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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA

APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.

FERNANDO DE SOUZA

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

SÃO PAULO

2007

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UNIVERSIDADE PAULISTA - UNIP

A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA

APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.

FERNANDO DE SOUZA

Orientador: Prof. Dr. José Benedito Sacomano

Área de Concentração: Gerência da Produção

Linha de Pesquisa: Planejamento e Controle da Produção

Dissertação apresentada ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção da Universidade Paulista, para obtenção do título de Mestre.

SÃO PAULO

2007

UNIVERSIDADE PAULISTA – UNIP Programa de Pós – Graduação em Engenharia de Produção (Mestrado)

A ESTRATÉGIA DA MANUFATURA ENXUTA APLICADA EM UMA INDÚSTRIA DE ALIMENTOS.

III

DEDICATÓRIA

Aos meus pais, por seus corações e mentes,

À minha esposa e filhos, pelo amor freqüente.

Aos ausentes..., aos presentes...

Aos que amo e aos que odeio de modo veemente,

por suas atitudes conscientes.

Obrigado por germinarem a semente.



IV

AGRADECIMENTOS

Ao Professor Dr. José Benedito Sacomano, agradeço não só pelos

ensinamentos acadêmicos, mas principalmente pela forma sábia com que

conduziu sua orientação, preocupando-se de forma ética e humana com a

possibilidade de seus orientados seguirem pelos caminhos que agreguem

valor às questões acadêmicas, sem perder foco nas questões sociais e

humanitárias que afligem nosso país.

Aos professores do PPGEP da UNIP agradeço não só aos ensinamentos,

mas principalmente pela visão abrangente que me foi passada nas questões

relativas à Engenharia de Produção e à vida acadêmica.

Embora, por questões relativas a confidencialidade, não seja possível

revelar o nome da empresa, objeto do estudo de caso, agradeço

imensamente a forma profissional com que esta tratou todo o processo,

disponibilizando pessoas capacitadas para participarem de forma produtiva,

proativa e sempre paciente, em cada etapa de desenvolvimento da

aplicação da pesquisa.

Agradeço meus amados filhos, Victor e Vinícius, bem como minha adorável

esposa, Rosilene, pela imensa paciência, controlada expectativa, e ativa

disciplina, pois em muito colaboraram para a conclusão de mais este passo

em minha vida.

E por último, contrariando a ordem de grandeza, agradeço ao Grande

Arquiteto do Universo, soberano em todos os princípios e principados,

senhor absoluto do tempo e das verdades, fonte na qual professo meus

credos, buscando vivenciar um mundo justo e perfeito.



V

EPIGRAFE

“Não há ervas más, nem homens maus;

há, apenas, mal cultivadores”.

(Victor Hugo)



VI

RESUMO

SOUZA, Fernando. A Estratégia da Manufatura Enxuta aplicada em uma indústria de alimentos. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Instituto de Ciências Exatas e Tecnológicas. Universidade Paulista, 2007.

Este trabalho analisa a aplicação dos conceitos e princípios práticos

de Manufatura Enxuta em uma indústria de alimentos. Para que esta análise

pudesse ser aplicada de uma forma estruturada foram abordados conceitos

de Estratégia, de Competitividade, de Vantagem Competitiva, Estratégias de

Manufatura, e seus Objetivos de Desempenho, a fim de se entender a

importância dos mesmos neste setor reconhecidamente de alta

concorrência. Apresentam-se no mesmo os conceitos da Manufatura Enxuta,

com o objetivo de definir suas diretrizes e seus capacitadores enquanto

paradigma estratégico, e que foram inseridos em um instrumento de

verificação, denominado modelo de pesquisa, devidamente desenvolvido

para a execução da pesquisa aplicada em uma indústria fabricante de

biscoitos. Tal pesquisa, aplicada neste trabalho, pretende analisar a

Manufatura Enxuta como estratégia que garante Vantagem Competitiva a

este tipo de indústria. A metodologia de pesquisa adotada utilizou a

abordagem qualitativa, onde foi aplicado um estudo de caso, através da

estratégia exploratória de investigação, considerando elementos teóricos e

práticos observados na Manufatura Enxuta. Os resultados obtidos

apresentam correlação com os conceitos teóricos apresentados em revisão

bibliográfica, demonstrando que a empresa em estudo ao adotar diretrizes

pertinentes à Manufatura Enxuta, com o propósito de reorientar suas

estratégias competitivas, garantiu em seu desempenho ações que

possibilitam redução de perdas, controle de custos, atendimento aos prazos

de entrega, melhores níveis de qualidade, o que lhe confere a oportunidade

de vir a ser competitiva.

Palavras-chave: Competitividade; Vantagem Competitiva; Estratégias de Manufatura; Manufatura Enxuta.



VII

ABSTRACT

SOUZA, Fernando. Lean Manufacture strategy’s applied in an industry of foods. Dissertation (Master of Science in Production Engineering). Instituto de Ciências Exatas eTecnológicas.Universidade Paulista, 2007.

This present paper analyzes the application of the concepts and

practical principles of Lean Manufacture in an industry of foods. So that this

analysis could be applied in a structured way it contain concepts of Strategy,

of Competitiveness, of Competitive Advantage, Strategies of Manufacture,

and their Objectives of Performance, in order to understand each other the

importance of the same ones in this market where are recognized high

competition. It shows the concepts of Lean Manufacture, with the objective of

defining their guidelines and their capable points while strategic paradigms,

which were inserted in a verification instrument, denominated research

models, properly developed for the execution of the applied research in a

manufacturing industry of cookies. Such research, applied in this paper, it

intends to analyze the Lean Manufacture as strategy that guarantees

Competitive Advantage to this kind of industry. The methodology of adopted

research used the qualitative approach, where a case study was applied,

through the exploratory strategy of investigation, considering theoretical and

practical elements observed in the Lean Manufacture. The obtained results

present correlation with the theoretical concepts presented in bibliographical

revision, demonstrating that the company in study when adopting pertinent

guidelines to the Lean Manufacture, with the purpose of reorienting their

competitive strategies, guaranteed in it performance actions that make

possible reduction of losses, control of costs, service to the delivery periods,

better quality levels, what checks it the opportunity to come to be competitive.

Key words: Competitiveness; Competitive advantage; Strategies of Manufacture; Lean Manufacture.



VIII

LISTA DE SIGLAS

ABIA - Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação.

ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas .

APPCC - Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle.

BPF - Boas Práticas de Fabricação.

CCAB – Comitê do Codex Alimentarius do Brasil.

CNA – Confederação da Agricultura e Pecuária do Brasil.

CNC – Conselho Nacional do Café.

CNI – Confederação Nacional da Indústria.

CONMETRO – Conselho nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade

Industrial.

IDEC – Instituto de Defesa do Consumidor.

INMETRO - Instituto de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial.

JIT - Just In Time.

MAPA – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento.

MCT – Ministério da Ciência e Tecnologia.

MDIC/SECEX – Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio

Exterior/Secretaria do Comércio Exterior.

ME - Manufatura Enxuta.

MS – Ministério da Saúde.

PCP - Programação e Controle da Produção.

P&D - Pesquisa e Desenvolvimento.

PROCON - Órgão federal de proteção e defesa ao consumidor.

SICROPROC – Sistema de Coordenação de Ordens de Produção e Compra.

STP - Sistema Toyota de Produção.

TPM - Manutenção Produtiva Total.



IX

LISTA DE FIGURAS

FIGURA 1 - Etapas a serem desenvolvidas na Pesquisa. ...................................... 22

FIGURA 2 – Mutações de Mercado... (adaptada de Azzolini, 2004) ...................... 80

FIGURA 3 – Os “cinco” objetivos de Desempenho. ................................................. 84

FIGURA 4 – Tipos de Flexibilidade. ......................................................................... 95

FIGURA 5 – Tabela modelo de pesquisa para Qualificação de Capacitadores de

Manufatura Enxuta. ......................................................................................... 104

FIGURA 6 – Gráfico Modelo ................................................................................... 106

FIGURA 7 - Tabela do Modelo de Pesquisa para Avaliação de Importância de

Objetivo ............................................................................................................ 106

FIGURA 8 – Tabela para Avaliação de importância conforme entrevistas. .......... 107

FIGURA 9 – Fluxograma da aplicação do modelo de pesquisa ............................ 115

FIGURA 10 – Gráfico 1. Avaliação da aplicação de Capacitadores de ME ........... 123

FIGURA 11 – Gráfico 2. Verificação de Desempenho em Qualidade ................... 128

FIGURA 12 – Gráfico 3. Verificação de Desempenho em Velocidade .................. 136

FIGURA 13 – Gráfico 4. Verificação de Desempenho em Confiabilidade ............ 143

FIGURA 14 – Gráfico 5. Verificação de Desempenho em Flexibilidade ............... 149

FIGURA 15 – Gráfico 6. Verificação de Desempenho em Custos ........................ 155

FIGURA16 – Gráfico 7. Percentual de Atendimento aos Objetivos de

Desempenho ................................................................................................... 161



X

LISTA DE TABELAS TABELA 1: Qualificação de Capacitadores de Manufatura Enxuta. 116

TABELA 2: Avaliação de Importância: Objetivo de Desempenho Qualidade. 127

TABELA 3: Avaliação de Importância: Objetivo de Desempenho Velocidade. 135

TABELA 4: Avaliação de Importância: Objetivo de Desempenho Confiabilidade. 142

TABELA 5: Avaliação de Importância: Objetivo de Desempenho Flexibilidade. 148

TABELA 6: Avaliação de Importância: Objetivo de Desempenho Custo. 154

TABELA 7: Dados de resultados atingidos com a adoção da estratégia de gestão

Manufatura Enxuta. 170



XI

SUMÁRIO

DEDICATÓRIA .......................................................................................................... III

AGRADECIMENTOS ...............................................................................................IV

EPIGRAFE................................................................................................................. V

RESUMO ...................................................................................................................VI

ABSTRACT.............................................................................................................. VII

LISTA DE SIGLAS................................................................................................. VIII

LISTA DE FIGURAS ................................................................................................IX

LISTA DE TABELAS................................................................................................ X

SUMÁRIO ..................................................................................................................XI

CAPÍTULO 1: APRESENTAÇÃO DO TRABALHO............................................14

1.1 Introdução. .........................................................................................................14

1.2 Justificativa. .......................................................................................................16

1.3 Problema............................................................................................................18

1.4 Objetivos. ...........................................................................................................18

1.5 Delimitação do Trabalho..................................................................................19

1.6 Metodologia. ......................................................................................................20

1.7 Estrutura do Trabalho. .....................................................................................22

CAPÍTULO 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.........................................................24

2.1 Introdução. .........................................................................................................24

2.2 A Indústria Alimentícia e o atual padrão competitivo..................................24

2.3 Considerações sobre o desenvolvimento de produtos na indústria alimentícia no Brasil................................................................................................25



XII

2.4 O Ambiente Competitivo e Estratégias Competitivas. ................................27

2.5. A Manufatura Enxuta. .....................................................................................38

2.6 Considerações sobre Paradigma Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM), conforme Godinho (2004). ..................................................................49

2.7 Considerações Complementares. ..................................................................52

CAPÍTULO 3: ELEMENTOS PARA ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE PESQUISA. ..............................................................................................................55

3.1 Considerações sobre a elaboração deste trabalho.....................................55

3.2 Estruturação da Pesquisa. ..............................................................................56

3.3 Considerações sobre o Método de Trabalho. ..............................................57

3.4 Desenvolvimento de Conceitos de Manufatura Enxuta para Estruturação de um modelo de pesquisa....................................................................................58

3.5 Dados significativos no processo de desenvolvimento e fabricação de alimentos...................................................................................................................70

3.6 Desempenho dos objetivos estratégicos da Manufatura...........................80

3.7 Correlação entre princípios de Manufatura Enxuta e Vantagem Competitiva............................................................................................................ 100

3. 8 Desenvolvimento da Estrutura do Modelo de Pesquisa. ....................... 103

3. 9 Considerações sobre a Estrutura do Modelo de Pesquisa.................... 108

CAPÍTULO 4. APLICAÇÃO DA PESQUISA E ANÁLISE DE DADOS........ 109

4.1 Critério de Escolha. ....................................................................................... 109

4.2 Características da Empresa Escolhida. ..................................................... 109

4.3 Aplicação do Modelo de Pesquisa.............................................................. 113

4.4 Considerações sobre o atendimento aos Objetivos de Desempenho verificados na Pesquisa. ..................................................................................... 160

CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO.............................................................................. 162

5.1 Considerações em função dos dados analisados.................................... 162

5.2 Considerações acerca da questão Problema. .......................................... 167



XIII

5.3 Conclusões acerca da pesquisa. ................................................................ 168

5.4 Desdobramentos e Continuidade do Trabalho. ........................................ 170

5.5 Conclusão. ...................................................................................................... 171

REFERÊNCIAS: ................................................................................................... 172

ANEXOS ................................................................................................................ 176



14

CAPÍTULO 1: APRESENTAÇÃO DO TRABALHO

Neste capitulo será feita apresentação do trabalho, apontando os

fatores que o justificam, seus objetivos, sua delimitação, a metodologia a ser

empregada, e a distribuição dos assuntos através de seus capítulos.

1.1 Introdução.

No Brasil, segundo indicadores econômicos apresentados no ano de

2006 pela Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA),

organismo que representa a cadeia produtiva de alimentos, existe

aproximadamente 42 mil estabelecimentos industriais formais nesta cadeia,

divididos da seguinte forma: 85,3% microempresas; 10,7% pequenas

empresas; 3,2% médias e 0,9% grandes. Esta cadeia gera em torno de 5,9

milhões de empregos diretos e apresentou, em 2005, um faturamento

aproximado de R$ 184,6 bilhões conquistando uma participação no PIB de

9,7 %, de acordo com a ABIA (2006).

Considerando o mercado interno, com milhões de consumidores, uma

das metas é elevar os níveis de vendas, uma vez que a concorrência

externa compete fortemente no mercado aproveitando-se da abertura da

economia ao mercado externo e da estabilidade da economia no país. Um

dos meios para alcançar esta meta é através do desenvolvimento

sistemático e contínuo de novas tecnologias, uma vez que este é um dos

fatores que fundamentam quanto uma organização pode ser competitiva.

Segundo Silva (2001), “para ser fonte de competitividade, o próprio

processo de desenvolvimento de produtos precisa ser eficiente e eficaz”.



15

Considerando esta afirmação é possível presumir que se faz necessária a

aplicação de estratégias associadas a metodologias capazes de propiciar

tais vantagens. Logo, a dinâmica do processo inovador determinado pelo

avanço da tecnologia e o aumento da velocidade da inovação imposta pelos

exigentes mercados de consumo, faz com que as empresas adotem em sua

rotina administrativa estratégias de gestão que considerem o planejamento

na cadeia, e definam como, onde e a que custo um determinado produto

será produzido.

No atual contexto dos negócios, em todo o mundo, as empresas

adotam estratégias com o intuito de definir seus objetivos, propor

indicadores para avaliar tais objetivos e estabelecer meios alternativos de

gestão que sejam eficazes para seu avanço no mercado ainda mais

competitivo.

O escopo deste estudo é analisar, dentre as possíveis Estratégias

Competitivas, a denominada Manufatura Enxuta (ME), que tem se

apresentado em distintos tipos de indústrias como um modelo de

administração para o alto desempenho, sendo esta um paradigma

estratégico para proporcionar vantagem competitiva, considerando que a

mesma pode garantir o incremento do processo produtivo com maior

qualidade, maior confiabilidade, maior velocidade e flexibilidade, além de

custos adequados ao mercado, sendo todos estes objetivos de desempenho

de fundamental importância para inúmeras indústrias, inclusive as de

alimentação.

Os princípios da “Manufatura Enxuta”, definidos por Womack & Jones



16

(2004), se estabelecem como um guia de diretrizes voltadas ao balizamento

de ações que possam converter uma empresa de produção em massa, ou

de serviços, em uma organização classificada como “enxuta”. Trata-se de

uma forma sistêmica e orientada de forma lógica para “especificar valor,

alinhar na melhor seqüência as ações que criam valor, realizar as atividades

sem interrupção sempre que alguém as solicita e de modo cada vez mais

eficaz. É uma maneira de fazer mais com o mínimo possível (menor esforço

humano, menor quantidade de equipamentos, menos tempo e menos

espaço), gerando a oportunidade de oferecer aos clientes o que eles

exatamente desejam”. (BORCHARDT, 2005).

1.2 Justificativa.

Segundo o Balanço Anual 2006/2007 da Associação Brasileira das

Indústrias da Alimentação (ABIA), a produção e as vendas do setor de

alimentação deverão atingir um crescimento de 4,5% neste ano. Na

exportação, estima-se que as vendas aumentarão em 10%. No primeiro

quadrimestre de 2007, o setor alimentício teve incremento de 7% em volume

e de 5% em valor, em comparação com o mesmo período de 2006.

Em uma publicação da ABIA (2006), denominada “Exportação de

Alimentos Industrializados com Valor Agregado: Sugestão de Políticas”

observa-se a seguinte avaliação:

“A indústria brasileira da alimentação apresenta padrão de

competitividade internacional e a possibilidade de expansão nas

exportações de alimentos processados transcende o comércio

com os países desenvolvidos, como ficou evidente em recente

estudo preparado pela ABIA. O estudo surpreende ao apontar



17

existência de alta sensibilidade nas importações de alimentos

nos países emergentes em relação a sua evolução de renda

(alta elasticidade-renda). Em outras palavras, as importações de

alimentos nos países emergentes (25 países analisados)

possuem correlação superior a 100% com a evolução da renda

disponível por habitante, ou mais precisamente, 175%. A renda

per capita destes países evoluiu 6% ao ano nos últimos cinco

anos, enquanto as importações de alimentos cresciam 10% ao

ano no mesmo período. Os alimentos processados seguem

desempenho semelhante, a despeito de enfrentarem, na maioria

dos casos, tarifas bem mais elevadas em comparativamente às

"commodities”, bem como a falta de incentivos a sua exportação

no Brasil. Vale destacar que as importações de alimentos

destes países já representam mais de US$ 111 bilhões anuais,

equivalente a metade da importação de alimentos nos oito (8)

países mais desenvolvidos. As exportações de alimentos

industrializados já representam a maior parcela das exportações

do agro negócio brasileiro, incentivadas pelo crescimento das

economias intituladas emergentes, segundo padrões

internacionais”.

A indústria brasileira de alimentação ainda apresenta sérias limitações

em seus níveis de qualidade e produtividade. Por não se tratar de uma

indústria intensiva em capital, sua maior deficiência não se verifica em

equipamentos, mas na falta de adoção de métodos gerenciais modernos, ou

seja, de estratégias de gestão que possibilitem a redução de custos via

eliminação de perdas, incrementos na qualidade e na velocidade, e na

redução do excesso de estoques, além do aumento da flexibilidade produtiva

e distributiva. (ABIA, 2006).



18

Segundo Mendez (2004) em uma indústria de alimentos a principal

preocupação em todo seu processo está centrada na qualidade (praticidade,

cor, odor, sabor, aroma, embalagem e validade), vindo a seguir a

preocupação com a segurança alimentar, que proporciona garantias ao

consumidor em adquirir alimentos conforme seu interesse, destacando-se

nos mesmos os atributos ligados à saúde humana.

A análise dos dados apresentados pela ABIA, considerando os

diversos setores da cadeia que agrega a Indústria de Alimentação, a

importância da indústria brasileira de alimentação no grupo de países

emergentes, e a urgente necessidade que tal tipo de indústria registra no

sentido de estabelecer estratégias de gestão que possam melhorar os níveis

de objetivos de desempenho tais como Qualidade, Velocidade,

Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, justifica a proposta deste trabalho.

1.3 Problema.

Considerando a presente justificativa, é que se apresenta o seguinte

problema para este trabalho: “A adoção da Manufatura Enxuta, como

paradigma estratégico de manufatura em indústrias do setor de alimentação

concorre para obtenção de vantagem competitiva”?

1.4 Objetivos.

1.4.1 Objetivo Geral.

Verificar através de um estudo de caso, em uma indústria de

alimentos, se a aplicação de diretrizes da Manufatura Enxuta, irá contribuir,

enquanto estratégia de gestão, para a obtenção de vantagem competitiva.



19

1.4.2 Objetivos específicos.

1.4.2.a - Apresentar sumariamente aspectos relevantes no atual cenário da

Indústria de Alimentação, a fim de fundamentar o tema proposto;

1.4.2.b - Apresentar, através de revisão bibliográfica, conceitos de

Competitividade, Vantagem Competitiva, Estratégias Competitivas, e

considerações sobre a Manufatura Enxuta, dando ênfase a seus princípios;

1.4.2.c – Desenvolver modelo de pesquisa que permita verificar a aplicação

de práticas comuns à Manufatura Enxuta e que impulsionam a vantagem

competitiva em manufatura, para aplicação em um estudo de caso;

1.4.2.d – Analisar, através do estudo de caso, a aplicação de “ferramentas”

desta Estratégia de Gestão em indústrias de alimentação.

1.5 Delimitação do Trabalho.

O presente trabalho estará delimitado a um estudo de caso em uma

unidade fabril fabricante de biscoitos, representando um dos setores da

indústria de alimentação. A opção recaiu neste tipo de manufatura por ser o

setor no qual se produzem alimentos fazendo uso de matéria prima que

apresenta alto custo de importação, tendo ainda em vista que é o elo da

Cadeia que gera grande índice de desperdício onerando o custo do produto

final, bem como apresenta problemas de qualidade, permitindo que a

concorrência externa ocupe um espaço cada vez maior no mercado quando

nos referenciamos a este segmento.

Cabe esclarecer que a análise deve se restringir à empresa

pesquisada, e, portanto, seus resultados não devem ser generalizados.



20

1.6 Metodologia.

1.6.1. Sujeitos:

Para que o método possa ser aplicado conforme a presente proposta

será convidada uma empresa do setor alimentício que possua

características produtivas na qual se busca fazer a aplicação de algumas

práticas da estratégia Manufatura Enxuta em sua gestão de produção.

Esta empresa será descrita neste trabalho, apontando suas

características básicas, e será analisada diante das respostas obtidas na

aplicação da pesquisa, especialmente elaborada para este projeto.

1.6.2. Instrumentos:

Será aplicado método específico, devidamente desenvolvido

conforme citado no subitem 1.4.2.c, para que as respostas obtidas possam

gerar subsídios para análise do problema formulado.

Para que haja consistência conceitual em todo o trabalho o mesmo

estará sendo suportado além dos conceitos presentes no capítulo referente

à Revisão bibliográfica, também pelos termos conceituais e analíticos

desenvolvidos em projetos de pesquisas realizados por:

a) Azzolini (2004), e apresentados em sua tese de Doutorado,

denominada “Tendência do processo de Evolução dos sistemas

de administração da Produção”;

b) Melo (2005), e apresentados em sua dissertação de mestrado,

denominada “Contribuição à implementação da Manufatura Enxuta

como uma vantagem competitiva”;



21

c) Godinho (2004), e apresentados em sua tese de Doutorado,

denominada “Paradigmas Estratégicos da Gestão de Manufatura:

configuração, relações com Planejamento e Controle de Produção

e estudo exploratório na indústria de calçados”.

1.6.3. Procedimentos:

Vergara (2005) classifica as pesquisas quanto aos seus fins em:

exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada e

intervencionista. E, quanto aos meios de que se valem, em: de campo, de

laboratório, documental, bibliográfica, experimental, “ex post facto”,

pesquisa-ação, e estudo de caso.

Considerando essa classificação, o presente trabalho é um estudo de

caso e se classifica quanto ao seu fim como uma pesquisa exploratória.

Mattar (1996) esclarece que “a pesquisa exploratória visa prover o

pesquisador de maior conhecimento sobre o tema ou problema de pesquisa,

sendo útil quando ainda não se tem conhecimento seguro sobre a questão”.

Ainda, conforme a classificação de Vergara (2005), tal pesquisa inclui a

parte bibliográfica e, do ponto de vista metodológico, a pesquisa de campo,

descrita pela autora como “investigação empírica realizada no local onde

ocorre ou ocorreu um fenômeno”, mediante a aplicação de um questionário.

Segundo a abordagem feita por Fachin (2003), a principal função do

estudo de caso é “a explicação sistemática dos fatos que ocorrem no

contexto social e geralmente se relacionam com uma multiplicidade de

variáveis”. Tal condição é a que se identificou para este trabalho, o que

justifica essa forma de investigação.



22

1.6.4 Etapas a serem desenvolvidas nesta pesquisa.

FIGURA 1. – ETAPAS A SEREM DESENVOLVIDAS NA PESQUISA.

Fonte: versão (baseada em SBRAGIA, 1982).

1.7 Estrutura do Trabalho.

Composto de cinco (05) capítulos, sendo este o primeiro, e os demais:

Capítulo 2, Revisão Bibliográfica, considerando a análise e a descrição dos

seguintes aspectos presentes no trabalho: Caracterização do tipo de

indústria a ser analisada e seus parâmetros de competitividade; Estratégias

Competitivas para o entendimento da aplicação de práticas presentes nos

conceitos de Estratégias de Manufatura Enxuta; e as características básicas

desta estratégia de gestão.

Capítulo 3, Estruturação do modelo de pesquisa, que irá definir como será

estabelecido o estudo de caso, para que com a documentação da pesquisa

e dados obtidos em entrevistas seja possível analisar a efetividade da

Formulação da situação- • Problema, • Das premissas básicas, • Dos objetivos.

Referencial teórico baseado em fontes tradicionais e eletrônicas-

• Caracterização da Indústria, • Estratégias Competitivas, • Manufatura Enxuta.

Determinação da Metodologia a ser empregada-

• Considerações; • Desenvolvimento do Modelo

de Pesquisa.

Execução da pesquisa de campo-

(coleta de dados) • Descrição dos casos, • Análise.

Análise dos casos e de seus resultados-

Síntese- • Conclusões. • Recomendações



23

aplicação da gestão de Manufatura Enxuta em uma empresa do setor

alimentício.

Capítulo 4, Aplicação da pesquisa e análise dos dados coletados a partir do

modelo de pesquisa, conforme proposto no Capítulo 3.

Capítulo 5, Conclusão; onde serão comentados resultados do estudo de

caso em função dos indicadores observados no método aplicado.



24

CAPÍTULO 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.

Neste capítulo, serão apresentadas algumas considerações acerca de

temas que neste trabalho são necessários para o alcance do objetivo

proposto, tais como aspectos relativos às características básicas existentes

na indústria alimentícia, os conceitos de Estratégias Competitivas, e

conceitos presentes na Manufatura Enxuta.

2.1 Introdução.

A revisão bibliográfica será iniciada com considerações pertinentes a

alguns aspectos verificados no desenvolvimento de vantagens competitivas

no setor alimentício brasileiro, indicando suas alternativas no contexto da

intensa competitividade vigente.

Na seqüência, será realizada uma abordagem sobre os conceitos

referentes à “Estratégias Competitivas e o Ambiente Competitivo”, onde

importantes autores serão considerados, para que seja possível relacionar

os objetivos deste trabalho com os conceitos de competitividade existentes

no mercado, e que se inserem nos conceitos de Manufatura Enxuta.

Por último, nesta revisão haverá uma abordagem das características

presentes na “Manufatura Enxuta”, esclarecendo seus princípios, suas

práticas, e sua participação objeti va na busca de vantagem competitiva.

2.2 A Indústria Alimentícia e o atual padrão competitivo.

Segundo Mendez (2004), “o atual padrão competitivo da indústria

mundial de alimentos apóia-se no processo de inovação e de segmentação

do mercado consumidor”. No passado seu conceito competitivo era focado



25

na produção em massa e na busca da redução de custos.

