado em lei, sem a qual o contrato reputa-se nulo de pleno direito.

FORMA PRESCRITA OU NÃO DEFESA EM LEI:

Para eficácia da manifestação da vontade e ter plena eficácia jurídica, não depende de forma especial, senão nos casos prescritos em lei. Portanto, as partes devem sempre praticar os seus atos de forma objetiva, clara e sucinta dando uma consciência imune aos atos de má-fé, e dúbia interpretação. Por esta razão, deve o contrato, em sua conformação, estipular, minuciosa e detalhadamente, todos os direitos e obrigações, decorrentes das partes signatárias deste instrumento. A forma prescrita pressupõe aquela devidamente prevista em lei. Porquanto na defesa, pressupõe o entendimento, de permitida por esta mesma lei.

PRINCÍPIOS GERAIS QUE NORTEIAM OS CONTRATOS:

Os princípios gerais e pressupostos básicos que constituem o alicerce da teoria geral dos contratos, definidos em lei são os seguintes: ⇒ Princípio da autonomia da vontade das partes. ⇒ O princípio da relatividade das convenções. ⇒ A livre manifestação da vontade das partes.

CONTRATO POR INSTRUMENTO PÚBLICO:

Os contratos por instrumento público deverão ser lavrados por oficial público, devidamente habilitado, e têm como escopo e finalidade objetiva de evitar as fraudes, má-fé, e erros. Além disso, estes contratos proporcionam uma maior garantia aos seus signatários, visto que ficam registrados e arquivados em livros próprios, dos quais poderão ser trasladadas as respectivas certidões e cópias.

CONTRATO POR INSTRUMENTO PARTICULAR:

Nestes contratos, ao inverso dos contratos por instrumento público, a Lei não exige forma especial. Isto quer dizer que poderão ser celebrados pelas próprias partes contratantes, através de seus procuradores, com ampla liberdade de contratar, desde que a lei na tenha prescrito forma especial. Daí conclui-se que prevalece a declaração da vontade dos contratantes, que pode ser verbal ou escrita. Deve-se, portanto, ter em vista o disposto no artigo 104 do novo Código Civil, que para a validade do ato jurídico, são necessários: agente capaz, objeto lícito e forma prescrita e não defesa em lei.

CONTRATOS PÚBLICOS E OS PRIVADOS: CONTRATOS PÚBLICOS = São aqueles regidos por um regime especial de direito público, como é o caso dos contratos administrativos, sob o regime especial da Lei n° 8.666 de 21.6.93. CONTRATOS PRIVADOS = São os celebrados segundo as normas do direito privado, civil e comercial.

NATUREZA JURÍDICA DOS CONTRATOS:

O estudo na natureza jurídica de um instituto é fundamental, ao passo que daí depende a sua própria estrutura, o seu conteúdo, e fundamentalmente os seus efeitos. Assim, a natureza jurídica de um instituto é que o caracteriza, dando-lhe configuração própria e específica no mundo jurídico. Se considerarmos em relação à sua natureza jurídica, podemos classificar os contratos em: ⇒ Unilaterais e Bilaterais; ⇒ Onerosos e Gratuitos; ⇒ Comutativos e Aleatórios;

⇒ Causais e Abstratos.

Considerados, quanto à sua forma, os contratos podem ser classificados em: ⇒ Consensuais ou Reais; ⇒ Solenes ou Não Solenes.

Considerados, em relação uns aos outros, os contratos podem ser classificados em: ⇒ Principais; ⇒ Acessórios.

REQUESITOS DE VALIDADE DO CONTRATO:

A validade do contrato ou ato jurídico, a que este instrumento fica assim subordinado, pressupõe ainda a eficácia do contrato. Entende-se por eficácia, o ato ou negócio jurídico plenamente válido; ou seja, aquele que produz e exterioriza os seus efeitos, no mundo jurídico, segundo as normas ditadas pelo direito. Portanto, ato ou negócio ineficaz é aquele que não produz seus efeitos, embora a declaração de vontade seja manifestada de modo válido e de acordo com o direito.

