vbs agencia

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27/04/2012 1 Gestão de Agências de Inovação Agência de Inovação Agenda DIA1 Manhã Atividade do correio (DELIVEREX) Construir o Mapa de Processos da DELIVEREX DIA1 - Tarde Desenvolvimento do mapa de processos da agência de inovação O que é Linkage of Process (LoP) Listar processos da agência Classificar processos da agência (missão, direcionadores e suporte) Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” Classificar a maturidade dos processos da agência

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Page 1: Vbs agencia

27/04/2012

1

Gestão de Agências de Inovação

Agência de Inovação

Agenda

DIA1 – Manhã Atividade do correio (DELIVEREX) ◦ Construir o Mapa de Processos da DELIVEREX

DIA1 - Tarde Desenvolvimento do mapa de processos da agência de

inovação ◦ O que é Linkage of Process (LoP) ◦ Listar processos da agência ◦ Classificar processos da agência (missão, direcionadores e

suporte) ◦ Adicionar flechas básicas ao “mapa de processos” ◦ Classificar a maturidade dos processos da agência

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27/04/2012

2

Introdução ao VBS

Organização vista como um Organograma (Estrutura

hierárquica)

Page 3: Vbs agencia

27/04/2012

3

Figure 1. Production viewed as a System. Improvement of quality envelops the entire production line, from

incoming materials to the consumer, and redesign of product and service for the future. This chart was

used in Japan in August, 1950. Copied from Deming, W.E. (1993). The New Economics for Industry,

Government, Education, p. 60. Second edition. Cambridge, MA: MIT Center for Advanced Engineering

Study.

Organização como um Sistema

A PRODUÇÃO VISTA COMO UM SISTEMA NA VISÃO DE DEMING: Langley, G. J., Moen,R. D., Nolan, K. M.,Nolan,T. W., Norman, C. L., Provost, L. P. Modelo de Melhoria . Mercado de Letras Edições e Livraria Ltda , Campinas, S.P, 2011

Organização como um Sistema

Um sistema é um grupo interdependente de itens, pessoas ou processos

trabalhando em direção a um propósito comum

Page 4: Vbs agencia

27/04/2012

4

As cinco atividades da liderança

1. Estabelecer e comunicar o propósito da organização

2. Visualizar a organização como um sistema

3. Projetar e gerenciar um sistema para obter informações para realizar melhorias

4. Realizar planos de melhorias integrando-os com a estratégia de negócios

5. Gerenciar atividades de melhorias de indivíduos e equipes

Propósito da organização

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27/04/2012

5

Propósito da Agência

Missão IFBA

“Promover a formação do cidadão histórico-crítico,

oferecendo ensino, pesquisa e extensão com

qualidade socialmente referenciada, objetivando o

desenvolvimento sustentável do país”.

Visão ?

Propósito da Diretoria de Inovação

Diretoria responsável pela proposição de política de

inovação da instituição, pelo acompanhamento da

execução da política institucional de estimulo à

proteção das criações, licenciamento, inovação e

outras formas de transferência de tecnologia.

Page 6: Vbs agencia

27/04/2012

6

Propósito da Diretoria de Inovação

1. Avaliação e classificação dos resultados decorrentes de atividades e

projetos de pesquisa, identificando aqueles com potencial de gerar inovação

2. Emissão de parecer quanto à conveniência e promoção da proteção das

criações desenvolvidas na instituição

3. Emissão de parecer quanto à conveniência de divulgação das criações

desenvolvidas na instituição, passíveis de proteção intelectual

4. Acompanhamento do processamento dos pedidos e a manutenção dos

títulos de propriedade intelectual da instituição

5. Execução de outras atividades referentes a Inovação requeridas pela Pró-

Reitoria.

Propósito da Diretoria de Inovação

1. Identificar inovações em potencial

2. Decidir o que proteger

3. Decidir o que necessita de sigilo

4. Gerenciar propriedade intelectual

5. Execução de outras atividades referentes a

Inovação requeridas pela Pró-Reitoria.

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27/04/2012

7

Exemplo de Missão

“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos processos, aumento das expectativas dos clientes e no desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”

Visualizar a organização como um sistema

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8

Conceito de Processo

Todo processo pode ser visto como um trabalho ou atividade

É um conjunto de causas e condições que repetidamente se

juntam em uma sequência de passos para transformar entradas

em saídas

ENTRADAS TRANSFORMAÇÃO SAÍDAS

passo

passo

passo

Drivers O que direciona o negócio

Mainstay Que processos adicionam valor para o cliente

Support Que processos são necessários para apoiar o

negócio

Cliente

Definido pelo Propósito

Os Três Tipos de Processos

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27/04/2012

9

Classificação de Processos

Processos “Mainstay”

◦ Aqueles processos que diretamente realizam a missão da organização e que

adicionam valor para os clientes externos.

Processos “Drivers”

◦ Aqueles processos “dirigem” a organização. Esses processos usualmente estão

associados com a necessidade que a organização pretende atender (da declaração

de missão da organização). Exemplos de processos “drivers” são feedbacks de

clientes, planejamento, pesquisa, desenvolvimento, alocação de verbas etc. Esses

processos fazem com que a organização fique mais adequada para “atender à

necessidade” quando desempenha seus processos “mainstay”.

Processos “Support”

◦ São os processos que geram os insumos e recursos a ser consumidos pelos

processos “mainstay”. Exemplos de processos “support” são contabilidade,

planejamento operacional, contratação de pessoas, etc.

Os Três Tipos de Processos

Projeto e

re-projeto

de produtos e

processos

Planejamento

Para Melhoria

Pesquisa

de Mercado

Medição

& Feedback

Clientes

Distribuição

Processos de apoio

Produção de produtos e serviços

Fornecedores

A

B

C

D

E

F

G

Necessidade

Propósito da

organização Processos

“Drivers”

Processos

“Mainstay”

Processos

“Support”

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27/04/2012

10

Nív

el

de

De

talh

e

Baixo

Alto

Nível de Detalhes

Nível de Detalhes

RH

Benefícios Contratar

pessoas

Orientação

Registro Documentação Visão

próxima

(muito detalhe)

Visão do

Alto Nível

(Baixo nível

de detalhe)

Registro

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27/04/2012

11

Missão da ANOVA

“A ANOVA desenvolve e integra teorias, métodos e ferramentas da

Ciência de Melhoria; fornece educação, treinamento e orientação

para líderes e grupos com o objetivo de ajudar as organizações

na redução de problemas de qualidade, redução de custos dos

processos, aumento das expectativas dos clientes e no

desenvolvimento do seu sistema de melhoria contínua”

Desenvolver e Integrar teorias,

métodos e ferramentas da

ciência de melhoria Fornecer educação e

treinamento

Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria

Conexão de processos Sistema ANOVA Versão

29/07/07

Page 12: Vbs agencia

27/04/2012

12

Ajustar plano operacional

Desenvolver novos negócios

Preparar as atividades nos clientes

Desenvolver e Integrar teorias,

métodos e ferramentas da

ciência de melhoria Fornecer educação e

treinamento

Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria

Planejar logística de atividades

Agendamento de atividades

Manter séde e equipamentos

Fazer distribuição do resultado

Faturar clientes

Gerenciar o controle financeiro

Desenvolver novos produtos

Desenvolver planejamento das

atividades nos clientes

Comunicar-se com clientes

Negociar e fechar novos negócios

Obter conhecimento de fora do sistema

Desenvolver material didático

Sistema ANOVA Versão

29/07/07

Desenvolver os integrantes

Fazer e catalogar propostas

Medir feedback e o desempenho da organização

Ajustar plano operacional

Planejar investimentos

Desenvolver planejamento estratégico

Desenvolver novos negócios

Preparar as atividades nos clientes

Desenvolver e Integrar teorias,

métodos e ferramentas da

ciência de melhoria Fornecer educação e

treinamento

Conduzir orientação para líderes e grupos de melhoria

Manter site atualizado

Criar e manter portfólio de produtos

Manter biblioteca de materiais e

arquivos técnicos

Criar e enviar comunicações aos

atendidos

Criar e manter

histórico dos clientes

Planejar logística de atividades

Agendamento de atividades

Manter séde e equipamentos

Fazer distribuição do resultado

Faturar clientes

Gerenciar o controle financeiro

Relacionamento com fornecedores diversos

Desenvolver novos produtos

Desenvolver planejamento das

atividades nos clientes

Contratar e integrar novos consultores e colaboradores

Comunicar-se com clientes

Negociar e fechar novos negócios

Obter conhecimento de fora do sistema

1

1 2

Sistema ANOVA Versão

29/07/07

Desenvolver material didático

Organizar arquivos de trabalho diário

2

Page 13: Vbs agencia

27/04/2012

13

Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes

Desenvolver os integrantes

Planejar o crescimento da organização

Definir distribuição de trabalhos aos integrantes

Customizar produtos para neessidades

dos clientes

Planejar precificação

Fazer e catalogar propostas

Desenhar e redesenhar o

sistema Conduzir reuniões p/

entender necessidades dos

clientes

Medir o desempenho da

organização

Ajustar prioridades das atividades do

negócio

Conduzir reuniões de troca de experiências

Planejar investimentos

Desenvolver planejamento

estratégico Desenvolver novos negócios

Manter lista de contatos

de empresas prospects

Obter e analisar feedback de clientes

Preparar as atividades nos

clientes

Integrar teorias, métodos e

ferramentas

Desenvolver materiais e roteiros de

aula/workshop

Desenvolver métodos /

ferramentas

Conduzir Workshops

Conduzir treinamento

Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas

técnicas dos clientes

Planejar e participar de checkpoint

Manter site atualizado

Criar e manter portfólio de produtos

Gerenciar propriedade

dos arquivos e materiais

Organizar arquivos de trabalho diário

Manter biblioteca de

arquivos técnicos

Criar e enviar comunicações aos

atendidos

Criar e manter

histórico dos clientes

Atualizar lista de contatos nos clientes

atendidos

Organizar e arquivar Casos de

sucesso dos clientes

Planejar logística de atividades

Agendamento de atividades

Planejar viagens de trabalho

Preparar materiais impressos

Manter equipamentos

Manter a séde da empresa

Fazer distribuição do resultado

Faturar clientes

Completar relatórios de despesas

Gerenciar o controle financeiro

trabalhar com gráficas

Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com

fornecedores diversos

Conduzir encontros de troca de experiências

dos clientes

Desenvolver novos produtos

Conduzir coaching de

líderança

Preparar Coaching de grupos de melhoria

Desenvolver planejamento das

atividades nos clientes

Conduzir reuniões de

negócio ANOVA

Ler e responder e-mails, recados etc.

Enviar materiais

Trabalhar com contador

Pagar contas e fornecedores

Gerenciar atividades bancárias

Contratar e integrar novos consultores e colaboradores

Comunicar-se com clientes

Negociar e fechar novos negócios

Comprar equipamentos e

suprimentos

Participar de seminários externos

Obter conhecimento de fora do sistema

Pesquisar na literatura

Cobrar clientes 1

1

2

2

Sistema ANOVA Versão

29/07/07

Desenvolver material didático

Planejar auto-desenvolvi-mento dos integrantes

Desenvolver os integrantes

Planejar o crescimento da organização

Definir distribuição de trabalhos aos integrantes

Customizar produtos para necessidades

dos clientes

Planejar precificação

Fazer e catalogar propostas

Desenhar e redesenhar o

sistema Conduzir reuniões p/

entender necessidades dos

clientes

Medir o desempenho da

organização

Ajustar prioridades das atividades do

negócio

Conduzir reuniões de troca de experiências

Planejar investimentos

Desenvolver planejamento

estratégico Desenvolver novos negócios

Manter lista de contatos

de empresas prospects

Obter e analisar feedback de clientes

Preparar as atividades nos

clientes

Integrar teorias, métodos e

ferramentas

Desenvolver materiais e roteiros de

aula/workshop

Desenvolver métodos /

ferramentas

Conduzir Workshops

Conduzir treinamento

Conduzir coaching de grupos de melhoria Responder duvidas

técnicas dos clientes

Planejar e participar de checkpoint

Manter site atualizado

Criar e manter portfólio de produtos

Gerenciar propriedade

dos arquivos e materiais

Organizar arquivos de trabalho diário

Manter biblioteca de

arquivos técnicos

Criar e enviar comunicações aos

atendidos

Criar e manter

histórico dos clientes

Atualizar lista de contatos nos clientes

atendidos

Organizar e arquivar Casos de

sucesso dos clientes

Planejar logística de atividades

Agendamento de atividades

Planejar viagens de trabalho

Preparar materiais impressos

Manter equipamentos

Manter a séde da empresa

Fazer distribuição do resultado

Faturar clientes

Completar relatórios de despesas

Gerenciar o controle financeiro

trabalhar com gráficas

Trabalhar com empresas de transportes Relacionamento com

fornecedores diversos

Conduzir encontros de troca de experiências

dos clientes

Desenvolver novos produtos

Conduzir coaching de

líderança

Preparar Coaching de grupos de melhoria

Desenvolver planejamento das

atividades nos clientes

Conduzir reuniões de

negócio ANOVA

Ler e responder e-mails, recados etc.

Enviar materiais

Trabalhar com contador

Pagar contas e fornecedores

Gerenciar atividades bancárias

Contratar e integrar novos consultores e colaboradores

Comunicar-se com clientes

Negociar e fechar novos negócios

Comprar equipamentos e

suprimentos

Participar de seminários externos

Obter conhecimento de fora do sistema

Pesquisar na literatura

Cobrar clientes 1

1

2

2

Sistema ANOVA Versão

29/07/07

Desenvolver material didático

Page 14: Vbs agencia

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14

O Que é um Mapa dos Processos?

O objetivo principal do Mapa dos Processos é desenvolver

uma visão da organização como um sistema de

processos interconectados (descrever “como o trabalho é

feito”)

O Que é um Mapa dos Processos?

O Mapa dos Processos atende a quatro propósitos principais: ◦ Fornece um método para ajudar os gerentes a enxergar a organização

como um sistema, e permitir que apliquem os conceitos do pensamento

sistêmico para focar os esforços de gerenciamento no sistema

◦ Ajuda as pessoas que trabalham no sistema a perceber sua

interdependência com outros, estimulando o reconhecimento das

interdependências na organização.

◦ Direciona o foco da resolução de problemas e da melhoria da qualidade

para os processos da organização, e não apenas para departamentos ou

pessoas.

◦ Fornece uma estrutura da organização que pode ser usada para

implementar vários programas e medições (por exemplo, contabilidade

baseada em atividades).

