UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE - UFF

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO, CIÊNCIAS CONTÁBEIS E TURISMO

FERNANDA MENDES DE LIMA

ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE

COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO

Niterói 2008

FERNANDA MENDES DE LIMA

ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE

COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Turismo do Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito final para a obtenção do grau de Bacharel em Turismo.

Prof Carlos Alberto Lidízia Soares Msc - Orientador

Niterói

2008

ANÁLISE DA UTILIZAÇÃO DA FERRAMENTA DE GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM O CLIENTE - CRM - NOS HOTÉIS DE

COPACABANA, ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO

Por

FERNANDA MENDES DE LIMA

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao Curso de Graduação em Turismo do Departamento de Turismo da Universidade Federal Fluminense, como requisito final para a obtenção do grau de Bacharel em Turismo.

BANCA EXAMINADORA

__________________________________________________________ Presidente: Prof Carlos Alberto Lidizia Soares Msc – Orientador - UFF

__________________________________________________________

Membro: Prof.: Eduardo Antonio Pacheco Vilela Msc - UFF

____________________________________________________________

Membro: Profª: Fábia Trentin Msc - UFF

Niterói, Julho de 2008

DEDICATÓRIA

Aos meus pais pelo suporte em todas as etapas de minha vida.

Ao meu namorado Marcus Vinicius pela compreensão e

amor dedicados.

AGRADECIMENTOS

A Deus por sempre estar ao meu lado na concretização dos meus sonhos.

Ao Professor Carlos Alberto Lidízia Soares, pela orientação e conhecimentos

compartilhados.

À professora Erly Maria de Carvalho e Silva, pelo auxílio na utilização das

normas metodológicas.

Ao Professor Eduardo Vilela por quem tenho grande admiração desde os

tempos de trabalho em conjunto no Entretere.

Aos professores que me ajudaram a descobrir os caminhos da formação

acadêmica.

A todos os amigos que de direta ou indiretamente contribuíram para realização

do presente trabalho.

“Leva tempo para alguém ser bem sucedido

porque o êxito não é mais do que a recompensa

natural pelo tempo gasto em fazer algo direito."

(Joseph Ross)

RESUMO

O presente estudo avalia a utilização da ferramenta de Gerenciamento do

Relacionamento com o cliente (CRM) nos hotéis de Copacabana, Zona Sul do

Rio de Janeiro. A partir de um referencial teórico explicitam-se os conceitos que

são utilizados no decorrer do trabalho e fundamenta-se o assunto por meio da

revisão da literatura pertinente. O objeto de estudo do estudo é a ferramenta

CRM tendo como local de aplicação os hotéis, localizados no Bairro de

Copacabana, na cidade do Rio de Janeiro. A escolha desta localidade justifica-

se por esta ser o berço da hotelaria carioca e atualmente o bairro com maior

concentração hoteleira da cidade e consequentemente com a competitividade

bastante acirrada, uma vez que todos os hotéis oferecem os mesmos serviços.

A coleta de dados foi feita por meio de um questionário, apresentado aos hotéis

que possuem mais de 50 unidades habitacionais (uh’s) e cadastrados na

Associação Brasileira das Indústrias de Hotéis do Rio de janeiro (ABIH-RJ). A

análise dos dados obtidos revela que poucos hotéis utilizam a ferramenta CRM,

enquanto alguns outros a desconhecem, mas todos buscam alguma forma de

atrair seu cliente. Por esta razão sugere-se que os atores envolvidos no setor de

marketing e das empresas que comercializam a ferramenta busquem encontrar

meios de inseri-la na localidade como forma de melhorar o planejamento e

segmentação do marketing da hotelaria da região, por meio de maior divulgação

da importância e benefícios da ferramenta e diminuição do custo de implantação

desta no hotel.

Palavras chave: CRM. Relacionamento com o cliente. Marketing de relacionamento. Hotelaria. Qualidade.