NULIDADE:

A nulidade difere da ineficácia do negócio, uma vez que o ato jurídico é praticado mediante vício do consentimento, ou mediante erro, coação, fraude e simulação. Nos casos de ineficácia do ato jurídico, há casos em que o ato pode ser convalidado, quando permitido por lei, porquanto, quando praticado contra “legis” é nulo de pleno direito. A nulidade é, portanto, uma sanção que se comina a quem viola o preceito de lei ou da ordem pública.

NULABILIDADE DO CONTRATO:

O contrato anulável subsiste enquanto não for decretada a sua invalidade, ao contrário do nulo, que de início não gera direitos e obrigações. Para decretar ou declarar a nulidade do ato do negócio jurídico, senhor se faz à sentença judicial, proferida pelo magistrado, na ação competente, intentada pela parte prejudicada. O negócio nulo não

produz efeito algum, como, por exemplo, ocorre nos contratos de usura; contratos que tem por objetivo negócio ilícito, ou aqueles que afrontam o direito e às normas e preceitos de ordem pública. Uma vez anulado o ato, por sentença declaratória constitutiva (positiva ou negativa), o direito das partes, retroage ao estado anterior. Portanto, há que se ter em vista a diferença entre o contrato nulo, e o contrato ou negócio jurídico que prescinde de nulidade. Assim, pode-se dizer que os contratos anuláveis são aqueles contratos formalizados por incapacidade relativa do agente, por vício do resultante de erro, dolo, coação, simulação, fraude, etc.

DISTRATO:

É a dissolução do contrato motivada pela rescisão, pela resilição ou pela resolução. Pode ser amigável ou litigioso, representado, neste último caso, pela sentença resolutória. Da mesma forma que a Lei outorga às partes o direito de contratar, estas mesmas partes podem formular o distrato do que fora contratado, desde que haja entre elas, a princípio, a intenção e o mútuo consenso em pôr fim ao contrato, nos casos de rescisão amigável do mesmo. O distrato é, por conseguinte, as formas amigáveis, previstas em lei, que extingue o vínculo jurídico do contrato. Portanto, é o acordo das partes, formulando em outro instrumento (novo contrato), que visa dissolver o contrato anterior, pela mesma forma e procedimento em que fora celebrado o contrato. Como o objetivo central do distrato é justamente o de pôr fim ao contrato, depende este do consentimento das partes contratantes, sem o qual o distrato não se formaliza.

DAS ARRAS:

Arras, ou sinal a título e princípio de pagamento, é a denominação comumente usada nos contratos preliminares, ou seja, àqueles que acontecem um contrato definitivo será formalizado pelas partes contratantes.

DOS VÍCIOS REDIBITÓRIOS:

Segundo o direito vigente, vícios redibitórios são os vícios ou defeitos ocultos que tornam a coisa imprópria à venda ou ao uso a que se destina, ou lhe diminua o valor. Portanto, são os defeitos ocultos da coisa que o comprador desconhece, ou não teria condições de conhecê-los, ou observá-los, ao tempo da concretização do negócio ou do contrato. Se os conhecesse a tempo, evidente que não concretizaria o negócio.

EVICÇÃO E CAUSA PENAL:

A palavra evicção significa recuperação judicial da coisa perdida. A evicção é, assim, a perda da coisa em virtude de sentença judicial, total ou parcial da coisa em favor de outrem, por direito anterior.

DA CLÁUSULA PENAL:

A cláusula penal reveste-se em um pacto acessório consignado no contrato, pelo qual se estipulam penas ou multas no caso de inadimplemento de qualquer um dos contratantes, ou seja, daquele que deixou de cumprir a obrigação, no tempo e pela forma prevista no contrato. Este pacto aplica-se, não só nos casos de descumprimento da obrigação, mas também, nos casos de mora de um, ou de outro, contratante, pois a obrigação se constitui de atos e fatos obrigacionais que devem ser adimplidos pelas partes nos contratos. A cláusula penal pode, assim, referir-se à inexecução total ou parcial da obrigação, nos casos de mora do credor, ou do devedor.

