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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
VANESSA VANDA ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
ANÁLISE DOS PROCESSOS LOGÍSTICOS DA EMPRESA UNIFLOR COMÉRCIO
ATACADISTA DE FLORES LTDA.
Biguaçu, SC
2012.
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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
VANESSA VANDA ROSA
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO – TCC
ANÁLISE DOS PROCESSOS LOGÉSTICOS DA EMPRESA UNIFLOR COMÉRCIO
ATACADISTA DE FLORES LTDA.
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado ao Curso de Administração do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – Gestão da Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, campus Biguaçu, como requisito para obtenção do título em Bacharel em Administração.
Professor Orientador: Rosalbo Ferreira
Biguaçu
2012.
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VANESSA VANDA ROSA
ANÁLISE DOS PROCESSOS LOGISTICOS UNIFLOR COMERCIO ATACADISTA
DE FLORES
Este trabalho de conclusão de estagio será julgado para obtenção do titulo de
bacharel em administração que será aprovado pelo curso de administração da
universidade do vale do Itajaí, centro de ciências sociais aplicadas gestão do
campus de Biguaçu.
Profo DRo Valério Cristofolini
UNIVALI, Campus Biguaçu
Coordenador do curso.
Banca examinadora:
Profo DRo Rosalbo Ferreira
UNIVALI, Campus Biguaçu
Professor Orientador
Profo Rogério Raul da Silva
UNIVALI, Campus Biguaçu
Membro
Profa Vanderleia Lohn
UNIVALI, Campus Biguaçu
Membro
4
Dedicatória: Agradeço a Deus por ter me dado
forças nesta caminhada; a minha família; meus
amigos e namorado que sempre me apoiaram
durante toda caminhada, onde mesmo quando
ausente, eles sabiam que eu estava me
dedicando a realização deste trabalho, sempre
me apoiaram na realização de um sonho sendo
insistente e persistente para poder alcança-lo.
5
“Que os vossos esforços desafiem as
impossibilidades, lembrai-vos de que as grandes
coisas do homem foram conquistadas do que
parecia impossível”.
Charles Chaplin
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AGRADECIMENTOS
Em especial meus pais Paulo Geraldino Rosa e Vanda Flores Rosa, pelo
exemplo de vida, onde me ensinaram seus valores e princípios vividos.
Aos meus irmãos João Paulo Rosa e Fernando Rosa sempre incentivando
para poder alcançar meus objetivos.
Ao meu namorado que está ao meu lado me incentivando a vencer.
À empresa Uniflor, pela oportunidade de desenvolver o trabalho, e a
realização desta pesquisa.
Ao professor orientador Rosalbo Ferreira e demais professores pela
dedicação durante a realização deste trabalho acadêmico.
Aos meus amigos que sempre me apoiaram. Obrigado a todos pelo apoio,
dedicação e amizade.
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RESUMO
Rosa, Vanessa Vanda. Análise dos processos logísticos da empresa Uniflor comercio atacadista de flores Ltda. Trabalho de Conclusão de Estágio (Graduação em Administração) – Universidade do Vale do Itajaí, Biguaçu, 2012.
Nos últimos anos, a logística veio crescendo e se tornando um fator determinante para o sucesso das organizações. O crescimento da tecnologia vem auxiliando os colaboradores na implantação de softwares capazes de auxiliá-los nas tarefas do dia-a-dia. A rapidez e a confiabilidade na entrega dos seus produtos são fatores importantes quando se trata de qualidade e atendimento ao cliente. O presente estudo, realizado na empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda., visa buscar informações sobre logística, armazenamento e distribuição, identificando eventuais falhas nos processos logísticos, propondo melhorias adequadas ás funções logísticas da empresa, visando o lucro desejado. A aplicação pratica da pesquisa ocorreu na armazenagem e distribuição das mercadorias, mediante a pesquisa realizada com perguntas objetivas sobre a logística da empresa Uniflor aos colaboradores e sócios. Após os dados serem coletados, tabulados e analisados, foi possível propor com esse trabalho sugestões a empresa e melhorias a serem estruturadas a um planejamento estratégico de logística.
Palavras chave: Logística de distribuição e armazenamento.
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ABSTRAT
Rosa, Vanessa Vanda. Analysis of logistics processes of the company UniFlor wholesale trade of flowers Ltda. Conclusion Work Internship (Graduate Management) - University of Vale do Itajai, Biguacu, 2012.
In recent years, logistics has been growing and becoming a determining factor for the success of organizations. The growth of technology has helped developers in deploying software able to assist them in the tasks of day-to-day. The speed and reliability in the delivery of their products are important factors when it comes to quality and customer service. The present study, conducted at the company Uniflor Wholesalers Flowers Ltda., Aims to seek information on logistics, warehousing and distribution, identifying any gaps in logistics processes and propose appropriate improvements to the functions of the logistics company, targeting the desired profit. The practical application of the research occurred in the storage and distribution of goods, through research conducted with objective questions about the logistics company Uniflor employees and partners. After the data is collected, tabulated and analyzed, it was possible to propose suggestions to work with this company and improvements to be structured strategic planning logistics
Keywords: Logistics distribution and storage.
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1 ....................................................................................................................18
Quadro 2 ....................................................................................................................20
Quadro 3 ....................................................................................................................36
Quadro 4 ....................................................................................................................41
Quadro 5 ....................................................................................................................52
Quadro 6 ....................................................................................................................56
10
LISTA DE FIGURAS
Figura 01....................................................................................................................23
Figura 02....................................................................................................................33
Figura 03....................................................................................................................45
Figura 04....................................................................................................................52
Figura 05....................................................................................................................64
Figura 06....................................................................................................................68
Figura 07....................................................................................................................72
Figura 08....................................................................................................................73
11
LISTA DE FOTOS
Foto 1 ........................................................................................................................50
Foto 2 ........................................................................................................................56
Foto 3 ........................................................................................................................58
Foto 4 ........................................................................................................................59
Foto 5 ........................................................................................................................60
Foto 6 ........................................................................................................................62
Foto 7 ........................................................................................................................66
Foto 8 ........................................................................................................................67
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................14
1.1 OBJETIVOS ....................................................................................................15
1.1.1 Objetivo geral ..................................................................................................15
1.1.2 Objetivo específico ..........................................................................................15
1.2 JUSTIFICATIVA ..............................................................................................15
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .....................................................................17
2.1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA ..........................................................................17
2.1.1 Logística empresarial ...................................................................................21
2.1.2 O papel da logística ......................................................................................24
2.1.3 Logística integrada .......................................................................................26
2.1.4 Logística de distribuição ..............................................................................27
2.2 CADEIA DE ABASTECIMENTO .....................................................................28
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS ................................................................29
2.3.1 Processamento de Pedidos .........................................................................30
2.3.2 Compras ........................................................................................................34
2.3.3 Transporte .....................................................................................................35
2.3.4 Armazenagem e estocagem.........................................................................37
2.3.5 Arranjo físico .................................................................................................39
2.3.6 Estoque ..........................................................................................................40
2.3.7 Manuseio .......................................................................................................42
2.3.8 Distribuição ...................................................................................................43
2.4 SERVIÇO AO CLIENTE .................................................................................44
2.5 DISTRIBUIÇAO FISICA, .................................................................................45
2.6 TERCEIRIZAÇÃO ...........................................................................................47
3 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS........................................................48
4 LEVANTAMENTO E ANÀLISE DE DADOS...................................................50
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO......................................................50
4.1.1 Organograma da empresa ...........................................................................52
4.1.2 Visão, Missão e Objetivos ............................................................................54
4.1.3 Produtos ........................................................................................................54
4.1.4 Fornecedores ................................................................................................54
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4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS........................................................................57
4.2.1 Descrever o processo logístico atual .........................................................57
4.2.2 Avaliação do processo de recebimento e armazenamento.......................62
4.2.3 Fluxograma de atividades ............................................................................64
4.2.4 O processo de distribuição ..........................................................................65
4.2.4.1 LAYOUT ATUAL DA EMPRESA ...................................................................68
4.3 PROPOSTAS DE MELHORIAS .....................................................................70
4.3.1 Primeira Proposta: Novos funcionários......................................................69
4.3.2 Segunda Proposta: Hora certa.....................................................................69
4.3.3 Terceira Proposta: Contratar serviços .......................................................70
4.3.4 Quarta Proposta: Visitas aos produtores....................................................70
4.3.5 Quinta Proposta ............................................................................................71
4.3.6 Sexta Proposta: Câmera fria.........................................................................71
4.3.7 Sétima Proposta: Uniformes.........................................................................72
4.3.8 Oitava Proposta ............................................................................................72
4.3.9 Nona Proposta ..............................................................................................73
5 CONCLUSÕES E RECOMENFAÇÕES .........................................................76
REFERÊNCIAS .........................................................................................................76
ANEXOS ...................................................................................................................78
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1 INTRODUÇÃO
O mercado mundial sofre constantes mudanças. A cada dia, um novo produto
é lançado no mercado, a fim de suprir as exigências de um consumidor cada vez
mais exigente. A busca pela perfeição não é fácil. Satisfazer os clientes e, ao
mesmo tempo, lhes fornecer produtos com menor custo, boa qualidade e com mais
agilidade nas entregas são objetivos que as organizações buscam alcançar.
Neste mercado tão competitivo se sobressaem as ideias inovadoras, que
visam o sucesso e o lucro desejado pelos gestores. O grande desafio da logística
consiste em reduzir o ciclo do pedido, que é o tempo total entre o cliente realizar um
pedido e o mesmo ser entregue. Ela pode levar à redução de custos, mais agilidade
e rapidez nas entregas dos produtos, fazendo com que mais clientes fiquem
satisfeitos com os serviços da empresa. Logo, é importante contar com sistemas
eficientes de recebimento de pedido, checagem de estoque, separação, expedição e
entrega do produto comprado para o cliente.
A análise das atividades logísticas refere-se à empresa UNIFLOR Comércio
Atacadista de Flores Ltda., localizada em Governador Celso Ramos. A empresa tem
suas atividades voltadas para o comércio de plantas e flores nacionais e importadas.
Atende toda a região de Florianópolis, Itajaí, Blumenau, Brusque, Criciúma, Joinville,
Tubarão e Biguaçu. A empresa compra 90% dos produtos em São Paulo, sobretudo
específico em Holambra e Ceasa, e 10% são comprados na região em que atua.
Os índices de concorrentes aumentam a cada ano, fazendo a empresa perder
clientes e fornecedores.
O problema da empresa é não fornecer o produto certo ou até mesmo deixar
de comprar o produto. Nota-se que há concentração de poder, tornando o processo
de decisão mais demorado, ou, até mesmo, “inútil”.
Por fim, destaca-se que este trabalho tem como objetivo responder a seguinte
pergunta: que melhorias são possíveis de ser adotadas nos processos de logística
da empresa UNIFLOR?
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1.1 OBJETIVOS
1.1.1 Objetivo Geral
Analisar os processos de logística da empresa UNIFLOR Comércio
Atacadista de Flores Ltda., em Governador Celso Ramos, no período de março a
novembro de 2012.
1.1.2 Objetivos específicos
1- Descrever o atual processo logístico de distribuição da empresa Uniflor
Comércio Atacadista de Flores Ltda.;
2- Avaliar os processos de recebimento e armazenamento da empresa Uniflor
Comércio Atacadista de Flores Ltda.;
3- Identificar as falhas nos processos de distribuição da empresa, para poder
modificá-las;
4- Propor melhorias adequadas para as necessidades da empresa.
5- Propor um organograma e um fluxograma das atividades desenvolvidas na
distribuição empresa Uniflor comércio atacadista de flores Ltda.;
1.2 JUSTIFICATIVA
A elaboração deste trabalho acadêmico é importante, por meio dele pode-se
entender como se pode melhorar as atividades logísticas de uma determinada
organização. Para se conquistar e manter clientes, as organizações buscam se
diferenciar de seus concorrentes, levando em consideração que os clientes estão
cada vez mais informados e exigentes, isso leva as empresas a se tornarem mais
criativas, ágeis e flexíveis, mas também a aumentar a sua qualidade e
confiabilidade.
A aplicação da logística pode ser delineada na obtenção da vantagem
competitiva. Pois, suas metas são: disponibilizar o produto certo, na quantidade
certa, no momento certo, nas condições adequadas para o cliente certo ao preço
justo. Assim, fica evidente a intenção de se atingir, simultaneamente, a eficiência e
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eficácia nesse processo. A diminuição dos custos se dará pela execução correta do
fluxo de materiais.
Nesse sentido, o momento é oportuno para se realizar o estudo na empresa
Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda. A empresa atua no ramo de flores, e
conta atualmente com 15 funcionários, haja vista que os gestores vêm a
necessidade de se conhecer melhor as atividades logísticas disponíveis para obter
resultados mais precisos á organização.
Este estudo é uma oportunidade para se detectar os motivos de atrasos dos
produtos até chegar os clientes e por que há falta dos mesmos, quando se tem um
contato direto com o fornecedor visto que os concorrentes, que atuam na mesma
região da empresa, conseguem comprar os produtos. Assim, detectando as causas,
poderemos chegar às soluções para combatê-las.
O trabalho é viável de ser realizado no período de um ano, além do fato de os
custos serem irrisórios. O acesso às informações é permitido, tendo em vista que a
pesquisadora é funcionária da organização e os gestores têm interesse no
desenvolvimento deste estudo.
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2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A produção cientifica tem significações teóricas encontradas na literatura e
servirá como fonte para a fundamentação deste trabalho acadêmico e para a
solução do problema de pesquisa. Neste trabalho serão abordados os conceitos de
logística, que envolvem administração de materiais, transporte, gestão de estoques,
dentre outros, tornando possível descrever o tema proposto para o presente estudo,
sendo expostas ideias de diferentes autores, com o intuito de proporcionar melhor
entendimento sobre as questões trabalhadas.
2.1 EVOLUÇÃO DA LOGÍSTICA
Como um fator de sucesso, sem levar em consideração o tamanho e as
metas de uma empresa, a logística está assumindo, cada vez mais, uma posição de
destaque no pensamento e na ação estratégica.
