utilização de agentes de alta performance na multiplicação do conhecimento

Utilização de Agentes de Alta Performance na Multiplicação do Conhecimento

C & S C o n s u l t o r i a e T r e i n a m e n t o

S ã o P a u l o , B r a s i l

2 / 2 2 / 2 0 1 3

Ernesto Costa Santos

Crescem os desafios das organizações para se manterem vivas

e eficazes num cenário cada vez mais dinâmico e desafiador.

Neste contexto, surge o Multiplicador do Conhecimento como

catalisador da captura, disseminação e aperfeiçoamento do

conhecimento de uma organização, atuando com alta

performance na consecução dos seus objetivos.


www.ernestocostasantos.blogspot.com Page 1

ÍNDICE

Por Definição............................................................................................................................2

Primórdios................................................................................................................................2

O Valor Estratégico da Multiplicação............................................................................3

Desafios ao se Multiplicar Conhecimento...................................................................5

Conhecimentos Tácito e Explícito..................................................................................7

Modelos de Habilidades e Competências...................................................................9

Critérios para Escolha de Multiplicadores e sua Formação.............................11

Multiplicação Passo a Passo...........................................................................................15

Os Papéis dos Treinandos na Multiplicação............................................................19

O Multiplicador de Alta Performance........................................................................20

Exemplos de Demandas de Multiplicação................................................................23

Anexos.....................................................................................................................................25

Referências Bibliográficas..............................................................................................30



Por Definição

Entendamos como "Multiplicadores do Conhecimento" aqueles profissionais,

técnicos, especialistas, gestores e líderes em geral convidados a transmitirem

todo ou parte de seus conhecimentos a seus pares, após criterioso processo de

capacitação em técnicas de comunicação, metodologias de treinamento,

assertividade e solução de conflitos com esses pares, seus treinandos, e práticas

de feedback e avaliação de treinamento.

Primórdios

Desde os tempos antigos, que a busca pelo conhecimento vem tirando o sono do

homem. Na mitologia grega há registros dos desafios desta busca e até o caso da

punição dos deuses para quem ousasse oferecer, ou compartilhar, conhecimento.

A fábula de Prometeu, que roubou o fogo dos deuses, que simboliza o

conhecimento, e o deu aos seres humanos, é um interessante exemplo, pois ele

acabou punido por Zeus, deus supremo.

Segundo a mitologia grega, ele agiu assim, por ter sido incumbido de prover aos

habitantes da Terra com todas as virtudes necessárias à sua sobrevivência.

Com este intuito, Prometeu subiu ao Olimpo, a morada dos deuses, e roubou o

fogo de Hefesto e o entregou ao homem que, a partir daí, numa metáfora

singular, passou a ter o dom do conhecimento...

Adaptado do Dicionário Mítico-Etimológico, Volume II, J-Z, Junito Brandão, Editora Vozes, Petrópolis, 1992, pgs. 328 e 329.

E agora, no cenário dinâmico e desafiador das organizações do século XXI, surge a

figura, também singular, do Multiplicador do Conhecimento, responsável por atuar

com, ou dar suporte a, tarefas adicionais àquelas que já desempenhava em sua

organização, como: inovações em produtos, serviços e processos; novas

funcionalidades de aplicativos; novas habilidades em vendas e serviços aos Clientes.



Isso tudo dentre de um contexto tipicamente de pouco tempo; deslocamentos

constantes; conteúdo extenso e por vezes complexo; resistências em seus pares, isso

sem falar das suas próprias limitações como ser humano.

O Valor Estratégico da Multiplicação

Para aqueles que subestimam, ou ainda desconhecem, a importância e valor estratégico dos programas de multiplicação do conhecimento, vale lembrar que são voltados ao desenvolvimento de indivíduos de atuação proativa no negócio. O conteúdo dos programas de multiplicação busca o aprendizado coletivo e o fortalecimento da cultura organizacional, enfatizando as necessidades do grupo, e não as necessidades deste ou daquele indivíduo. Desta forma, promove-se a inclusão de todos os colaboradores em práticas de crescimento sustentável, amplia-se a auto-estima dos que transferem e dos que absorvem conhecimento, e observa-se uma melhora do ambiente organizacional. Num contexto de educação corporativa, os programas de multiplicação do conhecimento elevam o patamar de competitividade, por meio da consolidação das competências críticas. Permitem ainda evidenciar a herança, o histórico da Organização, seus valores, e compromisso com a continuidade.

Multiplicação do Conhecimento e seu Valor para a Organização

Competitividade Perpetuidade Conectividade

Disponibilidade Sustentabilidade



Estes programas promovem uma comunicação e interação constante, preservando e valorizando o relacionamento com seus públicos interno e externo. As atividades de ensino, as sessões de treinamento, os recursos educacionais e as metodologias acabam por tornar esse conhecimento, relevante e oportuno, algo permanentemente acessível a todos os colaboradores por meio de manuais, biblioteca, portal, intranet, ou outros recursos. Por fim, os programas de multiplicação do conhecimento tornam-se também pólos de inovação, debates construtivos e ampla disseminação de informações que permitirão à organização atuar de forma sustentável no ambiente físico e social onde se instalou, e com resultados interessantes aos seus stakeholders.

Amplitude e Usabilidade das Ações de Multiplicação do Conhecimento

Operacional,

Gerencial ou

Estratégico

Produção

Logística

Suprimentos

Administração

Tecnologia da

Informação

Vendas



Desafios ao se Multiplicar Conhecimento

Para se manterem jovens, alinhadas e conectadas ao seu mercado, as organizações

devem estar orientadas ao aprendizado contínuo tendo isso claro em seu Planejamento

Estratégico. Em seu BSC (Balanced Scorecard), devem também revelar com clareza

seu foco no contínuo aperfeiçoamento de negócio, compartilhando intensivamente

essas premissas com seus colaboradores.