ABSTRACT

This study is a proposal to assess the use of Customer relationship

management (CRM) in the hotels in Copacabana, Rio de Janeiro. It is based on

a theoretical reference to explain the concepts that will be used in this study and

based on a specific literature review. The main object of this work is the customer

relationship management tools, applied at the hotels, located in Copacabana, Rio

de Janeiro, through research questionnaires. This location choice is justified by

being the cradle of carioca hotels and currently the neighborhood with the most

concentration of hotels in the city, consequently with fierce competitiveness,

since all the hotels offer the same services. This collection of data was done

through questionnaires, presented to the hotels that have more than fifty rooms

and are registered at Associação Brasileira das Industrias de Hotéis (ABIH – RJ).

The analysis of obtained data shows that a few hotels are using this tool (CRM),

while some of them don’t know this tool, but they search for a way to attract their

customers. For this reason, it is advisable that all the actors involved in marketing

and the companies which work with this tool find ways to insert this tool at this

zone as a way to improve the planning and marketing segmentation at the hotels

of this zone, through a greater disclosure of the importance of this tool to

implement this at the hotels.

Key Words: CRM. Customer Relationship Management. Customer

Relationship. Relationship Market Hotel. Quality

SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO 11

2 REFERENCIAL TEÓRICO 14

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS 14

2.2 A QUALIDADE NOS SERVIÇOS TURÍSTICOS 16

2.3 O SURGIMENTO DA HOSPITALIDADE 19

2.4 A INDÚSTRIA HOTELEIRA 20

2.5 MARKETING TRADICIONAL 21

2.6 MARKETING TRANSACIONAL X MARKETING DE RELACIONAMENTO 24

2.6.1 Benefícios do Marketing de Relacionamento 27

2.7 - O SURGIMENTO DO BUSINESS INTELLIGENCE, ERP E CRM 29

2.7.1 Tipos de Aplicação e Finalidades do CRM 34

3. METODOLOGIA E RESULTADOS 38

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA 38

3.2 METODOLOGIA DE PESQUISA 43

3.3 RESULTADOS 44

4 CONCLUSÃO 53

REFERÊNCIAS 56

APÊNDICE 61

A QUESTIONÁRIO DE PESQUISA 61

ANEXOS 62

A Delimitação do Bairro de Copacabana 62

B Tempo Médio de Permanência dos Hóspedes, em Número de Dias – 2007 63

GLOSSÁRIO 64

LISTA DE ILUSTRAÇÕES

Figura 1:Características dos serviços 15

Figura 2:Quadro com as Etapas da Qualidade 17

Figura 3:Quadro com a comparação das características da Qualidade

Total

17

Figura 4:Significados do marketing de serviços 23

Figura 5:Quadro comparativo do Marketing Transacional x Marketing

de relacionamento

26

Figura 6:Quadro com os benefícios do Marketing de Relacionamento 28

Figura 7:Figura com a evolução do CRM no Brasil 33

Figura 8:Quadro com as aplicações de CRM 36

Figura 9:Mapa do Estado do Rio de Janeiro 40

Figura 10:Mapa de Copacabana 42

Figura 11:Cálculo de relação funcionários/uh’s 44

Figura 12:Gráfico referente a utilização de funcionários terceirizados 46

Figura 13:Gráfico referente ao treinamento dos terceirizados pelo hotel 47

Figura 14:Gráfico com a média de ocupação anual coletada com os hotéis 48

Figura 15:Gráfico relativo ao uso da ferramenta 50

Figura 16:Gráfico motivo para não utilizar a ferramenta 51

Figura 17:Gráfico relativo ao interesse em utilizar a ferramenta CRM 52

1 INTRODUÇÃO

A Hospitalidade tal como é conhecida surgiu de um processo evolutivo originado

na Grécia Antiga durante os jogos olímpicos, desde então tratar bem seu hóspede,

fazendo-o sentir-se em sua própria casa, é o fator básico da hospitalidade. Naquela

época ofereciam-se abrigo e alimentação àqueles que viajavam pelo mundo. Com o

decorrer dos séculos este tipo inicial de acolhimento foi aprimorado, passando a serem

oferecidos cuidados médicos, serviços de lavanderia, banheiros privativos, telefone e

muitos outros itens voltados para o bem estar dos hóspedes.

