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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO
PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
GESTÃO DO ESPORTE
RODRIGO DO CARMO MOLINA
A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS
São Paulo
2016
RODRIGO DO CARMO MOLINA
A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração - Gestão do Esporte da
Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como
requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração – Gestão do Esporte.
Orientador: Prof. Dr. Henrique Cesar Melo Ribeiro
São Paulo
2016
Molina, Rodrigo do Carmo.
A Prática do Accountability em Organizações Esportivas./ Rodrigo do
Carmo Molina. 2016.
141 f.
Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE,
São Paulo, 2016.
Orientador (a): Prof. Dr. Henrique César Melo Ribeiro.
1. Accountability. 2. Organizações esportivas e stakeholders.
I. Ribeiro, Henrique César Melo. II. Titulo
CDU 658:796
RODRIGO DO CARMO MOLINA
A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração - Gestão do Esporte da
Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como
requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em
Administração – Gestão do Esporte.
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Henrique César Melo Ribeiro – Universidade Nove de Julho – UNINOVE
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira – Universidade de Taubaté -
UNITAU
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Benny Kramer Costa – Universidade Nove de Julho – UNINOVE
___________________________________________________________________
Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João – Pontifícia Universidade Católica de São
Paulo – PUC/SP (Suplente)
___________________________________________________________________
Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia Santos – Universidade Nove de Julho –
UNINOVE (Suplente)
São Paulo, 17 de fevereiro de 2016.
DEDICATÓRIA
Dedico esse trabalho aos meus pais Sonia e Wagner, a
minha esposa Ludmila e a minha irmã Juliana e a meu
filho Wagner Molina Neto.
AGRADECIMENTOS
A minha esposa Ludmila que doou incondicionalmente seu tempo e me apoiou
desde o início nessa jornada. Amo você.
Ao meu orientador, Prof. Dr. Henrique Cesar Melo Ribeiro, pelo incentivo e
paciência que certamente contribuíram para o meu aprendizado.
A minha família que me apoiou quando me dediquei aos estudos.
A todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização
deste sonho.
À Universidade Nove de Julho (UNINOVE), pela bolsa de estudos integral.
E, finalmente ao querido amigo, Gerson Augusto Benites Enciso, que me
proporcionou a primeira oportunidade no campo da Gestão Esportiva. Saudades.
RESUMO
O objetivo principal deste trabalho é analisar a Prática do Accountability em
Organizações Esportivas. Inicialmente foi feita uma análise sobre: Governança
Corporativa (Modelos, Mecanismos e Princípios), Accountability (Origens e
Antecedentes, Conceitos, Características e Mecanismos e Modelos), Stakeholders
(Engajamento dos Stakeholders), Accountability e Stakeholders e Accountability em
Organizações Esportivas. Sendo adotado como modelo ideal de Accountability, o
proposto por Grant e Keohane com sete mecanismos, a saber: Hierárquico, Supervisão,
Fiscal, Legal, Mercado, Pares e de Reputação. Na sequência, em um estudo de caso
múltiplo, na Confederação Brasileira de Voleibol – CBV e na Confederação Brasileira
de Rugby, foram entrevistados dois Stakeholders Internos e três Stakeholders Externos
por organização, por meio de um roteiro semiestruturado para a verificação da prática
do Accountability nessas instituições. Ato contínuo, foi realizado um estudo detalhado
dos dados obtidos nas entrevistas e de documentos, dos websites referentes a estas
organizações, além de uma análise intra-casos e inter-casos. Isto posto, percebeu-se que
o modelo adotado de Accountability como ideal para organizações esportivas não é
aplicado na íntegra nas organizações estudadas. Detectou-se uma ausência muito
grande nas organizações estudadas no que tange à delimitação específica do
Accountability. Segundo a unanimidade dos entrevistados, percebeu-se uma carência
muito grande na capacitação dos gestores destas instituições. Logo, atingidos os
objetivos do trabalho foi possível um melhor entendimento da Prática do Accountability
em Organizações Esportivas.
Palavras-chave: Accountability, Organizações Esportivas e Stakeholders.
ABSTRACT
The main objective of this study is to analyze the Accountability Practice in Sports
Organizations. Initially, we made an analysis of Corporate Governance (Models,
Mechanisms and Principles), Accountability (Origins and Background Concepts,
Features and Mechanisms and Models), Stakeholders (Engagement of stakeholders),
Accountability and Stakeholders and Accountability in Sports Organizations. It is adopt
as the ideal model of Accountability, proposed by Grant and Keohane with seven
mechanisms, namely: Supervisor, Supervision, Tax, Legal Market, couples and
Reputation. Following in a multiple case study in the Brazilian Volleyball
Confederation - MH and the Brazilian Confederation of Rugby, we interviewed two
Internal Stakeholders and three External Stakeholders by organizing, through a semi-
structured script for checking the practice of Accountability in these institutions.
Subsequently, we performed a detailed study of the data obtained in interviews and
documents, websites relating to these organizations, as well as an intra-case analysis
and inter-cases. That said, it was noticed that the adopted model of Accountability as
ideal for sports organizations is not fully implemented in the studied organizations. It
turned out a very great absence in organizations studied with regard to the specific
definition of Accountability. According unanimity of respondents, it was realized a
major lack in the training of managers of these institutions. Soon, achieved the
objectives of this study was possible a better understanding of Accountability Practice
in Sports Organizations.
Key words: Accountability, Sports Organizations e Stakeholders.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 1.........................................................................................................36
Figura 1...........................................................................................................56
Figura 2...........................................................................................................60
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO 10
1.1. PROBLEMA DE PESQUISA 14
1.2. OBJETIVOS 15
1.2.1. Geral 15
1.2.2. Específicos 16
1.3. JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA 16
1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO CIENTÍFICO 18
2. REVISÃO DE LITERATURA 19
2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS, MECANISMOS E
PRINCÍPIOS
19
2.1.1. Modelos de Governança Corporativa 21
2.1.2. Mecanismos de Governança Corporativa 23
2.1.3. Princípios de Governança Corporativa 25
2.2. ACCOUNTABILITY 28
2.2.1.Origens e Antecedentes 28
2.2.2. Conceitos de Accountability 29
2.2.3. Características e Componentes 31
2.2.4. Mecanismos de Accountability 32
2.3. STAKEHOLDERS 37
2.3.1. Engajamento dos Stakeholders 40
2.4. ACCOUNTABILITY E STAKEHOLDERS 42
2.5. ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS 44
3. MÉTODO DE PESQUISA 50
3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA 51
3.2. RESPONDENTES 54
3.3. PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS 56
3.3.1. Análise de Conteúdo 57
3.3.2. Análise Intra-Casos e Inter-Casos 58
3.4. MATRIZ DE AMARRAÇÃO 59
4. ANÁLISE DE DADOS 61
4.1. CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUBY – CBRu 61
4.1.1. Entrevistas, Website e Documentos 61
4.2. CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE VOLEIBOL – CBV 68
4.2.1. Entrevistas, Website e Documentos 68
4.3. CBV x CBRu 79
5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 84
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 89
REFERÊNCIAS 94
APÊNDICE 105
ANEXOS 107
Anexo A – Entrevistas CBV 107
Anexo B – Entrevistas CBRu 130
10
1 INTRODUÇÃO
Os eventos esportivos, independente da magnitude, podem influenciar as
pessoas, mover multidões, trazer investimentos nas mais diversas áreas e
consequentemente proporcionar um legado às regiões onde ocorrem, bem como às
organizações envolvidas (Fridman, 1999).
Sobre as organizações esportivas voltadas ao entretenimento, (Malaia, 2012) diz
que:
“Os esportes organizados a partir de uma lógica de produção voltada
para o fornecimento de espetáculos a grandes públicos tornam-se
cada vez mais fatias importantes da chamada indústria do
entretenimento e da própria economia. Entender o desenvolvimento
e funcionamento dessa produção é entender a própria lógica do
capitalismo. Se os espetáculos esportivos estão presentes
praticamente em todo mundo e são organizados dentro da lógica
capitalista, as soluções encontradas nas mais diversas partes do
mundo para essa produção têm diferenças importantes. Tais
diferenças revelam os distintos caminhos adotados pelos
empreendedores para se adequarem às suas condições locais”.
Nesse escopo, sobre organização de eventos esportivos, percebe-se que para
termos um retrato pormenorizado da organização dos Jogos Olímpicos, devemos
imaginar o momento em que um número de indivíduos decidisse que periodicamente
eles iriam organizar e sediar a maior festa do mundo. Eles sozinhos iriam determinar a
lista de convidados e as atividades, ou seja, eles iriam supervisionar tudo sobre a festa,
exceto pagar as despesas por ela (Fridman, 1999).
Ainda segundo Fridman (1999) esta obrigação onerosa seria do público e do
governo do país anfitrião da festa. Frise-se também que esta festa é vista como a
personificação de tudo o que é bom e justo no mundo, e, portanto, patrocinadores
valiosos em todo o mundo buscam a oportunidade de terem suas marcas associados a
ela. Mas não é só, além disso, os governos a veem de forma tão prestigiada e rentável
que acabam por competir uns com os outros pelo direito de sediá-la chegando até
mesmo a subornar o grupo organizador das mesmas, para ter esse direito.
Essa reflexão também é o retrato pormenorizado da forma de atuação de grande
parte das organizações esportivas brasileiras, salvo raríssimas exceções, que apenas se
sujeitam as leis, porém ditam as normas que bem entendem para a realização das
11
“festas” independentemente do que possa ocorrer (Sou do Esporte; Inspire Sport
Business, 2015).
Nesse contexto, o governo brasileiro pensando em ter maiores investimentos,
decidiu, que era chegando o momento de recebermos eventos esportivos internacionais,
colocando o fato como prioridade da agenda governamental para que de uma vez por
todas fosse possível alavancar o crescimento do país, deixando legados à população nas
mais diversas áreas que iriam se aproveitar do aporte financeiro proporcionado ao país
pelos investidores interessados nos eventos (Deloitte; IBRI - Instituto Brasileiro de
Relação com Investidores, 2010) e consequentemente nos lucros por estes
proporcionados.
Sobre a organização de grandes eventos esportivos (Cardoso, Malaia, & Fleury,
2013) dizem que:
“Esses grandes eventos esportivos são vistos pelos organizadores e
apoiados pelos governos por um número variado de razões. Sua
realização é justificada pelos governos como uma forma de
promover desenvolvimento por meio do esporte”.
Em que pese o aporte financeiro ao país, ainda segundo (Deloitte; IBRI -
Instituto Brasileiro de Relação com Investidores, 2010) verifica-se que as áreas que
mais recebem investimentos com essa realização são: a) Indústria da Construção; b)
Turismo, Hotelaria e Lazer; c) Transporte Aéreo e Infraestrutura Aeroportuária; d)
Infraestrutura Urbana (água, saneamento básico e outros); e) Atividades Esportivas; f)
Transporte Ferroviário e Metroviário; g) Transporte e Infraestrutura Rodoviária; h)
Publicidade e Propaganda; i) Infraestrutura de Tecnologia e Comunicação; j) Energia
Elétrica; e k) Serviços Públicos e Privados de segurança.
O maior exemplo destas afirmações no Brasil se deu, a partir do instante em que
o país foi escolhido como sede da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e dos Jogos
Olímpicos de 2016, eis que, uma enorme quantidade de recursos começou a ser inserida
aqui por todos os envolvidos na realização dos eventos em cada uma das áreas já
mencionadas. Logo, todas as instituições envolvidas nos eventos iriam ficar numa
espécie de vitrine para o planeta durante esses eventos (Deloitte; IBRI - Instituto
Brasileiro de Relação com Investidores, 2010).
Os recursos investidos para a realização dos eventos, nas já mencionadas áreas,
servem para o desenvolvimento do esporte como um todo. Logo, os comandantes das
12
organizações esportivas brasileiras passarão a ter um enorme interesse nesses aportes
de recursos em suas respectivas modalidades uma vez que essa verba se bem aplicada
pode trazer ainda mais investimentos (Harris, 1994).
Em razão desse aumento de recursos, percebe-se que no Brasil, aumenta
velozmente o interesse na gestão e nas finanças. Os gestores, cada vez mais tem
percebido a relevância da transparência e a necessidade de se inserir instrumentos de
Governança Corporativa que permitam difundir clareza sobre a situação financeira nas
organizações (Jennings, Um Jogo Cada Vez Mais Sujo, 2014).
Nesse sentindo, torna-se acessível aos Stakeholders as atividades desenvolvidas
pelos gestores, aprimorando seu engajamento, que nada mais é que uma forma das
organizações identificarem necessidades e demandas, antecipação de riscos, para
construir e manter um bom relacionamento com cada um deles (Helpap, 2015). Isto
posto, será possível compreender como os Stakeholders enxergam o Accountability,
seja por meio de uma experiência vivenciada, da sua consistência ou não, ou ainda se
com sua concordância ou não.
Logo, é fundamental para as empresas, particularmente aquelas que realizam
negócios, que fortaleçam suas práticas de gestão e que incorporem boas práticas de
governança corporativa às suas atividades e estruturas, dado que estas servem como
referencial de credibilidade para investidores, assim como já ocorreu historicamente na
Europa e nos Estados Unidos (Mansouri & Rowney, 2014).
Nesse sentido, (Ribeiro, 2014) nos mostra que:
“Os Organismos Internacionais do Esporte no mundo, que servem
como parâmetro para que seja observada a implantação da lógica de
mercado nestas organizações esportivas, que, por sua vez, impacta na
inserção e na adoção de elementos do universo empresarial e de seus
negócios na gestão destas organizações, ou seja, estas organizações
necessitam se adaptar aos novos mecanismos de gestão
organizacional, como as boas práticas de GC, para melhor evidenciar
informações aos seus usuários, e tal iniciativa irá se refletir
diretamente em sua performance. Ou seja, é coerente notar que as
boas práticas de governança são capazes de moldar a gestão das
organizações esportivas internacionais, impactando em seu
desenvolvimento”.
No que diz respeito à Governança Corporativa, a (OECD, Guidelines for
Multinational Enterprises: Annual Report 2001., 2001) diz que ela é um dos
instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentável, em suas três dimensões:
13
a econômica, a ambiental e a social. Segundo fala do (G7, 1999) percebe-se pelo
exposto um dos mais importantes pilares de arquitetura da economia global.
Harris, (1994) vê que a governança corporativa está diretamente relacionada
com parte do aumento dessas receitas, visto que quanto mais transparente a instituição
for, mais confiável ela será para atrair mais investidores e patrocinadores e melhor será
o tratamento concedido aos Stakeholders.
Nesse sentido, tanto (Silveira, 2002), quanto (Harris, 1994) aduzem que as
empresas com uma estrutura de governança corporativa mais adaptada às exigências e
adequada às práticas recomendadas pelos agentes de mercado tendem a obter melhores
resultados e a terem suas ações mais bem avaliadas por eles.
La Porta, Lopes de Silanes, e Shleifer, (1999) em seu artigo Corporate
ownership around the world, mostram que diversos estudos acadêmicos retratam a
existência de correlação entre as práticas adotadas de Accountability e o
desenvolvimento econômico das instituições.
Claessens, Djankov e Klingebiel, (2000) nos mostram que há evidências de que
as melhores práticas de governança corporativa implicam maior acesso das corporações
às instituições financiadoras de seu desenvolvimento, menores custos do capital,
melhor desempenho das empresas, riscos mais baixos e tratamento mais favorável de
todas as partes interessadas nos resultados das corporações, sendo assim, a governança
afeta as empresas, os mercados financeiros e a economia das nações.
Nesse ambiente, segundo (Tetlock, 1983), percebe-se um termo que caracteriza
muito bem empresas com boas práticas de governança corporativa: Accountability. Tal
como definido por (Castro, 2005) Accountability está relacionado com a
responsabilidade do gestor em prestar contas. Nesse aspecto, é de se frisar que no
costume Brasileiro, o ato de prestar contas não é algo natural, salvo quando exigido por
lei.
Até aqui vê-se que este estudo é de extrema importância como um instrumento
adicional para melhorar o conhecimento sobre Accountability nas Organizações
Esportivas. Fridman, (1999), Pielke, (2013) e Harris, (1994) corroboram pela
relevância do Accountability para organizações esportivas, dando um foco especial em
sua gestão.
14
Desta forma, os dois constructos que nortearão esse estudo são: o Accountability
no contexto da Governança e o Engajamento de Stakeholders. Ambos são relevantes
para serem estudados, uma vez que trarão contribuições teóricas e práticas (Hums &
Maclean, 2009). No campo da teoria como já vimos, os temas carecem de maiores
discussões, mostrando assim sua relevância (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014). No
campo da prática, por sua vez, servirão para mostrar a atenção que é dispendida ao
tema.
Para o esporte, esses constructos se destacam, uma vez que, no que tange à
teoria, será possível verificar as contribuições que já foram feitas ao campo, e dar um
passo além, uma vez que no Brasil o esporte é um campo carente, e um estudo como
esse pode ajudar a melhorar a gestão do esporte como um todo, corroborando o que foi
dito por Fridman, (1999), Pielke, (2013) e Harris, (1994).
Por outro lado, as principais lacunas existentes entre esses constructos estão
ligadas à sua aplicação em território Brasileiro, uma vez que o tratamento aos
Stakeholders e Accountability, ainda estão evoluindo, principalmente agora, que os
recursos estão entrando em maior número, e os gestores precisam de mais mecanismos,
como os estudados nessa dissertação, para fazer com que o esporte possa evoluir como
o que é corroborando por (Fridman, 1999), (Pielke, 2013), (Harris, 1994).
Apresentadas as razões de ordem prática e intelectual que conduzem à
formulação do problema de pesquisa deste estudo, nos tópicos a seguir serão
apresentados o problema de pesquisa, os objetivos a serem alcançados com o mesmo
visando ilustrar o universo de possibilidades que pode se descortinar em relação a este
tema, e pôr fim as justificativas da relevância do mesmo.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA:
Como ocorre a prática do Accountability em organizações esportivas?
15
1.2 OBJETIVOS
Uma Dissertação de Mestrado Profissional tem por principal objetivo a
capacitação de indivíduos para o dia a dia através de uma metodologia científica
reconhecida com destaque à prática diária, ou seja, voltado para um público externo à
academia que se dedica primordialmente à gestão, produção e aplicação do
conhecimento em pesquisas aplicadas, visando à solução de problemas, com inovação
e se for o caso com melhorias tecnológicas.
A melhor capacitação desses indivíduos tende a cooperar para o
desenvolvimento do país. Isto posto, este estudo poderá auxiliar na capacitação de
profissionais, qualificando-os para uma prática profissional avançada no que diz
respeito à Prática do Accountability em Organizações Esportivas que irá atender às
demandas de um mercado de trabalho em franca expansão. Sendo assim, esses
indivíduos terão relevante papel na sociedade, pois serão capazes de entender e
reconhecer demandas específicas sobre o assunto, funcionando como elementos
capacitados para promover e melhorar a eficácia e a eficiência das organizações
esportivas.
Dada a importância do tema para as organizações esportivas, tanto no uso de
recursos investidos, quanto nos aspectos relacionados à devoção que o esporte
proporciona, é primordial que a atuação dessas organizações seja conhecida pela
sociedade, isto posto, o Accountability deverá ser aplicado para a evolução do esporte,
logo, no item seguinte tem-se os objetivos geral e específicos deste estudo que vão nos
permitir uma melhor compreensão sobre o tema.
1.2.1 Geral
16
Analisar a prática do Accountability em organizações esportivas sob a ótica do
engajamento dos Stakeholders.
1.2.2 Específicos
Levantar informações sobre o Accountability;
Entender as diversas interpretações sobre o Accountability;
Verificar como ocorre o Accountability em Organizações Esportivas;
Esclarecer se as estruturas e as práticas de Accountability adotadas por estas
organizações causam problemas tanto na gestão das organizações quanto no
engajamento com Stakeholders;
Apontar as possíveis falhas relativas ao Accountability em organizações
esportivas;
Elencar Diretrizes para o Accountability em Organizações Esportivas; e
Sugerir um manual de melhores práticas de Accountability para ser adotado por
organizações esportivas.
1.3 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA
O tema Governança é um dos desafios mais recentes para os dirigentes
esportivos (Sou do Esporte; Inspire Sport Business, 2015). Nessa área são debatidos
assuntos ligados não somente gestão operacional das organizações esportivas, mas
também tópicos relacionados à transparência, prestação de contas, ética e acesso ao
poder e liderança compartilhada entre dirigentes voluntários e profissionais
contratados.
O futuro das organizações esportivas certamente dependerá da habilidade dos
dirigentes em melhorar os procedimentos internos e demonstrar aos vários grupos de
interesses que sua entidade, além de prestar um bom serviço, também utiliza as boas
17
práticas de governança defendida por órgãos regulatórios e pela sociedade (Pielke,
2013).
Somente aquelas entidades que conseguirem evoluir na adoção de boas práticas
de governança terão a possibilidade de manter as condições necessárias para captação
de recursos nas esferas públicas e, principalmente, privada (Fridman, 1999), ou mesmo
ainda, para aumentar o número de associados tão importantes para a manutenção da
entidade e para a geração de novos negócios.
Esse estudo contribuirá para o aumento da eficiência e transparência das
organizações esportivas. Isto, consequentemente, acarreta o aperfeiçoamento e a maior
integração dos mecanismos de Accountability nessas instituições (Rache & Esser,
2006). Mas não é só, incentivará a divulgação de informações sobre a atuação dessas
empresas, qualquer que seja a forma de mídia utilizada, demonstrando assim o interesse
em dar transparência às atividades, contribuindo para a Accountability da organização
e o engajamento com seus Stakeholders.
O Accountability segundo Padgett, Cheng, e Parekh, (2013) é um estado no qual
a identidade interna da empresa reflete positivamente as expectativas dos principais
Stakeholders e as suas crenças acerca da empresa refletir com precisão a identidade
realizada internamente, ou seja, os Stakeholders não só são capazes de ter acesso à
informações corporativas, mas também esperam que as empresas sejam responsáveis
pelo seu desempenho.
Stakeholder, para esse estudo, é qualquer pessoa ou grupo destas que possa
afetar a obtenção dos objetivos das instituições ou ainda que é de alguma forma afetado
pelo processo de busca destes (Freeman, 1984), ou seja, são conjuntos de pessoas que
têm direitos sobre à organização.
Com esta Tese, será possível entender se essas organizações necessitam
estabelecer auditorias internas e externas, a fim de compatibilizar as despesas com as
previsões de receita e verificar se é necessária uma reformulação dos estatutos que
possibilitem estabelecer uma estrutura voltada para a profissionalização (Helpap,
2015), assim como a definição de limites em relação à separação dos poderes nas
confederações.
18
Com os resultados do estudo será possível observar se é necessário que as
organizações esportivas passem a estabelecer melhores estratégias de engajamento com
os Stakeholders, verificando se existem mecanismos de avaliação periódica da atuação
dos gestores e se os instrumentos orientados à prestação de contas, à fiscalização e ao
controle são apresentados com todas as suas peculiaridades, uma vez que as instituições
esportivas estão cada vez mais confrontadas com restrições orçamentarias e pressões
políticas para melhorar e aumentar a sua responsabilidade em um mercado competitivo
dirigido pelas vontades dos consumidores (Mansouri & Rowney, 2014).
Por conseguinte, com esse trabalho, será possível superar a necessidade de
assegurar a eficiência e a responsabilidade nos negócios, fato este que é de importância
estratégica para qualquer organização.
1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO CIENTÍFICO
Para atingir aos objetivos elencados anteriormente, o método empregado será o
estudo de caso múltiplo, na CBV – Confederação Brasileira de Voleibol; e na CBRU –
Confederação Brasileira de Rugby. Estas instituições foram escolhidas pelo destaque
que obtiveram em um prêmio pela adequada aplicação dos conceitos de Governança
Corporativa na gestão de organizações esportivas no Brasil (Sou do Esporte; Inspire
Sport Business, 2015). A CBV é exemplo mundial de gestão esportiva e, por isso, além
de possuir competições nacionais consolidadas, o vôlei brasileiro é presença certa nos
pódios das principais competições internacionais (Confederação Brasileira de Voleibol
- CBV, 2016), a CBRU, por sua vez, não fica atrás com ações inovadoras fazendo com
que o Rugby seja o esporte que mais cresce no Brasil ( Deloitte Touche Tohmatsu
Limited, 2016). Isto posto, este estudo irá analisar duas das mais relevantes
organizações esportivas no Brasil.
Dessa forma, o trabalho será dividido em seis partes: 1- Introdução; 2-
Fundamentação Teórica com uma ampla revisão de literatura sobre Governança
Corporativa, Accountability e Stakeholders; 3- Procedimentos Metodológicos; 4-
Análise dos Resultados, a qual irá fazer uma abordagem nas organizações estudadas
por meio de uma coleta de documentos e entrevistas com os dirigentes e Stakeholders;
19
5- Discussão dos Resultados, a qual, trará duas análises: uma sobre os resultados
coletados (documentos e entrevistas) por meio de uma análise de conteúdo e outra intra-
casos e inter-casos das entidades estudadas, para que possamos em fim entender, como
ocorre o Accountability em organizações esportivas; e 6- Considerações Finais.
2 REVISÃO DE LITERATURA
O referencial teórico será composto dos seguintes assuntos: Governança
Corporativa, Accountability, Stakeholders, Accountability e Stakeholders e
Accountability em Organizações Esportivas, visando sempre o tratamento dispendido
aos Stakeholders por estas organizações, no que diz respeito à prestação de contas.
Inicialmente serão estudadas a origem da Governança Corporativa e o conflito
de agência que deu origem a esse sistema de proteção das empresas. Ato contínuo, os
principais Modelos de Governança Corporativa conhecidos no mundo, bem como as
principais características de cada um desses modelos.
Após uma análise pormenorizada dos princípios de Governança Corporativa,
será abordado o objeto deste estudo, o Accountability. Serão entendidos os inúmeros
mecanismos existentes para a aplicação do assunto, bem como sua aplicação em
organizações esportivas, para finalmente, perceber a influência desse estudo para os
Stakeholders e seu engajamento nas organizações esportivas.
2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS, MECANISMOS E PRINCÍPIOS
A Governança Corporativa surgiu ao longo do século 20 com o intuito de
superar o problema oriundo da teoria da agência (Andrade & Rosseti, 2004), que nada
mais é que o confronto entre os interesses dos acionistas de uma empresa e seus
gestores. Jensen e Meckling redigiram em 1976 um artigo seminal sobre a teoria da
agência denominado Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and
20
Ownership Structure que retoma as ideias de Ronald Coase, em seu artigo The Nature
of the Firm, de 1937.
Segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015) a Governança Corporativa
é:
“O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e
incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre
proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de
controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem
princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a
finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando
seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”.
Analisando o tema, é de se ressaltar que as firmas são de extrema importância
ao mercado, uma vez que tem receitas, contratam pessoas, produzem, ou seja, estão
inseridas no mercado. Nesse sentido, Jensen e Meckling, (1976) em seu artigo
Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure,
trazem o problema do agente-principal que ocorre como já foi dito, quando um sócio
principal contrata outra pessoa para comandar a empresa, e o problema se encontra
quando essa pessoa tem interesses que se sobrepõem aos da empresa.
No intuito de reduzir o conflito de agência, Jensen e Meckling, (1976) em seu
artigo Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure
afirmavam que as firmas e seus gestores deveriam adotar medidas no intuito de
alinhar os interesses de todos os envolvidos, buscando acima de tudo o sucesso da
empresa. Nesse sentido, eles propuseram medidas que iam desde monitoramento e
controle até a ampla divulgação de informações. Essas medidas, convencionalmente
denominam-se Governança Corporativa.
Portanto, a governança corporativa é o conjunto de normas existentes em muitas
organizações. Ela preza pelo equilíbrio entre todos os envolvidos no dia a dia da
organização, (Burguer & Goslin, 2005), respeitando seus pilares básicos: prestação de
contas, transparência, responsabilidade social e equidade. Lembrando que esses pilares,
são evoluções das medidas para superar o conflito de agência proposto por Jensen e
Meckling, (1976) em seu artigo Theory of the firm: managerial behavior, agency
costs and ownership structure.
21
A governança corporativa é um mecanismo de gestão que se mostra relevante
para fixar comportamentos nos membros da entidade, de modo a representar segurança
e confiança, sendo estas características importantes para que a entidade alcance seus
objetivos (Jensen & Meckling, Theory of the firm: managerial behavior, agency costs
and ownership structure, 1976).
Deste modo, é útil resgatar a difundida definição de governança corporativa
como as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos às corporações se asseguram
que irão obter retorno de seus investimentos (Shleifer & Vishny, 1997). Esse conceito
define o principal argumento que justifica o fortalecimento das boas práticas de
governança nas organizações esportivas no Brasil: garantir um uso transparente,
adequado e rentável do capital investido por terceiros.
Sobre o tema ressalta-se que Jensen e Meckling, (1994), Wright e Ferris, (1997)
e Grossman e Hart, (1986) trazem artigos relevantes sobre os marcos construtivos da
Governança Corporativa, e consequentemente complementam os estudos desse item.
2.1.1. Modelos de Governança Corporativa
Como a Governança Corporativa é um sistema que abrange direção de
organizações em todo o mundo, pode-se dizer que cada nação tem suas peculiaridades
no que diz respeito a isso uma vez que cada um vai gerir sua empresa de uma forma
diferente, respeitando as leis e particularidades regionais. Essas diferenças acabam por
nos mostrar os modelos de governança que são mais aplicados no mundo, a saber: o
Anglo Saxão, o Alemão, o Japonês, o Latino Europeu e o Latino Americano. Cumpre
consignar, que as diferenças entre esses sistemas são bem definidas, uma vez que estão,
na maioria das vezes relacionadas à fatores externos, aos quais estão ligadas às
características internas de cada região.
