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UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO

JÚLIA FERREIRA GONDIM NASCIMENTO

Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição

de energia

ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE.

Niterói 2017

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE ESCOLA DE ENGENHARIA

GRADUAÇÃO EM ENGENHARIA DE PRODUÇÃO


Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição

de energia Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

ORIENTADOR: NÍSSIA CARVALHO ROSA BERGIANTE, DSc.

Niterói 2017

Ficha Catalográfica elaborada pela Biblioteca da Escola de Engenharia e Instituto de Computação da UFF

N244 Nascimento, Júlia Ferreira Gondim

Melhoria em serviços de manutenção utilizando as

ferramentas da qualidade e o modelo SERVQUAL : um estudo

de caso em uma empresa de distribuição de energia / Júlia

Ferreira Gondim Nascimento. – Niterói, RJ : [s.n.], 2017.

111 f.

Projeto Final (Bacharelado em Engenharia de Produção) –

Universidade Federal Fluminense, 2017. Orientador: Níssia Carvalho Rosa Bergiante.

1. Qualidade de serviço. 2. Manutenção predial. 3. Servqual.

I. Título.

CDD 658.562


Melhoria em serviços de manutenção utilizando as ferramentas da qualidade e e o modelo SERVQUAL: um estudo de caso em uma empresa de distribuição de energia

Projeto Final apresentado ao curso Engenharia de Produção da Universidade Federal Fluminense, como requisito parcial para aquisição do Grau de Engenheiro de Produção.

Aprovada em 18 de janeiro de 2017.

BANCA EXAMINADORA

Prof. Níssia Carvalho Rosa Bergiante – Orientador Universidade Federal Fluminense

Prof. Dr. Suzana Dantas Hecksher Universidade Federal Fluminense

Prof. Dr Mara Telles Salles Universidade Federal Fluminense

NITERÓI 2017

AGRADECIMENTOS

Agradeço a Deus por me permitir chegar até aqui. Aos meus pais, devo tudo o que sou e o que alcancei até hoje à vocês. À minha mãe, por ser a minha base, por sempre cuidar de mim, me defender e lutar por mim, mesmo quando talvez eu nem merecesse tanto. Ao meu pai, obrigada por me proporcionar o alcançável e o inalcançável, por todos os conselhos e ensinamentos. Graças a você escolhi essa profissão e sei que foi uma das melhores decisões que poderia ter tomado. À minha irmã, por todo o apoio que diversas vezes veio em forma de um abraço no momento que eu mais precisava. Obrigada por me ouvir, por vibrar comigo, por ser meu ponto de equilíbrio e por ser minha melhor amiga, hoje e sempre. À minha família, por todo o suporte, preocupação e carinho, mesmo com a distância física.Obrigado por serem o meu porto seguro. À minha tia Gal, por ser mais que uma madrinha pra mim e agir como uma segunda mãe. Às minhas avós, por serem as bases de tudo. Ao meu namorado Filipe, por todo apoio, amor e amizade durante esses anos. Obrigada por me apoiar em todas as decisões, por me acalmar, por me fazer sorrir e por ser meu companheiro em todas as batalhas que vivemos e vamos viver juntos. À minha amiga Lorena, por ser minha irmã além dos laços sanguíneos. Somos um exemplo de que nenhuma distância é capaz de atrapalhar uma amizade. Obrigada pelos conselhos, pelas risadas e pelos anos de histórias compartilhados. Às minhas amigas Lara, Marcela e Mayara, por serem tão especiais e me apoiarem em todos os momentos. À todos os meus amigos conquistados na faculdade, não poderia ter entrado em um período melhor. Mesmo com todas as fragmentações durante esses anos, nada mudou quando estavámos juntos. Vocês foram os melhores presentes que a universidade poderia me dar e que vou levar para toda a vida. Às minhas amigas, Bruna, Isabella, Marcela e Samara, por terem compartilhado comigo os momentos mais difíceis durante essa jornada, sendo meus maiores incentivos para continuar e ultrapassar as inúmeras barreiras que entraram em nosso caminho. Agradeço a vocês por todas as palavras de incentivo, por cada conversa jogada fora, por cada noite em claro, seja estudando ou festejando nossas vitórias. À Meta Consultoria por me proporcionar as primeiras vivências no mundo corporativo e ter me apresentado pessoas tão especiais. À todos os professores que passaram pela minha formação, obrigada por todos os ensinamentos. Espero um dia ter a honra de desempenhar esse papel tão importante e poder contribuir para o crescimento de outras pessoas, como vocês o fazem. À minha orientadora Nissia, por todo o apoio e conselhos dados durante esse processo e por ser um exemplo a ser seguido como professora pela dedicação aos alunos.

RESUMO

O setor de serviços vem se destacando nos últimos anos pela participação significativa na economia de vários países e pelo dinamismo da sua atuação, com características únicas e distintas dos produtos manufaturados. Evidenciam-se também os serviços realizados por áreas internas de uma organização, onde os clientes são os próprios colaboradores e esperam tanto da execução dos serviços quanto os clientes externos da empresa em relação à qualidade no atendimento. Com um cenário global em crise, o corte orçamentário exige dessas áreas internas ações de melhoria nos processos utilizando cada vez menos recursos financeiros e humanos, sendo necessário entender o que é prioritário para o cliente e suprir suas necessidades, não esquecendo da qualidade. O objetivo do estudo foi apresentar propostas de melhorias no atendimento dos serviços utilizando o estudo de caso em uma área interna de manutenção de uma empresa energética. Foram aplicadas algumas das ferramentas de qualidade como o Diagrama de Causa e Efeito, Diagrama de Pareto e o Controle Estatístico do Processo, para priorizar os problemas, encontrar as suas causas e fazer uma análise dos prazos estabelecidos para o atendimento. O modelo SERVQUAL, desenvolvido por Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), foi utilizado para avaliar a expectativa e percepção do cliente interno diante dos serviços prestados e auxiliar na avaliação junto a área do que deveria ser tratado como prioridade. Ao final, foram elaborados planos de ações com propostas de melhorias nos processos de manutenção, bem como indicadores para possibilitar a medição do desempenho desses processos. Palavras-chave: Qualidade em Serviços, Facilities, Manutenção Predial, Ferramentas da Qualidade, SERVQUAL.

ABSTRACT

The service sector has been growing in the last few years due to its significantly role in the economy of several countries and its operations' dynamism, with unique characteristics and its differences from the manufactured products. There are also services provided by internal areas of an organization, where the customers are the employees themselves and expect that services performance to be equal to what is offered to the external clients of the company in service quality. With a global scene in crisis, the cut of necessary resources requires internal areas to do improvement actions with ever less financial and human resources, not forgetting the quality. The objective of the study was to present proposals for improvements on service attendance using the case study in an internal maintenance area of an energy company. Some of the quality tools such as Cause and Effect Diagram, Pareto Diagram and Statistical Process Control were applied to prioritize the problems, to find their causes and to make an analysis of the terms established for the service. The SERVQUAL model, developed by Zeithaml, Parasuraman and Berry (1990), was used to evaluate customer expectation and perception. At the end, action plans were elaborated with proposals for improvements in maintenance processes, as well as indicators to enable a process measurement Keywords: Services Quality, Facilities, Building Maintenance, PMBOK, Quality Tools, SERVQUAL.

LISTA DE TABELAS

Tabela 1 - Trilogia Juran ....................................................................................................... 25

Tabela 2 - Modelo 5W2H1S ...................................................................................... 30

Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais ................................................ 32

Tabela 2 - Modelo SERVQUAL ................................................................................. 38

Tabela 4 - Etapas do processo da pesquisa ............................................................. 43

Tabela 5 - Alterações realizadas no questionário SERVQUAL ................................. 47

Tabela 6 - Questionário SERVQUAL final ................................................................. 48

Tabela 7 - Aderência a Pesquisa de Satisfação ........................................................ 58

Tabela 8 - Total de serviços da área entre out/15 a out/16 ....................................... 61

Tabela 9 - Quantidade de solicitações por tipo de serviço ........................................ 61

Tabela 10 - Listagem de Problemas encontrados na área de Facilities .................... 63

Tabela 11 – Modelo de Diagnóstico Estratégico ....................................................... 67

Tabela 12 - Priorização das Forças ........................................................................... 67

Tabela 13 - Priorização das Fraquezas ..................................................................... 68

Tabela 14 - Priorização das Oportunidades .............................................................. 68

Tabela 15 - Priorização das Ameaças ....................................................................... 69

Tabela 16 - Matriz de cruzamento entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças. .................................................................................................................................. 70

Tabela 17 - Ranking obtido para as estratégias ........................................................ 71

Tabela 18 - Pontuação utilizada para a Matriz GUTFI .............................................. 72

Tabela 19 - Matriz GUTFI para listagem de problemas ............................................. 73

Tabela 20 - Resultado para o questionário de Expectativa do cliente ....................... 75

Tabela 21 - Respostas para o questionário de Percepção do cliente ....................... 76

Tabela 22 - Pontuação final por questão e gaps encontrados .................................. 77

Tabela 23 - Resultado do SERVQUAL para cada dimensão .................................... 79

Tabela 24 - Definição das categorias 6M .................................................................. 88

Tabela 25 - Matriz GUTFI das causas ....................................................................... 90

Tabela 27 - Plano de Ação para Causa 1 e 3............................................................ 91

Tabela 28 - Plano de Ação para Causa 2 ................................................................. 93



LISTA DE FIGURAS

Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente ................................................ 24

Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran ........................................................................... 26

Figura 3 – Simbologia utilizada em fluxogramas ....................................................... 28

Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle ........................................................... 33

Figura 5 - Exemplos de cartas sob controle e fora de controle ................................. 33

Figura 6 - Avaliação da Capabilidade do processo ................................................... 34

Figura 7 - Modelo de GAPS ...................................................................................... 40

Figura 8 - Métodos Aplicados .................................................................................... 45

Figura 9 - Escolha da carta de controle ..................................................................... 50

Figura 10 - Análise de Capabilidade ......................................................................... 54

Figura 11 - Organograma da Diretoria de Serviços e Security .................................. 56

Figura 12 - Evolução mensal do ANS da Diretoria .................................................... 57

Figura 13 - Fluxograma de Atendimento ao Cliente .................................................. 59

Figura 14 - Gráfico de Acompanhamento do ANS da área de Facilities ................... 61

Figura 15 - Diagrama de Pareto ................................................................................ 74

Figura 16 - Carta Xbarra-R para Conserto de Mobiliário ........................................... 81

Figura 17 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Ar Condicionado ........................... 82

Figura 18 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Aparelho Gerais ........................... 82

Figura 19 - Carta Xbarra-R para Substituição de Lâmpadas .................................... 83

Figura 20 - Carta Xbarra-R para Manutenção Elétrica .............................................. 83

Figura 21 - Carta Xbarra-R para Manutenção Hidráulica .......................................... 84

Figura 22 - Gráfico Xbarra-R para Transporte de Materiais ...................................... 84

Figura 23 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Ar Condicionado ............ 86

Figura 24 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Aparelhos Gerais ........... 86

Figura 25 - Análise de Capabilidade para Transporte de Materiais ........................... 87

Figura 26 - Análise de Capabilidade para Manutenção Hidráulica ............................ 87

Figura 27 - Diagrama de Causa e Efeito ................................................................... 89

Figura 28 - Diagrama de Pareto para as causas ....................................................... 90

SUMÁRIO

1 O PROBLEMA ..................................................................................................... 12

1.1 INTRODUÇÃO ................................................................................................... 12 1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA .................................................. 14 1.3 OBJETIVO DA PESQUISA ............................................................................... 16 1.4 QUESTÕES DA PESQUISA ............................................................................. 17 1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO .......................................................................... 17 1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO ........................................................................... 17 1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO .......................................................................... 18

2 REVISÃO DA LITERATURA ................................................................................ 20

2.1 FACILITIES MANAGEMENT ............................................................................. 20 2.2 QUALIDADE ...................................................................................................... 22 2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE 22 2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO 30 2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL 34 2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS 36 2.3 SERVQUAL ....................................................................................................... 37 2.3.1 MODELO DE GAPS 39

3 METODOLOGIA .................................................................................................. 43

3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA ...................................................................... 43 3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA .............................................................................. 43 3.3 MÉTODOS APLICADOS ................................................................................... 44 3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA ................................................................ 45 3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA ............................................................................. 46 3.6 SERVQUAL ....................................................................................................... 46 3.6.1 ALTERAÇÕES DO QUESTIONÁRIO 47 3.7 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE DADOS ................................................ 49 3.7.1 CÁLCULO DOS GAPS 49 3.7.2 CARTAS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 50

4 ESTUDO DE CASO ............................................................................................. 55

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA ............................................................................. 55 4.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA .......................................................................... 60 4.3 ANÁLISE DOS DADOS..................................................................................... 64 4.3.1 MATRIZ SWOT 64 4.3.2 PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS 71 4.3.3 RESULTADO DO SERVQUAL 74 4.3.4 GRÁFICOS DE CONTROLE E CAPABILIDADE 80 4.3.5 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO 88

4.4 PROPOSTA DE AÇÕES .................................................................................... 91 4.4.1 PLANOS DE AÇÃO 91

5 CONCLUSÃO ...................................................................................................... 98

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 98 5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA ........................................ 99 5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS ..................................................... 101

REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ........................................................................ 102

12

1 O PROBLEMA

1.1 INTRODUÇÃO

Nas últimas duas décadas, o setor de serviços revelou-se para o mercado como

parcela fundamental na economia de países desenvolvidos e emergentes, crescendo

significativamente em todos eles. Dados indicam que países como Hong Kong já

possuem 92% do seu PIB representado pelo setor de serviços, enquanto nos EUA

esse percentual equivale a 75% (Zeithaml, Bitner e Gremler, 2014). Já no Brasil, esse

setor corresponde a aproxidamente 70% do PIB nacional, empregando 71% da força

de trabalho, segundo dados do IBGE (2013). Acompanhando esse desenvolvimento,

crescem também os desafios enfrentados pelas empresas para entender o

funcionamento do setor e saber como transformá-lo em uma fonte de lucro.

Dentre as principais características que compõem o setor, duas podem ser

destacadas: a sua diversidade e o seu dinamismo. A heterogeneidade impossibilita o

agrupamento do setor no que diz respeito as suas principais atividades, mas não

descarta a correlação da prestação de serviços com a manufatura (Bastos, Perobelli

e Souza, 2008). A abordagem adotada por Slack, Chambers e Johnston (2009)

compreende a essência de qualquer negócio e das suas operações como a de

fornecer serviços, podendo produzir também bens físicos como uma forma de servir

os clientes.

Segundo Kotler e Armstrong (2003) alguns atributos podem ser decisivos na

distinção entre um serviço e um bem físico, sendo eles a intangibilidade,

inseparabilidade, variabilidade e perecibilidade. Essas propriedades tornam os

serviços únicos, ou seja, nenhum serviço fornecido será executado ou perceptível

igual a outro independente do nível de padronização do seu processo, resultando na

dificuldade em transformá-los em algo tangível e mensurável.

13

A classificação dos serviços pode surgir através da análise do tipo de consumidor

e da sua função fim. Eles podem ser divididos entre serviços intermediários, que estão

ligados as atividades da indústria e das empresas, ou em serviços de consumo, sendo

estes para uso individual ou coletivo como segurança e educação (Meirelles, 2006).

Outros serviços pouco observados são aqueles prestados para os setores

internos de uma organização. Conhecidas como atividades de apoio, são serviços

prestados aos próprios funcionários, denominados como clientes internos (Gianesi e

Corrêa, 2000). Essas atividades não fazem parte diretamente do produto final

entregue aos clientes externos ou do core business da empresa, mas exercem papel

importante no desempenho total e até na sua lucratividade.

Devido à complexidade encontrada na sua conceituação e na relevância do setor

de serviços, torna-se evidente a necessidade de um planejamento apropriado das

ações por parte das empresas, que devem sempre estar em busca de alguma

necessidade do consumidor para suprir. Alinhado a isso, estão os conceitos de

qualidade na prestação de serviços, aspecto muitas vezes abandonado, mas que

pode se tornar um fator estratégico e competitivo para qualquer companhia. Para

Matzler e Hinterhuber (1998), a satisfação do consumidor está diretamente

relacionada a retenção de clientes no segmento de mercado, tornando-a vantagem

competitiva e responsável pela lealdade ao produto ou serviço. Essa lealdade também

é afetada pela diferença entre um cliente “muito satisfeito” para um “satisfeito”, onde,

segundo os autores foi comprovada numericamente uma chance seis vezes maior de

retorno do consumidor no primeiro caso.

Por ser um conceito subjetivo e vóluvel, a qualidade em serviços se torna um

aspecto difícil de ser mensurável. Diferentemente de um produto físico, não há

especificações que possam ser descumpridas ou inconformidades na sua aparência.

Para prestadores de serviços, Grönroos e Marques (2004) colocam a escolha dos

clientes como a comparação entre o serviço esperado, que condiz com a sua

expectativa, com aquele que foi de fato recebido por ele. Essa expectativa do

consumidor está relacionada com suas necessidades, nem sempre explícitas e

constantes, cabendo a empresa descobrir formas cada vez mais realistas de medí-las

e acompanhá-las.

14

Muitos autores abordam a satisfação como um valor gerado. Valor pode ser

definido, segundo Kotler e Keller (2006), como a comparação entre o que é cedido

pelo o cliente, como custos monetários ou psicológicos, e o que é esperado em

retribuição, implicando em benefícios próprios. É preciso entender quais atributos de

um serviço são mais importantes e prioritários para esse cliente, e o meio de classificá-

los irá variar conforme as ferramentas utilizadas.

Para garantir os níveis de satisfação, o conceito de qualidade deve ser

corretamente disseminado em toda a companhia e não ficar apenas sob a visão dos

grandes gerentes. Os funcionários serão responsáveis pelo contato direto com o

consumidor e precisam estar alinhados às perspectivas da empresa, tornando-se um

dos principais atores na maioria dos indicadores de serviços. Alinhado a isso está o

bem-estar do colaborador e sua correlação com a produtividade. A Cadeia Serviços-

Lucro, abordada por Heskett et al. (2008), estabelece que o lucro em uma companhia

é resultado da lealdade do cliente, que está relacionada à satisfação e ao valor gerado

pelo serviço; Este último é uma consequência de empregados produtivos e que

possuem suporte interno adequado para realização das suas atividades. Com isso,

enfatiza-se a importância de toda a rede de serviços, tanto os oferecidos para os

consumidores finais quanto os oferecidos para os clientes internos.

