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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO GESTÃO DO ESPORTE RODRIGO DO CARMO MOLINA A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS São Paulo 2016

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UNIVERSIDADE NOVE DE JULHO

PROGRAMA DE MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO

GESTÃO DO ESPORTE

RODRIGO DO CARMO MOLINA

A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS

São Paulo

2016

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RODRIGO DO CARMO MOLINA

A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração - Gestão do Esporte da

Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como

requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em

Administração – Gestão do Esporte.

Orientador: Prof. Dr. Henrique Cesar Melo Ribeiro

São Paulo

2016

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Molina, Rodrigo do Carmo.

A Prática do Accountability em Organizações Esportivas./ Rodrigo do

Carmo Molina. 2016.

141 f.

Dissertação (mestrado) – Universidade Nove de Julho - UNINOVE,

São Paulo, 2016.

Orientador (a): Prof. Dr. Henrique César Melo Ribeiro.

1. Accountability. 2. Organizações esportivas e stakeholders.

I. Ribeiro, Henrique César Melo. II. Titulo

CDU 658:796

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RODRIGO DO CARMO MOLINA

A PRÁTICA DO ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS

Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado

Profissional em Administração - Gestão do Esporte da

Universidade Nove de Julho – UNINOVE, como

requisito parcial para obtenção do grau de Mestre em

Administração – Gestão do Esporte.

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Henrique César Melo Ribeiro – Universidade Nove de Julho – UNINOVE

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Edson Aparecida de Araújo Querido Oliveira – Universidade de Taubaté -

UNITAU

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Benny Kramer Costa – Universidade Nove de Julho – UNINOVE

___________________________________________________________________

Prof. Dr. Belmiro do Nascimento João – Pontifícia Universidade Católica de São

Paulo – PUC/SP (Suplente)

___________________________________________________________________

Prof. Dr. João Manuel Casquinha Malaia Santos – Universidade Nove de Julho –

UNINOVE (Suplente)

São Paulo, 17 de fevereiro de 2016.

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DEDICATÓRIA

Dedico esse trabalho aos meus pais Sonia e Wagner, a

minha esposa Ludmila e a minha irmã Juliana e a meu

filho Wagner Molina Neto.

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AGRADECIMENTOS

A minha esposa Ludmila que doou incondicionalmente seu tempo e me apoiou

desde o início nessa jornada. Amo você.

Ao meu orientador, Prof. Dr. Henrique Cesar Melo Ribeiro, pelo incentivo e

paciência que certamente contribuíram para o meu aprendizado.

A minha família que me apoiou quando me dediquei aos estudos.

A todos aqueles que, direta ou indiretamente, colaboraram para a realização

deste sonho.

À Universidade Nove de Julho (UNINOVE), pela bolsa de estudos integral.

E, finalmente ao querido amigo, Gerson Augusto Benites Enciso, que me

proporcionou a primeira oportunidade no campo da Gestão Esportiva. Saudades.

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RESUMO

O objetivo principal deste trabalho é analisar a Prática do Accountability em

Organizações Esportivas. Inicialmente foi feita uma análise sobre: Governança

Corporativa (Modelos, Mecanismos e Princípios), Accountability (Origens e

Antecedentes, Conceitos, Características e Mecanismos e Modelos), Stakeholders

(Engajamento dos Stakeholders), Accountability e Stakeholders e Accountability em

Organizações Esportivas. Sendo adotado como modelo ideal de Accountability, o

proposto por Grant e Keohane com sete mecanismos, a saber: Hierárquico, Supervisão,

Fiscal, Legal, Mercado, Pares e de Reputação. Na sequência, em um estudo de caso

múltiplo, na Confederação Brasileira de Voleibol – CBV e na Confederação Brasileira

de Rugby, foram entrevistados dois Stakeholders Internos e três Stakeholders Externos

por organização, por meio de um roteiro semiestruturado para a verificação da prática

do Accountability nessas instituições. Ato contínuo, foi realizado um estudo detalhado

dos dados obtidos nas entrevistas e de documentos, dos websites referentes a estas

organizações, além de uma análise intra-casos e inter-casos. Isto posto, percebeu-se que

o modelo adotado de Accountability como ideal para organizações esportivas não é

aplicado na íntegra nas organizações estudadas. Detectou-se uma ausência muito

grande nas organizações estudadas no que tange à delimitação específica do

Accountability. Segundo a unanimidade dos entrevistados, percebeu-se uma carência

muito grande na capacitação dos gestores destas instituições. Logo, atingidos os

objetivos do trabalho foi possível um melhor entendimento da Prática do Accountability

em Organizações Esportivas.

Palavras-chave: Accountability, Organizações Esportivas e Stakeholders.

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ABSTRACT

The main objective of this study is to analyze the Accountability Practice in Sports

Organizations. Initially, we made an analysis of Corporate Governance (Models,

Mechanisms and Principles), Accountability (Origins and Background Concepts,

Features and Mechanisms and Models), Stakeholders (Engagement of stakeholders),

Accountability and Stakeholders and Accountability in Sports Organizations. It is adopt

as the ideal model of Accountability, proposed by Grant and Keohane with seven

mechanisms, namely: Supervisor, Supervision, Tax, Legal Market, couples and

Reputation. Following in a multiple case study in the Brazilian Volleyball

Confederation - MH and the Brazilian Confederation of Rugby, we interviewed two

Internal Stakeholders and three External Stakeholders by organizing, through a semi-

structured script for checking the practice of Accountability in these institutions.

Subsequently, we performed a detailed study of the data obtained in interviews and

documents, websites relating to these organizations, as well as an intra-case analysis

and inter-cases. That said, it was noticed that the adopted model of Accountability as

ideal for sports organizations is not fully implemented in the studied organizations. It

turned out a very great absence in organizations studied with regard to the specific

definition of Accountability. According unanimity of respondents, it was realized a

major lack in the training of managers of these institutions. Soon, achieved the

objectives of this study was possible a better understanding of Accountability Practice

in Sports Organizations.

Key words: Accountability, Sports Organizations e Stakeholders.

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LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Quadro 1.........................................................................................................36

Figura 1...........................................................................................................56

Figura 2...........................................................................................................60

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SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 10

1.1. PROBLEMA DE PESQUISA 14

1.2. OBJETIVOS 15

1.2.1. Geral 15

1.2.2. Específicos 16

1.3. JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA 16

1.4. ESTRUTURA DO TRABALHO CIENTÍFICO 18

2. REVISÃO DE LITERATURA 19

2.1. GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS, MECANISMOS E

PRINCÍPIOS

19

2.1.1. Modelos de Governança Corporativa 21

2.1.2. Mecanismos de Governança Corporativa 23

2.1.3. Princípios de Governança Corporativa 25

2.2. ACCOUNTABILITY 28

2.2.1.Origens e Antecedentes 28

2.2.2. Conceitos de Accountability 29

2.2.3. Características e Componentes 31

2.2.4. Mecanismos de Accountability 32

2.3. STAKEHOLDERS 37

2.3.1. Engajamento dos Stakeholders 40

2.4. ACCOUNTABILITY E STAKEHOLDERS 42

2.5. ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS 44

3. MÉTODO DE PESQUISA 50

3.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA 51

3.2. RESPONDENTES 54

3.3. PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS 56

3.3.1. Análise de Conteúdo 57

3.3.2. Análise Intra-Casos e Inter-Casos 58

3.4. MATRIZ DE AMARRAÇÃO 59

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4. ANÁLISE DE DADOS 61

4.1. CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUBY – CBRu 61

4.1.1. Entrevistas, Website e Documentos 61

4.2. CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE VOLEIBOL – CBV 68

4.2.1. Entrevistas, Website e Documentos 68

4.3. CBV x CBRu 79

5. DISCUSSÃO DOS RESULTADOS 84

6. CONSIDERAÇÕES FINAIS 89

REFERÊNCIAS 94

APÊNDICE 105

ANEXOS 107

Anexo A – Entrevistas CBV 107

Anexo B – Entrevistas CBRu 130

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1 INTRODUÇÃO

Os eventos esportivos, independente da magnitude, podem influenciar as

pessoas, mover multidões, trazer investimentos nas mais diversas áreas e

consequentemente proporcionar um legado às regiões onde ocorrem, bem como às

organizações envolvidas (Fridman, 1999).

Sobre as organizações esportivas voltadas ao entretenimento, (Malaia, 2012) diz

que:

“Os esportes organizados a partir de uma lógica de produção voltada

para o fornecimento de espetáculos a grandes públicos tornam-se

cada vez mais fatias importantes da chamada indústria do

entretenimento e da própria economia. Entender o desenvolvimento

e funcionamento dessa produção é entender a própria lógica do

capitalismo. Se os espetáculos esportivos estão presentes

praticamente em todo mundo e são organizados dentro da lógica

capitalista, as soluções encontradas nas mais diversas partes do

mundo para essa produção têm diferenças importantes. Tais

diferenças revelam os distintos caminhos adotados pelos

empreendedores para se adequarem às suas condições locais”.

Nesse escopo, sobre organização de eventos esportivos, percebe-se que para

termos um retrato pormenorizado da organização dos Jogos Olímpicos, devemos

imaginar o momento em que um número de indivíduos decidisse que periodicamente

eles iriam organizar e sediar a maior festa do mundo. Eles sozinhos iriam determinar a

lista de convidados e as atividades, ou seja, eles iriam supervisionar tudo sobre a festa,

exceto pagar as despesas por ela (Fridman, 1999).

Ainda segundo Fridman (1999) esta obrigação onerosa seria do público e do

governo do país anfitrião da festa. Frise-se também que esta festa é vista como a

personificação de tudo o que é bom e justo no mundo, e, portanto, patrocinadores

valiosos em todo o mundo buscam a oportunidade de terem suas marcas associados a

ela. Mas não é só, além disso, os governos a veem de forma tão prestigiada e rentável

que acabam por competir uns com os outros pelo direito de sediá-la chegando até

mesmo a subornar o grupo organizador das mesmas, para ter esse direito.

Essa reflexão também é o retrato pormenorizado da forma de atuação de grande

parte das organizações esportivas brasileiras, salvo raríssimas exceções, que apenas se

sujeitam as leis, porém ditam as normas que bem entendem para a realização das

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“festas” independentemente do que possa ocorrer (Sou do Esporte; Inspire Sport

Business, 2015).

Nesse contexto, o governo brasileiro pensando em ter maiores investimentos,

decidiu, que era chegando o momento de recebermos eventos esportivos internacionais,

colocando o fato como prioridade da agenda governamental para que de uma vez por

todas fosse possível alavancar o crescimento do país, deixando legados à população nas

mais diversas áreas que iriam se aproveitar do aporte financeiro proporcionado ao país

pelos investidores interessados nos eventos (Deloitte; IBRI - Instituto Brasileiro de

Relação com Investidores, 2010) e consequentemente nos lucros por estes

proporcionados.

Sobre a organização de grandes eventos esportivos (Cardoso, Malaia, & Fleury,

2013) dizem que:

“Esses grandes eventos esportivos são vistos pelos organizadores e

apoiados pelos governos por um número variado de razões. Sua

realização é justificada pelos governos como uma forma de

promover desenvolvimento por meio do esporte”.

Em que pese o aporte financeiro ao país, ainda segundo (Deloitte; IBRI -

Instituto Brasileiro de Relação com Investidores, 2010) verifica-se que as áreas que

mais recebem investimentos com essa realização são: a) Indústria da Construção; b)

Turismo, Hotelaria e Lazer; c) Transporte Aéreo e Infraestrutura Aeroportuária; d)

Infraestrutura Urbana (água, saneamento básico e outros); e) Atividades Esportivas; f)

Transporte Ferroviário e Metroviário; g) Transporte e Infraestrutura Rodoviária; h)

Publicidade e Propaganda; i) Infraestrutura de Tecnologia e Comunicação; j) Energia

Elétrica; e k) Serviços Públicos e Privados de segurança.

O maior exemplo destas afirmações no Brasil se deu, a partir do instante em que

o país foi escolhido como sede da Copa do Mundo de Futebol de 2014 e dos Jogos

Olímpicos de 2016, eis que, uma enorme quantidade de recursos começou a ser inserida

aqui por todos os envolvidos na realização dos eventos em cada uma das áreas já

mencionadas. Logo, todas as instituições envolvidas nos eventos iriam ficar numa

espécie de vitrine para o planeta durante esses eventos (Deloitte; IBRI - Instituto

Brasileiro de Relação com Investidores, 2010).

Os recursos investidos para a realização dos eventos, nas já mencionadas áreas,

servem para o desenvolvimento do esporte como um todo. Logo, os comandantes das

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organizações esportivas brasileiras passarão a ter um enorme interesse nesses aportes

de recursos em suas respectivas modalidades uma vez que essa verba se bem aplicada

pode trazer ainda mais investimentos (Harris, 1994).

Em razão desse aumento de recursos, percebe-se que no Brasil, aumenta

velozmente o interesse na gestão e nas finanças. Os gestores, cada vez mais tem

percebido a relevância da transparência e a necessidade de se inserir instrumentos de

Governança Corporativa que permitam difundir clareza sobre a situação financeira nas

organizações (Jennings, Um Jogo Cada Vez Mais Sujo, 2014).

Nesse sentindo, torna-se acessível aos Stakeholders as atividades desenvolvidas

pelos gestores, aprimorando seu engajamento, que nada mais é que uma forma das

organizações identificarem necessidades e demandas, antecipação de riscos, para

construir e manter um bom relacionamento com cada um deles (Helpap, 2015). Isto

posto, será possível compreender como os Stakeholders enxergam o Accountability,

seja por meio de uma experiência vivenciada, da sua consistência ou não, ou ainda se

com sua concordância ou não.

Logo, é fundamental para as empresas, particularmente aquelas que realizam

negócios, que fortaleçam suas práticas de gestão e que incorporem boas práticas de

governança corporativa às suas atividades e estruturas, dado que estas servem como

referencial de credibilidade para investidores, assim como já ocorreu historicamente na

Europa e nos Estados Unidos (Mansouri & Rowney, 2014).

Nesse sentido, (Ribeiro, 2014) nos mostra que:

“Os Organismos Internacionais do Esporte no mundo, que servem

como parâmetro para que seja observada a implantação da lógica de

mercado nestas organizações esportivas, que, por sua vez, impacta na

inserção e na adoção de elementos do universo empresarial e de seus

negócios na gestão destas organizações, ou seja, estas organizações

necessitam se adaptar aos novos mecanismos de gestão

organizacional, como as boas práticas de GC, para melhor evidenciar

informações aos seus usuários, e tal iniciativa irá se refletir

diretamente em sua performance. Ou seja, é coerente notar que as

boas práticas de governança são capazes de moldar a gestão das

organizações esportivas internacionais, impactando em seu

desenvolvimento”.

No que diz respeito à Governança Corporativa, a (OECD, Guidelines for

Multinational Enterprises: Annual Report 2001., 2001) diz que ela é um dos

instrumentos determinantes do desenvolvimento sustentável, em suas três dimensões:

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a econômica, a ambiental e a social. Segundo fala do (G7, 1999) percebe-se pelo

exposto um dos mais importantes pilares de arquitetura da economia global.

Harris, (1994) vê que a governança corporativa está diretamente relacionada

com parte do aumento dessas receitas, visto que quanto mais transparente a instituição

for, mais confiável ela será para atrair mais investidores e patrocinadores e melhor será

o tratamento concedido aos Stakeholders.

Nesse sentido, tanto (Silveira, 2002), quanto (Harris, 1994) aduzem que as

empresas com uma estrutura de governança corporativa mais adaptada às exigências e

adequada às práticas recomendadas pelos agentes de mercado tendem a obter melhores

resultados e a terem suas ações mais bem avaliadas por eles.

La Porta, Lopes de Silanes, e Shleifer, (1999) em seu artigo Corporate

ownership around the world, mostram que diversos estudos acadêmicos retratam a

existência de correlação entre as práticas adotadas de Accountability e o

desenvolvimento econômico das instituições.

Claessens, Djankov e Klingebiel, (2000) nos mostram que há evidências de que

as melhores práticas de governança corporativa implicam maior acesso das corporações

às instituições financiadoras de seu desenvolvimento, menores custos do capital,

melhor desempenho das empresas, riscos mais baixos e tratamento mais favorável de

todas as partes interessadas nos resultados das corporações, sendo assim, a governança

afeta as empresas, os mercados financeiros e a economia das nações.

Nesse ambiente, segundo (Tetlock, 1983), percebe-se um termo que caracteriza

muito bem empresas com boas práticas de governança corporativa: Accountability. Tal

como definido por (Castro, 2005) Accountability está relacionado com a

responsabilidade do gestor em prestar contas. Nesse aspecto, é de se frisar que no

costume Brasileiro, o ato de prestar contas não é algo natural, salvo quando exigido por

lei.

Até aqui vê-se que este estudo é de extrema importância como um instrumento

adicional para melhorar o conhecimento sobre Accountability nas Organizações

Esportivas. Fridman, (1999), Pielke, (2013) e Harris, (1994) corroboram pela

relevância do Accountability para organizações esportivas, dando um foco especial em

sua gestão.

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Desta forma, os dois constructos que nortearão esse estudo são: o Accountability

no contexto da Governança e o Engajamento de Stakeholders. Ambos são relevantes

para serem estudados, uma vez que trarão contribuições teóricas e práticas (Hums &

Maclean, 2009). No campo da teoria como já vimos, os temas carecem de maiores

discussões, mostrando assim sua relevância (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014). No

campo da prática, por sua vez, servirão para mostrar a atenção que é dispendida ao

tema.

Para o esporte, esses constructos se destacam, uma vez que, no que tange à

teoria, será possível verificar as contribuições que já foram feitas ao campo, e dar um

passo além, uma vez que no Brasil o esporte é um campo carente, e um estudo como

esse pode ajudar a melhorar a gestão do esporte como um todo, corroborando o que foi

dito por Fridman, (1999), Pielke, (2013) e Harris, (1994).

Por outro lado, as principais lacunas existentes entre esses constructos estão

ligadas à sua aplicação em território Brasileiro, uma vez que o tratamento aos

Stakeholders e Accountability, ainda estão evoluindo, principalmente agora, que os

recursos estão entrando em maior número, e os gestores precisam de mais mecanismos,

como os estudados nessa dissertação, para fazer com que o esporte possa evoluir como

o que é corroborando por (Fridman, 1999), (Pielke, 2013), (Harris, 1994).

Apresentadas as razões de ordem prática e intelectual que conduzem à

formulação do problema de pesquisa deste estudo, nos tópicos a seguir serão

apresentados o problema de pesquisa, os objetivos a serem alcançados com o mesmo

visando ilustrar o universo de possibilidades que pode se descortinar em relação a este

tema, e pôr fim as justificativas da relevância do mesmo.

1.1 PROBLEMA DE PESQUISA:

Como ocorre a prática do Accountability em organizações esportivas?

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1.2 OBJETIVOS

Uma Dissertação de Mestrado Profissional tem por principal objetivo a

capacitação de indivíduos para o dia a dia através de uma metodologia científica

reconhecida com destaque à prática diária, ou seja, voltado para um público externo à

academia que se dedica primordialmente à gestão, produção e aplicação do

conhecimento em pesquisas aplicadas, visando à solução de problemas, com inovação

e se for o caso com melhorias tecnológicas.

A melhor capacitação desses indivíduos tende a cooperar para o

desenvolvimento do país. Isto posto, este estudo poderá auxiliar na capacitação de

profissionais, qualificando-os para uma prática profissional avançada no que diz

respeito à Prática do Accountability em Organizações Esportivas que irá atender às

demandas de um mercado de trabalho em franca expansão. Sendo assim, esses

indivíduos terão relevante papel na sociedade, pois serão capazes de entender e

reconhecer demandas específicas sobre o assunto, funcionando como elementos

capacitados para promover e melhorar a eficácia e a eficiência das organizações

esportivas.

Dada a importância do tema para as organizações esportivas, tanto no uso de

recursos investidos, quanto nos aspectos relacionados à devoção que o esporte

proporciona, é primordial que a atuação dessas organizações seja conhecida pela

sociedade, isto posto, o Accountability deverá ser aplicado para a evolução do esporte,

logo, no item seguinte tem-se os objetivos geral e específicos deste estudo que vão nos

permitir uma melhor compreensão sobre o tema.

1.2.1 Geral

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Analisar a prática do Accountability em organizações esportivas sob a ótica do

engajamento dos Stakeholders.

1.2.2 Específicos

Levantar informações sobre o Accountability;

Entender as diversas interpretações sobre o Accountability;

Verificar como ocorre o Accountability em Organizações Esportivas;

Esclarecer se as estruturas e as práticas de Accountability adotadas por estas

organizações causam problemas tanto na gestão das organizações quanto no

engajamento com Stakeholders;

Apontar as possíveis falhas relativas ao Accountability em organizações

esportivas;

Elencar Diretrizes para o Accountability em Organizações Esportivas; e

Sugerir um manual de melhores práticas de Accountability para ser adotado por

organizações esportivas.

1.3 JUSTIFICATIVA PARA O ESTUDO DO TEMA

O tema Governança é um dos desafios mais recentes para os dirigentes

esportivos (Sou do Esporte; Inspire Sport Business, 2015). Nessa área são debatidos

assuntos ligados não somente gestão operacional das organizações esportivas, mas

também tópicos relacionados à transparência, prestação de contas, ética e acesso ao

poder e liderança compartilhada entre dirigentes voluntários e profissionais

contratados.

O futuro das organizações esportivas certamente dependerá da habilidade dos

dirigentes em melhorar os procedimentos internos e demonstrar aos vários grupos de

interesses que sua entidade, além de prestar um bom serviço, também utiliza as boas

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práticas de governança defendida por órgãos regulatórios e pela sociedade (Pielke,

2013).

Somente aquelas entidades que conseguirem evoluir na adoção de boas práticas

de governança terão a possibilidade de manter as condições necessárias para captação

de recursos nas esferas públicas e, principalmente, privada (Fridman, 1999), ou mesmo

ainda, para aumentar o número de associados tão importantes para a manutenção da

entidade e para a geração de novos negócios.

Esse estudo contribuirá para o aumento da eficiência e transparência das

organizações esportivas. Isto, consequentemente, acarreta o aperfeiçoamento e a maior

integração dos mecanismos de Accountability nessas instituições (Rache & Esser,

2006). Mas não é só, incentivará a divulgação de informações sobre a atuação dessas

empresas, qualquer que seja a forma de mídia utilizada, demonstrando assim o interesse

em dar transparência às atividades, contribuindo para a Accountability da organização

e o engajamento com seus Stakeholders.

O Accountability segundo Padgett, Cheng, e Parekh, (2013) é um estado no qual

a identidade interna da empresa reflete positivamente as expectativas dos principais

Stakeholders e as suas crenças acerca da empresa refletir com precisão a identidade

realizada internamente, ou seja, os Stakeholders não só são capazes de ter acesso à

informações corporativas, mas também esperam que as empresas sejam responsáveis

pelo seu desempenho.

Stakeholder, para esse estudo, é qualquer pessoa ou grupo destas que possa

afetar a obtenção dos objetivos das instituições ou ainda que é de alguma forma afetado

pelo processo de busca destes (Freeman, 1984), ou seja, são conjuntos de pessoas que

têm direitos sobre à organização.

Com esta Tese, será possível entender se essas organizações necessitam

estabelecer auditorias internas e externas, a fim de compatibilizar as despesas com as

previsões de receita e verificar se é necessária uma reformulação dos estatutos que

possibilitem estabelecer uma estrutura voltada para a profissionalização (Helpap,

2015), assim como a definição de limites em relação à separação dos poderes nas

confederações.

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Com os resultados do estudo será possível observar se é necessário que as

organizações esportivas passem a estabelecer melhores estratégias de engajamento com

os Stakeholders, verificando se existem mecanismos de avaliação periódica da atuação

dos gestores e se os instrumentos orientados à prestação de contas, à fiscalização e ao

controle são apresentados com todas as suas peculiaridades, uma vez que as instituições

esportivas estão cada vez mais confrontadas com restrições orçamentarias e pressões

políticas para melhorar e aumentar a sua responsabilidade em um mercado competitivo

dirigido pelas vontades dos consumidores (Mansouri & Rowney, 2014).

Por conseguinte, com esse trabalho, será possível superar a necessidade de

assegurar a eficiência e a responsabilidade nos negócios, fato este que é de importância

estratégica para qualquer organização.

1.4 ESTRUTURA DO TRABALHO CIENTÍFICO

Para atingir aos objetivos elencados anteriormente, o método empregado será o

estudo de caso múltiplo, na CBV – Confederação Brasileira de Voleibol; e na CBRU –

Confederação Brasileira de Rugby. Estas instituições foram escolhidas pelo destaque

que obtiveram em um prêmio pela adequada aplicação dos conceitos de Governança

Corporativa na gestão de organizações esportivas no Brasil (Sou do Esporte; Inspire

Sport Business, 2015). A CBV é exemplo mundial de gestão esportiva e, por isso, além

de possuir competições nacionais consolidadas, o vôlei brasileiro é presença certa nos

pódios das principais competições internacionais (Confederação Brasileira de Voleibol

- CBV, 2016), a CBRU, por sua vez, não fica atrás com ações inovadoras fazendo com

que o Rugby seja o esporte que mais cresce no Brasil ( Deloitte Touche Tohmatsu

Limited, 2016). Isto posto, este estudo irá analisar duas das mais relevantes

organizações esportivas no Brasil.

Dessa forma, o trabalho será dividido em seis partes: 1- Introdução; 2-

Fundamentação Teórica com uma ampla revisão de literatura sobre Governança

Corporativa, Accountability e Stakeholders; 3- Procedimentos Metodológicos; 4-

Análise dos Resultados, a qual irá fazer uma abordagem nas organizações estudadas

por meio de uma coleta de documentos e entrevistas com os dirigentes e Stakeholders;

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5- Discussão dos Resultados, a qual, trará duas análises: uma sobre os resultados

coletados (documentos e entrevistas) por meio de uma análise de conteúdo e outra intra-

casos e inter-casos das entidades estudadas, para que possamos em fim entender, como

ocorre o Accountability em organizações esportivas; e 6- Considerações Finais.

2 REVISÃO DE LITERATURA

O referencial teórico será composto dos seguintes assuntos: Governança

Corporativa, Accountability, Stakeholders, Accountability e Stakeholders e

Accountability em Organizações Esportivas, visando sempre o tratamento dispendido

aos Stakeholders por estas organizações, no que diz respeito à prestação de contas.

Inicialmente serão estudadas a origem da Governança Corporativa e o conflito

de agência que deu origem a esse sistema de proteção das empresas. Ato contínuo, os

principais Modelos de Governança Corporativa conhecidos no mundo, bem como as

principais características de cada um desses modelos.

Após uma análise pormenorizada dos princípios de Governança Corporativa,

será abordado o objeto deste estudo, o Accountability. Serão entendidos os inúmeros

mecanismos existentes para a aplicação do assunto, bem como sua aplicação em

organizações esportivas, para finalmente, perceber a influência desse estudo para os

Stakeholders e seu engajamento nas organizações esportivas.

2.1 GOVERNANÇA CORPORATIVA: MODELOS, MECANISMOS E PRINCÍPIOS

A Governança Corporativa surgiu ao longo do século 20 com o intuito de

superar o problema oriundo da teoria da agência (Andrade & Rosseti, 2004), que nada

mais é que o confronto entre os interesses dos acionistas de uma empresa e seus

gestores. Jensen e Meckling redigiram em 1976 um artigo seminal sobre a teoria da

agência denominado Theory of the Firm: Managerial Behavior, Agency Costs and

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Ownership Structure que retoma as ideias de Ronald Coase, em seu artigo The Nature

of the Firm, de 1937.

Segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015) a Governança Corporativa

é:

“O sistema pelo qual as organizações são dirigidas, monitoradas e

incentivadas, envolvendo as práticas e os relacionamentos entre

proprietários, conselho de administração, diretoria e órgãos de

controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem

princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a

finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando

seu acesso ao capital e contribuindo para a sua longevidade”.

Analisando o tema, é de se ressaltar que as firmas são de extrema importância

ao mercado, uma vez que tem receitas, contratam pessoas, produzem, ou seja, estão

inseridas no mercado. Nesse sentido, Jensen e Meckling, (1976) em seu artigo

Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure,

trazem o problema do agente-principal que ocorre como já foi dito, quando um sócio

principal contrata outra pessoa para comandar a empresa, e o problema se encontra

quando essa pessoa tem interesses que se sobrepõem aos da empresa.

No intuito de reduzir o conflito de agência, Jensen e Meckling, (1976) em seu

artigo Theory of the firm: managerial behavior, agency costs and ownership structure

afirmavam que as firmas e seus gestores deveriam adotar medidas no intuito de

alinhar os interesses de todos os envolvidos, buscando acima de tudo o sucesso da

empresa. Nesse sentido, eles propuseram medidas que iam desde monitoramento e

controle até a ampla divulgação de informações. Essas medidas, convencionalmente

denominam-se Governança Corporativa.

Portanto, a governança corporativa é o conjunto de normas existentes em muitas

organizações. Ela preza pelo equilíbrio entre todos os envolvidos no dia a dia da

organização, (Burguer & Goslin, 2005), respeitando seus pilares básicos: prestação de

contas, transparência, responsabilidade social e equidade. Lembrando que esses pilares,

são evoluções das medidas para superar o conflito de agência proposto por Jensen e

Meckling, (1976) em seu artigo Theory of the firm: managerial behavior, agency

costs and ownership structure.

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A governança corporativa é um mecanismo de gestão que se mostra relevante

para fixar comportamentos nos membros da entidade, de modo a representar segurança

e confiança, sendo estas características importantes para que a entidade alcance seus

objetivos (Jensen & Meckling, Theory of the firm: managerial behavior, agency costs

and ownership structure, 1976).

Deste modo, é útil resgatar a difundida definição de governança corporativa

como as maneiras pelas quais os fornecedores de recursos às corporações se asseguram

que irão obter retorno de seus investimentos (Shleifer & Vishny, 1997). Esse conceito

define o principal argumento que justifica o fortalecimento das boas práticas de

governança nas organizações esportivas no Brasil: garantir um uso transparente,

adequado e rentável do capital investido por terceiros.

Sobre o tema ressalta-se que Jensen e Meckling, (1994), Wright e Ferris, (1997)

e Grossman e Hart, (1986) trazem artigos relevantes sobre os marcos construtivos da

Governança Corporativa, e consequentemente complementam os estudos desse item.

