JULHO/AGOSTO de 2007 INFORMATIVO DA FUNDAÇÃO CARLOS ALBERTO VANZOL IN I - DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO - ESCOLA POL ITÉCNICA - USPANO XV n° 69

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ENTREVISTA

DESTAQUEDESTAQUE

SOLUÇÃOSOLUÇÃO

UP GRADEUP GRADE

VANGUARDA

EM DIA

LEITURA

VANGUARDA

EM DIA

LEITURA

ENTREVISTA

Capital humano

Executivo analisa a importância das pessoas

para a estratégia das organizações

Avanço profissional

Novo professor titular no Departamento de

Engenharia de Produção da Poli-USP

Gestão consciente

Bradesco executa projeto de neutralização de

gases de efeito estufa

Dia-a-dia das empresas

Artigo discute o aumento de casos de suicídio

ligados ao trabalho

Competitividade para a indústria automotiva no Brasil

Resenha: Bons Projetos, Grandes Negócios

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Saúde em primeiro lugar . De olho nas melhores práticas . Lançamento com estilo . Reconhecimento em dose dupla . Risco calculado . Comemoração com conhecimento

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ENTREENTREvista

As pessoas fazem a diferençaExecutivo explica por que o conhecimento e o capital humano de uma empresa são essenciais

para uma estratégia bem-sucedida

Elmano Moisés Nigri, presidente da Arquitetura Humana, empresa especializada em gerenciamento estratégico humano e fundada em 1990, defende com unhas e dentes a idéia de que o diferencial de uma

empresa está nas pessoas que a compõem e em seu conhecimento, o maior capi-tal de uma organização – por isso ele precisa ser preservado e desenvolvido. “Qualquer outro componente é replicável, é copiável”, garante o consultor na entrevista exclusiva concedida ao Vanzolini em Foco. Graduado em Direi-to, com especializações em Administração de Empresas (La Salle Extension University – EUA) e gerenciamento automotivo (University of Automobile Management – EUA), Nigri adquiriu grande experiência no setor automotivo e integrou a diretoria de diversas entidades de classe. A seguir, trechos.

Vanzolini em Foco – O que significa gerenciamento estratégico humano?Elmano Moisés Nigri – A idéia que está por trás é a de que o diferencial de uma empresa são as pessoas. Qualquer outro componente é replicável, copi-ável. O nosso foco é como transformar o planejamento estratégico da empresa em planejamento estratégico humano. Porque um planejamento precisa ser implementado. E para isso é preciso gente. Hoje uma das maiores tendên-cias é o processo da inovação. Mas de que adianta a empresa buscar a inovação se ela não tem pessoas inovadoras? Ou seja, há esse descasamento entre a estra-tégia e a execução. E como fazer esse ca-samento? Como saber se as pessoas têm o conhecimento, o comportamento e a competência necessários para realizar os objetivos? O conhecimento da empresa está dentro dela. A idéia é mostrar e de-senvolver esse conhecimento humano.

VF – É um processo de sistematização?EMN – É mais do que isso, porque as organizações não sabem o conhecimento que têm. E quem tem a informação tem o poder. Antes de sistematizar, é preciso ter consciência dessa necessidade. Fazer a empresa perceber a importância e a vulnerabilidade nessa parte da execução, e transformar a estratégia por meio das pessoas em ação e resultado. O trabalho envolve muito a cúpula da empresa.

VF – E as demais esferas de pessoal? Como elas são envolvidas?EMN – O segredo é fazer qualquer mu-dança baseada na árvore da empresa, em que as decisões são tomadas do presi-dente, do conselho, do CEO, para os ou-tros níveis hierárquicos da organização.

Portanto, é importante tocar onde está a visão, a estratégia, a competitividade, que deveriam estar na cabeça. Costumo dizer que a gente é médico de empresa. Se ela não descobrir qual doença tem, não pode fazer nada. E 80% dos proble-mas estão no comando. Mas não adian-ta ficar só na cabeça, é preciso permear toda a organização, porque os processos de sucessão, de trabalho em equipe, de comunicação, envolvem todas as áreas. Não adianta transformar a empresa em feudos ou ilhas. Ela tem de ser unida. O que encontro muitas vezes é uma si-tuação em que o inimigo não está fora da organização, está dentro. Pessoas descontentes, que brigam entre si. Isso enquanto a concorrência ganha espaço.

VF – Quais os passos para resolver o problema de uma empresa que elaborou o plano estratégico, mas está com dificul-dades para atingir os objetivos?EMN – Peguemos o exemplo da medi-cina. O primeiro passo é fazer um check up. A empresa é dividida em áreas, ou em níveis. Normalmente, a recomen-dação é começar pela diretoria, depois a gerência e a supervisão. É feita uma série de cruzamentos e análises e com isso é possível verificar vários aspec-tos, como comunicação, trabalho em equipe, sinergia, complementaridade, desenvolvimento, sucessão... Portanto, o processo começa com o diagnóstico. Em seguida é a hora das recomenda-ções. Em cima disso, fazemos um acom-panhamento para ter certeza de que as coisas estão indo bem. Sabe aquela história de que santo de casa não faz milagre? Então, é necessário alguém de fora para checar a implementação das mudanças. Há várias pesquisas norte-

americanas que constataram uma coisa muito simples: tudo que se mensura melhora o resultado. Por isso, é impor-tante haver essa mensuração depois da execução daquilo que ficou estabeleci-do como a proximidade da estratégia da empresa, considerando os concorren-tes, a cultura, a maturidade da empresa e dos seus produtos. Gostaria de frisar que, embora pudéssemos anexar outros pontos, basicamente, se a empresa tem uma grande equipe e os processos são fracos, ela não terá sucesso. Se a empre-sa tem processos excepcionais e uma equipe fraca, também não. Ela precisa de equilíbrio entre pessoas e processos.