Este grande desafio, feito com a credibilidade, agilidade e simplicidade exigidas nos

tempos atuais, com uma frequência cada vez maior, pressupõe, sine qua non, a

utilização de Multiplicadores do Conhecimento.

Estes, no exercício de sua atividade (oficial e formal, ou não) realizam uma

comunicação satisfatoriamente eficaz, organizam toda a massa de conteúdos

estratégicos, gerenciais e operacionais relevantes para a evolução e adaptação da

organização e os aplicam em sala, in the job, ou por meio de EAD, em sessões bem

programadas e continuamente aperfeiçoadas em seu conteúdo e metodologias.

Neste processo de melhoria contínua, a organização deve contar com um RH

estratégico robusto, permeável e atento à dinâmica de suas operações e às demandas

que elas geram, provendo a todos com processos, ferramentas e pessoal adequados.

Por outro lado, por não darem a devida importância ao preparo de seus

Multiplicadores, ou até mesmo por desconhecerem os cuidados que devem ter ao

convocá-los estimulá-los e prepará-los com a ajuda de executivos

experimentados de T&D (treinamento e desenvolvimento) ou de Consultorias

especializadas, algumas organizações passam por dificuldades significativas na

elaboração de conteúdos programáticos, planejamento e programação de

sessões, desenvolvimento de materiais, mediação de conflitos entre

multiplicadores e seus pares treinandos, feedbacks e avaliações em geral.

Com o passar do tempo, de forma gradativa e por vezes imperceptível aos líderes

da organização, vêm a obsolescência e perda constante de bons profissionais; a

não conformidade em sua avaliações de qualidade; resultados instáveis em

vendas; queda significativa nos índices de lealdade em seus Clientes-chaves;

maiores custos operacionais, dentre outras mazelas.



Nestes casos, ao analisar o esforço que seria necessário para continuar a produzir

um crescimento sustentado nos recursos e resultados dessas organizações,

alguns especialistas pontuam que ele já não se justificaria mais economicamente

e que, portanto, se faria necessária a adoção de novos processos ou de novos

ciclos de gestão. Isso gradativamente extenuaria e estressaria os colaboradores,

culminando com a inviabilização do negócio.

Motivadas pelas oportunidades ou pressionadas pela dor, muitas organizações

encontram, na utilização de agentes capacitados para a multiplicação do

conhecimento, os componentes necessários e indispensáveis à inovação; à

criatividade, espontaneidade e motivação para agir rápido e eficazmente, e ainda

os meios mais adequados para se lidar com aquilo que chamamos de

"conhecimento tácito" e "conhecimento explícito".

Um Ciclo de Aprendizado numa Organização com

Multiplicação de Alta Performance (adaptado de Kolb, 1990)

Vivência

Relato

Reflexão Generalização

Aplicação



Conhecimentos Tácito e Explícito

Por definição, conhecimento tácito é algo pessoal, próprio de cada colaborador,

específico do contexto no qual se encontra a Organização, e costuma ser de difícil

generalização e decodificação. Na outra ponta, encontra-se o conhecimento

explícito, já decodificado, e de disseminação bem mais fácil aos pares do

Multiplicador, por meio de recursos sistematizados de comunicação.

Tipicamente, conhecimento tácito, pelo seu caráter pessoal, foi adquirido através

da prática diária, por meio de sucessivos erros e acertos, e por isso é difícil de ser

decodificado, formatado e disseminado através do ensino formal.

Em contrapartida. o conhecimento explícito usualmente se encontra

documentado em livros, sites ou manuais, bem mais facilmente acessado,

avaliado, qualificado e utilizado pelos interessados.

Sabidamente, um dos fatores de vantagem competitiva das organizações em

cenários de alta competitividade, inovação constante e baixos índices de lealdade

de Clientes é a “conversão do conhecimento”, nome dado pelos especialistas à

constante interação entre estas duas formas de conhecimento, que amplia e

enriquece o conhecimento explícito, r e s p o n s á v e l p e l o c r e s c i m e n t o

s u s t e n t á v e l d e s s a s o r g a n i z a ç õ e s .



Intra e interrelações no âmbito do conhecimento tácito e conhecimento explícito

CONHECIMENTO TÁCITO CONHECIMENTO TÁCITO

CO

NH

ECI

M

EN

TO

TÁ

CIT

O

CO

NH

ECI

ME

NT

O

TÁ

CIT

O

CO

NH

ECI

M

EN

TO

EX

PLÍ

CI

TO

CO

NH

ECI

M

EN

TO

EX

PLÍ

CI

TO

CONHECIMENTO EXPLÍCITO CONHECIMENTO EXPLÍCITO

i: indivíduo g: grupo o: organização

SOCIALIZAÇÃO EXTERNALIZAÇÃO

COMBINAÇÃO INTERNALIZAÇÃO

Fonte:



Modelos de Habilidades e Competências

Os modelos de administração de negócios com foco em habilidades e

competências se alinham com o conceito de RH Estratégico, que nasceu inserido

num contexto de competitividade crescente, como uma forma inovadora e

inteligente de atender às novas demandas dos ambientes organizacionais.

De inicio, é importante esclarecer que, quando falamos

sobre competência, estamos adotando sua definição mais amplamente utilizada:

"Conjunto de conhecimentos, comportamentos e aptidões que oferecem maiores

chances de sucesso na execução de determinadas atividades."

Ao longo de várias mudanças ocorridas em sua orgânica, as organizações

implementaram readequações em diversos âmbitos de seus processos. As

estruturas organizacionais passaram a ter um número menor de níveis

hierárquicos de forma a possibilitar redução de custos, aliado a uma maior

agilidade na tomada de decisão.