DISTINÇÃO ENTRE SUB-ROGAÇÃO E CONTRATO:

Distinção há que se fazer, entre a sub-rogação e a cessão dos contratos. A sub-rogação legal é, com efeito, aquela que mais se aproxima deste, embora permaneça sempre distinta, e indica a perda de certa qualidade jurídica de um contratante, em favor de um terceiro, em virtude de Lei. Portanto, há que se considerar que haja uma sub-rogação legal no contrato ao lado da cessão de contratos. A distinção está que o terceiro que se integra, na relação contratual por força da sub-rogação, não substitui o contratante em toda a relação contratual, mas implica a entrada nessa situação, mediante outro negócio, de um terceiro.

DA CESSÃO DE CRÉDITOS:

Cessão de créditos é a transferência, pelo credor de seus direitos sobre um crédito a um terceiro. Pela cessão, o titular do crédito que efetua a cessão, denomina-se cedente, porquanto o outro, que se beneficia da cessão, denomina-se cessionário. Assim, este último subroga-se nos direitos do credor, inclusive, nos direitos de ação, relativos ao crédito, objeto da cessão.

CONTRATOS MERCANTIS:

Algumas considerações: ⇒ O empresário individual ou a sociedade empresária, quando da exploração de qualquer atividade a que busca, obrigam-se na celebração de contratos. No nosso direito, são modalidades diferentes e que levam os empresários na celebração de contratos; tais como: (1) Da área cível – com o Código Civil; (2) Da área do trabalho – com a Consolidação das Leis do Trabalho; (3) Da área administrativa – com as Leis da Administração Públicas, e; (4) Da área do consumidor (a mais buscada )– com o Código de Defesa do Consumidor.

Por óbvio, os contratos são chamados ou denominados de mercantis quando os contratantes são dois ou mais empresários. ⇒ A obrigação (contratos e obrigações) nada mais é do que a conseqüência que o direito (obrigação social) atribui a um determinado fato (aquilo que realmente existe). Encontra-se a vontade humana, dentre os fatos que no direito poder-se-á considerar como ensejadora de obrigação. ⇒ A extensão de uma obrigação depende de duas coisas: A primeira = das disposições de direito positivo. A segunda = da vontade das pessoas diretamente interessadas. Estaremos diante de uma obrigação legal, quando são normas jurídicas que definem a extensão do vínculo obrigacional. ⇒ Quanto a constituição do vínculo contratual, busca-se o princípio do consensualismo (encontro das vontades dos contratantes) e o princípio da relatividade (contrato gera efeitos apenas entre as partes por ele vinculadas, não criando, em regra, direitos ou deveres para pessoas estranhas à relação). ⇒ Quanto a força obrigatória do contrato, em regra geral, as partes ao se vincularem, assumem obrigações, podendo uma de elas exigir da outra a prestação prometida (cláusula “pacta sunt servanda”). No entanto, esta cláusula, não tem aplicação absoluta, tendo em vista, que se encontra limitada por outra, ou seja, a cláusula “rebus sic stantibus” (liga-se a teoria da imprevisão. É a atenuação da regra “pacta sunt servanda”). Esta cláusula é implícita apenas nos contratos comutativos, ou seja, nos contratos em que há equilíbrio entre vantagem e prestação dada por cada parte. Ainda

em razão da força obrigatória do contrato, necessário se torna dizer, que os contratos bilaterais contêm implícita, a cláusula da “exceptio non adimpleti contractus”, pela qual não pode uma parte exigir o cumprimento do contrato pela outra, se estiver em mora em relação à sua própria prestação. ⇒ Na desconstituição do vínculo contratual, entendendo-se que um contrato seja da espécie de vínculo obrigacional, as causas extintivas de obrigação dão ensejo a desconstituição. A dissolução somente poderá ocorrer após a constituição do contrato. Temos também a resolução (resultante do não cumprimento das obrigações assumidas por uma das partes, por decorrência de ação ou omissão) e a resilição do contrato (que é motivado pela vontade das partes – acordo bilateral). OBSERVAÇÃO: A resilição unilateral é chamada de denúncia. Ex: mandato. Por fim, é costume em se tratando de contratos utilizarem a expressão rescisão como dissolução.