VF – Que ferramentas são utilizadas nesse trabalho?EMN – Empregamos uma ferramenta chamada índice de previsibilidade, com a qual analisamos um processo, ou a es-tratégia, em competências e comporta-mentos. O passo seguinte é buscar gesto-res que tenham as características de que a empresa precisa. Porque uma pessoa pode aumentar seu conhecimento, mas cada um nasce com o DNA próprio. Nós até podemos arriscar um vôo mais lon-go, mas é preciso voltar para casa, para as próprias características. Onde não há necessidade de se comportar como os outros esperam. Não conheci o doutor Amador Aguiar [fundador do Bradesco], mas se diz que ele trabalhava sem meia. Isso devia ser uma coisa muito estranha. Algo fora do previsível. Bem, essa pre-visibilidade é séria. Para mim, há uma grande diferença entre criar e inovar. Por exemplo, Deus é criador. Thomas Edi-son criou a lâmpada elétrica – e dizem que ele tentou 11.300 filamentos antes de chegar lá, foi de uma persistência in-

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ENTREENTREvista

“As empresas que

têm as pessoas

mais felizes são as

mais produtivas.”

crível. Picasso criou o cubismo. Agora, depois do advento da lâmpada elétrica, surgiram vários tipos de lâmpada. Volta e meia chego a empresas que querem pessoas criativas. Mas um criador não é comunicativo, e normalmente uma pes-soa comunicativa não é um criador. Os inventores são pessoas introvertidas, fa-lam pouco, trabalham sozinhos. Não têm uma personalidade de interação. No fun-do o que as empresas buscam é inovar, é implantar coisas novas, mas não é criar, é mudar. A empresa que está aberta a mu-danças é uma empresa inovadora.

VF – A idéia de buscar uma diretoria com-posta de cabeças criativas não é viável?EMN – Se a diretoria só tiver pesso-as criativas, não vai dar certo. Se não tiver nenhuma, provavelmente tam-bém não. A empresa é como um time de futebol. Vai contratar goleiro, za-gueiro, meio-de-campo e atacante. Se ela estiver precisando de um go-leiro, não adianta pôr o Ronaldinho para jogar no gol. Na empresa, como no esporte, há posições muito cla-ras e bem definidas. Normalmente, como a organização não é consciente daquele conhecimento de que falei anteriormente, ela não sabe quantos goleiros tem. Se a empresa tem duas pessoas criativas e perder as duas, ela perdeu esse conhecimento.

VF – Para a empresa saber o capital humano de que necessita, deve fazer um mapeamento?EMN – Exatamente. Vejo o seguinte problema: as empresas cada vez mais se distinguem pelas pessoas visionárias, no sentido de serem capazes de enxer-gar cenários à frente. Qualquer processo estratégico envolve quatro característi-cas: incerteza, insegurança, novidade e riscos. E não são muitas as pessoas com capacidade para lidar com essas situ-ações. Num levantamento estatístico que fizemos com 120 mil pessoas no Brasil, chegamos ao seguinte resultado: só 27,2% da população é pró-ativa. Ou seja, 72,8% das pessoas são reativas. O pró-ativo é aquele que vai na frente. Portanto, há algumas empresas pró-ati-vas, que estão sempre buscando coisas novas, e há empresas reativas, que co-piam o que os outros fazem.

VF – Como é a aplicação desse índice de previsibilidade?EMN – Nossos comportamentos, sen-

do habituais e consistentes, tornam-se previsíveis. Por exemplo, se você vai a uma festa, normalmente vai procurar ficar com pessoas parecidas com você. Como naquele ditado: Diga-me com quem andas, dir-te-ei quem és. Dentro desse conceito, a ferramenta divide a população e as “cadeiras” da empresa – o ideal é que a pessoa tenha o perfil, ou a competência, mais próximo da-quele definido para a cadeira que vai ocupar. Há quatro grandes grupos em que se dividem as cadeiras e as pessoas. Pessoas pró-ativas e reativas, que tam-bém são generalistas ou especialistas, que assumem riscos ou são de manu-tenção. Por outro lado, há pessoas muito mais voltadas para o processo, o sistema, o resultado, e outras que privilegiam o relacionamento, o contato. Pode ha-ver pessoas generalistas voltadas para o processo ou resultados, generalistas voltadas a pessoas, relacionamentos. E