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Construindo um Mapa de Processos

(Linkage of Process – LoP)

Alguns usos do LoP

Reorganização do trabalho ◦ Como desenvolver uma estrutura organizacional que permita o

melhor usos do conhecimento presente na organização?

Planejamento financeiro e orçamentário ◦ Usar o “Linkage of Processes” para fazer o planejamento

financeiro e orçamentário, alocando recursos aos processos

Redesenho de Processos ◦ Focar em mudanças de segunda-ordem ou inovação. As idéias

básicas são simplificar e otimizar o processo desde o fornecedor

até o cliente

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Dicas para Criar um LoP

Utilize verbos para descrever os processos

Ao construir o Mapa dos Processos, não perca muito tempo para

distinguir se um processo é de sustentação, direcionamento ou

de suporte

A conexão deve descrever o que existe atualmente ou representar

uma visão do sistema futuro

Uma estrutura 80% correta é um bom começo. o Mapa dos

Processos deve ser melhorada conforme sua utilização (deve ser

um documento vivo)

Benefícios do LoP

O LoP ◦ Mostra como a Organização realiza sua missão

◦ É uma ferramenta educacional para os líderes desenvolverem um

entendimento comum do sistema que eles gerenciam e para

comunicarem aos empregados, clientes e fornecedores como o

sistema funciona

◦ Fornece um método para focar nos processos em vez das

pessoas quando tem que lidar com problemas

◦ Enfatiza as relações internas cliente-fornecedor

◦ É uma ferramenta importante para planejar a qualidade

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17

Melhoria do Mapa dos Processos Inicial

Após a conclusão do LoP inicial, é preciso revisá-lo e

aprimorá-lo, para que seja uma descrição útil do sistema

pelo qual a organização alcança seu propósito

Melhorias mais comuns: ◦ Adicionar novos processos chave

◦ Agrupar ou subdividir processos atuais

◦ Adicionar conexões entre processos

◦ Reorganizar os processos para facilitar a visualização das

conexões

Atividades para melhorar o entendimento do

LoP

Análise dos Esforços de Melhoria ◦ Processos com esforços de melhoria no momento são identificados com cor

ou forma diferenciados.

Análise de problemas ◦ Durante um mês, cada vez que ocorre um problema que requer atenção da

liderança, identifique qual processo gerou o problema

Análise de reclamação de clientes ◦ Colete reclamações de clientes de um período recente. Identifique quais

processo geraram as reclamações

Relações entre clientes e fornecedores internos ◦ Para cada processo que se relaciona, identifique as entradas que são

transferidas. Coloque os dados em uma matriz

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18

Atividades para melhorar o entendimento do

LoP

Análise da agenda da liderança ◦ Identificar processos que ocuparam o maior tempo da liderança

◦ Identificar processos que estiveram na agenda e não estão no mapa

Onde eu trabalho? ◦ Coloque o mapa em um lugar de acesso a todos e pergunte às pessoas da

organização para identificar em que processos chaves elas atuam. Verifique se todos estão em pelo menos um processo.

Quanto tempo eu gasto em cada processo? ◦ A cada quarenta minutos, a liderança marca no mapa em que processo está

trabalhando. Faça isso uma vez por um mês. Analise os dados.

Usos do LoP

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19

Avaliação da situação atual dos processos

Utilizando o critério da tabela do próximo slide, atribua um

conceito de 1 a 6 para avaliar a situação atual de cada

processo chave

Avaliações acima de 4 são cumulativas. Por exemplo, para

receber uma avaliação 6, todos os critérios da avaliação

4, 5 e 6 tem que ser atendidos

Notas fracionadas podem ser usadas (Exemplo: 3.5)

Registre a avaliação na parte inferior esquerda da “caixa”

que descreve cada processo (ver slide: modelo para as

“caixas” dos processos)

Avaliação da situação atual dos processos

Pontuação Definição Operacional da Pontuação

6 Processo não está definido. É um novo processo que ainda precisa ser projetado e documentado.

5 Há uma compreensão geral do processo pelas pessoas que atuam nele. Não há documentação, procedimentos ou especificações. Nenhum trabalho formal de melhoria do processo foi realizado recentemente.

4 O processo foi definido por todos os seus públicos interessados (gerentes, funcionários, fornecedores e clientes). O objetivo do processo é compreendido. Existe documentação do processo: fluxogramas, procedimentos, políticas, normas, descrições de atribuições e atividades, manuais de treinamento, ou outros documentos de suporte.

3 O processo está bem definido e mensurações do desempenho e qualidade dos resultados/ saídas do processo são utilizadas para monitorá-lo. Métodos gráficos, como gráficos de controle e gráficos de Pareto são utilizados para avaliar e aprender com as medições.

2 Processo foi formalmente melhorado ao longo do último ano. Mensurações contínuas são realizadas no processo, incluindo as entradas dos fornecedores e feedback dos clientes. Normas e documentação do processo são atualizadas conforme as melhorias implementadas no processo.

1 Mensurações chave do processo e dos seus resultados são previsíveis. Os produtos e serviços gerados pelo processo atendem as especificações consistentemente.

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20

“Proprietário” do Processo

O “proprietário” de um processo é a pessoa cuja aprovação é necessária para execução de mudanças fundamentais no processo

Para enfatizar a responsabilidade individual, a liderança pode identificar o “proprietário” de cada processo

O nome do proprietário pode ser registrado em cada processo da conexão

Para alguns processos, o proprietário irá mudar dependendo do escopo das mudanças planejadas

Nota: Esta atividade pode não ser útil para organizações que não enfatizam a ideia de “propriedade”

Modelo para as “Caixas” dos Processos

nnn = número do processo

XXX = proprietário

A = Avaliação do Processo (1-6)

Título do Grupo

Nome do Processo

nnn

XXX

A

E= Avaliação do Impacto Estratégico

E

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21

Detalhamento das 5 funções da liderança

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Como verificar se os processos estão

desempenhando de acordo com as

necessidades do sistema?

Que conjunto de indicadores permitem avaliar o

desempenho dos processo e do sistema?

Page 22: Vbs agencia

27/04/2012

22

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Como verificar se os processos estão

desempenhando de acordo com as

necessidades do sistema?

Que conjunto de indicadores permitem avaliar o

desempenho dos processo e do sistema?

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Page 23: Vbs agencia

27/04/2012

23

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Que informações de fora

do sistema (clientes,

mercados, governos,

sociedade etc.) são

fundamentais para

orientar nossa estratégia?

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Sistema para

obtenção de

Informação

(Foco no Cliente)

3. Criar e Gerenciar um Sistema para

obter informações

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Page 24: Vbs agencia

27/04/2012

24

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Sistema para

obtenção de

Informação

(Foco no Cliente)

3. Criar e Gerenciar um Sistema para

obter informações

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Com base nos indicadores

do Sistema e nas

informações de fora do

Sistema, quais são os

objetivos estratégicos?

Em que processos

mudanças devem ser

feitas para atingir os

objetivos estratégicos?

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Sistema para

obtenção de

Informação

(Foco no Cliente)

3. Criar e Gerenciar um Sistema para

obter informações

Planejamento

Objetivos

Estratégicos

Esforços para

Melhoria

Recursos

4. Planejar para realizar melhorias

no Sistema

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Indicadores

Page 25: Vbs agencia

27/04/2012

25

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar o

propósito da organização

2. Ver a Organização como um Sistema

Sistema para

obtenção de

Informação

(Foco no Cliente)

3. Criar e Gerenciar um Sistema para

obter informações

Planejamento

Objetivos

Estratégicos

Esforços para

Melhoria

Recursos

4. Planejar para realizar melhorias

no Sistema

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Perspectiva

Negócio

Perspectiva

Cliente

Perspectiva

Empregados

Perspectiva

Operações

Que método será utilizado para realizar as mudanças?

Como as atividades de melhoria serão gerenciadas?

Indicadores

Organização como um Sistema

Propósito

Missão

Visão

Valores

1. Estabelecer e comunicar

o propósito da

organização

Sistema para

obtenção de

Informação

(Foco no Cliente)

3. Projetar e Gerenciar

Sistema para obter

informações

Planejamento

Objetivos

Estratégicos

Esforços para

Melhoria

Recursos

4. Planejar para realizar

melhorias no

Sistema

2. Ver a

Organização

como um Sistema

Produtos,

Serviços,

Ferramentas

Negócio Cliente

Aprendizado Operações

Indicadores

É necessário mudar o propósito?

5. Gerenciar atividades

de Melhoria

Como podemos realizar o propósito

Análise de informação

Para Melhoria

Desencadear Iniciativas

de melhoria

Feedback para

Melhoria

Status das

Iniciativas

Projetar e Reprojetar Produtos e Serviços

Gerenciar os

Esforços de

Melhoria

Page 26: Vbs agencia

27/04/2012

26

Um Sistema para Melhoria Contínua

System for Obtaining Information

(Customer Focus)

Sistema para obter informações

(Foco no Cliente) Vision

Propósito Missião

Visão Valores

Produtos,

Serviços

Ver a Organização como um Sistema

Negócio Cliente

Pessoas Oper.

Planejamento

Estratégico Planejar para Operar

Planejar para

Melhorar

Organização como um

Sistema

Teoria do

Conhecimento

Entendimento de

Variação

Psicologia

Fundamentos

da Melhoria

Gerenciar os

Esforços de

Melhoria

Sistema da Liderança • Criar o Desejo para Melhorar e

Inovar

• Planejar para a Melhoria

• Prover Recursos

• Gerenciar as Atividades de Melhoria Projetos de Melhoria

• Projetar e re-projetar

Processos

• Projetar e re-projetar

Produtos

• Melhorar o Sistema como

um todo Métodos e técnicas 1. Ver processos e sistemas

2. Obter informações

3. Organizar informações

4. Entender variação

5. Entender relações

6. Trabalhar com pessoas

Melhorar a Qualidade - Reduzir Custos- Inovar

Ref. Quality as a Business Strategy

API – Associates in Process Improvement

O saber profundo

Entendimento

de Variação

Visão

Sistêmica

Teoria do

Conhecimento Psicologia

Page 27: Vbs agencia

27/04/2012

27

Liderança

Gestão

Conhecimento

técnico

A gestão

Conhecimento técnico

• Gerenciar PI • Gerenciar comunicados de invenção

• Redigir patentes e registro de softwares

• Proteger a propriedade intelectual

• Comercializar Tecnologias • Entender a tecnologia

• Montar modelo da tecnologia

• Ofertar a tecnologia ao mercado

• Licenciar a tecnologia

• Fomentar o empreendedorismo de base tecnológica • Treinar empreendedores

• Promover eventos que fomentem o empreendedorismo

• Promover a criação de startups e spin-offs

Page 28: Vbs agencia

27/04/2012

28

Conhecimento Técnico

Tópicos em PI

Fase conceitual

Propriedade Intelectual

Qual tipo de

proteção?

Importância da proteção

Qual o status da proteção?

Dados da proteção

Há parceiros

envolvidos?

Formas de proteção

Page 29: Vbs agencia

27/04/2012

29

Definição

Invenção Proteção Inovação

Funil da Inovação

Surgimento de uma ideia ou conhecimento

novo sobre algum produto

ou processo

Direito concedido

ao autor para

explorar sua

invenção

$ Incorporar o

conhecimento

aos negócios $

10k 1k 1

Patentear Licenciar

Por que patentear?

A função clássica da patente é

Para o Inventor

Impedir que terceiros não

autorizados explorem a invenção

protegida, o que, para o setor

privado, significa impedir que

seus concorrentes copiem a

tecnologia desenvolvida. Isso

gera, portanto, uma vantagem

competitiva duradoura e

legalmente garantida para quem

criar algo novo.

Para o Estado

Garante amplo acesso ao

conhecimento gerado,

garantindo a disseminação e o

avanço da pesquisa. Em troca,

garante a exclusividade de 20

anos na exploração ao detentor.

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30

O que pode ser patenteado

Conforme estabelecido pelo artigo 2º da LPI, o Brasil permite o

depósito para dois tipos de patentes: para uma invenção (PI) e

para um modelo de utilidade (MU):

PI: visa proteger produtos

(formulações e composições) e

processos pertencentes a qualquer

campo tecnológico. Seu prazo de

vigência é de 20 anos contados da

data do depósito, ou de no mínimo

10 anos contados da data da

concessão do título de propriedade.

MU: visa proteger um objeto de

uso prático que sofre uma

modificação que resulta em uma

melhoria na sua funcionalidade ou

em sua fabricação. Seu prazo de

vigência é de 15 anos contados do

depósito, ou de no mínimo 7 anos

contado da data da concessão do

título de propriedade.

O que pode ser patenteado

“Art. 8º - É patenteável a invenção que atenda aos requisitos de

novidade, atividade inventiva e aplicação industrial.

Art. 9º - É patenteável como modelo de utilidade o objeto de uso

prático, ou parte deste, suscetível de aplicação industrial, que

apresente nova forma ou disposição, envolvendo ato inventivo,

que resulte em melhoria funcional no seu uso ou em sua

fabricação.”

Lei 9279/96

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31

O que não é PI nem MU

“Art. 10. Não se considera invenção nem modelo de utilidade:

I - descobertas, teorias científicas e métodos matemáticos;

II - concepções puramente abstratas;

III - esquemas, planos, princípios ou métodos comerciais, contábeis, financeiros,

educativos, publicitários, de sorteio e de fiscalização;

IV - as obras literárias, arquitetônicas, artísticas e científicas ou qualquer criação

estética;

V - programas de computador em si;

VI - apresentação de informações;

VII - regras de jogo;

VIII - técnicas e métodos operatórios ou cirúrgicos, bem como métodos terapêuticos ou

de diagnóstico, para aplicação no corpo humano ou animal; e

IX - o todo ou parte de seres vivos naturais e materiais biológicos encontrados na

natureza, ou ainda que dela isolados, inclusive o genoma ou germoplasma de

qualquer ser vivo natural e os processos biológicos naturais.

Software

Para esta categoria especial há o registro de software ou registro

de programa de computador ◦ Software proprietário

◦ FLOSS (Free / Libre / Open Source Softwares)

A discussão sobre proteção por direito autoral ou patente data de

1966, nos EUA

Atualmente, os EUA já patenteiam alguns softwares. No Japão

patentear softwares já é permitido

Patentear uma invenção que leva um software embarcado é

permitido

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32

Exemplos

Produtos: “Filtro para óleo e líquidos em geral”; “Ligas à base de

alumínio”; “Lapiseira”

Processos: “Processos para a fabricação de papel”; “Processo de

obtenção de uma embalagem”;

Aparelhos: “Dispositivos de leitura de RFID”

Conseguem pensar em alguns exemplos?