MODELO – SIMPLESMENTE MODELO –

CONTRATO DE CONSTITUIÇÃO ENTRE DUAS PESSOAS FÍSICA – CAPITAL EM DINHEIRO

CONTRATO SOCIAL ...(nome e por extenso da sociedade)

Pelo presente instrumento particular de constituição; 1. (nome completo e por extenso de um sócio),.... (nacionalidade), natural de.....(naturalidade),.... (estado civil – se casado, indicar o regime de casamento; se solteiro, indicar a data de nascimento), ... (profissão), CPF n° 000.000.000/00 e da Cédula de Identidade RG n° 00.000.000 (indicar também o órgão expedidor e a UF onde foi expedida), residente e domiciliado na Rua...... n°...... na Cidade de...... Estado de....... CEP.... e 2. (nome completo e por extenso de outro sócio),.... (nacionalidade), natural de..... (naturalidade),.... (estado civil – se casado, indicar o regime de casamento; se solteiro, indicar a data de nascimento),... (profissão), CPF n° 000.000.000/00 e da Cédula de

Identidade RG n° 00.000.000 (indicar também o órgão expedidor e a UF onde foi expedida), residente e domiciliado na Rua...... n°...... na Cidade de...... Estado de....... CEP.... e têm, entre si, justa e contratada a constituição de uma sociedade limitada (tipo jurídico da sociedade), que se regerá pelas cláusulas e condições seguintes: CLÁUSULA PRIMEIRA: DA DENOMINAÇÃO (artigo 997, inciso II, do Código Civil). A sociedade girará sob o nome empresarial de.... (firma ou denominação social) Ltda. CLÁUSULA SEGUNDA: DA SEDE (artigo 997, inciso II, do Código Civil). Terá sua sede e domicilio na Rua... n°..., na Cidade de...... Estado de...... CEP.... (se tiver filial declaradas, indicar os endereços completos). PARÁGRAFO ÚNICO: A sociedade poderá abrir e fechar filiais, agências ou sucursais em qualquer parte do país ou do exterior, mediante alteração contratual assinada por todos os sócios. CLÁUSULA TERCEIRA: DO OBJETO SOCIAL (artigo 997, inciso II, do Código Civil). O objeto da sociedade será a exploração, por conta própria, do ramo de..... (especificar com a maior clareza possível o tipo de comércio - industria e ou a classe de produtos que serão objeto da sociedade). CLÁUSULA QUARTA: DO CAPITAL SOCIAL, DA QUOTA DE CADA SÓCIO E DO MODO DE REALIZÁ-LA (artigo 997, inciso III e artigo 1.055 do Código Civil) O capital social é de R$... (transcrever aqui, por extenso, o valor do capital), dividindo em... (colocar o número de quotas, que poderá corresponder a R$ 1,00 ou R$ 10,00 ou R$ 100,00 ou mais do capital social e transcrever esse número por extenso) quotas de valor nominal de R$.... (colocar de cada quota e transcrevê-lo por extenso).