Na busca de alternativas para redução de custos, os quadros de pessoal sofreram

revisões e enxugamentos. E para definir processos e grupos autogeridos e com

maior autonomia, se disseminou o conceito de multifuncionalidade.

Estas, dentre outras mudanças, despertaram novas necessidades, que os sistemas

tradicionais de RH não conseguiam atender e, como alternativa, experiências

foram sendo desenvolvidas com base na gestão por habilidades e competências,

sendo que atualmente várias organizações de ponta já adotam esta postura.

Uma vez identificadas estas competências por meio da elaboração das descrições

de cada função, ações específicas de seleção, acompanhamento, avaliação,

desenvolvimento e remuneração dos profissionais, elas permanecem sob o foco

do RH estratégico, com o propósito de alcançar e manter um diferencial

competitivo perceptível baseado também em seus recursos humanos.



Em organizações que adotam modelos de gestão baseada em competências, a

gestão de seus recursos humanos visa o desenvolvimento contínuo de seus

colaboradores dentro das competências relativas ao seu cargo.

Essa dinâmica fez surgir novas demandas para os sistemas tradicionais de T&D

(Treinamento e Desenvolvimento ) e seus executivos vêm frequentemente

fazendo uso de Multiplicadores do Conhecimento para expansão de suas

atividades em tempo hábil e com resultados plenamente satisfatórios.

Aos Multiplicadores que irão atender continua e satisfatoriamente a essas

demandas de T&D na disseminação de conteúdo relevante e oportuno, são

desejáveis as seguintes competências:

1) Competências de Relacionamento: Versam sobre questões como solução de

conflitos, maleabilidade, empatia, criatividade e improviso, espírito de iniciativa e

ótimo relacionamento interpessoal com seus pares e pessoas-chaves como fonte

de conhecimento tácito ou explícito.

2) Competências Sistêmicas:

Reconhecida capacidade em termos

de administração do tempo, visão

estratégica, senso de urgência, foco

em resultados perceptíveis e

pragmatismo na gestão de seus

recursos em sala ou in the job.

3) Competências de Comunicação:

Divididas entre verbal, não verbal e

escrita, utilizadas de acordo com o

conteúdo, metodologias e objetivos de multiplicação de conteúdo. Refletem a

capacidade do Multiplicador em formatar e transmitir suas idéias de modo claro

e impactante a seus treinandos.

4) Competências Técnicas: Obtidas através de escolaridade formal, treinamentos

específicos, habilitações profissionais ou experiência profissional relevante.

Precisa ter fé, também!



Critérios para Escolha de Multiplicadores e seu Processo de Formação

Sobre a sua Escolha

O receituário a seguir não tem a pretensão de esgotar o assunto, mas poderá ser

útil ao selecionar seus agentes de multiplicação do conhecimento.

Critérios de relevância em sua função

O Multiplicador deve possuir ótimos conhecimentos em sua área funcional, ou

seja, neste quesito, suas competências devem inspirar confiança nos treinandos.

Ao longo de sua experiência na organização, este Multiplicador deve ter tido

contato com o máximo possível das rotinas e ferramentas apresentadas em sala.

Critérios de logística e disponibilidade

Espera-se que este profissional esteja disponível para as sessões, sem ficar à

mercê de autorizações circunstanciais, ou sem que sua ausência cause

transtornos significativos.

Ele deve ainda poder transitar, viajar, entre as unidades onde ocorrerão as

sessões. Isto é particularmente importante em organizações com diversos sites,

que imponham deslocamentos extensos, com pernoites e turmas em escala.

Critérios adicionais de competência (CHA)

Não podemos deixar de considerar obviamente que, além do conhecimento,

eventuais habilidades interpessoais e de comunicação, bem como atitude acima

da média, facilitam a superação dos obstáculos relativos ao comportamento dos

treinandos, falhas de programação e ausência de recursos adequados.



Sobre a sua Formação

Deve-se nivelar suas competências técnicas: produtos, processos, aplicação,

benefícios e atributos da concorrência. Estes profissionais de multiplicação do

conhecimento devem ser preparados sob a supervisão direta do RH. É

necessário que se alcance um nível técnico mínimo, sob pena de erros fatais

numa implementação, fruto de inconsistências e mau preparo dos

colaboradores treinados.

Deve-se apresentar e dar competências a eles quanto às inovações: novos

produtos, canais de venda, áreas funcionais, processos ou aplicativos de

integração corporativa

Em se tratando de inovação, crescimento sustentável e novos aplicativos ou

processos horizontalizados por todas as filiais de uma organização, devemos dar

munição adicional aos nossos Multiplicadores. Eles devem estar cientes e

confiantes dos benefícios da mudança, devem se sentir privilegiados por fazerem

parte dela e ter atitude inabalável.

Deve-se equalizar competências de comunicação: linguagem verbal e não

verbal, solução de conflitos com alunos, métodos e recursos para aprendizado

É natural ainda que a maioria dos

Multiplicadores não seja constituída de

hábeis comunicadores e que o medo de

falar em público venha acompanhado de

falhas em sua organização enquanto

instrutores. Por isso, ao longo do processo

de capacitação desses Multiplicadores,

deve-se tratar com muita ênfase de

questões com métodos de ensino, perfis de

treinandos, fundamentos de andragogia,

dentre outros. Ítens como avaliação de reação e de aprendizado devem ser

encarados com naturalidade e profissionalismo.



Sobre Avaliações

É conveniente a capacitação do Multiplicador para definir métricas,

parâmetros de referência, periodicidade da avaliação e lidar com feedbacks

estruturados e construtivos

Neste capítulo do processo de preparo dos Multiplicadores do Conhecimento, é

fundamental a participação do RH e líderes das área funcionais, visto que os

indicadores devem ser relevantes, representativos e de fácil medição. Não pode

haver contestações entre eles após o início do processo de avaliação para que a

credibilidade do trabalho não seja posta a prova.

