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UNIVERSIDADE SÃO JUDAS TADEU
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU
DOUTORADO EM EDUCAÇÃO FÍSICA
MARCO AURÉLIO GONÇALVES NÓBREGA DOS SANTOS
A GESTÃO DO ESPORTE NO CONTEXTO DAS POLÍTICAS
PÚBLICAS: ANÁLISE DAS CIDADES DA UNIÃO DOS
MUNICÍPIOS DA MÉDIA SOROCABANA DO ESTADO DE
SÃO PAULO
São Paulo
2017
13
MARCO AURÉLIO GONÇALVES NÓBREGA DOS SANTOS
A GESTÃO DO ESPORTE NO CONTEXTO DAS POLÍTICAS
PÚBLICAS: ANÁLISE DAS CIDADES DA UNIÃO DOS
MUNICÍPIOS DA MÉDIA SOROCABANA DO ESTADO DE
SÃO PAULO
Tese apresentada à Universidade São Judas
Tadeu, como requisito parcial para a obtenção
do grau de Doutor em Educação Física, na linha de pesquisa Fenômeno Esportivo.
Orientadora: Profa. Dra. Elisabete dos Santos
Freire
São Paulo
2017
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Ficha catalográfica elaborada pela Biblioteca da
Universidade São Judas Tadeu
Bibliotecária: Cláudia Silva Salviano Moreira - CRB 8/9237
Santos, Marco Aurélio Gonçalves Nobrega dos.
S237g A gestão do esporte no contexto daspolíticas públicas: análise das cidades
da União dos Municípios da Média Sorocabana do Estado de São
Paulo /Marco Aurélio Gonçalves Nóbrega dos Santos. - São Paulo, 2017. f. 256; xxcm.
Orientadora:Elisabete dos Santos Freire. Tese (doutorado) –
Universidade São Judas Tadeu, São Paulo, 2017.
1. Esportes – organização e administração.2. Políticas públicas. I. Freire,
Elisabete dos Santos. II. Universidade São Judas Tadeu, Programa de Pós Graduação Stricto Sensu em Educação Física. III. Título
CDD 22 – 796.06
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"Tudo depende de perspectiva e enfoque, da maneira como a
gente olha. Pequenas e grandes conquistas têm, no fundo, o
mesmo gosto. Na hora que acontecem, sem que a gente saiba o
que vem pela frente, todas são enormes".
Gustavo Kuerten
“Guga”
16
DEDICATÓRIA
A Maria Inêz e Antônio Carlos (Carlitão) meus pais que sempre
estiveram presentes renunciando e se doando ao máximo para
que pudesse realizar meus sonhos. Que a maior herança que
poderiam me deixar seria a educação.
Em suas maneiras simples, muita dignidade, honestidade,
respeito e muito amor, eu não consegui, nós conseguimos, essa
vitória é para vocês que sempre acreditaram, apoiaram e
estiveram ao meu lado em todos os momentos. Sou e serei
eternamente grato!!!
Querida Márcia minha companheira, meu amor que sempre me
apoiou, entendeu com paciência e compreensão as ausências e
me deu o maior presente e o meu maior tesouro, Sofia.
À você Sofia, minha princesa, que chegou quando não
imaginava que seria merecedor de uma dádiva tão maravilhosa
que é você, minha razão de ser e de viver.
Que você continue com essa beleza espiritual, esse amor de
criança, sincero, espontâneo, meigo e contagioso
Amo demais todos vocês!!!!
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AGRADECIMENTOS
Inicialmente a você, se assim me permite de chamá-lo que sempre me orientou,
apoiou, esteve ao meu lado me protegendo, me norteando e trilhando meus caminhos, aqui
cheguei muito feliz e realizado, graças à você Senhor meu Deus.
À minha querida irmã Maria Lygia, não tenho palavras para agradecer tudo que fez por
mim e sempre faz ainda mais agora com a existência da Sofia, sempre sendo minha
companheira, confidente, minha segurança nas horas difíceis, meu ombro amigo.
Meu cunhado Nelsinho e sobrinhos, Rodrigo e Natália pelo apoio, carinho e
compreensão em todos os momentos, vocês são muito especiais.
Meus queridos e amados enteados Artur e Letícia, que incondicionalmente me
aceitaram na vida de vocês, me apoiam, respeitam, compreendem e além do mais tem uma
joaizinha rara para ajudar a olhar e zelar.
Minha querida orientadora Elisabete dos Santos Freire, Bete, primeiro por me aceitar
como seu orientando e então pela enorme competência, compreensão, paciência e ajuda, não
se privando de me atender em todos os momentos.
À professora Flávia da Cunha Bastos, um agradecimento especial, primeiro por aceitar
ainda nas disciplinas cursadas a participar do seminário de pesquisa, no qual a partir daí me
enriqueceu com suas sugestões, orientações, oportunidades me acolhendo em todos os
momentos que precisei e também com as enormes contribuições na qualificação.
A todos os professores da USJT que estiveram envolvidos direta ou indiretamente
nesse processo, mas que foi muito enriquecedor para mim, em especial à Miranda, Sheila e
Regina.
Aos meus colegas de Doutorado, Fabiano, Luís Oliveira, Cláudia, Bruna, Daniel,
Eduardo, Walter, Emily, obrigado pelas contribuições e conhecimentos compartilhados.
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À minha grande amiga Andrea, que sempre esteve ao meu lado nos momentos de
angustias e alegrias ajudando a carregar e aliviar as tensões.
À minha querida amiga, companheira, chefe, Sueli Carrijo Rodrigues, primeiro pela
oportunidade e confiança de trabalharmos juntos, depois pelo incentivo e grande apoio para
fazer o Doutorado. Você sempre será uma pessoa especial.
Á Universidade Estácio pelo incentivo e pela Bolsa Doutorado, na qual me auxiliou
muito para esta realização.
Aos meus amigos professores do Curso de Educação Física da Estácio pela
compreensão, apoio e incentivo nessa jornada, Marcelo, Márcio, Lucimara, Mara Laiz,
Fernando, Daniel, Murilo, Maria Angélica, André, Millene e Débora.
Aos demais professores da Estácio de Ourinhos pelo grande apoio.
A todos os gestores da UMMES, dos 12 municípios participantes da minha pesquisa,
sem vocês, tudo isso teria sido em vão.
À prefeitura municipal de Chavantes, minha terra de coração, pelo apoio e
compreensão nos momentos de ausência em virtude do Doutorado.
A todos os professores de Educação Física que acreditam em nossa área, que se
dedicam tornando-se profissionais competentes, comprometidos, responsáveis e éticos.
Por fim agradeço a todas as rosas que tive pelo caminho, mas principalmente pelos
espinhos que me fizeram superar, crescer e me fortalecer para novos desafios com maior
sabedoria e serenidade.
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RESUMO
O esporte tem se configurado como um dos mais importantes fenômenos sociais nas últimas
décadas na sociedade por suas representações culturais, sociais, econômicas e políticas. Diante
disso, o esporte é um direito social garantido constitucionalmente de forma a ser ofertado à
população o acesso e condições à prática esportiva em suas diversas manifestações. Assim, os
municípios têm papel fundamental na gestão de políticas públicas de esporte para
desempenhar ações significativas que garantam o esporte como direito. Nosso estudo analisou
a gestão das políticas públicas de esporte implementadas nos municípios que participam da
UMMES (União dos Municípios da Média Sorocabana do Estado de São Paulo) e o papel
deste consórcio intermunicipal na gestão do esporte, no qual participaram 12 gestores de
esporte públicos municipais pertencentes a essa entidade. A pesquisa caracterizou-se na
abordagem qualitativa, descritiva e interpretativa das ações dos indivíduos em seus ambientes
e contextos sociais, na qual estruturalmente utilizamos a entrevista semiestruturada, com os
procedimentos de análise de conteúdo dos relatos dos gestores entrevistados. Os resultados
apontaram que a gestão do esporte nos municípios não acontece conforme os princípios da
gestão pública, tais como: planejamento, intersetorialidade, participação popular, controle e
avaliação, refletindo assim em políticas públicas de esporte desarticuladas e desconexas com
os preceitos constitucionais. Foi constatado ainda que o papel da UMMES na gestão se
mostrou distante, com falta de interlocução e diálogos que viabilizassem ações para gerir o
esporte municipal e regional. Também, por parte dos gestores verificou-se falta de
envolvimento e engajamento com o consórcio no sentido de compreender o importante papel
e ferramenta que o órgão pode representar na elaboração, formulação e implementação de
políticas públicas esportivas para suprir as dificuldades e as limitações desses
municípios.Embora o consórcio não tenha desempenhado o papel de fomento e o incentivo do
esporte na região existe uma necessidade urgente de maior interlocução entre gestores e
entidade no sentido de viabilizar ações conjuntas que promovam discussões e debates acerca
do esporte municipal e regional. Esse papel do consórcio juntamente com governantes,
gestores e demais envolvidos tem papel fundamental na ressignificação e relevância do
esporte dos municípios. Assim, as limitações por ora verificadas poderão ser superadas com o
envolvimento e a participação efetiva de gestores e consórcio. Para tal entendemos ser
fundamental existir a regulamentação, vontade política e engajamento como fatores essenciais nesse processo.
Palavras-chave: Gestão do esporte. Gestor do esporte. Políticas públicas. Esporte e lazer. Gestão esportiva.
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ABSTRACT
Sport has become one of the most important social phenomena in recent decades in society for
its cultural, social, economic and political representations. Given this, the sport is a social
right guaranteed constitutionally in order to be offered to the population the access and
conditions to the sport practice in its diverse manifestations. Thus, municipalities have a
fundamental role in the management of sports public policies to carry out significant actions
that guarantee sports as a right. Our study analyzed the management of sports public policies
implemented in the municipalities that participate in the UMMES (Union of Municipalities of
the Sorocabana Average of the State of São Paulo) and the role of this intermunicipal
consortium in the management of the sport, in which 12 municipal public sports managers
participated Belonging to that entity. The research was characterized in the qualitative,
descriptive and interpretive approach of the individuals 'actions in their environments and
social contexts, in which we structurally used the semi-structured interview, with the content
analysis procedures of the interviewed managers' reports. The results pointed out that the
management of sport in municipalities does not happen according to the principles of public
management, such as: planning, intersectoriality, popular participation, control and evaluation,
thus reflecting in public sports policies disjointed and disconnected with constitutional
precepts. It was also verified that the role of UMMES in the management was distant, with
lack of dialogue and dialogues that enabled actions to manage the municipal and regional
sport. Also, there was a lack of involvement and engagement with the consortium in order to
understand the important role and tool that the body can represent in the elaboration,
formulation of the implementation of public sports policies to overcome the difficulties and
limitations of these municipalities. Although the consortium has not played the role of
promotion and encouragement of sport in the region, there is an urgent need for greater
interaction between managers and entities in order to enable joint actions that promote
discussions and debates about municipal and regional sport. This role of the consortium
together with government officials, managers and others involved plays a fundamental role in
the re-signification and relevance of the sport of municipalities. Thus, the limitations currently
verified can be overcome with the involvement and effective participation of managers and
consortium. To this end, we believe that regulation, political will and engagement are essential factors in this process.
Keywords: Sport management. Sport manager. Public policy. Sports and leisure. Sports management.
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LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Mesorregião de Assis com a Microrregião de Ourinhos ................................ 45
Figura 2: Mapa de Localização dos Municípios integrantes da UMMES ..................... 46
Figura 3: Serviços prestados pela UMMES, segundo página eletrônica
disponibilizada ............................................................................................................... 145
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LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Relação dos municípios e número de habitantes .......................................... 17
Quadro 2: Calendário de Eventos promovidos pela SELJ 2017 .................................... 40
Quadro 3: Convênios celebrados pelo Estado com os municípios da UMMES ............ 42
Quadro 4: Características dos gestores municipais ........................................................ 65
Quadro 5: Relação de profissionais que formam as equipes gestoras municipais de
esporte, níveis de formação e de formação continuada ................................................. 73
Quadro 6: O investimento no Esporte ............................................................................ 86
Quadro 7: Relação de atividades, programas e projetos desenvolvidos nos
municípios por modalidades esportivas ........................................................................ 91
Quadro 8: Síntese da percepção dos gestores sobre as ações desenvolvidas pela
UMMES ........................................................................................................................ 144
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ABRAGESP Associação Brasileira de Gestão do Esporte
BH Belo Horizonte
CAPES Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior
CEDES Centro de Desenvolvimento do Esporte Recreativo e do Lazer
CEP Comitê de Ética e Pesquisa
CMDCA Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente
CNE Conferência Nacional de Esporte
DEFE Departamento de Educação Física e Esportes
DREL Delegacia Regional de Esporte e Lazer do Estado de São Paulo
IBGE Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
IREL Inspetoria Regional de Esporte e Lazer do Estado de São Paulo
JEESP Jogos Escolares do Estado de São Paulo
JORI Jogos Regionais do Idoso
LO Lei Orgânica
ME Ministério do Esporte
PELC Programa de Esporte e Lazer na Cidade
PDEL Plano Decenal de Esporte e Lazer
PNE Política Nacional de Esporte
PPGEF Programas de Pós-Graduação em Educação Física
PRONASCI Programa Nacional de Segurança
PST Programa Segundo Tempo
SEADE Sistema Estadual de Análise de Dados do Estado de São Paulo
SEBRAE Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SNDEL Secretaria Nacional de Desenvolvimento do Esporte e de Lazer
SNEALIS Secretaria Nacional de Esporte, Educação, Lazer e Inclusão
SNEAR Secretaria Nacional de Esporte de Alto Rendimento
SNEED Secretaria Nacional de Esporte Educacional
SEJEL Secretaria da Juventude, Esportes e Lazer do Estado de São Paulo
SELJ Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude do Estado de São Paulo
SELT Secretaria de Estado dos Negócios do Esporte e Turismo do Estado de São Paulo
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SENAT Serviço Nacional de Aprendizagem do Transporte
SESC Serviço Social do Comércio
SESI Serviço Social da Indústria
SESPORT Secretaria de Esporte do Estado do Espírito Santo
SP São Paulo
TCLE Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
UGF Universidade Gama Filho
UMMES União dos Municípios da Média Sorocabana do Estado de São Paulo
USJT Universidade São Judas Tadeu
USP Universidade de São Paulo
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
2 A GESTÃO DO ESPORTE ........................................................................................ 22
2.1 Gestão de Esporte no Brasil ..................................................................................... 25
2.2 Gestor do Esporte .................................................................................................... 27
3 POLÍTICAS PÚBLICAS DE ESPORTE ................................................................... 30
3.1 Gestão Municipal de Esporte e Gestor Municipal de Esporte ................................. 34
3.1 Políticas Estaduais de Esporte ................................................................................. 37
4 UMMES - CENÁRIO DA NOSSA PESQUISA ....................................................... 45
4.1 Os Consórcios Intermunicipais ............................................................................... 48
4.2 Os Municípios e os Ordenamentos Legais do Esporte ............................................ 50
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................... 55
5.1 Participantes do Estudo ........................................................................................... 57
5.2 Instrumento e Procedimentos de Coleta .................................................................. 58
5.3 Análise dos Dados ................................................................................................... 60
6 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 63
7 CARACTERIZAÇÃO E PERFIL DOS GESTORES .............................................. 63
8 RECURSOS HUMANOS: QUANTIDADE, FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO .... 72
9 ORÇAMENTOS MUNICIPAIS DE ESPORTE ....................................................... 81
10 PROGRAMAS, PROJETOS E ATIVIDADES DESENVOLVIDOS .................... 90
11 A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO ........................................................... 97
12 PARTICIPAÇÃO POPULAR ................................................................................. 103
13 INTERSETORIALIDADE ...................................................................................... 115
14 OLHAR DOS GESTORES SOBRE OS OBJETIVOS ........................................... 123
14.1 Esporte e Inclusão Social ...................................................................................... 123
14.2 Esporte, promoção da saúde e qualidade de vida .................................................. 129
15 AVALIAÇÃO .......................................................................................................... 135
16 PAPEL DA UMMES ............................................................................................... 144
CONSIDERAÇÕES FINAIS ........................................................................................ 155
REFERÊNCIAS ............................................................................................................ 161
APÊNDICES ................................................................................................................ 189
ANEXOS ...................................................................................................................... 254
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1 INTRODUÇÃO
Desde o final do século XX e início do século XXI, o tema esporte vem se
apresentando como um assunto de maior destaque no Brasil quer seja no meio acadêmico, no
meio político, social e econômico tendo em vista os papéis que tem assumido nas diferentes
sociedades de acordo com suas culturas, credos, orientação política e as condições
socioeconômicas; o que reflete na expansão do fenômeno esportivo na sociedade que o coloca
como componente fundamental no mundo contemporâneo.
Isto tem levado o esporte a ser uma das atividades que mais cresce economicamente
através dos vultuosos investimentos das grandes corporações empresariais privadas,
ampliação da participação dos governos para tratar de políticas públicas e principalmente os
grandes investimentos financeiros mobilizados em razão dos megaeventos esportivos
(REPPOLD FILHO et. al., 2009; ROCCO JR, 2011).
Essa virada de século e que culmina com um cenário de nova organização do Estado
brasileiro, com a instituição do Ministério do Esporte e da Política Nacional de Esporte
criando a partir dessa ação um local técnico, político e burocrático específico para tratar do
esporte coloca-o numa fase de redimensionamento. Diante disso, leva a uma transformação
sociocultural de grandes proporções de expectativas e incertezas considerando a preparação,
realização e pós-realização dos maiores megaeventos esportivos no país: a Copa do Mundo,
Olimpíadas e Paraolimpíadas.
Vale dizer que o tema esporte a partir que se disseminou pelo mundo foi assumindo
novos significados e que segundo Tubino (2010) para entende-lo se faz necessário ter uma
compreensão histórica do Esporte Antigo, o Esporte Moderno e o Esporte Contemporâneo que
se inicia no final da década de 1980 influenciado pela Carta Internacional de Educação Física
e Esporte (UNESCO, 1978).
Estudo recente de Marchi Jr. (2015) mostra que vários são os estudos que buscaram
definir e interpretar o conceito de esporte, entre eles destacou os intelectuais citados por
Tubino (2010): Magnane (1964); Bourdieu (1983; 1990); Elias (1995); Brohm (1976) entre
outros. Nossa compreensão é baseada na Carta Internacional de Educação Física e Esporte da
UNESCO (1978), em que o esporte é todas as formas de atividades físicas que, através de uma
participação organizada ou não, têm por objetivo a expressão ou o melhoramento da condição
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física e psíquica, o desenvolvimento das relações sociais ou a obtenção de resultados na
competição a todos os níveis.
Ademais, consideramos o que fora chamado por Tubino (2001) de revolução
conceitual, o esporte passou a ser compreendido em três manifestações esportivas: o esporte
educação; o esporte participação ou lazer e o esporte de performance ou rendimento.
O esporte educação subdividido em esporte educacional e escolar, sendo que o
primeiro tem como princípios a participação, cooperação, coeducação, corresponsabilidade e
inclusão, os objetivos da formação da cidadania e estilo de vida ativo. Já o segundo o
desenvolvimento esportivo e do espírito esportivo como preceitos e objetiva o
desenvolvimento dos jovens mais aptos ao esporte, sem perder de vista a formação para a
cidadania. O esporte participação ou lazer tem como princípio a participação, o prazer e a
inclusão cujos objetivos são de entretenimento e vida ativa (saúde). E por fim o esporte
performance ou de rendimento, nos quais os preceitos são o de rendimento, superação e
desenvolvimento esportivo e os seus objetivos as vitórias, sucessos, conquistas esportivas,
recordes, prêmios e valorização pessoal (TUBINO, 2002; TUBINO et al., 2006; TUBINO,
2010).
Porém, há de se ressaltar que existe a quarta dimensão - a dimensão de esporte de
formação -, instituída em 1941 através do Decreto-Lei n.º 3.199 cujo princípio é o de fomentar
e adquirir conhecimentos iniciais esportivos que garantam competência técnica na intervenção
esportiva cujo objetivo é o de promover o aperfeiçoamento da prática esportiva quer seja
qualitativa ou quantitativamente em termos recreativos, competitivos ou de alta performance
(SEVEGNANI, 2017). Porém, essa dimensão só foi inserida na Constituição Federal em 2015
através da Lei nº. 13.155/2015 (BRASIL, 2015).
A expansão do esporte enquanto fenômeno tem aumentado o grau de importância por
parte dos governos quer sejam eles federal, estadual e municipal. Isso reflete em diversas
mudanças visando regulamentar o esporte no âmbito das políticas públicas sociais, isto é,
pensar o esporte como um direito adquirido socialmente; o que torna a questão muito
desafiadora.
Tais fatos implicam ao poder público uma grande, senão a maior responsabilidade de
não só garantir a realização dos mesmos como a de implantar, implementar e consolidar
políticas públicas de esporte que garantam o direito de todos os cidadãos de acesso à prática
de esporte e de lazer como é previsto pela Constituição Federal Brasileira (BRASIL, 1988).
Acreditamos que essas ações possibilitarão a democratização das práticas de esporte e lazer e
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o fomento a conhecimentos que possam ampliar a compreensão da importância, benefícios e
os limites dessas políticas, contribuindo, também para a consolidação do esporte no país.
Starepravo (2011) afirma ser desafiador o caminho das políticas públicas de esporte no
país, uma vez que considera elemento de intervenção do Estado, por meio das políticas sociais
tendo em vista os sinuosos caminhos de relação com a política e o esporte.
Em face desse crescimento e da sua importância, o esporte enquanto fenômeno social
traz o envolvimento do Estado para o seu desenvolvimento na área de política pública. Desse
modo, configura-se amplo objeto de análise, de maneira a ser abordado sob várias
perspectivas, sejam elas, governamentais, de avaliação de programas, de regulamentação, de
implementação, de aplicação de recursos públicos, de modelos e formas de gestão das
entidades responsáveis pelo fomento do esporte (SANTOS, 2014; FARJALLA, 2015;
ALMEIDA e PAULA, 2015; ENGELMAN e OLIVEIRA, 2012; BORGES e MARQUES,
2015; SILVA, SANTOS e ÁVILA, 2013; LOPES e ISAYAMA, 2014; RIBEIRO, AMARAL
e SILVA, 2014; BONALUME, 2011; FLAUSINO, 2013; STAREPRAVO, 2011; ROCHA,
2012; MENEZES, OLIVEIRA e SOUZA, 2012).
Nesse aspecto, a recente área da gestão do esporte tem buscado se envolver com as
relações entre o esporte, o Estado e a política no sentido de buscar contribuições inovadoras
com linhas de interesse e sustentação teórica, ambas voltadas para análises e discussões no
contexto das intensas transformações ocorridas na sociedade. Não obstante, falar em políticas
públicas para o esporte nos parece demonstrar fragilidades e limitações no que concernem as
manifestações do próprio fenômeno da sociedade brasileira, e mais especificamente nas
sociedades localizadas no interior do país. Isso demonstra, ainda de forma bastante inoperante,
que a temática é tratada em segundo plano nas administrações, o que reflete em recursos
insuficientes; em ausência de planejamento; em falta de organização e controle; em
assistencialismo, clientelismo e corporativismo; nos olhares voltados apenas ao esporte de
rendimento; na falta de recursos humanos especializados nas entidades responsáveis pelo
esporte (VAZ, 2001; ZINGONI, 2003; PINTO, 2003; VERONEZ, 2005; MEZZADRI et al.,
2006).
Diante disso, as relações entre a política, o esporte e o Estado apresentam-se
envolvidos pela recente área da gestão do esporte. Ela é considerada uma subárea de
conhecimento, que tem buscado, nessas relações, verificar e identificar contextualizações
dessas transformações do esporte e da política mediante pesquisas com diferentes objetos de
estudo, no que se refere à gestão das políticas públicas de esporte (CRISTAN, 2002;
16
MEZZADRI, 2000; LINHALES, 2001; MANHÃES, 2002; VERONEZ, 2005; PIMENTEL,
2007; TESCH, 2007; BASTOS, 2008; CANAN, 2008; MENEZES, 2009; PEDROSO, 2010;
SILVA, 2011).
Nesse contexto, ousamos percorrer um caminho que nos motivou a essa tarefa, a saber:
a de investigar as respostas desencadeadas pelos municípios na gestão do esporte frente às
políticas públicas de esporte e lazer, considerando que qualquer modelo de gestão necessita de
sentido e eficácia para enquadrar o esporte de grande valor e relevância social; direito
historicamente recente e reconhecido. Vale ressaltar que não foi fácil enfrentar essa
problemática. Sua complexidade nos suscitou profunda inquietação, visto que consideramos o
universo político esportivo de 12 municípios localizados em uma microrregião no interior do
Estado de São Paulo e pertencente a um consórcio, ora denominado de associação, isto é, a
UMMES (União dos Municípios da Média Sorocabana), e é essa maneira de organização que
nos levou a indagar sobre a temática.
A trajetória para justificar o foco do meu estudo e a sua relevância inicia em 1993,
quando, então, recém-formado fui convidado a assumir a Secretaria Municipal de Esporte do
município de Chavantes (SP). Chavantes (SP) é um pequeno município com
aproximadamente 13 mil habitantes, situado na região sudoeste do estado de São Paulo, na
divisa com o Paraná. Iniciava, ali, o meu primeiro contato com o universo de políticas
públicas de esporte e lazer e de gestão do esporte.
A partir daí trilhei caminhos, isto é, continuei no cargo de 1997 a 2000; em 2008,
ocupei-o durante três meses e, por fim, exerci essa função de 2011 a abril de 2012. Ao longo
de todos esses anos de vivência e experiência profissional me deparei com situações, tais
como: troca de gestão, falta de continuidade; entraves políticos devido a interesses e a
vaidades; resistências; orçamento insuficiente; falta de espaços e estruturas físicas; falta de
recursos humanos; deficiência na formação; dentre outras.
A outra trajetória é de cunho político, isto é, a partir de 2004, envolvi-me
profundamente com a militância político partidária, pela qual fui candidato em 2012, e eleito
vereador, assumindo o cargo em 2013. Ao assumir a minha vivência profissional dentro da
área da Educação Física, mais especificamente, com o esporte e com essa outra de cunho
político, ao longo desses anos é que me envolvi diretamente com as ações públicas da área,
chamando-me muito mais atenção a gestão pública de esporte nos pequenos municípios da
região. Com o passar desses anos, venho me deparando com questionamentos e inquietações
que me levaram à grande necessidade de buscar auxílio em estudos e teorias que promovam a
17
busca do conhecimento necessário e imprescindível, a fim de oportunizar contribuições
significativas para esse tema, que é fundamental para melhor compreensão da realidade e dos
desafios atuais, de forma a dimensionar o cenário atual do esporte na esfera municipal e
regional na qual me encontro inserido.
Começava, assim, o caminho que, por ora, ousei trilhar sob a perspectiva de investigar
o que esses municípios, nesse ciclo de quatro anos, dentro da gestão pública municipal, estão e
estarão preparando para melhor fomentar e trazer possibilidades ao esporte na esfera pública
municipal. Dessa forma, aprimorando a qualidade das atividades e das práticas esportivas,
coma finalidade de atender as reais necessidades e interessas da sociedade e de realizar com
eficiência uma gestão do esporte frente às políticas públicas municipais.
Nesse momento, tomei contato com a União dos Municípios da Média Sorocabana
(UMMES). Fundada em 16 de abril de 1994, a (UMMES) é uma entidade considerada como
consórcio intermunicipal, isto é, uma organização que visa contribuir ao fomento de
articulação e a racionalização das atividades municipais com políticas públicas de áreas como
social, saúde, esportiva, cultural entre outras. Sua atuação se dá de forma cooperada, visando
solucionar problemas comuns dos municípios (CALDAS, 2007).
A UMMES é composta por 13 municípios, localizada na região sudoeste do Estado de
São Paulo, próxima à divisa do Estado do Paraná conforme demonstra o Quadro 1.
Quadro 1: Relação dos municípios e número de habitantes
Município por Ordem Crescente de
População
Habitantes/Mil
Óleo 2.605
Timburi 2.695
Ribeirão do Sul 4.572
Espírito Santo do Turvo 4.668
Canitar 4.956
Ibirarema 7.459
São Pedro do Turvo 7.596
Salto Grande 9.255
Bernardino de Campos 11.169
Chavantes 12.486
Ipaussu 14.674
Santa Cruz do Rio Pardo 46.893
Ourinhos 111.056
TOTAL 240.084
Fonte: IBGE (2016)
18
Como a UMMES, inúmeros municípios têm optado por constituir consórcios públicos
para buscar formas de solucionar problemas comuns (ABRUCIO, FILLIPIM e DIEGUEZ,
2013). Esse tipo de associativismo territorial tornou-se mais comum após a promulgação da
Constituição, em 1988, sendo que suas contribuições têm sido comprovadas por inúmeros
estudiosos (DIEGUEZ, 2011). Entretanto, estudos que analisam consórcios intermunicipais
para a gestão do esporte ainda são raros.
Ao propor uma investigação, parte-se do pressuposto de que ela apresenta uma
situação considerada problemática. Cabe inicialmente aproximar ao tema, isto é, a gestão do
esporte frente às políticas públicas e mais especificamente como ela se concretiza no
município. De acordo com Gómez Tafalla e Mestre Sancho (2005), o gestor de esporte no
município tem um papel imprescindível no processo de desenvolvimento do esporte
municipal, o que o torna responsável pelas ações a serem implantadas.
É sob esse olhar que desenvolvemos nosso trabalho sob a temática da gestão do
esporte nos municípios da UMMES, buscando assim encontrar uma melhor compreensão da
realidade desse cenário esportivo público propiciando novas perspectivas que buscarão
contribuir para os municípios dessa região.
E isto veio ainda fortalecer mais esse meu interesse quando busquei na literatura e
pude verificar que os estudos são restritos a alguns temas e no cenário municipal ainda se
apresentam em crescimento. Podemos citar os estudos de Mariano (2008), Menezes (2009),
Januário (2010), Joaquim (2010), Werle (2011), Valente (2011).
Em se tratando de Estado de São Paulo, podemos considerar nosso estudo, um estudo
pioneiro já que identificamos alguns trabalhos que se reportam às regiões metropolitanas ou
cidades de médio e grande porte (BASTOS, 2008; MARIANO, 2008; NUNES JUNIOR e
AMARAL, 2008). Estudo recente de Karnas (2013) apresenta 19 estudos relacionados à
temática do perfil do gestor esportivo, dos quais apenas 04 estudos focalizam a esfera
municipal.
Em levantamento bibliográfico realizado, identifiquei em 13 publicações de artigos
nacionais que trataram da gestão do esporte, 07 estudos relacionados às políticas públicas de
esporte, porém apenas 04 se referiam ao âmbito municipal. Um desses estudos foi realizado
por Menezes; Oliveira; Souza (2012). Os autores analisaram a percepção dos gestores de
esporte e suas influências frente às políticas implantadas e suas práticas desenvolvidas bem
como as interferências de descentralização e políticas participativas.
19
Outros estudos trazem a questão da formação do gestor em Educação Física, a atuação
por pessoas sem nenhuma formação acadêmica e por ex-atletas, falta de planejamento,
avaliação e controle através de observação, sem critérios e perfil dos gestores considerando
tempo de atuação, faixa etária, formação e sexo, no entanto não se referem aos gestores
públicos municipais (BASTOS et al., 2006; NERY & CAPINUSSÚ, 2012; SILVA &
NETTO, 2010; COUTO et al., 2011).
Já os estudos de Anchieta (2010), Valente (2011) e Karnas (2013) descrevem o perfil
dos gestores de esporte. Porém, apesar de identificarem características de funções e
atividades, não evidenciam suas compreensões da gestão do esporte frente às políticas
públicas e suas perspectivas.
Encontramos diversos estudos sobre a gestão do Esporte. Mezzadri et al. (2006)
discutem sobre os conselhos municipais em municípios litorâneos e do interior do Paraná
(MEZZADRI et al., 2006). Bastos (2008) estudou a gestão democrática de um município
metropolitano de São Paulo, enquanto Menezes (2009) pesquisou as políticas públicas de
esporte e lazer na região metropolitana do Recife. Na gestão pública outros estudos relevantes
foram realizados por Tavares (2010), Soares et al. (2011), Anchieta (2010), Valente (2011)
Karnas (2013) e Cárdenas (2013) atuação do gestor em razão da formação e as competências
dos gestores públicos de esporte, suas contribuições refletem cenários e contextos que não nos
amparam totalmente e não respondem nossas indagações, inquietações e questionamentos.
Atualmente, não existem estudos que possam apresentar de fato a dimensão do esporte
e o diagnóstico da realidade atual das políticas pública na região da Média Sorocabana e, em
especial nos municípios que pertencem a UMMES. Esta é uma lacuna que suscita mais
informações que refletem a atual conjuntura em que o esporte na região se apresenta.
Sendo assim, faz-se necessário verificar e conhecer mais profundamente como se
desenvolvem as gestões das políticas públicas de esporte nesses municípios, bem como outros
indicadores que possam fornecer resultados que contribuam de maneira eficaz para a
construção de melhores programas de esporte levando a um compromisso político com a
sociedade e com os diferentes segmentos sociais.
Ao realizar uma pesquisa seu propósito é o de obter respostas de um fenômeno em
razão das inquietações e dúvidas que levem às reflexões pertinentes sobre os significados que
envolvem o tema escolhido, porém, entendemos que para que isso ocorra de forma
significativa elas se tornam mais fidedignas quando os atores envolvidos fazem parte dessa
história e de determinados contextos que valorizam ainda mais esse estudo.
20
Esse trabalho sobre o tema na região é pioneiro e entendemos que trará importantes
contribuições aos municípios da região, já que se trata de informação científica e identifica
uma real visão na forma em que a gestão do esporte frente às políticas públicas se mostra
atualmente, pois qualquer outro tipo de informação que possamos ter a respeito do tema não é
segura ao ponto de subsidiar as políticas públicas dos envolvidos.
Podemos ainda ressaltar a possibilidade de revelar a situação do esporte nos
municípios pertencentes a um consórcio, isto é, à UMMES que é, sem dúvida, fundamental
para uma melhor compreensão e conscientização dos governantes dessas cidades e da
sociedade como um todo, e que servirá para um ponto de partida considerando outros aspectos
tão importantes quanto o esporte e que o envolve de forma direta e indireta como os aspectos
socioeconômicos, culturais e ambientais.
Entende-se que não se trata de uma discussão inovadora, mas da proposta, no sentido
de avançar na compreensão dos envolvidos, municípios, governantes, gestores e sociedade e
suas relações estabelecidas, buscando desta forma um aprofundamento do entendimento para
colaborar na formulação e implementação de políticas públicas de esporte de acordo com as
informações levantadas bem como as principais influências que pautarão as ações futuras
dentro dos interesses, anseios e necessidades das sociedades envolvidas.
Ao considerar o município como um cenário de destaque no que se refere à
implementação de políticas públicas de esporte e lazer, há de ressaltar a necessidade de
verificar as características dessas políticas baseadas nas referências teóricas e que tragam
contribuições com a temática da gestão do esporte em sua diversidade e peculiaridade, mais
especificamente ao papel do gestor ao estabelecimento de ações e medidas de políticas
públicas atuais, inovadoras e acima de tudo que sejam ajustadas às necessidades e à realidade
da sociedade.
Nossa intenção se reforça quando nos deparamos com a falta de estudos que abordem a
situação das políticas públicas de esporte e lazer no Estado de São Paulo e, especificamente,
nos pequenos municípios, de maneira que mostre tal relevância e necessidade de pesquisar
referido tema que aponta para a falta de discussão sobre as formas de gestão das políticas
públicas de esporte realizados nos municípios e principalmente ao considerar o esporte como
direito constitucional.
Diante dos argumentos até aqui anunciados, temos como problema as seguintes
questões: Quais as contribuições dos consórcios intermunicipais para a gestão do esporte nos
municípios consorciados? Quem são os gestores do esporte nos municípios associados à
21
UMMES? Como a gestão do esporte municipal tem acontecido nesses municípios? Com o
intuito de responder a essas questões, realizamos a presente pesquisa com o objetivo geral de
conhecer, a partir do olhar dos gestores, as características das políticas públicas
implementadas nos municípios que participam da UMMES e o papel deste consórcio
intermunicipal na gestão do esporte. De forma específica, pretendemos
a) Conhecer o perfil dos gestores responsáveis pela gestão do esporte nos municípios
que participam da UMMES;
b) Conhecer a política pública de esporte implementada nos municípios, a partir das
percepções dos gestores;
c) Identificar, a partir do olhar dos gestores, como que as ações do esporte tem sido
elaboradas e implementadas pelos municípios; e
d) Analisar as percepções dos gestores sobre o papel desempenhado pela UMMES
na implementação das políticas públicas municipais de esporte.
22
2 A GESTÃO DO ESPORTE
O esporte, ao se consolidar como um dos maiores fenômenos socioculturais dos
últimos tempos, ocupa, sem dúvida, um papel de grande importância dentro de nossa
sociedade atual. Isso em razão do maior envolvimento, e da procura por práticas de diversas
modalidades. Ademias, ele vem se consolidando como um potencial socioeconômico, isto é,
além de sua prática nos diversos segmentos na sociedade, ele também se apresenta pelos
serviços diretos e indiretos ligados a ele, como as próprias ofertas de atividades, eventos,
produtos de consumo, bens esportivos, televisão, entre outros. Porém, o negócio que é o
esporte atual não se restringe às grandes organizações e grandes eventos, mas também se
traduz nos modos como a sociedade enxerga e o utiliza da melhor forma para a sua prática
(AZEVÊDO, 2009).
Diante disso, todas essas vertentes em que o esporte se configura na sociedade
contemporânea, dentro de uma realidade mais abrangente do fenômeno sob diversas práticas e
meios de consumo, surgiu a gestão do esporte que, segundo Pires e Sarmento (2001), é uma
área de conhecimento que tem provocado várias mudanças no cenário esportivo influenciando
assim as práticas realizadas atualmente.
Conforme Pitts (2001), uma área de estudo é composta por um corpo de conhecimento
teórico e prático, por profissionais que formam outros profissionais e desenvolvem pesquisas
e, ainda, por aqueles que atuam na prática. Bastos e Mazzei (2012, p. 32) consideram que
―uma área de estudo não pode existir sem uma literatura específica que retrate o seu
desenvolvimento teórico e prático‖.
O surgimento da gestão do esporte se deu devido à crise do setor esportivo moderno, à
complexidade da área, ao aumento significativo de instituições e à necessidade de intervenção
profissional qualificada e a uma maior demanda de emprego na área (PIRES e SARMENTO,
2001). Os autores ainda consideram que o esporte não nasceu de forma espontânea, mas, sim,
de um processo de evolução, já que as organizações esportivas eram orientadas e
operacionalizadas de maneira empírica distantes das necessidades sociais, amadoras e
irresponsáveis.
Mazzei, Amaya e Bastos (2013) e Rocha e Bastos (2011) relacionam a gestão do
esporte à teoria da administração e aplicação de seus conceitos, planejamento, direção e
controle nas diversas manifestações esportivas. Lima, Mazzei e Costa (2012) consideram que
23
o termo ― gestão do esporte‖ é mais atual, já que sofreu influência da administração por se
relacionar com as funções de organização esportiva.
Nolasco et al. (2005), ao considerarem o aspecto histórico de influência do esporte,
conceituam administração e utilizam o conceito de gestão como a mais apropriada
terminologia para se referirem à organização, à sistematização e à direção de instituições que
atuam com atividades esportivas nos seus diversos segmentos.
A gestão do esporte pode ser entendida como a aplicação dos princípios de gestão a
organizações esportivas (ROCHA e BASTOS, 2011). Essas são entidades de cunho social que
objetivam limites claros e definidos envolvendo a indústria do esporte. Nesse sentido,
Chelladurai (2009) revela que é preciso definir melhor a gestão do esporte no que se refere às
organizações esportivas, separando as organizações esportivas das que se utilizam das
atividades esportivas para promoverem seus produtos. O autor assim define a gestão do
esporte como coordenação das atividades que acontecem nas organizações ou equivalentes.
Atualmente, a gestão do esporte é considerada como uma área de conhecimento
multidisciplinar, já que, muitas vezes, está associada às ciências do esporte, em outras, às
ciências da administração. Nas Ciências Humanas, ela está na área da psicologia, antropologia
e sociologia (MAZZEI; AMAYA e BASTOS, 2013).
Bastos (2003) revela que esse caráter multidisciplinar da área se dá pela atuação nos
diversos segmentos do esporte no contexto histórico em detrimento das mudanças ocorridas
desde o século passado. Pitts (2001) também destaca que envolve conhecimentos
multidisciplinares. Já Chelladurai (2009) afirma que a gestão do esporte é uma atividade
extremamente multidisciplinar por se basear em conhecimentos de Psicologia, Sociologia
entre outros. Mazzei e Bastos (2012) asseveram que a gestão do esporte é uma área
multidisciplinar e interdisciplinar, pois permite uma grande diversidade nos segmentos de
atuação.
Mazzei e Rocco Junior (2017) afirmam que a gestão do esporte, ao unir os
conhecimentos de diversas áreas, entre elas, as das ciências do esporte e da Administração,
pode ser vista como uma área interdisciplinar e multidisciplinar envolvendo assim o fenômeno
esporte. Os autores destacam que tais conhecimentos podem ser de cunho prático ou teórico, e
que a gestão tem que ser coerente com as características presentes do esporte para que a
gestão tenha, de fato, sentido.
Nesse contexto, segundo Pires e Sarmento (2001), a gestão do esporte é uma área de
conhecimento no meio esportivo que tem provocado profundas alterações e influenciando
24
fortemente as atuais práticas realizadas. Isso faz com que ocorram mudanças no que se refere
à formação e atuação dos envolvidos.
Para Rocha e Bastos (2011), a gestão do esporte é a organização das atividades que
acontecem dentro das organizações esportivas, em que primeiro se objetiva a promoção dessas
atividades, seus serviços e produtos.
Mazzei e Rocco Junior (2017) definem a gestão do esporte como o gerenciamento de
diversas atividades e organizações em que o esporte está envolvido, contemplando
conhecimento, visão e tomada de decisão para planejar, elaborar e avaliar determinada
atividade ou entidade. De acordo com os autores, para a gestão do esporte é preciso conhecer
a realidade em questão, as características e particularidades de atividades e serviços.
Autores como Lobato e Vitorino (1997) citam em seus estudos a importância da gestão
do esporte, considerando o complexo cenário das entidades esportivas e que necessitam de um
trabalho eficiente que permitirá atingir seus objetivos e ter a maioria dos problemas
solucionados. Tal definição reflete os diferentes papéis que o esporte tem evidenciado
atualmente na sociedade, provocando, assim, a necessidade de desenvolvimento da gestão do
esporte.
Diante disso, hoje em dia é inconcebível que as organizações esportivas não tenham
planejamento que visem à otimização dos recursos materiais, humanos e econômicos que
direcionem seus objetivos em relação à realidade social em que o esporte, cada vez mais
universalizado, encontra-se; onde a sociedade é mais exigente. Isto repercute no papel
fundamental da gestão do esporte nas organizações esportivas inseridas neste contexto, ou
seja, que elas proporcionem as oportunidades das práticas esportivas e o acesso a elas como
um direito social.
Pires (2007) revela ser imprescindível ter um conhecimento da situação esportiva face
à realidade, afim de que se leve a um processo de organização e desenvolvimento adequados
aos objetivos baseados em novas estratégias, novas sustentações políticas e aos projetos
envolvidos pela gestão do esporte. Por essa razão, a gestão está diretamente ligada à
organização ao considerar uma boa gestão a que esteja adaptada à realidade, dessa forma, ela
deve possuir uma capacidade de adaptação frente às mudanças pessoais, coletivas,
organizacionais e coletivas.
Embora tenha diferentes conceitos, de maneira geral a gestão do esporte pode ser
entendida como a aplicação dos princípios de gestão a organizações esportivas (ROCHA e
25
BASTOS, 2011), estabelecendo a interface entre a gestão e o esporte de maneira a formar um
quadro teórico que fundamente a ação do gestor de esporte (PIRES, 2007).
2.1 Gestão de Esporte no Brasil
No Brasil, considerando a importância que o esporte ocupa dentro da chamada
indústria do esporte, nas quais as atividades se relacionam em resultados, ora em negócios, ora
quanto à sua presença na sociedade, a gestão do esporte surgiu com a necessidade de melhor
organizar o esporte brasileiro, principalmente no que tange à busca de atingir lugares de
maiores destaques a nível internacional nos grandes eventos esportivos (BASTOS, 2006).
De acordo com Capinussú e Reis (2004), a presença da gestão do esporte é
fundamental não só no esporte de alto rendimento, mas também em todos os segmentos em
que ele está presente na sociedade, principalmente, ao considerá-lo como um direito social.
Em 1978, foi criado um curso de especialização em Administração Esportiva, na
Universidade de São Paulo (USP), e a partir de 1981, foi criada uma área com essa
nomenclatura com um curso de Mestrado em uma universidade privada no Rio de Janeiro,
Universidade Gama Filho (UGF). Foi a partir de 2005 que realmente a área começa a ser
difundida em razão da criação de grupos de estudos nas universidades públicas e alguns casos
nas particulares. O surgimento desses foi motivado pela realização de congressos, encontros,
debates e ainda impulsionaram a criação de entidades que promovessem ações para a
consolidação da área no país (BASTOS, 2004; ROCHA e BASTOS, 2011; MAZZEI e
BASTOS, 2012).
Segundo Rocha e Bastos (2011), a preocupação com a formação profissional teve
início nos Estados Unidos, com o surgimento de cursos de bacharelado e mestrado durante a
década de 1960. De lá para cá, inúmeros cursos surgiram por todo o mundo, em especial na
América do Norte e na Europa. No entanto, a formação dos gestores esportivos ainda é um
dos problemas desta área, como explicam Pires e Sarmento (2001), pois embora a oferta de
cursos de graduação nos Estados Unidos e na Europa seja ampla, como constatam os autores,
no Brasil o cenário é recente.
Muitas vezes, a preocupação com preparação para a gestão tem se resumido à inserção
de uma disciplina no currículo de graduação de cursos para a formação generalista de
profissionais de Educação Física, como cita Bastos (2003). Mais recentemente, é possível
26
encontrar alguns cursos de formação profissional que focalizam a gestão do esporte. Mazzei e
Bastos (2012) identificaram a existência de cursos com formatos diferenciados, como os de
graduação tecnológica e de especialização, além de um curso de bacharelado.
Soma-se ao crescimento na oferta de cursos de formação profissional em gestão do
esporte, a existência de periódicos científicos específicos e de associações profissionais
evidencia que a gestão do esporte vem se consolidando como uma área acadêmica (ROCHA e
BASTOS, 2011). No Brasil, entretanto, este desenvolvimento ainda é lento, sendo possível
identificar a criação de algumas associações dedicadas à gestão do esporte.
Diante disso, a gestão do esporte está diretamente ligada às organizações esportivas
que, segundo Slack (1998), são instituições sociais envolvidas na indústria do esporte que
apresentam estruturas administrativas organizadas, objetivos e limites. Rezende (2000) revela
que, no Brasil, as organizações existem sob dois aspectos em função da atividade física, do
esporte e do lazer, como escolinhas de modalidades esportivas, academias, centros de
treinamentos e associações, ligas, federações que estejam voltadas para o esporte e as outras
são as que possuem setores de atividade física, esporte e lazer, no caso, as prefeituras,
secretarias estaduais, clubes sociais, o sistema ―S‖ (SESC, SESI, SENAT) e hotéis.
Outro ponto importante a se destacar é que em razão da nossa história e da nossa
realidade, a gestão do esporte tem o seu grau de importância em todas as dimensões do
esporte, ou seja, no esporte educacional, esporte de participação, de alto rendimento e no de
formação. No entanto, a gestão do esporte, em muitas situações, é compreendida como
gerenciamento de clubes, academias, o mercado fitness, e principalmente, a tudo que se
relaciona ao futebol (BASTOS e MAZZEI, 2012).
Bastos (2003) comenta a conscientização da necessidade de organização do esporte
para o seu êxito. Assim, a organização esportiva está associada não só ao esporte, como
também às transformações sociais, culturais e econômicas. Dessa forma, ela implica a
necessidade de estudos da gestão do esporte no país com as características, interesses e
necessidades das mais diversas regiões do Brasil, bem como nas organizações esportivas, e
principalmente, nas instituições públicas.
Deste modo, a credibilidade da gestão do esporte, atualmente, está atrelada por uma
forte inter-relação cultural, social e técnica, que considera a sua ação e o seu desenvolvimento
diante da sociedade na qual está inserida (PIRES, 2007).
27
2.2 Gestor do Esporte
A sociedade atual passa por um momento que se caracteriza pelo aumento da demanda
de oferta do esporte e de suas práticas nos seus diversos segmentos, e consequentemente, da
exigência, por parte dos cidadãos, por um processo de melhor qualidade e diferenciado. Esse
contexto rompe com a concepção tradicional, na qual o indivíduo deve estar para o esporte e
direciona o esporte para um olhar inovador, no qual a atividade esportiva deve estar em
função das necessidades e desejos dos cidadãos (MARTINEZ DELCASTILLO, 1996).
Em consonância com essa nova realidade e evolução do esporte praticado e consumido
pela sociedade surge o gestor do esporte. Esse sujeito é considerado fundamental nesse
processo de transformações e mudanças, com o intuito de elaborar, planejar, organizar,
desenvolver e avaliar o esporte. Chelladurai (1995) afirma que é imprescindível que os
profissionais que atuam na gestão do esporte organizem e coordenem as atividades em seus
diversos meios de intervenção, sendo que elas envolvem desde as instalações esportivas,
eventos, recursos humanos, relações públicas a leis e administração financeira. Assim, os
gestores de esporte, independente da instituição a que pertençam, desempenham várias
funções e ocupam cargos dentro das diversas organizações e entidades.
O exercício de funções no domínio da gestão do esporte tem sido protagonizado por
profissionais com designação diferenciada, assim podem ser intitulados como gestor
esportivo, gerente esportivo, diretor técnico, administrador, técnico e dirigente desportivo.
Não obstante, as atividades desempenhadas são similares.
O gestor de esporte ou gestor desportivo, nas referências internacionais, recebem a
denominação de ―sport manager‖, enquanto, no Brasil,esses profissionais são denominados
de administrador esportivo, diretor esportivo ou de esporte, secretário de esporte, coordenador
de esporte, dirigente esportivo, gerente esportivo (JOAQUIM, 2010; AMARAL, 2015).
Gestor esportivo e administrador esportivo são as designações mais utilizadas, segundo
Sarmento, Pinto e Oliveira (2006); Bastos et al. (2006). No que se refere ao âmbito público, é
muito comum nos depararmos com as terminologias de secretário de esporte, diretor de
esporte, coordenador de esporte, técnico e dirigente esportivo ou de esporte.
No Brasil, no cargo de gestor de esporte é mais frequente identificar pessoas vindas
das mais diversas áreas e, muitas vezes, sem formação mínima, quanto mais específica. Elas
são escolhidas tendo como requisito apenas o passado esportivo, por exemplo, ex-atletas, os
28
chamados dirigentes voluntários, técnicos esportivos, e especificamente, nos casos das
organizações públicas, os indicados politicamente por questões de acordos eleitorais,
promessas de campanha e interesses políticos partidários que estão à frente do desafio da
gestão do esporte, com discursos demagógicos de moralizar o esporte, tirar crianças das ruas,
combater as drogas, paixões clubísticas e corporativistas (ZOUAIN e PIMENTA, 2003;
COSTA e SARMENTO, 2012).
Da Silva (1990) afirma que, nos dias de hoje, ainda encontramos pessoas que assumem
os cargos de gestores esportivos e que copiam a mesma forma de atuação de seus
antecessores, isto é, totalmente amadora, de aprendizagem informal e assistemática sobre a
gestão do esporte, priorizando mais seus interesses pessoais que propriamente os anseios
institucionais.
Para Capinussú (2005), considerar que ter, na maioria dos casos, gestores de esporte
não especialistas da área esportiva reflete a função exercida de maneira incompetente e
improdutiva. O cargo é ocupado por profissionais de outras áreas, que acabam deixando em
segundo plano a gestão do esporte em detrimento de outras ocupações. Em outros casos,
podemos evidenciar aqueles que se utilizam dos cargos de gestores de esporte visando a
projeções políticas e sociais (DA SILVA, 1990).
Diante disso, fica mais evidente a importância do gestor de esporte no atual cenário em
relação a sua atuação nas organizações esportivas, que carece cada vez mais de qualificação
profissional. Isso implica dizer que não é mais aceitável que as organizações tenham, à frente
de suas gestões ex-atletas, praticantes ou dirigentes sem qualificação (BARROS FILHO et al.,
2013).
A presença do gestor no atual processo de desenvolvimento do esporte está cada vez
mais evidente na sociedade moderna, devido à importância da sua atuação na estrutura
organizacional, que necessita cada vez mais de profissionais qualificados. Portanto, é
imprescindível a substituição do modelo de gestão utilizado em algumas organizações
brasileiras, que emprega ex-atletas, ex-praticantes ou dirigentes sem formação específica, por
uma gestão realizada por profissionais qualificados na área. Não se pode mais gerir o esporte
como antes, isto é, de forma empírica, desorganizada, motivada por assistencialismo, por
politicagem, clientelismo e com interesses que não sejam voltados para a sociedade. A gestão
do sistema esportivo não pode continuar a ser realizada por alguém sem qualquer preparação
específica na área. Ainda, para Sarmento (2005), o gestor esportivo no contexto das
organizações esportivas, deverá estar preparado para lidar simultaneamente com a esfera
29
política e com a sociedade, assumindo um elo entre o que são as necessidades que emanam da
população e as possibilidades que dependem do poder público.
Para uma organização ser bem-sucedida e alcançar seus objetivos, o papel do gestor de
esporte é fundamental, o que torna as suas ações mais amplas e complexas, exigindo um
envolvimento bastante forte e significativo na vida da organização (PAOLI, 2004;
MINTZBERG, 2010; CAPINUSSÚ, 2005).
Diante disso, Bastos (2004) compreende que planejar, organizar, dirigir e controlar são
responsabilidades do gestor de esporte que detém e utiliza conhecimento específico. O gestor
de esporte tem por obrigação o bom funcionamento das organizações esportivas por meio de
uma harmonia, a fim de aperfeiçoar os serviços e recursos de acordo com as necessidades da
sociedade.
Assim, o gestor de esporte deverá ter conhecimento da realidade na qual está inserido,
bem como saber o contexto de sua organização esportiva, pois objetivos, missões e metas são
diferentes quanto as suas formas de gestão. Ou seja, gerir uma organização esportiva pública é
bem diferente de um clube federado, de uma entidade escolar ou entidade privada
(SALDANHA, 2006).