Nesta década, a logística efetuou mudanças de grandes alcances e
melhorias na indústria e na economia. Sua área de influência e seu volume
cresceram continuamente e tornaram-se um fator de eficiência.
Novaes (2004, p 31) afirma que em quase 60 anos, logo após a Segunda
Guerra Mundial, a logística apresentou uma evolução continuada, sendo hoje
considerada como um dos elementos-chave na estratégia competitiva das
empresas. No inicio, era confundida com o transporte e a armazenagem de
produtos; hoje é o ponto nevrálgico da cadeia produtiva integrada. A evolução dos
processos logísticos se divide em quatro fases:
Na primeira Fase a atuação é segmentada, pois após a segunda guerra, a
indústria procurou preencher importantes lacunas de demanda existentes no
mercado consumidor, aproveitando a capacidade ociosa e novos processos de
produção em série. Nessa época não havia os sofisticados sistemas e comunicação
e de informática disponíveis hoje. O vendedor preenchia manualmente uma nota ou
pedido, esse documento era enviado ao deposito, que separava o produto no
estoque e programava a entrega ao cliente. O nível de estoque era periodicamente
revisto. Nos momentos certos, fazia-se uma avaliação das necessidades do produto.
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O varejista fazia então um pedido ao fabricante ou distribuidor, negociando
preços, formas de pagamento e prazos de entrega. Nessa primeira fase da logística
o estoque era o elemento-chave do balanceamento da cadeia de distribuição.
Adotava-se então, o método de controle dos estoques EOQ (Economic Order
Quantity – quantidade econômica do pedido), onde os estoques eram renovados de
forma a minimizar a soma do custo de inventario, do custo de transporte e do custo
para elaborar o pedido (NOVAES, 2004, p 31).
A segunda fase é a integração rígida, pois se caracteriza como uma busca
inicial de racionalização integrada de suprimento, mais ainda muito rígida, pois não
permitia a correção dinâmica, real time, do planejamento ao longo do tempo
(NOVAES, 2004, p 31).
Na terceira fase a integração passa a ser flexível – está caracterizada pela
integração dinâmica e flexível entre os agentes da cadeia de suprimento, em dois
níveis: dentro da empresa e nas inter-relações da empresa com seus fornecedores e
clientes (NOVAES, 2004, p 31).
É na quarta fase da logística que ocorre um grande salto qualitativo da maior
importância: as empresas da cadeia de suprimento passam a tratar a questão
logística de forma estratégica, ou seja, em lugar de otimizar pontualmente as
operações, focalizando os procedimentos logísticos como geradores de custo, as
empresas participantes da cadeias de suprimento passaram a trabalhar mais
próximos, trocando as informações, antes consideradas confidentes, e formando
parcerias (NOVAES, 2004, p 31).
Em outra perspectiva, Ballou (1995, p.26) diz que o desenvolvimento histórico
da logística desmembra-se em três eras:
Quadro 1: Desenvolvimento da logística
Antes de 1950 Chamado de anos adormecidos
1950-1970 Chamado de período do desenvolvimento
1970 e além Chamado de anos do crescimento
Fonte: Balou (1995, p.26)
Na era dos anos adormecidos não existia nenhuma filosofia dominante para
guiar o campo. As empresas fragmentavam a administração de atividades-chave em
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logística. Ou seja, o transporte era encontrado frequentemente sob o comando
gerencial da produção; os estoques eram responsabilidade de marketing, finanças
ou produção; e o processamento de pedidos era controlado por finanças ou vendas.
Isso resultava um conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades
logísticas. Olhando-se em retrospectiva, nem o ambiente econômico nem a teoria
estavam aptos para a criação do clima necessário a uma mudança de atitudes
(BALLOU,1995, p.26).
A área de administração de marketing estava crescendo em importância,
assim como a administração estava mudando seu foco da produção para uma
orientação para marketing (consumidor). Após a segunda guerra mundial, a
economia dos EUA experimentou rápido crescimento, devido parcialmente a
demanda reprimida dos anos de depressão e à posição dominante da indústria
americana no mercado mundial. O clima era para vender e produzir. Os lucros eram
altos. Certa ineficiência na distribuição de produtos podia ser tolerada
(BALLOU,1995, p.26).
O período de desenvolvimento foi propicio para novidades no pensamento
administrativo. Em 1954, o professor de marketing Paul Converse, disse que as
companhias prestavam muito mais atenção a compra e venda do que a
administração física. Peter Drucker, escritor e consultor de administração,
chamavam as atividades de distribuição que ocorriam após a produção dos bens de
“as áreas de negócios infelizmente mais desprezadas e mais promissoras na
América”. Posteriormente, reconheceu-se que um evento-chave para o
desenvolvimento da logística empresarial como disciplina foi um estudo conduzido
para determinar o papel que o transporte aéreo poderia desempenhar na distribuição
física. Esse estudo mostrava que o alto custo do transporte aéreo não
necessariamente deteria o uso deste serviço, mas a chave para a aceitação deveria
ser seu menor custo total. Ele tornou-se importante argumento para um
reagrupamento logístico de atividades dentro das firmas e também auxiliou a
explicar a reorganização em torno das atividades de distribuição que estava
ocorrendo em algumas poucas empresas pioneiras. O conhecimento do custo total é
um principio importante para a logística empresarial (BALLOU,1995, p.26)..
Nos anos de crescimento algumas empresas estavam começando a colher os
benefícios do uso dos princípios básicos de logística. Atualmente, a logística é
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entendida como a integração tanto da administração de materiais como da
distribuição física. Entretanto, esta integração leva a ligações, muito mais estreitas
com a função de produção/operação em muitas firmas, de modo que se pode
esperar no futuro que produção e logística se aproximarão muito mais em conceito e
pratica (BALLOU,1995, p.26).
“A logística empresarial é um campo fascinante e em plena expansão, com o
potencial para a obtenção de resultados extraordinários para a organização”. Esta
nova dinâmica do conceito logístico, reduz drasticamente os conflitos e desperdícios
decorrentes dos interesses departamentais do antigo paradigma. A evolução da
logística, conforme Pozo (2002, p.14), esta dividido em:
Quadro 2: A evolução da logística.
Principio: até os anos 50 Mercados estavam em estado de tranquilidade, a satisfação do cliente não existia.
Até os anos 60 As empresas começaram a se preocupar com a satisfação do cliente, surge o conceito de logística empresarial que era motivado pela atitude do consumidor.
Até os anos 70 Este é o período considerado como desenvolvimento da logística.
Após os anos 70 As atividades logísticas passam pelo controle e identificação de oportunidades para redução de custos, nos prazos de entrega e aumento da qualidade no cumprimento do prazo.
Anos 80 A logística passa a ser considerada como perfeita, quando há integração da administração de materiais em sua totalidade e distribuição física dos produtos e serviços com a plena satisfação do cliente e dos acionistas.
Após os anos 80
A logística passa a ter um desenvolvimento revolucionário, instigado pelas demandas ocasionadas pela globalização, pela alteração da economia mundial e pelo grande uso de computadores na administração.
Fonte: Pozo (2002, p.14)
A atividade logística militar na Segunda Guerra Mundial foi o ponto de partida
para muitos dos conceitos logísticos utilizados atualmente (POZO, 2002,p.14).
No principio, as empresas fragmentavam a administração de atividades-
chaves do pleno nível de serviço, ou seja, a distribuição era encontrada
21
frequentemente subordinada ao marketing; o planejamento e controle da produção,
sob o comando da área industrial; os estoques eram responsabilidade da área
administrativa, o processamento de pedidos era controlado por vendas; a
responsabilidade de compras estava sob o comando de finanças. Isso resultava um
enorme conflito de objetivos e de responsabilidades para as atividades logísticas.
Entretanto, alguns estudiosos da logística empresarial, identificavam a natureza da
distribuição física diretamente relacionada com o processo de suprimentos e
produção para o bom desenvolvimento do mercado (POZO, 2002,p.14).
Os anos de 50 a 75 representa a época de decolagem para a teoria e a
pratica da logística empresarial (POZO, 2002,p.14).
Já nos anos 70, os diversos fatores que afetaram a economia mundial, em
especial a dos EUA, que afeta a comunidade mundial, proporcionaram a busca de
novas ações administrativas, para fazer frente á nova era mercadológica em
andamento. As análises de longo prazo com incrementos em inovação tecnológica,
novas metodologias de custeio, novas ferramentas para redefinição de processos e
adequação dos negócios também passaram por controle e identificação de
oportunidades, juntamente com a disponibilidade constante dos produtos,
programação das entregas, facilidade na gestão dos pedidos e flexibilização da
fabricação (POZO, 2002,p.14).
Os anos 70 assistem à consolidação dos conceitos como o MRP (Material
Requirements Planning) (POZO, 2002,p.14).
Após os anos 80, um novo contexto de economia globalizada passou a ser
utilizado pelas as empresas que passam a competir em nível mundial, mesmo
dentro de seu território local, sendo obrigadas a passar de moldes multinacionais de
operações para moldes mundiais de operação (POZO, 2002,p.14).
2.1.1 Logística empresarial
A linha entre a desordem e a ordem está na logística. Se a logística está bem
estruturada na empresa, todos os seus processos ocorrem sem nenhum imprevisto.
Todavia, manter os processos logísticos desestruturados, acarretam em enumeras
complicações no decorrer de todo o processo.
22
Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de maneira
eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços e
informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de consumo,
com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor. (NOVAES, 2007, p.31).
E para Ballou (1995, p.31) a logística empresarial associa estudo e
administração dos fluxos de bens e serviços e da informação associada que os põe
em movimento. Ela trata de todas as atividades de movimentação e armazenagem,
que facilitam o fluxo de produtos desde o ponto de aquisição de matéria-prima até o
ponto de consumo final, assim como dos fluxos de informações que colocam os
produtos em movimento, com o propósito de providenciar níveis de serviço
adequados aos clientes a um custo razoável. Sua missão é colocar as mercadorias
ou serviços certos no lugar e no instante corretos e na condição desejada, ao menos
custo possível.
Para Filho (2009, p.31), um aspecto importante a ressaltar é o fato de que a
logística somente satisfaz necessidades dos clientes e, como consequência, as
necessidades da empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se conseguir
entregar seus produtos: com a qualidade esperada pelos clientes; na forma
desejada pelos clientes; ao custo adequado; com o preço esperado pelo cliente; no
local esperado pelo cliente; e principalmente no prazo certo.
Numa nova visão, dentro do âmbito empresarial, denomina-se “logística”, o
processo de planejamento, implantação e controle do fluxo eficiente e eficaz de
mercadorias, serviços e das informações relativas desde o ponto de origem até o
ponto de consumo com o propósito de atender às exigências dos clientes. (BALLOU,
2007, p. 27).
23
Figura 1: Representação esquemática do conceito de logística.
MEIO EXTERNO
Fonte: Filho (2004, p. 31).
O esquema da figura 1 sintetiza o conceito de logística e, além disso, permite
perceber a relação da logística com o meio ambiente interno e com o externo, como
elemento integrador das funções administrativas de suprimentos, planejamento e
controle da produção e distribuição física.
Em complemento a esta posição, Novaes (2007, p. 31) explica que o conceito
de Logística, na sua origem, estava essencialmente ligado às operações militares.
Ao decidir avançar suas tropas seguindo uma determinada estratégia militar, os
generais precisavam ter, sob suas ordens, uma equipe que providenciasse o
deslocamento, na hora certa, de munição, víveres, equipamentos e socorro médico
para o campo de batalha.
Conforme Dornier et al. (2000, p. 39), logística é a gestão de fluxos entre
funções de negócio. Assim como em qualquer atividade de produção, a logística
LOGÍSTICA É A PARTE DA CADEIA DE
SUPRIMENTOS QUE PLANEJA,
IMPLEMENTA E CONTROLA O ...
DESDE UM
PONTO DE
ORIGEM
DE FORMA
EFICIENTE
E EFETIVA
CONFORME
NECESSIDADES
DOS CLIENTES
ATÉ UM
PONTO DE
CONSUMO
... FLUXO E ARMAZENAGEM DE
MATÉRIAS-PRIMAS
PRODUTOS EM PROCESSO
PRODUTOS ACABADOS
INFORMAÇÕES
MEIO INTERNO
24
requer ferramentas de produção (armazéns, procedimentos de preparação de
ordem, caminhões e assim por diante) cuja otimização deve garantir o mínimo custo
de produção possível.
E para Ballou (1995, p. 53), o planejamento logístico procura resolver quatro
grandes áreas de problemas: níveis de serviços aos clientes, localização das
instalações, decisões sobre estoques e decisões sobre transporte.
Verifica-se, nessa perspectiva, que o objetivo da logística é atender
adequadamente o consumidor final, administrando globalmente a empresa e seus
agentes logísticos externos, através de um processo de gestão integrado,
cooperativo e harmonioso de negócios, que de forma sistêmica e simbiótica envolve
toda a cadeia de demanda e suprimento. (JACOBSEN, 2009, p. 17)
Na mesma concepção, Novaes (2007, p.37) explica que todos os elementos
do processo logístico devem ser enfocados com um único objetivo: satisfazer as
necessidades e preferências dos consumidores finais. No entanto, cada elemento da
cadeia logística é também cliente de seus fornecedores. Por isso é preciso conhecer
as necessidades de cada um dos componentes do processo, buscando sua
satisfação plena.
A moderna logística procura incorporar: Prazos previamente acertados e
cumpridos integralmente, ao longo de toda a cadeia de suprimento; Integração
efetiva e sistêmica entre todos os setores da empresa; Integração efetiva e estreita
com fornecedores e clientes; Busca da otimização global, envolvendo a
racionalização dos processos e a redução de custos em toda a cadeia de
suprimentos; Satisfação plena do cliente, mantendo nível de serviço preestabelecido
e adequado (NOVAES, 2007, p.37).