Deve-se promover a inserção do programa de multiplicação do conhecimento

nos demais programa de melhorias contínuas.

Os indicadores de avaliação devem fazer parte do esforço único e integrado da

organização em orientar suas melhorias diversas. Deve-se corrigir e ajustar o

desempenho do Multiplicador em sala, seu conteúdo programático, metodologias,

programação, carga horária e grupos da população treinada.

Os Multiplicadores, líderes funcionais e de RH, devem levar em conta que o

objetivo maior é a disseminação de conhecimento e que este continuará

evoluindo durante e após as fases iniciais do programa de multiplicação.



Riscos na Escolha de Multiplicadores do Conhecimento

Relevância

Competência Disponibilidade

A

C

B

CCCCom

Comportamento meio arrogante, distante e impositivo nos debates. Ao cessarem as pressões, cessam os efeitos.

CCCCom

Tempo escasso, sessões interrompidas com certa frequência. Ausência de oportunidades de interação e de feedbacks pelos alunos.

CCCCom

Falta de autoridade em sala para se impor diante de temas como mudanças, perfil dos líderes, avaliação 360º e cooperação.



Multiplicação Passo a Passo

Conteúdo e sua Natureza

No Capítulo sobre Conhecimento Tácito e Explícito, já tivemos a oportunidade de

exemplificar estas duas formas, ilustrando sua importância num contexto de RH

estratégico e de uma organização que pratica gestão do conhecimento e sua

multiplicação.

Também reportamos o conceito de “conversão do conhecimento”, que significa

uma constante interação entre estas duas formas de conhecimento, que amplia e

enriquece o conhecimento explícito responsável pelo crescimento das

organizações.

Como exemplo, observe algumas recomendações simples que a literatura

especializada nos propõe para tornar a geração de conteúdo algo informal e

cotidiano numa organização :



1. Adotar uma cultura de melhoria contínua: os novatos não são os únicos

trabalhadores que precisam aprender.

2. Pontuar a responsabilidade de cada colaborador em seu próprio

aprendizado, a todo instante, e promover um alto nível de envolvimento

dele neste processo.

3. Cuide para que mentorização e coaching façam parte do trabalho de todos.

4. Estimular a criação e compartilhamento de informações em wikis

(plataformas colaborativas), blogs e redes sociais.

5. “Fogo-Preparar-Apontar”: não deixe que a perfeição atrase a comunicação.

Toda esta massa de informações, já devidamente explicitada, poderá fazer parte

do esforço da organização em multiplicar seu conhecimento.

Disseminação do Conteúdo

Toda essa parte do processo de Multiplicação pode ser dividida em:

Diagnóstico: no qual procuramos alinhar conteúdos e formação de turmas com o

momento da organização, processos em transformação, o impacto nas pessoas e

novas demandas de conhecimento.

Programação das sessões: local, hora, frequência, duração. Pode exigir tempo,

negociação com líderes locais e grande disponibilidade do Multiplicador.

Modo presencial ou EAD: Modos que podem co-existir e se complementarem

Em seu esforço para identificar, diagnosticar e promover evoluções em suas

áreas funcionais e em seus colaboradores durante o processo de multiplicação do

conhecimento, as organizações podem se utilizar de diversos modelos de análise

crítica e modelagem de situações do dia a dia de seus colaboradores, numa

abordagem conhecida como Ergonômica.

Neste caso são mais utilizadas técnicas de avaliação Prospectivas, que contam com a aplicação de questionários/entrevistas de satisfação ou insatisfação do usuário em relação ao tema estudado e que será objeto de multiplicação. Com opção, podem ser usadas técnicas Analíticas, instrumentalizadas por terceiros, que não compõem necessariamente parte da população interessada na absorção do conhecimento, objeto da multiplicação. Neste caso, os profissionais utilizam ferramentas como os checklists.



A terceira alternativa seriam as Avaliações Empíricas, nas quais o futuro usuário detentor do conhecimento tácito ou explícito participa ativamente da construção de conteúdo por meio da observação in the job (no seu local de trabalho). A multiplicação do conhecimento, diagnosticada e conduzida de acordo com a ergonomia deverá culminar com uma intensa e proveitosa participação dos futuros usuários do conhecimento objeto da multiplicação, preservando suas peculiaridades; valorizando seu papel antes da mudança, e mais ainda , após elas e minimizando suas resistências, típicas de processos de andragogia. Observe que, nesta forma mais proveitosa de participação e envolvimento dos

colaboradores e seus líderes, todos têm poder decisório na validação de

conteúdos e metodologias.Nestas forma mais proveitosas de participação e

envolvimento dos colaboradores e seus líderes, ambos têm poder decisório na

validação de conteúdos e metodologias.

Sessões de Treinamento

Agora precisamos fazer as coisas acontecerem de fato e para isso devemos considerar: Endomarketing: significa promoção interna

consistente e frequente por meio de site, hotsite, SMS, redes sociais, etc.

Conteúdo proposto: Deve ser amigável aos Multiplicadores e deve passar por tópicos como: comunicação, metodologias, recursos de apoio e resultados (outputs);

Avaliações, feedbacks e programa de melhorias contínuas: O Multiplicador está preparado para conviver com eles?

Nesta fase da elaboração do programa de multiplicação do conhecimento, é

necessário que a organização planeje o endomarketing ou uma comunicação

interna eficiente a cerca de todas as suas iniciativas de disseminação do

conhecimento.