também pode haver especialistas volta-das para o processo ou para as pessoas. Nesses quatro grandes grupos se vai definir a estratégia, os processos. Den-tro dessas divisões há subdivisões para analisar outros aspectos. Por exemplo, dentro das necessidades há a do líder e a dos liderados. Por outro lado, há pesso-as que precisam de estrutura, que pre-cisam de instruções mais formais, e há pessoas que não gostam dessa formali-dade. Há também diferença entre pes-soas inquietas, impacientes, e pessoas mais calmas, pacientes. Pessoas com o moral alto e outras desmotivadas, que não vêem futuro naquela atividade. As pessoas podem ainda ser divididas pelo tipo de raciocínio usado para jul-gar, decidir e planejar. Há os objetivos e racionais e os subjetivos, empáticos e sonhadores. Além disso, há pessoas em equilíbrio com o próprio trabalho, há outras sobrecarregadas de responsabili-dade e há pessoas subaproveitadas.

VF – Nem sempre as pessoas estão num extremo ou no outro. Nesses casos, o ocu-

pante do cargo vai precisar de adaptação ao perfil estabelecido, não?EMN – O ideal é que, uma vez de-finidas as competências ideais ao cargo, ou cadeira, a empresa encon-tre pessoas que estejam 80% do ide-al. Pessoas 100% no perfil são muito raras. Os restantes 20% o contratado vai buscar por atitude, por desejo, por necessidade ou pelo objetivo. Agora se a pessoa só tem 20% das compe-tências e precisa fazer 80% de ajus-tes, aí vai doer. Então, outro aspecto que a ferramenta levanta é o nível de stress. Sabe-se que 35% ou 45% do processo tensional é no tubo diges-tivo. Em determinados diagnósticos em empresas, chegamos a 50%, 60% da equipe nessas condições. Eu assis-ti a uma palestra sobre Seis Sigma nos Estados Unidos e um presidente de empresa disse que 80% das visitas ao médico lá têm a ver com stress.

VF – Como as empresas se preparam para o futuro em relação a seus líderes?EMN – Em geral vê-se uma lacuna muito grande entre a visão, o ritmo, a capacidade, a agilidade mental desses líderes e os demais. Hoje, fala-se mui-to em coaching, em desenvolvimento de pessoal etc. Tenho um cliente que está treinando 150 pessoas novas para serem os líderes do futuro. Porque essa empresa tem grandes negócios, mas falta gente. Um executivo deve ter conhecimento sobre pessoas. Mas quantos trabalham de fato nesse sen-tido? Outro aspecto fundamental hoje é a tecnologia. As empresas gastam o que for necessário para novas tec-nologias. Só que nós, humanos, não conseguimos avançar normalmente na mesma velocidade.

VF – Como detectar que as mudanças es-tabelecidas com base no diagnóstico estão surtindo efeito?EMN – Você casa uma vez, mas tem de manter o casamento todo dia. Você contrata uma vez, mas tem de manter o funcionário. Eu recomendo que a empresa refaça uma pesquisa semes-tralmente para verificar quanto da comunicação, da estratégia, dos pro-cessos, as pessoas estão conseguindo cumprir. É preciso tirar o “pulso” da organização e verificar como está o moral das pessoas. Porque as empre-sas que têm as pessoas mais felizes são as mais produtivas.

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Em diaEm dia

De olho nas melhores práticas

Diante de um cenário altamente competitivo, o Benchmarking Industrial oferece o caminho para saber se a performance atual está acima ou abaixo do setor e se a organização pode ser considerada Classe Mundial. Buscando contribuir para a expansão das melhores práticas, a Fundação Vanzolini foi credenciada para aplicar o Benchmarking Industrial na região de São Paulo. Importante ferramenta estratégica, opera a comparação da empresa com as líderes mundiais do setor, por meio de um banco de dados internacional formado por mais de 1.000 empresas. Com isso, é possível identificar áreas com oportunidades de melhoria e áreas nas quais a empresa se destaca. O Benchmarking Industrial aplica-se a empresas de médio e grande porte e analisa o desempenho nas seguintes áreas: qualidade total; desenvolvimento de novos produtos; logística; produção enxuta; meio ambiente, saúde e segurança; gestão da inovação; organização e cultura. Mais informações pelo site www.vanzolini.org.br

Comemoração com conhecimento

Conheça as próximas atividades para festejar os 40 anos da Fundação Vanzolini. No dia 23 de outubro, pro-fissionais da área de TI poderão participar de discussões sobre O alinhamento estratégico da TI, Tendências da produção de software, Pesquisas na área de TI e Governança de TI, entre outros temas abordados no seminário Gestão, Governança e Estratégia em Tecnologia da Informação. Em novembro, o Benchmarking Industrial será tema de um seminário no dia 26. Os interessados e profissionais da indústria terão uma boa

oportunidade de conhecer a importância das melhores práticas mundiais em diversos setores produtivos. Para ter acesso à programação completa e fazer sua inscrição, visite o site www.vanzolini.org.br

Risco calculado

A Fundação Vanzolini realizou, a pedido do Hospital Samaritano, a Análise de Riscos de preparação e demolição da área para as obras de construção de um novo prédio hospitalar. O trabalho, realizado entre fevereiro e março deste ano, também envolveu a preparação de documentos de gestão de riscos, atendimento a emergências e treinamento. O novo edifício, de 32 mil metros quadrados, ficará pronto até 2009. A análise feita pela Fundação teve grande importância no sucesso das demolições, que não ocasionaram transtornos para pacientes, colaboradores e comunidade vizinha do hospital.