Até meados dos anos 60 o consumo de alimentos pautou-se pelo

processo de consolidação da sociedade de massa em que o

desenvolvimento industrial e a difusão internacional de valores, por meio da

internacionalização das empresas, permitiram a padronização dos produtos.

Nas duas décadas que se seguiram, a expansão dos estratos médios de

renda estimulou a demanda por bens de maior valor agregado, associando-

se à consolidação da produção em escala de alimentos transformados. A

partir dos anos 80 as opções de consumo se ampliaram, o que, associado

ao alto nível de renda nos países industrializados, fortaleceu a diferenciação

dos produtos em função de valores e estilos de vida. A segmentação de

mercado exige o desenvolvimento de novos produtos e serviços. Nesse

processo a tecnologia é orientada no sentido de atender às exigências do

consumidor final sem deixar de lado as preocupações com a minimização de

custos. Essa evolução, contudo, não ocorre de forma uniforme entre países.

As estratégias globais precisam ser adequadas às diferentes situações

regionais. (MENDEZ, 2004).

2.3 Considerações sobre o desenvolvimento de produtos na indústria

alimentícia no Brasil.

O desenvolvimento tecnológico na indústria alimentícia brasileira teve

seu início há cerca de um século, introduzindo novas estratégias como a

produção em larga escala, a manufatura em linha, sistemas de distribuição

mais ágeis e novos processos de conservação. Tais mudanças, de caráter

basicamente tecnológico, somadas ao razoável crescimento do padrão de



26

vida dos consumidores, proporcionaram inúmeras oportunidades para o

desenvolvimento de produtos.

Atualmente em função do ostensivo processo de globalização, as

empresas buscam se estruturar para sobreviver a um mercado dinâmico,

instável e evolutivo, onde o ciclo de vida dos produtos é cada vez mais curto

e a concorrência mundial sempre mais competitiva. Assim, o

desenvolvimento de produtos e o estabelecimento de estratégias voltadas à

gestão da produção são fundamentais para a competitividade da indústria

brasileira de alimentos, sobretudo pela possibilidade de incorporação da

inovação tecnológica.

Desta forma, a indústria de alimentos no Brasil vem reestruturando-se

gradualmente com vistas ao desenvolvimento produtivo, comercial e

tecnológico e tem investido de maneira mais intensa no processo de

desenvolvimento de produtos para manter-se competitiva. (MENDEZ, 2004).

Ainda, conforme Mendez (2004), o desenvolvimento de produtos,

associado aos aspectos tecnológicos (inovação em transformação e

conservação de matérias primas, aproveitamento de subprodutos, processos

e alimentos com propriedades funcionais), tem seu papel ampliado ao

envolver aspectos relacionados à gestão do processo de desenvolvimento

do produto/processo e à gestão das cadeias produtivas, em consonância

com a busca da diversificação da oferta de produtos e, o aumento de

qualidade e produtividade do segmento agroindustrial de alimentos. Diante

desta realidade, o processo de desenvolvimento de produtos na indústria

alimentícia ocupa um importante papel estratégico, tornando-se um aspecto



27

chave para a obtenção de vantagem competitiva. O processo de

desenvolvimento de produtos envolve todas as áreas da organização e gera

uma gama variada de informações. Compõe-se de etapas interdependentes,

que se iniciam na identificação das necessidades dos consumidores e vão

até o lançamento e acompanhamento do produto final no mercado.

O objetivo de agregar valor por meio de operações de processamento

requer melhor estruturação dos processos nas empresas, passando pelo

desenvolvimento de produtos, bem como dos processos produtivos e da

gestão de produção. Desenvolver produtos mais rapidamente, com maior

eficiência, com menores custos e, adequados às necessidades de clientes

confere à organização significativas vantagens competitivas. O processo de

desenvolvimento de produtos é um processo crítico em qualquer tipo de

indústria e o planejamento estruturado da gestão desse processo pode

garantir que produtos adequados cheguem ao mercado antes dos

concorrentes, gerando vantagens para a empresa. Além disso, a boa gestão

do processo de desenvolvimento de produtos, aliada à capacitação técnica

em todos os níveis profissionais, faz com que problemas críticos sejam

resolvidos nas fases iniciais do processo de desenvolvimento, permitindo

ganhos de desempenho, redução de custo, melhoria na qualidade e ganho

significativo de tempo, principalmente em um setor como o de alimentos

onde a concorrência se apresenta de forma ágil e fortemente competitiva.

2.4 O Ambiente Competitivo e Estratégias Competitivas.

Atualmente, na sociedade chamada de “era dos serviços”, ou ainda

“pós-industrial” as mudanças são processadas de forma rápida e de maneira



28

constante, onde as empresas necessitam se ajustar rapidamente aos novos

paradigmas para não perderem vantagens.

Considerando tais condições as empresas em geral precisam adotar

meios estratégicos que possam possibilitar que sua atuação venha a ser

competitiva. Neste item serão citados alguns estudos que tratam desta

questão e que são pertinentes a este trabalho, onde serão abordados os

seguintes aspectos:

1) Competitividade das empresas;

2) Estratégias e seu conceito segundo Porter;

3) Fatores determinantes de competitividade.

2.4.1. Competitividade.

Competitividade tornou-se sinônimo de sobrevivência para as

empresas em geral, ao considerarmos as condições presentes em uma

economia globalizada. Segundo Ferraz e Coutinho (1995), a análise da

competitividade deve considerar a “cumulatividade” das vantagens

competitivas conquistadas pelas empresas, sendo necessário ainda que

estas possuam “capacidade” para implantar estratégias fundamentadas na

sua capacitação técnica, no seu desempenho passado traduzido por sua

capacidade financeira, relações com clientes e fornecedores, imagem

conquistada, diferenciação de seus produtos, grau de concentração no

mercado, capacidade inovativa, etc.

A competitividade está relacionada com “..a capacidade de a empresa

formular e implementar estratégias concorrenciais, que lhes permitam



29

ampliar ou conservar, de forma duradoura, uma posição sustentável no

mercado” (FERRAZ et al., 1997).

Portanto, a competitividade reflete-se diretamente nas estratégias e

está intrinsecamente relacionada ao padrão de concorrência vigente em um

mercado específico.

Há inúmeros conceitos atribuídos ao termo “estratégia” e que

aparecem na literatura como: “Planos da alta administração para atingir

resultados consistentes com as missões e objetivos da organização”

(MINTZBERG et al., 2000).

Atualmente, as empresas adotam diversas alternativas de gestão para

promover mudanças nas áreas de produção, distribuição, marketing, e

responsabilidade social (recursos humanos e ambientais) e onde tais

alternativas podem estar vinculadas às necessidades dos clientes, à

qualidade total, à gestão participativa, à inovação contínua, à busca de

excelência nos resultados, às parcerias com outras organizações e

situações emergentes que concorrem para novos paradigmas no campo da

gestão empresarial. No entanto, nenhuma dessas alternativas, tratadas

como ferramentas gerenciais, pode substituir de forma efetiva a “estratégia”.

Tais ferramentas auxiliam as empresas a aumentarem seu grau de

competitividade, mas não necessariamente as tornam diferentes das outras.

Zaccarelli (2000), afirma que um fator de competitividade só se

transforma em vantagem competitiva quando os consumidores e clientes

reconhecem que naquele fator a empresa possui uma posição diferenciada



30

da de seus concorrentes.

Estabelecer como se mede competitividade não é algo que se

execute de forma simples, pois engloba fatores com variável grau de

complexidade, como: qualidade, flexibilidade, prazos de entrega, conteúdo

tecnológico dos produtos, variabilidade nos processos, instituições com

aceitável nível de eficiência, políticas industriais que favoreçam incentivos de

Pesquisa e Desenvolvimento, e valor dado aos recursos humanos, através

de sistemas educacionais adequados, envolvendo treinamento da mão de

obra e responsabilidade social.

Enfim, para que as empresas venham ser competitivas, é importante

que disponham de vantagens às quais serão obtidas através da formulação

e adoção de estratégias.

Segundo Porter (1991), as estratégias é que possibilitam que as

empresas continuem competindo.

Pelo exposto, é possível afirmar que para que as empresas venham

superar a concorrência buscando vantagens competitivas, é importante que

adotem estratégias que sejam diferenciadas e que as implantem de forma

estruturada e efetiva.

2.4.2. Estratégia.

O termo “estratégia” tem inúmeras definições, as quais caracterizam

um sentido comum, e é através deste que as organizações procuram se

adaptar aos ambientes externo e interno, colocando em prática os planos

que foram estabelecidos, quer sejam eles explícitos ou implícitos.



31

Mintzberg et al. (2000), propõe cinco definições em particular para o

termo estratégia, os quais seriam: é um plano; é um padrão; é uma posição;

é uma perspectiva; e pode ainda, como última definição, ser considerada

como uma armadilha.

Como um plano, a estratégia é entendida como “uma direção, um guia

ou um curso de ação para o futuro...”.

Como um padrão, a estratégia é relacionada ao comportamento da

organização ao longo do tempo, ou seja, “... olha para o comportamento

passado”.

A estratégia entendida como uma posição é “a localização de

determinados produtos em determinados mercados”, ou seja, é “a criação de

uma posição única e valiosa, envolvendo um conjunto diferente de

atividades”.

Enquanto perspectiva, a estratégia é entendida como a teoria do

negócio, isto é, “a estratégia olha para dentro da organização, para as

cabeças dos estrategistas e para a visão da empresa”.

E finalmente, como uma armadilha, a estratégia pode ainda ser vista

como um truque para enganar os concorrentes.

2.4.2.1 Conceito de Estratégia segundo Michael Porter.

Porter (1991) propõe a existência de dois níveis de estratégia em uma

empresa diversificada: Estratégia de Unidades de Negócio (normalmente

chamada de “Estratégias Competitivas”, por diversos autores); e Estratégia

Corporativa (aquela que representa a totalidade do grupo empresarial).



32

Este trabalho irá considerar basicamente as “estratégias

competitivas”, as quais importam para o setor em estudo, dados os aspectos

e as condições de competitividade no mercado globalizado.

A “Estratégia Corporativa” é a que contabiliza aspectos como, por

exemplo, o ramo de negócios no qual a empresa deve se estabelecer,

considerando ainda como se posicionar, ou como conduzir e integrar as

estratégias das diferentes unidades com as da corporação. Esta é a

estratégia da empresa como um todo e estabelece a forma na qual a

empresa irá competir. (PORTER, 1991).

Quanto à “Estratégias Competitivas”, estas não se preocupam com a

empresa como um todo, mas sim com as unidades de negócio, ou seja,

mantém relação direta com a obtenção de vantagem competitiva em cada

uma das unidades em que o grupo compete. Porter (1991) considera que

uma empresa para enfrentar as cinco forças competitivas (1-Ameaça de

novos Concorrentes; 2-O poder de compras dos clientes; 3-O poder de

influência dos fornecedores; 4-A ameaça de produtos substitutivos; 5-

Rivalidade da concorrência) deverá utilizar três estratégias genéricas:

Liderança Total em Custo, Diferenciação e Enfoque.

Liderança Total em Custo: é a obtenção da liderança total em custo

através de um conjunto de políticas funcionais voltadas a este objetivo. Para

alcançar a liderança total em custos deve ser feito o controle dos custos e

das despesas gerais da empresa (controle rígido em áreas como P&D,

assistência, publicidade etc.). Essa estratégia garante que a empresa

obtenha retornos acima da média em seu setor, a defenda contra a



33

rivalidade dos concorrentes e dos compradores poderosos, propicia maior

flexibilidade para enfrentar os fornecedores, e também gera barreiras de

entrada, colocando a empresa em boa posição em relação aos produtos

substitutos.

Diferenciação: é a outra estratégia que a empresa pode utilizar para

obter vantagem competitiva. Consiste na criação de um produto ou serviço

que seja único no âmbito de todo o setor. Faz a utilização de várias formas

para se diferenciar, como por exemplo: através da marca, da imagem, da

tecnologia, dos serviços sob encomenda, da rede de fornecedores, etc. Uma

empresa ao adotar essa estratégia, não significa estar ignorando os custos,

pois neste caso eles não são necessariamente o alvo da estratégia principal.

Esta estratégia pode proporcionar um isolamento contra a rivalidade devido

à lealdade dos consumidores à marca, aumenta as margens, porque exclui a

necessidade de posição de baixo custo, assim como aumentar as margens

proporciona lidar melhor com os fornecedores e diminuir o poder dos

compradores. Dessa forma a empresa estará mais bem posicionada que

seus substitutos, pois se diferenciou para obter lealdade dos consumidores.

“Atingir a diferenciação pode, às vezes, tornar impossível a obtenção

de uma alta parcela de mercado” (Porter, 1991), pois nem todos os clientes

estão dispostos a pagar por preços mais caros. O autor ainda afirma que,

“para desenvolver uma estratégia de diferenciação, é necessário escolher

uma ou mais necessidades valorizadas pelos compradores e ao mesmo

tempo, é importante identificar quais são as atividades da cadeia de valor

que são mais importantes para obter diferenciação” (PORTER, 1997).



34

Enfoque: é outra estratégia genérica proposta por Porter (1991) e que

procura enfocar um determinado grupo de compradores, um segmento da

linha de produtos, ou um mercado geográfico. Aplicando essa estratégia, a

empresa aborda um ou mais segmentos de mercado menores, ao invés de ir

atrás de um grande mercado. “O estrategista de focalização deve criar uma

cadeia de valor especificamente projetada para este segmento”. (PORTER,

1997).

2.4.3 Fatores de competitividade.

A competitividade está relacionada ao padrão de concorrência vigente

em determinado mercado. Entende-se por padrão de concorrência “o

conjunto de fatores críticos de sucesso” em um mercado. Logo, considera-se

que empresas de sucesso são aquelas que adotam estratégias competitivas

adequadas ao padrão do seu setor. (SLACK et al., 1999).

Os indicadores de competitividade são instrumentos eficazes para a

análise e avaliação das empresas, partindo do princípio que as empresas

precisam estar constantemente revendo seus processos e relações de

trabalho, sua estratégia e estrutura organizacional, funcionando como um

parâmetro para redefinir suas operações e estratégias empresariais.

De acordo com Coutinho & Ferraz (1995), o desempenho competitivo

de uma empresa depende de diversos fatores: internos à empresa (fatores

empresariais), de natureza estrutural (referentes ao setor) e de natureza

sistêmica (relacionado ao mercado e ao sistema produtivo como um todo).

Para formular e implantar as melhores estratégias é importante que as

empresas identifiquem os fatores relevantes para o sucesso competitivo.



35

Segundo Ferraz et al. (1997) esses fatores são:

a) Fatores empresariais: são aqueles em que a empresa detém

poder de decisão e através dos quais procura se distinguir de

seus competidores. As capacitações de uma empresa são

fatores determinantes da competitividade, pois relacionam

diretamente o desempenho da empresa. Dizem respeito ao

estoque de recursos acumulados por esta e às estratégias de

ampliação desses recursos, considerando as quatro áreas de

competência:

a.1) Capacidade inovativa: as estratégias centradas na inovação constituem

o cerne do comportamento das empresas competitivas. Diz respeito ao

conhecimento ou ao acesso disponível, abordando o emprego de novos

materiais, novas tecnologias para produtos e processos.

a.2) Capacidade produtiva: concentra-se no grau de atualização dos

equipamentos, novas técnicas organizacionais (como: just in time, kanban,

redução de estoques, métodos de gestão da qualidade, etc.).

a.3) Eficácia da gestão: corresponde aos aspectos de capacidade de

integração da estratégia, capacitação e desempenho da empresa

(marketing, serviço pós-venda, finanças, administração e planejamento).

a.4) Recursos humanos: relacionam-se com aspectos de produtividade,

qualificação e flexibilidade. O mais recente padrão de relações de trabalho

que as empresas vêm adotando apoia-se na estabilidade, participação nos

processos decisórios e compartilhamento dos ganhos e do aumento da

eficiência, sendo que o elemento chave de todo o processo é o investimento

permanente em treinamento.

b) Fatores estruturais : nestes fatores a capacidade de

intervenção da empresa é limitada pela mediação do processo

de concorrência. Portanto, mesmo não sendo inteiramente

controlados pela firma, estão parcialmente sob sua área de

influência e caracterizam o ambiente competitivo que ela



36

enfrenta diretamente. (COUTINHO & FERRAZ, 1995). Podem

ser caracterizados por:

b.1) Mercado: o dinamismo do mercado é um dos principais fatores

indutores de competitividade. São necessários fatores qualitativos e

quantitativos para favorecer a competitividade e que podem ser sintetizados

na existência de elevado grau de exigência dos consumidores, ou seja, o

mercado com seu tamanho, dinamismo e grau de sofisticação.

b.2) Configuração da indústria: com seu desempenho, capacitação, estrutura

produtiva e articulações em cadeia. As mudanças nos padrões de

concorrência estão levando a movimentos diferenciados de ajustes das

configurações industriais. Nos setores de capital intensivo elevado as

empresas preferem se especializar em linhas de produtos afins em termos

de base tecnológica. Já nos setores de menor intensidade de capital, têm

sido formadas redes de cooperativas internacionais. O objetivo é

proporcionar uma maior eficiência empresarial e disponibilizar recursos

produtivos essenciais para a operação em condições competitivas.

b.3) Regime de incentivos e regulação da concorrência: uma das

características das empresas com intensa rivalidade é a prevalência de

condutas baseadas na inovação.

c) Fatores sistêmicos: constituem externalidades para as

empresas, sobre os quais elas detêm escassas ou nenhuma

possibilidade de intervenção. Eficiência, padrões de qualidade,

capacidade de reduzir custos e aprimorar a qualidade são

determinantes sistêmicos de competitividade. Existem diversas

formas de esses determinantes exercerem papel decisivo

sobre a competitividade das empresas. Do lado da oferta,

afetam as condições de custos e qualidade, em que estão

disponíveis os insumos materiais, humanos, organizacionais e

institucionais. Já do lado da procura, definem em que termos e

em que medidas a sociedade demanda o desempenho

competitivo de suas empresas. Estão relacionados à:



37

c.1) Determinantes macroeconômicos: regime cambial da economia;

políticas de regulação macroeconômica, ou seja, políticas fiscal, monetária e

de renda, e seus resultados em termos de nível de estabilidade das taxas de

inflação e de crescimento do produto interno; e características do sistema de

crédito da economia (principalmente no que diz respeito à disponibilidade e

custo de financiamento de projetos de longo prazo).

c.2) Determinantes político institucionais: incluem um vasto conjunto de

instituições, políticas e práticas através das quais o Estado se relaciona

ativamente no setor industrial. Destacam-se as políticas de comércio exterior

e tarifária, a política tributária, a política científica e tecnológica e o poder de

compra dos governos.

c.3) Determinantes legais regulatórios: os principais instrumentos

regulatórios (conjunto de políticas em que o Estado cumpre um papel mais

passivo) que afetam a criação e o fortalecimento do ambiente competitivo

são a defesa da concorrência e do consumidor, a defesa do meio ambiente,

o regime de proteção à propriedade intelectual e de controle do capital

estrangeiro.

c.4) Determinantes infra-estruturais: referem-se, principalmente, à oferta, à

qualidade e ao custo de energia, telecomunicações e transporte.

c.5) Determinantes sociais: possuem grande importância para a

competitividade, principalmente no que diz respeito à qualificação, à

educação da mão-de-obra, à natureza das relações trabalhistas e de

seguridade social ao padrão de vida dos consumidores (distribuição de

renda).

c.6) Determinantes internacionais: dizem respeito ao impacto das principais

tendências da economia mundial e da forma de inserção internacional na

economia local, tanto em sua dimensão produtiva quanto financeira.

Em suma, as estratégias empresariais com ou sem sucesso, seguem

padrões específicos de competitividade de acordo com cada setor,

sugerindo que as características do sistema econômico afetam os fatores de



38

competitividade, e, portanto, influenciam no desempenho das empresas

(COUTINHO & FERRAZ, 1995).

2.5. A Manufatura Enxuta.

Uma análise acerca da Manufatura Enxuta, originada dos

fundamentos do Sistema Toyota de Produção (STP), e as condições

necessárias para a aplicação de seus princípios serão brevemente descritas,

sendo ainda abordadas algumas considerações observadas em literatura e

relacionadas com os princípios desta estratégia de gestão.

2.5.1 Considerações sobre a Manufatura Enxuta.

Há diferentes definições e descrições para o sistema enxuto ou

Manufatura Enxuta (ME). Flinchbaugh (2003) atenta para o fato de que

algumas empresas e até mesmo alguns autores interpretam “enxuto” como

uma simples aplicação de práticas, tais como: 5S, Just in Time (JIT),

Kanban, Poka-yoke, etc. Outros autores propõem o “sistema enxuto” como

sendo um trabalho aplicado por pessoas capacitadas introduzindo melhorias

através de Kaizen ou Gerenciamento da Qualidade Total (TQM). Ainda,

conforme Flinchbaugh (2003), um “sistema enxuto”, numa visão mais

abrangente, fornece às pessoas, em todos os níveis da organização, as

ferramentas e os conceitos para pensar sistematicamente, proporcionando o

modo de eliminar as perdas, através da concepção e projeto do processo,

das melhorias das atividades, da melhoria entre as conexões entre

processos internos e externos, e do fluxo.

Segundo Shah & Ward (2003) a abordagem da Manufatura Enxuta

engloba ampla variedade de práticas gerenciais, incluindo Just in Time,

manufatura celular, sistemas de qualidade, etc. Ainda, segundo estes



39

autores, “o ponto fundamental da ME é que essas práticas devem trabalhar

de maneira sinérgica para criar um sistema de alta qualidade que fabrica

produtos no ritmo que o cliente deseja, sem desperdícios”. (GODINHO &

FERNANDES, 2004).

Godinho (2004) apresenta a Manufatura Enxuta como um Paradigma

Estratégico de Gestão da Manufatura (PEGEM), definindo-a como “um

modelo estratégico e integrado de gestão, direcionado a certas situações de

mercado, que propõe auxiliar a empresa a alcançar determinados objetivos

de desempenho (qualidade e produtividade); paradigmas esses compostos

por uma série de princípios (idéias, fundamentos, regras que norteiam a

empresa) e capacitadores (ferramentas, tecnologias e metodologias

utilizadas)”.

2.5.2 – Princípios Gerais da Manufatura Enxuta.

O pensamento enxuto voltado à Manufatura Enxuta, segundo

Womack & Jones (2004), é uma forma de tornar o trabalho o mais

satisfatório possível, oferecendo feedback imediato sobre os esforços para

transformar desperdícios em valor. Portanto, um princípio essencial para a

Manufatura Enxuta é o “Valor”.

A Manufatura Enxuta deverá ter como ponto de partida a prática

consistente da precisa definição de “Valor”, considerando produtos

específicos com capacidades específicas oferecidas a preços específicos

através do diálogo com clientes específicos. Para tanto, pode ser necessário

ignorar os ativos e as tecnologias existentes e repensar as empresas com

base em uma linha de produtos elaborados por equipes de produtos que



40

conheçam o Valor sob o ponto de vista do cliente. (WOMACK & JONES,

2004).

A identificação do Fluxo de valor para cada produto é o segundo

princípio da ME. A análise do Fluxo de valor mostra quase sempre que

ocorrem três tipos de ação ao longo da sua extensão: (1) muitas etapas que

certamente criam valor; (2) muitas outras etapas que não criam valor, mas

são inevitáveis e (3) descobre-se que muitas etapas adicionais não criam

valor e devem ser evitadas imediatamente. (BORCHARDT, 2005).

A criação de empresas enxutas exige, segundo Womack & Jones

(2004), uma nova forma de pensar sobre os relacionamentos entre as

empresas, sobre o comportamento entre estas e, também, transparência

quanto a todos os passos dados ao longo do “fluxo de valor”, para que cada

participante possa verificar se as outras empresas estão se comportando de

acordo com princípios especificados.

Conforme Womack & Jones (2004), uma vez que o “valor” tenha sido

especificado com precisão, o “fluxo de valor” dos produtos tenha sido

totalmente mapeado pela empresa, e as etapas geradoras de desperdícios,

eliminadas de forma criteriosa, o próximo passo é fazer com que as etapas

restantes, e que criam valor, possam fluir.

Para isso, será necessária a redefinição dos papéis e das

responsabilidades das funções no trabalho, em todos os departamentos da

empresa, permitindo que todos contribuam de forma positiva para a criação

de valor, apontando inclusive as necessidades reais dos empregados em



41

cada ponto da cadeia, para que eles se interessem em fazer o valor fluir.

O primeiro efeito de fácil verificação, da conversão de departamentos

e áreas, em equipes de produção, voltadas ao fluxo de valor, é que o tempo

necessário para passar da concepção ao lançamento, da venda à entrega

dos produtos ao cliente, cai drasticamente. Ao se introduzir o fluxo, os

produtos que consumiam anos ao serem projetados são elaborados em

meses, os pedidos que levavam dias em processamento ficam prontos em

questão de horas, e então, o tempo de processamento para a produção

física convencional acaba sendo reduzido em semanas ou dias.

(BORCHARDT, 2005).

Em um sistema enxuto é necessário, de acordo com Womack &

Jones (2004), que se possa processar prontamente qualquer produto em

produção, em qualquer combinação, de modo a acomodar imediatamente as

mudanças na demanda. A empresa precisa deixar que o cliente “puxe” o

produto, quando necessário. Assim, a produção puxada é considerada o

quarto princípio da Manufatura Enxuta.

O sistema de produção puxada é uma maneira de conduzir o

processo produtivo, de tal forma que cada operação requisite a operação

anterior, e os componentes e materiais para sua implantação, somente para

o instante exato e nas quantidades necessárias. Esse método contraria o

sistema tradicional, aplicado no ocidente, no qual a operação anterior

empurra o resultado de sua produção para a operação seguinte,

independentemente de esta necessitar ou estar pronta para a sua aplicação.

(FERREIRA, 2004).



42

No sistema de produção puxada quem decide o que vai ser produzido

é o cliente, uma vez que o processo de puxar a produção transmite a

necessidade de demanda especifica para cada etapa do processo.

À medida que as organizações começarem a especificar valor com

precisão, identificarem o fluxo de valor como um todo, fizerem com que os

passos para a criação de valor fluam continuamente, e deixem que os

clientes puxem o valor da empresa, torna-se evidente a necessidade da

busca pela perfeição. O estímulo mais importante à perfeição é a

transparência, o fato de que em um sistema enxuto todos os envolvidos -

clientes, funcionários, fornecedores, distribuidores, e terceiros – possam ver

tudo, e descobrir melhores formas de criar valor (WOMACK&JONES, 2004).

De forma resumida, o que se pode verificar até aqui é que os cinco

princípios gerais da Manufatura Enxuta são: 1) determinar precisamente o

valor do produto específico; 2) identificar o fluxo de valor; 3) fazer o valor fluir

sem interrupções; 4) deixar que o cliente puxe o valor do produtor; e 5)

buscar continuamente a perfeição. Esses princípios são detalhados a seguir.

2.5.2.1 – Valor.

“Valor” pode ser considerado como uma combinação de três fatores:

“qualidade”, que no caso de um produto alimentício refere-se ao modo como

este foi elaborado, segundo parâmetros legais, técnicos e de aceitabilidade

do mercado, adotados pela empresa; “serviço”, que se refere ao nível de

serviço percebido pelo cliente e a quantidade de serviços que foram

comprados ou oferecidos juntamente com o pacote de bens ou serviços; e,

“preço”, que se refere à quantia paga pelo bem ou serviço obtido.



43

Esses três fatores combinados, conforme Tuckner (1999) formam a

“Proposição de Valor” oferecida aos clientes. O desafio é determinar o que

os clientes valorizam e o que consideram “tratamento justo e apropriado”.