Neste esforço, basicamente deve-se atentar aos seguintes pontos críticos:

1) Evidenciar que estas iniciativas colocam em destaque os méritos dos atuais detentores do conhecimento e que, para os treinando, elas significam desenvolvimento pessoal e novas oportunidades de carreira. 2) Destacar que o contexto econômico e tecnológico no qual a empresa está inserida é a mola propulsora para essas iniciativas de inovação e adaptação. 3) Convidar todos os colaboradores a se engajarem nos processos de multiplicação, pois somente desta forma será possível superar as dificuldades e desafios adiante. 4) Padronizar e profissionalizar a forma como as mensagens são transmitidas. O uso de vídeos, ilustrações, jingles, slides, textos e narradores deve ser coerente, consistente, claro, objetivo e sem dar margem a dúvidas e incertezas. 5) Engajar todos os colaboradores dentro do escopo da iniciativa de multiplicação, mantendo-os informados sobre a evolução do processo, as sessões de treinamento, as mudanças em curso, os resultados práticos já obtidos e os feedbacks construtivos da população envolvida. Para isso, as áreas de comunicação e marketing, em perfeita sintonia com a

Direção da organização, o departamento de RH e líderes das áreas funcionais

diretamente envolvidas, podem lançar mão dos seguintes instrumentos:

Mídia eletrônica: portais, blogs, intranet, e-mails, chats e fóruns;

TV interna: produzida por agências especializadas, sob a supervisão da direção

da empresa, que integra e potencializa recursos de impacto como som e imagem;

Eventos: como as próprias sessões de multiplicação, palestras, workshops, e

incursões em todas as festas de confraternização;

Mídia impressa: como a publicação de entrevistas, depoimentos, artigos de

especialistas de renome, tudo isso com uma formatação profissional, linha

editorial e periodicidade fixas e a assinatura de um(a) jornalista;

Mural: localizado estrategicamente próximo ao restaurante, cartão de ponto, em

corredores de grande circulação, café, ou grêmio, contendo rápidos comunicados

e um simpático convite para acesso aos outros instrumentos citados acima.



Os Papéis dos Treinandos na Multiplicação

“Ninguém educa ninguém, ninguém educa a si mesmo, os homens se educam

entre si, mediatizados pelo mundo” (FREIRE, 1987).

Tomando-se como base os enunciados da Unesco em sua abordagem sobre as características da aprendizagem de adultos, apresentamos as principais peculiaridades no ensino dos pares do Multiplicador em sua Organização. Neste modelo, a Unesco sinaliza ainda algumas das habilidades que devem estar presentes no Multiplicador: • Resistência: os Multiplicadores devem saber lidar com as resistências presentes em seus pares, pois estes nem sempre precisam ou querem aceitar prontamente o aprendizado imposto a eles por outras pessoas; • Responsabilidade: num contexto de mudanças, onde os papéis e o prestígio dos pares do Multiplicador são preservados, eles se mostram engajados como parceiros dos Multiplicadores no processo de aprendizagem; • Objetividade: os pares dos Multiplicadores se mostram mais eficientes na captura de conteúdo, quando as necessidades e benefícios do aprendizado parecem mais imediatos. Ao elaborar o conteúdo, e definir métodos e recursos, os Multiplicadores e líderes

do processo de multiplicação do conhecimento devem ter em conta estes

pressupostos típicos da andragogia, numa perspectiva sempre centrada no aluno

e com aprendizado flexível e adaptável às necessidades dinâmicas de seus pares.

Estes pressupostos definirão os “papéis” que normalmente os treinandos

assumem em sala, começando pelo entusiasmados e participativos, passando

pelos apáticos, e indo até os resistentes, dentre outros.

?!



O Multiplicador de Alta Performance

Por meio de sua adequada preparação para atuar no front das diversas sessões de

treinamento, o Multiplicador acaba por entender que sua eficácia em transmitir

conhecimento e comportamentos adequados passa por toda a já discutida

estruturação de conteúdo e sua promoção junto aos treinandos.

Esta promoção se fará por meio de toda e qualquer ação adequada de comunicação interna que os leve a superar seu receios, inércia natural e até resistências, tornando estes agentes ávidos defensores das mudanças sinalizadas pelas suas sessões de multiplicação. Graças ao excelente preparo dos Multiplicadores de Alta Performance, e à adequada promoção do seu trabalho, muitos colaboradores, ao perceberem, que a reputação gerada pelo ato de expor e compartilhar seu conhecimento, poderá se transformar numa preciosa moeda de troca, se alinharão com estes agentes. Isto porque a energia que estes Multiplicadores irão irradiar será capaz até de

suplantar eventuais perdas que estes mesmos colaboradores possam vir a ter, ao

verem seus papéis anteriores na organização ficarem ultrapassados, ou a

completa extinção dos processos e unidades de negócio dos quais faziam parte.

Multiplicadores de Alta Performance devem saber que as avaliações de

comportamento após suas sessões só sinalizarão mudanças efetivas se o seu

trabalho no canal cognitivo, representado pelo aprendizado racional com dados

e argumentação lógica, vier seguido de uma abordagem também criteriosa com o

canal de exemplo de conduta, traduzido por ações de delegação,

reconhecimento pelo uso e demais estímulos aos treinandos, e acompanhado

também do canal de valores morais, representado pelos valores da

organização, suas crenças, declaração de missão e o sentido emocional e de

envolvimento que eles provocam nos colaboradores.



Canais Abertos para a Multiplicação do Conhecimento

Perceba que este tripé de apoio da multiplicação de alta performance determinará a vontade de todos os colaboradores envolvidos com esta multiplicação do conhecimento, quererem ou não, pertencer à nova ordem que se instala na organização, determinando então, o nível de resistências às mudanças. Como ilustração ao desafio de aceitar mudanças, imagine se você administrasse uma organização que precisasse mudar para fazer frente aos cenários de desafios apresentados a seguir. Como você promoveria uma mudança dita estratégica? Como você multiplicaria inovações que pudessem reverter as dificuldades oriundas da obsolescência de seu negócio face a novas tecnologias ou novos comportamentos do consumidor? Como você mobilizaria seus colaboradores e os engajaria? Como faria isso em tempo hábil? Imagine que você produzisse máquinas de revelação instantânea e estivesse

ameaçado por fornecedores de câmeras digitais...