Reconhecimento em dose dupla

Em 19 de setembro, Guilherme Ary Plonski, membro do Conselho Curador da Fundação Vanzolini, foi eleito presidente da Associação Nacional de Entidades Promotoras de Empreendimentos Inovadores (Anprotec). Fundada em 1987, a Anprotec representa e defende os interesses dessas entidades – notadamente as gestoras de incubadoras, parques, pólos e tecnópoles. Com isso, busca fortalecer esses modelos como instrumentos para o desenvolvimento sustentado do Brasil. Em junho, o conselheiro havia recebido a Ordre des Palmes Académiques, condecoração concedida pelo Consulado Geral da França em São Paulo a personalidades que propiciaram importantes contribuições para a cultura francesa.

Lançamento com estilo

No dia 28 de setembro, o anfiteatro da unidade Paulista da Fundação Vanzolini recebeu alunos e convidados para uma dupla comemoração: a formatura do Curso de Gestão de Projetos, coordenado pelo presidente da instituição, Gregório Bouer; e o lançamento do livro Bons Projetos, Grandes Negócios (veja resenha na seção Leitura desta edição). O evento contou ainda com a palestra O Papel da Energia Nuclear no Sistema Elétrico Brasileiro, ministrada por Leonam dos Santos Guimarães, assistente da presidência da Eletronuclear e especialista no assunto.

Saúde em primeiro lugar

A Fundação Carlos Alberto Vanzolini realizou, no dia 27 de agosto, em sua unidade da Avenida Paulista, o seminário Qualidade na Área da Saúde. A ocasião fez parte dos eventos de comemoração de 40 anos da instituição e marcou a intensificação dos trabalhos na área da prestação de serviços em saúde. “A Fundação estabeleceu como suas prioridades de atuação as áreas da saúde e da educação, nas quais é possível beneficiar uma parcela maior da nossa população”, comentou o presidente da instituição, Gregório Bouer. Na ocasião, o público, em sua maioria formado por ad-ministradores, enfermeiros e médicos, pôde conhecer melhor o conceito de melhoria de qualidade de processos em saúde, as certificações na área e tomar contato com casos de sucesso – como o do Hospital A.C. Camargo (Hospital do Câncer), parceiro da Vanzolini na implantação das ferramentas de melhoria contínua do Lean Seis Sigma. O presidente da Fundação encerrou o dia adiantando que a intenção é prosseguir com as discussões nos encontros conhecidos como Quarta Absoluta, realizados naquela unidade. Os interessados poderão conferir a íntegra das palestras e mais entrevistas exclusivas com os participantes no site da Fundação: www.vanzolini.org.br

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VANGUARDAVANGUARDA

Durante os últimos 25 anos, o professor João Amato Neto vem se dedicando às

atividades de docência e pesquisa no Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP, construin-do uma sólida carreira acadêmica. “Em 1987 comecei a ministrar au-las na Fundação Vanzolini e, no ano seguinte, fui transferido da Escola de Engenharia de São Carlos para o Departamento de Engenharia de Produção, na Poli, onde conclui meu doutorado, em 1993, acerca de redes de subcontratação e terceirização na indústria auto-mobilística, e, em 1999, minha livre-docência, sobre redes de cooperação e clusters de pequenas e médias empresas. Nesse meio tempo, ainda realizei atividades de pós-doutorado na Università Ca’ Foscari, em Veneza”, afirma o pesquisador.

Em 2007, conquistou mais um degrau nessa trajetória de sucesso. Desde março, é o mais novo professor titular do departamento. “O processo do concurso foi para mim uma forte experiência de vida e um momento de grande apren-dizagem. As perspectivas que se abrem nesta nova etapa de minha carreira acadêmica reforçam o meu desejo de conti-nuar a perseverar e intensificar a luta para produzir e trans-mitir conhecimento aos alunos da Poli e da USP”, declara.

Tendo atingido a maturidade acadêmico-profissional, o professor hoje coordena a linha de pesquisa em Economia da Produção e Engenharia Financeira (Epef) e o Núcleo de Pesquisa em Redes de Cooperação e Gestão do Co-nhecimento (Redecoop). Além disso, é responsável por

projetos nas áreas de gestão tec-nológica, gestão do conhecimento e redes interorganizacionais, sem contar as disciplinas ministradas nos cursos de graduação, de mes-trado e doutorado, bem como a atividade de docente e consultor da Fundação Vanzolini. “Gosta-ria de destacar um projeto a que estou me dedicando, que está em fase de concretização: um mestra-do tecnológico em Engenharia de Inovação, que será realizado pelo Departamento de Engenharia de

Produção e pela Universidade de Bologna, por meio de uma parceria internacional”, explica.