Tuckner (1999) sugere que se os bens e serviços de uma empresa

atendem às necessidades de um comprador e este considera justo o preço

pedido, pode-se afirmar que o negócio produziu valor para o comprador.

Seja qual for a situação da empresa junto ao mercado, existe a

necessidade de que seja efetuada uma análise crítica acerca de sua

“Proposição de valor”.

Para isso Tuckner (1999) sugere os seis itens a seguir:

a) Avaliar se a empresa está competindo em preço e em qualidade

diferenciada. Não há nada de errado em competir em preço, mas a

estratégia de ser “líder em preço baixo” precisa ser eficaz e

sustentável. A empresa pode se re-posicionar e passar a comunicar

as vantagens de qualidade diferenciada seja por uso de tecnologia,

de seus atributos, confiabilidade, etc. (ao invés de preço) ao seu

mercado;

b) Avaliar como a empresa tem agregado valor aos seus clientes.

Identificar de que maneira a empresa cativa a fidelidade de seus

clientes, o quanto foi investido em treinamento dos funcionários, para

estes entregarem valor na linha de atendimento, e quais são as

alternativas utilizadas para agregar valor aos clientes;

c) Analisar o que é exclusivo com relação à “Proposição de valor” da

empresa. O cliente precisa saber o que é exclusivo em sua oferta

(localização, personalização, grau de assistência);

d) Identificar quem é o cliente. Identificar os vários grupos de clientes,

classificando-os em ordem de importância para a empresa e decidir

como entregar valor exclusivo aos clientes mais importantes;



44

e) Avaliar como o cliente percebe valor. Algumas vezes, o que os

clientes valorizam não está tão evidente assim, podendo inclusive ser

conscientemente desconhecido pelos próprios clientes, revelando-se

somente quando deixa de ser oferecido. Deve-se começar fazendo

um levantamento da percepção que o cliente tem do valor do negócio

como um todo; e,

f) Identificar o que a empresa está disposta a fazer para entregar melhor

valor. É necessário estar atento à velocidade com que o mercado

muda. Aumentar o valor do produto não significa necessariamente

mudanças revolucionárias no negócio.

Ao definir Valor, Womack & Jones (2004) destacam que “é

fundamental que os produtores conversem de forma diferente com seus

clientes e que muitas empresas ao longo da cadeia de valor conversem

entre si a partir de princípios sistêmicos de gestão”.

Portanto, Valor é definido em termos de produtos ou serviços

específicos, os quais têm capacidades/funcionalidades específicos,

oferecidos a preços específicos, para clientes específicos, em intervalos de

tempo específicos, sendo que devem ser isentos de defeitos.

Uma vez definido o custo-alvo para um produto ou serviço específico,

segundo Womack & Jones (2004), em empresas que buscam ser enxutas,

este custo passa a ser a lente para examinar cada etapa da cadeia de valor,

como por exemplo, o desenvolvimento do produto e registro de pedidos e

produção.

2.5.2.2 – Fluxo de Valor = Cadeia de valor.

O fluxo de valor é, conforme Womack & Jones (2004), o conjunto de

todas as ações específicas necessárias para levar um produto específico



45

(seja ele um bem ou um serviço, ou ainda uma combinação dos dois) a

passar pelas três tarefas gerenciais críticas em qualquer negócio: a) a tarefa

de desenvolvimento do produto, que vai da concepção até o lançamento do

produto, passando pelo projeto detalhado de engenharia e de marketing; b)

a tarefa de gerenciamento da informação, que vai do recebimento do pedido

até a entrega, seguindo um detalhado cronograma; e, c) a tarefa de

transformação física, que vai da matéria-prima ao produto acabado nas

mãos do cliente.

É a realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor

para que um produto passe da concepção ao lançamento, do pedido à

entrega e da matéria-prima às mãos do cliente.

A definição de Porter (1999) acerca de “fluxo de valor” está vinculada

ao modo como a empresa executa atividades individuais, sendo essas um

reflexo de sua história, da estratégia de suas próprias atividades. O que

compõe o fluxo de valor de uma empresa é a reunião de ações executadas

para projetar, produzir, comercializar, entregar e sustentar seu produto.

2.5.2.3 – Fluxo.

Womack & Jones (2004) apresentam três etapas necessárias para se

colocar em prática as técnicas de fluxo. A primeira delas, uma vez definido o

valor e identificado o fluxo de valor, é focalizar o objeto real – o projeto

específico e o próprio produto – e jamais deixar que esse objeto se perca do

início à conclusão. A segunda etapa é ignorar as fronteiras tradicionais de

tarefas profissionais e funções na empresa para criar uma empresa enxuta,

eliminando todos os obstáculos ao fluxo contínuo do produto ou à família



46

específica de produtos. A terceira etapa é repensar as práticas e

ferramentas de trabalho específicas, eliminando retro-fluxos de forma que a

fabricação do produto específico possa fluir continuamente.

O projeto de um novo produto não pode deixar de ser abordado

quando se fala em criar valor e criar fluxo de valor eliminando todas as

atividades que não criam valor e que podem ser dispensadas. De acordo

com Womack & Jones (2004), a abordagem enxuta cria equipes de produtos

realmente dedicadas, com todas as habilidades necessárias para conduzir a

especificação do valor, o projeto geral, a engenharia detalhada, as compras,

os equipamentos e o planejamento da produção, em curto período de tempo.

Com relação à produção, Womack & Jones (2004) afirmam que para

obter bens manufaturados para o fluxo, a empresa enxuta usa os conceitos

críticos do just-in-time e a programação em níveis (conforme a estrutura do

produto), transportando-os até a conclusão lógica, colocando os produtos

em fluxo contínuo sempre que possível.

Aspectos como capabilidade dos processos, o uso de dispositivos

poka-yoke, as aplicações de técnicas de Manutenção Produtiva Total (TPM)

combinadas com controles visuais são vitais para se atingir e garantir fluxo

contínuo sem interrupções.

Tais condições reforçam a idéia de continuidade, de sistema de

“produção puxada”, conforme referência ao just-in-time.

2.5.2.4 – Produção “puxada”.

Produção “puxada” em termos simples significa que um processo



47

inicial não deve produzir um bem ou um serviço sem que o cliente de um

processo posterior o solicite, embora a prática dessa regra seja um pouco

mais complexa. (WOMACK & JONES, 2004).

No princípio “produção puxada” presente na Manufatura Enxuta,

deve-se considerar o tipo de processo em questão e a viabilidade da

aplicação da produção “puxada”. A relação “volume x variedade” de itens a

serem produzido, as flutuações de demanda, os requisitos tecnológicos para

a produção de um bem ou serviços podem não viabilizar o uso da lógica da

produção “puxada”. (BORCHARDT, 2005).

Segundo Melo (2005), o conceito de planejar a produção de acordo

com uma previsão de venda, invariavelmente dá errado, gerando um maior

volume de estoques. “Deve-se jogar fora a projeção de vendas e

simplesmente fazer o que os clientes lhe dizem que precisam, deve-se

deixar que o cliente “puxe” o produto, quando necessário, em vez de

empurrar o produto”. (WOMACK & JONES, 2004).

2.5.2.5 – Busca pela perfeição.

A busca pela perfeição pode ocorrer por meio de melhorias contínuas

incrementais, conhecidas como Kaizen, e por meio de melhorias radicais,

conhecidas como Kaikaku. Em ambos os casos, se destacam a necessidade

de formar uma visão do que seria perfeição e identificar que tipos de

desperdícios devem ser atacados primeiro. (BORCHARDT, 2005).

Na Manufatura Enxuta é dada preferência aos pequenos e constantes

incrementos de melhoria, pois estes são mais facilmente absorvidos e



48

padronizados pelos colaboradores e em longo prazo produzem maiores

benefícios que as grandes e radicais melhorias. (CARRARO, 2005).

No melhoramento contínuo não é o tamanho de cada passo que é

importante, mas sim a probabilidade de que este melhoramento vai continuar

(ISHIKAWA, 1993).

Womack & Jones (2004) reforçam, como ponto fundamental para o

sucesso da busca pela perfeição, a transparência em tudo. O

desdobramento da política deve operar como um processo aberto, destinado

a alinhar pessoas e recursos com tarefas de melhorias. Para a adoção do

processo de melhoria contínua, é necessário treinar e envolver todos os

colaboradores neste processo, pois nesta cultura o uso de ferramentas de

identificação, análise e solução de problemas é fundamental.

Nesse sentido, as colocações de Womack & Jones (2004) sugerem

que, inicialmente, o grupo de melhoria do processo trabalhará de cima para

baixo, demonstrando diretamente uma melhor forma de fazer as coisas, pois

a necessidade mais urgente é mudar a forma de pensar de seus

funcionários. Entretanto, o grupo de melhoria do processo deverá se

concentrar em transformar cada gerente de linha em agente de mudanças e

cada funcionário em um engenheiro de processo pró-ativo. Um aparente

paradoxo do pensamento enxuto é que as idéias em si são

extraordinariamente anti-hierárquicas e pró-democráticas, mas fazer com

que a massa crítica de funcionários modifique sua forma tradicional de

pensar exige uma liderança firme, na medida em que estes são solicitados a

experimentar coisas que parecem fora de propósito. (BORCHARDT, 2005).



49

2.6 Considerações sobre Paradigma Estratégico de Gestão da

Manufatura (PEGEM), conforme Godinho (2004).

Interessa no processo de revisão bibliográfica realizar uma breve

análise do conceito desenvolvido por Godinho (2004), denominado

“paradigma estratégico de gestão da manufatura” para um melhor

entendimento de algumas características das estratégias de manufatura.

Segundo Godinho (2004), “Paradigmas Estratégicos de Gestão de

Manufatura (PEGEM), são modelos/padrões estratégicos e integrados de

gestão, direcionados a certas situações do mercado, que se propõem a

auxiliar as empresas a alcançarem determinado(s) objetivo(s) de

desempenho (daí o nome estratégico); paradigmas estes compostos de uma

série de princípios e capacitadores (daí a denominação gestão) que

possibilitam que a empresa, a partir de sua função manufatura (daí a

denominação manufatura), atinja mais objetivos, aumentando desta forma

seu poder competitivo.”

Esta conceituação definida por Godinho (2004), apresenta quatro (4)

elementos-chave, que representam os pilares de um PEGEM. Tais

elementos são os seguintes:

a) Os direcionadores: são as condições do mercado que

possibilitam ou requerem ou facilitam a implantação de

determinado PEGEM;

b) Os objetivos de desempenho da produção: são os objetivos

estratégicos da produção relacionados com o paradigma.

Cada PEGEM está relacionada a determinados objetivos de



50

desempenho da produção;

c) Os princípios: são as regras, ou fundamentos/ensinamentos

que norteiam a empresa na adoção de um PEGEM. Os

princípios representam o “o que” deve ser feito para se

atingir os objetivos de desempenho da produção;

d) Os capacitadores: são as ferramentas, tecnologias e

metodologias que devem ser implementadas. Os

capacitadores representam o “como” seguir os princípios,

alcançando-se desta forma excelentes resultados com

relação aos objetivos de desempenho da produção.

Godinho (2004) classifica como PEGEM os seguintes padrões

produtivos: Manufatura em Massa Atual; Manufatura Responsiva;

Customização em Massa; Manufatura Ágil e Manufatura Enxuta, sendo que

esta última foi adequadamente analisada neste Capítulo.

Apresenta-se neste item uma breve descrição de cada um destes

PEGEMs, sempre conforme conceituação elaborada por Godinho (2004).

Manufatura em Massa Atual apresenta como princípios os seguintes

aspectos, alta especialização do trabalho; o foco em clientes sensíveis aos

baixos preços; a padronização do produto, onde alguma diferenciação seja

possível; e objeti vamente o foco na alta produtividade (eficiência

operacional). Seus capacitadores são: a economia de escala; o uso intensivo

de máquinas especializadas; ambientes de produção em massa; roteiros

estritamente fixos e inflexíveis; amplo conhecimento e aplicação prática da



51

literatura sobre Manufatura em Massa. Seu objetivo de desempenho

ganhador de pedido tem relação com a Produtividade.

Manufatura Responsiva apresenta como princípios fornecer aos

clientes ampla diversidade de produtos; a escolha do consumo de tempo

como parâmetro crucial; direcionamento da empresa para os clientes mais

atraentes e sensíveis ao tempo; estabelecer o ritmo de inovação do setor

industrial; sistema integrado de trabalho em toda a cadeia e estruturado para

a eliminação de tempos desnecessários; sincronização da programação da

produção e das capacidades na cadeia de suprimentos; utilizar Sistemas de

Coordenação de Ordens de Produção e Compra (SICOPROCs) responsivos;

escolher sistemas de programação com capacidade finita para

complementar SICOPROC. Como capacitadores apresenta a utilização de

medidas de desempenho baseadas no tempo; existência de uma rede de

fornecedores confiável; tecnologias e sistemas de informação voltados para

melhoria da integração interna e melhorias da eficiência no quesito tempo;

capacitadores voltados à redução do tempo de desenvolvimento de novos

produtos; sistemas de produção na maioria das vezes semi-repetitivos;

SICROPOCs responsivos; sistema de programação da produção com

capacidade finita; sistema de classificação e metodologia para a escolha de

sistemas de programação da produção. “Responsividade” é o seu objetivo

de desempenho ganhador de pedido.

Customização em Massa tem como princípios a serem considerados:

atender a demanda fragmentada para diferentes gostos e necessidades;

redução no ciclo de desenvolvimento do produto e também no ciclo de vida



52

dos produtos; cadeia de suprimentos preparada para a customização em

massa; participação do cliente ao longo das etapas do ciclo de vida dos

produtos. Como capacitadores apresenta gestão da cadeia de suprimentos

integrada para a customização em massa; tecnologias e sistemas de

informação voltada para o estabelecimento de contato entre cliente e a

empresa visando estabelecer grau de customabilidade; economias de

escopo; área de projeto voltada para customização; SICROPROCs

direcionados à customização. Seu objetivo de desempenho ganhador de

pedido está relacionado com a “Customabilidade”.

Manufatura Ágil tem como princípios, a cooperação interna e externa

para o aumento da competitividade; estratégia baseada no valor, a qual

enriqueça o cliente; domínio das mudanças e incerteza; alavancar o impacto

das pessoas e da informação; redução dos ciclos de vida dos processos e

da empresa. Seus capacitadores são empresas virtual/manufatura virtual;

integração da cadeia de suprimentos voltada para a formação de parcerias

virtuais; gestão baseada em competências chave; gestão baseada na

incerteza e na mudança; gestão baseada no conhecimento; tecnologia e

sistemas de informação voltados para a integração entre empresas visando

parcerias; SICROPROCs voltados especificamente à Manufatura Ágil. Seu

objetivo de desempenho ganhador de pedido está relacionado à Agilidade.

2.7 Considerações Complementares.

No presente capítulo efetuou-se revisão da literatura acerca das reais

condições presentes no setor de fabricação de produtos alimentícios, e dos

principais conceitos sobre estratégias competitivas, fatores de



53

competitividade e cadeia de valor, bem como uma revisão teórica de ME.

Fica claro no que foi até aqui apresentado que o setor alimentício

brasileiro tem pela frente uma intensiva concorrência que precisa ser

superada para obter crescimento de mercado e para isso precisam adotar

estratégias voltadas à competitividade, definindo ações que proporcionem

vantagens competitivas.

No que diz respeito à competitividade é importante que as empresas

pertencentes a este setor estejam atentas às mudanças que ocorrem no

ambiente, uma vez que, segundo Porter (1989), a competição vive em

constante estado de mudança, e não busca o equilíbrio. A competitividade

depende de diversos fatores como qualidade, flexibilidade, conteúdo

tecnológico, recursos humanos etc., assim, é importante que as empresas

procurem estar sempre atualizadas, nesses atributos.

Referente ao termo estratégia, observou-se que existem definições

que são quase sempre complementares entre si.

As empresas, considerando suas diferenças culturais, adotam

estratégias que estão de acordo com sua cultura e com o ambiente em que

se encontram inseridas. E esta é uma condição presente em nosso país no

setor em estudo, uma vez que grande parte das empresas presentes neste

setor tem origens em estruturas familiares, e seguem estratégias

relacionadas com a cultura de seus líderes, seus funcionários mais

experientes e com o mercado em que estão inseridas.

Os fatores de competitividade são instrumentos eficazes para a



54

análise e avaliação das empresas. As estratégias empresariais tendo

sucesso ou não, seguem padrões específicos de competitividade de acordo

com cada setor, pois a competitividade de uma empresa está relacionada ao

padrão de concorrência vigente em seu mercado de atuação.

Portanto, a vantagem competitiva implica em ser capaz de atingir

melhores níveis de desempenho que a concorrência, balizando-se em

Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, que são

objetivos de desempenho presentes nas diretrizes da estratégia de gestão

denominada Manufatura Enxuta.



55

CAPÍTULO 3: ELEMENTOS PARA ESTRUTURAÇÃO DO MODELO DE

PESQUISA.

Este Capítulo irá tratar de considerações sobre a indústria de

alimentação, e sobre estratégias de manufatura que permitirão estruturar um

modelo para avaliar estratégias aplicáveis em gestão de Manufatura Enxuta,

e que será aplicada em um estudo de caso para avaliação e análise dos

resultados intrínsecos a vantagem competitiva.

3.1 Considerações sobre a elaboração deste trabalho.

Os critérios para o desenvolvimento deste trabalho se estruturam no

Capítulo 2, onde são apresentadas algumas considerações sobre a

vantagem competitiva no setor alimentício e sobre os conceitos e princípios

presentes na Manufatura Enxuta (ME) e respectivos objetivos de

desempenho. Neste capítulo também serão inseridos aspectos fundamentais

para a indústria alimentícia, como a questão da Segurança Alimentar, e a

Legislação aplicada ao setor, que pressionam fortemente o mercado no

sentido de garantir qualidade ao mercado consumidor.

Após pesquisa, em literatura referenciada ao final deste trabalho, foi

possível verificar algumas propostas de estudos/pesquisas com o objetivo de

contribuir para a implantação dos princípios relacionados à Manufatura

Enxuta, avaliando as questões de Vantagem Competitiva aliada a este

modelo de gestão para vários tipos de indústrias. No entanto, não foram

encontrados relatos de casos que apresentassem um conjunto de ações

práticas, próprias da ME, desenvolvidas para indústrias do setor alimentício,

as quais reconhecidamente sofrem forte pressão para se manterem



56

competitivas, dado o cenário de intensa concorrência, o que gradativamente

pode impor a perda de competitividade e rentabilidade para o setor.

Em função deste atual contexto é que surgiu a idéia proposta neste

trabalho, ou seja, analisar os conceitos de vantagem competitiva em uma

indústria de manufatura de produto alimentício, através da aplicação dos

princípios e práticas (ferramentas) presentes na Manufatura Enxuta.

3.2 Estruturação da Pesquisa.

Em função do objetivo geral deste trabalho esta pesquisa pretende

responder um conjunto de questões que este jam relacionadas diretamente

com os conceitos que estruturam a metodologia da estratégia de gestão

denominada Manufatura Enxuta.

Por se tratar de uma pesquisa baseada em entrevistas em uma

empresa do setor alimentício, e em se tratando de um estudo de caso, Yin

(2001), indica ao pesquisador algumas qualidades desejáveis para conduzir

as entrevistas de modo apropriado: determinar perguntas estruturadas e

organizadas; registrar as respostas; ser adaptável e flexível para perceber

oportunidades em situações que se apresentam inesperadas; ter clara noção

das questões que estão sendo estudadas; ser impessoal em relação a

noções preconcebidas estando atento a provas contraditórias.

3.2.1 Análise dos Dados do Estudo de Caso.

A análise das evidências de um estudo de caso, segundo Yin (2001),

é um dos aspectos menos explorados e mais complicados em estudo de

caso. Diferentemente da análise estatística, há poucas fórmulas ou receitas



57

fixas para orientar o pesquisador. A análise dos dados depende muito do

próprio estilo de pensar do pesquisador, juntamente com a apresentação

suficiente de evidências e a análise cuidadosa de interpretações alternativas.

Segundo Yin (2001), uma vez estabelecida uma estratégia geral,

podem ser utilizadas várias estratégicas analíticas específicas. Estas podem

ser: a estratégia de utilizar a lógica de adequação ao padrão, a estratégia de

construir uma explanação sobre o caso, e a estratégia de conduzir uma

análise de séries temporais ou a estratégia de uso de modelos lógicos de

programa.

Para este trabalho, considerando a estratégia analítica, utilizou-se a

técnica de construção de uma explanação sobre os dados pesquisados.

3.3 Considerações sobre o Método de Trabalho.

A fim de consolidar os objetivos propostos neste trabalho os passos

necessários para atingi-los, são os descritos a seguir:

Passo 1) pesquisa bibliográfica: consistirá na leitura e na análise de

dados obtidos em pesquisa bibliográfica em publicações nacionais e

internacionais, buscando fundamentação teórica relacionada aos

princípios de Manufatura Enxuta, parâmetros de Competitividade,

conceitos de Estratégias voltadas à Competitividade, e aspectos gerais

presentes em indústrias do setor de alimentação;

Passo 2) desenvolvimento do referencial teórico: com base na pesquisa

bibliográfica, considerando os dados analisados, será elaborado o

referencial teórico necessário para a estruturação deste trabalho;



58

Passo 3) estruturação e desenvolvimento do modelo de pesquisa para

aplicação: através do referencial teórico será desenvolvido um modelo de

verificação de dados abordando os aspectos pertinentes ao trabalho;

Passo 4) aplicação do modelo de pesquisa: as entrevistas serão

efetuadas com pessoas que possuem conhecimento adequado da

estrutura técnica, administrativa, operacional, da empresa analisada,

contando com a presença do pesquisador em cada uma das etapas;

Passo 5) consolidação das informações: as informações obtidas através

da aplicação do modelo de pesquisa serão organizadas de modo a

permitir uma visualização adequada dos resultados verificados;

Passo 6) análise dos resultados verificados: os resultados serão

analisados conforme os aspectos propostos na estrutura do modelo de

pesquisa com o objetivo de identificar o nível de desempenho de cada

aspecto pesquisado;

Passo 7) construção da explanação: trata-se da etapa de formalização

documental do estudo de caso, visando o registro de cunho acadêmico

dos resultados, bem como o registro organizacional das medidas

observadas.

Passo 8) conclusão: explanação documentada das considerações

conclusivas sobre a pesquisa.

3.4 Desenvolvimento de Conceitos de Manufatura Enxuta para

Estruturação de um modelo de pesquisa.

Este item apresenta o desenvolvimento de aspectos importantes



59

presentes nos conceitos de ME que irão auxiliar na estruturação do modelo

de pesquisa que permitirá coletar dados para dar resposta ao objetivo

formulado neste trabalho, para isso será feita uma abordagem considerando

suas bases teóricas, estrutura e forma de organização das questões e das

respostas, o método de análise e avaliação dos resultados, e que será

utilizado para o levantamento das informações do estudo de caso.

O instrumento (modelo de pesquisa) a ser utilizado visa avaliar o nível

de desempenho da organização em função da importância que a mesma

atribui a cada capacitador prático e conceito teórico relacionado à

Manufatura Enxuta. O nível de desempenho será identificado em função da

aplicação atual dos princípios de ME na organização em relação a cada

termo conceitual e seus possíveis desdobramentos.

3.4.1 Elementos de Análise segundo os princípios de ME.

Os princípios da Manufatura Enxuta, propostos por Womack & Jones

(2004) não necessitam de adaptações para que sejam aplicados na empresa

do setor alimentícios em estudo, já que dadas suas características de

manufatura o modelo de pesquisa a ser desenvolvido enseja apropriado a

este trabalho.

O termo teórico “Manufatura Enxuta”, conforme descrito no Capitulo 2

foi desdobrado em cinco (05) elementos, coerentes com os princípios da

Mentalidade Enxuta. São estes: “valor”, “fluxo de valor”; “fluxo”, “produção

puxada”, e “busca pela perfeição”, que estabelecem a estrutura básica da

cultura da Manufatura Enxuta.



60

Esta cultura, também chamada de Mentalidade Enxuta, apresenta-se

norteada por sete princípios chaves, os quais são aqui descritos conforme

observado em artigo elaborado por Melo & Sacomano (2004):

1) Identificação das características que criam valor – significa

que o estabelecimento das características que criam valor

deve ser feito pelo cliente final. O primeiro passo na cultura

de ME é especificar o valor com precisão, e este é expresso

pela forma como o produto atende as necessidades e

expectativas do cliente, por certo preço em um determinado

período;

2) Identificação da cadeia de valor – a seqüência de atividades

desenvolvidas na produção de um determinado produto é

chamada de cadeia (fluxo) de valor.

3) Fazer com que as etapas fluam – desde que exista o

mapeamento da cadeia de valor, e tenham sido eliminadas

as atividades que geram desperdícios, a fase seguinte é

fazer com que a atividades fluam. O fluxo é o movimento

contínuo do produto/serviço, por meio do sistema, até o

cliente. Um dos problemas do fluxo é o processamento de

lotes e o transporte, que aumentam o lead time entre o

pedido do cliente e a entrega do produto e a execução do

serviço.

4) Produção puxada – nada se produz até que o cliente seja



61

ele interno ou externo, solicite determinado item ou produto.

O pedido do cliente é transformado em uma ordem de

fabricação que é emitida para o último estágio do processo

produtivo e este, por sua vez, solicita na etapa anterior os

itens que lhes são necessários. Aqui duas regras básicas

devem ser seguidas, as quais seriam: o processo

precedente (fornecedor) deve produzir somente na

quantidade requisitada pelo processo subseqüente; e o

processo subseqüente (cliente) deve retirar do processo

precedente (fornecedor) os itens na quantidade e no tempo

requeridos. (MELO & SACOMANO, 2004)

5) Aperfeiçoamento contínuo de todas as atividades da

empresa na busca de excelência – desenvolvidas e

superadas as etapas anteriores, haverá a percepção dos

envolvidos de que o processo de redução de custos, tempo,

espaço e eliminação de desperdícios podem ser melhorados

continuamente. Nota-se ainda, que a qualidade é

melhorada, uma vez que a simplificação do processo resulta

na redução da variabilidade presente no mesmo.

6) Educação e treinamento dos empregados para o trabalho

em equipe – educar, conscientizando os empregados para a

importância do autodesenvolvimento, e treiná-los para

qualificá-los diante da necessária renovação dos processos

que envelhecem a uma velocidade sempre crescente.



62

7) Identificação e eliminação de desperdícios – qualquer

atividade que absorve recursos e não cria valor é

considerada como desperdício. Ao se buscar a eliminação

total do desperdício, deve se ter em mente que o aumento

da eficiência só se justifica quando está associado à

redução de custos. Para que se conheça o desperdício é

necessário entender sua natureza, e que podemos

classificar segundo as seguintes categorias:

a) Superprodução – a produção não é vendida, gerando um

estoque desnecessário, que irá causar impacto no

resultado, uma vez que incorre em custos de estocagem;

b) Espera – ocorre, geralmente, pela falta de insumos, quebra

ou falha de máquinas, falta de pedidos de clientes, entre

outras que causam a espera, o que obviamente não agrega

valor ao produto;

c) Transporte interno – o transporte interno eleva o custo para

a empresa, pois adiciona tempo e energia no processo, mas

não adiciona valor aos produtos;

d) Estoque – estoque em excesso é o maior dos desperdícios,

pois consome espaço, demanda movimentação dentro da

fábrica, implica no alto risco de danificar material e gera

custo de manutenção do capital;

e) Movimentação – todas as atividades realizadas requerem



63

tempo, e quanto mais movimentações ou atividades forem

desnecessariamente realizadas, mais custos serão

gerados, em virtude de desperdícios que poderão ocorrer;

f) Produtos ou serviços desnecessários – em um produto ou

serviço defeituoso pode haver mais desperdício do que a

simples perda do produto ou serviço, pois os processos

subseqüentes podem sofrer como exemplo, uma parada de

linha, ou um re-trabalho caso o defeito seja recuperável,

implicando diretamente no aumento dos custos.