O modelo Anglo Saxão segundo Slomski, Mello, Filho e Macedo, (2008) se
caracteriza pela pulverização do controle acionário da empresa, com uma clara
distinção entre propriedade e gestão. O conflito elementar segundo, (Sobrinho, et al.,
22
2009) se dá entre acionistas e gestores, mas com forte proteção aos minoritários,
segundo Andrade e Rosseti, (2004), sendo muito comum a presença de elementos de
fora da empresa nos conselhos, de olho nos acionistas com o intuito de maximizar o
valor da empresa e o retorno de investimentos feitos segundo o (IBGC, Governança
Corporativa, 2015).
O modelo Alemão segundo (Slomski, Mello, Filho, & Macedo, 2008) tem um
papel muito forte exercido pelos bancos, sendo que o mercado de capitais tem uma
menor expressão. Existe segundo (Sobrinho, et al., 2009) uma concentração
patrimonial, todavia com gestão coletiva, com fuga à modelos autocráticos sendo a
governança compartilhada e aberta a múltiplos interesses. Os conselhos das grandes
empresas de acordo com (Andrade & Rosseti, 2004) têm duas divisões, uma de gestão
e outra de supervisão, sendo este último exercido por empregados, sindicatos e bancos
sendo que ele define o segundo encarregado na gestão compartilhada de ação (IBGC,
Governança Corporativa, 2015).
O modelo Japonês segundo (Slomski, Mello, Filho, & Macedo, 2008), tem
muitas semelhanças ao alemão, onde a propriedade é concentrada, a gestão se sobrepõe
à propriedade e o modelo não está essencialmente dirigido ao conflito de agência. O
foco dos conselhos nesse modelo, relatado por (Sobrinho, et al., 2009), que geralmente
são bem numerosos, é a estratégia corporativa, e o mercado de ações também não é tão
relevante quanto no Anglo Saxão segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015).
Mas não é só, esse modelo segundo (Andrade & Rosseti, 2004) diverge do alemão ante
sua estruturação de propriedade, na constituição dos conselhos de administração e em
sua efetividade.
No modelo Latino Europeu de acordo com (Slomski, Mello, Filho, & Macedo,
2008), não existe uma fonte predominada de financiamento como nos outros modelos
citados, a propriedade é concentrada e segundo (Sobrinho, et al., 2009) é grande o
número de empresas familiares ou lideradas por consórcios; os conflitos de agência
ocorrem pela proteção à minoritários, com forças externas de controles menos atuantes,
onde presidências do conselho e da direção são justapostas, vale ressaltar que essa
modelo tende a abrir-se mais a interesses múltiplos segundo o (IBGC, Governança
Corporativa, 2015) e (Andrade & Rosseti, 2004).
23
Por fim, no modelo Latino Americano, (Slomski, Mello, Filho, & Macedo,
2008) afirma que ele é influenciado recentemente por privatizações e aberturas de
mercados, uma vez que segundo (Sobrinho, et al., 2009) se trata de ambientes de forte
concentração patrimonial, grandes grupos familiares privados, baixas pressões do
mercado de capitais, ou seja, predomina segundo (Andrade & Rosseti, 2004) a
alavancagem eis que a propriedade das grandes empresas é concentrada e o ambiente
regulatório está em transição, segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015).
Esses modelos apesar das diferenças entre si, representam a história da formação
do setor empresarial em cada nação. Logo percebe-se que não há modelo melhor, mas
sim o modelo que mais se adapta àquela situação conforme as leis e aos costumes de
cada nação (Sobrinho, et al., 2009).
Sobre o tema, (Franks & Mayer, 1996), (Douma, 1997) e (Fuert & Kang, 2004)
possuem relevantes trabalhos que complementam os autores trazidos aqui. Por
analogia, depreende-se que esses modelos podem ser elementos norteadores às
organizações esportivas, que estejam praticando a Governança Corporativa em sua
Gestão.
2.1.2. Mecanismos de Governança Corporativa
Nesse item, serão estudadas as formas ou mecanismos em que se dá a
Governança Corporativa nas mais diversas Instituições. Posteriormente, será analisado
o tema Governança Corporativa, com uma análise dos princípios que se aplicam ao
assunto e de seus elementos norteadores.
Ribeiro, Costa e Ferreira, (2015) concluem que as diversas estratégias adotadas
pelas organizações interagem com a governança corporativa, em vários ramos de
atividade que a empresa possa estar situada em diversos países do mundo constatando
assim a forte influência que os mecanismos de governança corporativa exercem na
estratégia corporativa, principalmente o conselho de administração e a estrutura de
propriedade respectivamente.
24
Segundo (La Porta, Lopes de Silanes, & Shleifer, Corporate ownership around
the world, 1999) os conflitos de agência, já explicitados anteriormente, levam à
ocorrência de custos para as instituições. Esses custos conforme (Andrade & Rosseti,
2004) podem ser atribuídos ao oportunismo dos gestores, pelos acionistas com controle
da gestão ou ainda por diversas classes de acionistas com poderes de voto, ou seja,
conforme (La Porta, Lopes de Silanes, Shleifer, & Vishny, 1998) quando os
majoritários decidem sem se preocupar com a minoria.
Com a existência desses custos, nascem os mecanismos de controle para que o
sistema de governança possa unificar os interesses de todos os interessados, reduzindo
os custos para a instituição. Esses mecanismos, conforme (Andrade & Rosseti, 2004)
surgem para defender o que é certo, dos interesses nefastos daqueles que não se
preocupam com o bem-estar da organização.
Os mecanismos de Governança Corporativa segundo (Rogers, 2006) podem ser
divididos em interno e externo. Mecanismos internos, são os instituídos dentro da
organização como por exemplo: a estrutura de propriedade; a estrutura de capital; os
conselhos de administração; o sistema de remuneração dos executivos; o
monitoramento compartilhado; e a estrutura multidivisional de negócios, Mecanismos
externos são aqueles desenvolvidos pelo mercado como por exemplo: o ambiente legal
e regulatório; os padrões contábeis exigidos; o controle pelo mercado de capitais; as
pressões de mercados competitivos; o ativismo de investidores institucionais; e o
ativismo de acionistas.
A sociedade tem criado inúmeros mecanismos para aumentar as práticas de boa
governança das empresas. Vale ressaltar a Lei 10.303/01 que reformou a Lei das
Sociedades Anônimas cujo objetivo era dar maior proteção dos acionistas minoritários
e agora tem a intenção de tratar de forma igual a todos os interessados, além da Lei
11.638/07 que trouxe novas diretrizes para a contabilidade no brasil, introduzindo
mecanismos de Governança Corporativa.
No esporte, por sua vez, também foram criados os seguintes mecanismos: a
saber: a lei 9.615/98 (Lei Pelé), que estabeleceu a obrigatoriedade dos clubes mudarem
25
sua formatação jurídica de associações para sociedade, e a lei 10.672/03, a qual retificou
a lei anterior, mudando o caráter obrigatório para o caráter opcional.
Nesse diapasão, em pesquisa junto à Football Association Premier e à Football
League nos anos de 2001, 2002 e 2003, (Michie, Oughton, & Walters, 2006) destacam
que o estabelecimento de um código de governança especificamente desenhado para a
indústria do esporte poderia ajudar as organizações esportivas a melhorar sua estrutura
e os procedimentos de governança e, diferentemente do que ocorre em outros setores
ou formas de regulação, estas seriam os principais beneficiários, e não uma terceira
parte.
Sendo assim, examinando os principais aspectos do código de governança da
The Football Association, do Reino Unido, que abrange o futebol na Inglaterra vemos
que esse código, divulgado em 2005, na sua primeira versão, propõe a observância de
quatro dimensões que contemplam os princípios gerais propostos de boa governança
(The Football Association, 2013), a saber: 1- O comitê executivo ou conselho; 2- Risco
e controle gerencial; 3- Compliance regulatório; e 4- Transparência e prestação de
contas a acionistas.
Portanto, é essencial o relato de (Williamson, 1996), (Babic, 2003) e (Cadbury,
1999) que complementam esse tópico com relevantes ditames sobre os Mecanismos de
Governança Corporativa. Isto posto, percebe-se que a adoção desses mecanismos, além
de controlar melhor a instituição, podem favorecer seu crescimento uma vez que
valorizaria a marca dando mais acesso a eventuais investidores, tornando o negócio
mais transparente e fazendo com que as organizações esportivas possam crescer muito
com as aplicações desses conceitos.
2.1.3. Princípios de Governança Corporativa
A Governança Corporativa trata da justiça, da transparência e da
responsabilidade das empresas no trato de questões que envolvem os interesses do
negócio e os da sociedade como um todo (Williamson, 1996). Isto posto, tem-se um
26
sistema com elementos essenciais do processo de governança, todos fundamentados
em um sistema definido de valores que atuam nas gestões das empresas e nas relações
entre os Stakeholders, e o resultado das empresas.
Todo sistema tem valores e princípios a serem seguidos para que possa
funcionar corretamente, por sua vez, o sistema de governança corporativa não é
diferente. Todavia, esse rol dos princípios não é taxativo, ou seja, não há uma exatidão
sobre quais exatamente que devem existir, o que vale, respeitando sempre o princípio
de legalidade é a ode à Governança Corporativa, uma vez que inexistem modelos
fechados sobre o assunto. Nesse sentido, à (OECD, 2004) divulgou um relatório
elencando os elementos norteadores da Governança Corporativa, a saber: os direitos
dos acionistas; o tratamento igualitário dos acionistas; o papel dos terceiros
fornecedores de recursos; o acesso e transparência da informação; e responsabilidade
da diretoria e do conselho de administração.
Essa divulgação da OECD nos dá um rumo a seguir na delimitação dos
princípios da governança corporativa. Uma vez que cada organização, com suas
peculiaridades, pode adotar princípios próprio de governança corporativa.
Seguindo essa diretriz, segundo (Andrade & Rosseti, 2004) os princípios
basilares norteadores da Governança, ou seja, aqueles que visam valorizar a companhia
diminuindo os riscos os quais, segundo o (IBGC, 2009) são: a Transparência, a
Equidade, a Prestação de Contas (Accountability) e a Responsabilidade Corporativa.
A Transparência, é mais que o dever de informar, ou seja, as empresas devem
semear o intuito de fazê-lo. Como resultado esperado desse princípio, existirá um clima
de confiança, tanto interno, quanto nas relações com terceiros. Por fim, ela não se
restringe, ainda segundo (IBGC, 2009) ao desempenho econômico financeiro vai além,
contemplando outros fatores – inclusive intangíveis – que dão diretrizes a ação
empresarial e acabam por criar valor.
A Equidade é o tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários,
ou seja, acionistas ou outros Stakeholders, tendo uma ausência de atitudes ou políticas
discriminatórias (IBGC, 2009).
27
O Accountability nos mostra que os agentes da Governança devem prestar
contas a quem os elegeu além de responder integralmente pelos atos praticados
enquanto detinham o poder (IBGC, 2009).
A Responsabilidade Corporativa segundo (IBGC, 2009) mostra o cuidado pela
perenidade da organização, com uma visão de longo prazo, com foco em princípios que
envolvam a sustentabilidade, ou seja, a empresa tem envolvimento com questões
sociais e ambientais, sendo que consideramos como funções sociais das empresas a
criação de riquezas e de oportunidades de emprego, a qualificação e diversidade da
força de trabalho, o desenvolvimento científico e tecnológico, contribuições para
melhor qualidade de vida e a contratação preferencial de recursos das comunidades em
que atue.
Mas não é só, segundo o (IBGC, 2009), os princípios da boa Governança
Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização. Feitas essas considerações,
ressaltamos que o Accountability é também um dos mais importantes pontos para a
preservação dos interesses dos Stakeholders.
Sua definição está voltada no dever que os agentes da governança têm em
prestar contas de suas atuações, assumindo integralmente as consequências de seus atos
e omissões. Segundo (Cubas, 2009) os mecanismos de Accountability têm figurado
como um dos principais indicadores da qualidade de uma instituição, seja por meio da
divulgação de informações, esses mecanismos constituem-se caminhos para que as
organizações demonstrem a quem se interessar que atuam em consonância com os
valores e regras estabelecidos.
No que tange aos Princípios de Governança Corporativa, (Coffee, 1999),
(Brown, 2004) e (Grady, 1999) relataram que além de retomar o tema os fazem de
forma clara e vão no intuito de complementarem o que foi apresentado até o momento
pelos autores já referidos nesse item. Logo esses princípios devem ser aplicados às
organizações esportivas que também buscam evolução e fuga dos conflitos entre
gestores x proprietários, quando for o caso.
28
2.2. ACCOUNTABILITY
Accountability é um dos mais relevantes preceitos da Governança Corporativa
segundo (Pielke, 2013). Inicialmente serão estudados, as origens e os antecedentes do
assunto, para depois abordar sua conceituação, que se mostra extremamente complexa,
ante às inúmeras abordagens existentes.
O Accountability, é uma palavra de língua inglesa que exige uma frase inteira
em português para ser traduzida segundo (Pinho & Sacramento, 2008). Trata-se de um
termo usado em diversas situações, sempre relacionadas ao conceito de alguém (uma
pessoa, uma instituição ou um governo) dever prestar contas a outros (à sociedade, aos
clientes, aos colaboradores, à família, aos acionistas, etc.). Sendo um dos princípios da
boa governança corporativa, Accountability é também um dos mais importantes pontos
para preservação dos interesses dos Stakeholders.
2.2.1. Origens e antecedentes
A expressão Accountability é usada nas mais diversas áreas do conhecimento,
todavia, se tornou conhecida pelos ingleses, como uma maneira de gerenciar empresas,
quebrando paradigmas com métodos tradicionais conforme (Pinho & Sacramento,
2008). Mas não é só, também é relevante frisar, que essa expressão era usada
principalmente pelos mesmos ingleses, na questão da reflexão social sobre o Estado
(Robl, 2012).
Entretanto, apesar dos diversos problemas para entender a já referida expressão,
os mesmos foram sendo superados nas décadas de 80 e 90, quando aconteceram
múltiplos debates sobre o assunto. Logo, com essas discussões tivemos a estrutura
analítica do Accountability: Answerability (necessidade de dar respostas) e
Enforcement (Coação) entre um agente e um mandatário (Robl, 2012).
Nesse diapasão, o Accountability é usado como forma de controle dos atos dos
governantes ou outros órgãos, e também como uma maneira de responsabilizar as
29
pessoas pelos seus atos sendo imposta uma sanção, ou ainda, é uma forma de obter
respostas por aquilo que se questiona.
Com a promulgação da Constituição em 1988 no Brasil surgiram promessas de
uma administração pública mais eficiente e controlável, fazendo com que o termo
Accountability, viesse a ser usado como responsabilização. Isto posto, conforme os
ditames de (Paludo, 2012) tem-se que um dos objetivos dos estados democráticos é
aumentar a responsabilização dos governantes, deixando claro a todos que quanto maior
for o Accountability do político perante os cidadãos, e a cobrança destes em relação
àqueles, mais democrático será o regime.
Assim sendo, dentro do Accountability, temos a responsabilidade objetiva, ou
seja, a obrigação de responder por algo como por exemplo a responsabilização de uma
pessoa perante a outra, e a responsabilidade subjetiva que nada mais é que aquela
interna da própria pessoa. A responsabilidade subjetiva vem de dentro da pessoa. A
pessoa deve sentir esta responsabilidade. Logo, cabe ao Accountability exigir esta
responsabilização. Portanto, neste trabalho, pensaremos apenas na responsabilidade
objetiva das organizações esportivas no tocante ao Accountability. Cumpre ressaltar a
responsabilidade subjetiva como uma sugestão para estudos futuros relacionados ao
assunto
2.2.2. Conceitos de Accountability
Conceituar Accountability (Grant & Keohane, 2005) é uma tarefa extremamente
complicada, uma vez que quem se aventura a fazê-lo, o faz, das mais diversas formas,
usando diferentes perspectivas sobre o tema. Uma vez que cada um desses conceitos
tenta delimitar os objetos, sujeitos, meios e o escopo de cada uma das perspectivas do
Accountability.
Por isso, em todos os conceitos tem-se que o Accountability está intrinsecamente
ligado à necessidade de responsabilização permanente dos responsáveis pelas
instituições no que tange à suas funções como detentores do poder. Todavia, mesmo
assim as definições são cada vez mais complexas, eis que para (Schedler, Qué es la
30
rendición de cuentas?, 2004) o conceito sobre o tema tem uma definição vaga, limites
obscuros e uma estruturação de difícil compreensão.
Para que seja possível uma melhor compreensão do conceito, cumpre lembrar
(Mainwaring, 2005) que propõem cinco dimensões sobre o tema.
A primeira, relacionada com a abrangência e a finalidade do Accountability
intrinsecamente ligada aos limites de atuação dos detentores de poder. A segunda, trata
da violação, ou seja, se o Accountability deve estar ligado apenas às transgressões legais
ou às políticas também.
A terceira dimensão, apresenta o poder de sanção do conceito, se a sanção
aplicada será direta ou indireta, ou seja, não se discute a ausência de penalidade pois o
conceito não pode existir sem que o detentor do poder não possa ser penalizado. A
quarta perspectiva, nos faz refletir sobre a relação entre atores envolvidos no
Accountability, ou seja, se ela dá apenas entre o principal-agente ou se é ampla.
E por último, mas não menos importante, temos a quinta dimensão, que trata
sobre quem pode ser o agente de Accountability, ou seja, apenas na relação principal-
agente ou com outros inseridos nessa relação.
Isto posto, apresentadas essas dimensões, podemos começar a entender os
modelos de Accountability, uma vez que cada um deles terá uma relação pormenorizada
com uma dessas dimensões. Todavia, como aduzem Pinho & Sacramento, (2008), a
compreensão do tema em tela, com todas as dimensões mencionadas tem um caráter
progressivo e não se encerra. Logo, a cada vez que ela é novamente estudada, somam-
se aos conceitos existentes novas definições sobre o tema, mostrando assim sua forma
elástica de ampliação para permanecer dando conta daquilo que se constitui a razão de
seu nascimento, ou seja, permitir que o poder exercido possa ser fiscalizado e cobrado.
Nesse sentido percebemos que Accountability diz respeito ao cumprimento de
uma obrigação funcional em prestar contas, seja a um órgão de controle, ao congresso
ou à uma sociedade (CLAD, 2000). Assim Mulgan, (2000), Smulovitz & Peruzzotti,
Societal Accountability in Latin America, (2000) e Abrucio & Loureiro, (2005)
31
complementam as informações aduzidas sobre a conceituação do tema, suas dimensões
e seus mais diversos aspectos de abrangência.
Portanto, às organizações esportivas que optarem por uma ampla aplicação do
Accountability, deverão defini-la de forma clara e objetiva, uma vez que só assim
haverá um norte a seguir, possibilitando uma evolução, não só da discussão do tema,
mas como da indústria esportiva como um todo.
2.2.3. Características e Componentes
Independente de Conceitos e Modelos, quando pensarmos em Accountability,
algumas características e componentes estarão presentes: a) a Accountability
Governamental; b) a Accountability Contábil; e c) a Accountability Pessoal (Koliba,
Mills, & Zla, 2011).
A Governamental, está ligada à prestação de contas pelas ações do governo
central, dos ministérios e de outros órgãos. Deve ser praticada por políticos e
funcionários públicos. A Contábil, por sua vez, envolve a prestação de contas em
assuntos relacionados à contabilidade (tesouraria, tributação, balanço patrimonial, etc.).
A Pessoal é a postura ética ativa de uma pessoa com relação às outras. Tal habilidade
leva essa pessoa a crescer acima e além das circunstâncias, fazendo tudo o que está ao
seu alcance para atingir os melhores resultados, principalmente no que se refere às
responsabilidades do dia a dia, tanto no ambiente familiar quanto no Profissional
(Koliba, Mills, & Zla, 2011).
Por fim, mais não menos relevante, o Accountability Pessoal, segundo
Woerkum & Aarts, (2012) é pegar para si a responsabilidade e gerar respostas com
resultados, ela é formada por três elementos muito robustos a saber: a) Pro atividade –
Não esperar ser levado pelas circunstâncias, trata-se de uma ação responsável; b) Mão
Única – O ato de prestar contas deve partir de cada um em direção às circunstâncias e
não no sentido inverso; e c) Humildade – É, em si, uma postura de grande respeito pelo
32
outro. Abrange desde a atitude mais simples, como perceber qual parte da
responsabilidade deve ser assumida por cada um (Koliba, Mills, & Zla, 2011).
Logo, nesse trabalho, serão analisadas em detalhes as duas primeiras, uma vez
que a terceira trata de análise intrínseca de cada um, e o objetivo do presente estudo não
é esse, mas sim a responsabilidade objetiva, como já foi dito anteriormente.
Analisaremos a postura de cada entidade ao prestar conta, e não as pessoas que as
dirigem, sendo esta uma lacuna que pode ser melhor abordada em uma pesquisa futura.
Sobre o Accountability Pessoal, Brandsma & Schillemans, (2013) apresentam o Cubo
de mensuração do Accountability, que analisa muito bem essa forma de prestação de
Contas.
2.2.4. Mecanismos de Accountability
O Accountability não é apenas um modo de controle das ações das empresas,
mas também é principalmente um modo de responsabilizar os agentes pelos seus atos
perante os Stakeholders, ou ainda, é um modo de obter respostas por aquilo que se
questiona. Todos esses modos, tanto de uma forma como outra podem ser aplicadas na
esfera pública ou privada.
A seguir vamos analisar os Modelos seguindo as características de Koliba,
Mills, & Zla, (2011) propostos por autores seminais que tratam sobre o tema: Schedler,
Mainwarning, O´Donnell e Grant e Keohane, que de certa forma abordam cada um dos
modos falados anteriormente.
Inicialmente abordaremos o conceito de O´Donnell com as críticas a ele
formuladas por Schedler, Mainwarning e Grant e Keohane, analisando os conceitos
desses dois autores, visando chegar a uma conceituação sobre o tema para que se possa
explorar de que forma ele se envolve nas organizações esportivas.
Num dos artigos seminais sobre o tema, denominado Delegative Democracy,
O´Donnel, (1994) criou os dos tipos de Accountability mais usados: o Horizontal e o
Vertical. Por vertical entendemos os mecanismos institucionais que dão à sociedade a
oportunidade de exigir a prestação de contas dos agentes públicos. Já o horizontal, nada
33
mais é que os órgãos estatais com poder, delegado por lei, para acompanhar e se for o
caso impor sanções aos órgãos ou agentes do estado que não agem de forma adequada.
O´Donnel, (1998) complementa seu estudo aduzindo que o vertical é exercido
pelos atores sociais em relação aos atores estatais enquanto o horizontal acontece dentro
do próprio estado pelas mais diferentes agências estatais. Portanto, o vertical é produto
da ação política do cidadão e da sociedade, enquanto a horizontal é produto de agências
internas do estado.
Outra teoria relevante é a de Schedler, (1999) que ao criticar O´Donnell aduz
que a noção Vertical nos faz lembrar da forma clássica de hierarquia piramidal onde
um poderoso domina o mais fraco mantendo-o submisso ao Accountability ou vice-
versa. Justamente aí seria a crítica, eis que não seria possível determinar o sentido do
Accountability, ou seja, se ele parte de um regramento ou se caracteriza por uma
inversão de poderes, uma vez que, o que se deseja com o Accountability vertical não é
subordinação, mas sim relações independentes.
Ao criticar o horizontal, Schedler, (1999) mostra que ele tem problemas por
abarcar relações entre pessoas do mesmo nível hierárquico, e que essa ação é muito
complicada por tentar medir instâncias de poder independentes, portanto, para ele deve
ser retirada a hierarquia de qualquer entendimento acerca do Accountability Horizontal,
porém, deve existir autonomia uma vez que nela não se tem similaridade de recursos
de poder uma vez que para o autor é bem difícil mensurar o poder.
Por sua vez, Mainwaring, (2005) tem críticas bem semelhantes às de Schedler
ao conceito de O´Donnell, eis que ele teria uma enorme confusão entre hierarquia,
independência e qualidade do agente da prestação de contas, onde os conceitos de
O´Donnell poderiam algumas vezes se confundir. Logo, ao retirar a hierarquia e
independência do Accountability deixa de misturar os seus agentes (estado e sociedade),
mas preserva a natureza da relação.
No que diz respeito a conceitos, (Schedler, 1999) não se interessa nas
classificações de Accountability, ele se preocupa com sua grandeza. Pare ele, tudo se
resume a uma forma de controle do poder, mostrando que todos que discutem o tema
se referem a ele como algo implícito no conceito, sem se preocupar com uma eventual
definição clara do assunto.
34
Esse conceito segundo Schedler, (1999) é radial uma vez que as experiências
sobre Accountability sempre estão relacionadas a três elementos: informação,
justificação e punição. Todavia, essa também é a maior fraqueza de seu conceito pois
afirma categoricamente que por se tratarem de variáveis contínuas, uma delas pode estar
ausente e mesmo assim se constituir a prestação de contas. Isto posto a definição desse
autor é demasiadamente aberta, e sujeita a objetividades.
O conceito de Mainwaring, (2005) nos apresenta uma relação formal onde os
agentes têm seus atos controlados e ocasionalmente sancionados pelos responsáveis.
Esse autor parte sempre do pressuposto intrínseco que sempre podemos demandar
explicações dos agentes na prática de seus atos. Ele retira da mídia o monitoramento
por entender que tornaria o conceito demasiadamente amplo e consequentemente
irrelevante.
Cumpre consignar, que ele retira o direito de monitoramento das instituições
que não podem punir os agentes pelos atos praticados indevidamente, eis que seriam
relações de menor importância dentro do conceito maior de monitorar e punir. Para ele
o dever legal de punir está ligado diretamente à que pode exigir a prestação de contas.
O conceito por ele apresentado, também não é suficiente, por deixá-lo muito
estrito às pessoas com o dever legal de sanção. Nesse diapasão, o cidadão comum
poderia punir apenas em eleições ao votar em candidatos que cumprissem o
Accountability.
Mas não é só, Mainwaring, (2005) classifica Accountability apenas como
Intraestado, ou seja, ela foca nas relações entre agências de Estado sem equilíbrio de
poder. Ele usa essa alcunha para não repetir a Horizontalidade de O´Donnell, uma vez
que essa dá margem ao que se refere à estrutura de poder dos envolvidos. Além do fato
de O´Donnell limitar ás violações legais, Mainwarning engloba também as violações
políticas.
Nesse momento, cumpre apresentar Grant & Keohane, (2005) com uma outra
definição sobre o conceito de Accountability, eis que para eles a capacidade de alguns
em impor sanções aos agentes ultrapassa limites formais ou institucionais, ou seja, para
eles o Accountability tem uma abrangência ampla, todavia limitada à relação principal-
agente.
35
Esses autores identificam sete mecanismos de Accountability que funcionam em
instituições (Grant & Keohane, 2005). Percebe-se que algumas dessas formas
trabalham de maneira mais eficaz quando o regramento legal está amplamente
codificado da mesma forma que outras trabalham melhor na informalidade, dessa
forma, os autores criaram dois grupos: o primeiro, depende de delegação
(Accountability hierárquico, supervisão, fiscal e legal); e o segundo, precisa da
participação (Accountability de mercado, pelos pares e de reputação).
Em se tratando de delegação, a Accountability hierárquica está ligada às relações
de subordinação dentro das organizações. A Accountability de supervisão é usada no
relacionamento entre empresas, sendo que uma delas tem hierarquia sobre a outra. O
Accountability fiscal nada mais é que uma forma de fiscalização a quem põe recursos
em outras instituições. E por último, mas não menos relevante, o Accountability legal,
que diz respeito às exigências que os agentes devem seguir para justificar suas ações
segundo (Grant & Keohane, 2005).
Em se tratando de participação, também segundo (Grant & Keohane, 2005) o
Accountability de mercado tende a mostrar a relevância dos Stakeholders para o
mercado quando optam por investir ou não em um lugar em função de ações que essa
empresa possui. O Accountability dos pares que nada mais é que a análise do resultado
de avaliações de empresas do mesmo setor. Por fim, temos o Accountability de
reputação que está envolvido diretamente em todos os outros, eis que seu interesse é na
reputação dos agentes das empresas.
Portanto, na sequência deste trabalho, adotaremos o modelo de Grant e
Keohane, uma vez que o mesmo é o mais aberto, trata das mais diversas áreas e, com
isto, é o que mais se encaixa às organizações esportivas, enquanto os demais, nem
sempre como vimos aceitam aplicar o Accountability as mais diversas áreas
empresariais.
Mas não é só, cumpre-nos lembrar também de Schmitter, (2007), Smulovitz &
Peruzzotti, (2003) e Kenny, (2003) que discutem modelos de Accountability, que se
fundem diretamente com os mecanismos aqui estudados, uma vez que completam o
leque do que já foi estudado sobre o tema. Reitera-se que os modelos aqui discutidos,
36
são os mais citados nas mais usadas base de dados para pesquisas acadêmicas, a saber:
WebofScience, Scopus, Proquest, Ebsco, etc.
Por fim, no próximo item do referencial teórico analisaremos Stakeholders e seu
engajamento, para que possamos compreender como o Accountability afeta a todos os
envolvidos com as Organizações Esportivas. Percebe-se que nas entidades esportivas é
necessária a identificação dos tomadores de opinião, para que essas pessoas possam ser
responsabilizadas por seus atos, além de reuniões abertas, limites em mandatos
diretivos, responsabilização financeira, a criação de conselhos de administração onde
Stakeholders possam entender como se dá a prestação de contas em organizações
esportivas.
No quadro abaixo (Quadro 1) há uma sinopse das idéias que vão balizar esse
estudo, uma vez que o modelo (Grant & Keohane, 2005) já foi aplicado com sucesso
às organizações esportivas, como veremos mais adiante e por esta razão será o adotado
para este estudo.
Mecanismos de
Accountability
Propostos por Grant e
Keohane
Dependem de
Delegação
Accountability
Hierárquico
Relação de
Subordinação nas
empresas
Accountability de
Supervisão
Relação de
Subordinação entre
empresas
Accountability Fiscal
Fiscalização de
recursos investidos
pelas instituições
Accountability Legal Cumprimento das Leis
pelas Organizações
Envolvem a
Participação
Accountability de
Mercado
Relação entre os
Stakeholders e o
Mercado
Accountability dos
Pares Relação entre iguais
Accountability de
Reputação Pública
Reputação dos
Agentes
Quadro 1 – Os modelos de Accountability.