Entusiasta da profissão, Amato Neto ressalta algumas ten-dências nesse campo, levando em conta a sintonia com as novas demandas da sociedade. “Primeiro, destacaria as áreas ligadas à sustentabilidade nos sistemas produtivos. Em se-gundo lugar, a propensão das empresas de passarem a inte-grar redes de cooperação, aglomerações produtivas e cadeias globais de produção. Em terceiro, a crescente importância da inovação e da gestão do conhecimento”, diz.

Para ele, um dos aspectos que devem ser alvo de aten-ção dos futuros engenheiros de produção é a convergência tecnológica em curso, viabilizada pela revolução da mi-croeletrônica digital, que vem propiciando uma série de novos produtos e serviços, muitos deles de caráter intan-gível e relacionados à indústria cultural. “Também se es-pera um profissional mais capacitado e atuante em âmbito social, ambiental e cultural”, afirma.

Carreira acadêmicaJoão Amato Neto torna-se professor titular do Departamento de

Engenharia de Produção da Poli-USP

O desenvolvimento e a engenharia de produtos e processos têm se mostrado uma atividade de crescente importância no setor automotivo. A necessidade de reduzir o tempo entre o nascimento de um conceito e o início de produção em linha e o aumento do custo da atividade de engenharia

têm colocado o problema da organização e gestão do desenvolvimento no alto da agenda das grandes empresas do setor. Dois aspectos são relevantes, dentre outros: a descentralização da atividade de engenharia no interior das empresas montadoras ou sistemistas de primeiro nível e a transferência de parte das atividades de engenharia para fornecedores (engineering outsourcing). Para o Brasil, com uma história de 50 anos de indústria automobilística, essas questões são chave para a definição de novas estratégias de desenvolvimento. Nos anos 50 e 60, a mão-de-obra para o chão de fábrica, pouco qualificada e barata, era fator de competitividade para atração de investimentos externos. A economia fechada, porém, provocou o desenvolvimento de uma forte engenharia automotiva no Brasil.

Hoje é essa competência local, qualificada e integrada aos circuitos internacionais de desenvolvimento, porém barata em relação à engenharia das matrizes das empresas, o fator que pode fazer a diferença para a atração de novos investimentos em engenharia e mesmo em fabricação. A tese “O papel da engenharia local dos fornecedores de autopeças e a integração com as montadoras no desenvolvimento de produtos”, de Eduardo Fischmann, com orientação de Mauro Zilbovicius, trata dessas questões. Os estudos de caso realizados indicam que, embora a utilização da engenharia nacional dos fornecedores venha aumentando, tem potencial para ser mais utilizada, redefinindo o papel do Brasil no setor automotivo, agora a partir de sua capacidade de absorção e realização de atividades de projeto e desenvolvimento de produtos de âmbito global.

Dissertação disponível em: www.teses.usp.br/teses/disponiveis/3/3136/tde-27072007-170428/

Competitividade para a indústria automotiva no Brasil

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SOLUÇÃOSOLUÇÃOCrescimento sustentável

Bradesco conclui inventário de GEEs e busca fazer sua parte para minimizar impacto na atmosfera terrestre

Carbono em excesso

A norma ISO 14064:2006, relacionada à quantificação e verificação de GEEs, foi publicada em 2006 com o intuito de prover ferramentas para avaliação e suporte a reduções de GEEs e comércio de emissões. A norma é dividida em três partes. São elas:

• Parte 1 – Especificação para a quantificação e a elaboração de relatórios de emissões e remoções de gases de efeito estufa• Parte 2 – Especificação para quantificação, monitoramento e elaboração de relatórios das reduções de emissão ou melhoria da remoção • Parte 3 – Especificação com orientação para a validação e verificação de declarações

O aquecimento global e as mudanças climáticas ga-nharam status de preocupação geral. Pessoas, or-ganizações da sociedade civil, comunidade cientí-

fica, governo e empresas discutem o problema sob diversos pontos de vista, mas uma coisa é certa: todos têm a sua parcela de responsabilidade. Diante disso, resoluções de maior ou menor impacto socioambiental conquistam cada vez mais espaço na agenda de organizações não-governa-mentais (ONGs), no campo da pesquisa ou no âmbito das políticas públicas. Empresas preocupadas com a questão também têm feito sua parte para resguardar a atmosfera terrestre por meio de ações que visam neutralizar a emis-são de gases do efeito estufa (GEEs). Ou seja, para cada tonelada de carbono lançada na atmosfera, aplica-se um equivalente em projetos que capturem o gás ou que dimi-nuam muito a emissão. Um bom exemplo de organização que põe em prática essa corrente de pensamento é o Bra-desco, banco pioneiro no Brasil na execução de projetos de neutralização de GEEs. A proposta foi iniciada em 2006. “Trata-se de uma estratégia que o banco tem de susten-tabilidade”, explica Jean Philippe Leroy, diretor departa-mental do Bradesco. “Faz parte de uma política para um mundo melhor. Mas há também o retorno aos stakeholders como um todo.” Além disso, a preocupação contribui com a imagem do banco perante a sociedade, clientes e funcio-nários e pode ser capitalizada em propostas de marketing.