2.1.1. Modelos de Governança Corporativa

Como a Governança Corporativa é um sistema que abrange direção de

organizações em todo o mundo, pode-se dizer que cada nação tem suas peculiaridades

no que diz respeito a isso uma vez que cada um vai gerir sua empresa de uma forma

diferente, respeitando as leis e particularidades regionais. Essas diferenças acabam por

nos mostrar os modelos de governança que são mais aplicados no mundo, a saber: o

Anglo Saxão, o Alemão, o Japonês, o Latino Europeu e o Latino Americano. Cumpre

consignar, que as diferenças entre esses sistemas são bem definidas, uma vez que estão,

na maioria das vezes relacionadas à fatores externos, aos quais estão ligadas às

características internas de cada região.

O modelo Anglo Saxão segundo Slomski, Mello, Filho e Macedo, (2008) se

caracteriza pela pulverização do controle acionário da empresa, com uma clara

distinção entre propriedade e gestão. O conflito elementar segundo, (Sobrinho, et al.,

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2009) se dá entre acionistas e gestores, mas com forte proteção aos minoritários,

segundo Andrade e Rosseti, (2004), sendo muito comum a presença de elementos de

fora da empresa nos conselhos, de olho nos acionistas com o intuito de maximizar o

valor da empresa e o retorno de investimentos feitos segundo o (IBGC, Governança

Corporativa, 2015).

O modelo Alemão segundo (Slomski, Mello, Filho, & Macedo, 2008) tem um

papel muito forte exercido pelos bancos, sendo que o mercado de capitais tem uma

menor expressão. Existe segundo (Sobrinho, et al., 2009) uma concentração

patrimonial, todavia com gestão coletiva, com fuga à modelos autocráticos sendo a

governança compartilhada e aberta a múltiplos interesses. Os conselhos das grandes

empresas de acordo com (Andrade & Rosseti, 2004) têm duas divisões, uma de gestão

e outra de supervisão, sendo este último exercido por empregados, sindicatos e bancos

sendo que ele define o segundo encarregado na gestão compartilhada de ação (IBGC,

Governança Corporativa, 2015).

O modelo Japonês segundo (Slomski, Mello, Filho, & Macedo, 2008), tem

muitas semelhanças ao alemão, onde a propriedade é concentrada, a gestão se sobrepõe

à propriedade e o modelo não está essencialmente dirigido ao conflito de agência. O

foco dos conselhos nesse modelo, relatado por (Sobrinho, et al., 2009), que geralmente

são bem numerosos, é a estratégia corporativa, e o mercado de ações também não é tão

relevante quanto no Anglo Saxão segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015).

Mas não é só, esse modelo segundo (Andrade & Rosseti, 2004) diverge do alemão ante

sua estruturação de propriedade, na constituição dos conselhos de administração e em

sua efetividade.

No modelo Latino Europeu de acordo com (Slomski, Mello, Filho, & Macedo,

2008), não existe uma fonte predominada de financiamento como nos outros modelos

citados, a propriedade é concentrada e segundo (Sobrinho, et al., 2009) é grande o

número de empresas familiares ou lideradas por consórcios; os conflitos de agência

ocorrem pela proteção à minoritários, com forças externas de controles menos atuantes,

onde presidências do conselho e da direção são justapostas, vale ressaltar que essa

modelo tende a abrir-se mais a interesses múltiplos segundo o (IBGC, Governança

Corporativa, 2015) e (Andrade & Rosseti, 2004).

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Por fim, no modelo Latino Americano, (Slomski, Mello, Filho, & Macedo,

2008) afirma que ele é influenciado recentemente por privatizações e aberturas de

mercados, uma vez que segundo (Sobrinho, et al., 2009) se trata de ambientes de forte

concentração patrimonial, grandes grupos familiares privados, baixas pressões do

mercado de capitais, ou seja, predomina segundo (Andrade & Rosseti, 2004) a

alavancagem eis que a propriedade das grandes empresas é concentrada e o ambiente

regulatório está em transição, segundo o (IBGC, Governança Corporativa, 2015).

Esses modelos apesar das diferenças entre si, representam a história da formação

do setor empresarial em cada nação. Logo percebe-se que não há modelo melhor, mas

sim o modelo que mais se adapta àquela situação conforme as leis e aos costumes de

cada nação (Sobrinho, et al., 2009).

Sobre o tema, (Franks & Mayer, 1996), (Douma, 1997) e (Fuert & Kang, 2004)

possuem relevantes trabalhos que complementam os autores trazidos aqui. Por

analogia, depreende-se que esses modelos podem ser elementos norteadores às

organizações esportivas, que estejam praticando a Governança Corporativa em sua

Gestão.

2.1.2. Mecanismos de Governança Corporativa

Nesse item, serão estudadas as formas ou mecanismos em que se dá a

Governança Corporativa nas mais diversas Instituições. Posteriormente, será analisado

o tema Governança Corporativa, com uma análise dos princípios que se aplicam ao

assunto e de seus elementos norteadores.

Ribeiro, Costa e Ferreira, (2015) concluem que as diversas estratégias adotadas

pelas organizações interagem com a governança corporativa, em vários ramos de

atividade que a empresa possa estar situada em diversos países do mundo constatando

assim a forte influência que os mecanismos de governança corporativa exercem na

estratégia corporativa, principalmente o conselho de administração e a estrutura de

propriedade respectivamente.

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Segundo (La Porta, Lopes de Silanes, & Shleifer, Corporate ownership around

the world, 1999) os conflitos de agência, já explicitados anteriormente, levam à

ocorrência de custos para as instituições. Esses custos conforme (Andrade & Rosseti,

2004) podem ser atribuídos ao oportunismo dos gestores, pelos acionistas com controle

da gestão ou ainda por diversas classes de acionistas com poderes de voto, ou seja,

conforme (La Porta, Lopes de Silanes, Shleifer, & Vishny, 1998) quando os

majoritários decidem sem se preocupar com a minoria.

Com a existência desses custos, nascem os mecanismos de controle para que o

sistema de governança possa unificar os interesses de todos os interessados, reduzindo

os custos para a instituição. Esses mecanismos, conforme (Andrade & Rosseti, 2004)

surgem para defender o que é certo, dos interesses nefastos daqueles que não se

preocupam com o bem-estar da organização.

Os mecanismos de Governança Corporativa segundo (Rogers, 2006) podem ser

divididos em interno e externo. Mecanismos internos, são os instituídos dentro da

organização como por exemplo: a estrutura de propriedade; a estrutura de capital; os

conselhos de administração; o sistema de remuneração dos executivos; o

monitoramento compartilhado; e a estrutura multidivisional de negócios, Mecanismos

externos são aqueles desenvolvidos pelo mercado como por exemplo: o ambiente legal

e regulatório; os padrões contábeis exigidos; o controle pelo mercado de capitais; as

pressões de mercados competitivos; o ativismo de investidores institucionais; e o

ativismo de acionistas.

A sociedade tem criado inúmeros mecanismos para aumentar as práticas de boa

governança das empresas. Vale ressaltar a Lei 10.303/01 que reformou a Lei das

Sociedades Anônimas cujo objetivo era dar maior proteção dos acionistas minoritários

e agora tem a intenção de tratar de forma igual a todos os interessados, além da Lei

11.638/07 que trouxe novas diretrizes para a contabilidade no brasil, introduzindo

mecanismos de Governança Corporativa.

No esporte, por sua vez, também foram criados os seguintes mecanismos: a

saber: a lei 9.615/98 (Lei Pelé), que estabeleceu a obrigatoriedade dos clubes mudarem

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sua formatação jurídica de associações para sociedade, e a lei 10.672/03, a qual retificou

a lei anterior, mudando o caráter obrigatório para o caráter opcional.

Nesse diapasão, em pesquisa junto à Football Association Premier e à Football

League nos anos de 2001, 2002 e 2003, (Michie, Oughton, & Walters, 2006) destacam

que o estabelecimento de um código de governança especificamente desenhado para a

indústria do esporte poderia ajudar as organizações esportivas a melhorar sua estrutura

e os procedimentos de governança e, diferentemente do que ocorre em outros setores

ou formas de regulação, estas seriam os principais beneficiários, e não uma terceira

parte.

Sendo assim, examinando os principais aspectos do código de governança da

The Football Association, do Reino Unido, que abrange o futebol na Inglaterra vemos

que esse código, divulgado em 2005, na sua primeira versão, propõe a observância de

quatro dimensões que contemplam os princípios gerais propostos de boa governança

(The Football Association, 2013), a saber: 1- O comitê executivo ou conselho; 2- Risco

e controle gerencial; 3- Compliance regulatório; e 4- Transparência e prestação de

contas a acionistas.

Portanto, é essencial o relato de (Williamson, 1996), (Babic, 2003) e (Cadbury,

1999) que complementam esse tópico com relevantes ditames sobre os Mecanismos de

Governança Corporativa. Isto posto, percebe-se que a adoção desses mecanismos, além

de controlar melhor a instituição, podem favorecer seu crescimento uma vez que

valorizaria a marca dando mais acesso a eventuais investidores, tornando o negócio

mais transparente e fazendo com que as organizações esportivas possam crescer muito

com as aplicações desses conceitos.

2.1.3. Princípios de Governança Corporativa

A Governança Corporativa trata da justiça, da transparência e da

responsabilidade das empresas no trato de questões que envolvem os interesses do

negócio e os da sociedade como um todo (Williamson, 1996). Isto posto, tem-se um

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sistema com elementos essenciais do processo de governança, todos fundamentados

em um sistema definido de valores que atuam nas gestões das empresas e nas relações

entre os Stakeholders, e o resultado das empresas.

Todo sistema tem valores e princípios a serem seguidos para que possa

funcionar corretamente, por sua vez, o sistema de governança corporativa não é

diferente. Todavia, esse rol dos princípios não é taxativo, ou seja, não há uma exatidão

sobre quais exatamente que devem existir, o que vale, respeitando sempre o princípio

de legalidade é a ode à Governança Corporativa, uma vez que inexistem modelos

fechados sobre o assunto. Nesse sentido, à (OECD, 2004) divulgou um relatório

elencando os elementos norteadores da Governança Corporativa, a saber: os direitos

dos acionistas; o tratamento igualitário dos acionistas; o papel dos terceiros

fornecedores de recursos; o acesso e transparência da informação; e responsabilidade

da diretoria e do conselho de administração.

Essa divulgação da OECD nos dá um rumo a seguir na delimitação dos

princípios da governança corporativa. Uma vez que cada organização, com suas

peculiaridades, pode adotar princípios próprio de governança corporativa.

Seguindo essa diretriz, segundo (Andrade & Rosseti, 2004) os princípios

basilares norteadores da Governança, ou seja, aqueles que visam valorizar a companhia

diminuindo os riscos os quais, segundo o (IBGC, 2009) são: a Transparência, a

Equidade, a Prestação de Contas (Accountability) e a Responsabilidade Corporativa.

A Transparência, é mais que o dever de informar, ou seja, as empresas devem

semear o intuito de fazê-lo. Como resultado esperado desse princípio, existirá um clima

de confiança, tanto interno, quanto nas relações com terceiros. Por fim, ela não se

restringe, ainda segundo (IBGC, 2009) ao desempenho econômico financeiro vai além,

contemplando outros fatores – inclusive intangíveis – que dão diretrizes a ação

empresarial e acabam por criar valor.

A Equidade é o tratamento justo e igualitário de todos os grupos minoritários,

ou seja, acionistas ou outros Stakeholders, tendo uma ausência de atitudes ou políticas

discriminatórias (IBGC, 2009).

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O Accountability nos mostra que os agentes da Governança devem prestar

contas a quem os elegeu além de responder integralmente pelos atos praticados

enquanto detinham o poder (IBGC, 2009).

A Responsabilidade Corporativa segundo (IBGC, 2009) mostra o cuidado pela

perenidade da organização, com uma visão de longo prazo, com foco em princípios que

envolvam a sustentabilidade, ou seja, a empresa tem envolvimento com questões

sociais e ambientais, sendo que consideramos como funções sociais das empresas a

criação de riquezas e de oportunidades de emprego, a qualificação e diversidade da

força de trabalho, o desenvolvimento científico e tecnológico, contribuições para

melhor qualidade de vida e a contratação preferencial de recursos das comunidades em

que atue.

Mas não é só, segundo o (IBGC, 2009), os princípios da boa Governança

Corporativa aplicam-se a qualquer tipo de organização. Feitas essas considerações,

ressaltamos que o Accountability é também um dos mais importantes pontos para a

preservação dos interesses dos Stakeholders.

Sua definição está voltada no dever que os agentes da governança têm em

prestar contas de suas atuações, assumindo integralmente as consequências de seus atos

e omissões. Segundo (Cubas, 2009) os mecanismos de Accountability têm figurado

como um dos principais indicadores da qualidade de uma instituição, seja por meio da

divulgação de informações, esses mecanismos constituem-se caminhos para que as

organizações demonstrem a quem se interessar que atuam em consonância com os

valores e regras estabelecidos.

No que tange aos Princípios de Governança Corporativa, (Coffee, 1999),

(Brown, 2004) e (Grady, 1999) relataram que além de retomar o tema os fazem de

forma clara e vão no intuito de complementarem o que foi apresentado até o momento

pelos autores já referidos nesse item. Logo esses princípios devem ser aplicados às

organizações esportivas que também buscam evolução e fuga dos conflitos entre

gestores x proprietários, quando for o caso.

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2.2. ACCOUNTABILITY

Accountability é um dos mais relevantes preceitos da Governança Corporativa

segundo (Pielke, 2013). Inicialmente serão estudados, as origens e os antecedentes do

assunto, para depois abordar sua conceituação, que se mostra extremamente complexa,

ante às inúmeras abordagens existentes.

O Accountability, é uma palavra de língua inglesa que exige uma frase inteira

em português para ser traduzida segundo (Pinho & Sacramento, 2008). Trata-se de um

termo usado em diversas situações, sempre relacionadas ao conceito de alguém (uma

pessoa, uma instituição ou um governo) dever prestar contas a outros (à sociedade, aos

clientes, aos colaboradores, à família, aos acionistas, etc.). Sendo um dos princípios da

boa governança corporativa, Accountability é também um dos mais importantes pontos

para preservação dos interesses dos Stakeholders.

2.2.1. Origens e antecedentes

A expressão Accountability é usada nas mais diversas áreas do conhecimento,

todavia, se tornou conhecida pelos ingleses, como uma maneira de gerenciar empresas,

quebrando paradigmas com métodos tradicionais conforme (Pinho & Sacramento,

2008). Mas não é só, também é relevante frisar, que essa expressão era usada

principalmente pelos mesmos ingleses, na questão da reflexão social sobre o Estado

(Robl, 2012).

Entretanto, apesar dos diversos problemas para entender a já referida expressão,

os mesmos foram sendo superados nas décadas de 80 e 90, quando aconteceram

múltiplos debates sobre o assunto. Logo, com essas discussões tivemos a estrutura

analítica do Accountability: Answerability (necessidade de dar respostas) e

Enforcement (Coação) entre um agente e um mandatário (Robl, 2012).

Nesse diapasão, o Accountability é usado como forma de controle dos atos dos

governantes ou outros órgãos, e também como uma maneira de responsabilizar as

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pessoas pelos seus atos sendo imposta uma sanção, ou ainda, é uma forma de obter

respostas por aquilo que se questiona.

Com a promulgação da Constituição em 1988 no Brasil surgiram promessas de

uma administração pública mais eficiente e controlável, fazendo com que o termo

Accountability, viesse a ser usado como responsabilização. Isto posto, conforme os

ditames de (Paludo, 2012) tem-se que um dos objetivos dos estados democráticos é

aumentar a responsabilização dos governantes, deixando claro a todos que quanto maior

for o Accountability do político perante os cidadãos, e a cobrança destes em relação

àqueles, mais democrático será o regime.

Assim sendo, dentro do Accountability, temos a responsabilidade objetiva, ou

seja, a obrigação de responder por algo como por exemplo a responsabilização de uma

pessoa perante a outra, e a responsabilidade subjetiva que nada mais é que aquela

interna da própria pessoa. A responsabilidade subjetiva vem de dentro da pessoa. A

pessoa deve sentir esta responsabilidade. Logo, cabe ao Accountability exigir esta

responsabilização. Portanto, neste trabalho, pensaremos apenas na responsabilidade

objetiva das organizações esportivas no tocante ao Accountability. Cumpre ressaltar a

responsabilidade subjetiva como uma sugestão para estudos futuros relacionados ao

assunto

2.2.2. Conceitos de Accountability

Conceituar Accountability (Grant & Keohane, 2005) é uma tarefa extremamente

complicada, uma vez que quem se aventura a fazê-lo, o faz, das mais diversas formas,

usando diferentes perspectivas sobre o tema. Uma vez que cada um desses conceitos

tenta delimitar os objetos, sujeitos, meios e o escopo de cada uma das perspectivas do

Accountability.

Por isso, em todos os conceitos tem-se que o Accountability está intrinsecamente

ligado à necessidade de responsabilização permanente dos responsáveis pelas

instituições no que tange à suas funções como detentores do poder. Todavia, mesmo

assim as definições são cada vez mais complexas, eis que para (Schedler, Qué es la

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rendición de cuentas?, 2004) o conceito sobre o tema tem uma definição vaga, limites

obscuros e uma estruturação de difícil compreensão.

Para que seja possível uma melhor compreensão do conceito, cumpre lembrar

(Mainwaring, 2005) que propõem cinco dimensões sobre o tema.

A primeira, relacionada com a abrangência e a finalidade do Accountability

intrinsecamente ligada aos limites de atuação dos detentores de poder. A segunda, trata

da violação, ou seja, se o Accountability deve estar ligado apenas às transgressões legais

ou às políticas também.

A terceira dimensão, apresenta o poder de sanção do conceito, se a sanção

aplicada será direta ou indireta, ou seja, não se discute a ausência de penalidade pois o

conceito não pode existir sem que o detentor do poder não possa ser penalizado. A

quarta perspectiva, nos faz refletir sobre a relação entre atores envolvidos no

Accountability, ou seja, se ela dá apenas entre o principal-agente ou se é ampla.

E por último, mas não menos importante, temos a quinta dimensão, que trata

sobre quem pode ser o agente de Accountability, ou seja, apenas na relação principal-

agente ou com outros inseridos nessa relação.

Isto posto, apresentadas essas dimensões, podemos começar a entender os

modelos de Accountability, uma vez que cada um deles terá uma relação pormenorizada

com uma dessas dimensões. Todavia, como aduzem Pinho & Sacramento, (2008), a

compreensão do tema em tela, com todas as dimensões mencionadas tem um caráter

progressivo e não se encerra. Logo, a cada vez que ela é novamente estudada, somam-

se aos conceitos existentes novas definições sobre o tema, mostrando assim sua forma

elástica de ampliação para permanecer dando conta daquilo que se constitui a razão de

seu nascimento, ou seja, permitir que o poder exercido possa ser fiscalizado e cobrado.

Nesse sentido percebemos que Accountability diz respeito ao cumprimento de

uma obrigação funcional em prestar contas, seja a um órgão de controle, ao congresso

ou à uma sociedade (CLAD, 2000). Assim Mulgan, (2000), Smulovitz & Peruzzotti,

Societal Accountability in Latin America, (2000) e Abrucio & Loureiro, (2005)

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complementam as informações aduzidas sobre a conceituação do tema, suas dimensões

e seus mais diversos aspectos de abrangência.

Portanto, às organizações esportivas que optarem por uma ampla aplicação do

Accountability, deverão defini-la de forma clara e objetiva, uma vez que só assim

haverá um norte a seguir, possibilitando uma evolução, não só da discussão do tema,

mas como da indústria esportiva como um todo.

2.2.3. Características e Componentes

Independente de Conceitos e Modelos, quando pensarmos em Accountability,

algumas características e componentes estarão presentes: a) a Accountability

Governamental; b) a Accountability Contábil; e c) a Accountability Pessoal (Koliba,

Mills, & Zla, 2011).

A Governamental, está ligada à prestação de contas pelas ações do governo

central, dos ministérios e de outros órgãos. Deve ser praticada por políticos e

funcionários públicos. A Contábil, por sua vez, envolve a prestação de contas em

assuntos relacionados à contabilidade (tesouraria, tributação, balanço patrimonial, etc.).

A Pessoal é a postura ética ativa de uma pessoa com relação às outras. Tal habilidade

leva essa pessoa a crescer acima e além das circunstâncias, fazendo tudo o que está ao

seu alcance para atingir os melhores resultados, principalmente no que se refere às

responsabilidades do dia a dia, tanto no ambiente familiar quanto no Profissional

(Koliba, Mills, & Zla, 2011).

Por fim, mais não menos relevante, o Accountability Pessoal, segundo

Woerkum & Aarts, (2012) é pegar para si a responsabilidade e gerar respostas com

resultados, ela é formada por três elementos muito robustos a saber: a) Pro atividade –

Não esperar ser levado pelas circunstâncias, trata-se de uma ação responsável; b) Mão

Única – O ato de prestar contas deve partir de cada um em direção às circunstâncias e

não no sentido inverso; e c) Humildade – É, em si, uma postura de grande respeito pelo

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outro. Abrange desde a atitude mais simples, como perceber qual parte da

responsabilidade deve ser assumida por cada um (Koliba, Mills, & Zla, 2011).

Logo, nesse trabalho, serão analisadas em detalhes as duas primeiras, uma vez

que a terceira trata de análise intrínseca de cada um, e o objetivo do presente estudo não

é esse, mas sim a responsabilidade objetiva, como já foi dito anteriormente.

Analisaremos a postura de cada entidade ao prestar conta, e não as pessoas que as

dirigem, sendo esta uma lacuna que pode ser melhor abordada em uma pesquisa futura.

Sobre o Accountability Pessoal, Brandsma & Schillemans, (2013) apresentam o Cubo

de mensuração do Accountability, que analisa muito bem essa forma de prestação de

Contas.

2.2.4. Mecanismos de Accountability

O Accountability não é apenas um modo de controle das ações das empresas,

mas também é principalmente um modo de responsabilizar os agentes pelos seus atos

perante os Stakeholders, ou ainda, é um modo de obter respostas por aquilo que se

questiona. Todos esses modos, tanto de uma forma como outra podem ser aplicadas na

esfera pública ou privada.

A seguir vamos analisar os Modelos seguindo as características de Koliba,

Mills, & Zla, (2011) propostos por autores seminais que tratam sobre o tema: Schedler,

Mainwarning, O´Donnell e Grant e Keohane, que de certa forma abordam cada um dos

modos falados anteriormente.

Inicialmente abordaremos o conceito de O´Donnell com as críticas a ele

formuladas por Schedler, Mainwarning e Grant e Keohane, analisando os conceitos

desses dois autores, visando chegar a uma conceituação sobre o tema para que se possa

explorar de que forma ele se envolve nas organizações esportivas.

Num dos artigos seminais sobre o tema, denominado Delegative Democracy,

O´Donnel, (1994) criou os dos tipos de Accountability mais usados: o Horizontal e o

Vertical. Por vertical entendemos os mecanismos institucionais que dão à sociedade a

oportunidade de exigir a prestação de contas dos agentes públicos. Já o horizontal, nada

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mais é que os órgãos estatais com poder, delegado por lei, para acompanhar e se for o

caso impor sanções aos órgãos ou agentes do estado que não agem de forma adequada.

O´Donnel, (1998) complementa seu estudo aduzindo que o vertical é exercido

pelos atores sociais em relação aos atores estatais enquanto o horizontal acontece dentro

do próprio estado pelas mais diferentes agências estatais. Portanto, o vertical é produto

da ação política do cidadão e da sociedade, enquanto a horizontal é produto de agências

internas do estado.

Outra teoria relevante é a de Schedler, (1999) que ao criticar O´Donnell aduz

que a noção Vertical nos faz lembrar da forma clássica de hierarquia piramidal onde

um poderoso domina o mais fraco mantendo-o submisso ao Accountability ou vice-

versa. Justamente aí seria a crítica, eis que não seria possível determinar o sentido do

Accountability, ou seja, se ele parte de um regramento ou se caracteriza por uma

inversão de poderes, uma vez que, o que se deseja com o Accountability vertical não é

subordinação, mas sim relações independentes.

Ao criticar o horizontal, Schedler, (1999) mostra que ele tem problemas por

abarcar relações entre pessoas do mesmo nível hierárquico, e que essa ação é muito

complicada por tentar medir instâncias de poder independentes, portanto, para ele deve

ser retirada a hierarquia de qualquer entendimento acerca do Accountability Horizontal,

porém, deve existir autonomia uma vez que nela não se tem similaridade de recursos

de poder uma vez que para o autor é bem difícil mensurar o poder.

Por sua vez, Mainwaring, (2005) tem críticas bem semelhantes às de Schedler

ao conceito de O´Donnell, eis que ele teria uma enorme confusão entre hierarquia,

independência e qualidade do agente da prestação de contas, onde os conceitos de

O´Donnell poderiam algumas vezes se confundir. Logo, ao retirar a hierarquia e

independência do Accountability deixa de misturar os seus agentes (estado e sociedade),

mas preserva a natureza da relação.

No que diz respeito a conceitos, (Schedler, 1999) não se interessa nas

classificações de Accountability, ele se preocupa com sua grandeza. Pare ele, tudo se

resume a uma forma de controle do poder, mostrando que todos que discutem o tema

se referem a ele como algo implícito no conceito, sem se preocupar com uma eventual

definição clara do assunto.

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Esse conceito segundo Schedler, (1999) é radial uma vez que as experiências

sobre Accountability sempre estão relacionadas a três elementos: informação,

justificação e punição. Todavia, essa também é a maior fraqueza de seu conceito pois

afirma categoricamente que por se tratarem de variáveis contínuas, uma delas pode estar

ausente e mesmo assim se constituir a prestação de contas. Isto posto a definição desse

autor é demasiadamente aberta, e sujeita a objetividades.

O conceito de Mainwaring, (2005) nos apresenta uma relação formal onde os

agentes têm seus atos controlados e ocasionalmente sancionados pelos responsáveis.

Esse autor parte sempre do pressuposto intrínseco que sempre podemos demandar

explicações dos agentes na prática de seus atos. Ele retira da mídia o monitoramento

por entender que tornaria o conceito demasiadamente amplo e consequentemente

irrelevante.

Cumpre consignar, que ele retira o direito de monitoramento das instituições

que não podem punir os agentes pelos atos praticados indevidamente, eis que seriam

relações de menor importância dentro do conceito maior de monitorar e punir. Para ele

o dever legal de punir está ligado diretamente à que pode exigir a prestação de contas.

O conceito por ele apresentado, também não é suficiente, por deixá-lo muito

estrito às pessoas com o dever legal de sanção. Nesse diapasão, o cidadão comum

poderia punir apenas em eleições ao votar em candidatos que cumprissem o

Accountability.

Mas não é só, Mainwaring, (2005) classifica Accountability apenas como

Intraestado, ou seja, ela foca nas relações entre agências de Estado sem equilíbrio de

poder. Ele usa essa alcunha para não repetir a Horizontalidade de O´Donnell, uma vez

que essa dá margem ao que se refere à estrutura de poder dos envolvidos. Além do fato

de O´Donnell limitar ás violações legais, Mainwarning engloba também as violações

políticas.

Nesse momento, cumpre apresentar Grant & Keohane, (2005) com uma outra

definição sobre o conceito de Accountability, eis que para eles a capacidade de alguns

em impor sanções aos agentes ultrapassa limites formais ou institucionais, ou seja, para

eles o Accountability tem uma abrangência ampla, todavia limitada à relação principal-

agente.

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Esses autores identificam sete mecanismos de Accountability que funcionam em

instituições (Grant & Keohane, 2005). Percebe-se que algumas dessas formas

trabalham de maneira mais eficaz quando o regramento legal está amplamente

codificado da mesma forma que outras trabalham melhor na informalidade, dessa

forma, os autores criaram dois grupos: o primeiro, depende de delegação

(Accountability hierárquico, supervisão, fiscal e legal); e o segundo, precisa da

participação (Accountability de mercado, pelos pares e de reputação).

Em se tratando de delegação, a Accountability hierárquica está ligada às relações

de subordinação dentro das organizações. A Accountability de supervisão é usada no

relacionamento entre empresas, sendo que uma delas tem hierarquia sobre a outra. O

Accountability fiscal nada mais é que uma forma de fiscalização a quem põe recursos

em outras instituições. E por último, mas não menos relevante, o Accountability legal,

que diz respeito às exigências que os agentes devem seguir para justificar suas ações

segundo (Grant & Keohane, 2005).

Em se tratando de participação, também segundo (Grant & Keohane, 2005) o

Accountability de mercado tende a mostrar a relevância dos Stakeholders para o

mercado quando optam por investir ou não em um lugar em função de ações que essa

empresa possui. O Accountability dos pares que nada mais é que a análise do resultado

de avaliações de empresas do mesmo setor. Por fim, temos o Accountability de

reputação que está envolvido diretamente em todos os outros, eis que seu interesse é na

reputação dos agentes das empresas.

Portanto, na sequência deste trabalho, adotaremos o modelo de Grant e

Keohane, uma vez que o mesmo é o mais aberto, trata das mais diversas áreas e, com

isto, é o que mais se encaixa às organizações esportivas, enquanto os demais, nem

sempre como vimos aceitam aplicar o Accountability as mais diversas áreas

empresariais.

Mas não é só, cumpre-nos lembrar também de Schmitter, (2007), Smulovitz &

Peruzzotti, (2003) e Kenny, (2003) que discutem modelos de Accountability, que se

fundem diretamente com os mecanismos aqui estudados, uma vez que completam o

leque do que já foi estudado sobre o tema. Reitera-se que os modelos aqui discutidos,

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são os mais citados nas mais usadas base de dados para pesquisas acadêmicas, a saber:

WebofScience, Scopus, Proquest, Ebsco, etc.

Por fim, no próximo item do referencial teórico analisaremos Stakeholders e seu

engajamento, para que possamos compreender como o Accountability afeta a todos os

envolvidos com as Organizações Esportivas. Percebe-se que nas entidades esportivas é

necessária a identificação dos tomadores de opinião, para que essas pessoas possam ser

responsabilizadas por seus atos, além de reuniões abertas, limites em mandatos

diretivos, responsabilização financeira, a criação de conselhos de administração onde

Stakeholders possam entender como se dá a prestação de contas em organizações

esportivas.

No quadro abaixo (Quadro 1) há uma sinopse das idéias que vão balizar esse

estudo, uma vez que o modelo (Grant & Keohane, 2005) já foi aplicado com sucesso

às organizações esportivas, como veremos mais adiante e por esta razão será o adotado

para este estudo.