Se o processo de evolução e transformação do esporte não objetivar maior qualificação
e formação profissional, poderá ser comprometido. Vale mencionar que, no Brasil,
identificamos um número insuficiente de gestores especializados, considerando que no país,
por ser uma área de atuação recente, o esporte caminha de forma lenta, o que pode refletir em
gastos descontrolados, falta de planejamento e de organização nos programas e projetos das
organizações esportivas quer sejam elas públicas ou privadas (CAPINUSSÚ, 2005; BASTOS,
2003; ALVES, 2005). As participações de profissionais qualificados em suas áreas de atuação
no segmento esportivo têm papel fundamental nesse processo de evolução do esporte, quer
sejam eles na área técnica ou na área administrativa (CAPINUSSÚ, 1992; 2005;
CAPINUSSÚ e REIS, 2004).
30
3 POLÍTICAS PÚBLICAS DE ESPORTE
Com a criação do Ministério do Esporte, além das realizações de grandes eventos no
Brasil, como Jogos Pan-americanos, Copa do Mundo de Futebol e Olimpíadas, houve um
aumento considerado significativo na área pelos vários campos do meio acadêmico e da
sociedade (MEZZADRI, 2011).
Segundo Castellani Filho (2008), foi a partir da segunda metade dos anos de 1980 que
as políticas de esporte e lazer teve a primeira discussão sistematizada. Embora seja recente o
tema,ele tem estabelecido uma estrutura significativa, o que permite um maior
aprofundamento pelos pesquisadores da área.
No que se refere às primeiras décadas do Século XXI, além do processo histórico e
político que emanou com os estudos das políticas de esporte e lazer, de acordo com
Starepravo (2011), houve a formalização institucional do Ministério do Esporte em
decorrência de um ciclo político de oito anos do Governo Lula. Isso ocasionou uma atenção
dos estudiosos da área, inclusive com a criação da Rede CEDES (Centro de Desenvolvimento
do Esporte Recreativo e do Lazer), cujos objetivos estão voltados para a pesquisa,
implementação, participação e formulação de políticas públicas. Segundo o autor, é por meio
do que ele chama de subcampo científico/acadêmico que as mudanças nas políticas de esporte
e lazer têm espaço fundamental para ocorrer.
No Brasil, o estudo por políticas públicas de esporte é considerado algo novo. Ele teve
seu início na década de 1980, sobre a influência do processo de redemocratização do país. Nos
anos de 1990 atingiu seu marco, quando deu seus primeiros passos na construção de uma
estrutura teórica metodológica que fosse voltada para a elaboração, formulação,
implementação, avaliação e controle de resultados e impactos positivos e negativos
decorrentes das experiências e vivências que mostrassem a existência ou não de políticas
públicas esportivas no que se refere a União, Estados e municípios (STAREPRAVO, 2011;
ROCHA, 2012).
No entanto para Suassuna (2007), existe uma falha no que tange aos estudos de
políticas públicas de esporte e lazer, pois as outras áreas, como educação, saúde, trabalho,
habitação, etc., para o governo, são considerados prioritários e mais urgentes do que o esporte
e lazer como direitos sociais.
31
Rocha (2012) revela que estudos recentes mostram que as políticas públicas de esporte
no período compreendido no Governo Lula atenderam pouca parte da população e ficaram
muito aquém das reais necessidades e demandas da sociedade, em função de recursos
orçamentários reduzidos e também de pouca inserção dos programas nos Estados e
municípios.
No que se refere ao governo Dilma Rousseff, Starepravo (2011) explica que, embora
tenha acontecido ações com o esporte, em seus programas, projetos e atenção ao alto
rendimento, questões sociais em relação ao esporte foram incrementadas. Nesse período, o
país ganhou maior visibilidade no cenário internacional, e nesse sentido houve, segundo o
autor, a ― espetacularização das políticas públicas de esporte e lazer.
Em uma síntese sobre o esporte no país e suas relações com o Estado, Starepravo
(2011) mostra que Estado e sociedade mantiveram, na área do esporte, uma frequência por
praticamente meio século, sendo que algumas modificações importantes aconteceram na
segunda metade dos anos de 1980, momento em que o esporte teve a sua organização
concedida e foi reconhecido como direito social. Porém, o papel do Estado, ao privilegiar
alguns grupos específicos não desenvolveu o seu papel de fomento e de regulação do esporte
como um direito social.
Rocha (2012) corrobora com Starepravo (2011) ao afirmar que a história do esporte na
relação com o Estado houve serviços voltados a determinados interesses hegemônicos e
predomínio voltado ao esporte de alto rendimento.
Outros estudos mostram que a relação Estado, esporte e sociedade manteve seu cenário
praticamente o mesmo, ou seja, no modelo corporativo, clientelista e centralizado
(LINHALES, 1996; MEZZADRI, 2000; MANHÃES, 2002; VERONEZ, 2005; BUENO,
2008).
Desde os anos 80, há uma tônica, não há mudança de modelo no que se refere a
políticas públicas, e inclusive as de esporte e lazer, e as suas relações com o Estado,
atualmente, elas ainda refletem as práticas que eram utilizadas no Estado Novo. Ou seja, elas
apresentam características do clientelismo, utilitarismo e assistencialismo o que, em outras
palavras, implica dizer que as políticas públicas de esporte e lazer pouco contribuem para o
desenvolvimento e para a democratização do esporte no país (STAREPRAVO e MARCHI
JUNIOR, 2016).
Fato esse que se confirma com Matias (2013). Esse autor relata que o processo de
implementação de políticas públicas de esporte no país foi dominado pela chegada dos
32
grandes megaeventos realizados, os quais se tornaram pauta prioritária na agenda
governamental de tais políticas.
Nesse sentido, podemos inferir que esse contexto reflete para um cenário mercantilista
e assistencialista de gestão. As referidas políticas públicas de esporte e lazer são fomentadas e
oferecidas à sociedade de maneira desigual, sem se preocupar com os problemas e as mazelas
sociais, não garantindo que esporte e lazer sejam considerados como direitos sociais.
Para DaCosta et al. (2008), apesar de vários documentos terem sido desenvolvidos, tais
como as Conferências Nacionais de Esporte, Plano Nacional de Esporte, Sistema Nacional de
Esporte e Plano Decenal de Esporte e Lazer, o plano estatal está longe de ser eficiente no que
se refere a política de Esporte no Brasil, pois o mesmo apresenta falta de harmonia e
interesses diversos dentro da própria área.
Destacamos alguns estudos que abordam as políticas públicas de esporte e lazer como
os de Stigger (1992) sobre administração de parques públicos; Castellani Filho (2006, 2007)
que estudou elaboração, implantação e avaliação; Linhales et al. (2008) que abordaram as
representações construídas por gestores; Amaral e Kikuchi (2011) que discutiram espaços
públicos de lazer; Rodrigues e Marcellino (2011) que dissertaram sobre o lazer e a política
pública; Amaral e Costa (2012) que debateram sobre a administração do lazer; Sawitzki
(2012) que estudou os gestores e suas propostas de políticas públicas de esporte e lazer; Silva
et al. (2012) que pesquisou sobre planejamento e intersetorialidade em esporte e lazer; e
Menezes, Oliveira e Souza (2012) que investigaram políticas municipais de esporte segundo
os gestores.
No contexto das políticas públicas esportivas municipais, elas se reportam às tomadas
de decisões que os municípios, mediante seus governantes, gestores e sociedade, devem
realizar na busca da promoção, orientação, do apoio e da regulação do processo de
desenvolvimento do esporte municipal, seguindo nessa perspectiva, elas devem se constituir
numa política que seja centrada na população (JANUÁRIO, 2010).
Arretche (1999) descreve que as políticas sociais nem sempre alcançam a população, e
o esporte e lazer são um exemplo disso. Isso por que a maioria dos municípios encontra
dificuldades em assegurar tais políticas, pois esporte e lazer se configuram como valor
secundário entre as prioridades nos planos de governo.
As políticas públicas de esporte nos municípios precisam assumir que o esporte é um
direito social e que deve se materializar para toda a sociedade, levando em consideração o seu
contexto sócio histórico. Para que seja dado o necessário impulso para essa materialização,
33
tais políticas devem estar devidamente regulamentadas, de modo que estabeleçam marcos,
como orçamento, instalações e espaços públicos, programas e projetos, envolvendo todas as
manifestações esportivas, educacional, de participação e de rendimento, com planejamento,
diretrizes, pessoal e formação. Essas ações devem viabilizar, de fato, políticas que sejam
articuladas para universalizar e democratizar o esporte (DA MATA, 2011).
Para Da Mata (2011), muitas das políticas públicas de esporte e lazer elaboradas,
aprovadas e implementadas não têm como ponto de partida, a realidade social concreta, a
prática social. Assim, elas não levam em consideração as históricas demandas da sociedade.
Mais uma característica bem presente que vemos nesse âmbito é o esporte convertido em um
instrumento de poder da minoria sobre a maioria.
Segundo Farjalla (2015), as políticas públicas municipais de esporte devem objetivar o
desenvolvimento na área, promover a sua democratização, no sentido de garantir esporte e
lazer como direitos sociais, e consequentemente, ter efetividade e eficácia nas referidas
políticas públicas. Para tal, afirma o autor que é necessário que haja uma visão a olho nu de
todo o sistema formal e informal de esporte, conhecendo as motivações e as necessidades da
população, de forma a promover a interlocução com a sociedade, para criar e ampliar
melhores condições de práticas esportivas.
Nessa perspectiva deve haver uma política de interlocução e interação com a sociedade
para que se promova discussões e debates sobre as prioridades das políticas públicas
municipais de esporte e lazer. Vale lembrar que elas devem abranger todos os níveis de
governo: federal, estadual e municipal, além dos aspectos de formação profissional e de
recursos orçamentários.
No entanto, sabe-se que a construção de políticas públicas de esporte não é uma tarefa
fácil e simples. Dessa forma, conceber o esporte como política social e direito do cidadão é
conceber que tais políticas devem ser pensadas e reproduzidas de uma maneira ampliada, com
o envolvimento dos diferentes segmentos do poder público e da população, já que as mesmas
comportam disputas, relações, tomadas de decisões planejadas e não planejadas. Ademais, é
fundamental que aconteçam avanços na compreensão dessas relações entre os envolvidos,
para que possibilite uma compreensão de quais políticas foram efetivadas ou preteridas, que
melhoraram e aquelas que ficaram apenas no papel (ANDRADE, 2010).
Marcellino (2008) afirma que os programas de governo devem contemplar as políticas
de esporte, porém, ressalta o autor que é preciso ter cuidado para que com a sua
34
institucionalização não leve ao insucesso ou a sua própria falência, Zingoni (2003, p. 218)
aponta que ―esporte e lazer ainda são setores de menor importância nos planos de governo‖.
A ampliação das políticas públicas de esporte possui alguns entraves, entre eles estão a
dificuldade de formação profissional para atuação nas ações de políticas públicas de esporte e
lazer; a cultura esportiva centrada no conjunto de ações direcionadas para as práticas
esportivas competitivas; orçamento insuficiente destinado para as devidas ações; e ainda, que
os referidos orçamentos são direcionados ao futebol amador, o que coloca as outras
manifestações esportivas em condição frágil frente à hegemonia do futebol. Dessa forma, o
esporte é diluído em outras políticas sociais se configurando como uma atividade meio e não
uma atividade fim, ele é visto como atividade complementar de outras políticas públicas,
como saúde e educação (LINHALES, 2001; ISAYAMA, 2002; LINHALES, et al., 2008;
RIBEIRO, 2012).
Ainda, de acordo com Zotovici et al. (2013), independente da questão política
partidária e dos interesses diversos, as políticas públicas de esporte precisam ser debatidas e
discutidas com reflexões dos diversos segmentos. Esse debate deve visar o aprimoramento no
campo de intervenção das políticas públicas de esporte, por meio de ações com as suas
devidas estruturas, de modo que sejam significativas e que atendam as reais necessidades e
prioridades da população, reconhecendo o esporte como um direito social.
Segundo Rosa (2014), para que os municípios avancem na constituição de suas
políticas públicas de esporte, eles precisam, além das interlocuções e envolvimento entre
governo e população, buscar um maior equilíbrio no diálogo entre as esferas federal e
estadual. Soma-se a isso, a necessidade maior conhecimento, baseado em três pilares que são:
ampliação do capital cultural, saber técnico e engajamento político.
3.1 Gestão Municipal de Esporte e Gestor Municipal de Esporte
A gestão municipal de esporte pode ser definida com ações de planejar, organizar e
intervir no âmbito do esporte por parte do município. Nesse âmbito, o conceito de gerir ou de
gestão compreende as ações e efeitos de administrar, planejar, organizar, coordenar,
programar, avaliar e dirigir o esporte no município. A gestão municipal de esporte implica
35
essas intervenções sobre as pessoas ou entidades em que as ações de fomento ao esporte são
reconhecidas constitucionalmente.
Vale ressaltar que a gestão municipal de esporte não é uma ação única e exclusiva dos
gestores, mas um conjunto de todos os indivíduos envolvidos na organização do esporte no
município e que possam contribuir e influenciar diretamente ou indiretamente sobre o esporte
municipal.
Aguado (2013) assevera que a gestão esportiva municipal deve ter princípios e
estratégias para dirigir toda a organização que visem a ações gerais e globais. Tais ações,
conforme o autor, precisam levar em conta as peculiaridades que compõem o âmbito social,
associativo, educativo, entre outros presentes no município. Assim, a gestão esportiva
municipal aplicará diferentes formas de gestão que traduzirão eficiência e eficácia.
O esporte atual não pode mais ser gerido como no passado, de forma conveniente, de
oportunidades e interesses pessoais e somente do poder público. Hoje é imprescindível que a
gestão do esporte seja um processo que envolva todas as pessoas que se relacionam com o
esporte, juntamente com seus recursos disponíveis, como materiais, financeiros, humanos e
instalações mediante princípios de eficácia e eficiência. (PIRES, 1996; GALLARDO e
JIMÉNEZ, 2004).
Desta forma, o processo de gestão municipal de esporte deve ser gerido tanto pelo seu
valor econômico quanto político. Ou seja, os responsáveis pela gestão devem entender que o
esporte é um serviço público, que deve ser oferecido aos cidadãos com organização estrutural
e técnica como os demais serviços públicos, a exemplo da saúde, da educação e da assistência
social (CONSTATINO, 1999).
Daí é fundamental que a gestão municipal de esporte seja oferecida com qualidade,
atendendo aos reais interesses e necessidades da população, e que estejam de acordo com as
políticas públicas elaboradas dentro de uma lógica de realização.
Para tanto, é relevante a aproximação das políticas públicas de âmbito estadual e
municipal. Quanto a essa proximidade, Menezes (2009) atenta à importância de os governos
municipais desempenharem ações relevantes, voltadas para a garantia do desporto como
direito constitucional. É nos municípios, mediante suas prefeituras, que a ação governamental
se faz sentir mais de perto nas comunidades e se relaciona diretamente com o cidadão
(MARCELLINO et al., 2007).
As mudanças presentes na área do esporte, além de estarem relacionadas às
transformações sociais e econômicas, têm-se destacado também pelas opções políticas. Isso
36
reflete em uma maior diversificação e expansão de programas e atividades esportivas para a
população. No âmbito municipal, isso tem se tornado também muito evidente, exigindo, dessa
forma, novos ofícios quanto à atuação no campo profissional. Isto é, a presença de
profissionais na área da gestão do esporte nos municípios é uma realidade cada vez mais
presente e fundamental nas organizações esportivas públicas (OLIVEIRA, 2009; ROCHA
2012; KARNAS, 2013).
Diante disso, para que as organizações esportivas municipais tenham condições de
melhorar a organização e coordenação do esporte com os projetos, programas e atividades,
exige-se mais competência do gestor municipal de esporte. É ele quem é o responsável direto
por essa organização, pois seu papel é fundamental no planejamento, preparação e
principalmente, nas mudanças organizacionais e esportivas que vêm ocorrendo ao longo dos
anos. Dessa forma, será possível a contribuição desse profissional na gestão das políticas
públicas de esporte, de maneira atual, inovadora e ajustada à realidade e aos interesses da
sociedade (SALDANHA, 2006).
De acordo com Klering e Andrade (2006, p. 78), inovar no setor público é desenvolver
novas ações que tragam transformações significativas no processo de definição e
implementação de políticas públicas.
Assim, o gestor de esporte é peça fundamental no processo de desenvolvimento do
esporte no município, sendo que a concretização da gestão das políticas públicas do esporte se
dá por intermédio dele, o gestor municipal (GÓMEZ TAFALLA e MESTRE SANCHO,
2005).
Para Capinussú (2005), ao administrador desportivo, como denomina o gestor, é
imprescindível saber: trabalhar coordenadamente com as autoridades políticas; obter e
administrar recursos econômicos; criar as condições e ocasiões para as competições de grande
repercussão; relacionar-se com o público; utilizar a imprensa e os meios informativos em
geral de forma justa e adequada. Para tanto, ele deve ter sempre presente os objetivos
prédeterminados e a necessidade da parte técnica.
Gómez Tafalla e Mestre Sancho (2005) entendem que o gestor municipal de esporte
deve ser o principal articulador do esporte no município por ser a pessoa com a capacidade e
competência para planejar, programar, dirigir, controlar, avaliar, administrar, coordenar. Para
isso, são necessários alguns requisitos para que sejam viáveis suas ações, isto é, o gestor
municipal de esporte precisa: ter uma formação; estar ligado à área do esporte; possuir
capacidades de liderança; capacidade de entrega ao trabalho; capacidade de trabalhar em
37
grupo e em equipe; saber lidar e tratar as pessoas; e ser uma pessoa disposta a resolver os
problemas ou enfrentar as situações adversas.
Nossa compreensão, assim, é que o gestor municipal de esporte deve estar presente em
todo o processo de planejamento do município, e não somente no que se refere ao esporte.
Desse modo é que ocorrerá uma aproximação mais real e concreta das necessidades e
interesses dos cidadãos. Isso implica poder afirmar que esses profissionais têm efetivamente
de se transformar em agentes inovadores, estratégicos e dispostos a aceitar as mudanças que
levem de fato ao cumprimento do papel do esporte no âmbito público municipal.
Saldanha (2006) considera que o gestor de esporte deve ter a capacidade de prever e
estabelecer medidas e caminhos orientadores, voltados para as políticas públicas de esporte
municipais atuais e que sejam inovadoras à realidade.
3.2 Políticas Estaduais de Esporte
Neste capítulo, nossa intenção é retratar o cenário das ações e estruturas no âmbito do
Estado. Faremos isso por entendermos que a gestão esportiva municipal se relaciona com a
entidade maior, que é a Secretaria de Esporte Estadual, no que tange à gestão do esporte frente
às políticas públicas, ou seja, ela não se limita e nem se esgota na administração pública
municipal. Toda essa relação tem papel fundamental no caminho das gestões das políticas
públicas de esporte dos municípios.
As organizações esportivas públicas que desenvolvem as políticas de esporte e lazer
são as entidades, unidades administrativas, as sociedades, os órgãos ou as sociedades criadas
pelas administrações públicas e que se diferenciam conforme a função que se desenvolvem no
território (ROCHE, 2002).
Atualmente, no estado de São Paulo, a Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude
(SELJ), é a entidade governamental responsável pela pasta da organização do esporte, do
lazer, isto é, ela o órgão máximo a nível estadual. Ela é encarregada de fomentar e direcionar
as ações relacionadas às políticas públicas de esporte e lazer.
Em um segundo nível e ligadas à SELJ, encontram-se as Secretarias Municipais de
Esporte e Lazer, ora denominadas também de coordenadorias, diretorias, departamentos que
são os órgãos responsáveis pelo esporte em cada município do estado. No entanto, nem todos
38
os municípios possuem esses órgãos específicos, o mais comum é que eles sejam vinculados a
outras secretarias, na maioria dos casos, à educação, à cultura, ao turismo, ou simplesmente,
pode não haver um responsável direto.
De acordo com Lima et. al. (2011), ao pensar as políticas públicas de esporte e lazer
como políticas de Estado, leva-se ao entendimento que elas refletem programa de governo no
aspecto econômico, social, cultural e a forma que são geridos. Ainda, segundo o autor, ao
considerar os âmbitos estaduais e municipais não se tem informações seguras que subsidiem
as políticas de esporte e lazer em suas diferentes vertentes, o que torna oportuno aprofundar
sobre a situação dos municípios estudados em detrimento das políticas de esporte e esporte e
lazer geridas pelo governo estadual.
O estado de São Paulo possui 645 municípios com uma população de 41.262.199
milhões em 2010 e estimativa de 44.396.484 milhões em 2015 sendo que 158 municípios
possuem até 5 mil habitantes, 119 de 5 a 10 mil e 226 de 10 a 50 mil (IBGE, 2010).
Seu orçamento para o ano de 2015, garantido pela Lei nº 15.646 de 23/12/2014 orçou a
receita e fixou a despesa do Estado em R$ 204.879.492.272,00 e em 2016 R$
206.864.665.868,00. Para a Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude a ordem foi de R$
255.247.118,00 para 2015 e 207.884.753 para 2016, o que representa 0,012 % e 0,010% do
orçamento (SÃO PAULO, 2015).
O contexto histórico do esporte, no âmbito de governo de estado de São Paulo em sua
estrutura administrativa nos remete ao início dos anos da década de 1960, quando era
denominada como Departamento de Educação Física e Esportes (DEFE). Na mesma década,
em 1965, foi então criada a Secretaria de Estado dos Negócios do Esporte e Turismo do
Estado de São Paulo pela Lei n 8.663. Em 1967, o governo da época realizou uma reforma
administrativa nas áreas de promoção social, cultura, educação, esporte e turismo em
detrimento de descaracterização da Secretaria como unidade de administração e, por meio do
Decreto no 49.165, denominou de Secretaria da Cultura, Esportes e Turismo do Estado de São
Paulo.
Passados quase dez anos, em 1975, a estrutura foi alterada e foi criada a Secretaria de
Estado dos Negócios de Esportes e Turismo pelo Decreto no 5.929. No sentido de focar o
plano de trabalho de apoio aos jovens, em 2001, o órgão passa ser denominado de Secretaria
da Juventude, Esportes e Lazer; e em 2003, de Secretaria da Juventude, Esporte e Lazer,
retirando-se dessa forma o plural ―Esportes‖.
39
Já em 2007, com uma estrutura considerada diferenciada e com a inclusão da pasta do
Turismo fica denominada de Secretaria de Esporte, Lazer e Turismo. Foi então que, em 2011,
através do Decreto no 56.635/2011, passou a chamar Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude
(SELJ).
No que diz respeito a sua atribuição e estrutura, a SELJ traz, mediante o Decreto
56.637/2011, a formulação de políticas públicas pelo governo do Estado ao esporte e lazer e à
juventude:
Artigo 2º - Constituem o campo funcional da Secretaria de Esporte, Lazer e
Juventude: I - a formulação de políticas e a proposição de diretrizes ao
Governo do Estado, voltadas: a) ao esporte e lazer; b) à juventude; II - a
coordenação da implementação das ações governamentais direcionadas para
o esporte e lazer ou para o atendimento aos jovens; III - a elaboração e a
execução, direta ou indiretamente em parceria com entidades públicas e
privadas, de programas, projetos e atividades relativos ao esporte e lazer ou
dirigidos aos jovens; IV – a promoção e o incentivo de intercâmbios e
entendimentos com organizações e instituições afins, de caráter nacional ou
internacional; V - a difusão e a promoção do desenvolvimento do esporte e
do lazer; VI - a extensão das oportunidades e dos meios para a iniciação e a
prática de esporte e lazer; VII - a execução do previsto no artigo 5º do
Decreto nº 40.497, de 29 de novembro de 1995; VIII - o apoio a iniciativas
da sociedade civil destinadas a fortalecer a auto-organização dos jovens; IX -
a promoção do desenvolvimento de estudos, debates e pesquisas sobre a vida
e a realidade da juventude; X - a conscientização dos diversos setores da
sociedade sobre a realidade da juventude, os problemas que enfrenta, suas
necessidades e potencialidades; XI - a promoção de campanhas de
conscientização e de programas educativos, junto a instituições de ensino e
pesquisa, veículos de comunicação e outras entidades, sobre problemas,
necessidades, potencialidades, direitos e deveres dos jovens (SÃO PAULO,
2011).
Assim, a SELJ traz em sua estrutura administrativa para buscar atender suas diretrizes
de políticas públicas na gestão do esporte a seguinte organização: Secretário Adjunto,
Gabinete do Secretário, Comissão de Análise do Programa Bolsa Talento Esportivo,
Coordenação de Programas para a Juventude, Coordenadoria de Esporte e Lazer, Conselho
Estadual da Juventude e Conselho Estadual de Desportos. Nesse sentido, a SELJ é um órgão
responsável para planejar, promover e executar as ações governamentais voltadas ao esporte,
lazer e juventude. Em relação aos eventos organizados e desenvolvidos pela pasta podemos
verificar no Quadro 2 a seguir:
40
Quadro 2: Calendário de Eventos promovidos pela SELJ 2017
JORI – Jogos Regionais do Idoso
Jogos Abertos da Juventude
Jogos Regionais
JEESP –Jogos Escolares do Estado de São Paulo - Mirim
Pró-Atletismo
Pró-Natação
Ginastrada
Copa de Ginástica Artística
Jogos Escolares da Juventude
JEESP – Paralímpico
JEESP - Infantil
Jogos Abertos do Interior
Copa de Basquetebol
Copa de Handebol
Copa de Voleibol
Copa de Futsal
Paralimpíadas Escolares
Campeonato Estadual de Futebol - Dentinho Fraldinha
Campeonato Estadual de Futebol - Dente de Leite e Dentão
Campeonato Estadual de Futebol - Dentão - Feminino
Fonte: SELJ – Calendário 2017
Ao considerarmos o foco de nossa pesquisa, nossa abordagem direciona para a
Coordenadoria de Esporte e Lazer. Esse setor tem em sua estrutura as Regiões
Administrativas e as Regiões Esportivas com suas Delegacias Regionais de Esportes e Lazer
(DREL) e Inspetorias Regionais de Esportes e Lazer (IREL), com sua Divisão de Esportes e
Divisão de Recreação e que são as responsáveis diretas pelo apoio, fomento, implantação e
desenvolvimento dos programas, projetos e eventos direcionados aos municípios do Estado.
O estado de São Paulo encontra-se dividido em catorze regiões administrativas, 09
regiões esportivas com 14 DRELs e que comandam 52 IRELs, que são os órgãos instalados
como objetivo auxiliar os municípios na implementação de programas e projetos voltados para
o desenvolvimento do esporte e do lazer, além de projetos sociais, viabilização de verba
pública para eventos, instalações esportivas e organização dos eventos esportivos oficiais
promovidos pela Secretaria ao longo do ano.
No que se refere aos municípios da UMMES, nosso objeto de estudo, vale ressaltar
que eles pertencem à 8ª região administrativa e 7ª região esportiva na qual os municípios são
ligados à DREL de Marília e IREL de Ourinhos perfazendo um total de 56 municípios ligados
a estes órgãos.
41
Os programas e projetos implantados e desenvolvidos atualmente pela secretaria são:
- Academia ao Ar Livre: objetiva facilitar a prática da atividade física da população,
na qual a Secretaria celebra convênios com os municípios para a aquisição de
equipamentos específicos de uma academia a serem instalados nas praças ou
outros locais públicos com atendimento ao público da terceira idade e inclusive
portadores de necessidades especiais. Este programa atendeu em 2014
aproximadamente 90 municípios e mais de 160 através de emendas parlamentares
num total de 256 instalações;
- O Bolsa Talento: visa subsidiar atletas praticantes de esporte escolar e alto
rendimento em modalidades olímpicas e paraolímpicas com concessão de bolsas
com subsídio financeiro;
- Centro de Excelência oriundo do antigo ―Projeto Futuro‖ vem oferecendo
oportunidades para inúmeros atletas paulistas que despontam no cenário do
esporte paulista, nacional e internacional como jovens talentos;
- Esporte Social: tem como objetivo estabelecer convênios e parcerias com o
Governo do Estado, prefeituras municipais, instituições e terceiro setor com
natureza esportiva com o objetivo de democratizar a prática de esporte e lazer com
prioridade para as crianças de 07 a 14 anos da escola pública com vistas à
promoção de inclusão social;
- Lei Paulista de Incentivo ao Esporte: oferece descontos de tributos às empresas
que investirem em projetos e programas esportivos com entidades e instituições; e
- Vida Ativa: auxilia o idoso que necessite realizar uma atividade física por
prescrição médica e não tem condições financeiras, recebendo um subsídio do
governo para custeio para frequentar um clube ou academia para prática da
atividade.
No entanto, algumas dessas ações precisam ser mediante o estabelecimento de
convênios entre a Secretaria e os municípios conforme institui o Decreto 52.479, de
14/12/2007, que objetiva o acompanhamento e gestão de convênios a serem utilizados (SÃO
PAULO, 2007).
Nesse sentido, levantamos no período compreendido de 01/01/2010 a 07/09/2015 os
Convênios da Secretaria de Esporte, Lazer e Juventude e identificamos que foram celebrados
no Estado 919 num total de R$ 72.611.310,57.
42
Com os municípios pertencentes à UMMES, verificamos que foram firmados 12
convênios, totalizando R$ 1.431.000,00. Essa quantia representa 0,013% e 0,019 % de todos
os convênios celebrados no estado conforme demonstrado no Quadro 3:
Quadro 3: Convênios celebrados pelo Estado com os municípios da UMMES
ANO MUNICÍPIO CONVÊNIO VALOR
2010/2012 Chavantes Revitalização da Piscina Pública R$ 150.000,00
2010/2012 Espírito Santo do Turvo Investimento em Obras R$ 70.000,00
2010/2012 Ipaussu Reforma da Piscina Pública R$ 150.000,00
2010/2012 Ipaussu Construção da Pista de Skate R$ 50.000,00
2012/2014 Ipaussu Cobertura da Quadra Poliesportiva Pq. R$ 140.000,00
2012/2013 Óleo Esporte Social – Serviços R$ 41.600,00
2012/2013 Óleo Esporte Social – Consumo R$ 3.600,00
2011/2011 Ourinhos Realização dos Jogos Regionais do Idoso R$ 120.000,00
2008/2014 Ourinhos Construção de Área de Lazer no Jd. Industrial R$ 64.000,00
2010/2012 Santa Cruz do Rio Pardo Investimentos em Obras R$ 342.000,00
2012/2014 Salto Grande Reforma e ampliação do Ginásio de Esporte R$ 120.000,00
2012/2014 Salto Grande Construção de Quadra coberta com Vestiários R$ 200.000,00
TOTAL R$ 1.431.000,00
Fonte: Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo, 2015.
Dos convênios estabelecidos apenas sete dos treze municípios pertencentes à UMMES
foram contemplados e destes nove são para construção, reforma e ampliação de instalações de
esporte e lazer e 03 foram destinados aos programas, projetos e eventos considerando o
período analisado.
Corroboramos com Zingoni (2003) que as políticas de esporte e lazer, mediante suas
gestões, são utilizadas como plataforma política e ocorrem, muitas vezes, descontinuidades de
projetos propostos para serem efetivados e que são evidenciadas com doação de material
esportivo ou cessão de equipamentos esportivos.
Menezes (2009) afirma que as políticas públicas de esporte se concretizam em
equipamentos ou espaços determinados cultural ou politicamente. Linhales (2001) revela que
o esporte aparece dissolvido em setores sociais nas gestões das administrações públicas
operacionalizadas para os mais diversos fins, como, por exemplo, políticas educacionais e
saúde.
Para corroborar com os autores acima supracitados, temos como exemplo as recentes
Academias ao Ar Livre que vêm sendo instaladas ao longo dos anos por todos os municípios
mais como promessa de campanha política, pedidos e emendas parlamentares do que
propriamente programas de governo com projetos desenvolvidos para esse fim.
43
Um estudo realizado pelo IBGE (2006) sobre um diagnóstico do esporte nos
municípios brasileiros revelou que, com exceção dos grandes municípios e poucas cidades,
ainda não foi possível, principalmente nas pequenas e interioranas cidades, gerar uma cultura
de gestão da política pública do esporte municipal. Tal constatação implica dizer que limitam
os processos de planejamento e execução, controle e avaliação. Dessa forma, ficam distantes
de se materializarem de acordo com o que preconiza a Constituição Federal no seu artigo 217.
Carvalho (2002) ressaltam a importância das decisões do Estado junto à sociedade
civil para regulamentar direitos sociais e formular políticas públicas de acordo com a demanda
e as necessidades dos envolvidos.
Em nossa pesquisa, não tivemos acesso às informações de quais são os critérios, as
regulamentações e como os municípios podem pleitear e conseguir tais convênios. Sabemos,
sim, que os municípios esbarram por muitos aspectos burocráticos impostos pelos próprios
sistemas político e econômico. Outrossim, também podemos revelar, por meio de nossas
experiências como gestor em três administrações e atualmente como agente político, que, na
maioria das vezes, prevalece o interesse político partidário, os conchavos políticos, a política
eleitoreira, a dependência das intermediações dos parlamentares e suas emendas. Por essa
razão, também não queremos deixar de elencar aspectos importantes que dificultam os
municípios a conseguirem firmar tais convênios, tais como: falta de planejamento, orçamento
e financiamento; gestão e controle; ordenamentos legais; espaços; e equipamentos.
Menezes (2009) identificou em seu estudo que outro aspecto muito importante que
permeia a gestão de políticas públicas de esporte e lazer, a saber: a determinação de
prioridades para a elaboração de uma política pública para o esporte municipal é em função da
visibilidade que poderá ser gerada ao principal gestor, o prefeito. Dessa forma, descarta-se
qualquer possibilidade de discussão e debate com a área e a própria comunidade no sentido de
priorizar as demandas e as necessidades em prol da sociedade.
Silva (2009) revela que aos governos compete executar um conjunto de incumbências
destinadas ao fomento, promoção, suporte, incentivo às políticas públicas de esporte em
colaboração com as instituições e entidades, como escolas, associações esportivas, clubes
entre outras.
Diante disso, o Estado deve ser o primeiro agente a fomentar o desenvolvimento e
implementação de políticas públicas de esporte, delegando competências aos responsáveis
pela gestão do esporte nos municípios juntamente com as entidades públicas e a sociedade
(CORREIA, 2008).
44
Porém, muitas vezes, não existe claramente uma interlocução da federação com os
municípios sobre a definição das responsabilidades dos municípios em relação ao esporte e
lazer. Limitações de procedimentos e processos técnicos que se esbarram em aspectos
políticos; burocráticos; e formativos de planejamento, de gestão; formação, e
fundamentalmente, um cenário constituído por municípios de região economicamente com
limitações de recursos financeiros. Nesse contexto, o esporte não se torna prioridade de
investimentos e de políticas públicas.
45
4 UMMES –A PESQUISA
Para o desenvolvimento deste estudo, definimos como locus da investigação, treze
municípios da microrregião de Ourinhos do estado de São Paulo e que pertencem à União dos
Municípios da Média Sorocabana (UMMES). A população da microrregião de Ourinhos foi
estimada, em 2009, pelo IBGE em 293.751 habitantes e está dividida em dezoito municípios e
possui uma área total de 5.568,472 km2 (IBGE, 2010). A microrregião de Ourinhos é uma das
microrregiões de São Paulo pertencente à mesorregião de Assis, que agrega os seguintes
municípios: Bernardino de Campos, Canitar, Chavantes, Espírito Santo do Turvo, Ibirarema,
Ipaussu, Óleo, Ribeirão do Sul, Salto Grande, Santa Cruz do Rio Pardo, São Pedro do Turvo e
Timburi. Eles estão localizados num raio de 150 Km com estimativa aproximada de Ourinhos.
Figura 1: Mesorregião de Assis com a Microrregião de Ourinhos.
Fonte: SEADE, Estado de São Paulo e suas Regionalizações, 2015.
Com sua sede física instalada no município de Santa Cruz do Rio Pardo, a UMMES foi
fundada em 16 de abril de 1994, com a proposta de oferecer serviços em formato de
consórcio. O objetivo da entidade é a prestação de quaisquer serviços que possam contribuir
para o fomento e a racionalização das atividades municipais, atuar na defesa das atividades
econômicas, sociais, esportivas e culturais de seus associados, bem como o bem-estar e a
saúde. Esta última é a principal área dessa entidade, em que os municípios integrantes têm
atendimento de exames médicos de média e alta complexidade em diversas áreas com
consultas médicas especializadas. No setor de administração, existem vários treinamentos e
capacitações para as áreas específicas das prefeituras em seus serviços. E, ainda, tem o
46
consórcio de máquinas agrícolas, tratores, caminhões para prestar apoio e atendimento aos
municípios em suas demandas e necessidades (UMMES, 2013).
Figura 2: Mapa de Localização dos Municípios integrantes da UMMES.
Fonte: SEADE, Estado de São Paulo e suas Regionalizações, 2015.
A região tem um entroncamento rodoferroviário, consolidado com duas ferrovias e
cinco rodovias, que fazem a conexão leste-oeste e norte-sul do país. Essa vantagem logística
favorece a população produtiva da cidade e região. Inclusive uma dessas ferrovias é
justamente o nome dado à associação em razão da antiga linha de ferro, a chamada Média
Sorocabana. Essa ferrovia liga o oeste do estado de São Paulo, sendo que até os anos 1970, o
trem era o principal meio de transporte de cargas e passageiros à capital paulista, isto é, a
região foi geograficamente distribuída de acordo com a malha ferroviária até então existente
(SEBRAE, 2013).
Economicamente, a indústria responde pela maior parte dos empregos formais da
região (34,4% do total de empregados da região). Na agropecuária (25,1% dos empregados da
região), os principais segmentos são a cultura da cana (13% dos empregados), as unidades
rurais de uso misto (4,3%) e as atividades de apoio à agricultura (4,2%). Embora menos
expressivos em termos do volume de empregados, a cultura de frutas cítricas e a criação de
bovinos aparecem com participações relativas regionais bem superiores às médias destes
segmentos no estado de São Paulo (5,1% e 5,8%), o que denota certa especialização regional
nestas atividades (SEBRAE, 2013).
47
Com relação ao setor Serviços (20,3% dos empregados da região), destacam-se os
serviços de saúde (4,7% dos empregados), de transportes terrestres (3,6%) e os prestados às
empresas (2,4%). O comércio, por sua vez, envolve cerca de 18% das pessoas empregadas na
região e tem como principais componentes o varejo de produtos diversos (2% dos empregados
da região), peças para veículos (1,7%) e varejo de vestuário (1,6%) (SEBRAE, 2013).
O ponto central da análise e referência não só da região, mas da própria associação, é a
cidade de Ourinhos/SP, em especial, por ela ser o espaço municipal mais dinâmico
economicamente num raio que esbarra em algumas cidades grandes e, por conseguinte, suas
áreas de influência. No estado paulista, as cidades médias próximas à UMMES são: Marília,
Bauru, Presidente Prudente, já no estado do Paraná, são: Londrina e Ponta Grossa. Assim, o
município de Ourinhos/SP apresenta-se como o centro desta nova região. Esta centralidade é
fundamental para a existência da região, já que as relações encontradas no local, quase que
necessariamente, passam pelo espaço municipal de Ourinhos/SP. Isto é percebido quando
observamos a quantidade de consumidores e trabalhadores inseridos nas relações comerciais e
de prestação de serviços que se destinam às relações regionais.
O setor comercial de Ourinhos/SP tem importância na construção regional, através das
suas forças centralizadoras, isto é, na capacidade de atrair quantidades expressivas de
consumidores extramunicipais. A quantidade e a variedade de consumidores que é recebida no
espaço comercial da cidade faz com que este setor econômico se torne um dos fatores
determinantes para a obtenção dos limites regionais. E, é nesta situação que ocorre o
fortalecimento dos laços regionais e ainda, acontece a reafirmação desta área como centro
municipal. Em Ourinhos/SP são registrados os maiores fluxos de pessoas de fora do
município. É nessa cidade também onde se encontra a maior circulação e reprodução do
capital regional, pelo fato de estarem fixadas as maiores lojas e as estruturas financeiras, o que
proporciona um patamar superior às outras áreas da região, que estão menos servidas em
relação às infraestruturas, que claramente se direcionam para esta localidade.
A relação do sistema educacional de Ourinhos/SP com sua região apresenta algumas
variações em nível de contribuição para a formação regional. Ela se diferencia, pois não
realiza um movimento de concentração apenas igual ao setor da saúde, mas estabelece fluxos
de captação e de emissão de estudantes, em todos os níveis (fundamental, médio e
universitário). Portanto, a diferença entre os dois segmentos do setor de serviços está na
dinâmica que as estruturas de ensino, juntamente com os moradores da cidade de Ourinhos,
realizam com sua região e com as cidades maiores do país, Isso por que além de atrair
48
estudantes da região, as estruturas de ensino desenvolvem um fluxo de sentido contrário e
com outras direções, que geralmente são em sentido às cidades maiores que Ourinhos/SP ou
mais equiparadas em relação ao sistema de ensino tanto qualitativamente como
quantitativamente (Assis, Bauru, Marília, Curitiba e São Paulo).
A contribuição regionalizada do setor educacional é facilmente percebida quando
vemos o número de alunos matriculados que não residem em Ourinhos/SP ou aqueles que
vieram especialmente para estudar no município. Essa realidade é mais nítida nas
universidades, sendo duas públicas, duas particulares e uma escola técnica, essas instituições
recebem alunos de toda região de governo de Ourinhos e também do norte paranaense, esses
são os locais de maior incidência na recepção.
Podemos considerar, a partir do exposto, que as cidades destacadas Assis, Bauru,
Marília, Curitiba e São Paulo, com certeza, fazem parte da realidade e da dinâmica comercial
da microrregião de Ourinhos/SP. Assim, essa circulação populacional, e consequentemente,
de capital extramunicipal tem uma contribuição decisiva para a configuração dos limites
regionais.
4.1 Os Consórcios Intermunicipais
Em termos históricos, os consórcios intermunicipais estão previstos desde a
Constituição de 1937. No entanto, a sua disseminação e sistematização foi fortalecida a partir
dos anos 80 e década de 1990, quando a Constituição de 1988 permitiu a descentralização das
políticas públicas. Assim, os consórcios intermunicipais surgiram na agenda de governos
locais, no sentido de buscar soluções de problemas de ordem coletiva que impactavam
diretamente as políticas públicas.
Segundo pesquisas realizadas pelo IBGE em 2001, 2003 e 2005 sobre o perfil da
gestão pública dos municípios brasileiros, nas quais buscou se adaptar a Lei 11.107/2005, que
regulamenta os consórcios públicos, tivemos seus significados transformados ao longo do
tempo. Isto é, em 2001, quando da primeira pesquisa, os consórcios foram definidos como
―acordo firmado entre duas ou mais prefeituras visando à execução de programas, projetos,
obras, serviços ou consultorias de interesse mútuo‖. Em seguida, em 2003, e com a pesquisa
publicada em 2004, os consórcios intermunicipais foram tratados como tipo específico de
49
articulação política local, diferenciado de convênios por se tratar de acordos firmados entre
municípios. E por fim, em 2005, o consórcio recebeu a definição de articulações
interinstitucionais entre os entes federativos, em que eles eram divididos em consórcios
intermunicipais com a União e Estados, bem como com outros tipos de convênios e parcerias
(DIEGUEZ, 2011).
Para a organização de uma união ou um consórcio intermunicipal, uma série de
variáveis é levada em conta, ou seja, características próprias, decorrentes das peculiaridades e
dificuldades de cada região e de cada um dos municípios consorciados. Um diagnóstico é
realizado previamente para verificar as necessidades e principalmente os recursos disponíveis
pelos municípios para viabilizar a sua criação.
O surgimento dos primeiros consórcios intermunicipais no estado de São Paulo se deu
nos anos 1980 (CALDAS, 2007). Em 1985, o estado paulista possuía dois Consórcios
diretamente relacionados à saúde e, num período de vinte anos esse número passou para 15,
com uma variação de participação de quatro a vinte municípios (STUCCHI, 2005).
Os consórcios, em sua grande maioria, surgiram para dar conta das necessidades
específicas, por razões e motivações de ordem local de forma a estabelecer a cooperação entre
municípios para a consecução de objetivos comuns, como serviços de saúde, conservação e
manutenção de estradas, administração hospitalar, utilização de maquinários, entre outros.
Essas entidades são voltados diretamente aos interesses locais e regionais que proporcionem,
via de regra, melhores condições nas execuções dos serviços públicos.
Os municípios buscam tratar de maneira linear seus problemas e soluções,
estabelecendo parcerias entre eles, em que se destaca suas localizações geograficamente
próximas, promovendo, assim, uma articulação microrregional. Desta forma, o que é
consórcio intermunicipal?
Spink (2006) define-o como um acordo para cooperação em torno de uma questão
comum. Vaz (1997) entende-o como uma instituição que envolve vários municípios, no
sentido de realizar ações conjuntas que visem alcançar os resultados e suprir suas
necessidades, bem como diminuir gastos financeiros, que na forma individual se torna mais
complexo e difícil.
Para Moreira (2001), o consórcio é uma associação entre municípios com a finalidade
de executar serviços públicos de interesse comum aos envolvidos e que são acordados entre os
poderes executivos municipais, ou seja, os prefeitos municipais.
50
Cruz (2002) afirma que consórcios são acordos entre instituições, quer sejam elas
estatais ou não, sempre com as mesmas características que visam a objetivos de interesse
comum entre os participantes e que se utilizam tanto de recursos materiais quanto humanos
que cada um disponibiliza.
Alcântara (2004) compreende-o como instituições situadas em nível microrregional,
buscando cooperação para sanar problemas locais e necessidades comuns, nas quais as
decisões políticas tomadas refletem como um todo atender aos interesses comuns dos
municípios. Caldas (2007) define os consórcios como organizações que se cooperam mediante
a disposição de seus agentes políticos.
Enfim, podemos compreender que consórcios intermunicipais são formados por dois
ou mais municípios que cooperam entre si através de decisões sobre políticas públicas de
interesse comum.
4.2 Os Municípios e os Ordenamentos Legais do Esporte
Atualmente, o esporte é um dos principais fenômenos sociais (RUBIO, 2009), o que
reflete na necessidade por melhores condições e oportunidades de acesso às práticas
esportivas. Diante disso, a presença de gestão aplicada ao esporte é cada vez maior, quer seja
por praticantes, atletas e sociedade em geral que buscam por maior qualidade nas
organizações esportivas (MAZZEI; BASTOS, 2012; ROCHA; BASTOS, MAZZEI e
SARMENTO, 2011).
Bastos (2008) diz que o esporte em seu desenvolvimento está fortemente relacionado à
presença do Estado no que tange ao desenvolvimento das políticas públicas, incorporadas às
políticas sociais. Estas, por sua vez, caracterizam-se por fomentar e implementar políticas
direcionadas ao esporte educacional, esporte de lazer e esporte de rendimento. Porém, a autora
revela que passadas duas décadas após o reconhecimento do esporte como direito social pela
Constituição, ele não se consolidou como política social, ou seja, como um direito garantido.
Os estudos de Linhales (1998); Linhales e Pereira Filho (1999); Pinto (1998); Silva
(1999); Stigger (1998) e Zingoni (1998) corroboram com Bastos, Mazzei e Sarmento (2011)
que apontam o esporte não reconhecido como direito pelas administrações. Uma vez que na
administração há ausência de harmonia e adequação entre as outras políticas sociais como
51
saúde, educação, assistência social em relação ao esporte e às dificuldades das entidades
esportivas públicas em suas organizações para atenderem às necessidades e às demandas da
população que visem à prática democrática do esporte.
O esporte não pode ser gerido como no passado, apenas na boa intenção, por impulsos
e vaidades pessoais, pois assim não solucionará problemas que estão diretamente ligados à
integração de recursos e competências. A gestão do esporte é um processo que contempla os
agentes envolvidos com o esporte e os seus recursos quer sejam eles materiais, econômicos,
humanos, estruturas esportivas, dentre outros e que sejam amparados mediante padrões de
eficácia e eficiência (PIRES, 1996; GALLARDO e JIMÉNEZ, 2004).
Assim, o contexto atual implica dizer que os municípios necessitam estar mais atentos
frente à gestão do esporte. Ou seja, eles devem procurar trilhar uma nova postura e cuidados
nas opções de políticas públicas municipais para seguir na ordem a missão de serviço público
a ser oferecido à sociedade, obedecendo aos preceitos legais determinados por ordenamentos
legais.
Desse modo, a Lei Orgânica (LO) direciona a um caminho norteador, poderíamos
traduzi-lo como diretrizes legais que estabelecem um papel fundamental de fomento,
materialização, implementação e cumprimento dos governos municipais, bem como prever
dotação orçamentária própria e adequada às demandas que atendam aos interesses e
necessidades da população em razão das políticas públicas. Nesse contexto, em relação ao
esporte, a LO pode promovê-lo democraticamente, incidindo em uma enorme
responsabilidade junto aos governantes, recaindo sobre eles obrigações frente à mobilização
de políticas públicas diante desse ordenamento legal (SANTOS, 2013).
A Lei Orgânica é uma lei municipal correspondente atendendo aos preceitos legais da
Constituição Federal e Estadual. Ela dá ao município instrumentos legais capazes de enfrentar
as mudanças e transformações que visem proporcionar nova ordem ao desenvolvimento de
todo o município. Sendo assim, ela é o instrumento maior de um município, promulgada pela
Câmara Municipal, ao atender os princípios estabelecidos na constituição federal e estadual.
Na LO está contida a base que norteia a vida da sociedade local, na soma comum de esforços
que visam ao bem-estar social, ao progresso e ao desenvolvimento de uma população
(QUEIROZ, SÁ & ASSIS, 2004).
Santos (2013) destaca que as cidades que abordassem o tema ―esporte‖ em suas Leis
Orgânicas teriam melhores condições de promovê-lo de forma positiva. A inserção do esporte
nessa legislação apontaria para a mobilização de garantia de direitos, bem como imporia
52
obrigações aos gestores quanto a esses cumprimentos legais do esporte como política pública
social.
Com a Lei Orgânica foi permitido aos municípios que adquirissem autonomia política,
quando da elaboração da respectiva lei, e escolha direta de seus governantes para
estabelecerem suas prioridades, interesses e necessidades em consonância com suas reais
realidades e peculiaridades.
Segundo Sen (2002), a Lei Orgânica é orientadora das políticas públicas, sendo que na
prática, a sua efetivação depende de fatores políticos, situações econômicas e oportunidades
sociais que visem atingir um desenvolvimento aceitável na busca de melhor qualidade de vida
para a população.
Para Queiroz, Sá e Assis (2004), a Lei Orgânica contempla as diretrizes que orientam a
gestão e o planejamento das ações municipais que a configura como uma das principais
ferramentas para o exercício da autonomia aos municípios. Isso implica às secretarias,
coordenadorias, departamentos municipais se basearem nas referidas diretrizes, que constam
na Lei Orgânica, para a realização das políticas públicas.
Há de se compreender que a Lei Orgânica, assim como outros ordenamentos legais,
não são os únicos fatores determinantes para a democratização do esporte como política
pública social. A LO é uma ferramenta importante no processo de implantação e cumprimento
de uma política pública de esporte mais eficaz e eficiente.
No estado de São Paulo são 645 municípios, nos quais 275 possuem até 10 mil
habitantes (42,7%), 112 entre 10 a 20 mil (17,4%) e 126 entre 20 a 50 mil (19,5%), sendo que
os que possuem menos de 20.000 mil habitantes não são obrigados a elaborar o Plano Diretor,
como preconiza a própria Constituição Federal. Porém, esses 126 municípios podem se
envolver na elaboração desse documento por vontade própria, desde que seja a partir do
interesse governamental, da participação da sociedade, ou ambos conjuntamente. Mas, o que
se vê, na grande maioria dos casos, é que são pelas determinações que se originam das leis
orgânicas estaduais e municipais (SEADE, 2015). A Constituição Federal do Brasil de 1988,
em seu artigo 182, traz a obrigatoriedade do Plano Diretor para as cidades com mais de 20 mil
habitantes, reforçada com a regulamentação da Lei nº 10.257/2001, conhecida como Estatuto
da Cidade.
Corroboramos com Saldanha Filho (2003) que revela a dificuldade que os municípios
têm enfrentado para solucionar seus problemas, principalmente os sociais. Tais obstáculos são
reflexo este do cenário nacional e do mundo, o que implica afirmar que a cidade e o município
53
são os principais espaços para o exercício de reconstrução de cidadania, que por meio de
mobilizações, da construção de novas formas de organização social a partir das experiências
locais, interesses e reais necessidades sejam de fato o ponto de partida para uma melhor gestão
pública. Neste caso, as políticas públicas de esporte.
No que se refere ao estado de São Paulo, a realidade não é diferente dos demais
estados do país, nos quais os órgãos responsáveis pela gestão das políticas públicas do esporte
e lazer aparecem com diversas nomenclaturas: secretarias, fundações, coordenadorias,
diretorias, departamentos e que têm diferenças de autonomia administrativa e financeira. Isso
significa que mesmo destacando a existência desses órgãos responsáveis pela gestão das
políticas públicas no setor, podemos perceber a falta ou ainda não se tem a cultura política da
discussão e priorização na área do esporte. Isso revela que não se tem dado a devida atenção
ao tema como se tem nas outras áreas.
De acordo com dados do Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE, 2010)
referentes à Pesquisa de Informações Básicas Municipais – Perfil dos Municípios Brasileiros
2009, divulgada em 2010, a partir de um recorte nas informações que tratam especificamente
do esporte, podemos constatar que referente à estrutura organizacional na área de esporte:
36% das prefeituras possuem suas secretarias municipais exclusivas (232 municípios); 32,5%
possuem secretaria municipal em conjunto com outras políticas (210); 3,4% possuem o setor
de esporte subordinado a outra secretaria (22); 21% têm o setor subordinado diretamente à
chefia do executivo (135); 0,3% o concebe o esporte como órgão da administração indireta
(02); e 6,8% não possuem estrutura específica (44 municípios).
No que se refere à política de esporte contemplada na Lei Orgânica, os dados mostram
que, no Brasil, 4631 municípios têm em sua lei maior o esporte configurando como política
pública, o que reflete em 83,2% dos municípios. Já em relação ao estado de São Paulo,
podemos verificar que 82,6% dos municípios (532) têm o esporte contemplado nas Leis
orgânicas de seus municípios (IBGE, 2010).
No entanto, podemos afirmar que o fato de o esporte se configurar como temática nas
Leis Orgânicas, na maioria dos municípios brasileiros, não implica necessariamente que o
mesmo vem se desenvolvendo de forma democratizada, garantindo a todos os cidadãos seu
acesso. É importante ressaltar que a proposição do esporte em ordenamentos legais, como em
leis orgânicas, decretos e resoluções, não garante e nem determina o seu desenvolvimento. É
necessário que esses ordenamentos, em consonância com as políticas públicas devidamente
regulamentadas com diretrizes, planejamento, estruturas, recursos humanos, orçamento
54
possibilitem realmente o acesso. Só assim poderá ocorrer a democratização e universalização
do esporte (DA MATA, 2011).