O hotel com a configuração atual iniciou-se com César Ritz, hoteleiro Suíço, que

é considerado o pai da hotelaria moderna, após a criação em 1898, na Place Vendôme

de Paris, do mais luxuoso hotel da época, tornando-se desta forma referência para a

hotelaria mundial. Por esta razão o nível de exigência dos hóspedes tornou-se cada vez

maior, uma vez que desde então o serviço de hospitalidade, que antes era gratuito,

passou a ser cobrado. Desta forma o cliente sentiu-se no direito de exigir a qualidade

que faça jus ao que lhe foi cobrado.

Os serviços oferecidos pelos hotéis são considerados intangíveis, não sendo

assim adquiridos e levados para casa e utilizados no tempo em que desejar, o cliente é

quem deve se deslocar para recebê-lo. Por terem esta intangibilidade, muitas vezes é

produzido e consumido simultaneamente. Por esta razão o plano de marketing de um

empreendimento deste tipo deve ser bem elaborado para atender as expectativas

criadas e esperadas pelos clientes de acordo com o que lhe foi informado pelo hotel no

momento da escolha e aquisição do produto.

Deste modo, tornou-se necessário executar os serviços com excelência em

qualidade para diferenciá-los dos concorrentes e cativar seus visitantes.

Surgiu então o marketing de relacionamento com o cliente, que veio para

ocupar o lugar do marketing tradicional que vendia o produto da maneira mais viável

12

para a empresa e do marketing transacional, baseado na questão financeira da relação

de consumo.

O marketing de relacionamento tem como uma de suas ferramentas o CRM –

Gerenciamento do Relacionamento do Cliente, que baseado em um banco de dados é

utilizado para gerir melhor as informações dos clientes e direcioná-las de forma

individualizada. Neste caso, o marketing tradicional, que antes tinha como foco

convencer o consumidor a comprar o produto da forma como a indústria o colocava no

mercado, perdeu sua força no setor hoteleiro, visto que este último buscou melhorar o

relacionamento com o seu hóspede, passando a dar atenção as suas preferências e

opiniões.

O gerenciamento do relacionamento com o cliente tem sua aplicação em várias

áreas da empresa por estratégia, por áreas de atuação, por processo ou por tipo de

indústria. Sua implantação pode ser realizada gradativamente, não sendo necessário

inseri-lo em toda a organização de uma só vez. Para o CRM funcionar em perfeitas

condições, faz se necessário que a empresa possua um Enterprise Resource Planning,

(ERP), que cuida da retaguarda da empresa, integrando-a e consolidando todos os

dados em um só ambiente, ou seja, do banco de dados de onde o CRM irá retirar as

informações das preferências dos clientes e criar seu plano de marketing segmentado.

O marketing de relacionamento está cada vez mais presente nos planejamentos

de marketing das empresas prestadoras de serviços. Como o turismo esta incluído

nesta categoria de serviços, buscou-se analisar mais especificamente os hotéis, que

são o foco deste estudo, sendo assim percebeu-se a necessidade de medir a utilização

deste tipo de ferramenta na realidade hoteleira do bairro de Copacabana, Rio de

Janeiro, para melhor entendimento do marketing implementado na região.

A pesquisa deste tema é importante, para fornecer subsídios aos profissionais

das áreas turismo, marketing, administração e outras áreas afins, bem como para as

empresas que comercializam este tipo de ferramenta, pois, visa medir sua utilização,

potencial e as razões para que não seja utilizada. Seu estudo é de grande relevância

para o setor de turismo e para os demais atores que comercializam esta ferramenta,

uma vez que, a partir dos dados obtidos podem traçar a melhor estratégia para

implementação desta ferramenta, de maneira mais ampla na região, otimizando assim o

13

direcionamento de marketing dos estabelecimentos, com uma redução nos custos,

melhor segmentação e conhecimento dos seus clientes, proporcionando um aumento

na qualidade dos serviços prestados.

O objetivo principal desta pesquisa é analisar o uso da ferramenta de CRM,

tendo como foco a área de Copacabana, uma vez que a região possui fortes

concentrações hoteleiras, compostas por grandes redes e alguns de menor porte. São

seus objetivos específicos: coletar informações sobre a ocupação hoteleira da região, a

quantidade de mão de obra, o número de terceirizados e identificar as razões da não

utilização da ferramenta CRM.