Mecanismos de

Accountability

Propostos por Grant e

Keohane

Dependem de

Delegação

Accountability

Hierárquico

Relação de

Subordinação nas

empresas

Accountability de

Supervisão

Relação de

Subordinação entre

empresas

Accountability Fiscal

Fiscalização de

recursos investidos

pelas instituições

Accountability Legal Cumprimento das Leis

pelas Organizações

Envolvem a

Participação

Accountability de

Mercado

Relação entre os

Stakeholders e o

Mercado

Accountability dos

Pares Relação entre iguais

Accountability de

Reputação Pública

Reputação dos

Agentes

Quadro 1 – Os modelos de Accountability.

Elaborada pelo autor com base em (Grant & Keohane, 2005).

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2.3. STAKEHOLDERS

A denominação Stakeholder foi criado por (Freeman, 1984). A primeira

definição da palavra Stakeholder era designar todos os grupos sem os quais a empresa

deixaria de existir. Dentre esses grupos haviam os acionistas, empregados, clientes,

fornecedores, credores e a sociedade. Os gestores, segundo definição, deveriam atender

os interesses dos Stakeholders e consequentemente desenvolver objetivos compatíveis

com os interesses destes (Donaldson & Preston, 1995).

Esse assunto, segundo (Szabo & Costa, 2013), cresceu nos mais diversos

campos do conhecimento. Um número cada vez maior de interessados têm feito

experiências com conceitos e modelos que promovam a compreensão das

complexidades dos desafios relacionados à Stakeholders, principalmente em relação ao

seu uso e adaptações nas mais diversas áreas do conhecimento, tais como a ética nos

negócios, a estratégia empresarial, finanças, contabilidade, gestão e marketing, além de

uma avaliação e sugestão de pesquisas futuras sobre a teoria dos Stakeholders na prática

da sustentabilidade (Parmar, et al., 2010).

Freeman, (1999) destacou a relevância dos Stakeholders para a sobrevivência

da organização. Sendo assim seus trabalhos seminais de 1984 e 1999 propõem que

todas as partes interessadas, sejam consideradas nas decisões serem tomadas por uma

instituição, ou seja, o objetivo de uma organização dentro da teoria dos Stakeholders só

será alcançado se considerarmos suas vontades nas tomadas de decisão.

Isto posto, o tema tem total relação com o presente trabalho uma vez que os

Stakeholders são os maiores interessados com o Accountability em organizações

esportivas.

Nesse sentido (Martins, Boaventura, Costa, & Donaire, 2009) concluem que:

“O crescente interesse pelo estudo da Stakeholder analysis deve-se

ao reconhecimento de como as características e os interesses dos

diversos grupos de indivíduos que se relacionam com as

organizações influenciam o desempenho destas”.

O método SLEEPE (social, legal, economic, ethical, political, educational) de

(Hums & Maclean, 2009) sugere uma metodologia para lidar com os Stakeholders de

organizações esportivas, eis que o social vai mostrar o caráter dos Stakeholders nas

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instituições esportivas, e, portanto, as decisões tomadas irão afetar a sociedade

aumentando ou não a credibilidade da entidade. Nesse método, passando por todos os

seus aspectos, não teríamos problemas com os Stakeholders.

Logo, a classificação dos Stakeholders é de suma relevância para o estudo, uma

vez que será possível entender quais os mais relevantes às organizações esportivas. A

mais usual é a classificação em internos e externos. Os Stakeholders internos são

aqueles mais próximos da organização. Os Stakeholders externos, por sua vez, são

aqueles mais distantes da organização (Freeman, 1984).

Outra Classificação relevante dos Stakeholders é a de (Mitchell, Agle, & Wood,

1997) que trazem classificação para o assunto quanto à sua saliência, considerando as

variáveis: poder, legitimidade e urgência na delimitação de cada uma das classificações

propostas. Inicialmente temos o Stakeholder adormecido que é aquele que pode impor

sua vontade para a instituição, todavia sem legitimidade ou urgência. O Stakeholder

arbitrário que é aquele que tem legitimidade, mas não tem poder para influenciar a

organização e nem urgência.

O Stakeholder reivindicador é aquele cujo atributo mais relevante é a urgência,

todavia sem poder ou legitimidade. O Stakeholder dominante, por sua vez, é aquele que

tem sua influência na empresa preservada pelo poder e pela legitimidade. O Stakeholder

perigoso é aquele em que há poder e urgência, porém sem legitimidade. O Stakeholder

dependente é aquele em que alega urgência e legitimidade que depende do poder de

outro para ter suas reivindicações atendidas. Por fim o Stakeholder definitivo é aquele

que possui poder e legitimidade, e se tiver urgência deve ser atendido imediatamente.

Portanto, Stakeholder é qualquer indivíduo ou grupo que possa afetar a obtenção

dos objetivos organizacionais ou que é afetado pelo processo de busca destes objetivos,

ou seja, são grupos que têm direito legitimado sobre a organização (Freeman, 1984).

Outros conceitos, por sua vez, são menos abrangentes, tais como o de (Clarkson,

A stakeholder framework for analyzing and ealuating corporate social performance,

1995), onde a empresa deixaria de existir se levasse em conta os Stakeholders

primários, que teriam maior importância, deixando-se os secundários em segundo

plano.

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Nesse diapasão, as maiores diferenças entre as definições do termo Stakeholder,

dizem respeito à natureza da preocupação com os interesses destes e das empresas.

Segundo (Mitchell, Agle, & Wood, 1997) as definições menos amplas do termo

definem grupos em função dos interesses econômicos, enquanto que as visões

abrangentes, por sua vez, são norteadas na realidade de como as instituições podem ser

afetadas ou podem afetar a quase tudo e todos.

Analizando todos esses aspectos percebem-se que os mesmos são utilizados de

maneiras diversas pelas empresas e acabam por reconhecer, segundo (Donaldson &

Preston, 1995) três tipos de uso: o descritivo, o instrumental e o normativo. O primeiro

acontece quando a empresa usufrui do modelo para representar e entender as suas

relações e papéis nos ambientes: externo e interno. O segundo ocorre quando o modelo

é usado como uma ferramenta de gestão para os administradores. Já o terceiro surge

quando a administração reconhece os interesses de todos os Stakeholders, conferindo a

estes uma relevante importância.

Logo, a questão normativa central sobre Stakeholders se norteia nos ditames de

(Evan & Freeman, 1993), ou seja, no fato que o verdadeiro propósito da empresa seria

servir de meio para dirigir os interesses dos Stakeholders, que por sua vez, segundo

(Clarkson, 1988), o propósito das organizações sérias, é criar e distribuir riqueza aos

Stakeholders principais.

No que tange ao aspecto relacional da teoria dos Stakeholders, é viável entender

que ela se mostre como uma teoria das organizações que propõe um modelo de relações

ligando pessoas, grupos, comunidades, empresas, ou seja, os Stakeholders de

determinado assunto conforme (Pesqueux & Damak-Ayadi, 2005).

Nesse sentido, convém lembrarmos de (Chiorato, Costa, Vieira, & Carmona,

2013) ao aduzirem que:

“Mesmo que de forma implícita as organizações compreendem a

importância de alguns grupos de interesse e buscam alinhar

estratégias para interagir com tais grupos e/ou pessoas. Como as

ações de integração devem estar condizentes com os objetivos

estratégicos da empresa, geralmente são traçadas no momento de

planejamento”.

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Sobre o assunto Stakeholders, (Rache & Esser, 2006), (Rasche & Gilbert,

Opportunities ans problems of standardized ethics initiatives - a stakeholder theory

perspective, 2007) e (Connolly, Hyndman, & Mccoville, 2013) trazem relevantes

argumentos para complementar o tópico uma vez que vão de encontro com os ditames

aqui apresentados. Cumpre ressaltar, que conforme pesquisa na base de dados do

SCOPUS, pelo autor do presente estudo, esses são os autores que mais produzem sobre

o tema “Stakeholder” e “Accountability”.

2.3.1. Engajamento dos Stakeholders

Engajamento de Stakeholders pode ser definido como as práticas que uma

organização se compromete a envolver as partes interessadas de uma maneira positiva

em atividades organizacionais (Greenwood, 2007). Pode conter o processo de criação,

desenvolvimento e manutenção de relações com os interessados. Isso pode incluir desde

a sua identificação como a consulta, a comunicação, o diálogo e intercâmbio (Burchell

& Cook, 2006) e (Greenwood, 2007).

Mais recentemente, a este respeito, (Riordan & Fairbrass, 2014) definem

engajamento dos stakeholders, como todas aquelas atividades que são desenvolvidas

para criar oportunidades de diálogo entre uma organização e um ou mais de seus

stakeholders, com o objetivo de fornecer uma base de informação para as decisões da

organização.

Atividades de engajamento dos Stakeholders, podem existir dentro de uma

ampla gama de atividades empresariais. Em suma, o ímpeto por trás do uso do termo

"compromisso" no engajamento dos Stakeholders e à responsabilidade social das

empresas (RSE) temos a necessidade de enfatizar que, para as empresas meramente

poderem interagir com os interessados já não é suficiente. Interação com as partes

interessadas é uma atividade logicamente necessária de negócios (Noland & Phillips,

2010).

Dentro deste contexto, o envolvimento pode ser visto como um mecanismo para

atingir um conjunto de objetivos, incluindo consentimento, controle, cooperação,

responsabilidade e envolvimento, como um método para aumentar a confiança ou como

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um substituto para a verdadeira confiança, como um discurso para melhorar a equidade

ou como um mecanismo de governança corporativa (Greenwood, 2007).

Em termos ideais, o engajamento dos Stakeholders pode ser interpretado como

um esquema de benefício mútuo e de cooperação que apenas toma a forma de uma

parceria moral de iguais (Phillips, 1997). Como resultado, o envolvimento com

Stakeholders não corresponde necessariamente a um comportamento responsável de

negócios (Greenwood, 2007). Assim, o argumento de que o engajamento dos

stakeholders é conjugada com o tratamento responsável destes é simplista (Greenwood,

2007).

A tendência recente mais importante a este respeito é proposta por aqueles

estudiosos que tomam uma visão estrategista de Ética. Sua interpretação fornece a base

teórica para inclusão da honestidade visando um aberto e respeitoso engajamento dos

stakeholders como uma parte vital estratégia de uma empresa (Noland & Phillips,

2010).

Mais especificamente, a este respeito, esta evolução no sentido de um maior

foco sobre os Stakeholders resultou no desenvolvimento de uma ampla gama de

estratégias de engajamento que se estendem de uma maior divulgação da informação

através de práticas de relatórios detalhados em relação aos Stakeholders mais

interativos (Riordan & Fairbrass, 2014). Dentro da construção de engajamento dos

Stakeholders, enquanto a identificação rígida das pessoas exatas que se qualificam

como tal podem ser deslocadas, a identificação do que conta como um pedido das partes

interessadas é vital (Mitchell, Agle, & Wood, 1997).

Uma vez que essa identificação teve lugar, maior ênfase é colocada sobre o

conceito de comunicação das partes interessadas e diálogo e de seus muitos formatos

(Burchell & Cook, 2006) e (Riordan & Fairbrass, 2014). Significativamente, a

participação dos interessados determina como resposta a empresa é vista e avaliada

pelos Stakeholders. Assim, considera-se a desempenhar um papel vital no

desenvolvimento de estratégias de RSE (Riordan & Fairbrass, 2014).

No entanto, a natureza ampla e diversificada do termo "Stakeholders", incluindo

a sua gama de atores inerentes, bem como as interpretações variadas dos Gestores,

dependendo de suas percepções com relação ao desempenho (Agle, Mitchell, &

Sonnenfeld, 1999) e (Maak, 2007), intrinsecamente representam um desafio na busca

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de uma definição de trabalho claro para a RSE para este grupo-alvo. Como resultado, a

tarefa de gerenciamento efetivo engajamento dos Stakeholders para gerentes de

negócios pode ser considerado um desafio exigente (Riordan & Fairbrass, 2014).

2.4. ACCOUNTABILITY E STAKEHOLDERS

Segundo (Gray, Kouhy, & Lavers, 1995), igualmente como no fato do

Accountability nos negócios, muitos têm usufruído dos conceitos de Stakeholders para

embasar teorias sobre responsabilidade social das organizações, de um modo que os

profissionais da área têm utilizado a dialética dos Stakeholders para embasar ideias

sobre práticas de responsabilidade social e seus resultados.

No que diz respeito à teoria dos Stakeholders, nos lembramos de (Roberts, 1992)

que previu graus de divulgação das informações nas das organizações. Nesse sentido,

percebe-se que ele descobriu que o poder dos Stakeholders, a sua postura estratégica e

seu desempenho econômico estão relacionados com a quantidade de divulgação feita

pela instituição.

Segundo (Cordery & Baskerville, 2011), percebe-se que a divulgação das

informações era necessária, a fim de proporcionar aos Stakeholders importantes

informações sobre as quais basearão decisões estratégicas da instituição.

As divulgações das informações, conforme (Campbell, Moore, & Shrives,

2006) se dão em função das necessidades de informação dos Stakeholders. Nessa

direção, temos (Boesso & Kumar, 2007) que demonstraram que a divulgação é

influenciada pelas necessidades de informação dos Stakeholders. Por outro lado, a

opinião dos Stakeholders é mais relevante para influenciar a atitude da direção das

empresas segundo (Wood & Ross, 2006). Nessa mesma linha, (Magness, 2006)

percebeu que as organizações que se preocupam com os interesses de seus Stakeholders

são mais inclinadas a propalar mais informações.

Os autores (Moerman & Van Der Lann, 2005) analisaram por meio de um

estudo de caso a influência da Organização Mundial de Saúde – OMS sobre a

comunicação de uma grande empresa de tabaco. Esse estudo é relevante por explicar a

relevância de um Stakeholder para as organizações. Um outro estudo que vale ser

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mencionado é o de (Islam & Deegan, 2008) que constatou que os Stakeholders

pressionam a indústria do vestuário, em Bangladesh. Logo, dos estudos mencionados,

aduzimos que os estudiosos associaram essa pressão dos Stakeholders nas empresas,

para mudanças nas práticas de divulgação de informações das mesmas.

Ato contínuo, cumpre apresentar (Freedman & Stagliano, 1992), autores que

mostram os problemas sobre a influência dos Stakeholders na divulgação de

informações, uma vez que, esses problemas tendem a variar consideravelmente de um

país para outro. Strand e Freeman, (2015) em seu estudo comparam a Noruega e a

Dinamarca com os EUA concluindo que a maneira pela qual uma sociedade define a

relação entre uma empresa e seus stakeholders é uma influência sobre o tipo de

divulgação que a organização terá. Em complemento ao caso vale ressaltar (Boesso &

Kumar, 2007) que comparam as empresas nos EUA e na Itália.

Outra discussão essencial é trazida por (Adams, 2004) que analisa as reflexões

das empresas agirem de forma responsável no que diz respeito a seus Stakeholders e

como elas relatam suas informações sociais. Foi realizado um estudo de caso que

descobriu que os dados de duas fontes que eram externos à empresa pintaram um

quadro muito diferente do que a empresa tinha, ou seja, as empresas que podem ser

consideradas as melhores em comunicação com seus Stakeholders podem não ser tão

boas como aparecem.

Interessante lembrar também o estudo de (Mallik & Mitra, 2009) que mostra

empresas europeias as quais foram dadas o reconhecimento formal de seus relatórios

de sustentabilidade quando havia relutância por parte da administração em fazê-lo e as

mesmas obtiveram melhores desempenhos. Mas não é só, (Knezevic, Stankovic, &

Tepavac, 2012) aduzem que baseado no que já foi dito as práticas de atendimento aos

Stakeholders tende a melhorar os desempenhos das empresas que delas se utilizarem.

Portanto, uma das conclusões que extraímos do que foi explanado sobre a

influência dos Stakeholders na comunicação é que esta é uma função de múltiplas

facetas e que estas estão todas interligadas. Logo, existem diferentes tipos de

documentos que podem ser apresentados pelas empresas e esses diferentes tipos

também estão interligados.

Nesse momento lembramos do estudo de (Bhimani & Soonawalla, 2005) que

apresenta as tensões existentes entre Stakeholders e as diversas formas de divulgação

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de informações pelas empresas. Portanto, os já mencionados autores argumentaram que

estes diferentes tipos de informações deverão ser integrados. Logo, a vantagem de uma

abordagem integrada é que as questões relativas tanto a conformidade e relatórios de

desempenho pode ser amplamente abordada de forma interligada.

Para a (OECD, Corporate Governance Principles, 2004):

“ O Accountability, no que tange à Stakeholders deve garantir a

emissão de relatórios, por parte das empresas. No que diz respeito à

relatórios financeiros devem existir relatórios anuais de desempenho,

obedecendo a padrões contábeis internacionais com auditorias

externas independentes. Por fim, no que tange a práticas de

governança, ele deve segui os padrões adotados pela corporação, com

integridade e capacitação dos conselheiros além da instituição de

comitês eficazes (OECD, Corporate Governance Principles, 2004)”.

Jennings & Simson, (1992), Szymanski & Kuypers, (1999) e Kuper &

Szymanski, (2009) em seus respectivos estudos, também demonstram a importância da

prestação de contas no esporte, complementando os ensinamentos que já analisamos

anteriormente, uma vez que os Stakeholders, estarão atentos às organizações que mais

lhes interessar.

Superada a definição dos modelos de Accountability, verificaremos os estudos

onde os mesmos são aplicados no esporte, principalmente no Comitê Olímpico

Internacional e na FIFA, sendo que nessa última foi aplicado para análise, o modelo de

Grant e Keohane, que será o mesmo a ser aplicado nas organizações que serão

estudadas, a saber, a CBV e a CBRU, além de item específico para a análise de

Accountability e Stakeholders.

2.5. ACCOUNTABILITY EM ORGANIZAÇÕES ESPORTIVAS

A melhor maneira de analisar o Accountability em Organizações Esportivas, é

buscar dentro dos modelos apresentados, quais já foram estudados. Nesse diapasão,

Roger Pielke Jr. em seu artigo intitulado “How can FIFA be held accountable? ”

Publicado em 2013 na Sport Management Review discute o Accountability na

Federação Internacional de Futebol – FIFA, e como ele se dá dentro da instituição e se

mantém nos dias de hoje.

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O autor citado anteriormente ante as inúmeras denúncias envolvendo corrupção

na FIFA aplicou o modelo de Grant e Keohane à instituição para verificar se a mesma

cumpria algum dos mecanismos de Accountability sugeridos. Tal pesquisa é de suma

relevância uma vez que a instituição em tela é a que organiza o esporte mais praticado

no mundo que movimenta milhões de dólares.

No que tange ao Accountability Hierárquico, após estudar os estatutos da FIFA,

(Pielke, 2013) nos diz que a estrutura de governança da FIFA funciona de tal forma que

o presidente e o comitê executivo não se reportam a ninguém segundo (Dainelli,

Manetti, & Sibilio, 2013) e (FIFA, 2010) o presidente deve satisfações apenas ao

Congresso da FIFA que ele mesmo comanda.

Mas não é só, o autor nos faz concluir com fatos que, tanto em design quanto na

prática, a FIFA não tem mecanismos hierárquicos formais sob as quais o presidente e o

comitê executivo possam ser responsabilizados. Logo, o escopo e o ritmo de qualquer

esforço de mudança serão ditados por aquilo que é considerado aceitável pela liderança

FIFA (Andrade & Silveira, 2015) e (Alvad & Bang, 2012).

O Accountability de Supervisão, para o autor, nos mostra que a FIFA se encontra

quase inteiramente fora do alcance de qualquer forma de prestação de contas de

fiscalização.

Os seus membros são geralmente fracas associações com pouca influência nos

governos nacionais (Moloney, 2011). De qualquer forma, os governos nacionais não

têm nenhum mecanismo formal para sancionar diretamente a FIFA por qualquer causa.

A única exceção é o governo suíço sob cujas leis a FIFA é incorporada.

A experiência até agora sugere que uma supervisão legal tão direta, concentra

necessariamente sobre questões muito estreitas de direito suíço, e mesmo assim, pouca

supervisão efetiva da FIFA foi exercida. Sobre isso Mohamad, Rahman, Usman, &

Tawil, (2015) e Bradley, (2012) diz que a FIFA se vê mais como um governo do que

como uma empresa multinacional, fato este que prejudica e muito essa fiscalização.

Em se tratando do Accountability Fiscal existe na mídia, segundo Jennings,

(2014) e Helpap, (2015) uma grande variedade de alegações no tocante à má gestão

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financeira da FIFA. Pielke, (2013) nos mostra que seguidamente a entidade tem sido

cobrada por reformas. Todavia, conforme Thornton & Thornton, (2013) e Ewing,

Ihlwan, & Khermouch, (2002), essas reformas já vem sendo cobradas a muito tempo.

Como exemplo, os salários do presidente e dos membros do comitê executivo, não são

divulgados.

Mas não é só, a utilização de fundos da FIFA por associações e confederações

está longe de ser transparente. No final de 2011, o ex-oficial da FIFA Jack Warner

alegou que o presidente tinha vendido para ele os direitos de transmissão televisiva para

a Copa do Mundo por um dólar em troca de apoio à sua candidatura para comandar a

FIFA (Matthews, 2011).

Logo, apesar de emitir uma declaração financeira anual, a contabilidade fiscal

da FIFA permanece obscura. Mesmo após repetidas alegações de irregularidades

financeiras, há poucos meios convincentes de uma maior transparência na entidade.

Segundo Pielke, (2013), o Accountability Legal dá a oportunidade a todos os

Stakeholders do futebol em fazerem da FIFA uma entidade mais responsável que

apresenta suas contas, uma vez que o mesmo se baseia em processos de governança

mais amplos que os da própria FIFA e com mecanismos mais claros de prestação de

contas (Billings & Cassimatis, 2013). Ressalvado o fato da mesma estar localizada na

Suíça, ou seja, sujeita às leis daquela nação, onde historicamente as autoridades não se

interessam em regrar a FIFA.

Nesse sentido, lembra-se da diretiva da FIFA contra a interferência política na

organização pelos governos das associações-membro, uma vez que, mesmo que ele não

tenha nenhuma oposição legal nesses estados, essa interferência é levada muito a sério

pelos tomadores de decisão e se destaca como um obstáculo à responsabilização legal

(Solomou, 2014) e (Kuper & Blits, 2011).

Nesse contexto da autoridade legal, (Weathrill, 2005) fornece um aviso útil que

pode ser interpretado a partir das perspectivas daqueles que desafiam FIFA e da própria

FIFA:

'' é deveras difícil desafiar organismos desportivos poderosos, os

indivíduos têm .... E também a Comissão Europeia tem, e não é em

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todos os casos que as estruturas desportivas que têm sofrido por

muitos anos podem prever com confiança uma vida longa para o

futuro. ''

Nesse sentido (Pielke, 2013) nos mostra vários exemplos onde o Accountability

legal não funciona na FIFA, uma vez que ela não pode ser questionada por ninguém, e

quem o faz é deveras punido, esportivamente, o que prejudica, todos os envolvidos com

o esporte.

Em se pensando no Accountability de Mercado, o autor nos mostra os principais

patrocinadores da entidade, a saber: VISA, COCA-COLA, ADIDAS e a EMIRATES,

que clamam publicamente por mudanças na entidade, chegando inclusive a repensar

em como irão associar suas marcas ao evento (Murtaza, 2012).

Essas declarações públicas das organizações, conforme (Pielke, 2013) são

geralmente vistas como pouco mais do que uma postura pública por estas empresas, em

vez de expressões de seu compromisso com a reforma. (Baertlein, 2011), renomado

especialista em marketing esportivo, comentou:

'' Com base na história, não se poderia esperar os patrocinadores para

fazer muito mais do que emitir declarações em favor de um

comportamento ético e oposição ao comportamento antiético ''

A vivência no caso, segundo o autor, nos mostra que, mesmo em circunstâncias

muito difíceis, que vão desde o rebaixamento na Itália do Clube de futebol da Juventus

de Turim, por combinação de resultados, até as sanções à Tiger Woods e Lance

Armstrong, sempre haverá patrocinadores dispostos a apoiar atletas de grande sucesso

e organizações vitoriosas.

Nesse sentido, convém recordarmos os patrocinadores da FIFA que estão

repensando seu apoio, ante a concretização das denúncias de trabalho escravo nas

construções dos estádios da copa do mundo de futebol de 2022, ou seja, os

patrocinadores se preocupam com sua imagem atrelada à eventos que não tenham boa

repercussão (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014).

Sobre o Accountability dos Pares na FIFA, vê-se que com apenas uma exceção,

a FIFA não tem nenhuma organização com direitos pareados (Forck, 2011). Essa

exceção é o Comitê Olímpico Internacional, que também tem um estatuto não-

governamental, com sede na Suíça e significado global. De modo mais geral, a FIFA

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tem inúmeros pares no mundo das ONGs, mas muito poucas destas organizações têm

qualquer interesse no futebol. No campo investigativo, Andrew Jennings e Jens

Weinreich, são únicos na produção com atenção sustentada para a governança da FIFA.

De forma mais ampla, a Transparência Internacional, uma ONG internacional

com sede em Berlim e focada em lutas contra a corrupção, tem-se centrado

periodicamente a sua atenção na FIFA, pedindo reformas atacando a organização

(Schenk, 2011).

Em suma, a FIFA tem apenas uma organização de pares direta e não há nenhuma

evidência para sugerir que a FIFA tem qualquer grau de responsabilidade para o COI

ou com qualquer outra organização não-governamental, mesmo aqueles que a têm

chamado diretamente de uma reforma institucional (Rasche, de Bakker, A., & Moon,

2013).

Por fim, no conceito de Grant e Keohane, a Accountability de reputação pública,

mostra que a FIFA essencialmente não tem responsabilidade direta com o seu público

(Anastasia, 2014). Apesar do fluxo constante de denúncias de corrupção, tem havido

pouca ou nenhuma demanda pública para a reforma.

A maioria das pessoas se preocupa com o que acontece em campo, e não nos

quartos dos fundos esfumaçados da governança no futebol. Logo, segundo (Pielke,

2013) com o nome de FIFA aparecendo nas competições da Copa do Mundo e um jogo

de vídeo globalmente popular, parece haver pouca razão para esperar que a sua

reputação pública vai ser outra coisa senão um fator menor em quaisquer reformas

futuras (Steffek, 2010).

Portanto, conforme avaliação apresentada por (Pielke, 2013) tem-se que, com

apenas algumas exceções, a FIFA fica livre dos mecanismos formais de prestação de

contas que são utilizadas para segurar as organizações a prestação de contas aos seus

próprios objetivos declarados. As exceções são de responsabilidade formal da FIFA

com a lei suíça sob seus atos constitutivos e prestação de contas da FIFA aos seus

patrocinadores, que se beneficiam significativamente do seu relacionamento. No

entanto, até à data, nem o governo suíço nem patrocinadores da FIFA mostraram muita

habilidade ou interesse em dar forma à governança da FIFA em uma direção da reforma.

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Outra instituição de enorme relevância e que sofreu mudanças em razão de

denúncias de corrupção, foi o Comitê Olímpico Internacional, cuja reforma fornece um

precedente relevante, e indica a importância de múltiplos mecanismos de prestação de

contas que trabalham em harmonia para garantir a mudança institucional (Fridman,

1999). Logo analisaremos perante esses aspectos as organizações acessíveis ao autor

para ver como ocorre o Accountability em Organizações Esportivas Brasileiras.

A título de complementação do que já foi dito sobre Accountability em

Organizações Esportivas, lembro de (Thibault & Harvey, 1997), (Hamil, Michie,

Oughton, & Shailer, 2002), (Taylor, 2000) e (Sam, 2012) que analisam ainda mais o

tema, reiterando, em muitos aspectos o que já foi dito anteriormente.

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3 MÉTODO DE PESQUISA

O objetivo do referido estudo é analisar o Accountability em organizações

esportivas no Brasil, por meio de uma pesquisa qualitativa, pois segundo Martins &

Theóphilo, (2009) esse tipo de pesquisa busca entender a complexidade e a interação

de elementos relacionados ao objeto dessa dissertação, por meio de um estudo não

estatístico que busca identificar e analisar em profundidade dados complexos de um

certo grupo de indivíduos em relação a um problema específico.

Esse tipo de pesquisa visa a compreender em profundidade o âmago do

problema pesquisado. Por sua natureza é um método indutivo por excelência, pois

segundo Martins & Theóphilo, (2009) serve para entender porque o indivíduo age como

age, pensa como pensa ou sente como sente, pois, respostas em profundidade são

geradas por essa espécie de pesquisa, ou seja, será possível, após esse estudo entender

como se dá o Accountability nas organizações esportivas brasileiras, ou melhor, o

porque as organizações agem da forma que agem, independentemente de poderem

melhorar.

Ainda sobre pesquisa qualitativa, vale lembrar que ela é a mais adequada para a

construção de nova teoria ou elaboração de teoria existente. Note que a pesquisa

qualitativa é particularmente valiosa para explorar questões contemporâneas como "o

quê", "como" e "porquê".

Simplesmente afirma-se que a pesquisa qualitativa se encaixa quando a teoria

existente não se encaixa, ou seja, quando a teoria existente não oferece nenhuma

resposta viável ou explicação para os fenómenos ou relações de interesse segundo

Fawcett, et al., (2014). Logo, é o que melhor se enquadra para o caso em tela, uma vez

que, Accountability e Organizações Esportivas é um tema com muita pouca produção

acadêmica.

Diversos métodos qualitativos podem ser empregados de acordo com o

problema de pesquisa a ser estudado. Todavia, nesse estudo teremos uma pesquisa

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exploratória que é aquela que envolve levantamento de dados sobre o problema

pesquisado e a consequente reflexão sobre casos que instiguem a compreensão do tema.

Nesse sentido, segundo (Lakatus & Marconi, 2003) a finalidade dessa espécie

de pesquisa é desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e ideias para a formulação

de abordagens sobre o assunto. Portanto, este estudo vai trazer um grande conhecimento

para o pesquisador acerca do tema, para que assim ele possa formular problemas ou

ainda criar hipóteses de pesquisas para estudos posteriores.

De acordo com Lakatus & Marconi, (2003) essa modalidade proporcionará

maior familiaridade com o Accountability em organizações esportivas uma vez que irá

envolver um levantamento bibliográfico, entrevistas com Stakeholders Internos e

Externos e análise de documentos, para resolver a questão de pesquisa podendo gerar

hipóteses e identificar variáveis importantes no contexto do problema ora estudado.

O presente estudo também se classifica como descritivo, porque, segundo

Andrade M. M., (2002), a pesquisa descritiva preocupa-se em observar os fatos,

registrá-los, analisá-los, classificá-los e interpretá-los, e o pesquisador não interfere

nele. Para Lakatus & Marconi, (2003), a pesquisa descritiva tem como principal

objetivo descrever características de determinada população ou fenômeno ou o

estabelecimento de relações entre as variáveis.