55
5 PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Toda pesquisa emana de um caminho metodológico de trabalho com uma estrutura a
seguir com seus pressupostos epistemológicos e a concepção da realidade que a pesquisa
assume. Para Minayo (2008), para se abordar a realidade, o caminho e o instrumento, isto é, a
metodologia, devemos incluir as compreensões teóricas e o conjunto de técnicas que
possibilitem a sua percepção. Desse modo, para compreender a realidade é necessária uma
aproximação que possibilite um olhar através de vários ângulos, somado a uma base teórica
que seja capaz de estabelecer as relações entre a teoria e a realidade empírica.
Desse modo, vale ressaltar que a gestão do esporte como área de conhecimento tem
suas subáreas com linhas de pesquisas mais comuns como a gestão e liderança no esporte,
marketing esportivo; aspectos legais do esporte; ética na gestão do esporte; finanças do
esporte; comunicação e esporte; e aspectos socioculturais. Elas apontam para uma tendência
de estudos quantitativos para coleta e análise dos dados (ROCHA e BASTOS, 2011), o que
corrobora com o que afirmam Skinner e Edwards (2005) que na área da gestão do esporte há
uma predominância na produção de trabalhos quantitativos. Contudo, esse quadro pode estar
em transformação, já que há uma tendência de crescimento no número de pesquisas
qualitativas, realizadas em diferentes áreas (BOGDAN e BIKLEN, 1994).
Para buscarmos as respostas implícitas em nossa pesquisa, poderíamos escolher muitos
caminhos. Então, optamos pelo caminho da pesquisa qualitativa do tipo descritiva, tendo em
vista que o nosso objetivo se pautou em conhecer, a partir do olhar dos gestores, as políticas
públicas implementadas nos municípios que participam da UMMES e o papel deste consórcio
intermunicipal na gestão do esporte.
Entendemos que as pesquisas qualitativas são significativas por abranger conteúdos
interpretativos, analisando o fenômeno como um todo, sem perder de vista sua subjetividade,
pois ela possibilita a percepção e a sensibilidade do pesquisador. Consideramos que a pesquisa
qualitativa mantém uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. O processo e os
significados encontrados são os focos principais para uma abordagem qualitativa
(CHIZZOTTI, 2013; LÜDKE e ANDRÉ, 1986).
A pesquisa qualitativa tem papel relevante quando se procura entender um fenômeno
complexo, como é o caso da gestão no esporte. Para Bogdan e Biklen (1994, p. 16), esse tipo
de investigação procura compreender ―os comportamentos a partir da perspectiva dos
56
sujeitos da investigação‖ e, para isso, busca obter informações no contexto desses
participantes, aproximando e aprofundando o contato com eles. Desta forma, realizar estudos
respaldados nesta perspectiva é fundamental para que se possa compreender a gestão do
esporte no âmbito das políticas públicas municipais.
Na visão de Bogdan e Biklen (1994), na pesquisa qualitativa os dados obtidos
acontecem predominantemente de forma descritiva, em que existe o contato direto do
pesquisador com o ambiente e a situação estudada. Nesse tipo de pesquisa, a preocupação com
o processo é muito maior do que com o produto, e desse modo, ela retrata a perspectiva dos
participantes.
Podemos compreender, com base em Chizzotti (2013, p. 28), que:
A pesquisa qualitativa recobre, hoje, um campo transdisciplinar, envolvendo
as ciências humanas e sociais, assumindo tradições ou multiparadigmas de
análise, derivadas do positivismo, da fenomenologia, da hermenêutica, do
marxismo, da teoria crítica e do construtivismo, e adotando multimétodos de
investigação para o estudo de um fenômeno situado no local em que ocorre,
e, enfim, procurando tanto encontrar o sentido desse fenômeno quanto
interpretar os significados que as pessoas dão a ele.
Assim, a presente pesquisa se enquadra no domínio dos fenômenos que envolvem
seres humanos e suas complexas relações sociais que visam à construção da realidade. Esses
fenômenos estão a cargo das Ciências Sociais em um nível de realidade que não pode ser
quantificado, envolvidos em um universo de crenças, valores, significados e de outros fatores
que se relacionam e não podem se reduzir à operacionalização de variáveis (MINAYO, 2008).
Podemos considerar que a pesquisa qualitativa tem como preocupação o
aprofundamento das concepções de um determinado universo, o qual busca a essência dos
fenômenos de forma a permitir trabalhar o significado que os sujeitos atribuem aos fatos, às
relações e às práticas sociais. Assim, a abordagem qualitativa permite o olhar do objeto
estudado, possibilitando que se incorpore o significado e a intencionalidade das ações, das
relações e das estruturas sociais. Ela se dedica, portanto, ao espaço das relações, dos processos
e dos fenômenos que não podem ser reduzidos à operacionalização de variáveis (MINAYO,
2008).
Para coletar os relatos dos gestores sobre o processo de gestão do esporte frente às
políticas públicas municipais possibilitamos que expressassem suas opiniões, compreensões,
pensamentos, impressões e interpretações, deixando transparecer suas concepções. Essas,
provavelmente, serão transpostas às suas práticas, nas quais a abordagem qualitativa
57
pressupõe a descrição detalhada da realidade, das circunstâncias, dos dados, procurando
assegurar o alcance de uma quantidade maior de informações e detalhes relevantes à
compreensão dos fatos.
A pesquisa constitui-se, ainda, como descritiva interpretativa, pois visa descrever e
interpretar o fenômeno estudado sem interferência sobre ele (GIL, 1999). Para Thomas e
Nelson (2007), esse tipo de abordagem visa à descrição, à compreensão e à significação do
fenômeno estudado.
Percebemos, com a literatura estudada, ser esse o caminho adequado para analisar o
fenômeno como um todo, sem perder de vista sua subjetividade. A pesquisa qualitativa do tipo
descritiva nos dará o suporte necessário para encontrarmos nossas respostas, já que ela nos
permite ênfase à interpretação.
5.1 Participantes do Estudo
A amostra foi selecionada intencionalmente e constituída por 12 gestores públicos de
esporte e lazer de municípios pertencentes à UMMES. Embora sejam 13 os municípios que
constituem a UMMES, um dos gestores não pode participar deste estudo, por estar em
tratamento médico.
A escolha por esses gestores aconteceu por considerarmos que eles são os informantes
mais relevantes para a nossa pesquisa, uma vez que estão diretamente ligados à estrutura, ao
funcionamento, à administração pública, ou seja, vivenciam o dia a dia em suas entidades
frente ao esporte, possibilitando maior apreensão do objeto. Outro aspecto é que esses
municípios pertencem ao consórcio investigado, permitindo que os objetivos definidos
pudessem ser atingidos. O contato com os participantes foi facilitado por alguns fatores. Um
deles é o fato do pesquisador ter facilidade de acesso aos participantes, tendo contato com
cada um dos gestores, em virtude de sua grande vivência e experiência na carreira
profissional, que possibilitaram uma relação maior de interação na área. Também
consideramos como aspecto determinante, ser este estudo pioneiro na região e no Estado e,
por fim uma razão pessoal que é o fato de ter atuado como gestor em três gestões
administrativas no decorrer da carreira profissional.
58
5.2 Instrumento e Procedimentos de Coleta
Ao levarmos em conta a característica da pesquisa qualitativa e do objeto de estudo em
que o pesquisador precisa adentrar no mundo de seus sujeitos, possibilitando relatarem seus
pensamentos, interpretações, opiniões e impressões, de forma a transparecer as concepções de
suas práticas. Por essa razão, optamos por utilizar como instrumento da pesquisa a entrevista,
por entendermos que será extremamente relevante dar voz aos gestores públicos municipais de
esporte e lazer, possibilitando-os revelar suas próprias experiências, peculiaridades e
particularidades ao interpretarem o cenário das suas realidades, que é o objeto de estudo.
A entrevista é uma técnica de coleta de dados que permite captar a realidade. Assim,
esse instrumento é representado e expresso pelo ponto de vista, opiniões, atitudes e condutas
do entrevistado, através de contribuição individual. Nesse processo, é necessário o
pesquisador realizar a intervenção entre marcos teóricos-metodológico e a realidade empírica
(MINAYO, 2008). Para Flick (2009), a experiência do entrevistado geralmente é o foco da
entrevista, o que possibilita uma representação do ponto de vista existente sobre um tema, em
um discurso de interação social com o entrevistador.
As entrevistas são classificadas por autores que discutem a pesquisa qualitativa como
estruturada, semiestruturada e não estruturada por autores que discutem a pesquisa qualitativa
(LÜDKE e ANDRÉ, 1986; TRIVIÑOS, 1994; NEGRINE, 2004). Os estudiosos consideram
que as entrevistas semiestruturadas ou as não estruturadas apresentam maior flexibilidade,
com maior liberdade de escolha do entrevistador, permitindo correções, retornos,
esclarecimentos e adaptações para que se tornem significativas e eficazes para a obtenção das
informações. Assim, a modalidade escolhida em nossa pesquisa como instrumento foi a
entrevista semiestruturada, já que nela a presença do investigador é valorizada, no sentido de
enriquecer a investigação. Esse tipo de entrevista possibilita ao investigado mais liberdade e
espontaneidade nas respostas das questões (TRIVIÑOS, 1994).
Negrine (2004) afirma que a entrevista semiestruturada permite ao entrevistado relatar
e abordar aspectos importantes sobre o assunto e que não foram mencionados nas respostas
iniciais da investigação, como discorrer sobre experiência vivida, ações, intenções e decisões.
Ela possibilita, assim, a abordagem ampla e aprofundada de um tema para a compreensão do
objetivo do estudo.
59
Portanto, a intenção deste trabalho foi a de construir uma reflexão ampla de
conhecimento, sem pretensão de apontar resoluções, solucionar problemas ou até mesmo
esgotar o assunto. Mas, o intuito desta pesquisa é o de proporcionar e buscar contribuições
que possam gerar mais subsídios para desvelar qual a compreensão dos sujeitos em relação à
gestão do esporte em seus municípios. Para isso, fomos amparados pelos seus depoimentos de
cada participante em sua realidade, pois entendemos que é importante pesquisar não só as
semelhanças, mas principalmente as diferenças e singularidades das entrevistas de cada gestor
e é isso o que poderá apontar caminhos promissores para melhor estudar a gestão do esporte
nos municípios. Com isso, ao adotarmos essa abordagem metodológica acreditamos ter
elementos suficientes para trilhar na direção proposta dos objetivos da pesquisa de forma a
contribuir para a discussão acerca da gestão do esporte.
Diante disso, elaboramos um roteiro para orientar a realização das entrevistas
semiestruturadas (Apêndice C). Na tentativa de garantir a construção de um roteiro adequado
aos objetivos desse estudo, optamos por realizar uma entrevista piloto, com a utilização de um
roteiro inicial. Realizamos esta entrevista com um voluntário, que já foi gestor municipal de
esporte em gestão administrativa anterior, atendendo aos critérios de escolha dos
participantes. A entrevista piloto teve como protocolo o contato inicial via telefone para um
encontro em um local e horário de sua preferência. Após a realização deste procedimento nos
encontramos na residência do voluntário para explicar nosso estudo, seus objetivos, todos os
procedimentos de ética e a forma como seria realizada a entrevista. Ele não apresentou
qualquer objeção e se prontificou a participar da entrevista de maneira livre e espontânea. Para
os registros de gravação da referida entrevista utilizamos o SmartVoice Recorder, versão
1.7.1. Ela teve a duração de 37 minutos aproximadamente.
Em nossa análise a respeito da entrevista piloto, nosso entendimento foi que as
perguntas estavam adequadas e que eram de fácil entendimento do entrevistado, sendo
realizada sem qualquer dificuldade. No entanto, após essa entrevista piloto o roteiro passou
pela análise de um estudioso da área, juntamente com o orientador, que fizeram algumas
observações e sugestões quanto às questões, em relação à sequência, à forma de abordagem
das questões, e à sua coerência com os objetivos do estudo proposto. Nesse momento,
optamos por elaborar um conjunto de questões de norteadoras, para facilitar a redefinição do
roteiro de pesquisa. As questões norteadoras construídas foram:
1. Qual o perfil dos gestores municipais de esporte?
2. Quais os recursos (humanos e financeiros) disponíveis para o esporte?
60
3. Quais os objetivos que orientam a gestão do esporte nos municípios?
4. Quais os programas, projetos e atividades ofertadas pelo município?
5. Como acontece o planejamento desses programas, projetos e atividades? Há
participação popular no planejamento? A intersetorialidade acontece?
6. Como é realizada a avaliação dos programas, projetos e atividades ofertadas?
7. Qual a influência da UMMES na política pública de esporte dos municípios
consorciados?
Dessa forma, reorganizamos e reestruturamos o roteiro de entrevista para que então
pudéssemos aplicar junto aos gestores pesquisados. Com o roteiro reorganizado e a
concordância dos participantes, realizamos as entrevistas com os doze gestores, de forma
individual, em local e horário definidos em comum acordo entre entrevistados e entrevistador.
Essas entrevistas foram previamente agendadas, sendo realizadas individualmente com os
participantes em local de preferência e horário adequados às suas disponibilidades e
circunstâncias.
A duração de cada entrevista foi variável, tendo tempo médio de 35 minutos,
considerando o teor de desenvolvimento do assunto ofertado entre participante e pesquisador.
As entrevistas foram registradas em gravador de voz o SmartVoice Recorder versão 1.7.1. e,
após sua conclusão, foram transcritas na íntegra.
Importante destacar que todos os procedimentos desta pesquisa foram aprovados pelo
Comitê de Ética em Pesquisa, da Universidade São Judas Tadeu, conforme anexo A.
5.3 Análise dos Dados
Uma vez realizada a coleta dos dados, partimos para a próxima etapa, a análise. Essa
fase requer o esforço de sobrepor a espontaneidade das respostas e informações originais para
transformá-las de forma compreensível ao objeto investigado, isto é, serem interpretados e
relacionados à realidade na busca de encontrar sentidos.
Nessa perspectiva, optamos pela análise de conteúdo, temática proposta por Bardin
(2011), por esta ter relações com a pesquisa qualitativa e ser um conjunto de técnicas que
analisa comunicações com rigor. Ela utiliza procedimentos sistemáticos e objetivos que
descrevem os conteúdos das entrevistas, em que o trabalho de interpretação dos dados transita
61
entre a objetividade e a subjetividade, configurando então a resposta do sujeito sobre o objeto
pesquisado. Segundo Minayo (2008, p. 203), esse método procura ―ultrapassar os
significados manifestos e para isso relaciona estruturas semânticas (significantes) com
estruturas sociológicas (significados) dos enunciados‖.
Dessa forma, a análise temática foi a escolhida, e segundo Bardin (2011, p. 37) ela ―é
transversal, isto é, recorta o conjunto das entrevistas por meio de uma grade de categorias
projetadas sobre os conteúdos‖. Nessa análise é considerada a frequência dos temas nas
entrevistas, considerando que os dados são fracionados e comparáveis, isto é, análise dos
significados obtidos mediante diferentes discursos.
O método da análise de conteúdo se realiza em três momentos, conforme Bardin
(2011). A primeira é a pré-análise, ela é a organização dos dados, no sentido de sistematizar as
ideias iniciais. Neste caso, as transcrições das entrevistas, de acordo com Bardin (2011), são a
―leitura flutuante‖, elas estabelecem o contato com os dados iniciando o conhecimento com o
texto e destacando os pontos relevantes a serem analisados para a compreensão do objeto de
estudo.Assim, iniciamos a análise das entrevistas já a partir de sua transcrição, que nos
permitiu ter contato com o conteúdo delas, após o momento de sua realização. Fizemos uma
leitura geral das entrevistas para nos familiarizarmos com as informações e já identificar
algumas ideais relevantes apresentadas.
A segunda é a exploração do material, que é separado em categorias. Consoante Bardin
(2011, p. 147), essa etapa ―é uma operação de classificação de elementos constitutivos de um
conjunto de diferenciação e, em seguida, por reagrupamento segundo o gênero (analogia),
com critérios previamente definidos‖. A exploração do material consiste na fase de operações
de codificação com a definição de categorias (sistemas de codificação), classificação e a
categorização. Essa é a fase que vai possibilitar a riqueza das interpretações e das inferências.
No nosso caso, procuramos construir este sistema de codificação, a partir de categorias
de análise definidas a priori. Para definição dessas categorias, tomamos como base a análise
da literatura sobre o tema e as questões norteadoras definidas. Assim, foram definidas as
seguintes categorias de análise: perfil dos gestores; recursos humanos: formação e
capacitação; Orçamento: previsão e utilização; atividades, programas e projetos ofertados;
planejamento; participação popular; intersetorialidade; objetivos que orientam a gestão;
avaliação e papel da UMMES. Utilizamos como facilitadora desta análise a construção de
uma matriz, para síntese dos resultados obtidos.
62
A terceira fase da análise diz respeito ao tratamento dos resultados, à inferência e à
interpretação. É nessa fase que as informações destacadas e agrupadas são interpretadas no
sentido de aprofundar o tema pesquisado. É o momento da reflexão, da intuição e da crítica.
(BARDIN, 2011). É importante considerar que as falas dos gestores, nesse processo, estão
articuladas às condições que os envolvem, isto é, história, aspectos socioeconômico e
sociocultural nos quais estão inseridos. Elas resultam em suas reais expressões que refletem
seus comportamentos afetivos, cognitivos, valorativos e históricos (FRANCO, 2007).
63
6 APRESENTAÇÃO E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Realizadas as análises das entrevistas, nosso objetivo foi explicitar, de maneira
descritiva e interpretativa, os relatos revelados pelos gestores públicos municipais de esporte
dos doze municípios. Para tanto, elas foram elencadas em categorias, as quais foram definidas
a priori, baseadas nos estudos de Menezes (2009) e Rocha (2012). A saber:caracterização e
perfil dos gestores; recursos humanos: formação e capacitação; atividades, programas e
projetos ofertados; participação popular; planejamento; intersetorialidade; olhar do gestor
sobre os objetivos; avaliação e papel da UMMES. A seguir apresentamos os respectivos
resultados das categorias dispostos em capítulos.
64
7 CARACTERIZAÇÃO E PERFIL DOS GESTORES
De acordo com Amaral e Bastos (2016) conhecer o perfil do profissional que atua com
a gestão do esporte tem sido evidenciado por alguns pesquisadores, estudos e algumas
revisões de literatura dando uma visão desse cenário no Brasil, o que revelam ser um campo
de estudo recente nessa área e que vem avançando a partir de 2000 (BARROS FILHO et al.,
2013; JOAQUIM; BATISTA; CARVALHO, 2011; KARNAS, 2010).
No entanto, apesar da existência de estudos recentes sobre o perfil do gestor de esporte
no país, podemos afirmar que no âmbito municipal eles ainda se encontram bastante
limitados, principalmente se nos referirmos aos pequenos municípios e em específico aos
localizados no Estado de São Paulo. No que se refere aos gestores públicos de esporte
podemos nos referenciar aos estudos de Anchieta (2010); Karnas (2013); Tavares (2010);
Bastos et al. (2006) e Nery e Capinussú (2012).
Além de ser fundamental realizar uma gestão eficiente, é necessário conhecer o gestor,
já que ele é o responsável direto para o desenvolvimento do esporte no município. Esse
profissional é imprescindível no processo de gestão, bem como sua formação, experiência,
competência, capacidade profissional, dedicação entre outros fatores são indicadores
importantes para a atuação desse profissional na área.
Para Amaral (2015) conhecer o gestor do esporte, isto é, o que atua nos diversos
segmentos, possibilita comparar realidades distintas. A realização desse paralelo visa trazer
contribuições para o processo de gestão, gerar e promover maior debate com objetivos de
fortalecer o conhecimento dos gestores e suas reais atribuições. Consequentemente, tal análise
também pretende contribuir para a formação e para o crescimento profissional dos gestores e
ainda colaborar no processo de gestão face aos enfrentamentos das dificuldades e das
limitações muito presente na prática.
Neste capítulo, apresentaremos o perfil dos gestores municipais de esporte nos
municípios pesquisados com suas características peculiares conforme revela o quadro 4:
65
Quadro 4: Características dos gestores municipais
Gestor Sexo Idade Formação Experiência Cargo Atividade Anterior
G1 M 28 Educação Física 03 anos e 10 meses Comissionado Proprietário Academia
G2 M 34 Educação Física 03 anos e 10 meses Comissionado Gerente de Posto
Gasolina
G3 M 51 Educação Física 03 anos e 10 meses Efetivo Professor
G4 F 36 Educação Física 05 anos Efetiva Atleta
G5 M 62 2o Grau
Completo 02 anos e 10 meses Comissionado Bancário
G6 M 49 Educação Física 08 anos Comissionado Gerente de Loja
G7 F 30 Educação Física 03 anos e 10 meses Comissionada Professora
G8 M 47 Educação Física 06 anos e 10 meses Efetivo Comerciante
G9 M 38 Educação Física 06 anos Comissionado Professor
G10 M 47 Educação Física 11 anos Efetivo Professor
G11 M 29 Ciências
Biológicas 03 anos e 10 meses Efetivo Técnico de Laboratório
G12 M 36 Direito 12 anos Comissionado Posto de Gasolina
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Em relação ao sexo, pudemos identificar que dos 12 gestores, 10 (G1, G2, G3, G5,
G6, G8, G9, G10, G11 e G12) são do sexo masculino, o que corresponde a 83,3% dos
participantes. Esta predominância do sexo masculino entre os gestores do esporte confirma
resultados já apresentados na literatura e pode ser percebida nos diversos segmentos e
organizações esportivas públicas. Resultado muito semelhante foi obtido por Karnas (2013),
que ao analisar o perfil de 169 gestores de esporte de municípios do Estado do Rio Grande do
Sul, verificou que 83% desses gestores era do sexo masculino e 17% do sexo feminino.
Diversos são os estudos que demonstram a oferta de diferentes oportunidades para homens e
mulheres envolvidos na prática do esporte. Entre os gestores, essa desigualdade de gênero é
ainda mais evidente, como explicitam Knoppers e Anthonissen (2008), Anderson (2009) e
Amaral e Bastos (2015).
66
A prevalência de gestores sendo do sexo masculino nas diversas organizações
esportivas brasileiras é identificada também por Anchieta (2010), Anchieta & Sarmento
(2009); Azevêdo e Spessoto (2009); Azevêdo e Barros (2004); Bastos et al. (2006); Gomes
(2006); Couto et al. (2011); Costa & Sarmento (2012); Costa et al. (2011); Maciel (2009);
Pedroso et al. (2010); Nery e Capinussú (2012); Tavares, (2010); Maroni, Mendes e Bastos,
(2010); Silva (2012); Pinheiro Neto e Voser (2012); Mello e Silva (2013); Guittie Bastos
(2013). Ressaltamos ainda que nos estudos de Menezes (2009) e Anchieta (2010) todos os
gestores participantes eram do sexo masculino.
Referente aos gestores do sexo feminino, embora se apresentem de forma reduzida nos
diversos contextos das organizações esportivas, pesquisas revelam que já é possível identificar
mudanças. Um exemplo é o que constatou Valente (2011), ao analisar o perfil dos gestores de
centros esportivos e de lazer da cidade de Manaus, encontrou um equilíbrio entre homens e
mulheres, sendo que elas representaram 52% dos gestores pesquisados. O crescimento no
número de mulheres gestoras também foi percebido em outros estudos, como Azevedo e
Barros (2004), Bastos et al. (2004), Santana et al. (2012), Carvalho e Cruz (2007), entre
outros.
A faixa etária média dos gestores foi de 36,6 anos considerando que o gestor mais
novo possui 28 anos e o mais velho 62 anos. Vale ressaltar que os gestores da UMMES
apresentam uma média de idade menor que a encontrada em outros estudos. Uma média
superior a 40 anos foi encontrada nas pesquisas realizadas por Anchieta (2010); Azevêdo e
Barros (2004); Azevêdo e Spessoto (2009); Bastos et al. (2006); Costa e Sarmento (2012);
Costa et al. (2011); Gomes e Mourão (2007); Nery e Capinussú (2012); Pedroso et al. (2010);
Valente (2011); Gomes (2006); Azevêdo, Barros e Suaiden (2004); Anchieta e Sarmento
(2009).
Entre os 12 gestores participantes, encontramos sete com idade abaixo dos 40 anos
(G1, G2, G4, G7, G9, G11 e G12), enquanto os outros cinco (G3, G5, G6, G8 e G10) têm
idade entre 47 a 62 anos. Esses dados permitem identificar uma maior concentração na faixa
etária mais baixa, estabelecendo uma média que converge com a média de 37,2 anos,
encontrada nos estudos de Karnas (2013), Bastos, Fagnani e Mazzei (2011) e Santana et al.
(2012). É possível que essa menor média de idade, identificada entre os gestores dos
municípios que constituem a UMMES, sinalize para uma tendência específica da gestão
esportiva municipal. Karnas (2013) já identificava esta propensão.
67
É interessante notar que, mesmo com uma média de idade mais baixa que a apontada
na literatura, não houve diferença em relação ao tempo de experiência dos participantes,
quando comparado com os resultados obtidos em outros estudos. Assim, ao investigar o
tempo de experiência e exercício no cargo de gestor, verificamos que cinco deles declararam
ter três anos de dez meses de experiência, tendo assumido seus cargos no início da gestão dos
atuais prefeitos. Apenas um gestor (G5) afirmou ter dois anos e dez meses de experiência,
pois assumiu o cargo após o início da gestão. Os demais gestores (G4, G6, G8, G9, G10 e
G12) declararam ter entre cinco e doze anos de experiência.
Conforme os dados apresentados, podemos perceber que o tempo de experiência dos
participantes na gestão do esporte está concentrado entre três e oito anos. Encontramos
resultados semelhantes também em outros estudos, como Anchieta (2010), que identificou
uma variação entre quatro a oito anos e Pedroso et al. (2010), com variação entre três a cinco
anos;
G10 e G12 são os mais experientes, com dez e doze anos de experiência,
respectivamente, representando 16,6 % dos participantes. Números similares foram obtidos
nos estudos de Anchieta (2010), Bastos, Fagnani e Mazzei (2011) e Karnas (2013), ao
verificaram que 20%, 15,79%, e 20% dos pesquisados possuíam mais de 10 anos de
experiência frente a gestão do esporte. Já no estudo realizado por Azevedo e Barros (2004) os
gestores pesquisados possuíam 14 anos de experiência, em média.
Quanto à formação profissional dos gestores entrevistados, identificamos que nove
(G1, G2, G3, G4, G6, G7, G8, G9 e G10) são graduados em Educação Física, o que
corresponde a 75% dos participantes. Dois gestores (G11 e G12) são graduados em outras
áreas do conhecimento (Ciências Biológicas e Direito, respectivamente), enquanto G5 declara
ter concluído o antigo 2o Grau, atualmente denominado Ensino Médio.
Verificamos, assim, que o indicador sobre a formação dos gestores em nosso estudo
corrobora com os resultados encontrados em outras pesquisas realizadas com gestores de
instituições públicas, nas quais se verificou que a maioria dos gestores são graduados em
Educação Física (AMARAL, 2014; CÁRDENAS, 2013; SILVA e NETTO, 2010; COUTO et
al., 2011; VALENTE, 2011; KARNAS, 2013). Resultados diferentes foram obtidos por Costa
e Sarmento (2012), Nery e Capinussú (2012), Tavares (2010), Pedroso et al. (2010) e
Anchieta (2010), nas pesquisas realizadas por esses autores até 28% dos gestores possuíam
formação em Educação Física.
68
Os demais estudos se referem aos gestores de outras organizações esportivas e que
também apresentam a formação em Educação Física, a saber: Azevêdo e Barros (2004)
encontraram esses profissionais ocupando o cargo de gestores públicos federal; Bastos et al.
(2006) clubes esportivos; Bastos, Fagnani e Mazzei (2011) e Santana et al. (2012), academia
fitness; Couto et. al. (2011) gestores públicos região metropolitana de BH; Gomes & Mourão
(2008); Gomes (2008) as mulheres na gestão do esporte nas federações e no esporte brasileiro;
Guittie Bastos (2013) equipes de basquetebol; Mandarino et al. (2013) gestores universitários;
Maroni, Mendes e Bastos (2010) equipes de voleibol; Pinheiro Neto e Voser (2012)
academias de ginástica; Santana et al. (2012) academias fitness; Silva (2012) gestores
públicos municipais no Estado do Espírito Santo.
Esse cenário chama atenção e nos mostra uma incongruência quanto ao número de
gestores com formação superior e os gestores sem nenhuma formação. Para Bastos (2003) tal
situação possivelmente é reflexo da falta de coerência acerca do papel do gestor do esporte no
país em relação à sua condição de formação, papel e capacidades no campo das entidades de
ensino superior e das organizações esportivas que reúnem esse profissional.
Os cursos de graduação ofertados no Brasil voltados à formação de gestores do esporte
possuem diversos formatos e objetivos, desse modo, não existe diretriz única entre eles. Há
apenas um curso de Bacharelado e os demais são de tecnólogos. Também não há curso strictu
sensu na área e não existe uma atuação mais consistente na formação e na capacitação
profissional por parte das associações de classe, além da área não possuir revistas científicas
expressivas, diferente do que acontece em outros países como os EUA (BENELI et al., 2015;
MAZZEI; AMAYA e BASTOS, 2013). Segundo Cárdenas e Feuerschütte (2014), no cenário
atual em que a gestão do esporte no Brasil se encontra a formação de gestores pode ter uma
enorme contribuição da área da Educação Física a partir do aperfeiçoamento da formação
relacionada à gestão sendo esta de alta qualidade, bem planejada e fundamentada em objetivos
que atendam as demandas da sociedade de forma efetiva buscando assim superar as
deficiências presentes. Os autores afirmam que a gestão do esporte no país necessita evoluir
no aspecto profissional e acadêmico.
Quanto ao regime de contratação dos gestores, verificamos que sete deles (G1, G2,
G5, G6, G7, G9 e G12) ocupam cargos comissionados, enquanto os outros cinco (G3, G4,
G8, G10 e G11) são funcionários efetivos no serviço público municipal, que assumiram
cargos na gestão. Esse panorama pode estar relacionado ao fato dos cargos de secretário,
diretor e, coordenador serem indicados. Ou seja, eles são cargos na estrutura organizacional
69
das administrações públicas municipais, os denominados cargos políticos indicados. A
indicação é feita pelos supostos apoiadores de campanha, pelas negociações entre partidos,
pelas indicações político-partidárias que os governantes assumem nas corridas eleitorais.
Vale ressaltar que a prática de escolher gestores de fora do quadro de funcionários
concursados para ocupar cargos de confiança é uma realidade que predomina no cenário da
administração pública municipal. Essa ação é utilizada para atender escolhas políticas do
poder executivo, muitas vezes, sem considerar as competências dos contratados e
desconsiderando a existência de profissionais efetivos que podem estar mais preparados para
gerir o esporte. Em seu estudo, Menezes (2009) constatou que a influência política é um
critério de escolha dos gestores. Já Starepravo (2011) revela que, além da indicação política, a
seleção para ocupar os cargos comissionados também é influenciada pela amizade, pelo
pertencimento à militância partidária e pelo trabalho identificado com a administração.
Nesse sentido, Valente (2011), ao pesquisar gestores de esporte municipais, identificou
que 71,43% dos gestores municipais de esporte têm seus cargos por indicação e 14,29% são
profissionais pertencentes ao quadro efetivo. Além disso, o autor ressalta não haver um
critério para selecionar os gestores para atuarem nos centros esportivos o que compromete
diretamente as referidas funções.
Karnas (2013) identificou que o exercício do cargo na gestão do esporte se dá por
indicação política, filiação partidária e, tem a sua primeira experiência como gestor do
esporte, o gestor se trata de atleta ou ex-atleta, sendo que 80% assumiram o cargo por
indicação política e 76% têm vínculos políticos. Para o autor, os critérios para a escolha da
ocupação do cargo tornam vulnerável, considerando as mudanças de administrações em razão
das eleições, o que leva para uma perspectiva de descontinuidade de trabalho frente à
organização esportiva.
Linhales et al. (2008) ao avaliarem os gestores nos municípios na região metropolitana
de Belo Horizonte relataram ser inadequadas as condições de gestão por parte dos gestores por
apresentarem em seus perfis trajetórias como atletas no esporte, acordos políticos com ex
atletas como força de imagem e lideranças sociais. Assim, de acordo com esse estudo,
predominam essas condições como critérios de escolha para os referidos cargos.
Em Tavares (2010, p. 67) os discursos dos gestores confirmam esse panorama muito
presente entre os gestores municipais públicos de esporte, como observamos na fala: ―ocupo
o cargo de secretário de esporte não só pelas competências que tenho, mas pelas relações de
confiança desenvolvidas na campanha política.‖ Na outra situação ela diz respeito à condição
70
de amizade, ―sou amigo do prefeito desde a infância. Essa amizade permitiu que ele visse em
mim a capacidade para comandar o esporte‖.
Linhales et al. (2008, p. 25) ao analisarem essas trajetórias afirmam que ―o setor de
esporte e lazer se encontra bastante vulnerável aos processos de acomodação de interesses
eleitorais e pouco comprometido com escolhas orientadas por uma competência técnica
relacionada à realização pública desse campo‖. Esse cenário também se faz presente nos
estudos de Anchieta (2010), Anchieta e Sarmento (2009), Karnas (2013), Amaral (2014),
Amaral e Bastos (2016), Valente (2011).
Nas atividades que os gestores ocuparam anterior ao período de assumirem a gestão do
esporte em seus municípios verificamos que seis deles (G1, G2, G4, G5, G6, G8 e G12), ou
seja, 58,4% vieram de ocupações diversas na área do comércio, tais como proprietário de
academia, gerente de posto de gasolina, comerciante, gerente de loja, bancário. Outros quatro
gestores (G3, G7, G9 e G10) atuaram na área de Educação Física desde o início de suas
carreiras profissionais, correspondendo a 33,3% e ainda tivemos um dos gestores que atuou na
área da saúde como Técnico em Laboratório o que correspondeu a 8,3%.
Ressaltamos que esse aspecto foi só analisar as atividades anteriores desenvolvidas e
não as que acontecem paralelas à gestão, já que todos os gestores pesquisados atuam somente
na gestão frente aos seus municípios sem nenhuma outra função paralela. De modo
semelhante, Maroni et al. (2010) verificaram que 55% dos gestores que participaram de seu
estudo não exerciam outra atividade. Já Bastos et al. (2006) constataram que 71,43% não
exercem outra atividade além da gestão. No entanto, resultados diferentes foram obtidos por
Anchieta (2010), Azevedo et al. (2004), Costa et al. (2011), Pedroso et al. (2010) e Valente
(2011). Nesses estudos, a maior parte dos gestores não exercia tal função como atividade
profissional exclusiva.
Um aspecto que consideramos como positivo foi que embora tenham vindo de outra
área de atuação, depois que se formaram passaram a atuar somente na área da Educação
Física, não tendo outra ocupação profissional e tão pouco outra fonte de renda. Entendemos
assim que continuarão atuando na área quando deixarem de ser gestores, o que para nós é
significativo, pois não encaram ao nosso ver os referidos cargos como ―bicos‖ ou
―atividades paralelas‖, secundárias e sim como a profissão principal para as suas vidas.
Por fim analisamos a naturalidade dos referidos gestores, sendo que sete deles (G5,
G6, G7, G8, G10, G11 e G12), representando 58,3% do total, são naturais dos municípios em
que atuam. Os outros cinco gestores (G1, G2, G3, G4 e G9) são naturais de outros
71
municípios. Dados equivalentes encontramos em Valente (2011) e Karnas (2013). Valente
identificou que 66,6% dos gestores entrevistados nasceram nos mesmos locais em que
ocupam o cargo, enquanto 33,6% deles são oriundos de outras cidades. Já no estudo realizado
por Karnas (2013) constatamos que 63% dos gestores exercem a função na cidade onde
nasceram.
Há diferentes pontos de vista sobre a importância de o gestor ser natural ou não do
município em que realiza a gestão. Para Pires e Sarmento (2001), essa é uma característica
essencial para o processo de gestão, uma vez que os gestores devem conhecer os aspectos
culturais, sociais, econômicos, políticos e tecnológicos para se realizar a gestão. Já Valente
(2011) entende que, embora ter nascido ou residir há muito tempo no município permita que o
gestor conheça as peculiaridades e a cultura da região, isso não deve ser considerado como um
fator determinante para sua contratação ou para a qualidade de sua atuação.
Também defendemos que os debates, os resultados em prol da gestão do esporte nas
organizações esportivas públicas precisam entre outros aspectos conhecer melhor o
profissional que tem o papel principal de gerir e que é sem dúvida o protagonista à frente da
gestão do esporte nos municípios para buscar avanços nessa área. Conhecer melhor esses
gestores é extremamente relevante para o exercício da gestão e para as propostas de
melhorias, de mudanças e de alternativas que possibilitem que as organizações sejam melhor
geridas.
72
8 RECURSOS HUMANOS: QUANTIDADE, FORMAÇÃO E CAPACITAÇÃO
Concordamos com Joaquim (2010), entendemos que os recursos humanos formam a
base de qualquer estrutura organizacional e são responsáveis pela qualidade dos serviços e
produtos ofertados. Para o autor, são eles que promoverão um desenvolvimento significativo
das atividades esportivas organizadas. Nesse sentido, Pereira (2009) considera que a
existência de recursos humanos qualificados é fundamental para que as entidades esportivas,
através dos governos municipais, possam implementar as políticas públicas de esporte, pois
elas dependem dos recursos humanos para funcionar e, principalmente, para a sua manutenção
e continuidade.
Da mesma forma, Sanz (2003) argumenta que as pessoas têm grande importância na
gestão do esporte e nesse sentido, considerando a complexidade que o esporte possui em suas
diferentes manifestações, possa ser efetivado nos grandes ou pequenos municípios brasileiros.
Os recursos humanos passaram a ser princípio fundamental e uma necessidade para
concretizar o processo de gestão e organização do setor de esporte, como garantia de
atendimento mais eficiente e eficaz para a população. Dessa forma, evidenciamos a relevância
de investigar o ambiente organizacional e as características dos recursos humanos envolvidos
na gestão e implementação do esporte.
Para conhecer as características da equipe responsável pelo desenvolvimento do
esporte em cada município, investigamos o número de profissionais envolvidos, bem como
sua formação profissional. Além disso, analisamos o investimento na formação continuada da
equipe. Os resultados obtidos são apresentados no quadro 5.
73
Quadro 5: Relação de profissionais que formam as equipes gestoras municipais de esporte,
níveis de formação e de formação continuada
Equipe Nível educacional Formação continuada
G1 06 a 07 Graduados Não há
G2 3 1 graduado (profissional e secretário), 1 estagiária, 1
ajudante Não há
G3 3 2 graduados e 1 com Ensino Médio Não há
G4 3 Graduados Não há
G5 4 2o grau completo e o estagiário estudante de Educação
Física Sim, eventos realizados
duas vezes por ano.
G6 15 03 com Graduação em Educação Física, 03
Provisionados e os demais com ensino de segundo grau e
primeiro grau, zeladores, faxineira, piscineiro.
Não há
G7 3 1 Profissional e 1 estagiário Não há
G8 40 Secretário, coordenadores e professores graduados;
monitores provisionados; estagiários. Não há
G9 4 Graduados Não há
G10 11 Graduados Não há
G11 10 4 Graduados, 3 Estagiários e 3 Zeladores Não há
G12 05 1 Graduado e 04 Estagiários Pouco
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
A partir da análise das entrevistas, verificamos que nove dos doze municípios
participantes têm suas equipes compostas por até sete profissionais (G1, G2, G3, G4, G5, G7,
G9, G11 e G12). Esses sete municípios não possuem mais que 15 mil habitantes. Entre os
municípios com esta mesma faixa populacional, apenas G10 apresenta um número um pouco
maior de profissionais envolvidos. Os dois maiores municípios da UMMES, que contabilizam
45 e 105 mil habitantes, contam com onze e quarenta profissionais responsáveis pelo
desenvolvimento do esporte, respectivamente.
Esses resultados são semelhantes aos apresentados por Karnas (2013), quando
identificou que 68% (114) dos municípios gaúchos que participaram de sua pesquisa possui
equipes de trabalho na gestão do esporte formada por até cinco profissionais. De forma
semelhante, Rocha (2012) verificou que, em 417 municípios baianos, a média de pessoas
envolvidas na gestão do esporte está em torno de uma a dez pessoas, sendo que apenas 69
municípios contam com uma equipe com mais de 21 profissionais. Segundo esse autor, o
74
cenário descrito implica na ausência e na redução de projetos e programas esportivos para
suprir a necessidade e o interesse da população.
O pequeno número de pessoas que têm atuado com o esporte em municípios brasileiros
também foi identificado pelo Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística (IBGE). Assim,
estudo realizado em 2003, denominado Perfil dos Municípios Brasileiros – Esporte revelou
que 64.686 mil pessoas atuavam no setor do esporte, nos 5.557 municípios brasileiros
pesquisados, o que representava apenas 1,4% do pessoal o que representa uma média de treze
pessoas que atuam no desenvolvimento de programas e atividades esportivas por município
(IBGE, 2006).
Outro estudo revelou que, nos Centros de Esportes e Lazer da Prefeitura de Manaus, a
Secretaria de Esporte não dispõe de quadro de pessoal efetivo. Assim, cabe à Secretaria
Municipal da Educação disponibilizar a maioria dos servidores que realizam as atividades
esportivas e de lazer nos respectivos centros (VALENTE, 2011).
Já Starepravo e Mezzadri (2013) pesquisaram quinze municípios do estado do Paraná,
dos quais nove eram da região metropolitana e do interior, com mais de 100.000 habitantes e
06 eram do litoral com populações entre 5.000 a35 mil habitantes. Os autores verificaram
que,entre os 09 municípios com mais de 100 mil habitantes, seis possuem em média 143
pessoas na gestão do esporte, sendo que o número varia entre 102 a 225 pessoas.Por outro
lado, um fato interessante e preocupante é que em dois desses municípios havia apenas 26 e
20 profissionais atuando no esporte, respectivamente, ou seja, um número muito pequeno,
considerando a população a ser atendida.
Diante dessas constatações, o que mais chamou a atenção, segundo os autores foi que
nos municípios litorâneos, em que somados possuem uma população que ultrapassa os 200
mil habitantes há apenas 15 profissionais da área do esporte, constituindo uma média de 2,5
profissionais por município, estavam envolvidos diretamente com a intervenção pública no
esporte. Dessa forma, Starepravo e Mezzadri (2013) acreditam que esses municípios devem
enfrentar grandes dificuldades no processo de elaboração e implementação das políticas
públicas esportivas, bem como para realizar sua gestão.
Acreditamos que a gestão municipal de esporte deve exigir mais e melhores condições
para os seus mais diversos contextos de atuação. Tal afirmativa implica dizer que os
municípios necessitam estar providos de recursos humanos adequados à sua dimensão para
que possam responder com eficiência e eficácia frente às reais necessidades e interesses da
75
população em relação às políticas de esporte. Para isso, os profissionais precisam estar
adequadamente preparados para sua atuação.
Com relação a essa preparação, neste estudo, foi possível perceber que a maioria dos
municípios conta com a presença de profissionais graduados em Educação Física em suas
equipes (G1, G2, G3, G4, G6, G7, G8, G9, G10, G11 e G12). Esses dados podem ser
considerados como um avanço, pois, de acordo com a literatura consultada, os estudos
revelam a existência de um elevado número de pessoas atuando na implementação de
programas e atividades esportivas sem a devida preparação profissional. Assim, é frequente
que as equipes municipais de esporte contem com a atuação de ex-atletas e de outras pessoas
sem formação profissional em Educação Física ou Esporte (MENEZES, 2009; VALENTE,
2011; KARNAS, 2013).
Vale destacar que em dois desses municípios (G2 e G7) os gestores são, também,
profissionais da equipe, ambos graduados Educação Física. No primeiro caso, o outro
profissional é estagiário em Educação Física. No segundo caso, o profissional e gestor
trabalha juntamente com outro profissional graduado em Educação Física e com um estagiário
em Educação Física. Apenas o G5 não relatou a presença de profissional graduado em sua
equipe.
Na composição das equipes gestoras identificamos profissionais provisionados (G6 e
G8) e estagiários de Educação Física (G1, G2, G5, G7, G8, G11 e G12).
Com relação à formação dos profissionais que constituem as equipes responsáveis pelo
esporte no município, alguns estudos têm evidenciado que os recursos humanos geralmente
apresentam características bastante heterogêneas. Isto é, há a presença de profissionais
graduados, ex-atletas e atletas profissionais ou de profissionais de outras áreas, que acabam
por ocupar cargos por questões políticas, o que pode comprometendo o desenvolvimento do
trabalho das respectivas gestões. Menezes (2009) corrobora essa afirmação ao relatar que os
recursos humanos dos municípios da região metropolitana do Recife sofrem influência das
escolhas políticas por parte do Poder Executivo, em detrimento da competência técnica, e da
baixa formação técnica das equipes de gestão o que reflete diretamente em limitações para as
intervenções efetivas no esporte municipal.
De acordo com Menezes (2009), existe uma variedade de indivíduos que integram as
equipes de gestão do esporte em razão de suas vivências com o esporte, como por exemplo,
atletas, ex-atletas, técnicos de diversas modalidades esportivas, árbitros, profissionais de
Educação Física e também líderes e representantes de associações comunitárias. Nesse
76
contexto fica evidente algumas limitações significativas para que aconteça contribuições mais
efetivas no processo de formulação, implantação e avaliação das políticas públicas de esporte
em função da sua sistematização relacionadas com metas e objetivos.
Zouain e Pimenta (2003) afirmam que, em razão do cenário atual da gestão do esporte,
a condição de ex-atleta não é suficiente para atuar frente as organizações esportivas tampouco
que o processo de estrutura dos envolvidos seja feito por critérios de escolha de amizade,
compromisso político, promessas entre outros deixando a formação e capacitação de lado.
Diante disso, nossa compreensão nos direciona declarar que para o avanço de uma
política pública de gestão do esporte é fundamental que os envolvidos no processo de
desenvolvimento dos municípios, sejam eles gestores, professores, técnicos ou estagiários,
estejam envolvidos e comprometidos, de maneira contínua e regular, com sua formação e
qualificação profissional, considerando todos os níveis de atuação nos serviços do esporte
municipal e toda a sua estrutura organizacional e funcional.
Para que possamos cumprir o papel da gestão do esporte frente às políticas públicas,
incentivando e oportunizando a participação da sociedade nas atividades de esporte e lazer, é
fundamental tenhamos profissionais, em qualidade e quantidade, para atuar na área. A
quantidade depende de planos de governos que devem ser articulados e elaborados em prol da
necessidade e interesse da população e não em razão de interesses próprios dos governantes.
Já a qualidade está diretamente relacionada as ações de formação, qualificação e capacitação.
Para Mazzei e Bastos (2012), é notável a necessidade do aprimoramento da formação
do profissional para atuar na área, pois já não se pode permitir que pessoas sem formação e
capacitação, apenas com o rótulo de nome, trajetória e paixão pelo esporte (ZOUAIN e
PIMENTA, 2003; COSTA e SARMENTO, 2012).No Brasil, o que se verifica a partir de
análises recentes é que, hoje, os profissionais envolvidos na gestão do esporte, em alguns
segmentos, não possuem formação específica (AZEVEDO; BARROS; SUAIDEN, 2004;
BASTOS; FAGNANI e MAZZEI, 2011; BASTOS et al., 2006; GASCA, 2000; MÓCSANYI
e BASTOS, 2005; SARMENTO, 2011).
A formação de profissionais tem acontecido de forma tímida na área da gestão do
esporte, na qual se apresenta em geral nos cursos de graduação em Educação Física, com
pouquíssimas disciplinas que abordam a temática, e quando aparecem na maioria das vezes,
estão relacionadas à administração. Com isso uma das grandes dificuldades dos cursos de
formação no país são as diferenças entre as instituições de ensino quanto às disciplinas e aos
77
currículos. Essas disparidades refletem na falta de uma padronização sobre as respectivas
disciplinas (MAZZEI e BASTOS, 2012; MAZZEI et al., 2013).
A produção de conhecimento sobre a gestão no esporte também influencia este quadro.
Para Bastos (2003), é preciso que haja um desenvolvimento que promova maiores
direcionamentos aos estudos, pesquisas e publicações e que os mesmos sejam realizados entre
o meio acadêmico e os profissionais que atuam na gestão do esporte. A autora destaca que,
para que isso ocorra de forma satisfatória, é imprescindível que haja o contato direto entre os
estudiosos do meio acadêmico e os profissionais que atuam diretamente no dia a dia na gestão
do esporte. Além disso, é importante que esta ação aconteça com a realização de congressos
ou cursos abertos à sociedade (ANCHIETA, 2010).
No que se refere à capacitação dos gestores e de suas respectivas equipes de
profissionais envolvidos, em quase todos os municípios inexistem ações, intervenções ou
cursos de capacitação, quer sejam eles direcionados para a própria área de gestão, quer para as
áreas específicas de atuação desses profissionais (G2, G3, G4, G6, G7, G8, G9). Apenas G5
relatou haver algumas ações realizadas pela a Inspetoria Regional de Esportes e Lazer (IREL),
órgão responsável pelo fomento do esporte a nível regional e estadual. Em sua entrevista, ele
afirma que alguns eventos acontecem duas vezes ao ano, voltados principalmente para os
profissionais que trabalham diretamente com crianças, como se verifica no trecho destacado a
seguir:
Sim.Nós temos a inspetoria regional de esporte em [...], que duas vezes por
ano eles trazem profissionais para fazer palestras, reuniões e cursos com
esse pessoal que trabalha na área com crianças. (G5)
O fato do G5 ser o único a mencionar a iniciativa da IREL nos causou surpresa e gerou
um grande questionamento, já que os demais municípios participantes também estão
subordinados à mesma IREL. No Estado de São Paulo, os municípios estão divididos em oito
grandes Regiões Esportivas, que são compostas por Delegacias Regionais de Esporte e Lazer
(DRELs) e pelas Inspetorias Regionais de Esporte e Lazer (IRELs), que respondem
diretamente às DRELs e são compostas em microrregiões. No caso do nosso estudo, a IREL
de Ourinhos abrange um total de 14 municípios e é responsável por fomentar o esporte no
âmbito do Estado, em seus programas e projetos. Considerando que os outros municípios
fazem parte da mesma Inspetoria, a iniciativa de capacitação de profissionais, mencionada por
G5, também deveria envolver as demais cidades investigadas.
78
Com relação à formação dos profissionais, G11 apresenta um argumento importante.
Ele explica que, quando algum evento é realizado, geralmente eles são organizados pela área
da Educação, o que implica dizer que dificilmente o esporte aparece como tema central das
atividades ofertadas e, consequentemente, não atendem às necessidades e interesses dos
profissionais que trabalham com o desenvolvimento ou a gestão do esporte nos municípios.
Segundo DaCosta (2005) a formação e a capacitação do gestor de esporte é fator
fundamental para auxiliar políticas públicas de formação e capacitação desses sujeitos. O
autor afirma que o ponto de partida para atuar com o esporte na tônica do desenvolvimento
social, econômico e cultural é ter recursos humanos capacitados para atuar com esporte, o que
caso contrário, corre-se o risco de gerar prejuízos para com o próprio esporte.
Nesse sentido, Sancho (2004) afirma que todos os envolvidos na gestão do esporte nas
organizações esportivas precisam ser profissionalizados e capacitados, o que complementa
Karnas (2013) que a gestão de esporte é uma área de conhecimento multidisciplinar e que para
atuar nela se faz necessária uma formação específica. De acordo com Rocha (2012) o cenário
que reflete a falta de formação, capacitação e qualificação das pessoas que atuam na área de
esporte nos municípios se torna mais grave pela falta de ações aos profissionais envolvidos
pelos poderes públicos quer sejam eles em suas diferentes esferas.
Como afirma Menezes (2009), os recursos humanos fazem a diferença na qualidade do
trabalho e estão diretamente relacionados com o sucesso de uma entidade. Assim, é
fundamental que se invista na formação continuada do profissional do esporte, já que todas
ações, programas e projetos de uma organização esportiva estão diretamente relacionados à
competência da equipe de profissionais. Contudo, as declarações dos gestores nos mostram
que esta não é a concepção adotada nos municípios investigados, já que na perspectiva dos
gestores, não existe uma política voltada para essa formação e capacitação continuada de suas
equipes.
No estudo de Rocha (2012) resultados semelhantes foram encontrados. Ao investigar
os municípios baianos, o autor identificou que não existe, em nível estadual e municipal,
programas de formação continuada para gestores e profissionais que atuam no esporte. Para o
autor, é fundamental que este quadro seja modificado e, para isso, tanto os municípios, quanto
o Estado, necessitam estar articulados na discussão para o desenvolvimento e qualificação de
ações que abordem esse tema.
Para Valente (2011), a gestão do esporte nas organizações esportivas passa por um
processo de transformação e reorganização, no que se refere à estrutura organizacional e
79
também ao papel dos gestores e das pessoas envolvidas no processo de gestão frente aos
novos desafios. Tais desafios dizem respeito à diversificação e à complexidade de novas
práticas esportivas, a uma nova concepção de ofertas de programas e atividades esportivas, à
intervenção profissional nas várias organizações relacionadas à gestão do esporte, à afirmação
de novas oportunidades para se atuar e para as novas gerações envolvidas com a gestão e à
exigência de uma formação dos gestores de esporte que atenda as novas gerações e as
tendências atuais frente às organizações esportivas. Diante disso, não existe um modelo
definitivo, principalmente nas organizações esportivas públicas, mas percebe-se a necessidade
de profissionais mais qualificados e capacitados para atuarem na área do esporte.
Bastos (2003) já evidenciava uma tendência de mudança nesse cenário, quanto à
necessidade de melhor organização, visando o sucesso do esporte. Tal mudança estaria
associada ao contexto cultural, econômico e social do país, com as pluralidades de atividades
esportivas desenvolvidas, a maior procura e interesse da sociedade pelas atividades esportivas
que tem estimulado a oferta dos serviços esportivos diversos. O próprio avanço tecnológico
age nesse contexto, com a espetacularização do esporte que leva ao incremento de inovação e
às mudanças de comportamentos culturais da população (CARRAVETTA, 1996). Nesse
sentido, Bastos (2003) afirmava que era preciso estudar melhor a realidade do país e sugeria
que fossem desenvolvidos estudos e pesquisas na área aplicados aos diversos segmentos do
esporte, considerando as características e as necessidades das mais diversas regiões do Brasil.
Com a complexidade que o esporte e seu sistema assumiu, as organizações esportivas
não podem abrir mão de gestores capacitados para atender às necessidades da população e,
tampouco seus cargos devem ser utilizados como moeda de troca para atender interesses
políticos diversos (ANCHIETA, 2010). Para Oliveira (2009) a formação e a qualificação das
pessoas envolvidas na gestão do esporte é imprescindível na implementação e na formulação
de políticas públicas, pois são esses profissionais que dão vida para que elas se concretizem.