2.1.2 O papel da logística
Atualmente vivenciam-se tempos de muita competição entre as organizações,
onde qualidade e preço são bastante parecidos e, nesse contexto, o papel
desempenhado pela Logística Empresarial é cada vez mais relevante. A Logística,
no Brasil, está passando por um período de mudanças, tanto as práticas
empresariais quanto em termos de eficiência, qualidade e disponibilidade da
25
infraestrutura de transportes e comunicações – elementos fundamentais para uma
Logística moderna (Site: administradores.com.br).
O ambiente altamente competitivo aliado ao fenômeno da globalização vem
exigindo das organizações maior agilidade, melhores performances e a constante
procura pela redução de seus custos. E, nesse universo de enormes exigências em
termos de produtividade e de qualidade no atendimento, a Logística passou a
assumir um papel de fundamental importância entre as diversas atividades das
organizações (Site: administradores.com.br).
A logística tem um papel muito importante no processo de disseminação da
informação, podendo ajudar positivamente caso seja bem equacionado, ou
prejudicar seriamente os esforços mercadológicos, quando for mal formulado. É a
logística que dá condições reais de garantir a posse do produto, por parte do
consumidor, no momento desejado. (NOVAES, 2004, p.13).
E para Dornier, et al. (2000, p.82) A tendência rumo à economia mundial
integrada a á arena competitiva esta forçando as empresas a projetar produtos para
um mercado global e a racionalizar seus processos produtivos de forma a maximizar
os recursos corporativos.
Em outra perspectiva, Browersox e Closs (2009, p. 37), tratam a logística
como competência alcançada pela coordenação e um projeto de rede, informação,
transporte, estoque, armazenagem, manuseio de materiais e embalagem. O desafio
está em gerenciar o trabalho relacionado a essas áreas funcionais de maneira
orquestrada, com o objetivo de gerar a capacidade necessária ao atendimento das
exigências logísticas.
Numa nova visão, Filho (2006, p. 40), afirma que o processo de avaliação de
desempenho dos sistemas logísticos apresenta-se como de fundamental
importância para o sucesso empresarial, sobretudo no que diz respeito à melhoria
do nível de serviço oferecido aos clientes. Cada vez mais os produtos se tornam
parecidos, e assim é necessário diferenciá-los junto aos clientes, o que pode ser
conseguido com maior desempenho logístico, que é uma das áreas mais
importantes para conseguir tais diferenciais.
Para uma empresa, que tem a responsabilidade de disponibilizar o produto
certo, na hora certa, no local certo e com custo adequado, isso é muito mais
importante ainda, pois transporte, maior disponibilidade de estoque, processamento
26
mais rápidos de pedidos e menor perda ou dano de transporte geralmente afetam
positivamente os clientes, e por consequência, as vendas. Desse modo, partindo de
um pressuposto que dois objetivos principais dos sistemas logísticos são: atingir o
maior nível de serviço possível, e, conseguir os menores custos totais possíveis, fica
fácil compreender que isto somente é possível de ser atingido quando as empresas
avaliam constantemente o desempenho dos seus sistemas logísticos para verificar
se os mesmos estão atingidos os objetivos propostos (FILHO, 2006, p. 41).
2.1.3 Logística integrada
Numa época em que a sociedade é cada vez mais competitiva, dinâmica,
interactiva, instável e evolutiva, a adaptação a essa realidade é, cada vez mais, uma
necessidade para que as empresas queiram conquistar e fidelizar os seus clientes.
A globalização e o ciclo de vida curto dos produtos obrigam as empresas a inovarem
rapidamente as suas técnicas de gestão. Os produtos rapidamente se tornam
commodities, quer em termos de características intrínsecas do próprio produto, quer
pelo preço, pelo que cada vez mais a aposta na diferenciação deve passar pela
optimização dos serviços, superando a expectativa de seus clientes com
atendimentos rápidos e eficazes.
Bowersox, Closs (2009, p.43) definem logística como a competência que
vincula a empresa a seus clientes e fornecedores. As informações recebidas de
clientes e sobre eles fluem pela empresa na forma de atividades de vendas,
previsões e pedidos. As informações são filtradas em planos específicos de compras
e de produção.
O tempo em que as empresas apenas se orientavam para vender os seus
produtos, sem preocupação com as necessidades e satisfação dos clientes,
terminou. Hoje, já não basta satisfazer, é necessário encantar. Os consumidores são
cada vez mais exigentes em qualidade, rapidez e sensíveis aos preços, obrigando
as empresas a uma eficiente e eficaz gestão de compras, gestão de produção,
gestão logistica e gestão comercial. Tendo consciência desta realidade e dos
avanços tecnologicos na área da informação, “é necessária uma metodologia que
consiga planear, implementar e controlar da maneira eficaz e eficiente o fluxo de
produtos, serviços e informações desde o ponto de origem (fornecedores), com a
27
compra de matérias primas ou produtos acabados, passando pela produção,
armazenamento, stockagem, transportes, até o ponto de consumo (cliente)
(WIKIPÉDIA).
2.1.4 Logística de distribuição
A distribuição define como devem ser os canais de comercialização. Se o
produto e comercializado no atacado, as vendas podem ser efetuadas em grandes
lotes, a partir da fabrica ou de depósitos próprios estrategicamente localizados ou de
depósitos de terceiros (atacadista). Se for comercializado no varejo, desejamos
definir que tipo de estabelecimento venderá o produto, qual o lote mínimo, com que
frequência, etc. (NOVAES; ALVARENGA, 1994, p. 62).
Já para Dias (1986, p.363) comprar bem, procurando os melhores preços e
prazos de pagamento para as matérias-primas, e estocar de maneira a evitar perdas
e no mínimo custo já não são fatores mais importantes de lucratividade. Nos últimos
anos a distribuição tornou-se uma questão comercial e muitas empresas não
hesitam em afirmar que são seus custos que determinam atualmente a sua
rentabilidade ou o seu prejuízo.
O autor aborda ainda uma segunda definição do conceito de distribuição:
A utilização de canais existentes de distribuição e facilidades operacionais, com a finalidade de maximizar a sua contribuição para a lucratividade da empresa, por intermédio de um equilíbrio entre as necessidades de atendimento ao cliente e o custo incorrido (DIAS,1986, p.363).
Ainda no entendimento de Dias (1986, p.363), a natureza do mercado, o tipo
de produto e a capacidade da produção, cada um desses métodos de distribuição
necessita de um sistema considerado mais apropriado e mais econômico para a
obtenção dos resultados desejados:
a. Distribuição pela própria organização de vendas: é mais indicada quando há
produção em massa para a distribuição em ritmo acelerado de bens de consumo.
Também é quando se trata de bens de produção, na forma de produtos
28
especializados e técnicos, de trabalho de venda mais difícil, tais como
maquinarias para indústria, equipamento, etc.
b. Distribuição por meio de organização de vendas de terceiros: é mais indicada
para produtos conhecidos, de venda nos varejos, ou seja, de consumo popular e
acelerado, desde que a taxa seja conveniente e o trabalho se apresente
satisfatório.
c. Distribuição por intermédio de representantes comissionados (agentes): são
empresas que se dedicam ao trabalho de distribuição de produtos
manufaturados, assumindo a venda de uma infinidade de produtos diferentes.
Sua eficiência é relativa e depende da margem que a mercadoria possa oferece.
d. Distribuição através de firmas distribuidoras especializadas: são mais
recomendadas para esta espécie de trabalho os produtos especializados para
uso técnico, produtos de transformação destinados às indústrias, equipamentos
técnicos, maquinarias para indústria, material para construção e, destinados à
embalagem e conservação dos produtos.
A distribuição dos produtos deve ser um ponto a ser discutido pelos gestores
da empresa como um fator de competitividade, assim, a empresa conquista a
confiabilidade dos clientes entregando os produtos na hora certa e no momento
desejado (WIKIPÉDIA).
Segundo Ballou (1995, p. 40) distribuição física é o ramo da logística
empresarial que trata de movimentação, estocagem e processamento de pedidos
dos produtos finais da firma. Na mesma visão, Dias (1986, p. 367), traz a distribuição
física como sendo o elo entre a fabrica e o departamento de vendas, tendo uma
importância muito grande no sucesso ou insucesso de ambas as funções e,
consequentemente, influindo diretamente na rentabilidade das operações.
2.2 CADEIA DE ABASTECIMENTO
A cadeia de suprimento se estende desde o fornecedor da matéria-prima
destinada á fabricação de um determinado produto, até o consumidor final,
passando pela manufatura, centros de distribuição, atacadistas (quando há) e
varejistas (NOVAES, 2004, p.189).
29
A cadeia de suprimentos representa uma rede de organizações, através de ligações nos dois sentidos, dos diferentes processos e atividades que produzem valor na forma de produtos e serviços que são colocados nas mãos de consumidor final (CHRISTOPHER, 1997, p.13).
Em complemento às definições de Novaes (2004) e Christopher (1997),
Jacobsen (2009, p.121) sustenta que o gerenciamento da cadeia de suprimentos
representa uma visão holística de administração, que planeja, programa e controla
de uma forma sistêmica toda a cadeia de demanda e suprimentos, desde os
fornecedores ate o cliente final. Visando trazer benefícios para todos os agentes
logísticos envolvidos. Como consequência pode ser possível reduzir os custos de
transporte, armazenagem, diminuindo estoques, tornando o retorno dos
investimentos maior, melhorando o nível de serviços e o tempo dos ciclos.
Já para Dornier et al. (2000, p. 369) caracterizam a cadeia de suprimentos
como a gestão de atividades que transformam as matérias-primas em produtos
intermediários e produtos finais, e que entregam esses produtos finais aos clientes.
O autor foca em três aspectos principais da cadeia de suprimentos: entidade
interfuncional, estratégia de estoque e outros recursos produtivos e, integradora e
coordenadora das atividades de produção e logística.
Já Gonçalves (2004, p. 272) diz que uma cadeia de suprimentos começa com
as matérias-primas e insumos destinados à produção de um determinado produto,
que são armazenados em depósitos de intermediários, normalmente denominados
centros de distribuição, e posteriormente, despachados para diversos varejistas ou
clientes.
2.3 ADMINISTRAÇÃO DE MATERIAIS
A finalidade da administração de materiais é assegurar o abastecimento
continuo dos itens que entram na fabricação dos bens e de outros em decorrência
da programação conjunta das áreas de vendas e de produção. A otimização dos
investimentos em estoques é um dos principais objetivos da gestão de materiais.
Com isso, é possível contribuir para a maximização do lucro sobre o capital
investido.
30
Segundo Ballou (1995, p.58) a administração de materiais é o inverso da
distribuição física, ela trata do fluxo de produtos para a firma, mas muitas de suas
atividades são compartilhadas com a distribuição física. Uma boa administração de
materiais significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de
operação. Onde seu objetivo deve ser prover o material certo, no local de operação
certo, no instante correto e em condições utilizável ao custo mínimo.
Em outra perspectiva, Dias (1996, p.12) afirma que a administração de
materiais compreende o agrupamento de materiais de várias origens e a
coordenação dessa atividade com a demanda de produtos ou serviços da empresa.
Ela ainda pode incluir a maioria ou a totalidade das atividades realizadas pelos
seguintes departamentos: compras, recebimento, planejamento e controle da
produção, expedição, tráfego e estoques.
Novaes (2007, p. 242) sustenta que a distribuição física cobre os segmentos
que vão desde a saída do produto na fabrica ate sua entrega final ao consumidor. O
objetivo geral da distribuição física, como meta ideal, é o de levar os produtos certos
para lugares certos, no momento certo e com nível de serviço desejado, pelo menor
custo possível.
E para Dias (1986, p.16). A administração de materiais compreende o
agrupamento de materiais de várias origens e a coordenação dessa atividade com a
demanda de produtos ou serviços da empresa. Desse modo, soma esforços de
vários setores, que, naturalmente, apresentam visões diferentes.
2.3.1 Processamento de Pedidos
O processamento de pedidos representa várias atividades incluídas no ciclo
do pedido do cliente. Mais concretamente, as actividades são: a preparação, a
transmissão, o recebimento e expedição do pedido e o relatório da situação do
pedido. Dependendo do tipo do pedido estas actividades necessitam de um
determinado tempo para serem completadas.
“O tempo necessário para completar as atividades do ciclo do pedido
representa o ponto fundamental do serviço ao cliente”. O processamento de pedidos
seja representado por uma variedade de atividades incluídas no ciclo de pedido do
31
cliente: preparação, transmissão, recebimento e expedição do pedido, e o relatório
da situação do pedido. (BALLOU, 2006, p. 121)
Em outra perspectiva, Dias (1990, p.239) explica que o pedido de compra é
um contrato formal entre a empresa e o fornecedor, representando fielmente todas
as condições em que foi feita a negociação. Desse modo, o fornecedor deve estar
ciente de todas as cláusulas e pré-requisitos constantes no impresso, alterações do
pedido por parte do mesmo, devem ser informadas à empresa para que não surjam
dúvidas sobre os produtos a serem fornecidos.
Conforme Ballou (2006, p. 122), a preparação do pedido engloba as
atividades relacionadas com a coleta das informações necessárias sobre os
produtos e serviços pretendidos e a requisição formal dos produtos a serem
adquiridos; a determinação de um vendedor treinado, o preenchimento dos
formulários, determinar a disponibilidade de estoque, transmitir por telefone as
informações do pedido ao encarregado de vendas ou escolher a partir de sites da
internet. Desse modo, essas atividades são altamente beneficiadas pela tecnologia.
Existem várias ferramentas que são uma grande ajuda tais como: os códigos
de barra, que nos dão a descrição dos produtos pretendidos, tais como, o seu
tamanho e quantidade; os sites dos fornecedores com informação acerca dos seus
produtos ou até a possibilidade de fazer as encomendas online; ou os computadores
das empresas, que através do intercâmbio electrónico de dados, já geram pedidos
directamente para evitar as faltas de stock (BALLOU, 2006, p. 122).