Considerando, até aqui, os termos teóricos citados, é possível

apresentar de forma clara e resumida os “capacitadores” da Manufatura

Enxuta, conforme Godinho (2004), para que seja possível o entendimento do

papel destes “capacitadores” nos conceitos de ME e, também seja possível

estruturar um modelo de pesquisa fundamentado nestes termos e conceitos.

a) Mapeamento do Fluxo de Valor: segundo Rother & Shook

(1998) “... mapear o fluxo de valor de um produto é seguir a

trilha da produção de um produto, desde o consumidor até o

fornecedor, e cuidadosamente desenhar uma representação

visual de cada processo no fluxo de material e informação.

Então, deve-se formular um conjunto de questões chave e

desenhar um mapa relativo ao “estado futuro” de como o

processo deverá fluir. Fazer isso, repetidas vezes, é o

caminho mais simples para que se possa enxergar o valor, e

especialmente, as fontes do desperdício.” Segundo Godinho



64

(2004), “esta ferramenta é vital para a Manufatura Enxuta”.

b) Melhor relação com os fornecedores: a ME defende uma

abordagem cooperativa com os fornecedores da cadeia,

visando eliminar desperdícios. Segundo Godinho (2004,

apud PANIZOLLO, 1998) identificou-se que a gestão de

relacionamentos externos é crítica para a implantação dos

princípios enxutos na cadeia de valor. (GODINHO, 2004).

c) Recebimento Just in Time: conforme Godinho (2004),

teoricamente este capacitador está diretamente relacionado

com a chegada de produtos/matéria prima na empresa

justamente no momento necessário para a produção. Na

prática isto é difícil de ser seguido para toda linha de

produtos.

d) Tecnologia de grupo / Lay out celular com padrão de

fluxo job shop: a aplicação de lay out é uma forma de

simplificar o fluxo de produção. A Manufatura Enxuta,

trabalhando em ambientes de produção em massa e

repetitivos, utiliza o lay out celular, preferencialmente com

padrão de fluxo job shop. (GODINHO, 2004). O resultado

esperado na adequada aplicação do lay out é, segundo Melo

(2005), o ganho de maior velocidade no fluxo produtivo e

redução de custos pela eliminação de estoques

intermediários e desperdícios de movimentação

desnecessária.



65

e) Trabalho em fluxo contínuo / Redução do tamanho do

lote: na Manufatura Enxuta o tamanho do lote ideal é de

apenas uma unidade (o que quase sempre é irreal na

prática). Diante disso busca-se minimizar ao máximo os

tamanhos de lote, com o objetivo de minimizar estoques em

processo, obter ganhos de qualidade e auxiliar na obtenção

da diferenciação dos produtos. (GODINHO, 2004).

f) Trabalho de acordo com o takt time: Takt time, segundo

Godinho (2004), é o tempo que sincroniza precisamente a

velocidade da demanda. Portanto, na Manufatura Enxuta o

cálculo das taxas de produção deve ser feito em função da

taxa de demanda.

g) Utilização do sistema kanban: na impossibilidade de se

trabalhar com fluxo contínuo entre as estações de trabalho,

o sistema kanban deve ser utilizado como forma de “puxar” a

produção, produzindo somente o que for necessário.

(GODINHO, 2004). Russomano (2000), afirma que o sistema

kanban é o sistema de movimentação de ordens de

fabricação e materiais do sistema Just in Time (JIT) de

produção, executada através do uso de cartões pré-

impressos. Neste sistema a fabricação de uma nova

quantidade é ditada pelo consumo das peças/matéria-prima,

realizadas pelo setor seguinte e, por isso, denominada

“produção puxada”. (MELO, 2005). A ferramenta kanban



66

proporciona a redução do tempo de espera, diminui o

estoque, melhora a produtividade, e interliga as operações

de um processo produtivo em um fluxo uniforme ininterrupto.

Tem como objetivo a conversão de matéria-prima em

produtos acabados, com tempos de espera iguais aos

tempos de processamento, eliminando todo o tempo em fila

do material e todo estoque ocioso. O objetivo uma vez

atendido proporcionará à empresa uma maior flexibilidade

de programação e um efetivo controle visual, em tempo real,

da situação de demanda e estoque de cada área/célula e de

cada material ou produto.

h) Manutenção Produtiva Total (TPM): a manutenção

produtiva total é outra ferramenta da Manufatura Enxuta

relacionada ao Controle da Qualidade, uma vez que a TPM

visa eliminar a variabilidade do processo causada pelas

quebras não planejadas de máquinas. (GODINHO, 2004).

i) Baixos tempos de set up (Troca rápida de ferramentas):

Os tempos de preparação são vistos como desperdícios e,

portanto devem ser combatidos. Este capacitador é um dos

pilares da Manufatura Enxuta desde seus primórdios.

(GODINHO, 2004). Set up é universalmente entendido como

o tempo gasto entre a produção da última peça ou produto

de um lote e a produção da primeira peça ou produto

BOA/BOM do próximo lote a ser produzido.



67

j) Aplicação de Kaizen: este capacitador, segundo Godinho

(2004), está relacionado à idéia de que a perfeição será

alcançada pela melhoria contínua, formada por infinitas

etapas de mudanças. Kaizen, que significa “modificar para

melhor” é uma metodologia de trabalho que busca incentivar

melhorias constantes e incrementais. Sua aplicação

normalmente acontece através de eventos que objetivam

atender as metas definidas. Tais metas são estabelecidas a

partir da identificação de necessidades no processo ou no

produto que podem ser, por exemplo, a melhoria da

qualidade, ou o aumento da produtividade de uma

área/célula, ou redução do número de defeitos, ou redução

de re-trabalho, ou redução do tempo de set up, etc. (MELO,

2005). Neste processo de contínua busca da perfeição,

alguns métodos para se alcançar a melhoria podem ser

utilizados, tais como: caixas de sugestões de empregados e

círculos de qualidade (discussões sobre como problemas

podem ser resolvidos). (GODINHO, 2004).

k) Ferramentas de Controle de Qualidade / Zero defeito:

métodos de controle de qualidade são de extrema

importância para a Manufatura Enxuta, como, por exemplo,

a utilização de Controle Estatístico de Processo (CEP),

diagrama de causa e efeito, dentre outros métodos que

muitas vezes podem estar incorporados dentro de um



68

programa seis sigma. Na ME busca-se a qualidade six

sigma, com nível de defeitos zero - 3,4 defeitos por milhão.

(GODINHO, 2004).

l) Ferramentas Poka Yoke: Poka Yoke significa à prova de

erros. Este capacitador tem por objetivo prevenir a

ocorrência de erros no produto e também a passagem de

eventuais erros para as etapas seguintes do processo. Isto

pode ser feito, por exemplo, no processo produtivo com a

instalação de dispositivos para a identificação de defeitos ou

mesmo durante a fase do projeto. (GODINHO, 2004).

m) Aplicação de 5S: é um capacitador de significativa

importância na ME. Proporciona benefícios de ordem técnica

e financeira devido à melhoria dos resultados operacionais

que este capacitador promove, bem como proporciona uma

significativa melhoria na cultura organizacional quanto ao

comportamento das pessoas. O 5S encontra-se estruturado

pelos seguintes SENSOS: 1o.S - Senso de Utilização:

refere-se a analise criteriosa do que é necessário para a as

atividades executadas e o que não é necessário; 2o.S -

Senso de Organização: estabelece que haja um lugar para

tudo e que tudo deve estar em seu devido lugar; 3o.S -

Senso de Limpeza: estabelece a necessidade de limpar e

de buscar maneiras de manter limpo; 4o.S - Senso de

Higiene: determina que os padrões definidos devem ser



69

compartilhados sendo informados de forma prática e de fácil

entendimento e aplicação; 5o.S - Senso de Autodisciplina:

refere-se à obediência aos padrões estabelecidos e a

constante manutenção dos 4S anteriores.

n) Empowerment: é um capacitador relacionado com a idéia

de “delegar decisões para as pessoas que estão mais

próximas do problema”, segundo Henderson & Larco (2000).

Segundo Slack et al (1999), empowerment significa “dar ao

pessoal a autoridade para fazer mudanças no trabalho em

si, assim como na forma como ele é desempenhado”.

o) Trabalhos em equipes: é um capacitador importante para a

Manufatura Enxuta, sendo que no chão de fábrica esta

estrutura de trabalho é facilitada pela aplicação do lay out

celular, segundo Henderson & Larco (2000).

p) Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções:

dentro de uma equipe de trabalho todos os trabalhadores

devem ser treinados em várias funções para que haja inter-

cambiabilidade de funções. (GODINHO, 2004).

q) Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência:

o envolvimento e comprometimento de todos da empresa,

inclusive da alta gerência, é um capacitador fundamental

para a Manufatura Enxuta. (GODINHO, 2004).

r) Utilização de gráficos de controle visuais/medidas de



70

performance: de acordo com Henderson & Larco (2000)

devem ser empregados gráficos visuais como medidas de

performance: de entrega, de qualidade, de custos, de

manutenção, dentre outros; assim o empregado poderá

saber como está sua performance e o da empresa.

(GODINHO, 2004).

s) Aplicação do ciclo PDCA: embora não seja um capacitador

imediato da Manufatura Enxuta, a adoção do “ciclo PDCA”,

conforme apresentado na Norma ISO – 9001, contendo as

seguintes definições: Plan (P), estabelecer os objetivos e

processos necessários para fornecer resultados de acordo

com os requisitos e políticas da organização; Do (D),

implementar os processos; Check (C), monitorar e medir os

processos e produtos em relação às políticas, aos objetivos

e requisitos para os produtos, e relatar os resultados; Act

(A), executar ações para promover continuamente a

melhoria do desempenho. Trata-se de um capacitador que

cria valor à Gestão de Manufatura Enxuta.

3.5 Dados significativos no processo de desenvolvimento e fabricação

de alimentos.

Serão apresentados alguns aspectos referentes à Segurança

Alimentar e o controle da Legislação na Indústria Alimentícia, conforme

Mendez (2004), como elementos formadores de dados para estruturação do

modelo de pesquisa e que deverá acrescentar informações para que seja



71

possível esclarecer as conclusões acerca da vantagem competitiva no setor

alimentício.

3.5.1 Dados sobre Segurança Alimentar, conforme Mendez (2004).

Segurança em alimentos é um tema na gestão de desenvolvimento

de produtos que tem crescido em importância juntamente aos novos

processos de industrialização e às novas tendências de comportamento do

consumidor. Possui o caráter qualitativo, ou seja, proporciona a garantia de

que o consumidor irá adquirir alimento com atributos de qualidade que sejam

do seu interesse, destacando-se dentro deste caráter os atributos ligados à

sua saúde e segurança. (MENDEZ, 2004).

Através de portarias específicas o governo federal (Ministérios da

Saúde e Agricultura) instituiu a prática obrigatória de programas de Boas

Práticas de Fabricação (BPF) e Análise de Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC), estabelecendo roteiro e ferramentas adequadas para

inspeção do setor.

Cabe ressaltar que, por recomendação do Codex Alimentarius,

inúmeros setores produtivos presentes na indústria alimentícia e que

mantêm atividades exportadoras tem sido requisitados pelos órgãos

legisladores de vários países a apresentar seus programas de Boas Práticas

de Fabricação a fim de garantir o livre trânsito de produtos e serviços com

compatíveis critérios de qualidade.

O Código Internacional de Práticas Recomendadas pelo Codex

Alimentarius abrange a aplicação de procedimentos gerais de higiene na



72

manipulação de alimentos, incluindo cultivo, colheita, preparação,

fabricação, embalagem, armazenamento, transporte, distribuição e comércio

de alimentos para consumo. (MENDEZ, 2004).

O Codex Alimentarius dentro de sua abrangência considera, ainda, a

questão da “Rastreabilidade”, que é definida como a habilidade de seguir o

movimento dos alimentos através de um estágio específico da produção,

transformação e distribuição.

Para entendimento da importância do Codex Alimentarius no atual

cenário das indústrias de alimentos no país, apresenta-se aqui um breve

histórico e a estrutura deste Codex no Brasil. Na década de 80, através das

Resoluções 01/80 e 07/88 do Conmetro foi criado o Comitê do Codex

Alimentarius do Brasil (CCAB) que tem como principais finalidades a

participação, em representação do País, nos Comitês internacionais do

Codex Alimentarius e a defesa dos interesses nacionais, bem como a

utilização das Normas Codex como referência para a elaboração e

atualização da legislação e regulamentação nacional de alimentos.

O CCAB, visando representar todos os segmentos da área de

alimentos, é composto por 12 membros de órgãos do governo, das

indústrias e de órgãos de defesa do consumidor, a saber: Inmetro, MRE,

MS, MAPA, MCT, MJ/DPC, MDIC/SECEX, ABIA, ABNT, CNI, CNA, CNC e

IDEC. O Comitê possui uma estrutura de Grupos Técnicos para

acompanhamento de cada Comitê Codex que são coordenados pelos

membros do CCAB e abertos à participação da sociedade.

Dando continuidade à questão da Rastreabilidade, um aspecto de



73

fundamental importância no tocante a qualidade, podemos ainda citar sua

definição segundo Regulamento Europeu 178/2002 - artigo 3o:

“Rastreabilidade é a possibilidade de achar e seguir o rastro através dos

estágios da produção, transformação e distribuição, de um alimento, grão,

um animal destinado para a produção de alimento ou qualquer substância

que possa ser incluída dentro de um alimento ou grãos ou com a

possibilidade de vir a ser no futuro”.

Desta forma é possível compreender que “rastreabilidade” trata-se de

uma série de ações de cunho técnico, estabelecidas por medidas e

procedimentos específicos, que visam garantir o conhecimento do histórico

do produto, desde seu nascimento até o fim da cadeia comercial, passando

por todos os processos intermediários de produção. Assim, fica fácil notar

que rastreabilidade não pode ser confundida como garantia para alimento

seguro. Trata-se, isto sim, de uma parte complementar de um Sistema de

Gestão adotado por uma empresa, e não necessariamente a solução os

incidentes que envolvem segurança alimentar. (HOLMO, 2006).

A maneira mais adequada de minimizar os riscos de incidentes na

indústria de alimentos é a eficiente aplicação de Boas Práticas de

Fabricação (BPF) e da Análise de Perigos e Pontos Críticos de Controle

(APPCC), no processo industrial.

3.5.1.a Considerações sobre “BPF” e “APPCC”.

O programa APPCC é um processo voltado à aplicação de

metodologia técnica e científica de prevenção de riscos com a finalidade de

garantir a inocuidade dos processos de produção, manipulação, transporte,



74

distribuição e consumo dos alimentos. Este processo pretende cobrir todos

os tipos de fatores de risco ou perigos potenciais capazes de afetar a

segurança biológica, química e física do alimento. O programa prevê, dentre

os vários itens de verificação, uma minuciosa avaliação técnica dos produtos

e dos processos, com o objetivo de detectar pontos onde é possível a

contaminação, e conseqüentemente a aplicação de medidas de controle de

modo a garantir a qualidade dos produtos (alimentos).

A efetivação das Boas Práticas de Fabricação tem por objetivo o

incentivo às indústrias no sentido de que busquem a melhoria da qualidade

dos produtos ofertados ao consumidor, bem como o aumento da

confiabilidade e da segurança destes, possibilitando que demonstrem

publicamente o comprometimento para com o cumprimento das normas

legais. Um programa de Boas Práticas de Fabricação contém os seguintes

aspectos:

a) Matérias primas;

b) Edificações e Instalações;

c) Equipamentos e utensílios;

d) Higienização e Higiene pessoal;

e) Fabricação;

f) Identificação, armazenamento, transporte, tanto para

ingredientes, quanto para insumos e produto acabado;

g) Controle de Pragas;



75

h) Rastreabilidade;

i) Controle de Qualidade e Garantia.

O programa BPF estabelece, portanto, requisitos essenciais de

higiene e de boas práticas de elaboração para alimentos industrializados

voltados ao consumo humano. Tal programa estabelece práticas que

introduz mudanças nos métodos de produção, atingindo aspectos que

envolvem o projeto, a aplicação e o uso de equipamentos, edifícios e

instalações. Implica ainda em mudanças comportamentais de pessoas

envolvidas desde o processo produtivo até a distribuição dos alimentos,

além de alterações importantes no sistema de gestão, uma vez que

estabelece a prática de inspeções rotineiras e registros de controle

sistêmicos e documentados. Portanto, a metodologia estabelecida em um

programa de BPF procura organizar, sistematizar e documentar sua

aplicação, visando controlar as principais fontes e possibilidades de

contaminação.

A implantação de um programa de BPF, de maneira geral,

compreende: normas para projeto de construção, ampliação e instalação de

máquinas e equipamentos; manutenção, higiene e limpeza programada de

equipamentos e instalações; procedimentos padronizados, documentados e

praticados de operação sob condições sanitárias; uma estrutura

especializada para o controle de qualidade; treinamentos específicos para

todos os níveis, passando por gerentes e membros da operação,

manutenção e de distribuição, inclusive terceiros; e ajuste das ações

previstas na metodologia ao sistema de garantia de qualidade da empresa.



76

As metas presentes em um programa BPF são as seguintes:

a) garantir a prevenção;

b) garantir que não haja contaminação, ou seja, evitar a presença de

substâncias, ou de qualquer outro agente estranho de origem

física, química ou biológica que seja nocivo ou não para a saúde

humana;

c) garantir que não haja condições para a multiplicação de

microorganismos e também a formação de toxinas;

d) garantir a rastreabilidade no mínimo uma etapa à frente e outra

etapa atrás, tanto no processo quanto na distribuição do produto;

e) garantir efetivo controle junto ao processo, em todas as etapas de

produção, visando reduzir erros e perdas, e conseqüentemente

diminuindo custos de não conformidades.

Assim, convém que um programa BPF apresente registros em cada um de

seus aspectos, a fim de demonstrar a existência do controle sobre o sistema

e a rastreabilidade sobre os produtos.

Enquanto um programa de BPF busca a eliminação genérica das

fontes de contaminação de produtos alimentícios e ainda cria bases para o

desenvolvimento satisfatório do programa de APPCC, este foca

objetivamente os perigos específicos de cada produto bem como os

presentes na linha de produção. Assim, é cabível afirmar que o programa de

BPF é “pré-requisito para a implantação do APPCC que tem como objetivo

garantir a qualidade do produto e a saúde do consumidor”. (MENDEZ, 2004).



77

3.5.1.b Considerações sobre competitividade na indústria de alimentos.

Entre as empresas ligadas ao setor alimentício o aumento da

concorrência também é crescente. Estas procuram aumentar suas vendas

diferenciando seus produtos por meio de inovações que incluem aspectos

cada vez mais marcantes de higiene e qualidade. Além disso, vários dos

produtos alimentares recém lançados têm se diferenciado a partir de apelos

evidenciados em sua marca e diretamente relacionados à qualidade e à

segurança do alimento, demonstrando a preocupação sobre os assuntos,

cada vez mais presentes no atual cenário competitivo.

Segundo Mendez (2004), “Avaliar a demanda do consumidor por

atributos relacionados à segurança do alimento é um passo primordial para

que sejam formuladas, no âmbito das estratégias empresariais, ações que

visem a conquista de novos clientes e a manutenção da satisfação dos

consumidores e, sob o enfoque governamental, programas que diminuam os

índices de mortes causadas por alimentos, além de garantir o direito à saúde

e à vida da população”.

Nota-se no atual mercado que para que uma empresa produtora de

alimentos venha a ser competitiva, tanto interna quanto e externamente, esta

deve produzir produtos que possuam prioritariamente atributos de segurança

e qualidade. Ao se desenvolver produtos alimentícios as indústrias deste

setor, devem considerar a importância da adequada aplicação das Boas

Práticas de Fabricação e Análise dos Perigos e Pontos Críticos de Controle,

nas questões que concorrem para os aspectos de vantagem competitiva.

Em se tratando da produção de alimentos todo e qualquer produto a



78

ser desenvolvido e elaborado, deve considerar dados técnicos e informações

legais e metodológicas sobre: ingredientes; formulações; detalhes de

composição; flora microbiana natural; matéria-prima; equipamentos

utilizados; manuseio; condições de processamento; condições de tempo e

temperatura; instruções de rotulagem; datas críticas de fabricação e de

consumo; informações sobre materiais de embalagens; métodos de

estocagem e distribuição; especificações de comercialização, e a

expectativa de uso do produto por parte dos consumidores.

Assegurar o controle de qualidade dos alimentos industrializados é

dever das indústrias de alimentos. A garantia de segurança alimentar dos

produtos, exigida por lei, é fundamental para a manutenção da

competitividade e sobrevivência das empresas nos mercado nacional e

internacional. (MENDEZ, 2004).

Associar estes aspectos aos de gestão estratégica de manufatura

concorrem para proporcionar às empresas do setor a oportunidade de

participarem ativamente neste mercado de forma competitiva.

3.5.2 Dados sobre a aplicação e cumprimento da Legislação na

Indústria Alimentícia Brasileira.

A questão de aplicação e cumprimento de legislação na indústria

alimentícia tem relevância neste mercado de forte concorrência, significando

inclusive uma alternativa para obtenção de vantagem competitiva.

No Brasil a fiscalização, no tocante à qualidade mínima exigida para

os alimentos, ocorre nos âmbitos administrativos municipais, estaduais e

federais. Os órgãos responsáveis nestas esferas têm a função de fiscalizar,



79

conforme as legislações vigentes, conferindo necessariamente as condições

qualitativas e quantitativas mínimas em que são comercializados os

alimentos em geral.

Segundo Mendez (2004) os dois principais serviços de controle

qualitativo dos alimentos são ligados aos órgãos da Agricultura ou da Saúde.

Assim, uma primeira divisão de responsabilidade está relacionada com o tipo

de matéria-prima que dá origem aos alimentos, ou seja: serviço de inspeção

sanitária para produtos de origem animal, ligado à Agricultura e à Vigilância

Sanitária para produtos de origem vegetal, ligada à Saúde.

Uma segunda divisão está relacionada à área de abrangência da

indústria, em termos de mercado. Para os produtos de origem animal, há o

Serviço de Inspeção Federal, Estadual e Municipal, ligados ao Ministério da

Agricultura. Já para os produtos de origem vegetal a fiscalização é articulada

pelo Ministério da Saúde que está organizada em Vigilância Sanitária

Federal, Estadual e Municipal. (MENDEZ, 2004).

É possível ainda citar que existem outros órgãos que atuam

diretamente na fiscalização de alimentos, tal como o Ministério da Indústria,

Comércio e Turismo, que conta com o apoio do Serviço Nacional de

Metrologia e Qualidade Industrial, denominado INMETRO, que fiscaliza as

características quantitativas dos produtos e embalagens, bem como o

Ministério da Justiça, que através do Conselho Federal de Proteção e

Defesa do Consumidor, ligado ao PROCON, segue orientações do Código

de Defesa do Consumidor, atuando em questões gerais quando do

recebimento de reclamações.



80

3.6 Desempenho dos objetivos estratégicos da Manufatura.

Considerando os aspectos descritos no item 3.5 deste trabalho resta

compreender quais são as estratégias competitivas de manufatura mais

adequadas para a indústria alimentícia considerando os objetivos de

desempenho da empresa. Para isso será utilizado o modelo desenvolvido

por Azzolini (2004), e que se refere às mutações de mercado, onde se

verificam os três principais vertentes da função Planejamento e Controle de

Produção, que aqui denominamos Estratégias de Manufatura, as quais

seriam: “estratégia competitiva”, “paradigmas de manufatura” e “prioridades

competitivas”, conforme se observa na figura 2.

Figura 2 – Mutações de Mercado influenciadas por mudanças no cenário

competitivo internacional. (adaptado de AZZOLINI 2004)

Estratégias de

Manufatura

ME



81

Destas três vertentes falta realizar uma análise sumaria das

“prioridades competitivas”, para que se possa compor o modelo de pesquisa

que permitirá verificar o objetivo proposto para este trabalho.

Quanto à “estratégias competitivas”, e “paradigmas de manufatura”

que compõem a estrutura teórica deste estudo, estes foram descritos no

Capítulo 2.

Sobre as prioridades competitivas a análise recairá sobre as

considerações realizadas por Melo (2005), no Capítulo 5, de sua

dissertação, elaborada para obtenção do título de Mestre em Engenharia de

Produção na UNIP, intitulada “Contribuição à implementação da Manufatura

Enxuta como Vantagem Competitiva”.

3.6.1 Vantagem Competitiva em Manufatura.

De acordo com Slack et al. (1999), uma função manufatura saudável

dá à empresa a força para suportar o ataque da concorrência, dá vigor para

manter melhoria uniforme e contínua no desempenho competitivo e, talvez o

mais importante, proporciona a versatilidade operacional. (MELO, 2005).

Conforme Melo (2005), “a primeira parte da contribuição da

manufatura para a competitividade da organização é identificar e entender

as necessidades e expectativas (os valores) dos clientes e conformar estes

valores, a segunda parte é alcançar níveis de alto desempenho que a fazem

proeminente aos olhos destes clientes”.

Os fatores que definem as exigências dos clientes denominam-se

“fatores críticos de sucesso”. Segundo Slack et al. (1999), “o grau com que



82

uma organização atende às exigências de seus clientes é determinado pelo

desempenho de sua função manufatura nos objetivos de desempenho que

influenciam os fatores críticos de sucesso (competitivos)”. Hill (1993)

distinguiu estes fatores em: ”objetivos ganhadores de pedidos” e “objetivos

qualificadores”.

Slack et al. (1999) definiu tais fatores da seguinte forma:

a) Objetivos Ganhadores de pedidos: são os que direta e

significativamente contribuem para a realização de um

negócio, para conseguir um pedido. São considerados

pelos consumidores como razões-chaves para comprar o

produto ou o serviço. São, portanto, os aspectos mais

importantes da forma como uma empresa define sua

posição competitiva. Aumentar o desempenho de um fator

ganhador de pedidos pode resultar em mais pedidos ou

melhora da probabilidade de ganhar mais pedido.

b) Objetivos qualificadores de pedidos: podem não ser os

principais determinantes do sucesso competitivo, mas são

importantes de outra forma. São aqueles aspectos da

competitividade para os quais o desempenho da produção

deve estar acima de um nível determinado, para ser

sequer considerado pelo cliente. Abaixo do nível

“qualificador” de desempenho, a empresa poderá não ser

considerada como fornecedor potencial por muitos

consumidores. Qualquer melhora nos objetivos



83

qualificadores, acima do nível qualificador, provavelmente

não acrescentará benefício competitivo relevante.

c) Aos objetivos qualificadores e ganhadores de pedidos

podem ser acrescentados os objetivos “menos

importantes”, que não são nem qualificadores nem

ganhadores de pedidos. Não influenciam os clientes de

forma significativa, não importa quão bem a função

manufatura se desempenhe com relação a eles.

3.6.2 Cinco objetivos de desempenho.

Segundo Slack et al. (1999) “para qualquer organização que deseja

ser bem sucedida em longo prazo, a contribuição de sua função produção é

vital, pois ela proporciona à organização a vantagem baseada em produção”.

Para que isso seja possível uma organização deverá se apoiar nos cinco

objetivos de desempenho que serão apresentados a seguir.

Em uma estratégia empresarial a função manufatura deve contribuir

para atingir níveis de desempenho que lhe dê vantagem competitiva diante

da concorrência, então deverá fazer certas as coisas para obter “vantagem

em qualidade”, fazer com rapidez para obter “vantagem em velocidade”,

fazer em tempo para obter “vantagem em confiabilidade”, mudar em tempo

hábil o que é feito para obter “vantagem em flexibilidade”, e fazer as coisas

mais baratas para alcançar “vantagem em custos”.