O que foi feitoNuma primeira etapa foi definida a abrangência do

inventário de emissões diretas e indiretas de carbo-no. No ano passado, no escopo das emissões diretas entraram aeronaves e veículos do Bradesco, ar condi-cionado da organização e geradores de GLP. No das indiretas, estavam viagens aéreas de funcionários, transporte de motoboy e ônibus fretados para a Cida-de de Deus. Além disso, foi contabilizada a energia elétrica consumida lá. Segundo o diretor, o inven-tário chegou ao número de 22.777 toneladas de gás carbono equivalente. Para realizar a neutralização, o banco fortaleceu a parceria de mais de 17 anos – e 21 milhões de mudas doadas – com a ONG SOS Mata Atlântica, que recebeu a incumbência em 2007 de plantar 38.057 mil árvores.

Em 2007 o escopo foi ampliado. “Este ano a gente já fez o levantamento do Bradesco como um todo”,

declara Leroy. “Aí o volume de emissões estimado saltou para 147.746 toneladas e vamos plantar muito mais. Serão 240 mil árvores.”

Outra preocupação do banco foi com a credibilidade e a transparência do projeto. Afinal, nesse tipo de ação os números poderiam ser maquiados. Para evitar qualquer questionamento quanto à confiabilidade dos dados, in-vestiram primeiramente na metodologia empregada nos cálculos. Foram usadas como referência a GHG Protocol (Greenhouse Gas Protocol), que ajuda empresas a geren-ciar, contabilizar e reportar de forma internacionalmente padronizada suas emissões de GEEs, dados do Painel In-tergovernamental sobre Mudança do Clima e a ISO 14064 (veja boxe Carbono em excesso). “A norma ISO 14064 é da família da 14001, que trata do meio ambiente. É uma grande família ‘verde’”, explica José Joaquim do Amaral Ferreira, diretor de certificação da Fundação Vanzolini. “Podemos dizer que somos das primeiras entidades de porte a dominar esse know-how. Somos pioneiros.”

Num segundo momento, buscou-se a validação dessa metodologia por uma entidade respeitada. “É muito im-portante para a gente ter uma atestação de que o nosso método é o apropriado. Então, procuramos a Fundação Vanzolini, nossa certificadora”, declara Leroy. “No caso do Bradesco, atestamos que a quantidade de carbono que o banco estava declarando emitir era confiável”, afir-ma Amaral Ferreira. Outro aspecto destacado pelo dire-tor da Fundação é a capacidade multiplicadora desse tipo de iniciativa e a conseqüente mudança de atitude. “Ao inventariar a emissão de GEEs, a empresa tem a chance de pensar em maneiras de parar de poluir. Por exemplo, ela pode diminuir o consumo de energia elétrica, mudar a matriz de combustível da frota, reformular as rotas para economizar combustível, entre outras ações.”

Quanto ao poder de disseminação da consciência am-biental e de práticas responsáveis nesse setor, o Brades-co tem procurado atingir os fornecedores, por exemplo. “Se têm um trabalho socioambiental reconhecido, isso recebe um peso de 15% no total da avaliação deles”, diz Leroy. “Também lançamos uma família de produtos sustentáveis, como o ecofinanciamento, uma linha de crédito para o financiamento de veículos que prevê o plantio de árvores para neutralizar a emissão dos carros financiados.” Uma boa solução para quem vive o dile-ma de ter de crescer mais e poluir menos.

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Cada vez mais nos deparamos com notícias sobre suicí-dios que, com grandes probabilidades, estão ligados ao trabalho. Mais recentemente, foram noticiados os

casos do grupo PSA, que deram seqüência a casos no grupo Renault, duas companhias francesas. Apesar da coincidência de haver número significativo de casos na França, há tantos outros, menos conhecidos, ou nada noticiados, que ocorreram em empresas do setor automobilístico, em outros países, como o de um operário de uma planta da montadora Volkswagen, na Bélgica, que virou documentário. Poderíamos ainda pensar que os casos se restringem ao setor automobilístico e a países mais industrializados, de clima mais frio, onde as pessoas são menos espontâneas e mais tristes do que em nosso país. Pa-rece-nos evidente que essas assertivas não fazem sentido, so-bretudo porque há casos de suicídios em empresas brasileiras e em outros setores da economia, em instituições públicas e privadas. Mas no Brasil agimos como se não acontecesse. Não há estatística nem estudo a esse respeito. Porém, temos co-nhecimento de casos de suicídio que não são de domínio público. Ocorre que esses casos ficam sob um espesso véu de silêncio, ninguém gosta de comentar. Em um momento fortuito, numa pas-sagem pelo corredor, alguém dá uma dica que houve algum ou alguns colegas que se mataram no local do trabalho. Alguns dei-xaram cartas, outros pistas, mas com que sentido? Possivelmente para falar sobre as razões que os levaram a tal ato, ou seja, sobre o conteúdo e a organização do tra-balho. O que chama a nossa atenção é que essa rede de silên-cio foi rompida no caso francês, os debates no espaço público se tornaram mais freqüentes e hoje há mesmo discussões que permeiam as organizações para tentar não apenas entender o fenômeno, mas propor mudanças no trabalho.