O trabalho está estruturado da seguinte forma: o capítulo 2 procura dar

sustentação teórica ao que será abordado durante todo o trabalho. Este capítulo

contextualiza as questões que são diretamente ligados a esta ferramenta como

hotelaria, hospitalidade, serviços, qualidade, marketing, business intelligence, e o CRM,

buscando discutir conceitos apresentados por autores que são referência nestes

seguimentos para melhor entendimento do que se pretende apresentar com este

estudo.

No capítulo 3 encontra-se a metodologia de pesquisa com a caracterização da

amostra e os procedimentos de investigação. E também a análise e a discussão dos

resultados, ilustrados com gráficos construídos a partir dos dados coletados.

Por fim, encontram-se as conclusões, seguida das referências, dos apêndices,

anexos e do glossário, que se fez necessário pelo grande número de palavras em

língua inglesa.

2 REFERENCIAL TEÓRICO

2.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DOS SERVIÇOS

Aliados à qualidade, os serviços são uma forma de manter uma boa reputação das

empresas, sejam elas fornecedoras de bens tangíveis ou intangíveis. Neste contexto

Kotler (2006) definiu os serviços da seguinte forma:

Serviço é qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade de nada. A execução de um serviço pode estar ou não ligada a um produto concreto. Para se diferenciar, fabricantes, distribuidores e varejistas podem oferecer serviços de valor agregado ou simplesmente um excelente atendimento ao cliente. (KOTLER, 2006, p.397)

Para Kuazaqui (2000 apud DANTAS, 2002, p.12), “os serviços são intangíveis,

não podem ser estocados ou transferidos fisicamente e devem ser consumidos no ato

da oferta ou utilização”.

Na concepção de Gronroos (apud LIMA et al. 2005, p.84) serviços são tidos

como:

Uma atividade (ou série de atividades) de natureza mais ou menos intangível que normalmente, mas não necessariamente, acontece durante as interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços, e que é fornecida como solução para o(s) problema(s) dos(s) cliente(s).

Pode-se observar nos conceitos apresentados acima, que os serviços turísticos

são intangíveis, não possuem algo concreto, que o cliente possa ter, comprar e receber

15

em sua casa e usá-lo quando necessitar. O serviço é comprado e tem tempo e local

definidos para sua utilização. Sendo sua produção feita no instante em que está sendo

consumido, pode-se dizer que na aquisição de um serviço, o cliente compra uma

expectativa que será realizada, superada ou frustrada no momento em que este serviço

for produzido e consumido pelo cliente.

Kotler (2006) ainda apresenta como características dos serviços:

CARACTERISTICAS DOS SERVIÇOS

INTANGIBILIDADE INSEPARABILIDADE VARIABILIDADE PERECIBILIDADE

Não podem ser vistos,

sentidos ouvidos,

cheirados ou provados

antes de adquiridos.

São produzidos

e consumidos

ao mesmo tempo

Dependem de por quem,

onde e quando

são fornecidos

Serviços não

podem ser estocados

Figura 1 : Características dos serviços Fonte: Adaptado pela autora como quadro com base em Kotler (2006)

Exemplificando o quadro acima, em uma situação encontrada no setor de

serviços hoteleiros, pode-se traçar a seguinte situação: no momento do check-in, o

serviço de “boas vindas”, feito pelo atendente da recepção, já se caracteriza como um

serviço que é produzido e consumido ao mesmo tempo A percepção sobre os

procedimentos realizados pelos profissionais envolvidos na recepção do hotel é variável

de hóspede para hóspede. Cada um recebe o serviço de forma individualizada, embora

o hotel tenha seus próprios padrões a serem seguidos, o hóspede é quem julga a

qualidade de acordo com o que foi percebido por ele. Pode-se dizer que o momento de

produção e consumo de um serviço é a “hora da verdade” para o consumidor que irá

avaliar se aquelas expectativas que foram criadas no ato da compra do serviço serão

satisfatórias ou não.

Segundo Gianesi e Correa (apud LIMA et al. 2005, p.88) os serviços são

compostos por instalações de apoio, bens facilitadores e serviços explícitos e implícitos.