Macro fluxo de PI

F.1.1 Pré-Análise – recebimento e tratamento de

dados

F.1.4 Depósito de patente no INPI

F.1.3 Redação da patente e Organização

dos dados em base eletrônica

início

F.1.2 Análise do Comitê Técnico e Comercial

F.1.5 Organização dos dados em bases

eletrônicas

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33

Fluxo de proteção

1. Pesquisador comunica sua invenção

2. Escritório realiza a busca de anterioridade

3. Avalia patentabilidade

4. Se sim, redige a patente

5. Solicita depósito ao INPI

6. Se aprovado, INPI deposita a patente

Dica

Sempre que falamos sobre patentes e propriedade intelectual em

geral, devemos pensar em “BUSCA DE ANTERIORIDADE”

O que é isto?

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34

Busca de anterioridade

Antes do início do trabalho de P&D, o pesquisador e/ou o NIT

deve(m) efetuar buscar de anterioridade

◦ Patentes, artigos, teses, apresentações em congressos, seminários, etc

Objetivo:

◦ Verificar se os resultados a serem alcançados são passíveis de proteção

◦ Verificar se os resultados estão violando PI alheia

◦ Verificar se há tecnologias de domínio público que possam ser

aproveitadas no projeto

Busca de anterioridade

Possibilita a opção por rotas alternativas de pesquisa que poderão

ser adotadas visando à obtenção da solução técnica e

eventualmente da patente

Deve-se repetí-la de forma sistemática durante e depois de

concluído o trabalho e, depois de depositado o pedido de

patente, por ainda 20 meses para identificação de “submarinos”

(pedidos em sigilo à época do depósito do pedido de patente)

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35

Busca de anterioridade

Principais fontes: ◦ INPI

Edifício sede do INPI (Rio de Janeiro)

www.inpi.gov.br

◦ EPO

http://worldwide.espacenet.com/

◦ USPTO

www.uspto.gov

◦ Google Patent Search

www.google.com/patents

Fase conceitual

Após protegida, para a inovação ser concretizada, a invenção

precisa ser incorporada ao negócio, por meio da transferência de

tecnologia

Tipos de transferência ◦ Licenciamento de Know-how

◦ Licenciamento de uma patente para uma empresa estabelecida

◦ Licenciamento de uma patente para spinoff

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36

Avaliação de potencial inovador

Como avaliar se o resultado da pesquisa tem potencial para

tornar-se algo inovador?

Conhecimento técnico

Tópicos em Análise de Mercado

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37

Desenvolvimento da Invenção

Proteção

Transferência tecnológica

Comercialização

Qual é o ciclo completo de uma tecnologia?

Invenção ou projeto que gere resultados

passíveis de proteção

Desenvolvimento da Invenção

Proteção Transferência tecnológica

Comercialização

Etapas do processo de Inovação

Comunicação da invenção, redação da

patente, depósito Prospecção, qualificação, negociação e licenciamento

Desenvolvimento da patente em escala

industrial, implantação da linha de produção e venda

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38

Desenvolvimento da Invenção

Proteção Transferência tecnológica

Comercialização

Etapas do processo de Inovação

Como decidir o que deve ser protegido?

Por meio da análise de potencial de mercado

Conhecimento técnico

Avaliação do grau de desenvolvimento

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39

Caracterização da tecnologia

Tecnologia

caracterizada

Projeto

Plano de

Trabalho

Comunidade de

invenção

Pesquisador –

Equipe Apoio

Fontes Entradas Saídas Processo

Caracterização

da tecnologia

1.Descrever o problema e o

estágio de desenvolviment.

2.Determinar a aplicação

3.Descrever modo de ação, a

categoria e a classificação

4.Descrever o diferencial

5.Registrar os benefícios

Clientes

•Pesquisador

•Potenciais

Licenciantes

•Mercado

Dados sobre a

tecnologia –

como funciona,

diferenciais,

inovações,

aplicações,

tecnologias

concorrentes,

etc

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40

Estágio de desenvolvimento

Pesquisa Desenvolvimento Finalização Validação

Início do projeto

Estruturação

(processo de

execução) do

projeto

Finalização da

pesquisa e

conclusão do

processo.

Obtenção do

objeto de pesquisa

em condições

ideais

Implementar a

primeira produção

em escala

laboratorial (em

caso de produtos)

Nível 1 desenvolvimento do conceito

Produção em escala laboratorial

Protótipo Scale-up Mercado

Implementar o

processo de

produção

laboratorial, para

testar a

replicabilidade

Construir o

protótipo para a

aferição de custos

e comparação e

testes

Permitirá rodar

uma produção

piloto para

comparar o custo

e demais dados

ecônomicos com

os concorrentes

Último estágio

antes de iniciar o

processo de levar

para o mercado.

Implica em

estabelecer

compatibilidades

Estágio de desenvolvimento

Nível 2 desenvolvimento da produção

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41

Exemplo – estágio de desenv.

Cabeçote de colheita

de cana-de-açúcar

Produção em escala

laboratorial Protótipo Scale-up Mercado

Exemplo - estágio de desenv.

Processo de extração super crítica do Gingsen

Produção em escala laboratorial

Protótipo Scale-up Mercado

• Produção em laboratório ۷

• Amostras do extrato ۷

• Estimativa de custos na escala pré-industrial ۷

• Não há vendas e/ou desenvolvimento de clientes

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42

Estágio de desenvolvimento (1)

Prova de conceito

Redução à prática / protótipo

Teste de pré-produto

Teste Alpha Teste Beta Vendas pré - comerciais

Scale-up Lançamento

comercial

Prova de Conceito

Estágio inicial de

comercialização. O

desenvolvimento neste

estágio envolve conduzir

uma pesquisa para

provar que a ideia é

factível e pode

funcionar.

Redução à

prática/protótipo

Inicia-se após o teste da

prova de conceito e é

finalizado após a

construção de um modelo

funcional (protótipo). Se a

tecnologia é um processo

ou um produto intangível, o

desenvolvimento envolve

transformá-la em um

modelo funcional ou algo

que tenha função no

mundo real.

Teste de pré-produto

Envolve uma série de

experimentos e alterações

do protótipo a fim de

garantir sua aplicação

comercial

Testes

É o primeiro para a fase de

desenvolvimento da

comercialiazação do

produto. O teste alpha é a

fase de testes internos do

produto comercial. O teste

beta é a fase e que a

empresa testa seu produto

com os usuáriso finais

Estágio de desenvolvimento (1)

Prova de conceito

Redução à prática / protótipo

Teste de pré-produto

Teste Alpha Teste Beta Vendas pré - comerciais

Scale-up Lançamento

comercial

Vendas pré-comerciais

dos produtos

A companhia vende seu

produto beta ou não

comercial para os clientes

testá-los ou somentes para

o propósito de pesquisa e

desenvolvimento

Scale up / Design do

produto / Manufatura

A empresa inicia o ramp-up

para a produção comercial.

Isto pode envolver o scale-

up dos materiais, o

planejamento e design da

produção ou o

desenvolvimento do

processo de manufatura do

produto

Lançamento comercial do

produto e vendas

Um produto em estágio

comercial é introduzido ao

mercado para a venda e as

receitas são geradas

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43

Estágio de desenvolvimento FDA

Prova de conceito

Protótipo (in vivo)

Teste em animais

Teste clínico fase 1

Teste clínico fase 2

Teste clínico fase 3

Aprovação final FDA

Lançamento comercial

Utilizado para drogas que necessitam de aprovação (FDA ou Anvisa)

Estágio de desenvolvimento FDA

• Teste clínico fase 1

Primeiro passo da fase de comercialização do desenvolvimento do

produto. A fase 1 é o primeiro teste com humanos para a resposta a

dosagem

◦ Teste clínico fase 2

Os testes da fase 2 envolvem um grande número de pessoas para o

estudo da segurança e eficácia

◦ Teste clínico fase 3

Teste final antes da aprovação pelo órgão regulador. Este envolve os

demais assuntos

◦ Aprovação do órgão regulador

A empresa recebe a aprovação do órgão competente e inícia a

preparação para a produção comercial

◦ Lançamento comercial e vendas

Introdução do produto final ao mercado para ser vendido e gerar receitas.

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44

Estágios de desenvolvimento (1,2)

Software/Wireless/Engenharia

/Nanotech

Dispositivos biológicos/

Diagnóstico / Ferramentas se

aprovaçao do FDA

Drogas/Vacinas e outros

reguladores

Prova de conceito Prova de conceito Prova de conceito

Protótipo Protótipo Protótipo

Teste do pré-produto Teste do pré-produto Teste em animais

Teste alpha Teste em animais/ teste

alpha

Testes fase 1

Teste beta Teste Beta Testes fase 2

Vendas do produto pré-

comercial

Vendas do produto pré-

comercial

Testes fase 3

Scale up/ projeto produtivo /

manufatura

Scale up/ projeto produtivo /

manufatura

Aprovação no FDA

Lançamento comercial e

vendas

Lançamento comercial e

vendas

Lançamento comercial e

vendas

Estágio de desenvolvimento

Com estas ferramentas, é possível avaliar qual o estágio de

desenvolvimento que a tecnologia se encontra.

“Quanto mais desenvolvido a

pesquisa, maior a probabilidade de

concretização da inovação”

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45

Segundo passo

Para dar o segundo passo

rumo a análise da tecnologia

e do seu potencial inovativo

é necessário categorizá-la

Categorização da tecnologia

A tecnologia se aplica como:

◦ Produto(s)

◦ Processo(s)

◦ Serviço(s)

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46

Por que categorizar?

Pois cada tipo de categoria

tem um ciclo de prova de

conceito distinto

Prova de conceito

Objetivo:

Comparar a visão do pesquisador com a visão do mercado

Descobrir qual o estágio de desenvolvimento da tecnologia

Ainda é

pesquisa. Cade o

produto?

Já é aplicável.

Falta só o

desenv. da

empresa

Tecnologia

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47

Prova de conceito

Pesquisa

Desenvolvimento

Finalização

Validação

Produção em escala

laboratorial

Protótipo

Scale-up

Mercado

Podemos simplificar a régua para

analisarmos rapidamente

Produto

Processo

Software

Régua da prova de conceito: etapas de desenvolvimento

Prova de conceito - Produto

Ideia

Lab.

Protótipo.

Mercado

Produção

Qual estágio da

tecnologia?

Conceitos

em

formação

Produto

funciona em

laboratório Protótipo de

testes

pronto

Ajuste da

produção

para larga

escala

Colocação

do produto

no mercado

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48

Prova de conceito - Processo

Pesquisa

Lab.

Escala

piloto

Implant

Aumento

da escala

Qual estágio da

tecnologia?

Processo é

executável

Planta piloto

Trans. Da

planta piloto

para escala

real

Funcionando

comercialmente

Prova de conceito - Software

Ideia

Planej.

Program.

Produção

Amb.

testes

Qual estágio da

tecnologia?

Arquitetura

do software

Desenho

Desenv. do

código

Execução

dos testes

Pronto para

venda

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49

Exemplos de categorização

Identificar o problema resolvido

Qual o problema levantado para o desenvolvimento da tecnologia?

controlar e gerenciar paletes,

caixas, contêineres e outros

ativos na cadeia de

abastecimento

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50

Solução proposta

controlar e gerenciar

paletes, caixas, contêineres e

outros ativos na cadeia de

abastecimento

RFID

Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros

ativos. Toda vez que este ativo passa por

um portal ou é interrogado por uma

antena, sabe-se rapidamente em qual local o produto está.

Problema

Tecnologia

Solução

Identificar o problema resolvido

Há mais problemas que a tecnologia resolve?

Impedindo o

Roubo

Cultivar Árvores,

Restaurar Florestas

Tropicais

Detecção de

Incêndios Florestais

Instruir Robôs

Impulsionar as

Condições de Vida

dos Fazendeiros

Acelerar Inspeções

Salvaguardar

Farmacológicos

Reduzir a Poluição e

Consumo de Combustível

Gestão de energia

Incentivar

reciclagem

Fonte: http://brasil.rfidjournal.com/reportagens/vision/8837/3

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Solução proposta

Qual problema a tecnologia resolve? Problema Solução

controlar e gerenciar paletes, caixas,

contêineres e outros ativos na cadeia

de abastecimento

Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros ativos. Toda vez que este ativo

passa por um portal ou é interrogado por uma antena, sabe-se rapidamente em qual local

o produto está.

Impedindo o Roubo Empresas em todo o mundo estão marcando e rastreando itens, de carga, carros e fichas

de cassinos a livros da biblioteca, vestuário no varejo e pneus, para detectar e impedir o

roubo. Uma revendedora de carros em Toronto, por exemplo, emprega um sistema de

RFID que alerta a gerência do escritório quando uma chave não foi devolvida após a sua

remoção de uma caixa segura.

Detecção de Incêndios Florestais Leva uma hora em média para a maioria dos incêndios florestais a serem relatados, e até

lá, é provável que esteja fora de controle. Sensores de temperatura RFID podem detectar

um incêndio dentro de minutos e depois alertar os bombeiros. A resposta rápida torna mais

fácil conter o incêndio e minimizar danos.

Compartilhando o Sucesso de

Esquiar

Vail Resorts incorporou a tecnologia de RFID em seu sistema de emissão de bilhetes para

tornar mais fácil para a empresa verificar os bilhetes na base dos teleféricos em todos os

seus cinco resorts. Agora, os visitantes podem utilizar o sistema RFID para rastrear a

altitude que esquiaram e partilhar as suas estatísticas com os amigos no Facebook e no

Twitter.

Caracterização da tecnologia

Produto

Processo

Serviço

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52

Caracterização da tecnologia

Produto

Processo

Serviço

Os softwares, em sua maioria, podem ser caracterizados como serviço

Conhecimento técnico

Avaliação tradicional do potencial da tecnologia

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“ Eu acho que esta tecnologia é boa para ...”

Principal fonte de informações

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Modelo tradicional

Segmentação de Mercado

Modelo de Negócio

Cadeia Produtiva

Aspectos Regulatórios

Barreiras de Entrada

Comparação da

Tecnologias (Pontos + - )

Segmentação de mercado

Objetivos:

Indicar o(s) mercado(s) alvo da tecnologia

Analisar o(s) potencial(is) desse(s) mercado(s)

Focar na(s): ◦ segmentar(s) o(s) potencial(is) cliente(s) intermediário(s) (ex: por região,

tamanho das empresas) e

◦ quantificar o(s) mercado(s) a ser(em) atingido(s) (seja em valor de mercado

do setor, quantidade de empresas, etc).