Imagine que seus Clientes agora preferissem comprar pela internet e que você ainda não possuísse tecnologia adequada...

Imagine que a rotatividade da sua mão de obra fosse mais frequente em algumas unidades, e que isso estivesse associado ao estilo de alguns líderes...

Cognitivo

Exposição

Dicurso dos Líderes

Conduta

Simulação

Mentorização e Delegação

Valores

Referência aos Líderes

Redes Sociais Internas



Imagine que a expansão de sua rede só fosse possível pela incorporação de

parceiros com ferramentas de TI diferentes e sem integração entre elas...

...

Devemos observar que a Multiplicação de Alta Performance com seus pressupostos de velocidade, profissionalismo, engajamento e adequada cobertura pode ocorrer motivada por diversos desafios da organização moderna. São mudanças que se impõem por conta de alterações constantes e cada vez mais rápidas nos hábitos de consumo dos clientes; ou por conta da globalização; por pressões de produção em escala crescente com maiores demandas de produtividade; ou pela necessidade de integrarmos ferramentas de gestão e TI. E o que há de comum entre todas elas? - O desafio do RH estratégico gerar capital

humano adequado continuamente.

Capital capaz de ter eficácia, boa vontade em compartilhar, e com o conhecimento

necessário para fazê-lo com alta performance.

Ou fazê-lo com o mínimo de erros, por enquanto...

NãoNão Não temos tempo a perder com esses tais Multiplicadores.

A batalha do conhecimento já começou!!



Exemplos de Demandas de Multiplicação

Segmento de Mercado

Área Funcional

Processos com Demandas

Competências Desejadas

Métodos de Treinamento

Grandes Redes de Varejo

Açougue Manuseio de carnes, corte e serviço. Tipos de consumidor. Higiene, conservação e limpeza.

Fisiologia do animal; cortes mais adequados; refrigeração e higienização

Demonstração in loco, exposição visual, discussão em grupo

Transportadora e Operador Logístico

Armazenagem e CD´s

Fracionamento de cargas, classificação e armazenagem,

Raciocínio lógico, senso de ordem e priorização de tarefas. FIFO

Exposição visual, manuais, EAD

Indústria de Alimentos

Merchandising Merchandising em grandes redes, comunicação visual no PDV, degustação

Produtos e vantagens. Ótima atitude, cortesia e organização

Exposição visual, estudo de caso, dinâmicas

Banco e Financeira Seguros Cálculo, atendimento venda consultiva

Raciocínio lógico, rapidez, empatia, concorrência

Estudo de caso e simulações, exposição visual

Concessionária de Automóvel

Atendimento Comportamento do Cliente, negociação

Simpatia, marketing básico, negociação de alta performance

Dramatização com filmagem e feedback. EAD

Call Center Campanhas Perfis de Clientes, objeções, anti-atrito, negociação

Organização, raciocínio lógico, empatia, resiliência

Exposição com áudios, estudo de caso e dinâmicas

Qualquer Organização com diversas filiais

TI - Tecnologia da Informação

Operações em geral dentro do escopo de uma nova automação

Relacionamento interpessoal, bom conhecimento de produto/processo

Exposição, simulações, estudos de caso, hands on

Planos de Saúde e Consórcios

Vendas Negociação, lógica matemática, organização pessoal

Bom negociador, reciocínio lógico

Dinâmicas, estudos de caso

A mudança pode acontecer no contexto operacional, gerencial ou diretivo. E pode acontecer simultaneamente. E os Multiplicadores de Alta Performance talvez sejam os verdadeiros braços necessários à consecução dos objetivos da Organização no curto e médio prazos.

Talvez sejam a única solução economicamente viável e razoavelmente escalável

para atender a estas demandas a um custo razoável para a Direção e área de RH.



Esta outra tabela nos dá uma outra dimensão da usabilidade das atividades e dos

profissionais de Multiplicação do Conhecimento, relacionando as formas de

desenvolvimento da equipe, tipos de treinamento e benefícios intrínsecos.

Formas de Desenvolvimento de Uma Equipe (adaptado de Heller, 1999)

TIPO DE TREINAMENTO BENEFÍCIOS

Técnico Treinamento sobre trabalho específico, em

geral, realizado na organização e durante o

expediente, sob a supervisão de instrutores

especializados.

• Melhora o nível de desempenho de tarefas.

• É preciso repetir o treinamento a intervalos

regulares para reforçar as habilidades adquiridas.

• Funciona melhor quando associado a um exame ou

prova que ateste a qualificação.

Qualidade Treinamento nos princípios da qualidade total.

Apresenta as “ferramentas” necessárias para a

sua melhora e exige instrutor especialista.

• Traz soluções rápidas para problemas imediatos,

além de benefícios de longo prazo.

• Estimula a cultura do aperfeiçoamento constante.

• Para surtir efeito, deve ser repetido continuamente.

Habilidades Criatividade, comunicação oral ou escrita,

aplicativos tipo office, idiomas, vendas. Cursos

ministrado na organização ou escolas

especializadas.

• Ao adquirir novas habilidades, todos se beneficiam.

• Agiliza e melhora a qualidade da comunicação e

compartilhamento de informações em geral

• Para garantir a eficiência, é preciso complementar a

teoria com oportunidades no dia a dia.

Profissional Formação para atingir qualificação, como

graduação ou pós-graduação. Curso externo em

meio-período ou período integral.

• Oferece formação perene e valiosa sob os aspectos

pessoal e profissional.