É importante também que se diga que não há relação dire-ta de causa e efeito, como ainda se busca, para explicar fatos desconcertantes, como esses e outros acidentes de trabalho. Há, sim, uma conjunção de causas, variáveis que se acoplam, situações de operação degradadas e indícios de que limites foram atingidos. Em nome da competitividade, da perda do espaço no dito mercado, da necessidade de sobreviver em uma economia extremamente agressiva, ações as mais nefas-tas são consideradas legítimas e são encorajadas nas empresas para que haja um alinhamento incondicional com as metas e missões. Busca-se reificar o que ocorre nas empresas, como se elas fossem feitas por máquinas, produtos, programas de computador, edifícios, resíduos. As empresas são feitas por pessoas, que agem, que decidem, evidentemente em uma re-lação de poder, na qual os convidados a decidir em níveis mais

elevados, muitas vezes, estão muito distantes daqueles que operam no famigerado “chão de fábrica”, mas também estão muito distantes dos detentores do capital. Precisam cumprir missões, melhorar os resultados, dar ordens para que se atin-jam os objetivos. Essas ordens passadas na hierarquia, fre-qüentemente, lembram os famosos – “cumpra-se”! – e muitas empresas conseguem, principalmente no curto prazo, atingir e mesmo superar metas. Tudo isso fomentado e influenciado por metodologias, levadas às organizações por consultorias, na busca desenfreada para chegar lá.

Isso tem um custo. Ao mesmo tempo que se fala em rede de relações, que se afirma que os maiores ativos das em-presas são as pessoas, as relações se distanciam, os espaços para convívio são restritos, as tarefas a cumprir são, muitas vezes, desprovidas de sentido. Não é mais incomum haver relações de mando por meio de máquinas. Quantas ordens são passadas via computador? Por que perder tempo para conversar, para discutir, para permitir o contraditório, se os

caminhos – e portanto os proce-dimentos para obter os resulta-dos desejados – estão claros e são os mais adequados?

Há muito as pesquisas científi-cas, principalmente aquelas que buscam compreender o trabalho e o trabalhar, como no caso da psicodinâmica do trabalho e da ergonomia, mostraram que há uma diferença significativa en-tre aquilo que se prevê e aquilo que acontece. É notório que os resultados são obtidos porque os sujeitos que trabalham zelam

pelo resultado, procuram obter efeitos significativos para si, para o coletivo, para a empresa e mesmo para a profissão.

Entretanto, muito se passa sob o silêncio e o esforço é pou-co ou nada reconhecido – aliás só é possível reconhecer aqui-lo que se conhece. Como o trabalho real e as conseqüências para os sujeitos do trabalhar são pouco ou nada conhecidos, é muito difícil ou mesmo impossível reconhecer e compreen-der aquilo que é feito. Valorizar a importância do zelo signi-ficaria se dar conta de que nem tudo pode ser projetado, de que há conhecimento que escapa aos projetistas e gestores, de que há valor agregado que não é contabilizado.

Fica a pergunta: quando se dá uma ruptura, quando o sujeito não agüenta mais, quando chega ao extremo de ten-tar – e muitas vezes obter sucesso – pôr fim aos seus dias? As respostas que buscam responsabilizar o próprio sujeito, qualificando o ato como resultado de um problema indi-vidual, não são suficientes. Outra questão preocupante: a quem o ato é endereçado? Será que por meio desses atos extremos o sujeito busca reencontrar uma existência, esva-ziada por um trabalho reificado?

Laerte Idal Sznelwar é médico, professor doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP e consultor da Fundação Vanzolini. Christophe Dejours é médico, diretor do Laboratoire de Psychologie du Travail et de l’Action – Psychanalyse, Santé et Travail do Conservatoire National des Arts et Métiers, em Paris, França. Seiji Uchida é

psicólogo, professor da Escola de Administração de Empresas da Fundação Getúlio Vargas.

Do sofrimento silencioso à fatalidadeCasos de suicídio ligados ao trabalho podem indicar muito mais

do que um problema individualpor Laerte Idal Sznelwar, Christophe Dejours e Seiji Uchida

Carbono em excesso

A norma ISO 14064:2006, relacionada à quantificação e verificação de GEEs, foi publicada em 2006 com o intuito de prover ferramentas para avaliação e suporte a reduções de GEEs e comércio de emissões. A norma é dividida em três partes. São elas:

• Parte 1 – Especificação para a quantificação e a elaboração de relatórios de emissões e remoções de gases de efeito estufa• Parte 2 – Especificação para quantificação, monitoramento e elaboração de relatórios das reduções de emissão ou melhoria da remoção • Parte 3 – Especificação com orientação para a validação e verificação de declarações