1.2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA

No contexto de uma crise econômica, a ação imediata de qualquer empresa é

reduzir orçamento em gerências que não estão relacionadas diretamente com seu

produto ou serviço final. A estratégia de redução de custos se mostra cada vez mais

agressiva e atinge desde processos substanciais da empresa até a redução no quadro

de funcionários, comprovando a tendência de se alcançar melhores resultados com

menos recursos.

Concentra-se, portanto, no chamado cliente externo, por acreditar que ele é o

principal responsável pela geração de lucro da companhia. Esses consumidores

passam a ter cada vez mais controle do mercado e suas exigências por menores

15

preços e melhores produtos/serviços dificultam o envolvimento da empresa na

tendência descrita anteriormente. Para Zeithaml, Bitner e Gremler (2014), o cenário

atual mostra que os serviços estão mais desenvolvidos comparados aos que estavam

disponíveis há 10 anos, porém, para os clientes, a qualidade dos serviços está em

queda. Algumas justificativas dadas pelos autores referem-se ao grande número de

empresas enxutas em custos e mão-de-obra, e naquelas que não conseguem

concentrar esforços em qualificação e apoio aos seus funcionários.

O funcionário desempenha um papel fundamental nos indicadores de satisfação

e qualidade, principalmente por ser o responsável pela interface com o cliente. Uma

das estratégias apresentadas por Bitner & Brown (2008) sobre a competição através

de serviços evidencia a cultura organizacional como uma vantagem para atrair os

melhores “prestadores de serviço” disponíveis no mercado. Essa forma de trabalho

pode ser observada em empresas como a Southwest Airlines e Marriot Hotels, sendo

a última destacada pelo autor por seguir a filosofia “take care of your employees and

they will take care of your guests, and the guests will return.” (tradução livre).

Muitas empresas esquecem, porém, que há um mercado interno que também

precisa ter suas necessidades supridas. Grönroon e Marques (2004) estabelecem que

o cliente interno deve ser o primeiro público cativado pela empresa, pois esse sucesso

indicará um bom desempenho no mercado externo. Os chamados serviços backoffice

são os responsáveis por manter esse mercado interno suprido, mas muitas vezes não

recebem a devida atenção. É um desafio para a gerência manter uma visão externa

alinhada à uma visão interna, mesmo sabendo da relevância dessa relação com a

capacidade apresentada da empresa.

Para um setor de serviços que está em frequente mudança, qualquer descuido

é suficiente para que um concorrente se sobressaia e ganhe uma parcela do mercado.

O posicionamento competitivo irá depender de como foi formulada a estratégia da

empresa e o nível que foi priorizada a satisfação do cliente. Segundo Souza (2008),

ter qualidade não precisa refletir obrigatoriamente em um preço alto ou em ser

considerado o melhor, e sim, deve atender normas, requisitos e se moldar à ótica do

cliente.

16

Nesse universo, um obstáculo enfrentado pelas empresas é a forma que essa

qualidade deve ser medida. Muitas das ferramentas de controle da qualidade

começaram a ser desenvolvidas a partir década de 50, mas a dificuldade em

transformar dados qualitativos em quantitativos ainda permanece. Destaca-se dentre

outras a metodologia SERVQUAL, elaborada por Zeithaml, Parasunaram e Berry

(1990), que procura avaliar as diferenças entre o que é esperado e o que foi percebido

na prestação de serviço. Os autores abordam a concepção de valor como a explicação

para as empresas com alta reputação serem capazes de cobrar preços superiores aos

dos seus competidores pelos serviços prestados, sendo a melhoria na qualidade a

chave para o seu sucesso.

De acordo com os cenários expostos, surgem questões de como aplicar os

conceitos de medição e controle da qualidade em uma área staff de uma empresa

para entender os principais pontos de reclamações dos seus clientes internos, bem

como entender a relação entre o bom desempenho dos processos internos com a

qualidade final do serviço prestado pela empresa.

1.3 OBJETIVO DA PESQUISA

Fundamentada pela problemática anterior, a pesquisa tem como objetivo propor

melhorias no atendimento dos serviços do setor interno de manutenção da

organização, utilizando as ferramentas da qualidade junto a aplicação do questionário

SERVQUAL.

Desta forma, os objetivos explorados no decorrer do estudo serão:

• Discutir a Qualidade em serviços

• Apresentar as ferramentas de gestão da qualidade e suas aplicações

• Definir o público-alvo da pesquisa

• Definir as adaptações necessárias ao modelo SERVQUAL

• Utilizar as ferramentas da qualidade de Controle Estatístico do Processo

• Propor melhorias nos processos.

17

1.4 QUESTÕES DA PESQUISA

Definidos os objetivos da pesquisa, surgem algumas questões que devem ser

utilizadas como orientação do estudo.

1. Como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto com o

SERVQUAL para análise dos requisitos dos clientes internos de uma empresa?

2. De que forma o setor de Facilities pode contribuir para a estratégia da empresa?

3. Como alinhar as expectativas do cliente interno aos objetivos e metas do setor

de Facilities?

1.5 DELIMITAÇÕES DO ESTUDO

Esse estudo tem como foco principal a aplicação de ferramentas da qualidade

em uma área interna de serviços da empresa, não contemplando clientes externos

e/ou serviços do seu corebusiness. Apesar disso, os resultados e a ferramenta

desenvolvida ao final da pesquisa podem ser aplicados a outras áreas e em ramos

diferentes. As propostas de melhorias desenvolvidas serão sugeridas para a gerência

e para os responsáveis dos processos, mas a aplicação e o acompanhamento das

ações não estão incorporados ao estudo.

1.6 IMPORTÂNCIA DO ESTUDO

A engenharia da qualidade é uma das subáreas de conhecimento da Engenharia

de Produção, incorporando competências como planejamento, projeto e controle de

sistemas de gestão, utilizando ferramentas da qualidade (ABEPRO, 2008). Os

conceitos compreendidos nessa formação possibilitam o uso de ferramentas em

diversos cenários, com suas devidas adaptações.

Para o mercado, faz-se necessário a avaliação dos serviços internos de uma

empresa pela capacidade de influenciar a sua estratégia, o que possibilita a

18

identificação de oportunidades de melhoria nos processos internos. Para Heskett et

al. (1994), a satisfação dos funcionários está diretamente ligada a produtividade e

qualidade dos serviços prestados externamente, o que impacta o lucro da companhia.

No entanto, os métodos disponíveis para a ponderação da qualidade em serviços

são recentes e sua aplicação em múltiplos ambientes ainda é tema em diversos

estudos. Nesse contexto, este trabalho possibilita o uso do método SERVQUAL e das

ferramentas de gestão para avaliação da qualidade para serviços.

1.7 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO

O presente trabalho está estruturado em cinco capítulos:

O capítulo 1 discute o tema central do estudo, estabelecendo uma introdução

sobre o mercado de serviços e seu crescimento, além de apresentar a importância da

qualidade como estratégia adotada para manter e conquistar novos mercados

consumidores. Também são determinados os objetivos da pesquisa, formuladas as

questões que embasarão o estudo e definidas suas delimitações. Apresenta-se ainda

a importância para o mercado e o universo acadêmico, bem como a estrutura de como

o trabalho foi desenvolvido.

No capítulo 2 é exposta a revisão da literatura relativa ao tema, onde são

discutidos os conceitos de qualidade na ótica de diversos autores e promovidas as

ferramentas que serão utilizadas como base na pesquisa. É também abordado o tema

de Apoio Multicritéro à decisão que fundamentará o desenvolvimento da ferramenta

de análise dos dados obtidos.

O capítulo 3 define a metodologia da pesquisa, o planejamento das etapas

seguidas no decorrer do trabalho e os procedimentos utilizados.

O capítulo 4 é dedicado à contextualização do estudo de caso, apresentando a

empresa e área onde foi realizada a pesquisa. Ainda é realizada a análise dos

resultados e a aplicação das ferramentas explicadas no embasamento teórico.

19

O capítulo 5 expõe as conclusões do estudo, traz as respostas para as questões

da pesquisa e propõe sugestões de trabalhos futuros relacionados ao tema.

20

2 REVISÃO DA LITERATURA

Neste capítulo é apresentado o referencial teórico utilizado como base para o

desenvolvimento deste projeto. Iniciou-se pelas pesquisas no setor de Facilities,

seguidas pelo estudo dos conceitos de qualidade e suas ferramentas. Por fim, foram

apresentados o modelo de avaliação SERVQUAL.

2.1 FACILITIES MANAGEMENT

O termo Facilities Management, ou Gestão de Facilidades, surgiu na década de

60 nos EUA, como forma de justificar o crescimento das práticas de terceirização no

setor bancário, mas foi apenas recentemente que passou a ser reconhecida em

âmbito global como uma área importante em uma organização (Lord et al., 2002).

Pela definição do IFMA (Internacional Facilities Management Association), o

facilities management é a profissão que engloba múltiplas disciplinas para assegurar

a funcionalidade do ambiente da organização, integrando pessoas, lugares, processos

e tecnologia. Já segundo Atkin (2009), podemos sintetizar o gerenciamento de

facilidades como a criação de um ambiente favorável para suportar a realização dos

processos primários da organização, com visão nos serviços de infraestrutura e na

satisfação do cliente.

As principais atividades desempenhadas na gestão de facilidades, segundo

Alexander (2013), Quinello e Nicoletti (2006), são a gestão das propriedades

(aluguéis, seguros etc.), serviços das instalações (manutenção predial, limpeza,

segurança, mudanças no espaço físico etc.), serviços de suporte aos negócios

(reprografia, gerenciamento de arquivos, transportes, viagens, mobiliário) e

gerenciamento de utilidades (água, energia elétrica etc.). Essas atividades geralmente

não fazem parte do core business da companhia, mas são de extrema importância

para o funcionamento das atividades centrais.

21

São poucas as empresas que colocam em sua estrutura um setor específico e

direcionado para a gerência de Facilities, avaliada como uma área geradora de

despesas (Quinello, 2006). Edum-Fotwe (2003) argumenta que uma gestão

estratégica direcionada ao ambiente da organização pode ajudar a alcançar os

objetivos definidos através da identificação de oportunidades e do fornecimento de um

espaço de trabalho funcional.

Alguns dos custos principais ligados a manutenção do ambiente são a a mão-

de-obra qualificada, materiais e insumos, investimentos em tecnologia e com os

contratos de manutenção. A opção de contratar um fornecedor externo para execução

e gerenciamento desses serviços é comumente praticada pelas empresas, já que

algumas de suas vantagens são a redução da responsabilidade gerencial e aumento

da produtividade e eficiência operacional, por contar com uma equipe especializada

em coordenar essas atividades.

Para obter sucesso na aplicação da gestão de Facilities, é preciso investir em

melhorias contínuas e antecipar a demanda dos usuários, com soluções que

minimizem a distância entre o desempenho e o que desejável pelos clientes (Antonioli,

2003). O autor ainda defende que todos os colaboradores são responsáveis por

assegurar a qualidade dos serviços prestados para o ambiente, mas que é o cliente

que define quais são as suas necessidades reais.

Reconhecendo a importância e o crescimento do setor, diversos países

fundaram associações para promover e representar os interesses do gereciamento

de Facilities, como o Japão (Japan Facility Management Association ou JFMA), Reino

Unido (British Institute of Facilities Management ou BIFM) e Alemanha (German

Facility Management ou GEFMA). No Brasil, foi fundada em 2004 a Associação

Brasileira de Facilities (ABRAFAC), que tem por objetivo desenvolver o mercado, as

organizações e os profissionais de Facilities (ABRAFAC, 2017).

22

2.2 QUALIDADE

2.2.1 O DESENVOLVIMENTO DOS CONCEITOS DE QUALIDADE

A concepção de qualidade está presente no mundo há milênios, mas só

recentemente se revelou como um método de gerenciamento que, quando

relacionado a funções da empresa, pode levar ao sucesso da estratégia (Garvin,

1988). Observando esse potencial, um grupo de estudiosos revolucionou a ideia da

qualidade desenvolvendo novos modelos gerenciais, determinantes para o sucesso

de muitas companhias da época (Corrêa, 2000). Hoje eles são conhecidos como os

“gurus da qualidade” e seus conceitos básicos são comuns; apenas a forma de

empregá-los sofre variação (Oakland, 1994).

2.2.1.1 O Processo de Melhoria da Qualidade (Proposta de William E. Deming)

Durante a Segunda Guerra Mundial, a indústria americana precisou interromper

a produção de bens civis como automóveis para concentrar-se na produção de

armamentos. Desse modo, a escassez de produtos no mercado fez com que as

empresas acumulassem pedidos, levando-as a priorizar o prazo de entrega para suprir

a demanda que surgia, o que, consequentemente, provocou um impacto na qualidade

(Juran, 2003).

Alinhado a isso, o Japão buscava transformações na sua manufatura para

ultrapassar as barreiras do mercado internacional e recuperar sua economia. A

reputação dos produtos japoneses, considerados de má qualidade, os levou a buscar

em outros países as soluções para esse problema. Dentre os estrangeiros convidados

pela Japanese Union of Scientists and Engineeers (JUSE) para ministrar palestras

estava W. E. Deming, considerado hoje o pai do controle de qualidade no Japão

(Carvalho et al., 1990).Na época, a nova estratégia em ascensão nos EUA era o

Controle Estatistico da Qualidade, tema o qual ja havia abordado em seus trabalhos

23

e acreditava ser um fator importante a ser considerado para impedir a variabilidade do

processo (Peinado e Graemi, 2007).

Deming defendia que a qualidade é o melhor caminho para aumentar a

produtividade das empresas e diminuir os custos de produção. Ela depende de

pesquisas, métodos, inovações em serviços e produtos e práticas de gerência não

focadas apenas em resultados, e sim em objetivos (Deming, 1982). Elaborou então

14 pontos para a melhoria da qualidade (Deming, 1986):

1. Crie constância de propósito de aperfeiçoamento do produto e serviço.

2. Adote uma nova filosofia.

3. Acabe com a dependência de inspeção para a obtenção da qualidade.

4. Não ganhe negócios baseados pelo preço. Tenha fornecedores leais e

confiáveis.

5. Aperfeiçoe constantemente o sistema de produção e serviço.

6. Institua treinamento no local de trabalho.

7. Institua liderança.

8. Elimine o medo.

9. Quebre as barreiras entre departamentos.

10. Elimine slogans, exortações, e metas dirigidas aos empregados.

11. Elimine padrões de trabalho ou quotas numéricas.

12. Remova barreiras que despojem as pessoas de orgulho pelo trabalho.

13. Institua programas de educação e auto-aperfeiçoamento para todo o pessoal.

14. Coloque todos da empresa para trabalhar de modo a realizar a transformação.

Na mesma obra, Deming aponta os obstáculos que impossibilitam a

transformação dentro de uma empresa e destaca a instalação do controle de

qualidade, ao invés da evolução e amadurecimento dos conceitos dentro da

companhia como um deles. Segundo ele, as empresas sobreviventes são aquelas que

mantêm a qualidade, produtividade e serviço como seu objetivo.

A mudança na indústria japonesa foi gradual e o bom resultado alcançado

surpreendeu a todos. Deming garantiu que em cinco anos as empresas japonesas

conseguiriam expandir seu mercado para outras partes do mundo, mas esse resultado

24

foi alcançado em apenas quatro anos (Walton, 1988). Como uma forma de

agradecimento ao esforço empenhado por Deming e para incentivar as práticas de

qualidade na indústria, o Japão criou o Prêmio Deming, que já foi distribuído para mais

de 238 organizações desde a sua criação (Prize, 2015).

Figura 1 - Evolução da Qualidade Japão x Ocidente

Fonte: Juran (1986)

2.2.1.2 Processos Básicos da Qualidade (Proposto de Joseph M. Juran)

Similar a Deming, Joseph M. Juran também foi um personagem influente na

ascensão do Japão, trabalhando como consultor em diversas companhias, onde

dinfundiu suas concepções sobre qualidade. Para ele, a qualidade significava

“liberdade das deficiências no produto que exijam o retrabalho ou que resultassem em

falhas do processo ou na insatisfação do cliente”. Também acreditava que o custo da

má qualidade era composto por todos os custos que apareciam com os erros e falhas,

e que eram mais altos do que manter um produto com qualidade (Juran e Godfrey,

1998)

Para alcançar essa qualidade, Juran propôs três processos gerenciais básicos,

conhecidos hoje como a Trilogia de Juran (Juran, 1986). Essa metodologia sugere

que o planejamento da qualidade deve ser feito da mesma forma que o planejamento

25

financeiro e o controle de custos” (Corrêa e Corrêa, 2000). As inovações conquistadas

nesse ciclo devem ser incorporadas pela empresa como os novos padrões de

processo, visando manter a qualidade do produto.

Tabela 1 - Trilogia Juran

Processos Básicos da Qualidade

Planejamento da Qualidade

Identificar os consumidores, tanto externos quanto internos.

Desenvolver especificações de produto e/ou serviço que correspondam as necessidades do cliente.

Estabelecer as metas de qualidade que vão de encontro as necessidades do cliente e fornecedores e fazê-lo a um custo mínimo combinado.

Desenvolver um processo que possa produzir o produto requerido com suas especificações.

Provar a capacidade do processo.

Controle da Qualidade

Escolher o que controlar.

Escolher unidades de medida.

Estabelecer medição.

Estabelecer padrões de performance.

Medir a atual performance.

Interpretar as diferenças entre o processo atual e o padrão.

Agir nas diferenças.

Melhoria da Qualidade

Provar a necessidade da melhoria.

Identificar projetos especifícos para a melhoria.

Organizar para guiar os projetos.

Organizar para o diagnóstico das possíveis causas.

Propor soluções e ações corretivas.

Provar que as soluções são efetivas sob as condições do processo.

Manter o controle para manter os ganhos.

Fonte: Adaptado de JURAN (1986)

26

As três fases mostram que a qualidade deve priorizar as características

fundamentais que o cliente impõe ao produto, estando presentes no controle do

processo e alinhadas aos objetivos da empresa. Elas também estão interligadas,

como mostra a figura 1. Manter um controle com um alto custo de má qualidade fará

com que o processo sofra picos esporádicos devido ao grande desperdício crônico

inerente a ele. Assim, a etapa de controle da qualidade deve monitorar esse

desperdício de agravar e buscar as possíveis causas dessa variação. Com a causa

revelada e as devidas ações corretivas em andamento, o processo poderá voltar ao

nível de controle antes definido, ou ainda, cair para um nível de custo menor, resultado

de inovações implantadas pela gerência no processo de melhoria.