... (nome do sócio),... quotas, no valor de R$... ... (nome do outro sócio),.... quotas, no valor de R$... Totalizando.... quotas, no valor de R$.... PARÁGRAFO ÚNICO: As quotas subscritas são integralizadas, neste ato, em moeda corrente (se a integralização for parcelada, indicar quanto, quando e como sendo realizada, em relação a cada sócio). CLÁUSULA QUINTA: DA RESPONSABILIDADE DOS SÓCIOS (artigo 997, inciso VIII e artigo 1.052 do Código Civil). A responsabilidade de cada sócio é limitada ao valor de suas quotas, mas todos respondem solidariamente pela integralização do capital social. CLÁUSULA SEXTA: DO PRAZO DE DURAÇÃO (artigo 997, inciso II, do Código Civil). A sociedade iniciará suas atividades em... (indicar a data de inicio das atividades) e seu prazo de duração será por tempo indeterminado. (Se o prazo for por tempo determinado, utilizar, como opção, a cláusula coma redação a seguir) (Cláusula 6ª -) O prazo de duração da sociedade é de....anos, iniciando-se em... de.... de.... e terminando em... de.... de.... . CLÁUSULA SÉTIMA: DA INDIVSIIBILIDADE E DA CESSÃO DAS QUOTAS (artigo 1.055 e artigo 1.057 do Código Civil) As quotas da sociedade são divisíveis e não poderão ser cedidas ou transferidas a terceiros sem o exposto consentimento da sociedade, cabendo, em igualdade de preços e condições, o direito de preferência ao sócio que queira adquiri-las, no caso de algum quotista pretender ceder as que possuem, formalizando, se realiza a cessão delas, a alteração contratual pertinente. CLÁUSULA OITAVA: DA ADMINISTRAÇÃO (artigo 997, inciso VI, e artigos: 1.013, 1.015 e 1.061 do Código Civil).

A administração da sociedade será exercida pelo sócio... (nome do sócio que assumirá a administração), que se incumbirá se todas as operações e representará as sociedades ativas e passivas, judiciais e extrajudiciais, perante terceiros, qualquer repartição e órgãos públicos, federias, estaduais ou municipais, autarquias, sociedades de economia mista e entidades paraestatais. (Se a administração for exercida por ambos os sócios, utilizar, como opção, a cláusula com a redação a seguir). (Cláusula 8ª -) A administração da sociedade será exercida por ambos os sócios, em conjunto, que subdividirão entre si todas as operações e representarão as sociedades ativas e passivas, judiciais e extrajudiciais, perante terceiros, quaisquer repartições e órgãos públicos, federais, estaduais ou municipais, autarquias, sociedade de economia mista e entidades paraestatais. CLÁUSULA NONA: DO USO DO NOME EMPRESARIAL (artigo 1.054 do Código Civil) O uso do nome empresarial será feito pelo sócio-administrador, exclusivamente para os negócios da própria sociedade, vedado, no entanto, em atividades estranhas ao interesse social, ou assumir obrigações em favor de qualquer dos quotistas ou de terceiros, bem como onerar ou alienar bens imóveis da sociedade sm autorização do outro sócio. CLÁUSULA DÉCIMA: DO ADMINISTRADOR NÃO SÓCIO A administração da sociedade poderá se exercida por administrador não pertencente ao quadro societário e a aprovação de sua designação obedecerá ao disposto no artigo 1.061 do Código Civil. CLÁUSULA DÉCIMA PRIMEIRA: DA RETIRADA PRO LABORE Os sócios poderão de comum acordo, fixar uma retirada mensal, a título de pro labore, em valor a ser fixado a cada mês de janeiro de cada novo ano e vigente para todo o exercício, observadas as disposições regulamentares pertinentes. CLÁUSULA DÉCIMA SEGUNDA: DO ENCERRAMENTO DO EXERCÍCIO E DA PRESTAÇÃO DE CONTAS DO ADMINISTRADOR (artigo 1.065 do Código Civil)