Essa necessidade da formação continuada é percebida por alguns gestores, que
lamentam a inexistência de iniciativas com este objetivo, como é possível perceber nos
trechos das entrevistas, destacados a seguir:
O incentivo sempre há. Hoje, nós temos uma grande dificuldade dos
profissionais que já são formados, em relação ao tempo, pois eles trabalham
também em outros locais. Eu acredito que a secretaria de esportes está
devendo em relação à formação e capacitação dos seus profissionais, em
trazer cursos.... (G8)
80
Muito pouco, eu até cobro isso. Mas não conseguimos realizar e, se esperar
do profissional... Ele fica acomodado, se forma e não procura se
aperfeiçoar. (G12)
Outro ponto a se destacar é que, embora a capacitação e a formação de recursos
humanos que atuam na área esportiva seja uma estratégia definida pela Política Nacional de
Esporte (BRASIL – MINISTÉRIO DO ESPORTE – 2005), o que podemos perceber é que
existe uma lacuna, uma falta de interlocução bastante significativa entre municípios e Estados
e União para que haja uma maior consistência e ações de fato para esse objetivo.
Podemos citar como exemplo o estudo de Karnas (2013) que, ao pesquisar municípios
no Rio Grande do Sul, identificou que a Secretaria de Esporte do Estado, propôs ações
visando à formação, atualização e capacitação dos gestores e dos profissionais que atuam na
gestão do esporte municipal. Porém, apesar das ações propostas o estudo revelou que dos 169
municípios pesquisados, apenas 23% (38) apresentam capacitação da equipe de trabalho.
Esses dados reafirmam a reflexão, feita anteriormente, sobre a necessidade de melhor
organizar e estruturar as entidades esportivas municipais e sinaliza para a necessidade de
implantação de políticas de governo voltados para a estrutura organizacional, nesse caso os
recursos humanos, que contemplem profissionais que atuam no esporte e lazer nos municípios
assim como acontece com as demais secretarias (saúde, educação, assistência social) e demais
órgãos das respectivas prefeituras com profissionais com formação especifica, qualificados e
que sejam comprometidos com suas obrigações profissionais. Assim, tais instituições
possibilitarão um papel significativo nesse processo mudando o cenário presente atualmente,
sobretudo no que se refere a formação e capacitação dos gestores e demais profissionais
envolvidos e que atuam diretamente na área do esporte.
Para tal fato, entendemos que o processo da gestão do esporte, frente às políticas
públicas necessariamente passa pelo esforço em conjunto dos poderes executivo, legislativo,
das organizações, entidades representativas da sociedade, instituições públicas, dos próprios
gestores e profissionais que atuam diretamente na estrutura esportiva em seus municípios
juntamente com o apoio das esferas Estadual e Federal e que façam valer os direitos
constitucionais ao esporte para a população.
81
9 ORÇAMENTOS MUNICIPAIS DE ESPORTE
O orçamento disponibilizado para o esporte sempre se configurou como um dos
maiores desafios (ALVES, 2005), devendo ser realizado de acordo com os interesses da
política pública municipal esportiva e que reflete diretamente no desenvolvimento do esporte
junto aos responsáveis pela gestão municipal. Assim, nessa categoria trazemos a análise dos
recursos orçamentários relatados pelos gestores considerando os seguintes questionamentos:
- Os recursos são suficientes para atender as necessidades existentes?
- Quais valores são destinados ao esporte dentro dos orçamentos municipais?
- Em quais manifestações do esporte os referidos recursos são direcionados no
desenvolvimento das práticas esportivas nos municípios?
Verificamos que os gestores G1, G2, G4, G6, G8, G11 e G12 consideram que os
recursos orçamentários para o esporte são insuficientes para atender às necessidades de seus
municípios. Apresentamos abaixo alguns trechos das entrevistas realizadas:
Não tem um valor certo que vem para o esporte, assim ele não é suficiente.
Não tenho conhecimento de quanto é. (G4)
O orçamento da secretaria de esporte sempre é pequeno. É realmente muito
pouco, considerando que disso ainda quase que cinquenta por cento vai
para a folha de pagamento. (G8)
Não é suficiente mas a gente tem que se virar com o que tem. (G11)
Eu acho que é muito pouco, deveria ter um incentivo maior. (G12)
Os demais gestores (G3, G5, G7, G9 e G10), embora não declarassem que seus
orçamentos fossem insuficientes, demonstram estar insatisfeitos com os valores disponíveis e
relatam que seus orçamentos, desde o início da gestão até o último ano, têm sofrido cortes
constantes.
Inicialmente a gente acaba iniciando...como esse ano, foi cerca de 300 mil,
um pouco mais. Mas, acaba fechando nos 200, 180 mil. Seria necessário que
fechasse com uns 350 mil.Seria o suficiente. (G1)
Olha, nós começamos com um valor em 2013 e, em 2014, caiu para a
metade. Depois, baixaram mais ainda em 2015. (G3)
82
Essa parte de orçamento eu não sei te dizer. Tem muita coisa que é negada
mas não sei te falar em valores. (G7)
Também pudemos verificar que apenas cinco gestores (G1, G6, G8, G9 e G12) sabem
quais os valores percentuais são destinados às suas respectivas pastas, dentro do orçamento
municipal, os demais (G2, G3, G4, G5, G7, G10 e G11) desconhecem totalmente o valor
orçamentário que seus órgãos devem receber. Alguns mencionam que não existe uma
porcentagem fixa do orçamento municipal a ser destinada ao esporte e que suas solicitações
deixam de ser atendidas com frequência.
Entre os gestores que conhecem os valores orçamentários previstos, verificamos que
dois (G1 e G6) devem receber 1,5 % do orçamento previsto para o esporte. Já G8 declarou
que seu orçamento atinge cerca 0,8% do orçamento, enquanto G12 afirma que 1% do valor do
orçamento é destinado ao esporte. Vale ressaltar que G9, embora tenha declarado o valor de
3% o orçamento, deixa claro que ele é divido em três departamentos, ou seja, esporte, lazer e
turismo, o que nos leva a crer que fica 1% destinado para cada um deles.
O fato de nos depararmos com recursos considerados insuficientes, em parte não é
surpreendente. Mas, o fato de grande parte dos gestores desconhecerem totalmente os recursos
que possuem causa grande preocupação, pois traz grandes dificuldades para que os gestores
possam elaborar o planejamento das ações e a implementação das políticas públicas. Para nós,
uma questão é considerar insuficiente os recursos financeiros e buscar dentro das
possibilidades que lhe são disponibilizadas elaborar e desenvolver uma política pública de
esporte coerente com prioridades estabelecidas visando atender da melhor forma possível as
necessidades e o interesse da sua população as práticas esportivas. Mas, como gerir uma
política municipal de esporte sem que, ao menos, se tenha um conhecimento dos recursos
financeiros disponíveis para que desenvolva o esporte no município? Acreditamos que isso
seja um problema muito sério e que reflete de forma muito negativa e comprometedora na
gestão.
Em relação ao questionamento sobre suas pastas serem específicas para o esporte,
dentro do cronograma organizacional e orçamentário dos seus municípios, todos os gestores
relataram que possuem órgãos específicos do esporte (secretaria, diretoria, departamento). Isto
nos remete, novamente, à questão do desconhecimento dos recursos destinados ao esporte, ou
seja, se todos os gestores revelaram ter pastas específicas do esporte dentro do cronograma
organizacional e orçamentário de seus respectivos municípios, por que somente 05 deles
conhecem de fato os seus orçamentos? No mínimo, deveriam ao menos buscar se inteirar do
83
que lhes é destinado para suas respectivas pastas. Quais seriam os motivos desse total
desconhecimento, é outra inquietação que nos surgiu.
Menezes (2009) verificou que os recursos orçamentários são instrumentos raros
tratados nas gestões municipais e que as políticas públicas para o esporte apresentam baixa
decisão política o que as caracterizam como um quadro com muitas e significativas
limitações. Os resultados aqui apresentados corroboram com Menezes (2009), já que os
gestores na sua maioria desconhecem as questões de recursos, percentuais orçamentários,
demonstrando assim a falta de conhecimento técnico e controle do setor de esporte implicando
para um quadro prejudicial e comprometedor para as gestões de esporte municipais o que
reforça ainda mais que o esporte não é uma prioridade por parte dos governantes municipais.
Rocha (2012), ao investigar os gestores municipais de esporte de municípios baianos
identificou que não existem receitas financeiras e tampouco previsão de verbas para o esporte
e lazer e que geralmente tais pastas estão vinculadas a outras pastas das gestões
administrativas como educação, cultura e turismo. Essas constatações colocam as políticas
públicas para o esporte em segundo plano dentro das prioridades das políticas públicas
municipais. Santos (2011), também verificou que os recursos orçamentários para as políticas
de esporte destinados pelas prefeituras são muito reduzidos e que um número significativo de
prefeituras sequer possuem dotações orçamentárias próprias para o esporte.
Segundo os dados sobre o Perfil dos Municípios Brasileiros (IBGE, 2010), a maioria
dos municípios, nas mais diversas regiões do país, possuem em média até 1% dos recursos
públicos municipais aplicados no esporte, dados semelhantes aos descritos pelos gestores
participantes na pesquisa aqui apresentada. No nosso caso, mais especificamente, os
municípios pesquisados pertencerem à região Sudeste, onde 35,96 % dos municípios da região
possuem até 1% de seus orçamentos ao esporte; 33,18% de 1 a 2%; 13,18% de 2 à 3%; 3,72%
de 3 à 4%; e 2,02% acima de 4%. Destes 1,86% não possuem dotações orçamentárias
específicas destinadas ao esporte (IBGE, 2010). Em relação aos 12 municípios por nós
investigados, 02 deles possuem orçamentos por volta de 1,5%; 02 municípios com 1% e 01
apresentou declarou que seu orçamento representa aproximadamente 0,7% do orçamento. Os
outros 07 gestores de desconhecem seus percentuais orçamentários e 04 deles não possuem
um valor determinado. Nesse aspecto, corroboramos com Santos (2011) quando afirma que
para construir e executar políticas públicas para o esporte se faz necessário que estejam
garantidos recursos financeiros próprios.
84
Diversos outros estudos, realizados em diferentes regiões no pais, apresentaram
resultados semelhantes aos aqui descritos, como os apresentados por Mezzadri et al. (2006),
Fernandes (2011) e Tavares (2010). Mezzadri et al. (2006) pesquisaram 15 municípios
paranaenses e identificaram que eles possuem orçamentos próprios em secretarias específicas
para o esporte. No entanto, apenas 06 desses municípios tinham os valores percentuais
orçados. Os autores afirmam que tais orçamentos não são adequados para atender às reais
necessidades da sociedade, embora estivessem acima da média geral encontrada no país e no
Estado do Paraná segundo os dados do (IBGE, 2010). O maior percentual foi com 2,74% (01
município), seguido de 2,09% (01), 1,67% (01), com 1,5% (02 municípios) e com 0,5% (01).
Vale ressaltar que, no Estado do Paraná 43,86% dos municípios tem seus orçamentos até 1% e
31,83% de 1 à 2% o que corresponde a 75 dos municípios do Estado.Em outro estudo
realizado em cidade paranaense, Miguel e Starepravo (2008) verificaram que 1,8% do
orçamento municipal era destinado ao esporte. Porém, não ficava claro para quais das
manifestações esportivas seriam atendidas ou divididos.
Fernandes (2011), ao pesquisar municípios na Região dos Lagos no Rio de Janeiro,
identificou que 07 dos 10 municípios participantes apresentaram seus orçamentos municipais
para o esporte e lazer. O autor ainda observou que as entidades responsáveis pelo esporte, ora
denominadas de secretarias, embora tivessem recursos orçamentários próprios, os valores
eram mantidos em todos os mandatos, sem nenhuma perspectiva de aumento para as pastas.
Assim, os orçamentos eram muito reduzidos, inadequados às necessidades do setor e com
algumas características de barganhas e artimanhas para conquistas de projetos em troca
também de apoio político, ganho de votos e dívidas políticas.
Já Araújo e Magalhães (2008), ao estudarem o município de São Luís no Maranhão
identificaram que os recursos orçamentários para o esporte eram também limitados e
insuficientes para atender as necessidades da população e que mesmo com a previsão mínima
estabelecida por lei de investir o percentual mínimo de 1%, os referidos recursos não
atingiram tal índice conforme preconiza a legislação, o que consequentemente compromete a
gestão das políticas públicas de esporte municipal.
Tavares (2010), ao pesquisar municípios na Grande Belo Horizonte, identificou que
seus orçamentos municipais tinham percentuais baseado no PIB municipal e que, segundo
DaCosta (2005) não atingiam os percentuais recomendados que eram de 1,5 a 1,7%, ou seja,
dos doze municípios, onze deles apresentaram orçamentos menores que 1% ou 1 igual a 1%
do PIB e em algumas realidades esses orçamentos eram mais direcionados para as despesas
85
com folha de pagamento das entidades públicas esportivas do que para as gestões das políticas
públicas.
Também identificamos existir dentro dos recursos orçamentários municipais do esporte
a diminuição dos recursos de forma regressiva ano a ano na gestão. Esse fato corrobora com o
estudo de Cordeiro (2007) que, ao investigar um município mineiro, também identificou a
diminuição dos recursos orçados para o esporte. O autor acredita, ainda, que o orçamento está
diretamente vinculado aos ciclos eleitorais, já que verificou valores maiores nos anos em que
as eleições acontecem, o que pode ser entendido como uma forma de estimular a população a
reeleger o governante ou o candidato do mesmo partido.
Entendemos que os recursos orçamentários não podem e não devem estar
correlacionados com os interesses políticos de apenas um grupo, aqueles que detém o poder
político e usarem o esporte como ferramenta de troca ou apoio de ocasião. O que de fato se
defende é a existência de debates e discussões entre os governantes, as entidades
representativas da sociedade e a própria população, afim de direcionar os recursos financeiros
que realmente busquem atingir os resultados de uma determinada ação política considerando
que se a referida política pública de esporte é para a sociedade, logo eles tem o direito e o
dever de participar e serem os corresponsáveis no processo de tomada de decisão de forma a
realizar tal processo de forma mais democrática.
Acreditamos que outro fator a ser considerado quanto à questão dos recursos
orçamentários é que eles não podem estar ligados somente às questões de fazer bom uso deles,
mas que também a gestões de esporte municipais precisam estar organizadas, possuir gestores
e profissionais competentes que garantam a realização das políticas públicas de esporte de
maneira efetiva.
Completando nossa análise consideramos oportuno que tivéssemos conhecimento
sobre como os recursos orçamentários nos municípios são destinados às práticas esportivas
nas suas manifestações, isto é, esporte educacional, esporte participação e esporte rendimento.
Como é possível perceber no quadro 6, verificamos que o esporte educacional é o mais citado
pelos gestores, sendo considerada uma das prioridades por nove entrevistados. O esporte
participação é mencionado por seis entrevistados.
86
Quadro 6: O investimento no Esporte.
Manifestação G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12
Esporte Educacional X X X X X X X X X
Esporte Participação X X X X X X
Esporte de
Rendimento
X X
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Apenas 02 gestores (G8 e G12) mencionaram a destinação de verbas para o esporte de
rendimento, como se observa nos trechos selecionados:
O que nós gastamos hoje com o alto rendimento, a gente gasta o mesmo
valor no lazer e no educacional, cerca de trinta por cento em cada um. (G8)
Aqui a gente procura investir mais no lazer e no alto rendimento. (G12)
Nesse sentido, podemos inferir que existe uma preocupação por parte dos gestores que
sinalizam para a função social do esporte. Entretanto, algumas pesquisas têm apontado
resultados diferentes. Estudos sobre as políticas públicas de esporte e lazer, o financiamento
de tais políticas e sobre os ordenamentos legais que tratam o esporte em São Luís no
Maranhão concluíram não haver políticas públicas de esporte e lazer concretizadas e
direcionadas que priorizem o acesso e a democratização das práticas esportivas à população.
O que se vê são recursos insuficientes e os investimentos voltados ao esporte de rendimento
com as demais manifestações abordadas de forma restrita (ARAÚJO; DOMINICI e
CARDOSO, 2008; ARAÚJO e MAGALHÃES, 2008; FERNANDES e BEZERRA, 2008).
Mezzadri et al. (2006) verificaram que 70% ou mais do orçamento destinado ao esporte tem
sido investido no esporte rendimento e no educacional, enquanto 30% ou menos é destinado
para o esporte participação.
Silva (2012) verificou que 1341 ações da Sesport foram realizadas no Estado, das
quais 831 foram voltadas para a dimensão do esporte de rendimento, 499 para o esporte
participação e apenas 29 para o esporte educacional o que confirma que o planejamento da
política pública tem como prioridade o esporte de rendimento visando melhorar a imagem do
Estado a nível nacional.
Rocha (2012) questiona dados apresentados pelo IBGE (2010), os quais apontam que
os municípios brasileiros desenvolveram mais ações, projetos e programas no esporte
educacional, seguido do de participação e depois o de rendimento. O autor reforça que a
87
própria literatura historicamente retrata, em se tratando de políticas públicas de esporte, haver
maior investimento e subsídio para o esporte de rendimento, inclusive no que estabelece em
leis. Ele verificou que o governo do Estado da Bahia direciona as ações ao esporte de
rendimento, relegando a segundo plano o esporte educacional e o esporte participação o que
contraria o que dispõe as competências da própria coordenação de esporte estadual, o que
implica refletir a todos os municípios do Estado.
Castellani Filho (2006), Mezzadri (2000), Bueno (2008), Da Mata (2011), Menezes
(2009), Santos (2011) e Tavares (2010) apresentam análises que corroboram as afirmações de
Rocha (2012). Silva (2012) também identificou a prioridade na dimensão do esporte de
rendimento em detrimento do educacional e da participação. Ele argumenta ainda que existe
desinteresse do Estado em garantir os direitos as práticas esportivas nessas manifestações.
Para Flausino (2013) a própria Política Nacional de Esporte (PNE), através do Plano
Decenal de Esporte e Lazer (PDEL), prioriza o esporte de alto rendimento, principalmente
com a promoção de Megaeventos Esportivos, que foram o foco das políticas públicas
esportivas nos últimos anos. Da mesma forma, Tavares (2010) também afirma haver o
interesse prioritário no esporte de rendimento ao analisar a legislação esportiva brasileira,
citando por exemplo a Lei Zico e a Lei Pelé como afirmação desta constatação, e ainda
priorizando o Futebol, ressaltando que embora a referida modalidade também abordasse nas
manifestações do esporte educacional e de participação, as mesmas são tratadas de forma
secundária, apenas no papel, na aparência.
Dessa forma, as demais práticas esportivas ficam totalmente fragilizadas em suas
ações, pois, segundo os autores ainda se faz presente a política tradicional de usar o futebol
pela lógica da troca de favores, principalmente votos. É muito comum a doação de uniformes,
manutenção de campos e equipes, pagamentos de arbitragem, churrascos, festas e em
contrapartida as equipes se comprometem com apoio político.
Castellani Filho (2007) defende que as três manifestações do esporte deveriam ser
respeitadas em suas especificidades, inclusive com independência na distribuição dos recursos
orçamentários, com relações não hierárquicas. É importante que sejam mantidos canais de
comunicação com a população, contemplando seus interesses e necessidades, garantindo
assim maior acesso ao esporte, rompendo assim com o modelo de pirâmide esportiva. Mas,
para Linhales et al. (2008) e Santos (2011), um dos problemas existentes é a falta de recursos
orçamentários suficientes para atender ao esporte, em suas diferentes manifestações.
88
Percebemos existir entre os gestores entrevistados algumas dificuldades e limitações
na compreensão e no reconhecimento da função do esporte educacional com o esporte
participação, na qual o primeiro se caracteriza pela sistematização, intencionalidade, voltado
para a formação integral do indivíduo, já o segundo caracteriza-se pela ausência de
sistematização e padronização. Como parte desse cenário, gestores demonstram limitações e
dificuldades de entendimento da função que o esporte exerce nas políticas públicas
municipais, uma vez que percebemos pouco conhecimento conceitual perante as diferentes
manifestações do esporte, isto é, educacional, participação e rendimento o que para nossa
compreensão é imprescindível quando do processo de desenvolvimento das ações a serem
realizadas nessas áreas. Consequentemente o que se vê de maneira bem evidente é confusão
entre os objetivos levando muitas às vezes ao fracasso das referidas ações.
Concordando com Menezes (2009), acreditamos que há haver um discurso tendencioso
para o esporte educacional e o de participação, que não se concretiza na realidade da
implementação do esporte.Assim, embora a fala dos gestores direcionem para os
investimentos voltados as políticas esportivas sociais, nem sempre este discurso se torna
realidade.
É possível perceber que algumas medidas vêm sendo tomadas para que haja um
investimento equilibrado entre as diferentes manifestações do Esporte. Com a criação do
Ministério do Esporte, em 2003, a sua estruturação tendo como referência as manifestações do
esporte educacional, de participação e de rendimento teve como finalidade fortalecer a
presença do esporte e do lazer nas políticas públicas. Mas, essas medidas tiveram reflexos
negativos pois esbarraram em práticas contraditórias e privilégios que dificultam o
atendimento dos interesses da população (TAFFAREL e SANTOS JUNIOR, 2009).
Assim, tentativas de avançar no tocante ao processo de acesso e democratização das
práticas esportivas nas suas diversas manifestações podem ser percebidas. Contudo, não é
possível visualizar a implementação ações que garantissem essa relação equilibrada entre o
esporte rendimento, educacional e participação, ou seja, uma forma equilibrada de distribuição
dos recursos para a realização das referidas ações.
Entendemos ser necessário aos municípios, e ao próprio Estado brasileiro, prover
políticas públicas esportivas que objetivem o desenvolvimento do padrão esportivo e cultural
da população, que possibilite a compreensão, a prática e a apreciação do esporte, nos mais
diversos segmentos. É preciso que o esporte seja objeto de gestões municipais que viabilizem
o acesso universal a as suas manifestações, tornando-o, assim, uma política pública efetiva,
89
que garanta o esporte de fato como direito social. Para compreender se os municípios que
participam da UMMES têm implementado uma gestão do esporte que permita o acesso da
população às diferentes manifestações do esporte, procuramos conhecer, a partir do olhar dos
participantes, como eles têm promovido o esporte sem seus municípios, tema discutido a
seguir.
90
10 PROGRAMAS, PROJETOS E ATIVIDADES DESENVOLVIDOS
Apresentaremos agora os principais projetos e programas desenvolvidos pelos
municípios pesquisados, conforme relatado pelos gestores.
Segundo Rocha (2012, p. 154):
Projeto é um instrumento de planejamento que conforma um conjunto de
ações inter-relacionadas e coordenadas para alcançar objetivos específicos
dentro de limites orçamentários estabelecidos em um dado período de tempo.
Os projetos são específicos e delimitados, sendo as unidades mais operativas
da lógica da gestão governamental;
Programa é um instrumento de organização da atuação governamental para
enfrentar determinado problema, caracterizando-se por um conjunto
articulado e coerente de projetos que buscam os mesmos objetivos. Os
programas estabelecem prioridades de intervenção ao ordenarem projetos e
alocarem recursos.
Durante as entrevistas, foram descritos diversos projetos e programas elaborados e
planejados pelos gestores e suas equipes. Os entrevistados G2, G3, G9 e G12 afirmaram que
são desenvolvidos três projetos em seus municípios, enquanto G5 e G7 citaram quatro. G4 e
G6 mencionaram cinco e seis projetos, respectivamente. Três gestores (G1, G10 e G11)
descrevem sete projetos. O gestor que citou o maior número de projetos foi G8, com 13
projetos. Este resultado é coerente, já que o município possui o maior número de habitantes.
Como é possível verificar no quadro 7, identificamos que a maioria dos projetos
descritos envolvem a prática de modalidades esportivas coletivas (05), nas quais predominam
entre os projetos e programas desenvolvidos pelos municípios.
91
Quadro 7: Relação de atividades, programas e projetos desenvolvidos nos municípios por
modalidades esportivas.
Projetos
Desenvolvidos
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12 Total
Basquete X X 2
Futebol X X X X X X X X X X X X 12
Futsal X X X X X X X X X X 10
Handebol X X 2
Voleibol X X X X X X X X 8
Atletismo X 1
Dama X 1
Natação X X X X 4
Tênis de Mesa X X X X 4
Xadrez X 1
Capoeira X X X 3
JiuJitsu X 1
Judô X X X X 4
Karatê X X 2
Hidroginástica X X X X 4
Caminhada X 1
Atividade Física X 1
Dança X
X
2
Total 6 2 2 5 3 6 4 13 4 7 6 4
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Um dos fatos verificados em relação ao parágrafo anterior como ponto de atenção e
que nos causaram muitas inquietações, foi que ao relatarem sobre a realização de eventos e
competições, os gestores em nenhum momento mencionam a construção, elaboração e até
mesmo as realizações dos mesmos em conjunto entre os municípios, principalmente pelo fato
de que os mesmos pertencem a um consórcio intermunicipal, já indicando uma falta de
articulações, discussões e, principalmente, de maior fortalecimento em prol das políticas
públicas esportivas dos respectivos municípios.
Os depoimentos nos revelaram que o carro chefe dos projetos, em todos os municípios,
são o Futebol e o Futsal. Possivelmente, isso se justifique por considerarmos que a
modalidade tem forte influência cultural, sendo a mais praticada no país. O poder público, a
população e a mídia têm forte influência na valorização do futebol. Vale a pena lembrar que,
recentemente, Copa do Mundo de Futebol foi realizada no país, sendo que esta modalidade
esportiva é muito bem vista e utilizada como plataforma de governo no palanque eleitoral.
92
Em pesquisas realizadas no Brasil e em Portugal, Menezes (2009), Soares e
colaboradores (2011), Matos (2013) e Tavares (2010) verificaram que o futebol aparece nos
projetos e programas esportivos desenvolvidos em todos os municípios investigados por eles.
Segundo os autores, tais projetos se justificam pela disponibilidade de infraestrutura para a sua
prática, mesmo que em condições inadequadas. Além disso, há também uma forte influência
da cultura esportiva do país, já que é possível ter, em qualquer bairro, um campo ou campinho
para a prática do Futebol.
Soares et al. (2011) também constataram que o futebol é prática hegemônica e
acrescenta que, frequentemente, esta prática tem sido assumido características do esporte de
alto rendimento, visando principalmente a descoberta de talentos. Porém, entendemos que é
fundamental que exista a interlocução com a sociedade, para que mesmo no caso de uma
modalidade considerada a mais praticada no país, estados e municípios as políticas públicas
esportivas sejam voltadas para atender os reais interesses e necessidades da população em
detrimento de uma parcela privilegiada apenas.
Consequentemente no trabalho social sempre tem aqueles alunos que se
destacam então aí a gente está levando pra clube, faz um trabalho diferente
com eles que tem um talento a mais. (G2)
...e eu acho que o esporte transforma mesmo as pessoas, então eu acho que a
gente precisa resgatar e trabalhar com base, incentivar, mostrar e de
repente um dia ir para uma equipe jogar. (G4)
e a segunda área também que nós atuamos que o objetivo que na nossa
gestão também é destacado é a formação de atletas né... (G8)
Embora o Futebol esteja presente em todos os municípios investigados nos projetos,
percebemos que apenas 03 gestores (G5, G7 e G11) mencionam a oferta da modalidade para o
público feminino. De acordo com Teixeira e Caminha (2013), a prática do futebol feminino
ainda enfrenta várias barreiras no Brasil, a começar pelo preconceito. Uma lógica de
proibições, fundamentadas em ideias pré-concebidas, relacionadas ao suposto corpo frágil e à
incapacidade e incompetência atlética, ainda faz o futebol uma prática predominantemente
realizada pelo público masculino (SOUZA JÚNIOR e DARIDO, 2002; AZZARITO et al.,
2006; VIANA, 2008).
A segunda modalidade mais ofertada, segundo os relatos dos gestores, foi o Voleibol
com 07 municípios ofertando projetos, seguidos do Judô, Tênis de Mesa, Natação e a
Hidroginástica estas sendo ofertadas em 04 municípios.
93
Ainda identificamos a presença da capoeira como outra atividade que é ofertada nos
projetos em 03 municípios, com o Handebol e o Basquetebol presentes em 02 municípios e
ainda tivemos o Atletismo, Damas, Xadrez, Dança, Zumba ofertados em apenas 01 município.
Bastos (2008) ao investigar um município na região metropolitana de São Paulo
constatou que houve o desenvolvimento de 41 projetos/programas nos quais 14 para a
Atividade Física sendo 09 eventos, 09 para o Lazer com 06 eventos, 06 esportes de base com
03 eventos, 03 esportes competitivo com 02 eventos e eventos pontuais com 09.
Da Mata (2011) ao analisar as políticas públicas esportivas em João Pessoa (PB)
verificou no período entre 2007 à 2010 projetos voltados para uma diversidade que buscasse
atender outras faixas etárias da população como Basquetebol, Ginástica Rítmica, Voleibol,
Futebol, Basquetebol para Cadeirantes (pessoas portadoras de necessidades especiais),
Atividade Física nas Praças e Escolinhas de Skate. Complementando citou os eventos Sábado
na Praça e Giro nos Esportes.
Em relação às atividades voltadas para o público de adultos e idosos, consideramos
uma oferta muito reduzida nos municípios investigados. Apenas 07 gestores relataram existir
atividades para esse fim (G7, G8, G9 e G10), como Hidroginástica, Dança e Caminhada. O
que queremos dizer é que embora sejam 07 municípios consideramos muito pouco, pois cada
município oferece apenas um único projeto com atividade para esse público com exceção de
G7 que contempla 02 atividades. Além disso, todos os municípios deveriam atender a todas as
faixas etárias.
Soares et al. (2011) realizaram um projeto diagnóstico das políticas públicas de
esportes que abrangeu a região Norte, em especial os estados do Amazonas, Pará e Rondônia.
Os autores apontaram a necessidade de que alguns municípios investigados ampliassem a
oferta de projetos e programas, principalmente para o atendimento de adultos e idosos,
população que não tem sido atendida de forma adequada. Starepravo e Mezzadri (2013)
também verificaram que a valorização excessiva do esporte de rendimento em municípios
com mais de 100.000 tem feito que os projetos ofertados não sejam suficientemente variados
para atender pessoas de diferentes faixas etárias. Entre os 9 municípios paranaenses
investigados, 06 apresentaram atividades que atendessem as pessoas com necessidades
especiais e apenas 03, para os idosos.
No mesmo estudo, ao analisarem municípios do litoral, os autores verificaram a
existência esporádica de alguns eventos bem como a intenção de se promover projetos para os
idosos, revelação de atletas, escolinhas de esporte, competições, esporte e lazer, praia, porém
94
sem a concretização de tais projetos, programas ou ações. Diante desse cenário, Starepravo e
Mezzadri (2013) afirmam haver a inexistência quase que total de ações nos municípios
litorâneos, sem projetos sistematizados o que segundo os autores é a essência de qualquer
política pública para o esporte. Isso pode se dar por dois fatores, o primeiro que não houve a
realização de projetos e programas de esporte na gestão antecessora e ou outro a ruptura entre
uma gestão e outra o que causou prejuízos irreparáveis ao esporte e diretamente à população.
Miguel e Starepravo (2008), ao refletirem sobre o papel do esporte na cidade de
Guarapuava (PR) concluem que os programas e projetos para a prática esportiva são
direcionados para a formação de atletas e não apresentam nenhuma perspectiva de promoção
de ações para atender as mulheres, trabalhadores, idosos e pessoas com necessidades
especiais.
Perguntamos aos gestores se têm sido desenvolvidos pelos municípios projetos e
programas em parcerias. Nossa análise nos levou a identificar que apenas 03 municípios
apresentaram parceiros em seus projetos. G1 afirma realizar projeto com uma empresa
multinacional de geração de energia, ou seja, uma usina hidrelétrica que subsidia projeto para
crianças e adolescentes, envolvendo as modalidades de Basquetebol e Voleibol. G2 declara
haver uma parceria com o Serviço Social da Indústria (SESI) para implementação do
Programa Atleta do Futuro (PAF). G9 descreve duas parcerias, a primeira com a mesma usina
hidrelétrica citada por G1, que mantém os projetos de Natação, Futebol e Voleibol e a
segunda, assim como G2, com o SESI, para desenvolvimento do PAF, na modalidade de
Futebol. Destacamos os trechos das entrevistas desses gestores:
O basquete e o vôlei nós temos uma parceria com a Duke Energy. (G1)
Sim.A gente tem uma parceria muito boa com o programa Atleta do Futuro
do SESI. (G2)
(Um) Projeto com a Duke Energy de natação, voleibol e futebol de salão,
que acontece há dois anos, e com o SESI, o programa Atleta do Futuro já
tem há 06 anos, no futebol. (G9)
Por fim, pudemos perceber que, embora os gestores falassem dos projetos e programas
direcionados à população em geral, é visível que o maior segmento da população com acesso
as práticas esportivas são as crianças e os jovens o que parece ser coerente com as declarações
dos gestores sobra a prioridade para o esporte educacional. Por outro lado, pode haver uma
carência de atividades ofertadas para os demais grupos etários, quer sejam eles os adultos,
idosos e pessoas com necessidades especiais.
95
A gente tem as aulas que são oferecidas de futebol de salão, handebol, vôlei,
judô, futebol de campo que vai de sete até os vinte e dois anos. (G4)
As modalidades são Futebol, Futsal, Basquetebol, Voleibol, Handebol,
Natação, Atletismo, Karatê, Judô, Capoeira, Tênis de Mesa, Dama e
Hidroginástica. (G8)
Nós temos vários programas, nós temos voleibol, natação, hidroginástica
para idosos, nós temos também futsal, futebol de campo, tênis de mesa,
xadrez. (G10)
A gente trabalha com as categorias do futebol desde o sub 05 até o sub 30...ééé´...o futsal, o voleibol masculino e feminino, tênis de mesa. (G12)
Há de se ressaltar que as necessidades e os interesses da população são diversificados,
o que implica na necessidade de que as práticas esportivas sejam readequadas e adaptadas
com intuito de melhor oportunizar o acesso a elas. Portanto, as políticas públicas esportivas
municipais requerem uma adaptação, o que ao nosso entendimento, assumam uma visão
ampla que considerem os cidadãos comuns, os que passam pelo rendimento e os que
pertencem às minorias sociais e desta forma estará dando um grande passo ao que preconiza a
Constituição do esporte garantido como direito à todos.
Segundo Ferreira de Sousa (2013), os programas e projetos esportivos são
instrumentos estratégicos que o município tem à disposição, no sentido de melhor orientar as
políticas públicas de esporte e que são reconhecidos e identificados por força de lei ou
iniciativa própria. Nosso entendimento nos leva a mais um fator muito presente no cenário
político, principalmente nos pequenos municípios, nos quais ainda prevalecem as rivalidades,
rixas e brigas político partidárias muito agressivas e que refletem diretamente nas políticas
públicas, principalmente as esportivas, nas quais quando se tem alternância de gestão, de
poder executivo, o que muito se evidencia é ainda a visão da política clientelista, de barganha,
de favores e principalmente de caprichos e vaidades políticas que não agregam e nem
acrescentam em nada o desenvolvimento dos municípios e em específico do esporte.
É muito comum que, nessa alternância de mandatos, que projetos e programas sejam
extintos ou engavetados, mesmo que eles atendam satisfatoriamente às necessidades da
população. Por vezes, os envolvidos no processo de execução, que são os profissionais, são
dispensados ou exonerados pois, na maioria das vezes, ocupam os chamados cargos
comissionados, pertencentes e de responsabilidade da gestão que está no poder. Não são
96
considerados pontos como se está dando certo, resultados positivos, mas principalmente se os
envolvidos foram contrários politicamente aos atuais governantes.
Uma prática comum em municípios que não estão executando programas e projetos
próprios é a participação em Jogos e Competições Oficiais como os Jogos Escolares, Jogos da
Juventude, Jogos Regionais, Jogos Abertos entre outros, que são organizados principalmente
pelos órgãos esportivos estaduais e que acabam se tornando como prioridade das políticas
públicas esportivas. Essa prática, justificada pelos gestores pela necessidade de aderir às ações
apoiadas pelo poder executivo, leva à maior valorização do esporte de rendimento
(STAREPRAVO e MEZZADRI, 2013; MEZZADRI et al., 2006; ROCHA, 2012, DA MATA
2011; MENEZES, 2009; MIGUEL e STAREPRAVO, 2008).
De repente mais eventos, campeonatos, assim em que cada cidade custeie
um pouco de forma a não sobrecarregar as cidades como forma de
incentivar porque os eventos maiores como jogos regionais, abertos, TVTem. (G4)
A gente já faz o planejamento todo porque também temos os jogos abertos,
jogos da juventude, jogos da amizade. (G5)
A gente também conta com o apoio do comércio e das empresas quando
participa da Copa TV Tem, Copa TV Record, Jogos Regionais. (G10)
Diante de todas essas discussões, nosso entendimento suscita que os municípios
necessitam de ações conjuntas, que tratem da importância do esporte como um direito social
ações essas que proporcione aos gestores municipais ter uma visão centrada, crítica e
contextualizada para gerir o esporte de acordo com os anseios e necessidades da população.
Faz-se necessário que os projetos e programas sejam parte das políticas públicas
municipais de forma sistematizada e organizada sem a preocupação ou o compromisso de
praticar os já existentes vícios de práticas assistencialistas e clientelistas a grupos políticos.
Desse modo, anseia-se que os programas e projetos se tornem, de fato, uma política de Estado
e não política de governo.
Uma real e verdadeira política municipal de esporte deve ter como premissa a
valorização e a diversificação dos projetos e programas esportivos no sentido de proporcionar
o maior número de acesso a práticas ao cidadão dentro de um cenário de bem estar e
qualidade de vida. Ademais, espera-se que essas atividades possam se manifestar em todos os
níveis da população respeitando os interesses e as aptidões de cada um.
97
11 A ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO
Para entender como a gestão do esporte acontece nos municípios, perguntamos aos
gestores sobre como o planejamento dos programas e projetos é realizado. Apresentar e
analisar a resposta dos gestores é o objetivo deste capítulo (ou tópico). O planejamento pode
ser definido como as ações previstas de maneira antecipada de maneira organizada,
sistemática e coerente no que se pretende atuar, sendo uma ferramenta importante para as
tomadas de decisões (MAXIMIANO, 2004). O mesmo autor afirma que o planejamento tem
como propósito definir objetivos ou resultados, tendo como proposta central intervir na
realidade, de forma que passe de uma situação já conhecida para uma desejada dentro de um
determinado espaço de tempo além da geração de um plano no final do processo.
Para Puppim de Oliveira (2007), em se tratando de políticas públicas, o planejamento
existe com características e especificidades que se alternam conforme a região, o local, o
estado. No caso do Brasil ele, se depara com problemas que estão diretamente relacionados ao
tecnicismo, à burocracia e a economia. Para o autor, a concepção de planejamento, que
envolver a tomada de decisões, deve ser entendida como uma construção de ordem política e
social, que vai além da burocracia e da economia. Nesse sentido, ele afirma que o
planejamento está relacionado com informações precisas, transparência, ética, harmonia,
movidos por um processo político social constituído com a participação da população através
de reuniões e discussões nas tomadas de decisões.
Ribeiro (2011) argumenta que o planejamento é o processo pelo qual são determinados
os procedimentos partindo de uma situação atual para uma que se deseja atingir. Ele é a forma
de identificar as necessidades e buscar as possíveis soluções e as ações mais adequadas para
atender tais necessidades. De acordo com Sancho (2004), o planejamento é um instrumento
que viabiliza conhecer a realidade, identificar e estruturar as ações adequadas para colocá-las
em prática, além de possibilitar a avaliação desse processo. No planejamento se deve
organizar e escolher as ações que busquem os resultados esperados alcançados da melhor
maneira possível conforme os objetivos definidos anteriormente.
O processo de planejamento deve estar diretamente ligado à busca das melhorias das
necessidades sociais. Isso requer que toda política pública precise dentro desse processo ser
avaliada. Assim, essa atitude implica que o planejar deve ser um processo dinâmico e
98
constante, avaliado e repensado a todo momento para que seja eficaz e promova de fato o
desenvolvimento social (BELLONI, MAGALHÃES e SOUSA, 2007; DIAS, 2003).
No caso dos municípios aqui investigados, inicialmente pudemos verificar que onze
dos gestores afirmaram realizar seu planejamento anualmente. Apenas G3 que declarou que já
tinha um planejamento pronto para os quatro anos de gestão. Apresentamos a seguir alguns
exemplos das declarações dos gestores.
Na verdade, é anual mesmo. A gente programa as modalidades, as idades.
(G2)
O começo do ano a gente traça o que vai ser feito o ano todo. (G4)
A gente faz anual, nós apresentamos um projeto para o prefeito de mês a
mês de todos os eventos que são feitos durante os doze meses. (G6)
Nós fazemos um planejamento anual baseado nos recursos que a gente tem
disponível. (G9)
No que se refere ao período em que o planejamento é realizado, identificamos que 05
gestores (G2, G3, G5, G9 e G12) não revelaram quando é feito o planejamento. Eles apenas
ressaltam que ele é construído anualmente. Já 03 deles (G4, G7 e G8) afirmam que o
planejamento é construído no início de cada ano, enquanto 04 (G1, G6, G10 e G11) declaram
que ele é elaborado no final do ano anterior. Exemplos dessas respostas são apresentados
abaixo.
Faço um planejamento no começo do ano. (G7)
Nós sempre fizemos um planejamento anual e, sempre no início do ano nós
fazemos um levantamento do que deu certo, do que nós podemos planejar e
fazemos uma reunião entre os profissionais que estão no quadro. (G8)
Sim, sim,a gente tem o planejamento.Senta aqui no final do ano, já faz o
planejamento do próximo ano visando o que vai fazer, onde vai atingir, os
objetivos, os eventos que iremos realizar. (G10)
Então no final de cada que vai encerrar a gente já faz um levantamento do
que foi feito anualmente para a gente trabalhar no ano seguinte com a base
que a gente já fez entendeu. (G11)
Toda vez no final do ano a gente senta com os professores, a gente traça
alguns objetivos, algumas metas, questões de recursos. (G1)
99
No Brasil, foi a partir dos anos 1980 que as mudanças ocorridas da gestão pública
trouxeram um novo paradigma. Esse modelo dava mais valor aos mecanismos de
descentralização e participação da sociedade civil do que o anterior, em que o planejamento
era centralizado e burocrático. Assim, este padrão cedeu espaço para aquele, que estabelecia
maior articulação com o Estado e com a sociedade civil (FARAH, 2000).
O processo de planejamento implica em importante envolvimento de aproximação com
a sociedade, ele deve também explicitar os objetivos e benefícios das ações a serem
implementadas. Além disso, a discussão sobre os recursos financeiros e seu direcionamento é
extremamente relevantes, o que contribui de fato, para que os resultados sejam alcançados
dentro das ações determinadas, considerando que todos são responsáveis de forma a tornar o
processo mais democrático (SILVA, 2012). Assim, ao ser elaborado o planejamento, a
participação efetiva de governo e da sociedade deverá ser incluída com a divisão de tarefas,
responsabilidades e poder no processo de elaborar, executar, controlar e avaliar,
compartilhando as tomadas de decisões.
É inegável a relevância do esporte inserido na sociedade e a sua contribuição na
promoção da qualidade e estilo de vida à população. Para que haja a concretização dessa ação,
ela precisa estar devidamente amparada pelo processo de planejamento, pelo equilíbrio de
elaboração, pela implementação, pelo controle e pela avaliação das políticas públicas de
esporte e lazer, já que a maioria de fracassos de muitas gestões públicas ocorre pelo fato de
não acontecer dessa forma. Isso acaba por refletir no comprometimento de ações concretas e
que atendam as reais demandas da sociedade (GALINDO, 2005).
Na gestão do esporte municipal, o planejamento é peça fundamental para organização,
implementação, avaliação e controle das políticas públicas que irão consolidar todas as ações
e procedimentos nos municípios para a intervenção eficiente, eficaz e efetiva nessa área
(HOYE et al., 2006). Bonalume (2004) aponta que, no contexto da administração pública
brasileira, encontramos na maioria dos casos um cenário de desalinhamento no planejamento
da formulação das políticas públicas de esporte e lazer, exemplo este verificado por Miranda,
Pinto e Amaral (2002), que identificaram a falta de encadeamento lógico de ações e sim com
olhar exclusivo para a gestão de eventos.
O planejamento em organizações esportivas necessita de pesquisa e análise, preparo,
reflexão crítica e tomada de decisão para se tornar evidente, pois, caso se apresente com ações
distorcidas e desconexas, acarretarão consequências inadequadas para os objetivos
pretendidos (HOYE et al., 2006) Entendemos que a gestão do esporte deverá seguir
100
orientações que estabeleça um planejamento cujas ações desenvolvam programas, projetos,
ações e iniciativas que lhes darão corpo e sentido para atingir os objetivos ou fins
estabelecidos visando assim o cumprimento do desenvolvimento do esporte nos municípios.
Para Ferreira de Sousa (2013) o planejamento municipal de esporte, as ações e
decisões deverão estar amparadas e fundamentadas pelo conhecimento da realidade que a
sociedade se encontra. Segundo Pires (2007), para o planejamento em um processo de gestão
do esporte visando conhecer, analisar e compreender o cenário esportivo em uma dada
realidade é necessário que se responda a três questões fundamentais: 1) Como se encontra o
esporte no município? 2) Para onde se quer ir? e 3) Como que se pode e deseja chegar?
O autor ainda destaca que para efeitos do processo de planejamento nos municípios
que devem ser analisados alguns elementos fundamentais para tal processo, como a
identificação e caracterização da oferta esportiva, levantamento de todas as entidades
esportivas municipais, identificação das modalidades e quantificação do número de
praticantes, da oferta pública e privada de programas, projetos e ações esportivas e dos
interesses, necessidades e hábitos da população em relação ao esporte.
Para Rocha (2012), a implantação de um planejamento o maior desafio é que o ponto
de partida sejam as discussões, considerando as realidades locais e não apenas locais em que
as ações sejam desencontradas acarretando um planejamento estruturalmente ineficaz e
distante das necessidades da sociedade. Nesse sentido, Constantino (2006) revela que o
planejamento será realizado com maior racionalidade, transparência e coerência com a análise
sistematizada deste elementos e desta forma possibilitarão atingir os objetivos que reflitam as
reais necessidades e interesses da população.
Quanto aos envolvidos no processo de planejamento constatamos que sete dos gestores
se reúnem com suas equipes de profissionais, considerando que na sua maioria são pequenas,
com média de três profissionais entre professores, técnicos e estagiários para a construção do
planejamento (G1, G2, G4, G6, G8, G9 e G10). Já os gestores (G3 e G7) revelaram que eles
mesmos fazem todo o planejamento do esporte, sendo que o primeiro tinha feito realizado
baseado nos 04 anos de gestão e o segundo faz anualmente. E ainda tivemos 02 gestores (G11
e G12) que repetem o que já vem sendo feito em relação ao planejamento, no qual o G11
toma como base o ano que se encerrou e praticamente mantém o que já foi realizado,
enquanto o G12 disse já existir um planejamento de outras gestões que fora confundido
equivocadamente com calendário e que segue da mesma forma com pequenas alterações
realizadas.
101
Em linhas gerais podemos verificar que o planejamento é predominantemente
realizado pelos gestores municipais de esporte investigados são realizados anualmente, se
limitando a definir as atividades através de projetos e programas ofertadas e nos eventos a
serem realizados. Em algumas situações sinalizam para que poucas alterações aconteçam ou
sejam realizadas de um ano para outro.
Batista (2005), ao analisar as novas formas de gestão pública em esporte e lazer no
Estado de Pernambuco, concluiu que a compreensão sobre a participação e a descentralização
se configura de maneira limitada, o que reflete de forma secundária no planejamento das
políticas públicas. As prioridades são definidas de forma burocrática, não atendendo os
interesses da população, reforçando ainda mais a dificuldade nas melhorias das ações
políticas.
Mezzadri et al. (2006) ao estudarem quinze municípios paranaenses identificaram que
não existe planejamento e que muitos projetos são realizados de forma aleatória sem a
participação da sociedade e dos profissionais da área do esporte e lazer
Karnas (2013) ao pesquisar 169 gestores municipais do estado do Rio Grande do Sul
identificou que 79% deles exercem a função de planejamento juntamente com outras funções,
tais como organização, coordenação e direção. Porém, a função que mais demanda atenção
pelos gestores é a de organização. O autor destaca que quando o gestor ocupa apenas a função
de secretário e não outras funções intermediárias a demanda maior de tempo é o
planejamento. Diante disso, o estudo ainda revelou que a área que os gestores mais se ocupam
é a de eventos esportivos (70%), seguida da administrativa (44%) e a de projetos (31%).
Seguindo nossa linha de compreensão nosso posicionamento direciona o quanto nesse
processo de planejamento o papel dos gestores das entidades esportivas, nesse caso em
específico, os gestores de esporte municipais têm papel extremamente importante e
fundamental para que aconteça o desenvolvimento de uma gestão de política pública de
esporte eficiente, eficaz e efetiva.
É imprescindível que os gestores utilizem do planejamento para tratarem com
coerência e responsabilidade os recursos financeiros que passam pela entidade e chegam ao
destino final que é a sociedade, inclusive informando a ela sobre os resultados técnicos e
financeiros sobre a gestão do esporte nos municípios, pois falta de planejamento implica em
falta de transparência nas gestões.
Portanto, para que as gestões municipais esportivas atinjam seus objetivos frente às
políticas públicas, o planejamento servirá como base para toda a estrutura organizacional
102
sendo capaz de oportunizar condições adequadas para as funções de uma boa gestão a ser
desempenhada com qualidade, eficácia, eficiência e resultados positivos. Assim, o
planejamento é primordial para qualquer organização esportiva. Nesse sentido, Galindo
(2005) destaca que é preciso se ter uma compreensão que o planejamento das políticas
públicas de esporte e lazer municipal decorre de uma reflexão crítica de ações prioritárias, os
direitos da população, o papel fundamental do gestor, os aspectos positivos e limitadores na
gestão e no município e ter o entendimento que planejamento baseado na boa vontade, paixão
e voltado para interesses pessoais não irão garantir uma efetiva e eficaz política pública de
qualidade.
Para a consolidação das políticas públicas de esporte, faz-se necessário que os gestores
assumam o desafio de construir um planejamento que transforme essa cultura de gestão
tradicional, com o controle do poder público no planejamento de ações pontuais. Dessa forma,
é fundamental incorporar nesse processo os canais de participação da sociedade conforme
sugere Brose (2001), com trabalho em grupo participativo; capacitação; reflexão diagnóstica;
gestão participativa em âmbito municipal, dentre outros, considerando que os projetos,
programas e ações estiverem dissociadas das realidades locais, maiores serão as possibilidades
de fracasso por parte da gestão pública em atender as demandas sociais. Embora os resultados
apresentados acima já anunciem a ausência de participação popular no planejamento,
procuramos aprofundar esse assunto no capítulo seguinte.
Embora esse não tenha sido um dos nossos objetivos do estudo, durante as entrevistas
em nenhum momento os gestores se prontificaram ou até mesmo espontaneamente mostraram,
divulgaram ou permitiram o acesso a algum documento quer seja ele impresso ou digital que
contemplasse os referidos planejamentos. Apenas revelaram que eles são realizados, de
maneira geral anualmente e que eles existem.
Podemos concluir que os gestores se comportam de forma muito mais operacional de
executar ações e eventos de rotina do que propriamente de gerir, de gerenciar mostrando mais
organização e engajamento dentro da sua atuação o que deveria refletir em uma forma mais
efetiva dentro do processo de planejamento.
103
12 PARTICIPAÇÃO POPULAR
A participação popular suscita o papel para a discussão, o debate, o questionamento, a
avaliação, as sugestões, reivindicações e levantamento das reais necessidades e demandas
relacionadas ao processo de implementação das políticas públicas de esporte e lazer. Para tal
fato, cabe ao gestor oportunizar e promover condições necessárias para essa participação
popular, através da divulgação dessa ação, convite e convocação para fazer parte desse
processo e principalmente conscientizar da relevância dessa prática dentro do processo de
gestão.
Nesse sentido, em nosso estudo procuramos compreender se e como os gestores têm
estimulado a participação da população no estabelecimento de diretrizes, na elaboração do
planejamento e na avaliação da política de esporte. A partir das declarações dos gestores foi
possível perceber que cinco gestores (G1, G3, G4, G5 e G12) afirmam não haver qualquer
participação da população na gestão do esporte. Quando essa participação acontece, ela se
limita ao envolvimento de alguns voluntários em eventos, palestras ou reuniões, sem que eles
se engajem no planejamento de forma mais direta. Isso pode ser percebido nos trechos
destacados a seguir:
Não todos, mas tem pai que vem para reunião que a gente faz. Outro dia, a
gente teve palestra sobre drogas e tem pais que participam. (G2)
[...] eu tenho bastante voluntário na cidade que colabora, porque, que nem
tem um campeonato que já é tradição antes mesmo de eu entrar. Mas,.na
hora de montar mesmo o planejamento, é mais mesmo o departamento (G7).
[...] como falei pra você, não de forma direta, formal, mas de maneira
informal ela sempre participa. [...] Nós deixamos o gabinete aberto. Todos
os munícipes que vêm, nos procuram. Não só nas escolinhas de iniciação,
como também nas nossas competições municipais que realizamos. Nós
sempre estamos escutando (G8)
Olha, geralmente a população sempre ajuda a gente, tem pais de alunos que
frequentam o ginásio de esporte, os pais ajudam bastante. (10)
Dessa forma, é possível perceber que os gestores revelaram que a participação
acontece de forma tímida e voluntária, de maneira informal e com o envolvimento de poucos,
sendo que na maioria dos participantes são pais de crianças envolvidas nos projetos e nos
programas existentes. Em todos os casos, consequentemente, essa participação ocorre mais
104
relacionada aos eventos e ao envolvimento dos filhos, consequentemente. Podemos assim
inferir que existe uma tentativa de participação popular, mas que não é a mais adequada e
viável, se considerarmos a complexidade de todo o processo de planejamento da política
pública esportiva municipal.
Os gestores G1, G3, G4, G5, G6, G9 e G12 justificam a reduzida participação pela
falta de interesse da população para participar desse processo. G4 também declarou que essa
falta de interesse não é por falta de convite, pois a secretaria sempre realiza a ação de convidar
a população. No entanto, elas não se interessam. Já G6 e G12, embora também identifiquem a
falta de interesse dos munícipes, reconhecem que falta fazer convites mais pontuais à
população e uma maior divulgação desse processo para que a população quem sabe tenha
mais interesse em se envolver e participar de forma mais consistente. Destacamos a seguir
alguns dos argumentos dos entrevistados.