Figura 2 – Diagrama Trilogia Juran

Fonte: Adaptado de JURAN (1986)

Juran ainda foi responsável por outras contribuições importantes para o mundo

gerencial, como o Príncipio de Pareto e o significado da regra 80-20, utilizado para

diferenciar as verdadeiras causas vitais das triviais. O legado deixado por ele no

gerenciamento da qualidade o transforma, junto a Deming, em uma das principais

referências no estudo e aplicação dos conceitos de qualidade nas empresas.

27

2.2.1.3 As ferramentas da qualidade

K. Ishikawa e seu Guia de Controle da Qualidade (1972) é geralmente creditado

por ser o primeiro manual para treinamento que apresentou ferramentas específicas

para resolução de problemas na melhoria da qualidade. Segundo Juran e Godfrey

(1998), a versão original era uma referência para os operários das fábricas que eram

adeptos aos conceitos de controle da qualidade. Uma das idéias de qualidade de

Ishikawa era que 95% dos problemas de uma organização podem ser resolvidos com

métodos simples de controle (Lucinda, 2010).

Para Berh, Moro e Estabel (2008), “as ferramentas da qualidade são

instrumentos para identificar oportunidades de melhoria e auxiliar na mensuração e

apresentação de resultados, visando o apoio à tomada de decisão por parte do gestor

do processo”. Em uma organização, o uso dessas ferramentas permite que os

colaboradores estejam alinhados à visão da empresa e orientados nas formas

corretas de identificar e resolver os problemas. Peinado e Graemi (2007)

complementam que, para se alcançar altos índices de qualidade, é necessário

implantar uma metodologia para que todos os esforços sejam direcionados no sentido

correto.

Atualmente já se trabalha com dez ferramentas para solução dos problemas de

qualidade, sendo elas: fluxograma, folhas de verificação, brainstorming, estratificação,

Diagrama de Causa e Efeito, Análise de Pareto, Histogramas, Diagramas de

dispersão, controle estatístico do processo e gráficos demonstrativos. Para o

desenvolvimento desse trabalho, foram utilizadas seis dessas técnicas, descritas a

seguir, e também a metodologia PDCA, Matriz SWOT e Matriz GUTFI.

• Fluxograma

O fluxograma representa as etapas de um processo através de um diagrama de

símbolos gráficos, facilitando na visualização e no entendimento do funcionamento

(Peinado e Graemi, 2007). Ainda segundo os autores, ele pode ser utilizado para criar

um padrão de trabalho e identificar quais os pontos problemáticos que precisam ter

28

alguma atuação de melhoria. Oakland (1994) ainda afirma que é essencial que os

processos tenham descrições claras, precisas e concisas.

Existe uma simbologia padrão utilizada na confecção dos fluxogramas, mas

podem ser feitas adaptações para melhor entendimento dos operadores do processo

(Behr, Moro e Estabel, 2008).

Fonte: Adaptado de Peinado e Graemi (2007)

• Folhas de Verificação

As folhas de verificação têm aplicação para recolhimento e verificação de dados.

A sua aplicação típica está relacionada com a observação de fenômenos, anotando o

número de ocorrências de um problema ou de um evento de forma simplificada para

análise posterior (Lins, 1993).

• Brainstorming

A técnica de grupo brainstorming é utilizada para gerar ideias construtivas e

criativas. Os participantes são orientados a dar o maior número de ideias possíveis,

excluindo qualquer tipo de julgamento convencional (Juran e Godfrey, 1998).

Figura 3 – Simbologia utilizada em fluxogramas

29

• Diagrama de Causa e Efeito

Criada por Ishikawa, o objetivo da ferramenta, também conhecida como

Diagrama de Ishikawa ou Espinha de Peixe, é pesquisar e evidenciar as raízes dos

problemas (Slack, Chambers e Johnston, 2009). Para construir o diagrama,

primeiramente é definido o efeito, positivo ou negativo, a ser analisado, para, em

seguida, possam ser analisadas as causas. Para aproveitamento da ferramenta, pode

conciliá-la com o brainstorm para evidenciar a maior quantidade de causas possíveis

(Behr, Moro e Estabel, 2008).

• Diagrama de Pareto

Desenvolvido por Vilfred Pareto, o diagrama é baseado em duas características

identificadas pelo autor (Lins, 1993):

a) São poucas causas principais que atuam fortemente em um problema;

b) Há um grande número de causas triviais que agem marginalmente no problema.

Assim sendo, busca-se a eliminação apenas das causas que resolvem mais

rapidamente um problema, ou seja, as causas principais (Peinado e Graemi, 2007).

• Matriz SWOT

O objetivo da matriz SWOT, ou matriz FOFA, é definir os objetivos da

organização com base em uma análise interna e externa do seu ambiente. Para isso,

utiliza-se a descrição das Forças, Fraquezas, Oportunidades e Ameaças que agem

sobre a organização (De Azevedo e Costa, 2001).

• Matriz GUTFI

Essa matriz é uma técnica de priorização que, utilizando os conceitos de

Gravidade, Urgência, Tendência, Facilidade e Investimento, possibilita a

transformação de dados qualitativos em quantitativos, auxiliando a gestão na tomada

de decisões (Lima, 2013).

30

• Plano de Ação 5W2H1S

O modelo 5W2H1S é uma ferramenta desenvolvida na década 80 pelo professor

Joseph M. Juran para auxiliar a aplicação do ciclo PDCA. SASSARO et al. (2013)

destaca que o principal objetivo da ferramenta é responder as sete questões e

organizá-las como um plano de ação a ser seguido. As questões referentes a cada

letra do 5W2H1S, traduzidas para português, estão representadas na tabela 2.

Tabela 2 - Modelo 5W2H1S

Método 5W2H1S

5W

What? O que? Que ação será executada?

Why? Por quê? Por que a ação será executada?

Where? Onde? Onde será executada?

When? Quando? Quando será executado?

Who? Quem? Quem irá executar?

2H How? Como? Como será executada a ação?

How Much? Quanto custa? Quanto custa para executá-la?

1S Show Mostrar Indicadores de desempenho

Fonte: Adaptado de Meira (2003)

• Controle Estatístico do Processo (CEP)

A publicação da obra Economic control of quality of manufectured produts por

Shewhart em 1993 trouxe um caractér quantitativo ao processo de melhoria da

qualidade, unindo ferramentas estatísticas para controle do processo (Junior, 2015).

Os conceitos da ferramenta serão desenvolvidos no tópico a seguir.

2.2.2 CONTROLE ESTATÍSTICO DO PROCESSO

O Controle Estatístico do Processo (CEP) é uma técnica estatística que permite

o acompanhamento, a análise e a redução da variabilidade nas características

específicas de qualidade do produto. Para Luis, Ribeiro e Schwengber (2012), o

controle contribui para melhoria da produtividade, da confiabilidade e do custo do que

está sendo produzido, sendo um sistema que inspeciona as causas especiais que

31

causam essa variabilidade. Essas causas especiais são as causas não naturais ao

processo, que representam os desvios nos parâmetros pré-estabelecidos.

Uma vantagem da sua aplicação é por ser considerada uma ferramenta online

de medição da qualidade, possibilitando o controle ao longo do tempo através da

coleta continuada de dados (Lima et al., 2009). Segundo Pinton (1997), sua eficácia é

baseada na condição de que se processo está sob condições conhecidas e mantidas,

ele está apenas sujeito as causas normais de variabilidade, o que o torna uma

Distribuição Normal e permite a previsibilidade do que irá acontecer em determinado

período.

A varibilidade do processo é comum, pois nenhum produto será exatamente

idêntico ao outro. Apesar disso, uma grande variação na especificação entre os

produtos pode resultar em defeitos, retrabalho e um aumento de custo no processo.

Portanto, o primeiro passo é identificar se o processo está sob ação de causas comuns

ou especiais.

As causas comuns provocam uma variabilidade inerente ao processo. Sob

apenas essas condições, podemos considerar um processo como estável ou sob

controle, seguindo uma Distribuição Normal. Nem sempre ações são necessárias

sobre essas causas, por não justificar os gastos financeiros para sua correção. Os

próprios operadores podem identificar essas causas, mas qualquer atuação exige

uma decisão gerencial. Já as causas especiais não seguem um padrão aleatório e

são consideradas falhas na operação. Diferente das causas comuns, o operador é

responsável por tomar as ações necessárias para corrigir essa variabilidade, mesmo

a gerência estando em melhor posição para resolver nessas situações (Luis, Ribeiro

e Schwengber, 2012) A tabela 3 apresenta um resumo desses conceitos:

32

Tabela 3 - Resumo das causas comuns e especiais

Fonte: Adaptado de Luis, Ribeiro e Schwengber (2012)

Controlar qualquer fator apurado por essa técnica permite um efeito significativo

na apuração da qualidade e na diminuição de incidências de anormalidades no

processo (Ishikawa, 1962)

2.2.2.1 Cartas de Controle

Desenvolvida por Dr. Walter Shewhart, as cartas de controle surgiram na década

de 20, nos EUA, como uma ferramenta para distinguir as causas especiais das causas

normais. Werkema (1995) detaca que um gráfico de controle não determina quais são

as causas especiais, mas fornece dados suficientes para mostrar a existência delas

no processo e ajudar na identificação.

As cartas de controle são gráficos constituídos por uma linha central,

representando a média do processo, duas linhas representando os limites superior e

inferior, e os dados coletados. Se os dados plotados no gráfico estiverem dentro

desses limites sem nenhuma tendência, podemos considerar o processo sob controle.

Caso contrário, o processo está fora de controle (Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012).

33

De acordo com De Lourenço Filho (1976), a verificação de que o processo está ou

não sob controle é feita através da extração periódicas de amostras.

Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger, 2012


2.2.2.2 Capabilidade do Processo

Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) “capabilidade do processo é a

medida de aceitabilidade da variação do processo”. Para medição da capabilidade de

um processo é necessário que todas as causas especiais já tenham sido corrigidas,

possbilitando que o processo varie apenas devido às causas comuns associadas.

Pode-se então avaliar a real capacidade do processo comparando sua variabilidade

com as especificações (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).

Ainda segundo os autores, para os casos onde a variabilidade for excessiva, ou

seja, excedendo as especificações, definimos o processo como não capaz, exigindo

atuação da gerência. Caso contrário, quando essa variação for menor do que a

amplitude das especificações, podemos considerá-lo capaz. A figura 6 representa

essas análises.

Figura 4 - Exemplo de uma carta de Controle

Figura 5 - Exemplos de cartas sob controle e fora de controle

34

Comumente são utilizados dois índices para medição da capabilidade. O

primeiro é o coeficiente de capacidade do processo (𝐶𝑝), dado pela razão entre a faixa

de tolerância e a variação do processo. Esse índice avalia a capacidade potencial do

processo que pode ser atingida caso o mesmo esteja centrado (Slack, Chambers e

Johnston, 2009). Em geral, para 𝐶𝑝 ≥ 1 o processo pode ser considerado capaz.

O outro índice mede a capacidade real do processo (𝐶𝑝𝑘) e, diferente do 𝐶𝑝, ele

considera a média do processo. As empresas procuram fazer sua análises usando

valores para o 𝐶𝑝𝑘 > 1,3 por serem considerados processos altamente capazes, com

apenas 0,27% de itens defeituosos.Dessa forma, processos com 𝐶𝑝𝑘 < 1 < 1 e 𝐶𝑝 > 1

devem ser priorizados nas ações de melhoria (Luis, Ribeiro e Schwengber, 2012).


2.2.3 GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL

A evolução do conceito de qualidade originou uma corrente conhecida como

Total Quality Management (TQM), descrita pela primeira vez pelo também mestre da

qualidade Armand V. Feigenbaum em seu livro “Total Quality Control”. Feigenbaum

Figura 6 - Avaliação da Capabilidade do processo

35

coloca o TQM como um sistema que integra o desenvolvimento, a manutenção e a

melhoria da qualidade nos diversos níveis de uma organização, visando atender

plenamente a satisfação do cliente (Feigenbaum, 1991). Para Mansir e Schacht

(1989), a filosofia TQM não é um destino, mas sim um percurso para a melhoria.

A incorporação de todos os empregados na gestão da qualidade total de uma

empresa é um dos pontos chaves para o funcionamento desse sistema. Os

funcionários se importam com a qualidade do trabalho exercido e terão a iniciativa de

propor melhorias nos processos, contanto que lhes sejam dadas as ferramentas

adequadas e treinamentos necessários (Hackman e Wageman, 1995). Assegurar que

todos tenham sua parcela de influência sobre o resultado da qualidade da empresa

trará um maior entrosamento das atividades e alinhamento à verdadeira necessidade

do cliente.

A metodologia TQM foi popularizada pelos japoneses e teve sua adequação ao

mercado americano por volta da década de 70. Nessa época, as indústrias

americanas perdiam seu mercado para competidores estrangeiros, que possuiam

produtos de qualidade mais elevada a menor custo (Reid e Sanders, 2005). A

mudança na forma como a qualidade era vista foi a alternativa encontrada para a

sobrevivência dessas empresas, direcionando o desempenho das suas operações de

forma que atendesse essa nova necessidade.

Mais tarde, essa filosofia foi alvo de críticas. Por serem o meio de remuneração

dos gurus da qualidade, muitos consideravam as ideias desenvolvidas como

generalistas demais, em uma tentativa de torná-las um simples passo a passo, fácil

de ser implementado pela gerência (Slack et. al, 2009). Esqueciam de considerar a

variabilidade dos contextos organizacionais, havendo dúvidas em como os príncipios

podiam ser aplicáveis em empresas que prestam serviços e em empresas de

manufatura.

Mesmo com algumas opiniões contrárias, a gestão da qualidade total influencia

positivamente na competitividade entre empresas, pois permite que elas se

diferenciem entre si através do desenvolvimento de tecnologias para serem aplicadas

36

nos processos, bem como nas mudanças para operar de forma mais eficiente e eficaz

(Coltro, 1996).

2.2.4 QUALIDADE EM SERVIÇOS

Lucinda (2010) define a gestão da qualidade no setor de serviços como um

diferencial competitivo para as empresas. Para Quinn (1996), as organizações

pautadas em oferecer serviços tornaram-se grandes e estrategicamente vantajosas,

já que, mesmo em épocas de recessão, o consumidor não abre mão de consumir

serviços como abre mão de gastar com bens duráveis.

Kotler (2000) definiu algumas características que diferenciam os serviços de

bens duráveis. São elas:

• Intangibilidade: Os serviços não podem ser tocados, sentidos ou provados

pelos clientes antes de serem comprados pelo cliente.

• Inseparabilidade: Os serviços são consumidos ao mesmo tempo que são

produzidos. Além disso, a pessoa que executa o serviço também faz parte

dele.

• Variabilidade: Os serviços nunca são prestados da mesma maneira, pois

variam conforme diversos aspectos emocionais e físicos do prestador do

serviço.

• Perecibilidade: Os serviços não podem ser estocados, tendo sua produção

ao pedido do cliente e entrega imediata.

Ele ainda afirma que toda empresa é uma empresa de serviços e que a aquisição

de um serviço apresenta um maior índice de risco. Isso se deve a três fatos: os

consumidores de serviços geralmente confiam mais nas informações trocadas com

outros clientes que já experimentaram o serviço do que em propaganda; para julgar a

qualidade, os clientes normalmente dão importância ao preço, aos funcionários e aos

fatores visíveis; e, uma vez fidelizados, dificilmente sairão a procura de novos

prestadores de serviço.

37

Todas essas características dificultam um processo de padronização na

prestação dos serviços e na medição da qualidade percebida pelo cliente. Apesar

disso, é possível desempenhar um serviço com qualidade observando alguns fatores

que causam diferenciação, como confiabilidade, capacidade e disposição em atender

ao cliente no prazo estipulado, segurança, empatia e a aparência das instalações,

equipamentos e funcionários (Kotler e Keller, 2006).

2.3 SERVQUAL

Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) propuseram uma ferramenta pioneira

para a medição da qualidade dos serviços para a época. O objetivo do SERVQUAL

era fornecer uma base que quantificassem as avaliações de qualidade para qualquer

que fosse o tipo de serviço, apenas com pequenas modificações na escala. Mesmo

com a complexidade devido às caracteristicas únicas dos serviços, foram identificadas

falhas comuns e inerentes que ajudaram no entendimento dos conceitos de qualidade

para o setor.

Para o desenvolvimento desse instrumento, os autores detectaram inicialmente

dez dimensões relacionadas à qualidade dos serviços, que foram transformadas em

afirmativas e empregadas para medir as expectativas e percepções dos clientes. Após

a coleta e análise dos dados iniciais, as dimensões foram refinadas para cinco, mas

ainda sendo capazes de caracterizar as dez dimensões originais.São elas:

• Aspectos Tangíveis: aparência das instalações, equipamentos e pessoal;

• Confiabilidade: Habilidade de executar o serviço prometido de forma precisa e

confiável;

• Responsividade: Disposição para ajudar o cliente e oferecer o serviço com

prontidão;

• Segurança: Conhecimento e cortesia dos funcionários para demonstrar

credibilidade e segurança;

• Empatia: Grau de atenção que a empresa proporciona para seus

consumidores.

38

As dimensões foram adaptadas em um questionário final composto por 22

afirmações que avaliam as expectativas prévias do serviço e outras 22 afirmações

relacionadas à percepção da qualidade da empresa observada.

A escala habitual para essa avaliação é a tipo Likert de sete níveis, onde os

limites são definidos pelos conceitos “Discordo Fortemente” e “Concordo Fortemente”.

Quanto ao número ótimo de níveis que podem ser utilizados na escala Likert, Matell

(1971) concluiu em seu estudo que a validade e confiabilidade dos dados não depende

do número de pontos utilizados, além de não afetar a precisão da medição.

Tabela 4 - Modelo SERVQUAL

Fonte - Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990)

39

Ainda segundo Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990), o modelo SERVQUAL é

preciso e pode ser usado para melhor compreender as expectativas do serviço e as

percepções dos consumidores, trazendo como resultado a melhoria de serviços e

processos. Entretanto, o modelo foi alvo de críticas quanto a sua eficácia.Finn (1991)

afirma que as cinco dimensões propostas não são suficientes para mensurar a

qualidade de alguns setores como o varejo. Já Babakus e Boller (1992) debatem em

sua obra a unidimensionalidade do SERVQUAL e a ausência da contribuição do

componente expectativa nos índices de qualidade de serviço.

Contudo, o modelo continua sendo aplicado nos dias de hoje, sendo referência

para o desenvolvimento de novas ferramentas como o SERVPERF, criado por Cronin

Jr (1992).