Estas tecnologias vão aos poucos eliminando várias tarefas, que no passado
tinham de ser feitas manualmente, tornando o tempo de preparação do pedido mais
curto, reduzindo também o tempo de ciclo do pedido do cliente. Quando o pedido já
foi efetuado, a primeira atividade a efetuar no ciclo de processamento é a
transmissão de informações. Esta atividade passa por transmitir os documentos do
ponto de origem para o fornecedor. Esta transmissão pode ser realizada
manualmente, ou seja por serviço postal ou entregue por funcionários; ou
electronicamente, o método mais utilizado actualmente, através da internet,
máquinas de fax, comunicações de satélite ou EDI, que é uma ligação electrónica
exclusiva entre os computadores dos compradores e dos vendedores (WIKIPEDIA).
O tempo para a transmissão de informações varia conforme o método
utilizado, sendo a transmissão via postal o método mais lento e o intercâmbio
32
electrónico o método mais rápido. As características de desempenho que têm de ser
pesadas para a escolha do método a utilizar são a rapidez, a confiabilidade e a
precisão, que devem ser comparadas com o seu preço, sendo a relação entre o
desempenho e as receitas o maior desafio (WIKIPEDIA).
A distribuição de tarefas no atendimento de pedidos, a colheita dos pedidos,
os seus limites de tamanho e o seu momento de entrada afectam o tempo de ciclo,
ou seja, se uma equipa de vendas se se organizar e realizar várias tarefas ao
mesmo tempo, vão conseguir reduzir o tempo de ciclo do pedido. Também pode ser
imposto um volume mínimo de pedidos aceites, o que reduz os custos nos
transportes. Juntando vários pedidos paralelos que vão para a mesma região, pode
ser criada uma rota de transportes eficiente que vai reduzir substancialmente os
custos (BALLOU, 2006, p. 123-125).
Na mesma concepção, Christopher (1997, p. 52) afirma que o ciclo do pedido
é o tempo entre o recebimento do pedido e a entrega do produto. Os padrões devem
ser definidos de acordo com as exigências do cliente.
Para evitar entregas parciais e grandes demoras na informação sobre a
situação dos pedidos, deve-se reter o pedido até à reposição dos itens em falta.
Evidentemente, isto não é uma boa opção do ponto de vista do cliente, portanto tem
de ser uma opção ponderada entre os custos de informação e transporte e o
benefício da manutenção do nível dos serviços. Esta decisão requer procedimentos
de processamento sofisticados (BALLOU, 2006, p. 123-125).
33
Figura 2: Elementos típicos do processamento de pedidos
Prepara Preparação do pedido
Requisição de produtos ou serviços
Transmissão do pedido
Transmitindo as informações do pedido
Entrada do pedido
Verificando estoque
Verificando a exatidão
Conferindo o credito
Pedido em atraso/pedido cancelado
Transcrição
Faturamento dos dados
Relatório da situação do pedido
Rastreamento
Comunicando o cliente
Atendimento do pedido
Retenção, produção ou compra do produto
Embalagem para despacho
Programação da entrega
Preparação da documentação de embarque
Fonte: Ballou (2006, p. 122).
Pedido
34
A tecnologia vai passo a passo eliminando a necessidade do preenchimento
manual dos formulários de pedidos. Computadores ativados pela voz e codificação
sem fio de informação sobre produtos, chamada de sistemas de identificação e
radiofrequência são novas tecnologias que tornam cada vez mais curto o tempo de
preparação do pedido, no ciclo do pedido da empresa. (BALLOU, 2006, p. 123)
2.3.2 Compras
Dias (1996, p. 259) diz que compras têm como finalidade suprir as
necessidades de materiais ou serviços, planejá-las quantitativamente e satisfazê-las
no momento certo com as quantidades corretas, verificar se recebeu efetivamente o
que foi comprado e providenciar armazenamento.
Em complemento a esta posição, Heinritz (1983, p. 13) enfatiza que para se
ter uma posição competitiva de vendas favorável e para que se obtenham lucros
satisfatórios, os materiais devem ser adquiridos ao mais baixo custo, desde que
satisfaçam as exigências de qualidade e de processamento. O custo das aquisições
e o custo da manutenção de estoques também devem ser mantidos em um nível
economico. A responsabilidade pelas compras é, algumas vezes, definida como a
capacidade de comprar os materiais da qualidade certa, na quantidade certa, no
tempo certo, ao preço certo e na fonte certa. E para Ballou (2006, p. 356) as
compras envolvem a aquisição de matérias-primas, suprimentos e componentes
para o conjunto da organização.
Para se manter um volume de vendas e um perfil competitivo no mercado, e consequentemente, gerar lucros satisfatórios, a minimização de custos deve ser perseguida e alcançada, principalmente os que se referem aos materiais utilizados, já que representam uma parcela por demais considerável na estrutura de custo total (DIAS, 1996, p. 259)
Na mesma concepção, Heinritz, (1983, p. 13) nos traz as metas fundamentais
das compras: Manutenção da continuidade de suprimentos, para dar cobertura aos
organogramas de produção; Propiciar cobertura com um mínimo de investimento em
estoques de materiais, desde que representam vantagens econômicas e seguras
para o plano total; Evitar a duplicação, desperdício e obsolência de materiais; A
35
aquisição de materiais aos custos mais baixos, desde que satisfaçam as exigências
de qualidade e de finalidade requeridas; Sustentação da posição competitiva da
empresa dentro da sua indústria, especificamente no que tange aos custos dos
materiais. E relaciona as atividades típicas de compras: Manutenção de requisitos
de compras; Manutenção de requisitos de preços; Manutenção de requisitos de
estoque e de consumo; Manutenção de requisitos de vendedores; Manutenção de
arquivos de especificações; Manutenção de arquivos de catálogos.
De forma mais abrangente, Ballou (2006, p. 356) relaciona as atividades
associadas às compras: Selecionar e qualificar fornecedores; Avaliar desempenho
de fornecedores; Negociar contratos; Comparar preços, qualidade e serviços;
Programar as compras; Estabelecer os termos das vendas; Avaliar o valor recebido;
Mensurar a qualidade recebida; Prever mudanças de preços, serviços e, às vezes,
da demanda; Especificar a forma em que os produtos devem ser recebidos.
Na mesma concepção Heinritz (1983, p. 13) sugere que se faça uma pesquisa
antes de comprar os produtos, levando em consideração: O estudo do mercado; O
estudo dos materiais; Analise de custos; Investigação de fontes de fornecimentos;
Inspeção das fábricas dos fornecedores; Desenvolvimento de fontes de
fornecimento; Desenvolvimento de fontes e materiais alternativos.
2.3.3 Transporte
“O transporte normalmente representa o elemento mais importante em termos
de custos logísticos para inúmeras empresas. A movimentação de cargas absorve
de um a dois terços dos custos logísticos totais”. (BALLOU, 2006, p. 149).
Em complemento a esta posição, Dias (1996, p.321) aborda que a função
primordial dos transportes é otimizar os custos, prazos e qualidade de atendimento.
Convém enfatizar que o transporte é a movimentação ou fluxo físico de
produtos ao longo dos canais de distribuição, utilizando-se de seus modais para ligar
unidades de produção ou armazenagem aos pontos de compra ou consumo. Além
disso, deve contribuir de forma expressiva, com o objetivo logístico de disponibilizar
o produto certo, onde existe demanda potencial na quantidade certa, no momento
certo e ao menor custo possível. (JACOBSEN, 2009, p.211).
36
Desse modo, Novaes (2007, p. 244) destaca as características mais
importantes das diversas modalidades para a distribuição de produtos, e Dias (1987,
p.33) cita as características, a seu ver, positivas e negativas dos modais de
transporte:
Quadro 3: Características dos modais de transportes.
Novaes (2007, p. 244) Dias (1987, p. 33). Dias (1987, p. 33).
Características Positivas Características Negativas
Transporte
Rodoviário
Alcança praticamente
qualquer ponto do
território nacional. Porem,
não alcança locais muito
remotos, pois não tem
expressão econômica
para demandar esse tipo
de serviço.
Flexibilidade, controle,
infraestrutura e tarifas,
posteriormente, as
características.
Inexistência de padronização,
retorno, a nível nacional,
consumo de combustível por
t/km e distribuição dos terminais
aos pontos de vendas.
Transporte
Ferroviário
Mais eficiente em termos
de consumo de
combustível e de outros
custos operacionais, por
operar unidades de maior
capacidade de carga (os
trens).
Maior quantidade relativa,
tarifas competitivas para
grandes quantidades,
consumo energético por
t/km, fonte energética:
eletricidade;
Deficiência operacional,
inflexibilidade, rede nacional,
infraestrutura arcaica, avarias e
extravios, prazos de trânsito,
falta de redes de armazéns em
apoio ao sistema;
Transporte
Aquaviário
Transportes de qualquer
produto classificado como
carga geral, com
origem/destino nos portos
por elas servidos.
Maior quantidade relativa,
tarifas competitivas para
grandes quantidades,
consumo energético t/km
baixo.
Portos com acessos precários,
rede insuficiente, operações não
uniformes, congestionamentos,
equipamentos deficientes; e
navios com insuficiência e
prazos de trânsito;
Transporte
Aéreo
Tempo de percurso em
grandes distâncias.
Custo, rotas, aeroportos
despreparados e inadequação
para grandes volumes.
Fonte: Novaes (2007, p. 244) e Dias (1987, p. 33).
37
2.3.4 Armazenagem e estocagem
A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao sistema
logístico, pois na área de suprimentos é necessário adotar um sistema de
armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de produção,
são gerados estoques de produtos em processo, e, na distribuição, a necessidade
de armazenagem de produto acabado é, talvez, a mais complexa em termos
logísticos, por exigir grande velocidade na operação e flexibilidade para atender às
exigências e flutuações do mercado.
A armazenagem é uma atividade que tem como finalidade a estocagem de
produtos. Desse modo, possui a importante função de atender com efetividade à
cadeia de abastecimento, mantendo as unidades de itens de estoque em instalações
adequadas, permitindo uma crescente melhoria no nível de serviço prestado aos
clientes. O local onde os produtos, de uso dos diversos setores são recebidos,
conferidos, escados, conservados, distribuídos e controlados, é chamado de
almoxarifado. Os produtos ficam ali aguardando o momento de serem consumidos.
(JACOBSEN, 2009, p.195).
Na mesma concepção, Ballou (1995, p.152) destaca armazenagem e
manuseio de mercadorias como componentes essenciais do conjunto de atividades
logísticas. Desse modo, seus custos podem absorver de 12 a 40% das despesas
logística da empresa.
O conceito de ocupação física que se concentrava mais na área do que na
altura, esta mudando. Em geral, o espaço destinado à armazenagem era sempre
relegado ao local menos adequado. Com o passar do tempo, o mau aproveitamento
do espaço tornou-se um comportamento anti-econômico. Não era mais suficiente
apenas guardar a mercadoria com o maior cuidado possível. Racionalizar a altura
ocupada foi a solução encontrada para reduzir o espaço e guardar maior quantidade
de material (BALLOU, 1995, p.152).
Um método adequado para estocar matéria-prima, peças em processamento
e produtos acabados permite diminuir os custos de operação, melhorar a qualidade
dos produtos e acelerar o ritmo dos trabalhos. (DIAS, 1996, p.135).
Na mesma concepção Chiavenato (1991, p. 115) afirma que as necessidades
de materiais nem sempre são imediatas e quase nunca são constantes. Enquanto os
38
materiais não são necessários ao processo produtivo, eles precisam ser
armazenados. No momento oportuno, quando necessários, os materiais devem
estar imediatamente disponíveis para a utilização no processo produtivo.
Na mesma concepção, Chiavenato (1991, p.115) diz que o armazenamento
de materiais funciona como um bolsão, capaz de suprir às necessidades da
produção. Por outro lado, o armazenamento de produtos acabados também funciona
como um bolsão que supre às necessidades de vendas da empresa. Ambos servem
para amortecer as incertezas quanto às entradas de insumos e as incertezas quanto
às saídas de produtos acabados.
A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande importância na
obtenção de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, ou de
como foi movimentado, a etapa posterior é a armazenagem. Os termos
"armazenagem" e "estocagem" são frequentemente usados para identificar coisas
semelhantes. Mas podem-se distinguir os dois, referindo-se à guarda de produtos
acabados como "armazenagem" e à guarda de matérias-primas como "estocagem"
(CHIAVENATO, 1991, p. 115).
A importância da Armazenagem na Logística é que ela leva soluções para os
problemas de estocagem de materiais que possibilitam uma melhor integração entre
as cadeias de suprimento, produção e distribuição. Além de reduzir custos e
aumentar a satisfação do cliente, a armazenagem correta fornece muitos outros
benefícios indiretos tais como centralização de remessas, o que aumenta a
visibilidade dos pedidos, fornecendo informações que não eram capturadas
(WIKIPÉDIA).
Podemos utilizar o Sistema de Relatório de Pedido em Aberto e medir o
impacto dos atrasos de produção em operações de remessas e atendimento ao
cliente, enquanto rastreamos questões de pedidos em aberto. Essas informações
são usadas para identificar e corrigir problemas durante o processo de
armazenagem assim como para manter os clientes informados do status de seu
pedido. Permitindo que a empresa gerencie as questões de pedidos em aberto, a
equipe de vendas perde menos tempo resolvendo problemas, tendo assim mais
tempo para vender (WIKIPÉDIA).
Para Chiavenato (1991, p.123) existem três tipos de estocagem: estocagem
de MP (matéria-prima) – é o resultado da diferença entre as médias de consumo e
39
as de recebimento de material. O nível de estocagem de MP depende das
quantidades de material compradas, recebidas, e do prazo de entrega do fornecedor
– estocagem intermediária – é a estocagem dos materiais em processamento ou em
vias, dos materiais semiacabados e dos acabados ou componentes. A estocagem
intermediária resulta das diferentes capacidades das máquinas ou seções
produtivas. – estocagem de PA (produtos acabados) – é a estocagem que ocorre no
depósito de PAs. Geralmente é centralizada e sua localização depende do mercado
de clientes que a empresa procura atender.