Olha, isso é uma parte complicada pois dificilmente há o interesse sobre
esses assuntos...[...] Acredito, como falei, está mais na falta de interesse em
participar. (G1)
Não tem muito interesse, não. (G2) Não, não conta....não participa...às vezes ate vem algumas pessoas que
gostam. Vêm e procuram. A gente ouve...até certo ponto um pequeno
contato...[...] Na minha opinião é falta de interesse. (G3)
Não não....não tem a participação da população...[...] Acho que falta de
interesse da população em participar. (G5)
Eu acho que falta um pouco de interesse e também a gente estar convidando
mais...sei lá. (G6)
As vezes falta interesse, as vezes falta de uma divulgação maior falta de
estar chamando o pessoal para participar. (G12)
Nesse sentido, verificamos que em todos relatos apresentados os gestores não
mencionam quais as ações que realizam para que as possíveis participações aconteçam.
Assim, eles não explicitam se promovem reuniões, plenárias temáticas, audiências públicas,
entre outras estratégias possam envolver os governos municipais e a população para essa
prática.
A literatura revela que, a partir do final da década de 1970 e dos avanços democráticos
advindos da Constituição de 1988, ocorreu o denominado processo de democratização. Nesse
momento, surgiram os primeiros movimentos para estimular a participação popular na
105
formulação, implementação e avaliação das políticas públicas. Nesse contexto, as discussões e
estudos na área de políticas públicas esportivas ganharam maior destaque no meio acadêmico,
com o intuito de desvelar as relações entre Estado e sociedade, contribuindo juntamente com a
sociedade civil para a reivindicação do esporte ser reconhecido como um direito social
(ROCHA, 2012; ARAÚJO, 2011; CASTELLANI FILHO, 2008; LINHALES e PEREIRA
FILHO, 1999; MANHÃES, 1986; PEIXOTO, 2007; MARCELLINO, 1996).
Porém, há de ressaltar que foi a partir de 2001 que a sociedade teve como meio legal o
direito de participar de forma efetiva nos rumos da gestão pública, com a promulgação do
Estatuto da Cidade, Lei n.º 10.257. Em seu artigo 2º, § 2º, o documento determina que a
participação popular deve ser uma das diretrizes de gestão democrática, fortalecida ainda
pelos significativos avanços na área da assistência social e da saúde, sendo as áreas pioneiras
em legislação e participação popular nas políticas públicas (ARAÚJO, 2011).
Essas perspectivas surgiram para promover a superação dos modelos tradicionais,
centralizadores e para buscar um modelo de gestão de políticas públicas, inclusive de esporte,
com processos que promovessem maiores e melhores interlocuções com a sociedade, ou seja,
que acontecesse de forma mais democrática, mais participativa, com a presença de novos
atores. Esse movimento influenciou também o desenvolvimento de pesquisas, com a
necessidade de apresentar referenciais teóricos que fundamentassem a perspectiva de
governança que se estimulava, com o processo de descentralização, mudanças na sociedade e
novas formas de organização, principalmente nos municípios brasileiros (CASTELLANI
FILHO, 2006).
A participação da população no processo de gestão das políticas públicas permite
alterações importantes no comportamento dos envolvidos, a partir do envolvimento destes na
discussão de forma coletiva. O engajamento da sociedade civil sinaliza a construção de uma
cultura relacionada a valores de cooperação e solidariedade, possibilitando assim melhores
relações e comportamentos de confiança. Nessa perspectiva ela provoca o diálogo, o respeito
às diferenças e ao pluralismo cultural (OLIVEIRA, 2012).
Por outro lado, Avritzer (2007) alerta que a relação entre gestão pública e sociedade
não tem apresentado avanços significativos, pois ainda há o predomínio de um Estado
autoritário, o que dificulta a participação do cidadão no processo das políticas públicas.
Muitas vezes, o Estado utiliza a participação população apenas para legitimar as ações
governamentais, ações essas que interessam apenas ao próprio poder público. Para o autor, o
governo ainda se mostra resistente à participação da população. Consequentemente, o Estado
106
tem uma excessiva participação na definição das políticas públicas e o envolvimento da
sociedade ainda é muito limitado.
Podemos destacar que, no campo das políticas públicas de esporte e lazer, há alguns
estudos precursores, que abordaram a participação popular nas gestões municipais como
princípio da gestão democrática, orçamento e planejamento participativo. Esses estudos têm
analisado a gestão realizada, por exemplo, em Porto Alegre, Caxias do Sul, Belém, Belo
Horizonte, Recife, Fortaleza, Florianópolis, São Carlos e municípios paranaenses (AMARAL,
2000, 2005 e 2006; BONALUME, 2007, 2008 e 2009; LINHALES et al., 2008; MEZZADRI
et al., 2006).
Entretanto, o modelo de gestão com a participação popular, denominada gestão
democrática ainda não está presente de forma segura e significativa nas gestões municipais de
esporte e lazer. Prova disso são os estudos que revelam esse cenário nas mais diversas
localidades do país. Os resultados que obtivemos ao entrevistar os gestores de esporte nos
municípios pertencentes à Média Sorocabana também confirmam esse resultado.
Rocha et al. (2007), ao estudar cinco municípios baianos e a relação entre participação
popular e gestão, constataram ações desarticuladas entre gestores e comunidade. Essas ações
se mostram de maneira desorganizada e pontual na elaboração e implementação das políticas
de esporte. Isso implica dizer que a população participa de maneira casual quando o poder
público quer tratar de interesses específicos e já determinados.
Rocha (2012), ao estudar o Litoral Norte e agreste baiano no que diz respeito à
participação popular constatou a inexistência da interlocução entre governo e sociedade, de
forma que projetos e programas não atendem às necessidades da população. O autor verificou
que, de acordo com as declarações dos gestores, quando existe a participação popular ela se dá
tão somente para organizar eventos esportivos principalmente, os campeonatos e torneios de
futebol. Tal resultado é semelhante ao obtido em nossa pesquisa.
Ao estudarem quinze municípios paranaenses, Mezzadri et al. (2006) identificaram que
apenas um suscitou a existência da participação popular com a realização de audiências
públicas sobre esporte e lazer, ao passo que nos demais municípios não ocorreu a presença da
população no planejamento de governo e que as associações de bairros é que representam a
sociedade nas secretarias.
Starepravo (2007), ao analisar os resultados apresentados por Mezzadri et al. (2006),
argumento que os governantes enxergam a participação popular como uma ameaça, uma
107
ferramenta política na contramão. Desta forma, não há nenhum interesse que a participação
popular seja incentivada a acontecer.
Borges et. al. (2013), ao estudarem a participação popular na gestão de esporte duas
cidades metropolitanas no estado de Espírito Santo, encontraram resultados relevantes. Na
primeira cidade, existe pouco envolvimento da sociedade civil como um todo, como
consequência de um problema de cultura política de não participação. Na segunda, o cenário
não é diferente. O pouco envolvimento da população se dá por um problema cultural político
de não participação e o poder centralizador dos gestores nas tomadas de decisões.
Outro dado interessante foi que apesar da existência no primeiro município da
representatividade da sociedade civil relacionada ao esporte e lazer por meio do Conselho
Municipal de Esporte, ela não indica a atuação efetiva desse órgão junto à gestão. Segundo os
gestores, este resultado acontece em razão da falta de quórum nas reuniões e da falta de
prioridade direcionada aos direitos sociais sobre os individuais por parte da população.
Segundo Vicentini (2008), a ausência de formação técnica, política e humana dos
sujeitos envolvidos nas entidades representativas da população, muitas vezes acabam sendo
uma das razões para que ocorra ausências, abstenções e falta de participação nas reuniões,
audiências ou encontros desses órgãos. Porém, ressalta o autor que esse aspecto não pode ser
elencado como a principal razão de tal acontecimento.
Ao analisarem um projeto de esporte educativo, cujo objetivo foi de identificar a
característica de uma política intersetorial, Borges e Marques (2015) observaram a falta de
elementos fundamentais que caracterizasse tal política. Os estudiosos destacaram que os
documentos que tratavam do processo de implementação da política pública não previam a
participação da população nas etapas do processo, desde os convênios firmados em nível
estadual, como também os firmados entre a população e o Estado.
Cenário semelhante ao que descreveu Marcellino (1996), em pesquisas realizadas em
diversos municípios brasileiros como Florianópolis, São Paulo, Belém, Caxias do Sul e Porto
Alegre, encontraram Silva, Santos e Ávila (2013). Estes autores, ao pesquisarem um
município baiano, identificaram que a participação popular se deu de maneira superficial e
restrita ao acesso sobre as ações desenvolvidas, sem a participação da sociedade no processo
de participação e tomadas de decisões políticas. De maneira remota, a participação no
planejamento aconteceu com o envolvimento das Associações Esportivas, que eram
direcionadas nos casos específicos de eventos, não caracterizando assim a efetiva participação
popular.
108
Já Amaral (2005) observou que a participação da população no chamado orçamento
participativo para a área do esporte e lazer ocasionou em uma melhora significativa nos
serviços ofertados na cidade de Porto Alegre. Porém, a autora ressalta que, apesar de tais
avanços, é preciso superar ainda algumas limitações e contradições no âmbito da participação
da sociedade nas políticas públicas. Nessa perspectiva, o estudo sobre as políticas públicas
participativas em Porto Alegre apontaram algumas inovações nas políticas implantadas,
principalmente no que se refere à participação popular, que através do orçamento participativo
possibilitou uma maior abertura para as discussões, mas também apresentou algumas
limitações (RODRIGUES, 2011).
Bonalume (2009) cita as experiências de Porto Alegre, Belém, Recife, Mato Grosso do
Sul e Caxias do Sul com perspectivas do novo modelo de gestão democrática, ou seja, com a
participação efetiva da sociedade, contrariando às propostas hegemônicas de políticas de
esporte ainda dominantes no país.
Para Silva, Santos e Ávila (2013) a participação popular não deve se restringir às
opiniões da sociedade, pois existem outras ferramentas para possibilitar a participação no
processo de democratização das ações políticas e nas tomadas de decisões. Nesse sentido,
Ribeiro e Amaral (2011) argumentam que no modelo de gestão atual, isto é, no modelo de
gestão democrática, mesmo que as mais variadas formas de promover e possibilitar essa
gestão mediante a criação de conselhos, realização de audiências públicas, congressos,
orçamento participativo, entre muitos outros, a sua efetivação sempre será dependente da
aceitação dos governos locais, do quanto eles se propõem a isto e de como a população se
encontra preparada para esse envolvimento.
Segundo Menezes (2009), o Estado e os governos municipais não têm tratado o esporte
em suas agendas da forma como deveria, isto é, dentro das políticas públicas. Para o autor é
fundamental a participação popular na tomada de decisões, na definição de tais políticas, bem
como de suas prioridades. No entanto, ressalta que para tal fato é preciso que se modifique a
cultura da política tradicional, centralizada no gestor autoritário e burocrático para uma
cultura de diálogos e discussões baseadas no dia a dia da sociedade.
Para Araújo et. al. (2011), diversas são as formas e as ações para que haja participação
popular, pois é ela que possibilitará ampliar as possibilidades de influenciar diretamente junto
ao poder público e diminuir o distanciamento entre governo e sociedade. Pensar a participação
popular, é considerar as estruturas sociais, econômicas, políticas e culturais, os desafios, as
necessidades e as reais possibilidades do contexto na qual a sociedade está inserida.
109
Para que a gestão promova a participação popular, praticamente inexistente nas
políticas pública municipais de esporte, a fim de substituir a gestão conservadora, hegemônica
Silva et. al. (2011) defende que algumas estratégias. Segundo os autores, elas são
extremamente fundamentais e relevantes, como a democratização de informações sobre as
políticas públicas; a promoção de encontros com a sociedade, por meio de reuniões,
audiências públicas, congressos, entre outros; a criação de conselhos populares, incentivando
a participação de entidades e munícipes; a elaboração de planejamento, com a participação
dos envolvidos; a garantia de interlocução entre sociedade e conselheiros, além de capacitar
conselheiros e descentralizar as políticas e as tomadas de decisões.
Sobretudo, Mezzadri et al. (2006) afirmam que para ter à adesão da participação
popular nas ações voltadas para as políticas públicas de esporte é imprescindível que haja
também melhorias de qualidade e de quantidade dos profissionais que trabalham diretamente
na área, o que deve acontecer com programas de capacitação constantes. Muitas vezes,
segundo os autores, existem desconexões nas ações das secretarias em função da falta de
preparo dos profissionais, além da falta de plano de governo voltado para participação da
sociedade, o que impacta diretamente no processo de gestão.
Assim, o modelo de gestão de forma democrática, que busca promover a participação
da população, deve estabelecer a relação dos profissionais envolvidos, neste caso, os gestores
municipais e a sociedade. Isso só será possível por meio de iniciativas que favoreçam o
envolvimento e a participação destes através de ambientes que sejam favoráveis e venham
romper com as práticas hegemônicas de gestão. Em se tratando de municípios, a participação
popular tem papel decisivo no processo de gestão democrática, por essa razão necessita
acontecer em todas as etapas do processo, ou seja, na elaboração, implantação e avaliação das
políticas públicas de esporte e lazer (BASTOS e MAZZEI, 2013).
Infelizmente, a perspectiva apresentada pelos gestores entrevistados nesta pesquisa
evidencia que essa participação não acontece nos municípios que compõem a Média
Sorocabana, como declararam os gestores. A participação também não se efetiva nos
Conselhos Municipais de Esporte, já que eles não existem em dez dos doze municípios
investigados. Apenas (G7 e G9) declararam existir um Conselho Municipal responsável pelo
esporte. Entretanto, eles não são atuantes e, portanto, não funcionam. Os gestores nem sequer
sabem quem são seus representantes de fato.
110
Tem o conselho aqui, mas está meio devagar. O pessoal parece que, quando
coloca no papel, dá uma sumida né. (G7)
Existe, mas não é atuante. (G9)
Podemos ainda destacar que até mesmo os dois municípios que possuem população
superior a 20 mil habitantes e que de acordo com o que preconiza o Estatuto da Cidade (Lei
Federal 10.257 de 10/07/2001) o Plano Diretor é obrigatório para esses municípios, eles
existem, porém, seus gestores relataram não existir os Conselhos Municipais de Esporte. Vale
ressaltar que esses órgãos são ferramentas imprescindíveis no processo de elaboração do
Plano já que a participação popular é uma exigência fundamental.
Para concluir essa etapa sobre a participação popular os gestores foram questionados
sobre a participação de suas pastas, isto é, do esporte, ter participação em outros conselhos
municipais. Dez gestores (G1, G2, G3, G4, G5, G6, G9, G10, G11 e G12) declararam ter
participação no Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente (CMDCA) de
seus respectivos municípios e apenas o gestor (G8) revelou que em todos os conselhos
municipais a secretaria de esporte tem seu representante. No entanto, ele não descreveu quais
seriam esses conselhos.
Os Conselhos Municipais de políticas públicas surgiram no final dos anos de 1970 por
influência dos movimentos sociais e nos anos de 1980, durante o processo de
redemocratização. Esses conselhos têm por papel promover a participação da sociedade civil
na elaboração, implementação e avaliação das políticas públicas nas respectivas ações. A
implantação de Conselhos também contribui para o processo de descentralização, o que
aumenta o poder de decisão dos municípios, de forma a atribuir novas responsabilidades e
atividades além de ainda assegurar recursos para o desenvolvimento das referidas políticas
públicas (PAULA, 2005).
Os Conselhos Municipais são os canais de participação da população e, se configuram
como a maneira mais direta nas tomadas de decisões administrativas dos municípios. No caso
do esporte, também se faz necessário institucionalizar caminhos de interlocução entre governo
e população para buscar a consolidação da gestão democrática das políticas públicas. De
acordo com Araújo, Dominici e Sousa (2011), os Conselhos de Esporte e Lazer podem
assumir papel relevante no processo de democratização das políticas públicas, sendo elemento
de participação popular e controle social da gestão.
111
Nessa trajetória, as diretrizes dos Conselhos Municipais de Esporte foram apresentadas
em 2001, no I Fórum de Políticas Públicas de Esporte e Lazer, na carta de Piracicaba
(BASTOS, 2008). Em 2004, a I Conferência Nacional de Esporte teve, pela primeira vez, a
participação da população no processo de implementação das políticas públicas do setor, com
orientações para a democratização da gestão por meio dos princípios estabelecidos no Sistema
Nacional de Esporte e no Plano Nacional de Esporte – PNE (BRASIL, 2004).
Na II Conferência Nacional de Esporte, em 2006, a implantação dos referidos
Conselhos nos três níveis de governo, isto é, federal, estadual e municipal foi defendida, sendo
os Conselhos de Esporte e Lazer considerados órgãos que devem garantir a participação
popular e o controle social com caráter consultivo, deliberativo, normativo, propositivo,
fiscalizador, controlador, orientador, gestor e formulador de políticas públicas de esporte e
lazer. (MINISTÉRIO DO ESPORTE, 2006).
Apesar da institucionalização dos Conselhos Municipais, muitos são os desafios desses
órgãos na implementação, condução e avaliação que envolvem diversos aspectos. A cultura
política centralizadora, com aversão à participação da sociedade, é o primeiro deles, seguido
da dificuldade dos conselheiros municipais e representantes da população na compreensão dos
conteúdos técnicos e de se ter acessos às informações e documentos municipais utilizadas
pelos gestores. E por fim a própria falta de experiência de participação da sociedade, o
desconhecimento da existência pela população dos conselhos podem comprometer
diretamente na representação, na atuação e nos interesses na condução das políticas públicas
de esporte (GOHN, 2000).
As primeiras informações referentes aos Conselhos Municipais de Esporte no país
vieram da pesquisa realizada pelo IBGE sobre o Perfil dos Municípios Brasileiros – Esporte
2003 nos quais foram caracterizados de forma geral (IBGE, 2006). Os dados em 2003
revelaram que apenas 11,8% dos municípios pesquisados possuíam Conselhos Municipais de
Esporte, ficando bem abaixo de outros Conselhos Municipais como Educação (36,1%),
Assistência Social (23,3%), CMDCA (27,2%). Outro dado importante é que 45,4% dos
municípios não tinham Conselhos que abordassem políticas e ações de esporte. No Estado de
São Paulo, apenas 77 municípios possuíam Conselhos Municipais de Esporte.
Os dados mais recentes, também do IBGE (2017), sobre o ―Perfil dos Estados e
Municípios Brasileiros: Esporte2016‖, revelam que entre 2003 e 2016 houve um aumento no
número de Conselhos Municipais de Esporte, que passou de 11,8% (658) para 20,8% (1161).
A região Sudeste é a que possui maior número de municípios com os referidos órgãos 42%
112
(701). Apesar do número de municípios com Conselhos Municipais de Esporte ter crescido,
um ponto de atenção é que 27% (316) deles não realizaram reuniões ou realizaram apenas
uma reunião, considerando o período de 12 meses anteriores à pesquisa. Isso implica dizer que
os mesmos não atuam na política de esporte em seus municípios, como no caso dos dois
únicos municípios a possuir o Conselho, na pesquisa que realizamos.
Em relação às regiões do país, os dados revelam que a região Sudeste é que possui
maior número de municípios com Conselhos Municipais de Esporte, com 42%, seguida da
região Sul 27,2%, região Centro-Oeste 8,1%, região Nordeste com 4,4% e região com Norte
4,2%. Esses dados diferem dos apresentados em 2006, quando os números foram Norte
(4,9%); Nordeste (3,2%); Sudeste (7,4%); e Centro-Oeste (10%) e Sul com 34,5%.
Diante desse cenário, encontramos vários estudos que refletem essa realidade no país,
quanto aos Conselhos Municipais de Esporte. Podemos citar Mezzadri et al. (2006), que
investigaram quinze municípios paranaenses e identificaram que apenas um deles possuía
Conselho Municipal de Esporte, sendo que esse é, especificamente administrativo. Dois
desses municípios pesquisados justificaram a ausência dos referidos Conselhos em razão do
veto do poder executivo e que as Associações Esportivas terem as designações para as ações
políticas esportivas.
Outro estudo em um município do estado do Paraná, Miguel e Starepravo (2008)
constataram a ausência do Conselho Municipal de Esporte, o que, segundo os autores, indica a
inexistência de uma política pública de esporte e lazer, democrática e consolidada. Ao estudar
catorze municípios em uma Região Metropolitana do Nordeste, Menezes (2009) observou que
apenas em dois municípios existem os Conselhos Municipais de Esporte, ao contrário do que
acontece nas políticas públicas adotadas em outros setores, como educação, crianças e
adolescentes, saúde e idoso.
Em Vitória, capital do estado do Espírito Santo, Vicentini (2008) verificou a presença
do Conselho Municipal de Esporte, previsto pela Lei Municipal nº 4213 desde 1º de junho de
1995, sendo nomeado, porém, somente pelo Decreto nº 12.353 de 3 de agosto de 2005, ou
seja, dez anos depois. Já Luz (2014) analisou as políticas públicas de esporte e lazer de João
Pessoa na Paraíba e destacou que o Conselho Municipal de Esporte já existiu mas foi
desativado por fatores diversos não identificados. Silva, Santos e Ávila (2013), ao
pesquisarem um município baiano, identificaram que a criação do Conselho Municipal de
Esporte estava regulamentada por lei complementar. No entanto, até o final da referida
pesquisa, realizada em 2009, não havia sido criado tal órgão.
113
Borges et al. (2013) pesquisaram dois municípios metropolitanos no Espírito Santo e
constataram que um deles possuía um Conselho e o outro não. Borges et al. (2009) fizeram
um mapeamento dos 78 municípios capixabas, dos quais somente 38 (48,72%) responderam à
pesquisa realizada. Os autores verificaram que os Conselhos Municipais de Esporte e Lazer
estão presentes em apenas 5% dos municípios pesquisados, dos quais os referidos órgãos não
têm autonomia necessária para suas atuações em razão de estarem sob a tutela do município.
Outro estudo realizado por Bastos (2008), no município de Santana de Parnaíba, estado de
São Paulo, verificou a presença de um conselho municipal ─ Conselho Municipal de Esporte,
Lazer e Atividade Física, criado em 27 de agosto de 2003 ─ que abordava, além das políticas
esportivas, outras áreas afins.
Em relação à participação popular, na discussão e elaboração das políticas públicas,
constatamos que praticamente todos os estudos encontrados revelam a sua ausência nos
Conselhos Municipais de Esporte nos municípios brasileiros, o que corrobora o que
identificamos em nosso estudo. Nossa compreensão sinaliza para que os referidos Conselhos
são fundamentais dentro do processo de implementação, execução e avaliação das políticas
públicas de esporte e consequentemente aos gestores. Entendemos ainda que além de garantir
autonomia, os Conselhos Municipais de Esporte, direcionam para que as definições e as
diretrizes das políticas públicas de esporte sejam de fato efetivadas, inclusive em relação aos
recursos destinados e a fiscalização dos mesmos.
Assim, a interlocução entre sociedade e governo possibilitará um aumento qualitativo
das articulações. A relação entre essas duas esferas se dará de forma mais transparente, com
melhores alternativas de democratizar, descentralizar e desconcentrar as ações contrapondo os
que ainda predominam na maioria dos municípios, ou seja, os modelos tradicionais e
conservadores.
Segundo Mezzadri et al. (2006) com a ausência ou a falta dos Conselhos Municipais de
Esporte e Lazer, corremos o risco de perder ainda mais a representatividade da população na
sociedade, pois segundo ressaltam os autores, isso por que o processo de democratização só se
torna fortalecido com o envolvimento da sociedade nas ações políticas. Desta forma, exigir
dos governantes o acesso e a democratização do esporte como um direito, depende muito da
participação popular nesse processo.
Para Bastos e Mazzei (2013) os Conselhos Municipais de Esporte servem para
desburocratizar e despolitizar a gestão do esporte nos municípios. Desse modo, esses órgãos
se configuram como um elemento crucial no processo das políticas públicas de esporte cujo
114
objetivo é o de orientar e de fiscalizar as ações. No entanto, os autores ressaltam que o desafio
para que isso ocorra é enorme. E para que as formas de gestões municipais de esporte mudem
é necessária diretrizes centrais balizadoras para dar rumo aos conteúdos das políticas, que, por
sua vez deverão ser amparadas por princípios inovadores de modelos de gestão pública. Para
essa mudança ocorrer também é fundamental que haja com iniciativa dos órgãos federais,
Ministério do Esporte e Conselho Nacional de Esporte a elaboração de um plano de ação
nacional coerente, articulado e não simplesmente, pautado em ações pontuais e desconexas.
115
13 INTERSETORIALIDADE
Nesse capítulo procuramos desvelar o tema da intersetorialidade. Sobre essa temática
os gestores revelaram como percebem a relação entre a secretaria de esporte e as demais
secretarias na gestão de governo. Nesse estudo, a intersetorialidade supõe como as políticas
públicas de esporte e lazer são implantadas e desenvolvidas com os diferentes órgãos da
administração pública.
Os gestores G2, G3, G4, G5 e G9 afirmaram não existir ações intersetoriais
envolvendo o esporte e outras secretarias. Já os relatos dos gestores G6, G7 e G12 declararam
que existem ações intersetoriais nas áreas da ação social, saúde e educação, porém, não
detalham como essas ações características da intersetorialidade acontecem, evidenciando desta
forma não haver um planejamento em conjunto. Também afirmam que raramente são
realizadas reuniões e, quando elas acontecem, focam questões operacionais ou a realização de
eventos, não havendo espaço para a discussão de planos e ações, como se percebe no relato de
G6 e G12:
Somente na ação social que temos parcerias de projetos...[...] Muito
raramente existe a reunião. (G6)
Temos alguns trabalhos na área da saúde que trabalhamos juntos com o
esporte, além da assistência social e da educação...[...] A gente costuma fazer reunião quando vamos fazer um evento. (G12)
Durante as entrevistas, os gestores G1, G2, G6, G7, G11 e G12 mencionam parcerias
com os setores responsáveis pela gestão da Cultura, da Educação, da Saúde e da Assistência
Social. No entanto, embora declarem a existência dessas parcerias, é difícil compreender
como elas foram estabelecidas, já que o diálogo entre os gestores envolvidos não é frequente.
Mesmo considerando que em alguns casos os gestores afirmem haver reuniões, não nos
pareceu que com esses encontros, bastante pontuais, sinalizem para a intersetorialidade. Os
possíveis encontros revelados traduziram muito mais uma lógica operacional nos quais cada
secretaria buscava ver o que cada uma tinha a oferecer em relação as possíveis ações. Em
outras palavras o esporte se configura numa dimensão utilitária.
Dessa forma, o que podemos observar é que essas ações acontecem através da
realização de eventos pontuais, de forma unificada, o que não se torna suficiente para
116
caracterizar a intersetorialidade. Podemos assim concluir não existir a intersetorialidade na
gestão do esporte nos municípios pertencentes à UMMES.
Ao fazer referência à intersetorialidade, Andrade (2006) descreve que ela surgiu do
setor privado a partir das suas contribuições. Já no que se refere à gestão pública foi na área da
saúde que ela se iniciou e se expandiu para os demais órgãos. A trajetória da intersetorialidade
se deu com a preocupação dos pesquisadores em perceberem os fatores que influenciavam na
saúde da população como alimentação, transporte, trabalho, alimentação, entre outros.
Junqueira (1997) afirma que foi do setor da saúde que a intersetorialidade transcendeu, no
qual o mesmo acolheu e concentrou o início das discussões, indicando que os problemas
identificados têm que assumir um espaço mais amplo e não serem resolvidos de forma
setorial.
Os princípios da intersetorialidade se deram nos anos 1980 em dois movimentos
internacionais no Canadá que tratavam da promoção da saúde e das cidades saudáveis, ambos
abordando a importância de uma visão mais ampla sobre os aspectos determinantes na saúde,
educação, lazer, segurança, entre outros. Outras conferências internacionais aconteceram,
mais precisamente no Canadá, nos EUA, na Europa Ocidental e ainda na Austrália, em
Adelaide, na Suécia em 1991, Jacarta na Indonésia em 1997 e no México em 2000. No Brasil,
foi a partir da criação do SUS (Sistema Único de Saúde) que a intersetorialidade ganhou
destaque, já que possibilitou o rompimento das políticas fragmentadas e legitimando
mudanças do Estado em sua atuação reconhecendo a saúde como um direito a todos os
cidadãos (ANDRADE, 2006).
Tornou-se objeto de estudo fora e dentro do meio acadêmico, a partir de 1960,
surgindo como necessidade de rediscutir o caráter seletivo das políticas sociais e assim
alcançou diversas áreas, especialmente nas políticas públicas (MANGINI e MIOTO, 2009).
Mas, a sua institucionalização se deu mesmo a partir da Constituição de 1988 (BRASIL,
1988),com as diretrizes estabelecidas de descentralização, de participação popular e
principalmente direitos sociais.
A intersetorialidade tem relação com o processo histórico no decurso do
desenvolvimento, com impacto direto nas estruturas de poder, ocasionando assim conflitos e
adaptações que levam tempo. O principal objetivo da intersetorialidade é o desenvolvimento
social por meio de articulações de saberes e experiências entre os diversos setores, instituições
e população. Esses diálogos têm relações com planejamento, execução e avaliação das
políticas públicas, visando assim melhor desenvolver tais políticas para a sociedade e
117
promover a inclusão social no sentido de tentar superar a fragmentação dessas duas esferas e
reverter o cenário de exclusão nas políticas sociais (JUNQUEIRA e INOJOSA, 1997;
JUNQUEIRA; INOJOSA e KOMATSU, 1997).
A intersetorialidade surge como um aspecto político contemporâneo que articula
diversos setores, buscando resolver problemas e reduzir as desigualdades, cujo foco está na
troca de saberes que busquem construir novas formas de planejar, implementar e avaliar
políticas públicas de forma coletiva e democrática, sendo que a população, os cidadãos
surgem como o centro do processo para as possíveis soluções dos problemas sociais (SILVA,
2012).
A intersetorialidade acontece quando pessoas responsáveis por diversos setores
dialogam e desenvolvem ações articuladas, com a intenção de solucionar problemas sociais
complexos (ALVES, 2015). Assim, a partir da percepção do esgotamento do modelo
fragmentado de gestão pública, a intersetorialidade surge como um novo modelo de gestão
que reconhece a complexidade das questões sociais.
Para Moreira, Gonçalves e Kauchakje (2016) a intersetorialidade se refere à relação
entre os setores e não em união entre os setores na estrutura organizacional. Desta forma, ela é
uma aproximação entre os órgãos conforme estão constituídos na gestão administrativa. Para
Bonalume (2011), a intersetorialidade surge como um novo modelo de gestão das políticas
sociais, mediante as dificuldades e as complexidades das questões sociais nos diferentes
setores como educação, assistência social, saúde, cultura, esporte e lazer (BONALUME,
2011)
Na área do esporte e do lazer, a intersetorialidade ganhou recentemente ênfase como
estratégia de gestão quando da articulação entre o Ministério do Esporte (ME) e, o Ministério
da Justiça mediante os Programas Esporte e Lazer na Cidade (PELC) e Programa Nacional de
Segurança (PRONASCI) e nas Conferências Nacionais do Esporte (CNE) quando foi citada
(BONALUME, 2010).
Foi a partir da Conferência Nacional, por meio do documento final, prevendo a criação
do Sistema Nacional de Esporte, que as propostas para a política de esporte e lazer foram
delineadas. Estas visam a unificação do setor no país e propõem princípios de inclusão social,
reconhecendo o esporte como direito social. Diante disso, a Conferência Nacional apresenta
diretrizes de gestão participativa, descentralização, democratização e universalização do
acesso. Tal documento direciona para a intersetorialidade sem ter reunido claramente sua
concepção (MOREIRA, GONÇALVES e KAUCHAKJE, 2016).
118
Tais ações propõem para uma visão mais ampla de intersetorialidade,que envolvem os
ministérios, secretarias estaduais, municípios e seus órgãos de esporte, cultura, saúde,
educação, entre outros, para articular os princípios da inclusão social mediante da promoção
do esporte (BRASIL, 2004).Segundo Carvalho (2008), historicamente, a participação da
sociedade nas decisões políticas do país, apesar de ser essencial, está muito ausente do que
deveria ser, ficando tais decisões a mercê da classe política. Isso se agrava com a dificuldade
ainda maior de se trabalhar a intersetorialidade, visando articulações não só para resolver
problemas e angariar recursos, mas também no aspecto de desenvolvimento econômico,
político e social no sentido de transformar os cidadãos em agentes sociais e em cidadão
autônomos no processo de construção histórica.
Isso não é diferente nas articulações voltadas às políticas públicas de esporte e lazer no
processo de participação, envolvimento e tomada de decisões da sociedade. Fato este que
atualmente são marcados por momentos contraditórios e limitadores, já que convivem com
problemas antigos, que se relacionam aos conceitos mínimos de compreensão por parte dos
gestores, falta de formação e qualificação profissional, dificuldades de acesso às instalações,
acesso e hierarquização dos direitos ao esporte e lazer em detrimento dos outros
(MARCELLINO, 2002; MASCARENHAS, 2004). Para Marcellino (2001) essa
hierarquização dos direitos coloca o esporte e o lazer como direitos secundários, diferente
como educação, saúde, assistência social, que são legitimados como primários, o que os
consideram menos importante e consequentemente acaba por desobrigar o Estado no setor.
De acordo com Bonalume (2011) a intersetorialidade nas políticas públicas de esporte
e lazer enfrenta muitas limitações para a sua implantação na prática, pois as mesmas na
maioria das vezes ainda se apresentam de forma seletivas, fragmentadas, setorizadas,
excludentes, desenvolvidas de formas assistencialistas, como acordos e favores. Os gestores
municipais têm papel fundamental no desenvolvimento da intersetorialidade já que suas ações
devem orientar o cenário institucional de forma a potencializar a interlocução e a interação
entre dirigentes, profissionais e população. As discussões e debates visando identificar os
problemas e as necessidades sociais frente às políticas públicas devem acontecer de forma
articulada e que as demais secretarias e órgãos públicos realizem o planejamento de forma
conjunta (MENDES, BÓGUS e AKERMAN, 2004). Nesse sentido, embora se tenha uma
perspectiva de crescimento pela concretização da intersetorialidade no campo das políticas
públicas de esporte e lazer, poucos estudos tem abordado o tema (MENICUCCI, 2006;
BONALUME, 2010; SILVA, 2012)
119
Ribeiro, Amaral e Silva (2014) realizaram um levantamento de estudos publicados
acerca da intersetorialidade das políticas públicas de esporte e lazer no período de 2004 e
2013. Nessa pesquisa, os autores identificaram que houve maior destaque da temática a partir
de 2011, quando foram publicados doze trabalhos, sendo que em 2008 foi encontrado apena
um. A respeito das publicações realizadas a partir de 2011, a região Sudeste desponta com dez
estudos, porém, mesmo com essa tendência de pesquisas sobre a intersetorialidade, esse tema
se mostra ainda de forma incipiente.
Assim, estudos qualitativos, que se baseiam na análise documental e entrevistas semi
estruturadas com gestores municipais de esporte e gestores estaduais apontaram que a
intersetorialidade se revela por meio dos discursos dos gestores e dos documentos públicos
oficiais. Porém, o que acontece na prática e na realidade são ações fragmentadas, com
características setoriais e, fragilidade conceitual e política, além da baixa cooperação entre as
instituições municipais e das disputas de um poder político, que resultam em mínimas
articulações intersetoriais entre União, Estados e municípios (BONALUME, 2010; SILVA et
al., 2012; AMARAL e COSTA, 2012; VENTURIM; BORGES e SILVA, 2013; SILVA;
SANTOS e ÁVILA, 2013; SILVA, 2012; SANTOS, 2012).
Em um levantamento bibliográfico realizado por nós, verificamos em Ivan e Ávila
(2010) que as políticas públicas de esporte e lazer não se enquadram ao novo modelo de
gestão com articulação intersetorial, já que não existem articulações entre os órgãos,
tampouco existem projetos e ações com a participação deles e da sociedade. Já Borges et. al.
(2009) ao investigarem as políticas públicas de esporte e lazer no Estado do Espírito Santo,
por meio de aplicação de questionário eletrônico enviado aos gestores municipais de esporte,
dos quais 38 dos 78 municípios que responderam, constataram não existir nenhuma ação de
intersetorialidade nos referidos logradouros, e que as políticas implementadas por eles e pelo
próprio órgão oficial do Estado caracterizam-se como políticas eventuais e não consolidadas.
Borges e Marques (2013, 2015), ao analisarem políticas públicas de esporte educativo
não encontraram documentos que certificassem existir ações de articulações entre as diversas
secretarias do poder público e tampouco com a sociedade. Ao investigarem a gestão pública
de esporte e lazer em 13 municípios da Grande Belo Horizonte, Linhales et al. (2008)
concluíram que a intersetorialidade é compreendida pelos gestores como troca de favores
entre as secretarias e não como ações que visem troca de conhecimentos e experiências
objetivando a integração das ações e o foco no cidadão. Também concluíram que, desta feita,
120
a intersetorialidade não tem gerado melhorias na qualidade da gestão e tão pouco superado as
desigualdades sociais.
Na fala dos gestores entrevistados na pesquisa de Linhales et al. (2008) fica evidente o
discurso da existência de vários projetos com as pastas mencionadas da administração. Porém,
não suscitam para a direção da intersetorialidade. No nosso entendimento elas sinalizam para
políticas públicas voltadas para os projetos sociais como uma roupagem de plano de governo
para a inclusão social. Um discurso muito bonito no papel mas que na prática se apresenta
com outra realidade.
Ao que tudo indica parece-nos existir a falta de capacidade para o desenvolvimento de
vínculos de interação entre os diferentes interlocutores para se expressarem sobre as ações a
serem levadas em conjunto, o que pode estar relacionado com a ausência de formação
profissional adequada para a gestão. Isto é, era de se esperar um grau maior de articulação
significativa entre as secretarias. Contudo, não foi isso que identificamos.
Diante disso, como podemos verificar, parecem ter existido algumas iniciativas.
Porém, não conseguimos caracterizá-los como um processo de intersetorialidade por parte dos
gestores e seus respectivos órgãos governamentais. Elas, a nosso ver, assemelham-se muito
mais articulações políticas para a realização de ações e eventos direcionados, sem ter uma
perspectiva de estrutura organizacional que busque uma concepção intersetorial.
Isso nos remete a algumas razões para as possíveis limitações e dificuldades para que a
intersetorialidade esteja presente nas políticas públicas esportivas dos municípios pesquisados.
A primeira se refere ao conceito e à própria concepção do que vem a ser uma política
intersetorial dos sujeitos envolvidos no processo, ou seja, os gestores municipais dos órgãos
administrativos.
Outra questão é a centralização ainda presente nas gestões municipais que se voltam
muito mais para atender os interesses políticos e pessoais. Isso, consequentemente interfere no
reconhecimento dos principais interlocutores, os gestores, para as articulações que levem a
uma política intersetorial. Tal situação está muito presente não só no esporte mas também nas
áreas de educação, saúde, assistência social (BRONZO e VEIGA, 2007; SILVA et al., 2014;
WARSCHAUER e CARVALHO, 2014).
Em consonância com esse cenário, outros obstáculos se destacam como aspectos
dificultosos e limitadores para as articulações intersetoriais, tais como dificuldades de
diálogos entre os órgãos da administração pública, discordâncias nas formas de implantação
das ações, falta de capacitação dos profissionais para desenvolver articulações intersetoriais,
121
articulações iniciadas comprometidas com a sua sustentabilidade, serviços instáveis e
descontínuos e individualismo dos gestores (BURLANDY, 2009; KISS; SCHRAIBER e
OLIVEIRA, 2007; MAGALHÃES e BODSTEIN, 2009; GÓIS, 2013).
Outrossim, não queremos neste trabalho culpar e julgar os gestores, ao justificar que a
falta da intersetorialidade e de informações integralizadoras se dá exclusivamente por conta
dos seus gestores. Ela se dá, principalmente pela gênese do processo e pela ausência nos
próprios planos de governos municipais dentro das ações da administração pública. Nessa
perspectiva, vislumbramos a necessidade de ampliação social e as articulações dos diversos
setores, bem como do maior envolvimento que possibilitem melhorias e consistências nas
ações e na política. No entanto, essas iniciativas do poder público em desenvolver as políticas
intersetoriais nos parecem ainda insuficientes em seus programas, projetos e ações
comprometendo assim de forma significativa o acesso e a democratização do esporte junto à
sociedade.
De acordo com Bonalume (2009), uma ação intersetorial tem que ser pensada a partir
do conhecimento das reais necessidades e interesses de todos os envolvidos, de modo que haja
capacidade coletiva de construir e gerir ações que possibilitem promover melhorias na
qualidade de vida da população, garantia dos direitos, eficiência, eficácia e efetividade social
na gestão. Isso implica dizer que a ação intersetorial está diretamente ligada à participação da
população, outro tema proposto em nossa investigação.
É por meio da intersetorialidade que se pode perceber as políticas públicas para a
população, em que os objetivos a serem atingidos se concretizem de maneira mais eficiente
mediante os setores. Relacionar esporte, saúde, educação, ação social sinaliza benefícios para
a sociedade de forma conjunta. As articulações e o trabalho entre os setores devem ser
discutidos e estruturados pelos municípios, pois podem proporcionar maior riqueza na
atribuição de valores que sejam revertidos em prol da sociedade (BONALUME, 2010).
Os gestores municipais são peças fundamentais no desenvolvimento da
intersetorialidade, sendo os principais interlocutores que irão potencializar as ações entre
poder público, agentes políticos, sociais, profissionais, entidades e sociedade. Porém, essa é
uma tarefa que requer dos sujeitos uma dinâmica de aprendizagem e inovação e grande
capacidade de se sujeitar e se adaptar às mudanças (MENDES, BÓGUS e AKERMAN, 2004).
As ações intersetoriais, para se desenvolverem, requerem comunicação e conhecimento
de outras áreas para que de forma coletiva realizem ações que busquem resolver os problemas
sociais. Porém, embora seja enriquecedora, essa comunicação e articulação com e entre outros
122
além de ter dificuldades de adaptação, gera conflitos em função da diversidade de
informações, comportamentos e conhecimentos (BONALUME, 2011).
Silva (2012, p. 112) defende que a intersetorialidade corresponde ―à articulação entre
os saberes e as ações do esporte e lazer, com vistas à democratização das ações, distribuição
de poder, bem-estar social, garantia dos direitos, redução das desigualdades e
educação/emancipação da sociedade civil‖. No entanto, o que podemos perceber é que a
intersetorialidade não tem sido evidenciada no exercício das gestões de políticas públicas que
envolvem o esporte, estando muito mais presente na retórica e no discurso acadêmico. Apesar
de evidenciar sua discussão nas políticas públicas de esporte e lazer nas diferentes esferas de
governo, União, Estados e municípios, ela ainda se apresenta de forma tímida, se destacando
muito nos discursos de gestores e documentação pública oficial, porém, a fragmentação ainda
predomina nas ações quanto à sua prática (BONALUME, 2010, 2011; RIBEIRO, AMARAL e
SILVA, 2014).
Desenvolver o esporte sob a perspectiva intersetorial não é uma tarefa simples e fácil.
Promovê-lo nessa perspectiva requer o enfrentamento de grandes desafios, como ultrapassar
os obstáculos políticos, os interesses pessoais, os poderes públicos e a desarticulação da
administração pública, sendo que todos eles vão além da simples vontade de realizar a
intersetorialidade.
123
14 OLHAR DOS GESTORES SOBRE OS OBJETIVOS
Ao analisar os resultados envolvendo a forma como o planejamento vem sendo
realizado nos municípios investigados, a partir das percepções dos gestores, foi possível
perceber que a população raramente é envolvida na tomada de decisões sobre o esporte e que
não há a implementação de políticas intersetoriais. O resultado é que o planejamento, quando
elaborado, continua sendo responsabilidade exclusiva do gestor e, em alguns casos, da equipe
de profissionais que atuam junto dele. Dessa forma, conhecer melhor os objetivos que têm
orientado a gestão do esporte é fundamental, já que eles definem o planejamento e as
atividades implementadas. Neste capítulo apresentaremos a análise dos depoimentos sobre
esses objetivos.
Para os participantes, o estímulo à prática esportiva tem dois objetivos principais: (a)
possibilitar a inclusão social das crianças e jovens através do esporte e (b) contribuir para a
melhoria da saúde e/ou da qualidade de vida da população.
14.1 Esporte e Inclusão Social
Nove dos doze gestores entrevistados afirmaram que o principal objetivo da
implementação do esporte no município é contribuir para o desenvolvimento social das
crianças e jovens, ocupando seu tempo para que não se envolvam com o uso de drogas e com
a criminalidade.
Verificamos que esses gestores (G1, G2, G4, G5, G6, G7, G9, G10 e G11)
destacaram que a inclusão social é o principal objetivo frente ao esporte municipal nos quais
revelaram que através dos projetos desenvolvidos com práticas esportivas, que essa questão da
inclusão deve ser trabalhada nos projetos sociais, que o esporte deve ser aprendido de modo
geral contribuindo para o desenvolvimento como um todo. Destacamos alguns trechos das
entrevistas realizadas, que representam a visão dos gestores:
(O objetivo) é trabalhar nos projetos sociais....porque essa é a fase para se
trabalhar, para tirar as crianças e jovens da rua. (G5)
124
Deve ser voltada para tirar as crianças da rua, para que a criança não siga
um mal caminho [...] então nós temos que fazer projetos que tirem a criança
da rua. [...] aprender o esporte de modo em geral, que seria a inclusão
social..[...] Para que a criança não siga um mal caminho, as drogas. (G6)
E a gestão do município tem que focar nisso ai né....seria a qualidade de
vida e a inclusão social...[...] Essa criança que hoje pratica um esporte, tá
vivenciando isso aqui tá fora de muitas outras coisas ai na rua né....(G7)
Então entendo que o principal objetivo aqui hoje deve estar voltado para a
inclusão social e para a qualidade de vida das pessoas...[...] Pois se elas
estiverem dentro do esporte elas estarão fora das drogas. (G11)
Os relatos evidenciam uma visão de que o esporte é uma ferramenta importante, de
maneira quase que consensual, serve para tirar as crianças da rua; o esporte também traz
contribuições nas quais as ações, projetos e programas desenvolvidos sirvam para promover e
melhorar a saúde das pessoas bem como elevar a qualidade de vida e ainda que o esporte tem
papel importante no aspecto psicossocial de crianças e adolescentes principalmente na
prevenção e no combate às drogas. Esta concepção dos gestores é coerente com a opção,
descrita anteriormente, de priorizar o esporte educacional.
Estudo de Lopes et al. (2007) analisaram a ideia de inclusão social pelos dirigentes
municipais de esportes e lazer em 13 municípios da grande BH e corroboram com os
resultados encontrados em nosso estudo. Nele, sete dirigentes também mencionaram a
inclusão social como um dos objetivos principais de suas gestões. Nesse sentido, os autores
ainda identificaram que os dirigentes dão significados diferentes ao termo, em função de suas
realidades, de forma que é utilizado de modo assistencialista e paternalista o que o torna
inadequado e ineficaz. E por fim, os estudiosos verificaram a utilização do esporte difundido
por meio do discurso repetitivo, isto é, que ele tira as crianças da rua, das drogas e da
criminalidade.
Em estudo realizado nos municípios metropolitanos do Recife-PE, Menezes (2009)
também identificou os gestores municipais de esporte consideram a inclusão social como um
dos principais objetivos da política esportiva. Inclusive, alguns desses gestores enfatizaram
que o esporte é a grande ferramenta para a inclusão social. Brust, Baggio e Saldanha Filho
(2006),ao verificarem como foram implantadas as políticas de esporte e lazer de Santa
Maria/RS constataram que um dos objetivos visava a inclusão social.
Partindo para uma análise mais crítica, Veronez (2005) afirma que o esporte vem
sendo justificado com discursos demagógicos e populistas e se fortalecendo na esfera
125
esportiva como uma ferramenta de enfrentamento, redução e eliminação de problemas sociais,
isto é, como estratégia de inclusão social. De modo semelhante, Silva (2001) considera que
programas desenvolvidos com caráter voltado ao social, são implementados e implantados de
forma distorcida da realidade, com ações assistencialistas, insuficientes e com baixa
efetividade social. A autora salienta que políticas de esporte não servem como instrumentos de
combater aos problemas sociais. É preciso ir mais além, com a articulação de outras políticas,
como as sociais e as econômicas. Ou seja, atuar na inclusão social, oferecendo aos jovens
oportunidades adequadas para seu desenvolvimento e inserção social exige a adoção de
políticas intersetoriais. Considerando que a intersetorialidade não acontece nos municípios
que integram a UMMES (nem em grande parte dos municípios brasileiros), há um grande
risco de que o objetivo proposto pelos gestores entrevistados não seja atingido. Talvez, os
gestores adotem uma visão ingênua ao acreditarem na possibilidade de concretizar a inclusão
social de crianças e jovens a partir do esporte.
Rosa (2014) pesquisou em três municípios paranaenses a relação estabelecida entre a
esfera federal e municipal frente às políticas públicas de esporte. Dos três municípios
investigados, apenas um desenvolvia programas em parceria com o ME e os outros sem se
embasarem em nenhuma diretriz nacional, realizavam suas ações próprias. A inclusão social
apareceu apenas no município em que os programas eram conveniados com o ME, e o mais
interessante é que nenhum dos municípios investigados cita a PNE como diretriz para
desenvolver as políticas públicas de esporte em seus municípios, sendo que a mesma é
desconhecida por parte dos entrevistados, nesse caso, oito gestores pertencentes às secretarias
municipais de esporte dos municípios.
De acordo com Bahia e Lima (2011) para que se promova a inclusão social e a
democratização de acesso frente às políticas de esporte se faz necessário levar em conta as
circunstâncias socioeconômica, os conceitos, os comportamentos, os valores e as relações que
favoreçam a exclusão de algumas diferenças (negros, idosos, homossexuais, mulheres,
deficientes entre outros). Os autores ainda consideram que para incluir e democratizar o
acesso ao esporte é necessária uma análise mais crítica das realidades e da dinâmica social dos
envolvidos.
Vianna e Lovisolo (2011) atentam para o crescimento de projetos e programas
voltados para a inclusão social e alertam que nem sempre o foco está no esporte voltado para
as racionalidades locais, que reforçam seus motivos e intencionalidades a partir do esporte
voltado para suas interações locais. Complementando esta ideia, Goellner e colaboradores
126
(2010) observaram o cotidiano de projetos sociais de esporte e lazer e identificaram alguns
equívocos que podem interferir no processo de desenvolvimento das ações. Falta de
divulgação, atividades destinadas apenas para um determinado público alvo, falta de eventos
para a comunidade, pois geralmente são realizados apenas para os participantes, falta de
material e infraestrutura, falta de controle e avaliação dos envolvidos e ainda qualificação dos
professores deficitária. Para os autores só será possível uma intervenção com qualidade
voltada para a democratização e inclusão com o acesso às atividades esportivas se houver a
problematização dos discursos e questionamentos que circulam todos os envolvidos.
Silva (2012), ao estudar a concepção de esporte e lazer na secretaria estadual de
esporte e lazer no Espírito Santo, constatou que as políticas públicas de esporte não buscaram
garantir o acesso ao esporte, como um direito, já que suas ações priorizam o esporte de
rendimento em detrimento do esporte educacional e de participação. O autor, ainda, revela que
a entidade premia atletas que se destacam com resultados expressivos (performance) e
direciona a população com melhor situação econômica a buscar o esporte como consumo e
não como um direito.
Da Mata (2011),ao avaliar as políticas públicas de esporte e lazer de João Pessoa/PB,
concluiu como um dos resultados de sua pesquisa que essas políticas são pautadas em
políticas neoliberais que favorecem a lógica do mercado em detrimento das necessidades da
sociedade. Assim, elas não dão a devida importância ao esporte e ao lazer às camadas mais
carentes da população. O pesquisador também identificou que referente ao ordenamento legal
do município, ele não apresenta política pública consistente que possibilite efetivamente a
democratização e universalização do esporte.
Neves et al. (2009), ao analisarem a implantação de um programa de atividades
esportivas como projeto social, concluíram que, projetos sociais não podem ser realizados de
forma isolada, já que se assim for eles não conseguirão cumprir o objetivo de ser uma
ferramenta que contribua para a inclusão social. Segundo Melo (2005) o esporte é muito
falado como meio de promoção social, e por isso, ele questiona o significado de inclusão
social. O autor afirma que esse uso discursivo do esporte e sua função se tornou um chavão
sem conteúdo e sem significado.
Starepravo (2011), ao considerar um recorte temporal revela que a partir da década de
1980 o esporte passa a ser considerado como um direito social, para além do esporte de
rendimento, mas também nas dimensões de participação e educacional, através da
Constituição Federal de 1998. Nesse sentido, a partir de 1990 ele recebe várias configurações
127
de ordem institucionais como Secretaria, Secretaria Especial, Instituto. Em 2003, é criado o
Ministério do Esporte (ME), responsável por construir a Política Nacional de Esporte (PNE),
visando, além do esporte de rendimento, desenvolver ações de inclusão social que garantam a
sociedade acesso à prática esportiva, à qualidade de vida e ao desenvolvimento humano.
A PNE tem entre seus objetivos a democratização e acesso ao esporte; a
descentralização das políticas públicas; o fomento ao esporte educacional e de participação; e
o desenvolvimento de talentos esportivos (BRASIL, 2005). Como princípios e diretrizes que
regem sua política, destacamos a universalização e a inclusão do acesso e a promoção da
inclusão social.
Diante disso, em sua estrutura administrativa o ME passa a ter além de uma secretaria
executiva mais três secretarias: Secretaria Nacional de Esporte Educacional (SNEED),
Secretaria Nacional de Desenvolvimento do Esporte e de Lazer (SNDEL), e Secretaria
Nacional de Esporte de Alto Rendimento (SNEAR). No caso a SNDEL traz como objetivo a
inclusão social e a redução das desigualdades sociais com a ampliação, democratização e
universalização do acesso à prática e ao conhecimento do esporte de lazer e recreativo, o que
favorece o desenvolvimento humano e a inclusão social integrados às demais políticas
públicas em detrimento do esporte de rendimento (STAREPRAVO, 2011).
Em 2011, o Decreto Lei n. 7529/11 cria a Secretaria Nacional de Esporte, Educação,
Lazer e Inclusão Social (SNELIS), cujo objetivo foi implantar as diretrizes relativas ao Plano
Nacional de Esporte, com a função de coordenar e implementar políticas referentes ao esporte
educacional e ao esporte participação. Suas principais políticas foram: Programa Esporte e
Lazer da Cidade (PELC); Programa Segundo Tempo; Programa Segundo Tempo no Mais
Educação; Recreio de férias; Projetos Esportivos Sociais; Programa Pintando a Liberdade,
Programa Pintando a Cidadania; Jogos dos Povos Indígenas; e o Prêmio Brasil de Esporte e
Lazer de Inclusão Social (SILVA, 2012; BRASIL, 2011).