2.3.1 MODELO DE GAPS

Gaps são espaços ou lacunas a serem preenchidas. Por meio da análise deles

é possível planejar uma operação, medir a performance dos serviços e agir sobre

falhas que afetam na prestação e competitividade do negócio.

40

Fonte: Adaptado de Zeithaml, Parasuraman e Berry (1990) 2.3.1.1 GAP 1 – Discrepância Entre Expectativas Dos Clientes E Percepção Da

Gerência

O primeiro gap observado no modelo de qualidade diz respeito à diferença entre

o que a alta gerência identifica como sendo a expectativa do cliente e o que realmente

é esperado por ele no serviço prestado. De acordo com Zeithaml, Parasuraman e

Berry, (1990), esse gap ocorre, sobretudo, devido a distração das empresas em não

distinguir as reais necessidades, oferecendo serviços que não condizem com essa

expectativa. Há ainda fatores como a insuficiência de informações e análises

originadas das pesquisas de marketing e a verticalização excessiva entre os níveis de

gerência, o que prejudica na comunicação com os funcionários que fazem o contato

com o cliente.

Algumas estratégias que podem contribuir para minimizar esse gap,

envolvem pesquisas de marketing, estudos com clientes internos e clientes-chaves e

utilização do próprio feedback recebido dos clientes, principalmente das reclamações.

Figura 7 - Modelo de GAPS

41

Com essas informações em mãos, a alta gerência possui um maior entendimento do

que é realmente importante no processo, influenciando nas futuras tomadas de

decisão da companhia.

2.3.1.2 GAP 2 – Especificações Erradas De Qualidade Em Serviços

Uma vez alinhada a percepção da gerência e a expectativa do cliente, outro

ponto questionável é como traduzir esse entendimento nas especificações da

qualidade do serviço. Por estar em tese associada à altos custos, essas mudanças

nem sempre estão nos planos da gestão por não acreditarem na conversão desses

conceitos em realidade. A questao é que esse gap não está associado apenas à falta

de compromisso com os conceitos, mas sim com problemas de gerenciamento, que

passam pela má padronização das atividades e carência de metas direcionadas a

qualidade do serviço.

2.3.1.3 GAP 3 – O Desempenho Do Serviço

Uma lacuna comum no setor de serviços é determinada pelo contraste entre a

especificação do serviço e o que foi realmente entregue ao cliente. Nesse ponto,

fatores relacionados aos funcionários e a atribuição das suas tarefas são enfatizados,

por serem o meio de contato direto com o cliente. O colaborador precisa se sentir à

vontade para realizar a sua função, e cabe a gerência dispor esse ambiente,

assegurando treinamentos, feedbacks e gratificação por um trabalho bem realizado.

Isso garantirá também um melhor controle dos processos e o aumento do

desempenho dos funcionários por reagirem melhor à situações de estresse, segundo

(Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).

2.3.1.4 GAP 4 – Quando As Promessas Não Correspondem Ao Que É Entregue

O quarto gap está relacionado à comunicação que é feita com o cliente, que

consiste na promessa do que lhe é ofertado, e o que a empresa de fato entrega a ele.

42

Esse valor só será percebido pelo consumidor se a empresa souber difundir

corretamente as práticas realizadas que valorizam o serviço, aumentando a sua

percepção de diferenciação da qualidade. A comunicação adequada deve ser feita

entre todos as áreas funcionais da empresa (comunicação horizontal) e também entre

a companhia e o cliente externo, que não deve pecar pelo excesso de propaganda

oferecendo serviços fora da realidade e sem antecipar para o prestador de serviço o

que será demandado (Zeithaml, Parasuraman e Berry, 1990).

Outro assunto abordado nesse gap é a necessidade de políticas e procedimentos

padrões que devem ser operados do mesmo modo em todas as filiais de uma

empresa. O cliente espera que o serviço seja ofertado sem variações em qualquer

que seja o local de atendimento. Essa uniformidade no processo varia com o nível de

autonomia dada a gerência local e pode ser garantida com treinamentos e manuais

de procedimentos básicos a serem seguidos.

2.3.1.5 GAP 5 – Diferença entre a percepção do cliente em relação ao serviço

prestado e a expectativa quanto à prestação do serviço.

No modelo estendido da qualidade de serviço todos os gaps anteriores resultam

no gap 5, que está relacionado à percepção e expectativa do serviço. Esse quinto gap

traduz a qualidade do serviço em si e seu valor ideal deve ser zero ou negativo,

significando que o cliente recebeu de acordo com sua expectativa.

43

3 METODOLOGIA

3.1 METODOLOGIA DA PESQUISA

A metodologia científica é um conjunto de etapas e processos seguidos de forma

ordenada e utilizados para a investigação de fatos ou na procura de uma verdade.

Etimologicamente, deriva da palavra “método”, cujo significado é “caminho ou a via

para a realização de algo”. Galliano (1979) afirma que o conhecimento cientifico não

busca apenas esclarecer um fato único, mas descobrir como relacioná-lo com outros

fatos e explicá-los.

Segundo Cervo (1991), o método deve envolver diferentes processos,

essenciais para alcançar o objetivo desejado. As etapas adotadas para o

desenvolvimento dessa pesquisa estão descritas na tabela 4.

Tabela 5 - Etapas do processo da pesquisa

1 Escolha do tema;

2 Justificativa;

3 Formulação do problema;

4 Determinação dos objetivos;

5 Revisão de literatura;

6 Metodologia;

7 Coleta de dados;

8 Tabulação de dados;

9 Análise e discussão dos resultados;

10 Conclusão da análise dos resultados;

3.2 TIPOLOGIA DA PESQUISA

Lehfeld (1991) descreve a pesquisa como um procedimento sistemático que tem

como objetivo interpretar os fatos de uma determinada realidade. Ela pode ser

fragmentada em diversos tipos, sendo eles: quanto a abordagem, sendo qualitativas

44

ou quantitativas; quanto a natureza, sendo uma pesquisa básica ou aplicada; quanto

aos objetivos, divididas entre exploratória, descritiva ou explicativa; quanto aos

procedimentos, podendo ser de caratér experimental, bibliográfica, estudo de caso,

dentre outros (Gerhardt, 2009). Mais de um tipo de pesquisa pode ser empregado na

busca de respostas para o problema formulado.

Para a elaboração desse projeto utilizou-se o modelo de pesquisa com objetivo

exploratório, pois esse modelo permite uma melhor interação entre o pesquisador e o

tema analisado (Gil, 2002). Quanto aos procedimentos, foi composto por pesquisas

bibliográficas realizadas em livros, artigos científicos, sites de pesquisa internacionais

e nacionais e trabalhos finais de graduação e teses de doutorado. Schramm (1971)

afirma que a essência de um estudo de caso é a de orientar a decisão do que e como

a ideia deve ser implementada e qual resultado deve ser alcançado ao final.

3.3 MÉTODOS APLICADOS

Os métodos aplicados no desenvolvimento do projeto seguiram as etapas

representadas na figura 8. Primeiramente, foram feitas as descrições da empresa e

da área onde o estudo foi realizado, para então serem levantados os dados dos

serviços. Fazendo uma análise desses dados, indentificou-se alguns problemas

enfrentados pela área. Diante disso, foi determinado qual o posicionamento

estratégico devia ser seguido diante do cenário encontrado com o auxílio da Matriz

SWOT, para então priorizar os seus principais problemas.

A aplicação do questionário SERVQUAL foi realizada em duas reuniões de

Comitê Interno, as quais são realizadas para envolver os clientes aos temas

relevantes da área, bem como entender suas necessidades e ouvir sugestões de

melhoria. O instrumento SERVQUAL foi concebido para ser aplicável num amplo

espectro de serviços e, quando necessário, pode ser adaptado ou adequado as

necessidades de uma empresa (Valarie, 1988).

Além disso, foram realizadas entrevistas com os gestores da área e os

atendentes dos serviços para entender as estratégias e métodos utilizados no

45

atendimento ao cliente. Ambos os métodos são de fácil aplicação e baixo custo, mas

esses fatores não comprometem a sua eficácia.

Tendo ambas as visões, gerencial e do cliente, foram analisados os prazos de

atendimento com os conceitos de Controle Estátistico do Processo. O Diagrama de

Causa e Efeito foi posteriormente construído para se chegar as principais causas da

dificuldade encontrada e, então, foram propostas soluções de melhorias no formato

de planos de ação 5W2H1S.

3.4 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

Amostra é parte da população ou do universo, selecionada de acordo com uma

regra ou plano. O objetivo da amostra é de produzir informações aprofundadas e

representativas para o estudo (Deslauriers, 1991).Para esse trabalho, foi utilizado uma

amostra não probabilística, escolhida pelo critério de disponibilidade e grau de

interface com a área. Os clientes escolhidos são considerados pela gestão da

empresa pontos matriciais que tem a função de representar seu setor para qualquer

demanda prevista.

Figura 8 - Métodos Aplicados

46

A motivação para o trabalho se deu devido a vivência da autora na área de

Facilities e da dificuldade encontrada na área em melhorar a percepção da qualidade

nos serviços prestados.

3.5 LIMITAÇÃO DA PESQUISA

A limitação enfrentada durante a pesquisa foi a disponibilidade para aplicação

do questionário SERVQUAL junto aos clientes. Os comitês internos tiveram diversas

alterações de data devido a não compatibilidade da agenda. Além disso, a pesquisa

não pôde ser disponibilizada online por normas internas de segurança da empresa.

Em contrapartida, todos os clientes internos participantes responderam ao

questionário.

Para o recolhimento de dados da área, foi autorizado o acesso interno aos

arquivos. Porém, a análise desses dados com os gestores foi realizada apenas

durante três encontros. Outras conversas sobre o tema foram feitas informalmente,

também devido a disponibilidade dos envolvidos.

Os dados analisados e a pesquisa foram referentes apenas ao prédio sede da

empresa em Niterói devido a facilidade de comunicação com os colaboradores.

3.6 SERVQUAL

A criação do instrumento de avaliação SERVQUAL, desenvolvido por

Parasuraman et al. (1985), foi um trabalho pioneiro para a medição de qualidade do

serviço, utilizando a afirmação de que a satisfação do cliente é função da diferença

entre a expectativa e o desempenho. A equação mostrada a seguir ilustra este

conceito de avaliação (Gabriel et al., 1888).

𝑄𝑗 = 𝐷𝑗 − 𝐸𝑗

Sendo:

𝐷𝑗- Valores de medida de percepção de desempenho para característica j do serviço;

47

𝐸𝑗 - Valores de medida da expectativa de desempenho para característica j do serviço;

𝑄𝑗- Avaliação da qualidade do serviço em relação à característica j.

3.6.1 ALTERAÇÕES DO QUESTIONÁRIO

O questionário original é composto por 22 questões, divididas entre as 5

dimensões de qualidade consideradas pelos criadores. Para uma aplicação adequada

à realidade da área observada, as questões foram revistas e feitas as seleções e

adequações necessárias. A versão final utilizada após as modificações está

representada na tabela 5.

Tabela 6 - Alterações realizadas no questionário SERVQUAL

N° da questão

Alteração

1 Mantida (1) e readequada a realidade da área

2 Mantida (2)


4 Mantida (4)

5 Mantida (5)

6 Mantida (6)



9 Mantida (9)

10 Mantida (10)

11 Inaplicável, pois os serviços não são executados imediatamente.

12 Mantida (11)

13 Inaplicável, pois os serviços não são executados imediatamente.



16 Mantida (14)

17 Mantida (15)

18 Mantida (16)

19 Mantida (17)

20 Mantida (18)

21 Mantida (19)


48

Tabela 7 - Questionário SERVQUAL final

Expectativa Percepção

Ta

ng

íve

is

E1 A área deveria possuir ferramentas corretas para a realização do trabalho.

P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.

E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas

E3 Os funcionários deveriam estar uniformizados e utilizando o EPI, quando necessário.

P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário

E4 A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.

P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.

Co

nfi

ab

ilid

ad

e

E5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, deveria fazê-lo

P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz

E6 Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.

P6 Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.

E7 A área deve ser confiável P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.

E8 A área deveria fornecer o serviço no tempo prometido

P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido

E9 A área deveria manter seus registros de forma correta.

P9 A área mantém seus registros de forma correta.

Pre

ste

za E10

A área deveria informar aos clientes quando os serviços serão realizados.

P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.

E11 A área deveria estar sempre disposta a ajudar os clientes

P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes

Se

gu

ran

ça

E12 O comportamento dos funcionários deveria transmitir confiança aos clientes.

P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.

E13 Os serviços executados devem transmitir segurança para os clientes

P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes

E14 Os funcionários deveriam ser educados. P14 Os funcionários são educados.

E15 Os funcionários deveriam ter conhecimento para prestar o serviço ao cliente.

P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.

Em

pa

tia E16

Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.

P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.

E17 Não se pode esperar que os empregados deem atenção personalizada aos clientes

P17 Os funcionários são corteses no atendimento.

49

Expectativa Percepção

E18 Os funcionários deveriam compreender as dificuldades e necessidades do cliente

P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente

E19 A diretoria deveria ter a satisfação de seus clientes como objetivo.

P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.

E20 Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.

P20 Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.

3.7 METODOLOGIA PARA ANÁLISE DE DADOS

Os dados recolhidos na área foram analisados com o auxílio de ferramentas de

qualidade como Brainstorming, Matriz GUTFI, Diagrama de Pareto, Diagrama de

Causa e Efeito e 5W2H1S. Além disso, a matriz SWOT contribuiu para uma análise

dos ambientes interno e externo da empresa.

3.7.1 CÁLCULO DOS GAPS

Para calcular os gaps das questões e dimensões do modelo SERVQUAL, foi

utilizado o programa MS Excel. As equações estão apresentadas a seguir e respeitam

o modelo proposto por Parasuraman et al. (1985).

Equação 1: Cálculo das notas por questão

∑𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠71 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡 = 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜

Equação 2: Cálculo das notas por dimensão

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑎 𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑠ã𝑜 = ∑ 𝑉𝑎𝑙𝑜𝑟 𝑑𝑎 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡ã𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑞𝑢𝑒𝑠𝑡õ𝑒𝑠

50

Equação 3: Cálculo dos gaps por questão

𝐺𝑎𝑝 = Nota a questão (EXPECTATIVA) − Nota da questão (PERCEPÇÃO)

Equação 4: Cálculo dos gaps por dimensão

𝐺𝑎𝑝 = Total da dimensão (EXPECTATIVA) − Total da dimensão (PERCEPÇÃO)

3.7.2 CARTAS DE CONTROLE E CAPABILIDADE

As cartas de controle podem ser classificadas em dois tipos, variando de acordo

com o tipo de dado que será analisado: carta de controle para variáveis e carta de

controle para atributos (Montgomery, 2000). Segundo Luis, Ribeiro e Schwenger

(2012), podemos definir atributos como características comparaváveis e que precisam

seguir um certo padrão assumindo apenas valores discretos (como um contagem de

defeitos). Os mesmos autores descrevem variáveis como características de qualidade

mensuráveis, como por exemplo o diâmetro de um rolamento. Para identificar qual o

melhor tipo de carta de controle a ser utilizado, observar a figura 9.

Fonte: Minitab 2017

Figura 9 - Escolha da carta de controle

51

As amostras utilizadas nesse projeto são os tempos de atendimento para cada

tipo de serviço, que possuem características mensuráveis e contínuas. Como os

dados foram coletados em subgrupos de meses e, para uma padronização da

amostragem escolheu-se tamanhos de amostras igual a 8, a carta utilizada foi a

Xbarra-R, que representa graficamente a média do processo (carta Xbarra) e a

amplitude do processo (carta R) ao longo do tempo (Minitab, 2017).

Os testes para causas especiais foram usados para identificar padrões

específicos nos dados (Minitab, 2017).

• Teste 1: um ponto a mais do que 3σ da linha central.

O teste 1 avalia o padrão de variação da estabilidade, além de ser a evidência mais

forte da falta de controle.

• Teste 2: nove pontos em uma linha no mesmo lado da linha central.

Também avalia o padrão de variação da estabilidade, podendo ser utilizado para

suplementar o teste 1, identificando pequenos desvios no processo.

• Teste 3: seis pontos em uma linha, todos aumentando ou todos reduzindo

Usado para detecção de tendências para cima ou para baixo, onde pontos

consecutivos não alteram de direção.

• Teste 4: quatorze pontos em uma linha, alternando acima e abaixo

O teste 4 detecta a presença de pontos sistemáticos, ou seja, que segue algum padrão

previsível, divergindo do padrão de variação aleatório necessário para a amostra.

• Teste 5: dois dentre três pontos mais do que 2σ da linha central (do mesmo

lado).

Assim como o teste 2, é usado como uma medida de sensibilidade para o teste 1

avaliando os pequenos desvios encontrados.

• Teste 6: quatro dentre cinco pontos mais do que 1σ da linha central (do mesmo

lado)

52

Idem ao teste 2 e 3.

• Teste 7: quinze pontos em uma linha dentro de 1σ da linha central (em qualquer

lado).

O teste 7 identifica um padrão de variação que pode ser confundido com uma exibição

de bom controle, caracterizado por pontos que seguem a linha central muito de perto.

• Teste 8: oito pontos em uma linha a mais de 1σ da linha central (em qualquer

lado)

O teste 8 detecta um padrão de mistura que ocorre quando os pontos tendem a evitar

a linha central e se aproximam dos limites de controle.

Para a análise de capabilidade do processo, o software faz os cálculos dos

índices baseados nas equações 10 e 11. Para definir se o processo é ou não capaz,

foi utilizada a análise demonstrada na figura.