No passado, um armazém era definido como “um lugar para guardar
materiais”. Hoje é Armazenagem integra a politica da empresa no que diz respeito a
produção , marketing, finanças. A essência fundamental da armazenagem é estar
provido de espaço para o fluxo de materiais entre as funções comerciais e
operacionais que em grande parte não mantem uma frequência de fluxo, variando
em função da demanda e capacidade de produção.
2.3.5 Arranjo físico
O arranjo físico tem os seguintes objetivos: integrar máquinas, pessoas e
materiais para possibilitar uma produção eficiente; reduzir transportes e
movimentação de materiais; proporcionar utilização eficiente do espaço ocupado;
Facilitar e melhorar as condições de trabalho; Permitir flexibilidade, a fim de atender
possíveis mudanças (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2007, p. 200).
O arranjo físico de uma operação produtiva preocupa-se com o
posicionamento físico dos recursos de transformação, ou seja, arranjo físico é
decidir onde colocar todas as instalações, máquinas, equipamentos e pessoal da
produção. há uma dupla pressão para a decisão sobre o arranjo físico. A mudança
de arranjo físico pode ser de execução difícil e cara, portanto, os gerentes de
produção podem relutar em fazê-la com frequência. Ao mesmo tempo, eles não
podem errar em sua decisão. A consequência de qualquer mau julgamento na
definição do arranjo físico terá efeitos de longo prazo consideráveis na operação
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON; 2007, p. 200).
O planejamento de um arranjo físico é recomendável a qualquer empresa,
grande ou pequena. Com um bom arranjo físico obtêm-se resultados
40
surpreendentes na redução de custos de operação e no aumento de produtividade.
A melhor utilização do espaço disponível que resulte em um processamento mais
efetivo, através da menor distancia, no menor tempo. (VIEIRA, p.13).
Já Chiavenato (1991, p.119), conceitua arranjo físico como sendo a
disposição física dos equipamentos, pessoas e materiais, da maneira mais
adequada ao processo produtivo. Significa a colocação racional dos diversos
elementos combinados para proporcionar a produção de produtos/serviços. O
arranjo físico tem os seguintes objetivos: integrar maquinas, pessoas e materiais
para possibilitar uma produção eficiente; reduzir transportes e movimentos de
materiais; permitir um fluxo de materiais e produtos de longo processo produtivo,
evitando gargalos de produção; proporcionar utilização eficiente do espaço ocupado;
facilitar e melhorar as condições de trabalho; permitir flexibilidade, a fim de atender
possíveis mudanças.
2.3.6 Estoque
O objetivo do estoque não é deixar faltar material ao processo de fabricação,
evitando alta imobilização aos recursos financeiros. Uma das mais importantes
funções da administração de materiais está relacionada com o controle de níveis de
estoque.
.A função principal da administração de estoques é maximizar o uso dos
recursos envolvidos na área logística da empresa. É importante saber, que quando
temos estoques elevados, para atender plenamente a demanda, ele acarreta
necessidade de elevado capital de giro, e produzem altos custos. No entanto, baixos
estoques podem acarretar custos difíceis de serem contabilizados em fase de atraso
de entrega, replanejamento do processo produtivo, insatisfação do cliente e,
principalmente, a perda de cliente. (POZO, 2002, p.33).
Na mesma concepção, Ballou (2006, p. 272) coloca em evidência razões a
favor e contra para se manter estoques atualmente: razões a favor dos estoques:
melhorar o serviço ao cliente e reduzir os custos (com compras e transporte); razões
contra dos estoques: aumento dos custos com manutenção e armazenagem de
estoques.
41
Estoques são acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes, materiais em processos e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas. (BALLOU, 2006, p. 271)
Registrar os estoques, seja manualmente ou informatizadamente, têm como
finalidade o controle da quantidade de materiais existentes, tanto o volume físico
como financeiro. Deve-se fazer uma avaliação de estoques anual, deverá ser
realizada em termos de preço, visando proporcionar uma avaliação exata do
material e informações financeiras atualizadas. (JACOBSEN, 2006, p. 73).
Quadro 4: Tipos de estoques.
Estoques no canal
São estoques em transito entre elos do canal de suprimentos, onde a movimentação é lenta e/ou as distâncias longas ou há muitos elos, o montante de estoque no canal tende facilmente a superar aquele existente nos depósitos.
Estoques mantidos para fins de especulação
Matérias-primas são compradas tanto para especulação quanto para o suprimento das necessidades operacionais.
Estoques regulares ou cíclicos
São estoques necessários para suprir a demanda media durante o tempo transcorrido entre excessivos reabastecimentos.
Estoques como pulmão São contra a variabilidade na demanda e nos prazos de reposição. O estoque de segurança é acrescentado ao estoque normal necessário pra suprir as condições da demanda média e do prazo de entrega médio.
Estoque obsoleto, morto ou evaporado
Parte do estoque sempre se deteriora, fica ultrapassado ou acaba sendo perdido/ roubado durante um armazenamento prolongado.
Fonte: Ballou (2006).
Os estoques são usados para atender às necessidades decorrentes das
diferenças entre fornecimento e demanda na produção. O estoque acontece em
operações produtivas porque os ritmos de fornecimento e de demanda nem sempre
andam juntos.
Para Jacobsen (2006, p.87), o estoque era visto, numa visão clássica, como
um investimento indispensável e representava uma segurança contra imprevistos
diversos, mas, na verdade mascaravam problemas como: peças com defeito, defeito
42
nas maquinas, erros de quantidade, refugo, gargalos, operadores despreparados,
absenteísmo, desequilíbrio de carga de trabalho, negligência e imperícia; já dentro
da visão just-in-time, a manutenção de estoques, em excesso principalmente,
agrega custos adicionais, representando um desperdício pelo uso indevido de
espaço, funcionários e equipamentos, controle de movimentação, imobilização de
capital, riscos de manter estoques (obsolência, danos, furtos e deterioração).
Just-in-time é tanto uma filosofia como um método de planejamento e controle de manufatura e da gestão de estoques, que visa atender a demanda de bens e serviços na quantidade necessária, na qualidade adequada, no momento oportuno e no lugar certo, eliminando perdas e desperdícios através da melhoria permanente da produtividade (JACOBSEN, 2006, p.87).
Para Dias (1996, p.23) a administração de estoques deve minimizar o capital
total investido em estoques, pois ele é caro e aumenta continuadamente, uma vez
que o custo financeiro aumenta.
2.3.7 Manuseio
O correto gerenciamento do manuseio e armazenagem é essencial. Produtos
entregues com danos ou em volumes de difícil manuseio contribuem negativamente
para a satisfação do cliente e, portanto, para que ele volte a comprar. O manuseio
ou movimentação interna de produtos e materiais significa transportar quantidades
de bens por distancias relativamente pequenas, quando comparadas com as
distancias na movimentação de longo curso executada pelas companhias
transportadoras (BALLOU, 1995, p.172).
Para Pozo (p. 91) o manuseio de materiais consiste no transporte a curta
distancia que ocorre no interior ou próximo a uma empresa ou em um centro de
distribuição, armazém ou fabrica. Esse procedimento consiste em carregar e
descarregar veículos de transportes, montar contêineres, contentores, caixas e todo
e qualquer sistema de proteção ao produto e de entrega ao cliente. Os principais
objetivos de manuseio de materiais são: Otimizar a utilização cubica dos armazéns;
Otimizar a eficiência operacional dos armazéns; Reduzir custos de movimentação;
Otimizar a carga de cada transporte; Melhorar o atendimento do mercado.
43
2.3.8 Distribuição
Distribuição é um dos processos da logística responsável pela administração
dos materiais a partir da saída do produto da linha de produção até a entrega do
produto no destino final. Após o produto pronto ele tipicamente é encaminhado ao
distribuidor. O distribuidor por sua vez vende o produto para um varejista e em
seguida aos consumidores finais. Este é o processo mais comum de distribuição,
porém dentro desse contexto existe uma série de variáveis e decisões trade-
off (termo usado com frequência para significar uma restrição à capacidade de
escolha entre duas coisas), a serem tomadas pelo profissional de logística.
O marketing vê que a distribuição é um dos processos mais críticos, pois
problemas como o atraso na entrega são refletidos diretamente no cliente. A partir
do momento que o produto é vendido a Distribuição se torna uma atividade de front
office e ela é capaz de trazer benefícios e problemas resultantes de sua atuação
(WIKIPÉDIA).
As empresas estão cada vez mais terceirizando suas atividades relacionadas
a distribuição e focando suas atividades no core bussiness da empresa. A
distribuição tem grande importância dentro da empresa por ser uma atividade de alto
custo. Os custos de distribuição estão diretamente associados ao peso, volume,
preço, Lead Time do cliente, importância na cadeia de abastecimento, fragilidade,
tipo e estado físico do material e estes aspectos influenciam ainda na escolha
do modal de transporte, dos equipamentos de movimentação, da qualificação e
quantidade pessoal envolvido na operação, pontos de apoio, seguro, entre outros
(WIKIPÉDIA).
A palavra distribuição esta associada também a entrega de cargas
fracionadas, neste tipo de entrega o produto/material é entregue em mais de um
destinatário, aproveitando a viagem e os custos envolvidos. As entrega neste caso
devem ser muito bem planejadas, pois a entrega unitizada tem um menor custo total
e menor lead time, as entregas fracionadas devem ser utilizadas somente quando
não for possível a entrega direta com o veículo completamente ocupado
(WIKIPÉDIA).
O conjunto de atividades que se inicia quando recebemos um pedido de
fornecimento de nosso produto e passa a seguir pela empresa que nos fornece a
44
matéria-prima até o momento que colocamos nosso produto na mão do cliente,
chama-se logística. Para que o cliente possa receber o produto, dependemos do
estágio chamado distribuição, ou seja, é o modo como faremos para o cliente
receber sua necessidade. Dentre as atividades do sistema de distribuição
importantes para o sucesso do processo estão: estoques de produtos acabados,
embalagens de proteção, depósito de distribuição e transporte (POZO, 2002, p.168).
2.4 SERVIÇO AO CLIENTE
Christopher (1997, p. 26) sustenta que a finalidade principal do sistema
logístico é a satisfação do cliente. Desse modo, muitas empresas bem-sucedidas
começaram a examinar os padrões de seus serviços internos para que todas as
pessoas que trabalham no negócio compreendessem que elas deveriam prestar
serviço para alguém. Assim, o autor responde a pergunta: o que é serviço ao
cliente? Em complemento a esta posição, Dornier et al. (2000, p. 97) sustentam que
a política de serviço ao cliente inclui disponibilidade de estoque, velocidade de
entrega e preenchimento do pedido. Assim, está ligada às políticas de estoques e
transporte.
A função do serviço ao cliente é fornecer “utilidade de tempo e de lugar” na transferência de mercadorias e serviços entre o comprador e o vendedor. [...] não existe qualquer valor no produto ou serviço, até que ele esteja nas mãos do cliente ou consumidor.(CHRISTOPHER, 1997, p. 26)
Segundo Ballou (2006, p. 94), serviço ao cliente refere-se especificamente à
cadeia de atividades de satisfação de vendas que começa normalmente com a
formalização do pedido e termina na entrega das mercadorias ao cliente. E, para
algumas empresas serviço ao cliente é a rapidez e a confiabilidade da
disponibilização dos itens encomendados aos clientes. Já na visão de Bowersox;
Closs (2009, p.63) cliente é a entidade à porta de qualquer destino de entrega.
Destinos típicos vão desde a residência do consumidor, as empresas varejistas e
atacadistas até os locais de recebimento das fabricas e os depósitos das empresas.
45
2.5 DISTRIBUIÇÃO FÍSICA
Comprar bem, procurando os melhores preços e prazos de pagamento para
as matérias-primas, e estocar de maneira a evitar perdas ao mínimo custo podem
não gerarem lucratividade. A distribuição física corresponde á movimentação dos
produtos acabados ou semiacabados de uma unidade fabril para outra ou da
empresa para seu cliente onde também exige a coordenação entre demanda e
suprimento (DIAS, 1987, p. 145).
Figura 3: Sistema logístico
Administração de materiais Distribuição Física
LOGÍSTICA
Fonte: Dias (1987, p.144).
A figura 3 mostra aspectos das operações da empresa, como fluxo de
material e de informações, podemos observar que a distribuição se concentra nos
fluxos a partir do deposito dos produtos acabados (DIAS, 1987, p.145).
O sistema de controle não deve de maneira alguma ser ignorado ou mal
aplicado; um exame periódico e /ou continuo, tendo um feedbacke um monitor que
indiquem claramente o quanto do sistema de distribuição está atendendo aos
objetivos finais, é fundamental. Desse modo, o controle deve fixar os critérios e a
Matéria prima
Submontagens
Componentes
Material de embalagens
almoxarifado
de
componentes
Almoxarifado
de produtos
acabados
Produtos
em
transito
Empresa
Cliente
CLIENTE
46
criação de modelos de determinação do custo e os objetivos da distribuição” (DIAS,
1987, p.145).
Para Alvarenga (1994, p.215) a distribuição física de produtos passou a
ocupar um papel de destaque nos problemas logístico das empresas. Isso se deve
ao custo crescente do dinheiro que força as empresas a reduzir os estoques e a
agilizar o manuseio, transporte e distribuição dos seus produtos. Por outro lado, a
concorrência entre as empresas exige que os níveis de serviços oferecidos aos
clientes melhorem cada vez mais.
Em complemento a esta posição, Novaes (2007, p. 241) afirma “o objetivo
geral da distribuição física, [...], é o de levar os produtos certos para lugares certos,
no momento certo e com o nível de serviço desejado, pelo menor custo possível”. A
distribuição física se agrega à saída do produto da fabrica até sua entrega final ao
consumidor, seja de produtos realizados com a participação de alguns
componentes, físicos ou informacionais.
As instalações físicas fornecem os espaços destinados a abrigar as
mercadorias até que sejam transferidas para as lojas ou entregues aos
clientes.
Estoques de produtos diz respeito à oferta de produtos se abriu num leque de
opções muito grande, com variedade de tipos, capacidade, acabamento e
cores nunca vistos, ocasionando um acréscimo expressivo nos níveis de
estoque.