O trabalho é muito facilitado se a análise sobre qual problema a

tecnologia resolve e como ela resolve isto foi bem feita.

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55

Segmentação de mercado

Lembra de alguns dos problemas que a tecnologia RFID resolvia? ◦ Detecção de Incêndios Florestais

Qual o tamanho deste mercado?

Quais os potenciais clientes?

Segmentação de mercado

Detecção de Incêndios Florestais ◦ Possíveis clientes

Órgãos de controle e monitoramento (IBAMA)

Empresas possuidoras de florestas

Fazendeiros

Parques nacionais, estaduais e municipais de preservação ambiental

Usinas

1994, o Brasil gastou no combate com

incêndios florestais US$ 3.381.966, e a perda

em madeira totalizou US$ 1.648.070. Em

2011, cerca de US$ 430 milhões.

Fonte: UFPR (Universidade Federal do Paraná/Ibama/IBGE/INPE

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56

Segmentação de mercado São incêndios provocados propositalmente por pessoas

em propriedades alheias por motivos de retaliação,

vingança, disputa pela posse de terras, urbanização e

incapacidade mental entre outros.

Difícil de prevenir.

Quanto mais rápido a detecção do incêndio, mais fácil controlá-lo e

apagá-lo. Equipamentos de detecção RFID tem um grande

mercado, principalmente pois 15% das queimadas ocorrem em

plantações de eucalyptus spp, madeira de elevado valor comercial.

US$ 430 Milhões

Plantações comerciais

Eucalyptus

Demais

Nativas

60%

40%

25%

75%

US$ 64 milhões

US$ 193,5 milhões

Solução proposta

controlar e gerenciar

paletes, caixas, contêineres e

outros ativos na cadeia de

abastecimento

RFID

Colocar uma tag em cada palete, caixa, contêiners e outros

ativos. Toda vez que este ativo passa por

um portal ou é interrogado por uma

antena, sabe-se rapidamente em qual local o produto está.

Problema

Tecnologia

Solução

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57

Segmentação de mercado

Mercado Mundial: 6 bilhões de dólares em 2011 e 9,8

bilhões em 2012 (fonte: ABI Research)

Fonte paga, porém há relatos sobre seus estudos da mídia

gratuita

Aplicações: gerenciamento da cadeia produtiva,

identificadores pessoais, varejo de moda, vendas de

ingressos, saúda, segurança, monitoramento de pneus,

monitoramento de peças de avião, rastreamento de

animais e sistema de pagamento sem fio estão entre as

que devem tirar grande proveito do RFID.

Oportunidade: Sistema de Identificação, Rastreamento e

Autenticação de Mercadorias, também conhecido como

Brasil-ID lançado 2009. visa estabelecer um padrão

único para o uso do RFID voltado à fiscalização de

qualquer produto em circulação no território nacional. A

tecnologia, obrigatória desde 2010, também é utilizada

para identificar e rastrear documentos fiscais.

Investimentos: ABI Research demonstra que 49% das

empresas que adotam ou pretendem adotar soluções de

RFID querem aumentar os investimentos na tecnologia.

Fontes

(1) RAM – revista de administração mackenzie Volume 10, n. 1, 2009, p. 12-36

Curva de adoção da tecnologia

Segmentação de mercado

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58

Fontes

(1) http://blog.vdcresearch.com/autoid/market-segment/

Merc

ado R

FID

Hardware

Software

Serviços/

Integração

Segmentação de mercado

Fontes

(1) http://rfidblog.com.br/category/estudos-de-casos/page/3/

Merc

ado R

FID

Hardware

Software

Serviços/

Integração

A tecnologia em análise é uma solução de software para o

mercado de gerenciamento de estoques

Players do setor de sofware

A NEC fornece software para o BB, MRS, Honda e outros grandes

clientes para controle de estoque e inventário.

Ship2Save – clientes como a VALE Canada

KBR Wireless – RFID no setor de petróleo e gás

Gtt – empresa de Santa Catarina fornecedora da Multilog

Microsoft

SAP

TOVTS

....

Segmentação de mercado

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59

Cadeias Produtivas

Onde a tecnologia se insere?

Identificação dos Elos da Cadeia

Exemplo: cadeia do leite

R$ 66,30 Bilhões

Insumos Agropecuários

Produtos veterinários (R$ 242,9 milhões)

Material Genético (R$ 43,9 milhões)

Silagem (R$ 2,14 bilhões)

Venda de animais (R$ 4,10

bilhões)

Equip. ordenha e refrigeração

(R$ 4,28 bilhões)

Insumos Industriais (R$ 28,57 bilhões)

Produção de leite (R$ 12,45

bilhões)

Indústria(R$ 14,47 bilhões) Canais de

distribuição (R$ 15,5 bilhões)

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60

Identificação dos Elos da Cadeia

Como mapear e quantificar uma cadeia produtiva?

Descrição do

Sistema

(cadeia) em

estudo

Submissão da

descrição para

executivos do

setor privado e

outros

especialistas,

visando ajustes

na estrutura

Entrevistas

com

especialistas e

executivos de

empresas

Pesquisa por

dados de

vendas em

associações,

instituições e

publicações

Qu

an

tifica

çã

o

Wo

rksh

op

Identificação dos Elos da Cadeia Fases Procedimentos

Descrição do Sistema (cadeia)

em estudo

“Desenho” do sistema agroindustrial por meio de “caixas”, respeitando o fluxo dos

produtos, indo desde os insumos até o consumidor final

Submissão da descrição para

executivos do setor privado e

outros especialistas, visando a

ajustes na estrutura

Com a primeira versão da descrição, algumas entrevistas em profundidade com

executivos de empresas atuantes no setor e outros especialistas (pesquisadores,

lideranças, e outros) devem ser realizadas, visando ajustar o desenho proposto

Pesquisa por dados de vendas

em associações, instituições e

publicações

Algumas associações disponibilizam para seus membros dados sobre vendas, às

vezes até na internet. Uma cuidadosa revisão bibliográfica também deve ser realizada

em busca de dissertações/teses recentes, além de artigos

Entrevistas com executivos de

empresas

Este é o ponto central desta metodologia. São realizadas entrevistas com gerentes

que buscam levantar o montante financeiro vendido pelas empresas no setor em

estudo. Também serão realizadas entrevistas com diretores de compra, visando

estimar o mercado a partir do lado oposto de um elo da cadeia

Quantificação Processar todos os dados obtidos. Inserí-los logo abaixo do nome de cada elo. Enviar

aos colaboradores do estudo e sugerir alterações

Workshop Realizar workshop para divulgação dos resultados e discussão dos números

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61

Identificação dos Elos da Cadeia

Nem sempre é possível realizar os 6 passos da metodologia, dado

a imensa carga de trabalho

Nestes casos, prosseguir até encontrar dados suficientes para a

profundidade da análise. Geralmente, fase 1,2 e 3 da

metodologia

Segmentação de mercado

Qual a melhor estratégia para o setor? ◦ Para quem licenciar?

◦ Empresas que já desenvolvem software?

◦ Para empresas que desenvolvem o hardware, mas não tem um software

desenvolvido?

◦ Para prestadores de serviços de integração?

Aumentar a pesquisa para entender cada uma dos três setores de

empresas

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62

Aspectos regulatórios

Objetivos:

Verificar os aspectos regulatórios (leis, normas, registros,

autorizações) relacionados à área de aplicação da tecnologia que

possam influenciar, positiva ou negativamente, a sua colocação

no(s) mercado(s).

Aspectos regulatórios

Para o setor de RFID, há vários agentes reguladores ◦ Anatel – Governo

◦ NFC – Forum

◦ EPC Global – Padrões e os códigos

Pecuária do leite ◦ MAPA – Governo

◦ Anvisa – Governo

◦ BPF – Agente regulador

◦ MCE – Exportação

Os aspectos regulatórios são de extrema importância, pois podem

significar isenção tributária ou forçar índices que só será possível

por meio de uma nova tecnologia ◦ Índices de poluição cada vez mais reduzidos para veículos

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63

Conhecimento técnico

Avaliação canvas do potencial da tecnologia

Canvas é um tela

serve para esboçar as maneiras

de utilização de um tecnologia no

mercado

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64

Ingredientes do Canvas

Analisar •Clientes

•Valor •Canais

•Relacionamento •Custos

•Recursos chave •Atividades chave •Parceiros chave

•Receitas

ache as peças para avaliar o potencial da invenção

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65

Modo de preparo

Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?

segmentos de clientes

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66

Para quem nós criamos valor? Quem são nossos mais importantes clientes?

Mercado de massa

Plataformas

Diversificado

Segmentado

Nicho

O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?

proposição de valor

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• Preço

• Conveniência e usabilidade

• ↓Risco

• ↓ Custo

• Marca (brand)/status

• Trabalho feito

• Acessibilidade

• Customização

• Desempenho

• Novidade (inovação)

• Design

O que nós entregamos para o nosso cliente? Qual dos problemas do nosso cliente que estamos resolvendo? Quais das necessidades dos clientes nós estamos satisfazendo? Que pacote de produtos ou serviços nós estamos oferecendo para cada segmento de clientes?

proposição de valor

Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?

canais

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SENSIBILIZAÇÃO AVALIAÇÃO

criando os canais

COMPRA PÓS VENDAS TRANSFERÊNCIA

CANAIS DE DISTRIBUIÇÃO E COMUNICAÇÃO

Por meio de quais canais nosso cliente quer ser servido? Como estamos servindo-o agora? Como os canais estão integrados? Qual deles funciona melhor? Quais são mais eficientes em termos de custo? Como nós integramos com a rotina dos clientes?

Relacionamento com os Clientes

Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?

relacionamento com o cliente

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Relacionamento com os Clientes

Qual o tipo de relacionamento que cada um de nossos segmentos de clientes espera que nós estabeleçamos e mantenhamos com eles? Qual é o custo deles? Como eles estão integrados com o resto do modelo de negócios?

relacionamento com o cliente

Fluxo de Receita

Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?

fluxo de receitas

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Fluxo de Receita

Qual valor nossos clientes estão realmente dispostos a pagar? Pelo que eles pagam atualmente? Como eles estão pagando atualmente? Como eles preferiam pagar? Como cada uma da fontes de receita podem contribuir para as receitas totais?

fluxo de receitas

Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?

recursos chave

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Quais são os recursos chave que a nossa proposição de valor precisa? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com o cliente? Fluxo de receitas?

recursos chave

Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?

atividades chave

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Quais atividades chave que nossa proposição de valor necessita? Nossos canais de distribuição? Relacionamento com os clientes? Fluxo de receitas?

atividades chave

Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?

parceiras chave

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Quem são nossos parceiros chave? Quem são nossos fornecedores chave? Quais recursos chave nós precisamos adquirir dos parceiros? Quais atividades chave os parceiros executam?

parceiras chave

Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?

estrutura de custos

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Quais são os custos mais importantes inerentes ao nosso modelo de negócio? Quais são os recursos chave mais caros? Quais as atividades chave mais caras?

estrutura de custos

Transformando o modelo de negócios em uma ferramenta – o canvas

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Como preencher?… “ ”

estude a tecnologia

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extraia várias proposições de valor da tecnologia

PROPOSIÇÃO DE

VALOR

CANAIS DE DISTRIB.

E COM.

PROPOSIÇÃO 1

PROPOSIÇÃO 2

CANAL 1

CANAL 2

OFERTA

SEGMENTOS DE

CLIENTES

SEGMENTO 1

SEGMENTO 2

CLIENTE

RELACIONAM. COM

CLIENTE

MECANISMO 1

MECANISMO 2

Para que isto serve?

Quais requisitos são necessários?

Assist. person. para alg. vendas

Relac. ind. B2B

Vendas pela web

Indústrias cosméticas

Loja própria

Feiras/Workshop

Indústrias alimentícias

Indústrias farmac.

Serviços Op. e manut. dos equip.

Mão de obra

Venda dos módulos

Patente

Equipamentos

Recursos Humanos

Produção de emulsificadores

Controle tam. da gotícula

Modular/ Diversas cap. de produção

Menor dispersão do tam. das gotícul.

Baixo custo

Fácil manutenção

Quais empresas ele deverá ter acesso?

Quais tipo de relacionamento ele

deve possuir?

Em quais canais ele deve ser forte?

Qual necessidade de fluxo de caixa? De

controle

Qual a necessidade de investimento?

Quais recursos a empresa deve ter para

tocar o projeto?

Quais atividades a empresa deve dominar?

Informações sobre a tecnologia

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Hipóteses

Assist. person. para alg. vendas

Relac. ind. B2B

Vendas pela web

Indústrias cosméticas

Loja própria

Feiras/Workshop

Indústrias alimentícias

Indústrias farmac.

Serviços Op. e manut. dos equip.

Mão de obra

Venda dos módulos

Patente

Equipamentos

Recursos Humanos

Produção de emulsificadores

Controle tam. da gotícula

Modular/ Diversas cap. de produção

Menor dispersão do tam. das gotícul.

Baixo custo

Fácil manutenção

Conversei com alguém destas indústrias?

Eles compram direto este tipo de produto?

Há evidências que estes canais funcionam? Certeza que os clientes

comprando módulos? Não preferem alugar?

Não há mais custos mesmo?

Já foi realizado algum teste para saber se os

recursos são estes?

É só isto?

Será que isto é realmente importante

para estes clientes?

Verificar com os clientes se as

proposições de valor são importantes

validação das hipóteses

Controle tam. da gotícula

Modular/ Diversas cap. de produção

Menor dispersão do tam. das gotícul.

Baixo custo

Fácil manutenção

Qual o valor deste problema resolvido?

Qual é a urgência deste problema?

Há quanto tempo tentam resolver este problema?

É importante a flexibilidade no volume

produzido?

Dar manutenção nos equipamento é algo

complicado?

Proposição de valor Perguntas

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Camada de testes

Camada de hipóteses

Camada de modelo de negócio

Monte sua análise

Monte sua análise

Camada de modelo de negócios

• Preencha os blocos com informações que você tem

certeza e com informações que você acha fazer sentido

Camada de hipóteses

• Separe as informações que você achar fazer sentido e

explique o porque da sua convicção

Camada de testes

• Estruture testes para avaliar se o que você acha fazer

sentido realmente faz. Teste suas ideias com o mercado

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Monte sua análise

Como testar? “ ”

Método Científico

1. Observar um evento

2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer

predições com base na teoria – gerar hipóteses

3. Testar a teoria por meio de um experimento

4. Analisar os resultados do experimento e concluir a

respeito da teoria

5. Relatar os resultados à comunidade científica

(publicar o trabalho)

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Método Científico

Hipótese:

• (1) explicação possível, mas que ainda não se provou,

suposição, conjetura, teoria

• (2) explicação plausível dos factos provisoriamente

adotada com o fim principal de submetê-la a uma

verificação metódica pela experiência

• (3) teoria provável, se bem que não demonstrada

ainda.