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

O método de pesquisa utilizado nessa pesquisa qualitativa, indutiva,

exploratória e descritiva será o estudo de caso (Yin, 2005), pois a referida pesquisa

pretende investigar o como se dá prática do Accountability em Organizações Esportivas

Brasileiras por meio de um Estudo de Caso Múltiplo a ser realizado na CBV e na

CBRU.

O já referido autor assevera que o estudo de caso é uma investigação empírica

que permite o estudo de um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto da vida

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real, especialmente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão

claramente definidos.

Como já explicado anteriormente, foi realizado um estudo de caso múltiplo, na

CBV – Confederação Brasileira de Voleibol; e na CBRU – Confederação Brasileira de

Rugby. Estas escolha se deram em razão do destaque que obtiveram em um prêmio pela

adequada aplicação dos conceitos de Governança Corporativa em sua gestão (Sou do

Esporte; Inspire Sport Business, 2015), mas não é só, a CBV é exemplo mundial de

gestão esportiva e, por isso, além de possuir competições nacionais consolidadas, o

vôlei brasileiro é presença certa nos pódios das principais competições internacionais

(Confederação Brasileira de Voleibol - CBV, 2016), e a CBRU, por sua vez, não fica

atrás, com ações inovadoras, fazendo com que o Rugby seja o esporte que mais cresce

no Brasil segundo Deloitte Touche Tohmatsu Limited, (2016).

Os propósitos dos estudos de caso segundo (Lakatus & Marconi, 2003) visam a

explorar situações da vida real cujos limites não estão claramente definidos,

preservando o caráter unitário do objeto estudado, descrevendo a situação do contexto

em que está sendo feita uma determinada investigação formulando hipóteses ou

desenvolvendo teorias e explicando as variáveis causais de determinado fenômeno em

situações complexas que não permitam o uso de levantamentos e experimentos. Logo,

passando por cada um desses propósitos, iremos de acordo com as técnicas escolhidas,

entender o objeto deste estudo.

Por trabalhar um estudo de caso, o citado estudo segundo Yin, (2005) terá as

seguintes técnicas: levantamento bibliográfico, análise documental (Documentos

disponibilizados nos Websites das Organizações) e entrevistas. Inicialmente o estudo

bibliográfico trará os principais aspectos da Governança Corporativa, seus princípios

em especial o Accountability e Stakeholders em Organizações Esportivas e o respectivo

engajamento destes com a organização, para que possamos ressaltar a relevância e

importância do tema na academia.

Em seguida, uma análise de documentos referentes às organizações que serão

estudadas representando as organizações esportivas brasileira, analisando os

respectivos websites e documentos lá disponibilizados, sendo que neles será buscado

toda informação relativa ao Accountability. Posteriormente, serão realizadas entrevistas

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com Stakeholders Internos (02) e Stakeholders Externos (03) de cada uma das

organizações escolhidas (Anexo 1 – Roteiro de Entrevista). A escolha por entrevistar

Stakeholders Internos e Stakeholders Externos foi proposital, possibilitando aos

respondentes expressarem suas opiniões acerca da gestão atual das organizações

esportivas. Concluindo assim, uma triangulação de técnicas de análise qualitativas, que

será realizada percebendo as discrepâncias e as similaridades entre os entrevistados de

cada organização e depois entre elas.

Nesse sentido, temos que idealmente o estudo de caso deve usar um projeto

múltiplo de estudo de caso envolvendo mais de uma organização e usando vários

métodos para analisar os dados recolhidos. A lógica por trás da escolha de um estudo

de caso múltiplo em um único estudo de caso é permitir comparações entre as práticas

observadas pelos indivíduos estudados, a fim de obter uma compreensão mais

abrangente dessas práticas. Como teremos no caso em tela segundo (Wahyuni, 2012).

Guest, Bunce, & Johnson, (2006), por sua vez, aduzem não existir um número

certo de entrevistas a serem feitas em um estudo de caso, uma vez que é interessante

observar a saturação dos dados, ou seja, as amostras intencionais são a forma mais

comumente utilizada de amostragem não probabilística, e seu tamanho baseia-se no

conceito de "saturação", ou o ponto em que nenhuma informação nova ou temas são

observadas nos dados. Com base no conjunto de dados, (Guest, Bunce, & Johnson,

2006) descobriram que a saturação ocorreu nas primeiras doze entrevistas, embora os

elementos de base para análise estavam presentes em apenas seis entrevistas, uma vez

que a variabilidade dentro dos dados seguiu padrões semelhantes. Com isto, serão

realizadas um total de 10 entrevistas, uma vez que elementos base se definem com 6

entrevistas segundo os autores.

A triangulação dos dados é apontada pelos autores Yin, (2005) e Martins &

Theóphilo, (2009) como procedimento fundamental à validação da pesquisa,

considerando que a credibilidade de um Estudo de Caso somente poderá ser conseguida

pela utilização de múltiplas fontes de pesquisa, sendo que a relevância dos achados terá

mais robustez ainda se as técnicas forem diversas.

Nesse sentido, percebe-se que o caminho dos resultados oriundos de fontes

distintas oferece um maior grau de validade ao estudo. O processo de triangulação

garantirá que descobertas em um Estudo de Caso serão convincentes e acuradas,

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possibilitando um estilo corroborativo de pesquisa. (Martins & Theóphilo, 2009).

Portanto, podemos concluir que são estratégias como estas que consolidam o estudo de

caso como método de pesquisa válido.

3.2 RESPONDENTES

Feitas essas explanações é chegado o momento de pensar na população deste

estudo que são as organizações esportivas no Brasil. Para Beuren, (2006), o estudo de

caso geralmente é usado quando a população é numerosa e, por conseguinte, há

impossibilidade de estudar detalhadamente cada objeto ou fenômeno específico, o

método apresenta fortes limitações porque os resultados e as conclusões só se aplicam

a amostra assim construída, não podendo ser generalizados com confiança para a

população.

Segundo Lakatus & Marconi, (2003) população é o conjunto de elementos que

possuem determinadas características. Enquanto (Beuren, 2006) define população

como a totalidade de elementos distintos que possui certa similaridade nas

características definidas para determinado estudo, ou seja, deve-se analisar em sua

integralidade o Accountability das organizações esportivas no Brasil.

Entretanto como a população estudada é numerosa, tendo em vista a grande

quantidade de organizações esportivas existentes, é preciso delimitar a amostra onde os

dados serão coletados. Logo de forma não probabilística por acessibilidade do autor

foram escolhidas: 1- (CBV); e 2- (CBRU) que juntas tem tudo que é necessário para

representar toda a população estudada.

Sobre as organizações escolhidas, cumpre-nos ressaltar (Sou do Esporte; Inspire

Sport Business, 2015) que em seu estudo para analisar o status das práticas de

Governança nas Confederações Esportivas do Brasil, mostra que as duas organizações

escolhidas para esse estudo são as 2 primeiras colocadas no ranking nacional de

Governança Corporativa e Confederações Esportivas Brasileiras.

Foram escolhidas duas confederações nacionais, uma vez que ambas são

organizações esportivas propriamente dita, ou seja, servem para o estudo em questão,

além de serem relevantes aos mais vitoriosos esportes coletivos do Brasil e também a

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serem reconhecidamente as instituições que mais aplicam os princípios de Governança

Corporativa (Baker, Edwards, & Doidge, 2012).

A primeira escolhida (CBV) sofreu recentemente com inúmeros escândalos

relacionados ao tema e seu estudo justifica-se ante a reestruturação ocorrida na

entidade. Quanto à segunda, justifica-se pela sua importância pelo prêmio recebido por

análise das práticas de governança corporativa em relação ás demais confederações

brasileiras.

Todavia, segundo Beuren, (2006) tem-se que nenhuma amostra é perfeita,

podendo variar o grau de erro ainda mais as escolhidas por acessibilidade. Nessa linha,

muitos entendem que os resultados da amostra por acessibilidade não podem ser

replicados à toda população por estarem viciados pelos desejos do autor do trabalho

(Marshall, 1996). Todavia, esta máxima não é uma limitação do presente trabalho uma

vez que estamos analisando duas das mais relevantes organizações esportivas do Brasil.

Isto posto, a primeira organização selecionada, CBV – Confederação Brasileira

de Voleibol possui características definidas para aquilo que se pretende realizar, uma

vez que sofreu recentes fiscalizações comprovando a ausência do objeto de estudo deste

trabalho, quando o que se imaginava era exatamente o oposto. Frisamos também o

acesso do pesquisador à administradores da organização que facilitam a coleta de dados

nas entrevistas.

A segunda amostra escolhida, CBRU – Confederação Brasileira de Rugby

ocorre em razão dos prêmios recebidos pela organização que a colocam num patamar

acima das demais no que tange às práticas de governança corporativa além do acesso

do pesquisador à administradores da organização que facilitam a coleta de dados nas

entrevistas.

Sobre os respondentes se faz essencial trazer os dizeres de (Robinson, 2014) que

nos mostra que se respeitados alguns aspectos, a amostra é relevante para a pesquisa

independente de sua quantidade. São esses aspectos: a- a definição de um universo de

amostra, por meio da especificação de inclusão e de exclusão; b- decidir sobre o

tamanho da amostra, através da consideração conjunta de questões epistemológicas e

práticas; c- selecionar uma estratégia de amostragem, como a amostragem aleatória, a

amostragem de conveniência, amostragem estratificada, amostragem celular,

amostragem por quotas ou uma estratégia de seleção de caso único; e - terceirização da

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amostra, que inclui questões de publicidade, incentivando, evasão de viés, e as

preocupações éticas relativas ao consentimento informado.

Portanto, a medida em que estes quatro aspectos são atendidos e explicitados

em um estudo qualitativo o mesmo tem implicações para a sua coerência, transparência,

impacto e confiabilidade como veremos na figura abaixo.

RESPONDENTES Sexo Tipo / Stakeholder Função

R1 – VOLEIBOL M Interno à Organização Dirigente

R2 – VOLEIBOL F Interno à Organização Dirigente

R3 – VOLEIBOL M Externo à Organização Ex-Funcionário

R4 – VOLEIBOL M Externo à Organização Ex- Atleta

R5 – VOLEIBOL M Externo à Organização Gestor Esportivo

R1 – RUGBY F Interno à Organização Dirigente

R2 – RUGBY F Interno à Organização Dirigente

R3 – RUGBY M Externo à Organização Ex-Funcionário

R4 – RUGBY M Externo à Organização Ex-Atleta

R5 - RUGBY M Externo à Organização Gestor Esportivo

Figura 1 – Relação de Entrevistas – Elaborada pelo autor.

Em cada uma das organizações estudadas serão entrevistados dois funcionários

das instituições que trabalham com o assunto e três stakeholders externos, com

engajamento com o assunto. Portanto, uma amostra que atende amplamente os

requisitos estabelecidos por (Robinson, 2014).

3.3 PROCEDIMENTOS DE COLETA E ANÁLISE DE DADOS

No que diz respeito à pesquisa bibliográfica, tem-se que ela se utiliza de dados

já trabalhados por outros pesquisadores e devidamente registrados. Segundo (Severino,

2007), a pesquisa bibliográfica é aquela que se realiza a partir do registro disponível,

decorrente de pesquisas anteriores, em documentos, impressos, como livros, artigos,

teses, etc.

Com o intuito de captar informações e informações antecedentes sobre um tema

que se quer estudar. Logo, a pesquisa bibliográfica, por sua vez, constitui parte das

bases norteadoras deste trabalho para a primeira parte do estudo de caso. Tais dados

foram levantados de artigos seminais sobre os temas relacionados ao presente trabalho

sendo os mesmos retirados das mais relevantes bases de dados.

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Na segunda parte do estudo de caso, ou sejam, na coleta de documentos

(Estatutos, Relatórios de Fiscalização e Demais Publicações Relacionadas ao tema das

instituições que serão estudadas). Tais documentos serão obtidos dos sites das

organizações estudadas e dos sites de órgãos fiscalizadores estatais da atuação das

instituições.

A terceira parte desse estudo se dará pela realização das entrevistas que segundo

(Lakatus & Marconi, 2003) se caracterizam pela interrogação direta das pessoas cujo

comportamento se deseja conhecer. Basicamente, procede-se a solicitação de

informações a um grupo significativo de pessoas acerca do problema estudado para em

seguida, mediante análise, obter as conclusões correspondentes aos dados coletados.

Entrevistamos dois Stakeholders Internos e três Stakeholders Externos das instituições

escolhidas, seguindo o roteiro semiestruturado proposto no anexo 1 do presente

trabalho. A entrevista foi presencial, em horário marcado, e gravada, quando

entrevistado, assim concordar.

Foram realizadas cinco entrevistas de cada uma das entidades, uma vez que,

segundo (Fusch & Ness, 2015) não há um número exato de entrevistas a ser realizado

em uma pesquisa qualitativa uma vez que a saturação do tema deve ser levada em

consideração na definição do objeto de estudo. Isto posto, como temos um tema novo,

cinco respondentes trouxeram valorosos conhecimentos sobre o tema que nos fizeram

atingir os objetivos dessa dissertação.

Feita essa coleta, os dados foram analisados, conforme os itens seguintes, para

que possamos obter um melhor entendimento sobre o assunto.

3.3.1 Análise de Conteúdo

Uma vez de posse dos documentos levantados sobre as organizações estudadas

e da realização das entrevistas previstas. Após uma criteriosa análise dos documentos

levantados, esses dados foram compilados e será feita uma análise de conteúdo, dos

dados obtidos.

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Análise de conteúdo segundo Bardin, (2006) é um conjunto instrumentos

metodológicos, cada vez mais sutis em constante aperfeiçoamento que se aplicam a

discursos extremamente diversificados.

Como a análise de conteúdo constitui uma técnica que trabalha os dados

coletados, objetivando a identificação do que está sendo dito a respeito de determinado

tema (Vergara, 2005), há a necessidade da descodificação do que está sendo

comunicado logo buscaremos nesses documentos tendências na busca pelo

Accountability, medindo a clareza nas mensagens e segundo (Martins & Theóphilo,

2009) desvendando as ideologias dos dispositivos legais buscando a real intenção dos

gestores das organizações esportivas no intuito de cumprir ou não o Accountability.

Como resultado, é esperado que o nível de Accountability de uma Organização

Esportiva seja preponderante no resultado esportivo — divulgação de informações —

referente à uma instituição, no qual, esse instituto seja preponderante mostre além de

tudo um ótimo relacionamento com os Stakeholders.

3.3.2 Análise intra-casos e inter-casos

Realizada a etapa anterior, será possível ir adiante, ou seja, realizar uma análise

individual de cada uma das organizações estudadas, bem como de uma relação entre

elas. Este tipo de análise dará uma maior robustez aos resultados encontrados.

E para se fazer a análise dos dois casos estudados (CBV e CBRU), este estudo

irá se basear no trabalho de (Miles & Huberman, 1994). Será feita uma análise intra-

casos e inter-casos, onde em primeiro lugar, será realizada uma análise individual de

cada caso (intra-casos) e depois uma análise comparando os casos uns com os outros,

afim de otimizar a análise dos resultados.

Esta estratégia, além de tudo, serve para compreensões muito ricas de contextos

específicos segundo (Vieira, 1997).

A operacionalização desta análise será seguindo o roteiro sugerido por (Miles

& Huberman, 1994), que aborda primeiramente a apresentação e análise de cada caso

individualmente (intra-casos) e a comparação dos casos, ou seja, análise inter-casos

sendo feita a posteriori.

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3.4 MATRIZ DE AMARRAÇÃO

Na Matriz de Amarração apresentada a seguir temos uma síntese da

metodologia que será aplicada no presente trabalho, onde por meio de um Estudo

Múltiplo de Caso, triangularemos as entrevistas, documentos obtidos e observação nas

entidades estudadas para que possamos compreender como se dá o Accountability em

Organizações Esportivas.

Isto posto, conforme podemos depreender da figura que segue, essa será a linha

de atuação ante o ineditismo do tema ora estudado, sendo demonstrado toda a

metodologia da presente pesquisa.

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60

Objetivo

geral

Objetivos específicos Método

de

pesquisa

Questões específicas Constructo Fundamentação Coleta de

dados

Técnica de análise

An

alis

ar o

Acc

oun

tabil

ity

em o

rgan

izaç

ões

esp

ort

ivas

sob

a ó

tica

do

Eng

ajam

ento

do

s Sta

keh

old

ers.

1- Levantar informações

sobre o Accountability.

2- Entender as diversas interpretações sobre o

Accountability.

3- Verificar como ocorre o

Accountability em Organizações Esportivas.

4- Esclarecer se as

estruturas e as práticas de

Accountability adotadas por estas organizações

causam problemas tanto na

gestão das organizações quanto ao engajamento

com Stakeholders.

5- Apontar as possíveis

falhas relativas ao

Accountability em organizações esportivas.

6- Elencar Diretrizes para

o Accountability em Organizações Esportivas.

7- Sugerir um manual de melhores práticas de

Accountability para ser adotado por organizações

esportivas.

Est

udo

de

Cas

o M

últ

iplo

– C

BV

e C

BR

U.

QE1: Como é feita a

fiscalização das contas no esporte?

QE2:A questão do Accountability na Instituição

foi discutida alguma vez

enquanto o senhor exerce seu cargo?

QE3: A sua instituição fomenta a transparência e o

Accountability? Como?

QE4: Os

torcedores/interessados tem alguma forma de enviar

sugestões/críticas à gestão da

instituição? O que é feito com essa informação recebida?

QE5: Existem falhas

estruturais no governo

(federal/estadual/municipal)

no que tange à prestação de

contas no esporte?

QE6: A lei estabelece algumas

formas de prestação de contas das organizações esportivas.

Qual a importância dessa

exigência?

QE7: Há alguma

determinação específica para a prestação de contas em sua

entidade além das

determinações legais?

1.

Accountability no Contexto

da

Governança.

4.

Engajamento

de Stakeholders

O´Donnell (1994

e 1998)

Mainwaring

(2003)

Schedler (1999 e 2004)

Grant e Keohane

(2005)

Michie, Oughton

e Walters (2006)

Pielke (2013)

Fridman (1999)

Freeman (1984 e

1999)

Parmar, et al

(2010)

Hums e MacLean

(2009)

En

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de

fisc

aliz

ação

.

1. Análise de conteúdo (BARDIN,

2006)

2. Análise intra-casos

e inter- casos (Miles e Huberman, 1994)

Figura 2 – Matriz de Amarração – Elaborada pelo autor.

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61

4 ANÁLISE DE DADOS

Nesse item analisaremos a CBRu (Confederação Brasileira de Ruby) e a CBV

(Confederação Brasileira de Voleibol). Apresentaremos uma análise das entrevistas de

cada uma das instituições e uma análise de seu website e demais documentos ali

disponibilizados, fazendo assim a denominada análise intra-casos. Ato contínuo, será

feita a análise inter-casos para que possamos encontrar as semelhanças entre cada uma

dessas organizações.

4.1 CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE RUGBY – CBRu

Em se tratando de CBRu – Confederação Brasileira de Rugby, percebemos

algumas semelhanças com os ditames de (Grant & Keohane, 2005), todavia, há muito

ainda em que evoluir, uma vez que a comunicação interna ainda não é muito evoluída

na instituição, além da mesma carecer de mais clareza em seu Accountability, apesar

de possuir alguns itens que merecem ser destacados, como veremos mais adiante.

4.1.1 Entrevistas, Website e Documentos.

Sobre Governança Corporativa no Esporte, 04 dos 05 entrevistados ressaltaram

sua importância para a evolução do esporte uma vez que a partir do momento que exista

uma estrutura consolidada com orçamento, planejamento estratégico, metas,

indicadores de performance, avaliações de desempenho, meritocracia, sistema de

gestão, auditoria externa e regras de Compliance, ou seja, todos os itens fundamentais

ao pleno cumprimento da governança corporativa, as entidades esportivas estarão mais

preparadas para o bom andamento do viés profissional que abrange o esporte

atualmente, visando deixar um legado administrativo à instituição. Um dos

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entrevistados ressalta um problema nas pessoas que gerenciam o esporte, fazendo com

que as regras da boa governança tenham problemas para serem colocadas em prática.

Nesse sentido, frisa-se a má formação do gestor esportivo e a dificuldade de

compreensão sobre o assunto para depois colocá-lo em prática, além do fato desse ser

um tema recente em terras brasileiras, cujas entidades estão ainda no início da aplicação

da governança corporativa ao esporte.

O Site da Confederação Brasileira de Rugby, por sua vez, merece destaque pela

divulgação dos Objetivos da Organização, de forma clara e direta que possibilita aos

interessados compreenderem os caminhos que a instituição tem a seguir. Isto posto,

depreendemos do já mencionado website que a (Confederação Brasileira de Rugbt -

CBRu) visa:

“O Aumento da divulgação do esporte e das competições nacionais e

internacionais através de meios convencionais além de que nos

próximos anos, o produto "Rugby" estará inserido em todos os meios

de cobertura esportiva, divulgando a modalidade, criando ídolos e

chamando a atenção do público em geral, a ampliação da capacidade

técnica e tática com a participação no maior número possível de

torneios e amistosos internacionais, como forma de auferir seu

desempenho e crescimento continuado, a perpetuação de torneios de

categorias de base e universitários. Visando por fim que o Brasil se

posicionará como rival potencial para os seus concorrentes diretos

para a classificação de uma Copa do Mundo e para criar bases sólidas

para o desenvolvimento sustentável do rugby em todo o território

nacional e em todos os níveis, com ênfase na disseminação do rugby

infantil e juvenil e na capacitação de profissionais que garantam o

melhor desenvolvimento do esporte no país”.

À fiscalização de contas no esporte, segundo os entrevistados, quando se trata

de recursos oriundos do setor público, se dão pelos órgãos de controle dos entes

federativos e pelo Comitê Olímpico Brasileiro, através da análise financeira e

documental dos projetos executados. Nenhum dos entrevistados relatou a fiscalização

de cotas no esporte de recursos oriundos do setor privado.

Os entrevistados frisaram também que existem auditorias independentes para

fiscalização das demonstrações financeiras. Ressalta-se também alguns órgãos internos

na entidade que são responsáveis pela fiscalização de contas como (Comitê de Gestão

e Marketing, Conselho Fiscal e o Conselho de Administração).

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Pode-se depreender da pesquisa que os profissionais da Gestão do Esporte

podem contribuir para a qualidade e transparência das informações no esporte por meio

da abertura das contas da instituição, oferecendo seu conhecimento técnico e acadêmico

de boas práticas de gestão, uma vez que, conforme for o incremento intelectual nas

entidades esportivas, maior será a preocupação desses profissionais com a qualidade e

transparência das informações no esporte além do caráter das pessoas relacionadas ao

esporte, uma vez que, com tudo isso, os gestores poderão sanar dúvidas e direcionar as

equipes pois os mesmos terão a combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade

empresarial.

Lembrando que a lei estabelece algumas formas de prestação de contas das

organizações esportivas, percebemos a extrema relevância dessa exigência pois não há

espaço para erros ou mal uso de recursos, com a necessidade de todo o recurso daquele

esporte ser aplicado, corroborando para que cada vez mais, a execução de projetos

incentivados, convênios com transferência direta de recursos dos entes públicos e

patrocínios privados sejam aprimorados e os gestores se preocupem com a busca

incessante pela eficácia das metas programadas, sendo isso de suma relevância para o

estabelecimento de padrões de transparência onde possa haver controle na prestação

das contas, para que se evite atos escusos.

Vale ressaltar, uma parte específica do site dando destaque a todos

patrocinadores do esporte no Brasil, os respectivos links para os websites dos mesmos,

mostrando que a CBRu está empenhada em desenvolver os benefícios tradicionais ao

mesmo tempo em que explora novas formas de proporcionar valor aos seus parceiros e

maximizar os benefícios de sua associação com o Rugby no curto e longo prazo,

visando inicialmente os benefícios potenciais das Olimpíadas de 2016 no Brasil.

Quanto aos objetivos da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor, os entrevistados

percebem que as mesmas veem para somar, eis que o objetivo dessas leis com a

transparência na prestação de contas é garantir a máxima eficácia na utilização das

verbas no esporte, de modo que segundo o Respondente 1 do Rugby “todos os

stakeholders (entidades públicas, entidades privadas, beneficiários, organizações não

governamentais, etc....) sejam afetados positivamente e no final, o esporte brasileiro

saia vencedor”.

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Um dos entrevistados entende que a Lei Pelé não é voltada ao Rugby, assim

como o Estatuto do Torcedor, legislações voltadas ao futebol, mostrando uma pouca

preocupação governamental com os demais esportes que também carecem de

legislações para se expandir. Em suma, ambas viabilizam e obrigam a prestação de

contas dos projetos relacionados ao esporte que usam verbas públicas.

Ao pensarmos nas falhas estruturais no governo em todas as suas esferas no que

diz respeito à prestação de contas, os entrevistados foram unânimes ao aduzirem que

existem muitas falhas em todas as esferas, sendo que a principal delas é a ausência de

profissionais dedicados a essa função nos três níveis de governo, uma vez que a demora

na análise de processo prejudica tanto quem transfere os recursos quanto aqueles que

recebem diligências das entidades para uma prestação tardia de contas.

Nesse diapasão, percebemos a necessidade de uma melhora nas políticas

públicas para o esporte, que é incipiente na grande maioria dos municípios do Brasil.

Os entrevistados aduziram também a relevância de uma melhor regulamentação sobre

o tema.

Chegando nas formas de fomento à transparência e ao Accountability na CBRU

os entrevistados aduziram que a entidade fomenta esses itens por meio da publicação

dos demonstrativos financeiros anuais, dos documentos referentes aos processos de

contratação dos serviços nos projetos que tem recursos públicos associados, de todas as

atas referentes as Assembleias e reuniões do Conselho de Administração e dos

documentos referentes ao cumprimento do estatuto social da entidade e seguindo as

práticas de governança corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa.

Também foi lembrada à auditoria e a exigência da CBRU que só repassa recursos às

federações depois de exigir transparência das mesmas. Temos também a publicação dos

balancetes em jornais de grande circulação. Um dos entrevistados lembrou que a

prestação de contas é feita sem o uso do termo Accountability.

Sobre a discussão acerca de prestação de contas na CBRU, os entrevistados se

dividiram. A Entidade mostrou que tal discussão sempre se faz presente em reuniões

ao longo do ano. Membros dessas reuniões debatem a situação atual em termos de

transparência e possíveis aprimoramentos.

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Os Stakeholders Externos, por sua vez, aduzem que discussão propriamente dita

não existe. O que ocorre é um modelo pronto de transparência que é seguido. Percebe-

se uma clara cisão nesse assunto, que merece um maior aprofundamento.

Pensando em Mecanismos de Accountability, percebemos certos mecanismos

de publicidade de documentos referentes aos processos de contratação dos serviços nos

projetos que têm recursos públicos associados, divulgação de todas as atas referentes

às assembleias e reuniões do Conselho de Administração e dos documentos referentes

ao cumprimento do estatuto social da entidade, e, seguindo as práticas de governança

corporativa do Instituto Brasileiro de Governança Corporativa, mostram os critérios

adotados pela CBRU. Logo, percebemos os mecanismos mais elementares de

Accountability, sem nenhuma presença de inovações sobre o tema.

No que diz respeito aos demonstrativos financeiros serem publicados no prazo

e ao relatório de administração possuir implementação sobre governança corporativa e

a existência de parecer de auditores independentes, os respondentes da pesquisa

informaram que os demonstrativos são publicados dentro do prazo legal e que o

relatório de administração da CBRU possui informações relacionadas ao orçamento,

planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações de

desempenho, meritocracia, sistema de gestão e auditoria externa, todos associados à

implementação das práticas de Governança Corporativa e, por fim, eles aduziram saber

da existência dos auditores independentes que segundo a instituição é a Ernest & Young

e segundo um dos Stakeholders é a Delloite, ou seja talvez exista uma possibilidade de

melhoria com maior divulgação do responsável pela auditoria independente.

Sobre as formas usadas pela instituição para disponibilização das informações

referentes à receitas e despesas, os respondentes afirmaram que a CBRU usa publicação

em jornais de grande circulação, conforme determina a lei e em seu site. Cumpre

ressaltar que a principal forma utilizada pela entidade para disponibilizar as

informações referentes às despesas e receitas é publicar os documentos no site oficial

da Confederação. Nesse website, mais especificamente na aba “downloads”, é possível

encontrar os demonstrativos financeiros auditados pela CBRU desde 2009.

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O atendimento às sugestões/críticas enviadas por stakeholders é outro tema

relevante ao nosso estudo. Os respondentes foram unanimes ao aduziram que há formas

de enviar sugestões/críticas à instituição, sendo ela eletrônica, por meio do e-mail

[email protected].

A equipe de comunicação da CBRu analisa prontamente a solicitação e envia

uma resposta ao usuário, sendo que as sugestões e críticas relevantes são sempre

discutidas em reuniões de brainstorming, de maneira a aprimorar o trabalho na entidade

de forma constante. Um dos respondentes fez uma ressalva quanto à utilização dessas

sugestões que estariam sujeitas apenas ao CEO da instituição, ou seja, sugestões

deveriam ser avaliadas por mais de uma pessoa e não apenas uma para evitar problemas

e diminuir a chance de perda de boas ideias.

No que tange à divulgação no website da organização de Regimento Interno,

demonstrações contábeis, estatuto da instituição, estatuto do torcedor, código de ética

ou conduta, a fala da própria entidade resume o entendimento, uma vez que, temos que

o estatuto do torcedor será disponibilizado em breve, sendo que no site encontramos o

estatuto da entidade, as demonstrações contábeis, código disciplinar, outros

regulamentos que norteiam o esporte no Brasil e no mundo, bem como todas as atas de

reuniões do Conselho de Administração, Comitês e Assembleias realizadas.

Vale ressaltar uma parte exclusiva para processos seletivos no website,

mostrando que existem critérios para os mesmos dando publicidade aos gastos feitos

pela organização. Porém, há apenas um único processo divulgado: o Edital de

Passagens Aéreas para as Seleções Estaduais, mostrando assim uma certa transparência,

deixando a desejar uma vez que a CBRu deve ter inúmeros processos seletivos que não

estão divulgados.