• A especialização leva a uma escolha mais seletiva

das atribuições na organização e exige esforço

durante determinado período da vida.

Funcional

Formação em marketing, planejamento,

gerenciamento de vendas ou de recursos

humanos. Curso externo, em meio período ou

período integral.

• Promove um melhor desempenho

• Está associado ao exercício de papéis funcionais,

promoções internas ou transferências.

• A escassez de mão de obra qualificada vem

viabilizando e ampliando esta prática.

Atividade

Treinamento que desenvolve aspectos como

liderança ou trabalho em equipe por meio de

atividades físicas, como o rapel.

• Oferece uma vivência efetiva do tema abordado e

requer uma consultoria especializada.

• Exige complementação e coordenação por meio de

um treinamento gerencial mais direto

Gerencial

Desenvolve o conhecimento em áreas como

estratégia, team working e gerenciamento de

mudanças. Ocorrer dentro ou fora da

organização.

• Os gerentes identificam, avaliam e solucionam

problemas reais.

• Tem valor inestimável quando aplicado ao trabalho.

• Toda a equipe de subordinados pode se beneficiar.



ANEXOS

Utilize esta interessante ferramenta de assessment para identificar possíveis obstáculos ao trabalho de alta performance de seus Multiplicadores. Estes profissionais deverão preencher a folha de respostas que se segue, com sua interpretação a cada afirmação, de acordo com as alternativas abaixo. Ao final teremos uma análise de como estão suas atitudes (pré-disposição à ação) quanto à boa Comunicação; sua Supervisão; sua Empresa e sobre Mudanças. Se desejar, envie-nos o QAC respondido com seu e-mail corporativo e teremos o maior prazer de retornar-lhe com a tabulação e comentários sobre as respostas.

QAC - Questionário de Atitudes na Comunicação para Multiplicadores do Conhecimento

1) Um Multiplicador trabalha melhor quando o deixam à vontade, para fazer aquilo que ele sabe que tem que ser feito.

2) Esmerar na linguagem não verbal e fazer avaliações, são formalidades que afastam os treinandos.

3) O Multiplicador já nasce feito. Se tentarem mudá-lo, ensinando-lhe como melhorar sua linguagem verbal e não verbal, seu rendimento certamente cairá.

4) Quanto mais eu utilizar um método expositivo, mais minha audiência se conscientizará do conteúdo de minha mensagem.

5) Multiplicar conhecimento leva muito tempo. Se nossa empresa tentar acelerar as coisas, a qualidade do trabalho certamente irá cair.

6) Nesta empresa, se meu líder perceber algum erro meu, corro o risco de não continuar mais como Multiplicador por falta de credibilidade.

7) Uma boa apresentação não tem hora para acabar. Se eu for muito objetivo, posso confundir meus treinandos.

8) Se eu demoro muito para realizar algumas sessões de treinamento e isto não ocorre com muita frequência, prefiro que meu chefe não dê sugestões.

9) A única coisa que me faz suportar alguns de nossos colegas nesta empresa é saber que, após as mudanças, virá o reconhecimento como Multiplicador.

10) O bom Multiplicador conhece a maioria das necessidades de seu público antes do diagnóstico de treinamento, porque também trabalha na empresa.

11) Uma empresa que se tornar muito preocupada com planejamento, programação e avaliação em seus treinamentos, logo será um local incômodo para trabalhar.

Caro Profissional, utilize o gabarito para assinalar uma única resposta a cada

afirmativa. Responda indicando se você: (a) concorda sempre; (b) concorda na maioria das

vezes; (c) está indeciso; (d) discorda na maioria das vezes; (e) discorda sempre.



12) Para o Multiplicador, basta que lhe digam qual o conhecimento a ser multiplicado. É sua

obrigação saber como fazê-lo. 13) Na maioria das vezes, as pessoas trabalham por dinheiro, e não pelo orgulho de crescer

profissionalmente. 14) Se meu chefe reclama muito do meu serviço, prefiro ser despedido (a). Não gosto de

pressão e nunca conseguirei controlar meu medo de suas reclamações. 15) Multiplicar conhecimentos em sala não funciona em nenhum ramo. É necessário falar

tudo estando lado a lado com cada colaborador em seu posto. 16) É possível fazer com que o Multiplicador mude a produtividade de colegas no trabalho,

mas, em nossa empresa, o resultado provavelmente não mudará. 17) A única forma de descobrir as necessidades de comunicação é após os treinamentos. 18) Nesta empresa, os problemas particulares dos colaboradores não interessam a

terceiros. Quando a gente vem trabalhar, os problemas têm de ficar em casa. 19) O trabalho de alguns colaboradores é muito imprevisível para se definir regras. Por isso,

que os melhores colaboradores da empresa continuarão desorganizados. 20) Os bons Multiplicadores não precisam de supervisão. Eles sabem o que tem que ser feito

e o fazem. 21) O ideal é usarmos as mesmas gírias e erros de dicção de nossos alunos. Só assim

poderemos conquistar sua confiança e simpatia. 22) É natural que um Multiplicador queira ganhar o máximo de dinheiro possível com um

mínimo de esforço de mudança. 23) Se um treinando faz objeções sobre minha apresentação, é melhor desistir da aula, pois

ele não acredita em minha competência. 24) Bons Multiplicadores têm que demonstrar aos seus alunos que possuem um vocabulário

refinado, mesmo quando isso não é verdade. 25) É desagradável pedir feedbacks sobre o quanto nossos treinandos aprenderam das

nossas aulas. Isso incomoda todos eles e irrita a maioria dos Multiplicadores. 26) A responsabilidade do Multiplicador é treinar. Melhorias nos processos internos

competem a outros departamentos desta empresa. 27) No dia-a-dia, é importante evitarmos conflitos. Ou nós nos aceitamos uns aos outros do