84

Proporciona

Figura 3. Os cinco “objetivos de desempenho” (adaptado de SLACK et al, 1999).

3.6.2.1 Primeiro objetivo de desempenho: Vantagem em Qualidade.

Qualidade, segundo Feigenbaum (1994), é definida como a

combinação de características de produtos e serviços referentes a

marketing, engenharia, produção e manutenção, correspondendo às

expectativas do cliente. Conforme Garvin (2002) há que se considerar os

seguintes pressupostos:

a) Qualidade é definida do ponto de vista do cliente;

b) Qualidade é relacionada com lucratividade em

ambos os lados: do mercado e de custos;

c) Qualidade é visualizada como uma arma

competitiva;

d) Qualidade é construída desde o processo de

Fazer certo as coisas Proporciona Vantagem em

qualidade

Fazer as coisas com rapidez

Fazer as coisas em tempo

Mudar o que é feito

Fazer as coisas mais baratas

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Proporciona

Vantagem em velocidade

Vantagem em confiabilidade

Vantagem em flexibilidade

Vantagem em custo



85

planejamento estratégico;

e) Qualidade requer um compromisso que envolva

todos os membros da organização.

Para um melhor entendimento do conceito qualidade, Garvin (2002)

estrutura a qualidade em oito dimensões, a saber:

1) Desempenho: refere-se às características básicas de um

produto;

2) Características: são aspectos de caráter secundário do

produto que sob a ótica do cliente o diferenciam de

produtos concorrentes;

3) Confiabilidade: reflete a probabilidade de mau

funcionamento de um produto, bem como a

probabilidade deste falhar em um dado período;

4) Conformidade: refere-se ao grau com que o projeto e as

características operacionais de um produto estão de

acordo com os padrões estabelecidos;

5) Durabilidade: refere-se à medida da vida útil do produto;

6) Atendimento: compreende a rapidez, a eficiência e a

facilidade dos serviços associados ao produto;

7) Estética: objetivamente é a aparência de um produto;

8) Qualidade percebida: são as medidas indiretas usadas

por clientes para avaliar a qualidade de um produto.



86

Verificando as proposições apresentadas até aqui para “qualidade”,

podemos inferir que as empresas em seu planejamento estratégico devem

manter como foco a produção de produtos ou serviços sem permitir a

ocorrência de falhas, atendendo de forma determinada suas especificações

de projeto, buscando melhorias graduais e constantes no desempenho do

processo.

Cabe aqui fazer um resumo da evolução do conceito Qualidade,

procurando entender como este conceito e a forma de gestão da Qualidade

evoluíram. Segundo Martins & Costa Neto (1998), tomando como base a

evolução da “gestão pela qualidade total” no Japão, podem ser identificadas

quatro fases de evolução do conceito de qualidade. Conforme Martins &

Costa Neto (1998), “na primeira fase, denominada adequação ao padrão, o

foco era a qualidade de conformação alcançada basicamente por meio de

inspeção. A empresa considerava que o projeto do produto atendia as

necessidades dos clientes, sendo a qualidade um problema de conformação.

Na segunda fase, chamada adequação ao uso, o foco era a qualidade do

projeto que pudesse assegurar a satisfação das necessidades de fato dos

clientes e não aquilo que os projetistas pensavam ser. Entretanto, a

adequação ao uso era obtida basicamente por inspeção, o que elevava o

custo da qualidade. Na terceira fase, chamada adequação ao custo, o foco

era a qualidade da conformidade de acordo com as reais necessidades dos

clientes, onde era necessário obter alta qualidade combinada com baixos

custos. Na quarta fase, chamada adequação às necessidades latentes, o

foco é a concepção de produtos ou serviços que venham satisfazer as



87

necessidades dos clientes as quais eles ainda não têm consciência plena”.

Uma análise mais detalhada desta quarta fase enseja um projeto de

estudo com vistas a analisar como os princípios da Manufatura Enxuta se

ajustam à mesma e estão adequados à atual realidade do mercado.

Fusco & Sacomano (2007) consideram que qualidade significa “fazer

certas as coisas”, mas as coisas que a produção precisa fazer certo podem

variar, de acordo com o tipo de operação, sendo assim não é surpresa que

todas as operações considerem qualidade como um objetivo particularmente

importante. Em alguns casos, a qualidade é a parte mais visível de uma

operação. Além disso, normalmente é algo que o consumidor considera

relativamente fácil de avaliar na operação.

Segundo Melo (2005), quando uma empresa define “qualidade” como

seu objetivo estratégico, e alcança a excelência em qualidade de seus

produtos e serviços, há um reflexo positivo sobre o desempenho da

organização em geral, contribuindo para uma maior lucratividade.

3.6.2.1.a Atributos associados à Vantagem em Qualidade.

Para uma adequada avaliação dos aspectos relacionados aos

objetivos estratégicos da empresa em relação à “qualidade”, foram

determinados, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos

pertinentes à Vantagem em qualidade, considerando alguns aspectos

comuns às indústrias alimentícias:

• Boas Práticas de Fabricação são aplicadas no processo

produtivo;



88

• A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC) é comumente praticada pela empresa;

• Fornecimento de produtos cuja qualidade percebida pelo

cliente supera suas necessidades e expectativas;

• Controle contínuo de lotes de fabricação com indicação de data

de fabricação e de vencimento, inclusive para monitoramento

de data crítica para consumos de produtos;

• Fornecimento de produtos isentos de falhas ou defeitos;

• Embalagens correspondentes aos produtos;

• Embalagens dos produtos apresentam características de boa

qualidade e de garantia ao produto;

• Determinações da Legislação para produtos alimentícios são

aplicadas no processo de fabricação;

• A empresa possui um Serviço de Atendimento ao Cliente com

pronta atuação nas questões referentes às reclamações sobre

a qualidade dos produtos;

• A empresa possui um Programa voltado à Responsabilidade

Social;

• A empresa apresenta anualmente seu Balanço Social no qual

apresenta investimentos e qualidade e meio ambiente;

• A empresa possui um Sistema de Qualidade com objetivos e

metas definidos e compromissados através de uma Política de



89

Qualidade;

• A empresa desenvolve a aplicação prática de ferramentas de

Controle de Qualidade com o intuito de reduzir defeitos/falhas;

• A empresa tem um Programa de Treinamento continuado de

Boas Práticas de Fabricação voltado para seus empregados;

• Desempenhos individuais são considerados na obtenção dos

melhores níveis de qualidade quando do processamento do

produto;

• Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado;

• Há adequado atendimento e fornecimento nos pontos de maior

consumo, reconhecidos pela empresa.

Segundo Fusco & Sacomano (2007), um ponto importante a

considerar “é que o objetivo de desempenho qualidade envolve um aspecto

externo, que lida com a satisfação do consumidor, e um aspecto interno, que

lida com a estabilidade e a eficiência da organização”.

3.6.2.2 Segundo objetivo de desempenho: Vantagem em Velocidade.

Velocidade (rapidez) significa quanto tempo os consumidores

precisam esperar para receber seus produtos ou serviços. (SLACK, et al.

1999). Portanto, “tempo”, uma variável diretamente relacionada com

velocidade (rapidez), torna-se fonte de significativa importância no aspecto

vantagem competitiva para as empresas considerando seu desempenho

organizacional no tocante ao desenvolvimento de produtos, na efetivação de

processos produtivos, na distribuição, venda e entrega de seus produtos.



90

Segundo Melo (2005), “mover as informações e materiais mais rapidamente

dentro da operação torna-a mais enxuta e produtiva”.

Velocidade reduz estoques e riscos, e traz benefícios externos (aos

clientes) e benefícios internos (à empresa). Do ponto de vista de benefícios

externos, quanto menor o tempo existente entre a colocação do pedido e o

recebimento do material, provavelmente maior será o tempo para o cliente

postergar a decisão de compra. Referente aos benefícios internos, a

velocidade de entrega aumenta a velocidade do fluxo de materiais entre os

processos, uma vez que material que passa rápido pelos processos gera

menores custos.

3.6.2.2.a Atributos associados à Vantagem em Velocidade.


objetivos estratégicos da empresa em relação à “velocidade”, foram

estabelecidos, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos

pertinentes à Vantagem em velocidade, considerando alguns aspectos

comuns às indústrias alimentícias:

• Simplificação do processo de tomada de decisão;

• Eliminação das fontes geradoras das causas de problemas de

qualidade;

• Eliminação das etapas do processo que não agregam valor;

• Redução da distância percorrida pelas informações;

• Aproximação entre as operações;



91

• Diminuição do tamanho dos lotes;

• Adequação de set up, adotando a troca rápida na preparação

dos processos;

• Adoção de um Programa de Manutenção Preventiva;

• Alocação de centros de distribuição de produtos em áreas de

elevado nível de venda;

• Preparação de equipes de representantes de vendas e

expositores de produtos, através de treinamentos específicos;

• Treinamento de equipes de produção, de estoquistas e de

empresas de transporte para especial atenção ao prazo de

validade dos produtos, com vistas a conscientizar tais equipes

a agilizar a movimentação destes entre postos de distribuição,

e entrega-venda;

• Adoção de sistemas informatizados que permita monitorar

tempos críticos entre planejamento, produção e entrega.

Segundo Fusco & Sacomano (2007), o principal benefício do

desempenho em velocidade (rapidez) é que ele enriquece a oferta de uma

forma simples: para a maioria dos bens e serviços quanto mais rápidamente

estiverem disponíveis para o mercado consumidor, maiores serão as

chances de que alguém venha comprá-los.

3.6.2.3 Terceiro objetivo de desempenho: Vantagem em Confiabilidade.

Confiabilidade significa a probabilidade de um item desempenhar



92

determinada função, de forma adequada desde que sob condições

específicas, ou seja, conforme estabelecido em projeto, em um pré-

determinado período de tempo. Para este trabalho, em especial, seu

principal significado, conforme Slack et al. (1999), “é fazer as coisas em

tempo para que os clientes recebam seus serviços ou produtos nos prazos

acordados entre as partes”, isto é, o conceito prevalecente neste caso é o da

“pontualidade”. Cumprir de forma pontual as entregas prometidas pode vir a

ser uma importante vantagem competitiva, e se a função manufatura atender

adequadamente essa premissa ela dará à empresa a Vantagem em

Confiabilidade.

Conforme Fusco & Sacomano (2007), a perturbação causada nas

operações pela falta de confiabilidade vai além de tempo e custo. Afeta a

“qualidade” do tempo de operação. Se tudo em uma operação for

perfeitamente confiável, e assim permanecer por algum tempo, existirá um

nível de confiança entre as distintas partes da operação. Não haverá

situações surpreendentes, e tudo será previsível. Não haverá flutuações na

consistência da forma como os produtos são elaborados e ofertados. Sob

tais circunstâncias, cada parte da operação pode concentrar-se em melhorar

sua atividade, sem que sua atenção seja desviada pela falta de serviços

confiáveis de outras partes da operação.

3.6.2.3.a Atributos associados à Vantagem em Confiabilidade.


objetivos estratégicos da empresa em relação à “confiabilidade”, foram

definidos, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes à



93

Vantagem em confiabilidade, considerando alguns aspectos comuns às

indústrias alimentícias:

• Programação de produção sincronizada e balanceada;

• Aplicação efetiva de programa de manutenção preventiva;

• Monitoramento de datas de entregas e cumprimento dos

prazos;

• Monitoramento das datas de fabricação e de vencimento dos

produtos ou serviços;

• Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos

do processo de trabalho;

• Produtos isentos de defeitos, ou falhas;

• Solução dos problemas não é postergada;

• Arranjo físico da produção;

• Espaço físico adequado para estocagem e apoio logístico no

transporte e movimentação de produtos;

• Grupo de apoio logístico comprometido com os padrões de

qualidade e treinado nos diversos aspectos relativos à

qualidade e garantia dos produtos/serviços.

No decorrer do tempo, confiabilidade pode ser mais importante do

que qualquer critério de desempenho. (FUSCO & SACOMANO, 2007).



94

3.6.2.4 Quarto objetivo de desempenho: Vantagem em Flexibilidade.

Flexibilidade, segundo Slack et al. (1999), “significa ser capaz de

mudar a operação de alguma forma”. Pode ser alterar o que a operação faz,

como faz, ou quando faz. Mudança é a idéia chave. A maioria das operações

precisa estar em condições de mudar para satisfazer as exigências de seus

consumidores. (FUSCO & SACOMANO, 2007).

Quanto às exigências feitas por consumidores a flexibilidade

apresenta dois significados, segundo Slack et al. (1999):

a) Flexibilidade de faixa: quanto uma operação pode ser mudada;

b) Flexibilidade de resposta: quanto rapidamente uma operação pode

ser mudada.

Estas têm relação com quatro tipos e flexibilidade, conforme figura 4.



95

Tipos de

Flexibilidade. Flexibilida de de faixa Flexibilidade de resposta

De produto

Capacidade de projeção

compra e produção de faixa

de produtos.

Tempo de desenvolvimento ou

modificação do produto e

processso.

De mix de

produtos

Faixa de produtos que pode

produzir.

Tempo de ajuste do mix na

manufatura.

De volume

Nível absoluto de saída

agregada para atingir um

dado mix.

Tempo de mudança no nível de

saída agregado.

De entrega

Quanto às datas de entrega

que podem ser trazidas para

frente

Tempo de reorganização no re-

planejamento de novas datas de

entrega.

Figura 4. Tipos de Flexibilidade. Fonte: Slack et al. (1999)

Uma manufatura flexível melhora seu desempenho mesmo em

ambientes incertos, onde se observa grande variedade nas condições.

Entretanto, é importante observar que a flexibilidade em si trás poucos

méritos. As organizações vendem o que a manufatura flexível pode dar:

maior pontualidade. Menores custos e maior velocidade, pois são estes

requisitos que agregam valor ao produto. A flexibilidade não é adequada

para todas as operações, em quaisquer circunstâncias. De um modo geral,

as organizações precisam desenvolver uma política de flexibilidade



96

considerando todas as variáveis, evitando ações complexas e

desnecessárias. (MELO, 2005).

3.6.2.4.a Atributos associados à Vantagem em Flexibilidade.


objetivos estratégicos da empresa em relação à “flexibilidade”, foram

identificados, a partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes

à Vantagem em flexibilidade, considerando alguns aspectos comuns às

indústrias alimentícias:

• Monitoramento da capacidade total do processo;

• Capacidade de reprogramação, sem afetar os clientes;

• Rapidez de mudança de processo;

• Transferibilidade de trabalho;

• Transferibilidade de mão de obra;

• Velocidade com a qual o processo pode ser verificado e

avaliado em determinadas faixas de produtos;

• Adoção de troca rápida na preparação dos processos;

• Reduzido lead time de compra;

• Equipe de produção treinada para realizar rápidas mudanças

nos processos;

• Fornecedores adequados às premissas produtivas da empresa

com condições de trocar/mudar matéria prima em tempo hábil.



97

3.6.2.5 Quinto objetivo de desempenho: Vantagem em Custos.

De acordo com Slack et al. (1999), quanto menor for o custo de

produzir bens e serviços, menor poderá ser o preço a seus consumidores.

Assim, é claro que buscar reduzir custos passa a ser uma oportunidade

voltada à vantagem competitiva para toda e qualquer organização.

No contexto da manufatura, conforme Melo (2005), a redução de

custos está diretamente associada ao desempenho dos objetivos: qualidade,

velocidade, confiabilidade e flexibilidade, a saber:

a) Melhor qualidade reduz custos, pois ocorrendo um menor

número de falhas em qualquer fase da operação,

conseqüentemente haverá a redução do custo de retrabalho,

de refugo e de desperdício;

b) Maior velocidade, ou seja, a adoção de fluxo mais rápido

permite que o material tenha movimentação mais rápida na

operação, diminuindo o tempo na formação de estoques,

atraindo menos despesas diretas e indiretas;

c) Maior confiabilidade implica na possível eliminação de

despesas com entregas fora de prazo, e custos em

reprogramar pedidos, e replanejar produção;

d) A melhoria de algum tipo de flexibilidade pode reduzir

custos, deixando a produção mudar de produto com pouca

perda de saída, aumentando a flexibilidade de troca de

ferramentas e equipamentos (redução direta de custos),



98

reduzindo o tempo de fluxo (redução indireta de custos).

Conforme Fusco & Sacomano (2007), “quanto menos o custo para

produzir seus bens e serviços, menor pode ser o preço oferecido aos seus

consumidores”. Cada centavo retirado do custo de uma operação é

acrescido aos seus lucros, ou utilizado como alavanca para a

competitividade no desenvolvimento de novos negócios.

Portanto, é possível observar que a função manufatura deve buscar

estabelecer melhorias cumulativas e sistemáticas dos demais objetivos de

desempenho aqui descritos para alcançar a redução de custos como

vantagem competitiva.

3.6.2.5.a Atributos associados à Vantagem em Custos.


objetivos estratégicos da empresa em relação à “custos”, foram indicados, a

partir dos conceitos acima, os seguintes atributos pertinentes à Vantagem

em custos, considerando alguns aspectos comuns às indústrias alimentícias:

• Eliminação de atividades que não agregam valor;

• Controle monitorado de mudanças de produtos nas linhas de

produção;

• Minimização das mudanças na programação da produção;

• Redução de flutuação de volume produzido;

• Redução do número de perdas;

• Redução de operações de retrabalho;



99

• Redução do material em estoque;

• Redução do material em produção;

• Redução de consumo de energia em geral;

• Estabelecimento de fluxos de materiais e de informações mais

rápidos;

• Investimento em programas de Qualidade;

• Estabelecimento de campanhas internas com objetivo de

reduzir custos operacionais tangíveis;

• Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo

de conscientizar os grupos de trabalho na busca da redução de

custos;

• Implementação de ferramentas da qualidade com foco em

redução de custos.

3.6.3 Considerações sobre os Cinco Objetivos de Desempenho.

Foram descritos os cincos objetivos de desempenho, apresentando

seus significados e efeitos na função produção/ manufatura de uma

organização. Foi possível verificar, segundo observou Fusco & Sacomano

(2007), que cada um dos objetivos de desempenho possuí vários efeitos

externos, sendo que todos eles afetam os custos.

Verificou-se, que em uma operação interna uma forma importante de

melhorar o desempenho dos custos é buscando melhorar o desempenho

dos demais objetivos que proporcionam vantagem competitiva. A implicação



100

disso é muito importante, segundo Fusco & Sacomano (2007), porque

proporciona informações sobre o relacionamento entre os aspectos externos

e internos do desempenho das operações.

As organizações, de um modo geral, têm interesse em reduzir o custo

de suas operações. Custos menores permitem a redução dos preços ou o

aumento do lucro, ou mesmo uma combinação de ambos. Assim, como

todas as organizações preocupam-se com o custo de suas operações para

seus consumidores, devem também estar interessadas em qualidade,

velocidade, confiabilidade e flexibilidade. (FUSCO & SACOMANO, 2007).

3.7 Correlação entre princípios de Manufatura Enxuta e Vantagem

Competitiva.

No Capítulo 2, verificaram-se os princípios gerais da Manufatura

Enxuta que se resumem em: 1) determinar precisamente o valor do produto

específico; 2) identificar o fluxo do valor; 3) fazer o valor fluir sem

interrupções; 4) deixar que o cliente puxe o valor do produtor; e 5) buscar a

perfeição. Verificou-se ainda, conforme Melo & Sacomano (2004) que neste

estudo cabem ainda mais dois princípios de ME, a saber: 6) educação e

treinamento dos empregados para o trabalho em equipe, e 7) identificação e

eliminação de desperdícios, revisitados em Womack & Jones (2004), e

apresentados no Capítulo 3 deste trabalho.

Ainda no Capítulo 2, verificou-se que a vantagem competitiva de uma

empresa implica em ser capaz de atingir melhores níveis de desempenho

que a concorrência, buscando foco em Qualidade, Velocidade,



101

Confiabilidade, Flexibilidade e Custos, que são objetivos de desempenho

que se apresentam de forma constante entre as diretrizes da ME.

Conforme Capítulo 3 verificou-se, os “qualificadores” de Manufatura

Enxuta, segundo Godinho (2004), e apresentaram-se os “objetivos

estratégicos de desempenho”, segundo Slack (1999), onde foram apontados

inúmeros atributos pertinentes a estes objetivos. Também, foram

apresentados os ”fatores críticos de sucesso”, conforme Hill (1993) e

descritos segundo Slack (1999), denominados “ganhadores” e

“qualificadores” de pedidos.

Todos estes elementos contribuem de forma direta para que uma

organização possa estruturar seus objetivos estratégicos, seja considerando

a Estratégia Corporativa ou Estratégia Competitiva, segundo Porter (1991).

Tais elementos adequadamente ordenados segundo as estratégias

estabelecidas pela organização proporcionam uma adequada estruturação

para a implantação da Manufatura Enxuta.

Segundo Durán & Batocchio (2003) a arquitetura do modelo de

Manufatura Enxuta se estabelece a partir do conjunto de “princípios da ME”,

segue através dos “objetivos de desempenho” estabelecidos pela

organização, e complementa -se com o que denominam “práticas prioritárias”

que devem ser aplicadas pela organização.

As práticas prioritárias propostas por Durán & Batocchio (2003) são as

seguintes:

1. Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa;



102

2. Assegurar um fluxo de informações sem interrupções;

3. Otimizar a utilização da capacidade da mão de obra;

4. Permitir a tomada de decisões nos níveis mais baixos da

hierarquia;

5. Implementar projeto de produto e processos de maneira

integrada;

6. Desenvolver relacionamentos baseados na confiança e na

parceria;

7. Focalizar de forma permanente o cliente;

8. Promover lideranças e facilitadores paras o princípios de ME

em todos os níveis;

9. Manter uma cultura de melhoria contínua;

10. Nutrir um ambiente de aprendizado constante;

11. Assegurar que os processos se tornem maduros e

consistentes;

12. Maximizar a estabilidade dos processos, mesmo em um

ambiente sujeito a mudanças.

Este conjunto de conceitos será utilizado na pesquisa a ser

estruturada neste trabalho para a verificação da conformidade de aplicação

das ações adotadas pela organização com o objetivo de consolidar a

estratégia de Manufatura Enxuta como sistema de gestão que irá permitir

Vantagem Competitiva.



103

3. 8 Desenvolvimento da Estrutura do Modelo de Pesquisa.

Este item apresenta o desenvolvimento do modelo de pesquisa

considerando suas bases teóricas, estrutura e forma de organização dos

atributos, o método de análise destes e a sua avaliação, a serem utilizados

no levantamento das informações do estudo de caso. Aqui serão

desenvolvidos os elementos de construção deste modelo de pesquisa

considerando os conceitos e os requisitos relativos aos princípios da ME,

descritos neste trabalho.

3.8.1 As Bases para a construção do Modelo de Pesquisa.

O instrumento de pesquisa a ser utilizado visa avaliar o modo de

aplicação dos “atributos” indicados nos cinco objetivos de desempenho da

função manufatura considerando a importância que a mesma atribui a cada

termo teórico relacionado à ME. Esta avaliação será verificada em função da

atual aplicação dos princípios de ME na empresa pesquisada, considerando

fatores ganhadores e qualificadores de pedidos para cada atributo, em

relação a cada termo conceitual e seus possíveis desdobramentos presentes

nos objetivos de desempenho que conferem vantagens competitivas.

Assim será possível identificar quais elementos, segundo percepção

da empresa, são relevantes para a implantação de um “sistema enxuto”.

Além disso, esse “instrumento” servirá de guia para as entrevistas e coleta

de outras informações fornecidas pelos entrevistados, uma vez que cada

atributo presente na pesquisa será apresentado pelo pesquisador,

esclarecendo dúvidas, e significados de termos, aos entrevistados indicados

pela direção da empresa que se encontram capacitados quanto ao



104

desenvolvimento e a aplicação das ferramentas presentes na ME.

3.8.2 O Modelo de Pesquisa

A presente pesquisa será suportada por quadros modelo que serão

apresentados nos itens que seguem neste trabalho, sendo que os mesmos

serão devidamente descritos conforme sua estrutura e objeti vo pretendido.

3.8.2.1 O Modelo de Pesquisa para qualificação de capacitadores de ME

Figura 5. Tabela do Modelo de Pesquisa para Qualificação de Capacitadores de ME.

(Fonte: o autor)

SIM NÃO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva QUALIFICAÇÃO DE

CAPACITADORES DE MEOBJETIVO: Identificar grau de aplicação de capacitadores de ME verificando diante dos Objetivos Estratégicos de Manufatura os "ganhadores de pedidos", os "qualificadores de pedidos" e de forma complementar os que são aplicados somente para "agregar valor"

Unidade: Setor : Responsável: Data:

Indústria Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME

ITEM CAPACITADORES DE ME FatorCONFORMIDADE Não se

Aplica CONSIDERAÇÕES

a. Mapeamento do Fluxo de Valor

b. Melhorar relação com fornecedores

c. Recebimento Just in Time

d. Tecnologia de grupo/ Lay out celular com padrão de fluxo job shop

e. Trabalho em fluxo contínuo/ Redução do tamanho do Lote

f.Trabalhar de acordo com o Takt time

g. Aplicação do kanban

h.Manutenção Produtiva Total (TPM)

I. Baixos tempos de Set up

j.Aplicação de Kaizen

k. Ferramentas de Controle de Qualidade/ Zero Defeito

l. Aplicação de Ferramentas Poka Yoke

m. Aplicação de 5S

n. Empowerment

o. Trabalho em Equipes

p. Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções

q.Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência

r. Utilização de gráficos de controle visuais/medidas deperformance

s. Aplicação de PDCA

Legenda FATOR: G=ganhador de pedidos Q=qualificador de pedidos A=Agrega valor a ME



105

A Figura 5 representa a tabela modelo da pesquisa e apresenta uma

coluna contendo os principais capacitadores de ME, segundo Godinho

(2004), ao lado desta coluna existe outra denominada Fator, na qual é

possível apontar quais os fatores ganhadores de pedidos, qualificadores de

pedidos, ou mesmo fatores que criam valor para a prática da gestão de ME,

determinados pela empresa.

Na seqüência, há colunas que irão permitir avaliar se há ou não

conformidade na aplicação do capacitador, sendo que a partir desta

informação será possível gerar uma informação gráfica indicando o

percentual de aplicação efetiva de cada capacitador no sistema de gestão de

ME na empresa pesquisada. A última coluna apresenta considerações

pertinentes a cada capacitador apontando as práticas prioritárias propostas

por Durán & Batocchio (2003), segundo o entendimento da empresa.

Pretende-se aplicar este modelo de pesquisa, através deste quadro,

para verificar dentre os capacitadores de ME, quais os fatores de sucesso a

empresa estabeleceu, baseando-se nos práticas prioritárias de Manufatura

Enxuta, verificando graficamente a efetividade da aplicação destes fatores.

A figura 6 representa o gráfico modelo da pesquisa e apresenta a

avaliação da aplicação dos capacitadores de ME, indicando o percentual dos

fatores de sucesso verificados e o nível de implementação atingido pela

empresa para o alcance de seus objetivos.

Os dados coletados em pesquisa pretendem verificar a evolução da

empresa no sentido de que a mesma possa avaliar se sua estratégia irá lhe



106

proporcionar um correto direcionamento aos seus objetivos de desempenho.

Figura 6. Gráfico modelo.

3.8.2.2 O Modelo de Pesquisa para Avaliação de Importância dos

Objetivos de Desempenho.