Outra discussão relevante a nosso tema, diz respeito à tradução do website da

instituição para outros idiomas, e percebeu-se que apesar do mesmo ser disponibilizado

em português, inglês e espanhol, conforme fala da entidade, alguns stakeholders não

sabiam disso. Porém, todos reconhecem essa importância. Quanto à contatos, à CBRu

disponibiliza os mesmos em três idiomas, Inglês, Português e Espanhol, mostrando as

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oportunidades comerciais disponíveis para quem entrar em contato através dos e-mails,

ou marcar reuniões de negócios.

A CBRu criou um espaço em seu Website de Oportunidades para robustecer a

evolução do esporte no Brasil. Neste local, ocorre troca de informações sobre

oportunidades e disponibilidade de vagas e serviços. Entretanto, busca-se também

conectar estrangeiros que tenham interesse em atuar no Brasil, eis que as instituições

nacionais também podem usufruir deste espaço, buscando profissionais que se

encaixem em suas necessidades e perspectivas. Logo, são disponibilizados dois tipos

de cadastros, um elaborado para àqueles que procuram por profissionais e outro para

aqueles que oferecem seus serviços.

O nível de prestação de contas, segundo estudiosos, tem relação com a

quantidade de receitas recebidas pela entidade. Para os entrevistados, o entendimento

segue semelhante, inclusive demonstrado isso pelo prêmio recebido pela CBRu.

Lembraram os entrevistados que o nível de governança implementado na gestão da

entidade é um diferencial no segmento das entidades esportivas no momento em que

uma empresa decidir investir por meio do patrocínio esportivo, sendo um objetivo da

instituição continuar focada nos princípios da governança corporativa para ser

considerada uma entidade esportiva transparente àqueles que decidem investir no

esporte.

Há no website também abas para: “O Rugby”, onde é dada uma noção geral

sobre o esporte; “Notícias”, para divulgação das principais realizações no Brasil e no

Mundo; “Campeonatos”, para vermos os principais campeonatos e torneios do

Calendário de Rugby Brasileiro; “Eventos e Cursos”, para divulgação de cursos de

capacitação; “Onde Jogar”, “Fanzone”, “Media Center”, “Newsletter” e “Downloads”

que complementam informações relevantes para todos os fãs desse esporte. Cumpre

ressaltar que a parte “Eventos e Cursos” está desatualizada e a parte de “Downloads”,

traz documentos sobre: Gestão do Esporte, Cursos e Arbitragem; Comissão Disciplinar;

Clubes, Atletas, Campeonatos e Torneios; inúmeros arquivos administrativos; e Meios

de Comunicação e Imprensa.

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Por fim, para complementar com informações relevantes sobre a prestação de

contas no esporte, pode-se aduzir que todos veem a importância da transparência e do

Accountability no esporte como forma de garantir a sustentabilidade financeira das

organizações esportivas e o desenvolvimento dos atletas que representam o Brasil em

competições internacionais. Certamente, aquelas que estiverem imbuídas em prestar

contas corretamente das execuções ao longo do ano serão reconhecidas por

patrocinadores e entes da administração pública no que diz respeito ao fomento ao

esporte. A CBRu diz que trabalhará incessantemente para melhorar ainda mais na

questão da governança corporativa, possibilitado assim o desenvolvimento do esporte

nos próximos anos.

4.2 CONFEDERAÇÃO BRASILEIRA DE VOLEIBOL – CBV

A CBV – Confederação Brasileira de Voleibol, conforme veremos mais adiante,

cumpre também alguns dos preceitos trazidos por (Grant & Keohane, 2005) que servem

de norte para este estudo. Todavia, deixa a desejar em seu website ainda rudimentar no

que tange a informações divulgadas, deixando alguns aspectos subjetivos.

4.2.1 Entrevistas, Website e Documentos.

Sobre a Governança Corporativa no Esporte, os entrevistados envolvidos com

a CBV, demonstraram se tratar de um assunto novo no esporte brasileiro, uma vez que

é habitual no Brasil o amadorismo, onde as pessoas não podem se dedicar

exclusivamente àquilo, uma vez que doam parte do seu tempo, para assumir as

entidades de administração do esporte.

Isto posto, vê-se o quão complicado é profissionalizar o amadorismo, uma vez

que as pessoas precisam se dedicar na maioria das vezes a duas ou três atividades além

da gestão esportiva. Porém, algumas entidades já podem ser denominadas ilhas de

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excelências, por estarem muito à frente no sentido da organização empresarial. Logo,

com esse início de profissionalização, a gestão como um todo precisa acompanhar essas

mudanças para a mudança do esporte como um todo.

O Website da CBV não tem tradução para outros idiomas. Não há divulgação

de missão/visão/valores da organização. Há a publicação do estatuto da organização e

do código de ética. Existe também a divulgação de membros, atas e do regimento

interno do conselho fiscal da organização, além da publicação das demonstrações

financeiras desde 2001 até 2014, dos balancetes do ano de 2015, e de alguns

documentos pertinentes exclusivos ao ano de 2014, tais como Relatório de Auditores

Independentes, Notas Explicativas, Parecer Fiscal e Sumário Executivo 2013/14

(Auditoria de Contratos).

Há menção à um Plano de ação que deveria ser divulgado em 17/08/2015 que

não foi disponibilizado. Está presente um relatório de atividades da instituição de 2010

a 2014 e por fim, mais não menos importante, há menção ao Comitê de apoio ao

Conselho Diretor com seus processos de escolha, membros, regimento interno e atas.

Em relação aos fornecedores, encontramos a importante divulgação do

regulamento geral de contratação de termos de intenção de compras, porém não há

publicação de contratos. Na parte da ouvidoria, disponibiliza-se o regulamento geral da

ouvidoria.

No que tange à fiscalização das contas no esporte, os entrevistados concordam

que não existe uma fiscalização propriamente dita, eis que não existe um órgão

regulador disso, ou seja, a fiscalização é feita pelas próprias entidades, por meio do

conselho fiscal, que é obrigatório a todas, cuja função é exatamente fiscalizar as contas

e as atividades da entidade, e o bom uso dos recursos financeiros.

Mas não é só, as contas devem ser aprovadas na Assembleia Geral. A cada ano

as entidades devem convocar seus filiados e apresentar os seus balanços e a sua

contabilidade para aprovação em assembleia. Portanto, são esses dois organismos que

servem de fiscalização interna. Quando temos recursos públicos temos a entrada de

órgãos governamentais na fiscalização como a CGU e o TCU.

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Os profissionais da gestão do esporte, podem contribuir para a qualidade e

transparência das informações no esporte por meio de uma grande disseminação da

informação, uma vez que as pessoas precisam conhecer o que a legislação manda,

entender regras e normas existentes, e ter comprometimento com sua entidade para

seguir as regras, ou seja, ter um alinhamento com a legislação e compromisso com as

boas práticas.

Os entrevistados aduziram também a necessidade de haver mais dignidade por

parte dos gestores que manuseiam dinheiro público, com as pessoas que mandam,

dando mais diretrizes, exigindo mais relatórios e uma melhor prestação de contas, uma

vez que a cada dia, mais os patrocinadores querem saber onde o seu dinheiro está sendo

investido. Percebeu-se também uma lacuna entre os gestores e o meio acadêmico, onde

inovações não são aplicadas com medo de uma perda de poder na gestão.

Sobre a importância das exigências legais de prestação de contas das

organizações esportivas, os entrevistados concordam serem fundamentais e

importantes, apesar do estatuto do torcedor precisar de uma revisão para que seja uma

legislação para o esporte e não apenas para o futebol, como ocorre eis que ela foi criada

para esse fim, uma vez que é uma ginástica muito grande por parte das outras entidades

e organizações do esporte para se adaptar a coisas que são do futebol.

Mas não é só, devemos ter cuidado pois muitas vezes os interesses pessoais

passam por cima dos interesses esportivos, e o esporte tem o dever de trazer para prática

exemplos que deram certo, para uma evolução continua do mesmo.

Sobre os objetivos da lei Pelé e do estatuto do torcedor para a transparência nas

prestações de contas no esporte, nossos respondentes entendem que tanto uma como a

outra abrem questões importantes para os Stakeholders do esporte, apesar de muito

voltadas para o futebol, há muitas características particulares de outras modalidades que

não são contempladas dentro das mesmas e são muito difíceis de serem executadas.

Além de mais de uma vez aparecer uma preocupação com a idoneidade dos gestores

que comandam as organizações esportivas, dificultando a prestação de contas, apesar

das determinações legais.

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Por fim, lembramos que o Vôlei tem capacidades menores que o futebol, com

ginásios que em média cabem 6000 pessoas, impossibilitando assim os cumprimentos

do estatuto do torcedor e da lei Pelé, ou seja, as leis são para o futebol, fazendo com

que, na maioria das vezes, os outros esportes fiquem reféns de uma realidade que não é

a sua.

No que tange à possibilidade de existirem falhas estruturais no Governo

(federal/estadual/municipal) relacionadas à prestação de contas, nossos entrevistados

mostraram-se divididos, dois deles aduziram não terem conhecimentos profundos sobre

o tema, apesar de acreditarem que os problemas recentes têm aparecido por problemas

de fiscalização governamental da prestação de contas no esporte que não foram feitas

de forma adequada.

Outro respondente entende que não existem mais falhas no que tange às leis de

incentivo uma vez que ela tem todos os instrumentos necessários para sua fiscalização.

Outro respondente entende que falhas existem, uma vez que a própria autoridade

máxima no país não entende do assunto, logo, já complica a prestação de contas. Por

fim, o último respondente entende existir uma grande falha estrutural no esporte uma

vez que há poucas pessoas com competência para que essa estrutura de prestação de

contas possa funcionar.

O fomento à Transparência e ao Accountability na CBV, segundo nossos

respondentes, se dá desde 1998 com a publicação do balanço no site e jornais de grande

circulação, além de auditoria independente. Logo, fiscalizar as boas práticas

administrativas da entidade, é assunto recorrente e uma preocupação constante que

eventualmente as vezes pode ter falhas, porém sempre é seguida a excelência para

continuar honrando a confiança de patrocinadores, torcedores, atletas, técnicos, ou seja,

os Stakeholders do Voleibol.

Mas não é só, foram mencionadas as unidades de negócios, dentro da CBV e

cada uma delas tem seu orçamento que não pode ser ultrapassado. Qualquer alteração

deve ser justificada para aprovação que se não autorizada não deve ocorrer. Outro

respondente entende que o fomento ocorre, porém sem possibilidade de inserção de

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melhorias, pois no seu entender, a prestação de contas é fechada, como se fosse um

formulário à ser preenchido.

Os outros dois respondentes, entendem que o fomento existe, porém, segundo o

Respondente 4 do Voleibol “o papel aceita tudo”, ou seja, aparentemente tudo ocorre

da mais perfeita forma, só que as recentes denúncias mostram um grande problema de

gestão por parte dos gestores que comandam a gestão do esporte. Um dos respondentes

afirmou que a CBV não deixa nada a desejar para qualquer entidade esportiva no

mundo, só perdendo no Brasil para a CBF.

A discussão sobre Accountability na CBV, nossos respondentes demosntraram

que a mesma ocorreu em vários momentos, como quando da certificação ISO

9001/2000 e a auditoria da FGV nas contas da instituição. Mas não é só, 1 dos

respondentes retorna à questão que o “papel aceita tudo”, ou seja, a entrega de notas

pode ser sempre burlada, como se viu nas denúncias que o voleibol sofreu recentemente

que arruinaram a prestação de contas na instituição, com inúmeros problemas

apontados em uma série de reportagens jornalísticas.

Os mecanismos de prestação de contas além das determinações legais, segundo

nossos respondentes, cumprem um compromisso maior com o patrocinador (Banco do

Brasil) que exige uma aceleração e um aprimoramento cada vez mais da transparência

no voleibol.

Foi mencionado o comitê gestor formado por representantes dos atletas de

quadra, da praia, dos técnicos, das federações, com instrumentos e ferramentas para

esmiuçar a prestação de contas da forma mais transparente possível, onde o

processamento e documentação considera a rastreabilidade e os processos contábeis.

Depois de denúncias relatando a necessidade de três orçamentos para a

realização de serviços, sempre pelo menor preço. Antes o mais caro poderia ganhar pela

melhor qualidade na prestação de serviços. Um dos respondentes aduziu que não há

mecanismos além das determinações legais, lembrando que no caso das estatísticas,

nem sempre o menor preço vence pelo notório saber da empresa vencedora, fato este

em pleno acordo com a legislação de licitações.

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O último dos respondentes informou que com as recentes denúncias, e o

posicionamento do principal patrocinador ante as mesmas que os patrocinadores devem

estar amarrando melhores cláusulas contratuais que intensifiquem a transparência e que

a prestação de contas seja a melhor possível. Nesse sentido, segue o entendimento

unânime dos respondentes que a CBV não utilizou nenhum critério relacionado ao

processo de Accountability, o que acontece apenas é uma grande intensificação das

divulgações no site da instituição.

Sobre o fato do relatório de administração da entidade possuir informações

sobre a implementação de práticas de governança corporativa, e à

elaboração/publicação dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos legais, nossos

entrevistados foram unânimes ao aduzirem que sim. Foi mencionada a reestruturação

da ouvidoria da entidade que ganhou um papel relevante no contato da organização com

o público que tende a fortalecer a transparência e melhorar a visão dos administradores

da CBV. Foi lembrada também a missão da organização que reforça as práticas de

governança. Todavia, tais práticas ainda não estão divulgadas no site da organização.

Em se tratando de pareceres de auditores independentes, os respondentes foram

unânimes, ao concordar que os mesmos ocorrem e se lembram da empresa Price Water

House como responsável pelos mesmos. Após as denúncias, a FGV foi contratada para

elaborar um planejamento de gestão profissional dentro da organização.

Sobre as formas usadas pela CBV para disponibilizar as informações referentes

às despesas e receitas, os entrevistados responderam que o site da confederação é uma

enorme ferramenta.

Há entrega de balancetes ao patrocinador principal, sendo que as federações têm

acesso a isso mensalmente e ao final do ano há publicação do balanço em jornais de

grande circulação, além de ficar disponível sempre no site.

Houve relato também da nota oficial que é um documento interno que todo

gestor assina a notícia que será enviada a todos os Stakeholders. Foi mais uma vez

lembrada as unidades de negócio da entidade onde cada uma delas tem seu orçamento

próprio, com divulgação e prestação de contas individualizada.

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Os Stakeholders podem enviar sugestões/críticas à gestão da CBV por meio do

“fale conosco”, “por escrito” ou a “ouvidoria” sendo que está última tem um prazo

interno de resposta, onde sempre se busca a resposta com a área fim daquela

informação.

Um dos respondentes lembra que os canais disponibilizados eram mais

utilizados para saber tabela de jogos, como contatar atletas, ou seja, o torcedor não

estaria maduro o suficiente para estar atento a prestação de contas de uma instituição

esportiva.

Outro respondente concluiu não saber se existe um departamento específico

para atendimento de Stakeholders, sendo quem o pessoal responsável pelas redes

sociais os responsáveis por esse retorno, porém nada que receba críticas e as transforme

em ações visando a melhoria na gestão da CBV.

Sobre a divulgação do regimento interno, das demonstrações contábeis, do

estatuto, do estatuto do torcedor, do código de ética e de conduta disponíveis no website

da CBV, os respondentes não chegaram à um consenso alguns entendem que tudo está

disponível, e outros entendem que não.

Por outro lado, sobre a divulgação do site da organização em outro idioma,

também não houve consenso, sendo que parte dos respondentes entendem essa

importância. Porém, alguns mencionaram que site tem a língua inglesa, fato este que

não é real.

Cumpre ressaltar que com a globalização mundial uma plataforma para outras

línguas, como o espanhol, italiano, inglês, japonês e russo que são mercados que

crescem muito, seria de extrema importância para o site da CBV.

Por outro lado, há o entendimento que o site é extremamente grande, com muitas

abas, o que consequentemente causa um custo desnecessário para se fazer essa tradução

pois na visão da organização os Stakeholders e o público são brasileiros.

Enfim traduzir o site para outro idioma daria ciência para um público externo

que não é responsabilidade da CBV, que não é um organismo internacional como é o

COB – Comitê Olímpico Brasileiro e outras instituições com interface com o exterior.

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No caso da CBV que só deve satisfação à FIVB – Federação Internacional de Voleibol

e por meio de comunicação interna.

No que diz respeito a relação entre as receitas recebidas e o nível de prestação

de contas da entidade, três respondentes entenderam que assim como afeta a idoneidade

pública, ter todas as certidões negativas, como exige a lei, uma vez que, credibilidade

é uma coisa que se conquista ao longo do tempo com as atitudes, procedimentos as

empresas investidoras analisam esse tipo de situação, e decidem investir ou não naquele

seguimento, logo, ter um histórico de prestação de contas bem feito é um bom cartão

de visitas para um investidor fazer um aporte em qualquer entidade. Por outro lado,

outros dois respondentes vêm a prestação de contas como algo interno, que não vai

afetar o recebimento de receitas.

O que conta é um produto vitorioso, não importando como se dá sua prestação

de contas, ressalvado as verbas de repasse público que ocorrem de acordo com o

desempenho mundial da modalidade, o que não justifica então a afirmação feita nessa

questão.

Cumpre consignar, que o site da CBV, durante todo o processo de elaboração

deste trabalho não teve grandes alterações. Muitas abas ainda estão sem informações e

em construção. Mostrando que a organização mostra ineficiência divulgação das

informações, deixando a desejar na prestação de contas.

Em se tratando de auditorias independentes, apesar de mencionadas pelos

entrevistados, disponível para consulta está apenas uma de 2014 elaborada pela BDO,

que não foi mencionada nas entrevistas. Quanto à esta auditoria, a mesma é genérica

sem entrar em detalhes, aprovando as contas, sem maiores justificativas.

Nesse sentido lembramos que após a ESPN - Entertainment and Sports

Programming Network do Brasil ter iniciado a publicação de reportagens com

denúncias sobre a gestão na CBV, primordialmente no que tange aos recursos oriundos

dos contratos de patrocínio com o Banco do Brasil S.A, a Controladoria Geral da União

(CGU), realizou auditoria na gestão dos contratos de patrocínios assinados entre as

instituições.

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A auditoria da Controladoria Geral da União (CGU) no Banco do Brasil teve

como alvo os controles internos existentes no processo de concessão e

acompanhamento dos patrocínios com a Confederação Brasileira de Voleibol (CBV).

Nesse sentido, tendo como principais recomendações o estabelecimento nos contratos

de patrocínios com a Entidade, da obrigação em regulamentar suas contratações,

estabelecendo padrões de governança.

Por sua vez, a auditoria da CGU na CBV teve como foco a contratação de

empresas prestadoras de serviços para Entidade com pessoas ligadas à organização,

direta ou indiretamente. Portanto, depreende-se que os testes de auditoria executados

se basearam nas demonstrações contábeis e patrimoniais da CBV entre o período de

2010 a 2013, logo, as demonstrações contábeis da Entidade, foram preparadas no

pressuposto da idoneidade da Administração e não incluem quaisquer ajustes nas contas

patrimoniais que poderiam ser requeridas caso as medidas solicitadas pela CGU não

sejam implementadas. Por fim, percebemos mudanças na instituição com o escopo de

responder às denúncias que a instituição recebeu.

As mudanças foram relevantes, porém passados mais de um ano das denúncias

as mesmas não estão concluídas, ou seja, com o esfriamento das denúncias, mais uma

vez no esporte Brasileiro a ânsia por mudanças diminuiu, sendo que apenas as

exigências do principal patrocinador foram cumpridas para que a verba do patrocinador

não fosse perdida.

Por fim, sobre informações complementares no que tange a prestação de contas

no esporte os respondentes aduziram que trabalha-se muito para se conquistar, recurso

é muito difícil a CBV não começou agora com isso, tem 30 anos de estrada onde

aconteceu essa revolução, foi muito difícil de ser conquistada, muita gente ficou pelo

meio do caminho, não usufruiu do que se conquistou, mas contribuiu lá atrás, então é

um processo a gente está “engatinhando” ainda falando do esporte de uma maneira

geral, porque aqui no Brasil a cultura esportiva brasileira é extremamente pobre,

monocultura do futebol que só se fala dessa modalidade, mas ao mesmo tempo se fala

de futebol mas não se estuda e não se investe no futebol também como se deveria, haja

visto os últimos resultados que são recorrentes, problemas, e vai olhar a base, como é

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feita a base, quando se tem derrota, se preocupa com a base, quando se tem vitória está

tudo bem na base, não necessariamente.

Então de uma maneira geral a gente precisa evoluir muito ainda para chegar

num patamar razoável. E quem trabalha em escola vivencia na pratica as dificuldades

em que as escolas não fomentam, não investem, a imensa maioria das escolas não tem

estruturas, não tem a quadra, não tem o ginásio, nem a piscina, porque isso custa

dinheiro, consequentemente o cara não gasta com aquele terreno para fazer uma

instalação esportiva, ai faz a educação física na sala de aula, ai o garoto chega até a

universidade, e a universidade muito menos investe no esporte, o negócio é cachaça , é

outras coisas e o esporte vai ficando pelo meio do caminho, então o Brasil está na

contramão da história com relação a isso, a recente pesquisa publicada pelo ministério

do esporte está dizendo que segundo o respondente um do voleibol "46% do público

brasileiro, da população brasileira é sedentária”, o cara não levanta nem o mínimo para

fazer atividade física, é necessário ter uma boa saúde, nem estamos falando de esporte,

estamos falando de atividade física, então o contexto é muito mais complexo, no esporte

especializado, no esporte de alto nível se gasta muito para suprir falhas da nossa

infraestrutura, coisa que se o Estado estivesse presente de uma forma mais consistente,

talvez a gente não precisasse gastar tanto, se as instalações fossem bem cuidadas, se

tivessem pessoas zelando por essas instalações e colocando gente dentro dessas

instalações para praticar, certamente a gente não teria tanto problema.

Então, ainda segundo o respondente 1 do voleibol “estamos muito no início, e

certamente eu não vou ver, na minha geração não vai ver a solução para a grande parte

dos problemas brasileiros, mas a gente está trabalhando para construir e pavimentar

esse caminho, vamos ver se vai dar certo”.

O Trabalho desenvolvido pelas grandes entidades esportivas brasileiras (COB,

CBF, CBV, CBHD, CBB, CBDA, etc.) é fundamental para o ganho de credibilidade e

confiança no mercado esportivo. É uma escada que é galgada com muito sacrifício, de

muitas pessoas, que às vezes, nem chegam a usufruir do resultado da sua dedicação.

Um processo lento de pequenas vitórias e derrotas, assim como é o esporte. Ganhamos

uma lei de incentivo ao esporte, é uma vitória.

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Porém por pressão da cultura, nosso percentual de captação é menor,

conquistamos o direito de sediarmos a copa do mundo e as olimpíadas é uma vitória.

Porém os eventos não trarão grandes mudanças estruturais no futebol ou nas outras

modalidades esportivas. Conquistamos bons patrocinadores.

É uma vitória. Mas são na grande maioria estatais. A mentalidade do

empresariado brasileiro frente ao investimento nas bases do esporte continua o mesmo.

Muito ainda há por fazer, o esporte como ferramenta de engajamento social, educação,

disseminação da disciplina, da perseverança e da força de vontade. O esporte tem que

fazer partir da vida cotidiana de qualquer sociedade, como fator modificador da saúde,

educação e da cultura.

Outro respondente aduziu que a prestação de contas sempre e uma empresa ela

fica ali, não fica tão escancarada assim como deveria, fica no cantinho, na própria CBV

tem uma área lá no site que só vai achar quem realmente for procurar e procurar bem,

então eu acho que deveria ser mais transparente, deveria colocar mesmo, disponibilizar,

colocar uma notícia lá: “olha, disponibilizado o balancete da CBV”, para tentar ter essa

transparência também, para não gerar nenhuma dúvida, nenhum tipo de dúvida mesmo

em relação a gestão, em relação essa transparência tem que ser sempre acho que em

primeiro lugar para não colocar em cheque a idoneidade dos gestores nem da

instituição, quem tem a perder não é só a instituição o próprio esporte como o voleibol,

no caso que nós estamos falando, os atletas tendem a perder se for machada a

credibilidade e a imagem da instituição, então essa divulgação de informações relativas

a patrimônio a operações financeiras acho que tem que ficar muito mais claro do que

é hoje. Por fim, outro respondente lembrou de uma nova licitação na CBV hoje, que

está sendo contratada uma empresa para mudar todo o layout da CBV, então a empresa

que ganhar e tiver a melhor proposta, e tiver o melhor layout escolhido vai assumir o

site, visual, hospedagem de documentos, etc.

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4.3 CBV X CBRU

Realizada a análise individual de cada uma das organizações estudadas, o estudo

da relação entre elas deu uma maior força aos resultados encontrados. Para se fazer a

análise dos dois casos estudados, este estudo, como já foi dito anteriormente se baseou

no trabalho de Miles & Huberman, (1994). Inicialmente foi realizada uma análise intra-

casos e inter-casos, onde em primeiro lugar, será realizada uma análise individual de

cada caso (intra-casos) e depois uma análise comparando os casos uns com os outros,

afim de otimizar a análise dos resultados.

Fazendo uma análise comparativa das duas instituições analisadas nesse estudo,

alguns aspectos relevantes merecem ser destacados, tais como a unanimidade entre os

entrevistados destaca sobre a relevância da Governança Corporativa para o esporte,

ressalvando, a necessidade de uma melhor estrutura nas organizações com um maior

destaque à formação do gestor esportivo que precisa ser capacitado sobre o assunto para

que possa colocá-lo em prática.

Cumpre ressaltar a necessidade de profissionalização, onde as pessoas que se

dedicam ao esporte possam fazê-lo sem precisar se dedicar a outras atividades. Todavia,

algumas entidades, como as analisadas, são ilhas de excelência em relação das demais,

por terem alguns dos instrumentos considerados como ideais e que não são encontrados

na maioria das organizações esportivas brasileiras, um tanto quanto amadoras,

conforme dito pelo respondente 1 do voleibol.

Sobre fiscalização de contas no esporte, percebe-se que os entrevistados de

ambas as instituições sentem carência de um órgão regulador do assunto, uma vez que

as próprias entidades é quem fazem as suas prestações por meio de órgãos internos que

são obrigatórios por exigência legal. Cabe a esses órgãos fiscalizar as contas e as

atividades da entidade.

Ocorre também em à assembleia geral, a cada ano, aprovar as contas da

entidade. São esses organismos que fazem a fiscalização interna, quanto à fiscalização

externa, essa ocorre apenas com o uso de verbas públicas, com a entrada de órgãos

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governamentais de fiscalização tais como a CGU e o TCU. Por fim, temos que algumas

entidades contratam auditorias independentes para validar suas contas.

Os profissionais da Gestão do Esporte segundo os respondentes das instituições

podem contribuir para a qualidade e transparência das informações no esporte com a

abertura das contas da instituição, abrindo as mesmas à novas oportunidades com

conhecimentos trazidos pela academia possibilitando assim o incremento intelectual

nas mesmas.

Outro aspecto fundamental trazido pelos respondentes é a necessidade de haver

mais dignidade pelos gestores das organizações, com um maior comprometimento dos

mesmos para com as suas instituições pois com tudo isso os mesmos terão a

combinação de técnicas gerenciais e flexibilidade empresarial.

Pensando nas formas de prestação de contas das organizações esportivas que a

leis estabelecem os nossos respondentes aduziram sobre a sua relevância, com o intuito

de evitar erros, principalmente quando são investidas verbas públicas no esporte.

Todavia a lei não traz exigências quando são discutidas as verbas privadas no esporte.

Houve menção também à necessidade de uma revisão da legislação uma vez que as leis

foram feitas voltadas para o futebol, deixando os demais esportes com uma grande

lacuna legal. Nesse sentido lembramos da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor.

Ao pensarmos nas possíveis falhas estruturais no governo em todas as suas

esferas no que tange à prestação de contas os entrevistados apontaram que elas existem

e a mais robusta das falhas é a ausência de profissionais dedicados exclusivamente a

essa função para que seja possível ocorrer uma melhora nas políticas públicas para o

esporte o que juntada ao dito anteriormente também necessita de uma maior

regulamentação.

As instituições estudadas fomentam a transparência e a prestação de contas com

a divulgação dos seus balanços, dentro dos prazos estipulados legalmente, por meio de

auditorias independentes, cumpre a ressalva feita que “o papel aceita tudo”, nos

lembrando mais uma vez do caráter dos gestores que comandam as organizações. No

que tange a discussão acerca da prestação de contas, vimos que ela sempre está presente

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nas reuniões ao longo do ano, nas assembleias gerais, onde aprimoramentos são

possíveis.

Sobre os mecanismos de prestação de contas nas entidades, no que tange à CBV

e à CBRu temos que elas não utilizaram nenhum critério específico, relacionado ao

processo de Accountability, tem-se apenas uma grande intensificação das divulgações

nos sites das instituições. Merece destaque a CBV que após denúncias por mau uso de

verbas públicas assumiu um compromisso maior com seu principal patrocinador o

Banco do Brasil que fez exigências pela aceleração e um aprimoramento cada vez maior

da transparência no voleibol, ato contínuo, a organização tomou diversas ações no

intuito de implementar a Governança na CBV. Tais como a criação do comitê gestor, a

divulgação de todos os contratos e a adoção de mais transparência nas ações de gestão

da instituição. Todavia essas ações não se tratam de inovações, segundo os

respondentes.

Sobre o relatório de administração de ambas as organizações estudadas possuir

informações sobre a implementação de práticas de governança corporativa e à

elaboração/publicação dos demonstrativos financeiros dentro dos prazos legais, os

respondentes aduziram que sim, ou seja, na teoria as organizações tem o que foi

questionado, todavia não há divulgação em nenhum lugar sobre a implementação de

práticas de governança corporativa mostrando uma lacuna entre o que se diz e o que se

faz, como já foi dito pelo respondente 4 do voleibol “o papel aceita tudo”.

Segundo nossos respondentes, ambas as instituições usam jornais e o website

para disponibilização das informações referentes à receitas e despesas. No caso da CBV

ainda há a entrega de balancetes ao patrocinador principal e às federações estaduais

disponibilizados eletronicamente às instituições. Vale ressaltar que esse patrocinador é

público, fato esse que exige um cuidado ainda maior da verba por ele dispendida. Nessa

organização ainda há a nota técnica que é um documento interno que todo gestor que

deseja usa para dar informações aos Stakeholders.

Sobre Stakeholders enviarem sugestões/críticas, tanto a CBRu quanto a CBV

disponibilizam canais eletrônicos de contato para recebimento das mesmas. Todavia

nenhuma das organizações apresentou mecanismos claros e diretos de análise de

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sugestões, lembrando que não há um prazo estipulado para resposta, nem uma

obrigatoriedade de fazê-la, logo, temos claramente uma falta de transparência nessas

instituições.