Elaborada pelo autor com base em (Grant & Keohane, 2005).
37
2.3. STAKEHOLDERS
A denominação Stakeholder foi criado por (Freeman, 1984). A primeira
definição da palavra Stakeholder era designar todos os grupos sem os quais a empresa
deixaria de existir. Dentre esses grupos haviam os acionistas, empregados, clientes,
fornecedores, credores e a sociedade. Os gestores, segundo definição, deveriam atender
os interesses dos Stakeholders e consequentemente desenvolver objetivos compatíveis
com os interesses destes (Donaldson & Preston, 1995).
Esse assunto, segundo (Szabo & Costa, 2013), cresceu nos mais diversos
campos do conhecimento. Um número cada vez maior de interessados têm feito
experiências com conceitos e modelos que promovam a compreensão das
complexidades dos desafios relacionados à Stakeholders, principalmente em relação ao
seu uso e adaptações nas mais diversas áreas do conhecimento, tais como a ética nos
negócios, a estratégia empresarial, finanças, contabilidade, gestão e marketing, além de
uma avaliação e sugestão de pesquisas futuras sobre a teoria dos Stakeholders na prática
da sustentabilidade (Parmar, et al., 2010).
Freeman, (1999) destacou a relevância dos Stakeholders para a sobrevivência
da organização. Sendo assim seus trabalhos seminais de 1984 e 1999 propõem que
todas as partes interessadas, sejam consideradas nas decisões serem tomadas por uma
instituição, ou seja, o objetivo de uma organização dentro da teoria dos Stakeholders só
será alcançado se considerarmos suas vontades nas tomadas de decisão.
Isto posto, o tema tem total relação com o presente trabalho uma vez que os
Stakeholders são os maiores interessados com o Accountability em organizações
esportivas.
Nesse sentido (Martins, Boaventura, Costa, & Donaire, 2009) concluem que:
“O crescente interesse pelo estudo da Stakeholder analysis deve-se
ao reconhecimento de como as características e os interesses dos
diversos grupos de indivíduos que se relacionam com as
organizações influenciam o desempenho destas”.
O método SLEEPE (social, legal, economic, ethical, political, educational) de
(Hums & Maclean, 2009) sugere uma metodologia para lidar com os Stakeholders de
organizações esportivas, eis que o social vai mostrar o caráter dos Stakeholders nas
38
instituições esportivas, e, portanto, as decisões tomadas irão afetar a sociedade
aumentando ou não a credibilidade da entidade. Nesse método, passando por todos os
seus aspectos, não teríamos problemas com os Stakeholders.
Logo, a classificação dos Stakeholders é de suma relevância para o estudo, uma
vez que será possível entender quais os mais relevantes às organizações esportivas. A
mais usual é a classificação em internos e externos. Os Stakeholders internos são
aqueles mais próximos da organização. Os Stakeholders externos, por sua vez, são
aqueles mais distantes da organização (Freeman, 1984).
Outra Classificação relevante dos Stakeholders é a de (Mitchell, Agle, & Wood,
1997) que trazem classificação para o assunto quanto à sua saliência, considerando as
variáveis: poder, legitimidade e urgência na delimitação de cada uma das classificações
propostas. Inicialmente temos o Stakeholder adormecido que é aquele que pode impor
sua vontade para a instituição, todavia sem legitimidade ou urgência. O Stakeholder
arbitrário que é aquele que tem legitimidade, mas não tem poder para influenciar a
organização e nem urgência.
O Stakeholder reivindicador é aquele cujo atributo mais relevante é a urgência,
todavia sem poder ou legitimidade. O Stakeholder dominante, por sua vez, é aquele que
tem sua influência na empresa preservada pelo poder e pela legitimidade. O Stakeholder
perigoso é aquele em que há poder e urgência, porém sem legitimidade. O Stakeholder
dependente é aquele em que alega urgência e legitimidade que depende do poder de
outro para ter suas reivindicações atendidas. Por fim o Stakeholder definitivo é aquele
que possui poder e legitimidade, e se tiver urgência deve ser atendido imediatamente.
Portanto, Stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção
dos objetivos organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca destes objetivos,
ou seja, são grupos que têm direito legitimado sobre a organização (Freeman, 1984).
Outros conceitos, por sua vez, são menos abrangentes, tais como o de (Clarkson,
A stakeholder framework for analyzing and ealuating corporate social performance,
1995), onde a empresa deixaria de existir se levasse em conta os Stakeholders
primários, que teriam maior importância, deixando-se os secundários em segundo
plano.
39
Nesse diapasão, as maiores diferenças entre as definições do termo Stakeholder,
dizem respeito à natureza da preocupação com os interesses destes e das empresas.
Segundo (Mitchell, Agle, & Wood, 1997) as definições menos amplas do termo
definem grupos em função dos interesses econômicos, enquanto que as visões
abrangentes, por sua vez, são norteadas na realidade de como as instituições podem ser
afetadas ou podem afetar a quase tudo e todos.
Analizando todos esses aspectos percebem-se que os mesmos são utilizados de
maneiras diversas pelas empresas e acabam por reconhecer, segundo (Donaldson &
Preston, 1995) três tipos de uso: o descritivo, o instrumental e o normativo. O primeiro
acontece quando a empresa usufrui do modelo para representar e entender as suas
relações e papéis nos ambientes: externo e interno. O segundo ocorre quando o modelo
é usado como uma ferramenta de gestão para os administradores. Já o terceiro surge
quando a administração reconhece os interesses de todos os Stakeholders, conferindo a
estes uma relevante importância.
Logo, a questão normativa central sobre Stakeholders se norteia nos ditames de
(Evan & Freeman, 1993), ou seja, no fato que o verdadeiro propósito da empresa seria
servir de meio para dirigir os interesses dos Stakeholders, que por sua vez, segundo
(Clarkson, 1988), o propósito das organizações sérias, é criar e distribuir riqueza aos
Stakeholders principais.
No que tange ao aspecto relacional da teoria dos Stakeholders, é viável entender
que ela se mostre como uma teoria das organizações que propõe um modelo de relações
ligando pessoas, grupos, comunidades, empresas, ou seja, os Stakeholders de
determinado assunto conforme (Pesqueux & Damak-Ayadi, 2005).
Nesse sentido, convém lembrarmos de (Chiorato, Costa, Vieira, & Carmona,
2013) ao aduzirem que:
“Mesmo que de forma implícita as organizações compreendem a
importância de alguns grupos de interesse e buscam alinhar
estratégias para interagir com tais grupos e/ou pessoas. Como as
ações de integração devem estar condizentes com os objetivos
estratégicos da empresa, geralmente são traçadas no momento de
planejamento”.
40
Sobre o assunto Stakeholders, (Rache & Esser, 2006), (Rasche & Gilbert,
Opportunities ans problems of standardized ethics initiatives - a stakeholder theory
perspective, 2007) e (Connolly, Hyndman, & Mccoville, 2013) trazem relevantes
argumentos para complementar o tópico uma vez que vão de encontro com os ditames
aqui apresentados. Cumpre ressaltar, que conforme pesquisa na base de dados do
SCOPUS, pelo autor do presente estudo, esses são os autores que mais produzem sobre
o tema “Stakeholder” e “Accountability”.
2.3.1. Engajamento dos Stakeholders
Engajamento de Stakeholders pode ser definido como as práticas que uma
organização se compromete a envolver as partes interessadas de uma maneira positiva
em atividades organizacionais (Greenwood, 2007). Pode conter o processo de criação,
desenvolvimento e manutenção de relações com os interessados. Isso pode incluir desde
a sua identificação como a consulta, a comunicação, o diálogo e intercâmbio (Burchell
& Cook, 2006) e (Greenwood, 2007).
Mais recentemente, a este respeito, (Riordan & Fairbrass, 2014) definem
engajamento dos stakeholders, como todas aquelas atividades que são desenvolvidas
para criar oportunidades de diálogo entre uma organização e um ou mais de seus
stakeholders, com o objetivo de fornecer uma base de informação para as decisões da
organização.
Atividades de engajamento dos Stakeholders, podem existir dentro de uma
ampla gama de atividades empresariais. Em suma, o ímpeto por trás do uso do termo
"compromisso" no engajamento dos Stakeholders e à responsabilidade social das
empresas (RSE) temos a necessidade de enfatizar que, para as empresas meramente
poderem interagir com os interessados já não é suficiente. Interação com as partes
interessadas é uma atividade logicamente necessária de negócios (Noland & Phillips,
2010).
Dentro deste contexto, o envolvimento pode ser visto como um mecanismo para
atingir um conjunto de objetivos, incluindo consentimento, controle, cooperação,
responsabilidade e envolvimento, como um método para aumentar a confiança ou como
41
um substituto para a verdadeira confiança, como um discurso para melhorar a equidade
ou como um mecanismo de governança corporativa (Greenwood, 2007).
Em termos ideais, o engajamento dos Stakeholders pode ser interpretado como
um esquema de benefício mútuo e de cooperação que apenas toma a forma de uma
parceria moral de iguais (Phillips, 1997). Como resultado, o envolvimento com
Stakeholders não corresponde necessariamente a um comportamento responsável de
negócios (Greenwood, 2007). Assim, o argumento de que o engajamento dos
stakeholders é conjugada com o tratamento responsável destes é simplista (Greenwood,
2007).
A tendência recente mais importante a este respeito é proposta por aqueles
estudiosos que tomam uma visão estrategista de Ética. Sua interpretação fornece a base
teórica para inclusão da honestidade visando um aberto e respeitoso engajamento dos
stakeholders como uma parte vital estratégia de uma empresa (Noland & Phillips,
2010).
Mais especificamente, a este respeito, esta evolução no sentido de um maior
foco sobre os Stakeholders resultou no desenvolvimento de uma ampla gama de
estratégias de engajamento que se estendem de uma maior divulgação da informação
através de práticas de relatórios detalhados em relação aos Stakeholders mais
interativos (Riordan & Fairbrass, 2014). Dentro da construção de engajamento dos
Stakeholders, enquanto a identificação rígida das pessoas exatas que se qualificam
como tal podem ser deslocadas, a identificação do que conta como um pedido das partes
interessadas é vital (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).
Uma vez que essa identificação teve lugar, maior ênfase é colocada sobre o
conceito de comunicação das partes interessadas e diálogo e de seus muitos formatos
(Burchell & Cook, 2006) e (Riordan & Fairbrass, 2014). Significativamente, a
participação dos interessados determina como resposta a empresa é vista e avaliada
pelos Stakeholders. Assim, considera-se a desempenhar um papel vital no
desenvolvimento de estratégias de RSE (Riordan & Fairbrass, 2014).
No entanto, a natureza ampla e diversificada do termo "Stakeholders", incluindo
a sua gama de atores inerentes, bem como as interpretações variadas dos Gestores,
dependendo de suas percepções com relação ao desempenho (Agle, Mitchell, &
Sonnenfeld, 1999) e (Maak, 2007), intrinsecamente representam um desafio na busca
42
de uma definição de trabalho claro para a RSE para este grupo-alvo. Como resultado, a
tarefa de gerenciamento efetivo engajamento dos Stakeholders para gerentes de
negócios pode ser considerado um desafio exigente (Riordan & Fairbrass, 2014).
2.4. ACCOUNTABILITY E STAKEHOLDERS
Segundo (Gray, Kouhy, & Lavers, 1995), igualmente como no fato do
Accountability nos negócios, muitos têm usufruído dos conceitos de Stakeholders para
embasar teorias sobre responsabilidade social das organizações, de um modo que os
profissionais da área têm utilizado a dialética dos Stakeholders para embasar ideias
sobre práticas de responsabilidade social e seus resultados.
No que diz respeito à teoria dos Stakeholders, nos lembramos de (Roberts, 1992)
que previu graus de divulgação das informações nas das organizações. Nesse sentido,
percebe-se que ele descobriu que o poder dos Stakeholders, a sua postura estratégica e
seu desempenho econômico estão relacionados com a quantidade de divulgação feita
pela instituição.
Segundo (Cordery & Baskerville, 2011), percebe-se que a divulgação das
informações era necessária, a fim de proporcionar aos Stakeholders importantes
informações sobre as quais basearão decisões estratégicas da instituição.
As divulgações das informações, conforme (Campbell, Moore, & Shrives,
2006) se dão em função das necessidades de informação dos Stakeholders. Nessa
direção, temos (Boesso & Kumar, 2007) que demonstraram que a divulgação é
influenciada pelas necessidades de informação dos Stakeholders. Por outro lado, a
opinião dos Stakeholders é mais relevante para influenciar a atitude da direção das
empresas segundo (Wood & Ross, 2006). Nessa mesma linha, (Magness, 2006)
percebeu que as organizações que se preocupam com os interesses de seus Stakeholders
são mais inclinadas a propalar mais informações.
Os autores (Moerman & Van Der Lann, 2005) analisaram por meio de um
estudo de caso a influência da Organização Mundial de Saúde – OMS sobre a
comunicação de uma grande empresa de tabaco. Esse estudo é relevante por explicar a
relevância de um Stakeholder para as organizações. Um outro estudo que vale ser
43
mencionado é o de (Islam & Deegan, 2008) que constatou que os Stakeholders
pressionam a indústria do vestuário, em Bangladesh. Logo, dos estudos mencionados,
aduzimos que os estudiosos associaram essa pressão dos Stakeholders nas empresas,
para mudanças nas práticas de divulgação de informações das mesmas.
Ato contínuo, cumpre apresentar (Freedman & Stagliano, 1992), autores que
mostram os problemas sobre a influência dos Stakeholders na divulgação de
informações, uma vez que, esses problemas tendem a variar consideravelmente de um
país para outro. Strand e Freeman, (2015) em seu estudo comparam a Noruega e a
Dinamarca com os EUA concluindo que a maneira pela qual uma sociedade define a
relação entre uma empresa e seus stakeholders é uma influência sobre o tipo de
divulgação que a organização terá. Em complemento ao caso vale ressaltar (Boesso &
Kumar, 2007) que comparam as empresas nos EUA e na Itália.
Outra discussão essencial é trazida por (Adams, 2004) que analisa as reflexões
das empresas agirem de forma responsável no que diz respeito a seus Stakeholders e
como elas relatam suas informações sociais. Foi realizado um estudo de caso que
descobriu que os dados de duas fontes que eram externos à empresa pintaram um
quadro muito diferente do que a empresa tinha, ou seja, as empresas que podem ser
consideradas as melhores em comunicação com seus Stakeholders podem não ser tão
boas como aparecem.
Interessante lembrar também o estudo de (Mallik & Mitra, 2009) que mostra
empresas europeias as quais foram dadas o reconhecimento formal de seus relatórios
de sustentabilidade quando havia relutância por parte da administração em fazê-lo e as
mesmas obtiveram melhores desempenhos. Mas não é só, (Knezevic, Stankovic, &
Tepavac, 2012) aduzem que baseado no que já foi dito as práticas de atendimento aos
Stakeholders tende a melhorar os desempenhos das empresas que delas se utilizarem.
Portanto, uma das conclusões que extraímos do que foi explanado sobre a
influência dos Stakeholders na comunicação é que esta é uma função de múltiplas
facetas e que estas estão todas interligadas. Logo, existem diferentes tipos de
documentos que podem ser apresentados pelas empresas e esses diferentes tipos
também estão interligados.
Nesse momento lembramos do estudo de (Bhimani & Soonawalla, 2005) que
apresenta as tensões existentes entre Stakeholders e as diversas formas de divulgação
44
de informações pelas empresas. Portanto, os já mencionados autores argumentaram que
estes diferentes tipos de informações deverão ser integrados. Logo, a vantagem de uma
abordagem integrada é que as questões relativas tanto a conformidade e relatórios de
desempenho pode ser amplamente abordada de forma interligada.
Para a (OECD, Corporate Governance Principles, 2004):
“ O Accountability, no que tange à Stakeholders deve garantir a
emissão de relatórios, por parte das empresas. No que diz respeito à
relatórios financeiros devem existir relatórios anuais de desempenho,
obedecendo a padrões contábeis internacionais com auditorias
externas independentes. Por fim, no que tange a práticas de
governança, ele deve segui os padrões adotados pela corporação, com
integridade e capacitação dos conselheiros além da instituição de
comitês eficazes (OECD, Corporate Governance Principles, 2004)”.
Jennings & Simson, (1992), Szymanski & Kuypers, (1999) e Kuper &
Szymanski, (2009) em seus respectivos estudos, também demonstram a importância da
prestação de contas no esporte, complementando os ensinamentos que já analisamos
anteriormente, uma vez que os Stakeholders, estarão atentos às organizações que mais
lhes interessar.
Superada a definição dos modelos de Accountability, verificaremos os estudos
onde os mesmos são aplicados no esporte, principalmente no Comitê Olímpico
Internacional e na FIFA, sendo que nessa última foi aplicado para análise, o modelo de
Grant e Keohane, que será o mesmo a ser aplicado nas organizações que serão
estudadas, a saber, a CBV e a CBRU, além de item específico para a análise de
Accountability e Stakeholders.
2.5. ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS
A melhor maneira de analisar o Accountability em Organizações Esportivas, é
buscar dentro dos modelos apresentados, quais já foram estudados. Nesse diapasão,
Roger Pielke Jr. em seu artigo intitulado “How can FIFA be held accountable? ”
Publicado em 2013 na Sport Management Review discute o Accountability na
Federação Internacional de Futebol – FIFA, e como ele se dá dentro da instituição e se
mantém nos dias de hoje.
45
O autor citado anteriormente ante as inúmeras denúncias envolvendo corrupção
na FIFA aplicou o modelo de Grant e Keohane à instituição para verificar se a mesma
cumpria algum dos mecanismos de Accountability sugeridos. Tal pesquisa é de suma
relevância uma vez que a instituição em tela é a que organiza o esporte mais praticado
no mundo que movimenta milhões de dólares.
No que tange ao Accountability Hierárquico, após estudar os estatutos da FIFA,
(Pielke, 2013) nos diz que a estrutura de governança da FIFA funciona de tal forma que
o presidente e o comitê executivo não se reportam a ninguém segundo (Dainelli,
Manetti, & Sibilio, 2013) e (FIFA, 2010) o presidente deve satisfações apenas ao
Congresso da FIFA que ele mesmo comanda.
Mas não é só, o autor nos faz concluir com fatos que, tanto em design quanto na
prática, a FIFA não tem mecanismos hierárquicos formais sob as quais o presidente e o
comitê executivo possam ser responsabilizados. Logo, o escopo e o ritmo de qualquer
esforço de mudança serão ditados por aquilo que é considerado aceitável pela liderança
FIFA (Andrade & Silveira, 2015) e (Alvad & Bang, 2012).
O Accountability de Supervisão, para o autor, nos mostra que a FIFA se encontra
quase inteiramente fora do alcance de qualquer forma de prestação de contas de
fiscalização.
Os seus membros são geralmente fracas associações com pouca influência nos
governos nacionais (Moloney, 2011). De qualquer forma, os governos nacionais não
têm nenhum mecanismo formal para sancionar diretamente a FIFA por qualquer causa.
A única exceção é o governo suíço sob cujas leis a FIFA é incorporada.
A experiência até agora sugere que uma supervisão legal tão direta, concentra
necessariamente sobre questões muito estreitas de direito suíço, e mesmo assim, pouca
supervisão efetiva da FIFA foi exercida. Sobre isso Mohamad, Rahman, Usman, &
Tawil, (2015) e Bradley, (2012) diz que a FIFA se vê mais como um governo do que
como uma empresa multinacional, fato este que prejudica e muito essa fiscalização.
Em se tratando do Accountability Fiscal existe na mídia, segundo Jennings,
(2014) e Helpap, (2015) uma grande variedade de alegações no tocante à má gestão
46
financeira da FIFA. Pielke, (2013) nos mostra que seguidamente a entidade tem sido
cobrada por reformas. Todavia, conforme Thornton & Thornton, (2013) e Ewing,
Ihlwan, & Khermouch, (2002), essas reformas já vem sendo cobradas a muito tempo.
Como exemplo, os salários do presidente e dos membros do comitê executivo, não são
divulgados.
Mas não é só, a utilização de fundos da FIFA por associações e confederações
está longe de ser transparente. No final de 2011, o ex-oficial da FIFA Jack Warner
alegou que o presidente tinha vendido para ele os direitos de transmissão televisiva para
a Copa do Mundo por um dólar em troca de apoio à sua candidatura para comandar a
FIFA (Matthews, 2011).
Logo, apesar de emitir uma declaração financeira anual, a contabilidade fiscal
da FIFA permanece obscura. Mesmo após repetidas alegações de irregularidades
financeiras, há poucos meios convincentes de uma maior transparência na entidade.
Segundo Pielke, (2013), o Accountability Legal dá a oportunidade a todos os
Stakeholders do futebol em fazerem da FIFA uma entidade mais responsável que
apresenta suas contas, uma vez que o mesmo se baseia em processos de governança
mais amplos que os da própria FIFA e com mecanismos mais claros de prestação de
contas (Billings & Cassimatis, 2013). Ressalvado o fato da mesma estar localizada na
Suíça, ou seja, sujeita às leis daquela nação, onde historicamente as autoridades não se
interessam em regrar a FIFA.
Nesse sentido, lembra-se da diretiva da FIFA contra a interferência política na
organização pelos governos das associações-membro, uma vez que, mesmo que ele não
tenha nenhuma oposição legal nesses estados, essa interferência é levada muito a sério
pelos tomadores de decisão e se destaca como um obstáculo à responsabilização legal
(Solomou, 2014) e (Kuper & Blits, 2011).
Nesse contexto da autoridade legal, (Weathrill, 2005) fornece um aviso útil que
pode ser interpretado a partir das perspectivas daqueles que desafiam FIFA e da própria
FIFA:
'' é deveras difícil desafiar organismos desportivos poderosos, os
indivíduos têm .... E também a Comissão Europeia tem, e não é em
47
todos os casos que as estruturas desportivas que têm sofrido por
muitos anos podem prever com confiança uma vida longa para o
futuro. ''
Nesse sentido (Pielke, 2013) nos mostra vários exemplos onde o Accountability
legal não funciona na FIFA, uma vez que ela não pode ser questionada por ninguém, e
quem o faz é deveras punido, esportivamente, o que prejudica, todos os envolvidos com
o esporte.
Em se pensando no Accountability de Mercado, o autor nos mostra os principais
patrocinadores da entidade, a saber: VISA, COCA-COLA, ADIDAS e a EMIRATES,
que clamam publicamente por mudanças na entidade, chegando inclusive a repensar
em como irão associar suas marcas ao evento (Murtaza, 2012).
Essas declarações públicas das organizações, conforme (Pielke, 2013) são
geralmente vistas como pouco mais do que uma postura pública por estas empresas, em
vez de expressões de seu compromisso com a reforma. (Baertlein, 2011), renomado
especialista em marketing esportivo, comentou:
'' Com base na história, não se poderia esperar os patrocinadores para
fazer muito mais do que emitir declarações em favor de um
comportamento ético e oposição ao comportamento antiético ''
A vivência no caso, segundo o autor, nos mostra que, mesmo em circunstâncias
muito difíceis, que vão desde o rebaixamento na Itália do Clube de futebol da Juventus
de Turim, por combinação de resultados, até as sanções à Tiger Woods e Lance
Armstrong, sempre haverá patrocinadores dispostos a apoiar atletas de grande sucesso
e organizações vitoriosas.
Nesse sentido, convém recordarmos os patrocinadores da FIFA que estão
repensando seu apoio, ante a concretização das denúncias de trabalho escravo nas
construções dos estádios da copa do mundo de futebol de 2022, ou seja, os
patrocinadores se preocupam com sua imagem atrelada à eventos que não tenham boa
repercussão (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014).
Sobre o Accountability dos Pares na FIFA, vê-se que com apenas uma exceção,
a FIFA não tem nenhuma organização com direitos pareados (Forck, 2011). Essa
exceção é o Comitê Olímpico Internacional, que também tem um estatuto não-
governamental, com sede na Suíça e significado global. De modo mais geral, a FIFA
48
tem inúmeros pares no mundo das ONGs, mas muito poucas destas organizações têm
qualquer interesse no futebol. No campo investigativo, Andrew Jennings e Jens
Weinreich, são únicos na produção com atenção sustentada para a governança da FIFA.
De forma mais ampla, a Transparência Internacional, uma ONG internacional
com sede em Berlim e focada em lutas contra a corrupção, tem-se centrado
periodicamente a sua atenção na FIFA, pedindo reformas atacando a organização
(Schenk, 2011).
Em suma, a FIFA tem apenas uma organização de pares direta e não há nenhuma
evidência para sugerir que a FIFA tem qualquer grau de responsabilidade para o COI
ou com qualquer outra organização não-governamental, mesmo aqueles que a têm
chamado diretamente de uma reforma institucional (Rasche, de Bakker, A., & Moon,
2013).
Por fim, no conceito de Grant e Keohane, a Accountability de reputação pública,
mostra que a FIFA essencialmente não tem responsabilidade direta com o seu público
(Anastasia, 2014). Apesar do fluxo constante de denúncias de corrupção, tem havido
pouca ou nenhuma demanda pública para a reforma.
A maioria das pessoas se preocupa com o que acontece em campo, e não nos
quartos dos fundos esfumaçados da governança no futebol. Logo, segundo (Pielke,
2013) com o nome de FIFA aparecendo nas competições da Copa do Mundo e um jogo
de vídeo globalmente popular, parece haver pouca razão para esperar que a sua
reputação pública vai ser outra coisa senão um fator menor em quaisquer reformas
futuras (Steffek, 2010).
Portanto, conforme avaliação apresentada por (Pielke, 2013) tem-se que, com
apenas algumas exceções, a FIFA fica livre dos mecanismos formais de prestação de
contas que são utilizadas para segurar as organizações a prestação de contas aos seus
próprios objetivos declarados. As exceções são de responsabilidade formal da FIFA
com a lei suíça sob seus atos constitutivos e prestação de contas da FIFA aos seus
patrocinadores, que se beneficiam significativamente do seu relacionamento. No
entanto, até à data, nem o governo suíço nem patrocinadores da FIFA mostraram muita
habilidade ou interesse em dar forma à governança da FIFA em uma direção da reforma.
49
Outra instituição de enorme relevância e que sofreu mudanças em razão de
denúncias de corrupção, foi o Comitê Olímpico Internacional, cuja reforma fornece um
precedente relevante, e indica a importância de múltiplos mecanismos de prestação de
contas que trabalham em harmonia para garantir a mudança institucional (Fridman,
1999). Logo analisaremos perante esses aspectos as organizações acessíveis ao autor
para ver como ocorre o Accountability em Organizações Esportivas Brasileiras.
A título de complementação do que já foi dito sobre Accountability em
Organizações Esportivas, lembro de (Thibault & Harvey, 1997), (Hamil, Michie,
Oughton, & Shailer, 2002), (Taylor, 2000) e (Sam, 2012) que analisam ainda mais o
tema, reiterando, em muitos aspectos o que já foi dito anteriormente.
50
3 MÉTODO DE PESQUISA
O objetivo do referido estudo é analisar o Accountability em organizações
esportivas no Brasil, por meio de uma pesquisa qualitativa, pois segundo Martins &
Theóphilo, (2009) esse tipo de pesquisa busca entender a complexidade e a interação
de elementos relacionados ao objeto dessa dissertação, por meio de um estudo não
estatístico que busca identificar e analisar em profundidade dados complexos de um
certo grupo de indivíduos em relação a um problema específico.
Esse tipo de pesquisa visa a compreender em profundidade o âmago do
problema pesquisado. Por sua natureza é um método indutivo por excelência, pois
segundo Martins & Theóphilo, (2009) serve para entender porque o indivíduo age como
age, pensa como pensa ou sente como sente, pois, respostas em profundidade são
geradas por essa espécie de pesquisa, ou seja, será possível, após esse estudo entender
como se dá o Accountability nas organizações esportivas brasileiras, ou melhor, o
porque as organizações agem da forma que agem, independentemente de poderem
melhorar.
Ainda sobre pesquisa qualitativa, vale lembrar que ela é a mais adequada para a
construção de nova teoria ou elaboração de teoria existente. Note que a pesquisa
qualitativa é particularmente valiosa para explorar questões contemporâneas como "o
quê", "como" e "porquê".
Simplesmente afirma-se que a pesquisa qualitativa se encaixa quando a teoria
existente não se encaixa, ou seja, quando a teoria existente não oferece nenhuma
resposta viável ou explicação para os fenómenos ou relações de interesse segundo
Fawcett, et al., (2014). Logo, é o que melhor se enquadra para o caso em tela, uma vez
que, Accountability e Organizações Esportivas é um tema com muita pouca produção
acadêmica.
Diversos métodos qualitativos podem ser empregados de acordo com o
problema de pesquisa a ser estudado. Todavia, nesse estudo teremos uma pesquisa
51
exploratória que é aquela que envolve levantamento de dados sobre o problema
pesquisado e a consequente reflexão sobre casos que instiguem a compreensão do tema.
Nesse sentido, segundo (Lakatus & Marconi, 2003) a finalidade dessa espécie
de pesquisa é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação
de abordagens sobre o assunto. Portanto, este estudo vai trazer um grande conhecimento
para o pesquisador acerca do tema, para que assim ele possa formular problemas ou
ainda criar hipóteses de pesquisas para estudos posteriores.
De acordo com Lakatus & Marconi, (2003) essa modalidade proporcionará
maior familiaridade com o Accountability em organizações esportivas uma vez que irá
envolver um levantamento bibliográfico, entrevistas com Stakeholders Internos e
Externos e análise de documentos, para resolver a questão de pesquisa podendo gerar
hipóteses e identificar variáveis importantes no contexto do problema ora estudado.
O presente estudo também se classifica como descritivo, porque, segundo
Andrade M. M., (2002), a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos,
registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere
nele. Para Lakatus & Marconi, (2003), a pesquisa descritiva tem como principal
objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre as variáveis.
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA
O método de pesquisa utilizado nessa pesquisa qualitativa, indutiva,
exploratória e descritiva será o estudo de caso (Yin, 2005), pois a referida pesquisa
pretende investigar o como se dá prática do Accountability em Organizações Esportivas
Brasileiras por meio de um Estudo de Caso Múltiplo a ser realizado na CBV e na
CBRU.