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Conselho Curador: Antonio Rafael Namur Muscat – Fernando José Barbin Laurindo – Guilherme Ary Plonski – Marcelo Schnek de Paula Pessôa – Mauro de Mesquita Spinola – Mauro Zilbovicius – Roberto Gilioli Rotondaro. Diretoria Executiva: Gregório Bouer (diretor presidente) – Paulino Graciano Francischini (diretor vice-presidente) – Celma de Oliveira Ribeiro (diretora administrativa) – Renato de Castro Garcia (diretor tesoureiro) – Reinaldo Pacheco da Costa (diretor de educação). Informações: Av. Prof. Almeida Prado, 531, 1° andar, Cidade Universitária, São Paulo - SP, cep 05508-900, tel. (11) 3814-7366, fax (11) 3814-7496 www.vanzolini.org.br – e-mai l : fcav@vanzolini.org.br. Diretora editorial: Celma de Oliveira Ribeiro. Criação e Realização: “Entre Aspas”, tel./fax (11) 3032-2049. Jornalista responsável. Fatima Cardoso MTB 19 945

Agradecemos as mensagens comentando a edição nº 68.

Se você tiver alguma observação sobre esta edição

ou quiser sugerir assuntos para as próximas,

entre em contato conosco.

E-mail: vanzoliniemfoco@vanzolini.org.br

Trabalho do bem

Mais uma vez os alunos dos cursos de especialização em Gestão de Proje-

tos (CEGP) e Gestão de Projetos em TI (CEGP-TI) puderam aplicar os conhe-

cimentos adquiridos durante a disciplina Simulação de um Projeto, comum

aos dois cursos, em trabalhos práticos de apoio ao conceito bairro-escola,

ação nacional da organização não-governamental Cidade Escola Aprendiz,

parceira da Fundação Vanzolini. Sob a orientação do professor João Aran-

tes, a turma do CEGP desenvolveu o mapeamento dos recursos e talentos

na região do Rio Pequeno, em São Paulo, para contribuir com as atividades

extracurriculares dos alunos da Escola Municipal Brasil-Japão. Já a turma

do CEGP-TI desenvolveu um manual em linguagem simples para explicar

como executar o mapeamento de talentos e recursos, visando a sua dis-

seminação futura. A iniciativa recebeu o incentivo dos coordenadores dos

cursos, Gregório Bouer (CEGP) e Mauro Spinola (CEGP-TI).

Filosofia Lean

O vice-presidente da Fundação Vanzolini, Paulino Francischini, proferiu a

palestra de abertura do seminário Como Aplicar o Sistema Toyota de Ges-

tão em Empresas do Setor de Serviços, evento realizado em parceria da

Vanzolini com a Internews em 13 de setembro. Com o título Introdução à

Filosofia Lean e Suas Aplicações no Setor de Serviços, a intervenção de

Francischini abordou o tema Lean Thinking, ou “mentalidade enxuta”. Para

interessados: o próximo curso de atualização Lean Service da Fundação

Vanzolini será nos dias 26 e 27 de novembro.

Mais informações: www.vanzolini.org.br

Nova chefia

Desde o fim de junho, o Departamento de Engenharia de Produção da Poli-

USP tem novo chefe. O nome escolhido foi Mario Sergio Salerno, professor

titular do Departamento (leia entrevista no Vanzolini em Foco n° 63). O

suplente é João Amato Neto, também professor titular.

Encontro-laboratório

A área de Gestão de Tecnologias Aplicadas à Educação (GTE) da Fundação

Vanzolini, em parceria com o Laboratório de Inteligência Coletiva (LInc),

realizou em São Paulo, em 16 de agosto, um encontro-laboratório com o

filósofo francês Pierre Lévy sob o título “Inteligência Coletiva, Interdepen-

dência e Projetos Sociais”. Ele analisou dois projetos sociais brasileiros: o

Portal EducaRede, uma iniciativa da Fundação Telefônica, e o Portal Rede

Social, idealizado pela Secretaria de Assistência e Desenvolvimento Social

do Estado de São Paulo.

Bons Projetos, Grandes Negó-cios, obra organizada por Silvio Leifert e Tércia Ro-

cha, trata com simplicidade e bom humor o tema Gestão de Projetos para Pequenos Empreendedores. O livro cobre todo um ciclo que vai do surgimento de idéias que podem dar origem a ações empre-endedoras até a implementação de um negócio.

Em vez de discutir o conjunto de itens que compõe um plano de ne-gócios, os autores mostram como transformar idéias em projeto e a preparação do planejamento do projeto. São também discutidos os aspectos de viabilidade do projeto

e a preparação do projeto básico e do projeto executivo.

No capítulo 6, são analisados os aspectos de implantação. No ca-pítulo 7, em lições aprendidas, os autores voltam a discutir as etapas anteriores, apresentando o que deve ser considerado pelo empreendedor para se assegurar de que conduzirá seu projeto de negócio ao sucesso. A construção do plano de negócios não é o destaque. Já o tratamento de um negócio como um projeto é alvo de comentários nos capítulos finais da obra. O livro é resultado do traba-lho da turma 23 do curso de Espe-cialização em Gestão de Projetos da Fundação Vanzolini.

Êxito nos negóciosAutores mostram como transformar idéias em projeto

e preparar seu planejamento

Gregório Bouer é professor doutor do Departamento de Engenharia de Produção da Poli-USP e presidente da Fundação Vanzolini.

por Gregório Bouer