Ambas as instituições utilizam o website para divulgação de Regimento Interno,

Demonstrações Contábeis, Estatuto da Instituição, Estatuto do Torcedor, Código de

Ética, com a ressalva de nem tudo estar divulgado, e nem todos esses códigos estarem

lá disponibilizados. Todavia, não há divulgação da periodicidade de atualizações. Logo,

percebe-se falta de transparência das instituições ao não terem amplamente divulgado

o mínimo das informações relevantes legalmente a seu meio de atuação.

Transparência, tomando-se como referência os países desenvolvidos como

Estados Unidos, Rússia, Inglaterra, etc., é outro grande problema para as organizações

estudadas, a CBV claramente não tem interesse em divulgar seu site em outras línguas,

apesar de seus Stakeholders Externos entenderem essa relevância. A CBRu, entende

essa importância, ressaltando que seu site em informações em Inglês e Espanhol,

todavia ao verificar essas informações percebe-se que são insuficientes e não

possibilitam à Stakeholders internacionais obterem informações claras e diretas sobre

cada uma das organizações.

Pensando na relação entre nível de prestação de contas e a quantidade de receitas

recebidas de uma entidade, a CBRu segue os entendimentos internacionais ressaltando

inclusive o prêmio que a entidade recebeu pelo nível de governança implantado (Sou

do Esporte; Inspire Sport Business, 2015) que a torna um diferencial nas demais

organizações sendo que ela tem como objetivo continuar focada nos princípios da

governança corporativa.

A CBV, por sua vez, está dividida, alguns pensam que o que importa são os

resultados obtidos na quadra para o maior recebimento de receitas e outros pensam que

sim, a transparência é relevante para um maior recebimento de receitas.

Analisando os websites das organizações, percebe-se que ambos carecem de

informações, com muitas áreas ainda em construção. Alguns links de documentos estão

fora do ar como os contratos recentemente assinados. Ambos são bem estruturados,

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com espaços designados para cada área, todavia ainda falta transparência para que o

mesmo fique mais fácil de ser compreendido.

Por fim, os respondentes da CBRu aduziram ver a importância da transparência

e do Accountability no esporte como forma de garantir a sustentabilidade financeira das

organizações esportivas, como forma de um maior reconhecimento dos patrocinadores.

Os respondentes da CBV, por sua vez, afirmam ter um longo caminho a

percorrer uma vez que é necessária uma mudança na política esportiva brasileira com

implementação de práticas de governança para que o esporte possa evoluir como um

todo, com menos verba do estado investida e um maior aproveitamento de verbas

privadas para o esporte, ou seja, uma troca do patrocínio público pelo privado.

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5 DISCUSSÃO DOS RESULTADOS

Analisando a prática do Accountability em organizações esportivas sob a ótica

do engajamento dos Stakeholders podemos perceber, por meio das organizações aqui

estudadas, CBV e CBRu, que no Brasil estamos distantes do que é aplicado nos centros

esportivos mais desenvolvidos, uma vez que não existem mecanismos definidos claros

sobre o tema no Brasil, como podemos ver na obra de Grant & Keohane, (2005) que

norteia esse estudo.

O que encontramos nas instituições estudadas, foram características de

mecanismos de prestação de contas preconizados por O´Donnel, (1998), ou seja, o

Accountability horizontal com instituições preocupadas apenas com controles formais

e institucionalizados de atuação, a saber, tanto a CBV quanto a CBRu apenas se

preocupam em divulgar os dados que são exigidos por lei. Na CBRu, temos a

divulgação dos balancetes, atas de reuniões e demais documentos.

Na CBV, por sua vez temos a divulgação dos balancetes, em um website com

diversas lacunas a serem preenchidas, como já foi dito anteriormente uma vez que

alguns mecanismos de transparência como a divulgação de contratos, ainda não está

disponível na íntegra. Nesse sentido, não pudemos depreender nenhuma divulgação, ou

caráter além dos determinados em lei.

Ambas as instituições, como já apresentado anteriormente, nos mostram que

quando se trata de verbas públicas, a prestação de contas é mais efetiva, todavia as

organizações estudadas carecem de agentes capacitados para fazê-lo.

Isto posto, nos vemos junto a restrição já apontada por O´Donnel, (1998) a

saber, para que esse tipo de prestação de contas seja efetiva, se faz mister, a presença

de agências públicas, que possuam competência, autonomia, capacidade para fazê-lo.

Logo, como foi mencionado por alguns dos entrevistados de ambas as

instituições, o Ministério do Esporte, deixa a desejar na adequação à gestão do esporte

nacional, uma vez que seus próprios gestores não são muito familiarizados com o

assunto apresentado nesta dissertação.

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Segundo Grant & Keohane, (2005) e seus sete tipos de mecanismos de

Accountability percebemos as maiores discrepâncias entre o que é praticado no exterior

e o que se faz nas organizações estudadas, haja vista que nas instituições estudadas, não

há características de mecanismos avançados de Accountability que analisaremos a

seguir.

Pensando no Accountability Hierárquico, proposto pelos já mencionados

autores, temos aquele onde o poder que os superiores têm sobre os subordinados dentro

de uma organização está claramente definido (Dainelli, Manetti, & Sibilio, 2013), ou

seja, como se dá as burocracias internas da organização.

Pelo que vimos dos dados analisados, ela existe ao menos de forma indireta,

tanto na CBV quanto na CBRu. Todavia, não foram apresentados os mecanismos de

seu funcionamento, nem pelas entrevistas, nem pelos documentos analisados no

website das instituições.

Uma vez que os Stakeholders entrevistados relataram que quando fazem a

prestação de contas a seus superiores à mesma é rígida e segue determinações, que não

estão divulgadas (Andrade & Silveira, 2015).

Portanto esse tipo de Accountability não ocorre de forma direta nas

organizações estudadas, eis que a hierarquização, apesar de estar definida nas

instituições, conforme relatado pelos entrevistados, não está divulgada, e não há

documentos disponíveis que deixem essa informação disponível para que possamos

conhecer a hierarquia nessas organizações.

O Accountability de Supervisão, por sua vez refere-se às relações entre as

organizações (Mohamad, Rahman, Usman, & Tawil, 2015) onde uma organização atua

como mandante em relação a agentes especificados, ou seja, ao controle que é exercido

pelos órgãos dentro da instituição (Moloney, 2011).

Foram citadas nas entrevistas a Assembleia Geral, o Conselho Fiscal das

mesmas como organismos com poderes de análise das contas. Tal fiscalização ocorre,

com a periodicidade estipulada legalmente. Porém, esse tipo de prestação de contas

também carece de mais informações uma vez que nem todas as atas de reunião desses

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órgãos estavam disponíveis não sendo possível realizar essa analise em sua

integralidade. Esse tipo de Accountability está presente em ambas as instituições. Na

CBRu e forma clara e direta pois temos uma ampla divulgação de documentos

relacionados. Na CBV, por sua vez, os mesmos também existem, porém, os documentos

não são todos disponibilizados, deixando a desejar nesse quesito a organização.

Accountability fiscal diz respeito à mecanismos sobre o controle de

financiamentos, através dos quais as agências de financiamento podem exigir relatórios

(Helpap, 2015). Tal espécie, como pudemos depreender ocorrer apenas quando temos

verbas públicas envolvidas, porém tais divulgações são feitas apenas aos órgãos

fiscalizadores estatais (Thornton & Thornton, 2013).

As instituições não se preocupam em divulgar esses dados ao público comum.

Ressalva deve ser feita à CBV no caso do banco do Brasil, onde irregularidades em

contratos se tornaram públicas fazendo com que uma satisfação fosse dada a

comunidade em geral. Cumpre ressaltar que quando se trata de investimento privado,

não há um controle expresso sobre os mesmos. Nesse quesito ambas as organizações

deixam a desejar, sendo esse um aspecto que tem muito a evoluir, eis que o

Accountability Fiscal não está claramente definido em nenhuma das instituições.

Outra forma de Accountability estudada é o legal que se refere à exigência das

instituições em respeitar as regras formais (Solomou, 2014) e estarem preparadas para

justificar suas ações nesses termos nas esferas que se fizerem necessárias (Billings &

Cassimatis, 2013). Essa forma de prestação de contas é seguida à risca pelas instituições

que publicam pareceres conforme os prazos legais, buscam seguir à risca as

determinações do Estatuto do Torcedor, por exemplo, como pudemos depreender das

entrevistas. Porém, essa modalidade também necessita de uma divulgação mais clara e

direta com um acesso maior aos interessados.

No que diz respeito ao Accountability de Mercado, temos a forma em que o

mercado enxerga a instituição (De Búrca, Keohane, & Sabel, 2014), ou seja,

lembramos, que os consumidores podem se recusam a comprar produtos a partir de

empresas com reputações ruins para leis trabalhistas ou de outras práticas (Murtaza,

2012). Nesse caso começam os maiores problemas identificados por esse estudo, uma

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vez que as entidades estudadas não apresentaram formas claras e definidas de

comunicação com o mercado (stakeholders).

Mas não é só, o negócio esporte precisa se profissionalizar, como foi percebido

quase que por unanimidade entre os entrevistados e em tendo isso ocorrido, o mercado

estará mais atento. Nesse quesito, percebe-se que a CBRu se preocupa com a sua

imagem no mercado, e toma cuidado com a sua marca. A CBV, por sua vez, após as

denúncias recebidas passou a se preocupar com o tema.

Logo, esse também é um aspecto que tem muito a ser melhorado nas

instituições, que não se preocupam abertamente com o assunto, podendo criar regras

para atendê-lo e deixar o Accountability de mercado claro, direto e objetivo,

possibilitando assim uma melhora na organização como um todo.

Relevante tópico também é o Accountability pelos pares que surge como o

resultado de avaliação mútua das organizações, através de entidades semelhantes

(Forck, 2011). Nesse aspecto, algumas considerações merecem ser tecidas. Em termos

de organizações nacionais parcialmente as entidades conseguem verificar a prestação

de contas umas das outras, todavia não há um padrão de divulgação.

Como por exemplo a CBF (Confederação Brasileira de Futebol) que apenas em

fevereiro de 2016 divulgou seu estatuto. No que tange a confederações internacionais é

ainda pior, uma vez que as entidades estudadas não divulgam informações em outros

idiomas. Vale ressaltar a CBV que se intitula referência mundial na gestão do voleibol

e não se preocupa e traduzir seu website sequer para o inglês.

Lacuna esta percebida pelos stakeholders e não colocada em prática pela

instituição. É preciso que o mercado de investidores evolua e estabeleça normas de

investimento para moralizar o esporte (Rasche, de Bakker, A., & Moon, 2013).

Sobre o Accountability pelos pares, as entrevistas não nos mostraram avanços

nessa ceara, ou seja, cada entidade não se preocupa com seus pares, diferentemente do

proposto por (Grant & Keohane, 2005), uma vez que, as entidades devem permitir que

as entidades semelhantes possam aprender com os erros uns dos outros além de poder

ganhar com os modelos de conquistas alheias.

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O último dos critérios esperados é o Accountability de reputação que tem seu

foco na reputação dos gestores esportivos. Está diretamente ligado a todos os demais,

pois diz respeito há nada menos que a reputação dos envolvidos nas entidades

(Anastasia, 2014).

Os entrevistados mencionaram muito esse aspecto, relatando a necessidade de

capacitação dos gestores, e uma limpeza ética, que anda muito pobre no que diz respeito

ao esporte nacional, haja vista as denúncias na CBV que não derrubaram um único

dirigente envolvido.

Mas não é só isso, se faz necessário que todos os envolvidos, direta ou

indiretamente com o esporte passem a aplicar ética na gestão das entidades (Steffek,

2010), para que o espetáculo possa florescer.

Logo, analisados os aspectos propostos por (Grant & Keohane, 2005) em

comparação com os dados obtidos no presente estudo percebemos um Accountability

embrionário nas organizações estudadas eis que tanto a CBV quanto a CBRu se

preocupam em cumprir requisitos legais sobre o assunto, porém o Accountability é

muito mais que o cumprimento de requisitos legais e ambas as entidades estudadas

carecem de mecanismos para a melhor aplicação desse instituto, que se aplicados

tendem a ajudar na evolução do esporte.

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6 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Por tudo aqui discorrido, percebemos que governar organizações esportivas

envolve o estabelecimento de direção ou estratégia global para guiar a organização de

modo a assegurar que todos os membros envolvidos com a entidade tenham algo a dizer

sobre como a estratégia é desenvolvida e articulada.

A maior parte da literatura em Accountability segundo (Costa, Ramus, &

Andreaus, 2011) salienta a dimensão relacional do processo de prestação de contas e a

importância dos sistemas que são capazes de responder a alegações de múltiplos

Stakeholders e avaliar não só a sustentabilidade financeira, mas também a criação de

valor social de longo prazo em desenvolvimento, através da adoção de estratégias de

diálogo e engajamento das partes interessadas. Nesse sentido, fica ressalvada a

importância do engajamento dos Stakeholders e o diálogo, a fim de limitar a pressão

pelo Accountability dos financiadores e favorecer dando legitimidade a avaliação

positiva dos agentes

Logo, percebemos no cenário esportivo brasileiro um sinal de alerta

especialmente no que diz respeito a forma de condução e gestão das entidades de

administração do esporte no país. Esse sinal é extremamente relevante à medida que a

existência ou não de Governança impacta sobremaneira a forma como o ambiente

externo percebe uma determinada organização ou o conjunto destas entidades.

Portanto, quando se analisa e compara os resultados de Accountability das

instituições com as verbas recebidas de diversas entidades irmãs no mundo, percebe-se

como já foi dito anteriormente que há uma forte correlação entre estes dois fatores.

Quer isto dizer que há uma tendência de melhor performance nas modalidades cujas

entidades possuem melhores práticas de Accountability.

Cabe destaque à CBRu pelo fato de a sua Assembleia Geral ser aberta ao público

e a imprensa. Quando pensamos em boas práticas de Accountability, não basta cumprir

a lei. É preciso ampliar o acesso a informação e forma clara e fácil para que se permita

o conhecimento sobre os procedimentos internos mais relevantes de cada organização.

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A CBV, que passou por problemas recentes justamente em relação ao

Accountability, apresentou, neste trabalho, uma evolução significativa em seus

processos e procedimentos internos para a questão, deixando a sensação tanto de uma

resposta à sociedade como reativa a partir da pressão de seu maior patrocinador, o

Banco do Brasil, que chegou a fazer uma espécie de “ajustamento de conduta” junto à

CBV. Cabendo ressaltar apenas o fato de dificultar o acesso de alguns documentos em

seu site oficial.

A CBV, apesar de ter divulgados indicadores financeiros e apresentado um

código de conduta, mostrou não ter muitos critérios relacionados ao relacionamento

com os stakeholders e também definições mais claras sobres mecanismos de combate

à corrupção. Ressalta-se que as mudanças ocorreram em relação a demandas externas.

Ambas as instituições não mostraram forte preocupações com práticas voltadas para

dar respostas a seus stakeholders, especialmente a sociedade.

A CBRu merece destaque pelo fato de apresentar de forma mais clara a

separação entre o ambiente político / institucional do executivo, a previsão de um

conselho de administração com formato e poderes condizentes ao que é preconizado

pelas teorias de Accountability, um conselho consultivo igualmente com características

adequadas e também algumas diretrizes sobre a remuneração de gestores.

Portanto, no referencial teórico desta dissertação, pudemos entender a

complexidade e amplitude do tema objeto desta dissertação. Vimos o Accountability,

Vertical e Horizontal de O´Donnell, sua evolução para o conceito de Schedler que não

se interessa nas classificações de Accountability, chegando ao conceito de

Mainwarning que o classifica como Intraestado e chegando ao modelo que adotamos

para o parâmetro para este trabalho que são as 7 classificações de Accountability

definida por Grant e Keohane, ou seja, o Accountability Hierárquico, de Supervisão,

Fiscal, Legal, de Mercado, dos Pares e de Reputação Pública.

As entrevistas e a análise de dados/documentos nos mostraram como se dá o

Accountability em organizações esportivas por meio do estudo na CBV e na CBRu,

onde pudemos perceber que inexistem estruturas prontas para a prestação de contas em

organizações esportivas brasileiras. As entidades estudadas não se mostraram

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interessadas em aprimorar esse caminho, mantendo estruturas arcaicas e preocupadas

apenas em fazer o mínimo com respostas dadas apenas para o cumprimento de

exigências legais.

Cumpre ressaltar também que a as estruturas arcaicas apresentadas pelas

organizações não auxiliam na gestão das organizações e também no engajamento com

stakeholders, uma vez que ficou claramente definido neste trabalho a falta de

comunicação dentro das organizações, uma vez que vários respondentes deram

respostas diversas para questões semelhantes, e também as inúmeras dificuldades que

os Stakeholders tem para se engajar com as organizações com canais arcaicos para

contato e problemas nas traduções para possibilitar o engajamento de stakeholders

internacionais e entidades semelhantes de outros países.

No que tange à eventuais falhas relativas ao Accountability em organizações

esportivas percebemos que as estruturas são deficitárias se comparadas ao padrão

adotado como ideal. Porém atendem à quase inexistente política esportiva nacional.

Logo, seria ideal que os sete mecanismos estivessem claramente definidos nas

organizações, além de como foi percebido pelos nossos respondentes seria essencial

uma evolução na capacitação dos gestores e um maior conhecimento destes no que

tange à ética.

Pensando em diretrizes para o Accountability em Organizações Esportivas, a

primeira e essencial para quaisquer organizações é a capacitação adequada de seus

gestores, ou seja, é relevante que os mesmos saibam da importância e relevância do

assunto, para a evolução da organização.

Um segundo aspecto a ser considerado é a existência dos mecanismos de

Accountability, aqui sugeridos como ideias para uma organização esportiva, uma vez

que seguindo esses padrões internacionais, claramente as instituições terão mais

oportunidades de terem um maior aporte financeiro.

A terceira e não menos relevante diretriz, para o Accountability em

organizações esportivas, é implementação de um código de ética na organização uma

vez que esse, segundo os dados dessa dissertação é um aspecto faltante nas

organizações no Brasil. Por fim, a quarta e última diretriz, é um amplo e completo

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programa de engajamento aos stakeholders, respeitando leis e divulgando

completamente informações sobre a organização, para que todos possam ter

informações relevantes sobre a instituição.

Sugerir um manual de melhores práticas de Accountability para ser adotado por

organizações esportivas, está diretamente ligado aos sete mecanismos propostos por

(Grant & Keohane, 2005), ou seja, a instituição que desejar adotar melhores práticas de

Accountability deverão delimitar claramente o: 1- Accountability hierárquico; 2-

Accountability de supervisão; 3- Accountability fiscal; 4- Accountability legal; 5-

Accountability de mercado; 6- Accountability de pares; e 7- Accountability de

reputação pública.

Logo cada um desses mecanismos deve estar disposto expressamente no

estatuto, ou em normas internas, da organização, para que quando colocado em prática

o mesmo possa ajudar na evolução da instituição. Mas não é só, somado à adoção desses

mecanismos a capacitação dos gestores é primordial para que esse manual possa ser

colocado em prática.

Portanto, esse estudo é inovador ao estudar mecanismos de Accountability em

organizações esportivas, estudando duas das mais relevantes organizações no Brasil.

Percebeu-se que no Brasil as organizações têm um longo caminho a percorrer, uma vez

que, não tem mecanismos definidos de Accountability, e demonstram apenas se

preocupar com os mesmos apenas quando cobradas publicamente.

Mas não é só, se faz mister também a melhor capacitação dos gestores das

organizações para entender que, em aplicando os conceitos de Accountability, a

organização, conforme comprovado pela academia, deverá evoluir e receber mais

investimentos para o crescimento da instituição.

Como limitação, esse estudo, tem o fato de ter estudado apenas duas

organizações esportivas Brasileiras e nenhuma relacionada ao Futebol que é,

sabidamente, o principal esporte Brasileiro, e consequentemente o que movimenta

maiores quantidades financeiras. Devemos frisar também a necessidade de investigar

sabidamente organizações menores que não tem as mesmas quantidades de verbas que

as organizações estudadas e consequentemente podem estar fora do padrão das

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estudadas nesse trabalho. Portanto, para futuros estudos, tem-se claramente a

necessidade de um estudo pormenorizado com mais organizações esportivas atendendo

às limitações deste estudo ou ainda organizações internacionais para que o estudo fique

mais robusto e sem dúvidas.

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APÊNDICE

Roteiro de Entrevistas – Adaptado de (Rezende, Facure, & Dalmácio, 2009):

1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?

2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?

3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade

e transparência das informações no esporte?

4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações

esportivas. Qual a importância dessa exigência?

5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas

Prestações de Contas no esporte?

6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange

à prestação de contas no esporte?

7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?

8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o

senhor exerce seu cargo?

9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade

além das determinações legais?

10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de

Accountability?

11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a

implementação de práticas de governança corporativa?

12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?

13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?

14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações

referentes às despesas e receitas?

15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à

gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?

16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu

estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis

em seu web site?

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17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?

18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de

prestação de contas da entidade?

19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a

prestação de contas no esporte?

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ANEXOS

A- Entrevistas CBV

1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?

R1: “É relativamente um assunto novo do esporte, porque o tradicional no brasil nas

entidades esportivas são entidades amadoras sem pessoas que possam se dedicar

exclusivamente aquilo, consequentemente são pessoas que doam parte do seu tempo,

para tocar a frente as entidades a administração do esporte, então é muito difícil você

ter profissionalismo em algo que é amador, em que as pessoas muitas vezes precisa se

dedicar duas ou três coisas além daquela atividade para poder fazer aquilo funcionar,

mas a gente já tem algumas ilhas de excelências, algumas entidades que estão muito à

frente no sentido da organização empresarial dentro do esporte Eu milito nesse

ambiente, acho que é por ai que tem que ser.” - Fundamental para o crescimento do

Esporte.

R2: Hoje com essa crise toda está até meio complicado falar sobre isso, né? Nós tivemos

um momento crise, o futebol está passando por um momento crise. É meio complicado

falar dela hoje, ainda mais eu sendo / tendo uma diretriz muito diferente do que é ser

governança corporativa no esporte, que eu penso sempre que deveria ser voltada para

outras direções não do jeito que é levado, as pessoas usam como se fosse uma empresa

ou usam o esporte em fruto próprio e para levar é muito ego, muita parte política no

meio e eu acho, na minha opinião, o esporte hoje em dia não tem um papel definido do

que é governança, pelo que eu vejo, eu acho que a governança é mais do que vem sendo

mostrado.

R3: Eu acredito que é deficitária ainda, mas está começando a mudar porque o esporte

está profissionalizando tanto, que a gestão precisa também acompanhar a evolução do

esporte.

R4: Bom, o esporte é um ramo que a gente não consegue visualizar muita governança,

pelo menos não tão transparente como em outros setores economicamente falando,

então, em relação acho que aos outros lugares, principalmente por causa dos estudos

que a gente tem, a gente está deixando muito a desejar nessa parte, então está

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caminhando aqui no Brasil, a própria governança para mim já caminhando ainda mais,

a passos bem estreitos, no esporte então mais ainda, muito difícil ter essa transparência.

R5: Bom, por tudo que temos visto agora nos últimos tempos é uma governança que

deixa muito a desejar em todas as modalidades / setores esportivos então tem muito a

crescer, onde tem um risco muito grande, onde não há um crescimento ideal também

há uma grande oportunidade para se fazer de uma forma diferente.

2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?

R1: “Olha, não existe especificamente uma fiscalização das contas, não existe um órgão

regulador disso, basicamente a fiscalização de contas ela é feita pelas próprias

entidades, através do conselho fiscal, na qual todo mundo é obrigado a ter, todos que

cumprem a legislação tem o conselho fiscal e a função desse conselho fiscal é

exatamente fiscalizar as contas e as atividades da entidade, e o bom uso do recurso

financeiro, além desse conselho fiscal as contas tem que ser aprovadas também na

assembleia geral de cada uma das entidades, então a cada ano também por lei as

entidades tem que convocar seus filiados seja confederação brasileira ou uma federação

estadual, tem que convocar seus filiados e apresentar os seus balanços e apresentar a

sua contabilidade a aprovação dessa assembleia. Então o que basicamente regula as

atividades são esses dois organismos que fazem parte da nossa organização, agora já

existem entradas de institutos governamentais como CGU, TCU, principalmente

quando o recurso utilizado, é um recurso público, então no nosso caso como a gente

tem o contrato com uma empresa de capital misto que é o “Banco do Brasil”, existe a

fiscalização e a participação desses organismos dentro desse trabalho de coordenação e

correção das melhores práticas de nossos gastos. ” Conselho Fiscal, AGO.

R2: Na CBV nos temos auditoria, nos temos nosso controle de tudo e uma pessoa que

é específica para fazer esse controle interno, até mesmo pelas exigências da CGU e por

toda essa parte que é obrigatória, mas nós já tínhamos auditoria que sempre teve e

sempre foi feita nós temos um controle de processo, nós temos um controle

orçamentário, nós temos tudo nos mínimos detalhes lá dentro há um controle e essa

pessoa é direcionada só para isso.

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R3: São coisas bem genéricas, existem algumas empresas, algumas federações que são

sérias e tem auditorias e outras que não tem o menor controle, então assim eu conheço

algumas confederações e alguns clubes que fazem auditorias e outras que simplesmente

ignoram a existência de prestação de contas sobre qualquer coisa.

R4: também é uma área nebulosa, porque o esporte ele vive de patrocínio, vive de

doações, vive de sócio torcedor, então a fiscalização ela não fica nem para o lado de

uma empresa, nem para o lado de uma instituição sem fins lucrativos, então fica no

meio termo, não tem uma linha que define como tem que ser uma fiscalização, então

fica muito a “Deus dará”, a gente ouve ai falando que clubes estão devendo bilhões pra

receita, milhões, como é que deixa chegar num patamar desse? Se é uma empresa, se é

uma empresa mesmo que presta contas sempre, a fiscalização estaria mais em cima,

mas o esporte fica meio a desejar também assim como na governança.

R5: Bom, existem diversas consolidações de empresas que gerenciam o esporte,

algumas são entidades sem fins lucrativos outras são sem fins econômicos outras são

voltadas para a educação outras são controladas pela Controladoria Geral da União,

TCU são empresas privadas mais que prestam contas para o governo, ou seja, ao mesmo

tempo que são privadas são públicas, então esta prestação de contas varia de entidade

para entidade e eu sei que o mínimo que elas deveriam ter seria uma boa contabilidade

e uma boa gestão dessas empresas.

3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade

e transparência das informações no esporte?

R1: “Acho que fundamentalmente precisa ter muita disseminação da informação, as

pessoas precisam conhecer o que a legislação manda, precisam entender quais são as

normas e regras exigentes, principalmente na legislação, e ter comprometimento com

as suas entidades para cumprir aquilo, então eu sou muito favorável a este tipo de coisa,

porque acho que sem essa ordenação, essa regulamentação as coisas ficam muito

“soltas”, e o bom senso é uma palavra muito ampla, cada um tem um nível de bom

senso, ou um nível de moralidade e correção das coisas, então sem dúvida é necessário

ter uma regulamentação, e essa regulamentação tem que ser seguida pelas pessoas.

Alinhamento com a Legislação, compromisso com as boas práticas.

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R2: Agindo com maior dignidade, respeito que está faltando um pouco. Isso porque eu

acho que você tem que ter cautela a o manusear o dinheiro público. Outro dia eu li em

algum lugar que o dinheiro público vem das taxas que pagamos que pagam o sistema e

por isso se não usado corretamente, o prejuízo de nós todos. É bem complicado. Mas

eu acho que controlar, transparência é essencial né, utilizar o dinheiro com um melhor

direcionamento de seus fins, profissionalização nesta prestação de contas porque é um

dinheiro que você trabalha e não produz, ele vem de patrocinador, captação, leis de

incentivos, e nós trabalhamos muito para poder dar o retorno que quem está investindo

no esporte deseja, mas você não tem a matéria prima e ele sempre vem, as pessoas, por

isso, devem se conscientizar na vinda desse valor e portanto trabalhar com mais

seriedade.

R3: eu acredito que o gestor que estiver no topo da pirâmide ele tem que dar as diretrizes

para quem vier abaixo, como assim? Através de relatórios e prestações de contas. É o

que estou vendo é que quem está cobrando mais isso são os patrocinadores, que querem

saber onde está sendo investido o seu dinheiro nas modalidades. No futebol já

aconteceu há mais tempo, nos esportes que a gente fala, os esportes “amadores” que

não tem o apelo do futebol, isso faz uns cincos pra cá que isso começou a ficar um

pouco mais sério, um pouco mais rotineiro.

R4: o primeiro problema que eu vejo nessa contribuição é a barreira que é formada, é a

barreira que existe dos próprios gestores hoje do esporte em relação aos gestores que

vem do meio acadêmico, ou os pesquisadores. A gestão no esporte para mim ela é feita

no amadorismo hoje em dia, então qualquer pessoa que tem um voto dentro de um

clube, toma a presidência e faz o seu comitê ali diretivo, então a barreira eu acho que é

o grande problema da possibilidade de fazer um trabalho sério e profissional dentro do

esporte, vencendo essa barreira seria muito interessante, aplicar na pratica o que é visto

na academia, o que é visto nas pesquisas, mas o primordial seria vencer essa própria

barreira né, esse grande empecilho de chegar a alguém do meio acadêmico,

pesquisador, da pessoa que realmente trabalha na gestão do esporte literalmente um

poder, então esse primeiro é a grande barreira.

R5: Bom, as pessoas envolvidas nessa área primeiro teriam que ter um conhecimento

muito grande e um conhecimento bem amplo do esporte tanto na parte prática quanto

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na parte de gestão acho que uma gestão transparente e uma gestão que tenha todo o

respaldo político e contábil seria um grande passo para que tenhamos uma gestão com

qualidade.

4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações

esportivas. Qual a importância dessa exigência?

R1: “Olha, esse conjunto de leis, são leis fundamentais no primeiro momento e

importantes, mais o estatuto do torcedor especificamente ele precisa ter uma revisão

para que ele seja uma legislação para o esporte, ela foi uma legislação criada para o

futebol, com olhos na realidade que quem vive é o futebol, não são as outras

modalidades, então o que se viu a partir do momento da entrada em vigor dessa lei por

exemplo era uma ginastica muito grande por partes das outras entidades e organização

do esporte para se adaptar a coisas que são do futebol, ou realidades ou problemas, tudo

isso. O mesmo caso, ou o mesmo erro aconteceu com o estatuto do torcedor, o foco do

legislador, ou o conhecimento que o legislador tinha e passou a ser somente do futebol

ou do futebol, então é melhor essa legislação do que nenhuma mas certamente a gente

precisa ter uma adaptação e uma melhoria nesse instrumento legal. Fundamental ter

instrumento legal que defina e determine as obrigações.