O já referido autor assevera que o estudo de caso é uma investigação empírica
que permite o estudo de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida
52
real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão
claramente definidos.
Como já explicado anteriormente, foi realizado um estudo de caso múltiplo, na
CBV – Confederação Brasileira de Voleibol; e na CBRU – Confederação Brasileira de
Rugby. Estas escolha se deram em razão do destaque que obtiveram em um prêmio pela
adequada aplicação dos conceitos de Governança Corporativa em sua gestão (Sou do
Esporte; Inspire Sport Business, 2015), mas não é só, a CBV é exemplo mundial de
gestão esportiva e, por isso, além de possuir competições nacionais consolidadas, o
vôlei brasileiro é presença certa nos pódios das principais competições internacionais
(Confederação Brasileira de Voleibol - CBV, 2016), e a CBRU, por sua vez, não fica
atrás, com ações inovadoras, fazendo com que o Rugby seja o esporte que mais cresce
no Brasil segundo Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (2016).
Os propósitos dos estudos de caso segundo (Lakatus & Marconi, 2003) visam a
explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos,
preservando o caráter unitário do objeto estudado, descrevendo a situação do contexto
em que está sendo feita uma determinada investigação formulando hipóteses ou
desenvolvendo teorias e explicando as variáveis causais de determinado fenômeno em
situações complexas que não permitam o uso de levantamentos e experimentos. Logo,
passando por cada um desses propósitos, iremos de acordo com as técnicas escolhidas,
entender o objeto deste estudo.
Por trabalhar um estudo de caso, o citado estudo segundo Yin, (2005) terá as
seguintes técnicas: levantamento bibliográfico, análise documental (Documentos
disponibilizados nos Websites das Organizações) e entrevistas. Inicialmente o estudo
bibliográfico trará os principais aspectos da Governança Corporativa, seus princípios
em especial o Accountability e Stakeholders em Organizações Esportivas e o respectivo
engajamento destes com a organização, para que possamos ressaltar a relevância e
importância do tema na academia.
Em seguida, uma análise de documentos referentes às organizações que serão
estudadas representando as organizações esportivas brasileira, analisando os
respectivos websites e documentos lá disponibilizados, sendo que neles será buscado
toda informação relativa ao Accountability. Posteriormente, serão realizadas entrevistas
53
com Stakeholders Internos (02) e Stakeholders Externos (03) de cada uma das
organizações escolhidas (Anexo 1 – Roteiro de Entrevista). A escolha por entrevistar
Stakeholders Internos e Stakeholders Externos foi proposital, possibilitando aos
respondentes expressarem suas opiniões acerca da gestão atual das organizações
esportivas. Concluindo assim, uma triangulação de técnicas de análise qualitativas, que
será realizada percebendo as discrepâncias e as similaridades entre os entrevistados de
cada organização e depois entre elas.
Nesse sentido, temos que idealmente o estudo de caso deve usar um projeto
múltiplo de estudo de caso envolvendo mais de uma organização e usando vários
métodos para analisar os dados recolhidos. A lógica por trás da escolha de um estudo
de caso múltiplo em um único estudo de caso é permitir comparações entre as práticas
observadas pelos indivíduos estudados, a fim de obter uma compreensão mais
abrangente dessas práticas. Como teremos no caso em tela segundo (Wahyuni, 2012).
Guest, Bunce, & Johnson, (2006), por sua vez, aduzem não existir um número
certo de entrevistas a serem feitas em um estudo de caso, uma vez que é interessante
observar a saturação dos dados, ou seja, as amostras intencionais são a forma mais
comumente utilizada de amostragem não probabilística, e seu tamanho baseia-se no
conceito de "saturação", ou o ponto em que nenhuma informação nova ou temas são
observadas nos dados. Com base no conjunto de dados, (Guest, Bunce, & Johnson,
2006) descobriram que a saturação ocorreu nas primeiras doze entrevistas, embora os
elementos de base para análise estavam presentes em apenas seis entrevistas, uma vez
que a variabilidade dentro dos dados seguiu padrões semelhantes. Com isto, serão
realizadas um total de 10 entrevistas, uma vez que elementos base se definem com 6
entrevistas segundo os autores.
A triangulação dos dados é apontada pelos autores Yin, (2005) e Martins &
Theóphilo, (2009) como procedimento fundamental à validação da pesquisa,
considerando que a credibilidade de um Estudo de Caso somente poderá ser conseguida
pela utilização de múltiplas fontes de pesquisa, sendo que a relevância dos achados terá
mais robustez ainda se as técnicas forem diversas.
Nesse sentido, percebe-se que o caminho dos resultados oriundos de fontes
distintas oferece um maior grau de validade ao estudo. O processo de triangulação
garantirá que descobertas em um Estudo de Caso serão convincentes e acuradas,
54
possibilitando um estilo corroborativo de pesquisa. (Martins & Theóphilo, 2009).
Portanto, podemos concluir que são estratégias como estas que consolidam o estudo de
caso como método de pesquisa válido.
3.2 RESPONDENTES
Feitas essas explanações é chegado o momento de pensar na população deste
estudo que são as organizações esportivas no Brasil. Para Beuren, (2006), o estudo de
caso geralmente é usado quando a população é numerosa e, por conseguinte, há
impossibilidade de estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno específico, o
método apresenta fortes limitações porque os resultados e as conclusões só se aplicam
a amostra assim construída, não podendo ser generalizados com confiança para a
população.
Segundo Lakatus & Marconi, (2003) população é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características. Enquanto (Beuren, 2006) define população
como a totalidade de elementos distintos que possui certa similaridade nas
características definidas para determinado estudo, ou seja, deve-se analisar em sua
integralidade o Accountability das organizações esportivas no Brasil.
Entretanto como a população estudada é numerosa, tendo em vista a grande
quantidade de organizações esportivas existentes, é preciso delimitar a amostra onde os
dados serão coletados. Logo de forma não probabilística por acessibilidade do autor
foram escolhidas: 1- (CBV); e 2- (CBRU) que juntas tem tudo que é necessário para
representar toda a população estudada.
Sobre as organizações escolhidas, cumpre-nos ressaltar (Sou do Esporte; Inspire
Sport Business, 2015) que em seu estudo para analisar o status das práticas de
Governança nas Confederações Esportivas do Brasil, mostra que as duas organizações
escolhidas para esse estudo são as 2 primeiras colocadas no ranking nacional de
Governança Corporativa e Confederações Esportivas Brasileiras.
Foram escolhidas duas confederações nacionais, uma vez que ambas são
organizações esportivas propriamente dita, ou seja, servem para o estudo em questão,
além de serem relevantes aos mais vitoriosos esportes coletivos do Brasil e também a
55
serem reconhecidamente as instituições que mais aplicam os princípios de Governança
Corporativa (Baker, Edwards, & Doidge, 2012).
A primeira escolhida (CBV) sofreu recentemente com inúmeros escândalos
relacionados ao tema e seu estudo justifica-se ante a reestruturação ocorrida na
entidade. Quanto à segunda, justifica-se pela sua importância pelo prêmio recebido por
análise das práticas de governança corporativa em relação ás demais confederações
brasileiras.
Todavia, segundo Beuren, (2006) tem-se que nenhuma amostra é perfeita,
podendo variar o grau de erro ainda mais as escolhidas por acessibilidade. Nessa linha,
muitos entendem que os resultados da amostra por acessibilidade não podem ser
replicados à toda população por estarem viciados pelos desejos do autor do trabalho
(Marshall, 1996). Todavia, esta máxima não é uma limitação do presente trabalho uma
vez que estamos analisando duas das mais relevantes organizações esportivas do Brasil.
Isto posto, a primeira organização selecionada, CBV – Confederação Brasileira
de Voleibol possui características definidas para aquilo que se pretende realizar, uma
vez que sofreu recentes fiscalizações comprovando a ausência do objeto de estudo deste
trabalho, quando o que se imaginava era exatamente o oposto. Frisamos também o
acesso do pesquisador à administradores da organização que facilitam a coleta de dados
nas entrevistas.
A segunda amostra escolhida, CBRU – Confederação Brasileira de Rugby
ocorre em razão dos prêmios recebidos pela organização que a colocam num patamar
acima das demais no que tange às práticas de governança corporativa além do acesso
do pesquisador à administradores da organização que facilitam a coleta de dados nas
entrevistas.
Sobre os respondentes se faz essencial trazer os dizeres de (Robinson, 2014) que
nos mostra que se respeitados alguns aspectos, a amostra é relevante para a pesquisa
independente de sua quantidade. São esses aspectos: a- a definição de um universo de
amostra, por meio da especificação de inclusão e de exclusão; b- decidir sobre o
tamanho da amostra, através da consideração conjunta de questões epistemológicas e
práticas; c- selecionar uma estratégia de amostragem, como a amostragem aleatória, a
amostragem de conveniência, amostragem estratificada, amostragem celular,
amostragem por quotas ou uma estratégia de seleção de caso único; e - terceirização da
56
amostra, que inclui questões de publicidade, incentivando, evasão de viés, e as
preocupações éticas relativas ao consentimento informado.
Portanto, a medida em que estes quatro aspectos são atendidos e explicitados
em um estudo qualitativo o mesmo tem implicações para a sua coerência, transparência,
impacto e confiabilidade como veremos na figura abaixo.
RESPONDENTES Sexo Tipo / Stakeholder Função
R1 – VOLEIBOL M Interno à Organização Dirigente
R2 – VOLEIBOL F Interno à Organização Dirigente
R3 – VOLEIBOL M Externo à Organização Ex-Funcionário
R4 – VOLEIBOL M Externo à Organização Ex- Atleta
R5 – VOLEIBOL M Externo à Organização Gestor Esportivo
R1 – RUGBY F Interno à Organização Dirigente
R2 – RUGBY F Interno à Organização Dirigente
R3 – RUGBY M Externo à Organização Ex-Funcionário
R4 – RUGBY M Externo à Organização Ex-Atleta
R5 - RUGBY M Externo à Organização Gestor Esportivo
Figura 1 – Relação de Entrevistas – Elaborada pelo autor.
Em cada uma das organizações estudadas serão entrevistados dois funcionários
das instituições que trabalham com o assunto e três stakeholders externos, com
engajamento com o assunto. Portanto, uma amostra que atende amplamente os
requisitos estabelecidos por (Robinson, 2014).
3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS
No que diz respeito à pesquisa bibliográfica, tem-se que ela se utiliza de dados
já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Segundo (Severino,
2007), a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro disponível,
decorrente de pesquisas anteriores, em documentos, impressos, como livros, artigos,
teses, etc.
Com o intuito de captar informações e informações antecedentes sobre um tema
que se quer estudar. Logo, a pesquisa bibliográfica, por sua vez, constitui parte das
bases norteadoras deste trabalho para a primeira parte do estudo de caso. Tais dados
foram levantados de artigos seminais sobre os temas relacionados ao presente trabalho
sendo os mesmos retirados das mais relevantes bases de dados.
57
Na segunda parte do estudo de caso, ou sejam, na coleta de documentos
(Estatutos, Relatórios de Fiscalização e Demais Publicações Relacionadas ao tema das
instituições que serão estudadas). Tais documentos serão obtidos dos sites das
organizações estudadas e dos sites de órgãos fiscalizadores estatais da atuação das
instituições.
A terceira parte desse estudo se dará pela realização das entrevistas que segundo
(Lakatus & Marconi, 2003) se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo
comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitação de
informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em
seguida, mediante análise, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.
Entrevistamos dois Stakeholders Internos e três Stakeholders Externos das instituições
escolhidas, seguindo o roteiro semiestruturado proposto no anexo 1 do presente
trabalho. A entrevista foi presencial, em horário marcado, e gravada, quando
entrevistado, assim concordar.
Foram realizadas cinco entrevistas de cada uma das entidades, uma vez que,
segundo (Fusch & Ness, 2015) não há um número exato de entrevistas a ser realizado
em uma pesquisa qualitativa uma vez que a saturação do tema deve ser levada em
consideração na definição do objeto de estudo. Isto posto, como temos um tema novo,
cinco respondentes trouxeram valorosos conhecimentos sobre o tema que nos fizeram
atingir os objetivos dessa dissertação.
Feita essa coleta, os dados foram analisados, conforme os itens seguintes, para
que possamos obter um melhor entendimento sobre o assunto.
3.3.1 Análise de Conteúdo
Uma vez de posse dos documentos levantados sobre as organizações estudadas
e da realização das entrevistas previstas. Após uma criteriosa análise dos documentos
levantados, esses dados foram compilados e será feita uma análise de conteúdo, dos
dados obtidos.
58
Análise de conteúdo segundo Bardin, (2006) é um conjunto instrumentos
metodológicos, cada vez mais sutis em constante aperfeiçoamento que se aplicam a
discursos extremamente diversificados.
Como a análise de conteúdo constitui uma técnica que trabalha os dados
coletados, objetivando a identificação do que está sendo dito a respeito de determinado
tema (Vergara, 2005), há a necessidade da descodificação do que está sendo
comunicado logo buscaremos nesses documentos tendências na busca pelo
Accountability, medindo a clareza nas mensagens e segundo (Martins & Theóphilo,
2009) desvendando as ideologias dos dispositivos legais buscando a real intenção dos
gestores das organizações esportivas no intuito de cumprir ou não o Accountability.
Como resultado, é esperado que o nível de Accountability de uma Organização
Esportiva seja preponderante no resultado esportivo — divulgação de informações —
referente à uma instituição, no qual, esse instituto seja preponderante mostre além de
tudo um ótimo relacionamento com os Stakeholders.
3.3.2 Análise intra-casos e inter-casos
Realizada a etapa anterior, será possível ir adiante, ou seja, realizar uma análise
individual de cada uma das organizações estudadas, bem como de uma relação entre
elas. Este tipo de análise dará uma maior robustez aos resultados encontrados.
E para se fazer a análise dos dois casos estudados (CBV e CBRU), este estudo
irá se basear no trabalho de (Miles & Huberman, 1994). Será feita uma análise intra-
casos e inter-casos, onde em primeiro lugar, será realizada uma análise individual de
cada caso (intra-casos) e depois uma análise comparando os casos uns com os outros,
afim de otimizar a análise dos resultados.
Esta estratégia, além de tudo, serve para compreensões muito ricas de contextos
específicos segundo (Vieira, 1997).
A operacionalização desta análise será seguindo o roteiro sugerido por (Miles
& Huberman, 1994), que aborda primeiramente a apresentação e análise de cada caso
individualmente (intra-casos) e a comparação dos casos, ou seja, análise inter-casos
sendo feita a posteriori.
59
3.4 MATRIZ DE AMARRAÇÃO
Na Matriz de Amarração apresentada a seguir temos uma síntese da
metodologia que será aplicada no presente trabalho, onde por meio de um Estudo
Múltiplo de Caso, triangularemos as entrevistas, documentos obtidos e observação nas
entidades estudadas para que possamos compreender como se dá o Accountability em
Organizações Esportivas.
Isto posto, conforme podemos depreender da figura que segue, essa será a linha
de atuação ante o ineditismo do tema ora estudado, sendo demonstrado toda a
metodologia da presente pesquisa.
60
Objetivo
geral
Objetivos específicos Método
de
pesquisa
Questões específicas Constructo Fundamentação Coleta de
dados
Técnica de análise
An
alis
ar o
Acc
oun
tabil
ity
em o
rgan
izaç
ões
esp
ort
ivas
sob
a ó
tica
do
Eng
ajam
ento
do
s Sta
keh
old
ers.
1- Levantar informações
sobre o Accountability.
2- Entender as diversas interpretações sobre o
Accountability.
3- Verificar como ocorre o
Accountability em Organizações Esportivas.
4- Esclarecer se as
estruturas e as práticas de
Accountability adotadas por estas organizações
causam problemas tanto na
gestão das organizações quanto ao engajamento
com Stakeholders.
5- Apontar as possíveis
falhas relativas ao
Accountability em organizações esportivas.
6- Elencar Diretrizes para
o Accountability em Organizações Esportivas.
7- Sugerir um manual de melhores práticas de
Accountability para ser adotado por organizações
esportivas.
Est
udo
de
Cas
o M
últ
iplo
– C
BV
e C
BR
U.
QE1: Como é feita a
fiscalização das contas no esporte?
QE2:A questão do Accountability na Instituição
foi discutida alguma vez
enquanto o senhor exerce seu cargo?
QE3: A sua instituição fomenta a transparência e o
Accountability? Como?
QE4: Os
torcedores/interessados tem alguma forma de enviar
sugestões/críticas à gestão da
instituição? O que é feito com essa informação recebida?
QE5: Existem falhas
estruturais no governo
(federal/estadual/municipal)
no que tange à prestação de
contas no esporte?
QE6: A lei estabelece algumas
formas de prestação de contas das organizações esportivas.
Qual a importância dessa
exigência?
QE7: Há alguma
determinação específica para a prestação de contas em sua
entidade além das
determinações legais?
1.
Accountability no Contexto
da
Governança.
4.
Engajamento
de Stakeholders
O´Donnell (1994
e 1998)
Mainwaring
(2003)
Schedler (1999 e 2004)
Grant e Keohane
(2005)
Michie, Oughton
e Walters (2006)
Pielke (2013)
Fridman (1999)
Freeman (1984 e
1999)
Parmar, et al
(2010)
Hums e MacLean
(2009)
En
trev
ista
s co
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2 S
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gov
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amen
tais
de
fisc
aliz
ação
.
1. Análise de conteúdo (BARDIN,
2006)
2. Análise intra-casos
e inter- casos (Miles e Huberman, 1994)
Figura 2 – Matriz de Amarração – Elaborada pelo autor.
61
4 ANÁLISE DE DADOS
Nesse item analisaremos a CBRu (Confederação Brasileira de Ruby) e a CBV
(Confederação Brasileira de Voleibol). Apresentaremos uma análise das entrevistas de
cada uma das instituições e uma análise de seu website e demais documentos ali
disponibilizados, fazendo assim a denominada análise intra-casos. Ato contínuo, será
feita a análise inter-casos para que possamos encontrar as semelhanças entre cada uma
dessas organizações.
4.1 CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUGBY – CBRu
Em se tratando de CBRu – Confederação Brasileira de Rugby, percebemos
algumas semelhanças com os ditames de (Grant & Keohane, 2005), todavia, há muito
ainda em que evoluir, uma vez que a comunicação interna ainda não é muito evoluída
na instituição, além da mesma carecer de mais clareza em seu Accountability, apesar
de possuir alguns itens que merecem ser destacados, como veremos mais adiante.
4.1.1 Entrevistas, Website e Documentos.
Sobre Governança Corporativa no Esporte, 04 dos 05 entrevistados ressaltaram
sua importância para a evolução do esporte uma vez que a partir do momento que exista
uma estrutura consolidada com orçamento, planejamento estratégico, metas,
indicadores de performance, avaliações de desempenho, meritocracia, sistema de
gestão, auditoria externa e regras de Compliance, ou seja, todos os itens fundamentais
ao pleno cumprimento da governança corporativa, as entidades esportivas estarão mais
preparadas para o bom andamento do viés profissional que abrange o esporte
atualmente, visando deixar um legado administrativo à instituição. Um dos
62
entrevistados ressalta um problema nas pessoas que gerenciam o esporte, fazendo com
que as regras da boa governança tenham problemas para serem colocadas em prática.
Nesse sentido, frisa-se a má formação do gestor esportivo e a dificuldade de
compreensão sobre o assunto para depois colocá-lo em prática, além do fato desse ser
um tema recente em terras brasileiras, cujas entidades estão ainda no início da aplicação
da governança corporativa ao esporte.
O Site da Confederação Brasileira de Rugby, por sua vez, merece destaque pela
divulgação dos Objetivos da Organização, de forma clara e direta que possibilita aos
interessados compreenderem os caminhos que a instituição tem a seguir. Isto posto,
depreendemos do já mencionado website que a (Confederação Brasileira de Rugbt -
CBRu) visa:
“O Aumento da divulgação do esporte e das competições nacionais e
internacionais através de meios convencionais além de que nos
próximos anos, o produto "Rugby" estará inserido em todos os meios
de cobertura esportiva, divulgando a modalidade, criando ídolos e
chamando a atenção do público em geral, a ampliação da capacidade
técnica e tática com a participação no maior número possível de
torneios e amistosos internacionais, como forma de auferir seu
desempenho e crescimento continuado, a perpetuação de torneios de
categorias de base e universitários. Visando por fim que o Brasil se
posicionará como rival potencial para os seus concorrentes diretos
para a classificação de uma Copa do Mundo e para criar bases sólidas
para o desenvolvimento sustentável do rugby em todo o território
nacional e em todos os níveis, com ênfase na disseminação do rugby
infantil e juvenil e na capacitação de profissionais que garantam o
melhor desenvolvimento do esporte no país”.
À fiscalização de contas no esporte, segundo os entrevistados, quando se trata
de recursos oriundos do setor público, se dão pelos órgãos de controle dos entes
federativos e pelo Comitê Olímpico Brasileiro, através da análise financeira e
documental dos projetos executados. Nenhum dos entrevistados relatou a fiscalização
de cotas no esporte de recursos oriundos do setor privado.
Os entrevistados frisaram também que existem auditorias independentes para
fiscalização das demonstrações financeiras. Ressalta-se também alguns órgãos internos
na entidade que são responsáveis pela fiscalização de contas como (Comitê de Gestão
e Marketing, Conselho Fiscal e o Conselho de Administração).
63
Pode-se depreender da pesquisa que os profissionais da Gestão do Esporte
podem contribuir para a qualidade e transparência das informações no esporte por meio
da abertura das contas da instituição, oferecendo seu conhecimento técnico e acadêmico
de boas práticas de gestão, uma vez que, conforme for o incremento intelectual nas
entidades esportivas, maior será a preocupação desses profissionais com a qualidade e
transparência das informações no esporte além do caráter das pessoas relacionadas ao
esporte, uma vez que, com tudo isso, os gestores poderão sanar dúvidas e direcionar as
equipes pois os mesmos terão a combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade
empresarial.
Lembrando que a lei estabelece algumas formas de prestação de contas das
organizações esportivas, percebemos a extrema relevância dessa exigência pois não há
espaço para erros ou mal uso de recursos, com a necessidade de todo o recurso daquele
esporte ser aplicado, corroborando para que cada vez mais, a execução de projetos
incentivados, convênios com transferência direta de recursos dos entes públicos e
patrocínios privados sejam aprimorados e os gestores se preocupem com a busca
incessante pela eficácia das metas programadas, sendo isso de suma relevância para o
estabelecimento de padrões de transparência onde possa haver controle na prestação
das contas, para que se evite atos escusos.
Vale ressaltar, uma parte específica do site dando destaque a todos
patrocinadores do esporte no Brasil, os respectivos links para os websites dos mesmos,
mostrando que a CBRu está empenhada em desenvolver os benefícios tradicionais ao
mesmo tempo em que explora novas formas de proporcionar valor aos seus parceiros e
maximizar os benefícios de sua associação com o Rugby no curto e longo prazo,
visando inicialmente os benefícios potenciais das Olimpíadas de 2016 no Brasil.
Quanto aos objetivos da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor, os entrevistados
percebem que as mesmas veem para somar, eis que o objetivo dessas leis com a
transparência na prestação de contas é garantir a máxima eficácia na utilização das
verbas no esporte, de modo que segundo o Respondente 1 do Rugby “todos os
stakeholders (entidades públicas, entidades privadas, beneficiários, organizações não
governamentais, etc....) sejam afetados positivamente e no final, o esporte brasileiro
saia vencedor”.
64
Um dos entrevistados entende que a Lei Pelé não é voltada ao Rugby, assim
como o Estatuto do Torcedor, legislações voltadas ao futebol, mostrando uma pouca
preocupação governamental com os demais esportes que também carecem de
legislações para se expandir. Em suma, ambas viabilizam e obrigam a prestação de
contas dos projetos relacionados ao esporte que usam verbas públicas.
Ao pensarmos nas falhas estruturais no governo em todas as suas esferas no que
diz respeito à prestação de contas, os entrevistados foram unânimes ao aduzirem que
existem muitas falhas em todas as esferas, sendo que a principal delas é a ausência de
profissionais dedicados a essa função nos três níveis de governo, uma vez que a demora
na análise de processo prejudica tanto quem transfere os recursos quanto aqueles que
recebem diligências das entidades para uma prestação tardia de contas.
Nesse diapasão, percebemos a necessidade de uma melhora nas políticas
públicas para o esporte, que é incipiente na grande maioria dos municípios do Brasil.
Os entrevistados aduziram também a relevância de uma melhor regulamentação sobre
o tema.
Chegando nas formas de fomento à transparência e ao Accountability na CBRU
os entrevistados aduziram que a entidade fomenta esses itens por meio da publicação
dos demonstrativos financeiros anuais, dos documentos referentes aos processos de
contratação dos serviços nos projetos que tem recursos públicos associados, de todas as
atas referentes as Assembleias e reuniões do Conselho de Administração e dos
documentos referentes ao cumprimento do estatuto social da entidade e seguindo as
práticas de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.
Também foi lembrada à auditoria e a exigência da CBRU que só repassa recursos às
federações depois de exigir transparência das mesmas. Temos também a publicação dos
balancetes em jornais de grande circulação. Um dos entrevistados lembrou que a
prestação de contas é feita sem o uso do termo Accountability.
Sobre a discussão acerca de prestação de contas na CBRU, os entrevistados se
dividiram. A Entidade mostrou que tal discussão sempre se faz presente em reuniões
ao longo do ano. Membros dessas reuniões debatem a situação atual em termos de
transparência e possíveis aprimoramentos.
65
Os Stakeholders Externos, por sua vez, aduzem que discussão propriamente dita
não existe. O que ocorre é um modelo pronto de transparência que é seguido. Percebe-
se uma clara cisão nesse assunto, que merece um maior aprofundamento.
Pensando em Mecanismos de Accountability, percebemos certos mecanismos
de publicidade de documentos referentes aos processos de contratação dos serviços nos
projetos que têm recursos públicos associados, divulgação de todas as atas referentes
às assembleias e reuniões do Conselho de Administração e dos documentos referentes
ao cumprimento do estatuto social da entidade, e, seguindo as práticas de governança
corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, mostram os critérios
adotados pela CBRU. Logo, percebemos os mecanismos mais elementares de
Accountability, sem nenhuma presença de inovações sobre o tema.
No que diz respeito aos demonstrativos financeiros serem publicados no prazo
e ao relatório de administração possuir implementação sobre governança corporativa e
a existência de parecer de auditores independentes, os respondentes da pesquisa
informaram que os demonstrativos são publicados dentro do prazo legal e que o
relatório de administração da CBRU possui informações relacionadas ao orçamento,
planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações de
desempenho, meritocracia, sistema de gestão e auditoria externa, todos associados à
implementação das práticas de Governança Corporativa e, por fim, eles aduziram saber
da existência dos auditores independentes que segundo a instituição é a Ernest & Young
e segundo um dos Stakeholders é a Delloite, ou seja talvez exista uma possibilidade de
melhoria com maior divulgação do responsável pela auditoria independente.
Sobre as formas usadas pela instituição para disponibilização das informações
referentes à receitas e despesas, os respondentes afirmaram que a CBRU usa publicação
em jornais de grande circulação, conforme determina a lei e em seu site. Cumpre
ressaltar que a principal forma utilizada pela entidade para disponibilizar as
informações referentes às despesas e receitas é publicar os documentos no site oficial
da Confederação. Nesse website, mais especificamente na aba “downloads”, é possível
encontrar os demonstrativos financeiros auditados pela CBRU desde 2009.
66
O atendimento às sugestões/críticas enviadas por stakeholders é outro tema
relevante ao nosso estudo. Os respondentes foram unanimes ao aduziram que há formas
de enviar sugestões/críticas à instituição, sendo ela eletrônica, por meio do e-mail
A equipe de comunicação da CBRu analisa prontamente a solicitação e envia
uma resposta ao usuário, sendo que as sugestões e críticas relevantes são sempre
discutidas em reuniões de brainstorming, de maneira a aprimorar o trabalho na entidade
de forma constante. Um dos respondentes fez uma ressalva quanto à utilização dessas
sugestões que estariam sujeitas apenas ao CEO da instituição, ou seja, sugestões
deveriam ser avaliadas por mais de uma pessoa e não apenas uma para evitar problemas
e diminuir a chance de perda de boas ideias.
No que tange à divulgação no website da organização de Regimento Interno,
demonstrações contábeis, estatuto da instituição, estatuto do torcedor, código de ética
ou conduta, a fala da própria entidade resume o entendimento, uma vez que, temos que
o estatuto do torcedor será disponibilizado em breve, sendo que no site encontramos o
estatuto da entidade, as demonstrações contábeis, código disciplinar, outros
regulamentos que norteiam o esporte no Brasil e no mundo, bem como todas as atas de
reuniões do Conselho de Administração, Comitês e Assembleias realizadas.
Vale ressaltar uma parte exclusiva para processos seletivos no website,
mostrando que existem critérios para os mesmos dando publicidade aos gastos feitos
pela organização. Porém, há apenas um único processo divulgado: o Edital de
Passagens Aéreas para as Seleções Estaduais, mostrando assim uma certa transparência,
deixando a desejar uma vez que a CBRu deve ter inúmeros processos seletivos que não
estão divulgados.
Outra discussão relevante a nosso tema, diz respeito à tradução do website da
instituição para outros idiomas, e percebeu-se que apesar do mesmo ser disponibilizado
em português, inglês e espanhol, conforme fala da entidade, alguns stakeholders não
sabiam disso. Porém, todos reconhecem essa importância. Quanto à contatos, à CBRu
disponibiliza os mesmos em três idiomas, Inglês, Português e Espanhol, mostrando as
67
oportunidades comerciais disponíveis para quem entrar em contato através dos e-mails,
ou marcar reuniões de negócios.