Figura 7. Tabela Modelo de Pesquisa para Avaliação de Importância de Objetivo de

Desempenho. (Fonte: o autor)

AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME

30,00%

15,00%

80,00%

100%

25%

35%40%

35,00%

0 %

10%

2 0 %

3 0 %

4 0 %

5 0 %

6 0 %

7 0 %

8 0 %

9 0 %

100%

Ganhador Qualificador Agregador TODOS

% ÍTENS DE VERIFICAÇÃO NÍVEL DE IMPLEMENTAÇÃO

SIM NÃO

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10


III IV V

Fornos Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA

ITEM ATRIBUTOS FatorCONFORMIDADE Não se

Aplica I II

MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva

Objetivo de Desempenho: OBJETIVO: avaliação de importância de aplicação dos Atributos, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os "ganhadores e qualificadores de pedidos" bem como os que são aplicados somente para "agregar valor" à implantação da Gestão de ME.

Unidade: Setor : Responsável: Data:



107

A figura 7 representa a tabela modelo para a avaliação de importância

dos objetivos de desempenho e apresenta uma coluna contendo os atributos

pertinentes a cada um dos cinco objetivos de desempenho, conforme

estruturados no item 3.6.2 deste trabalho, e uma segunda coluna

denominada Fator, que servirá para apontar quais são os fatores

ganhadores e qualificadores de pedidos, ou mesmo fatores que criam valor

na prática da gestão de ME, conforme estabelecidos pela empresa.

Na seqüência, há colunas que irão permitir avaliar se há ou não

conformidade na aplicação do atributo, sendo que a partir desta informação

será possível gerar uma informação gráfica indicando o percentual de

aplicação efetiva do total de atributos pertinente aos objetivos de

desempenho da empresa pesquisada. A última coluna composta por cinco

tipos de pontuação apresenta a avaliação de importância conferida pelos

entrevistados, a cada atributo, sendo que os pontos de importância serão

assim estimados:

TIPO IMPORTÂNCIA

I Não é importante

II É pouco importante

III É importante

IV É muito importante

V É o mais importante

Figura 8. Tabela para avaliação de importância conforme observação dos entrevistados.

Fonte (adaptado de Melo, 2004).



108

3. 9 Considerações sobre a estrutura do Modelo de Pesquisa.

A forma com que se estabeleceu a estrutura deste modelo de

pesquisa considera as diretrizes mais adequadas para a implantação dos

conceitos de Manufatura Enxuta, sendo que se pretende que desta maneira

seja possível avaliar se o objetivo geral deste trabalho, (“Verificar através de

um estudo de caso, em uma indústria de alimentos, se a aplicação de

diretrizes da Manufatura Enxuta, irá contribuir, enquanto estratégia de

gestão, para a obtenção de vantagem competitiva”) será atendido a partir da

pesquisa que virá a ser realizada com o apoio deste modelo.



109

CAPÍTULO 4. APLICAÇÃO DA PESQUISA E ANÁLISE DE DADOS.

Este capítulo apresenta a aplicação do modelo de pesquisa na

empresa avaliada, e a partir dos dados verificados serão apresentadas

algumas considerações acerca de como se observa o atual estágio de

implantação da gestão da Manufatura Enxuta nesta empresa, e sua relação

com aspectos estratégicos que concorrem para a Vantagem Competitiva.

4.1 Critério de Escolha.

O critério para escolha de empresas que pudessem ser participantes

da pesquisa foi estabelecido a partir de uma lista disponibilizada pela

Associação Brasileira das Indústrias da Alimentação (ABIA), que indicava

empresas de alimentação que buscam novas estratégias de gestão para se

manterem competitivas no mercado. A escolha foi determinada em função

do aceite ao convite enviado às empresas para participar da pesquisa.

Convém esclarecer que a opção pela obtenção de informações,

conforme estabelecidas no Capítulo 3 e relativas às estratégias de gestão da

produção adotadas pela empresa têm como principal característica a

participação direta dos entrevistados, e de forma confidencial, conforme

exigido pela empresa, o que impossibilita a apresentação neste trabalho de

alguns dados considerados estratégicos aos negócios.

4.2 Características da Empresa Escolhida.

A empresa objeto desta pesquisa é uma multinacional que iniciou

suas operações em 1985 e está situada em zona industrial da região de

Campinas, produzindo biscoitos alimentícios básicos (laminados tipo água e

sal, Maria e maizena), amanteigados, wafer e recheados. Atualmente produz



110

um volume médio mensal de 3.200 toneladas de biscoitos, com capacidade

nominal instalada para 4.850 toneladas. Possui 595 empregados e

comercializa seus produtos através de grandes e pequenos supermercados

(rede de varejo), lojas de conveniências, e tem como público alvo todas as

classes da sociedade, envolvendo o público infantil e adulto, em todo o

Brasil, e grandes atacadistas que exportam os produtos para países

emergentes.

A unidade tem uma estrutura específica para Programação e Controle

da Produção, a qual tem como principais atribuições: a elaboração do plano

de produção; o controle dos estoques de matérias-primas, do material

complementar, dos produtos em elaboração e acabados; a definição da

seqüência em que as ordens de produção serão executadas; a emissão e

liberação das ordens de fabricação.

A estrutura administrativa da unidade conta com um gerente de

produção, responsável por produção e qualidade, pela tecnologia na planta,

e pelas questões ambientais e de segurança do trabalho, além dos aspectos

administrativos que incluí compras, controle de estoques e recursos

humanos. Cada uma das áreas sob responsabilidade da gerência é

suportada por um coordenador que se responsabiliza pela operacionalização

bem como pelos objetivos e respectivas metas estabelecidas mensalmente.

A unidade possui planejamento estratégico anual e trabalha com

plano de produção mensal, a partir do qual estabelece os níveis de produção

e os recursos necessários para atender a demanda prevista. A definição do

que deverá ser produzido a cada período fica estabelecido através de um



111

plano-mestre de produção mensal, com base no pedido dos clientes e na

previsão de vendas.

A unidade estabeleceu que o arranjo físico celular é a melhor forma

de atuação para atender seu plano de produção, e busca de forma prática

utilizar princípios do Just in Time, do Kanban, do Kaizen, e Manutenção

Produtiva Total, tendo investido no treinamento de seus empregados para a

aplicação destas técnicas.

A empresa tem claramente definida a composição final dos produtos e

a seqüência das operações de cada um dos produtos devidamente

documentados, com os tempos das operações de produção de cada produto

atualizados periodicamente.

A gestão dos estoques da empresa é feita através da classificação

ABC de materiais, mas a definição da quantidade de material que será

adquirida a cada pedido de compra é realizada em função da previsão de

vendas. Desta forma não são calculados os lotes econômicos de compra e

de fabricação, uma vez que a definição da quantidade que deverá ser

produzida a cada período é realizada a partir da projeção de vendas.

A seqüência de processamento das ordens é feita através de

relatórios, que indicam o que será feito em cada período e que recursos

serão utilizados.

Os entrevistados entendem que, conforme modelo de produção que a

organização desenvolve, parte da produção é “empurrada”, e parte é

“puxada". Isto por que há clientes que determinam o lote de família de



112

produtos que necessitam (exportadores), e então estes são produzidos

prioritariamente (produção puxada). Quando não ocorre essa situação o que

se produz é para estoque (produção empurrada), atendendo a previsão de

vendas.

A organização utiliza um software para definição do seqüenciamento

da produção, cujo objetivo primário é reduzir o atraso médio, este software

pertence a um módulo de um aplicativo informatizado utilizado na empresa,

para atender aspectos de produção, da área financeira, e de recursos

humanos.

No controle da produção a empresa lança dados no sistema

informatizado, gerando relatórios de acompanhamento que possibilita

verificar o que ocorre sempre que um lote é produzido ou movimentado entre

as áreas.

Quando são detectadas diferenças entre o previsto e o realizado, o

PCP refaz o planejamento da produção e busca a causa dos desvios. Tais

desvios são compensados com horas-extras ou com retrabalho.

Normalmente a diferença entre real e previsto é devida às deficiências que

ocorrem nos setores produtivos ocasionada por falhas de manutenção ou no

sistema de energia elétrica que encontra problemas na região em que está

sediada, pois existe subdimensionamento na rede da concessionária.

Quando detectam algum problema de qualidade na manufatura dos

produtos, fazem uso de ferramentas de qualidade, tais como: Diagrama de

Ishikawa , utilizado para "solução de problemas gerais"; Diagrama de Pareto,



113

utilizado para "identificar prioridades para atacar problemas de retrabalho";

Gráfico de Dispersão, utilizado para “indicar os principais problemas de

qualidade verificados”. Estas verificações são devidamente documentadas e

elaboradas em relatórios padrão e disponibilizada em quadros de “gestão a

vista”.

Uma consideração importante a fazer para a empresa é a questão do

“set up”, o qual é relativamente baixo uma vez que cada tipo de produto é

produzido em células específicas, dado o layout celular estabelecido em

função da diversidade de equipamentos, principalmente fornos, utilizados

pela produção. Entretanto, há que se atentar para o tempo de limpeza dos

equipamentos os quais ficam impregnados por restos dos produtos

anteriormente elaborados. Embora haja padronização no processo de

limpeza o tempo de preparação de máquinas poderá variar por causas

pertinentes à limpeza, higienização e manutenção preventiva.

4.3 Aplicação do Modelo de Pesquisa.

O modelo de pesquisa foi estruturado a partir dos conceitos e

elementos apresentados nos Capítulos 2 e 3 deste trabalho, sendo que a

apresentação das informações obtidas será realizada conforme a estrutura

proposta.

4.3.1 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação da qualificação

dos capacitadores de ME.

Inicialmente aplicou-se, na pesquisa junto à unidade em estudo, a

tabela apresentada no Capítulo 3, figura 5, a fim de verificar a qualificação

dos capacitadores de ME. Esta tabela apresenta os capacitadores conforme



114

Godinho (2004), os fatores de sucesso, conforme Slack et al. (1999), e a

práticas prioritárias conforme Durán & Batocchio (2003) para a implantação

de ME, e que são elementos de verificação considerados para este item.

Nesta verificação obteve-se a participação de dez (10) entrevistados,

e foi possível contar com as pessoas que exercem os seguintes cargos na

empresa: Gerente de Produção; Coordenador de Produção; Coordenador de

Qualidade; Coordenador de Manutenção; Coordenador de PCP;

Coordenador de desenvolvimento e aplicação de processos; Líder de

Almoxarifado e Logística; Líder de Produção (02); Líder de Laboratório.

Em uma reunião realizada para esclarecer o objetivo deste trabalho

todos se interessaram em participar a fim de avaliar o desenvolvimento das

ações que vem sendo tomadas desde o inicio do ano de 2005 quando a

empresa resolveu adotar princípios de Manufatura Enxuta com intuito de

melhorar seu desempenho no mercado uma vez que precisava reduzir suas

perdas, reduzir custos, consolidar sua qualidade, atender demandas legais e

atender o mercado externo através de exportações que se apresentavam

como uma ótima opção de mercado. Ocorre que devido a uma crise

financeira na empresa não havia a possibilidade de se realizar altos

investimentos e por isso a empresa estrategicamente optou por adotar

inicialmente pela aplicação de algumas ferramentas de Manufatura Enxuta e

incentivou o investimento em treinamentos visando preparar seus diversos

níveis hierárquicos para a evolução dos conceitos deste sistema de gestão.

Esta primeira fase da entrevista foi feita em grupo, onde todos os

participantes apresentaram suas opiniões, o que resultou na tabela 1, e que



115

retrata a forma com que a empresa entende cada um dos capacitadores de

Manufatura Enxuta, associando-os aos fatores de sucesso. Os entrevistados

indicaram a existência ou não da conformidade do capacitador, com a

indicação da prática prioritária motivadora para a sua implantação.

4.3.1.a Aplicação do Modelo de Pesquisa (Fluxograma)

Reunião com grupo de entrevistados. (Etapa I)

Grupo analisa e responde sobre

capacitadores de ME.

Grupo faz Considerações

Entrevistador elabora planilha e gráfico.

Entrevistador compila dados elabora planilhas

e gráficos

Reunião com grupo de entrevistados. (Etapa II)

Cada entrevistado separadamente avalia aplicação dos 5 Objetivos de Desempenho

Entrevistador analisa dados para conclusão FIM

INÍCIO

Grupo estabelece fatores críticos de sucesso para cada capacitador.

Grupo estabelece fatores críticos de sucesso para os atributos de cada Objetivo de Desempenho.

Cada entrevistado avalia o nível de importância de cada atributo.

Figura 9. Fluxograma da aplicação do modelo de pesquisa. Fonte: (o autor)



116

Tabela 1: Qualificação de Capacitadores de ME.

Fonte: (o autor)

SIM NÃO

1 G x

2 Q X

3 G X

4 A X

5 Q X

6 A X

7 Q X

8 G X

9 Q X

10 Q X

11 G X

12 A X

13 Q X

14 A X

15 G X

16 G X

17 Q X

18 A X

19 Q X

MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva

QUALIFICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME

Responsável:Setor : Data:

a. Mapeamento do Fluxo de Valor

Unidade:

Indústria

CAPACITADORES DE MEITEM FatorCONFORMIDADE Não se

Aplica

Todas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME

f.Trabalhar de acordo com o Takt time

b. Melhorar relação com fornecedores

j.Aplicação de Kaizen

k. Ferramentas de Controle de Qualidade/ Zero Defeito

g. Aplicação do kanban

h.Manutenção Produtiva Total (TPM)

i. Baixos tempos de Set up

c. Recebimento Just in Time

e. Trabalho em fluxo contínuo/ Redução do tamanhodo Lote

d. Tecnologia de grupo/ Lay out celular com padrãode fluxo job shop

m. Aplicação de 5S

r. Utilização de gráficos de controle visuais/medidasde performance

s. Aplicação de PDCA

p. Trabalhador multi-habilitado com rodízio defunções

n. Empowerment

o. Trabalho em Equipes

l. Aplicação de Ferramentas Poka Yoke

q.Comprometimento dos trabalhadores e da altagerência

OBJETIVO: Identificar grau de aplicação de capacitadores de ME verificando diante dos Objetivos Estratégicos de Manufatura os "ganhadores de pedidos", os "qualificadores de pedidos" e de forma complementar os que são aplicados somente para "agregar valor"

CONSIDERAÇÕES

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresaEstabelecer relacionamentos de confiança e parceriaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresaIdentificar e otimizar os fluxos dentro da empresa

Manter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínuaPermitir a tomada de decisões nos níveis mais baixos da hierarquia

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa

Maximizar a estabilidade dos processos

Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresaManter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínua

Manter uma cultura de melhoria dos processos de forma contínua


Otimizar a utilização da acapacidade da mão de obraOtimizar a utilização da acapacidade da mão de obraPromover lideranças e facilitadores para os príncipios de ME em todos os níveis


Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes




117

4.3.1.1 Observações verificadas na análise da qualificação dos

capacitadores de ME.

Durante a análise dos dados tabulados foi possível verificar alguns

dos motivos das respostas apresentadas pelos entrevistados, com base em

sua na experiência diária na aplicação de cada capacitador, as quais são

apresentadas de forma resumida neste item do trabalho.

a) Mapeamento do Fluxo de Valor: este mapeamento é um dado

considerado essencial pela unidade e foi desenvolvido por um grupo

formado por membros da corporação da empresa com participação

direta de membros da área de produção, pesquisa e desenvolvimento

e qualidade da unidade produtora. Trata-se de uma informação de

caráter confidencial, pois apresenta a representação visual de cada

etapa do processo no fluxo de material e informação, considerando

cada fase desde o fornecedor até o consumidor. Foi considerado pelo

grupo como um capacitador “em conformidade” dentro desta

estratégia de gestão aplicada na empresa.

b) Melhor relação com os fornecedores: o grupo participante

considerou este capacitador “não conforme”, pois apesar do trabalho

desenvolvido pelo gestor de desenvolvimento de produtos junto aos

fornecedores, há interferências consideradas prejudiciais para a

gestão ocasionadas pelas áreas de Suprimentos da empresa que

atua de forma corporativa e causa dificuldades no processo de

aproximação entre as áreas de desenvolvimento de produtos, e de

recebimento de materiais, com fornecedores.



118

c) Recebimento Just in Time: trata-se de capacitador que vem

trazendo oportunidade de ganhos e o grupo entende que é uma

ferramenta que apesar de “conforme” deve ter maior atenção por

parte da corporação principalmente da área de Suprimentos, para

garantir um maior compromisso dos fornecedores no atendimento

conforme as programações de produção estabelecidas com base na

previsão de vendas.

d) Tecnologia de grupo / Lay out celular com padrão de fluxo job

shop: esta é uma aplicação básica no processo considerando o tipo

de produção (em massa e repetitivo), e devido à característica de

cada produto, que é produzido em distintos tipos de fornos, passando

por distintas formas de acabamento e de embalagem, o lay out celular

proporciona maior velocidade no fluxo produtivo, a eliminação de

estoques intermediários e perdas devido à movimentação

desnecessária, reduzindo custos. Este capacitador foi considerado

“conforme” pelos entrevistados.

e) Trabalho em fluxo contínuo / Redução do tamanho do lote: esta é

uma prática que vem sendo desenvolvida com base nas estimativas

de venda. Além de buscar minimizar os tamanhos de lote, com o

objetivo de reduzir estoques em processo, e obter ganhos de

qualidade, este capacitador é aplicado, pois a diferenciação dos

produtos (diversos tipos de biscoitos) é tônica no processo de

manufatura e visa ainda facilitar o atendimento às práticas exigidas no

sistema APPCC.



119

f) Trabalho de acordo com o takt time: apesar dos tempos de

preparação de massa, de cocção em fornos, de preparação de

embalagens, (etapas básicas de maior tempo de duração no

processo), estarem devidamente cronometrados os participantes

consideram que este capacitador é ainda “não conforme”, pois

existem dificuldades operacionais no controle dos equipamentos

voltados à produção, devido falhas no processo de manutenção.

g) Utilização do sistema kanban: aplicado para cada tipo de produto

facilita na movimentação das ordens de fabricação e materiais do

sistema Just in Time (JIT) de produção. Fazem sua aplicação através

do uso de cartões pré-impressos, puxando a produção conforme

ordens de produção estabelecidas a partir de pedidos verificados nos

objetivos de vendas. Também é considerado pelos participantes um

capacitador “conforme”.

h) Manutenção Produtiva Total (TPM): embora considerada “conforme”

pelo grupo, verifica-se que a manutenção produtiva total é um

capacitador inconsistente na gestão, devido a alta rotatividade de mão

de obra, o que implica na necessidade de aplicar treinamentos

constantes o que nem sempre acontece conforme programação

estabelecida, prejudicando a performance dos trabalhadores e

conseqüentemente dos equipamentos.

i) Baixos tempos de set up: os tempos de preparação e de descanso

dos diferentes tipos de massa e recheios, os tempos de aquecimento

dos fornos estão devidamente equacionados, considerando ainda os



120

tempos de limpeza e de higienização, bem como a preparação das

máquinas de embalagens. Todas as etapas são devidamente

consideradas evitando desperdícios e descontinuidade dos

processos. No entanto, há devido a rotatividade de mão de obra a

dificuldade em se manter os padrões estabelecidos.

j) Aplicação de Kaizen: este capacitador vem sendo aplicado através

da busca do atendimento a metas estabelecidas em função de dados

históricos de perdas, e que levaram a estabelecer metas para

melhoria da qualidade, para o aumento da produtividade de uma

área/célula, para a redução do número de produtos com defeitos

(quebra, queima, variação de peso, e baixa porcentagem de cobertura

e/ou recheio, etc.), redução de retrabalho, e redução do tempo de set

up devido a higienização. É um capacitador em evolução, no entanto

considerado “conforme“ pelo grupo entrevistado.

k) Ferramentas de Controle de Qualidade / Zero defeito: mesmo

sendo os métodos de controle de qualidade avaliados pelos

entrevistados como de alta importância para a ME, estes consideram

o capacitador ainda “não conforme” devido a inconsistência da

aplicação de ferramentas de controle da qualidade no chão de fábrica,

como por exemplo, Diagrama de Ishikawa (diagrama de causa e

efeito); Diagrama de Pareto, Gráficos de Dispersão, para a

identificação de ações práticas voltadas a busca do “Zero defeito” e

na aplicação de Kaizen.

l) Ferramentas Poka Yoke: o grupo considera o capacitador “não



121

conforme”, pois existe a oportunidade da aplicação do mesmo em

algumas máquinas embaladoras, o que reduziria a ocorrência de

erros na embalagem de alguns produtos evitando a passagem de

eventuais erros para as etapas seguintes do processo, bem como a

ocorrência de acidentes com lesão aos operadores, que

proporcionam a retirada do produto da linha por questões óbvias de

higiene, e de perda de tempo devido a limpeza e manutenção da

linha.

m) Aplicação de 5S: capacitador “em conformidade” e amplamente

aplicado por questões óbvias presentes no sistema APPCC e nas

“Boas Práticas de Fabricação” e aspectos exigidos pela Vigilância

Sanitária voltados à fabricação de alimentos, como por exemplo, a

questão obrigatória da manutenção de um programa contínuo de

Controle de Pragas. Cada fase do 5S, aplicada de forma orientada

permite um melhor nível de conscientização dos empregados.

n) Empowerment: é um capacitador que não evoluiu de forma

satisfatória na unidade, devido à rotatividade de mão de obra, ainda

não equacionada na empresa, e que tem relação direta com as

condições sociais da região, conforme observado pelo grupo

participante. O baixo nível de escolaridade dos trabalhadores dificulta

o entendimento da autonomia que se pretende que os mesmos

tenham para a devida tomada de decisão em aspectos voltados a

qualidade dos produtos e manutenção produtiva total (TPM).

o) Trabalhos em equipes: é um capacitador aplicado com sucesso na



122

unidade, dadas as características do processo desenvolvido através

da aplicação do lay out celular, portanto se apresenta “em

conformidade”, conforme avaliação do grupo.

p) Trabalhador multi-habilitado com rodízio de funções: outro

capacitador considerado “conforme”, pois os processos de produção

exigem o constante rodízio dos trabalhadores em suas diversas

etapas uma vez que a empresa visa evitar que os trabalhadores

fiquem sujeitos a problemas ergonômicos o que traria perdas de mão

de obra, de produtividade, de qualidade e de custos em geral,

considerando inclusive custos por reclamações trabalhistas, ou

mesmo ações regressivas interpostas pelo órgão previdenciário.

q) Comprometimento dos trabalhadores e da alta gerência: o

envolvimento e comprometimento são considerados pelo grupo como

aspectos em evidência em toda unidade, inclusive há opiniões de que

tal evidência seria um fator gerador de rotatividade de mão de obra na

unidade, uma vez que alguns trabalhadores não conseguem se

integrar a este compromisso e devido a isso buscam se afastar da

empresa por não se ajustarem ao modelo comportamental existente

na planta.

r) Utilização de gráficos de controle visuais/medidas de

performance: a falta de controle na utilização adequada destas

ferramentas, e a má distribuição dos quadros de gestão a vista na

planta foram considerados como aspectos que levam o presente

capacitador a ser “não conforme” pelo grupo.



123

s) Aplicação do ciclo PDCA: de forma semelhante ao item anterior a

“não conformidade” deste capacitador está centrado na falta de

disciplina na aplicação desta prática que reconhecidamente concorre

para a melhoria contínua dos processos e dos demais capacitadores

presentes na estratégia de manufatura (ME).

4.3.1.2 Considerações sobre a pesquisa para verificação da

qualificação dos capacitadores de ME.

As respostas apresentadas pelo grupo participante, conforme se

verifica na tabela 1, permitiu a elaboração de um gráfico de barras, conforme

Gráfico 1, o qual apresenta pontos sobre o desempenho da empresa na

aplicação dos capacitadores de ME em sua gestão estratégica de

manufatura.

Figura 10. Gráfico 1. Avaliação da aplicação de capacitadores de Mentalidade Enxuta. Fonte: (o autor)

AVALIAÇÃO DA APLICAÇÃO DE CAPACITADORES DE ME

31,58%

5,26%

63,16%

100%

26%

42%

32%26,32%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





124

Considerando todos os capacitadores aplicados apenas 63,16%

encontra-se em conformidade segundo avaliação dos entrevistados. Sendo

assim classificados:

• Fator ganhador de pedidos, que representam 32% dos

capacitadores, tem 26,32% de atendimento de conformidade;

• Fator qualificador de pedidos, que representam 42% dos

capacitadores, tem 31,58% de atendimento de conformidade;

• Fator criador de valor para ME, que representam 26% dos

capacitadores, tem 5,26% de atendimento de conformidade.

Observa-se desta forma que a empresa prioriza ações sobre os

capacitadores que possuem fatores identificados como ganhadores e

qualificadores de pedidos, exercendo poucas ações sobre os que criam valor

à esta estratégia de gestão.

Embora a classificação dos fatores de sucesso tenha sido

estabelecida pela empresa, para cada capacitador, quando do início do

projeto de implantação de ME, verifica-se um nível mediano de

implementação desta estratégia de gestão uma vez que a maioria das

ferramentas que criam valor à mesma não tem aplicação consistente. Com

isto pode haver inconsistência no desenvolvimento desta estratégia que

busca maximizar a sinergia entre seus capacitadores para a obtenção de

resultados consistentes e passíveis de serem melhorados conforme a

evolução dos processos.

Portanto, cabe à empresa revisar seus objetivos e dar adequado



125

direcionamento às suas ações de consolidação dos capacitadores, focando

não só os fatores que implicam em ganhar e qualificar pedidos, mas também

àqueles que criam valor à estratégia de gestão, com o intuito de melhorar o

nível de implementação da mesma.

Para analisar de uma forma mais ampla o que se verificou no tocante

a aplicação dos capacitadores verificados, cabe aplicarmos a segunda etapa

da pesquisa que é a verificação dos cinco objetivos de desempenho, os

quais têm relação direta e constante com os objetivos estratégicos da

empresa, e que se enquadram com as diretrizes da Manufatura Enxuta.

4.3.2 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação dos cinco

objetivos de desempenho.

Para esta etapa do processo de pesquisa, realizada junto à empresa

objeto de estudo, foi aplicada a tabela apresentada no Capítulo 3, figura 7,

desenvolvida para a avaliação de importância dos Objetivos de Desempenho

segundo a classificação de Slack et al. (1999).

Na citada tabela, para cada objetivo de desempenho (Qualidade,

Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade e Custos) levou-se em

consideração os “atributos” pertinentes a cada um destes objetivos, também

apresentados no Capitulo 3, e devidamente indicados em cada tabela

desenvolvida para a pesquisa. Esta avaliação junto ao grupo permitiu que

estes respondessem individualmente, indicando a existência ou não da

conformidade de cada atributo, apontando nesta mesma tabela o grau de

importância, (conforme tabela da figura 8), atribuída pelo respondente, ao

atributo em questão, considerando sua aplicação na gestão em processo.



126

4.3.2.1 Aplicação do Modelo de Pesquisa para verificação do objetivo

de desempenho: Vantagem em Qualidade

A tabela 2 apresenta os dados tabulados referentes às respostas

individuais apresentadas pelos entrevistados, considerando as expectativas

e as experiências dos mesmos diante da aplicação de tais objetivos,

associados aos aspectos pertinentes à gestão de Manufatura Enxuta na

unidade de fabricação/manufatura de biscoitos da empresa estudada.

Tabela 2. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Qualidade.

Fonte: (o autor)



127

Tabela 2. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Qualidade.