R2: Tudo que é lei, regras e regulamentos, e que vai para esse lado, eu sou muito a

favor, e sempre quem me conhece no meio sabe que eu sou meio chata com isso, até

por que se tem que ser cumprido. Se não vai ser cumprido, não tenha lei e muita gente,

simplesmente não dá a mínima e tenta burlar seja em mínimos detalhes. O estatuto do

torcedor, ele tem regras que foram feitas voltadas para o futebol, e nós em todos os

nossos eventos, procuramos usar, dentro do nosso meio, o estatuto do torcedor, nós

fizemos internamente, por meio de uma consulta ao nosso jurídico sobre em que o

estatuto do torcedor pode ser aplicado no voleibol, para que nós possamos cumpri-lo.

Vamos dizer assim é uma coisa que eu fico lutando na superliga, uma vez que quando

as arenas tiverem capacidades acima de 10.000 lugares devem ter ambulância, médico

e tal, e abaixo a gente tem em todos, como você vai ver aqui no treino da seleção da

Austrália, todos estão aqui. A gente tenta levar o mais sério possível tudo o que está no

estatuto do torcedor. Nós temos agora implantada na CBV uma auditoria com uma

pessoa lá só para isso e tem outras coisas que é meio complicado, como o sorteio da

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arbitragem no futebol, que nós ainda não chegamos a isso. É complicado, pois são

várias competições e nós ainda não chegamos no nível do futebol, mais nos outros

quesitos dentro do nosso espaço que é menor que o futebol, até mesmo pelo ginásio que

é menor, como por exemplo o Ginásio do SESI-SP com capacidade de 800 lugares que

é impossível, e todo estádio de futebol, tem uma dimensão grande padronizada, e o

voleibol não, onde cada clube tem seu canto de um certo tamanho e o clube tem que se

adaptar àquele espaço que se não for usado o clube não entra na competição e o voleibol

e o esporte perdem a massificação, o desenvolvimento e o futebol em qualquer lugar há

um estádio e os outros esportes não tem uma grande opção de praças. Nós temos

pouquíssimos ginásios como esse aqui em são Bernardo do campo com capacidade para

6000 pessoas são poucos e a sua utilização é quase sempre caótica, não tem

manutenção. Nós temos o mineirinho em belo horizonte que está caindo, você entra lá

e não consegue entrar no vestiário que está abandonado pelo estado. E no futebol eu

acho que não tem isso, eu não vou ao futebol mais eu acho que não há isso pelo nível

que é o nosso futebol, é complicado.

R3: É de suma importância, eu não vou julgar se a lei é boa ou ruim porque eu não

tenho o conhecimento dela por completo, mas precisa regulamentar, porque se não,

cada um fica dono da sua situação e faz o que bem entende, e isso normalmente, os

interesses pessoais, passam por cima dos interesses esportivos e interesse das

associações, agremiações, federações, e culturalmente a gente vê que o momento é o

momento complicado e o esporte não pode seguir o que está todo mundo fazendo, ele

tem que fazer a realidade dele, através de bons exemplo de lugares que já está mais

desenvolvido essa gestão, cultura esportiva, pegar como bons exemplos e tentar trazer

pra cá.

R4: eu acho que se você tem a lei do seu lado fica mais fácil de transpor as barreiras

que eu fale anteriormente, porque hoje, pelo o que eu saiba, não existe nada que

regulamente que um gestor tenha que ter realmente uma formação, que tenha que ser

de uma determinada forma, como eu falei no começo da entrevista, o esporte ele fica

numa área meio que nebulosa, ele não tem uma lei para ele, não tem uma diretriz que

tenha que seguir, então tendo a lei ajuda bastante, é um lado onde você pode tomar

como norteador para tentar mudar o que existe no esporte hoje.

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R5: Eu acho que é fundamental. Primeiro que seguir a lei facilita em muitas coisas.

Existem muitas pessoas que na prestação de contas, por determinações culturais,

sempre tentam burlar contas fugindo da lei. Logo é fundamental um órgão que fiscalize

as entidades esportivas pelo menos para que elas tenham as contas todas em dia dentro

da lei e dando mais transparência para isso. O difícil é nós encontrarmos órgãos

competentes e que possam fazer essa fiscalização com qualidade e a gente ter um

crescimento dentro do esporte

5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas

Prestações de Contas no esporte?

R1: Tanto uma como a outra abrem questões importantes para os Stakeholders do

Esporte.

R2: Respondido pela pergunta anterior.

R3: A lei pele, ela está muito voltado para o futebol, então assim a lei pele ela é muito

bacana para o futebol, mas ela não é tão boa para os outros esportes, então a primeira

coisa, eu acho que a lei Pelé tinha ou criar uma nova lei que abrangesse mais para os

outros esportes, que eu acho de suma importância, e o estatuto do torcedor ele precisava

ser mais divulgado, por que eu acho ele bom mais ele não consegue atingir quem

realmente precisa dele que é o consumidor, que é o cliente, ele precisava criar um

mecanismo alguma forma dele ficar mais conhecido popular, para ao torcedor e para o

amante do esporte saber o que ele tem direito ou não tem, o que ele pode fazer e o que

ele não pode, parece uma coisa obscura, que parece que ninguém pode saber, e pelo

contrário isso é uma coisa explicita uma coisa aberta.

R4: olha, toda lei ela tem seu lado interpretativo, tem seu lado bom e seu lado ruim, o

problema que eu vejo principalmente do Brasileiro é que sempre consegue burlar e

achar um lado ali, dentre uma brecha da lei para benefício próprio, então, toda a lei que

vem para tentar ajudar o esporte é sempre bem-vinda, mas o problema é o mal-uso dessa

lei, então a lei Pelé veio, ajuda? Ajuda muito, mas nem todo mundo trabalha no lado

positivo dela, procura outros vieses ali para burlar a lei para benefício próprio, é sempre

assim, infelizmente no Brasil é assim.

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R5: Bom a lei Pelé ela é muito direcionada para o futebol então muitas características

particulares de outras modalidades não são contempladas dentro da lei Pelé ou se são

contempladas elas são muito difíceis de serem executadas pela realidade, pela condição

financeira então por uma série de fatores que dificultam essa transparência ali dentro

das entidades esportivas.

6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange

à prestação de contas no esporte?

R1: Cara eu não tenho como responder essa pergunta, eu não tenho informação para

dizer, eu acho leviano dar uma informação na qual eu não conheço, a gente do lado de

cá ou na ponta de cá, a gente trabalha muito para fazer as prestações de contas são

documentos, são coisas extremamente detalhadas, que precisa e se falhas existem eu

realmente não sei, e não saberia dissertar sobre isso. Não tenho como responder.

R2: Eu não tenho muito esse conhecimento, mais eu acho que tudo isso que está

aparecendo hoje, é por falta de fiscalização mais efetiva do governo, porque se fosse

com a prestação de contas, ela é feita. Todo dinheiro público tem uma prestação de

contas, seja a lei Pelé, seja lei de incentivo ou convenio, tem uma prestação de contas e

eu não tenho conhecimento se lá dentro até que ponto essa prestação de contas é levada

à sério acredito porque nós passamos por isso agora no voleibol onde por convênios de

2012 agora estão aparecendo algumas pendências e nós estamos tendo que prestar

contas, porque na época não devem ter feito de forma correta ai quando começa a

cobrança da imprensa, as reportagens nós fazem pensar se deixamos passar alguma

coisa ai geralmente passa, por isso se existisse um verificação da prestação de contas

mais ficais não deveriam existir pendências, pois se elas existem é porque a prestação

de contas não foi bem feita então eu acho que devemos melhorar e ter mais seriedade

no que se está fazendo.

R3: É por exemplo nas leis de incentivo, isso já diminuiu muito, ou vou dizer que quase

se extinguiu, porque pelas leis de incentivo ao esporte que ajuda os clubes e as

federações, existe uma prestação de contas rigorosa, onde você tem que prestar contas

de notas fiscais, leis trabalhistas. Então nas leis de incentivo que o governo fornece,

isso está quase zero. Se alguém está fazendo, está fazendo de má-fé, porque está

manipulando os resultados, pois ela está certinha para ser feita, quanto ao repasse que

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vem de loterias isso é uma coisa que a gente ainda não sabe se quem recebe tem que

fazer essa prestação de contas, eu acredito que tenha mais eu não sei o mecanismo que

é usado para fazer essa prestação.

R4: olha, primeiramente eu já acho um grande sacrilégio você ter um ministro de

esportes que não tem nada a ver com os esportes, então já começa por aí, como que é

você pode ter uma prestação de contas, uma governança, ou mesmo uma gestão do

esporte, se a pessoa que seria a autoridade máxima dentro do país, não entende de

esporte, já começa complicado nessa parte. Se a fiscalização, se realmente o brasil

tomar uma linha que seja realmente da gestão profissional que siga realmente as leis,

que siga os códigos de governança, eu acho até que aí tem uma luz no fim do túnel, se

continuar dessa forma eu acho que estamos muitos distantes de ter um esporte de

qualidade no Brasil.

R5: Bom, eu acredito que falhas estruturais existem em diversos setores, no esporte,

por sua vez, ela é muito grande. Por exemplo eu tive um projeto social onde eu fiz a

prestação de contas e já passados quase cinco anos do término do projeto eu nunca

recebi um retorno dessa prestação de contas e como eu devo esperar cinco anos, eu

creio que no último dia deva aparecer um parecer acerca desta prestação de contas eu

acho que é muito deficitário e além de que há poucas pessoas com competência para

que essa estrutura de prestação de contas possa funcionar, logo temos uma falha

estrutural muito grande em todos os setores.

7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?

R1: “Já tem muito tempo que é feito isso na CBV, desde 1998 que a CBV publica o

balanço no site, e nos diversos jornais de grandes circulação na época que tudo tem que

ser feito, auditoria independente também nós temos desde 1998, fiscalizando as boas

práticas administrativas da entidade, então é um assunto recorrente é uma preocupação

constante, eventualmente as vezes pode acontecer ou falhas podem ter acontecido, mas

sempre a nossa perseguição é pela excelência com relação a isso para que a gente possa

continuar honrando a confiança de patrocinadores, honrando a confiança dos torcedores

em uma certa parcela, os atletas, os técnicos, os árbitros, todo mundo que convive com

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a entidade no nosso ambiente.” Sim, balanço publicado desde 1998, auditoria

independente, contrato com o BB, ouvidoria, comitê gestor, conselho fiscal e AGO.

R2: Sempre se discutiu a prestação de contas, cada competição tem seu orçamento e

tentamos não o ultrapassar. Temos nossas unidades de negócios e cada uma delas tem

seu orçamento e sempre trabalhávamos para não ultrapassar esse valor. Que se fosse

deveria ser justificado. Por exemplo, o reforço de iluminação em uma final de superliga

que não previsto e teve que ser feito. Logo foi justificado para que fosse possível ocorrer

o jogo. De repente na cidade do jogo tem uma diferença de preço. São Paulo é mais

caro e sempre 1 ano depois pois a preparação é com 1 ano de antecedência, se o

orçamento fosse ultrapassado, a justificativa deveria ser apresentada à alta

administração da CBV e se ele não aprovasse nós alterávamos a proposta para ficar o

mais próximo possível do orçamento. Então sempre foi uma preocupação.

R3: é dentro da minha área, eu era preparador de físico lá, eu prestava contas do meu

trabalho, então eu tinha que passar os relatórios de treinamentos que eu tinha feito, o

que eu tinha feito, o quanto tinha feito, quem fazia mais essa parte administrativa era o

supervisor e estava muito mais perto da gente, então quando uma seleção de categoria

de base que eu trabalhava, viajava e tinha os gastos, ele era obrigado a prestar conta e

era cobrado por isso, ele tinha um valor para se utilizar em cada viagem, e tudo isso era

prestado conta. Não tive essa oportunidade porque a prestação de contas ali era feita de

uma forma meio robotizado, então é como se fosse preencher um relatório, ela já vinha

pré-formatada da CBV, então o responsável pela administração da equipe que era o

supervisor só preenchia os dados e devolvia, eu não lembro de ter um campo assim de

sugestão para melhoria. Olha, meu supervisor lá era bom, eu não lembro nunca dele ter

sido questionado, porque eu acho que ele nunca deve ter estourado com o orçamento

ou faltou cumprir o que ele iria fazer, então eu nunca vi ele ser cobrado pela prestação

de contas.

R4: é na verdade eu presto serviços, eu não sou um contratado, não sou um funcionário

direto da CBV, mas eu presto serviços nos eventos que acontecem como superliga, liga

mundial, eventos ligados ao voleibol. Teoricamente sim, se você estrar no site da CBV

tudo fica ali “escancarado”, balancete, quanto foi gasto quanto não foi gasto, até aí eu

não sei o quanto é verdade né? Se realmente aquilo que foi gasto e no que foi gasto, eu

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percebo assim que a CBV. Eu não tenho o contato com as outras modalidades esportivas

com grandes eventos, tenho na CBV. E eu já tive contatos em eventos nacionais no

voleibol e o que eu posso te afirmar é que a CBV não mede esforços em ter um evento

realmente de qualidade, então eu sei que são gastos, valores altos para se ter essa

qualidade, então o que está lá eu não sei se realmente é verdade, são valores altos mais

eles colocam ali. Aparentemente sim, até porque antes a uns dois anos atrás, antes dos

escândalos envolvendo a gestão CBV, a CBV sempre foi vista como modelo de gestão

no esporte, alto sustentável, patrocínio forte, inclusive continua com patrocínio há

muito tempo, equipes competitivas, uma estrutura boa, infraestrutura boa, centro de

treinamento próprio, sede também, sempre trata bem seus atletas, então tem uma

infraestrutura muito boa, acho que assim não deixa nada a desejar para qualquer

entidade esportiva no mundo, hoje em dia a estrutura aqui no brasil só perde para

estrutura da CBF mesmo.

R5: Bom, a CBV passou por um processo de fiscalização muito grande. Tanto privado

como público, através de denúncias que viveram e tudo. É claro que a partir deste

momento para que os patrocinadores continuassem a atuar dentro da CBV e do voleibol

algumas medidas deveriam ser aplicadas sendo que algumas foram. Agora fomentar a

transparência para vermos como as coisas estão indo, lembro que o papel aceita tudo

eu espero que a teoria saia do papel e de fato aconteça essa transparência da melhor

forma possível.

8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o

senhor exerce seu cargo?

R1: Sim, e o grande momento nesta linha foi o ISO 9001/2000. Recentemente a FGV.

R2: Respondido pela questão anterior.

R3: Respondido pela questão anterior.

R4: Respondido pela questão anterior.

R5: A prestação de contas é sempre enviada e você tem os anexos que eles mandam e

dentro do site a publicação, mas essa prestação de contas ela como eu vou lhe dizer, ela

existe só que há uma questão que o papel aceita tudo, notas aceitam tudo, mas será que

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a prestação é fiel é real ela é transparente, sempre existe a possibilidade de burlar essa

prestação de contas.

9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade

além das determinações legais?

R1: “A gente segue todo um procedimento relativo a aquisição de bens e serviços, seja

ele pelo meio público, ou seja ele com dinheiro não público, então nós temos hoje o

compromisso com nosso maior patrocinador que é o Banco do Brasil, no sentido de

acelerar e aprimorar cada vez mais essa transparência, hoje até compras acima de R$

50.000,00 (cinquenta mil reais), elas são publicadas no site, para dar conhecimento ao

público, no que está sendo contratado e como, além de todas aquelas fiscalizações que

já lhe disse que é a Assembleia Geral ordinário, conselho fiscal, nós temos o comitê

gestor formado por representantes dos atletas no voleibol de quadras, dos atletas no

voleibol de praia, dos técnicos, das federações, enfim, nós temos instrumentos e

ferramentas para prestar contas da forma mais transparente possível das nossas

atividades” Todo o processamento de documentação considera rastreabilidade e

processos contábeis.

R2: Não sei por que eu não conheço eu não tenho esse conhecimento de outras entidades

esportivas como que é feito. Depois dos escândalos a unidade de compras continuou

normal, e três orçamentos devem ser feitos e nós temos sempre que ir pelo mais barato

e sempre foi assim. O que pode ter acontecido é uma maior cobrança da eficácia e

eficiência disso. Antes algumas vezes poderia ser contratado o mais caro por sabermos

da melhor qualidade na prestação de serviço. Agora é o mais barato mesmo e pronto.

Não houveram mudanças absurdas. Há apenas uma preocupação maior, pois, somos

uma vitrine de não podemos deixar nada atrapalhar, nossa imagem, tendo sempre que

buscar melhorá-la e agora ainda mais recuperá-la.

R3: A primeira determinação eu lembro é de não estourar o orçamento, tinha o

orçamento de viagem, o orçamento de hospedagem, de custo, de translado, tinha tudo

isso, e isso aí era fundamental, não poderia estourar o orçamento porque não tinha de

onde tirar.

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R4: Não, o que é sempre pedido previamente de acordo com os eventos, é pedido um

orçamento antes dos valores, do que seria gasto, no setor de onde eu trabalho de

estatística, então esse orçamento é enviado para a CBV, de depois de aprovado é

aprovado, e excutamos o serviço, e executando o serviço é fornecido uma Nota Fiscal

daquele serviço também, e esse valor sim é lançado no balancete anual que fica

disponível no site. Não, assim não pega de outras empresas porque a única empresa que

detém a tecnologia e expertise para realizar esse tipo de serviço no brasil é a onde eu

trabalho. Então já tem um notório saber ali da federação internacional que é a única

empresa aqui no brasil que tem essa tecnologia para trabalhar nesse tipo estatística e

resultado que é pedido pela federação internacional, nos eventos nacionais não porque

assim ele não tem aquela obrigatoriedade de trabalhar naquela linha de estática com

essa metodologia, no evento internacional sim, mas então só é enviado um orçamento

mesmo.

R5: Não sei precisar, eu acredito que os patrocinadores da CBV tenham umas cláusulas

que tentem amarrar algumas coisas para que essa transparência seja a melhor possível

e a faça a CBV seguir à risca todos esses dados.

10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de

Accountability?

R1: A quais critérios se refere?

R2: Respondido pela questão anterior.

R3: Eu não tenho certeza, mas eu acho que eles colocaram o ISO á dentro, e eles

seguiram a regulamentação do ISO, eles chegaram lá e falou “O que precisa para a

gente ter o ISO? ”, aí eles foram pesquisar e eles foram trabalhar em cima de buscar o

ISO.

R4: Respondido pela questão anterior.

R5: Não, quando eu jogava não tínhamos acesso à prestação de contas, agora os clubes

já estão com mais acesso a esses dados e essas publicações uma vez que existe uma

tendência a uma transparência cada vez maior em publicação no próprio site, uma vez

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que a mídia do jeito que está faz as publicações serem mais frequentes do que elas

ocorriam antigamente.

11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a

implementação de práticas de governança corporativa?

R1: “Sim, a mais recente reedição desse tipo de pratica foi a ouvidoria que relatou sendo

reestruturada e vai ter uma participação muito grande nesse contato direto com o

público de maneira geral. Até recentemente nós tínhamos apenas um “fale conosco” na

página do site, mais muitas vezes as pessoas não encontravam ou não se sentiam à

vontade escrevendo, então a ouvidoria é uma função interessante que vai fortalecer essa

condição de transparência e de visão da administração da entidade”. Sim, além das

prestações públicas, contrato BB, etc.

R2: Respondido pela questão anterior.

R3: eu acredito que não, porque como eu falei, era tudo muito robotizado, então as

partes administrativas são meramente preenchedoras de relatórios.

R4: Creio que sim, não posso afirmar, mais creio que sim, tem inclusive dentro da

missão, tem uma parte lá do relatório que aparece sim a governança corporativa, não

posso te afirmar, mais creio que exista sim.

R5: Eu acredito que sim, essa governança corporativa tem sempre tentado ser

melhorada com gestores qualificados tentando buscar alternativas. Não sei se são os

melhores gestores mais sempre a tendência é que esses relatórios administrativos eles

tenham cada vez com uma maior transparência ou um maior subsídio para que todos

tenham acesso a isso.

12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?

R1: Sim, a anos.

R2: Respondido pela questão anterior.

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R3: Sim, e eu não vou lembrar agora a partir de que ano, ela disponibiliza no site dela,

não sei se está atualizado, eles se preocupam, o presidente na época o Ari Graça, ele

sempre se preocupou em ser transparente, dentro da realidade deles lá.

R4: Não, sempre em dia desses 20 (vinte) anos quase que eu presto serviço junto a

CBV, e eu tenho mais contato com o administrativo assim financeiro há uns 14 anos,

que eu trabalho com a consultoria, só uma vez que teve atraso com pagamentos, mas aí

foi complicação de nota fiscal, justamente para comprovar que são mesmo de gastos,

mas nunca teve problema não. São pequenas coisas, nunca falaram assim olha, tem essa

data e posterga essa data e passa para frente não.

R5: É pelo que eu tenho acompanhado, sempre as publicações estão vindo nas datas,

algumas com alguns erros que são cobrados via tribunal de contas, controladoria geral

da união então a partir deste momento eles correm e executam da melhor forma possível

com as correções possíveis.

13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?

R1: Sim, a anos.

R2: Respondido pela questão anterior.

R3: Fazia, era “Price Water house”, isso.

R4: Olha, a CBV que eu saiba passou por um período de auditoria a um tempo atrás,

então com certeza essas notas devem ter sido verificadas, mas nunca ninguém chegou

na empresa e questionou diretamente e disse: “olha, esse serviço foi realizado, não foi

realizado”.

R5: A última que eu soube foi a PRICE em uma auditoria contratada pela própria CBV

onde após os escândalos que ocorreram dos problemas de gestão, foi chamada uma

auditoria particular, para elaborar um relatório, mas eu acho que as auditorias

independentes ocorreram numa maior frequência agora, após as denúncias. Eu sei

também que a FGV foi contratada para elaborar um planejamento de gestão profissional

dentro da CBV foi gasto um dinheiro considerável para que essa gestão tenha algumas

caras e toques da FGV.

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14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações

referentes às despesas e receitas?

R1: “O site da confederação, é uma ferramenta inclusive essa de compras acima de R$

50.000,00 (Cinquenta mil reais), é uma prestação de contas até antecipada, as pessoas

podem acompanhar ao longo do ano isso, tantas empresas envolvidas e interessadas,

quanto as federações até o público de maneira geral. Nós entregamos balancetes ao

nosso principal patrocinador, as federações, tem acesso a isso mensalmente se quiser, e

ao final do período de cada ano, todo aquele procedimento que eu falei de apresentação,

conselho fiscal, assembleia, que é uma maneira de fazer essa prestação de contas”. O

Balanço é publicado em jornais de grande circulação e fica constantemente disponível

no site da CBV.

R2: Site, redes sociais imprensa e temos ainda a nota oficial que é um documento nosso

que todo gestor assina a sua notícia que você quer divulgar e vai para todas as

federações que são as filiais/filiadas e em nosso entendimento elas retransmitam isso a

todos os Interessados (clubes – associações) e assim por diante para disseminar essas

informações.

R3: Não, eu sei que ela dividiu a CBV como uma empresa em unidades de negócio e aí

eles tinham um percentual para cada unidade exercer, eu sei que chegava no fim do

ano, eles faziam uma reunião entre as unidades e vê aqui sobrou, aqui faltou, aqui

mexeu. E eles reestruturavam para o ano seguinte, mas eu não sei como era esse

mecanismo dessa reunião.

R4: Sim, é o site, divulga o balancete as notas fiscais são enviadas para departamento

financeiro deles, aí o fim que toma eu já não sei, mas eles colocam lá os valores.

R5: Bom, eu acredito que ela por ser uma confederação ela tem obrigatoriamente no

site dela e ela acho que ela tem que colocar um relatório ao Comitê olímpico brasileiro

por receber verbas deste, para o governo federal, pois tem projetos nessa esfera ao

receber verbas da lei de incentivo ao esporte federal. Até mesmo o governo estadual

esses relatórios devem ser frequentes.

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15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à

gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?

R1: “Ou “fale conosco”, por escrito ou a “ouvidoria”, a ouvidoria tem um prazo para

responder que é interno, ele busca sempre informação com a área afim daquela

informação, e essa resposta “satisfação” é dada a qualquer pessoa que precisa de

informação”. Sim, no fale conosco no site e através da ouvidoria.

R2: tem a ouvidoria, e o fale conosco que fica em nosso website e entra lá e tem uma

pessoa específica para cuidar disso e ela encaminha para a unidade responsável pelo

que está sendo perguntado. E a pessoa vai ter respondida seu questionamento.

R3: Então no site da CBV, tem o fale conosco, uma coisa assim e ali era o único canal,

mais ali esse canal chegava muito mais para saber onde iria ter jogos, como que falaria

com tal atleta. Eu acho que o torcedor não está maduro o suficiente para estar atento a

prestação de contas de uma instituição esportiva.

R4: Não sei se tem um canal com críticas para gestão, eu sei que tem onde os torcedores

e em geral eles têm um canal de comunicação, não sei se no lado da gestão

administrativo exista esse canal, se chega e se respondem, eu sei para os meus serviços,

que eu ofereço a CBV, existem sugestões, duvidas, críticas e são repassadas para nossa

empresa e a gente responde na medida do possível para esses Stakeholder essas dúvidas.

CBV, é repassado não chega direto, é repassado para a empresa.

R5: Bom, eu não sei se eles têm um departamento que cuide especificamente dos

Stakeholders lá, eu acho que é uma das coisas que pode ter hoje, quem cuida desses

stakeholders é muito mais o pessoal de mídia social que dá esse retorno, vejo muito

mais por aí. Mas não um departamento especializado que receba essas críticas e a

transforme em ações visando a melhoria da gestão na instituição.

16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu

estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis em seu

web site?

R1: “A lei não, o estatuto do torcedor não está, mais as demais ferramentas sim.” -

Balanço sim, estatuto sim, código de ética sim, torcedor e conduta não.

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R2: Tudo isso está no site. STJD, penalidades, julgamentos, é julgado e em menos de 2

horas já está no site da CBV.

R3: Respondido em outras questões.

R4: tudo no site, tudo fica disponível no site.

R5: Sim, acho que essas informações estão todas disponibilizadas no site como já foi

dito anteriormente.

17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?

R1: “Não, o site da CBV é extremamente grande, tem muitas abas, muita informação e

é um custo que a gente considera até certo ponto desnecessário, porque os nossos

“Stakeholder”, são brasileiros, os nossos filiados são todos brasileiros, são as

federações estudais, e nós devemos satisfação a eles. O nosso público é brasileiro, os

atletas, os árbitros, enfim, colocar em uma língua estrangeira daria ciência para um

público externo que não necessariamente é a função da CBV, nós não somos um

organismo internacional como é o comitê olímpico brasileiro, e outras entidades que

teriam interface com o exterior, no nosso caso nós devemos satisfação a FiVb e a nossa

comunicação é interna”. Não, apenas português.

R2: Eu acho que você pode fazer a opção por inglês, na parte de cima do website você

deve poder fazer essa escolha. Não sei ao certo, mais posso confirmar para você uma

vez que o pessoal do site está aqui no ginásio.

R3: No mundo globalizado, eu acho que pelo menos no inglês deveria ser

disponibilizado, porque o brasil é referência no vôlei, a CBV que regula o voleibol

brasileiro, nos outros países, se a CBV se considera um bom exemplo ela deveria abrir

para outros países copiarem o modelo que a CBV julga ter tanto sucesso, agora não sei

também se o campo esportivo vai entrar nisso de não ensinar como o inimigo fazer,

então assim, se você ensinar demais é capaz de você estar ensinando o seu adversário a

vencer de você, então não sei se eles chegam a pensar nisso por exemplo: treinos

técnicos e táticos pode procurar no site porque não tem, treinos físicos não tem, agora

não se na parte de gestão financeira a CBV tenha essa ambição. Eu acredito que não.

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R4: não, eu acho que deveria não só inglês, mas em outras línguas, já que a CBV é vista

como modelo de gestão no voleibol, e o voleibol brasileiro é tido como o melhor

voleibol do mundo, então deve despertar curiosidades em outros países também, para

ver como é feito a estruturação, então eu acho que ali é um erro, um empecilho que as

pessoas não vão conseguir visualizar, a CBV o ano passado modificou a estrutura do

site dela, deu uma nova roupagem uma nova visibilidade ali, falta muita coisa, o site

ainda tem muitos problemas, muitas informações estão faltando em relação ao site

antigo, não sei se está dentro da pauta também os objetivos mudarem e disponibilizarem

outras línguas, mas eu vejo como extremamente importante, assim como da federação

internacional tem disponibilizado em português, espanhol e italiano.

R5: Eu acho com o mundo globalizado do jeito que está uma plataforma para outras

línguas, como o espanhol, italiano, inglês, japonês, russo, são mercados que crescem

muito e todo mundo está buscando isso, mas no mínimo acho que duas línguas deveriam

estar acrescentadas, o espanhol e o inglês, uma vez que o site só está em português.

18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de

prestação de contas da entidade?

R1: “Ah Bom, não necessariamente, existe um limite da capacitação de recursos do

governo, nós não podemos por exemplo amealhar 80% (oitenta por cento) do recurso

disponibilizado pelo ministério, a lei mesmo proibi, a gente tem um limite, assim como

a lei de incentivo, tudo tem um certo limite. Agora a nossa preocupação é ter sempre

100% (cem por cento) da capacidade de capitação garantida, através de boas prestações

de contas, é fato que em alguns casos ou em muitos momentos, existe uma mudança da

legislação, existe cobrança ou exigência de uma coisa que não era antes e passou a ser,

e eventualmente a gente recebe solicitações de esclarecimentos, explicação com relação

a prestação de contas. Renato: “eu acho que sim, assim como afeta você ter

reconhecimento de idoneidade publica, ter todas as certidões negativas, como é a

exigência da legislação “isso 9001” como nós temos, conquistamos a alguns anos atrás,

todos esses componentes fazem com que a entidade tenha credibilidade, que é uma

coisa que você não compra na farmácia. Credibilidade é uma coisa que se conquista ao

longo do tempo com as atitudes, procedimentos e aí sim uma empresa investidora

analisa esse tipo de situação e decide investir ou não naquele negócio ou naquele

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seguimento, então certamente ter um histórico de prestação de contas bem feito com o

dinheiro público por exemplo, é um bom cartão de visitas para um investidor privado,

fazer um investimento em qualquer entidade. Sim, Completamente.