Método Científico

Hans Selye, pesquisador canadense que formulou a

moderna concepção de stress:

"Quem não sabe o que procura não entende o que

encontra"

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81

Dinâmica

Dada a sequencia de 3 números: ◦ 2, 4, 6

Deve-se adivinhar qual a regra que as gera.

Para isto, vocês devem produzir outras sequências de 3

números e eu responderei somente se a sequencia

gerada é consistente com a regra.

Quando estiverem confiantes, formular a regra.

Dinâmica

Experimento feito pelo psicólogo P. C. Wilson para

estudar a tendência natural a procurar somente por

corroborações. Esta vulnerabilidade ao erro é

chamada de viés confirmatório.

Instâncias não-confirmatórias são muito mais poderosas

no estabelecimento da verdade.

Ao formular hipóteses e testá-las, devemos estar

atentos com este tipo de viés.

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Coleta de dados

Para testar as hipóteses é preciso coletar os dados para refutá-las

ou aprová-las

Se a caracterização da tecnologia foi bem feita, a formulação de

hipóteses sobre o uso da tecnologia será facilitada ◦ Com uma hipótese bem feita, o planejamento da coleta de dados para o

teste será facilitado

Com um bom planejamento, o tempo investido na coleta dos dados será

menor e o resultado mais claro, não deixando dúvidas sobre o

conhecimento adquirido

Como podemos coletar dados?

Há dois tipos básicos de fontes de dados para análise de mercado: ◦ Primárias: focados para a análise em estudo (ex: pesquisas de mercado

feitas sob encomenda, entrevistas, grupos de foco)

◦ Secundárias: dados mais genéricos criados para vários propósitos

(pesquisas da FGV, base de dados pagas, IBGE, etc)

O foco deste curso está nos dados secundários, pois o nível de

esforço para obtê-los é menor e atendem o nível exigido para

uma análise inicial do potencial de mercado

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Tipos de dados

• Detalhes do mercado

• Tamanho do mercado interno e

externo

• Concorrentes

• Informações sobre oferta e

demanda

• Indicadores da economia

• Estatísticas do governo e

particulares

• Aspectos técnicos do produto

• Participação no mercado

• Volume de vendas

• Faturamento

• Custos

• Margens de lucro

• Impostos

• Participantes da cadeia de valor

• Competidores

• Custos

• Lucro

• Vendas

• Canais

• Potenciais clientes

• Tendências

• Desejos

• Local

• Pesquisa com consumidores

• Investimento em P&D

• Unidades de negócio

• Estratégias

• Dados financeiros (balanços)

• Aquisições

• Evolução das ações

• Assembléias

Market

Produto

Clientes

Empresas

Cadeia

Ferramentas de busca

Clie

nte

s

Te

lefo

ne

Inte

rne

t

Como buscar?

Den

tro

do

pré

dio

Fora do prédio

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84

Ferramentas de busca - Internet

Volume e escopo das informações

Baixo Custo

Busca simples e rápida

Qualidade e veracidade dos dados

Desorganizada

Exige paciência e habilidade

Perigos ◦ Qualquer um publica

◦ Não há padronização nem revisão de conteúdo

◦ Risco de informação enviesada ou com interesses escusos por

trás

Dicas ◦ A fonte é confiável? Um boa fonte é meio caminho andado para

um ótima pesquisa

◦ A informação é atual?

◦ Há alguma pesquisa oficial e confiável que “audita” aquela

informação?

◦ Há uma metodologia detalhada para coletar aquela informação?

Ferramentas de busca - Internet

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85

Dicas sobre busca no GOOGLE

Ferramentas de busca - Internet

Os sites das primeiras páginas possuem:

– Contém todos ou a maioria dos termos buscados

– Contém múltiplas citações dos termos buscados

– Contém os termos buscados no título, “meta-tag” e na primeira página do site

– Podem ter pago para serem listados primeiro

Para especificar que uma palavra DEVE estar presente

– Escreva a palavra buscada com um “+” na frente dela

Para especificar que uma palavra NÃO DEVE estar presente

– Escreva a palavra buscada com um “-” na frente dela

Para buscar uma frase espedífica, ao invés de qualquer sequência dos termos buscados

– Coloque aspas na frase (“”)

Tanto no Google como em outros sites é possível realizar buscas avançadas. Nelas, é possível determinar

período, língua, domínio, ano de publicação, número de citações e referências

Dicas ◦ Siga o plano de coleta de dados – prazo e conteúdo

◦ Evite ligar comunicadores instantâneos (Skype, Gtalk, MSN, etc).

Eles tiram sua atenção da busca

◦ Programe seu Outlook para não avisar sobre novos emails que

chegaram, isto tira sua atenção. Toda parada necessita de 15 a 20

minutos para retomar o assunto

◦ Evite procurar coisas no facebook. Acreditem, ele não é uma boa

fonte

◦ Não desperdice seu tempo buscando informações gratuita se é

possível adquirir a informação desejada por um custo menor que

seu tempo

Ferramentas de busca - Internet

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Exercícios ◦ Quantos estabelecimento agropecuários a região de Campinas

possui (2011)?

◦ Quais são os maiores produtores de leite do Brasil?

◦ Qual é o tamanho da indústria de TIC (Tecnologia da Informação e

Comunicação) em Campinas no ano de 2010?

◦ E o setor de TIC no Brasil?

◦ Quais as indústrias que mais investiram em P&D em 2010?

Ferramentas de busca - Internet

Ferramentas de busca - Telefone

Informação direto da fonte

Mais detalhada nos itens que você precisa saber

Atual, pois vem diretamente do conhecimento tácito

Exige planejamento detalhado

Nem todos tem facilidade e sentem-se confortáveis em ligar

É tão melhor quanto maior sua rede de relacionamentos

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87

Ferramenta de busca - Telefone

Roteiro

1. Preencher objetivos e questões a serem respondidas

2. Planejar as ligações

3. Procurar a pessoa correta

4. Ligar

5. Registrar as informações coletadas, as dificuldade e o

que não saiu de acordo com o planejado

Ferramenta de busca - Telefone

1. Objetivos e questões a serem respondidas

Quais as informações eu preciso para testar a minha hipótese?

Com quem eu devo falar?

◦ Quem sabe as respostas corretas destas questões?

◦ Quem está disposto a responder estas questões?

◦ Quem será uma fonte confiável?

◦ Como minhas perguntas devem ser formuladas?

Por quanto tempo?

◦ Mensurar o tempo para quebrar o gelo

◦ Pergunte primeiro pelas questões-chave.

◦ Mantenha o foco e fique preparado para um “tchau” inesperado

◦ Destine mais tempo para entrevistas mais importantes

◦ Simule e pratique, ligando primeiro para as menos importantes

Preveja as reações às questões

Melhore com as entrevistas anteriores

Reserve tempo para preencher o formulários

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88

Ferramenta de busca - Telefone

2. Planejar as ligações Faça uma lista com várias nomes ◦ É díficil falar com pessoas ocupadas

◦ Não adianta deixar recado. Pergunte quando a pessoa estará disponível e registre em sua agenda a necessidade de uma nova ligação

Prepare-se para a conversa ◦ Colete informações sobre o assunto da pesquisa. Se for algo técnico, procure ler artigos sobre o tema

Prepare as questões ◦ Claras, concisas e com foco. Teste-as antes

◦ Estime o tempo necessário para cada entrevista

◦ Deixe questões mais difíceis para o final da entrevista

Tenha em mente as questões mais importantes ◦ Esteja preparado para “Eu tenho tempo apenas para mais uma pergunta”?

Explique o propósito da ligação no início ◦ Não engane o entrevistado, diga a verdade

Ferramenta de busca - Telefone

3. Procurar a pessoa correta

Bom meios para localizar as pessoas certas são: ◦ Artigos de revistas

◦ Diretórios governamentais

◦ Relatórios de mercado

◦ Networking – clientes, parceiros, fornecedores, amigos

◦ Linkedin (principalmente nos fóruns de discussão técnico)

◦ Plataforma lattes (Capes)

◦ Universidades, institutos e fundações de pesquisa

◦ E por último o networking dos próprios entrevistados (você conhece mais

alguém?)

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89

Ferramenta de busca - Telefone

4. Ligar

4.1 • Saudação formal

• Descrever quem você é

4.2 • Discorra sobre o motivo de sua ligação

• Pergunte se pode prosseguir ou se deve ligar outra hora

4.3 • Seja cordial

4.4 • Finalize

• Agradeça

Ferramenta de busca - Telefone

4.1 Descreva quem você é:

Diga:

◦ Nome e a empresa em que trabalha

◦ Propósito da ligação e pergunte sobre a possibilidade de divulgação dos dados

obtidos na pesquisa

Evite a todo custo:

◦ Mentir sobre nome, empresa e propósito

◦ Se for uma pesquisa sobre tecnologias concorrentes, deixe claro e não insista, caso

não haja cooperação

Lembre-se:

◦ Ao ligar, você representa sua empresa, portanto tenha cuidado e siga todas as

políticas internas

◦ Antes de ligar, valide com sua gerência a lista de nomes e o roteiro da entrevista

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90

Ferramenta de busca - Telefone

4.2 Propósito: Diga o propósito de uma maneira educada. Algumas sugestões:

◦ “Estou conduzindo uma pesquisa sobre a consolidação do setor de frigoríficos no

Brasil e gostaria de saber um sobre...”

◦ “Estou pesquisando a influência das cooperativas na sua região de atuação...”

Para pesquisar sobre tecnologia, uma boa sugestão é aplicar a metodologia “Customer

discovery” de Steve Blank:

◦ Comece perguntado ao entrevistado se ele possui um problema X (o qual a

tecnologia que está pesquisando visa resolver)

◦ Depois, pergunte sobre como ele lida com este problema aualmente (isto irá listar e

validar suas hipóteses sobre as tecnologias concorrentes e verificar o nível de

incomodo que este problema causa ao cliente)

◦ Finalize perguntando se ele estaria disposto a adquirir uma nova tecnologia que

resolve tais problema. Pergunte se ele estaria disposto a pagar X mil reais (comece

por um valor alto) em caso de recusa, pergunte se de graça ele toparia. Isto ajuda a

precificar o problema

Ferramenta de busca - Telefone

Customer Discovery – Exemplo 5 Bola

Desafio

• Realizar o matching entre as vagas disponíveis e os candidatos interessados;

• Processo seletivos extensos e custosos ou desestruturados;

• Alto turnover dos programas de estágio;

Solução atual

• Processo seletivo tradicional, com várias fases e pouco inovador;

• Metodologias e sistemas de verificação de perfis, dinâmicas de grupo, painéis, provas, etc;

Solução 5BOLA

• Processo de seleção inovador – a empresa conhece melhor as pessoas por meio de desafios desde o primeiro ano;

• Baseado em conhecimento e confiança;

• Estagiário trabalha na empresa;

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91

Ferramenta de busca - Telefone

4.4 Encerramento

Mantenha um tom de voz agradável

Agradeça à pesquisa

Consulte sobre novas fontes

Consulte sobre a possibilidade de novos contatos

Caso haja algum entregável (resumo, pesquisa, documentos)

relembre a pessoa de lhe enviá-los e forneça seus contatos

Conhecimento técnico

Linhas de fomento

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Definição

“Projeto é um empreendimento único, que tem por

objetivo atingir um resultado claro e definido,

caracterizado por uma seqüência de atividades

temporárias, dentro de parâmetros pré-definidos de

recursos, tempo, custo e qualidade.”

Definições de Projeto NBR ISO 10006 Processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com datas de inicio e término, empreendida para alcance de um objetivo conforme requisitos específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos. PMBOK® É um esforço temporário empreendido para criar um produto ou serviço

único. Temporário: início e término definido; Único: o produto ou serviço é, de algum modo, diferente de todos

os outros produtos e serviços similares. Maximiano É um empreendimento temporário ou uma seqüência de atividades com começo, meio e fim programados, que tem por objetivo fornecer um produto singular, dentro de restrições orçamentarias.

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Gestão de Projetos

“Gerenciamento de Projetos é a aplicação do

conhecimento, habilidades, ferramentas e técnicas à

eventos não repetitivos, únicos e complexos, a fim de

satisfazer as necessidades e expectativas dos

interessados de um projeto.”

Gestão de Projetos

NBR ISO 10006 O gerenciamento de projetos inclui o planejamento, organização, supervisão e controle de todos os aspectos do Projeto, em um processo contínuo, para alcançar seus objetivos. Os processos e objetivos da gestão da qualidade [NBR ISO 8402] são aplicados a todos os processos de gerenciamento de projetos. PMBOK® Gerenciamento de projetos é a aplicação de conhecimentos, habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender ou superar as necessidades e expectativas que os interessados possuem no projeto. Atingir ou exceder necessidades e expectativas dos interessados invariavelmente envolve balancear demandas conflitantes entre: • Escopo, tempo, custo e qualidade; • Interessados com expectativas diferentes; • Requisitos identificados [necessidades] e requisitos não identificados [expectativas]

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Áreas de Conhecimento

•Gerenciamento do escopo

•Gerenciamento de tempo

•Gerenciamento de custos

•Gerenciamento da qualidade

•Gerenciamento de recursos humanos

•Gerenciamento de riscos

•Gerenciamento das comunicações

•Gerenciamento de aquisições

•Gerenciamento de integração

Áreas de Conhecimento

Todo projeto tem um trabalho a ser feito

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Áreas de Conhecimento

Todo projeto tem um prazo para ser concluído

Áreas de Conhecimento

Todo projeto necessita de recursos para ser feito

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Áreas de Conhecimento

Todo projeto endereça necessidades dos interessados

Áreas de Conhecimento

Restrição tripla: áreas essenciais do gerenciamento são as

demandas concorrentes

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Áreas de Conhecimento

Todo projeto é implementado por pessoas

Áreas de Conhecimento

Todo projeto é único, portanto tem incertezas

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Áreas de Conhecimento

Todo projeto requer relacionamentos entre as pessoas.