O encerramento de cada exercício social dar-se-á no dia 31 de dezembro de cada ano (essa data será fixada pelos sócios), quando o administrador prestará justificadas de sua administração, procedendo ao levantamento do inventário, do balanço patrimonial e do balanço de resultado econômico do exercício. CLÁUSULA DÉCIMA TERCEIRA: DA TOMADA DE CONTAS DO ADMINISTRADOR (artigos 1.071, 1.072 e 1.078 do Código Civil) Nos quatro meses seguintes ao término do exercício social, os sócios se reunirão para deliberar sobre as contas apresentadas pelo administrador. PARÁGRAFO ÚNICO: Até 30 (trinta) dias antes da data marcada para a assembléia, o balanço patrimonial e o balanço de resultado econômico do exercício devem ser posto, por escrito e com a prova do respectivo recebimento, à disposição dos sócios que não exercem a administração. CLÁUSULA DÉCIMA QUARTA: DA PARTICIPAÇÃO DOS SÓCIOS NOS LUCROS E PERDAS (artigo 997, VII do Código Civil) Os lucros ou prejuízos apurados no encerramento do exercício, conforme disposto na cláusula anterior, serão distribuídos ou suportados pelos sócios, na proporção de suas quotas de capital. CLÁUSULA DÉCIMA QUINTA: DO FALECIEMNTO OU INTERDIÇÃO DE SÓCIO (artigos 1.029 e 1.031 do Código Civil) No caso de falecimento ou de interdição de qualquer dos sócios a sociedade continuará suas atividades com os herdeiros e sucessores. Não sendo possível ou inexistindo o interesse destes ou dos sócios remanescentes, o valor de seus haveres será apurado e liquidado com base na situação patrimonial da sociedade à data da resolução, verificando em balanço especialmente levantando e pagos em 10 (dez) prestações iguais e sucessivas, vencendo-se a primeira após 120 (cento e vinte) dias da data do balanço especial (as condições de liquidação dos direitos dos herdeiros poderão ser outras, de acordo com a vontade manifestada pelos sócios na elaboração deste contrato). CLÁUSULA DÉCIMA SEXTA: DA SAÍDA DE SÓCIO (artigos 1.029 e 1.031, § 2°, do Código Civil)

No caso de um dos sócios desejarem retirar-se da sociedade, deverá notificar o outro, por escrito, com antecedência de 60 (sessenta) dias, e seus haveres lhe será reembolsados na mesma forma que estabelece a cláusula anterior deste instrumento. CLÁUSULA DÉCIMA SÉTIMA: A EXCLUSÃO DE SÓCIO POR JUSTA CAUSA (artigo 1.085 do Código Civil) Por decisão dos sócios que representam a maioria do capital social, poderá haver a exclusão por justa causa, nos termo do artigo 1.085 do Código Civil, de sócio que, pela prática de ato inegável gravidade, coloque em risco a continuidade da empresa. CLÁUSULA DÉCIAM OITAVA: DA DECLARAÇÃO DE DESIMPEDIMENTO DO ADMINISTRADOR (artigo 1.011, § 1°, do Código Civil). O administrador declara, sob as penas da lei, que não está impedido de exercer a administração da sociedade, por lei especial, ou em virtude de condenação criminal, ou por se encontrar sob os efeitos dela, a pena que vede, ainda que temporariamente, o acesso a cargos públicos; ou por crime falimentar, de prevaricação, peita ou suborna concussão, peculato, ou contra a economia popular, contra o sistema financeiro nacional, contra normas de defesa da concorrência, contra as relações de consumo, fé pública ou propriedade. CLÁUSULA DÉCIMA NONA: DA REGÊNCIA SUPLETIVA (artigo 1.053 e parágrafo único) A sociedade reger-se-á supletivamente, nas dúvidas ou omissões deste contrato, pelas normas da sociedade econômica. CLÁUSULA VIGÉSIMA: DA ELEIÇÃO DO FORO JUDICIAL Ficando eleito o Foro desta Comarca para qualquer ação fundada neste contrato, renunciando-se a qualquer outro, por muito especial que seja. E por se acharem em perfeito acordo, em tudo quanto neste instrumento particular foi lavrado, obrigando-se a cumprir o presente contrato, assinando-o na presença das duas testemunhas abaixo, em (tantas) vias de igual teor.

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