Nessa perspectiva nossa compreensão é que a política municipal de esporte, por meio
de sua gestão, deve ser referenciada não somente numa visão limitada, mas sim, por um olhar
mais amplo em que o esporte deve ser fomentado de maneira equilibrada nas suas diferentes
dimensões: educacional, participação e rendimento (TUBINO, 1996), pois ele não pode se
tornar apenas um discurso poderoso e ideológico. O esporte, acima de tudo, deve ser provido
de respaldo acadêmico-científico para que então o poder público assegure-o de forma efetiva
como um direito social.
128
Compreendemos que aprender o esporte é vivenciar a prática esportiva, realizar e
participar de atividades esportivas que direcionem os aspectos de socialização, cooperação,
sem ser seletivo, excludente. Ele deve ser oportunizado a todos que gostem ou procurem a
prática esportiva sem distinção de raça, gênero, sexo, religião e condição física. Sobre essa
questão podemos perceber que embora a inclusão social tenha sido considerada a principal
ação para os gestores com o esporte em seus municípios, o que se evidencia conforme os
próprios relatos dos participantes, é que existe um distanciamento entre o ideal e o real, entre a
teoria e prática. As dificuldades e as limitações comprometem a organização, o planejamento
e a implantação dos projetos e programas que esbarram na falta de recursos financeiros e, de
recursos humanos, já os espaços físicos e materiais também se apresentam de forma
insuficiente.
Já que a cidade de porte pequeno não tem a verba então a gente sempre é
dependente da área social da educação pois você sabe não só aqui mas o
esporte em todo município fica muito dependente então a dificuldade que a
gente tem hoje aqui éééé´....financeiramente. (G2) Somente na ação social que temos parcerias de projetos e que a gente
participa. (G6)
O que se percebe é que a compreensão de inclusão social nos revela uma concepção
bastante confusa e, de certa forma, reducionista, passando a ideia de que ela está ligada
somente ao papel de incluir as pessoas, principalmente as mais necessitadas, carentes ou
aquelas que se encontram em situação de vulnerabilidade social ou situação de risco, mais
especificamente as crianças que estão na rua. Nesse contexto, ainda surge a questão da
acessibilidade que não se refere apenas à questão historicamente ligada ao atendimento de
prioritário às pessoas portadoras de deficiência ou mobilidade reduzida, mas na perspectiva da
participação do cidadão em ações, projetos e programas garantidos como direito.
A questão do esporte como inclusão social depende de políticas que cumpram os
direitos sociais com senso de justiça de forma a reconhecer que existem barreiras, diferenças
sociais e econômicas entre indivíduos e grupos, cabendo aos gestores oportunizar, ampliar e
diversificar as ações de acesso e democratização da prática esportiva. Ao abordarmos essa
questão de acessibilidade, evidenciamos na fala dos gestores que quando se referiram a
inclusão social ela está praticamente voltada toda para as crianças e jovens de maneira mais
enfática, mais direcionada, desconsiderando os demais membros da sociedade como adultos,
idosos, pessoas portadora de deficiência. Isso leva à uma compreensão que a maior atenção e
129
enfoque para se trabalhar o esporte pelos gestores se refere a essa parte especifica e de certa
forma limitada da população.
Mais uma vez, gostaríamos de ressaltar que uma gestão de esporte frente as políticas
públicas no âmbito inclusivo perpassa por vários desafios. Entendemos que o esporte deve ser
considerado em toda a sua abrangência social, como uma questão de Estado, em que todos os
setores, no caso, as secretarias e seus departamentos planejem ações articuladas e integradas,
para que essas atividades esportivas e de lazer se construam como meios viáveis de acesso e
democratização de suas práticas. Além disso, as ações de inclusão social devem buscar
oportunizar, facilitar e garantir o acesso da comunidade em programas/projetos de esporte e
lazer nos municípios em suas mais diversas faixas etárias.
No que se refere a expressão ―tirar as crianças da rua como meio de inclusão social‖,
ela se mostrou de maneira intrigante para nós, pois os gestores geraram uma suposta
compreensão de que somente as crianças que estão na rua devem ser as priorizadas para os
projetos e programas. Nessa concepção, cabe a pergunta: Quem seriam essas crianças? Mas, e
as demais que se encontram muitas vezes em outras condições, que não estão na rua, mas têm
dificuldades de socialização, de acesso ou deslocamento, moram em lugares longes e retirados
de onde se oferecem as práticas, têm problemas de saúde ou físicos, ou até mesmo aquelas que
desconhecem as ações e projetos que por ventura são ofertados?
Ainda sobre esta questão, outro ponto que nos chamou a atenção e se tornou um
questionamento é quais seriam as atividades esportivas e de que forma elas poderiam servir
para abraçar a responsabilidade de promover a inclusão social, tão destacada pelos gestores
em seus depoimentos?
14.2 Esporte, promoção da saúde e qualidade de vida
O segundo objetivo dos programas esportivos desenvolvidos nos municípios é
contribuir para a melhoria da saúde e/ou da qualidade de vida da população. Na percepção dos
gestores, a prática esportiva propiciada gera contribuições para promoção da saúde e
melhorias para a qualidade de vida das pessoas (G1, G7, G9, G11 e G12). Destacamos a
seguir trechos das entrevistas em que este objetivo é mencionado.
130
É levar a prática da atividade física para as pessoas....a gente sabe que o
esporte contribui muito com a qualidade de vida e a saúde da pessoa. (G1)
A gente tendo os projetos de esporte na cidade....é uma visão de futuro, essa
criança que hoje pratica um esporte e vai crescer um adulto mais sadio.
(G7)
Entendo que o principal objetivo é a promoção da saúde. (G9)
Abrangendo todos né....crianças, adolescentes, jovens, adultos e idosos, uma
forma de elevar a qualidade de vida. (G11)
Trabalhar o esporte em prol da saúde. (G12)
Os depoimentos desses gestores revelaram que levar às pessoas à prática da atividade
por meio do esporte, ela estará contribuindo de maneira significativa na qualidade de vida e na
saúde delas. Para tal, os mesmos gestores entendem que o objetivo a ser trabalhado na gestão
do esporte é a promoção da saúde e da qualidade de vida da população.
Segundo DaCosta (2008) campanhas de estímulo à prática esportiva,que visem
promover e mobilizar a população para adoção de um estilo de vida mais ativo e,
consequentemente, a promoção da saúde, da qualidade de vida e do bem estar têm aumentado
de forma gradativa nos últimos anos,em todos segmentos sociais, sejam eles o esporte de
lazer, o educacional e o de rendimento. Como exemplo, o autor cita o ―Dia do Desafio‖ e o
―Agita Mundo‖, pois o intuito é levar a reflexão em prol de ações a favor de melhores
condições de vida da população.
A apologia do esporte com a promoção da saúde e com a qualidade de vida da
população, identificada na literatura várias ações, iniciativas e, programas que são
explicitados,configurando dentro de uma gestão de política municipal de esporte (MENEZES,
2009; JANUÁRIO, 2010; BASTOS, 2008; ROCHA, 2012; SANTOS, 2011; VERONEZ,
2005; SOUSA, 2014, VALENTE, 2011, KARNAS, 2013; SOUZA, 2014; SILVA, 2012;
SHINTANI, 2014).
Porém, há de ressaltar que diante dessa complexidade de estabelecer uma relação que
esporte é saúde, é qualidade de vida, faz-se necessário saber quais são efetivamente as ações,
dentro de uma gestão de política pública do esporte, que melhor poderão promover e
desenvolver o esporte nessas perspectivas para os municípios.
Santos (2011) se posiciona de forma crítica ao se referir ao PST (Programa Segundo
Tempo), que traz em seus objetivos contribuir para a melhoria da qualidade de vida e da
saúde. Segundo o autor, o programa não reconhece o valor do esporte que a ele deveria ser
131
atribuído, isto é, a garantia de autonomia e o valor do campo esportivo. Revela o autor que o
interesse mesmo é fazer com que o esporte se torne uma instituição de fazer curas milagrosas
em detrimento dos problemas sociais. O autor também ressalta que crianças buscam o esporte
para se divertir e aprender e não para satisfazer necessidades e preocupações do mundo
adulto.
Segundo Valente (2011), o esporte participação, que em suas ações deve contribuir
para a promoção da saúde, tem sido insuficiente para atender a população. Até por que ele não
é priorizado nas políticas públicas, quer seja a nível federal, estadual e municipal, pois elas se
configuram apenas em promessas e esse tipo de esporte não é levado a sério para de fato
atingir tal objetivo. De acordo com Silva e colaboradores (2013), para o esporte se configurar
como estratégia na promoção da saúde e da qualidade de vida se faz necessário refletir acerca
de uma ação ampla considerando, os contextos que envolvem a maioria da sociedade. Isso
significa que de nada adiantará ofertar vários programas e recursos materiais que não serão
suficientes.
Shintani (2014), ao estudar entidades esportivas em municípios da região
metropolitana de São Paulo, verificou que a promoção da saúde é um objetivo no município
de São Bernardo do Campo, onde são desenvolvidas ações pela Secretaria de Esportes, com a
implementação de programas intersetoriais e de forma descentralizada, em vinte regiões do
município. São ofertadas atividades para pessoas de diferentes faixas etárias. Já no município
de São Caetano do Sul são realizadas ações voltadas para a comunidade, direcionadas para o
desenvolvimento da cidadania, com a adoção do esporte como meio de educação, saúde e
cultura.
No planejamento realizado pelo governo do estado do Rio Grande do Sul, em 2011, o
processo de gestão traz como missão da política pública de esporte e lazer a consolidação do
esporte para: educar, interação social, promoção da saúde e melhoria da qualidade de vida e
bem estar. O mesmo documento ainda aponta que o esporte ofertado às crianças e
adolescentes no contra turno escolar é uma estratégia para a ocupação sadia desse público alvo
(RIO GRANDE DO SUL, 2012).
Souza (2014) e Catarino (2010) encontraram em seus estudos que as políticas públicas
municipais de esporte eram direcionadas ao esporte participação, visando o lazer, a saúde e a
qualidade de vida, enquanto Costa (2010) constatou que as mesmas políticas não acontecem
na sua totalidade, o que compromete a garantia de acesso e participação no esporte como um
direito.
132
No entanto, como já foi anteriormente dito, o esporte é um fenômeno complexo, com
vários significados e sentidos (MARCHI JR., 2015; TUBINO, 2010). Por isso, pode ser
implementado para atender às várias necessidades e interesses. Para que atue com abordagem
à saúde é preciso que se conheça os seus múltiplos significados, as suas diferentes
manifestações, os diferentes cenários da saúde da população em questão, os tipos de
atividades esportivas a serem ofertadas, as instalações e de que forma devem ser
disponibilizados para que se torne então um aliado à saúde e sirva de incentivo aos diferentes
grupos, espaços e contextos sociais (ALMEIDA, GUTIERREZ e MARQUES, 2012). Para tal,
entendemos que o esporte precisa de uma gestão integrada e inovadora, que busque o
envolvimento da sociedade, do poder público em suas diferentes esferas, do setor privado e
que seja somado a uma formação dos seus gestores, com conhecimento amplo das concepções
de esporte.
Almeida e Gutierrez (2013) ressalta que não basta investir nas instituições e implantar
projetos de esporte para contribuir para a promoção da saúde da população. Isso, segundo o
autor é uma perspectiva ingênua de compreensão. É preciso, conhecer e produzir
conhecimentos que contribuam, de fato, para as políticas públicas de esporte, que atendam os
interesses da sociedade. É preciso conhecer as formas de agir, as metodologias e as boas
práticas que estejam ao alcance dos profissionais que irão realizar essas ações.
Nessa direção, entendemos que o esporte deve ser tratado também como prioridade
pelos responsáveis das políticas públicas, nesse caso, os poderes executivos e legislativos,
bem como seus gestores municipais. Diante disso, ele se tornará um dos componentes
indispensáveis para oportunizar através das atividades esportivas condições que viabilizem a
promoção da saúde e melhoria da qualidade de vida da população. Corroboramos com Melo
(2003) que afirma que o esporte não pode ser tratado como uma ferramenta que irá solucionar
os problemas sociais e que estes dependem de ações políticas muito mais incisivas do que
simplesmente implantação e criação de projetos e programas esportivos.
Para finalizar essa categoria, ainda encontramos nos relatos de alguns dos gestores
municipais (G1, G6, G9 e G11) que também revelaram ser um dos objetivos do esporte frente
às políticas públicas uma importante ferramenta de afastar as crianças das drogas, evitar esse
envolvimento e consequentemente afastá-las. Há de se ressaltar que esse aspecto não é distinto
de inclusão social.
133
Quanto que a gente ve hoje em dia a questão das drogas de estar afastando
elas das drogas. (G1)
Deve ser voltada para tirar as crianças da rua, para que a criança não siga
um mal caminho [...] então nós temos que fazer projetos que tirem a criança
da rua. [...] aprende o esporte de modo em geral, que seria a inclusão
social..[...] Para que a criança não siga um mal caminho, as drogas. (G6)
De uma forma que tire as crianças da rua, a gente tá perdendo ela para o
computador, videogame, celular....drogas. (G9)
Então entendo que o principal objetivo aqui hoje deve estar voltado para a
inclusão social e para a qualidade de vida das pessoas...[...] Pois se elas
estiverem dentro do esporte elas estarão fora das drogas. (G11)
Segundo Menezes (2009), o esporte tem ocupado um espaço significativo na sociedade
atual e se configura como um dos maiores fenômenos sociais com seus valores e com papel de
extrema relevância para a socialização, educação e desenvolvimento humano, com destaque
para as crianças e jovens que estão expostos e vulneráveis a problemas de riscos sociais como
a violência, as drogas, prostituição e os demais problemas de ordem econômica, saúde entre
outros.
No entanto, há de se ter muito cuidado em não se confundir o verdadeiro papel do
esporte enquanto um direito social, pois de acordo com Flausino e Mascarenhas (2012) o
próprio Ministério do Esporte apresenta um discurso que se caracteriza por um desmedido
―[...] processo de mistificação dos direitos sociais ao esporte e ao lazer, atribuindo aos
mesmos um caráter instrumental-utilitário ao afirmar o poder que tais direitos possuem para a
resolução das mazelas sociais, como a violência, as drogas, o crime, dentre outras.‖
(FLAUSINO e MASCARENHAS, 2012, p. 22).
Esse discurso ilusório de classificar o esporte enquanto direito social com conceitos,
como esporte não é droga, esporte é saúde, esporte afasta e tira as crianças da rua e da
violência têm sido problematizado por mais autores como, Mascarenhas (2008), Athayde
(2009) e Carneiro (2013). Nesse sentido, Sousa (2014) afirma que se trata de ações
estratégicas com falsas promessas, discursos demagógicos, e políticos que atribuem ao esporte
à capacidade de diminuir os riscos sociais, entre eles as drogas, e melhorar a qualidade de vida
da população, conforme mencionado no parágrafo anterior. Desta forma, é atribuído ao
esporte uma função de resolução de problemas de organização social e com esse caráter
funcional e utilitarista ele não é reconhecido como um direito.
134
Melo (2003), ao contestar esse discurso místico que ―esporte não é droga‖ ou
―esporte não é violência‖, propõe o aprofundamento da discussão e problematiza as
‗mensagens‘:
é importante termos claro que o esporte, sobretudo o profissional, não pode
ser considerado modelo de saúde, nem modelo de combate às drogas. Longe
de representar exceções, podemos perguntar o que são os constantes casos de
doping senão casos reais de consumo de drogas, às vezes até incentivados
devido às possibilidades de alcance de recordes. (...) Temos dúvidas se
podemos estabelecer uma ligação tão mecânica entre a prática esportiva por
jovens e a sua ―salvação‖ moral. Aliás, o esporte não pode ser tratado como
a solução de problemas que requerem ações de ordem políticas muito mais
incisivas do que simplesmente a criação de programas esportivos em favelas. A não ser que se pretenda justamente o contrário: o ocultamento da real
gênese desses problemas que, supostamente, está se tentando enfrentar.
(MELO, 2003, pp. 3-4).
Nosso entendimento leva à compreensão que esses gestores também têm de certa
forma essa influência e se apropriam do discurso mistificador de que o esporte é o caminho
para solucionar os problemas inerentes às mazelas sociais, e principalmente, tirar as crianças
das ruas e combater às drogas com a ideia que o esporte é um ingrediente indispensável à
formação da criança com a utilização desses predicados.
Apoiamos Santos (2011), quando ele afirma que se não reconhecermos os valores
atribuídos ao esporte teremos como política pública esportiva a gestão moral da pobreza e
assim, a criança não teria acesso ao esporte se não fizesse parte dessa realidade destacada nos
discursos mistificadores. Não conseguimos encontrar na literatura estudos que revelaram
indicadores que mostrassem o impacto de uma determinada ação dentro de uma comunidade.
Para sermos mais específicos não encontramos dados que nos revelassem que a gestão de
política esportiva em municípios brasileiros está conseguindo tirar as crianças da rua,
combater a violência e o envolvimento com as drogas. Menezes (2009) foi o único estudo que
encontramos que abordou essas questões, revelando que não existe nenhum indicador,
apresentando resultados do senso comum, totalmente equivocados e confusos, os quais
informaram que são eles mesmos e a própria população os indicadores. Diante disso, nos
questionamos sobre como os gestores dos municípios aqui investigados têm avaliado se seus
objetivos têm sido atingidos. Esse é o tema que discutiremos a seguir.
135
15 AVALIAÇÃO
O campo da avaliação em políticas públicas de esporte tem demonstrado estar em um
estágio recente, o que reflete na sua não consolidação, já que poucos estudos vêm sendo
realizados com a intenção de apresentar melhores métodos, ferramentas, instrumentos,
práticas e modelos de avaliação para as políticas públicas de esporte, com raras exceções e
com características bem particulares (SILVA, 2012).
Segundo Castellani Filho, Veronez e Liao Junior (2008), essa situação da ausência de
processo de avaliação nas políticas públicas de esporte também tem influência das formas de
gestão hegemônicas e essencialmente empíricas. Muitas vezes, predominam as intervenções
de características de controle governamental, amparadas por princípios corporativos e
arbitrários, e que acabam dificultando a produção de informações confiáveis, entre outros
problemas (LINHALES, 1997).
Oliveira (2012) destaca existir pouca cultura avaliativa, principalmente, no que se
refere a projetos sociais. De forma geral, é o Estado que realiza essas funções, limitando a
participação da sociedade e, consequentemente, dificultando o entendimento, a compreensão e
a própria avaliação, no sentido de buscar e propor melhores alternativas para atender as
necessidades.
Sousa (2014), ao analisar o tema em Programas de Pós Graduação em Educação
Física, no período de 2007 à 2012, identificou que 10% das teses e dissertações e 11% dos
artigos publicados abordaram a avaliação como temática dos estudos. Para o autor, existe um
distanciamento entre pesquisadores e responsáveis pela formulação, implementação e
avaliação das políticas públicas de esporte. Esse distanciamento se dá em razão de uma falta
de compromisso acadêmico com a realidade da gestão somada ao pragmatismo dos gestores
resistentes às produções teóricas.
Estudo recente de Barra et al. (2015), que analisou artigos científicos disponibilizados
no portal da Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES), sobre
o tema da avaliação em políticas públicas, identificou que saúde pública, política
governamental e educação foram as áreas com maior número de publicações. Já a avaliação
de políticas públicas de esporte e lazer tem sido publicado muito pouco, prova disso é que os
autores encontraram apenas dois artigos, um de 2006 e outro em 2009. As autoras ressaltaram
que, embora possamos encontrar vários artigos sobre as políticas de esporte e lazer, raramente
136
o tema avaliação tem sido abordado. Santos (2014) encontrou resultado idêntico ao de Barra
et. al. (2015), ao consultar 39 artigos de seis periódicos com indexador de políticas públicas e
avaliação, encontrando apenas dois artigos sobre avaliação sobre esporte e lazer.
A avaliação é entendida por uma prática desenvolvida através de um processo
organizado de reflexão com importantes informações fornecidas que irão nortear tomada de
decisões (HASSENPFLUG, 2004). Para Barreira (2000), a avaliação é analisar partes dos
processos e dos resultados de uma ação que produzirá conhecimentos que suscitarão
elementos para tomar decisões. Encontramos, ainda, outros conceitos sobre avaliação como
determinação de valor, atribuição de valor, avaliação de resultados em relação aos objetivos e
julgamento de valor de uma dada iniciativa organizacional (FERREIRA, 1999; MOKATE,
2002, GARCIA, 2001; ALA-HARJA e HELGASON, 2000). No entanto, para Ala-Harja e
Helgason (2000), o conceito admite várias definições, considerando que o campo das políticas
públicas decorre de diversas disciplinas, entidades e, executores que envolvem várias
questões, necessidades e indivíduos. Os autores ressaltam também que em algumas ocasiões
tais definições se apresentam de forma contraditória.
Com o surgimento das novas formas de gestão pública, as quais buscam atingir a
excelência das ações políticas com o objetivo de que tais políticas se tornassem mais
democráticas em razão dos direitos sociais. Foi a partir de 1980 que surgiu uma maior
discussão e aperfeiçoamento no que diz respeito ao ciclo das políticas públicas, o que de
maneira resumida corresponde ao planejamento, à implementação e à avaliação, explica Silva
(2012). Segundo o autor, para que o nível de excelência de uma determinada ação política seja
alcançado é preciso partir de dados obtidos na avaliação, que embora seja a última etapa do
ciclo das políticas públicas. Ela se torna um ponto de partida para um novo ciclo,
configurando-se, assim, o caminho mais seguro para verificar o nível em que uma política
pública está.
O ciclo das políticas públicas é uma forma de analisar e interpretar para auxiliar a
compreender o período de uma política pública apresentada em fases interdependentes e
sequenciais, são elas formulações, identificação e tomadas de decisões, implementação,
acompanhamento e avaliação buscando melhorias e ações reformuladas (SECCHI, 2010;
SILVA, 2012). Saravia (2006) define as fases como formação da agenda, elaboração das
ações, formulação, implementação, execução, acompanhamento e avaliação sendo que as
mesmas são definidas pelo autor como ―a mensuração e análise, a posteriori, dos efeitos
137
produzidos na sociedade pelas políticas públicas, especialmente no que diz respeito às
realizações obtidas e às consequências previstas e não previstas‖ (p. 34).
As fases dos ciclos das políticas públicas, segundo Frey (2000) são: definição de
problemas, construção de agenda, elaboração de ações e tomadas de decisão, implementação
das políticas e da avaliação. Nesse sentido, o modelo de gestão gerencial que apresenta os
princípios da eficácia, eficiência e efetividade social tem maior destaque na discussão na
literatura sobre avaliação de políticas públicas brasileira por revelar ser mais organizado e
seguir uma lógica (SILVA, 2012).
Esse modelo prioriza o desempenho e o aperfeiçoamento contínuo. Para tanto, toma
como base a auto avaliação de programas e projetos compondo um processo de interação de
gestores, equipes, entidades e coordenação geral para analisar criticamente os resultados e as
possíveis limitações (GARCES e SILVEIRA, 2002).Segundo Sousa et al. (2010), para que
uma avaliação de política pública se torne efetiva ela deve contemplar duas dimensões, a
avaliação do processo (metodologia) e a avaliação dos resultados alcançados (produto). Além
disso, é preciso ter enfoques avaliativos, são eles: eficiência, eficácia e efetividade social.
A avaliação do processo, ou formativa, pode ser qualitativa ou quantitativa, sendo que
a primeira acontece quando não há indicadores mensuráveis e a segunda quando se determina
indicadores mensuráveis. Ela tem a compreensão como a que monitora e acompanha com
frequência o processo de formulação, implementação e planejamento. Já a avaliação de
resultados ou avaliação somativa se dá considerando elementos qualitativos e quantitativos,
determinados no planejamento acontecendo ao final das ações que possuem início, meio e fim
de maneira prévia dentro do processo de planejamento (RIBEIRO et al., 2003).
No que se refere aos enfoques avaliativos a avaliação de eficiência busca verificar a
relação custo-benefício em função dos programas, projetos e ações desenvolvidos em
consonância com os objetivos, sempre visando melhores melhorias. A avaliação de eficiência
é relativa ainda aos empenhos na implementação de uma política e seus resultados alcançados
(FIGUEIREDO e FIGUEIREDO, 1986; BELLONI et al., 2007).
A avaliação por eficácia é quando se compara os instrumentos e os objetivos de um
referido programa ou ação e os resultados alcançados quer sejam eles no final ou ainda em
andamento. Dessa forma, ao se avaliar as metas propostas e as alcançadas poder-se-á ter
conclusões sobre o êxito ou o insucesso da política. Embora seja considerado o mais utilizado
no Brasil, por ser mais fácil e com custo reduzido, ele esbarra na veracidade das informações
138
obtidas, no que concerne ao funcionamento ou não dos programas e ações avaliados
(ARRETCHE, 2001).
Por fim, a avaliação de efetividade social analisa os impactos e os resultados de um
determinado programa, isto é, verificando se houve fracasso ou sucesso. Esse tipo de
avaliação acontece raramente, pois demonstram alguns obstáculos como informações sobre
populações e programas, dificuldades financeira e de estrutura organizacional. Deve-se
considerar, ainda, que esse tipo de avaliação necessita de médio e longo prazo para se efetivar
e que, na maioria das vezes, ela acontece no caminho inverso, ou seja, em curto prazo de
tempo e de maneira superficial (ARRETCHE, 2001).
Para Belloni et al. (2007), a avaliação poderá ocorrer em três fases: a primeira delas
envolve a de elaboração. Isto é, que antecede a implementação da ação, sendo chamada de
fase diagnóstica; a segunda é realizada durante o processo de implementação das ações, é
denominada de processual; e a última que recebe o nome de avaliação global, ocorre no final
das ações.
De acordo com Oliveira (2012), a avaliação pode apresentar alguns aspectos como o
marco zero, quando no início de uma determinada ação existe a necessidade de informação; o
de processo, que busca a reflexão sobre a dinâmica de funcionamento durante determinada
ação e suas relações com os envolvidos coordenação, professores, alunos, comunidade e o
aspecto de resultado que analisa os impactos causados aos envolvidos no que se refere aos
objetivos da proposta de atividade.
Em se tratando de políticas públicas de esporte, temos que considerar vários
indicadores para o processo de avaliação, como a oferta de programas e projetos, o número e
características das pessoas atendidas (sexo, idade e nível de escolaridade, por exemplo), as
instalações e a acessibilidade a elas, o contexto social e ainda alguns indicadores oriundos da
área da saúde e da educação, pois acreditamos também que essas informações traz
contribuições importantes. Nesse sentido, deve haver um conjunto de princípios de
demonstração e uso adequados dos instrumentos e seus indicadores, para que se consiga
analisar resultados mais fidedignos e seguros, o que implica compreender que o processo não
é apenas instrumental ou técnico (SILVA, 2012).
Diante disso, corroboramos com Silva (2012) que afirma que pensar em avaliação, não
é apenas se prover de um modelo, mas é considerar as propostas discutidas por Arretche
(2001), Belloni et al. (2007) e Oliveira (2012). Segundo Silva (2012), isso é extremamente
relevante para a avaliação das políticas públicas de esporte e para os seus indicadores, pois é
139
com a sua análise que se poderá fornecer mais e melhores parâmetros para as ações futuras e
possíveis melhorias das que já existem.
Considerando a contextualização sobre a avaliação e sua relação com as políticas
públicas relacionadas ao esporte, é possível perceber que, de maneira geral, a avaliação não
acontece nos municípios investigados. Assim, mesmo quando alguns gestoresmencionam
realizar determinada forma de análise sobre o trabalho implementado, este processo avaliativo
acontece de maneira informal, não sistematizada e desestruturada, com a ausência de
ferramentas e indicadores direcionados e específicos para as possíveis avaliações, como
veremos a seguir.
Identificamos que os gestores G3, G4 e G5, categoricamente declararam que não
utilizam de nenhuma avaliação, como é possível perceber nos trechos das entrevistas:
Não existe nenhum tipo de avaliação realizado.Gostaria de ter feito, mas
não consegui. Não utilizo. (G3)
Esse ano não (fizemos avaliação).Nós não fizemos nada.Mas tinha um
questionário que era respondido pelos próprios alunos. (G4)
Não temos (avaliação). Acho difícil fazer algum tipo de avaliação nesse
sentido. (G5)
Resultados semelhantes foram obtidos por alguns pesquisadores. Brust, Baggio e
Saldanha Filho (2006), ao investigarem a implantação de políticas públicas de esporte em um
município gaúcho, identificaram a não existência de ferramenta e ou instrumento de avaliação
das referidas políticas em relação as ações desenvolvidas para a comunidade.Já Sousa (2014),
ao estudar os programas de esporte e lazer implantados no município de Goiânia, verificou
que, embora tenha tido alguns esforços políticos no sentido de formular, executar e avaliar as
políticas públicas de esporte, inclusive com a mesma estabelecida por lei, no que tange a
avaliação o cenário aponta para o abandono de tais ações, deixada de lado, para segundo
plano.
A desorganização da instituição, no que se refere à avaliação das suas políticas
públicas de esporte, visando melhorias e ao aperfeiçoamento das ações, foi identificada por
Silva (2012). O autor não encontrou nenhum documento, nem tampouco relatórios que
sinalizassem para a avaliação das ações da referida instituição pesquisada. Os resultados da
pesquisa de Farjalla (2015) se assemelham aos encontrados por Silva (2012) que também
140
constatou a ausência de avaliação dos programas públicos de esporte e lazer desenvolvidos em
um município no interior Rio de Janeiro.
Karnas (2013) verificou que em 87 (51,47%) dos 169 municípios rio-grandenses
investigados, o controle e a avaliação das políticas públicas do esporte é responsabilidade dos
gestores. No entanto, apenas 2% deles revelaram que essa função é a que mais ocupa o tempo
deles no processo.
A partir do exposto, é possível afirmar que o processo de avaliação frente à gestão do
esporte das políticas públicas municipais carece de uma maior clareza e conscientização por
parte das organizações. Isso por que a avaliação possui importante papel, além disso, também
é necessária a necessidade da sua institucionalização por parte dos gestores e governantes
permeada por uma lógica de participação da sociedade em geral.
Os gestores G6, G8 e G9declararam realiza a avaliação, mas ela acontece de maneira
informal, sem a utilização de nenhuma ferramenta, sendo foco de avaliação apenas os eventos
e campeonatos realizados sob sua supervisão. Já G7 e G11 afirmaram que o processo de
avaliação que utilizam é baseado única e exclusivamente na opinião das pessoas, também sem
que sejam utilizadas ferramenta, apenas por intermédio da conversa.
G6 – Sim.Todos os eventos que a gente faz durante o ano nós sentamos com
a nossa comissão, a gente faz uma avaliação para ver o que foi bom e o que
foi ruim. Não temos uma ferramenta para avaliar, a gente mais discute
mesmo e põe no papel.
G8 - Nós fazemos de forma informal. Nós fazemos depois uma reunião e
algumas anotações.
G9 - Nós fazemos informalmente, a cada término de campeonato a gente
procura fazer uma reunião, uma pós e uma pré.
G11 ainda destaca que teria dificuldades para utilizar um questionário como
ferramenta de avaliação:
G11 - Não utilizamos é na base da conversa mesmo ouvindo a opinião das
pessoas, o questionário eu acho complicado, o melhor mesmo é ouvir a
população.
Vendruscolo e Marconcin (2006), ao estudarem alguns municípios no Paraná,
verificaram que em relação à avaliação não existe um modelo de avaliação sistematizada e
que as conversas e as falas espontâneas é que servem de avaliação. Em outros casos, a
141
avaliação é feita todo início de semana, com a realização de reuniões e, acontece nos finais de
ano, com propostas e preenchimento de questionários de forma bastante subjetiva, com a
participação apenas dos professores responsáveis pelas ações e atividades. Silva e Netto
(2010) concluíram em seus estudos que 86% dos gestores não realizam avaliação formal para
avaliar as ações, a qualidade e os serviços oferecidos nos centros esportivos municipais nos
quais gerem.
Concordando com Villas Boas (2008), entendemos que a observação e a discussão
coletiva são recursos relevantes para realizar a avaliação. Porém, como ressalta a autora, é
preciso que haja uma reflexão coletiva do trabalho desenvolvido e que a essa tenha
engajamento dos atores envolvidos para a referida avaliação, tornando-os capazes de
promover a auto avaliação de forma a contribuir no processo de construção e reconstrução da
organização do trabalho.
Corroboram ainda com nossos resultados o estudo de Menezes (2009), que investigou
catorze gestores municipais e constatou que, como no nosso caso, a avaliação acontece sem o
envolvimento da sociedade. No processo avaliativo, constatou a utilização da observação e de
debates, seminários com gestores e equipes, reuniões e visitas informais com as comunidades
envolvidas. Além disso, os gestores participantes no estudo de Menezes (2009) declararam ter
dificuldades para implantar um modelo de avaliação formal.
Ao analisar as entrevistas, verificamos que apenas dois dos gestores (G10 e G12)
afirmaram realizar a avaliação com a utilização de instrumentos, sendo o primeiro relatou a
existência de reuniões com a equipe e a utilização de uma planilha. Porém, não revelou quais
os indicadores utilizados. O segundo declarou a elaboração de gráficos que apresentam alguns
dos resultados obtidos. Mas, como no primeiro caso, não foram explicitadas as ferramentas e
os indicadores utilizados na avaliação. Também não houve menção à forma como analisam os
resultados ou seu possível impacto, como se verifica nos trechos apresentados abaixo:
Sim sim, cada dois a três meses a gente senta com os professores para
analisar se foi cumprido o planejamento.Tem uma planilha que nos dá essa
visão. (G10)
Eu procuro fazer isso.Trabalho com gráficos para poder ver como que tá o
desenvolvimento. (G12)
A avaliação de projetos e programas esportivos implementados por organizações não
governamentais parece acontecer de forma diferente daquela realizada no setor público.
142
Oliveira (2012), ao investigar uma entidade não governamental, revelou existir uma cultura
estabelecida no seu processo. Nesse órgão, 85% deles têm uma comissão de avaliação e que a
realizam, contra 15% que não fazem a avaliação. O autor salientou, ainda, que a avaliação é
realizada pela coordenação e educadores em 77% dos projetos avaliados e por todos os
envolvidos em 23% dos projetos. Hassenpflug (2004) defende que um processo de avaliação
de programas de políticas públicas deve ter a participação e o envolvimento de gestores,
profissionais, não profissionais, alunos, pais e a sociedade em geral.
Ao analisarem um programa de esporte educativo da Secretaria de Estado de Esporte e
Lazer do Espírito Santo, Borges e Marques (2015) identificaram que a avaliação vista numa
perspectiva de intersetorialidade se apresentou com relatórios como os principais instrumentos
de avaliação, que se abordavam os espaços físicos das práticas esportivas, a avaliação mensal
das aulas pelos objetivos, avaliação mensal das aulas pelos indicadores de acompanhamento
na execução e a avaliação mensal das aulas considerando as atividades extracurriculares.
Embora a avaliação estivesse presente no processo de planejamento, o cenário evidenciou
uma desconexão entre o planejado e o praticado. Exemplificam esta desconexão ao
explicarem que o projeto implementado se materializou na dimensão do esporte de
rendimento e na proposição se trata de um programa de esporte educacional.
Batista (2005) argumenta que existe uma maior preocupação dos gestores quando
realizam a avaliação muito mais para os aspectos quantitativos em relação aos qualitativos, ou
seja, segundo o autor, a avaliação é voltada para dados e resultados imediatos, número de
participações e ações, contudo, ela não é pensada a médio e a longo prazo, visando à melhoria
das ações para a sociedade em geral.
A prática do esporte e a adesão em participações em programas e projetos, muitas
vezes, são estabelecidas pela associação do acompanhamento da frequência escolar. Assim, se
exige das crianças e jovens um bom rendimento escolar e a consequente aprovação na série ou
ano escolar. Essas cobranças acabam sendo interpretadas como uma obrigação, de tal forma
que parece haver uma relação de causa e efeito. Tais cobranças são, equivocadamente, vistas
como uma ferramenta de avaliação no âmbito das políticas públicas de esporte (SOUSA,
2014).
Nessa lógica, Figueiredo (2009) afirma que existe uma dificuldade muito grande em
mensurar e avaliar os programas e projetos com a utilização de indicadores. Desta forma os
gestores acabam por utilizar muitas vezes ferramentas características da avaliação escolar
tradicional que se baseiam em frequência, classificação e punição.
143
Concordamos com Villas Boas (2008), que afirma haver a necessidade, por parte dos
gestores, de que a avaliação seja construída com elementos que forneçam informações
relacionadas com os objetivos dos programas desenvolvidos. Essas informações deverão
sinalizar de fato para um cenário, indicando se os objetivos foram atendidos, se houve
progresso ou não e quais os aspectos que precisam ser revistos e melhorados.
Também podemos constatar que o tema da avaliação, relacionada às políticas públicas
de esporte, como já mencionamos no início deste capítulo, apresenta certa complexidade e,
consequentemente,há dificuldades para avançar em processos que melhor se adequem e sejam
coerentes com a visão e a concepção que os setores esportivos ou a própria política pública
esportiva têm sobre suas ações e seus objetivos. Uma avaliação construída de maneira
formalizada e sistematizada com instrumentos, métodos, indicadores, e a participação de todos
os envolvidos no processo, sinaliza o cumprimento dos objetivos e metas dentro de um
planejamento de políticas públicas de esporte. A presença desses elementos,
consequentemente possibilitará verificar a eficiência e a qualidade das ações, seus resultados e
seus impactos em relação às ações realizadas e às experiências vivenciadas ao longo de todo o
processo.
Além disso, um processo de avaliação de uma política pública municipal esportiva
deve,no nosso entendimento, resultar de um processo transparente, sem a imposição de
interesses e expectativas, mas sim, considerando as particularidades do cenário
organizacional, estabelecendo indicadores que sirvam para oferecer resultados e impactos das
ações. Vale ressaltar que uma avaliação sem sentido e sem significado do contexto estará
comprometendo sua implantação e sua consolidação no cenário, suscitando total falta de
credibilidade no processo.
144
PAPEL DA UMMES
Durante o presente estudo, procuramos respostas sobre a forma como os gestores
percebem a influências da UMMES na gestão do esporte nos municípios. Para obtê-las,
durante as entrevistas estimulamos os participantes a discorrerem sobre as ações realizadas
pelo consórcio, como o planejamento dos programas e projetos esportivos ou a formação
continuada dos profissionais envolvidos nesses programas e projetos. Uma síntese das
percepções dos gestores sobre as ações desenvolvidas pelo consórcio intermunicipal é
apresentada no quadro 8.
Quadro 8: Síntese da percepção dos gestores sobre as ações desenvolvidas pela UMMES
G1 G2 G3 G4 G5 G6 G7 G8 G9 G10 G11 G12
Atualmente, não há
ações
X X X X X X X X X X X X
Foram desenvolvidas
ações no passado X X X X X X X X
Tem papel importante
em outras áreas
X X X X
Fonte: Elaborado pelo autor, 2017.
Pudemos constatar que os gestores, de maneira enfática e unânime, declararam não
existir, durante a gestão municipal atual, nenhuma ação conjunta entre a UMMES e seus
municípios, diretamente relacionada à gestão do esporte. Para Henrichs e Meza (2017), a
criação do consórcio pode permitir a solução de problemas comuns aos municípios, a partir do
planejamento e da implementação de ações coletivas, o que contribui para o desenvolvimento
dos municípios e da região. Essa contribuição, para o desenvolvimento do esporte, não tem
sido percebida pelos gestores entrevistados. Quando questionados a respeito disso, eles
afirmam que não há atuação conjunta no planejamento de programas e projetos, na
implementação de atividades ou na realização de outras atividades, como ações voltadas para
a formação continuada dos profissionais da área.
145
Portanto, a percepção dos gestores não confirma as informações disponibilizadas na
página eletrônica da UMMES1. Nessa página, afirma-se que entre os serviços prestados pela
organização está a realização de jogos intermunicipais, como é possível verificar na figura 3.
Figura 3: Serviços prestados pela UMMES, segundo página eletrônica disponibilizada
Obviamente, não podemos avaliar o papel da UMMES na gestão do esporte apenas por
sua atuação no período em que os participantes da pesquisa estão à frente do setor de esporte
do município. A instituição tem uma história que precisa ser respeitada. É importante ressaltar
que essa parceria intermunicipal surgiu em 1994 e, durante seus 23 anos de existência,
imagina-se que tenha passado por diferentes fases e pode ter sido mais ativa na gestão do
esporte.
É provável que as informações disponibilizadas na página eletrônica estejam
desatualizadas e se refiram a atividades realizadas no passado. Essa hipótese é confirmada por
oito, dos doze entrevistados (G2, G3, G4, G6, G7, G8, G9 e G10), que mencionam ter
conhecimento, sobre o desenvolvimento de algumas ações em parceria com a UMMES, como
podemos perceber nos trechos destacados a seguir:
Infelizmente, o que acontecia no passado não acontece agora. Como falei,
faziam reunião, organizavam eventos, torneio e campeonatos. Então, era
benéfico. Existia mais essa parceria entre os municípios. (G2)
1 Página disponível em: http://www.ummes.com.br/historico.php(Acesso em julho de 2017)
Fonte:www.ummes.com.br
146
[...] eu lembro de uma vez que o Secretário de Esporte assumiu e organizou
alguns eventos com crianças, envolvendo as cidades pertencentes a
UMMESe nós participamos. Eu nem sei falar o ano que foi, pois já faz tanto
tempo...(G3)
Hoje a gente perdeu um pouco o contato com a Ummes. Antigamente, a
gente tinha as reuniões periódicas e a gente ficava a par das coisas que
estavam acontecendo e hoje a gente sabe muito por cima o que acontece.
(G9)
Para G8, as ações do passado deixaram de acontecer por dificuldades econômicas
enfrentadas por alguns municípios:
[...] dentro do esporte, até 2011, 2012, iniciamos lá um trabalho de eventos.
Mas, por conta de dificuldade de transporte, principalmente das cidades
menores, acabou sendo paralisado. As ações aconteceram conjuntas na
realização de eventos até 2012. (G8)
Como explica Dieguez (2011), um consórcio intermunicipal pode enfrentar
dificuldades diversas, como crises financeiras; problemas com a equipe responsável por
implementar e manter projetos ou mudanças; alternâncias da diretoria motivada pelos ciclos
eleitorais; e consequentemente, descontinuidade na administração política. Outro fator a ser
considerado é que muitos novos prefeitos, ao assumirem as novas administrações,
desconhecem as formas de cooperação entre o município e o consórcio (FIORENTIN, 2012).
Além disso, por vezes prevalecem os interesses políticos à frente dos interesses públicos
regionais, demonstrando assim a falta de preparo para atuar enquanto consórcio
intermunicipal.
Entretanto, a ausência de ações colaborativas relacionadas ao esporte, revelada pelos
entrevistados, não pode ser utilizada para avaliar a eficiência do consórcio, como um todo, já
que o desenvolvimento do esporte não foi o único (e talvez, nem o principal) objetivo que
levou à sua constituição. A página eletrônica da UMMES explicita que a cooperação
intermunicipal tem por objetivo a ―prestação de quaisquer serviços que possam contribuir
para o fomento e a racionalização das atividades municipais, a defesa das atividades
econômicas, sociais, esportivas e culturais de seus associados, seu bem estar e saúde‖. Como
já apresentado na figura 3, há informação também sobre a prestação de serviços nos setores da
saúde, da administração e da agricultura. G1, G2, G8 e G11 destacaram a atuação em outros
setores, durante suas entrevistas:
147
A UMMES contribui bastante com a área da saúde, mas com o esporte não
tem nenhuma participação. (G1)
[...] a UMMES é uma entidade que ajuda! Mas, no esporte eles não me
procuraram ainda nessa gestão. Nós temos conhecimento que a UMMES é de grande valia para o município,
em outras áreas. (G8)
[...] no meu ponto de vista, não existe nenhuma interação com o esporte
entre os municípios. A gente vê que tem (interação) com outros setores da
prefeitura. (G11)
Uma análise sobre as informações disponibilizadas na página eletrônica da UMMES,
permitiu identificar que ações têm sido implementadas nos últimos anos, principalmente no
setor da saúde. A divulgação de um edital de processo seletivo, realizado em 2017, para
contratação de Condutor de Veículo de Urgência, Técnico de Enfermagem, Enfermeiro e
Telefonista Auxiliar de Regulação Médica, pode ser um exemplo dessas ações. Outros editais,
também relacionados à área da saúde e, principalmente, ao Serviço de Atendimento Móvel de
Urgência (SAMU), foram divulgados durante os anos de 2016, 2015 e 2014.
Gerigk e Pessalli (2014), assim como Abrucio, Sano e Sidow (2010), afirmam que os
consórcios intermunicipais que atuam no setor da saúde são os mais frequentes no Brasil.
Segundo Gerigk e Pessalli (2014), em 2011 o número de municípios brasileiros que
participava de consórcios intermunicipais na área da saúde somava 2288, enquanto o setor de
meio ambiente, segundo em número de consórcios existentes, somava apenas 704. Abrucio,
Filippim e Dieguez (2013) consideram que o associativismo intermunicipal tem tido mais
sucesso no setor da saúde e que sua maior frequência não é algo recente, sendo influenciada
por transformações na gestão do país, a partir da promulgação da Constituição, em 1988.
Abrucio, Sano e Sidow (2010) explicam que os consórcios intermunicipais, uma das
formas de associativismo territorial, existem há bastante tempo. Entretanto, com a
promulgação da Constituição, em 1988, a defesa da descentralização e do federalismo
cooperativo estimulou o crescimento no número desses consórcios. O surgimento da
UMMES, em 1994, provavelmente foi influenciado por esses fatores.
Oliveira e Campos (2014) afirmam que os governos municipais têm adotado o
instrumento de consórcios municipais ou associações, como também são denominados, no
sentido de suprirem as dificuldades financeiras e capacidades técnicas para que os serviços
públicos sejam executados, o que no caso de uma ação isolada o município dificilmente
conseguiria executar. Para os autores, na perspectiva de atender as demandas e as
148
necessidades das comunidades locais aos serviços públicos oferecidos por meio das políticas
públicas municipais, os consórcios municipais têm se mostrado, nas últimas décadas, como
um grande aliado com as ações consorciadas entre governos municipais, possibilitando, dessa
forma, melhorias em relação aos serviços prestados à sociedade.
A cooperação intermunicipal no setor da saúde foi ainda mais estimulada, com a
criação do Sistema Único de Saúde. Nesse momento, a cooperação entre os municípios foi
vista como uma forma de buscar soluções para problemas comuns, principalmente por aqueles
que possuíam menos recursos econômicos ou que estavam mais distantes de grandes centros
econômicos (GERIGK e PESSALI, 2014).
De acordo com Oliveira (2008), no estado de São Paulo, a maioria dos consórcios
intermunicipais encontra-se em pequenos municípios, com menos de 20 mil habitantes,
abrangendo 139 cidades. No entanto, revela o autor que embora haja um aumento de
municípios consorciados no Estado, os gestores municipais os utilizam muito pouco na
tentativa de ampliar os serviços ofertados à população e tampouco para buscar recursos
principalmente com o governo estadual.
Outro aspecto que gera preocupações e muita atenção de acordo com Vieira e Stucchi
(2007) que além dos problemas de ordem local, a maioria dos gestores municipais desconhece
as propostas governamentais quer sejam elas da União ou estadual. Além disso, é muito
comum desperdícios dos poucos e reduzidos recursos financeiros, ocorridos pela falta de
planejamento e controle o que gera maiores dificuldades quando da implantação das políticas
públicas.
Nessa perspectiva Frey (2000) discorre que existe falta de articulação entre atores
políticos dos três níveis governamentais o que dificulta os arranjos institucionais,
principalmente em questões administrativas e financeiras, muito característico dos processos
políticos municipais, tornando-os limitados.
O papel dos gestores no funcionamento da UMMES
Vimos no tópico anterior que as declarações dos gestores evidenciaram que, nos
últimos anos, a gestão cooperativa do esporte não foi efetivada. Diferentes fatores podem estar
por trás dessa situação. É possível que os prefeitos tenham priorizado o atendimento em
outros setores. É possível que as dificuldades financeiras, mencionadas por G8, tenham
inviabilizado as ações realizadas no passado. Mas, é possível a própria atitude dos gestores do
149
esporte seja um fator que dificulte a implementação de ações por parte da UMMES. A partir
dessa hipótese surgem as seguintes questões: como os gestores têm atuado em favor do
consórcio? O que eles esperam do consórcio? Na declaração de alguns dos entrevistados,
percebe-se uma certa passividade, à medida que eles argumentam aguardar que algum
representante da UMMES entre em contato com eles e viabilize ações integradas, como se
explicita nos trechos das entrevistas, destacados a seguir:
[...] na verdade, eu não sei o motivo porque não acontece, pois eu não tive
contato com o pessoal da UMMES, ninguém entrou em contato comigo
ainda, por email, telefone, nada desse tipo. (G2)
Olha nesses 04 anos eu não vi nada, ninguém me ligou, ninguém falou
sobre isso e não teve reunião nenhuma sobre isso e a UMMES em relação
ao esporte eu posso dizer que é zero. (G3)
Para a gente, não tem eficácia nenhuma, porque aqui, como eu falei.não
chega informação, não chega nada. (G4)
Para o esporte eu avalio como um ponto negativo porque a gente fica sem
algo mais que poderia ter, com o abandono da Ummes a gente faz aquilo
que a gente pode [...] (G5)
[...] não dá para avaliar, já que ela não teve assim nenhuma ação direta
com o esporte, pelo menos que eu tenha conhecimento. (G8)
Olha a Ummes faz tempo que a gente não tem contato com eles lá,
antigamente até ajudava sim mas faz tempo que a gente não tem contato
com eles lá. (G10)
Todos os gestores defendem a existência da UMMES e desejam que ela concretize
ações que contribuam para o desenvolvimento do esporte na região. G2 declara que os
municípios precisam muito trabalhar em parceria e que espera o retorno da realização dos
eventos. A mesma ideia é compartilhada por G4, G5, G6, G7, G8, G9 e G11. Destacamos a
seguir alguns trechos das entrevistas que explicitam o desejo desses gestores.
[...] a UMMES que pode fazer com as cidades esses campeonatos e
fortalecer, campeonatos baratos e ai gente vai estar interagindo com a
região.(G4)
[...] a gente não tem quase divertimento, muita coisa para se fazer e se
tivesse um apoio deste, podia fazer muito mais eventos, ter muito mais
participação dos jovens, da cidade. (G5)
150
Eu acho que UMMES deveria fazer um pouquinho mais, ajudar os
municípios, incentivar através dos campeonatos intermunicipais, fazer uma
capacitação também dos secretários, dos funcionários da área do esporte,
então eu acho que falta isso por parte da Ummes. (G6)
Eles podiam voltar esses campeonatos que eles faziam, não sei porque que
parou né..... Ter e dar mais apoio. (G7)
Precisamos discutir mais entre os municípios e fazer mais campeonatos para
motivar todas as cidades [...] (G11)
Entretanto, chama a atenção o fato desses gestores não tomarem a iniciativa de
procurar a UMMES e encontrar formas de organizar esses eventos ou outras iniciativas para o
desenvolvimento conjunto do esporte. Como argumenta Dieguez (2011), a cooperação é o
elemento central do consórcio intermunicipal, que permite a convergência de interesses, a
concretização de ações institucionais, a partir da gestão compartilhada. Trata-se de uma
concepção política, já que a cooperação entre os municípios deve se voltar para decisões que
atendam problemas comuns presentes em cada local.
Os gestores entrevistados reconhecem a importância dessa cooperação. Ao
apresentarem suas sugestões para o melhor funcionamento da UMMES, eles propõem a
realização de diversas ações conjuntas. G6, por exemplo, é favorável ao investimento na
formação continuada das equipes. Outra proposta defendida por alguns gestores (G2, G6,
G10, G11 e G12) é a realização de um diagnóstico das necessidades de cada município e a
realização de um planejamento conjunto, que possa atender às necessidades diagnosticadas. A
previsão de recursos que possibilitem a implementação dos planejamentos elaborados é
defendida por G1 e G9.
A integração entre os gestores é bastante enfatizada pelos entrevistados, G1, G4, G9,
G10e G11, propõem a constituição de uma diretoria de esporte, na UMMES. De acordo com
o comunicado da UMMES, de 06/12/2016, o qual apresenta a estrutura da UMMES para a
gestão iniciada em 2017, a diretoria de esportes é contemplada, mas com dois diretores. Já
G1, G2, G3, G6 e G12, defendem a reunião dos responsáveis pelo esporte em cada
município, ponto fundamental para viabilizar as demais ações propostas. Percebemos,
portanto, que os gestores do esporte, participantes desse estudo, compreendem a importância
do trabalho integrado com os colegas de outros municípios para consolidar o papel da
UMMES no setor do esporte. Eles entendem, assim, o papel que um consórcio intermunicipal
deve desempenhar. Mas, ainda assim, parecem esperar que outros tomem a iniciativa de
viabilizar as ações necessárias. Por essa razão questionamos: não poderiam, os próprios
151
gestores, tomar a iniciativa de procurar pela UMMES e pelos colegas dos outros municípios
para propor ações conjuntas?
De acordo com Dallabrida e Zimermann (2009), os gestores públicos municipais
devem desenvolver uma nova cultura democrática, ou seja, deixar de lado o aspecto político e
financeiro muito presente na gestão pública e compartilhar a gestão consorciada entre os
diferentes gestores envolvidos no consórcio intermunicipal. A gestão consorciada é a
congregação de esforços entre os gestores e municípios para assumir e arcar uma gestão
técnica.
Provin (2012) declara, com base na afirmação acima que necessitamos ter gestores que
aprendam a lidar com uma nova gestão, gestores bons e engajados que visem dois objetivos, o
aumento de acesso aos serviços prestados e a melhoria da qualidade de vida da população.
Podemos inferir conforme os relatos dos gestores que o planejamento do esporte nos
municípios ainda perpassa pela gestão tradicional hegemônica, já que os mesmos acontecem
se limitando somente com o envolvimento dos mesmos e de suas equipes profissionais, com
ações estando sob a mercê do poder público, sinalizando muito mais para a realização de
eventos, levando à compreensão que a sua elaboração ocorre muito mais pela vontade e
interesse dos próprios dirigentes, sem uma análise prévia e tão pouco com a participação das
entidades representativas e da sociedade nesse processo de construção das políticas públicas.
Resta entender por que os gestores não percebem que possuem papel importante na
situação atual e que, diante da inoperância do consórcio, eles mesmos poderiam tomar
iniciativas para viabilizar parcerias ou cobrar dos responsáveis a organização de algumas
ações voltadas para o esporte. É possível que o individualismo ou a preocupação com fatores
internos à gestão do esporte no município esteja tomando toda a atenção desses gestores.
Abrucio, Sano e Sydow (2010) afirmam que o individualismo é um dos fatores que dificulta a
continuidade de um consórcio.