Áreas de Conhecimento

Projeto pode necessitar de competências externas

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Áreas de Conhecimento

Projeto é um sistema integrado, requer coordenação

Fase 1

Escopo

1. Os Interessados no Projeto

2. O Gerente de Projetos

3. Projetos X Operações ◦ Classificação dos projetos

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Os interessados no projeto

As partes envolvidas ou os interessados no projeto

(stakeholders) são indivíduos e organizações diretamente

envolvidos no projeto, ou aqueles cujos interesses podem

ser afetados, de forma positiva ou negativa, no decorrer

do projeto ou após sua conclusão.

Identificação dos interessados

• A identificação dos stakeholders é uma tarefa primária já

que todas as importantes decisões feitas durante os

estágios de definição ao planejamento do projeto são

tomadas por esses participantes.

• Essas pessoas que, sob a liderança do gerente de

projeto, estabelecem os acordos sobre as metas e

limitações do projeto, criam as estratégias e cronogramas

e aprovam o orçamento.

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Principais interessados

• Contribuição dos participantes:

– Gerentes de projeto precisam satisfazer os participantes

– Ele receberá contribuições importantes de cada um

deles

– Stakeholders têm um interesse vital no sucesso do

projeto - cada um tem uma contribuição essencial a dar

– Pode ser autoridade, verba ou conhecimento das

exigências de produto

– As contribuições são necessárias para assegurar o

sucesso

Principais interessados

Contribuição dos participantes

Papel Contribuição

Gerente de projeto Define, planeja, controle e lidera o projeto

Equipe de projeto Habilidade e empenho para executar tarefas

Gerente funcional Política da empresa, recursos

Patrocinador Autoridade, dirige e mantém a prioridade do projeto

Cliente Exigência do produto, verbas

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Relação e partes interessadas

Resumo

• Neste tópico enfatizamos a importância da definição dos

participantes, uma vez que não só o sucesso do projeto é

julgado pela satisfação do participante, como todo

interessado dá uma contribuição essencial para o projeto

• O gerente de projeto, precisa exercitar a liderança com o

grupo diversificado de interessados

• Como ninguém sabe mais sobre o projeto do que o

gerente, cabe a ele guiar o projeto para a direção certa!

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O Gerente de Projetos

•Uma equipe de projetos é uma unidade organizacional

única, dedicada a apresentar resultados no prazo previsto,

dentro do orçamento e com especificações técnicas

predeterminadas.

• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um projeto

está no gerente do projeto.

• Ele será o responsável por planejar, implementar e concluir

o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o projeto se

inicie.

O gerente de projetos

• O que um gerente de projetos deve fazer enquanto estiver

administrando um projeto?

• Quais habilidades são esperadas deste profissional?

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O gerente de projetos

• Muitas vezes, as organizações nomeiam seus técnicos

especialistas como gerentes de projeto.

• As habilidades e a experiência que os tornam estrelas em

suas áreas técnicas supostamente se traduzem em

aptidões para a gerência de projetos.

• Mas não é necessariamente assim.

O gerente de projetos

Habilidades Características

Liderança Capacidade de estabelecer metas e de fazer cumpri-las.

Administrador do Tempo Capacidade de gerenciar o prazo das atividades do projeto.

Negociador Capacidade em negociar com as várias entidades que participam

do projeto.

Técnicas Capacidade em definir o objetivo e o escopo do projeto.

Comunicação Capacidade em estabelecer um sistema de informação no projeto.

Relacionamento com

Cliente

Capacidade em contratar fornecedores e de se relacionar com

clientes.

Relacionamento

Humano

Capacidade em gerenciar as relações humanas, resolvendo

conflitos e estimulando as pessoas.

Financeiras Capacidade em elaborar e gerenciar planos financeiros e de

desembolso do

projeto.

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Relacionamentos

Equipe de projetos

• Uma equipe de projetos é uma unidade rganizacional

única, dedicada a apresentar resultados no prazo

previsto, dentro do orçamento e com especificações

técnicas predeterminadas;

• Sabemos que muito do sucesso ou fracasso de um

projeto está no gerente do projeto;

• Ele será o responsável por planejar, implementar e

concluir o projeto, iniciando seus trabalhos tão logo o

projeto se inicie;

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Formação de equipe

• Os gerentes de projeto dependerão muito das habilidades

de formação de equipe e gerenciamento de recursos

humanos.

• As equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas

da organização, e que podem ter trabalhado juntas ou

não anteriormente.

• Gerente de projeto definirá o espírito da equipe.

• A formação da equipe inicia-se durante o planejamento

do projeto e não pára até a sua conclusão.

Critérios para a seleção do GP

1. CREDIBILIDADE

1.1. CREDIBILIDADE TÉCNICA: SER PERCEBIDO PELOS AFETADOS PELO

PROJETO COMO TENDO UM CERTO CONHECIMENTO TÉCNICO – VISTO

PELOS MEMBROS DA EQUIPE COMO UMA CARACTERÍSTICA DE

LIDERANÇA, JÁ QUE ENTRE OS MEMBROS DA EQUIPE DEVE EXISTIR

ESPECIALISTAS

1.2. CREDIBILIDADE ADMINISTRATIVA: DEVE MANTER O PROJETO NO

PRAZO, DENTRO DOS CUSTOS, GARANTIR RECURSOS, ETC.

NORMALMENTE O GP É A PESSOA DO “MEIO DE CAMPO”

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Critérios para a seleção do GP

2. SENSIBILIDADE

TER SENSIBILIDADE POLÍTICA PARA SENTIR OS

CONFLITOS INTERPESSOAIS NA EQUIPE DE

PROJETO E FORA DELA. PRECISA MANTER “FRIOS”

OS MEMBROS DA EQUIPE E OS AFETADOS PELO

PROJETO

Critérios para a seleção do GP

3. LIDERANÇA E ESTILO DE GERENCIAMENTO O GP DEVE CAPITALIZAR AS FORÇAS DAS PESSOAS E

SABER FAZER COM QUE OS OUTROS COMPARTILHEM O COMPROMISSO COM O PROJETO.

DEFINIR O ESTILO DE GERENCIAMENTO, POR EXEMPLO,

O ESTILO PARTICIPATIVO • Nos projetos muito grandes, eles agirão mais como um líder,

inspirando os gerentes dos subprojetos a embarcar em busca dos objetivos.

• Nos pequenos projetos, agirão mais como gerentes por serem responsáveis por todas as funções de planejamento e

• coordenação.

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109

Critérios para a seleção do GP

4. CAPACIDADE DE LIDAR COM O ESTRESSE

O GP VIVE EM CONSTANTE PRESSÃO E SABER LIDAR

COM ELA É UMA VIRTUDE. OS MÉTODOS DE GP

AJUDAM A ORGANIZAR MELHOR O TRABALHO E

DIMINUIR O ESTRESSE. CONHECER ESTES

MÉTODOS E APLICÁ-LOS É UM JEITO DE MINIMIZAR

AS SITUAÇÕES DE ESTRESSE.

Conflitos

• Os conflitos são inerentes aos projetos

• Se não gerenciados adequadamente podem ser

destrutivos

• Podem ser classificados em duas grande categorias:

– Conflitos associados às mudanças

– Conflitos associados à concentração de profissionais

de diversas disciplinas em um grupo

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110

Conflito tradicional x moderno

• O ponto de vista tradicional considera que o conflito:

– É causado por criadores de problemas;

– É algo ruim;

– Deve ser evitado;

– Precisa ser eliminado.

• O ponto de vista contemporâneo considera o conflito:

– Inevitável entre os seres humanos;

– Muitas vezes benéfico;

– Um resultado natural da mudança;

– Algo que pode e deve ser gerenciado.

Intensidade dos conflitos

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111

Como lidar com conflitos

• Suavização: diminuição da importância das diferenças e ênfase

em aspectos comuns acima das questões conflitantes

• Retirada: recuo em relação a situações reais ou possíveis de

divergência e conflito

• Compromisso: consideração de várias questões, negociação e

busca de soluções que tentem proporcionar algum nível de

satisfação às partes

• Luta: imposição do ponto de vista de uma parte com possível

prejuízo da outra parte

• Solução do problema: também chamada confrontação”, a solução

do problema é um modo em que a discordância é abordada

diretamente e é nela que o conflito é tratado como problema

Fase 2 – Ciclo de Vida

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112

Ciclo de vida do projeto

• Os ciclos de vida dos projetos são similares aos experimentados

pelos pais ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a

fase adulta.

• Neste contexto os projetos iniciam exatamente assim percorrendo

uma trajetória semelhante: ◦ Apresenta-se uma idéia para um projeto e solicita-se suporte para o mesmo;

◦ Questões referentes a aprovação;

◦ O projeto avança pelas fases intermediárias até a fase final, quando é

concluído e encerrado.

• A maioria dos projetos passa através de estágios similares.

Ciclo de vida

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113

Ciclo de vida dos projetos

Ciclo de vida dos projetos

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114

Influência das partes interessadas

•A capacidade das partes interessadas de influenciarem nas

características do produto do projeto e no custo final do projeto é

mais alta no início.

•O risco de não atingir os objetivos é maior no início do projeto.

São maiores as incertezas.

•O custo das mudanças e da correção de erros geralmente

aumenta conforme o projeto continua.

Relação recursos x tempo

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115

Fases do projeto

• Projetos possuem um caráter único, a eles está associado

um certo grau de incerteza.

• Organizações que desenvolvem projetos, usualmente os

dividem em várias fases, visando um melhor controle

gerencial e uma ligação mais adequada de cada projeto

aos seus processos operacionais contínuos.

Fases do projeto

• O término de cada fase concede ao gerente do projeto,

aos interessados e ao patrocinador do projeto a

oportunidade de determinar se o projeto deve avançar

para a fase seguinte ou detectar e corrigir erros a um

custo aceitável.

• Pontos de controle (marcos, etapas, milestones).

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116

Fases do projeto

• Cada fase geralmente inclui um conjunto

de subprodutos específicos projetados

com o objetivo de estabelecer um

controle gerencial desejado.

• A maioria destes itens estão associados

com o principal subproduto da fase.

Fase do projeto

• Subprodutos oriundos de uma fase normalmente são

aprovados antes do início da fase seguinte.

• Quando os riscos são considerados aceitáveis, a fase

subseqüente pode iniciar antes da aprovação dos

subprodutos da fase precedente.

• Prática de sobreposição de fases é usualmente chamada

de fast tracking (paralelismo).

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117

Fases do Projeto

Sequencia de fases do projeto

As fases devem se apresentar em uma seqüência lógica,

permitindo um controle eficaz do projeto, com autorizações de

início e término entre elas.

Seqüência típica de fases no ciclo de vida de um

projeto:

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118

Iniciação do Projeto

A fase de iniciação dá início ao projeto, um conjunto de

percepções, vontades e interesses, em geral estimulado

por uma demanda/ necessidade de entidade externa ou

por uma oferta/oportunidade da organização ou do grupo

que empreenderá o projeto.

Iniciação

Onde queremos chegar... ◦ Alguns participantes-chave serão incluídos para formar a equipe

principal (core team) e iniciar o processo de planejamento

◦ Determinar que um projeto deve ser feito (necessidade)

◦ Definir a missão do projeto e os objetivos gerais

◦ Identificar as expectativas dos clientes, gerência e demais

interessados

◦ Obtém o comprometimento da organização para o início da

próxima fase do projeto

◦ Definir o escopo geral do projeto

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119

Resultado da iniciação

Plano Sumário do Projeto (Project Charter): • Referência de autoridade para o futuro do projeto;

• Acordo por escrito entre os executivos, o gerente do projeto e os

gerentes funcionais;

• Definição preliminar dos papéis e responsabilidades.

Resultado da iniciação

Plano Sumário do Projeto (Project Charter): ◦ Carta de nomeação e responsabilidades;

◦ Descrição do produto;

◦ Necessidades do negócio (justificativas);

◦ Objetivos organizacionais e do projeto;

◦ Principais restrições (prazo e custo);

◦ Principais premissas (pressupostos, hipóteses);

◦ Relacionado com algum aspecto do plano estratégico..

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120

Resultado da Iniciação

Premissas ◦ Fatores que, para os propósitos do planejamento, são

considerados verdadeiros, reais ou certos;

◦ Afetam todos os aspectos do planejamento do projeto e são parte

da elaboração progressiva do projeto;

◦ Equipes de projeto freqüentemente identificam, documentam e

validam as premissas como parte de seus processos de

planejamento.

Restrições ◦ São fatores que limitarão as opções da equipe de gerência do

projeto.

Resultado da iniciação

Os requisitos do projeto devem ser formulados em um

documento comercial: ◦ •Declaração de Trabalho (SOW – Statement of Work)

◦ •Documento de Requisitos do Projeto (PRD – Project

Requirement Document)

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121

Iniciação PRD

Iniciação PRD

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122

Iniciação PRD

Planejamento

Definição: “Trabalho de preparação para qualquer

empreendimento, segundo roteiro e métodos

determinados.”

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123

Planejamento

• O planejamento é de fundamental importância num

projeto, porque executar um projeto implica em realizar

algo que não tinha sido feito antes.

• Como conseqüência, existem mais processos nessa fase.

• O número de processos não significa que a gerência de

projetos é principalmente planejamento – a quantidade de

planejamento elaborada deve estar de acordo com o

escopo do projeto e com a utilidade da informação

desenvolvida.

Planejar é um esforço contínuo

durante toda a vida do projeto.

Quanto de planejamento?

Estima-se que projetos beneficiam-se do planejamento em

uma taxa média aproximada de 10 para 1, ou seja, cada

uma hora gasta em planejamento economiza cerca de 10

horas na implantação.

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124

Processos de Planejamento

Planejamento - Início

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125

Plano de projeto

• O plano de projeto tem as seguintes funções:

– Guiar a execução do projeto.

– Documentar as premissas do plano do projeto.

– Documentar as decisões de planejamento do projeto de

acordo com as alternativas escolhidas.

– Definir as revisões chaves de gerenciamento com relação

ao conteúdo, âmbito e prazos.

– Prover um baseline para medida de progresso e controle

do projeto.

Plano de projeto

• Planos auxiliares de gerenciamento, ou seja:

– Plano de gerenciamento do escopo

– Plano de gerenciamento do cronograma

– Plano de gerenciamento de custos

– Plano de gerenciamento da qualidade

– Plano de gerenciamento da formação da equipe

– Plano de gerenciamento das comunicações

– Plano de gerenciamento e respostas a riscos

– Plano de gerenciamento das aquisições

• Assuntos em aberto e decisões pendentes.