Veículos servem para a distribuição e o deslocamento espacial das
mercadorias. Uma vez que os produtos são normalmente comercializados em
pontos diversos dos locais de fabricação.
Informações diversas são necessárias para operar um sistema de
distribuição, ou seja, é necessário saber as quantidades de produtos a serem
entregues aos clientes, condições para entrega, roteiros de distribuição, entre
outros. Hardware e sofware: são aplicativos que ajudam os administradores a
planejar, programar e controlar as atividades de distribuição.
A estrutura de custos estando adequada e constantemente atualizada pode
diminuir os custos de entregas.
47
Pessoal: com a sofisticação dos equipamentos e do tratamento da informação
nas atividades logísticas nos dias de hoje, torna-se necessário reciclar o
elemento humano, capacitando e treinando os colaboradores encarregados
da entrega (NOVAES; 2007, p. 241).
2.4 TERCEIRIZAÇÂO
“Muitos fabricantes industriais estão abordando um modelo de terceirização
que corta bruscamente a quantidade de material que de fato eles mesmos fabricam”.
(DORNIER et al., 2000, p. 262)
Em complemento, Novaes (2007, p. 288), apresenta três razões principais
para que as empresas busquem soluções externas, em atividades realizadas por
elas próprias: a necessidade de manter o foco nas funções que formam as
competências centrais da empresa, uma relação custo/eficiência desfavorável das
atividades objeto de subconcentração e problemas financeiros. Nesse sentido, a
organização deve acreditar que a terceirização seja uma alternativa viável para a
obtenção de melhorias no seu sistema logístico ou que leve à adequação desde as
atuais demandas do mercado.
Dornier et. Al. (2000) abordam ainda razões estratégicas e táticas: Razões
estratégicas: melhora o foco do negócio, obtém acesso capacidades de nível
mundial, acelera os benefícios de reengenharia, compartilha os riscos e libera
recursos para outras finalidades. Razões táticas: reduz ou controla os custos de
operação, torna disponíveis os fundos de capital, gera a introdução de capital,
compensa a falta de recursos internos e melhora a gestão de funções difíceis ou fora
de controle.
Na mesma perspectiva, Ballou (2006, p. 559) enfatiza que as empresas vêm
reconhecendo a existência de vantagens estratégicas e operacionais na
terceirização de suas atividades logísticas. Entre os benefícios, estão: custos
reduzidos e menores investimentos de capital; acesso a tecnologias novas e
habilidades gerenciais, vantagens competitivas; acesso à informação útil para o
planejamento; redução de riscos e incerteza.
48
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Nesta parte está explicitada a metodologia da pesquisa que foi utilizada no
presente trabalho. Trata-se de uma pesquisa qualitativa, onde, de acordo com
Fachin (2001, p.82), é caracterizada pelos seus atributos e relaciona aspectos não
somente mensuráveis, mais também definidos descritivamente. A qualidade, como
se manifesta, pode simplesmente ser definida como uma extensão ao longo da
escala e em termos da qual o atributo da variável pode ser apreciado.
Quanto aos meios, a pesquisa foi de maneira bibliográfica e documental.
Fachin (2001, p.125) considera a pesquisa bibliográfica diz respeito ao conjunto de
conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir
o leitor a determinado assunto e produção, coleção, armazenamento, reprodução,
utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da
pesquisa. A pesquisa bibliográfica constitui o ato de ler, selecionar, fichar, organizar
e arquivar tópicos de interesses para a pesquisa em pauta.
E para Bervian (1996, p.48) a pesquisa bibliográfica procura explicar um
problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos. Ela busca
conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do passados existentes
sobre um determinado assunto, tema ou problema.
A pesquisa foi de forma documental, utilizando os documentos da empresa.
Também foi utilizada a pesquisa através da observação, pelo fato da acadêmica
trabalhar na empresa a 6 anos e conhecer todos os processos logísticos da
empresa.
A pesquisa documental é toda informação de forma oral, escrita ou
visualizada, ela consiste na coleta, classificação, seleção difusa e na utilização de
toda espécie de informações, compreendendo também as técnicas e métodos que
facilitam a sua busca e a sua identificação. Para a pesquisa documental, considera-
se documento qualquer informação sob a forma de textos, imagens, sons, sinais em
papel/madeira/pedra, gravações, pintura, incrustações e outros. (FACHIN, 2001,
p.152).
Foi utilizado também a observação, com o objetivo de pressupor e captar com
precisão os aspectos essenciais e acidentais de um fenômeno do contexto empírico.
49
Para Fachin (2001, p.35) método observacional é a busca, levada a efeito com
cautela e predeterminação, em contraste com as percepções do senso comum.
Na mesma perspectiva Bervian (1996, p.24) diz que observar é aplicar
atentamente os sentidos a um objeto, para dele adquirir um conhecimento claro e
preciso. A observação é de importância capital nas ciências. É dela que depende o
valor de todos os outros processos.
Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória. A
pesquisa descritiva os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles. Isso significa que os
fenômenos do mundo físico e humano são estudados, mas não manipulados pelo
consumidor (ANDRADE; 1999, p. 106).
“Uma das características da pesquisa descritiva é a técnica padronizada da
coleta de dados, realizada principalmente através de questionário e da observação
sistemática”. (ANDRADE, 1999 p.106).
A pesquisa exploratória tem por finalidade [...] proporcionar maiores
informações sobre determinado assunto, facilitar a delimitação de um tema de
trabalho, definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou descobrir
novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente.
Os dados foram coletados por meio de entrevista focalizada com os
funcionários da empresa: gerente administrativo, sócios, auxiliares de escritórios,
subordinados e os clientes varejistas. De acordo com Andrade (1999, p. 134) a
entrevista focalizada consiste em elaborar um roteiro com tópicos que serão
abordados para orientar a conversa. Este tipo de entrevista confere mais liberdade
tanto para o pesquisador quanto para o entrevistado. O entrevistado pode alongar-
se em determinados tópicos, trazendo mais informações e a entrevista transcorre
mais como conversa informal, mesmo quando o roteiro é obdecido.
50
4 LEVANTAMENTO E ANÀLISE DE DADOS
Para desenvolver o presente trabalho foi feito um levantamento de dados,
buscando todas as informações que possam contribuir para melhor entendimento da
organização e seus processos.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO
Foto1: Logotipo da empresa.
Fonte: Dados primários (2012).
A empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda foi fundada em 1991
por dois irmãos. Um deles trabalhava no ramo como vendedor de outra empresa de
atacadista de flores que existia, o outro trabalhava num restaurante próprio. Na
época, o comércio no ramo de floristas estava dando certo, já o empreendimento
com o restaurante não estava bem, então, mesmo com um baixo nível de
alfabetização dos dois, mas com experiências vivenciadas, eles decidiram abrir uma
empresa atacadista de flores e plantas.
Na região da Grande Florianópolis, havia poucas empresas nesse ramo, mas
as poucas que tinham, cresciam a cada ano, pois existia baixa concorrência. Surgiu
então uma empresa especializada na distribuição de flores e plantas, a Uniflor (uni -
unidos, flor – flores).
51
O prédio que era utilizado como restaurante foi reformado e transformado na
sede da empresa, compraram um caminhão com pouco dinheiro que tinham, e
começaram a comprar produtos de fornecedores do estado de São Paulo, e
revender na região de Florianópolis, onde conquistaram seus primeiros clientes, e
mais tarde, suas entregas cresceram pelo litoral catarinense.
Atualmente, a empresa atua como atacadista de flores e plantas, com cerca
de 90 % de seus fornecedores do estado de São Paulo, e 10 % de Santa Catarina, e
atua no estado de Santa Catarina, principalmente no vale do Itajaí, sul do estado,
região serrana e grande Florianópolis Os produtos chegam sempre novos no centro
de distribuição duas vezes por semana, e não ficam estocados, são imediatamente
separados e distribuídos por meios e rotas predefinidos. Além de flores e plantas, a
empresa trabalha com artigos para decoração, como espumas florais e alguns tipos
de embalagens sob encomenda.
A empresa localiza-se na Rua Vitalino Ávila, no bairro de Areias de Baixo, na
cidade de Governador Celso Ramos, no estado de Santa Catarina, e possui uma
nova e ampla sede, contendo todo sistema administrativo e de distribuição.
Seu quadro de funcionários é composto por cerca de 15 colaboradores, sendo
que alguns fixos, principalmente no setor financeiro e de vendas, e motoristas, e
outros temporários, como ajudantes.
Sua estrutura organizacional é bem simples, não é exatamente dividida, mas
possui gerente, setor administrativo e de vendas. Todos os funcionários do setor
administrativo aprendem a fazer as funções uns dos outros, mas em épocas de
maior demanda (grandes vendas, e datas comemorativas), falta mão de obra
especializada, ocasionando reclamações, principalmente nos setores de
atendimento ao cliente, e setor de vendas.
52
Quadro 5: Pontos fracos e pontos fortes da empresa.
Pontos fracos Pontos fortes
Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
Falta de planejamento para médio e longo prazos;
Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
Falta de preparação/formação profissional; Organização interna leal e dedicada.
Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia.
Fonte: Dados primários.
O quadro 5 mostra os pontos fracos e fortes da empresa analisada, que
podem servir como vantagem ou desvantagem para a empresa.
As principais características da Uniflor como empresa familiar são:
Dificuldades na separação entre o que é pessoal e profissional;
Centralização do poder e autoritarismo;
Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da
empresa;
Valorização da confiança mútua, pelos vínculos familiares, e entre
empregados antigos e os proprietários exercem papel importante no
desempenho da empresa.
53
4.1.1 Organograma da empresa
Figura 04: Organograma da Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda.
Fonte: Dados primários.
54
A empresa não apresenta organograma definido, mais para este trabalho a
acadêmica elaborou o organograma tentando explicar as funções subordinadas e
funções principais da empresa.
Sócios majoritários: responsáveis pela empresa e pelas decisões tomadas
juntamente a um gerente administrativo. São eles os responsáveis pelas
manutenções dos caminhões da empresa e serviços relacionados aos bancos;
Também descarregam e separam pedidos juntamente com os funcionários. Um
dos sócios faz entrega de mercadorias para a região de Florianópolis.
Gerente administrativo: responsável pelas decisões financeiras, administrativas,
pela área de compra. Tudo que é comprado é passado pela inspeção do
gerente. Ele exerce função de sócio, e delega poucas funções aos mesmos.
Setor de compras e vendas: são responsáveis pelos pedidos dos clientes
diretamente das floriculturas e dos clientes varejistas. Eles somam todos os
pedidos, verificam onde e com quem comprar os produtos, conferem tudo antes
de passar ao gerente. Também ajudam a descarregar e separar os pedidos
quando chega o caminhão na empresa.
Auxiliares de escritório: ajudam os gerentes de compra e venda na preparação
dos pedidos, ligam para as floriculturas para auxiliar nos pedidos. São
responsáveis pelas notas fiscais da empresa. Também ajudam a descarregar e
separar os pedidos quando chega o caminhão na empresa.
Todos os funcionários da empresa exercem mais de uma função. Alem de
serem responsáveis pelo seu exercício, auxiliam também, para descarregar, conferir
e separar os pedidos alem de receberem ajuda de outros contratados apenas para
descarregar o caminhão.
55
4.1.2 Visão, Missão, Objetivos e Valores
- Visão: Tornar-se a melhor empresa de atacado de flores da região da Grande
Florianópolis até 2015.
- Missão: Comercializar flores selecionadas, priorizando satisfação dos clientes,
obtendo os produtos certos, na hora certa, na quantidade correta, no local certo, nas
condições adequadas a num preço competitivo.
- Objetivos: Satisfazer plenamente nossos clientes, tendo disponibilidade de todos
os produtos relacionados ao nosso ramo. Tendo uma frota totalmente especializada
nas entregas e priorizando o nosso atendimento com qualidade e habilidade em
nossos serviços.
- Valores: Alcançar as nossas metas e vencê-las, aderindo a padrões de excelência;
obter um desempenho melhor que os dos nossos concorrentes;
4.1.3 Produtos
A empresa Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda. comercializa flores
naturais. São flores para presentes, decorações de casamentos e aniversários.
Em 1994 a empresa contava com 200 produtos sem muitas variedades,
número que veio crescendo ao longo de 18 anos, pois a cada ano os produtores
procuraram inovar criando flores com diferentes variedades e cores, e a empresa
procura trazer essas novidades para seus clientes, inovando no ramo que atua. Com
isso, foi possível o crescimento também da credibilidade e do número de
fornecedores e, consequentemente, a confiabilidade e o número de clientes.
4.1.4 Fornecedores
Atualmente a empresa trabalha com cinco fornecedores principais, ooperativa
Veiling Holambra, Ceasesp Campinas, Ceasesp – SP, Cooperplantas e Cooperflora.
O quadro 5 mostra como as empresas trabalham e o seu tamanho no
mercado. Todas recebem compradores de praticamente todas as regiões do Estado
de São Paulo abastecendo mais de 500 municípios, e alguns estados do Brasil.
56
Quadro 6: Principais fornecedores da empresa.
Fornecedores O que é
Cooperativa
Veiling Holambra
Principal centro de comercialização de flores e plantas do Brasil,
responsável por cerca de 45% do mercado nacional. Concentra a
produção de cerca de 400 fornecedores da macro-região da
Holambra e outras regiões produtoras.
CEAGESP de
Campinas
A Ceasa-Campinas tem o maior Mercado Permanente de Flores e
Plantas Ornamentais da América Latina que movimenta uma média
de 4 mil toneladas de produtos por mês. São 28,6 mil m2 de área
construída com infra-estrutura completa. Tem cerca de 7 mil clientes
cadastrados e recebe mais de 20 mil pessoas por mês das 5 regiões
do país.
CEAGESP de São
Paulo (capital)
Maior empresa de abastecimento de São Paulo, o Ceagesp, ao
longo de sua história, acompanhou o desenvolvimento da cidade.
Nascida no final da década de 1960, o Entreposto começou quando
o antigo Mercado Central, aberto na década de 1930 para um
milhão de habitantes não era mais suficiente para atender a
demanda.