A CBRu criou um espaço em seu Website de Oportunidades para robustecer a
evolução do esporte no Brasil. Neste local, ocorre troca de informações sobre
oportunidades e disponibilidade de vagas e serviços. Entretanto, busca-se também
conectar estrangeiros que tenham interesse em atuar no Brasil, eis que as instituições
nacionais também podem usufruir deste espaço, buscando profissionais que se
encaixem em suas necessidades e perspectivas. Logo, são disponibilizados dois tipos
de cadastros, um elaborado para àqueles que procuram por profissionais e outro para
aqueles que oferecem seus serviços.
O nível de prestação de contas, segundo estudiosos, tem relação com a
quantidade de receitas recebidas pela entidade. Para os entrevistados, o entendimento
segue semelhante, inclusive demonstrado isso pelo prêmio recebido pela CBRu.
Lembraram os entrevistados que o nível de governança implementado na gestão da
entidade é um diferencial no segmento das entidades esportivas no momento em que
uma empresa decidir investir por meio do patrocínio esportivo, sendo um objetivo da
instituição continuar focada nos princípios da governança corporativa para ser
considerada uma entidade esportiva transparente àqueles que decidem investir no
esporte.
Há no website também abas para: “O Rugby”, onde é dada uma noção geral
sobre o esporte; “Notícias”, para divulgação das principais realizações no Brasil e no
Mundo; “Campeonatos”, para vermos os principais campeonatos e torneios do
Calendário de Rugby Brasileiro; “Eventos e Cursos”, para divulgação de cursos de
capacitação; “Onde Jogar”, “Fanzone”, “Media Center”, “Newsletter” e “Downloads”
que complementam informações relevantes para todos os fãs desse esporte. Cumpre
ressaltar que a parte “Eventos e Cursos” está desatualizada e a parte de “Downloads”,
traz documentos sobre: Gestão do Esporte, Cursos e Arbitragem; Comissão Disciplinar;
Clubes, Atletas, Campeonatos e Torneios; inúmeros arquivos administrativos; e Meios
de Comunicação e Imprensa.
68
Por fim, para complementar com informações relevantes sobre a prestação de
contas no esporte, pode-se aduzir que todos veem a importância da transparência e do
Accountability no esporte como forma de garantir a sustentabilidade financeira das
organizações esportivas e o desenvolvimento dos atletas que representam o Brasil em
competições internacionais. Certamente, aquelas que estiverem imbuídas em prestar
contas corretamente das execuções ao longo do ano serão reconhecidas por
patrocinadores e entes da administração pública no que diz respeito ao fomento ao
esporte. A CBRu diz que trabalhará incessantemente para melhorar ainda mais na
questão da governança corporativa, possibilitado assim o desenvolvimento do esporte
nos próximos anos.
4.2 CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE VOLEIBOL – CBV
A CBV – Confederação Brasileira de Voleibol, conforme veremos mais adiante,
cumpre também alguns dos preceitos trazidos por (Grant & Keohane, 2005) que servem
de norte para este estudo. Todavia, deixa a desejar em seu website ainda rudimentar no
que tange a informações divulgadas, deixando alguns aspectos subjetivos.
4.2.1 Entrevistas, Website e Documentos.
Sobre a Governança Corporativa no Esporte, os entrevistados envolvidos com
a CBV, demonstraram se tratar de um assunto novo no esporte brasileiro, uma vez que
é habitual no Brasil o amadorismo, onde as pessoas não podem se dedicar
exclusivamente àquilo, uma vez que doam parte do seu tempo, para assumir as
entidades de administração do esporte.
Isto posto, vê-se o quão complicado é profissionalizar o amadorismo, uma vez
que as pessoas precisam se dedicar na maioria das vezes a duas ou três atividades além
da gestão esportiva. Porém, algumas entidades já podem ser denominadas ilhas de
69
excelências, por estarem muito à frente no sentido da organização empresarial. Logo,
com esse início de profissionalização, a gestão como um todo precisa acompanhar essas
mudanças para a mudança do esporte como um todo.
O Website da CBV não tem tradução para outros idiomas. Não há divulgação
de missão/visão/valores da organização. Há a publicação do estatuto da organização e
do código de ética. Existe também a divulgação de membros, atas e do regimento
interno do conselho fiscal da organização, além da publicação das demonstrações
financeiras desde 2001 até 2014, dos balancetes do ano de 2015, e de alguns
documentos pertinentes exclusivos ao ano de 2014, tais como Relatório de Auditores
Independentes, Notas Explicativas, Parecer Fiscal e Sumário Executivo 2013/14
(Auditoria de Contratos).
Há menção à um Plano de ação que deveria ser divulgado em 17/08/2015 que
não foi disponibilizado. Está presente um relatório de atividades da instituição de 2010
a 2014 e por fim, mais não menos importante, há menção ao Comitê de apoio ao
Conselho Diretor com seus processos de escolha, membros, regimento interno e atas.
Em relação aos fornecedores, encontramos a importante divulgação do
regulamento geral de contratação de termos de intenção de compras, porém não há
publicação de contratos. Na parte da ouvidoria, disponibiliza-se o regulamento geral da
ouvidoria.
No que tange à fiscalização das contas no esporte, os entrevistados concordam
que não existe uma fiscalização propriamente dita, eis que não existe um órgão
regulador disso, ou seja, a fiscalização é feita pelas próprias entidades, por meio do
conselho fiscal, que é obrigatório a todas, cuja função é exatamente fiscalizar as contas
e as atividades da entidade, e o bom uso dos recursos financeiros.
Mas não é só, as contas devem ser aprovadas na Assembleia Geral. A cada ano
as entidades devem convocar seus filiados e apresentar os seus balanços e a sua
contabilidade para aprovação em assembleia. Portanto, são esses dois organismos que
servem de fiscalização interna. Quando temos recursos públicos temos a entrada de
órgãos governamentais na fiscalização como a CGU e o TCU.
70
Os profissionais da gestão do esporte, podem contribuir para a qualidade e
transparência das informações no esporte por meio de uma grande disseminação da
informação, uma vez que as pessoas precisam conhecer o que a legislação manda,
entender regras e normas existentes, e ter comprometimento com sua entidade para
seguir as regras, ou seja, ter um alinhamento com a legislação e compromisso com as
boas práticas.
Os entrevistados aduziram também a necessidade de haver mais dignidade por
parte dos gestores que manuseiam dinheiro público, com as pessoas que mandam,
dando mais diretrizes, exigindo mais relatórios e uma melhor prestação de contas, uma
vez que a cada dia, mais os patrocinadores querem saber onde o seu dinheiro está sendo
investido. Percebeu-se também uma lacuna entre os gestores e o meio acadêmico, onde
inovações não são aplicadas com medo de uma perda de poder na gestão.
Sobre a importância das exigências legais de prestação de contas das
organizações esportivas, os entrevistados concordam serem fundamentais e
importantes, apesar do estatuto do torcedor precisar de uma revisão para que seja uma
legislação para o esporte e não apenas para o futebol, como ocorre eis que ela foi criada
para esse fim, uma vez que é uma ginástica muito grande por parte das outras entidades
e organizações do esporte para se adaptar a coisas que são do futebol.
Mas não é só, devemos ter cuidado pois muitas vezes os interesses pessoais
passam por cima dos interesses esportivos, e o esporte tem o dever de trazer para prática
exemplos que deram certo, para uma evolução continua do mesmo.
Sobre os objetivos da lei Pelé e do estatuto do torcedor para a transparência nas
prestações de contas no esporte, nossos respondentes entendem que tanto uma como a
outra abrem questões importantes para os Stakeholders do esporte, apesar de muito
voltadas para o futebol, há muitas características particulares de outras modalidades que
não são contempladas dentro das mesmas e são muito difíceis de serem executadas.
Além de mais de uma vez aparecer uma preocupação com a idoneidade dos gestores
que comandam as organizações esportivas, dificultando a prestação de contas, apesar
das determinações legais.
71
Por fim, lembramos que o Vôlei tem capacidades menores que o futebol, com
ginásios que em média cabem 6000 pessoas, impossibilitando assim os cumprimentos
do estatuto do torcedor e da lei Pelé, ou seja, as leis são para o futebol, fazendo com
que, na maioria das vezes, os outros esportes fiquem reféns de uma realidade que não é
a sua.
No que tange à possibilidade de existirem falhas estruturais no Governo
(federal/estadual/municipal) relacionadas à prestação de contas, nossos entrevistados
mostraram-se divididos, dois deles aduziram não terem conhecimentos profundos sobre
o tema, apesar de acreditarem que os problemas recentes têm aparecido por problemas
de fiscalização governamental da prestação de contas no esporte que não foram feitas
de forma adequada.
Outro respondente entende que não existem mais falhas no que tange às leis de
incentivo uma vez que ela tem todos os instrumentos necessários para sua fiscalização.
Outro respondente entende que falhas existem, uma vez que a própria autoridade
máxima no país não entende do assunto, logo, já complica a prestação de contas. Por
fim, o último respondente entende existir uma grande falha estrutural no esporte uma
vez que há poucas pessoas com competência para que essa estrutura de prestação de
contas possa funcionar.
O fomento à Transparência e ao Accountability na CBV, segundo nossos
respondentes, se dá desde 1998 com a publicação do balanço no site e jornais de grande
circulação, além de auditoria independente. Logo, fiscalizar as boas práticas
administrativas da entidade, é assunto recorrente e uma preocupação constante que
eventualmente as vezes pode ter falhas, porém sempre é seguida a excelência para
continuar honrando a confiança de patrocinadores, torcedores, atletas, técnicos, ou seja,
os Stakeholders do Voleibol.
Mas não é só, foram mencionadas as unidades de negócios, dentro da CBV e
cada uma delas tem seu orçamento que não pode ser ultrapassado. Qualquer alteração
deve ser justificada para aprovação que se não autorizada não deve ocorrer. Outro
respondente entende que o fomento ocorre, porém sem possibilidade de inserção de
72
melhorias, pois no seu entender, a prestação de contas é fechada, como se fosse um
formulário à ser preenchido.
Os outros dois respondentes, entendem que o fomento existe, porém, segundo o
Respondente 4 do Voleibol “o papel aceita tudo”, ou seja, aparentemente tudo ocorre
da mais perfeita forma, só que as recentes denúncias mostram um grande problema de
gestão por parte dos gestores que comandam a gestão do esporte. Um dos respondentes
afirmou que a CBV não deixa nada a desejar para qualquer entidade esportiva no
mundo, só perdendo no Brasil para a CBF.
A discussão sobre Accountability na CBV, nossos respondentes demosntraram
que a mesma ocorreu em vários momentos, como quando da certificação ISO
9001/2000 e a auditoria da FGV nas contas da instituição. Mas não é só, 1 dos
respondentes retorna à questão que o “papel aceita tudo”, ou seja, a entrega de notas
pode ser sempre burlada, como se viu nas denúncias que o voleibol sofreu recentemente
que arruinaram a prestação de contas na instituição, com inúmeros problemas
apontados em uma série de reportagens jornalísticas.
Os mecanismos de prestação de contas além das determinações legais, segundo
nossos respondentes, cumprem um compromisso maior com o patrocinador (Banco do
Brasil) que exige uma aceleração e um aprimoramento cada vez mais da transparência
no voleibol.
Foi mencionado o comitê gestor formado por representantes dos atletas de
quadra, da praia, dos técnicos, das federações, com instrumentos e ferramentas para
esmiuçar a prestação de contas da forma mais transparente possível, onde o
processamento e documentação considera a rastreabilidade e os processos contábeis.
Depois de denúncias relatando a necessidade de três orçamentos para a
realização de serviços, sempre pelo menor preço. Antes o mais caro poderia ganhar pela
melhor qualidade na prestação de serviços. Um dos respondentes aduziu que não há
mecanismos além das determinações legais, lembrando que no caso das estatísticas,
nem sempre o menor preço vence pelo notório saber da empresa vencedora, fato este
em pleno acordo com a legislação de licitações.
73
O último dos respondentes informou que com as recentes denúncias, e o
posicionamento do principal patrocinador ante as mesmas que os patrocinadores devem
estar amarrando melhores cláusulas contratuais que intensifiquem a transparência e que
a prestação de contas seja a melhor possível. Nesse sentido, segue o entendimento
unânime dos respondentes que a CBV não utilizou nenhum critério relacionado ao
processo de Accountability, o que acontece apenas é uma grande intensificação das
divulgações no site da instituição.
Sobre o fato do relatório de administração da entidade possuir informações
sobre a implementação de práticas de governança corporativa, e à
elaboração/publicação dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos legais, nossos
entrevistados foram unânimes ao aduzirem que sim. Foi mencionada a reestruturação
da ouvidoria da entidade que ganhou um papel relevante no contato da organização com
o público que tende a fortalecer a transparência e melhorar a visão dos administradores
da CBV. Foi lembrada também a missão da organização que reforça as práticas de
governança. Todavia, tais práticas ainda não estão divulgadas no site da organização.
Em se tratando de pareceres de auditores independentes, os respondentes foram
unânimes, ao concordar que os mesmos ocorrem e se lembram da empresa Price Water
House como responsável pelos mesmos. Após as denúncias, a FGV foi contratada para
elaborar um planejamento de gestão profissional dentro da organização.
Sobre as formas usadas pela CBV para disponibilizar as informações referentes
às despesas e receitas, os entrevistados responderam que o site da confederação é uma
enorme ferramenta.
Há entrega de balancetes ao patrocinador principal, sendo que as federações têm
acesso a isso mensalmente e ao final do ano há publicação do balanço em jornais de
grande circulação, além de ficar disponível sempre no site.
Houve relato também da nota oficial que é um documento interno que todo
gestor assina a notícia que será enviada a todos os Stakeholders. Foi mais uma vez
lembrada as unidades de negócio da entidade onde cada uma delas tem seu orçamento
próprio, com divulgação e prestação de contas individualizada.
74
Os Stakeholders podem enviar sugestões/críticas à gestão da CBV por meio do
“fale conosco”, “por escrito” ou a “ouvidoria” sendo que está última tem um prazo
interno de resposta, onde sempre se busca a resposta com a área fim daquela
informação.
Um dos respondentes lembra que os canais disponibilizados eram mais
utilizados para saber tabela de jogos, como contatar atletas, ou seja, o torcedor não
estaria maduro o suficiente para estar atento a prestação de contas de uma instituição
esportiva.
Outro respondente concluiu não saber se existe um departamento específico
para atendimento de Stakeholders, sendo quem o pessoal responsável pelas redes
sociais os responsáveis por esse retorno, porém nada que receba críticas e as transforme
em ações visando a melhoria na gestão da CBV.
Sobre a divulgação do regimento interno, das demonstrações contábeis, do
estatuto, do estatuto do torcedor, do código de ética e de conduta disponíveis no website
da CBV, os respondentes não chegaram à um consenso alguns entendem que tudo está
disponível, e outros entendem que não.
Por outro lado, sobre a divulgação do site da organização em outro idioma,
também não houve consenso, sendo que parte dos respondentes entendem essa
importância. Porém, alguns mencionaram que site tem a língua inglesa, fato este que
não é real.
Cumpre ressaltar que com a globalização mundial uma plataforma para outras
línguas, como o espanhol, italiano, inglês, japonês e russo que são mercados que
crescem muito, seria de extrema importância para o site da CBV.
Por outro lado, há o entendimento que o site é extremamente grande, com muitas
abas, o que consequentemente causa um custo desnecessário para se fazer essa tradução
pois na visão da organização os Stakeholders e o público são brasileiros.
Enfim traduzir o site para outro idioma daria ciência para um público externo
que não é responsabilidade da CBV, que não é um organismo internacional como é o
COB – Comitê Olímpico Brasileiro e outras instituições com interface com o exterior.
75
No caso da CBV que só deve satisfação à FIVB – Federação Internacional de Voleibol
e por meio de comunicação interna.
No que diz respeito a relação entre as receitas recebidas e o nível de prestação
de contas da entidade, três respondentes entenderam que assim como afeta a idoneidade
pública, ter todas as certidões negativas, como exige a lei, uma vez que, credibilidade
é uma coisa que se conquista ao longo do tempo com as atitudes, procedimentos as
empresas investidoras analisam esse tipo de situação, e decidem investir ou não naquele
seguimento, logo, ter um histórico de prestação de contas bem feito é um bom cartão
de visitas para um investidor fazer um aporte em qualquer entidade. Por outro lado,
outros dois respondentes vêm a prestação de contas como algo interno, que não vai
afetar o recebimento de receitas.
O que conta é um produto vitorioso, não importando como se dá sua prestação
de contas, ressalvado as verbas de repasse público que ocorrem de acordo com o
desempenho mundial da modalidade, o que não justifica então a afirmação feita nessa
questão.
Cumpre consignar, que o site da CBV, durante todo o processo de elaboração
deste trabalho não teve grandes alterações. Muitas abas ainda estão sem informações e
em construção. Mostrando que a organização mostra ineficiência divulgação das
informações, deixando a desejar na prestação de contas.
Em se tratando de auditorias independentes, apesar de mencionadas pelos
entrevistados, disponível para consulta está apenas uma de 2014 elaborada pela BDO,
que não foi mencionada nas entrevistas. Quanto à esta auditoria, a mesma é genérica
sem entrar em detalhes, aprovando as contas, sem maiores justificativas.
Nesse sentido lembramos que após a ESPN - Entertainment and Sports
Programming Network do Brasil ter iniciado a publicação de reportagens com
denúncias sobre a gestão na CBV, primordialmente no que tange aos recursos oriundos
dos contratos de patrocínio com o Banco do Brasil S.A, a Controladoria Geral da União
(CGU), realizou auditoria na gestão dos contratos de patrocínios assinados entre as
instituições.
76
A auditoria da Controladoria Geral da União (CGU) no Banco do Brasil teve
como alvo os controles internos existentes no processo de concessão e
acompanhamento dos patrocínios com a Confederação Brasileira de Voleibol (CBV).
Nesse sentido, tendo como principais recomendações o estabelecimento nos contratos
de patrocínios com a Entidade, da obrigação em regulamentar suas contratações,
estabelecendo padrões de governança.
Por sua vez, a auditoria da CGU na CBV teve como foco a contratação de
empresas prestadoras de serviços para Entidade com pessoas ligadas à organização,
direta ou indiretamente. Portanto, depreende-se que os testes de auditoria executados
se basearam nas demonstrações contábeis e patrimoniais da CBV entre o período de
2010 a 2013, logo, as demonstrações contábeis da Entidade, foram preparadas no
pressuposto da idoneidade da Administração e não incluem quaisquer ajustes nas contas
patrimoniais que poderiam ser requeridas caso as medidas solicitadas pela CGU não
sejam implementadas. Por fim, percebemos mudanças na instituição com o escopo de
responder às denúncias que a instituição recebeu.
As mudanças foram relevantes, porém passados mais de um ano das denúncias
as mesmas não estão concluídas, ou seja, com o esfriamento das denúncias, mais uma
vez no esporte Brasileiro a ânsia por mudanças diminuiu, sendo que apenas as
exigências do principal patrocinador foram cumpridas para que a verba do patrocinador
não fosse perdida.
Por fim, sobre informações complementares no que tange a prestação de contas
no esporte os respondentes aduziram que trabalha-se muito para se conquistar, recurso
é muito difícil a CBV não começou agora com isso, tem 30 anos de estrada onde
aconteceu essa revolução, foi muito difícil de ser conquistada, muita gente ficou pelo
meio do caminho, não usufruiu do que se conquistou, mas contribuiu lá atrás, então é
um processo a gente está “engatinhando” ainda falando do esporte de uma maneira
geral, porque aqui no Brasil a cultura esportiva brasileira é extremamente pobre,
monocultura do futebol que só se fala dessa modalidade, mas ao mesmo tempo se fala
de futebol mas não se estuda e não se investe no futebol também como se deveria, haja
visto os últimos resultados que são recorrentes, problemas, e vai olhar a base, como é
77
feita a base, quando se tem derrota, se preocupa com a base, quando se tem vitória está
tudo bem na base, não necessariamente.
Então de uma maneira geral a gente precisa evoluir muito ainda para chegar
num patamar razoável. E quem trabalha em escola vivencia na pratica as dificuldades
em que as escolas não fomentam, não investem, a imensa maioria das escolas não tem
estruturas, não tem a quadra, não tem o ginásio, nem a piscina, porque isso custa
dinheiro, consequentemente o cara não gasta com aquele terreno para fazer uma
instalação esportiva, ai faz a educação física na sala de aula, ai o garoto chega até a
universidade, e a universidade muito menos investe no esporte, o negócio é cachaça , é
outras coisas e o esporte vai ficando pelo meio do caminho, então o Brasil está na
contramão da história com relação a isso, a recente pesquisa publicada pelo ministério
do esporte está dizendo que segundo o respondente um do voleibol "46% do público
brasileiro, da população brasileira é sedentária”, o cara não levanta nem o mínimo para
fazer atividade física, é necessário ter uma boa saúde, nem estamos falando de esporte,
estamos falando de atividade física, então o contexto é muito mais complexo, no esporte
especializado, no esporte de alto nível se gasta muito para suprir falhas da nossa
infraestrutura, coisa que se o Estado estivesse presente de uma forma mais consistente,
talvez a gente não precisasse gastar tanto, se as instalações fossem bem cuidadas, se
tivessem pessoas zelando por essas instalações e colocando gente dentro dessas
instalações para praticar, certamente a gente não teria tanto problema.
Então, ainda segundo o respondente 1 do voleibol “estamos muito no início, e
certamente eu não vou ver, na minha geração não vai ver a solução para a grande parte
dos problemas brasileiros, mas a gente está trabalhando para construir e pavimentar
esse caminho, vamos ver se vai dar certo”.
O Trabalho desenvolvido pelas grandes entidades esportivas brasileiras (COB,
CBF, CBV, CBHD, CBB, CBDA, etc.) é fundamental para o ganho de credibilidade e
confiança no mercado esportivo. É uma escada que é galgada com muito sacrifício, de
muitas pessoas, que às vezes, nem chegam a usufruir do resultado da sua dedicação.
Um processo lento de pequenas vitórias e derrotas, assim como é o esporte. Ganhamos
uma lei de incentivo ao esporte, é uma vitória.
78
Porém por pressão da cultura, nosso percentual de captação é menor,
conquistamos o direito de sediarmos a copa do mundo e as olimpíadas é uma vitória.
Porém os eventos não trarão grandes mudanças estruturais no futebol ou nas outras
modalidades esportivas. Conquistamos bons patrocinadores.
É uma vitória. Mas são na grande maioria estatais. A mentalidade do
empresariado brasileiro frente ao investimento nas bases do esporte continua o mesmo.
Muito ainda há por fazer, o esporte como ferramenta de engajamento social, educação,
disseminação da disciplina, da perseverança e da força de vontade. O esporte tem que
fazer partir da vida cotidiana de qualquer sociedade, como fator modificador da saúde,
educação e da cultura.
Outro respondente aduziu que a prestação de contas sempre e uma empresa ela
fica ali, não fica tão escancarada assim como deveria, fica no cantinho, na própria CBV
tem uma área lá no site que só vai achar quem realmente for procurar e procurar bem,
então eu acho que deveria ser mais transparente, deveria colocar mesmo, disponibilizar,
colocar uma notícia lá: “olha, disponibilizado o balancete da CBV”, para tentar ter essa
transparência também, para não gerar nenhuma dúvida, nenhum tipo de dúvida mesmo
em relação a gestão, em relação essa transparência tem que ser sempre acho que em
primeiro lugar para não colocar em cheque a idoneidade dos gestores nem da
instituição, quem tem a perder não é só a instituição o próprio esporte como o voleibol,
no caso que nós estamos falando, os atletas tendem a perder se for machada a
credibilidade e a imagem da instituição, então essa divulgação de informações relativas
a patrimônio a operações financeiras acho que tem que ficar muito mais claro do que
é hoje. Por fim, outro respondente lembrou de uma nova licitação na CBV hoje, que
está sendo contratada uma empresa para mudar todo o layout da CBV, então a empresa
que ganhar e tiver a melhor proposta, e tiver o melhor layout escolhido vai assumir o
site, visual, hospedagem de documentos, etc.
79
4.3 CBV X CBRU
Realizada a análise individual de cada uma das organizações estudadas, o estudo
da relação entre elas deu uma maior força aos resultados encontrados. Para se fazer a
análise dos dois casos estudados, este estudo, como já foi dito anteriormente se baseou
no trabalho de Miles & Huberman, (1994). Inicialmente foi realizada uma análise intra-
casos e inter-casos, onde em primeiro lugar, será realizada uma análise individual de
cada caso (intra-casos) e depois uma análise comparando os casos uns com os outros,
afim de otimizar a análise dos resultados.
Fazendo uma análise comparativa das duas instituições analisadas nesse estudo,
alguns aspectos relevantes merecem ser destacados, tais como a unanimidade entre os
entrevistados destaca sobre a relevância da Governança Corporativa para o esporte,
ressalvando, a necessidade de uma melhor estrutura nas organizações com um maior
destaque à formação do gestor esportivo que precisa ser capacitado sobre o assunto para
que possa colocá-lo em prática.
Cumpre ressaltar a necessidade de profissionalização, onde as pessoas que se
dedicam ao esporte possam fazê-lo sem precisar se dedicar a outras atividades. Todavia,
algumas entidades, como as analisadas, são ilhas de excelência em relação das demais,
por terem alguns dos instrumentos considerados como ideais e que não são encontrados
na maioria das organizações esportivas brasileiras, um tanto quanto amadoras,
conforme dito pelo respondente 1 do voleibol.
Sobre fiscalização de contas no esporte, percebe-se que os entrevistados de
ambas as instituições sentem carência de um órgão regulador do assunto, uma vez que
as próprias entidades é quem fazem as suas prestações por meio de órgãos internos que
são obrigatórios por exigência legal. Cabe a esses órgãos fiscalizar as contas e as
atividades da entidade.
Ocorre também em à assembleia geral, a cada ano, aprovar as contas da
entidade. São esses organismos que fazem a fiscalização interna, quanto à fiscalização
externa, essa ocorre apenas com o uso de verbas públicas, com a entrada de órgãos
80
governamentais de fiscalização tais como a CGU e o TCU. Por fim, temos que algumas
entidades contratam auditorias independentes para validar suas contas.
Os profissionais da Gestão do Esporte segundo os respondentes das instituições
podem contribuir para a qualidade e transparência das informações no esporte com a
abertura das contas da instituição, abrindo as mesmas à novas oportunidades com
conhecimentos trazidos pela academia possibilitando assim o incremento intelectual
nas mesmas.
Outro aspecto fundamental trazido pelos respondentes é a necessidade de haver
mais dignidade pelos gestores das organizações, com um maior comprometimento dos
mesmos para com as suas instituições pois com tudo isso os mesmos terão a
combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade empresarial.
Pensando nas formas de prestação de contas das organizações esportivas que a
leis estabelecem os nossos respondentes aduziram sobre a sua relevância, com o intuito
de evitar erros, principalmente quando são investidas verbas públicas no esporte.
Todavia a lei não traz exigências quando são discutidas as verbas privadas no esporte.
Houve menção também à necessidade de uma revisão da legislação uma vez que as leis
foram feitas voltadas para o futebol, deixando os demais esportes com uma grande
lacuna legal. Nesse sentido lembramos da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor.
Ao pensarmos nas possíveis falhas estruturais no governo em todas as suas
esferas no que tange à prestação de contas os entrevistados apontaram que elas existem
e a mais robusta das falhas é a ausência de profissionais dedicados exclusivamente a
essa função para que seja possível ocorrer uma melhora nas políticas públicas para o
esporte o que juntada ao dito anteriormente também necessita de uma maior
regulamentação.
As instituições estudadas fomentam a transparência e a prestação de contas com
a divulgação dos seus balanços, dentro dos prazos estipulados legalmente, por meio de
auditorias independentes, cumpre a ressalva feita que “o papel aceita tudo”, nos
lembrando mais uma vez do caráter dos gestores que comandam as organizações. No
que tange a discussão acerca da prestação de contas, vimos que ela sempre está presente
81
nas reuniões ao longo do ano, nas assembleias gerais, onde aprimoramentos são
possíveis.
Sobre os mecanismos de prestação de contas nas entidades, no que tange à CBV
e à CBRu temos que elas não utilizaram nenhum critério específico, relacionado ao
processo de Accountability, tem-se apenas uma grande intensificação das divulgações
nos sites das instituições. Merece destaque a CBV que após denúncias por mau uso de
verbas públicas assumiu um compromisso maior com seu principal patrocinador o
Banco do Brasil que fez exigências pela aceleração e um aprimoramento cada vez maior
da transparência no voleibol, ato contínuo, a organização tomou diversas ações no
intuito de implementar a Governança na CBV. Tais como a criação do comitê gestor, a
divulgação de todos os contratos e a adoção de mais transparência nas ações de gestão
da instituição. Todavia essas ações não se tratam de inovações, segundo os
respondentes.
Sobre o relatório de administração de ambas as organizações estudadas possuir
informações sobre a implementação de práticas de governança corporativa e à
elaboração/publicação dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos legais, os
respondentes aduziram que sim, ou seja, na teoria as organizações tem o que foi
questionado, todavia não há divulgação em nenhum lugar sobre a implementação de
práticas de governança corporativa mostrando uma lacuna entre o que se diz e o que se
faz, como já foi dito pelo respondente 4 do voleibol “o papel aceita tudo”.
Segundo nossos respondentes, ambas as instituições usam jornais e o website
para disponibilização das informações referentes à receitas e despesas. No caso da CBV
ainda há a entrega de balancetes ao patrocinador principal e às federações estaduais
disponibilizados eletronicamente às instituições. Vale ressaltar que esse patrocinador é
público, fato esse que exige um cuidado ainda maior da verba por ele dispendida. Nessa
organização ainda há a nota técnica que é um documento interno que todo gestor que
deseja usa para dar informações aos Stakeholders.
Sobre Stakeholders enviarem sugestões/críticas, tanto a CBRu quanto a CBV
disponibilizam canais eletrônicos de contato para recebimento das mesmas. Todavia
nenhuma das organizações apresentou mecanismos claros e diretos de análise de
82
sugestões, lembrando que não há um prazo estipulado para resposta, nem uma
obrigatoriedade de fazê-la, logo, temos claramente uma falta de transparência nessas
instituições.