Equação 5: Cálculo da Média ��

�� = ∑ 𝑋𝑛

1

𝑛

Sendo:

X = Dados da amostra aleatória

n = tamanho da amostra

Equação 6: Cálculo da média ��

�� = 𝑋1 + ��2 + 𝑋3

+ ⋯ + 𝑋𝑛

𝑛

Equação 7: Cálculo da Média das Amplitudes ��

𝑅 = 𝑋𝑚á𝑥 − 𝑋𝑚𝑖𝑛

�� = 𝑅1 + 𝑅2 + ⋯ + 𝑅𝑛

𝑛

53

Sendo:

R = Amplitude das amostras

Equação 8: Cálculo dos limites LSC e LIC para o gráfico Xbarra

𝐿𝑆𝐶 = �� + 𝐴2��

𝐿𝐼𝐶 = �� − 𝐴2��

Sendo:

𝐴2 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑛

Equação 9: Cálculo dos limites LSC e LIC para o gráfico R

𝐿𝑆𝐶 = 𝐷4��

𝐿𝐼𝐶 = 𝐷3��

Sendo:

𝐷3 𝑒 𝐷2 = 𝐶𝑜𝑛𝑠𝑡𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑞𝑢𝑒 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑚 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑜𝑟𝑑𝑜 𝑐𝑜𝑚 𝑜 𝑡𝑎𝑚𝑎𝑛ℎ𝑜 𝑑𝑎 𝑎𝑚𝑜𝑠𝑡𝑟𝑎 𝑛

Equação 10: Cálculo do 𝐶𝑝

𝐶𝑝 = 𝐿𝑇𝑆 − 𝐿𝑇𝐼

6𝜎

Sendo: LTS = Limite de Tolerância Superior LTI = Limite de Tolerância Inferior

𝜎 = Desvio-padrão Equação 11: Cálculo do 𝐶𝑝𝑘

𝐶𝑝𝑘 = min [�� − 𝐿𝐸𝐼

3𝜎,�� − 𝐿𝐸𝑆

3𝜎]

Sendo: LES = Limite de Especificação Superior LEI = Limite de Especificação Inferior

�� = Média do Processo

54

𝜎 = Desvio-padrão

Fonte: Luis, Ribeiro e Schwenger (2012)

3.7.2.1 SOFTWARE MINITAB 17

O software utilizado para executar os cálculos estatísticos foi o Minitab Statistical

Software. Criado em 1972 por três professores da Universidade Estadual da

Pensilvânia com o objetivo de facilitar a aprendizagem dos conceitos para os alunos,

o software hoje é utilizado por diversas empresas como Ford para analisar os dados

e organizar projetos de aperfeiçoamento da qualidade (Minitab, 2017).

O funcionamento do programa depende apenas da base de dados recolhidos e

sua interface se assemelha a do programa MS Excel.

Figura 10 - Análise de Capabilidade

55

4 ESTUDO DE CASO

O objetivo desse capítulo é apresentar uma breve descrição da empresa,

aprofundando os processos da área de Facilities. Os problemas cotidianos

encontrados na área foram listados e examinados sob a ótica das ferramentas de

gestão, técnicas estatísticas e da percepção do cliente interno, tendo como resultado

ações de melhoria para a satisfação e aperfeiçoamento dos serviços prestados.

4.1 DESCRIÇÃO DA EMPRESA

A empresa explorada no estudo de caso é uma multinacional italiana do setor

elétrico com forte atuação na Europa e na America Latina. O grupo possui operações

em mais de 30 países e sua capacidade instalada já alcança 97 GW, atendendo cerca

de 61 milhões de usuários em todo o mundo.

No Brasil, o grupo opera como uma holding de companhias que engloba toda a

cadeia de energia, passando por atividades de geração, distribuição, transmissão,

comercialização e prestação de serviços. Além da sede em Niterói e dos serviços

prestados em mais de 70% do estado do Rio de Janeiro, a empresa possui ainda

instalações nos estados do Ceará, Goiás e Rio Grande do Sul. O número de clientes

já chega a 6,7 milhões de pessoas apenas na atividade de distribuição, sendo eles

clientes residenciais, comerciais, industriais, rurais e do setor público.

O corpo de trabalho no país é formado por 17.622 colaboradores, dos quais

2.659 são próprios, 14.463 parceiros, 464 estagiários e 36 jovens-aprendizes. Dentre

as diretorias presentes no organograma, está a Diretoria de Serviços, que é o objeto

de estudo desse trabalho.

Inicialmente a diretoria foi idealizada para se tornar um centro de serviços

compartilhados, incorporando boa parte dos processos que não faziam parte do

corebusiness da empresa como folha de pagamentos e benefícios, facilities,

pagamento de fornecedores, gestão de parceiros etc. Com as mudanças estruturais

56

ocorridas no final de 2015, passou a ser considerada uma diretoria de serviços e

incorporou cinco áreas, sendo elas:

• Security: responsável pela segurança patrimonial, prevenção e resposta a

ameaças cibernéticas, investigação de denúncias e repressão ao furto de

energia.

• Serviços Gerais e Facilities: gestão de facilidades, como obras e manutenção

predial, gestão de viagens e frotas da companhia.

• Gestão de Parceiros: relacionamento com parceiros e controle jurídico laboral.

• Gestão e Relacionamento: controle e emissão de indicadores, gestão dos

canais de atendimento e acompanhamento das metas e orçamento da diretoria.

• Patrimônio: projetos de aquisição e venda de imóveis e administração

imobiliária.

A diretoria conta com 40 colaboradores, localizados em Fortaleza e Niterói,

porém é atuante em todas as localidades do Grupo no Brasil. Seu catálogo possui 70

tipos de serviços oferecidos para os clientes internos que podem ser solicitados por

qualquer colaborador através do Portal de Solicitações disponibilizado na intranet da

Figura 11 - Organograma da Diretoria de Serviços e Security

Fonte: Dados internos

57

empresa. Em 2015 foram solicitados 4.236 serviços, contabilizados a partir de maio

devido à utilização efetiva do portal e dos procedimentos acordados.

No recente planejamento estratégico realizado para as diretorias staffs da

empresa, foi levada a importância de se trabalhar com as chamadas quatro bandeiras

de atendimento: cortesia, prazo, qualidade e disponibilidade. Seguindo essa diretriz,

a diretoria de serviços voltou seus indicadores para a satisfação do cliente e criou o

indicador Atendimento do Nível de Serviço (ANS), onde todos os colaboradores que

atendem e/ou tem alguma interface com os serviços oferecidos para os clientes

internos devem ser cobrados por seu desempenho. A meta estabelecida é que, para

todas as solicitações de serviços abertas pelo cliente interno, pelo menos 85% devem

ser executados dentro dos prazos previamente estabelecidos. O cálculo utilizado é:

𝐴𝑁𝑆 = ∑ 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜𝑠 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑛𝑜 𝑝𝑟𝑎𝑧𝑜

∑ 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑟𝑑𝑒𝑛𝑠 𝑑𝑒 𝑆𝑒𝑟𝑣𝑖ç𝑜 × 100%

Sendo o primeiro ano da aplicação desses conceitos, tanto a meta de 85% de

ordens no prazo quanto os tempos de atendimento foram estabelecidos pela diretoria

sem aplicação de nenhum critério, já que não dispunham de dados históricos das

solicitações. O objetivo era utilizar o ano de 2015 como experimentação e aprimorar

as práticas em 2016.

Figura 12 - Evolução mensal do ANS da Diretoria


58

Apesar da concentração de força de trabalho e dos níveis do ANS terem

permanecido elevados durante todo o ano, ainda são recebidas muitas reclamações

a respeito dos serviços prestados pela diretoria, principalmente através da pesquisa

de satisfação realizada ao final do ano envolvendo todos os colaboradores da

empresa. Existem dois canais oficiais disponibilizados para dúvidas, sugestões e

reclamações: um Fale Conosco, que recebe mensagens através de um e-mail

coorporativo específico; e a pesquisa de satisfação, iniciada em maio/2016, sendo

enviada por e-mail após a conclusão do serviço. O e-mail ocasionalmente recebe

alguma notificação, mas as pesquisas costumam ter um percentual de resposta de

8%.


Os principais serviços solicitados são da área de Facilities, que dispõe da maior

equipe da diretoria. A operação é realizada por uma empresa tercerizada do ramo de

manutenção predial alocada nos prédios sede RJ e CE, mas há também equipes

volantes reduzidas nas localidades do interior que trabalham com um calendário de

visitas para cada polo operacional da empresa. Devido à redução no orçamento

tornou-se inviável permanecer com uma equipe fixa em cada local e, já que a maioria

dos colaboradores está localizada nos prédios sede, focaram-se mais recursos

nesses espaços.

Os serviços de reprografia são realizados por uma gráfica contratada e os de

chaveiro por um profissional externo, o que interfere muito no tempo de execução. Os

demais serviços são realizados pelos próprios colaboradores das áreas. Todos devem

realizar o seu atendimento conforme o fluxograma apresentado.

Área

Quantidade de

pesquisas

enviadas

Quantidade de

Respondentes

% sobre total de

solicitaçõesNota Média

Gestão de Parceiros 86 5 6% 9,2

Serviços Gerais - Facilities 1.885 152 8% 8,8

Serviços Gerais - Frotas 80 7 9% 9,7

Serviços Gerais - Viagens 72 10 14% 8,7

Média Geral 2.123 174 8% 8,9

Tabela 8 - Aderência a Pesquisa de Satisfação

59

Os treinamentos para a padronização do atendimento são realizados

periodicamente pela área de Gestão e Relacionamento, conforme necessidade ou

alterações no fluxograma. Ainda assim são encontradas muitas desconformidades no

processo e, devido à defasagem técnica do portal de solicitações, tornou-se difícil

padronizar 100% do que é feito hoje. Esses fatores impactam na medição e na análise

dos indicadores da diretoria, já que alguns dados acabam não sendo comparáveis

entre si sem que haja alguma intervenção para analisar cada caso.

CLIENTE INTERNO EXECUTOR DO SERVIÇO

INICIO

Abrir OS no Porta l

de Solicitações S&S

S

N

Finalizar OS no Porta l de

Sol icitações Enel

FIM

Serviço foi executado?

Veri ficar problema

Receber OS no

Porta l de Sol icitações S&S

Alterar status da OS para "Em

Execução"

Executar serviço

Serviço pode ser

executado?

Informar status do

serviço ao cl iente

interno

S

NInformar motivo

ao cl iente

Alterar status da OS para

"Cancelado"FIM

Preencher formulário de

sol icitação

Figura 13 - Fluxograma de Atendimento ao Cliente

Fonte: Dados Internos

60

Para o estudo de caso foram utilizados apenas os dados dos serviços prestados

no prédio sede de Niterói, por conter o maior número de clientes internos em suas

acomodações e ter boa parte do orçamento da diretoria destinado a ele. Na diretoria

de serviços, a área observada foi a de Facilities, já que seus serviços são os mais

solicitados e tem grande impacto na avaliação do cliente.

4.2 DESCRIÇÃO DO PROBLEMA

Nos últimos dois anos houve uma grande evolução na operação da área de

Facilities. Antes com uma gestão pouco rigorosa, passou a ser cobrada para mostrar

resultados utilizando cada vez menos recursos humanos e financeiros. A eficiência e

automatização de processos do prédio tornaram-se necessárias e o resultado

entregue ao cliente uma prioridade, já que foram definidas como metas pela alta

gestão. Apesar da melhora no atendimento e da tentativa de empregar a tecnologia

como suporte da operação, a área ainda não superou o desafio de melhorar a

percepção do serviço que é entregue ao cliente.

Os trinta e sete serviços administrados pela área de Facilities representam

metade do catálogo total da diretoria de Serviços e Security. No inicio do processo

para a definição dos ANS, foram estabelecidos prazos baseados apenas na vivência

dos colaboradores da área, sem nenhum estudo prévio do que era praticado. Essa

deficiência foi resultado da carência de dados, já que não possuem nenhum indicador

de desempenho. Após os dois anos de experiência já adquiridos, os prazos se

mostram inconsistentes e ainda não foram revisitados para adequação. No anexo A

está representado o catálogo de serviços da área, bem como o Acordo de Nível de

Serviço (ANS) e Acordo de Nível Operacional (ANO) para cada serviço.

Considerando o período de outubro/15 a outubro/16, a meta de atendimento ao

cliente não foi um problema para a área, que chegou a alcançar 99% de cumprimento

no prazo. A meta de 85% estipulada foi superada com folga em todos os meses, o

que pode indicar uma meta solta ou que os prazos talvez não estejam mais adequados

à realidade da equipe atual. Os clientes internos reclamam que há serviços que não

61

podem possuir prazos longos, pois impactam diretamente no desempenho do

colaborador. Um exemplo é a substituição de lâmpadas, que possui um ANS de 7 dias

para ser executada.

Figura 14 - Gráfico de Acompanhamento do ANS da área de Facilities


Ainda nesse intervalo temporal, o volume de solicitações de serviços

correspondeu a 72%. A tabela 9 mostra a volumetria dos chamados por tipo de serviço

e o percentual correspondente do total para cada um. Observa-se que, apesar da

grande diversidade, há 12 serviços que são responsáveis por quase 80% da

volumetria total, sendo 7 deles executados pela equipe de manutenção.

Tabela 9 - Total de serviços da área entre out/15 a out/16

Facilities - Total de serviços Solicitados Out/15 a Out/16 3177

Total de serviços Solicitados Out/15 a Out/16 4426

Percentual dos serviços para ANS 72%


Tabela 10 - Quantidade de solicitações por tipo de serviço

Serviços Quantidade % sobre total

Conserto de Mobiliário 482 15,17%

Manutenção de Ar Condicionado 307 9,66%

Substituição de Lâmpadas e Reatores 259 8,15%

Serviços de Chaveiro 236 7,43%

Instalação/Manutenção de aparelhos (gerais e eletrônicos) 227 7,15%

Manutenção Elétrica 310 9,76%

Manutenção Hidraulica 252 7,93%

Solicitação de Cartão de Visita 125 3,93%

62

Serviços Quantidade % sobre total

Transporte de Materiais 108 3,40%

Confecção de formulários e etiquetas 102 3,21%

Confecção de Carimbos 95 2,99%

Limpeza e Conservação 93 2,93%

Cotação de Material 67 2,11%

Bebedouro 53 1,67%

Instalação e Confecção de Quadros 49 1,54%

Reparo Civil 47 1,48%

Projeto de Layout - De 0 a 101m2 44 1,38%

Manutenção de Persianas 43 1,35%

Regulagem de Temperatura 40 1,26%

Disponibilização de Bens 35 1,10%

Transferencia de Bens 34 1,07%

Mutirão de Fim de Semana 28 0,88%

Solicitação de Caneca Biodegradável 21 0,66%

Confecção de Envelopes e Pastas 17 0,54%

Iluminação/Refrigeração após o expediente 17 0,54%

Fornecimento de Papel A4 para Impressora 15 0,47%

Projeto de Layout - De 251 a 500 m2 12 0,38%

Jardinagem 10 0,31%

Dedetização e Descumpinização 9 0,28%

Projeto de Layout - De 101 a 250 m2 9 0,28%

Desativação de Bens 8 0,25%

Bebedouro Industrial 7 0,22%

Abastecimento de Insumos 6 0,19%

Projeto de Layout - De 1.000 a 2.000 m2 5 0,16%

Projeto de Layout - De 501 a 1.000 m2 2 0,06%

Serviços de Protocolo e Mensageria 2 0,06%

Projeto de Layout - A partir 4.000 m2 1 0,03%


Um agravante para a execução dos serviços de Facilities é a estrutura atual da

locação. Por ser um prédio construído há mais de 30 anos, necessita de readequações

com obras físicas e trocas de equipamentos que não são possíveis devido ao

orçamento restrito. Isso impacta diretamente na qualidade do serviço executado, já

que muito do que se faz são soluções paliativas ao invés de soluções eficientes,

gerando um número expressivo de reincidência de chamados e aumento das

reclamações. Essa situação justifica a quantidade de solicitações para serviços como

conserto de mobiliário, reparos elétricos e hidráulicos e manutenção de equipamentos

gerais.

63

A manutenção do ar condicionado do prédio também aparece na listagem de

serviços mais solicitados, já que as máquinas operantes são muito ultrapassadas e

não dão vazão para o número atual de pessoas que trabalham no local. A ação

realizada pela área foi de contratar mais mecânicos de refrigeração para operar as

máquinas e agir nas manutenções preventivas. O quadro de funcionários foi reduzido

de 19 para 11 empregados, sendo 6 mecânicos de refrigeração, 4 artificies de obra e

1 oficial de manutenção elétrica. Tem-se então pouca mão de obra para executar

manutenções corretivas e preventivas de civil, elétrica e hidráulica em geral no prédio

e, muitas vezes, ociosidade na equipe de refrigeração devido à má divisão do trabalho.

A gestão das ordens de serviços atualmente é de total responsabilidade do

fornecedor externo. Com a antiga empresa contratada, boa parte da coordenação e

dos procedimentos adotados pela equipe de manutenção acabava não sendo de

conhecimento da área. Esse desalinhamento resultou na rescisão do contrato, mas,

mesmo com a troca de fornecedor, uma mudança na postura é necessária para

certificar-se que o trabalho está sendo feito de acordo com as concepções e

direcionamentos corretos.

Com esse cenário construído, foram listados os principais problemas que

impactam na atuação da área através das conversas com os gestores e análises dos

dados. Posteriormente eles serão priorizados com base nos dados recolhidos.

Tabela 11 - Listagem de Problemas encontrados na área de Facilities

N° Problemas

1 Baixa automatização dos processos

2 Insatisfação dos clientes internos

3 Mal dimensionamento dos prazos de atendimento

4 Falta de gestão por indicadores

5 Redução de mão-de-obra na operação

6 Estrutura do prédio é antiga

7 Problemas no sistema de refrigeração do prédio

8 Má gestão das ordens de serviços

64

4.3 ANÁLISE DOS DADOS

4.3.1 MATRIZ SWOT

O objetivo da matriz SWOT é definir, com base nas informações recolhidas e na

situação atual da área, o melhor direcionamento estratégico a ser seguido para o

alcance das metas, certificando-se que as tomadas de decisão tenham bases

fundamentadas. Essa análise permitirá uma maior influência no impacto das forças e

as fraquezas, bem como beneficiar-se das oportunidades e dar as devidas tratativas

para as ameaças.

Para o desenvolvimento da matriz SWOT da área de Facilities foram

considerados conceitos distintos dos que estão incorporados para os ambientes

interno e externo: na perspectiva do ambiente interno foi avaliado somente o que é

real ao trabalho da área; já o ambiente externo engloba a atmosfera da holding, ou

seja, as estratégias formuladas pela organização que não são tangíveis a área, além

do que está sob controle mercado e afeta de maneira homogênea todas as

organizações. O uso dessas novas concepções busca trazer análises e soluções mais

palpáveis para a área, já que o poder de decisão muitas vezes está acima da sua

atuação devido ao novo comportamento da holding para aprovações de projetos e

controle de gastos e investimentos.