R2: Eu acho que não, na minha visão que eu tenho visto hoje eu penso que sempre é

bom você ter uma governança clara, bem focada mais eu não sei se isso é um pré-

requisito, para você conseguir um patrocínio. Então logicamente se você não se

organiza ninguém vai querer investir em você. Eu vejo a prestação de contas como algo

muito interno que não vai afetar o recebimento de receitas. Eu não sou de marketing,

mas penso que não levo a prestação de contas para conseguir um patrocínio, levo meu

produto vitorioso. Uma organização, mas eu não lembro de ninguém usando a prestação

de contas para conseguir um patrocínio. A entrevistada, nesse ponto foi informada o

porquê dessa questão, e informada dos estudos internacionais que vão contra o que ela

disse. Nesse sentido ela disse que pode até ser que agora com nova reestruturação da

CBV quando nós passamos a ter um diretor comercial um CEO um organograma mais

definido e pode ser que ele tenha esse entendimento e ache isso importante e que passe

a fazer isso nas apresentações mais eu não me lembro de ver isso. Mas na atual situação

do esporte brasileiro eu acho isso interessante, por exemplos nas reuniões após as

competições toda prestação de contas é apresentada onde tudo é informado para que

assim seja dado um retorno aos clubes. Mas eu não sei se isso é aplicado aqui ou não.

R3: Olha, se isso você está tirando de teoria deveria ser assim, mas eu acredito que não

no brasil, porque o ministério de esporte ele repassa o valor para as confederações de

acordo com seu desemprenho mundial, então como o vôlei é um esporte vitorioso tanto

de quadra quanto de areia, o repasse ao público é isso, quantidade de medalhas que trás

e tudo, pode ser que tenha confederações que não tenha tanta representatividade

esportiva como Rúgbi por exemplo, que ele tem uma verba muito menor e pode ser

uma gestão muito melhor, então não tem relação alguma entre a gestão e o que você

recebe.

R4: Acho que primeiramente a credibilidade é acima de tudo, se a empresa ela presta

conta, se ela tem a credibilidade no mercado, com certeza ela vai ter um aporte

financeiro maior, nenhum investidor, nenhum patrocinador vai procurar uma empresa

que camufla seus gastos ou faz maquiagem no seu balancete, no seu balanço, dá até

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para ver isso pelo Banco do Brasil que é um patrocinador tão forte da CBV, um parceiro

tão antigo, na hora que surgiu as denúncias ali, colocou ali “olha, ou vocês fazem dessa

forma, ou a gente tira o patrocínio”, e já está bem enraizado o banco do brasil com o

voleibol, você ouve falar de voleibol já coloca a imagem do banco do brasil junto como

patrocinador, então quanto mais transparente a empresa é e a instituição é, mais aporte

financeiro ele vai ganhar sim.

R5: Bom é claro que quando você tem uma gestão transparente, uma gestão que ela

emite resultados tanto na prática, na ponta da quadra com resultados, tanto quanto na

gestão você gera uma maior credibilidade com os patrocinadores para que os eles

possam ter uma maior aceitação sobre esse produto sobre esse mercado e

consequentemente um atrativo muito grande para que as pessoas possam investir

sabendo que ali tem um bom resultado, um bom trabalho e uma gestão de qualidade.

19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a

prestação de contas no esporte?

R1: “Rapaz, leva por escrito a última pergunta que fiz ao uma “dissertaçãozinha”, você

dá uma lida e basicamente é isso a gente trabalha-se muito para se conquistar, recurso

é muito difícil a CBV não começou agora com isso, tem 30 anos de estrada onde

aconteceu essa revolução, foi muito difícil de ser conquistada, muita gente ficou pelo

meio do caminho, não usufruiu do que se conquistou, mas contribuiu lá traz, então é

um processo a gente está “engatinhando” ainda falando do esporte de uma maneira

geral, porque aqui no Brasil a cultura esportiva brasileira é extremamente pobre,

monocultura do futebol que só se fala dessa modalidade, mas ao mesmo tempo se fala

de futebol mas não se estuda e não se investe no futebol também como se deveria, haja

visto os últimos resultados que são recorrentes, problemas, e vai olhar a base, como é

feita a base, quando se tem derrota, se preocupa com a base, quando se tem vitória está

tudo bem na base, não necessariamente. Então de uma maneira geral a gente precisa

evoluir muito ainda para chegar num patamar razoável. E quem trabalha em escola

vivencia na pratica as dificuldades em que as escolas não fomentam, não investem, a

imensa maioria das escolas não tem estruturas, não tem a quadra, não tem o ginásio,

nem a piscina, porque isso custa dinheiro, consequentemente o cara não gasta com

aquele terreno para fazer uma instalação esportiva, ai faz a educação física na sala de

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aula, ai o garoto chega até a universidade, e a universidade muito menos investe no

esporte, o negócio é cachaça , é outras coisas e o esporte vai ficando pelo meio do

caminho, então o Brasil está na contramão da história com relação a isso, a recente

pesquisa publicada pelo ministério do esporte está dizendo que "46% do público

brasileiro, da população brasileira é sedentária”, o cara não levanta nem o mínimo para

fazer atividade física, é necessário ter uma boa saúde, nem estamos falando de esporte,

estamos falando de atividade física, então o contexto é muito mais complexo, no esporte

especializado, no esporte de alto nível se gasta muito para suprir falhas da nossa

infraestrutura, coisa que se o Estado estivesse presente de uma forma mais consistente,

talvez a gente não precisasse gastar tanto, se as instalações fossem bem cuidadas, se

tivessem pessoas zelando por essas instalações e colocando gente dentro dessas

instalações para praticar, certamente a gente não teria tanto problema. Então estamos

muito no início, e certamente eu não vou ver, na minha geração não vai ver a solução

para a grande parte dos problemas brasileiros, mas a gente está trabalhando para

construir e pavimentar esse caminho, vamos ver se vai dar certo”. O Trabalho

desenvolvido pelas grandes entidades esportivas brasileiras (COB, CBF, CBV, CBHD,

CBB, CBDA, etc.) é fundamental para o ganho de credibilidade e confiança no mercado

esportivo. É uma escada que é galgada com muito sacrifício, de muitas pessoas, que às

vezes, nem chegam a usufruir do resultado da sua dedicação. Um processo lento de

pequenas vitórias e derrotas, assim como é o esporte. Ganhamos uma lei de incentivo

ao esporte, é uma vitória. Porém por pressão da cultura, nosso percentual de captação é

menor, conquistamos o direito de sediar a copa do mundo e as olimpíadas é uma vitória.

Porém os eventos não trarão grandes mudanças estruturais no futebol ou nas outras

modalidades esportivas. Conquistamos bons patrocinadores. É uma vitória. Mas são na

grande maioria estatais. A mentalidade do empresariado brasileiro frente ao

investimento nas bases do esporte continua o mesmo. Muito ainda há por fazer, o

esporte como ferramenta de engajamento social, educação, disseminação da disciplina,

da perseverança e da força de vontade. O esporte tem que fazer partir da vida cotidiana

de qualquer sociedade, como fator modificador da saúde, educação e da cultura.

R2: Não pois é um assunto muito específico que não é da minha área propriamente dita

eis que que sou da área técnica e organização das competições e dentro da minha área

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eu tenho minha prestação de contas e eu tenho um cuidado absurdo com isso. Pois você

mexe com um dinheiro que não é seu, como eu te disse anteriormente.

R3: Não assim, o que me preocupa um pouco é que as confederações elas não são

órgãos públicos, e elas acabam se misturando com órgãos públicos, então quem

fomenta esporte no brasil, muitas vezes é o governo, então tendo em vista as equipes

de natações quem patrocina é o correio, equipes de basquete quem patrocina é o

Bradesco, vôlei é o banco do brasil, então correios, banco do Brasil, Eletrobrás, caixa,

elas estão muito envolvidas com esporte brasileiro, e as leis que estão ai, elas não estão

ensinando a andar com as próprias pernas, então os esportes brasileiros são “muletas”,

de um sistema governamental, que eu acredito que teria que criar uma situação para

andar com as próprias pernas, ou um sistema de ligas que tem nos Estados Unidos, ou

clubes de empresas como funciona em alguns lugares da Europa, está muito longe disso

ainda.

R4: eu acho que assim, a prestação de contas sempre e uma empresa ela fica ali, não

fica tão escancarada assim como deveria, fica no cantinho, na própria CBV tem uma

área lá no site que só vai achar quem realmente for procurar e procurar bem, então eu

acho que deveria ser mais transparente, deveria colocar mesmo, disponibilizar, colocar

uma notícia lá: “olha, disponibilizado o balancete da CBV”, para tentar ter essa

transparência também, para não gerar nenhuma dúvida, nenhum tipo de dúvida mesmo

em relação a gestão, em relação essa transparência tem que ser sempre acho que em

primeiro lugar para não colocar em cheque a idoneidade dos gestores nem da

instituição, quem tem a perder não é só a instituição o próprio esporte como o voleibol,

no caso que nós estamos falando, os atletas tendem a perder se for machada a

credibilidade e a imagem da instituição, então essa divulgação de informações relativas

a patrimônio a operações financeiras acho que tem que ficar muito mais claro do que

é hoje.

R5: Não, uma coisa que agora entrou uma nova licitação na CBV hoje, mais tardar

amanhã deve estar sendo publicado é que está sendo contratada uma empresa para

mudar todo o layout da CBV, então a empresa que ganhar e tiver a melhor proposta, e

tiver o melhor layout escolhido vai assumir o site, visual, hospedagem de documentos,

etc...

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B- Entrevistas CBRu

1. Qual a opinião do senhor sobre a Governança Corporativa no Esporte?

R1: Na minha opinião a Confederação Brasileira de Rugby possui uma governança

corporativa bem clara para a organização.

R2: Não tem Governança Corporativa. As coisas são feitas de forma não utópica, mas

de forma que não seguem um padrão, não seguem uma regra e muitas vezes as coisas

são mascaradas então eu acho que não tem governança corporativa no esporte.

R3: O esporte, cada vez mais, precisa ser encarado pelos gestores e dirigentes esportivos

como uma área que demanda profissionalização para a sustentabilidade das entidades

esportivas e obtenção de resultados destacados, assim como qualquer empresa que

almeja ser bem-sucedida. A partir de uma estrutura consolidada com orçamento,

planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações de

desempenho, meritocracia, sistema de gestão, auditoria externa e regras de Compliance,

itens fundamentais ao pleno cumprimento da governança corporativa, as entidades

esportivas estarão muito mais preparadas para gerir sua estrutura cada vez mais sem a

dependência de recursos públicos ou privados, bem como possibilitar boas condições

para que os atletas possam desempenhar as melhores performances esportivas.

R4: O esporte Brasileiro em geral, carece de uma boa governança, mas o Rugby em

especial carece mais ainda, existe pouco patrocínio, espaço na mídia anda crescendo,

mas precisa de mais, os clubes e federações ainda tem muita dúvida de gestão etc.…mas

em vista de alguns anos atrás está bem melhor.

R5: A governança corporativa é fundamental para o bom andamento do viés

profissional que tange o esporte atualmente. Estabelecer funções e possuir pessoal

capacitado para tal é tão importante quanto um grupo de atletas qualificado. Processos

também caminham no sentido de deixar um legado administrativo à instituição.

2. Como é feita a fiscalização das contas no esporte?

R1: Por meio de auditoria externa.

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R2: Eu sei pelos projetos feitos pelo Ministério do Esporte, onde você presta contas de

acordo com o que você apresenta como planilha orçamentária, ou seja, se você pede

um item, e aquele item tem que ser apresentado em três vias e tudo mais e de acordo

com isso você presta as contas do uso e fruto do item pedido quando é um bem não

durável digamos assim. Não sei como se faz dos bens duráveis pois nunca fiz nenhuma.

A pessoa deve apresentar nota fiscal, por exemplo, se passagens aéreas, deve ser

apresentado o boarding pass, e tudo mais, ou seja, esse tipo de coisa.

R3: Quando tratamos de recursos oriundos do poder público, as fiscalizações das contas

no esporte são realizadas principalmente pelos órgãos de controle dos entes federativos

(municipal, estadual e federal) e pelo Comitê Olímpico Brasileiro (COB), a partir da

análise financeira e documental dos projetos executados, sejam por Leis de Incentivo

ou transferências diretas de recursos dos órgãos públicos. Ademais, na CBRu, o Comitê

de Gestão e Marketing, o Conselho Fiscal e o Conselho de Administração da entidade

são responsáveis pela fiscalização das contas da entidade. Por fim, algumas entidades

esportivas, como é o caso da CBRu, recorrem a auditorias independentes para

fiscalização das demonstrações financeiras.

R4: O tribunal de contas da União TCU faz uma auditoria das prestações de contas dos

projetos de Lei de Incentivo, os atletas que são patrocinados por projeto do governo

prestam contas ao final do campeonato ou torneio, e toda a documentação desde

comprovante de passagem terrestre até pagamento da equipe de gestão são enviados ao

TCU.

R5: Na minha instituição, existe a figura de um contador terceirizado que atua em

comum acordo com a direção e a coordenadoria financeira. Relatórios mensais e anuais

descritivos são enviados aos patrocinadores e aos órgãos públicos aos quais o clube

possui vínculo mediante leis de incentivo (município e estado).

3. Como os Profissionais da Gestão do Esporte podem contribuir para a qualidade

e transparência das informações no esporte?

R1: Podem contribuir através do conhecimento do dia-a-dia do esporte, do cotidiano da

realidade desde a base, desenvolvimento e alto-rendimento, fundamental para trabalhar

o esporte como produto.

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R2: Acima de tudo, além da gestão do esporte, vai o caráter de cada um, o caráter

profissional e também com a aquisição de conhecimento. A partir do momento em que

adquirimos conhecimento sobre um certo assunto e passamos à aplica-lo no esporte é

válido.

R3: A própria profissionalização das equipes que trabalham com a gestão do esporte

corrobora para a elevação do nível intelectual dos recursos humanos. Fatalmente,

conforme for o incremento intelectual nas entidades esportivas, maior será a

preocupação desses profissionais com a qualidade e transparência das informações no

esporte, bem como a competência para realizar trabalhos que efetivamente acrescentem

no desenvolvimento da organização. Além disso, dificilmente, tais profissionais

procurarão se envolver com práticas indevidas e que atrapalham o desenvolvimento do

esporte.

R4: O papel deles é importantíssimo, os gestores podem contribuir no crescimento da

organização, transparência, sanar dúvidas com os clubes e federações e direcionar a

equipe, pois o gestor tem a combinação de técnicas gerencias e flexibilidade

empresarial.

R5: Abrindo as contas da instituição, oferecendo seu conhecimento técnico e acadêmico

de boas práticas de gestão e governança corporativa, trabalhando para manutenção da

saúde financeira da instituição, atuando com transparência e boa vontade na

transmissão de informações.

4. A lei estabelece algumas formas de prestação de contas das organizações

esportivas. Qual a importância dessa exigência?

R1: Extrema. Isso significa transparência e não dá brechas para erros ou mal-uso de

recursos.

R2: A importância é a distribuição de rendas entre as modalidades. Eu não sei, eu acho

que é muita importância. A importância é talvez você aplicar de fato o que está sendo

investido diretamente no esporte sem essa verba tomar outro rumo.

R3: A exigência de prestação de contas das organizações esportivas

Corrobora para que cada vez, a execução dos projetos incentivados, convênios com

transferência direta de recursos dos entes públicos, patrocínios privados seja

aprimorada e os gestores esportivos se preocupem com a busca incessante pela eficácia

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das metas programadas, eficiência nas taxas de utilização dos recursos disponíveis, bem

como por apresentar todos os documentos que comprovem a real utilização dos itens

programados.

R4: sim, a lei estipula de qual forma e como as organizações esportivas devem prestar

contas, o prazo é dentro do previsto, a forma muitas vezes é online, junto com

documento físico.

R5: É de suma importância para estabelecer padrões de transparência e possuir controle

na prestação de contas, a fim de evitar processos às escondidas.

5. Qual o objetivo da Lei Pelé e do Estatuto do Torcedor com a Transparência nas

Prestações de Contas no esporte?

R1: No Rugby eu não vejo a aplicação da Lei Pelé, mas o Estatuto do Torcedor com a

transparência na prestação de contas tem, na minha opinião, como objetivo, mostrar ao

torcedor que ele pode cobrar o destino dos recursos do clube.

R2: Essas leis veem para somar. Uma vez que se sabe de casos no esporte que não são

agradáveis e que a utilização da verba, do dinheiro e de qualquer outra coisa não é feita

de forma adequada.

R3: O objetivo das legislações esportivas mencionadas acima para com a transparência

na prestação de conta dos projetos incentivos é garantir que todos aqueles que

recorrerem aos projetos incentivados, aos convênios de transferência direta ou mesmo

aos recursos oriundos do setor privado, sejam condicionados a garantir a máxima

eficiência na execução dos projetos, de modo que todos os stakeholders (entidades

públicas, entidades privadas, beneficiários, organizações não governamentais) sejam

afetados positivamente e no final, o esporte brasileiro saia vitorioso.

R4: até onde eu sei, a Lei Pelé foi criada com objetivo de dar transparência e mais

profissionalismo ao esporte nacional, disciplinou a prestação de contas por dirigentes e

a criação das ligas, determinou a profissionalização dos clubes, que agora são empresas;

no Estatuto do Torcedor foi mais dedicada a normatização das atividades esportivas, o

mais relevante é o futebol, mas trata praticamente dos mesmos assuntos da lei Pelé, que

viabiliza e obriga a prestação de contas dos projetos.

R5: Não sei responder a esta questão.

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6. Existem falhas estruturais no governo (federal/estadual/municipal) no que tange

à prestação de contas no esporte?

R1 :Sim. Grande parte do gestor público não sabe que ele serve à população. Ademais,

não existem políticas públicas para o esporte na grande maioria dos municípios do

Brasil. Nas três esferas, federal, estadual e municipal.

R2: Com certeza, todo mundo é beneficiado de uma certa forma quando o assunto é

esporte porque é um domínio que carece de regulamentação.

R3: Certamente, a principal falha estrutural no que tange à prestação de contas no

esporte é a falta de profissionais dedicados a essa função nos três níveis de governo.

Assim, a demora na análise dos processos prejudica tanto o órgão público responsável

por transferir os recursos, no que diz respeito a responsabilização de possíveis falhas

na execução dos projetos, bem como para os proponentes, que corriqueiramente,

recebem diligências das entidades de prestação de contas tardiamente.

R4: Sim, existe como em toda área governamental, muita coisa passa “despercebido”.

R5: A minha experiência aponta que não, pois os órgãos públicos sempre foram de

extrema clareza e responsabilidade com a instituição. Porém o noticiário mostra com

relativa frequência casos de corrupção e negócios obscuros no esporte, envolvendo a

esfera estatal. Então eu diria que sim, há, mas não na minha competência.

7. A sua instituição fomenta a transparência e o Accountability? Como?

R1: Através de auditoria. E a CBRu só repassa recursos às federações depois de exigir

transparência das federações.

R2: Sim, com a publicação em Diário Oficial das contas e tudo mais. A prestação de

contas é feita de uma forma transparente, de fato, é sempre leal e transparente.

R3: Sim. A CBRu fomenta a transparência e Accountability por meio da publicitação

dos demonstrativos financeiros anuais, publicitação dos documentos referentes aos

processos de contratação dos serviços nos projetos que têm recursos públicos

associados, divulgação de todas as atas referentes as Assembleias e reuniões do

Conselho de Administração, publicitação e cumprimento do Estatuto Social da entidade

e seguindo as práticas de governança estabelecidas pelo Instituto Brasileiro de

Governança Corporativa (IBGC).

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R4: Sim, claro a Confederação Brasileira de Rugby é uma instituição idônea, faz suas

prestações de contas dentro das normas e dentro dos prazos estipulados pelo TCU, sua

contabilidade é transparente e seus números são divulgados no site.

R5: Sim, todos os setores devem prestar contas à diretoria e justificar com absoluta

clareza a destinação dos recursos. A Accountability é feita, mas sem usar o termo.

8. A questão do Accountability na Instituição foi discutida alguma vez enquanto o

senhor exerce seu cargo?

R1: Não.

R2: Não, entrei em um modelo pronto. A CBRU presta contas para o COB e para o

Ministério do Esporte e neles já há um modelo pronto. Não há espaços para inovações.

Não há muito o que ser mudado.

R3: Sim. O assunto da transparência/Accountability sempre se faz presente nas reuniões

dos Comitês, Conselho de Administração e Assembleias realizadas ao longo do ano.

Membros participantes desses fóruns sempre debatem a situação atual da CBRu em

termos de transparência e possíveis aprimoramentos ao longo da gestão da entidade.

R4: sim, sempre, em quase todas as reuniões é falado em transparência.

R5: Nunca discutimos o termo, mas há prestação de contas rigorosamente, bem como

avaliação de processos.

9. Há alguma determinação específica para a prestação de contas em sua entidade

além das determinações legais?

R1: Não.

R2: Eu não conheço muito bem a lei para poder lhe afirmar. Penso que a única coisa

seria a divulgação de suas contas em diário oficial.

R3: A CBRu, ao longo dos anos de execução dos projetos, criou alguns regulamentos

e fluxogramas para aprimorar tanto a execução como a prestação de contas. Além disso,

conta com o respaldo de uma consultoria de projetos incentivados para melhor gerir os

recursos advindos da iniciativa pública.

R4: Nossa Diretora Financeira é muito criteriosa quanto aos pagamentos, existe

algumas normas internas que caminham junto com as normas legais.

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R5: Sim, os setores devem reportar um ao outro e decidirem juntos a destinação dos

recursos financeiros antes de utilizá-los.

10. A instituição levou em consideração algum critério relacionado ao processo de

Accountability?

R1: Não.

R2: Não sei. Todavia temos pessoas que trabalham com isso e provavelmente eles

seguem algum Norte.

R3: Certamente. Os pontos mencionados acima nesse questionário

referentes a publicitação dos documentos referentes aos processos de contratação dos

serviços nos projetos que têm recursos públicos associados, divulgação de todas as atas

referentes as Assembleias e reuniões do Conselho de Administração, publicitação e

cumprimento do Estatuto Social da entidade e cumprimento das práticas de governança

estabelecidas pelo Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC) denotam que

a CBRu levou em consideração vários critérios relacionados ao processo de

Accountability.

R4: sim, todos os adiantamentos e reembolsos de despesas são criteriosamente

analisados pela área financeira, não aceitando xerox, gasto com bebida alcoólica e

outros em suas prestações.

R5: Informalmente sim, mas sem utilizar o termo.

11. O Relatório de Administração da entidade possui informações sobre a

implementação de práticas de governança corporativa?

R1: Sim.

R2: A CBRU tenta, de fato ela tenta implementar essas práticas. Ela tenta ser

transparente.

R3: Sim. O Relatório de Administração da entidade possui informações relacionadas

ao orçamento, planejamento estratégico, metas, indicadores de performance, avaliações

de desempenho, meritocracia, sistema de gestão e auditoria externa, todos associados à

implementação de práticas de governança corporativa.

R4: Sim, consta no site

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R5: Não, apenas informações sobre o desempenho esportivo e financeiro. Porém no

estatuto do clube há definições de pessoas e processos.

12. Os demonstrativos financeiros foram elaborados/publicados dentro prazo legal?

R1:Sim.

R2: Prazos eu não sei precisar, todavia eu sei precisar que até algum tempo atrás alguns

balancetes ainda não haviam sido publicados eles publicaram o que já havia sido feito,

sendo que tudo tenta ser mantido em dia o máximo possível.

R3: Sim. Anualmente os demonstrativos financeiros foram elaborados e publicados

dentro do prazo legal.

R4: Sim, auditados e publicados no site

R5: Sim, tal ação era necessária para cumprir os prazos das leis de incentivo.

13. Os demonstrativos apresentam o Parecer de Auditores independentes?

R1: Sim.

R2: Tem auditoria, inclusive estamos passando por uma. Já fomos auditados pela

Delloite, mas não é mais. Não me recordo o nome exato da empresa atual. Tem uma

auditoria externa, isso é fato e se eu não me engano há mais de uma auditoria externa

dentro da CBRU.

R3: Sim. Os demonstrativos apresentam o Parecer de auditores independentes,

especificamente da Ernst & Young.

R4: Sim

R5: Não.

14. Quais as formas usadas pela instituição para disponibilizar as informações

referentes às despesas e receitas?

R1: Publicação em jornais.

R2: No website e no Diário Oficial.

R3: A principal forma utilizada pela CBRu para disponibilizar as informações

referentes às despesas e receitas é publicar os documentos no site oficial da

Confederação. No site da entidade, mais especificamente na aba “Downloads”, é

possível encontrar os demonstrativos financeiros auditados da CBRu desde 2009. Além

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disso, a CBRu também publica seus demonstrativos financeiros em jornal de grande

circulação, conforme determina a legislação.

R4: Nas despesas são usados os números gastos em projetos, de cada área, e as Receitas

são exatamente o valor disponibilizado pelo governo para esses gastos

R5: Não há demonstração constante, mas caso necessário basta solicitar à diretoria.

15. Os torcedores/interessados tem alguma forma de enviar sugestões/críticas à

gestão da instituição? O que é feito com essa informação recebida?

R1: Sim. A CBRu possui um funcionário que lê e responde algumas mensagens.

R2: Oportunidades existem. Nós temos os e-mails que são sempre disponíveis para

todos. Inclusive os e-mails pessoais. O que é feito com isso é relativo. As tomadas de

decisão são feitas pelo CEO e o que ele acatou ou não é responsabilidade dele,

infelizmente.

R3: Sim. Disponibilizamos um e-mail, o [email protected], o qual os

torcedores/interessados podem enviar as respectivas sugestões/críticas sobre as

atividades da CBRu. Prontamente, a equipe de comunicação da CBRu analisa as

considerações e envia uma resposta ao usuário. As sugestões e críticas relevantes são

sempre discutidas em reuniões de brainstorming, de maneira a aprimorarmos o trabalho

constantemente.

R4: Sim, pelo site

R5: Sim, isso é feito de forma direta, isto é, em conversas informais com a diretoria e

o departamento de comunicação, bem como via mídias sociais. As críticas e sugestões

são ouvidas e discutidas em reuniões periódicas entre a diretoria e os setores, e, caso

haja concordância, são implementadas.

16. A instituição possui: o seu Regimento Interno, as demonstrações contábeis, seu

estatuto, o Estatuto do Torcedor e um código de ética ou conduta disponíveis em seu

web site?

R1: Demonstrações contábeis e estatuto, sim. O restante, não.

R2: Estatuto tem, Estatuto do torcedor não, código de ética creio que não, código de

conduta, creio que não é as demonstrações contábeis sim.

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R3: Sim. Com a exceção do Estatuto do Torcedor, que será disponibilizado em breve

no site da CBRu, disponibiliza-se o Estatuto, as demonstrações contábeis, código

disciplinar, outros regulamentos que balizam o esporte no Brasil e no mundo, bem como

todas as atas das reuniões do Conselho de Administração, Comitês e Assembleias

realizadas.

R4: Sim

R5: Sim, o estatuto social da instituição e o título de utilidade pública outorgado pela

câmara municipal.

17. O site da instituição é disponibilizado em outra língua?

R1: Sim. Além do Português-Brasileiro, estão em Inglês e Castelhano.

R2: Não. Todavia essa divulgação seria de extrema importância. Até porque temos

inúmeros estrangeiros, que moram no Brasil, interessados no assunto e podem querendo

ou não ter acesso à essa informação. E o rugby brasileiro está criando uma proporção

mundial e para ter apoiadores internacionais, essas divulgações seria essencial.

Inclusive a World Rugby é uma instituição que vive de olho no Brasil e cm certeza essa

divulgação seria relevante.

R3: Sim. O site da instituição é disponibilizado em inglês e espanhol.

R4: Sim, inglês e espanhol

R5: Não, apenas em português. Às vezes recebemos mensagens em espanhol de países

da América Latina, que são respondidas também nesta língua.

18. As receitas recebidas, de alguma forma estão relacionadas com o nível de

prestação de contas da entidade?

R1:Sim.

R2: Com certeza e aí estão os prêmios que a CBRU ganhou que comprovam isso pelo

fato dela ser uma instituição com uma bela gestão, fato este que acaba auxiliando no

recebimento de mais receitas.

R3: Certamente. O nível de governança corporativa implementado na gestão da CBRu

é um ponto que a diferencia no segmento das entidades esportivas no momento em que

uma empresa decidi investir por meio do patrocínio esportivo. A CBRu deve continuar

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focada nos princípios da governança corporativa para ser considerada uma entidade

esportiva transparente àqueles que decidem investir no esporte.

R4: não, as receitas e despesas gastas no período estão demonstradas no Balanço

conforme competência e conforme as normas legais de contabilidade, já as prestações

de contas do projeto no geral, o prazo é bem maior, sua liquidação não ocorre junto

com sua prestação de contas, são prazos diferentes.

R5: Sim, pois as receitas advêm, em sua maioria, de recursos públicos via leis de

incentivo. Desta maneira, é de suma importância prestar contas aos órgãos competentes

para manter a disponibilização de recursos.

19. Gostaria de complementar com alguma informação importante sobre a

prestação de contas no esporte?

R1: Não.

R2: Uma coisa que eu acho legal lá dentro é a prestação de contas dos funcionários. A

prestação de contas internas, ou seja, gastos com treinos, taxis, é tudo muito rígido e

muito difícil de fazer, com as notas exigidas e recibos sendo sempre exigidos e nada

que é gasto sem comprovante é reembolsado. Não se gasta com futilidades, ou seja,

você deve literalmente descrever o que? E com que? Aquele valor foi gasto.

R3: Reforçamos a importância da transparência e Accountability no esporte como

forma de garantir a sustentabilidade financeira das entidades esportivas e o

desenvolvimento dos atletas que representam o Brasil nas competições internacionais.

Certamente, aquelas que estiverem imbuídas em prestar contas corretamente das

execuções ao longo do ano serão reconhecidas por patrocinadores e entes da

administração pública no que diz respeito ao fomento ao esporte. A CBRu trabalhará

incessantemente para melhorar ainda mais na questão da governança corporativa,

possibilitando assim o desenvolvimento do esporte nos próximos anos.

R4: não, acredito que as informações estão de acordo, se achar necessário alguma

explicação, pode entrar em contato, estou à disposição;

R5: É fundamental também possuir assessoria de imprensa e informações aos

patrocinadores, pois o interesse pelas atividades do clube acompanha a prestação de

contas.