Fonte: (o autor)

SIM NÃO

1 G x 0 0 0 4 6

2 G X 0 0 0 0 10

3 G X 0 0 0 0 10

4 Q X 0 0 0 0 10

5 Q X 0 0 0 0 10

6 G X 0 0 0 3 7

7 G X 0 0 0 2 8

8 Q X 0 0 0 4 6

9 Q X 0 0 0 4 6

10 G X 0 0 0 4 6

11 A X 0 0 4 5 1

12 A X 0 3 4 3 0

13 Q X 0 0 0 5 5

14 G X 0 0 0 3 7

15 A X 0 0 4 4 2

16 A X 0 0 4 5 1

17 G X 0 0 0 5 5

MODELO de Pesquisa de Dados para implantação de ME como Vantagem Competitiva Objetivo de Desempenho:

QUALIDADE

Responsável:Setor :


Data:

a. Fornecimento de produtos cuja qualidadepercebida pelo cliente supera suas necessidades eexpectativas

CONFORMIDADE Não se AplicaATRIBUTOS DE QUALIDADE

b. Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado

e. Embalagens correspondentes aos produtos

j. A empresa possui um Serviço de Atendimento aoCliente (SAC) com pronta atuação nas questõesreferentes às reclamações sobre a qualidade dosprodutos

c. Fornecimento de produtos isentos de defeito

f. Embalagens dos produtos apresentamcaracterísticas de garantia ao produto.

d. Controle contínuo de lotes de fabricação comindicaçãode data de fabricaçãoe de vencimento, paramonitoramento de data crítica para consumo dosprodutos

h. Determinações da Legislação para produtosalimentícios são aplicadas no processo de fabricação

i.A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticosde Controle (APPCC) é comumente praticada pelaempresa

o. A empresa tem um Programa de Treinamentocontinuado de "Boas Práticas de Fabricação" voltadoaos seus empregados

m. A empresa possui um Sistema de Qualidade comobjetivos e metas definidos e compromissadosatravés de uma Política de Qualidade

g."Boas Práticas de Fabricação" são aplicadas noprocesso produtivo

p. Desempenhos individuais são considerados naobtenção dos melhores níveis de qualidade quandodo processamento do produto

n. A empresa desenvolve a aplicação prática deferramentas de Controle de Qualidade com o intuito de reduzir defeitos/falhas

k.A empresa possui um Programa voltado àResponsabilidade Social

l. A empresa apresenta anualmente seu BalançoSocial apresentando investimentos em qualidade

q. Há adequado atendimento e fornecimento nospontos de maior consumo reconhecidos pelaempresa


OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Qualidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor" à

AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIA

I II III

Unidade:

Fornos/Biscoitos

ITEM Fator VIV



128

4.3.2.1.a Considerações sobre os dados de verificação do objetivo de

desempenho: Vantagem em Qualidade.

Os dados observados na tabela 2 permitiram a elaboração de um

gráfico de barras, Gráfico 2, e que apresenta pontos sobre o objetivo de

desempenho em Qualidade, considerando as respostas dos entrevistados

sobre os atributos de qualidade na gestão estratégica de manufatura.

Figura 11. Gráfico 2. Verificação de Desempenho em Qualidade.

Fonte: (o autor)

Verificando as respostas apresentadas, apenas 76% dos atributos,

considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em

Qualidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos

entrevistados. Sendo assim classificados:


atributos, tem 41% de atendimento de conformidade;


ATRIBUTOS DE QUALIDADE

18% 18%

76%

47%

29%24%

100%

41%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





129



atributos, tem 18% de atendimento de conformidade.

Observa-se assim que a empresa objetiva em seu desempenho,

voltado à vantagem competiti va em qualidade, os atributos que apresentam

fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, exercendo ações pouco

consistentes sobre os qualificadores de pedido e sobre os que criam valor à

estratégia de gestão.

Segundo os entrevistados (dez profissionais pertencentes ao quadro

da empresa) a avaliação da importância dos atributos, conforme critério

definido na tabela da figura 8, apresentada no Capítulo 3, se distribui

percentualmente da seguinte forma:

a. Fornecimento de produtos cuja qualidade percebida pelo

cliente supera suas necessidades e expectativas: apresenta

40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V

(é o mais importante). Este atributo é considerado

fundamental para os produtos considerados especiais

(biscoitos cobertos e recheados), pois sua qualidade é fator

gerador de distinção da marca do produto.

b. Entregar o pedido ao cliente em prazo combinado:

apresenta 100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o

mais importante). O maior esforço desta unidade se



130

concentra em dar pleno atendimento a este atributo.

c. Fornecimento de produtos isentos de defeito: apresenta

100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). A importância deste atributo é fortemente

considerada pelo grupo, pois desde a implantação de ME na

unidade é o item que mais evoluiu, garantindo que o

consumidor dificilmente receberá o produto com defeitos.

d. Controle contínuo de lotes de fabricação com indicação de

data de fabricação e de vencimento, para monitoramento de

data crítica para consumo dos produtos: apresenta 100%

(cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Neste atributo todas as equipes representantes de células

de manufatura receberam treinamento, mas ainda assim

existem falhas de controle que estão sendo apuradas.

e. Embalagens correspondentes aos produtos: apresenta

100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). A adoção do Kanban garantiu a eliminação de

erros no processo de embalagem e empacotamento correto

dos distintos produtos.

f. Embalagens dos produtos apresentam características de

garantia ao produto: apresenta 30% (trinta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A adoção



131

do JIT e a melhoria na área de estocagem de embalagens

garantiram o não uso de embalagens sujas e expostas por

longos períodos nas células de manufatura.

g. "Boas Práticas de Fabricação" são aplicadas no processo

produtivo: apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo

IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento) de

avaliação tipo V (é o mais importante). Atributo amplamente

aplicado em todo processo produtivo.

h. Determinações da Legislação para produtos alimentícios

são aplicadas no processo de fabricação: apresenta 40%

(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito


(é o mais importante). Atributo reconhecido por todos os

participantes, devido aos treinamentos e constantes

orientações enfatizadas pela área de desenvolvimento de

produtos e de qualidade.

i. A aplicação de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC) é comumente praticada pela empresa:

apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é

muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação

tipo V (é o mais importante). Idem ao item anterior (h).

j. A empresa possui um Serviço de Atendimento ao Cliente

(SAC) com pronta atuação nas questões referentes às



132

reclamações sobre a qualidade dos produtos: apresenta

40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito


(é o mais importante). Serviço realizado pela área

corporativa, mas altamente conceituado na unidade, pois

apresenta indicadores que concorrem para melhorias nas

ações voltadas a qualidade dos produtos.

k. A empresa possui um Programa voltado à Responsabilidade

Social: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação

tipo III (é importante), 50% (cinqüenta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 10% (dez por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Este

atributo ainda carece de ações mais específicas para que

tenha um melhor atendimento na unidade, embora seja

reconhecida sua existência na unidade através das ações

de prevenção de acidentes e de preservação ambiental.

l. A empresa apresenta anualmente seu Balanço Social

apresentando investimentos em qualidade: apresenta 30%

(trinta por cento) de avaliação tipo II (é pouco importante),

40% (quarenta por cento) de avaliação tipo III (é

importante), e 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é

muito importante). É um atributo pouco divulgado na

unidade, dada suas características de balanço financeiro

que é pouco entendido no chão de fábrica.



133

m. A empresa possui um Sistema de Qualidade com objetivos

e metas definidos e compromissados através de uma

Política de Qualidade: apresenta 50% (cinqüenta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Existe

a necessidade de que seja desenvolvido um novo sistema

de qualidade, uma vez que o atual não vem atendendo as

expectativas estabelecidas.

n. A empresa desenvolve a aplicação prática de ferramentas

de Controle de Qualidade com o intuito de reduzir

defeitos/falhas: apresenta 30% (trinta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A falta de

aplicação de ferramentas específicas de Qualidade é o

maior problema presente no atual sistema de qualidade da

unidade.

o. A empresa tem um Programa de Treinamento continuado

de "Boas Práticas de Fabricação" voltado aos seus

empregados: apresenta 40% (quarenta por cento) de

avaliação tipo III (é importante), 40% (quarenta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 20% (vinte por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O

programa de treinamento é devidamente cumprido, e tem

abrangência pertinente aos aspectos produtivos e



134

administrativos da unidade.

p. Desempenhos individuais são considerados na obtenção

dos melhores níveis de qualidade quando do

processamento do produto: apresenta 40% (quarenta por

cento) de avaliação tipo III (é importante), 50% (cinqüenta

por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 10%

(dez por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Este atributo está sendo reconsiderado pela área de

Recursos Humanos corporativa, com o objetivo de verificar

como criar valor aos objetivos estratégicos da empresa.

q. Há adequado atendimento e fornecimento nos pontos de

maior consumo reconhecido pela empresa: apresenta 50%

(cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V

(é o mais importante). Trata-se de atributo que está

recebendo especial atenção da área corporativa de vendas

para garantir presença no mercado com o diferencial de

pronto atendimento (velocidade).

Nota-se que há por parte dos participantes um elevado grau de

conscientização em relação ao nível de importância dos atributos

estabelecidos ao objetivo de desempenho qualidade, demonstrando que a

empresa reconhece que um bom desempenho em Qualidade proporciona

vantagem competitiva, e que vem considerando como relevante a sua

aplicação no processo de gestão posto em prática.



135


de desempenho: Vantagem em Velocidade.

A tabela 3 apresenta a tabulação dos dados referentes às respostas

individuais apresentadas pelos entrevistados, considerando as expectativas

e as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de

desempenho em Velocidade, associados aos aspectos pertinentes à gestão

de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.

Tabela 3. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Velocidade.

Fonte: (o autor)

SIM NÃO

1 G x 0 0 0 4 6

2 G X 0 0 0 5 5

3 Q X 0 0 3 3 4

4 A X 0 0 3 3 4

5 A X 0 0 3 3 3

6 G X 0 0 0 4 6

7 Q X 0 0 0 4 6

8 A X 0 0 2 4 4

9 G X 0 0 0 5 5

10 G X 0 0 0 5 5

11 Q X 0 0 2 4 4

12 Q X 0 0 0 4 6



VELOCIDADE



Data:

a. Simplificação do processo de tomada de decisão;

d. Redução da distância percorrida pelasinformações;

Unidade:

Fornos/Biscoito

ATRIBUTOS DE VELOCIDADEITEM Fator CONFORMIDADE Não se Aplica

l. Adoção de sistemas informatizados que permitammonitorar tempos críticos entre planejamento,produção e entrega.

f. Diminuição do tamanho dos lotes;

b. Eliminação das fontes geradoras das causas deproblemas de qualidade;

j. Preparação de equipes de representantes devendas e expositores de produtos, através detreinamentos específicos;

k. Treinamento de equipes de produção, deestoquistas e de empresas de transporte paraespecial atenção ao prazo de validade dos produtos,com vistas a conscientizar tais equipes a agilizar amovimentação destes entre postos de distribuição, eentrega-venda.

g. Adequação de set up adotando a troca rápida napreparação dos processos;h. Adoção de um Programa de ManutençãoPreventiva;i. Alocação de centrosde distribuição de produtos emáreas de elevado nível de venda;

c. Eliminação das etapas do processo que geramdesperdícios;

e. Aproximação entre as operações;

OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Velocidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor"


I II III IV V



136


desempenho: Vantagem em Velocidade.

Os dados observados na tabela 3 permitiram elaborar um gráfico de

barras, Gráfico 3, e que apresenta pontos sobre o objetivo de desempenho

em Velocidade, considerando as respostas dos participantes sobre os

atributos de velocidade na gestão estratégica de manufatura.

Figura 12. Gráfico 3. Verificação de Desempenho em Velocidade.

Fonte: (o autor)

Verificando as respostas apresentadas, apenas 66,67% dos atributos,


Velocidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos

entrevistados. Sendo assim classificados:


atributos, tem 33,33% de a tendimento de conformidade;

ATRIBUTOS DE VELOCIDADE

16,67% 16,67%

66,67%

100%

25%

33%

42%

33,33%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





137


atributos, tem 16,67% de atendimento de conformidade;


atributos, tem 16,67% de atendimento de conformidade.

Com estes dados é possível notar que a empresa objetiva em seu

desempenho, voltado à vantagem competitiva em velocidade, os atributos

que apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos,

exercendo ações pouco consistentes sobre os qualificadores de pedido e

sobre os que criam valor à estratégia de gestão, de forma semelhante ao

que se verificou nos atributos dedicados ao objetivo de desempenho voltado

a Qualidade.

Segundo os entrevistados a avaliação da importância dos atributos

dedicados à velocidade se distribui percentualmente da seguinte forma:

a. Simplificação do processo de tomada de decisão: apresenta 40%

(quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e

60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). Os treinamentos realizados nas mais diversas

atividades garantem que este atributo seja aplicado em toda a

unidade, porém esta prática só usual entre os lideres de células

uma vez que há baixa participação dos trabalhadores devido a

não evolução satisfatória do “empowerment” na planta.

b. Eliminação das fontes geradoras das causas de problemas de

qualidade: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo



138

IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação

tipo V (é o mais importante). Embora reconhecido como um

atributo em conformidade com os padrões de qualidade, o fato de

não haver a aplicação de ferramentas práticas de qualidade que

disciplinem as ações de eliminação de causas, este atributo não

recebeu avaliação mais adequada às necessidades da unidade.

c. Eliminação das etapas do processo que geram desperdícios:

apresenta 30% (trinta por cento) de avaliação tipo III (é

importante), 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o

mais importante). Uma etapa do processo que ocasiona

desperdício é o tempo de espera de aquecimento dos fornos, pois

eficiência da máquina é variável em função de serem antigas, e a

outra etapa é a do transporte das “masseiras” que é realizada

pelos trabalhadores que as empurram para as máquinas que

laminam a massa, seguindo daí para os fornos.

d. Redução da distância percorrida pelas informações: apresenta

30% (trinta por cento) de avaliação tipo III (é importante), 30%

(trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 40%

(quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Este atributo necessita ser reavaliado embora tenha havido

evolução conforme relato dos participantes com maior tempo de

casa, no entanto percebe-se que há trabalhadores que

preenchem planilhas que não fazem parte dos procedimentos,



139

anotando dados referentes à adição de insumos na massa, ou de

tempo de espera para introduzir massa na laminadora, e até

variação de temperatura dos fornos, e que na maioria das vezes

não são integrados nos documentos adequados.

e. Aproximação entre as operações: apresenta 30% (trinta por

cento) de avaliação tipo III (é importante), 30% (trinta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 40% (quarenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Não muito

considerado, pois o arranjo físico das células de manufatura já

contempla esta questão, sendo, portanto que há pouco a melhorar

nesta questão.

f. Diminuição do tamanho dos lotes: apresenta 40% (quarenta por

cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 60% (sessenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Este atributo

está se consolidando de forma mais consistente com a evolução

da prática da gestão da ME, onde o JIT e o Kanban concorrem

para otimizar o processo, associado à adequada projeção de

vendas.

g. Adequação de set up adotando a troca rápida na preparação dos

processos: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo

IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação

tipo V (é o mais importante). Outro atributo que vem se

consolidando no tempo, uma vez que há a necessidade de ajuste

entre as áreas de produção e as de manutenção, que se



140

apresentam como responsáveis pela efetiva redução do set up.

h. Adoção de um Programa de Manutenção Preventiva: apresenta

20% (vinte por cento) de avaliação tipo III (é importante), 40%


40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). O desenvolvimento do TPM deve gerar consistência

a este programa que ainda se apresenta falho devido ao seu não

cumprimento conforme cronograma estabelecido anualmente.

i. Alocação de centros de distribuição de produtos em áreas de

elevado nível de venda: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O que impacta

este atributo é o custo de distribuição, mas de toda forma o

mesmo está sendo avaliado pela área de logística corporativa.

j. Preparação de equipes de representantes de vendas e

expositores de produtos, através de treinamentos específicos:

apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o

mais importante). Ação considerada nos atributos de qualidade, a

área de Recursos Humanos corporativa está estabelecendo

meios para garantir que tais equipes estejam comprometidas com

os objetivos de desempenho da unidade.

k. Treinamento de equipes de produção, de estoquistas e de



141

empresas de transporte para especial atenção ao prazo de

validade dos produtos, com vistas a conscientizar tais equipes a

agilizar a movimentação destes entre postos de distribuição, e

entrega-venda: apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo

III (é importante), 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é

muito importante), e 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo V

(é o mais importante). Idem ao item “i” onde a área corporativa de

logística vem adotando especial atenção .

l. Adoção de sistemas informatizados que permita monitorar tempos

críticos entre planejamento, produção e entrega: apresenta 40%



importante). Outro item dependente de apoio corporativo, neste

caso da área de Tecnologia e Informática.

Nota-se que os participantes também conferem um nível de

importância relativamente alto aos atributos estabelecidos ao objetivo de

desempenho velocidade, demonstrando que a empresa considera em sua

gestão estratégica de manufatura as oportunidades geradas pelo bom

desempenho em Velocidade, o que pode propiciar vantagem competitiva.


de desempenho: Vantagem em Confiabilidade.


individuais apresentadas pelos participantes, considerando as expectativas e

as experiências dos mesmos diante da aplicação dos objetivos de



142

desempenho em Confiabilidade, associados aos aspectos pertinentes à

gestão de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.

Tabela 4. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Confiabilidade.

Fonte: (o autor)

SIM NÃO

1 G x 0 0 0 0 10

2 A X 0 0 0 4 6

3 G X 0 0 0 0 10

4 G X 0 0 0 2 8

5 Q X 0 0 0 5 5

6 G X 0 0 0 0 10

7 Q X 0 0 0 2 8

8 G X 0 0 0 5 5

9 Q X 0 0 0 5 5

10 A X 0 0 0 2 8

I II III IV


f. Produtos isentos de defeitos ou falhas;

b. Aplicação efetiva de programa de manutençãopreventiva;

j. Grupo de apoio logístico comprometido com ospadrões de qualidade e treinado nos diversosaspectos relativos à qualidade e garantia dosprodutos/serviços.

g. Solução dos problemas não é postergada;

h. Arranjo físico da produção;

i. Espaço físico adequado para estocagem e apoiologístico no transporte e movimentação de produtos;

c. Monitoramento de datas de entregas e cumprimentodos prazos;

e. Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos do processo de trabalho;

Unidade:

Fornos/Biscoitos

ATRIBUTOS DE CONFIABILIDADEITEM FatorCONFORMIDADE Não se

Aplica V

a. Programação de produção sincronizada ebalanceada;

d. Monitoramento das datas de fabricação e devencimento dos produtos ou serviços;


Data:


CONFIABILIDADE


OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Confiabilidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar val




143


desempenho: Vantagem em Confiabilidade.

Os dados observados na tabela 4 permitiram elaborar um gráfico de

barras, Gráfico 4, e que apresenta pontos sobre o objetivo de desempenho

em Confiabilidade, considerando as respostas dos participantes sobre os

atributos de confiabilidade na gestão estratégica de manufatura.

Figura 13. Gráfico 4. Verificação de Desempenho em Confiabilidade.

Fonte: (o autor)



Confiabilidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos

participantes. Sendo assim classificados:




ATRIBUTOS DE CONFIABILIDADE

10,00%

0,00%

50,00%

100%

20%

30%

50%

40,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





144



atributos, tem (zero) 0% de atendimento de conformidade.

Observa-se assim que a empresa objetiva em seu desempenho,

voltado à vantagem competitiva em confiabilidade, os atributos que

apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, exercendo

ações pouco consistentes sobre os qualificadores de pedido e nenhuma

ação sobre os que criam valor à estratégia de gestão.

Segundo os entrevistados a avaliação da importância dos atributos

dedicados à confiabilidade se distribui percentualmente da seguinte forma:

a. Programação de produção sincronizada e balanceada: apresenta

100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Atributo que concorre fortemente para os objetivos de

desempenho de qualidade, velocidade, flexibilidade e custos, é

tratado de forma especial havendo reuniões diárias entre as

diversas áreas de produção com a equipe de PCP para garantir o

balanceamento e sincronização da programação evitando as

causas de prováveis falhas no processo.

b. Aplicação efetiva de programa de manutenção preventiva:

apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o

mais importante). Atributo não conforme devido à falta de mão de

obra que precisa ser equacionada no setor de manutenção.



145

c. Monitoramento de datas de entregas e cumprimento dos prazos:

apresenta 100% (cem por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). A programação balanceada e a aplicação do Kanban

garantem a conformidade deste atributo. PCP e Expedição

realizam verificações diárias no sistema para garantir o

cumprimento de prazos.

d. Monitoramento das datas de fabricação e de vencimento dos

produtos ou serviços: apresenta 20% (vinte por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento)

de avaliação tipo V (é o mais importante). Existe neste atributo a

dependência da participação do grupo logístico que tem atuação

matricial e que busca atuar de forma comprometida para com os

objetivos da unidade.

e. Planejamento das atividades rotineiras faz parte dos requisitos do

processo de trabalho: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O grupo

reconhece que o planejamento é vital para a obtenção de

resultados positivos e, portanto confere a este atributo uma alta

importância, uma vez que diversos fatos não rotineiros ainda

ocorrem prejudicando obviamente a dinâmica do processo, o

sequenciamento estabelecido e logicamente a rotina, se esta não

estiver devidamente planejada.

f. Produtos isentos de defeitos ou falhas: apresenta 100% (cem por



146

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). No caso deste

atributo ainda há dificuldades em se atingir o objetivo

estabelecido. Existem metas para redução de defeitos e falhas e

estas são avaliadas periodicamente, mas ainda assim ocorrem

diversas falhas em todo o processo. Por isso o grupo considera

que o mesmo é não conforme, mas que tem extrema importância

no desempenho.

g. Solução dos problemas não é postergada: apresenta 20% (vinte

por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80%

(oitenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Outro atributo não conforme, uma vez que apesar dos esforços

ainda há problemas que acabam sendo postergados por

questões financeiras, ou mesmo por falhas de comunicação.

h. Arranjo físico da produção: apresenta 50% (cinqüenta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O sistema de

arranjo celular garante um bom balanceamento aos processos, e

adequação de deslocamento de mão de obra para determinados

pedidos.

i. Espaço físico adequado para estocagem e apoio logístico no

transporte e movimentação de produtos: apresenta 50%

(cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e

50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). Este atributo apresenta não conformidade em função



147

dos problemas com equipamentos de movimentação e transporte

dos produtos que carecem de manutenção.

j. Grupo de apoio logístico comprometido com os padrões de

qualidade e treinado nos diversos aspectos relativos à qualidade

e garantia dos produtos/serviços: apresenta 20% (vinte por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Apesar dos

esforços pessoais dos trabalhadores do grupo logístico no sentido

de colaborar com a unidade, estes carecem de treinamentos

específicos, tais como os realizados para os trabalhadores

lotados em células de manufatura.

É possível notar que os participantes também conferem um nível de

importância relativamente alto aos atributos estabelecidos ao objetivo de

desempenho confiabilidade, demonstrando que a empresa também

considera em sua gestão estratégica de manufatura o bom desempenho em

Confiabilidade um aliado para conquistar vantagem competitiva. No entanto,

existem problemas claros na administração destes atributos que necessitam

ser mais bem observados para atingir o mesmo nível de importância

conferido ao objetivo de desempenho voltado a Qualidade.


de desempenho: Vantagem em Flexibilidade.






148

desempenho em Flexibilidade, associados aos aspectos pertinentes à

gestão de Manufatura Enxuta na unidade em estudo.

Tabela 5. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Flexibilidade.

Fonte: (o autor).

SIM NÃO

1 G x 0 0 0 3 7

2 G X 0 0 0 3 7

3 G X 0 0 0 3 7

4 A X 0 0 0 5 5

5 Q X 0 0 0 3 7

6 A X 0 0 0 4 6

7 Q X 0 0 0 3 7

8 Q X 0 0 0 2 8

9 A X 0 0 0 4 6

10 Q X 0 0 0 4 6


FatorCONFORMIDADE

j. Fornecedores adequados às premissas produtivasda empresa e em condições de trocar ou mudarmatéria prima em tempo hábil.

g. Adoção de troca rápida na preparação dosprocessos;

h. Reduzido lead time de compra;

i. Equipe de produção treinada para realizar rápidasmudanças nos processos;

Não se Aplica

Fornos/ Biscoitos

ATRIBUTOS DE FLEXIBILIDADEITEM

f. Velocidade com a qual o processo pode serverificado e avaliado em determinadas faixas deprodutos;

b. Capacidade de reprogramação, sem afetar osclientes;

c. Rapidez de mudança de processo;

e. Transferibilidade de mão de obra;


a. Monitoramento da capacidade total do processo;

d. Transferibilidade de trabalho;


I II III IV V


FLEXIBILIDADE

Responsável:Setor : Data:

OBJETIVO: avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Flexibilidade, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valo

Unidade:



149


desempenho: Vantagem em Flexibilidade.

Os dados observados na tabela 5 permitiram que se elaborasse um


desempenho em Flexibilidade, considerando as respostas dos participantes

sobre os atributos de flexibilidade na gestão estratégica de manufatura.

Figura 14. Gráfico 5. Verificação de Desempenho em Flexibilidade.

Fonte: (o autor)



Flexibilidade, encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos

participantes. Sendo assim classificados:


atributos, tem total atendimento de conformidade;

ATRIBUTOS DE FLEXIBILIDADE

10,00% 10,00%

50,00%

100%

30%

40%

30% 30,00%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





150




atributos, tem 10% de atendimento de conformidade.

Neste caso a empresa uma vez mais privilegia os atributos que

apresentam fatores estabelecidos como ganhadores de pedidos, sendo que

as ações para os demais fatores são pouco aplicadas.

Conforme respostas dadas pelos entrevistados a avaliação da

importância dos atributos dedicados à flexibilidade se distribui


a. Monitoramento da capacidade total do processo: apresenta 30%


(setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). O grupo

de PCP tem bem estabelecidas as questões que envolvem este

atributo juntamente com a equipe de vendas, considerando ainda que

a unidade não opera com sua total capacidade produtiva nominal.

b. Capacidade de reprogramação, sem afetar os clientes: apresenta

30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e

70% (setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante).

Este atributo é atendido em função das reuniões diárias do grupo de

PCP com as demais áreas de produção, dando cumprimento imediato

aos itens reprogramados.

c. Rapidez de mudança de processo: apresenta 30% (trinta por cento)



151

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por cento)

de avaliação tipo V (é o mais importante). Exatamente como no item

anterior as ordens expedidas por PCP junto à produção geram a

garantia de planejamento das operações voltadas a realizar as

mudanças necessárias no processo com grande rapidez.

d. Transferibilidade de trabalho: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de

avaliação tipo V (é o mais importante). Este atributo ainda não se

encontra devidamente aplicado em função do grau de dificuldade e

de criticidade de determinadas operações junto ao processo,

principalmente as que envolvem a preparação de ingredientes e

formulação dos produtos, e adição de insumos.

e. Transferibilidade de mão de obra: apresenta 30% (trinta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por cento) de

avaliação tipo V (é o mais importante). Do ponto de vista operacional

este atributo é mais fácil de ser cumprido quando envolve as

atividades de monitoramento de máquinas, separação de produtos,

preparação para embalagem, operação de empacotamento e

operação de estocagem.

f. Velocidade com a qual o processo pode ser verificado e avaliado em

determinadas faixas de produtos: apresenta 40% (quarenta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento)

de avaliação tipo V (é o mais importante). Embora o arranjo físico seja

celular e os trabalhadores treinados há dados concretos de que



152

algumas falhas que comprometem a qualidade ocorrem por que as

verificações estabelecidas em determinadas etapas do processo,

para diversos produtos, não são cumpridas conforme padrões

estabelecidos.

g. Adoção de troca rápida na preparação dos processos: apresenta 30%


(setenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). As

características do processo e de suas máquinas não permitem a

adoção de troca rápida de ferramentas, e nas que existe esta

possibilidade há a dificuldade relativa à manutenção que não atende

a demanda das ações corretivas e preventivas em tempo hábil.

h. Reduzido lead time de compra: apresenta 20% (vinte por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta por cento) de

avaliação tipo V (é o mais importante). Outro atributo que não

consegue ser atendido adequadamente uma vez que a unidade

depende da área de suprimentos corporativa que não esta

devidamente treinada para atender este modelo de gestão e costuma

reprogramar compras aumentado o lead time.

i. Equipe de produção treinada para realizar rápidas mudanças nos

processos: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV

(é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V

(é o mais importante). As equipes de produção são treinadas e

praticam, de acordo com o processo produtivo, as mudanças de

processo conforme programação e nos tempos estabelecidos.