jeito que somos, ou vai haver conflito nas áreas. 28) Na prática, as melhores técnicas de comunicação e treinamento a gente só muda e

aprende depois de errar bastante. 29) Numa empresa como a nossa, é difícil acreditar que as coisas vão realmente mudar. 30) Tem líder que questiona tudo quando está como aluno. Por isso, usamos discussões em

grupo, ao invés de exposição com slides, para envolvê-los e interessá-los. 31) Para argumentar com um aluno e convencê-lo, é necessário falar bastante e conquistar

sua amizade. 32) O Multiplicador lida com todo tipo de público e pessoas difíceis, por isso, é sempre mais

fácil as pessoas de outras áreas aceitarem suas opiniões, do que o contrário. 33) O comportamento de um colaborador ao aplicar novos conhecimentos é resultado de

sua natureza e um Multiplicador não pode alterar esse comportamento. 34) A maioria dos Multiplicadores desta empresa não pensa em outra coisa, a não ser mudar

de qualquer jeito, para não perder seu emprego. 35) Se os líderes das áreas tentarem mudar os métodos de ensino dos Multiplicadores de

uma empresa, provavelmente os resultados dos alunos ficarão piores.



36) Se os alunos me tratam de forma contestadora, questionando as mudanças na empresa,

é porque certamente eles não se adaptarão a estas mesmas mudanças. 37) Quando um aluno tem sugestões sobre o desenvolvimento do treinamento, ele deve

levá-las ao seu chefe, e não a mim, porque só assim a empresa o escutará. 38) Esta empresa funciona bem melhor quando cada colaborador se preocupa com seu

trabalho, e deixa que os outros se preocupem com o seu. 39) Embora não seja o meu caso, reconheço que a maior parte dos Multiplicadores só

trabalha porque já superou totalmente o medo da mudança. 40) O objetivo de uma avaliação é me preparar para enfrentar os alunos chatos, pois, se dois

ou três deles reclamarem, meu líder certamente também irá reclamar. 41) Se uma empresa acredita em seus Multiplicadores, ela não faz tanta questão de

controlar seu trabalho todos os dias. 42) Multiplicadores trabalham satisfeitos se seu chefe lhes der metas e parabenizá-los

quando elas forem atingidas. 43) Se eu fizer muitas perguntas aos meus colegas Multiplicadores, toda a empresa se

achará no direito de dar palpites sobre os meus resultados em sala. 44) Na maioria dos casos, os conteúdos de treinamento são determinados por líderes de

outras áreas. Por isso, não há como o Multiplicador mudá-los. 45) Para um aluno, o mais importante são os métodos interativos. Essa é uma das razões

para eles preferirem recursos áudio visuais.



Caro Participante, assinale apenas uma resposta:

aquela que melhor reflete seu modo de pensar e agir.Obs .: Não utilize o questionário para indicar a sua resposta. Utilize apenas essa folha.

Sua identificação não é obrigatória. O objetivo do QAC é analisarmos as prioridades

de treinamento e orientação em geral no Projeto. Sua colaboração é fundamental !

Questões CS CM I DM DS Questões CS CM I DM DS

1 24

2 25

3 26

4 27

5 28

6 29

7 30

8 31

9 32

10 33

11 34

12 35

13 36

14 37

15 38

16 39

17 40

18 41

19 42

20 43

21 44

22 45

23

Campos Opcionais

Nome:______________________________ Função: ___________________________

Depto:______________________________ Unidade:___________________________

Caro Treinando, os resultados do grupo ou individuais (caso estejam identificados)

serão oportunamente comunicados.

Dados preenchidos pela Consultoria

População : ________ Empresa : _________________________________________

Comentários : __________________________________________________________

_______________________________________________________________________

Visto Diretoria : ______________________Visto Facilitador : __________________

QACQUESTIONÁRIO DE ATITUDES NA COMUNICAÇÃO PARA MULTIPLICADORES

Data :___/___/___



Ferramentas Tecnológicas para Promover a Disseminação de Conhecimento



Referências Bibliográficas

• Cavalcanti, M Gomes, E. & Pereira, A. - Gestão de Empresas na Sociedade do Conhecimento.

• Castels, M. A. - A Era da Informação: Sociedade em Rede. • Brochier, H. Luiz - Gestão do Conhecimento e a Motivação na Melhoria da

Prestação de Serviços. • Cardoso, O. de Oliveira - Comunicação Empresarial versus Comunicação

Organizacional. • Kunsh, M.M. Krohling - Planejamento de Relações Públicas na Comunicação

Integrada. • Éboli, Marisa - Educação Corporativa no Brasil: Mitos e Verdades. • Câmara, A. de Carvalho - Avaliação de Treinamento. • Carbone, P. Paulo - Gestão Por Competências e Gestão do Conhecimento . • Käfer, R. Paulo & Mikulski, C. Jaqueline - Multiplicadores de Treinamento

como Facilitadores da Aprendizagem. • Azevedo, M. Ana - Gestão do Conhecimento em Organizações Educacionais

de Nível Médio. • Sora, Simona - Formal and Informal Learning in the Knowledge Based

Organisation. • Claro, Tatiana & Fernandes, Kelly - Formação de Multiplicadores para

Processos Corporativos de Capacitação na Modalidade à Distância. (CASES) http://pt.wikipedia.org/wiki/Instituto_Baccarelli http://pt.wikipedia.org/wiki/Mercedes-Benz_Juiz_de_Fora http://www.ecodebate.com.br/2013/01/02/multiplicação-de-conhecimentos-proporciona-continuidade-dos-sistemas-agroflorestais/ ECOAR (Educação, Comunicação e Arte na Defesa dos Direitos da Criança e do Adolescente-Brasília) – Organização Internacional do Trabalho

utilização de agentes de alta performance na multiplicação do conhecimento

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