Cooperplantas A CooperPlantas é a mais nova cooperativa no segmento de
comercialização de flores e plantas em Holambra. Foi fundada em
outubro de 2003, por produtores de Holambra e região. Possui hoje
em seu quadro 70 sócios, tem como objetivo formar um ELO entre a
cadeia de produção e o da comercialização. Tem como meta
principal as vendas "intermediadas", pois resultam em melhor
otimização e eficácia da logística nos respectivos elos da cadeia,
fazendo com que haja assim menor exposição dos produtos, e,
conseqüentemente, mantenham sua qualidade excepcional até
chegarem ao consumidor final.
Cooperflora Criada em 1999 por um grupo de produtores de Holambra (São
Paulo), a Cooperflora tem como competência-chave levar flores
(corte ou vasos) de qualidade a todas as regiões do Brasil, e, assim,
valorizar e desenvolver a produção de seus cooperados.
Fonte: Sites das empresas: Cooperativa Veiling, Ceasesp Campinas, Ceasesp – SP,; Cooperplantas , Cooperflora.
57
A empresa Veiling possui um sistema principal de comercialização: KLOK. É
um relógio conhecido com Klok, ele mostra as informações referentes o produto
(inclusive o preço) no momento das vendas, permitindo a comercialização de
grandes quantidades e variedades de produtos em tempo recorde
(www.veiling.com.br).
Foto 2: O relógio Klok da cooperativa Veiling Holambra.
Fonte: http://www.veiling.com.br.
58
4.2 LEVANTAMENTO DE DADOS
Neste capítulo serão abordados dados da empresa dos processos de
armazenamento, recebimento e distribuição da empresa para melhor entendimento
do seu funcionamento.
4.2.1 Descrever o processo logístico atual
No inicio, a empresa trabalhava com duas linhas de distribuição (Brusque e
Blumenau). O depósito era pequeno, em datas comemorativas, onde ocorria maior
demanda, eram alugados depósitos próximos à empresa para colocar as flores na
qual não eram entregues aos clientes por imediato.
Três anos mais tarde, observando o mercado concorrente ao seu redor, a
empresa conseguiu comprar mais um caminhão, e, criou mais uma linha de
distribuição, para Florianópolis, hoje em dia realizada por um sócio da empresa.
Após quatro anos, a empresa teve um crescimento de aproximadamente 50%
números de clientes varejistas e linhas de distribuição para Santa Catarina. Seria
ótimo para a empresa, mais acredite não é. A empresa não soube administrar o
crescimento. Ela teve um aumento somente em números de distribuidores mais não
em quantidade de flores disponibilizadas aos mesmos. Ou seja, as mesmas
quantidades de flores são compradas e distribuídas ao número maior de linhas de
distribuições. O tamanho da carroceria do caminhão que traz as flores da São Paulo
é o mesmo de quando a empresa começo. Houve mudança apenas no modelo.
Quando a empresa apresenta maior demanda ela disponibiliza outro caminhão para
completar o carregamento. A falta de espaço no caminhão se dá também pelo fato
da empresa trazer mercadorias para os concorrentes da região.
Atualmente, a empresa fornece para nove clientes varejistas e cerca de 40
floriculturas. Esse crescimento proporcionou à empresa uma mudança de
localização, com depósito maior e mais amplo propicio para um armazenamento de
um número maior de mercadorias, e salas maiores, contento os mesmos
computadores ultrapassados, e poucos equipamentos novos.
59
Foto 3: Antiga sede da empresa.
Fonte: Dados primários (2012).
Observando a figura 06, podemos notar que a empresa necessitava de
reformas, apresentando um depósito pequeno com uma estrutura incapaz de
suportar o crescimento da demanda. Ao descarregar o caminhão que vinha se São
Paulo, o fluxo de materiais e pessoas dentro do depósito se tornava limitado,
impossibilitado de suportar todas as mercadorias.
O crescimento da empresa levou a construção de uma nova sede, maior
capaz de seportar o armazenamento das mercadorias, principalmente quando
ocoorre uma demanda maior.
60
Foto 4: Nova sede da empresa.
Fonte: Dados primários (2012).
A nova sede da empresa praticamente dobrou de tamanho (conforme a foto
3), em relação ao volume de produtos que podem ser armazenados. Os escritórios
também sofreram aumento possibilitando melhor fluxo de pessoas.
Cada porta esta reservada a um caminhão que faz o carregamento das
mercadorias para a distribuição aos clientes finais. A porta maior seria o local
destinado para o descarregamento do caminhão que transporta os produtos de São
Paulo. Porém, dificulta a movimentação de mercadorias, pois se torna um processo
demorado, de levar os produtos do inicio ao fim do depósito.
61
Foto 5: Atual caminhão da empresa, que transporta as flores de São Paulo.
Fonte: Dados primários.
Com o crescimento da empresa, veio também a necessidade de trocar o
antigo caminhão da empresa por um mais moderno capaz de suportar tantos
quilômetros percorridos por semana, com um baú de aproximadamente 12 m de
comprimento por 4 m de altura, possibilitando uma maior quantidade de produtos
transportados.
Por se tratar de uma empresa atacadista, a Uniflor não possui estoques. Ela
trabalha com a soma dos pedidos de clientes (floriculturas e varejistas). São feitas
as compras na Cooperativa Velling, localizada em Holambra (São Paulo) e nas
empresas Ceagesp São Paulo capital, Ceagesp em Campinas, Cooperplantas e
Cooperfloras em Ceasa (São Paulo), que são empresas distribuidoras de flores
naturais. As compras são feitas por telefone e via internet (cerca de 80% do total dos
pedidos), algumas plantas são compradas na região em que a empresa atua (10%)
e o comprador (e motorista) da empresa compra o restante (10%) que não fora
62
conseguido no leilão na Cooperativa Velling Holambra ou em algumas feiras em São
Paulo. As compras são sempre realizadas nas terças e nas sextas-feiras (à noite) e
nas quartas e sábados (pela manhã).
Os compradores ligam para os produtores e pedem para garantirem as flores.
Mais, em época de muita procura as flores se tornam caras e escassas, tornando-se
um problema quando a empresa garante ao cliente e o produtor não nos envia os
pedidos certos.
O comprador da empresa liga para o gerente de compras passando as flores
que não estão disponíveis naquele dia. O gerente repassa isso aos clientes. Alguns
clientes questionam a empresa, pois alguns concorrentes da região conseguem os
pedidos e garantem as flores, então porque a empresa não consegue comprar
também? Embora esta seja uma pergunta fácil de responder, ela não é. A empresa
não consegue comprar todas as flores dos pedidos há algum tempo, e isso é motivo
de desordem e discórdia dos clientes. O gerente de administrativo não permite que
os compradores liguem para os produtores a toda hora para comprar as flores,
impossibilitando também, a procura de novos fornecedores para a empresa poder
comprar um numero maior e diferenciado de produtos.
Outro ponto a ser citado seria a falta de equipamentos mais atualizados para
melhorar o contato com os produtores. A empresa trabalha com programas de
computadores do ano de 1997.
O caminhão chega ao depósito sempre nas segundas de madrugada e nas
quintas à tarde. As flores são descarregadas e ao mesmo tempo são separados os
pedidos dos clientes. Mais a empresa não possui funcionários suficientes para essa
atividade. Cada funcionário exerce duas ou mais funções pela qual ele não foi
contratado para exercer. Por isso os sócios impuseram normas para os funcionários
na hora de descarregar o caminhão, mais nem sempre deu certo. É sempre uma
desordem, todos pegam flores que não estão nos seus podidos para separar
faltando para outro pedido. As flores não são todas conferidas e depois separadas
que seria o certo a fazer para verificar se o produtor enviou os pedidos certos. Após
a conferencia, os produtos são liberados para carregamento.
Por se tratar de flores naturais, a empresa não tem como garantir 100% das
flores com boa qualidade. Às vezes, alguns fatores afetam a qualidade, como: mal
carregamento, a temperatura do baú do caminhão, uma freada brusca, o clima na
63
região onde os produtores plantam seus produtos, o atraso em entregar a
mercadoria, entre outros fatores, podem acabar estragando os produtos.
Foto 6: A empresa vista por dentro.
Fonte: Dados primários.
A empresa se preocupou com a forma de armazenamento das mercadorias
descarregadas até serem carregadas nos caminhões que fazem as distribuições aos
clientes, aumentando o tamanho de seu depósito. Na figura 09, pode ser vista a
forma de como estão organizadas as prateleiras dentro do depósito.
4.2.2 Avaliação do processo de recebimento e armazenamento
Após a chegada do caminhão à empresa, as mercadorias são separadas por
pedidos e colocadas em prateleiras até o responsável pela separação conferir e
liberar o carregamento para o caminhão que fará a distribuição.
64
A empresa não armazena seus produtos por muito tempo. O tempo máximo
que as flores ficam expostas nas prateleiras do depósito é de uma semana, pois a
empresa não possui estoques por se tratar de flores naturais, podendo acarretar
perdas à empresa. Para esse processo a empresa teria que investir numa câmera
fria com maiores recursos e capacidade de armazenamento, aumentando a
durabilidade das flores.
As flores que são descarregadas são diretamente separadas por pedidos dos
clientes diretos e varejistas. Não são conferidas todas as mercadorias quando
chegam ao deposito, somente depois de separar todos os pedidos que são
conferidos. Muitas vezes ocorre do produtor não enviar toda mercadoria, que são
carregados em São Paulo, pois há apenas um motorista, o mesmo faz as compras
diretas com os produtores, e um carregador, ficando difícil conferir tudo que entra no
caminhão. Nesse sentido, as flores que faltam são percebidas apenas após a
separação dos pedidos, assim, os funcionários somam a quantidade que falta e
dividem entre os clientes descontando dos seus pedidos.
Em épocas de demanda maior, como dia das mães e dia de finados, a
empresa recebe flores todos os dias da semana, seja com o caminhão próprio ou
fretando as mercadorias, o numero flores dos pedidos praticamente quadriplica,
assim os produtos ficam nas prateleiras por no máximo cinco dias, até todas as
mercadorias serem entregues aos clientes.
65
4.2.3 Fluxograma de atividades
A empresa não possui um fluxograma de atividades, mais para a realização
deste trabalho, a acadêmica desenhou o fluxograma apresentado a seguir.
Figura 5: Fluxograma de atividades
.
Fonte: Dados primários.
66
A preparação dos pedidos é feita sempre nas terças (para as mercadorias
chegarem á empresa na quinta) e nas sextas (onde as mercadorias chegam nas
segundas de madrugada). A empresa não possui horário específico para os clientes
passaram os pedidos, isso causa transtorno e muitas vezes, a empresa não garante
as flores.
Após as compras realizadas, a Holambra passa à empresa o relatório dos
produtos comprados. Esse relatório é conferido e caso ocorra algum erro, é passado
o retorno à Holambra, e solucionado via internet.
Toda semana ocorre a falta de mercadoria. Isso ocorre ou pelo fato dos
pedidos passados com atraso, ou no caso de algum desastre natural: por se tratar
de flores naturais os produtores não têm como prevê se chove de mais ou de
menos, por exemplo, e estragar as flores.
O caminhão é carregado em São Paulo, e viaja 10 horas até chegar à
empresa. Esta possui poucos funcionários, tornando-se difícil o descarregamento e
a separação dos pedidos, se tornando mais demorado todo o processo até a
liberação aos clientes varejistas para a entrega aos clientes finais.
4.2.4 O processo de distribuição
Após a chegada dos produtos ao depósito, os produtos são conferidos e
separados por pedidos. Os entregadores carregam os caminhões e levam os
produtos aos clientes. Cerca de 90% dos produtos já estão vendidos, e os outros
10% são flores compradas a mais para vendas realizadas no dia da entrega.
Assim, alguns clientes vão até o caminhão e pegam as flores para seu
pedido, a empresa não tem como saber se eles pegam a mais, ou se o produtor não
mandou o pedido certo para a empresa.
Parece tudo muito fácil e descomplicado. Mais não é! A empresa possui
poucos funcionários desde na área de compra e venda ate na hora de separar os
pedidos. Por esse motivo, os sócios da empresa também realizam as tarefas de
separar, conferir e carregar os caminhões para a entrega aos clientes.
67
Foto 7: Caminhão sendo carregado.
Fonte: Dados primários.
Todos os caminhões apresentam prateleiras nos baús de diferentes tamanhos
para poder alocar as flores com tamanhos diferentes. São carregados conforme os
pedidos dos clientes, separadamente. Conforme a figura 10, podemos observar
como estão organizadas as mercadorias no caminhão que realiza as entregas ao
cliente, apresentadas em dias com a demanda normal, pois quando a demanda
aumenta, são acopladas prateleiras móveis aos caminhões, possibilitando maior
numero de flores carregadas.
Após o carregamento das mercadorias, os produtos são entregues aos
clientes finais. Alguns clientes fazem decorações, por esse motivo alguns confiam as
chaves de suas floriculturas aos entregadores para ser possível entregar as flores de
madrugada.
Como as flores têm que serem compradas em Holambra e Ceasa (São Paulo)
os clientes tem que passar os pedidos até certo horário do dia. Para dar tempo dos
produtores prepararem a entrega ao carregador da empresa em São Paulo. Mais
isso não acorre na prática. A empresa aceita pedidos dos clientes a toda hora, e
68
pior, garante na maioria das vezes os produtos. E quando os produtores das
cooperativas em Holambra ou Ceasa não disponibilizam as flores à empresa, são
diminuídas as quantidades dos clientes. Isso não seria nenhum problema se fossem
descontadas as flores dos pedidos passados com atraso à empresa. Contudo, isso
não ocorre na prática. São sempre descontadas as flores principalmente de cliente
que sempre passam pedido no horário. Essas falhas ocorrem diariamente.