G6 e G10 advogam a necessidade de sensibilizar os prefeitos para a área do esporte, a
partir da ação da UMMES, como se pode perceber nos trechos apresentados a seguir.
E pedir também aos prefeitos que incentivassem mais o esporte na nossa
região através da Ummes. (G6)
A minha sugestão é que os prefeitos se unissem, elegessem uma nova
diretora e, dentro dessa nova diretoria, pegassem os secretários de cada
cidade, entrassem em contato e fizessem um plano de trabalho para o
esporte para toda a região inteira. (G10)
152
Os próprios gestores do esporte em seus municípios poderiam assumir este papel de
sensibilização em seus municípios. É preciso lembrar que o funcionamento do consórcio
depende de um corpo técnico (CARVALHO, 2007)e que os gestores deveriam ser os técnicos
responsáveis pela área do Esporte. Os gestores deveriam ser envolvidos no funcionamento do
consórcio por estímulo dos prefeitos.
Muitas vezes existe entre as administrações municipais uma distância e uma
desarmonia entre os gestores do consórcio e os gestores municipais ocorrendo na falta de
definições dos objetivos, planejamento e ações entre os municípios associados muitas vezes
influenciados por ciclos eleitorais, interesses político partidários e interesses pessoais
(CARVALHO, 2007).
Niero (2011) ao estudar municípios no estado de São Paulo sobre acordos de
cooperações intermunicipais, identificou que para que se possa ter benefícios algumas
barreiras necessitam ser superadas, tais como a harmonia de interesses dos agentes
envolvidos, questões pessoais, políticas e contextuais.
Em consonância com Niero (2011), Dieguez (2011) afirma que em um consórcio
intermunicipal é fundamental os comportamentos dos envolvidos e dos agentes políticos no
que tangem ao grau de confiança para as articulações, discussões e ações com os demais
membros sociais e políticos relacionando-os às capacidades de gerar resultados.
Podemos citar, como exemplo, as políticas de educação e saúde que se destacaram nas
experiências de consórcios intermunicipais, e consequentemente, para obterem benefícios
alcançaram melhores resultados de descentralização e de cooperação intergovernamental, para
isso seus gestores, consequentemente, encontraram melhores formas e ações de superar as
dificuldades locais de seus serviços por meio dos consórcios (ARRETCHE, 2000, 2002).
Em termos de ações conjuntas entre os municípios e a UMMES, nossa pesquisa
constatou uma questão de grande dificuldade na realização e promoção das políticas públicas
esportivas nos quais os resultados sinalizam para uma ausência total para a construção de
parcerias e planejamento em conjunto em prol do esporte dos municípios e da região
conforme os relatos dos gestores que evidenciaram essa situação.
Diante disso, para que a confiança, visando à cooperação, e o consórcio seja
legitimado, este deve apresentar regras claras e adequadas aos municípios envolvidos. Por
essa razão, o consórcio deve ser um articulador político de interesse coletivo, sendo
reconhecido assim para proporcionar resultados positivos para cada município e para a região.
Para que essa característica do consórcio se manifeste é necessária uma cultura política local,
153
cultura esta que seja construída com vontade política, apoio e comprometimento dos
governantes municipais, gestores e líderes regionais (DINIZ FILHO, 2006; RIBEIRO, 2009;
NEVES, 2001; ABRUCIO SOARES, 2001; REIS, 2008; CRUZ et al., 2009).
Nesse sentido, entendemos que tanto a UMMES como entidade e os sujeitos
envolvidos, neste caso, os gestores, precisam de uma aproximação maior e de ter clareza sobre
seus papéis de maneiras mais ativas em suas estruturas organizacionais para que possam
juntos subsidiar ações que atendam às necessidades e as demandas dos problemas atuais do
esporte nos municípios e na região.
Rocha e Faria (2004) revelam que a cooperação entre os municípios tem como efeitos
positivos o alcance das políticas públicas e o crescimento da capacidade de realizá-las. Isso
representa maior eficiência na utilização dos recursos públicos e aumento no poder de
negociar com as demais esferas do governo, além de outras entidades, quer sejam elas
públicas ou privadas.
Acreditamos que seja preciso ampliar a participação e o envolvimento dos diversos
atores envolvidos diminuindo, assim, o distanciamento entre poder público e sociedade no
processo de gestão dos consórcios intermunicipais. Com isso, cria-se uma melhor sinergia o
que possibilita um modelo bem organizado de ação coletiva capaz de articular os diversos
interesses, porém identificando e atendendo as possíveis ações a serem realizadas
(CASTELLANO, 2007; PEREIRA, 2007).
Para Provin (2012), os consórcios são parceiros dos gestores, nos quais estes devem
promover o diálogo aberto, de maneira mais democrática e participativa, respeitando a relação
de igualdade entre os municípios, caso contrário não haveria razão da existência desses
órgãos.
É necessário construir uma estabilidade no desenvolvimento institucional do consórcio
para dar suporte aos projetos e para as decisões políticas, mediante a elaboração de um
planejamento próprio e, conjunto, que sirva de referência para atender as necessidades de
todos os municípios (RAPOSO, 1997; NEVES, 2001).
Ao pensarmos a questão do esporte, acreditamos que o consórcio intermunicipal ou a
associação UMMES aparece como uma ferramenta importante para que políticas públicas de
esporte sejam articuladas de maneira regional. Tais instrumentos devem: atender as
necessidades dos municípios associados de forma mais segura; ser capazes de realizar e
integrar ações; e, assim, evitar o que nos pareceu muito evidente, ou seja, iniciativas isoladas
dos municípios. Esta última função ganha importância ao considerarmos que muitos dos
154
problemas da gestão do esporte frente às políticas públicas fazem parte de um contexto do
conjunto dos municípios.
Nessa direção, a cooperação regional será capaz de superar dificuldades comuns e, às
vezes, problemas mais complexos entre os municípios na oferta de melhores serviços em
relação ao esporte, principalmente, fato de a maioria dos municípios integrantes da UMMES
serem de pequeno porte. Desse modo, vemos a busca de uma estabilidade da política
institucional do consórcio, que esteja voltado às necessidades conjunturais.
A melhoria da prestação de serviços públicos, principalmente nos pequenos
municípios, é buscada pelas gestões municipais por meio dos consórcios públicos
intermunicipais. No entanto, não é suficiente que os referidos consórcios sejam criados e
constituídos somente, acima de tudo, eles precisam atuar com papel de encaminhar e de
auxiliar na formulação, implementação e consolidação das políticas públicas. A
materialização dessas ações depende de uma maior vontade e interesse político dos seus
governantes, agentes políticos, gestores e demais autoridades públicas, que para isso deverão
romper o cenário político atual e aderir ao cenário técnico das ações que visam essa melhoria
a nível regional (OLIVEIRA e CAMPOS, 2014).
Diante disso, podemos afirmar que os consórcios intermunicipais são realidades em
diversas cidades, e que promovem a interlocução entre os envolvidos, sem que se quebre a
autonomia dos municípios. Contudo, essa integração entre os municípios deve permitir de
forma consistente a viabilidade e a sustentabilidade dos serviços públicos prestados das
diversas áreas, inclusive no esporte, na expectativa de um melhor desenvolvimento local e
regional.
155
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O esporte é um fenômeno sociocultural que se manifesta de diferentes formas na
sociedade. O acesso ao esporte é um direito social, um direito do cidadão, sendo entendido
como um fator de promoção e inclusão social. Por essa razão, ele ocupa um espaço importante
na vida da população, sendo disseminado em todas as faixas etárias e extratos sociais.
Podemos assim afirmar que o esporte tem grande impacto na sociedade, sendo transformado
por ela, ao mesmo tempo em que a transforma.
O esporte como um direito social, é um serviço público indispensável ao munícipe,
cabendo aos gestores do esporte atender às necessidades, interesses, motivações desse público.
Desta forma, ao pensarmos em políticas públicas de esporte, entendemos que elas devem
refletir o programa de governo, a política econômica, social, cultural, bem como suas formas
de gestão.
Para aperfeiçoar o processo de gestão, é preciso compreender sua realidade e seus
desafios atuais. Para isso, é preciso enxergá-la de forma complexa, considerando seu caráter
multidisciplinar, expresso nas diversas relações entre as várias ciências a ela associadas
(MAZZEI; AMAYA e BASTOS, 2013). Colaborar para essa compreensão foi nosso foco
nesse estudo.
Diante dos argumentos até aqui anunciados e com o intuito de responder nossos
questionamentos, nossos objetivos foram conhecer, a partir do olhar dos gestores, as
características das políticas públicas implementadas nos municípios que participam da
UMMES e o papel deste consórcio intermunicipal na gestão do esporte.
No que se referem às características dos gestores, verificamos a dominância masculina,
com média de idade de 36,6 anos. Resultados esses que confirmaram o que encontramos na
literatura em relação ao sexo, porém, na questão da média de idade, diferem dos encontrados
em outros estudos onde predomina a média de idade acima dos 40 anos.
Por um lado, essa média de idade menor pode representar certa inexperiência
profissional. Por outro lado, enxergamos com bons olhos, pois esses gestores podem ter sido
menos influenciados pelos vícios presentes na gestão pública, como burocracia, centralização
de poder, falta de diálogo, entre outros.
A maioria dos gestores ocupa o cargo de forma comissionada, ou seja, por indicação,
isso pode, de certa forma, impactar no processo de gestão ao tomarmos como um de seus
156
princípios a continuidade. Assim, esse é um ponto de atenção que nos serviu de alerta, visto
que a permanência desses gestores não está ligada diretamente às suas competências,
condições técnicas, formações, mas sim à condição totalmente política, isto é, a permanência
ou não dos cargos depende das mudanças de governo em função das eleições. Isso pode
causar, sem dúvida, impactos negativos no processo de gestão desses municípios, sendo uma
prática bastante comum em se tratando de políticas públicas de não dar continuidade ao que
está dando certo ou então que foi de outro governo, de outro partido
Em relação aos profissionais que compõem as equipes que trabalham diretamente com
o esporte nos municípios, verificamos que elas são compostas por um número reduzido de
profissionais, fato esse que também é apontado na literatura. No entanto, o que podemos
considerar como um avanço é que a maioria das equipes tem seus profissionais formados em
Educação Física, resultado que difere daquele apresentado em outros estudos.
Porém, o que podemos verificar que embora se tenha tido um avanço no que se refere à
formação dos profissionais, o mesmo não parece ter acontecido com a capacitação e a
formação continuada desses profissionais. O que podemos inferir é que não existe uma
preocupação dos governantes municipais em promover ações que sejam voltadas para suas
equipes de trabalho nesse aspecto.
Sobre a questão dos orçamentos dos municípios pesquisados, os gestores consideram
os recursos são insuficientes. Em alguns casos, não existe um percentual orçamentário
destinado ao esporte. Além disso, os valores ainda passam por cortes constantes no decorrer
da gestão e, dessa forma, não atendem assim às reais necessidades da cidade, sendo motivo de
insatisfação entre os gestores.
Talvez, um dos principais problemas identificados em relação aos recursos
orçamentários seja o total desconhecimento por parte da maioria dos gestores dos valores
destinados ao esporte e, em alguns casos, não existe valor algum determinado para esse fim.
Em relação às atividades, aos programas e aos projetos, percebemos que os mesmos se
apresentaram de forma mínima e focal, sinalizando para o atendimento quase que exclusivo às
crianças e jovens, ignorando as demais faixas etárias da população. O esporte educacional é o
que mais aparece no discurso dos gestores, sem que haja uma preocupação em desenvolver o
esporte enquanto uma manifestação cultural e apresentando a predominância dos projetos de
Futebol.
Quanto ao planejamento, podemos inferir que eles são bastante superficiais e
burocráticos, de certa forma carentes no que tange aos objetivos, metas, avaliações e outros
157
fatores que contemplam tal processo. Por ora, se mostraram desarticulados, muito mais
voltados e limitados a atender as ações e atividades dos programas e projetos bem como na
realização de eventos pontuais como competições, torneios e campeonatos. Esses
planejamentos, são elaborados pelos seus gestores e suas respectivas equipes, sem que haja o
envolvimento e a participação da população. Da mesma forma, também não existe a
interlocução e interação com outros órgãos da municipalidade no planejamento que visassem
a intersetorialidade. Esses resultados não diferem daqueles obtidos por pesquisas realizadas
em outras regiões do país, com algumas raras exceções.
Entendemos, assim, existir ainda algumas contradições e limitações no que concerne a
essa participação, primeiro por parte dos governos em não promover de maneira efetiva ações
que busquem o envolvimento da sociedade no processo e na participação da gestão pública e
segundo inferimos que a população também entende esporte como uma prática supérflua
dentre outras da iniciativa pública como educação, segurança e saúde. A população precisa e
deve saber com um entendimento pré estabelecido do que está participando, é preciso que haja
qualidade na participação, ou seja, esforço e vontade de participar de maneira efetiva.
Diante disso, se não forem medidos esforços para que os conselhos municipais de
esporte sejam regulamentados e ativados, não apenas com uma simples presença de grupos ou
entidades que busquem interesses direcionados, tudo será em vão. Será por meio dos
conselhos municipais de esporte que a sociedade poderá conscientizar de fato do seu direito e
dever de participar, interagindo, tomando decisões, fiscalizando e controlando os recursos
públicos e promovendo a sua participação dentro do processo da gestão pública municipal, e
consequentemente, a democratização.
Não constatamos a presença de instrumentos de avaliação institucional das políticas
públicas de esporte e lazer nos municípios estudados quer sejam nos programas, ações,
projetos e em relação à comunidade, configurando certa precariedade no que se refere a esse
processo dentro da gestão de políticas públicas municipais de esporte. Se considerarmos
controle social, econômico, responsabilidade e transparência governamental que dimensionam
uma boa gestão pública, a avaliação é peça imprescindível para identificar tal realidade no que
se refere nesse caso nas políticas públicas de esporte.
A avaliação é uma ferramenta riquíssima para que se produza novos conhecimentos, se
conheça outras realidades, se vivencie outras experiências e, acima de tudo, uma grande
possibilidade para transformar o esporte através das suas diversas práticas, possibilitando o
158
cumprimento dos princípios constitucionais e atendendo às necessidades e anseios da
sociedade.
Os resultados apresentados acima nos permitiram conhecer algumas das características
das políticas públicas implementadas pelos municípios que integram a UMMES. Ao analisar
esses resultados, concluímos que a gestão do esporte, nesses municípios, pouco se diferencia
daquela já descrita e analisada em outros estudos sobre o tema. Diante desta constatação, nos
questionamos como a existência da UMMES pode influenciar a realidade identificada.
A partir das percepções apresentadas pelos gestores, percebe-se que o consórcio
intermunicipal, embora se proponha a desenvolver ações para fomentar e o incentivar as
políticas de esporte, não tem realizado seu papel nos últimos anos. Entretanto, os gestores
relatam que, em um passado recente, houve uma preocupação e envolvimento com o esporte
de forma mais efetiva e presente nos municípios associados, o que nos leva a crer que é
possível mudar o quadro detectado.
Consideramos que a inoperância da UMMES, na gestão do esporte municipal, pode
estar relacionada com a atitude dos próprios gestores. Ao analisar as entrevistas foi possível
identificar a falta de iniciativa desses gestores para dialogar com a entidade. Eles não se
percebem como parte da UMMES e aguardam que surja alguém, dentro da instituição, que
elabore e apresente propostas integradas para o desenvolvimento do esporte na região.
Contudo, é preciso que as propostas sejam formuladas por aqueles que conhecem as
necessidades de cada município, a partir de um diálogo entre todos os gestores. Assim, é
preciso romper com o individualismo e a acomodação, promover interlocuções que
viabilizassem debates e discussões acerca do esporte municipal e regional. Em outras
palavras, é preciso construir uma visão articulada entre os gestores.
Inferimos que os gestores municipais possuem dificuldades e limitações para haver
uma articulação necessária para o conhecimento e a busca de solução dos problemas que
ultrapassam os limites da cidade e do município, na busca de um planejamento e ações
regionalizadas. Nosso posicionamento é que os problemas e as demandas não serão atendidas
só pelo fato de existir uma associação (consórcio). Será preciso que haja um maior
envolvimento dos gestores para que o consórcio se consolide como uma ferramenta para
construir de forma coletiva a formulação e implementação das políticas públicas de esporte
até mesmo para suprir as deficiências e limitações que deparamos principalmente nos
pequenos municípios como falta de entendimento de constituição e operacionalização,
ausência de capacidade técnica, entre outros.
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Entendemos que concretização da cooperação intermunicipal pode trazer grande
contribuição para a gestão do esporte. Mas, acreditamos que isso só será viável e possível com
maior vontade política dos governantes, autoridades políticas, gestores que assumam aspectos
e características técnicas contrariando o cenário político. Ressalta-se que um consórcio, com
bons gestores envolvidos, engajados e determinados se fortalecem perante a União e ao
Estado na viabilização de projetos, convênios e recursos, uma vez que um município sozinho
muitas vezes não obtém tal êxito.
Nesse sentido, acreditamos que a UMMES juntamente com os gestores, governantes e
demais agentes políticos têm um papel importantíssimo, com um trabalho longo, extenso, mas
extremamente necessário de conscientização e sensibilização de uma aproximação, até mesmo
de ressignificação e da relevância do esporte como parte de uma cultura, de um valor que
pertence e faz parte da vida da sociedade, nesse caso dos municípios pertencentes a essa
associação (consórcio).
É importante ressaltar que esse trabalho, esse envolvimento não se restrinja apenas à
apresentação de opiniões e sugestões, ou fiquem no papel. É preciso que haja uma
participação efetiva, que permita a criação de mecanismos que possibilitem novas ações e
tomadas de decisões dentro do processo das ações políticas públicas do esporte e do lazer
voltadas para os interesses da região e dos municípios. Para tal, entendemos que
regulamentação, a vontade política e o engajamento sejam fatores essenciais.
Acreditamos que tais limitações como planejar, possibilitar ações intersetoriais,
debates e discussões a respeito de orçamentos, recursos físicos e humanos, instalações físicas,
capacitação profissional, buscar a participação popular serão possíveis de acontecer se existir
de fato um compromisso maior de envolvimento e engajamento por parte da UMMES com os
gestores e dos mesmos com a associação (consórcio) de maneira efetiva, com encontros,
reuniões, seminários, palestras, entre outros.
Nossas contribuições se voltam inicialmente para o meio acadêmico buscando assim
colaborar com a área que estuda o esporte na gestão pública e depois fomentar a aproximação
dos gestores envolvidos nessa pesquisa para maiores discussões acerca dos enfrentamentos e
desafios da gestão municipal de esporte.
Outrossim, queremos conscientizar os gestores municipais de esporte visando melhor
abertura para a formulação e possibilidade de gestão nos municípios, bem como a necessidade
de capacitação e formação na busca de apropriação de conhecimentos que reflitam em melhor
eficiência do esporte municipal.
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Vale ressaltar que antes do final desta Tese, fomos convidados por parte da nova
diretoria da UMMES para um debate, um diálogo para discutir tais aspectos abordados neste
estudo, visto como uma retomada e uma luz para o esporte dos municípios envolvidos e seus
respectivos gestores. Talvez, novas pesquisas possam ser realizadas, investigando este
processo de avaliação e de estabelecimento de caminhos para uma atuação mais efetiva da
UMMES na gestão do esporte da região.
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189
APÊNDICES
APÊNDICE A - TERMO DE AUTORIZACÃO PARA EXECUÇÃO DA PESQUISA
Título da Pesquisa:
“A Gestão do Esporte no Contexto das Políticas Públicas: Análise das Cidades da União
dos Municípios da Média Sorocabana”
Eu, ____________________________________________________________, nascido em
____/____/_______, portador do RG nº. __________________________,
cargo_______________________________________________________e e-mail
_______________________________________________________, abaixo assinado, declaro
que autorizo a realização do projeto de pesquisa supracitado, sob a responsabilidade dos
pesquisadores Prof. Ms. Marco Aurélio Gonçalves Nóbrega dos Santos e Prof.ª Dra.
Elisabete dos Santos Freire nas dependências de nossa entidade.
Ao assinar este Termo de Autorização, estou ciente de que:
1. Os objetivos desta pesquisa são: Conhecer, a partir do olhar dos gestores, as
características das políticas públicas de esporte implementadas nos municípios que participam
da UMMES e o papel deste consórcio intermunicipal na gestão do esporte; Conhecer o perfil
dos gestores responsáveis pela gestão do esporte nos municípios que participam da UMMES;
Conhecer a política pública de esporte implementada nos municípios, a partir das percepções
dos gestores; Identificar, a partir do olhar dos gestores, como que o esporte tem sido elaborado
e implementado pelos municípios; Analisar as percepções dos gestores sobre o papel
desempenhado pela UMMES na implementação das políticas públicas municipais de esporte.
2. Participarão desta pesquisa 12 colaboradores da União dos Municípios da Média
Sorocabana (UMMES), que optem por participar voluntariamente da pesquisa.
3. Para obter as informações necessárias, será utilizada a entrevista com os participantes.
As entrevistas serão gravadas e, realizadas em horários e locais que atendam a conveniência
de participantes e pesquisadores, sem prejuízo das atividades profissionais desempenhadas. O
tempo estimado para a duração da entrevista é de aproximadamente 1 hora.
5. A participação na pesquisa é voluntária e poderá ser interrompida a qualquer momento,
se eles assim o desejarem.
190
6. Todos os dados pessoais serão mantidos em sigilo. As entrevistas gravadas em áudio
serão transcritas. Os registros serão guardados por cinco anos e, posteriormente, serão
apagados. Os resultados gerais obtidos através da pesquisa serão utilizados apenas para
alcançar os objetivos expostos acima, incluindo sua publicação na literatura científica
especializada.
8. Poderei entrar em contato com os pesquisadores, ligando para o número de telefones
apresentados abaixo ou com o Comitê de Ética em Pesquisa da USJT para apresentar recursos
ou reclamações em relação à pesquisa através do telefone (11) 2799-1944.
9. Este Termo de Autorização possui duas vias e, após a assinatura e rubrica de todas as
páginas, uma via permanecerá em meu poder e outra com a pesquisadora responsável.
Local_________________________, _______ de _____________________ de______
Nome e cargo do responsável
Marco Aurélio Gonçalves Nóbrega dos
SantosTelefone: 14 99726-2387
Profa. Dra. Elisabete dos Santos Freire
Pesquisadora Responsável
Telefone: 11 99571-9600
191
APÊNDICE B - TERMO DE CONSENTIMENTO E LIVRE ESCLARECIDO
Eu, ______________________________________________________________,
nascido (a) em _____/_____/______, portador (a) do RG nº. ________________________,
estou ciente que ao assinar este documento declaro que concordo participar da pesquisa
intitulada A Gestão do Esporte no Contexto das Políticas Públicas: Análise das Cidades
da União dos Municípios da Média Sorocabana, sob a responsabilidade e realizada pelo
pesquisador Marco Aurélio Gonçalves Nóbrega dos Santos, aluno do Curso de Doutorado em
Educação Física da Universidade São Judas Tadeu, orientado pela Profa. Dra. Elisabete dos
Santos Freire, docente do Curso de Doutorado da Universidade São Judas Tadeu.
Assinado este Termo de Consentimento, como participante da pesquisa, estou ciente de
que:
1. Os objetivos desta pesquisa são: Conhecer, a partir do olhar dos gestores, as
características das políticas públicas de esporte implementadas nos municípios que
participam da UMMES e o papel deste consórcio intermunicipal na gestão do esporte;
Conhecer o perfil dos gestores responsáveis pela gestão do esporte nos municípios que
participam da UMMES; Conhecer a política pública de esporte implementada nos
municípios, a partir das percepções dos gestores; Identificar, a partir do olhar dos
gestores, como que o esporte tem sido elaborado e implementado pelos municípios;
Analisar as percepções dos gestores sobre o papel desempenhado pela UMMES na
implementação das políticas públicas municipais de esporte.
2. Para obter as informações necessárias, será utilizada a entrevista
semiestruturada. As entrevistas serão gravadas e, realizadas em horários e locais que
atendam a minha conveniência e a dos pesquisadores. O tempo estimado para a
duração da entrevista é de 30 a 60 minutos.
3. Não são esperados prejuízos físicos e emocionais para as pessoas participantes
da pesquisa, nem, tampouco, gastos ou ganhos de ordem financeira. Entretanto, estou
ciente de que há um risco mínimo envolvido em minha participação, já que posso
sentir algum constrangimento diante das perguntas apresentadas durante a entrevista.
Neste caso, poderei interromper minha participação, se assim o desejar.
4. Participar desta pesquisa pode me trazer benefícios diretos e indiretos. Um
benefício indireto esperado envolve minha contribuição na produção de
192
conhecimentos sobre o tema investigado. De forma direta, minha participação na
investigação proposta permitirá expressar minhas representações e concepções sobre a
gestão do esporte em meu município. Além disso, terei oportunidade de refletir sobre
minha prática de gestor de esporte e conhecer a concepção de outros gestores que
participarão da pesquisa, já que terei acesso aos resultados do estudo, como
explicaram os pesquisadores.
5. Entendo que minha participação na pesquisa é voluntária e que estou livre para
interrompe-la a qualquer momento.
6. Todos os meus dados pessoais serão mantidos em sigilo. A entrevista gravada
em áudio será transcrita. Os registros serão guardados por cinco anos e,
posteriormente, serão apagados. Os resultados gerais obtidos através da pesquisa serão
utilizados apenas para alcançar os objetivos expostos acima, incluindo sua publicação
na literatura científica especializada.
7. Obtive todas as informações necessárias para poder decidir conscientemente
sobre minha participação na referida pesquisa.
8. Poderei entrar em contato com o pesquisador Marco Aurélio Gonçalves
Nóbrega dos Santos pelo telefone (14) 99726-2387 e e-mail:
[email protected] ou com o Comitê de Ética em Pesquisa da USTJ para
apresentar recursos ou reclamações em relação à pesquisa através do telefone (11)
2799-1944.
9. Este Termo de Consentimento e Livre Esclarecimento possui duas vias e, após
a assinatura e rubrica de todas as páginas, uma via permanecerá em meu poder e outra
com a pesquisadora responsável.
, ____ de ______________ de ______
___________________________________________________________________________________________
Participante da Pesquisa Marco Aurélio Gonçalves N. dos Santos
Assinatura alunoPesquisador Responsável pelo estudo do
Curso de Doutorado em EducaçãoFísica
USJT/SP
193
APÊNDICE C - Roteiro para Entrevista
A GESTÃO DO ESPORTE NO CONTEXTO DAS POLÍTICAS PÚBLICAS: ANÁLISE
DAS CIDADES DA UNIÃO DOS MUNICÍPIOS DA MÉDIA SOROCABANA DO
ESTADO DE SÃO PAULO
1A. PARTE: APRESENTAÇÃO DA PESQUISA
Objetivos
• Apresentar os objetivos e a carta de informação aos participantes.
Objetivo geral:
Conhecer as características da gestão do esporte nos municípios que compõem a UMMES e Identificar a influência deste consórcio na política pública realizada por esses municípios.
• Ressaltar a importância dele ficar a vontade para relatar o que pensa, livremente.
• Verificar a existência de alguma dúvida em relação ao estudo.
2A. PARTE: Entrevista
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc.)
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
194
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem reuniões
constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (Caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
INTERSETORIALIZAÇÃO
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
5.1Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e
planos comuns? Como são realizadas?
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (Esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
195
7.2 Qual a formação dos profissionais?
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (Cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (Quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao esporte?
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES?
(Orçamento, parcerias, recursos humanos)
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
DADOS PESSOAIS
Idade:
Profissão:
Formação:
Atividade anterior:
Naturalidade:
196
APÊNDICE D – ENTREVISTAS DOS GESTORES
GESTOR 1
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
10.Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
A gente entende que a gestão de esporte é levar a prática da atividade física para as
pessoas tanto que é....tem vários sentidos assim que a gente vê, tanto na criança
para ela desenvolver a aptidão física pelo esporte, quanto que a gente ve hoje em dia
a questão das drogas de estar afastando elas das drogas e também né o lado da
saúde pública que a gente sabe que o esporte contribui muito com a qualidade de
vida e a saúde da pessoa....eu acho que é mais esse objetivo, ai a parte de alto
rendimento já vem em segundo plano no meu entender...seriam esses mesmos... a
qualidade de vida, a questão da saúde e a questão também de estar colocando a
criança num caminho certo.
1.5Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Olha Marco, eu acredito que sim pois nós temos vários projetos aqui, nós criamos a
escolinha de futebol, escolinha de basquete, de vôlei...é...zumba, atividade física
para a 3ª idade, jiu-jitsu.....éééé´...então temos várias atividades físicas e a gente sabe
que por causa dessa crise que a gente teve... muita coisa que a gente quer fazer mas
acaba não conseguindo....mas acredito eu que estamos atendendo sim as
expectativas e o necessário sim para a população.
1.6Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Então...nós temos o zumba, jiu-jitsu, capoeira, basquete, vôlei, futebol, atividade
física para a 3ª idade...éééé...são esses os programas.
1.7Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
O basquete e o vôlei nós temos uma parceria com a Duke Energy que é uma
parceria com a prefeitura municipal e o CMDCA, o restante é tudo com recurso
próprio.
1.8Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
Nesses 04 anos que a gente está frente à prefeitura a gente não teve nenhuma
influência.
PLANEJAMENTO
11. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
197
Toda vez no final do ano a gente senta com os professores, a gente traça alguns objetivos,
algumas metas, questões de recursos o que vai ser destinado para cada modalidade e ai
isso ai é executado durante um ano, mas como a gente sabe que se tratando de prefeitura
e depende do recurso do município muitas coisas ao longo do ano acaba mudando então
mas a gente sempre tenta traçar esses objetivos sim.
11.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Os principais desafios são esses mesmos, a parte de recurso financeiro que a gente
ve que faz o planejamento no começo do ano ai vai chegando o meio do ano o
dinheiro vai ficando curto, por exemplo, aperta na saúde ai acaba sobrando pra
quem, sempre é no esporte ou é a cultura, então esse é um desafio e outro que a
gente ve também se tratando de crianças e adolescentes é falta de interesse, então a
gente tem que estar trabalhando muito em cima disso.
11.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
Não, a UMMES contribui bastante com a área da saúde mas com o esporte não tem
nenhuma participação.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
12.Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Quando o projeto é voltado mais para as pessoas carentes, a gente usa como base o
Fundo social, eles têm o cadastro deles lá e também o projeto a gente avalia com
numero da participação...éééé.... o tempo que a gente consegue manter o projeto,
quando é esportivo os resultados, as competições...dessa forma.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
13. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Olha isso é uma parte complicada pois dificilmente há o interesse sobre esses
assuntos, a pessoa às vezes ela tem o interessa na prática ou às vezes se tem algum
erro em criticar mas na elaboração dificilmente a gente consegue encontrar pessoas
que estejam dispostas a participar.
13.1 Caso não, quais as razões?
Acredito como falei está mais na falta de interesse em participar.
198
13.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Conselho próprio do esporte a gente não tem no município, é um pensamento nosso
também estar criando esse conselho futuramente, é importante, então hoje algumas
coisas são discutidas no CMDCA em relação a esses projetos que a gente tem
parceria, os demais não a própria secretaria mesmo.
INTERSETORIALIDADE
14. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
A gente tem bastante parceria com a secretaria da Cultura, secretaria da Educação,
secretaria da Saúde, recentemente mesmo nós fizemos o passeio ciclístico e foi em
parceria com a secretaria da saúde, atividade física para a 3ª idade mesmo a gente
tem a parceria com o pessoal da saúde também onde as enfermeiras vão aferir
pressão, fazer controle de peso, taxa de glicemia, então essa parceria existe sim.
14.1Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Existe sim, cada 30 dias...45 dias a gente faz uma reunião com todo o secretariado ai
a gente conversa um fala dos seus problemas vamos ver com outra secretaria pode
estar ajudando, existe sim.
RECEITA / INVESTIMENTO
15. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Olha...é aquilo que eu falei...inicialmente a gente acaba iniciando....como esse ano
foi cerca de 300 mil um pouco mais mas chega no meio do ano quando aperta....que
nem.....vou dar um exemplo desse ano chegou uma ordem judicial teve que pagar
um precatório de 400 mil ...de onde que é cortado...ou do esporte, ou é da
cultura....às vezes também vem mandado judicial para comprar medicamento...da
onde é retirado....do esporte e da cultura, porque educação, assistência social, saúde
tem o recurso federal, estadual e o esporte a gente não tem...então é duro precisar
quanto que a gente acaba tendo no ano...mas pelo que a gente faz uma média ai...a
gente começa com 300 ....300 e poucos mil....mas acaba fechando nos 200, 180
mil....seria necessário que nem fechasse com uns 350 mil seria o suficiente, dá para
desenvolver um bom trabalho mas nunca chega nesse valor.
15.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Recurso específico que gira em torno de 1 a 1,5% do orçamento municipal.
15.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
199
A gente trabalha muito com o educacional e o lazer, o rendimento acaba vindo em
segundo plano...o educacional e o lazer estão caminhando juntos aqui no
município.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
16. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Hoje nós temos em torno de 6 a 7 profissionais.
16.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
A maioria é projetos em parceria com alguma entidade, cargo cargo mesmo efetivo
no município e contratado a gente não tem nenhum. O que acontece é o repasse de
subvenção para a entidade parceira do projeto e ela contrata o profissional para
trabalhar com o referido projeto/programa.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Todos formados em Educação física, só tem um professor que é da escola de futebol
que ele é sindicalizado (provisionado), os demais todos tem bacharelado em
Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Para ser bem sincero no primeiro ano a gente até alguns cursos, palestras, mas
depois devido a essa crise a gente tem que cortar de algum lado então acaba saindo
refletindo nisso então nesses quase dois últimos anos a gente praticamente não teve
cursos. Da UMMES também não tivemos nenhum tipo que chegou para a gente não
UMMES
17. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Não existe nenhuma ação conjunta
17.1Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao esporte?
Em relação ao esporte nesses quatro que a gente teve frente a secretaria a gente não
teve nenhuma contribuição da UMMES como eu disse teve em outras áreas que a
gente ve que acontece mas no esporte não teve.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES?
(orçamento, parcerias, recursos humanos)
200
Eu entendo que a UMMES deveria ter como tem os prefeitos, o presidente da
UMMES, o secretário...uma diretoria, deveria ter no esporte também.... e ter
algumas reuniões entre os secretários e ter uma diretoria, ter um recurso destinado
para isso....ééé.... acho que a princípio seria isso o primeiro passo.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
18.É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
03 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Sou formado em Educação Física, gosto do esporte, gosto da área esportiva, dessa
área social e poder estar contribuindo com o município então foram esses motivos
que me levaram a ser gestor de esporte
DADOS PESSOAIS
Idade: 28
Profissão: Educador Físico
Formação: Bacharelado em Educação Física
Atividade anterior: Proprietário de Academia
Naturalidade: Palmital
201
GESTOR 2
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
No nosso município aqui o principal objetivo a princípio é a inclusão social, tirar os
meninos da rua e com isso consequentemente tem os talentos que se destacam que a
gente leva para os clubes mais objetivo principal mesmo o trabalho social é trazer os
meninos aqui chega o descalço o rico não tenho não diferencia as característica
aqui a gente o objetivo é incluir mesmo. Consequentemente no trabalho social
sempre tem aqueles alunos que se destacam então aí a gente está levando pra clube,
faz um trabalho diferente com eles que tem um talento a mais.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses
objetivos sejam atingidos? Por que?
Acredito sim....aqui tenho ajuda muito a prefeitura que dá suporte para transporte
para possíveis eventos que a gente organiza, que a gente faz aqui, na região,
campeonatos, eles contratam professor, material esportivo, então assim o município
acredito que atinge os objetivos, agrade bastante.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Infelizmente muito pouco a gente trabalha com a modalidade de futsal e futebol,
mas pouca modalidade mas graças a Deus bem feita a gente tá sempre
representando bem o município na região onde vai, mas infelizmente é pouco, acho
muito pouco, principalmente para o público feminino, vôlei, handebol, mas acredito
que nas próximas gestão aqui a gente consiga melhorar.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs,
Universidades, etc)
Sim, a gente tem uma parceria muito boa com o programa Atleta do Futuro do SESI
que eles dão suporte de material, uniforme, eles fornecem também o espaço deles lá,
piscina, sabendo que a gente não tem um espaço adequado, ajudam, a própria
Faculdade sempre a gente está fazendo parceria os eventos que a gente traz aqui,
eles estão sempre ajudando, fornece os estagiários, tá sempre ligado com a gente
também, assim acho que parceria fora de prefeitura só essas duas entidades mesmo.
O SESI tem o mesmo objetivo nosso que á inclusão social, eles fazem a doação de
material, espaço e ai a gente sempre tá fazendo campeonatinho, evento de pipa,
passeio ciclístico então é uma parceria que agradou muito e a gente não quer perder
isso não.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no
município? Qual? Não.....não.....infelizmente não...a princípio desde que eu
assumi aqui a secretaria em 2013 já teve histórico de 2009 ela participou e
era bem influente mesmo agora na minha gestão eu não tive contato com o
pessoal.
202
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Na verdade é anual mesmo, a gente programa as modalidades, as idades, a gente
trabalha com as idades de 06 a 16 anos né....e....o objetivo nosso aqui é formar
cidadão né...então por enquanto a gente está com o futsal e o futebol e para o ano
que vem a gente vai trazer mais modalidade e planeja assim é....que tenha mais
modalidade, que agrade mais público, público feminino, outras idades, para que a
gente possa estar agradando a todo o público né...
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Éééé...eu acho que custo né....infelizmente para você fazer um bom trabalho, por
exemplo para você abrir uma turma de vôlei, você tem que ter um professor
qualificado, tem que uniforme, vai ter material, um monte de coisas, gastos com
transporte, uniforme, lanche...então na verdade é custo...já que a cidade de porte
pequeno não tem a verba então a gente sempre é dependente da área social da
educação pois você sabe não só aqui mas o esporte em todo município fica muito
dependente então a dificuldade que a gente tem hoje aqui éééé´....financeiramente.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem reuniões
constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
Ela não acontece.....na verdade eu não sei o motivo porque não acontece, pois eu
não tive contato com o pessoal da UMMES, ninguém entrou em contato comigo
ainda, por email, telefone, nada desse tipo. Tem histórico que já teve muitos eventos
bons a UMMES é uma entidade que ajuda, mas no esporte eles não me procuraram
ainda nessa gestão.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Tem...tem....a gente faz pesquisa em escola, então a gente sabe que tem bastante
interesse pelo vôlei, então o ano que vem a gente está com a intenção de abrir o
vôlei, a gente faz as pesquisas com as crianças, a base nossa são as crianças, então a
gente fez uma pesquisa e o objetivo principal para o ano que vem é o voleié trazer
essa modalidade com professor qualificado para a gente desenvolver um belo
trabalho, assim como a gente faz no futebol né...e em cima disso a gente faz
reuniões frequentes com a educação com a cultura para tentar fazer parceria e um
ajudando o outro e é o que eu falo infelizmente a gente faz reunião, faz o projeto,
faz a pesquisa ai trava quando fala da parte financeira. Tem que contratar
professor, tem que comprar material esportivo e ai que dá essa travada né....
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação
à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
203
Não utilizamos.
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Não todos...mas tem pai que vem, reunião que a gente faz, outro dia a gente teve
palestra sobre drogas...tem pais que participam...assim como escola...tem pai que
não liga, a prefeitura, o executivo sempre presente nas reuniões.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Na verdade.... não...o esporte procura fazer parcerias com outras secretarias, por
exemplo, a gente tem uma parceria forte com a educação, com as escolas com os
alunos que apresentam problemas de nota, comportamento, frequência então as
reuniões de escola somos convidados a participar pois é uma parceria, sempre
funciona...
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Educação, cultura e ai temos o Espaço amigo que é um programa de criança da
ação social que a gente traz as crianças pra cá...inclusive nesse horário eles estão
tendo atividades, ai tem também o contra tempo da escola que a gente traz, não fica
criança fora do período da escola sem atividade, sempre tem eventos
aqui....infelzimente não tem lanche para essas crianças do contra tempo e eles
estando matriculados no programa automaticamente eles participam das atividades
desenvolvidas em parceria com o SESI, evento de pipa, passeio ciclístico, festival de
golzinho, passeios nas instalações do SESI, palestras também que são
realizadas...então está tudo ligado.
5.1Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Na verdade não tem reuniões para discutir para discutir metas....inclusive você
falando aqui é um ponto que a gente devia ter feito na verdade, é uma coisa que dá
para a gente organizar, mas assim, a gente faz durante a semana por exemplo a
gente vai jogar final e semana no sábado na sexta-feira a estagiária vai na escola
pegando as autorizações, o pessoal do espaço amigo eles que trazem as crianças, as
coordenadoras estão sempre aqui conversando, a gente está sempre conversando
sobre o que estar fazendo, o que não poderá fazer, porque o principal é a gente
saber a realidade da criança, porque tem criança que chega aqui com fome, não
almoçou, tem problema em casa, não tem pai não tem mãe, então a gente tem que
engloba, trazer, a gente tem que estar sempre ligado com a secretaria de educação,
com os coordenadores, a gente não tem assim a reunião, inclusive é uma ideia boa
que a gente tem que organizar e fazer esse tipo de reunião que falou e na verdade a
204
gente sempre tá conversando toda semana mas não em forma de reunião, sempre
conversando...não é uma reunião assim...é uma reunião informal...
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Então....valores...acho que oscila muito, lógico que tem o valor fixo que em termos
de professores, estagiários, mas o oscila muito é em relação a evento, campeonato,
material esportivo, pois tem mês que é um valor x que chega a dez mil ou ais, tem
mês que é menos que já tem material....éééé...infelizmente...diante do cenário de
cidade pequena a gente não cobra muito porque sabe da situação também inclusive
essa crise que tá agora a gente não pode cobrar muito, sabe que precisa melhorar,
precisa de material esportivo, contratar professor mais qualificado, fazer outras
modalidades, mas a realidade ao mesmo tempo a gente sabe que precisa mas a
contrapartida é que a dificuldade está não só em nosso município mas de forma
geral mas a região inteira.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Tem...tem sim....mas só que esse valor não é fixo...por exemplo não é dez mil todos
mês....é de acordo com a necessidade da secretaria principalmente das escolinhas,
por exemplo estou com dez bolas preciso comprar mais cinco bolas ai eu faço oficio
protocolo....ai dão um prazo chega bola....então é... diante das necessidades...etão
tem uma pasta pequena....mas tem e que não é suficiente...ai o que tá acontecendo
sempre a gente tá tendo suporte da assistência social, da educação principalmente
transporte, alimentação.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional,
esporte de lazer, de alto rendimento)
Educacional...a gente está tentando ajudar a escolas com essas parcerias que eu
citei, a gente está tentando educar aqui e junto o lazer, o esporte participação, que a
gente essa parceria com o pessoal do SESI, então a gente está sempre promovendo
os eventos nesse foco, mais é claro no educacional mas não deixando de lado o
lazer, pois esse é um caminho que enxergamos pois aqui a cidade não tem um
centro esportivo construído, não tem piscina, então a gente tem que promover
eventos para suprir isso e com essas parcerias se não a gente não consegue.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Hoje to como eu como secretário e professor ao mesmo tempo, ai eu tenho uma
estagiária comigo e um ajudante geral que me ajuda na parte de estrutura, material,
cuida do campo, mas profissionalmente falando assim tem eu e a estagiária só,
totalizando 03.
205
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Secretário de Esporte, Estagiária e Ajudante geral.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Bacharel em Educação Física, Estudante de Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros).
Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Infelizmente não...da UMMES se teve não chegou convite para mim não....mas assim o
SESI trm sempre promovido palestras para nós e para os alunos também, então a gente
está tendo um bom suporte do SESI nesse sentido devido a parceria que temos com eles.
UMMES
8.Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
O que eu posso falar da UMMES....assim...historicamente falando desde que eu
assumi em 2013 eram organizados campeonatos eram muito bem falado, inclusive
eu tentei entrar em contato, mas agora eu não to tendo contato com ninguém não
sei que é o presidente, não sei como que tá, mas eu não posso falar mal porque
tenho histórico bom, tem coisas bacanas, inclusive tem troféus aqui então o passado
dela foi muito bom e eu queria que voltasse a estar presente organizar campeonatos,
eventos e voltar essa parceria que a gente precisa muito.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao esporte?
Infelizmente o que acontecia no passado não acontece agora, como falei faziam
reunião, organizavam eventos, torneio e campeonatos, então era benéfico, existia
mais essa parceria entre os municípios.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos)
Acho que a ideia principal e reunir todos os municípios fazer uma pesquisa e ver a
necessidade de todos os municípios em relação ao esporte e as preferencias das
modalidades, não só focar no futebol mas também outras modalidades e devia se
comunicar mais para discutir essas dificuldades de cada município tem, acho o
pontapé inicial seria uma reunião com todos os municípios para a gente ve como
que tá e começar na verdade recomeçar e juntos colocar no papel e seguir juntos no
mesmo caminho para ajudar a melhorar o esporte na região com objetivos de ajudar
a todos os municípios com os eventos, parcerias....tenho certeza que se a UMMES
fizer isso todos vão se envolver pois isso é benéfico para os municípios..eu mesmo o
dia que a UMMES convida para uma reunião eu sou o primeiro a chegar, montar
uma diretoria, acho o ideal ter uma diretoria do esporte atuante com seus
206
representantes e comprar as ideias e desenvolver em conjunto, inclusive para
discutir problemas financeiros que é o principal problema das cidades pequenas,
assim todo mundo ganha.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionai
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
03 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Primeiro porque eu gosto....éééé..me formei ...ai o atual prefeito me deu uma
oportunidade de trabalhar na minha área e mesmo com as dificuldades a gente quer
melhorar mais, tá lutando pelas crianças, pelo esporte, pelo público novo, feminino,
os idosos, mas assim o que mais me motivou é que eu gosto muito de trabalhar com
crianças né...
DADOS PESSOAIS
Idade: 34
Profissão: Educador Físico
Formação: Bacharelado em Educação Física
Atividade anterior: Gerente de Posto de Gasolina
Naturalidade: Ourinhos
GESTOR 3
207
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
Eu acho que o objetivo seria o social, trazer as crianças da rua, trabalhar com a
população e ocupar essas crianças que têm a mente vaga dentro do esporte.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Não, não colabora por vários motivos, eu acho que o primeiro deles é a falta de
condição financeira e a segunda é a falta de união entre as secretarias, nós
poderíamos trabalhar ai na minha opinião, o esporte a gente trabalha o social,
então teria que ser unido a uma secretaria de ação social, uma secretaria de
educação, o esporte pode ser trabalhado dentro das escolas, pode ser trabalhado
dentro das praças esportivas, pode ser trabalhado em vários setores, junto com a
cultura também, pois todos esses setores eu acho que tem a ver com o social, tem a
ver em tirar a criança da rua, o cuidar da criança, das crianças e dos jovens, pois
nossos maiores problemas são as crianças e os jovens, pois cada jovem que a gente
perde para a droga é uma derrota nossa.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
A minha secretaria sofreu muito nesses 04 anos com a falta de professores, com a
falta de verba então nós temos 03 pessoas para trabalhar e essas 03 pessoas não
conseguem dar conta, então nós temos pouquíssimos projetos que são do futebol e
do futsal que foi o que nós conseguimos fazer porque eu não posso colocar outras
pessoas trabalhando se não estão aptas a isso.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Nós tínhamos um sim que era com a Duke Energy, uma empresa aqui do município
que pagava dois professores para um projeto para 50 crianças mas infelizmente
trabalhamos em 2013 e 2014 mas dai quando mudou a gestão federal, esse projeto
tinha uma diretriz de isenção do governo federal para empresa subsidiar o projeto e
com a mudança ele foi cancelado encerrando esse programa nosso, tirou e não
liberou mais essa parceria com a empresa.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
Olha nesses 04 anos eu não vi nada, ninguém me ligou, ninguém falou sobre isso e
não teve reunião nenhuma sobre isso e a UMMES em relação ao esporte eu posso
dizer que é zero.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
208
Bom, logo que eu assumi a secretaria eu fiz um planejamento, eu tinha em mãos
trabalhar o esporte nos bairros, trabalhar o esporte aqui na nossa central, no
distrito nosso e a organização de eventos, campeonatos só que infelizmente o que eu
pus no papel não foi realizado, não pude concretizar dez por cento do que dá para se
fazer. Estou falando assim, não é dez por cento do que eu queria fazer é do que dá
para fazer sim.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Pelo que eu entendi de gestão aqui....uma prefeitura sozinha não banca todas as
suas secretarias então cada prefeito que entra ele não vai sustentar todas as
secretarias do jeito que tem que ser então ele acaba priorizando uma ou outra e
infelizmente foi priorizado algumas secretarias e o esporte acabou ficando de lado.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se
não Por que??
Não participa em nada.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3.Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada? Não
existe nenhum tipo de avaliação realizado, gostaria de ter feito mas não consegui.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (Caso ele não responda isso na questão anterior)
Não utilizo.
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Não, não conta....não participa....às vezes até vem algumas pessoas que gostam vem
procura, a gente ouve...até certo ponto um pequeno contato e assim que você sai e
fala que a ajuda é para a gestão pública eles falam “lá eles tem, eles que se virem”.
4.1 Caso não, quais as razões?
Na minha opinião e falta de interesse, eles acham que iremos só pedir ajuda de
dinheiro.
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
209
Não existe conselho de esporte, e nos outros muito pouco, o CMDCA de nossa
cidade está se formando, só que faz três anos que está se formando e não se coloca
em prática....é...eu participei de algumas reuniões, mas dessas reuniões só se fala
fala e produção nenhuma, só fica no papel.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Não, não temos, tentei procurar....a única secretaria que na nossa cidade que
funcionou bem junto foi a da cultura que falamos a mesma língua, então quando
fizeram algum evento que precisaram de nós tivemos ajudando e quando nós
fizemos eventos eles nos ajudaram, então as únicas secretarias que trabalharam
juntas foi a esporte e a cultura, mas quando foi procurado a assistência social houve
muita dificuldade, quando foi procurada a secretaria de educação houve muita
dificuldade e assim foi com os demais setores como a saúde também não se
trabalhou junto.
5.1Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e
planos comuns? Como são realizadas?
Não há reuniões.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Olha nós começamos com um valor em 2013 e em 2014 caiu para a metade, depois
baixaram mais ainda em 2015 e hoje eu vou falar pra você que o valor certo eu não
sei te dizer qual que é de cabeça eu não sei, mas o valor de 2013 que era um valor já
não era suficiente imagine então hoje como que é, se eu for fazer o que tinha no
meu planejamento o dinheiro que tem não se faz 50%.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Existe a pasta especifica, mas de cabeça eu não sei o percentual.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional,
esporte de lazer, de alto rendimento)
Esporte de lazer...esporte de lazer....éééé...não se consegue trabalhar aqui com a
equipe que nós temos, ela é muita pequena para a gente conseguir trabalhar com o
esporte de alto rendimento e o esporte educacional....é muito difícil pra gente.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
210
03Pessoas.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Secretário de Esporte, Professor de Educação Física e Ajudante geral.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Dois são formados em Educação Física e um tem o segundo grau.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem
promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Não...nessa gestão não houve nenhuma.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Não existiu.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Olha desde que existe a UMMES eu não sei quando ela foi fundada mas eu lembro
de uma vez que o secretário de esporte de Salto Grande assumiu e organizou alguns
eventos com crianças envolvendo as cidades pertencentes a UMMES e nós
participamos e eu nem sei falar o ano que foi pois já faz tanto tempo e foi só que eu
lembro de ter acontecido com o esporte dentro da associação e mais nada.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos,
Bom pelo que eu acompanhei todas as reuniões que realizam que vão são os
prefeitos, eu não lembro de assessor, de secretário, reunião de secretários de
determinados departamento, uma reunião só de secretário de esporte, uma reunião
só de secretário de educação, reunião só de secretário de saúde pra um ajudar o
outro, fica baseada somente entre os prefeitos então eu acho que a partir que a
UMMES começa a funcionar de verdade acho que tem que unir os secretários e ver
o que um tem de bom para passar para o os outros e unir e fazer algo em prol da
nossa região que é uma das regiões mais pobres do Estado de São Paulo.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
211
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Sou funcionário público municipal e estou comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
03 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Sempre trabalhei com esporte, já tinha trabalhado outras vezes na secretaria, estava
trabalhando fora do município há um bom tempo e surgiu a oportunidade então
talvez naquela esperança de vir e fazer algo pelas crianças fazer algo pelo esporte,
quando a gente chega a gente chega sonhando e imaginando quando entramos
percebemos uma realidade completamente diferente e que se a gente sabe antes a
gente até pensa muito para entrar.
DADOS PESSOAIS
Idade: 51
Profissão: Educador Físico
Formação: Licenciatura Plena em Educação Física
Atividade anterior: Professor de Educação Física
Naturalidade: Urai - PR
212
GESTOR 4
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
Na minha opinião o município a principal função é trabalhar com base...né...eu sei
que a gente tem que ter as equipes de competição para servir como espelho mais o
fundamental é trabalhar a base e resgatar...resgatar essa criançada ai que hoje tá
tomando um caminho que não é o legal né...e eu acho que o esporte transforma
mesmo as pessoas, então eu acho que a gente precisa resgatar e trabalhar com base,
incentivar, mostrar e de repente um dia ir para uma equipe jogar.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Trabalho de base sim, a parte competitiva falta ainda bastante coisa, o trabalho de
base nós temos tido assim ééé´....suporte para trabalhar....com o trabalho de
inclusão.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo? A
gente tem as aulas que são oferecidas de futebol de salão, handebol, vôlei, judô,
futebol de campo são essas atividades que a gente tem e vai de sete até os vinte e
dois anos.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Todos são da prefeitura.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município?
Qual?
Nenhuma influência da UMMES.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
O começo do ano a gente já traça o que vai ser feito o ano todo, então o
planejamento é anual.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
A parte mais complicada é a questão financeira né, por mais que a gente tem o
apoio para fazer o trabalho de base, na hora da gente conseguir aperfeiçoar isso
participando de qualquer campeonato que seja ai falta....hoje falta verba falta
recurso.
213
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
Teve alguma coisa uns dois anos atrás mas parou nisso.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Esse ano não, nós não fizemos nada, mas tinha um questionário que era respondido
pelos próprios alunos, o que eles estavam achando das aulas, falando sobre o
professor, então nós usávamos esse tipo, agora do último ano pra cá não fizemos
mais.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Não, não tem a participação, mas não por falta de convite mas sim por falta de
interesse.
4.1 Caso não, quais as razões?
Como eu falei, falta de interesse.
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Não existe conselho, mas existe sim algumas reuniões intersetoriais que são
discutidos assuntos relacionados ao esporte e eu participo.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Metas e planos não, mas essas reuniões que são intersetoriaiseéeéé....nós tratamos
sobre o esporte eeee....hoje nós temos uma parceria com psicólogos, quando se
percebi que o paciente dele precisa de uma intervenção ela já encaminha para
realizar alguma atividade esportiva aqui com a gente, então essa criança é tratada
aqui dentro não com diferença nenhuma mas ela vem com encaminhamento então a
gente procura encaixar no máximo de atividade possível e mantendo o contato com
resposta direta do que está acontecendo, como está sendo o comportamento, como
que ela está agindo dentro do quadro.