Ambas as instituições utilizam o website para divulgação de Regimento Interno,
Demonstrações Contábeis, Estatuto da Instituição, Estatuto do Torcedor, Código de
Ética, com a ressalva de nem tudo estar divulgado, e nem todos esses códigos estarem
lá disponibilizados. Todavia, não há divulgação da periodicidade de atualizações. Logo,
percebe-se falta de transparência das instituições ao não terem amplamente divulgado
o mínimo das informações relevantes legalmente a seu meio de atuação.
Transparência, tomando-se como referência os países desenvolvidos como
Estados Unidos, Rússia, Inglaterra, etc., é outro grande problema para as organizações
estudadas, a CBV claramente não tem interesse em divulgar seu site em outras línguas,
apesar de seus Stakeholders Externos entenderem essa relevância. A CBRu, entende
essa importância, ressaltando que seu site em informações em Inglês e Espanhol,
todavia ao verificar essas informações percebe-se que são insuficientes e não
possibilitam à Stakeholders internacionais obterem informações claras e diretas sobre
cada uma das organizações.
Pensando na relação entre nível de prestação de contas e a quantidade de receitas
recebidas de uma entidade, a CBRu segue os entendimentos internacionais ressaltando
inclusive o prêmio que a entidade recebeu pelo nível de governança implantado (Sou
do Esporte; Inspire Sport Business, 2015) que a torna um diferencial nas demais
organizações sendo que ela tem como objetivo continuar focada nos princípios da
governança corporativa.
A CBV, por sua vez, está dividida, alguns pensam que o que importa são os
resultados obtidos na quadra para o maior recebimento de receitas e outros pensam que
sim, a transparência é relevante para um maior recebimento de receitas.
Analisando os websites das organizações, percebe-se que ambos carecem de
informações, com muitas áreas ainda em construção. Alguns links de documentos estão
fora do ar como os contratos recentemente assinados. Ambos são bem estruturados,
83
com espaços designados para cada área, todavia ainda falta transparência para que o
mesmo fique mais fácil de ser compreendido.
Por fim, os respondentes da CBRu aduziram ver a importância da transparência
e do Accountability no esporte como forma de garantir a sustentabilidade financeira das
organizações esportivas, como forma de um maior reconhecimento dos patrocinadores.
Os respondentes da CBV, por sua vez, afirmam ter um longo caminho a
percorrer uma vez que é necessária uma mudança na política esportiva brasileira com
implementação de práticas de governança para que o esporte possa evoluir como um
todo, com menos verba do estado investida e um maior aproveitamento de verbas
privadas para o esporte, ou seja, uma troca do patrocínio público pelo privado.
84
5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Analisando a prática do Accountability em organizações esportivas sob a ótica
do engajamento dos Stakeholders podemos perceber, por meio das organizações aqui
estudadas, CBV e CBRu, que no Brasil estamos distantes do que é aplicado nos centros
esportivos mais desenvolvidos, uma vez que não existem mecanismos definidos claros
sobre o tema no Brasil, como podemos ver na obra de Grant & Keohane, (2005) que
norteia esse estudo.
O que encontramos nas instituições estudadas, foram características de
mecanismos de prestação de contas preconizados por O´Donnel, (1998), ou seja, o
Accountability horizontal com instituições preocupadas apenas com controles formais
e institucionalizados de atuação, a saber, tanto a CBV quanto a CBRu apenas se
preocupam em divulgar os dados que são exigidos por lei. Na CBRu, temos a
divulgação dos balancetes, atas de reuniões e demais documentos.
Na CBV, por sua vez temos a divulgação dos balancetes, em um website com
diversas lacunas a serem preenchidas, como já foi dito anteriormente uma vez que
alguns mecanismos de transparência como a divulgação de contratos, ainda não está
disponível na íntegra. Nesse sentido, não pudemos depreender nenhuma divulgação, ou
caráter além dos determinados em lei.
Ambas as instituições, como já apresentado anteriormente, nos mostram que
quando se trata de verbas públicas, a prestação de contas é mais efetiva, todavia as
organizações estudadas carecem de agentes capacitados para fazê-lo.
Isto posto, nos vemos junto a restrição já apontada por O´Donnel, (1998) a
saber, para que esse tipo de prestação de contas seja efetiva, se faz mister, a presença
de agências públicas, que possuam competência, autonomia, capacidade para fazê-lo.
Logo, como foi mencionado por alguns dos entrevistados de ambas as
instituições, o Ministério do Esporte, deixa a desejar na adequação à gestão do esporte
nacional, uma vez que seus próprios gestores não são muito familiarizados com o
assunto apresentado nesta dissertação.
85
Segundo Grant & Keohane, (2005) e seus sete tipos de mecanismos de
Accountability percebemos as maiores discrepâncias entre o que é praticado no exterior
e o que se faz nas organizações estudadas, haja vista que nas instituições estudadas, não
há características de mecanismos avançados de Accountability que analisaremos a
seguir.
Pensando no Accountability Hierárquico, proposto pelos já mencionados
autores, temos aquele onde o poder que os superiores têm sobre os subordinados dentro
de uma organização está claramente definido (Dainelli, Manetti, & Sibilio, 2013), ou
seja, como se dá as burocracias internas da organização.
Pelo que vimos dos dados analisados, ela existe ao menos de forma indireta,
tanto na CBV quanto na CBRu. Todavia, não foram apresentados os mecanismos de
seu funcionamento, nem pelas entrevistas, nem pelos documentos analisados no
website das instituições.
Uma vez que os Stakeholders entrevistados relataram que quando fazem a
prestação de contas a seus superiores à mesma é rígida e segue determinações, que não
estão divulgadas (Andrade & Silveira, 2015).
Portanto esse tipo de Accountability não ocorre de forma direta nas
organizações estudadas, eis que a hierarquização, apesar de estar definida nas
instituições, conforme relatado pelos entrevistados, não está divulgada, e não há
documentos disponíveis que deixem essa informação disponível para que possamos
conhecer a hierarquia nessas organizações.
O Accountability de Supervisão, por sua vez refere-se às relações entre as
organizações (Mohamad, Rahman, Usman, & Tawil, 2015) onde uma organização atua
como mandante em relação a agentes especificados, ou seja, ao controle que é exercido
pelos órgãos dentro da instituição (Moloney, 2011).
Foram citadas nas entrevistas a Assembleia Geral, o Conselho Fiscal das
mesmas como organismos com poderes de análise das contas. Tal fiscalização ocorre,
com a periodicidade estipulada legalmente. Porém, esse tipo de prestação de contas
também carece de mais informações uma vez que nem todas as atas de reunião desses
86
órgãos estavam disponíveis não sendo possível realizar essa analise em sua
integralidade. Esse tipo de Accountability está presente em ambas as instituições. Na
CBRu e forma clara e direta pois temos uma ampla divulgação de documentos
relacionados. Na CBV, por sua vez, os mesmos também existem, porém, os documentos
não são todos disponibilizados, deixando a desejar nesse quesito a organização.
Accountability fiscal diz respeito à mecanismos sobre o controle de
financiamentos, através dos quais as agências de financiamento podem exigir relatórios
(Helpap, 2015). Tal espécie, como pudemos depreender ocorrer apenas quando temos
verbas públicas envolvidas, porém tais divulgações são feitas apenas aos órgãos
fiscalizadores estatais (Thornton & Thornton, 2013).
As instituições não se preocupam em divulgar esses dados ao público comum.
Ressalva deve ser feita à CBV no caso do banco do Brasil, onde irregularidades em
contratos se tornaram públicas fazendo com que uma satisfação fosse dada a
comunidade em geral. Cumpre ressaltar que quando se trata de investimento privado,
não há um controle expresso sobre os mesmos. Nesse quesito ambas as organizações
deixam a desejar, sendo esse um aspecto que tem muito a evoluir, eis que o
Accountability Fiscal não está claramente definido em nenhuma das instituições.
Outra forma de Accountability estudada é o legal que se refere à exigência das
instituições em respeitar as regras formais (Solomou, 2014) e estarem preparadas para
justificar suas ações nesses termos nas esferas que se fizerem necessárias (Billings &
Cassimatis, 2013). Essa forma de prestação de contas é seguida à risca pelas instituições
que publicam pareceres conforme os prazos legais, buscam seguir à risca as
determinações do Estatuto do Torcedor, por exemplo, como pudemos depreender das
entrevistas. Porém, essa modalidade também necessita de uma divulgação mais clara e
direta com um acesso maior aos interessados.
No que diz respeito ao Accountability de Mercado, temos a forma em que o
mercado enxerga a instituição (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014), ou seja,
lembramos, que os consumidores podem se recusam a comprar produtos a partir de
empresas com reputações ruins para leis trabalhistas ou de outras práticas (Murtaza,
2012). Nesse caso começam os maiores problemas identificados por esse estudo, uma
87
vez que as entidades estudadas não apresentaram formas claras e definidas de
comunicação com o mercado (stakeholders).
Mas não é só, o negócio esporte precisa se profissionalizar, como foi percebido
quase que por unanimidade entre os entrevistados e em tendo isso ocorrido, o mercado
estará mais atento. Nesse quesito, percebe-se que a CBRu se preocupa com a sua
imagem no mercado, e toma cuidado com a sua marca. A CBV, por sua vez, após as
denúncias recebidas passou a se preocupar com o tema.
Logo, esse também é um aspecto que tem muito a ser melhorado nas
instituições, que não se preocupam abertamente com o assunto, podendo criar regras
para atendê-lo e deixar o Accountability de mercado claro, direto e objetivo,
possibilitando assim uma melhora na organização como um todo.
Relevante tópico também é o Accountability pelos pares que surge como o
resultado de avaliação mútua das organizações, através de entidades semelhantes
(Forck, 2011). Nesse aspecto, algumas considerações merecem ser tecidas. Em termos
de organizações nacionais parcialmente as entidades conseguem verificar a prestação
de contas umas das outras, todavia não há um padrão de divulgação.
Como por exemplo a CBF (Confederação Brasileira de Futebol) que apenas em
fevereiro de 2016 divulgou seu estatuto. No que tange a confederações internacionais é
ainda pior, uma vez que as entidades estudadas não divulgam informações em outros
idiomas. Vale ressaltar a CBV que se intitula referência mundial na gestão do voleibol
e não se preocupa e traduzir seu website sequer para o inglês.
Lacuna esta percebida pelos stakeholders e não colocada em prática pela
instituição. É preciso que o mercado de investidores evolua e estabeleça normas de
investimento para moralizar o esporte (Rasche, de Bakker, A., & Moon, 2013).
Sobre o Accountability pelos pares, as entrevistas não nos mostraram avanços
nessa ceara, ou seja, cada entidade não se preocupa com seus pares, diferentemente do
proposto por (Grant & Keohane, 2005), uma vez que, as entidades devem permitir que
as entidades semelhantes possam aprender com os erros uns dos outros além de poder
ganhar com os modelos de conquistas alheias.
88
O último dos critérios esperados é o Accountability de reputação que tem seu
foco na reputação dos gestores esportivos. Está diretamente ligado a todos os demais,
pois diz respeito há nada menos que a reputação dos envolvidos nas entidades
(Anastasia, 2014).
Os entrevistados mencionaram muito esse aspecto, relatando a necessidade de
capacitação dos gestores, e uma limpeza ética, que anda muito pobre no que diz respeito
ao esporte nacional, haja vista as denúncias na CBV que não derrubaram um único
dirigente envolvido.
Mas não é só isso, se faz necessário que todos os envolvidos, direta ou
indiretamente com o esporte passem a aplicar ética na gestão das entidades (Steffek,
2010), para que o espetáculo possa florescer.
Logo, analisados os aspectos propostos por (Grant & Keohane, 2005) em
comparação com os dados obtidos no presente estudo percebemos um Accountability
embrionário nas organizações estudadas eis que tanto a CBV quanto a CBRu se
preocupam em cumprir requisitos legais sobre o assunto, porém o Accountability é
muito mais que o cumprimento de requisitos legais e ambas as entidades estudadas
carecem de mecanismos para a melhor aplicação desse instituto, que se aplicados
tendem a ajudar na evolução do esporte.
89
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Por tudo aqui discorrido, percebemos que governar organizações esportivas
envolve o estabelecimento de direção ou estratégia global para guiar a organização de
modo a assegurar que todos os membros envolvidos com a entidade tenham algo a dizer
sobre como a estratégia é desenvolvida e articulada.
A maior parte da literatura em Accountability segundo (Costa, Ramus, &
Andreaus, 2011) salienta a dimensão relacional do processo de prestação de contas e a
importância dos sistemas que são capazes de responder a alegações de múltiplos
Stakeholders e avaliar não só a sustentabilidade financeira, mas também a criação de
valor social de longo prazo em desenvolvimento, através da adoção de estratégias de
diálogo e engajamento das partes interessadas. Nesse sentido, fica ressalvada a
importância do engajamento dos Stakeholders e o diálogo, a fim de limitar a pressão
pelo Accountability dos financiadores e favorecer dando legitimidade a avaliação
positiva dos agentes
Logo, percebemos no cenário esportivo brasileiro um sinal de alerta
especialmente no que diz respeito a forma de condução e gestão das entidades de
administração do esporte no país. Esse sinal é extremamente relevante à medida que a
existência ou não de Governança impacta sobremaneira a forma como o ambiente
externo percebe uma determinada organização ou o conjunto destas entidades.
Portanto, quando se analisa e compara os resultados de Accountability das
instituições com as verbas recebidas de diversas entidades irmãs no mundo, percebe-se
como já foi dito anteriormente que há uma forte correlação entre estes dois fatores.
Quer isto dizer que há uma tendência de melhor performance nas modalidades cujas
entidades possuem melhores práticas de Accountability.
Cabe destaque à CBRu pelo fato de a sua Assembleia Geral ser aberta ao público
e a imprensa. Quando pensamos em boas práticas de Accountability, não basta cumprir
a lei. É preciso ampliar o acesso a informação e forma clara e fácil para que se permita
o conhecimento sobre os procedimentos internos mais relevantes de cada organização.
90
A CBV, que passou por problemas recentes justamente em relação ao
Accountability, apresentou, neste trabalho, uma evolução significativa em seus
processos e procedimentos internos para a questão, deixando a sensação tanto de uma
resposta à sociedade como reativa a partir da pressão de seu maior patrocinador, o
Banco do Brasil, que chegou a fazer uma espécie de “ajustamento de conduta” junto à
CBV. Cabendo ressaltar apenas o fato de dificultar o acesso de alguns documentos em
seu site oficial.
A CBV, apesar de ter divulgados indicadores financeiros e apresentado um
código de conduta, mostrou não ter muitos critérios relacionados ao relacionamento
com os stakeholders e também definições mais claras sobres mecanismos de combate
à corrupção. Ressalta-se que as mudanças ocorreram em relação a demandas externas.
Ambas as instituições não mostraram forte preocupações com práticas voltadas para
dar respostas a seus stakeholders, especialmente a sociedade.
A CBRu merece destaque pelo fato de apresentar de forma mais clara a
separação entre o ambiente político / institucional do executivo, a previsão de um
conselho de administração com formato e poderes condizentes ao que é preconizado
pelas teorias de Accountability, um conselho consultivo igualmente com características
adequadas e também algumas diretrizes sobre a remuneração de gestores.
Portanto, no referencial teórico desta dissertação, pudemos entender a
complexidade e amplitude do tema objeto desta dissertação. Vimos o Accountability,
Vertical e Horizontal de O´Donnell, sua evolução para o conceito de Schedler que não
se interessa nas classificações de Accountability, chegando ao conceito de
Mainwarning que o classifica como Intraestado e chegando ao modelo que adotamos
para o parâmetro para este trabalho que são as 7 classificações de Accountability
definida por Grant e Keohane, ou seja, o Accountability Hierárquico, de Supervisão,
Fiscal, Legal, de Mercado, dos Pares e de Reputação Pública.
As entrevistas e a análise de dados/documentos nos mostraram como se dá o
Accountability em organizações esportivas por meio do estudo na CBV e na CBRu,
onde pudemos perceber que inexistem estruturas prontas para a prestação de contas em
organizações esportivas brasileiras. As entidades estudadas não se mostraram
91
interessadas em aprimorar esse caminho, mantendo estruturas arcaicas e preocupadas
apenas em fazer o mínimo com respostas dadas apenas para o cumprimento de
exigências legais.
Cumpre ressaltar também que a as estruturas arcaicas apresentadas pelas
organizações não auxiliam na gestão das organizações e também no engajamento com
stakeholders, uma vez que ficou claramente definido neste trabalho a falta de
comunicação dentro das organizações, uma vez que vários respondentes deram
respostas diversas para questões semelhantes, e também as inúmeras dificuldades que
os Stakeholders tem para se engajar com as organizações com canais arcaicos para
contato e problemas nas traduções para possibilitar o engajamento de stakeholders
internacionais e entidades semelhantes de outros países.
No que tange à eventuais falhas relativas ao Accountability em organizações
esportivas percebemos que as estruturas são deficitárias se comparadas ao padrão
adotado como ideal. Porém atendem à quase inexistente política esportiva nacional.
Logo, seria ideal que os sete mecanismos estivessem claramente definidos nas
organizações, além de como foi percebido pelos nossos respondentes seria essencial
uma evolução na capacitação dos gestores e um maior conhecimento destes no que
tange à ética.
Pensando em diretrizes para o Accountability em Organizações Esportivas, a
primeira e essencial para quaisquer organizações é a capacitação adequada de seus
gestores, ou seja, é relevante que os mesmos saibam da importância e relevância do
assunto, para a evolução da organização.
Um segundo aspecto a ser considerado é a existência dos mecanismos de
Accountability, aqui sugeridos como ideias para uma organização esportiva, uma vez
que seguindo esses padrões internacionais, claramente as instituições terão mais
oportunidades de terem um maior aporte financeiro.
A terceira e não menos relevante diretriz, para o Accountability em
organizações esportivas, é implementação de um código de ética na organização uma
vez que esse, segundo os dados dessa dissertação é um aspecto faltante nas
organizações no Brasil. Por fim, a quarta e última diretriz, é um amplo e completo
92
programa de engajamento aos stakeholders, respeitando leis e divulgando
completamente informações sobre a organização, para que todos possam ter
informações relevantes sobre a instituição.
Sugerir um manual de melhores práticas de Accountability para ser adotado por
organizações esportivas, está diretamente ligado aos sete mecanismos propostos por
(Grant & Keohane, 2005), ou seja, a instituição que desejar adotar melhores práticas de
Accountability deverão delimitar claramente o: 1- Accountability hierárquico; 2-
Accountability de supervisão; 3- Accountability fiscal; 4- Accountability legal; 5-
Accountability de mercado; 6- Accountability de pares; e 7- Accountability de
reputação pública.
Logo cada um desses mecanismos deve estar disposto expressamente no
estatuto, ou em normas internas, da organização, para que quando colocado em prática
o mesmo possa ajudar na evolução da instituição. Mas não é só, somado à adoção desses
mecanismos a capacitação dos gestores é primordial para que esse manual possa ser
colocado em prática.
Portanto, esse estudo é inovador ao estudar mecanismos de Accountability em
organizações esportivas, estudando duas das mais relevantes organizações no Brasil.
Percebeu-se que no Brasil as organizações têm um longo caminho a percorrer, uma vez
que, não tem mecanismos definidos de Accountability, e demonstram apenas se
preocupar com os mesmos apenas quando cobradas publicamente.
Mas não é só, se faz mister também a melhor capacitação dos gestores das
organizações para entender que, em aplicando os conceitos de Accountability, a
organização, conforme comprovado pela academia, deverá evoluir e receber mais
investimentos para o crescimento da instituição.
Como limitação, esse estudo, tem o fato de ter estudado apenas duas
organizações esportivas Brasileiras e nenhuma relacionada ao Futebol que é,
sabidamente, o principal esporte Brasileiro, e consequentemente o que movimenta
maiores quantidades financeiras. Devemos frisar também a necessidade de investigar
sabidamente organizações menores que não tem as mesmas quantidades de verbas que
as organizações estudadas e consequentemente podem estar fora do padrão das
93
estudadas nesse trabalho. Portanto, para futuros estudos, tem-se claramente a
necessidade de um estudo pormenorizado com mais organizações esportivas atendendo
às limitações deste estudo ou ainda organizações internacionais para que o estudo fique
mais robusto e sem dúvidas.
94
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APÊNDICE
Roteiro de Entrevistas – Adaptado de (Rezende, Facure, & Dalmácio, 2009):
1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?
2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?
3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade
e transparência das informações no esporte?
4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações
esportivas. Qual a importância dessa exigência?
5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas
Prestações de Contas no esporte?
6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange
à prestação de contas no esporte?
7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?
8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o
senhor exerce seu cargo?
9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade
além das determinações legais?
10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de
Accountability?
11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a
implementação de práticas de governança corporativa?
12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?
13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?
14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações
referentes às despesas e receitas?
15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à
gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?
16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu
estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis
em seu web site?
106
17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?
18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de
prestação de contas da entidade?
19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a
prestação de contas no esporte?
107
ANEXOS
A- Entrevistas CBV
1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?
R1: “É relativamente um assunto novo do esporte, porque o tradicional no brasil nas
entidades esportivas são entidades amadoras sem pessoas que possam se dedicar
exclusivamente aquilo, consequentemente são pessoas que doam parte do seu tempo,
para tocar a frente as entidades a administração do esporte, então é muito difícil você
ter profissionalismo em algo que é amador, em que as pessoas muitas vezes precisa se
dedicar duas ou três coisas além daquela atividade para poder fazer aquilo funcionar,
mas a gente já tem algumas ilhas de excelências, algumas entidades que estão muito à
frente no sentido da organização empresarial dentro do esporte Eu milito nesse
ambiente, acho que é por ai que tem que ser.” - Fundamental para o crescimento do
Esporte.
R2: Hoje com essa crise toda está até meio complicado falar sobre isso, né? Nós tivemos
um momento crise, o futebol está passando por um momento crise. É meio complicado
falar dela hoje, ainda mais eu sendo / tendo uma diretriz muito diferente do que é ser
governança corporativa no esporte, que eu penso sempre que deveria ser voltada para
outras direções não do jeito que é levado, as pessoas usam como se fosse uma empresa
ou usam o esporte em fruto próprio e para levar é muito ego, muita parte política no
meio e eu acho, na minha opinião, o esporte hoje em dia não tem um papel definido do
que é governança, pelo que eu vejo, eu acho que a governança é mais do que vem sendo
mostrado.
R3: Eu acredito que é deficitária ainda, mas está começando a mudar porque o esporte
está profissionalizando tanto, que a gestão precisa também acompanhar a evolução do
esporte.
R4: Bom, o esporte é um ramo que a gente não consegue visualizar muita governança,
pelo menos não tão transparente como em outros setores economicamente falando,
então, em relação acho que aos outros lugares, principalmente por causa dos estudos
que a gente tem, a gente está deixando muito a desejar nessa parte, então está
108
caminhando aqui no Brasil, a própria governança para mim já caminhando ainda mais,
a passos bem estreitos, no esporte então mais ainda, muito difícil ter essa transparência.
R5: Bom, por tudo que temos visto agora nos últimos tempos é uma governança que
deixa muito a desejar em todas as modalidades / setores esportivos então tem muito a
crescer, onde tem um risco muito grande, onde não há um crescimento ideal também
há uma grande oportunidade para se fazer de uma forma diferente.
2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?
R1: “Olha, não existe especificamente uma fiscalização das contas, não existe um órgão
regulador disso, basicamente a fiscalização de contas ela é feita pelas próprias
entidades, através do conselho fiscal, na qual todo mundo é obrigado a ter, todos que
cumprem a legislação tem o conselho fiscal e a função desse conselho fiscal é
exatamente fiscalizar as contas e as atividades da entidade, e o bom uso do recurso
financeiro, além desse conselho fiscal as contas tem que ser aprovadas também na
assembleia geral de cada uma das entidades, então a cada ano também por lei as
entidades tem que convocar seus filiados seja confederação brasileira ou uma federação
estadual, tem que convocar seus filiados e apresentar os seus balanços e apresentar a
sua contabilidade a aprovação dessa assembleia. Então o que basicamente regula as
atividades são esses dois organismos que fazem parte da nossa organização, agora já
existem entradas de institutos governamentais como CGU, TCU, principalmente
quando o recurso utilizado, é um recurso público, então no nosso caso como a gente
tem o contrato com uma empresa de capital misto que é o “Banco do Brasil”, existe a
fiscalização e a participação desses organismos dentro desse trabalho de coordenação e
correção das melhores práticas de nossos gastos. ” Conselho Fiscal, AGO.
R2: Na CBV nos temos auditoria, nos temos nosso controle de tudo e uma pessoa que
é específica para fazer esse controle interno, até mesmo pelas exigências da CGU e por
toda essa parte que é obrigatória, mas nós já tínhamos auditoria que sempre teve e
sempre foi feita nós temos um controle de processo, nós temos um controle
orçamentário, nós temos tudo nos mínimos detalhes lá dentro há um controle e essa
pessoa é direcionada só para isso.
109
R3: São coisas bem genéricas, existem algumas empresas, algumas federações que são
sérias e tem auditorias e outras que não tem o menor controle, então assim eu conheço
algumas confederações e alguns clubes que fazem auditorias e outras que simplesmente
ignoram a existência de prestação de contas sobre qualquer coisa.
R4: também é uma área nebulosa, porque o esporte ele vive de patrocínio, vive de
doações, vive de sócio torcedor, então a fiscalização ela não fica nem para o lado de
uma empresa, nem para o lado de uma instituição sem fins lucrativos, então fica no
meio termo, não tem uma linha que define como tem que ser uma fiscalização, então
fica muito a “Deus dará”, a gente ouve ai falando que clubes estão devendo bilhões pra
receita, milhões, como é que deixa chegar num patamar desse? Se é uma empresa, se é
uma empresa mesmo que presta contas sempre, a fiscalização estaria mais em cima,
mas o esporte fica meio a desejar também assim como na governança.
R5: Bom, existem diversas consolidações de empresas que gerenciam o esporte,
algumas são entidades sem fins lucrativos outras são sem fins econômicos outras são
voltadas para a educação outras são controladas pela Controladoria Geral da União,
TCU são empresas privadas mais que prestam contas para o governo, ou seja, ao mesmo
tempo que são privadas são públicas, então esta prestação de contas varia de entidade
para entidade e eu sei que o mínimo que elas deveriam ter seria uma boa contabilidade
e uma boa gestão dessas empresas.
3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade
e transparência das informações no esporte?
R1: “Acho que fundamentalmente precisa ter muita disseminação da informação, as
pessoas precisam conhecer o que a legislação manda, precisam entender quais são as
normas e regras exigentes, principalmente na legislação, e ter comprometimento com
as suas entidades para cumprir aquilo, então eu sou muito favorável a este tipo de coisa,
porque acho que sem essa ordenação, essa regulamentação as coisas ficam muito
“soltas”, e o bom senso é uma palavra muito ampla, cada um tem um nível de bom
senso, ou um nível de moralidade e correção das coisas, então sem dúvida é necessário
ter uma regulamentação, e essa regulamentação tem que ser seguida pelas pessoas.
Alinhamento com a Legislação, compromisso com as boas práticas.
110
R2: Agindo com maior dignidade, respeito que está faltando um pouco. Isso porque eu
acho que você tem que ter cautela a o manusear o dinheiro público. Outro dia eu li em
algum lugar que o dinheiro público vem das taxas que pagamos que pagam o sistema e
por isso se não usado corretamente, o prejuízo de nós todos. É bem complicado. Mas
eu acho que controlar, transparência é essencial né, utilizar o dinheiro com um melhor
direcionamento de seus fins, profissionalização nesta prestação de contas porque é um
dinheiro que você trabalha e não produz, ele vem de patrocinador, captação, leis de
incentivos, e nós trabalhamos muito para poder dar o retorno que quem está investindo
no esporte deseja, mas você não tem a matéria prima e ele sempre vem, as pessoas, por
isso, devem se conscientizar na vinda desse valor e portanto trabalhar com mais
seriedade.
R3: eu acredito que o gestor que estiver no topo da pirâmide ele tem que dar as diretrizes
para quem vier abaixo, como assim? Através de relatórios e prestações de contas. É o
que estou vendo é que quem está cobrando mais isso são os patrocinadores, que querem
saber onde está sendo investido o seu dinheiro nas modalidades. No futebol já
aconteceu há mais tempo, nos esportes que a gente fala, os esportes “amadores” que
não tem o apelo do futebol, isso faz uns cincos pra cá que isso começou a ficar um
pouco mais sério, um pouco mais rotineiro.
R4: o primeiro problema que eu vejo nessa contribuição é a barreira que é formada, é a
barreira que existe dos próprios gestores hoje do esporte em relação aos gestores que
vem do meio acadêmico, ou os pesquisadores. A gestão no esporte para mim ela é feita
no amadorismo hoje em dia, então qualquer pessoa que tem um voto dentro de um
clube, toma a presidência e faz o seu comitê ali diretivo, então a barreira eu acho que é
o grande problema da possibilidade de fazer um trabalho sério e profissional dentro do
esporte, vencendo essa barreira seria muito interessante, aplicar na pratica o que é visto
na academia, o que é visto nas pesquisas, mas o primordial seria vencer essa própria
barreira né, esse grande empecilho de chegar a alguém do meio acadêmico,
pesquisador, da pessoa que realmente trabalha na gestão do esporte literalmente um
poder, então esse primeiro é a grande barreira.
R5: Bom, as pessoas envolvidas nessa área primeiro teriam que ter um conhecimento
muito grande e um conhecimento bem amplo do esporte tanto na parte prática quanto
111
na parte de gestão acho que uma gestão transparente e uma gestão que tenha todo o
respaldo político e contábil seria um grande passo para que tenhamos uma gestão com
qualidade.
4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações
esportivas. Qual a importância dessa exigência?