Tendo essas perspectivas dos ambientes definidas, foram construídos os quatro

aspectos da SWOT. Para o ambiente interno, analisou-se as Forças (Strenghts) e

Fraquezas (Weaknesses) como atributos identificados na área de Facilities,

principalmente associados a equipe da manutenção e a forma adotada para gestionar

os processos que possuem grande impacto sobre o serviço entregue. No ambiente

externo, as Oportunidades (Opportunities) e Ameaças (Threats) focam no crescimento

do mercado de Facilities, bem como nos desafios de se adequar as normas

regulamentadoras cada vez mais rigorosas e ao mercado escasso de profissionais

que atendam aos requisitos do trabalho operacional. O apêndice A ilustra essa análise

SWOT.

65

Forças:

• Mão de obra qualificada na equipe de manutenção;

• Cortesia dos funcionários no atendimento ao cliente;

• Bom relacionamento entre equipe e gestão;

• Centralização da gestão das ordens de serviço na Sede RJ com equipe

própria para a função;

• Tecnologia empregada ao processo com aquisição de softwares para

otimização;

• Gestão da área aberta a inovações e mudanças nos processos;

Fraquezas:

• Redução da força de trabalho operacional com os cortes aplicados;

• Orçamento disponibilizado abaixo do necessário;

• Dificuldade no controle orçamentário para realização da compra de materiais

e pagamento dos fornecedores;

• Gerência não ativa nos problemas com serviços, funcionários e clientes

internos;

• Ausência de alinhamento com TI interna para resolução das pendências com

os sistemas e softwares contratados;

• Falta de treinamento para os colaboradores com os procedimentos

operacionais padrões;

• Trabalho dos funcionários apresenta riscos à Segurança do Trabalho;

• Desmotivação dos funcionários devido ao trabalho, salário e benefícios;

• Ausência de ferramentas e EPI’s adequados para execução dos serviços;

• Imagem da área fragilizada perante o cliente;

• Qualidade do serviço prestado prejudicada e inferior ao ideal.

Oportunidades:

• Investimento da Holding para adequação da estrutura atual dos prédios

conforme é adotado na Itália;

• Transição do contrato da manutenção para novo fornecedor;

• Crescimento do mercado de Facilities, trazendo novos fornecedores e novas

práticas de gestão especificas para o processo;

66

• Aquisição de novas distribuidoras pelo grupo, ampliando o leque de serviços

oferecidos e outros locais.

Ameaças:

• Alteração das Normas Regulamentadoras necessárias para as funções

exercidas, necessitando de adequação constante dos profissionais que as

desempenham.

• Auditorias externas constantes realizadas no prédio, principalmente

relacionadas ao Call Center, que precisam seguir normas regulamentadoras

rigorosas;

• Estrutura dos prédios degradadas devido a idade das construções;

• Fornecedor da manutenção é o detentor da tecnologia dos softwares;

• Mudanças estruturais e de direcionamento da Holding com base na estratégia

de abertura ao mercado.

• Escassez de mão de obra qualificada no mercado para as funções exercidas;

• Mudanças nas diretrizes de contratação de empresas da Holding, por ter

requisitos que precisam ser cumpridos para efetivação do contrato.

Após essa etapa, todos os aspectos foram ponderados visando chegar a um

diagnóstico estratégico para orientar o novo posicionamento da área e suas ações

futuras. De Moura (2004) desenvolveu um modelo no qual o cruzamento dos aspectos

que mais se sobressaem na SWOT representa qual tipo de estratégia deve ser

adotada pela empresa. São elas:

• Estratégia de Desenvolvimento: nessa estratégia as organizações buscam

meios de inserção em novos mercados, com o desenvolvimento de

produtos/serviços, tecnologias e procura de clientes potenciais.

• Estratégia de Crescimento: quando a empresa possui oportunidades no

mercado, a estratégia para superar suas fraquezas pode ser de integração

vertical, horizontal, expansão, fusão com outra empresa etc.

• Estratégia de Manutenção: essa estratégia está associada à estabilidade da

empresa com relação a sua atual posição no mercado. Busca-se um

comportamento defensivo diante das ameaças, que pode ser feito através de

67

especialização, domínio de um segmento do mercado ou apenas de

conservação da sua posição.

• Estratégia de Sobrevivência: para esse caso a empresa precisa reduzir custos

operacionais, tirar o investimento em produtos/serviços que não geram lucro e,

em último dos casos, encerrar suas atividades com liquidação da sua carteira

de produtos, clientes e fornecedores.

Tabela 12 – Modelo de Diagnóstico Estratégico

Diagnóstico Estratégico Ambiente Interno

Forças Fraquezas

Ambiente Externo

Oportunidades DESENVOLVIMENTO CRESCIMENTO

Ameaças MANUTENÇÃO SOBREVIVÊNCIA

Fonte: Qualidade e Gestão Ambiental (Moura, 2010)

A priorização dos pontos identificados para cada aspecto do ambiente interno

utilizou uma distribuição de pesos, bem como uma análise do desempenho, variando

de forte a fraca, e do grau de importância do item, podendo ser alto ou baixo. Já no

ambiente externo, manteve-se a distribuição de pesos, mas os aspectos analisados

foram a relevância do item e a probabilidade de ocorrência, ambos com escala

variando entre alta e baixa. O total corresponde ao somatório de todos os pesos

atribuídos (Kotler, 2000).

Tabela 13 - Priorização das Forças

1 2 3 FORTE FRACO ALTA BAIXA

1 Mão de obra qualificada na equipe de manutenção; 3 x x

2 Cortesia dos funcionários no atendimento ao cliente; 3 x x

3 Bom relacionamento entre equipe e gestão; 1 x x

4Centralização da gestão das ordens de serviço na Sede

RJ com equipe própria para a função;2 x x

5 Tecnologia empregada ao processo com aquisição de

softwares para otimização; 2 x x

6 Gestão aberta a inovações e mudanças nos processos; 3 x x

N° DO

ITEMPONTOS IDENTIFICADOS

PESO DESEMPENHO IMPORTÂNCIA

Total 14

68

Tabela 14 - Priorização das Fraquezas

Tabela 15 - Priorização das Oportunidades

1 2 3 FORTE FRACO ALTA BAIXA

1Redução da força de trabalho operacional com os cortes

aplicados;3 x x

2 Orçamento disponibilizado abaixo do necessário; 3 x x

3Dificuldade no controle orçamentário para realização da

compra de materiais e pagamento dos fornecedores;2 x x

4Gerência não ativa nos problemas com serviços,

funcionários e clientes internos;3 x x

5Ausência de alinhamento com TI interna para resolução

das pendências com os sistemas e softwares

contratados;

1 x x

6Falta de treinamento para os colaboradores com os

procedimentos operacionais padrões;3 x x

7Trabalho dos funcionários apresenta riscos à Segurança

do Trabalho;2 x x

8Desmotivação dos funcionários devido ao trabalho,

salário e benefícios;1 x x

9Ausência de ferramentas e EPI’s adequados para

execução dos serviços;3 x x

10 Imagem da área fragilizada perante o cliente; 3 x x

11Qualidade do serviço prestado prejudicada e inferior ao

ideal.3 x x

N° DO


PESO DESEMPENHO IMPORTÂNCIA

Total 27

1 2 3 ALTA BAIXA ALTA BAIXA

1Investimento da Holding para adequação da estrutura

atual dos prédios conforme é adotado na Itália;2 x x

2Transição do contrato da manutenção para novo

fornecedor;3 x x

3

Crescimento do mercado de Facilities , trazendo novos

fornecedores e novas práticas de gestão especificas

para o processo;

3 x x

4Aquisição de novas distribuidoras pelo grupo, ampliando

o leque de serviços oferecidos e outros locais1 x x

N° DO


PESO ATRAÇÃOPROBABILIDADE

DE SUCESSO

Total 9

69

Tabela 16 - Priorização das Ameaças

Posteriormente, uma matriz de cruzamento foi elaborada com os pontos dos

quatro aspectos da SWOT. Para equilíbrar a matriz, foram escolhidas apenas seis

fraquezas e quatro ameaças com base na distribuição de pesos feita na priorização.

Avaliou-se a relação utilizando a escala: 1 para “Pouco Significante”, 2 para

“Significante” e 3 para “Muito Significante”.

A tabela 17 mostra a pontuação encontrada após o cruzamento dos dados

considerando as estratégias do modelo de Moura (2010). Quanto maior a pontuação

do cruzamento entre as forças, oportunidades e ameaças, melhores são as chances

da área de se fortificar ou se proteger. O inverso é válido para o cruzamento entre as

fraquezas, oportunidades e ameaças: quanto menor a pontuação, melhor para que

os pontos fracos não interfiram nessas relações. A pontuação máxima seria de 72 e

a mínima de 24.

Tem-se então que a estratégia mais adequada a ser adotada pela área é a de

crescimento, já que, apesar das fraquezas encontradas, possui um ambiente externo

com oportunidades que podem ser aproveitadas. Um exemplo é a relação dada como

“Muito significante” entre todos as fraquezas para a oportunidade de transição do

1 2 3 ALTA BAIXA ALTA BAIXA

1

Alteração das Normas Regulamentadoras necessárias

para as funções exercidas, necessitando de adequação

constante dos profissionais que as desempenham.

2 x x

2

Auditorias externas constantes realizadas no prédio,

principalmente relacionadas ao Call Center , que

precisam seguir normas regulamentadoras rigorosas;

1 x x

3Estrutura dos prédios degradadas devido a idade das

construções;3 x x

4Fornecedor da manutenção é o detentor da tecnologia

dos softwares;1 x x

5Mudanças estruturais e de direcionamento da Holding

com base na estratégia de abertura ao mercado.2 x x

6Escassez de mão de obra qualificada no mercado para

as funções exercidas;2 x x

7

Mudanças nas diretrizes de contratação de empresas

da Holding, por ter requisitos que precisam ser

cumpridos para efetivação do contrato

1 x x

PROBABILIDADE

DE OCORRÊNCIA

Total 12

N° DO


PESO RELEVÂNCIA

70

contrato da manutenção para novo fornecedor e também para o crescimento do

mercado de facilities e suas novas práticas.

Tabela 17 - Matriz de cruzamento entre forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.

Investim

ento

da H

old

ing

para

adequação d

a e

str

utu

ra

atu

al dos p

rédio

s c

onfo

rme é

adota

do n

a I

tália

;

Tra

nsiç

ão d

o c

ontr

ato

da m

anute

nção p

ara

novo

forn

ecedor;

Cre

scim

ento

do m

erc

ado d

e F

acili

ties

, tr

azendo n

ovos

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ecedore

s e

novas p

ráticas d

e g

estã

o e

specific

as p

ara

o p

rocesso;

Aquis

ição d

e n

ovas d

istr

ibuid

ora

s p

elo

gru

po,

am

plia

ndo o

leque d

e s

erv

iços o

fere

cid

os e

outr

os locais

Altera

ção d

as N

orm

as R

egula

menta

dora

s n

ecessárias

para

as f

unções e

xerc

idas,

necessitando d

e a

dequação

consta

nte

dos p

rofissio

nais

que a

s d

esem

penham

.

Estr

utu

ra d

os p

rédio

s d

egra

dadas d

evid

o a

idade d

as

constr

uções;

Mudanças e

str

utu

rais

e d

e d

irecio

nam

ento

da H

old

ing

com

base n

a e

str

até

gia

de a

bert

ura

ao m

erc

ado.

Escassez d

e m

ão d

e o

bra

qualif

icada n

o m

erc

ado p

ara

as

funções e

xerc

idas;

Mão de obra qualificada na equipe de

manutenção;1 3 2 1 7 3 1 1 3 8

Cortesia dos funcionários no atendimento ao

cliente;1 3 1 2 7 1 1 1 2 5

Bom relacionamento entre equipe e gestão; 1 3 2 1 7 1 1 2 3 7

Centralização da gestão das ordens de serviço

na Sede RJ com equipe própria para a função;2 3 2 3 10 1 1 2 2 6

Tecnologia empregada ao processo com

aquisição de softwares para otimização; 2 3 3 2 10 1 1 2 2 6

Gestão aberta a inovações e mudanças nos

processos;3 3 3 3 12 2 3 3 2 10

SUBTOTAL 10 18 13 12 53 9 8 11 14 42

Orçamento disponibilizado abaixo do

necessário para as operações.3 3 3 3 12 1 3 1 3 8

Gerência não ativa nos problemas com

serviços, funcionários e clientes internos;3 2 3 2 10 1 1 3 2 7

Falta de treinamento para os colaboradores

com os procedimentos operacionais padrões;1 3 3 2 9 3 1 1 3 8

Ausência de ferramentas e EPI’s adequados

para execução dos serviços;1 3 2 1 7 3 3 2 2 10

Imagem da área fragilizada perante o cliente; 3 3 2 2 10 1 3 3 3 10

Qualidade do serviço prestado prejudicada e

inferior ao ideal.3 3 2 1 9 1 3 2 3 9

SUBTOTAL 14 17 15 11 57 10 14 12 16 52

FR

AQ

UE

ZA

S

OPORTUNIDADES

SU

BT

OT

AL

AMEAÇAS

SU

BT

OT

AL

FO

RÇ

AS

71

Tabela 18 - Ranking obtido para as estratégias

RANKING ESTRATÉGIA PONTUAÇÃO

1 Crescimento 57

2 Desenvolvimento 53

3 Sobrevivência 52

4 Manutenção 42

4.3.2 PRIORIZAÇÃO DOS PROBLEMAS

Com a determinação de uma estratégia adequada à situação vivida pela área,

os problemas detectados foram observados à luz do novo posicionamento. Tem-se

então a necessidade de priorizá-los para discenir quais possuem maior impacto na

realidade da área e tomar ações corretivas.

A técnica estátistica desenvolvida por Vilfredo Pareto permite definir quais

prioridades serão tratadas, contribuindo para uma tomada de decisão mais assertiva,

um dimensionamento correto de recursos no que trará melhores resultados e, por

subsequente, uma melhoria dos processos. O autor afirma que um número menor de

itens priorizados é responsável por 80% dos prejuízos de uma empresa, sendo essa

relação conhecida como 80/20 ou Diagrama de Pareto.

Para priorizar os problemas que possuem maior relevância para a área, foi

empregado o método da Matriz GUTFI, usado para transformar os dados qualitativos

em quantitativos e favorecer as análises do Diagrama de Pareto (Lima, 2013). Esse

modelo utiliza os critérios de Gravidade (G), Urgência (U), Tendência (T), Facilidade

(F) e Investimento (I), cada um possuindo um tipo de questionamento para contribuir

na avaliação.

• Gravidade: Qual o grau de impacto sobre resultados se nada for feito? Quais

as consequências?

• Urgência: Quão rápido precisa ser tomada uma providência?

72

• Tendência: O quanto o problema se tornará maior a longo prazo? O que

acontecerá se nada for feito?

• Facilidade: O problema é de fácil resolução?

• Investimento: Quanto é o investimento financeiro necessário?

As questões foram examinadas junto a equipe de gestão da área, atribuindo

pontos para cada problema levantado com base na tabela 18. O total para cada item

é o produto das pontuações.

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 = 𝐺 ×𝑈 ×𝑇 ×𝐹×𝐼

Tabela 19 - Pontuação utilizada para a Matriz GUTFI

Pontuação Gravidade (G) Urgência (U) Tendência (T) Facilidade (F) Investimento (I)

5

Os prejuízos, dificuldades são extremamente graves

É necessária uma ação corretiva

Se nada for feito a situação irá piorar rapidamente

O problema é muito fácil de ser resolvido

Não é necessário nenhum investimento para resolver o problema

4

Os prejuízos, dificuldades são muito graves

Com alguma urgência

Vai piorar em pouco tempo

O problema é fácil de ser resolvido

Algum investimento é necessário para resolver o problema

3 Os prejuízos, dificuldades são graves

O mais cedo possível

Vai piorar em médio prazo

Existe alguma dificuldade para resolver

Gastos de recursos alem do orçamento da área, mas aprovável em nível imediatamente superior

2

Os prejuízos, dificuldades são pouco graves

Pode esperar um pouco

Vai piorar em longo prazo

O problema é difícil de ser resolvido

Gastos de recursos que requerem remanejamento de recursos do orçamento da empresa, em nível de diretoria

1

Os prejuízos, dificuldades são sem gravidade

Não tem pressa

Não vai piorar e pode até melhorar

O problema é muito difícil de ser resolvido

Gastos de recursos ($, homem-hora, equipamentos etc) muito significativos

Fonte: Adaptado Lima (2013)

73

Tabela 20 - Matriz GUTFI para listagem de problemas

N° Problema G U T F I Total % % Acumulado

1 Má gestão das ordens de serviços 4 5 3 5 3 900 29% 29%

2 Mau dimensionamento dos prazos de

atendimento 3 4 4 4 4 768 24% 53%

3 Falta de gestão por indicadores 3 4 3 4 4 576 18% 71%

4 Redução de mão-de-obra na operação 3 3 3 3 3 243 8% 79%

5 Baixa automatização dos processos 4 3 3 3 2 216 7% 86%

6 Insatisfação dos clientes internos 2 3 2 4 4 192 6% 92%

7 Estrutura do prédio é antiga 4 4 4 2 1 128 4% 96%

8 Problemas no sistema de refrigeração do

prédio 4 4 4 2 1 128 4% 100%

O resultado da matriz GUTFI foi enumerado em ordem decrescente de

pontuação. Utilizando a análise de Pareto, aproximadamente 80% dos problemas

mais relevantes para a área são os quatro primeiros itens listados, sendo uma relação

de ½ na listagem total. Todos eles se assemelham pela baixa necessidade de

investimentos financeiros e pela facilidade de serem solucionados. Um Diagrama de

Pareto foi construído com os valores para uma melhor visualização do resultado.Nota-

se que, mesmo a má gestão das ordens de serviço e o mau dimensionamento dos

prazos de atendimento obtiveram pontuações bem altas e totalizam mais da metade

do percentual acumulado. Já a redução da mão de obra e a baixa automatização dos

processos tiveram resultados bem próximos, diferenciando-se pela facilidade na

resolução.

Tendo os problemas de má gestão das ordens de serviço e dos prazos de

atendimento das solicitações na listagem de prioridades, deve-se relacioná-los com a

visão que o cliente possui da área e confirmar se sua percepção também se equipara

com a da gestão.

74

Figura 15 - Diagrama de Pareto

4.3.3 RESULTADO DO SERVQUAL

Após identificar os problemas mais importantes para a atuação da área, foi

necessário compreender qual a visão do cliente interno perante os serviços prestados

pela equipe de manutenção do prédio Niterói. O questionário SERVQUAL foi usado

por ser um permitir, durante a avaliação, a distinção do que é esperado pelo cliente e

de como ele percebe o que lhe é entregue.