214
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Não, metas e planos não, essas reuniões são intersetoriais nós tratamos sobre o
esporte né...para tratar de alguns assuntos sobre os alunos como acompanhamento
deles nos projetos, parte social, psicólogos, essas coisas.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Então o problema nosso aqui é assim, o esporte não é uma secretaria única, ela é
uma secretaria junto com cultura, esporte e lazer, então essa verba vai direto para a
cultura e de lá vai repartindo e não tem um valor certo que vem para o esporte,
assim ele não é suficiente.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Não tenho conhecimento de quanto que é.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
Educacional.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Três.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Professores de Educação Física.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Licenciatura e Bacharel em Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas,
outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Não existe nem no município e nem pela UMMES.
UMMES
215
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município?
(quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Aqui que chega informação aqui dentro para mim nenhuma.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Pra gente não tem eficácia nenhuma, porque aqui como eu falei não chega
informação, não chega nada ...também o último evento que eles fizeram eu não
lembro nem a data, faz muito tempo, foi a última informação do esporte relacionada
a UMMES.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos,
Eu acho que precisaria de repente dentro da UMMES formar uma equipe que
cuidasse do esporte dessas cidades para ver o que cada cidade tem, ver o que pode
ser feito, de repente mais eventos, campeonatos, assim em que cada cidade custeie
um pouco de forma a não sobrecarregar as cidades como forma de incentivar
porque os eventos maiores como jogos regionais, abertos, tv tem é caro, assim
nenhum município tem condições de estar participando e ai a gente tem a UMMES
que pode fazer com as cidades esses campeonatos e fortalecer, campeonatos baratos
e ai gente vai estar interagindo com a região, várias cidades incentivando a
molecada entendeu e não existe.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Sou concursada mais estou comissionada, coordenadora de esporte.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
Mais de 04 anos.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Acho que pelo trabalho desempenhado né...de estar a frente mesmo antes de ter o
cargo sempre fazendo, tomando frente, organizando, acertando as coisas do esporte.
DADOS PESSOAIS
Idade: 36
Profissão: Educador Físico
Formação: Licenciatura Plena em Educação Física
216
Atividade anterior: ex atleta
Naturalidade: Jaú
GESTOR 5
217
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
O principal objetivo do esporte é trabalhar nos projetos sociais, a criança, o
adolescente e o jovem porque essa é a fase para melhor se trabalhar para tirar as
crianças e os jovens da rua de forma a passar para eles a responsabilidade,
recuperar a autoestima, viver no coletivo, aqui no caso de Ibirarema mesmo temos o
exemplo da escolinha de futebol bom de bola bom na escola que temos vivenciado
isso.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Com certeza porque nesses quase 04 anos ai...nós tivemos o projeto bom de bola
bom na escola, o projeto águia jovem, projeto ação jovem, projeto de karate e judô,
tivemos a escolinha feminina então tudo isso ai contribui para o desenvolvimento
dessas crianças envolvidas nesses projetos.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua
secretaria/departamento/governo?
Projeto bom de bola bom na escola, projeto águia jovem, projeto ação jovem, projeto
de karate e judô, tivemos também a escolinha feminina.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs,
Universidades, etc) Não...é tudo sob o comando da prefeitura, a gente não
tem parceria com nenhuma outra entidade, empresa...nada... a prefeitura
que banca todos os projetos.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no
município?
Qual?
No esporte a gente não tem influencia nenhuma.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
O planejamento aqui já é anual....no começo do ano a gente já todos os
projetos...ééé´...o futebol amador, os torneios que a gente tem aqui de futebol de
salão, os eventos de julho e dezembro porque é férias escolares, a gente já faz o
planejamento todo porque também temos os jogos abertos, jogos da juventude, jogos
da amizade, então tem tudo isso o mês certo ai a gente faz um planejamento anual
para a gente estar acompanhando senão um atropela o outro.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Eu acho que o principal desafio nosso é a crise hoje que o pais, as cidades e as
prefeituras estão passando porque hoje para você ter um projeto e bancar ele não
218
fica barato, então tem outras prioridades da cidade que é a saúde e a educação,
então o maior desafio assim que a gente enfrenta é a situação financeira.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios?
Existem reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas
acontecem? Se não Por que??
Não participa.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada? Não
temos, acho difícil fazer algum tipo de avaliação nesse sentido.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Não não..., a gente todos os projetos, os campeonatos são todos organizados por
mime pela minha equipe mesmo, não tem a participação da população.
4.1 Caso não, quais as razões?
Acho que falta interesse da população em participar.
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Não existe. O esporte fica restrito somente à secretaria de esporte e lazer, não tem
outra secretaria, não tem outra interferência de nenhuma outra secretaria.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Quando temos certos programas, por exemplo o Dia do desafio em que a população
faz atividades físicas, ai temos a união das secretarias para a realização, mas nos
demais projetos cada secretaria faz de forma independente uma da outra.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e
planos comuns? Como são realizadas?
Não existe reuniões.
219
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
A gente assim não tem um orçamento com valor exato, a gente usa aquilo que a
gente precisa, se a gente vai realizar um evento a gente faz um orçamento passa
para o prefeito e ele autoriza, mais assim um valor exato todo mês para usar a gente
não tem, a gente vai gastando conforme vai fazendo.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Não tenho um recurso especifico e não sei te dizer qual é o percentual.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
A gente gasta mais no eventos, torneios que são o esporte de lazer embora nos
projetos o gasto é menor mas a gente também investe, é que na verdade temos mais
gastos com bolas, coletes...essas coisas....e nos eventos fica mais caro para fazer.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
04pessoas.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Diretor de Esporte e Lazer, instrutor de esporte, preparador físico e estagiário.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
2º grau completo e o estagiário estudante de Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (Cursos, palestras, oficinas,
outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Sim, nós temos a inspetoria regional de esporte em Ourinhos que duas vezes por ano
eles trazem profissionais para fazer palestras, reuniões e cursos com esse pessoal
que trabalha na área com crianças.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (Quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Nenhum.
220
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Para o esporte eu avalio como um ponto negativo porque a gente fica sem algo mais
que poderia ter, com o abandono da Ummes a gente faz aquilo que a gente pode
sendo que se ela estivesse participando poderia se fazer muito mais e teríamos mito
mais eventos.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na
UMMES?
(Orçamento, parcerias, recursos humanos)
A minha sugestão é que eles abraçassem essa causa do esporte e vissem isso com
bons olhos porque numa cidade que a gente não tem quase divertimento, muita
coisa para se fazer e se tivesse um apoio deste podia fazer muito mais eventos, ter
muito mais participação dos jovens, da cidade e seria assim muito importante para a
cidade e para a região e principalmente para todos que participam de esporte, que
gostam do esporte.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
2 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Foi o conhecimento, pois desde que me conheço por gente eu participo do esporte
como jogador, como técnico das equipes, das diretorias e organizações, mais de 40
anos ligado ao esporte.
DADOS PESSOAIS
Idade: 62
Profissão: Bancário Aposentado
Formação: 2o Grau completo
Atividade anterior: Bancário
Naturalidade: Ibirarema
GESTOR 6
221
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
A gestão do esporte municipal deve ser voltada para tirar a criança da rua, para que
a criança não siga um mal caminho, as drogas, então nós temos que fazer projetos
para que tirem a criança da rua e outra desenvolva e aprende o esporte de modo em
geral, que seria a inclusão social.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Sim, colabora bastante pois nós temos o projeto de judô, projeto de tênis de mesa,
projeto de natação peixinho, projeto de futebol de campo, futebol de salão e
capoeira, então isso ...ajuda muito....como posso te explicar....ajuda muito a criança
a conhecer o caminho bom e não o caminho ruim, ou seja, se incluir na sociedade.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Como te falei temos os seguintes projetos: judô, de tênis de mesa, de natação
peixinho, de futebol de campo, futebol de salão e capoeira.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs,
Universidades, etc) São todos do município, é o município que banca os projetos.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
No momento não, mas já houve que eram os campeonatos intermunicipais mas
agora está tudo parado.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
A gente faz anual, nós apresentamos um projeto para o prefeito de mês a mês de
todos os eventos que são feitos durante os doze meses e ai ele é feito anual, final de
ano geralmente a gente apresenta esse planejamento.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o
aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Hoje.....atualmente é a situação financeira...é a situação que mais dificulta o nosso
lado.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem reuniões
constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por
que??
Não participa.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
222
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Sim, todos os eventos que a gente faz durante o ano nós sentamos com a nossa
comissão, a gente faz uma avaliação para ver o que foi bom e o que foi ruim para ser
corrigido mas não temos assim uma ferramenta para avaliar, a gente mais discute
mesmo e põe no papel.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Geralmente a gente ouve, a população pede para a gente fazer campeonato, fazer
passeio ciclístico, então a gente vai ouvindo e coloca dentro do planejamento do
ano.
4.1 Caso não, quais as razões?
Não sei....eu acho que falta um pouco de interesse e também a gente estar
convidando mais...sei lá...
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Não, nós não temos a única coisa é que nós temos uma parceria com o fundo social
só que às vezes que tem alguma reunião, muito raramente.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Somente na ação social que temos parcerias de projetos e que a gente participa.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Muito raramente existe a reunião, geralmente temos nós diretamente com o prefeito.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Olha eu tenho um orçamento na minha pasta, a última reunião era de 880 mil, só
que destes 880 mil, a verba é aplicada na festa do peão, na energia das praças,
energia do lago, ginásio, funcionários do campo sai tudo da minha pasta e ai se
você for ver sobra pouquinho para ser aplicado no esporte. No momento acho não é
suficiente precisaria de uma apoio maior financeiro.
223
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Então como falei tenho minha pasta do esporte sim, só para o esporte considero
pouco já que acaba sendo utilizado para outros fins além do esporte, em termos
percentuais chega por volta de 1,5%.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
O maior investimento é para o esporte para educação. O alto rendimento nós nem
temos.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Hoje nós temos 15 funcionários envolvidos, to contando aqui zelador, faxineira,
piscineiro, sendo específicos do esporte são 06 funcionários.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Os cargos tenho 03 professores de Educação Física, 02 Provisionados e um que não
é formado sendo que dois deles são comissionados e 04 são efetivos na área do
esporte. Os demais todos são efetivos zelador, faxineira, piscineiro.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
03 graduação em Educação Física e os demais tudo com ensino de segundo grau e
primeiro grau.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
No momento não.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (Quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
No momento não tem nenhum pelo menos que eu saiba não houve nada durante
esses anos com a Ummes.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
224
Eu acho que UMMES deveria fazer um pouquinho mais, ajudar os municípios,
incentivar através dos campeonatos intermunicipais, fazer uma capacitação também
dos secretários, dos funcionários da área do esporte, então eu acho que falta isso
por parte da Ummes.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (Orçamento, parcerias, recursos humanos)
Eu acho que deveria reunir todos os secretários né, fazer uma reunião, fazer um
planejamento anual do que seria feito em termos de esporte e para capacitar
também os profissionais que trabalham em cada município para a gente desenvolver
várias atividades para ajudar os municípios principalmente pelo lado financeiro. E
pedir também aos prefeitos que incentivassem mais o esporte na nossa região
através da Ummes.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Cargo político.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
08 anos.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
A paixão pelo esporte, já fui atleta, aprendi muito e gosto de ensinar também...então
é mais pelo amor que a gente faz.
DADOS PESSOAIS
Idade: 49
Profissão: Educador Físico
Formação: Licenciatura Plena em Educação Física
Atividade anterior: Gerente de Loja
Naturalidade: Ipaussu
GESTOR 7
225
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
Ao meu entendimento aqui no município, no caso da nossa cidade que é uma cidade
pequena ééé....a gente tem que começar pelas crianças né, adolescentes então eu
entendo que a gente tendo os projetos de esporte na cidade....é uma visão de futuro,
essa criança que hoje pratica um esporte, tá vivenciando isso aqui tá fora de muitas
outras coisas ai na rua né....e vai crescer um adulto mais sadio, um adulto que vai
buscar mais...e a gestão do município tem que focar nisso ai né...seria a qualidade
de vida e a inclusão.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses
objetivos sejam atingidos? Por que?
Sim, hoje sim...porque antes eu não trabalhava aqui não tinha, existia o cargo, até
passou já uma pessoa por aqui que não desenvolveu isso, ai quando eu entrei a
gente começou desenvolver e hoje estou aqui há quatro anos e a gente ve a
diferença a procura não das crianças, mas dos adultos, até dos idosos, da terceira
idade tá procurando também, tá querendo participar, então mudou isso tem mais
gente fazendo caminhada, tem a academia ao ar livre que antes não tinha, então a
gente tá buscando aproveitando tudo isso, principalmente para conscientizar.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Aqui é departamento né...no caso a gente o futsal masculino e feminino, o masculino a
gente tem o sub 8, sub 10, sub 12, sub 14 e sub 16...eeee... o campo a gente tem o 14 e o
16, o 12 tá começando, tá montando, ai o voleibol, a gente tem o voleibol sub 10, 13 e
16 que também tá girando bastante aqui, a hidroginástica, a gente tem hidroginástica
para adolescentes, adultos e terceira idade cada um no seu horário certinho que a gente
visa bastante....e ainda tem os campeonatos que a gente faz durante o ano tudo....o que
dá para fazer está sendo feito, a gente não faz mais porque aqui na cidade a gente tem
uma quadra e a escola municipal utiliza a nossa quadra então a gente divide a quadra
com a escola, por isso que não temos mais, a vontade é ter o basquete, o handebol, ter
um diferencial...tá construindo a quadra nova. Ahh também a gente tem o projeto de
dança para os adolescentes.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc.)
Não, é tudo municipal...o que acontece às vezes...por exemplo tem o campeonato
regional de campo tem o comércio que ajuda, a corrida de rua o comércio ajuda,
mais assim, mas o material, uniforme o pessoal que trabalho é tudo o município.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no
município? Qual?
Ah não...a gente não...faz tempo que eu não converso com eles lá porque eles faziam
antes campeonato, não quando eu trabalhava aqui, mas eu jogava, eu achava legal
mas não tem mais né.
226
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Todo ano faço um planejamento no começo do ano, porque a gente não sabe se vai
ficar com estagiário de não vai ficar mas ele é flexível, a gente tem as datas certas
dos campeonatos mas pode ser mudado eeee a parte de treino das crianças a gente
tenta manter sempre o mesmo horário de acordo com a disponibilidade da escola.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
A gente precisaria de mais verba né....porque assim a gente sente dificuldade, tá
difícil para todos municípios, tá faltando, a gente sabe disso e assim já era difícil
antes da crise para o esporte e agora mais ainda, você vai comprar um material é
aquela enrolação, não que eles não queiram e que o nosso prefeito Jordão aqui é
excelente, o pessoal que trabalha na prefeitura é bom...é que a gente vê que não dá
mesmo , a gente queria fazer mais coisa mas não dá, até para sair em competições
você tem que ficar escolhendo porque você não vai poder ficar saindo muito, você
entra em campeonato tem o transporte, tem o lanche tem um gasto grande ai você
acaba não entrando num outro campeonato porque você já vai comprometer seu
gasto então você tem que escolher e é ruim porque você quer fazer mais coisa
principalmente em volta da gente aqui.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se
não Por que??
Não tem nenhuma influência, eu faço meu planejamento pela minha realidade aqui.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Simmm...a gente faz uma reunião com as pessoas e ve qual que é a opinião delas
né...antes de começar o projeto e depois...mas com as crianças a gente não faz isso, é
mais com os jovens, adultos e a terceira idade.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (Caso ele não responda isso na questão anterior)
Não utilizamos é mais mesmo em formato de reunião.
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Sim sim...eles participam sim...eu tenho bastante voluntário na cidade que colabora,
porque que nem tem um campeonato que já é tradição antes mesmo de eu entrar,
227
mas na hora de montar mesmo o planejamento é mais mesmo o departamento,
escuta a opinião de todos, pega o que a gente acha que vai ser bom e põe no papel e
tenta se não der a gente muda a estratégia.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Tem o conselho do esporte aqui mas tá meio devagar, o pessoal parece que quando
coloca no papel dá uma sumida né...mas o pessoal colabora, já teve reuniões....esse
ano que não aconteceu nenhuma ainda, são uns oito membros se não me engano.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os
programas desenvolvidos em conjunto?
Educação sim....saúde, assistência social, a dança mesmo é com a cultura a gente
trabalha juntinho, junto com a educação com a saúde o pessoal da precisa do
esporte a gente atende, a gente precisa deles eles atende é tudo bem juntinho assim,
isso ai não tem o que falar não que é bom, funciona.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Mais no começo do ano mesmo que a gente se reúne, às vezes não está todos, vou lá
na educação faz uma reunião lá, vou na saúde faço uma lá e ai quando a gente
resolve fazer um evento todos juntos se juntam todos os secretários ne...e de acordo
com a necessidade.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Essa parte de orçamento eu não sei te dizer. Eu sei que a gente consegue sim
realizar, faço os campeonatos municipais, infantil, adulto, faço regional de campo,
faço corrida de rua, entro em competições fora, então assim não se te dizer, tem
muita coisa que é negada mas não sei te falar em valores.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Sim o que é do esporte é do esporte.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
De alto rendimento não né...é mais voltado para o lazer e o educacional.
228
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
03
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Chefe de departamento de esporte e estagiários.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Professor de Educação Física e estagiário em Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Não não tem, a única que acontece é quando tem o Dia do Desafio que tem a
palestra do SESC.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Nenhum papel atualmente.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
É difícil falar porque eu não estou muito por dentro como que está o trabalho deles,
eu vejo pelo que tinha antes de entrar nesse cargo, tinha os campeonatos onde foi
que o pessoal começou conhecer a Ummes desses eventos realizados na região no
esporte né.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos)
Eles podiam voltar esses campeonatos que eles faziam, não sei porque que parou
né....porque assim nós que somos cidade pequena para ir para uns Jogos regionais
não dá...não dá mais...tá fora de realidade...elitizou muito...então ai seria uma coisa
mais atrativa pra gente. Ter e dar mais apoio.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
229
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
03 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Eu gosto do que eu faço né, eu trabalhei um tempo naquele programa escola da
família quando me formei, na verdade eu me formei ganhando a bolsa e eu gosto e
acho que isso foi reconhecido pelo prefeito que me convidou pra trabalhar nesse
cargo eeee tá dando certo e eu gosto muito.
DADOS PESSOAIS
Idade: 30
Profissão: Educador Físico
Formação: Bacharelado e Licenciatura em Educação Física
Atividade anterior: Professor de Educação Física
Naturalidade: Óleo
GESTOR 8
230
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
Bom....eu sempre tenho como objetivo principal dois pontos que eu acho que é de
fundamental importância, primeiro é a massificação do esporte dando não só uma
iniciação esportiva para as crianças mas um lazer para a população....éééé...essa é
uma questão que a gente tem que abranger toda a cidade com a abertura de
escolinha principalmente na área do futebol onde o esportista gosta e é mais fácil
você estar trazendo e é fácil pois precisamos de um campo, bola e um profissional
realmente competente para exercer e a segunda área também que nós atuamos que
o objetivo que na nossa gestão também é destacado é a formação de atletas né...é
lógico que quando ele vai chegando no alto nível vai ficando difícil para a cidade
manter só com o poder público né...nós temos que buscar parcerias...mas esse atleta
se destacando na iniciação esportiva nós temos hoje na secretaria de esportes quatro
modalidades federadas eles tem a oportunidade de se desenvolver e chegar ao alto
rendimento.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Hoje a gente estamos alcançando esses objetivos, nós temos dentro da secretaria de
esportes aproximadamente quatro mil entre crianças e adolescentes na iniciação
esportiva que desenvolvem essa parte de lazer, nós temos nossos campeonatos
municipais onde nós damos para a população esse lazer, essa recreação também nos
finais de semana e nós temos ai atletas que estão se destacando na federação
paulista de judô, karatê, atletismo e na liga centro oeste de tênis de mesa onde hoje
nós temos alguns atletas que se destacaram no cenário nacional até ganhando
medalhas.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Aqui nós temos um programa chamado esporte para todos onde nós temos por volta
de quarenta profissionais que trabalham em treze modalidades ééé...fazendo o que
nós dissemos ai há pouco. As modalidades são Futebol, Futsal, Basquetebol,
Voleibol, Handebol, Natação, Atletismo, Karatê, Judô, Capoeira, Tênis de Mesa,
Dama e Hidroginástica.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc.)
Não...infelizmente esse é o grande problema do esporte não só aqui em Ourinhos
mas creio que no Brasil, nós enfrentamos essas barreiras, falta de parcerias, falta de
patrocínio...temos agora quatro atletas que recebem a bolsa atleta, mas fora isso é
muito pouco, temos muitas dificuldades. Tivemos no passado uma parceria da
secretaria estadual de esporte com um projeto de incentivo fiscal onde nós captamos
recursos para nossa equipe de basquete, mas infelizmente nós perdemos esse projeto
e além da saída de alguns patrocinadores encerramos as atividades da equipe de
basquete feminina que disputava a nível nacional.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
231
Não, nós temos conhecimento que Ummes é de grande valia para o município em
outras áreas né....dentro do esporte até 2011....2012... iniciamos lá um trabalho de
eventos mas por conta de dificuldade de transporte principalmente das cidades
menores acabou sendo paralisado esses eventos e também uma cidade como o porte
de Ourinhos nós disputamos federações, ligas na maioria das modalidades
trabalhadas aqui no município nós temos assim por volta de duzentas viagens
durante o ano então nós também deixamos de participar de alguns eventos que a
Ummes realizava e hoje ela não tem influência nenhuma aqui.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
ÉÉÉ...a secretaria municipal de esportes de Ourinhos tem uma grande dificuldade
em relação a funcionários já que nós temos poucos funcionários efetivos então por
conta disso...éééé...nós sempre fizemos o planejamento anual e sempre no início do
ano nós fazemos assim...um levantamento do que deu certo, do que nós podemos
planejar para o ano letivo e fazemos uma reunião entre os profissionais que estão
no quadro...ééééé´...onde nós temos funcionários que permaneceram do ano
anterior, sempre fazemos uma amostra, uma pesquisa entre a população para saber
realmente o que está sendo feito, se está sendo feito de uma forma correta e tiramos
daquilo as alterações necessárias, mas a princípio nós fazemos sempre um
planejamento anual que se inicia em janeiro.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Com relação a Ourinhos nos últimos anos que nós estamos a frente da secretaria
nós não temos grandes dificuldades para traçar nosso planejamento já que nós
temos profissionais ai nessas modalidades que falei com uma sequência de trabalho,
com boa formação, competentes, com conhecimento mas daí eu acho que a
dificuldade maior não só de Ourinhos mas no geral no país é a nossa adequação de
planejamento em relação a dotação orçamentária que realmente nós temos uma
grande dificuldade então sando disso a gente faz nosso planejamento tudo com os
pés no chão realmente tentando incrementar ano a ano uma modalidade ou outra e
acrescentar mais modalidades para aumentar a participação da população, mas a
grande dificuldade nossa é a dotação orçamentária.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas
acontecem? Se não Por que?? Não participa.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Nós fazemos de forma informal né...não só nossos profissionais mas também nossos
coordenadores sempre estão entrando em contato durante a competição mesmo, nas
escolinhas com os munícipes aceitando aquelas reclamações, não só as reclamações
232
assim também como os elogios no que está dando certo e através dessa consulta de
maneira informal nós fazemos depois uma reunião e algumas anotações...eee..tem
coisas que a população tem realmente razão fazemos as alterações necessárias para
que realmente a competição e o projetos tenham um êxito maior.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Simmm...como falei para você, a população como falei pra você, não de forma
direta, formal, mas de maneira informal ela sempre participa né....nós somos, a
nossa gestão nós deixamos o gabinete aberto, todos os munícipes que vem, nos
procuram, não só nas escolinhas de iniciação como também nas nossas competições
municipais que realizamos nós sempre estamos escutando e além disso também nós
temos parcerias com a Faculdade e isso realmente abre as conversas mesmo com
aquelas pessoas que estão indiretamente mas que acabamos acatando as opiniões e
as sugestões.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Do esporte não existe conselho, mas em todos os conselhos municipais a secretaria
de esportes tem o seu representante ...éééé....com reuniões mensais, alguns
conselhos até quinzenais né...e os nossos representantes não só sugerem como
também cobra...e o pessoal desses conselhos eles pedem a participação do esporte.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
É, isso ai tem que ter né, todos os secretários estão envolvidos com a população
ourinhense você acaba tendo de colaborar e as outras secretarias estar junto com
você e isso aqui acontece sim, e temos ai junto com a educação algumas parcerias,
alguns projetos.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Hoje a prefeita de Ourinhos ela faz uma reunião semanal né....e dentro dessa
reunião nós acabamos tratando de assuntos da cidade que estão envolvidas todas as
secretarias e em especial como eu já disse já a nossa parceria com a educação ela é
praticamente quase que diária não só nos com os profissionais que são cedidos pela
secretaria mas com eventos conjuntos.
233
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
O orçamento da secretaria de esporte ele sempre é pequeno, vamos falar do ano de
2016, se você observar o orçamento vai ser por conta de oito milhões o que significa
dois virgula quarenta e sete por cento do orçamento do município, mas na realidade
esse não é um orçamento real porque está nele está inserido fonte cinco que é do
governo federal que dá aproximadamente quatro milhões para a construção do ciee
centro iniciação esportiva e excelência e esse dinheiro não veio mas tem que estar
previsto no orçamento para estar recebendo e também da fonte dois que são
recursos do governo estadual que para a finalização do ginásio de esporte da vila
Odilon que é de duzentos e cinquenta mil, então se você retirar isso da dotação
orçamentaria do município nosso orçamento não chegar a um por cento sendo que
e nós não gastamos zero ponto sete do orçamento devido a reserva de contingencia e
que é realmente muito pouco considerando que disso ainda quase que cinquenta por
cento vai para a folha de pagamento.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Sim há, mas como falei o percentual real chega em torno de zero ponto sete do
orçamento municipal.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (Esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
Aqui nós gastamos de forma equilibrado, nós temos hoje o que nós gastamos hoje
com o alto rendimento, e a gente gasta o mesmo valor no lazer e no educacional,
cerca de trinta por cento em cada um.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Por volta de quarenta profissionais.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Secretário, Coordenadores, professores, monitores e estagiários.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Educação Física para o secretário, coordenadores e professores. Os monitores são
provisionados e os estagiários estudantes de Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
234
O incentivo sempre há né...hoje nós temos uma grande dificuldade dos profissionais
que já são formados em relação ao tempo pois eles trabalham também em outros
locais e eu acredito que a cidade de Ourinhos a secretaria de esportes está devendo
em relação a formação e capacitação dos seus profissionais em trazer cursos, por
outro lado temos a Estácio e a UENP que estão sempre nos oportunizando alguns
cursos para essas capacitações.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Nenhum papel. As ações aconteceram conjuntas na realização de eventos até 2012.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
No período que foi até 2012 foi de grande valia e a partir daí não dá para avaliar já
que ela não teve assim nenhuma ação direta com o esporte pelo menos que eu tenha
conhecimento.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos)
Eu acho que nós permanecendo aqui na secretaria municipal de esportes nós vamos
procurar a Ummes, mas eu acho que para a cidade como Ourinhos e as outras
cidades em geral eu acho que a Ummes deveria se preocupar com as categorias
menores onde os campeonatos não deram certo também antes porque ela se
preocupou muito com o jovem e o adulto e esqueceu da criança e do adolescente.
Então eu acho que devemos nos preocupar com a faixa etária de dez a quatorze
anos.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Funcionário público.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
06 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
235
Assim como todos profissionais sempre você almeja o cargo maior na empresa
embora eu não imaginei chegar tão cedo assim a esse cargo mas eu trabalhei pra
isso, me formei, fiz cursos de gestão, de organização de eventos e aos poucos tive a
oportunidade de crescer na prefeitura e realmente acho que essa parte de gestão é
uma parte que eu me dou bem né...me identifico...também nós temos uma boa
articulação não só dentro da área esportiva mas também política que no meu ver
acaba refletindo ao meu ver numa boa gestão.
DADOS PESSOAIS
Idade: 47
Profissão: Educador Físico
Formação: Licenciatura Plena em Educação Física
Atividade anterior: Comerciante
Naturalidade: Ourinhos
GESTOR 9
236
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
Eu entendo que o principal objetivo é ocupar o tempo de criança de uma forma
saudável, de uma forma que tire as crianças das ruas, porque hoje a gente tá
perdendo muito a mão dessas crianças, a gente perdendo ela para o computador,
videogame, celular...drogas e hoje eu sinto como gestor do município que as nossas
crianças estão esquecendo do esporte como uma forma de educação. Então eu
entendo que a gestão no município tem como principal objetivo a promoção da
saúde, a inclusão social e a educação.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses
objetivos sejam atingidos? Por que?
Ela tem colaborado mas com muita dificuldade por conta de problemas financeiros
que afeta a maioria dos municípios nos dias de hoje mas eu acho que a gente
consegue contribuir um pouco para a promoção da saúde e qualidade de vida deles.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Nós temos o futebol de salão, o voleibol, temos um projeto em parceria com a
Duke ele engloba cem crianças do município de situação de risco, a gente
consegue dar a eles alimentação, fazer os treinamentos e algumas coisas em
relação a vestuário deles, consegue dar o uniforme para eles treinarem e tênis.
As modalidades desse projeto são futebol, voleibol e natação.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Projeto com a Duke Energy de natação, voleibol e futebol de salão que acontece há
dois anos e com o SESI programa atleta do futuro já tem há 06 anos no futebol.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
Hoje nenhuma, até antes a gente tinha as competições que eles apoiavam e hoje nós
não temos mais nada.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Nós fazemos um planejamento anual baseado nos recursos que a gente tem
disponível mais a gente consegue muitas vezes mudar esse planejamento no
decorrer do ano por conta de dificuldade financeira e a gente tem que se adaptar de
acordo com as circunstancias até porque como nós não somos uma secretaria a
gente tem que se adequar com os recursos do município.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
O principal desafio nosso e andar de acordo com o que nos propõe né....então
muitas vezes a gente tem que cortar uma verba sem cortar o evento, ai entra a nossa
237
mão de obra, porque ai começa a ficar complicado porque muitas vezes cortam nas
competições e ai vem nosso departamento de esporte, organizar, arbitrar e acaba
trazendo um certo desconforto pra gente porque errar todo mundo erra mais
acabam julgando a gente por uma coisa que a gente não tem intenção nenhuma, ou
seja, a gente não quer tirar o evento para não ser criticado e acabam nos julgando
da mesma forma e isso é muito complicado.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se
não Por que??
Não participa.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Nós fazemos informalmente, a cada término de campeonato a gente procura fazer
uma reunião, uma pós e uma pré, para saber como que foi o campeonato, o que eles
estão precisando de melhoria, tanto de competição quanto de um evento que a gente
vai montar para a comunidade, a gente tem uma rua de lazer que a gente está
acostumado a fazer, a gente fez uma rua, acabou, vamos conversar com a
comunidade daquela região, vamos ver como que foi, vamos o que tá precisando
melhorar para uma próxima, mas tudo informalmente. Em relação aos projetos a
gente sempre tá recebendo o feedback dos pais para estar melhorando né.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Ela existe, a gente tentou aprofundar um pouco mais incluir a comunidade em
algumas comissões que no caso aqui é a Cometur que é a comissão municipald e
esporte e turismo só que dai a gente começou a ter problema, porque como aqui é
um voluntariado a gente já não teve tanta assiduidade que a gente tem quando a
gente coloca alguém relacionado à prefeitura, a comunidade não tem aquela coisa
vou participar.....vou dar minha opinião...não, vou opinar naquele evento, para tudo
eles acham mais complicado , fazer reuniões periódicas e acaba se desinteressando.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Existe a Cometur só que ela não é atuante e isso a gente já está pleiteando para o
próximo governo com o prefeito se a gente for continuar na próxima gestão
né....fazer uma Cometur atuante para que essas decisões não passe somente pelo
departamento, mas passe pela comissão, faça a avaliação do que é certo do que é
errado e a gente possa trabalhar mais tranquilo, porque tudo cai sobre as nossas
238
decisões então ela seria bem vinda para gente. Também existe a participação
inclusive sou membro do CMDCA com reuniões periódicas e o conselho do idoso eu
também participo, cada representante do departamento participa também desses
conselhos e ai cada área vai dar sua opinião para contribuir para esses conselhos
em suas ações então a gente atua assim.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Nós tínhamos um programa com a secretaria de educação mas isso foi há 5 anos
atrás e nessa gestão ele foi interrompido mas a gente tem a intenção de voltar a
fazer essas interações já que hoje eles não existem.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e
planos comuns? Como são realizadas?
Não, nós temos reuniões assim, isso é uma coisa que a gente já cobra há tempos
porque a gente sente falta de outro departamento porque a gente trabalha no nosso
departamento, mas por exemplo a infraestrutura do ginásio de esporte preciso de
departamento de obras só que eu não tenho esse contato, eu tenho contato direto
com a pessoa, mas uma reunião de departamentos para planejar o que tem que ser
feito a gente não tem.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
O nosso orçamento hoje ele é bem alto, só que a gente não consegue usar todo o
dinheiro, esse recurso de previsão orçamentária a gente não consegue fazer todo
uso dele, mas ele é suficiente e graças a deus a gente não é cerceado das nossas
vontades né...normalmente a gente tem sido atendido com os nossos pedidos, só
agora final de mandato que a gente teve esses problemas todos, mas normalmente a
gente é atendido.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Sim, o recurso é especifico, eu acredito que seja 3% da receita do município, é que
aqui a gente está em três departamentos sendo esporte, lazer e turismo, pode ser que
seja isso.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte
educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
Esporte educacional.
239
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
04Profissionais envolvidos na gestão do esporte.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Tenho 02 Técnicos Desportivos, 02 Professores um deles eu atuante e acumulando o
cargo de Diretor de Esporte.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Todos formados em Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Curso de capacitação não existe como política do município, mas a gente tá sempre
indo atrás por conta própria.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Nesses últimos anos não foram realizadas nenhuma.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Hoje a gente perdeu um pouco o contato com a Ummes antigamente a gente tinha
as reuniões periódicas e a gente ficava a par das coisas que estavam acontecendo e
hoje a gente sabe muito por cima o que acontece, mas quando ela foi ativa para o
esporte ela era uma coisa bem vinda pros municípios, organizada, a gente tinha
condições de discutir e debater o que ia ser feito, a gente tinha lá as reuniões nossas
que podia opinar, interferir em decisões.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na
UMMES?(orçamento, parcerias, recursos humanos)
Primeiro eu não sei porque que ela foi paralisada agora a sugestão que eu daria era
retomar e descentralizar o poder, acaba ficando sobre um município só, eu não sei
se falta interesse do município que está coordenando, eu não sei se é um biênio que
eles ficam e ai não sei se há falta de interesse, então descentraliza, joga para o
pessoal do esporte a parte do esporte para se organizarem, passa o recurso, vocês
tem tanto de recurso para fazer, vamos executar tal coisa, então ai eu acho que seria
a coisa mais viável, descentralizar e discutir isso em cada área.
240
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
05anos no cargo.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Vou puxar sardinha agora para o nosso amigo Mauro, a orientação que o Mauro
nos passou desde o início quando eu comecei a trabalhar como técnico desportivo
que foi um processo seletivo que teve ele sempre nos colocando a frente de tudo pra
ir passando como funciona e essa coisa dele de honestidade, caráter que é uma
coisa que ele foi, sempre correto. Ele põe o esporte acima de tudo e a gente leva para
gente também.
DADOS PESSOAIS
Idade: 38
Profissão: Educador Físico
Formação: Bacharelado em Educação Física
Atividade anterior: Não teve
Naturalidade: São Paulo
GESTOR 10
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
241
Bom aqui a gente trabalha para tirar as crianças da rua, a gente faz projetos
visando tirar as crianças da rua, então nós temos vários projetos aqui criança e para
adolescente para a inclusão social.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Sim sim, porque a gente trabalha dentro das comunidades, nós temos professores,
tem por exemplo uma entidade chamada Frei Chico que leva as crianças a ter
oportunidade no esporte, leva para participar de competições, traz elas para
conhecerem o ginásio de esporte, na piscina, então a gente trabalha o esporte para a
inclusão social junto às comunidades.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Nós temos vários programas, nós temos voleibol, natação, hidroginástica para
idosos, nós temos também futsal, futebol de campo, tênis de mesa, xadrez....vários
projetos aqui.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Olha nós temos parceiros aqui que ajudam com uniforme para essas crianças, então
a gente pelo comércio e graças a Deus o comércio ajuda bastante e eles dão bastante
uniformes para essas crianças.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
Olha a Ummes faz tempo que a gente não tem contato com eles lá, antigamente até
ajudava sim mas faz tempo que a gente não tem contato com eles lá.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Sim sim, a gente tem o planejamento, senta aqui no final do ano, final de novembro
já faz o planejamento do próximo do ano visando o que vai fazer, onde vai atingir,
os objetivos que vai atingir, os eventos que iremos realizar, tudo que vai participar a
gente já faz no final do ano.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
Olha agora nós estamos com um desafio grande aqui que é movimentar o pessoal da
terceira idade e também o pessoal deficiente físico, inclusive estamos trabalhando
para fazer duas piscinas para atender deficiente físico que nunca teve na nossa
cidade e região e agora Santa Cruz vai ter no próximo ano.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas
acontecem? Se não Por que?? Não participa.
242
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada? Sim
sim, cada dois a três meses a gente senta com os professores para analisar se foi
cumprido o planejamento, tem uma planilha que nos dá essa visão se foi cumprido
ou também não para a gente ver se está bem ou não os nossos projetos.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Olha geralmente a população sempre ajuda a gente, tem pais de alunos que
frequentam o ginásio de esporte, os pais ajudam bastante.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Olha tinha o Conselho Municipal de Esporte, mas daí faz tempo que não tem
mais, ai existe outros conselhos que a gente participa, do idoso, do CMDCA, mas
do esporte a gente não tem mais. E todo mês a gente tem reunião dos outros
conselhos.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Isso, isso é muito bom porque todas as secretarias são interligadas entre si, inclusive
estamos fazendo essa parceria lá com a da inclusão ao deficiente físico para a gente
estar fazendo as duas piscinas que falei e também a que busca recursos financeiros
para realizar essas obras.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
Sim tem reunião com o Gérson que é o gestor que reúne todas as secretarias para
discutir as ações a serem realizadas para ele correr atrás de recursos
principalmente.
RECEITA / INVESTIMENTO
243
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Ó nosso orçamento é anual é suficiente mas a gente também conta com o apoio do
comércio e das empresas quando participa da Copa TV Tem, Copa TV Record,
Jogos Regionais e esses patrocinadores ajudam.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
O nosso para o esporte é R$ 1.500.000,00 (Hum milhão e meio). Em percentual não
sei te dizer.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (Esporte
educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
É educacional mesmo, que agente investe mais mesmo, é o que nós temos mais
público.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
Nós temos 11 profissionais envolvidos.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
08 professores de Educação Física, 02 diretores e o Secretário e todos são formados
em Educação Física.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Todos são formados em Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Não, só uma professora que faz os cursos de hidroginástica fora.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Não existe nenhuma no momento.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
244
Olha quando a gente ajuda a Ummes lá ela funcionava bem, agora como a gente
não tem mais acesso a Ummes lá eu não sei como está funcionando o esporte na
região.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (orçamento, parcerias, recursos humanos)
A minha sugestão é que os prefeitos se unissem elegessem uma nova diretora e
dentro dessa nova diretoria pegasse os secretários de cada cidade, entrasse em
contato e fizesse um plano de trabalho para o esporte para toda a região inteira,
fizesse para todos os municípios.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Sim, funcionário público e comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
08 anos Diretor e 03 anos de secretário.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
O desafio de implantar o esporte na cidade, fomentar o esporte na cidade de forma a
conseguir incluir mais as pessoas para a pratica do esporte na cidade
principalmente ao pessoal das vilas, do bairro incentivando cada vez mais.
DADOS PESSOAIS
Idade: 47
Profissão: Educador Físico
Formação: Licenciatura em Educação Física
Atividade anterior: Não teve
Naturalidade: Santa Cruz do Rio Pardo
GESTOR 11
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
A gestão de esporte no município deve ser uma gestão abrangendo todos
né..crianças, adolescentes, jovens, adultos e o pessoal da melhor idade, uma forma
245
de elevar a qualidade de vida porque o esporte interligado em vários aspectos, por
isso que a secretaria de esporte trabalha com todas as secretarias juntas, trabalha
com a educação, trabalha com o bem estar, trabalha com a saúde...então o gestor
tem que ter um olhar amplo, porque o futuro do esporte é o futuro de nossas
crianças, pois se elas estiverem dentro do esporte elas estarão fora das drogas e da
marginalidade, então entendo que o principal objetivo aqui hoje deve estar voltado
para a inclusão social e para a qualidade de vida das pessoas.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Desde que quando eu entrei a gestão administrativa está junto com o esporte porque
as coisas, teve a crise, um monte de coisa, mas mesmo assim eles nunca deixaram de
nos atender, foi sempre companheira, parceira e como te disse temos várias
secretarias interligas, uma secretaria ajudando a outra e vejo que essa é a forma de
se trabalhar hoje em dia, um vai driblando a crise do outro e se ajudando para
seguir em frente.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo?
Hoje a gente está com cerca de 07 a 08 projetos esportivos futebol, futsal, futebol
feminino, temos o projeto voleibol para todos, para quem gosta de voleibol, quem
gosta de jogar vôlei joga vôlei, não tem aquele negócio não sei jogar vôlei, a
gente tem a hidroginpastica, tem o projeto caminhar para o idoso,, um projeto
no água suja que é um projeto em bairro/distrito próximo de São Pedro, então a
gente interage com todo mundo e aquilo que eu falo não é só focar em uma
modalidade, tem focar em várias, porque tem um que gosta de uma coisa e tem
aquele que gosta de outra, temos também o projeto dança que é também um
projeto cultural e que a secretaria do esporte está sempre dando apoio.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Todos os nossos projetos são mantidos pela prefeitura com recursos próprios, por
isso que eu falo essa administração gosta do esporte e quer ver o esporte se
desenvolver.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no
município?
Qual?
Não existe nenhuma influência atualmente.
PLANEJAMENTO
2. Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Então no final de cada ano que vai encerrar a gente já faz um levantamento do que
foi feito anualmente para a gente trabalhar no ano seguinte com a base que a gente
já fez entendeu...isso é passado para o prefeito e ele vai ver quais as condições que a
gente pode estar desenvolvendo isso, mas eu falo muitas vezes você tendo o apoio da
prefeitura mas buscando também alternativas como o comércio, alguns amigos
246
parceiros, você pode driblar essa crise financeira e ajudar a prefeitura a manter
todos os projetos e todos os eventos que vai ser ótimo para a população.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
A cada dia a gente tem que aprender mais, tá no caminho certo, mas eu vejo que a
gente tem que criar mais modalidades mas para isso a gente esbarra na questão
financeira de poder implantar mais atividades com outras modalidades.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem
reuniões constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
Não participa. A Ummes não está se envolvendo no esporte nesses anos não sei te
dizer por que?
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela
secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
Olha eu acho que a melhor avaliação é a avaliação da população, a gente tem que
saber receber críticas para poder melhorar, tem que ouvir, a melhor forma é
dialogar com as pessoas então eu vejo assim que está tendo uma aceitação muito
boa da população, todo mundo que vem aqui a gente conversa, eu acho que a
melhor forma de gestão é aquela que abre a porta para todo mundo principalmente
para conversar e diálogos para ver...vamos fazer tal evento ou tal projeto, eu posso
participar do projeto, posso ajudar então a avaliação mesmo que eu falo vem da
população.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (caso ele não responda isso na questão anterior)
Não utilizamos é na base da conversa mesmo ouvindo a opinião das pessoas, o
questionário eu acho complicado, o melhor mesmo é ouvir a população.
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos
encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Quando a gente vai fazer algum evento esportivo na cidade a gente faz
primeiramente um reunião, como por exemplo vai fazer um campeonato a gente
conversa com todos os interessados para ter uma interação para a gente ver o como
que a população quer que seja feito para ter uma interação melhor com eles, então a
gente tem essas reuniões mesmo para trabalhar isso.
4.1 Caso não, quais as razões?
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
247
O conselho a gente ainda não tem, mas dentro da educação, dentro do CMDCA a
gente já trabalha essa forma no qual sou membro também, tem o conselho da
criança, tem o conselho do idoso onde eu levo as propostas esportivas de trabalha
para lá também entendeu e ai a gente faz a interação desses conselhos para fazer as
atividades.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Exatamente, temos sim vários projetos desenvolvidos em parcerias com as
secretarias sendo que a maioria é com a ação social, porque poucos municípios da
região que eu conheço que tem uma parceria para gente fazer uma alimentação
após fazer alguma atividade esportiva ou seja, todos os dias após o término das
atividades, dos projetos a secretaria de ação social ela manda um lanche para cada
criança ou para cada participante isso na área social na área educacional a gente
participa no desempenho escolar dessas crianças, porque não adianta participar de
algum projeto e não levar a sério a escola e ainda tem uma parceria muito legal com
a saúde visando a qualidade de vida.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
A gente tem as reuniões de secretariado em que cada secretaria expõe o seu trabalho
e também ali a gente faz aquele bate papo para inteirar o que está acontecendo até
para a gente fazer e realizar as ações juntos. Em torno de três em três meses a gente
se reúne e conversa.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Olha todo mundo quer mais, mas eu vejo assim em tempos de crise financeira o
orçamento hoje está sendo baixo, mas não é onde você tem que parar de trabalhar
tem que se buscar alternativas. Não é suficiente mas a gente tem que se virar com o
que tem.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Existe mas em valores percentuais não sei te dizer esse valor especificamente eu não
tenho.
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
Eu acho que é o esporte educacional por que é a partir do esporte educacional que
você pode desenvolver todos os outros entendeu.
248
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município? Hoje
contamos com 04 professores, 03 estagiários e 03 zeladores.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
Secretário, professores, estagiários, zeladores.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
Licenciatura em Educa Física, Estudantes de Educação Física.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (Cursos, palestras, oficinas, outros).
Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Não tem, quando tem alguma é na área da educação que os professores participam.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (Quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Hoje não temos nenhuma relação com a UMMES de ações conjuntas.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Eu falo a verdade que no meu ponto de vista não existe nenhuma interação com o
esporte entre os municípios, a gente ve que tem com outros setores da prefeitura mas
com o esporte não existe.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na UMMES? (Orçamento, parcerias, recursos humanos)
Na minha opinião é montar uma comissão entre os secretários de esporte onde ali
vai estar realizando a discussão das ideias de cada para fazer uma junção e ver
melhores formas de incentivar o esporte na região. Precisamos discutir mais entre
os municípios e fazer mais campeonatos para motivar todas as cidades
principalmente diante da dificuldade que estamos com a crise financeira.
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
249
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Funcionário público há 10anos e comissionado nessa administração.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
03 anos e 10 meses.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Desde pequeno participei das escolinhas, fui atleta profissional e também essa
paixão pelo esporte me motivou a tentar fazer o esporte acontecer na cidade, ser
levado mais a sério porque ele é muito importante para o desenvolvimento e
crescimento das crianças entendeu.
DADOS PESSOAIS
Idade: 29
Profissão: Técnico em Saneamento
Formação: Ciências Biológicas
Atividade anterior: Técnico de Laboratório Companhia de Saneamento.
Naturalidade: São Pedro do Turvo
GESTOR 12
O OLHAR DO GESTOR SOBRE OBJETIVOS E PROGRAMAS
1. Na sua opinião qual o principal objetivo que deve orientar a gestão do esporte municipal?
A gestão ééé´...orientar para trabalhar mais naquelas áreas mis necessitadas onde se
tem a necessidade de se implantar o esporte, onde tem muita criança que não leva a
sério a prática esportiva atingindo o aspecto de saúde principalmente, onde a
obesidade tem aparecido muito entre as crianças, onde a gente numa cidade
250
pequena estamos tendo muito e isso tem gerado dificuldade nesse aspecto, trabalhar
o esporte em prol da saúde.
1.1 Você acredita que a gestão que acontece no município colabora para que esses objetivos sejam atingidos? Por que?
Nem todos os objetivos atinge porque a demanda é muito grande e os profissionais
para trabalhar na área são poucos, temos muitas crianças e não damos conta por
falta desses profissionais já que pelo fato do município ser pequeno a gente acaba
enfrentando muitas dificuldades.
1.2 Quais programas são desenvolvidos pela sua secretaria/departamento/governo? A
gente trabalha com as categorias do futebol desde o sub 05 até o sub 30...ééé´...o
futsal, o voleibol masculino e feminino, tênis de mesa onde a gente tem uma
parceria com a escola estadual, a gente procura sempre estar junto.
1.3 Há programas desenvolvidos com recursos, ou parcerias? (ONGs, Universidades, etc)
Temos o tênis de mesa como falei com a escola estadual e do CRAS que tem um
programa de JiuJitsu.
1.4 Há alguma influência da UMMES no desenvolvimento do esporte no município? Qual?
Com o esporte não.
PLANEJAMENTO
2.Como é realizado o planejamento da gestão do esporte no município? Ele é anual para a toda a gestão? Como é realizado?
Então a gente faz um trabalho assim, a gente tem um calendário que já vem de
outras administrações, a gente procura seguir e sempre colocando mais alguma
coisa para poder enriquecer esse planejamento esportivo.
2.1 Em sua opinião, quais são os principais desafios que o município tem para o aperfeiçoamento do planejamento da gestão pública do esporte?
A dificuldade de ter pessoas capacitadas para poder estar trabalhando o esporte
junto com a gente porque às vezes é difícil principalmente porque as vezes o salário
é baixo e os profissionais recusam, pois ele se forma e espera ter um salário melhor
do que é oferecido.
2.2 A UMMES participa no planejamento do esporte dos municípios? Existem reuniões
constantes para planejar o esporte na região? Se sim, como elas acontecem? Se não Por que??
Não participa.
SISTEMA DE AVALIAÇÃO/ INDICADORES
3. Há uma avaliação dos resultados das dos programas ou projetos desenvolvidos pela secretaria/departamento/governo, relacionados ao esporte? Como ela é realizada?
251
Eu procuro fazer isso, trabalho com gráficos para poder ver como que tá o
desenvolvimento da galera que pratica esporte e sempre buscar melhorias nas
realizações.
3.1 Vocês utilizam algum instrumento para conhecer a percepção da população em relação à política de esporte? (Caso ele não responda isso na questão anterior)
PARTICIPAÇÃO POPULAR/CONTROLE SOCIAL
4. A gestão conta com a participação direta da população nas diretrizes, nos
encaminhamentos e na avaliação da política de esporte?
Nem tanto....às vezes algum ou outro vem participar, mas muito pouco.
4.1 Caso não, quais as razões?
As vezes falta de interesse, as vezes falta de uma divulgação maior falta de estar
chamando o pessoal para participar.
4.2 Existe um conselho de esporte? Se não, o esporte é tema em outro tipo de conselho? Qual?
Nós não temos conselho, mas a gente se reúne com o CRAS da assistência social
para discutir fazendo uma parceria junto e a educação através da escola a gente
participa bastante das discussões para tratar o esporte em parcerias com eles.
INTERSETORIALIDADE
5. Há relação entre as demais secretarias e os setores do governo? Quais são os programas desenvolvidos em conjunto?
Temos alguns trabalhos na área da saúde que trabalhamos junto com o esporte,
além da assistência social e da educação que já falei anteriormente.
5.1 Há reuniões regulares com outros setores da Prefeitura para definição de metas e planos comuns? Como são realizadas?
A gente costuma fazer reunião quando vamos fazer um evento, mas é muito pouca
as vezes que a gente se reúne para esse tipo de discussão.
RECEITA / INVESTIMENTO
6. Qual é o orçamento para a política de esporte? É suficiente?
Para realizar um trabalho bacana eu acho que é muito pouco, deveria ter um
incentivo maior onde poderia estar enriquecendo mais o esporte pois através da
prática esportiva a gente consegue eliminar um monte de coisas né....são as drogas,
doenças, sedentarismo....essas coisas.
6.1 Há recursos específicos para o esporte? Qual o percentual?
Sim existe, mas não chega a 1%, muito pouco mesmo como te falei para fazer algo
melhor.
252
6.2 Em que setores da política de esporte há maior investimento? (esporte educacional, esporte de lazer, de alto rendimento)
Aqui a gente procura investir mais no lazer e no alto rendimento mas não deixa de
ter na educação também.
RECURSOS HUMANOS/DIREÇÃO
7. Quantos profissionais estão envolvidas na gestão do esporte no município?
05profissionais.
7.1 Quais são os cargos existentes na gestão?
03 Professores e 02 estagiários.
7.2 Qual a formação dos profissionais?
03 formados em Educação Física e os estagiários são estudantes de Educação Física
também.
7.3 Existem formas de capacitação da equipe? (cursos, palestras, oficinas, outros). Quem promove esta capacitação? O próprio município? a UMMES? Como acontecem?
Muito pouco, eu até cobro isso mas não conseguimos realizar e se esperar do
profissional ele fica acomodado, se forma e não procura se aperfeiçoar.
UMMES
8. Qual o papel desempenhado pela UMMES na gestão do esporte em seu município? (quais as ações conjuntas realizadas no âmbito do esporte?)
Atualmente não tenho conhecimento para te falar.
8.1 Qual a sua avaliação sobre o funcionamento da UMMES em relação ao
esporte?
Zero por cento, não tem funcionalidade nenhuma para a região em relação ao
esporte.
8.2 Que sugestões você faria para melhorar o desenvolvimento do esporte na
UMMES?(orçamento, parcerias, recursos humanos,
Acho que deveria sentar junto os gestores do esporte e fazer um planejamento para
que possa deixar forte o esporte na nossa região, pois ele se tornou muito decadente,
faz os eventos isolados, o pessoal nem aparece para discutir sobre isso.
253
3A. PARTE: Informações pessoais e profissionais
PERFIL DO GESTOR
9. É funcionário público municipal ou é comissionado?
Comissionado.
9.1 Há quanto tempo está no cargo?
12 anos.
9.2 Quais as razões que o levaram a ser um gestor de esporte público?
Primeiro por eu ter praticado esporte e ter feito vários cursos na área fui convidado
para estar compondo esta pasta né...e o gosto pelo esporte e a experiência me
motivaram também.
DADOS PESSOAIS
Idade: 36
Profissão: Coordenador de Esporte
Formação: Bacharel em Direito
Atividade anterior: Funcionário de Posto de Gasolina
Naturalidade: Timburi
ANEXOS
ANEXO A – PARECER CONSUBSTANCIADO DO CEP
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