R1: “Olha, esse conjunto de leis, são leis fundamentais no primeiro momento e
importantes, mais o estatuto do torcedor especificamente ele precisa ter uma revisão
para que ele seja uma legislação para o esporte, ela foi uma legislação criada para o
futebol, com olhos na realidade que quem vive é o futebol, não são as outras
modalidades, então o que se viu a partir do momento da entrada em vigor dessa lei por
exemplo era uma ginastica muito grande por partes das outras entidades e organização
do esporte para se adaptar a coisas que são do futebol, ou realidades ou problemas, tudo
isso. O mesmo caso, ou o mesmo erro aconteceu com o estatuto do torcedor, o foco do
legislador, ou o conhecimento que o legislador tinha e passou a ser somente do futebol
ou do futebol, então é melhor essa legislação do que nenhuma mas certamente a gente
precisa ter uma adaptação e uma melhoria nesse instrumento legal. Fundamental ter
instrumento legal que defina e determine as obrigações.
R2: Tudo que é lei, regras e regulamentos, e que vai para esse lado, eu sou muito a
favor, e sempre quem me conhece no meio sabe que eu sou meio chata com isso, até
por que se tem que ser cumprido. Se não vai ser cumprido, não tenha lei e muita gente,
simplesmente não dá a mínima e tenta burlar seja em mínimos detalhes. O estatuto do
torcedor, ele tem regras que foram feitas voltadas para o futebol, e nós em todos os
nossos eventos, procuramos usar, dentro do nosso meio, o estatuto do torcedor, nós
fizemos internamente, por meio de uma consulta ao nosso jurídico sobre em que o
estatuto do torcedor pode ser aplicado no voleibol, para que nós possamos cumpri-lo.
Vamos dizer assim é uma coisa que eu fico lutando na superliga, uma vez que quando
as arenas tiverem capacidades acima de 10.000 lugares devem ter ambulância, médico
e tal, e abaixo a gente tem em todos, como você vai ver aqui no treino da seleção da
Austrália, todos estão aqui. A gente tenta levar o mais sério possível tudo o que está no
estatuto do torcedor. Nós temos agora implantada na CBV uma auditoria com uma
pessoa lá só para isso e tem outras coisas que é meio complicado, como o sorteio da
112
arbitragem no futebol, que nós ainda não chegamos a isso. É complicado, pois são
várias competições e nós ainda não chegamos no nível do futebol, mais nos outros
quesitos dentro do nosso espaço que é menor que o futebol, até mesmo pelo ginásio que
é menor, como por exemplo o Ginásio do SESI-SP com capacidade de 800 lugares que
é impossível, e todo estádio de futebol, tem uma dimensão grande padronizada, e o
voleibol não, onde cada clube tem seu canto de um certo tamanho e o clube tem que se
adaptar àquele espaço que se não for usado o clube não entra na competição e o voleibol
e o esporte perdem a massificação, o desenvolvimento e o futebol em qualquer lugar há
um estádio e os outros esportes não tem uma grande opção de praças. Nós temos
pouquíssimos ginásios como esse aqui em são Bernardo do campo com capacidade para
6000 pessoas são poucos e a sua utilização é quase sempre caótica, não tem
manutenção. Nós temos o mineirinho em belo horizonte que está caindo, você entra lá
e não consegue entrar no vestiário que está abandonado pelo estado. E no futebol eu
acho que não tem isso, eu não vou ao futebol mais eu acho que não há isso pelo nível
que é o nosso futebol, é complicado.
R3: É de suma importância, eu não vou julgar se a lei é boa ou ruim porque eu não
tenho o conhecimento dela por completo, mas precisa regulamentar, porque se não,
cada um fica dono da sua situação e faz o que bem entende, e isso normalmente, os
interesses pessoais, passam por cima dos interesses esportivos e interesse das
associações, agremiações, federações, e culturalmente a gente vê que o momento é o
momento complicado e o esporte não pode seguir o que está todo mundo fazendo, ele
tem que fazer a realidade dele, através de bons exemplo de lugares que já está mais
desenvolvido essa gestão, cultura esportiva, pegar como bons exemplos e tentar trazer
pra cá.
R4: eu acho que se você tem a lei do seu lado fica mais fácil de transpor as barreiras
que eu fale anteriormente, porque hoje, pelo o que eu saiba, não existe nada que
regulamente que um gestor tenha que ter realmente uma formação, que tenha que ser
de uma determinada forma, como eu falei no começo da entrevista, o esporte ele fica
numa área meio que nebulosa, ele não tem uma lei para ele, não tem uma diretriz que
tenha que seguir, então tendo a lei ajuda bastante, é um lado onde você pode tomar
como norteador para tentar mudar o que existe no esporte hoje.
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R5: Eu acho que é fundamental. Primeiro que seguir a lei facilita em muitas coisas.
Existem muitas pessoas que na prestação de contas, por determinações culturais,
sempre tentam burlar contas fugindo da lei. Logo é fundamental um órgão que fiscalize
as entidades esportivas pelo menos para que elas tenham as contas todas em dia dentro
da lei e dando mais transparência para isso. O difícil é nós encontrarmos órgãos
competentes e que possam fazer essa fiscalização com qualidade e a gente ter um
crescimento dentro do esporte
5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas
Prestações de Contas no esporte?
R1: Tanto uma como a outra abrem questões importantes para os Stakeholders do
Esporte.
R2: Respondido pela pergunta anterior.
R3: A lei pele, ela está muito voltado para o futebol, então assim a lei pele ela é muito
bacana para o futebol, mas ela não é tão boa para os outros esportes, então a primeira
coisa, eu acho que a lei Pelé tinha ou criar uma nova lei que abrangesse mais para os
outros esportes, que eu acho de suma importância, e o estatuto do torcedor ele precisava
ser mais divulgado, por que eu acho ele bom mais ele não consegue atingir quem
realmente precisa dele que é o consumidor, que é o cliente, ele precisava criar um
mecanismo alguma forma dele ficar mais conhecido popular, para ao torcedor e para o
amante do esporte saber o que ele tem direito ou não tem, o que ele pode fazer e o que
ele não pode, parece uma coisa obscura, que parece que ninguém pode saber, e pelo
contrário isso é uma coisa explicita uma coisa aberta.
R4: olha, toda lei ela tem seu lado interpretativo, tem seu lado bom e seu lado ruim, o
problema que eu vejo principalmente do Brasileiro é que sempre consegue burlar e
achar um lado ali, dentre uma brecha da lei para benefício próprio, então, toda a lei que
vem para tentar ajudar o esporte é sempre bem-vinda, mas o problema é o mal-uso dessa
lei, então a lei Pelé veio, ajuda? Ajuda muito, mas nem todo mundo trabalha no lado
positivo dela, procura outros vieses ali para burlar a lei para benefício próprio, é sempre
assim, infelizmente no Brasil é assim.
114
R5: Bom a lei Pelé ela é muito direcionada para o futebol então muitas características
particulares de outras modalidades não são contempladas dentro da lei Pelé ou se são
contempladas elas são muito difíceis de serem executadas pela realidade, pela condição
financeira então por uma série de fatores que dificultam essa transparência ali dentro
das entidades esportivas.
6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange
à prestação de contas no esporte?
R1: Cara eu não tenho como responder essa pergunta, eu não tenho informação para
dizer, eu acho leviano dar uma informação na qual eu não conheço, a gente do lado de
cá ou na ponta de cá, a gente trabalha muito para fazer as prestações de contas são
documentos, são coisas extremamente detalhadas, que precisa e se falhas existem eu
realmente não sei, e não saberia dissertar sobre isso. Não tenho como responder.
R2: Eu não tenho muito esse conhecimento, mais eu acho que tudo isso que está
aparecendo hoje, é por falta de fiscalização mais efetiva do governo, porque se fosse
com a prestação de contas, ela é feita. Todo dinheiro público tem uma prestação de
contas, seja a lei Pelé, seja lei de incentivo ou convenio, tem uma prestação de contas e
eu não tenho conhecimento se lá dentro até que ponto essa prestação de contas é levada
à sério acredito porque nós passamos por isso agora no voleibol onde por convênios de
2012 agora estão aparecendo algumas pendências e nós estamos tendo que prestar
contas, porque na época não devem ter feito de forma correta ai quando começa a
cobrança da imprensa, as reportagens nós fazem pensar se deixamos passar alguma
coisa ai geralmente passa, por isso se existisse um verificação da prestação de contas
mais ficais não deveriam existir pendências, pois se elas existem é porque a prestação
de contas não foi bem feita então eu acho que devemos melhorar e ter mais seriedade
no que se está fazendo.
R3: É por exemplo nas leis de incentivo, isso já diminuiu muito, ou vou dizer que quase
se extinguiu, porque pelas leis de incentivo ao esporte que ajuda os clubes e as
federações, existe uma prestação de contas rigorosa, onde você tem que prestar contas
de notas fiscais, leis trabalhistas. Então nas leis de incentivo que o governo fornece,
isso está quase zero. Se alguém está fazendo, está fazendo de má-fé, porque está
manipulando os resultados, pois ela está certinha para ser feita, quanto ao repasse que
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vem de loterias isso é uma coisa que a gente ainda não sabe se quem recebe tem que
fazer essa prestação de contas, eu acredito que tenha mais eu não sei o mecanismo que
é usado para fazer essa prestação.
R4: olha, primeiramente eu já acho um grande sacrilégio você ter um ministro de
esportes que não tem nada a ver com os esportes, então já começa por aí, como que é
você pode ter uma prestação de contas, uma governança, ou mesmo uma gestão do
esporte, se a pessoa que seria a autoridade máxima dentro do país, não entende de
esporte, já começa complicado nessa parte. Se a fiscalização, se realmente o brasil
tomar uma linha que seja realmente da gestão profissional que siga realmente as leis,
que siga os códigos de governança, eu acho até que aí tem uma luz no fim do túnel, se
continuar dessa forma eu acho que estamos muitos distantes de ter um esporte de
qualidade no Brasil.
R5: Bom, eu acredito que falhas estruturais existem em diversos setores, no esporte,
por sua vez, ela é muito grande. Por exemplo eu tive um projeto social onde eu fiz a
prestação de contas e já passados quase cinco anos do término do projeto eu nunca
recebi um retorno dessa prestação de contas e como eu devo esperar cinco anos, eu
creio que no último dia deva aparecer um parecer acerca desta prestação de contas eu
acho que é muito deficitário e além de que há poucas pessoas com competência para
que essa estrutura de prestação de contas possa funcionar, logo temos uma falha
estrutural muito grande em todos os setores.
7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?
R1: “Já tem muito tempo que é feito isso na CBV, desde 1998 que a CBV publica o
balanço no site, e nos diversos jornais de grandes circulação na época que tudo tem que
ser feito, auditoria independente também nós temos desde 1998, fiscalizando as boas
práticas administrativas da entidade, então é um assunto recorrente é uma preocupação
constante, eventualmente as vezes pode acontecer ou falhas podem ter acontecido, mas
sempre a nossa perseguição é pela excelência com relação a isso para que a gente possa
continuar honrando a confiança de patrocinadores, honrando a confiança dos torcedores
em uma certa parcela, os atletas, os técnicos, os árbitros, todo mundo que convive com
116
a entidade no nosso ambiente.” Sim, balanço publicado desde 1998, auditoria
independente, contrato com o BB, ouvidoria, comitê gestor, conselho fiscal e AGO.
R2: Sempre se discutiu a prestação de contas, cada competição tem seu orçamento e
tentamos não o ultrapassar. Temos nossas unidades de negócios e cada uma delas tem
seu orçamento e sempre trabalhávamos para não ultrapassar esse valor. Que se fosse
deveria ser justificado. Por exemplo, o reforço de iluminação em uma final de superliga
que não previsto e teve que ser feito. Logo foi justificado para que fosse possível ocorrer
o jogo. De repente na cidade do jogo tem uma diferença de preço. São Paulo é mais
caro e sempre 1 ano depois pois a preparação é com 1 ano de antecedência, se o
orçamento fosse ultrapassado, a justificativa deveria ser apresentada à alta
administração da CBV e se ele não aprovasse nós alterávamos a proposta para ficar o
mais próximo possível do orçamento. Então sempre foi uma preocupação.
R3: é dentro da minha área, eu era preparador de físico lá, eu prestava contas do meu
trabalho, então eu tinha que passar os relatórios de treinamentos que eu tinha feito, o
que eu tinha feito, o quanto tinha feito, quem fazia mais essa parte administrativa era o
supervisor e estava muito mais perto da gente, então quando uma seleção de categoria
de base que eu trabalhava, viajava e tinha os gastos, ele era obrigado a prestar conta e
era cobrado por isso, ele tinha um valor para se utilizar em cada viagem, e tudo isso era
prestado conta. Não tive essa oportunidade porque a prestação de contas ali era feita de
uma forma meio robotizado, então é como se fosse preencher um relatório, ela já vinha
pré-formatada da CBV, então o responsável pela administração da equipe que era o
supervisor só preenchia os dados e devolvia, eu não lembro de ter um campo assim de
sugestão para melhoria. Olha, meu supervisor lá era bom, eu não lembro nunca dele ter
sido questionado, porque eu acho que ele nunca deve ter estourado com o orçamento
ou faltou cumprir o que ele iria fazer, então eu nunca vi ele ser cobrado pela prestação
de contas.
R4: é na verdade eu presto serviços, eu não sou um contratado, não sou um funcionário
direto da CBV, mas eu presto serviços nos eventos que acontecem como superliga, liga
mundial, eventos ligados ao voleibol. Teoricamente sim, se você estrar no site da CBV
tudo fica ali “escancarado”, balancete, quanto foi gasto quanto não foi gasto, até aí eu
não sei o quanto é verdade né? Se realmente aquilo que foi gasto e no que foi gasto, eu
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percebo assim que a CBV. Eu não tenho o contato com as outras modalidades esportivas
com grandes eventos, tenho na CBV. E eu já tive contatos em eventos nacionais no
voleibol e o que eu posso te afirmar é que a CBV não mede esforços em ter um evento
realmente de qualidade, então eu sei que são gastos, valores altos para se ter essa
qualidade, então o que está lá eu não sei se realmente é verdade, são valores altos mais
eles colocam ali. Aparentemente sim, até porque antes a uns dois anos atrás, antes dos
escândalos envolvendo a gestão CBV, a CBV sempre foi vista como modelo de gestão
no esporte, alto sustentável, patrocínio forte, inclusive continua com patrocínio há
muito tempo, equipes competitivas, uma estrutura boa, infraestrutura boa, centro de
treinamento próprio, sede também, sempre trata bem seus atletas, então tem uma
infraestrutura muito boa, acho que assim não deixa nada a desejar para qualquer
entidade esportiva no mundo, hoje em dia a estrutura aqui no brasil só perde para
estrutura da CBF mesmo.
R5: Bom, a CBV passou por um processo de fiscalização muito grande. Tanto privado
como público, através de denúncias que viveram e tudo. É claro que a partir deste
momento para que os patrocinadores continuassem a atuar dentro da CBV e do voleibol
algumas medidas deveriam ser aplicadas sendo que algumas foram. Agora fomentar a
transparência para vermos como as coisas estão indo, lembro que o papel aceita tudo
eu espero que a teoria saia do papel e de fato aconteça essa transparência da melhor
forma possível.
8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o
senhor exerce seu cargo?
R1: Sim, e o grande momento nesta linha foi o ISO 9001/2000. Recentemente a FGV.
R2: Respondido pela questão anterior.
R3: Respondido pela questão anterior.
R4: Respondido pela questão anterior.
R5: A prestação de contas é sempre enviada e você tem os anexos que eles mandam e
dentro do site a publicação, mas essa prestação de contas ela como eu vou lhe dizer, ela
existe só que há uma questão que o papel aceita tudo, notas aceitam tudo, mas será que
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a prestação é fiel é real ela é transparente, sempre existe a possibilidade de burlar essa
prestação de contas.
9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade
além das determinações legais?
R1: “A gente segue todo um procedimento relativo a aquisição de bens e serviços, seja
ele pelo meio público, ou seja ele com dinheiro não público, então nós temos hoje o
compromisso com nosso maior patrocinador que é o Banco do Brasil, no sentido de
acelerar e aprimorar cada vez mais essa transparência, hoje até compras acima de R$
50.000,00 (cinquenta mil reais), elas são publicadas no site, para dar conhecimento ao
público, no que está sendo contratado e como, além de todas aquelas fiscalizações que
já lhe disse que é a Assembleia Geral ordinário, conselho fiscal, nós temos o comitê
gestor formado por representantes dos atletas no voleibol de quadras, dos atletas no
voleibol de praia, dos técnicos, das federações, enfim, nós temos instrumentos e
ferramentas para prestar contas da forma mais transparente possível das nossas
atividades” Todo o processamento de documentação considera rastreabilidade e
processos contábeis.
R2: Não sei por que eu não conheço eu não tenho esse conhecimento de outras entidades
esportivas como que é feito. Depois dos escândalos a unidade de compras continuou
normal, e três orçamentos devem ser feitos e nós temos sempre que ir pelo mais barato
e sempre foi assim. O que pode ter acontecido é uma maior cobrança da eficácia e
eficiência disso. Antes algumas vezes poderia ser contratado o mais caro por sabermos
da melhor qualidade na prestação de serviço. Agora é o mais barato mesmo e pronto.
Não houveram mudanças absurdas. Há apenas uma preocupação maior, pois, somos
uma vitrine de não podemos deixar nada atrapalhar, nossa imagem, tendo sempre que
buscar melhorá-la e agora ainda mais recuperá-la.
R3: A primeira determinação eu lembro é de não estourar o orçamento, tinha o
orçamento de viagem, o orçamento de hospedagem, de custo, de translado, tinha tudo
isso, e isso aí era fundamental, não poderia estourar o orçamento porque não tinha de
onde tirar.
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R4: Não, o que é sempre pedido previamente de acordo com os eventos, é pedido um
orçamento antes dos valores, do que seria gasto, no setor de onde eu trabalho de
estatística, então esse orçamento é enviado para a CBV, de depois de aprovado é
aprovado, e excutamos o serviço, e executando o serviço é fornecido uma Nota Fiscal
daquele serviço também, e esse valor sim é lançado no balancete anual que fica
disponível no site. Não, assim não pega de outras empresas porque a única empresa que
detém a tecnologia e expertise para realizar esse tipo de serviço no brasil é a onde eu
trabalho. Então já tem um notório saber ali da federação internacional que é a única
empresa aqui no brasil que tem essa tecnologia para trabalhar nesse tipo estatística e
resultado que é pedido pela federação internacional, nos eventos nacionais não porque
assim ele não tem aquela obrigatoriedade de trabalhar naquela linha de estática com
essa metodologia, no evento internacional sim, mas então só é enviado um orçamento
mesmo.
R5: Não sei precisar, eu acredito que os patrocinadores da CBV tenham umas cláusulas
que tentem amarrar algumas coisas para que essa transparência seja a melhor possível
e a faça a CBV seguir à risca todos esses dados.
10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de
Accountability?
R1: A quais critérios se refere?
R2: Respondido pela questão anterior.
R3: Eu não tenho certeza, mas eu acho que eles colocaram o ISO á dentro, e eles
seguiram a regulamentação do ISO, eles chegaram lá e falou “O que precisa para a
gente ter o ISO? ”, aí eles foram pesquisar e eles foram trabalhar em cima de buscar o
ISO.
R4: Respondido pela questão anterior.
R5: Não, quando eu jogava não tínhamos acesso à prestação de contas, agora os clubes
já estão com mais acesso a esses dados e essas publicações uma vez que existe uma
tendência a uma transparência cada vez maior em publicação no próprio site, uma vez
120
que a mídia do jeito que está faz as publicações serem mais frequentes do que elas
ocorriam antigamente.
11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a
implementação de práticas de governança corporativa?
R1: “Sim, a mais recente reedição desse tipo de pratica foi a ouvidoria que relatou sendo
reestruturada e vai ter uma participação muito grande nesse contato direto com o
público de maneira geral. Até recentemente nós tínhamos apenas um “fale conosco” na
página do site, mais muitas vezes as pessoas não encontravam ou não se sentiam à
vontade escrevendo, então a ouvidoria é uma função interessante que vai fortalecer essa
condição de transparência e de visão da administração da entidade”. Sim, além das
prestações públicas, contrato BB, etc.
R2: Respondido pela questão anterior.
R3: eu acredito que não, porque como eu falei, era tudo muito robotizado, então as
partes administrativas são meramente preenchedoras de relatórios.
R4: Creio que sim, não posso afirmar, mais creio que sim, tem inclusive dentro da
missão, tem uma parte lá do relatório que aparece sim a governança corporativa, não
posso te afirmar, mais creio que exista sim.
R5: Eu acredito que sim, essa governança corporativa tem sempre tentado ser
melhorada com gestores qualificados tentando buscar alternativas. Não sei se são os
melhores gestores mais sempre a tendência é que esses relatórios administrativos eles
tenham cada vez com uma maior transparência ou um maior subsídio para que todos
tenham acesso a isso.
12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?
R1: Sim, a anos.
R2: Respondido pela questão anterior.
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R3: Sim, e eu não vou lembrar agora a partir de que ano, ela disponibiliza no site dela,
não sei se está atualizado, eles se preocupam, o presidente na época o Ari Graça, ele
sempre se preocupou em ser transparente, dentro da realidade deles lá.
R4: Não, sempre em dia desses 20 (vinte) anos quase que eu presto serviço junto a
CBV, e eu tenho mais contato com o administrativo assim financeiro há uns 14 anos,
que eu trabalho com a consultoria, só uma vez que teve atraso com pagamentos, mas aí
foi complicação de nota fiscal, justamente para comprovar que são mesmo de gastos,
mas nunca teve problema não. São pequenas coisas, nunca falaram assim olha, tem essa
data e posterga essa data e passa para frente não.
R5: É pelo que eu tenho acompanhado, sempre as publicações estão vindo nas datas,
algumas com alguns erros que são cobrados via tribunal de contas, controladoria geral
da união então a partir deste momento eles correm e executam da melhor forma possível
com as correções possíveis.
13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?
R1: Sim, a anos.
R2: Respondido pela questão anterior.
R3: Fazia, era “Price Water house”, isso.
R4: Olha, a CBV que eu saiba passou por um período de auditoria a um tempo atrás,
então com certeza essas notas devem ter sido verificadas, mas nunca ninguém chegou
na empresa e questionou diretamente e disse: “olha, esse serviço foi realizado, não foi
realizado”.
R5: A última que eu soube foi a PRICE em uma auditoria contratada pela própria CBV
onde após os escândalos que ocorreram dos problemas de gestão, foi chamada uma
auditoria particular, para elaborar um relatório, mas eu acho que as auditorias
independentes ocorreram numa maior frequência agora, após as denúncias. Eu sei
também que a FGV foi contratada para elaborar um planejamento de gestão profissional
dentro da CBV foi gasto um dinheiro considerável para que essa gestão tenha algumas
caras e toques da FGV.
122
14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações
referentes às despesas e receitas?
R1: “O site da confederação, é uma ferramenta inclusive essa de compras acima de R$
50.000,00 (Cinquenta mil reais), é uma prestação de contas até antecipada, as pessoas
podem acompanhar ao longo do ano isso, tantas empresas envolvidas e interessadas,
quanto as federações até o público de maneira geral. Nós entregamos balancetes ao
nosso principal patrocinador, as federações, tem acesso a isso mensalmente se quiser, e
ao final do período de cada ano, todo aquele procedimento que eu falei de apresentação,
conselho fiscal, assembleia, que é uma maneira de fazer essa prestação de contas”. O
Balanço é publicado em jornais de grande circulação e fica constantemente disponível
no site da CBV.
R2: Site, redes sociais imprensa e temos ainda a nota oficial que é um documento nosso
que todo gestor assina a sua notícia que você quer divulgar e vai para todas as
federações que são as filiais/filiadas e em nosso entendimento elas retransmitam isso a
todos os Interessados (clubes – associações) e assim por diante para disseminar essas
informações.
R3: Não, eu sei que ela dividiu a CBV como uma empresa em unidades de negócio e aí
eles tinham um percentual para cada unidade exercer, eu sei que chegava no fim do
ano, eles faziam uma reunião entre as unidades e vê aqui sobrou, aqui faltou, aqui
mexeu. E eles reestruturavam para o ano seguinte, mas eu não sei como era esse
mecanismo dessa reunião.
R4: Sim, é o site, divulga o balancete as notas fiscais são enviadas para departamento
financeiro deles, aí o fim que toma eu já não sei, mas eles colocam lá os valores.
R5: Bom, eu acredito que ela por ser uma confederação ela tem obrigatoriamente no
site dela e ela acho que ela tem que colocar um relatório ao Comitê olímpico brasileiro
por receber verbas deste, para o governo federal, pois tem projetos nessa esfera ao
receber verbas da lei de incentivo ao esporte federal. Até mesmo o governo estadual
esses relatórios devem ser frequentes.
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15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à
gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?
R1: “Ou “fale conosco”, por escrito ou a “ouvidoria”, a ouvidoria tem um prazo para
responder que é interno, ele busca sempre informação com a área afim daquela
informação, e essa resposta “satisfação” é dada a qualquer pessoa que precisa de
informação”. Sim, no fale conosco no site e através da ouvidoria.
R2: tem a ouvidoria, e o fale conosco que fica em nosso website e entra lá e tem uma
pessoa específica para cuidar disso e ela encaminha para a unidade responsável pelo
que está sendo perguntado. E a pessoa vai ter respondida seu questionamento.
R3: Então no site da CBV, tem o fale conosco, uma coisa assim e ali era o único canal,
mais ali esse canal chegava muito mais para saber onde iria ter jogos, como que falaria
com tal atleta. Eu acho que o torcedor não está maduro o suficiente para estar atento a
prestação de contas de uma instituição esportiva.
R4: Não sei se tem um canal com críticas para gestão, eu sei que tem onde os torcedores
e em geral eles têm um canal de comunicação, não sei se no lado da gestão
administrativo exista esse canal, se chega e se respondem, eu sei para os meus serviços,
que eu ofereço a CBV, existem sugestões, duvidas, críticas e são repassadas para nossa
empresa e a gente responde na medida do possível para esses Stakeholder essas dúvidas.
CBV, é repassado não chega direto, é repassado para a empresa.
R5: Bom, eu não sei se eles têm um departamento que cuide especificamente dos
Stakeholders lá, eu acho que é uma das coisas que pode ter hoje, quem cuida desses
stakeholders é muito mais o pessoal de mídia social que dá esse retorno, vejo muito
mais por aí. Mas não um departamento especializado que receba essas críticas e a
transforme em ações visando a melhoria da gestão na instituição.
16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu
estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis em seu
web site?
R1: “A lei não, o estatuto do torcedor não está, mais as demais ferramentas sim.” -
Balanço sim, estatuto sim, código de ética sim, torcedor e conduta não.
124
R2: Tudo isso está no site. STJD, penalidades, julgamentos, é julgado e em menos de 2
horas já está no site da CBV.
R3: Respondido em outras questões.
R4: tudo no site, tudo fica disponível no site.
R5: Sim, acho que essas informações estão todas disponibilizadas no site como já foi
dito anteriormente.
17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?
R1: “Não, o site da CBV é extremamente grande, tem muitas abas, muita informação e
é um custo que a gente considera até certo ponto desnecessário, porque os nossos
“Stakeholder”, são brasileiros, os nossos filiados são todos brasileiros, são as
federações estudais, e nós devemos satisfação a eles. O nosso público é brasileiro, os
atletas, os árbitros, enfim, colocar em uma língua estrangeira daria ciência para um
público externo que não necessariamente é a função da CBV, nós não somos um
organismo internacional como é o comitê olímpico brasileiro, e outras entidades que
teriam interface com o exterior, no nosso caso nós devemos satisfação a FiVb e a nossa
comunicação é interna”. Não, apenas português.
R2: Eu acho que você pode fazer a opção por inglês, na parte de cima do website você
deve poder fazer essa escolha. Não sei ao certo, mais posso confirmar para você uma
vez que o pessoal do site está aqui no ginásio.
R3: No mundo globalizado, eu acho que pelo menos no inglês deveria ser
disponibilizado, porque o brasil é referência no vôlei, a CBV que regula o voleibol
brasileiro, nos outros países, se a CBV se considera um bom exemplo ela deveria abrir
para outros países copiarem o modelo que a CBV julga ter tanto sucesso, agora não sei
também se o campo esportivo vai entrar nisso de não ensinar como o inimigo fazer,
então assim, se você ensinar demais é capaz de você estar ensinando o seu adversário a
vencer de você, então não sei se eles chegam a pensar nisso por exemplo: treinos
técnicos e táticos pode procurar no site porque não tem, treinos físicos não tem, agora
não se na parte de gestão financeira a CBV tenha essa ambição. Eu acredito que não.
125
R4: não, eu acho que deveria não só inglês, mas em outras línguas, já que a CBV é vista
como modelo de gestão no voleibol, e o voleibol brasileiro é tido como o melhor
voleibol do mundo, então deve despertar curiosidades em outros países também, para
ver como é feito a estruturação, então eu acho que ali é um erro, um empecilho que as
pessoas não vão conseguir visualizar, a CBV o ano passado modificou a estrutura do
site dela, deu uma nova roupagem uma nova visibilidade ali, falta muita coisa, o site
ainda tem muitos problemas, muitas informações estão faltando em relação ao site
antigo, não sei se está dentro da pauta também os objetivos mudarem e disponibilizarem
outras línguas, mas eu vejo como extremamente importante, assim como da federação
internacional tem disponibilizado em português, espanhol e italiano.
R5: Eu acho com o mundo globalizado do jeito que está uma plataforma para outras
línguas, como o espanhol, italiano, inglês, japonês, russo, são mercados que crescem
muito e todo mundo está buscando isso, mas no mínimo acho que duas línguas deveriam
estar acrescentadas, o espanhol e o inglês, uma vez que o site só está em português.
18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de
prestação de contas da entidade?