A aplicação do SERVQUAL aconteceu durante dois comitês internos de clientes,

realizados pela área de Gestão e Relacionamento, através de folha impressa com o

questionário. Esses comitês buscam expor aos setores os resultados da área de

Facilities, situações e problemas recorrentes, planos de ações, dentre outras

particularidades do andar. A ideia é que os representantes das áreas possam

participar da melhoria dos processos, com novos pontos de vistas para adequá-los

ainda mais as suas necessidades. No total foram obtidas 19 respostas, conforme

tabelas 20 e 21.

900

768

576

243 216 192128 128

29%

53%

71%79%

86%92% 96% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

100

200

300

400

500

600

700

800

900

1000

1 2 3 4 5 6 7 8

Total % acumulado

75

Tabela 21 - Resultado para o questionário de Expectativa do cliente

Expectativa Tabulação dos Dados

1 2 3 4 5 6 7

Ta

ng

íve

is


0 0 0 0 1 1 17

E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas

0 0 0 1 0 3 15


0 0 0 0 0 1 18

E4 A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.

0 0 0 0 0 2 17

Co

nfi

ab

ilid

ad

e


0 0 0 0 1 2 16

E6 Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.

0 0 0 3 2 1 13

E7 A área deve ser confiável 0 0 0 0 1 3 15


0 0 0 0 1 1 17


0 0 0 0 2 6 11

Pre

ste

za E10


0 0 0 0 1 0 18


0 0 0 0 1 4 14

Se

gu

ran

ça


0 0 0 0 3 5 11


0 0 0 1 2 4 12

E14 Os funcionários deveriam ser educados. 0 0 0 1 0 2 16


0 0 0 0 1 3 15

Em

pa

tia E16

Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.

0 0 0 0 2 9 8


0 0 0 0 2 4 13

76

Expectativa Tabulação dos Dados

1 2 3 4 5 6 7


0 0 0 0 0 3 16


0 0 0 0 1 3 15

E20 Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.

0 0 0 1 2 2 14

Tabela 22 - Respostas para o questionário de Percepção do cliente

Percepção Tabulação dos Dados

1 2 3 4 5 6 7

Ta

ng

íve

is

P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.

0 1 0 3 6 2 7

P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas

2 1 4 5 0 3 4

P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário

0 0 1 2 1 3 12

P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.

3 0 0 1 1 5 9

Co

nfi

ab

ilid

ad

e

P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz

1 3 2 0 1 2 10

P6

Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.

0 0 0 1 2 4 12

P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.

0 0 3 0 4 3 9

P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido

0 0 0 5 3 3 8

P9 A área mantém seus registros de forma correta.

0 0 0 0 3 1 15

Pre

ste

za P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.

0 2 0 0 1 5 11

P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes

0 0 0 0 2 4 13

Se

gu

ra

nç

a

P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.

0 0 0 0 5 4 10

77

Percepção Tabulação dos Dados

1 2 3 4 5 6 7

P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes

0 0 2 0 2 6 9

P14 Os funcionários são educados. 0 0 0 0 0 2 17

P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.

0 0 0 3 0 3 13

Em

pa

tia

P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.

0 0 0 0 6 7 6

P17 Os funcionários são corteses no atendimento.

0 0 0 0 0 4 15

P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente

0 1 0 1 0 3 14

P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.

0 0 0 1 1 7 10

P20 Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.

0 0 1 2 2 2 12

Utilizando as equações 1, 2 e 3 para cálculo de gaps, foi possível determinar as

pontuações dadas para cada questão e, posteriormente, calcular os gaps para as

cinco dimensões do SERVQUAL, como apresentado nas tabelas 22 e 23.

Tabela 23 - Pontuação final por questão e gaps encontrados

Expectativa Nota Final

Percepção Nota Final

GAP

Ta

ng

íve

is


6,84 P1 A diretoria possui as ferramentas adequadas para a realização do trabalho.

5,53 1,32

E2 As instalações físicas deveriam ser atrativas

6,68 P2 As instalações físicas da empresa são visualmente atrativas

4,32 2,37


6,95 P3 Os funcionários utilizam o uniforme e fazem o uso do EPI, quando necessário

6,21 0,74

E4

A aparência das instalações da empresa deveria estar de acordo com o serviço oferecido.

6,89 P4 A aparência das instalações da empresa está de acordo com o serviço oferecido.

5,53 1,37

Co

nfi

ab

i

lid

ad

e


6,79 P5 Quando a área promete fazer algo em certo tempo, realmente faz

5,26 1,53

78

Expectativa Nota Final

Percepção Nota Final

GAP

E6

Quando um cliente tem um problema, a área deveria demonstrar um interesse sincero em solucioná-lo.

6,26 P6

Quando um cliente tem um problema, a área demonstra interesse sincero em solucioná-lo.

6,42 -0,16

E7 A área deve ser confiável 6,74 P7 A área executa o serviço corretamente já na primeira vez.

5,79 0,95


6,84 P8 A área cumpre o serviço no tempo prometido

5,74 1,11


6,47 P9 A área mantém seus registros de forma correta.

6,63 -0,16

Pre

ste

za E10


6,89 P10 A área informa aos clientes quando os serviços serão realizados.

6,11 0,79


6,68 P11 Os funcionários estão sempre dispostos a ajudar os clientes

6,58 0,11

Se

gu

ran

ça


6,42 P12 O comportamento dos funcionários transmite confiança aos clientes.

6,26 0,16


6,42 P13 Os serviços prestados transmitem segurança para os clientes

6,05 0,37

E14 Os funcionários deveriam ser educados.

6,74 P14 Os funcionários são educados.

6,89 -0,16


6,74 P15 Os funcionários têm conhecimento necessário para prestar o serviço ao cliente.

6,37 0,37

Em

pa

tia

E16 Os funcionários deveriam dar atenção individualizada aos clientes.

6,32 P16 Os funcionários dão atenção individualizada aos clientes.

6,00 0,32


6,58 P17 Os funcionários são corteses no atendimento.

6,79 -0,21


6,84 P18 Os funcionários compreendem as dificuldades e necessidades do cliente

6,42 0,42


6,74 P19 A diretoria tem a satisfação de seus clientes como objetivo.

6,37 0,37

E20

Funcionários devem possuir horários de trabalho convenientes para atendimento.

6,53 P20

Os funcionários possuem horários de trabalho convenientes para atendimento.

6,16 0,37

79

Tabela 24 - Resultado do SERVQUAL para cada dimensão

Dimensões Expectativa Percepção GAP

Tangível 6,84 5,37 1,47

Confiabilidade 6,62 5,97 0,65

Presteza 6,79 6,34 0,45

Empatia 6,60 6,35 0,25

Segurança 6,58 6,39 0,18

O resultado apresentou gaps negativos para apenas quatro itens do

questionário, ou seja, a percepção do cliente está acima do que ele espera para esses

pontos. Como essa diferença foi pequena, variando entre -0,16 e -0,21, não foi

necessária nenhuma ação imediata. Os recursos direcionados para esses quesitos

podem ser mantidos.

No mais, todas as questões apontaram gaps positivos, expondo as lacunas do

processo. O pior resultado encontrado foi na dimensão tangibilidade, onde a

expectativa pelos serviços é a maior e a percepção a menor dentre todas. Explorando

as questões da dimensão, nota-se o item com 2,37 de gap referente a avaliação das

condições da estrutura predial, problema listado, mas não priorizado pela matriz

GUTFI devido ao alto investimento necessário para mudanças.

A segunda dimensão pior avaliada foi a confiabilidade, onde os gaps mais altos

são das questões relacionadas ao cumprimento do prazo para atendimento. O tempo

de atendimento aparece como problema priorizado, e está relacionado com os ANS

propostos para cada serviço e a equipe disponível para executá-los. A visão da gestão

da área e a do cliente estão alinhadas e esse é um problema mais plausível para

atuação da área. A análise foi feita através de ferramentas estatísticas.

As dimensões presteza, empatia e segurança também apresentaram gaps

positivos, porém com variações menores comparado aos dois anteriores. Considerou-

se apenas as dimensões que tiveram a percepção do cliente abaixo da nota 6. O

gráfico ilustra todos gaps encontrados.

80

Gráfico 1 – Gráfico Radar dos Gaps por dimensão

4.3.4 GRÁFICOS DE CONTROLE E CAPABILIDADE

De posse do problema em comum confirmado pela avaliação da gestão e dos

clientes internos, foram aplicadas as técnicas de Controle Estatístico do Processo

(CEP) para observar se os prazos de atendimento informados pela área estavam de

acordo com o que é praticado pelos executores dos serviços. Primeiro, os dados foram

submetidos a uma análise por cartas de controle e, para os casos onde o processo

estava sob controle, aplicou-se a avaliação de capabilidade.

A análise foi feita considerando o histórico de dados de atendimento no intervalo

de outubro/15 a outubro/16 em cada um dos 7 serviços que representam a maior

parcela no total de solicitações. As amostras foram escolhidas aleatoriamente com o

auxílio de uma planilha em Excel, limitando-se a 8 amostras para cada mês. Como

são dados coletados em subgrupos (meses), usou-se a análise da Carta Xbarra-R

para verificar a centralização e variação do processo. O software foi configurado para

que todos os 9 testes apresentados no capítulo 3 fossem realizados nas amostras.

Para o serviço de conserto de mobiliário, verificou-se que ambas as cartas foram

recusadas nos testes para causas especiais. Três pontos falharam no teste 1, que

81

indica pontos a mais de 3 desvios padrão a partir da linha central, um ponto falhou no

teste 5 e outro no teste 6, ambos avaliando a falta de um padrão na variação dos

pequenos desvios do processo. Concluiu-se, então, que o processo está fora de

controle devido a variação atípica dos dados e a incidência de causas especiais, que

devem ser investigadas.

Figura 16 - Carta Xbarra-R para Conserto de Mobiliário

Para o serviço de manutenção de ar condicionado, a carta R não apresentou

imprecisões e a carta Xbarra apenas falhou no teste 5. Mesmo com a falha

apresentada, o processo pode ser considerado sob controle, pois o teste 5 funciona

como uma sensibilidade adicional para o teste 1, mas não o sobrepõe. O mesmo pode

se assumir ao serviço de manutenção de equipamentos gerais: o teste 6 também é

uma referência de sensibilidade para o teste 1. Logo, o processo também está sob

controle e ambos os serviços podem passar para a etapa de análise de capabilidade.

Em seguida, averiguou-se os serviços de substituição de lâmpadas e

manutenção elétrica. Seguindo a análise feita para as cartas de conserto de mobiliário,

as cartas para esses serviços também falharam nos testes 1 e 5, indicando desvios

na média do processo. Também podem ser considerados processos fora de controle.

13121110987654321

6

5

4

3

2

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__X=3,646

LSC=5,534

LIC=1,758

13121110987654321

20

15

10

5

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=8,46

LSC=13,99

LIC=2,93

5

1

6

1

1

Carta Xbarra-R de Conserto de Mobiliário

82

As cartas de controle para os serviços de manutenção hidráulica e transporte de

materiais não apresentaram variações em nenhum dos testes aplicados pelo

programa Minitab. Logo os processos podem ser considerados sob controle, ou seja,

processos previsíveis e que podem ser observados na análise de capabilidade.

Figura 17 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Ar Condicionado

13121110987654321

6,0

4,5

3,0

1,5

0,0

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__

X=3,246

LSC=5,820

LIC=0,673

13121110987654321

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=4,46

LSC=9,43

LIC=0

5

Carta Xbarra-R de Manutenção de Ar Condicionado

13121110987654321

6

5

4

3

2

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__X=3,877

LSC=5,608

LIC=2,146

13121110987654321

10,0

7,5

5,0

2,5

0,0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=5,62

LSC=9,98

LIC=1,25

6

Carta Xbarra-R de Manutenção de Aparelhos Gerais

Figura 18 - Carta Xbarra-R para Manutenção de Aparelho Gerais

83

Figura 19 - Carta Xbarra-R para Substituição de Lâmpadas

13121110987654321

5

4

3

2

1

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__X=3,115

LSC=4,996

LIC=1,235

13121110987654321

4

3

2

1

0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_

R=1

LSC=3,267

LIC=0

11

5

5

1

1

Carta Xbarra-R de Substituição de Lâmpadas

13121110987654321

6

5

4

3

2

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__X=3,631

LSC=5,243

LIC=2,019

13121110987654321

8

6

4

2

0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=5,231

LSC=9,295

LIC=1,167

1

Carta Xbarra-R de Manutenção Elétrica

Figura 20 - Carta Xbarra-R para Manutenção Elétrica

84

O próximo passo foi avaliar a capacidade do processo, observando se ele é ou

não capaz de produzir serviços que atendem as especificações, ou seja, os prazos de

atendimento dos serviços acordados com os clientes internos. Essa análise só pode

ser feita em processos sob controle pois, caso contrário, as estimativas seriam

Figura 21 - Carta Xbarra-R para Manutenção Hidráulica

Figura 22 - Gráfico Xbarra-R para Transporte de Materiais

13121110987654321

4

3

2

1

0

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__

X=2,569

LSC=4,655

LIC=0,484

13121110987654321

8

6

4

2

0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=3,615

LSC=7,645

LIC=0

Carta Xbarra-R de Manutenção Hidraúlica

13121110987654321

4,8

3,6

2,4

1,2

0,0

Amostra

Mé

dia

Am

ost

ral

__

X=2,415

LSC=4,811

LIC=0,019

13121110987654321

8

6

4

2

0

Amostra

Am

plit

ud

e A

mo

stra

l

_R=4,154

LSC=8,783

LIC=0

Carta Xbarra-R de Transporte de Materiais

85

imprecisas. As cartas de controle Xbarra-R novamente aparecem como produto nessa

avaliação, mas todas já foram previamente analisadas.

Examinando os gráficos dos últimos 13 subgrupos, percebe-se quem em todos

os casos a distribuição dos pontos não é simetrica em torno da média do processo.

Na análise do histograma de capacidade, observa-se a normalidade dos dados com

base nos limites inferior e superior estipulados, ou seja, o prazo mínimo e o prazo

máximo de execução do serviço. Considerou-se para todos os serviços o tempo

mínimo de 0 dias e o tempo máximo de 7 dias. Novamente, nenhum dos serviços

apresentou uma distribuição semelhante a normal, o que também pode ser confirmado

no gráfico de probabilidade normal, com vários pontos dispersos da linha reta do

gráfico, e com a estatística de teste Anderson-Darling calculada pelo software, que

apresenta um P-valor<0,005, rejeitando-se portanto a hipótese nula, de que os dados

apresentam uma distribuição normal.

Na última avaliação está o gráfico de capacidade, onde a verificação deve ser

dividida em duas. Primeiramente, observa-se na parte central se os intervalos Global

e Dentro estão contidos dentro do intervalo de Especificação. Para os quatro serviços

observados todos os intervalos globais e dentro ultrapassam os intervalos de

especificação, o que mostra que os processos não atendem aos requisitos. A segunda

etapa é avaliar os valores calculados para os índices Cp, Cpk, Pp e Ppk. Nenhum dos

valores apresentados superou o índice de 1,3 considerado mínimo para aceitação do

processo.

Conclui-se então que, mesmo tendo os três serviços considerados sob controle

na análise de cartas de controle, nenhum se mostrou capaz de atender as

especificações almejadas. Para que o processo evolua e seja considerado capaz de

operar, são necessárias ações sobre as anomalias para atuação da gerência.

86

Figura 23 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Ar Condicionado

Figura 24 - Análise de Capabilidade para Manutenção de Aparelhos Gerais

87

Figura 25 - Análise de Capabilidade para Transporte de Materiais

Figura 26 - Análise de Capabilidade para Manutenção Hidráulica

88

Serviço Carta de Controle Capabilidade

Conserto de Mobiliário Fora de controle Não analisada

Manutenção de Ar Condicionado Sob controle Não capaz

Substituição de Lâmpadas Fora de controle Não analisada

Manutenção de Equipamentos Gerais Sob controle Não capaz

Manutenção Elétrica Fora de controle Não analisada

Manutenção Hidráulica Sob controle Não capaz

Transporte de Materiais Sob controle Não capaz

4.3.5 DIAGRAMA CAUSA E EFEITO

Tendo a certeza de que os tempos de atendimento do serviço não são atendidos

pelo processo e motivam a insatisfação do cliente, foi feito um Diagrama de Causa e

Efeito para se chegar as principais causas do por quê o atendimento da área ainda é

insatisfatório para os clientes. Essa ferramenta foi adotada por ser uma melhor

representação gráfica e permitir a disposição das informações de forma que as

possíveis causas sejam identificadas.

A metodologia usada para construção do diagrama baseou-se nas seis

categorias que englobam as causas fundamentais de um problema, conhecidas como

6M. As definições para cada categoria estão representadas na tabela 24. O problema

analisado foi o não cumprimento dos prazos de atendimento e, através da técnica

brainstorming com a participação de funcionários da área de Gestão e

Relacionamento e da área de Facilities, foi possível detectar causas que ajudaram na

elaboração das propostas de ações.

Tabela 25 - Definição das categorias 6M

Categoria Descrição

Método Procedimentos, execução do trabalho

Matéria Prima Utilização de ferramentas e equipamentos

Mão de Obra Treinamento, motivação, divisão

Máquinas Manutenção de equipamento, segurança na operção

Medição Instrumentos de medida, verificação do processo

Meio Ambiente Relações entre a equipe, ambiente de trabalho e meio ambiente

89

Figura 27 - Diagrama de Causa e Efeito

90

Novamente, fez-se a priorização das causas utilizando a Matriz GUTFI e o

Diagrama de Pareto. Das 11 causas propostas, 5 foram priorizadas para a etapa de

construção dos planos de ação.

Tabela 26 - Matriz GUTFI das causas

N° Causas G U T F I Total % %

Acumulado

1 Falta de treinamento 3 4 4 5 5 1200 22% 22%

2 Não é feita inspeção do serviço 3 4 4 4 5 960 18% 40%

3 Procedimentos operacionais não são bem definidos

3 4 4 3 5 720 13% 53%

4 Falta de equipamentos/ferramentas adequadas

4 5 4 3 3 720 13% 67%

5 Não cumprimento do Plano de Manutenção Operação e Controle (PMOC)

4 5 3 3 3 540 10% 76%

6 Falta de registro de execução do serviço 3 4 3 5 3 540 10% 86%

7 Falhas e defeitos das máquinas não são registrados

5 4 2 3 4 480 9% 95%

8 Desmotivação da equipe 1 3 3 4 4 144 3% 98%

9 Sistema de OS ultrapassado 2 2 2 3 2 48 1% 99%

10 Estrutura do prédio antiga 3 2 3 2 1 36 1% 100%

11 Acúmulo de funções 2 3 2 2 1 24 0,4% 100%

Figura 28 - Diagrama de Pareto para as causas

1200

960

720 720

540 540480

14448 36 24

22%

40%

53%

67%

76%

86%

95% 98% 99% 100% 100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11

Total % Acumulado

91

4.4 PROPOSTA DE AÇÕES

Com a análise dos dados concluída, foi possível desenvolver planos de ação

com base no modelo 5W2H1S e no direcionamento estratégico adequado para a área.