153

j. Fornecedores adequados às premissas produtivas da empresa e em

condições de trocar ou mudar matéria prima em tempo hábil:

apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação tipo V (é o mais

importante). Este atributo apresenta-se em evolução, junto a área de

pesquisa e desenvolvimento de produtos e de fornecedores.

Uma vez mais os participantes conferem um alto nível de importância aos

atributos, neste caso aos estabelecidos ao objetivo de desempenho

Flexibilidade, demonstrando que a empresa indica os mesmos em sua

gestão estratégica, em busca da vantagem competitiva. No entanto, também

neste quesito existem problemas quanto à administração destes atributos

para os quais a empresa necessita ser mais atenta, buscando atingir um

melhor resultado nos atributos que importam a este objetivo.


de desempenho: Vantagem em Custos.




desempenho em Custos, associados aos aspectos pertinentes à gestão de

Manufatura Enxuta na unidade em estudo.



154

Tabela 6. Avaliação de importância de Objetivo de Desempenho: Custos.

Fonte: (o autor)


desempenho: Vantagem em Custo.

Os dados observados na tabela 6 permitiram a elaboração de um


desempenho em Custo, considerando as respostas dos participantes sobre

SIM NÃO

1 G x 0 0 0 4 6

2 G X 0 0 0 4 6

3 Q X 0 0 2 3 5

4 Q X 0 0 0 4 6

5 G X 0 0 0 3 7

6 G X 0 0 0 3 7

7 Q X 0 0 0 5 5

8 Q X 0 0 0 5 5

9 A X 0 0 0 4 6

10 A X 0 0 0 5 5

11 Q X 0 0 0 2 8

12 A X 0 0 2 4 4

13 A X 0 0 0 5 5

14 G X 0 0 0 3 7


I II III IV

i. Redução de consumo de energia em geral;

c. Minimização das mudanças na programação daprodução;

e. Redução do número de perdas;

d. Redução de flutuação de volume produzido;

b. Controle monitorado de mudanças de produtos naslinhas de produção;

m. Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo de conscientizar os grupos de trabalho nabusca da redução de custos;

n. Implementação de ferramentas da qualidade comfoco em redução de custos.

l. Estabelecimento de campanhas internas comobjetivo de reduzir custos operacionais tangíveis;

f. Redução de operações de retrabalho;

j. Estabelecimento de fluxos de materiais e deinformações mais rápidos;

k. Investimento em programas de Qualidade;

g. Redução do material em estoque;

h. Redução do material em produção;

Unidade:

Fornos/Biscoitos

ATRIBUTOS DE CUSTOITEM GRAUCONFORMIDADE Não se

Aplica

AVALIAÇÃO DE IMPORTÂNCIATodas as células onde há aplicação de Ferramentas de ME

Data:

a. Eliminação de atividades que não agregam valor;


CUSTO


OBJETIVO : avaliação de importância da aplicação dos Atributos de Custo, diante dos objetivos estratégicos de manufatura, indicando os fatores "ganhadores e qualificadores de pedidos", bem como os que são aplicados especialmente para "agregar valor" à imp

V



155

os atributos de custo na gestão estratégica de manufatura.

Figura 15. Gráfico 6. Verificação de Desempenho em Custo.

Fonte: (o autor)


considerados no desempenho voltado à obtenção de Vantagem em Custo,

encontra-se devidamente aplicado, segundo avaliação dos entrevistados.

Sendo assim classificados:






atributos, tem 14,29% de atendimento de conformidade.

Neste caso a empresa não apresenta consistência para os atributos

ATRIBUTOS DE CUSTO

14,29% 14,29%

50,00%

100%

29%36%36%

21,43%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%





156

em questão e não há determinação objetiva quanto às ações pertinentes aos

fatores estabelecidos como ganhadores e qualificadores de pedidos, bem

como para os criaadores de valor a ME.

Conforme respostas dadas pelos entrevistados a avaliação da

importância dos atributos dedicados à flexibilidade se distribui


a. Eliminação de atividades que não agregam valor: apresenta 40%



importante). É interessante observar que os respondentes deram

uma maior importância a este atributo no objetivo de desempenho

voltado a custo do que no de confiabilidade, demonstrando que a

questão é mais significativa para a empresa nos aspectos relativos

a custo. Para este atributo existem ações já concretizadas de

eliminação de atividades que não agregam valor, sendo que

podemos citar como exemplo as atividades anteriormente

executadas por um inspetor de qualidade.

b. Controle monitorado de mudanças de produtos nas linhas de

produção: apresenta 40% (quarenta por cento) de avaliação tipo

IV (é muito importante), e 60% (sessenta por cento) de avaliação

tipo V (é o mais importante). Esta é uma atividade bem

desenvolvida apoiada por ordens de produção e pelo sistema

Kanban.



157

c. Minimização das mudanças na programação da produção:

apresenta 20% (vinte por cento) de avaliação tipo III (é

importante), 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é muito

importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo V (é o

mais importante). Apesar da adoção de ações voltadas para este

atributo ser executado adequadamente, ainda há dificuldades

devidas à demanda de previsão de vendas.

d. Redução de flutuação de volume produzido: apresenta 40%



importante). Apesar da demanda de vendas existe adequado

controle na flutuação do volume de produção, ocorrendo reduções

nos distintos períodos de variação de vendas.

e. Redução do número de perdas: apresenta 30% (trinta por cento)

de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta por

cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Existem

evidências estatísticas de que a unidade vem conseguindo reduzir

as perdas nos processos, mas o grupo considera que ainda há

muito que consolidar para atingir resultados satisfatórios.

f. Redução de operações de retrabalho: apresenta 30% (trinta por

cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 70% (setenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Embora haja

evolução nos processos de redução de perdas, ainda há

excessivo retrabalho, pois existe a possibilidade de



158

reaproveitamento dos produtos defeituosos em diferentes

processos, levando os grupos operacionais a realizar atividades

que nem sempre agregam valor ao produto.

g. Redução do material em estoque: apresenta 50% (cinqüenta por

cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). As medidas

adotadas junto aos estoques, PCP, colaboram de forma positiva

para a redução de estoque.

h. Redução do material em produção: apresenta 50% (cinqüenta por

cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 50% (cinqüenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). Neste caso

as células de manufatura embora tenham trabalhadores treinados

ainda mantém excesso de material junto do processo produtivo,

desobedecendo a ordens de produção e o controle pelo Kanban.

i. Redução de consumo de energia em geral: apresenta 40%



importante). Existe dificuldade em manter padrões de consumo de

energia, devido a problemas apresentados pela concessionária e

pela baixa capacidade da instalação da unidade.

j. Estabelecimento de fluxos de materiais e de informações mais

rápidos: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV

(é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação



159

tipo V (é o mais importante). A implantação de programas

específicos monitorados por meio eletrônico permite que o atributo

seja mantido em conformidade, podendo evoluir com os

treinamentos aplicados aos trabalhadores.

k. Investimento em programas de Qualidade: apresenta 20% (vinte

por cento) de avaliação tipo IV (é muito importante), e 80% (oitenta

por cento) de avaliação tipo V (é o mais importante). A falta de

investimento em um programa de qualidade não permite a

evolução adequada deste atributo.

l. Estabelecimento de campanhas internas com objetivo de reduzir

custos operacionais tangíveis: apresenta 20% (vinte por cento) de

avaliação tipo III (é importante), 40% (quarenta por cento) de

avaliação tipo IV (é muito importante), e 40% (quarenta por cento)

de avaliação tipo V (é o mais importante). A área corporativa de

Recursos Humanos vem desenvolvendo metas para este atributo

no sentido de atrelá-lo ao Programa de Participação nos

resultados, de cunho legal em nosso país.

m. Estabelecimento de programas de treinamento com o objetivo de

conscientizar os grupos de trabalho na busca da redução de

custos: apresenta 50% (cinqüenta por cento) de avaliação tipo IV

(é muito importante), e 50% (cinqüenta por cento) de avaliação

tipo V (é o mais importante). Embora haja treinamento voltado aos

aspectos de atendimento às ferramentas previstas em ME, não

existe um programa específico de treinamento que enfoque a



160

importância da redução de custos.

n. Implementação de ferramentas da qualidade com foco em redução

de custos: apresenta 30% (trinta por cento) de avaliação tipo IV (é

muito importante), e 70% (setenta por cento) de avaliação tipo V (é

o mais importante). A inexistência deste treinamento se associa à

falta de um programa de qualidade, que segundo os entrevistados

deve ser priorizado pela alta administração da empresa.

Percebe-se através das respostas dadas pelos participantes que os

atributos relativos à Custo têm alta importância para a empresa, no entanto o

mesmo vem sendo tratado de forma inadequada, pois há o entendimento de

que a questão de redução de custos é de responsabilidade do grupo

gerencial, não sendo uma tarefa praticada de forma comum na unidade.

4.4 Considerações sobre o atendimento aos Objetivos de Desempenho

verificados na Pesquisa.

A oportunidade de realizar um estudo de caso contando com o apoio

de um modelo de pesquisa que permite a participação direta dos

entrevistados, no sentido de demonstrarem os pontos que consideram

importantes no desenvolvimento das ações voltadas à estratégia de gestão

desenvolvida na empresa, proporciona também uma verificação bastante

realista com relação às dificuldades que são encontradas na unidade para

dar conformidade aos atributos pertinentes a cada objetivo de desempenho.

Este modo de análise possibilitou verificar que a empresa necessita

estabelecer foco em diversas ações que contemplem as diretrizes de

Manufatura Enxuta, balanceando tais ações para que possam dar



161

atendimento mais equilibrado a cada um dos objetivos de desempenho

(Qualidade, Velocidade, Confiabilidade, Flexibilidade, e Custo), conforme

pode ser observado no gráfico 7, que apresenta a distribuição percentual de

atendimento dos objetivos avaliados.

Figura 16. Gráfico 7. Percentual de Atendimento aos objetivos de desempenho.

Fonte: (o autor)

O desequilíbrio verificado entre os objetivos de desempenho não

descaracteriza os esforços realizados pela empresa desde a adoção da

Manufatura Enxuta como estratégia competitiva, mas sinaliza para que

sejam adotadas medidas objetivas cabendo a verificação mais atenta a cada

capacitador de ME, adequando-os de forma ordenada aos objetivos de

desempenho que concorrem para a Vantagem Competitiva.

Percentual de Atendimento aos Objetivos de Desempenho

76%67%

50% 50% 50%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Qualidade Velocidade Confiabilidade Flexibilidade Custos

Objetivos de Desempenho

Por

cent

agem



162

CAPÍTULO 5: CONCLUSÃO.

Neste capítulo será apresentada a conclusão relativa ao objetivo

proposto neste trabalho, em função dos aspectos observados junto à

empresa pesquisada, quando da verificação da aplicação da estratégia de

Manufatura Enxuta.

5.1 Considerações em função dos dados analisados.

Os resultados verificados indicam que a unidade objeto do estudo,

pode ser considerada “enxuta”, embora a mesma ainda faça a aplicação de

forma inconsistente de algumas práticas presentes nesta modalidade de

gestão. O enfoque prioritário dado à Qualidade se deve ao fato do diferencial

de seus produtos no mercado, particularmente os produtos considerados

“especiais”, que distinguem a marca no mercado. O bom desempenho da

função Qualidade, que conforme vimos na revisão bibliográfica, é um fator

ganhador de pedidos, recebe especial atenção em função das

determinações presentes no programa denominado Boas Práticas de

Fabricação (BPF) e no sistema de Análise dos Perigos e Pontos Críticos de

Controle (APPCC), que enfatizam este objetivo de desempenho como vital

para o processo.

É importante nesta etapa do trabalho, realizar algumas considerações

observadas no programa de BPF da unidade, uma vez que todos os

aspectos presentes a este programa são considerados críticos, e para

assegurar um adequado controle sobre os mesmo são estabelecidos uma

série de requisitos e recomendações específicas para cada etapa do

processo e são adotadas a partir de procedimentos que concorrem para a



163

melhoria das práticas e da qualidade dos produtos. A unidade destaca ao

aspecto que se refere às matérias primas, onde há especial atenção desde o

seu recebimento até a destinação para o processo, a fim de garantir que os

insumos/ingredientes sejam correspondentes aos padrões de qualidade

exigidos para o produto, e que os mesmos sejam apropriados ao produto

específico. Outro aspecto enfatizado é o da Higiene pessoal, que é

criteriosamente verificado devido ao forte impacto junto ao consumidor

quando este identifica que o manuseio humano é inadequado na fabricação

dos produtos. Idem para o aspecto Controle de Pragas. Há ainda

significativa importância para o aspecto Fabricação, que deve garantir, com

efeito, a qualidade do produto, destacando especial importância à cor,

aroma, sabor, textura e acabamento do produto. E finalmente o aspecto

Rastreabilidade é o mais um dos pontos críticos considerados, e é

assegurado a todos os produtos através de um sistema de numeração de

lotes, identificando matérias primas, produtos em processo de produção, e

produtos para expedição/distribuição.

Neste caso é possível depreender que para a empresa o objetivo de

desempenho voltado à Qualidade está associado a uma vantagem

competitiva relacionada às exigências legais e do mercado consumidor, e

ainda aos fatores que contribuem para a lucratividade. Um fato a ser

considerado no objetivo de desempenho Qualidade é que apesar da unidade

atribuir a este objetivo um alto grau de importância, a empresa não efetivou

um Sistema de Qualidade, estruturado por um Programa de Qualidade com

seus respectivos elementos capacitantes (ferramentas de qualidade).



164

É particularmente interessante notar que o objetivo de desempenho

voltado a Velocidade também é uma premissa dominante na prática da

gestão de Manufatura Enxuta desta unidade produtora, pois a empresa

prima por sua eficiência em atender rapidamente as expectativas do

mercado. Existe aqui uma dicotomia neste objetivo de desempenho, pois a

unidade se mostra rápida no atendimento ao mercado e apresenta,

conforme observado em outros objetivos de desempenho analisados, a não

conformidade relativa ao fluxo interno de materiais entre os processos e

entre estoques. É possível que, pelo fato da capacidade produtiva instalada

ser maior que a demanda de produção, a unidade esteja utilizando a

ociosidade de máquinas para atender com maior velocidade seus pedidos.

Esta condição precisará ser mais bem avaliada pela empresa a fim de

verificar se não está causando perdas aos demais objetivos de desempenho.

No quesito Confiabilidade a empresa já não apresenta desempenho

semelhante aos dois objetivos anteriores. Há dificuldades no controle de

defeitos e falhas acarretadas pela não consistência de um programa de

manutenção preventiva, ocorre ainda problemas com o espaço físico para

estocagem de produtos acabados que muitas das vezes é o causador de

perdas destes produtos, além de inadequação de treinamento da mão de

obra do grupo de apoio logístico, acarretando instabilidade nas questões de

pontualidade de entrega, que é o aspecto mais forte para esta unidade no

tocante ao objetivo de desempenho Confiabilidade.

Quanto aos aspectos que se referem ao objetivo de desempenho

Flexibilidade os problemas apresentados no mesmo em grande parte se



165

motivam no fato de que algumas rotinas adequadas aos atributos avaliados

são dependentes da estrutura corporativa da empresa. Ocorre que a

aplicação de ME nesta unidade é uma opção única na empresa, não

ocorrendo a prática desta gestão em outras unidades, mantendo assim o

grupo matricial distante das práticas objetivadas pela unidade em estudo.

Com isso há problemas quanto ao ajuste dos fornecedores nas questões de

atendimento em tempo hábil, uma vez que o lead time de compras é

variável. Também pelas características operacionais dos equipamentos de

produção ocorrem algumas dificuldades nas transferências operacionais de

trabalho reduzindo a flexibilidade da unidade.

Sobre o quesito Custos é possível observar que a unidade buscou

melhorar este objetivo de desempenho a partir do apoio às questões de

Qualidade e Velocidade, com a expectativa de que estes fossem suficientes

para reduzir custos. O problema é que a unidade focou basicamente as

questões pertinentes aos programas de “BPF” e “APPCC”, que a serem

implantados exigem investimentos iniciais, mas, no entanto, não levou em

consideração a importância em investir em um Sistema de Qualidade,

incluindo treinamentos voltados objetivamente à redução de custos, em

todos os níveis. Outro aspecto observado é que este quesito recebeu

tratamento unicamente gerencial, não sendo levado ao chão de fábrica para

que pudesse contar com a participação dos trabalhadores na busca de

resultados positivos, através de campanhas ou programas de redução de

despesas orientadas e com o objetivo de conscientização.

Os resultados analisados para estes cinco objetivos de desempenho,



166

na unidade pesquisada, têm relação direta com os resultados observados na

análise dos capacitadores da Manufatura Enxuta para esta mesma unidade.

Tal análise apoiada pelas práticas prioritárias em Manufatura Enxuta,

conforme proposta de Durán & Batocchio, apresenta a necessidade de a

unidade estabelecer ações que visem:

a) Desenvolver relacionamentos baseados na confiança e na

parceria, tanto interna quanto externamente, junto aos

fornecedores;

b) Identificar e otimizar os fluxos dentro da empresa, mantendo essa

proposta como uma condição de melhoria contínua; Permitir a

tomada de decisões nos níveis mais baixos da hierarquia;

c) Assegurar que os processos se tornem maduros e consistentes,

melhorando o programa de treinamentos para todos os níveis da

unidade, buscando garantir a evolução do “empowerment”;

d) Maximizar a estabilidade dos processos;

e) Manter uma cultura de melhoria contínua, assumindo que este é

um capacitador chave para a evolução desta estratégia de gestão.

Cabe à empresa revisar seus objetivos, reorganizar as ações focando

os capacitadores de ME, dar adequado direcionamento às suas ações na

estruturação dos atributos de cada um dos objetivos de desempenho,

aplicando as práticas prioritárias de ME para cada um destes objetivos.

Cabe ainda, estabelecer foco aos “fatores críticos de sucesso”, priorizando

não somente fatores ganhadores de pedidos, como se observa na análise



167

junto aos participantes, mas também àqueles que implicam em qualificar

pedidos, bem como aos que criam valor à estratégia de gestão a fim de

melhorar o nível de implementação da mesma.

5.2 Considerações acerca da questão Problema.

A questão formulada para este trabalho, “A adoção da Manufatura

Enxuta, como paradigma estratégico de manufatura em indústrias do setor

de alimentação concorre para obtenção de vantagem competitiva?”

certamente não será plenamente respondida tão somente com as

observações realizadas em uma única pesquisa em uma unidade produtora

de alimentos.

Mas, este trabalho reuniu elementos que permitiram que se fizessem

algumas inferências quanto à aplicação desta estratégia em empresas que

manufaturam alimentos.

O que se observou, considerando os dados pesquisados, é que as

características de gestão de manufatura, presentes em indústrias de

alimentos, possibilitam a implantação de práticas presentes nas diretrizes de

ME, permitindo que estas se capacitem a reduzir perdas, obter ganhos em

produtividade, aumentar flexibilidade e estabelecer estratégias para a

melhoria contínua em seus processos, buscando serem competitivas.

Nesta pesquisa a unidade analisada apresentou características

administrativas e operacionais que demonstram total pertinência com os

princípios propostos na estratégia de gestão de Manufatura Enxuta. Assim, é

possível afirmar que ME é uma estratégia de gestão cabível de ser adotada

e aplicada em empresas do setor.



168

Para que esta condição de implantação seja coerente com os

conceitos de ME, as empresas inicialmente deverão estar conscientes da

necessidade de implantarem novos conceitos e técnicas para tornarem-se

“enxutas”, e para isso terão que ajustar-se aos princípios da Mentalidade

Enxuta apresentados por Womack & Jones (2004): definir valor em

conformidade com o ponto de vista do cliente; considerar o fluxo do valor

fazendo com que o valor possa fluir ao longo de toda cadeia de valor através

da eliminação das perdas (realizar as atividades solicitadas de modo cada

vez mais eficaz, sem interrupções); produzir segundo o conceito de

“produção puxada”; buscar a perfeição (melhoria contínua); e estabelecer

uma “gestão de pessoas” que permita que esta seja um elemento chave na

evolução e na consolidação dos princípios propostos.

Voltando ao conjunto de observações presentes na pesquisa é

possível verificar que a unidade avaliada precisa melhorar seu desempenho

focando nesta estratégia os aspectos que possam gerar conformidade e

sinergia a esta metodologia, pois isto poderá garantir a melhoria contínua

dos processos.

5.3 Conclusões acerca da pesquisa.

A metodologia utilizada neste trabalho gerou informações que foram

coletadas através de um instrumento, denominado modelo de pesquisa,

devidamente aplicado na unidade avaliada. Este modelo por sua vez

contemplou requisitos adequados para a avaliação da consistência das

práticas adotadas em um sistema de gestão balizado pelas diretrizes da

Manufatura Enxuta.



169

Os requisitos permitiram analises de tal maneira que fosse possível

compreender como a empresa pesquisada se apresenta considerando seu

modelo gerencial diante das premissas da estratégia de gestão em pauta..

Assim, verificando as informações coletadas e as analises realizadas

foi possível avaliar as medidas que podem viabilizar a implantação da

Manufatura Enxuta nas indústrias do setor de alimentação, no sentido de

que estas realizem melhorias sistemáticas com vistas a reduzir perdas,

minimizar custos, cumprir prazos de entrega, elevar nível de qualidade do

produto, e de forma orientada se estruturar para buscar obter vantagem

competitiva.

Finalmente, o que se pode concluir é que o problema formulado neste

trabalho tem resposta positiva quanto à possibilidade da aplicação dos

princípios de ME no setor alimentício, tanto que embora não haja uma

efetiva consistência de algumas práticas desta estratégia de gestão na

unidade pesquisada, alguns resultados positivos puderam ser verificados

nestes quase dois anos de aplicação da estratégia na unidade em questão.

(vide tabela 7. - Dados de resultados atingidos com a adoção da estratégia

ME).



170

Tabela 7. Dados de resultados atingidos com a adoção da estratégia ME.

Fonte: (o autor)

Ítem Verificado 2004 2005 2006 2007

Mapa de Fluxo do Valor não existia elaborado revisado validado

Gastos com Manutenção (R$/mês) 142.000 105.000 92.000

Giro de Estoque 2 semanas 2semanas 1 semana 3 dias

Redução de defeitos 32% 28% 30%

Índice de Acidentes 3 2,4 1,6 1,3

Tempo de preparação de máquina 8 horas 5 horas 3 horas 3 horas

Número de fornecedores 284 180 160 140

Em caráter geral é determinante salientar que os resultados obtidos

se restringem à empresa pesquisada e que o tamanho da amostra não

permite generalizações para o setor.

5.4 Desdobramentos e Continuidade do Trabalho.

Este trabalho apresenta as seguintes possibilidades que permitem o

desdobramento dos conceitos e das práticas apresentadas, bem como a sua

possível aplicação em outros setores da cadeia de produção de alimentos,

ou demais setores industriais, considerando que:

a) O conjunto de informações possíveis de se depreender, a partir do

modelo de pesquisa, poderá facilitar a análise da aplicação dos

capacitadores de ME, e de seu objetivos de desempenho, o que

poderá propiciar a adoção de estratégias objetivas no sentido de

implementar a estrutura sistêmica de ME, com o intuito de alcançar

assertivamente as premissas estabelecidas em seus princípios.



171

b) A estratégia Manufatura Enxuta poderá ser analisada, identificando

seus pontos fortes e pontos a melhorar, e consequentemente, em

função dos resultados obtidos, haverá a possibilidade da adoção de

planos de ações com o objetivo de que sejam consolidados os

parâmetros estabelecidos neste sistema de gestão.

5.5 Conclusão.

O presente trabalho, estabelecido e estruturado sob as premissas

conceituais estudadas e avaliadas por Azzolini (2004); Godinho (2004) e

Melo (2005), buscou analisar a estratégia de manufatura, denominada

Manufatura Enxuta, em uma indústria de alimentos a partir de uma pesquisa

exploratória, segundo Mattar (1996), desenvolvida com base em conceitos e

diretrizes da citada estratégia, tendo como objetivo principal a verificação da

capacidade desta estratégia proporcionar Vantagem Competitiva à empresa.

Devido a confidencialidade dos dados, logicamente não houve um

aprofundamento nos estudos feitos junto à empresa para obtenção de

informações de indicadores de desempenho que pudessem comprovar o

efetivo êxito desta estratégia adotada pela empresa na unidade em questão.

O que vale declarar é que embora ainda existam dificuldades, como

as apontadas no Capítulo 4, a unidade continuará investindo na estratégia

avaliada, uma vez que a diretoria corporativa da empresa entende que

existem resultados comprovados de melhorias, sendo que alguns poucos,

conforme demonstrados na tabela 7, são considerados suficientes para

demonstrar que a Manufatura Enxuta é uma estratégia de gestão que

contribui positivamente para que busque ter Vantagem Competitiva.



172

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176

ANEXOS

A - Fluxograma do Processo (básico). B - Mapa do Fluxo de Valor.



177

A - Fluxograma do Processo

Fluxograma do Processo básico de fabricação de biscoitos detalhando as fases

críticas em que se exige a aplicação do Programa de Boas Práticas de Fabricação

INÍCIO Recepção e

Estocagem de

Pesagem e Mistura de Ingredientes

Fermentação da massa

Laminação e formação

Molde e Corte

Forneamento

Resfriamento e aplicação de recheio

Empacotamento

Acondicionamento

Paletização

Expedição FIM

Fases Críticas

Inspeção /Especificação Identificação de lote/ FIFO

Aferição / Calibração

Tempo / Temperatura / Contaminação

Retalho

Tempo / Temperatura

Tempo / Detecção de Metais

Higienização/ FIFO

Lote/ Validade/ Situação

Identificação/ Rastreabilidade



178

B - Mapa do Fluxo de Valor.

I

Preparar Laminar

Vendas

CLIENTES

FORNECEDOR

Embalar /Encaixar / Estocar

Expedir

OPOE

PCP

OP OP

3 h

4,5 h3 dias

8 h 2 h 4 h LT= 7 dias3 dias

RequisiçõesPedidos

I

Fornear/Resfriar/ Rechear

Moldar/Cortar

0,5 h1 h

0,5 h 0,5 h

OPOP

I

Preparar Laminar

Vendas

CLIENTES

FORNECEDORFORNECEDOR

Embalar /Encaixar / Estocar

Expedir

OPOE

PCP

OP OP

3 h

4,5 h3 dias

8 h 2 h 4 h LT= 7 dias3 dias

RequisiçõesPedidos

I

Fornear/Resfriar/ Rechear

Moldar/Cortar

0,5 h1 h

0,5 h 0,5 h

OPOP

FLUXO DE VALOR

É a realização progressiva de tarefas ao longo da cadeia de valor para que

um produto passe do desenvolvimento ao lançamento, do pedido à entrega

de insumos e matéria prima, da fabricação às mãos dos clientes.

VALOR

Deve ser visto sob o ponto de vista da percepção do cliente. Define-se Valor

em termos de produtos ou serviços específicos, que contenha capacidades

e/ou funcionalidades específicas, com parâmetros de qualidade avaliáveis

colocados no mercado com preço específicos, em período de tempo

adequado, sem falhas ou defeitos, para atender as expectativas dos clientes,

conforme a percepção dos mesmos.

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