R1: “Ah Bom, não necessariamente, existe um limite da capacitação de recursos do
governo, nós não podemos por exemplo amealhar 80% (oitenta por cento) do recurso
disponibilizado pelo ministério, a lei mesmo proibi, a gente tem um limite, assim como
a lei de incentivo, tudo tem um certo limite. Agora a nossa preocupação é ter sempre
100% (cem por cento) da capacidade de capitação garantida, através de boas prestações
de contas, é fato que em alguns casos ou em muitos momentos, existe uma mudança da
legislação, existe cobrança ou exigência de uma coisa que não era antes e passou a ser,
e eventualmente a gente recebe solicitações de esclarecimentos, explicação com relação
a prestação de contas. Renato: “eu acho que sim, assim como afeta você ter
reconhecimento de idoneidade publica, ter todas as certidões negativas, como é a
exigência da legislação “isso 9001” como nós temos, conquistamos a alguns anos atrás,
todos esses componentes fazem com que a entidade tenha credibilidade, que é uma
coisa que você não compra na farmácia. Credibilidade é uma coisa que se conquista ao
longo do tempo com as atitudes, procedimentos e aí sim uma empresa investidora
analisa esse tipo de situação e decide investir ou não naquele negócio ou naquele
126
seguimento, então certamente ter um histórico de prestação de contas bem feito com o
dinheiro público por exemplo, é um bom cartão de visitas para um investidor privado,
fazer um investimento em qualquer entidade. Sim, Completamente.
R2: Eu acho que não, na minha visão que eu tenho visto hoje eu penso que sempre é
bom você ter uma governança clara, bem focada mais eu não sei se isso é um pré-
requisito, para você conseguir um patrocínio. Então logicamente se você não se
organiza ninguém vai querer investir em você. Eu vejo a prestação de contas como algo
muito interno que não vai afetar o recebimento de receitas. Eu não sou de marketing,
mas penso que não levo a prestação de contas para conseguir um patrocínio, levo meu
produto vitorioso. Uma organização, mas eu não lembro de ninguém usando a prestação
de contas para conseguir um patrocínio. A entrevistada, nesse ponto foi informada o
porquê dessa questão, e informada dos estudos internacionais que vão contra o que ela
disse. Nesse sentido ela disse que pode até ser que agora com nova reestruturação da
CBV quando nós passamos a ter um diretor comercial um CEO um organograma mais
definido e pode ser que ele tenha esse entendimento e ache isso importante e que passe
a fazer isso nas apresentações mais eu não me lembro de ver isso. Mas na atual situação
do esporte brasileiro eu acho isso interessante, por exemplos nas reuniões após as
competições toda prestação de contas é apresentada onde tudo é informado para que
assim seja dado um retorno aos clubes. Mas eu não sei se isso é aplicado aqui ou não.
R3: Olha, se isso você está tirando de teoria deveria ser assim, mas eu acredito que não
no brasil, porque o ministério de esporte ele repassa o valor para as confederações de
acordo com seu desemprenho mundial, então como o vôlei é um esporte vitorioso tanto
de quadra quanto de areia, o repasse ao público é isso, quantidade de medalhas que trás
e tudo, pode ser que tenha confederações que não tenha tanta representatividade
esportiva como Rúgbi por exemplo, que ele tem uma verba muito menor e pode ser
uma gestão muito melhor, então não tem relação alguma entre a gestão e o que você
recebe.
R4: Acho que primeiramente a credibilidade é acima de tudo, se a empresa ela presta
conta, se ela tem a credibilidade no mercado, com certeza ela vai ter um aporte
financeiro maior, nenhum investidor, nenhum patrocinador vai procurar uma empresa
que camufla seus gastos ou faz maquiagem no seu balancete, no seu balanço, dá até
127
para ver isso pelo Banco do Brasil que é um patrocinador tão forte da CBV, um parceiro
tão antigo, na hora que surgiu as denúncias ali, colocou ali “olha, ou vocês fazem dessa
forma, ou a gente tira o patrocínio”, e já está bem enraizado o banco do brasil com o
voleibol, você ouve falar de voleibol já coloca a imagem do banco do brasil junto como
patrocinador, então quanto mais transparente a empresa é e a instituição é, mais aporte
financeiro ele vai ganhar sim.
R5: Bom é claro que quando você tem uma gestão transparente, uma gestão que ela
emite resultados tanto na prática, na ponta da quadra com resultados, tanto quanto na
gestão você gera uma maior credibilidade com os patrocinadores para que os eles
possam ter uma maior aceitação sobre esse produto sobre esse mercado e
consequentemente um atrativo muito grande para que as pessoas possam investir
sabendo que ali tem um bom resultado, um bom trabalho e uma gestão de qualidade.
19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a
prestação de contas no esporte?
R1: “Rapaz, leva por escrito a última pergunta que fiz ao uma “dissertaçãozinha”, você
dá uma lida e basicamente é isso a gente trabalha-se muito para se conquistar, recurso
é muito difícil a CBV não começou agora com isso, tem 30 anos de estrada onde
aconteceu essa revolução, foi muito difícil de ser conquistada, muita gente ficou pelo
meio do caminho, não usufruiu do que se conquistou, mas contribuiu lá traz, então é
um processo a gente está “engatinhando” ainda falando do esporte de uma maneira
geral, porque aqui no Brasil a cultura esportiva brasileira é extremamente pobre,
monocultura do futebol que só se fala dessa modalidade, mas ao mesmo tempo se fala
de futebol mas não se estuda e não se investe no futebol também como se deveria, haja
visto os últimos resultados que são recorrentes, problemas, e vai olhar a base, como é
feita a base, quando se tem derrota, se preocupa com a base, quando se tem vitória está
tudo bem na base, não necessariamente. Então de uma maneira geral a gente precisa
evoluir muito ainda para chegar num patamar razoável. E quem trabalha em escola
vivencia na pratica as dificuldades em que as escolas não fomentam, não investem, a
imensa maioria das escolas não tem estruturas, não tem a quadra, não tem o ginásio,
nem a piscina, porque isso custa dinheiro, consequentemente o cara não gasta com
aquele terreno para fazer uma instalação esportiva, ai faz a educação física na sala de
128
aula, ai o garoto chega até a universidade, e a universidade muito menos investe no
esporte, o negócio é cachaça , é outras coisas e o esporte vai ficando pelo meio do
caminho, então o Brasil está na contramão da história com relação a isso, a recente
pesquisa publicada pelo ministério do esporte está dizendo que "46% do público
brasileiro, da população brasileira é sedentária”, o cara não levanta nem o mínimo para
fazer atividade física, é necessário ter uma boa saúde, nem estamos falando de esporte,
estamos falando de atividade física, então o contexto é muito mais complexo, no esporte
especializado, no esporte de alto nível se gasta muito para suprir falhas da nossa
infraestrutura, coisa que se o Estado estivesse presente de uma forma mais consistente,
talvez a gente não precisasse gastar tanto, se as instalações fossem bem cuidadas, se
tivessem pessoas zelando por essas instalações e colocando gente dentro dessas
instalações para praticar, certamente a gente não teria tanto problema. Então estamos
muito no início, e certamente eu não vou ver, na minha geração não vai ver a solução
para a grande parte dos problemas brasileiros, mas a gente está trabalhando para
construir e pavimentar esse caminho, vamos ver se vai dar certo”. O Trabalho
desenvolvido pelas grandes entidades esportivas brasileiras (COB, CBF, CBV, CBHD,
CBB, CBDA, etc.) é fundamental para o ganho de credibilidade e confiança no mercado
esportivo. É uma escada que é galgada com muito sacrifício, de muitas pessoas, que às
vezes, nem chegam a usufruir do resultado da sua dedicação. Um processo lento de
pequenas vitórias e derrotas, assim como é o esporte. Ganhamos uma lei de incentivo
ao esporte, é uma vitória. Porém por pressão da cultura, nosso percentual de captação é
menor, conquistamos o direito de sediar a copa do mundo e as olimpíadas é uma vitória.
Porém os eventos não trarão grandes mudanças estruturais no futebol ou nas outras
modalidades esportivas. Conquistamos bons patrocinadores. É uma vitória. Mas são na
grande maioria estatais. A mentalidade do empresariado brasileiro frente ao
investimento nas bases do esporte continua o mesmo. Muito ainda há por fazer, o
esporte como ferramenta de engajamento social, educação, disseminação da disciplina,
da perseverança e da força de vontade. O esporte tem que fazer partir da vida cotidiana
de qualquer sociedade, como fator modificador da saúde, educação e da cultura.
R2: Não pois é um assunto muito específico que não é da minha área propriamente dita
eis que que sou da área técnica e organização das competições e dentro da minha área
129
eu tenho minha prestação de contas e eu tenho um cuidado absurdo com isso. Pois você
mexe com um dinheiro que não é seu, como eu te disse anteriormente.
R3: Não assim, o que me preocupa um pouco é que as confederações elas não são
órgãos públicos, e elas acabam se misturando com órgãos públicos, então quem
fomenta esporte no brasil, muitas vezes é o governo, então tendo em vista as equipes
de natações quem patrocina é o correio, equipes de basquete quem patrocina é o
Bradesco, vôlei é o banco do brasil, então correios, banco do Brasil, Eletrobrás, caixa,
elas estão muito envolvidas com esporte brasileiro, e as leis que estão ai, elas não estão
ensinando a andar com as próprias pernas, então os esportes brasileiros são “muletas”,
de um sistema governamental, que eu acredito que teria que criar uma situação para
andar com as próprias pernas, ou um sistema de ligas que tem nos Estados Unidos, ou
clubes de empresas como funciona em alguns lugares da Europa, está muito longe disso
ainda.
R4: eu acho que assim, a prestação de contas sempre e uma empresa ela fica ali, não
fica tão escancarada assim como deveria, fica no cantinho, na própria CBV tem uma
área lá no site que só vai achar quem realmente for procurar e procurar bem, então eu
acho que deveria ser mais transparente, deveria colocar mesmo, disponibilizar, colocar
uma notícia lá: “olha, disponibilizado o balancete da CBV”, para tentar ter essa
transparência também, para não gerar nenhuma dúvida, nenhum tipo de dúvida mesmo
em relação a gestão, em relação essa transparência tem que ser sempre acho que em
primeiro lugar para não colocar em cheque a idoneidade dos gestores nem da
instituição, quem tem a perder não é só a instituição o próprio esporte como o voleibol,
no caso que nós estamos falando, os atletas tendem a perder se for machada a
credibilidade e a imagem da instituição, então essa divulgação de informações relativas
a patrimônio a operações financeiras acho que tem que ficar muito mais claro do que
é hoje.
R5: Não, uma coisa que agora entrou uma nova licitação na CBV hoje, mais tardar
amanhã deve estar sendo publicado é que está sendo contratada uma empresa para
mudar todo o layout da CBV, então a empresa que ganhar e tiver a melhor proposta, e
tiver o melhor layout escolhido vai assumir o site, visual, hospedagem de documentos,
etc...
130
B- Entrevistas CBRu
1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?
R1: Na minha opinião a Confederação Brasileira de Rugby possui uma governança
corporativa bem clara para a organização.
R2: Não tem Governança Corporativa. As coisas são feitas de forma não utópica, mas
de forma que não seguem um padrão, não seguem uma regra e muitas vezes as coisas
são mascaradas então eu acho que não tem governança corporativa no esporte.
R3: O esporte, cada vez mais, precisa ser encarado pelos gestores e dirigentes esportivos
como uma área que demanda profissionalização para a sustentabilidade das entidades
esportivas e obtenção de resultados destacados, assim como qualquer empresa que
almeja ser bem-sucedida. A partir de uma estrutura consolidada com orçamento,
planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações de
desempenho, meritocracia, sistema de gestão, auditoria externa e regras de Compliance,
itens fundamentais ao pleno cumprimento da governança corporativa, as entidades
esportivas estarão muito mais preparadas para gerir sua estrutura cada vez mais sem a
dependência de recursos públicos ou privados, bem como possibilitar boas condições
para que os atletas possam desempenhar as melhores performances esportivas.
R4: O esporte Brasileiro em geral, carece de uma boa governança, mas o Rugby em
especial carece mais ainda, existe pouco patrocínio, espaço na mídia anda crescendo,
mas precisa de mais, os clubes e federações ainda tem muita dúvida de gestão etc.…mas
em vista de alguns anos atrás está bem melhor.
R5: A governança corporativa é fundamental para o bom andamento do viés
profissional que tange o esporte atualmente. Estabelecer funções e possuir pessoal
capacitado para tal é tão importante quanto um grupo de atletas qualificado. Processos
também caminham no sentido de deixar um legado administrativo à instituição.
2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?
R1: Por meio de auditoria externa.
131
R2: Eu sei pelos projetos feitos pelo Ministério do Esporte, onde você presta contas de
acordo com o que você apresenta como planilha orçamentária, ou seja, se você pede
um item, e aquele item tem que ser apresentado em três vias e tudo mais e de acordo
com isso você presta as contas do uso e fruto do item pedido quando é um bem não
durável digamos assim. Não sei como se faz dos bens duráveis pois nunca fiz nenhuma.
A pessoa deve apresentar nota fiscal, por exemplo, se passagens aéreas, deve ser
apresentado o boarding pass, e tudo mais, ou seja, esse tipo de coisa.
R3: Quando tratamos de recursos oriundos do poder público, as fiscalizações das contas
no esporte são realizadas principalmente pelos órgãos de controle dos entes federativos
(municipal, estadual e federal) e pelo Comitê Olímpico Brasileiro (COB), a partir da
análise financeira e documental dos projetos executados, sejam por Leis de Incentivo
ou transferências diretas de recursos dos órgãos públicos. Ademais, na CBRu, o Comitê
de Gestão e Marketing, o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração da entidade
são responsáveis pela fiscalização das contas da entidade. Por fim, algumas entidades
esportivas, como é o caso da CBRu, recorrem a auditorias independentes para
fiscalização das demonstrações financeiras.
R4: O tribunal de contas da União TCU faz uma auditoria das prestações de contas dos
projetos de Lei de Incentivo, os atletas que são patrocinados por projeto do governo
prestam contas ao final do campeonato ou torneio, e toda a documentação desde
comprovante de passagem terrestre até pagamento da equipe de gestão são enviados ao
TCU.
R5: Na minha instituição, existe a figura de um contador terceirizado que atua em
comum acordo com a direção e a coordenadoria financeira. Relatórios mensais e anuais
descritivos são enviados aos patrocinadores e aos órgãos públicos aos quais o clube
possui vínculo mediante leis de incentivo (município e estado).
3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade
e transparência das informações no esporte?
R1: Podem contribuir através do conhecimento do dia-a-dia do esporte, do cotidiano da
realidade desde a base, desenvolvimento e alto-rendimento, fundamental para trabalhar
o esporte como produto.
132
R2: Acima de tudo, além da gestão do esporte, vai o caráter de cada um, o caráter
profissional e também com a aquisição de conhecimento. A partir do momento em que
adquirimos conhecimento sobre um certo assunto e passamos à aplica-lo no esporte é
válido.
R3: A própria profissionalização das equipes que trabalham com a gestão do esporte
corrobora para a elevação do nível intelectual dos recursos humanos. Fatalmente,
conforme for o incremento intelectual nas entidades esportivas, maior será a
preocupação desses profissionais com a qualidade e transparência das informações no
esporte, bem como a competência para realizar trabalhos que efetivamente acrescentem
no desenvolvimento da organização. Além disso, dificilmente, tais profissionais
procurarão se envolver com práticas indevidas e que atrapalham o desenvolvimento do
esporte.
R4: O papel deles é importantíssimo, os gestores podem contribuir no crescimento da
organização, transparência, sanar dúvidas com os clubes e federações e direcionar a
equipe, pois o gestor tem a combinação de técnicas gerencias e flexibilidade
empresarial.
R5: Abrindo as contas da instituição, oferecendo seu conhecimento técnico e acadêmico
de boas práticas de gestão e governança corporativa, trabalhando para manutenção da
saúde financeira da instituição, atuando com transparência e boa vontade na
transmissão de informações.
4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações
esportivas. Qual a importância dessa exigência?
R1: Extrema. Isso significa transparência e não dá brechas para erros ou mal-uso de
recursos.
R2: A importância é a distribuição de rendas entre as modalidades. Eu não sei, eu acho
que é muita importância. A importância é talvez você aplicar de fato o que está sendo
investido diretamente no esporte sem essa verba tomar outro rumo.
R3: A exigência de prestação de contas das organizações esportivas
Corrobora para que cada vez, a execução dos projetos incentivados, convênios com
transferência direta de recursos dos entes públicos, patrocínios privados seja
aprimorada e os gestores esportivos se preocupem com a busca incessante pela eficácia
133
das metas programadas, eficiência nas taxas de utilização dos recursos disponíveis, bem
como por apresentar todos os documentos que comprovem a real utilização dos itens
programados.
R4: sim, a lei estipula de qual forma e como as organizações esportivas devem prestar
contas, o prazo é dentro do previsto, a forma muitas vezes é online, junto com
documento físico.
R5: É de suma importância para estabelecer padrões de transparência e possuir controle
na prestação de contas, a fim de evitar processos às escondidas.
5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas
Prestações de Contas no esporte?
R1: No Rugby eu não vejo a aplicação da Lei Pelé, mas o Estatuto do Torcedor com a
transparência na prestação de contas tem, na minha opinião, como objetivo, mostrar ao
torcedor que ele pode cobrar o destino dos recursos do clube.
R2: Essas leis veem para somar. Uma vez que se sabe de casos no esporte que não são
agradáveis e que a utilização da verba, do dinheiro e de qualquer outra coisa não é feita
de forma adequada.
R3: O objetivo das legislações esportivas mencionadas acima para com a transparência
na prestação de conta dos projetos incentivos é garantir que todos aqueles que
recorrerem aos projetos incentivados, aos convênios de transferência direta ou mesmo
aos recursos oriundos do setor privado, sejam condicionados a garantir a máxima
eficiência na execução dos projetos, de modo que todos os stakeholders (entidades
públicas, entidades privadas, beneficiários, organizações não governamentais) sejam
afetados positivamente e no final, o esporte brasileiro saia vitorioso.
R4: até onde eu sei, a Lei Pelé foi criada com objetivo de dar transparência e mais
profissionalismo ao esporte nacional, disciplinou a prestação de contas por dirigentes e
a criação das ligas, determinou a profissionalização dos clubes, que agora são empresas;
no Estatuto do Torcedor foi mais dedicada a normatização das atividades esportivas, o
mais relevante é o futebol, mas trata praticamente dos mesmos assuntos da lei Pelé, que
viabiliza e obriga a prestação de contas dos projetos.
R5: Não sei responder a esta questão.
134
6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange
à prestação de contas no esporte?
R1 :Sim. Grande parte do gestor público não sabe que ele serve à população. Ademais,
não existem políticas públicas para o esporte na grande maioria dos municípios do
Brasil. Nas três esferas, federal, estadual e municipal.
R2: Com certeza, todo mundo é beneficiado de uma certa forma quando o assunto é
esporte porque é um domínio que carece de regulamentação.
R3: Certamente, a principal falha estrutural no que tange à prestação de contas no
esporte é a falta de profissionais dedicados a essa função nos três níveis de governo.
Assim, a demora na análise dos processos prejudica tanto o órgão público responsável
por transferir os recursos, no que diz respeito a responsabilização de possíveis falhas
na execução dos projetos, bem como para os proponentes, que corriqueiramente,
recebem diligências das entidades de prestação de contas tardiamente.
R4: Sim, existe como em toda área governamental, muita coisa passa “despercebido”.
R5: A minha experiência aponta que não, pois os órgãos públicos sempre foram de
extrema clareza e responsabilidade com a instituição. Porém o noticiário mostra com
relativa frequência casos de corrupção e negócios obscuros no esporte, envolvendo a
esfera estatal. Então eu diria que sim, há, mas não na minha competência.
7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?
R1: Através de auditoria. E a CBRu só repassa recursos às federações depois de exigir
transparência das federações.
R2: Sim, com a publicação em Diário Oficial das contas e tudo mais. A prestação de
contas é feita de uma forma transparente, de fato, é sempre leal e transparente.
R3: Sim. A CBRu fomenta a transparência e Accountability por meio da publicitação
dos demonstrativos financeiros anuais, publicitação dos documentos referentes aos
processos de contratação dos serviços nos projetos que têm recursos públicos
associados, divulgação de todas as atas referentes as Assembleias e reuniões do
Conselho de Administração, publicitação e cumprimento do Estatuto Social da entidade
e seguindo as práticas de governança estabelecidas pelo Instituto Brasileiro de
Governança Corporativa (IBGC).
135
R4: Sim, claro a Confederação Brasileira de Rugby é uma instituição idônea, faz suas
prestações de contas dentro das normas e dentro dos prazos estipulados pelo TCU, sua
contabilidade é transparente e seus números são divulgados no site.
R5: Sim, todos os setores devem prestar contas à diretoria e justificar com absoluta
clareza a destinação dos recursos. A Accountability é feita, mas sem usar o termo.
8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o
senhor exerce seu cargo?
R1: Não.
R2: Não, entrei em um modelo pronto. A CBRU presta contas para o COB e para o
Ministério do Esporte e neles já há um modelo pronto. Não há espaços para inovações.
Não há muito o que ser mudado.
R3: Sim. O assunto da transparência/Accountability sempre se faz presente nas reuniões
dos Comitês, Conselho de Administração e Assembleias realizadas ao longo do ano.
Membros participantes desses fóruns sempre debatem a situação atual da CBRu em
termos de transparência e possíveis aprimoramentos ao longo da gestão da entidade.
R4: sim, sempre, em quase todas as reuniões é falado em transparência.
R5: Nunca discutimos o termo, mas há prestação de contas rigorosamente, bem como
avaliação de processos.
9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade
além das determinações legais?
R1: Não.
R2: Eu não conheço muito bem a lei para poder lhe afirmar. Penso que a única coisa
seria a divulgação de suas contas em diário oficial.
R3: A CBRu, ao longo dos anos de execução dos projetos, criou alguns regulamentos
e fluxogramas para aprimorar tanto a execução como a prestação de contas. Além disso,
conta com o respaldo de uma consultoria de projetos incentivados para melhor gerir os
recursos advindos da iniciativa pública.
R4: Nossa Diretora Financeira é muito criteriosa quanto aos pagamentos, existe
algumas normas internas que caminham junto com as normas legais.
136
R5: Sim, os setores devem reportar um ao outro e decidirem juntos a destinação dos
recursos financeiros antes de utilizá-los.
10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de
Accountability?
R1: Não.
R2: Não sei. Todavia temos pessoas que trabalham com isso e provavelmente eles
seguem algum Norte.
R3: Certamente. Os pontos mencionados acima nesse questionário
referentes a publicitação dos documentos referentes aos processos de contratação dos
serviços nos projetos que têm recursos públicos associados, divulgação de todas as atas
referentes as Assembleias e reuniões do Conselho de Administração, publicitação e
cumprimento do Estatuto Social da entidade e cumprimento das práticas de governança
estabelecidas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) denotam que
a CBRu levou em consideração vários critérios relacionados ao processo de
Accountability.
R4: sim, todos os adiantamentos e reembolsos de despesas são criteriosamente
analisados pela área financeira, não aceitando xerox, gasto com bebida alcoólica e
outros em suas prestações.
R5: Informalmente sim, mas sem utilizar o termo.
11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a
implementação de práticas de governança corporativa?
R1: Sim.
R2: A CBRU tenta, de fato ela tenta implementar essas práticas. Ela tenta ser
transparente.
R3: Sim. O Relatório de Administração da entidade possui informações relacionadas
ao orçamento, planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações
de desempenho, meritocracia, sistema de gestão e auditoria externa, todos associados à
implementação de práticas de governança corporativa.
R4: Sim, consta no site
137
R5: Não, apenas informações sobre o desempenho esportivo e financeiro. Porém no
estatuto do clube há definições de pessoas e processos.
12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?
R1:Sim.
R2: Prazos eu não sei precisar, todavia eu sei precisar que até algum tempo atrás alguns
balancetes ainda não haviam sido publicados eles publicaram o que já havia sido feito,
sendo que tudo tenta ser mantido em dia o máximo possível.
R3: Sim. Anualmente os demonstrativos financeiros foram elaborados e publicados
dentro do prazo legal.
R4: Sim, auditados e publicados no site
R5: Sim, tal ação era necessária para cumprir os prazos das leis de incentivo.
13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?
R1: Sim.
R2: Tem auditoria, inclusive estamos passando por uma. Já fomos auditados pela
Delloite, mas não é mais. Não me recordo o nome exato da empresa atual. Tem uma
auditoria externa, isso é fato e se eu não me engano há mais de uma auditoria externa
dentro da CBRU.
R3: Sim. Os demonstrativos apresentam o Parecer de auditores independentes,
especificamente da Ernst & Young.
R4: Sim
R5: Não.
14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações
referentes às despesas e receitas?
R1: Publicação em jornais.
R2: No website e no Diário Oficial.
R3: A principal forma utilizada pela CBRu para disponibilizar as informações
referentes às despesas e receitas é publicar os documentos no site oficial da
Confederação. No site da entidade, mais especificamente na aba “Downloads”, é
possível encontrar os demonstrativos financeiros auditados da CBRu desde 2009. Além
138
disso, a CBRu também publica seus demonstrativos financeiros em jornal de grande
circulação, conforme determina a legislação.
R4: Nas despesas são usados os números gastos em projetos, de cada área, e as Receitas
são exatamente o valor disponibilizado pelo governo para esses gastos
R5: Não há demonstração constante, mas caso necessário basta solicitar à diretoria.
15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à
gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?
R1: Sim. A CBRu possui um funcionário que lê e responde algumas mensagens.
R2: Oportunidades existem. Nós temos os e-mails que são sempre disponíveis para
todos. Inclusive os e-mails pessoais. O que é feito com isso é relativo. As tomadas de
decisão são feitas pelo CEO e o que ele acatou ou não é responsabilidade dele,
infelizmente.
R3: Sim. Disponibilizamos um e-mail, o [email protected], o qual os
torcedores/interessados podem enviar as respectivas sugestões/críticas sobre as
atividades da CBRu. Prontamente, a equipe de comunicação da CBRu analisa as
considerações e envia uma resposta ao usuário. As sugestões e críticas relevantes são
sempre discutidas em reuniões de brainstorming, de maneira a aprimorarmos o trabalho
constantemente.
R4: Sim, pelo site
R5: Sim, isso é feito de forma direta, isto é, em conversas informais com a diretoria e
o departamento de comunicação, bem como via mídias sociais. As críticas e sugestões
são ouvidas e discutidas em reuniões periódicas entre a diretoria e os setores, e, caso
haja concordância, são implementadas.
16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu
estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis em seu
web site?
R1: Demonstrações contábeis e estatuto, sim. O restante, não.
R2: Estatuto tem, Estatuto do torcedor não, código de ética creio que não, código de
conduta, creio que não é as demonstrações contábeis sim.
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R3: Sim. Com a exceção do Estatuto do Torcedor, que será disponibilizado em breve
no site da CBRu, disponibiliza-se o Estatuto, as demonstrações contábeis, código
disciplinar, outros regulamentos que balizam o esporte no Brasil e no mundo, bem como
todas as atas das reuniões do Conselho de Administração, Comitês e Assembleias
realizadas.
R4: Sim
R5: Sim, o estatuto social da instituição e o título de utilidade pública outorgado pela
câmara municipal.
17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?
R1: Sim. Além do Português-Brasileiro, estão em Inglês e Castelhano.
R2: Não. Todavia essa divulgação seria de extrema importância. Até porque temos
inúmeros estrangeiros, que moram no Brasil, interessados no assunto e podem querendo
ou não ter acesso à essa informação. E o rugby brasileiro está criando uma proporção
mundial e para ter apoiadores internacionais, essas divulgações seria essencial.
Inclusive a World Rugby é uma instituição que vive de olho no Brasil e cm certeza essa
divulgação seria relevante.
R3: Sim. O site da instituição é disponibilizado em inglês e espanhol.
R4: Sim, inglês e espanhol
R5: Não, apenas em português. Às vezes recebemos mensagens em espanhol de países
da América Latina, que são respondidas também nesta língua.
18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de
prestação de contas da entidade?
R1:Sim.
R2: Com certeza e aí estão os prêmios que a CBRU ganhou que comprovam isso pelo
fato dela ser uma instituição com uma bela gestão, fato este que acaba auxiliando no
recebimento de mais receitas.
R3: Certamente. O nível de governança corporativa implementado na gestão da CBRu
é um ponto que a diferencia no segmento das entidades esportivas no momento em que
uma empresa decidi investir por meio do patrocínio esportivo. A CBRu deve continuar
140
focada nos princípios da governança corporativa para ser considerada uma entidade
esportiva transparente àqueles que decidem investir no esporte.
R4: não, as receitas e despesas gastas no período estão demonstradas no Balanço
conforme competência e conforme as normas legais de contabilidade, já as prestações
de contas do projeto no geral, o prazo é bem maior, sua liquidação não ocorre junto
com sua prestação de contas, são prazos diferentes.
R5: Sim, pois as receitas advêm, em sua maioria, de recursos públicos via leis de
incentivo. Desta maneira, é de suma importância prestar contas aos órgãos competentes
para manter a disponibilização de recursos.
19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a
prestação de contas no esporte?
R1: Não.
R2: Uma coisa que eu acho legal lá dentro é a prestação de contas dos funcionários. A
prestação de contas internas, ou seja, gastos com treinos, taxis, é tudo muito rígido e
muito difícil de fazer, com as notas exigidas e recibos sendo sempre exigidos e nada
que é gasto sem comprovante é reembolsado. Não se gasta com futilidades, ou seja,
você deve literalmente descrever o que? E com que? Aquele valor foi gasto.
R3: Reforçamos a importância da transparência e Accountability no esporte como
forma de garantir a sustentabilidade financeira das entidades esportivas e o
desenvolvimento dos atletas que representam o Brasil nas competições internacionais.
Certamente, aquelas que estiverem imbuídas em prestar contas corretamente das
execuções ao longo do ano serão reconhecidas por patrocinadores e entes da
administração pública no que diz respeito ao fomento ao esporte. A CBRu trabalhará
incessantemente para melhorar ainda mais na questão da governança corporativa,
possibilitando assim o desenvolvimento do esporte nos próximos anos.
R4: não, acredito que as informações estão de acordo, se achar necessário alguma
explicação, pode entrar em contato, estou à disposição;
R5: É fundamental também possuir assessoria de imprensa e informações aos
patrocinadores, pois o interesse pelas atividades do clube acompanha a prestação de
contas.