Por ser uma estratégia de crescimento visando a satisfação dos clientes, as propostas

foram pensadas também recapitulando os gaps encontrados no questionário

SERVQUAL.

4.4.1 PLANOS DE AÇÃO

Para a criação dos planos de ação foram utilizadas as causas encontradas no

Diagrama de Causa e Efeito e priorizadas pelo Diagrama de Pareto, sendo as cinco

primeiras causas correspondentes a aproximadamente 80%, segundo a regra.

Examinando as causas 1 e 3, elaborou-se um plano de ação único e completo

englobando ambas, já que estão diretamente relacionadas. Para as demais causas,

foi criado um plano de ação individual.

Os indicadores que representam os resultados dos planos de ação foram

acrescidos com a simbologia: ++, representando que, quanto maior o resultado

encontrado no indicador, melhor o desempenho do mesmo; e -+, quanto menor o

resultado, melhor para o indicador. Isso ajuda para o entendimento do que buscar e

interpretar em um resultado.

Tabela 27 - Plano de Ação para Causa 1 e 3

Causa Procedimentos operacionais não são bem definidos/ Falta de

treinamento

What? - Definir procedimentos - Relatórios de gestão das OS - Reuniões periódicas de resultado

Why?

Para evitar retrabalho e possibilitar rapidez, melhor compreensão e transparência para alcançar os resultados desejados. Além disso, pode-se medir a eficácia e eficiência dos processos.

92

Causa Procedimentos operacionais não são bem definidos/ Falta de

treinamento

Where? Empresa estudada

When? O mais cedo possível

Who? - Helpdesk de Gestão - Equipe de Gestão e Relacionamento

How?

- Identificar processos, atividades essenciais e stakeholders. - Mapear processos; - Identificar atividades críticas e inconformidades; - Identificar e implementar melhorias no processo; - Fazer fluxogramas das atividades; - Confeccionar book de procedimentos como consulta para funcionários. - Fazer treinamento com as equipes para revisão dos procedimentos periodicamente. - Rever procedimentos periodicamente.

How much? HH do funcionário + Custo do mapeamento dos processos

Show

- Quantidade de treinamentos feitos com equipe (++);

- Percentual de procedimentos escritos (++):

- Percentual de atividades conformes (++).

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑑𝑖𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜𝑠 𝑒𝑠𝑐𝑟𝑖𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑟𝑜𝑐𝑒𝑠𝑠𝑜𝑠 𝑚𝑎𝑝𝑒𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑐𝑜𝑛𝑓𝑜𝑟𝑚𝑒𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%

- Evolução da nota de atendimento na pesquisa de satisfação (++).

- Percentual de reclamações feitas pelo cliente solucionadas (-+).

(𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑚ê𝑠 𝑥

𝑁𝑜𝑡𝑎 𝑑𝑜 𝑚ê𝑠 𝑥 − 1− 1) ×100%

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑂𝑆 𝑠𝑜𝑙𝑢𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑙𝑎𝑚𝑎çõ𝑒𝑠 ×100%

93

Tabela 28 - Plano de Ação para Causa 2

Causa Não é feita inspeção do serviço

What?

- Elaborar cronograma de inspeção das OS corretivas e preventivas. - Enviar relatório com acompanhamento das execuções e justificativa. - Avaliar serviços executados.

Why? Para monitoramentos dos serviços, avaliação da qualidade do

que foi executado e identificação dos problemas para ação imediata


When? Quinzenalmente

Who? Supervisor de Manutenção

How?

- Verificar no sistema diariamente quantitativos de OS abertas pelo cliente interno e preventivas geradas. - Às sexta-feiras, pegar amostragem das OS concluídas da semana para verificar serviço. - Criar checklist para ser usado durante verificação. - Usar checklist - Criar planilha de avaliação para o supervisor, baseada em notas da escala Likert, para avaliar os serviços verificados. - Enviar relatório para gestores de Facilities com status da execução, justificativas e ações realizadas com base na planilha de avaliação.

How much? HH do funcionário

94

Causa Não é feita inspeção do serviço

Show

- Percentual de checklist executados (++):


Causa Falta de equipamentos/ferramentas adequadas

What? - Compras de ferramentas - Inventário do material - Aumentar a segurança do trabalho

Why? Para execução correta dos serviços e preservação da

segurança do funcionário durante a atividade.



Who? Supervisor de Manutenção + Helpdesk de Gestão

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%

- Nota da avaliação do Supervisor (++):

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑆

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡

- Percentual de relatórios enviados (++):

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑒𝑛𝑣𝑖𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑙𝑎𝑡ó𝑟𝑖𝑜𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%

- Nota da avaliação do Cliente Interno (++):

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑂𝑆

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑅𝑒𝑠𝑝𝑜𝑠𝑡𝑎𝑠 ×𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑎 𝑒𝑠𝑐𝑎𝑙𝑎 𝐿𝑖𝑘𝑒𝑟𝑡

95

Causa Falta de equipamentos/ferramentas adequadas

How?

- Avaliar a distribuição de atividades na equipe; - Levantar ferramentas faltantes no kit necessário para cada atividade periodicamente - Conferir EPI's de cada colaborador. - Criar controle de material para ser administrado pelo supervisor de Manutenção. - Atualizar controle sempre que houver movimentação de ferramentas/equipamentos. - Verificar procedimento de compra de materiais com a área de compras do fornecedor. - Registrar pedidos de compras formalmente no Portal de Compras do fornecedor. - Efetuar a compra das ferramentas indispensáveis para a realização da atividade. - Discutir sobre a importância do uso correto das ferramentas no Diálogo Diário de Segurança (DDS) com a equipe, realizados às segundas-feiras.

How much? HH do funcionário Custo de novas ferramentas/equipamentos

Show

- Percentual de checklist periódicos dos kits de Manutenção (++):

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡 𝑒𝑥𝑒𝑐𝑢𝑡𝑎𝑑𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐ℎ𝑒𝑐𝑘𝑙𝑖𝑠𝑡𝑠 𝑝𝑙𝑎𝑛𝑒𝑗𝑎𝑑𝑜𝑠 ×100%

- Quantidade de acidentes no trabalho (-+):

- Percentual de acidentes comparado ao mês anterior (-+):

ቀ𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑚ê𝑠 𝑋

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑖𝑑𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑛𝑜 𝑚ê𝑠 (𝑋−1) − 1 ቁ × 100%

96


Causa Não cumprimento do PMOC

What? - Aquisição de um novo sistema para gestão de OS - Relatórios de gestão das OS - Reuniões periódicas de resultado

Why? Para monitoramente do cumprimento do PMOC e redução de falhas/defeitos no equipamento.



Who? - Helpdesk de Gestão - Engenheiro Mecânico responsável pelo PMOC - Supervisor de Manutenção

How?

- Levantar necessidades do processo para aquisição de um sistema compatível a realidade. - Solicitar desenvolvimento/aquisição de um novo software para fornecedor. - Planejar manutenções preventivas de acordo com equipe disponível, especificações da máquina e normas regulamentadoras. - Confeccionar relatório de acompanhamento das manutenções preventiva. - Enviar relatório de acompanhamento semanalmente. - Fazer reuniões mensais com a equipe de manutenção e gestão da área para apresentar os resultados alcançados

How much? HH do funcionário + Custo do software

Show

- Percentual de falhas e/ou defeitos nos equipamentos (-+):

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠/𝑑𝑒𝑓𝑒𝑖𝑡𝑜𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%

- Cumprimento do PMOC (++);

- Quantidade de manutenções reprogramadas (-+).

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑎𝑙𝑖𝑧𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%

𝑄𝑢𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑟𝑒𝑝𝑟𝑜𝑔𝑟𝑎𝑚𝑎𝑑𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑚𝑎𝑛𝑢𝑡𝑒𝑛çõ𝑒𝑠 𝑔𝑒𝑟𝑎𝑑𝑎𝑠 ×100%

97

Causa Não cumprimento do PMOC

Show

Os planos de ação desenvolvidos buscam melhorias nos processos de

atendimento, mas também estão de acordo com a estratégia diagnosticada através

da Matriz SWOT da área. Para o foco no cliente, foram propostas ações de inspeção

do serviço realizado por parte do supervisor da manutenção, além da criação de

procedimentos formais de atendimento e treinamento periódico junto a equipe. Além

disso, com base nas fraquezas observadas na área, foi proposto o uso de indicadores

próprios da manutenção para verificar o estado dos equipamentos e, se necessário,

poder justificar com dados sólidos um possível investimento por parte da alta gestão

da empresa na troca ou em projetos de melhorias nos aparelhos e na estrutura do

prédio.

Como observado na análise das cartas de controle e da capabilidade dos

processos, os prazos de atendimento informados aos clientes não estão de acordo

com o que é praticado. Após a implementação dessas ações, uma nova análise deve

ser feita para que os prazos sejam verificados e, se necessário, reformulados,

considerando a equipe operacional disponível.

- MTBF (Mean Time Between Failure ou Tempo Médio Entre falhas) (++):

- MTBR (Mean Time Between Repair ou Tempo Médio Entre Reparos):

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑜 𝑏𝑜𝑚 𝑓𝑢𝑛𝑐𝑖𝑜𝑛𝑎𝑚𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑒𝑚 𝑢𝑚 𝑝𝑒𝑟í𝑜𝑑𝑜

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 ℎ𝑜𝑟𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝑝𝑎𝑟𝑎𝑑𝑎 𝑐𝑎𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑝𝑜𝑟 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠

𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑓𝑎𝑙ℎ𝑎𝑠

- Fator Disponibilidade do equipamento (++):

𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙

(𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙 + 𝑇𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑠𝑝𝑜𝑛í𝑣𝑒𝑙)×100%

98

5 CONCLUSÃO

5.1 CONSIDERAÇÕES FINAIS

Para gerenciar e garantir a qualidade na execução de serviços, a empresa

precisa estar alinhada às necessidades do cliente e ter mapeadas as dificuldades que

podem interferir nos seus processos. O bem-estar do colaborador tem ligação direta

com a sua produtividade, sendo necessário garantir um suporte interno adequado para

realização das suas atividades.

A área de Facilities surge na organização como a responsável por prover, ao

menor custo possível, segurança, conforto, higiene e infraestrutura adequada ao

colaborador para que o mesmo possa desempenhar suas funções. A tendência das

empresas é centralizar esses serviços de apoio em uma gestão única para dar foco

ao seu core business e ter fornecedores externos responsáveis pela execução desses

serviços.

A empresa estudada, antes dirigida por um grupo espanhol, passou por diversas

mudanças na estrutura organizacional e posicionamento estratégico após ser

adquirida por uma multinacional italiana. Desta forma, o projeto identificou qual o

posicionamento da área perante o novo cenário encontrado, com cobranças mais

rígidas, menor disponibilidade de recusos financeiros e humanos e a troca do contrato

da terceirização dos serviços.

Com base em uma nova ótica originada pelo diagnóstico estratégico, analisou-

se os dados coletados priorizando quais problemas tem o maior impacto no

desempenho da área. Aspectos como disponibilidade de recursos, estrutura do prédio

e a baixa automatização dos processos foram listados, mas a má gestão das ordens

de serviço e o dimensionamento cumprimento dos prazos de atendimento foram os

mais evidenciados pela ferramenta.

Após essa etapa, aplicou-se o questionário SERVQUAL adaptado aos clientes

internos da empresa, com o objetivo de constatar quais seriam os gaps entre as

99

expectativas e percepções dos serviços prestados. Esse modelo avalia a prestação

de serviços em cinco dimensões: Tangível, Confiabilidade, Presteza, Segurança e

Empatia. Como resultado, foram encontrados gaps em todas as dimensões, mas os

maiores destaques foram para as questões de Tagível e Confiabilidade. A maior

reclamação do cliente está relacionada ao prazo de atendimento das solicitações,

problema que também foi constatado e priorizado pela área. O uso da ferramenta foi

importante para direcionar a análise com o foco no que cliente espera e avalia, por

serem as maiores preocupações da área e os serviços prestados serem direcionados

a eles.

As ferramentas de qualidade auxiliaram na busca das principais causas

atreladas ao não cumprimento dos prazos de atendimento. Utilizando as análises

possíveis de Controle Estátistico do Processo foi possível observar quantitativamente

esses prazos, chegando-se a conclusão de que os processos não seguem as

especificações almejadas. Após essa etapa, foi feito um Diagrama de Causa e Efeito

analisando as possíveis causas da insatisfação dos clientes em cada um dos 6M

sugeridos como metodologia. Formulou-se, então, planos de ação usando o modelo

5W2H1S como propostas de melhorias e indicadores a serem seguidos e medidos

pela área de Facilities.

O projeto contribuiu para que a área de Facilities pudesse entender qual sua

posição no novo panorama da companhia e onde ela deve focar suas ações de forma

que conquiste a confiança do cliente interno. Os conhecimentos discutidos na

Engenharia de Produção mostram-se oportunos em diferentes áreas de aplicação, e

podem resultar no aprimoramento da performance da organização.

5.2 DISCUSSÃO SOBRE A QUESTÃO DA PESQUISA

Seguem as respostas para os questionamentos propostos inicialmente no

trabalho:

1. Como as ferramentas da qualidade podem ser utilizadas em conjunto com o

SERVQUAL para análise dos requisitos dos clientes internos de uma empresa?

100

O uso conjunto das ferramentas da qualidade e do modelo SERVQUAL permitiu

que a área conhecesse seus principais ofensores, desenvolvendo sua própria visão

interna baseada nos conhecimentos específicos dos gestores e tendo como auxílio a

visão do cliente, para focar nas melhorias que tragam resultados perceptíveis. Os

questionários aplicados para os clientes internos revelaram que os principais gaps no

setor são referentes as dimensões tagível e confiabilidade, ambas referindo-se a

estrutura encontrada no local de trabalho e ao estado do atendimento realizado.

A análise de dados permitiu a conclusão de qual era o problema enfrentado pela

área, podendo posteriormente analisá-lo de forma qualitatita, com o uso do Pareto,

Diagrama de Causa e Efeito, e quantitativa, utilizando as técnicas de Controle

Estátistico do Processo.

2. De que forma o setor de Facilities pode contribuir para a estratégia da empresa?

A importância de uma área responsável e direcionada a gerir o espaço comum

é estar de acordo com as mudanças demandadas pelos ocupantes, possibilitando um

ambiente confortável para o desenvolvimento das atividades principais.

Alinhar a área aos objetivos estratégicos da empresa exige que ela esteja em

constante renovação, mas sem se tornar um empecilho. Nesse caso, uma estratégia

de crescimento condiz com a busca por inovações no cenário da empresa onde as

principais ameaças são o corte orçamentário, a redução de recursos humanos e uma

maior cobrança de resultados. Cabe à gestão de Facilities garantir segurança, limpeza

e infraestrutura necessárias através de ações que condizem com as metas da

companhia e os novos indicadores sugeridos para o processo nos planos de ação.

3. Como alinhar as expectativas do cliente interno aos objetivos e metas do setor

de Facilities?

No desenvolvimento do estudo contemplou-se que o cliente pode ser utilizado

como um meio para medição dos processo, já que sua avaliação pode guiar a área e

fazê-la focar em melhorias mais necessárias, com uma melhor distribuição dos

101

recursos. Na elaboração dos planos de ação foi sugerido para a área que utilize como

um indicador a avaliação do cliente interno e que também a compare com a avaliação

do supervisor, para refinar cada vez mais o que é percebido pelo cliente com o que é

orientado para a equipe de manutenção executar.

5.3 SUGESTÃO DE TRABALHOS FUTUROS

• Busca de ferramentas direcionadas ao mercado de Facilities e benchmarking

com outras empresas e/ou áreas do ramo.

• Estudo de causas especiais para não conformidade nos tempos de

atendimento.

• Aplicação do modelo SERVPERF em comparação ao modelo SERVQUAL para

avaliar a satisfação dos clientes no ramo de Facilities.

• Estudo de novos softwares para aplicação das ferramentas de Controle

Estatistico dos Processos.

• Estudo de ferramentas direcionadas a manutenção como FMEA (Failure Mode

and Effect Analysis) e FTA (Fault Tree Analysis) para auxiliar no cumprimento

do PMOC e no desempenho dos equipamentos.

• Aplicação do modelo de qualidade QFD (Quality Function Deployment) para

identificação das necessidades dos clientes nos serviços de Facilities.

• Estudo da relação entre a satisfação dos colaboradores no ambiente interno da

empresa com os resultados alcançados no ambiente externo.

102

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106

ANEXO A – Catálogo de Serviços

Serviço Acordo de Nível de Serviço (dias úteis) - Sede Niterói

Conserto de Mobiliário 6

Reparo Civil 7

Manutenção Elétrica 7

Manutenção Hidráulica 7

Manutenção de Ar Condicionado 7

Instalação/Manutenção de aparelhos (gerais e eletrônicos) 7

Manutenção de persiana 7

Bebedouros 5

Bebedouro Industrial/DDL 5

Serviços de Chaveiro 7

Solicitação de Cartão de Visita 22

Confecção de Carimbos 7

Confecção de envelopes e pastas 27

Confecção de formulários e etiquetas 22

Projetos de Arquitetura - 0 a 101m² 8



Projetos de Arquitetura - 501 a 1.000m² 14

Projetos de Arquitetura - 1.001 a 2.000m² 17

Projetos de Arquitetura - 2.001 a 4.000m² 23

Projetos de Arquitetura - A partir de 4.000m² 33

Transferência de bens 5

Desativação de bens 5

Cadastro de bens 5

Disponibilização de mobiliários 5

Transporte de materiais 7

Cotação de Materiais 7

Limpeza e conservação 2

Dedetização / Descupinização 10

107

Serviço Acordo de Nível de Serviço (dias úteis) - Sede Niterói

Jardinagem 5

Serviços protocolo interno / mensageria 1

Fornecimento de Papel A4 para impressora 2

Mutirão de Fim de Semana 15

108

APÊNDICE A – Matriz SWOT

universidade federal fluminense escola de … · quanto os clientes externos da empresa em...

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