A empresa possui dois motoristas responsáveis pelo carregamento das
mercadorias e por cerca de 20% das compras (quando a empresa não consegue
contato com os produtores por telefone ou via internet) na cooperativa Velling em
Holambra e Ceasa. Mais eles sozinhos não conseguem comprar e conferir todos
produtos que entram no caminhão. O tempo é curto, eles têm que conseguir
carregar, conferir e comprar em apenas algumas horas, sobrecarregando-os.
A empresa mudou-se para uma sede maior há dois meses. Nessa sede, ela
construiu uma câmera fria, mais ainda não foi inaugurada e a empresa ainda não se
interessou em discutir o assunto entre os associados para a conclusão da câmera.
Causando transtorno entre os clientes que necessitam armazenar as flores que não
foram vendidas por mais tempo.
Foto 8: Câmera da empresa.
Fonte: Dados primários.
No momento a câmera fria, construída para armazenar e manter a
durabilidade das flores está sendo usada como um depósito de entulhos pelos
sócios da empresa.
69
4.2.4.1 LAYOUT ATUAL DA EMPRESA
Por se tratar de uma empresa familiar, onde os donos foram criados numa
época diferente, a empresa possui uma cultura organizacional calhada.
Praticamente usaram o mesmo Layout, da sede da empresa antiga, aumentando
apenas o tamanho da estrutura. Acarretando nas mesmas falhas.
Figura 6: Layout atual da empresa
Fonte: dados primários.
O crescimento do depósito da empresa se deu devido o crescimento de sua
demanda. Seu antigo depósito não era grande o suficiente para suportar o aumento.
Mas, o layout atual da empresa apresenta algumas falhas, como: a escada foi
construída em lugar não propicio, ela está no meio do deposito atrapalhando o fluxo
de produtos ao descarregar o caminhão, não apresenta cozinha, funcionários da
empresa fazem sua pausa para o café nas salas ou vão para casa fazer seu
intervalo tornando demorada a pausa para o café, a porta onde se descarrega as
mercadorias chegadas de São Paulo é a ultima, dificultando o manuseio dos
produtos, ao separar os pedidos, os funcionários tem que levar mercadorias do fim
do deposito ao inicio, demorando na volta e assim demorando ao descarregar as
mercadorias do caminhão.
70
4.3 PROPOSTAS DE MELHORIAS
Após desenvolver a metodologia para aplicação do estudo, surgiram ideias
para as propostas de melhorias da empresa. A logística engloba atividades de
gerenciamento de estoques, armazenamento e recebimento de mercadorias, tendo
como objetivo levar os produtos certos e na hora certa aos clientes. A seguir serão
apresentadas algumas propostas, com o objetivo de melhorar a área de logística da
empresa estudada.
Foram desenvolvidas as propostas através de conversas informais com os
funcionários da empresa. Dentre outras perguntas, quatro foram mais relevantes e
através delas foram desenvolvidas as propostas para a empresa. São elas:
Quais os atividades que você discorda na empresa?
Quais os pontos que você acha que devem melhorar na empresa?
Como devem ser passados os pedidos na empresa?
Você concorda com o atual layout da empresa? O que deveria mudar?
4.3.1 Primeira Proposta: Novos funcionários
Contratação e capacitação de funcionários para maior agilidade nas compras,
nas vendas, ao descarregar, conferir e separar os pedidos na empresa,
consequentemente, melhorará o relacionamento com os clientes.
Atualmente a empresa apresenta uma deficiência no quadro de funcionários,
pelos custos causados por eles. Mas, dificulta todos os processos do fluxograma de
atividades da empresa, pois todos os funcionários executam mais de uma tarefa
todos os dias, tornando-as mais demoradas e cansativas.
Funcionários motivados, com pensamentos competitivos, eficientes podem
garantir bons resultados á empresa. A conquista da visibilidade no ramo em que
atua, estando sempre à frente da concorrência, se dá aos profissionais capacitados
e em sintonia com os seus objetivos e metas a serem seguidas.
71
4.3.2 Segunda Proposta: Hora certa
Propor um horário certo para passar os pedidos aos gerentes, pois assim os
produtores poderão garantir a quantidade e a qualidade dos produtos.
Pedidos passados depois do horário serão colocados para um pedido extra,
ou seja, se conseguir a compra devidamente com os produtores, é passado aos
clientes, caso não seja, os mesmos ficarão sem os produtos, pois em épocas de
maior demanda as flores se tornam caras e escassas.
A toda hora os clientes entregam pedidos aos gerentes, dificultando a soma e
a compra dos produtos, os produtores precisam de antecedência nos pedidos para
preparar a entrega ou a colheita.
4.3.3 Terceira Proposta: Contratar serviços
Fazer um contrato de aquisição de flores, com os produtores em São Paulo,
para que haja maior disponibilidade de produtos e a garantia os produtos toda
semana.
A cooperativa Velling Holambra trabalha com contratos de flores, ou seja,
garante a qualidade, quantidade e preço durante o período do contrato, que pode
durar seis meses ou um ano, onde seria mais fácil comprar os produtos para
disponibilizar aos clientes. Assim a empresa pode comprar mais e estocar na
câmera fria por poucos até uma semana, dependendo do tipo de flor e da demanda,
tratando como uma vantagem perante seus demais concorrentes na região.
4.3.4 Quarta Proposta: Visitas aos produtores
Todo mês um funcionário deve ir à São Paulo para visitar todos os
produtores, pesquisando preços, prazos, e até mesmo novos produtores e novas
variedades, trazendo inovação aos clientes.
A empresa tem um comprador, que também é o motorista da empresa, e se
tornará mais demorado se ele mesmo procurar novos produtores e fizer a pesquisa
de preços e produtos novos.
72
Manter um bom relacionamento com os fornecedores também pode ser uma
estratégia para conseguir a compra de todos os produtos que a empresa necessita
disponibilizar aos clientes. Uma parceria feita com os produtores, pode servir como
ponto chave no quesito relacionamento, acarretando em prioridades diante da
concorrência cada vez mais acirrada.
4.3.5 Quinta Proposta: Visita aos clientes
Visitar os clientes mensalmente fazendo uma pesquisa externa visando
procurar e identificar eventuais falhas na distribuição e relacionamento distribuidores
e clientes, resolvendo os problemas encontrados juntamente os com os mesmos
para poder fideliza-los.
Temos que tratar os clientes como amigos. Tentar conversar com eles e
perceber suas necessidades, criar um elo entre empresa – cliente, a fim de atender
suas prioridades e pedidos certos, como uma estratégia competitiva, pode colocar a
empresa sempre à frente dos seus concorrentes, visando o lucro desejado.
4.3.6 Sexta Proposta: Câmara fria
Visitar os clientes mensalmente fazendo uma pesquisa externa visando
procurar e identificar eventuais falhas na distribuição e relacionamento distribuidores
e clientes, resolvendo os problemas encontrados juntamente os com os mesmos
para poder fideliza-los.
Embora a visita ao cliente possa contrastar com a velocidade dos novos
meios de comunicação, definitivamente é importante visitar o Cliente. Temos que
tratar os clientes como amigos. Tentar conversar com eles e perceber suas
necessidades, criar um elo entre empresa – cliente, a fim de atender suas
prioridades e pedidos certos, como uma estratégia competitiva, pode colocar a
empresa sempre à frente dos seus concorrentes, visando o lucro desejado.
A visita ao Cliente demonstra interesse e mostra como ele é importante para a
empresa. Faz com que o cliente se sinta importante. Propicia um melhor
entendimento do problema do cliente e assim fará com que você tenha maiores
73
chances de vender seus produtos. Será uma excelente oportunidade para conhecer
a visão que ele tem da empresa.
Se organizar adequadamente para a visita ao Cliente pode ser considerado
"meio caminho andado" em direção ao sucesso.
Figura 7: Proposta de layout da câmera fria.
Fonte: Dados primários.
4.3.7 Sétima Proposta: Uniformes
Propor a criação de uniformes como uma forma de comunicação, um
diferencial para a identificação da empresa.
Atualmente, o uniforme transformou-se em um cartão de visitas, e, para
muitos clientes, sinônimo de confiança. Os benefícios que seu uso são diversos e
vão desde o conforto e economia de tempo e dinheiro para o funcionário à
adequação do ambiente de trabalho que reflete bom gosto e respeito pelos clientes.
O uniforme que antigamente servia apenas para padronizar, hoje constitui
mais um elemento à disposição das empresas que procuram diferenciais para
marcar sua imagem.
Os uniformes estão passando por uma revolução, e aqueles modelos
tradicionais estão dando lugar a trajes mais elaborados. Hoje em dia estão cada vez
mais adaptados as tendências da moda e principalmente estão sendo criados
modelos que além de práticos, são visualmente mais bonitos e elegantes.
74
4.3.8 Oitava Proposta: Mudança no Layout
Proponho uma mudança no layout da empresa, visando maior agilidade no
desenvolver das atividades diárias da empresa, como descarregamento e
armazenamento das mercadorias vindas de São Paulo.
Uma simples mudança na porta onde se descarrega mercadorias pode levar
uma melhor distribuição dos produtos, e maior agilidade ao descarregar o caminhão,
mudando também as prateleiras de lugar, disponibilizando melhor a área do
deposito, visando melhorar o fluxo de pessoas e mercadorias.
Figura 8: Apresentação do novo Layout da empresa.
Fonte: Dados primários.
4.3.9 Nona Proposta: Aquisição de novas ferramentas de trabalho
Propor à empresa a aquisição de novos computadores mais rápidos e
modernos, possibilitando maior agilidade nos processos logísticos da empresa,
mudando também, os programas e softwares utilizados atualmente, que são antigos
e ultrapassados.
A empresa precisa entender que o mundo mudou, se modernizou, e não vai
parar. Atualizar e reciclar são palavras no vocabulário trabalhista de qualquer um
atualmente. Muitos mais que formação, experiência ou até competência, a
atualização pode ser o grande diferencial para quem quer se manter ativo no
mercado.
Para não ficar pra trás a organização tem que seguir essa mudança.
Softwares mais modernos irão facilitar muito o trabalho dos colaborados, agilizando
75
suas tarefas diárias. Os custos desse processo poderão ser abatidos com os lucros
posteriores á esta aplicação, que só trará benefícios á empresa, como: maior
rapidez na preparação dos pedidos, melhor contato com os produtores em São
Paulo através do Voip (telefone via internet, ou seja, é o roteamento de conversação
humana usando a Internet), proporcionando à empresa maior agilidade no contato
com os fornecedores, cadastrar produtos, clientes, cheques e ao pesquisar preços,
dentre outras atividades.
76
5 CONCLUSÕES E RECOMENDAÇÕES
Nos dias atuais, se percebe que ao passo que a logística foi sendo percebida
como área funcional, cresceu também sua importância, sendo que, em certas
organizações, é vista de forma estratégica e considerada o diferencial que traz
resultados para a organização, principalmente quando se trata de logística interna
ou logística industrial.
A realização das tarefas logísticas vem agregando valor às empresas devido
o seu desenvolvimento, se tornando vantagens competitivas. As terceirizações de
serviços são vistos como uma queda nos custos para a empresa. A avaliação da
empresa sobre a decisão de terceirizar ou não uma operação logística deve ser
clara e impor as necessidades e vantagens ou desvantagens á empresa e o que
esta realmente precisa naquele momento.
O estudo teve como objetivo principal analisar a área da logística da empresa
familiar Uniflor Comércio Atacadista de Flores Ltda., situada em Governador Celso
Ramos, nota-se que a empresa apresentava urgência por melhorias. Por motivo do
seu crescimento, a empresa se preocupou apenas com sua estrutura.
Durante o estágio, a organização teve necessidades de expandir sua
estrutura, mudando-se de localização, concluindo a obra, que havia iniciado há um
ano, duplicando sua estrutura. Podendo assim armazenar maior quantidade de
mercadorias, tanto em épocas de pico quanto em dias de demandas normais. Mas,
o modo como estava estruturada a logística na empresa não houve mudanças.
Com o um mercado cada vez mais competitivo e exigente, ter uma logística
bem estruturada faz com que a organização esteja na frente de seus concorrentes,
satisfazendo as necessidades dos clientes e, como consequência, as necessidades
da empresa em termos de lucratividade e rentabilidade, se a empresa conseguir o
produto certo aos clientes, na hora certa, na quantidade correta, no local certo, nas
condições adequadas a um preço competitivo.
Alem do fluxo de materiais, a logística exige também um fluxo de
informações, pois suas atividades afetam os índices de preços, os custos
financeiros, a produtividade, os custos de energia e a satisfação dos clientes.
A empresa deve sempre seguir as atualizações do mercado e da tecnologia.
A implantação de novos softwares pode tornar mais ágil as realizações das tarefas
77
diárias da organização, para atender as necessidades da empresa e dos clientes,
chegando sempre à frente dos seus concorrentes.
O relacionamento com os clientes leva a empresa a ter lucratividade em longo
prazo, ela deve criar uma relação não só de empresa e cliente, mais de amigos.
Após a definição dos conceitos, foi efetuada uma pesquisa documental na
empresa. Os dados coletados foram documentados e relacionados às principais
atividades envolvidas com a distribuição e estocagem dos materiais da organização.
As informações adquiridas foram organizadas em fluxogramas para demonstrarem
os resultados adquiridos, onde tornaram possível a analise dos processos gerenciais
das atividades logísticas da empresa.
Os objetivos do estudo realizado foram alcançados: foi feita uma analise nos
processos de logística da empresa UNIFLOR Comércio Atacadista de Flores Ltda.,
onde foi possível detectar o atual processo logístico de distribuição, avaliando os
processos de recebimento e armazenamento, sendo possível elaborar um
organograma e um fluxograma das atividades desenvolvidas na distribuição,
identificando possíveis falhas nos processos de distribuição da empresa, para poder
modificá-los, diante deste contexto, surgiram ideias para propor melhorias
adequadas para suprir as necessidades da empresa.
78
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80
ANEXOS
Principais Produtos vendidos pela empresa:
Foto: Crisântemo.
Fonte: Cooperativa Veiling Holambra. Foto: Phalaenopsis.
Fonte: Cooperativa Veiling Holambra.
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Foto: Rosas.
Fonte: Dados primários.