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126

Escopo

• Planejamento do Escopo é o primeiro processo no grupo

de processos do Planejamento e pertencente ao

gerenciamento do escopo

• O objetivo é o de desenvolver uma declaração escrita do

escopo como base para decisões futuras do projeto

incluindo, em particular, os critérios usados para

determinar se o projeto ou fase foi completado com

sucesso

Definição do escopo

• Escopo do produto x Escopo do projeto

– Escopo do produto: a soma de todos os recursos,

características e funcionalidades que compõem o produto

ou serviço criado pelo projeto.

– Escopo do projeto: a soma de todos os produtos e

serviços (deliverables), assim como as atividades e

recursos requeridos para produzir o produto ou serviço

final (escopo de trabalho).

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127

Estrutura análitica de projeto (EAP)

• É o agrupamento de elementos do projeto, orientado ao

produto final, que organiza e define o escopo total do

projeto

• Cada nível descendente representa uma definição cada

vez mais detalhada do trabalho do projeto

• Processo da divisão do trabalho é chamado de

decomposição

• Também conhecida como WBS (Work Breakdown

Structures)

Estrutura análitica de projeto (EAP)

• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:

– Gerenciáveis

• Autoridade e responsabilidade especifica poderá

ser atribuída

• Custos e orçamentos podem ser estabelecidos

• Construção da rede possa ser iniciada

– Mensuráveis

• Tempo, custo e desempenho podem ser

medidos em termos de progresso

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128

Estrutura análitica de projeto (EAP)

• A EAP divide o projeto em elementos menores que sejam:

– Integráveis

• De maneira que o todo possa ser vislumbrado

– Independentes

• Ou com um mínimo de conexão e dependência

de outros elementos

– Claros

• Para que os objetivos possam ser ligados aos

recursos da empresa de maneira lógica

Estrutura análitica de projeto (EAP)

• Toda a atividade organizada, do futebol à culinária, requer

um plano de ação

• A EAP ajuda a criar este plano de ação

• Permite que sejam definidas as fases de nível mais alto e

estas sejam divididas em unidades de trabalho menores

• pacotes de trabalho

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129

Construção da EAP

• Uma ferramenta muito utilizada para a construção da EAP

é o post-it!

• Dinâmica de grupo

• Integra e motiva a equipe

Benefícios e uso da EAP

• Identifica todo o trabalho necessário para alcançar e

refinar os objetivos

• Identifica somente o trabalho necessário

• Identifica pacotes de trabalho específicos para estimar e

atribuir trabalho

• Fornece uma estrutura para medir o sucesso

• Esclarece as responsabilidades

• Força o planejamento e documentação detalhados

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130

Estrutura das tarefas

Definição de atividades (tempo)

• Relaciona todas as atividades (ações) necessárias para

a realização do produto descrito no pacote de trabalho,

sem a preocupação com a seqüência das atividades.

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131

Atividades ou tarefas

• Um detalhe que deve ser lembrado é que atividades

devem ser representadas por verbos no infinitivo.

• Exemplos:

– Documentar;

– Construir;

– Ler;

– Instalar;

– Remover;

– Definir.

Indicar e estabelecer dependências

• Sabemos que um projeto é um conjunto de ações

coordenadas e relacionadas de alguma forma, no qual

cada ação requer que atividades anteriores tenham se

iniciado ou tenham sido concluídas.

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132

Sequenciamento das atividades

– O seqüenciamento das atividades se ocupa da ordem

nas quais as atividades são executadas e quantos

conjuntos de atividades podem estar ocorrendo

simultaneamente (conhecidos como caminhos

paralelos).

– Uma dependência entre tarefas é a relação entre duas

tarefas na qual uma depende do início ou do término de

outra para começar ou terminar.

– A tarefa que depende da outra tarefa é a sucessora e a

tarefa da qual ela depende é a predecessora.

Sequenciamento das atividades

• Envolve a identificação e documentação das relações de

dependência entre as atividades que devem ser seqüenciadas

corretamente para o desenvolvimento de um cronograma

realista.

• As relações de dependência podem ser:

– Obrigatórias: são definidas pelo tipo de trabalho executado.

Envolve limitações físicas ou tecnológicas ao trabalho.

– Arbitrárias: são delineadas pela equipe de gerenciamento do

projeto. São conhecidas como “melhores práticas”, baseadas na

experiência anterior.

– Externas: são aquelas externas ao projeto.

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133

Sequenciamento das atividades

Dependências: são apresentadas no Gráfico de Gantt ou

diagrama de rede com linhas conectando as atividades.

Sequenciamento das atividades

•Relações de dependências entre tarefas:

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134

Sequenciamento das atividades

Diagrama de Rede PERT/CPM: combinação de todas as

atividades e eventos, normalmente desenhadas da

esquerda para a direita.

• PERT (Program Evaluation and Review Technique) (Técnica de

Revisão e Avaliação de Programas)

Marinha Americana em 1958 – Míssil submarino (Projeto Polaris)

• CPM (Critical Path Method) (Método do Caminho Crítico)

DuPont na mesma época

Sequenciamento das atividades

• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AOA): (Activity on Arrow) – atividade na seta

◦ Usa setas para representar atividades, conectando-as nos nós

para mostrar as dependências.

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135

Sequenciamento das atividades

• Diagrama de rede: ◦ Diagrama (AON) -Activity on Nod – atividade no nó.

◦ Usa caixas para representar atividades e as conecta com setas,

que representam as dependências

Sequenciamento de atividades

– Diagrama de precedência (AON):

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136

Sequenciamento de atividades

– Caminho Crítico: caminho de mais longa

duração,atividades não podem sofrer atrasos.

Sequenciamento de atividades

•Um produto interessante para desenhar diagramas é o

PertChart Expert da Critical Tools, (o mesmo fornecedor

do WBS Chart). No site pode ser obtida uma cópia de

avaliação com validade de 30 dias (www.criticaltools.com)

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137

Duração

• A duração é o período total de trabalho ativo, necessário

para a conclusão de uma tarefa.

• É geralmente o período de trabalho do início ao término

de uma tarefa, conforme definido pelo calendário do

projeto e de recursos.

• O MS-Project permite programar as atividades, utilizando

dois tipos de duração:

– Duração em dias úteis (calendário)

– Duração em dias decorridos

Duração: calendário e decorrida

• Duração de calendário: ◦ Tempo que a tarefa levará para ser concluída, com base em dias

úteis de trabalho.

◦ MS-Project assume automaticamente a estimativa de duração em

dias úteis.

• Duração em dias decorridos: ◦ Duração decorrida é o tempo que a tarefa levará para ser

concluída, com base em um dia de 24 horas e uma semana de 7

dias, inclusive feriados e outros dias de folga.

◦ No MS-Project, minutos, horas, dias e semanas podem ser

inseridos em uma duração decorrida.

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138

Qual seria o tamanho de uma atividade

• Construir a parede ou pregar uma tábua?

• Regra do X ou Y ◦ Define que nenhuma atividade poderá ter menos de X horas ou

mais de Y horas.

• Aplicar o bom senso para cada projeto

• Cuidado com excesso de detalhes!

Estimando durações

• Regra do 8 ou 80 ◦ Recomendação que trata de estabelecer para as tarefas durações

com um limite mínimo e máximo

◦ Por exemplo: “regra dos 8 ou 80” define que nenhuma atividade

poderá ter menos de 8 horas ou mais de 80 horas.

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139

Gestão

Modelo de melhoria à gestão

Modelo de Melhoria

As Três Questões Fundamentais

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140

Melhoria

Melhorar processos e produtos

é uma necessidade permanente

de qualquer organização

Como realizar melhorias?

Melhoria

Definir melhoria contínua como parte da estratégia

Dominar um processo eficiente e eficaz de realizar

melhorias

Criar uma estrutura adequada para realizar melhorias

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141

Mudança e Melhoria

Mudança Melhoria

nem sempre

resulta em

requer

Conceito fundamental

Estrutura para Melhoria:

Propósito (foco): precisamos saber o que queremos

melhorar e porque;

Indicadores: é preciso estabelecer critérios para saber

quando uma mudança é uma melhoria para o

propósito especificado;

Mudanças. Precisamos encontrar boas mudanças,

desenvolvê-las, testá-las e implementá-las.

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142

Consideração 1 (Propósito)

Todo esforço de melhoria deve ter um propósito bem definido. As pessoas

se motivam e se comprometem com uma iniciativa de melhoria se elas

têm um foco claro e entendem sua importância.

A primeira questão do modelo:

Q1. O que estamos tentando realizar?

A resposta à primeira questão estabelece objetivos para uma iniciativa de

melhoria. Os objetivos devem ser declarados de forma breve e concisa,

para orientar a iniciativa e para manter o foco.

Consideração 2 (Indicadores)

Nem toda mudança resulta em melhoria.

É preciso estabelecer critérios para saber quando uma mudança é uma

melhoria.

Segunda questão do modelo:

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Para saber se uma mudança é uma melhoria quase sempre necessitamos

de dados, sejam eles observados ou formalmente coletados.

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143

Consideração 3 (Mudanças)

Melhoria requer mudança. Se estamos interessados em obter melhoria,

não podemos manter as coisas como estão.

Terceira questão do modelo:

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Essa questão chama à atenção para a necessidade de desenvolver, testar

e implementar mudanças para obter melhoria.

Uso das Três Questões Fundamentais

Uso em iniciativas formais de melhoria

Em um projeto formal de melhoria, é apropriado responder às duas

primeiras questões no início do projeto.

A terceira questão é respondida durante a realização do projeto.

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144

Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria

Exemplo 1: Melhoria em um Processo de Compras Contexto

Uma empresa tem um departamento responsável por realizar por realizar compras (material permanente, material de consumo etc.) a organização.

O departamento está recebendo uma grande quantidade de reclamações dos

usuários, a maior parte delas relacionada com atrasos nas compras realizadas por ela.

A Diretoria da empresa decidiu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de compras.

Exemplos de utilização – Iniciativas de Melhoria

Q1. O que estamos tentando realizar ? Reduzir o tempo para realizar compras.

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Quando o tempo para realizar compras for significativamente reduzido. Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Hoje, o tratamento das filas de pedidos segue a seqüência por ordem

de entrada. Poderíamos classificar os pedidos de compra na origem

conforme a complexidade e faixa de investimento, e simplificar o

processo para compras de baixa complexidade e de baixo preço,

otimizando a fila de entrada (exemplo)

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145

Atividade

Responda as duas primeiras questões do modelo para o contexto descrito abaixo Contexto Em um banco há uma divisão chamada "Divisão Comercial para Empresas". Essa divisão está enfrentando dificuldades em aumentar a lucratividade bem como o número de clientes. Dentro da Divisão há uma área responsável pela implementação de produtos para os clientes (empresas). Os clientes estão reclamando da quantidade de interações com o banco e com o tempo para completar a implementação dos produtos. Muitos clientes cancelam o processo de implementação devido a essa insatisfação, procurando satisfazer essa necessidade na concorrência. A Diretoria dessa divisão resolveu realizar uma iniciativa para melhorar o desempenho do processo de implementação de produtos em empresas clientes.

Atividade

Q1. O que estamos tentando realizar realizar?

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

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146

Como estruturar as Três Questões: Q1

Q1. O que estamos tentando realizar?

Ao lidar com a primeira questão, tenha em mente: • Uma descrição geral do contexto,

• Os resultados esperados,

• As fronteiras para as atividades.

Como estruturar as Três Questões: Q1

Descrição geral do contexto

A descrição geral do contexto fornece informações sobre o problema. A

descrição deveria comunicar porque este esforço é importante, porque

estamos realizando essa iniciativa.

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147

Como estruturar as Três Questões: Q1

Os resultados esperados

Os resultados esperados são desdobrados em objetivos.

Cada objetivo declarado deve ter um ou mais indicadores associados à

estruturação da questão 2 do modelo.

Uma forma de declarar o objetivo é:

Verbo no infinitivo + complemento

Os verbos tipicamente utilizados são: reduzir, aumentar, melhorar etc. O

complemento fornece informação sobre os indicadores que serão utilizados

na iniciativa.

Resultados Esperados e Indicadores

Exemplo

Reduzir o custo de entregas atrasadas no setor de

eletrônicos em 70% (de $1.5M to $45K) até janeiro de 2008.

O que Onde Quanto Quando

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148

Como estruturar as Três Questões: Q1

Fronteiras para as atividades

As fronteiras para as atividades estabelecem restrições ao escopo da

iniciativa.

Que mudanças não podem ser feitas? Que áreas não podem ser

impactadas? Que indicadores não poderão ser afetados?

Como estruturar as Três Questões: Q2

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

No caso de sistemas simples, podemos discernir se uma mudança é

uma melhoria apenas observando informalmente o que acontecia antes

e o que aconteceu após a mudança.

Para processos e sistemas mais complexos, como nas organizações,

necessitamos mostrar se uma mudança é melhoria com evidência, em

geral utilizando dados coletados formalmente nos processos.

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149

Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?

Uma mudança foi projetada para reduzir o tempo

de ciclo de uma operação.

O planejamento do teste estabeleceu que a

mudança seria realizada entre a sétima e a oitava

semana a partir do inicio do projeto.

Uma medida do tempo de ciclo foi realizada na

quarta semana e o resultado obtido foi 8 min.

Na décima primeira semana foi realizada uma

nova medida e o resultado obtido foi 3 min.

A redução do tempo de ciclo de 8 para 3 minutos

foi considerada muito significante para o processo

de interesse.

Qual é o grau de convicção de que a mudança é

uma melhoria?

Medidas antes e depois

NEWVAR3

CY

CL

E

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

Medida Antes Medida Depois

MUDANÇA

Medida na semana 4 Medida na semana 11

Referência:

Ronald Moen, Thomas Nolan and Lloyd

Provost. Quality Improvement through

Planned Experimentation, 2nd Ed., 1998.

McGraw-Hill

Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?

Semana Cenário 1 Cenário 2 Cenário 3 Cenário 4 Cenário 5 Cenário 6

1 6 6 9 8 6 3

2 9 2 9 9 9 4

3 7 3 6 7 7 2

4 8 8 8 8 8 8

5 6 4 7 6 3 3

6 7 2 6 7 2 2

7 9 9 6 9 4 4

8 2 7 4 2 3 2

9 3 3 4 1 2 3

10 4 7 3 3 4 4

11 3 3 3 3 3 3

12 3 6 2 5 2 3

13 4 9 3 8 4 4

14 2 4 2 9 3 3

Considere os seis cenários abaixo com medidas do tempo de ciclo a cada semana

durante 14 semanas a partir do início do projeto.

Faça um gráfico de tendência do tempo de ciclo para cada um dos cenários. Para

cada cenário, qual é o grau de convicção de que a mudança é uma melhoria? (Alta,

Média, Baixa)

Page 150: Vbs agencia

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150

Caso 1

SEMANA

Cyc

le ti

me

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Caso 2

SEMANA

Cyc

le ti

me

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Caso 3

SEMANA

Cyc

le T

ime

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Caso 4

SEMANA

Cyc

le T

ime

(h

s)

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Caso 5

SEMANA

Cyc

le T

ime

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Caso 6

SEMANA

Cyc

le T

ime

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Como saber se uma Mudança é uma Melhoria?

Definição de Melhoria

Melhoria é impacto positivo, relevante e duradouro em indicadores de interesse da Organização

Caso 1

SEMANA

Cyc

le ti

me

(h

s)

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

MUDANÇA

Antes

e duradouro 3

em indicadores de interesse da organização

4

Depois

1 Melhoria é

Mudança

impacto positivo, relevante

2

tem

po

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151

Antes Depois

Foram feitas mudanças?

As mudanças resultaram em melhoria?

Como saber se uma mudança é uma melhoria?

Antes Uma semana depois

As mudanças resultaram em melhoria?

Duas semanas depois

Como saber se uma mudança é uma melhoria?

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152

As mudanças resultam em melhoria?

Antes Uma semana depois Duas semanas

depois

Três semanas

depois

Quatro semanas

depois

Cinco semanas depois

Como saber se uma mudança é uma melhoria?

Como estruturar as Três Questões: Q2

Q2. Como saberemos se uma mudança é uma melhoria?

Em geral é necessário coletar dados sobre os indicadores com uma

periodicidade adequada.

Os dados devem geralmente cobrir um período anterior ao início das

mudanças, e um período durante e após as mudanças.

Conforme mudanças forem sendo feitas no processo, o comportamento

dos indicadores deve fornecer subsídios para julgar se as mudanças

são melhorias.

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153

Como estruturar as Três Questões: Q3

Q3. Que mudanças podemos fazer que resultarão em melhoria?

Um bom processo é aquele em que as pessoas têm facilidade de fazer

as coisas certas e dificuldade de cometer erros. Isto também vale para

produtos. As idéias para obtermos boas mudanças nos produtos e

processos podem vir de 4 meios:

•Análise crítica sobre processo/produto atual

•Uso de novas tecnologias

•Pensamento criativo

•Uso de conceitos de mudança

Esses temas serão tratados em detalhes mais à frente

As Três Questões Fundamentais

Qualquer projeto de melhoria tem que dar resposta a Três

Questões Fundamentais

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154

Modelo de Melhoria

O ciclo de aprendizagem

Melhoria vs. Conhecimento

Boas mudanças resultam da aplicação de conhecimento

sobre o processo

Conhecimento é fruto de aprendizado

O aprendizado das pessoas sobre os processos é

realizado de forma mais eficiente e eficaz pelo uso do

Método Científico

O Ciclo PDSA é o componente do Modelo de Melhoria

que guia o aprendizado

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155

Passos do Método Científico

1. Observar um evento

2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer

predições com base na teoria

3. Testar a teoria através de um experimento

4. Analisar os resultados do experimento e concluir a

respeito da teoria

5. Relatar os resultados à comunidade científica

(publicar o trabalho)

Método Científico nas Organizações (Ciclo PDSA)

1. Observar um evento

2. Formular uma teoria para a causa do evento; fazer

predições com base na teoria

3. Testar a teoria através de um experimento

4. Analisar os resultados do experimento e concluir a

respeito da teoria

5. Aplicar o conhecimento obtido para realizar

mudanças que resultem em melhoria

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156

O Ciclo PDSA

Adaptado do livro “The Improvement Guide”

Quando usar um PDSA?

As formas mais comuns de se usar um ciclo PDSA como parte

de um esforço de melhoria são: ◦ Construir conhecimento para ajudar a responder qualquer uma das 3

questões fundamentais (Atenção: nesta caso garanta que a etapa A do

ciclo seja feita. É preciso que alguma ação concreta ocorra após o

ganho de conhecimento)

◦ Testar uma mudança

◦ Implementar uma mudança

O PDSA é útil para aprender sobre algum aspecto do processo

ou de uma atividade de rotina. Por exemplo, uma coleta de

dados de um processo, um teste de mudança, uma pesquisa

com clientes, etc.

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157

Usando PDSA em seqüência

Em um iniciativa de melhoria, ciclos PDSA são utilizados para

entender a situação atual de um processo, e para

desenvolver, testar e implementar mudanças – um ciclo

“puxa” o outro.

PDSA: Exemplo 1

Questões 1. Como é a distribuição dos valores das compras? 2. Quais tipos de compras são mais freqüentes?

Predições 1. A maior parte das compras está entre R$ 2.000

e R$ 3.000 2. O tipo de compra mais freqüente é o “Menor

preço””. Poucas compras são do tipo “”Reservado”

Objetivo: Conhecer como se comporta a demanda para o setor de compras

Plano de coleta de dados

De uma amostra de 200 compras realizadas nos últimos seis meses anotar o valor e o tipo de compras

O Alberto é responsável por coletar os dados. Instruí-lo sobre como amostrar, anotar os valores e digitar em uma planilha

A Madalena deve preparar um gráfico de frequência dos valores das compras e um gráfico de barras com as porcentagens por tipo de compra

A equipe deve se reunir para analisar os gráficos

DO Coletar os dados

Observar e anotar anomalias durante o processo de coleta dos dados

PLAN

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Planilha de dados (24 primeiras linhas)

Amostra Número processo Status Protocolo Emissão OF Total (dias) Valor1 05/06453 menor preco 8/26/05 9/6/05 7 R$ 333.90

2 05/06463 menor preco 8/24/05 8/31/05 5 R$ 384.79

3 05/06464 reservado 8/24/05 8/31/05 5 R$ 2,880.00

4 05/06465 menor preco 8/25/05 8/30/05 3 R$ 612.00

5 05/06479 menor preco 8/26/05 9/27/05 21 R$ 58.05

6 05/06483 reservado 8/26/05 9/8/05 8 R$ 629.10

7 05/06484 reservado 8/26/05 8/31/05 3 R$ 7,980.00

8 05/06485 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 8,343.31

9 05/06486 reservado 8/26/05 9/1/05 4 R$ 892.00

10 05/06487 reservado 8/26/05 9/9/05 9 R$ 4,990.50

11 05/06503 reservado 8/4/05 9/12/05 28 R$ 48.00

12 05/06529 reservado 8/29/05 9/12/05 9 R$ 1,046.00

13 05/06540 reservado 8/30/05 9/15/05 11 R$ 428.91

14 05/06542 reservado 8/29/05 9/9/05 8 R$ 122.50

15 05/06544 reservado 8/29/05 9/6/05 6 R$ 7,024.00

16 05/06545 reservado 8/31/05 9/1/05 1 R$ 20,563.75

17 05/06546 reservado 8/29/05 9/30/05 23 R$ 17,000.00

18 05/06548 reservado 8/30/05 11/7/05 48 R$ 800.00

19 05/06562 reservado 9/1/05 9/5/05 2 R$ 300.00

20 05/06565 reservado 8/31/05 9/22/05 15 R$ 2,048.80

21 05/06566 reservado 8/31/05 9/20/05 13 R$ 7,600.00

22 05/06583 reservado 8/30/05 9/8/05 6 R$ 2,300.00

23 05/06584 menor preco 8/30/05 9/14/05 10 R$ 1,600.00

24 05/06586 menor preco 8/30/05 9/13/05 9 R$ 1,667.00

PDSA: Exemplo 1

STUDY

Mais de 80% dos valores estão abaixo de R$2K, sugerindo que um processo mais simples pode ser desenvolvido para essas compras

ACT

1. Entrevistar os compradores para entender as causas de demora em aquisições abaixo de R$2K

2. Iniciar um novo ciclo PDSA para avaliar se existe diferenças no tempo médio de aquisição entre “Reservado” e “Menor preço”

50% das compras é do tipo “Reservado” , contradizendo a predição inicial

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159

PDSA Exemplo 2

Q2: O novo processo, simplificado, vai acarretar problemas?

Q1: A eliminação de atividades vai reduzir o tempo de compra?

Objetivo: Testar eliminação de atividades no processo de distribuição dos pedidos

PLAN

Testar o novo procedimento manualmente para UMA compra

Treinar as pessoas para testar o novo procedimento por uma semana

Elaborar plano de contingência caso o teste falhe

Preparar formulário de coleta de dados para avaliação dos testes

Decidir como os dados serão analisados e apresentados

Decidir quem vai acompanhar o teste

DO

As pessoas foram treinadas, os dados foram coletados e nenhum evento inesperado ocorreu

Questões e Predições

Plano de coleta e análise dos dados

P2: Talvez. Observaremos... P1: Sim. Haverá menor tramitação de mão-em-mão

PDSA Exemplo 2 (cont.)

Amostras

Te

mp

o (

dia

s)

1601441281129680644832161

50

45

40

35

30

25

20

15

10

5

0

_X=3,96

UCL=8,65

LCL=-0,72

set/05 fev/06

1

1

1

1

Gráfico de controle - set05/fev06 (reservado)

Amostras

Te

mp

o (

dia

s)

3632282420161284

35

30

25

20

15

10

5

0

-5

-10

_X=6,47

UCL=18,11

LCL=-5,17

set/05 fev/06

1

Gráfico de controle - set05/fev06 (menor preço)

STUDY

O novo processo, simplificado, vai acarretar problemas?

Não foram identificados problemas

ACT

A eliminação de atividades vai reduzir o tempo de compra?

Os dois gráficos dizem que sim.

Iniciar um novo ciclo PDSA para implementar as mudanças

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160

Ciclo PDSA (Plan-Do-Study-Act)

O Ciclo de Aprendizado e Melhoria

Adaptado do “The Improvement Guide”

Modelo de Melhoria

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161

Flexibilidade do Modelo de Melhoria

É adaptável para diferentes níveis de formalidade

É útil tanto para melhoria de produtos e serviços como

para melhoria de processo

É aplicável em qualquer tipo de organização

É aplicável em quaisquer processos ou sistemas de

uma organização

Enfoques de Mudanças para Melhoria

Projetar um novo produto ou serviço

Mudar um produto ou serviço existente

Projetar um novo processo

Mudar um processo existente

Mudar o Sistema como um todo

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162

As Três Categorias de Melhoria

Reduzir ou eliminar problemas que surgem devido ao

não atendimento das expectativas dos clientes;

Reduzir significativamente os custos, ao mesmo tempo

que a qualidade é mantida ou melhorada;

Aumentar as expectativas dos clientes, fornecendo

produtos e serviços que os clientes percebam como

tendo alto valor.

Roteiros de projetos de melhoria

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163

Qual é a mensagem importante neste cartaz?

Importância de diferenciar produto de necessidade

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Produto e Necessidade

Realizar melhorias é uma necessidade

Pessoas e organizações têm trabalhado ao longo dos

anos para desenvolver produtos (processos) para

atender essa necessidade

A necessidade é permanente

Produtos são criados e aperfeiçoados – alguns resistem

mais tempo, outros desaparecem

Projetos de Melhoria

Um projeto de melhoria é resultado de um Processo

As macro etapas de um processo de um projeto de

melhoria são: ◦ Entender a situação atual

◦ Desenvolver mudanças

◦ Testar mudanças

◦ Implementar mudanças

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165

Processo para Realizar Melhorias

O

Problema/ oportunidade

Objetivos

(Questões 1 e 2

Entender a situação atual

Desenvolver Mudanças

Testar Mudanças

Implementar Mudanças

(Questão 3)

Projeto realizado

P I S C

Organização Organização

Roteiros de projetos de melhoria

As macro etapas formam um roteiro (sequência de

etapas)

Muitos roteiros para realizar melhorias foram

desenvolvidos ao longo do tempo

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166

Roteiros para projetos de melhoria

Roteiro DMAIC

O Six Sigma utiliza um roteiro conhecido como DMAIC

(Define, Measure, Analyse, Improve, Control)

O

Problema/ oportunidade

Objetivos

Restrições

(Questões 1 e 2

D

M

A

I

C

(Questão 3)

Projeto realizado

P I S C

Organização Organização

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167

Roteiro DMAIC

DMAIC: roteiro para responder as

três perguntas

Fases do DMAIC

Define • Definir o problema, os objetivos e os

benefícios

• Determinar os requisitos dos clientes e as

CTQ’s

• Identificar o proprietário do projeto, champion e

o time

• Fazer o SIPOC do processo

• Definir os recursos, fronteiras e restrições

• Fazer o contrato com a equipe

Measure • Fazer o mapa detalhado do Processo

(Fluxograma)

• Determinar os X’s e os Y’s críticos

• Validar o Sistema de Medição

• Desenvolver plano para coletar dados

• Avaliar o desempenho atual:estabilidade e

capabilidade

• Ajustar o foco do projeto

Analyze • Criticar o processo atual

• Determinar relações causais baseado em dados

• Identificar os maus conceitos presentes processo

• Buscar explicações para o desempenho atual

• Identificar mudanças

Improve • Desenvolver mudanças

• Testar as mudanças em pequena escala

• Avaliar os riscos e benefícios das mudanças

• Implementar as mudanças que resultem em melhoria

Control • Desenvolver um plano de implementação

• Determinar necessidades de comunicação e

treinamento

• Estabelecer um plano de controle do novo processo

• Fechar o projeto e comunicar os resultados

• Celebrar os resultados alcançados com todos

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168

Conceitos, Técnicas e Habilidades

Conceitos, técnicas e habilidades

Para realizar projetos de melhoria de forma eficiente e

eficaz, as pessoas tem que se municiar de conceitos e

técnicas e desenvolver habilidades

As habilidades para realizar melhorias ◦ Lidar com dados

◦ Compreender a situação atual

◦ Desenvolver mudanças

◦ Testar mudanças

◦ Implementar mudanças

◦ Trabalhar em equipe

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169

Ferramentas

Visualização de

Processos e

Sistemas

Coleta de

Informações

Organização

de

informações

Análise de

Processos

Entendimento

de Variabilidade

Entendimento

de

Relações

SIPOC VOC Diagrama de

afinidades

VA/CA Gráfico de

tendência

Gráfico de

dispersão

Fluxograma Formulário para

coleta de dados

Campo de força Análise de

tempo

Gráficos de

freqüência

Tabela de

contingência

Interligação de

Processos

Pesquisas Diagrama de

causa e efeito

Desafio Gráfico de Pareto Experimentos

planejados

VSM Benchmarking Diagrama de

árvore

Desconexões Gráficos de

controle

FMEA

Diagrama de

Matriz

Desperdícios

VSM

FMEA