Diante desses componentes pode-se traçar uma relação com os serviços hoteleiros da

seguinte forma: as instalações compreenderiam o prédio, os leitos, os equipamentos

eletroeletrônicos e o mobiliário, equipamentos necessários para a realização do serviço

16

que um hotel se propõe a prestar como a hospedagem e a alimentação. Os bens

facilitadores são a alimentação, a roupa de cama, utensílios para higiene dos hóspedes

e demais itens que contribuem para o bem estar do cliente. Os serviços explícitos, a

própria hospedagem e os implícitos são o tratamento recebido e percebido pelo

hóspede nas dependências do empreendimento.

Pode-se afirmar que os serviços por serem intangíveis, isto é, não serem

fisicamente adquiridos, somente são medidos após a produção e o consumo, que por

sua vez são simultâneos, neste caso a qualidade apresentada ao hóspede será de vital

importância para o empreendimento que deseja prosperar no mercado competitivo.

Portanto, nos serviços hoteleiros, o controle da qualidade exerce um papel de

destaque para criar a diferenciação de seus serviços, que cada vez mais exigem a

diferenciação entre os concorrentes. Sendo assim, a qualidade recebe maior atenção

por tratar-se de um importante fator a ser analisado pelo cliente no momento da

aquisição do produto.

2.2 A QUALIDADE NOS SERVIÇOS TURÍSTICOS

A qualidade tem sido um assunto muito discutido no setor de serviços como uma

forma de retenção de cliente e ampliação de mercado, pois, clientes satisfeitos geram

uma propaganda positiva para empresa, sendo esta uma forma espontânea de

aumentar a sua fatia de mercado. Por esta razão a qualidade nos serviços tornou-se

um diferencial no setor do turismo uma vez que as opções de serviços oferecidos são

praticamente idênticas entre os estabelecimentos. A qualidade neste caso favorece a

competitividade no mercado. Maximiano observa que:

A expansão da indústria no inicio do século XX e particularmente, a invenção da produção em massa fizeram surgir um outro desenvolvimento extremamente importante na construção do edifício da moderna administração: o controle da qualidade. (MAXIMIANO, 2000 p.71)

17

A qualidade, tal como é conhecida, passou por três etapas evolutivas: Inspeção,

controle estatístico e qualidade total, como se pode observar na Figura 2:

ERA DA INSPEÇÃO ERA DO CONTROLE ESTATÌSTICO ERA DA QUALIDADE TOTAL

Os produtos eram verificados

um a um pelos clientes, os

defeitos eram encontrados,

mas a qualidade não era

produzida.

Um departamento especializado faz a

verificação da qualidade a partir de

uma amostragem, enfatizando a

localização dos defeitos.

Toda a empresa e responsável

cria-se um sistema de

administração da qualidade, com

ênfase na prevenção de defeitos

e o controle do processo

produtivo.

Figura 2 : Quadro com as Etapas da Qualidade Fonte: Adaptado pela autora com base em Maximiano, 2000, p.71.

O controle de qualidade total tem seu sentido explicitado na junção das

proposições de Feigenbaum e Ishikawa, autores responsáveis pelo desenvolvimento

das teorias da qualidade total (QT), que a definem da seguinte forma: “uma

responsabilidade de todos, coordenada e orientada por uma gerência de qualidade”.

(MAXIMIANO, 2000, p 80)

Algumas das características da qualidade total, apontadas por Feigenbaum e

Ishikawa (apud MAXIMIANO, 2000, p.74), estão relacionadas na Figura 3.

QUALIDADE TOTAL

FEIGENBAUM ISHIKAWA

• Total Quality Control (TCQ)

• Todos os funcionários são

responsáveis

• Definida pelo Cliente • Método de Resolução de Problemas

• Problema de Todos • Círculos da Qualidade

• Necessidade de um Sistema • Diagrama de Ishikawa

• Depende das Pessoas

X

Figura 3: Quadro com a comparação das características da Qualidade Total Fonte: Adaptado pela autora baseado MAXIMIANO, 2000, p.74.

18

É correto, pois, afirmar que a qualidade total é um conceito que abrange toda a

empresa, todos os níveis hierárquicos. Quanto maior o envolvimento, melhores serão

os resultados.

Nos serviços, a avaliação da qualidade refere-se “ao modo como o cliente é

tratado, o relacionamento com as pessoas da organização, a cordialidade, tudo isso é

importante para a avaliação” (LIMA, et al. 2005, p.96). No ambiente de serviços, a

qualidade é medida pelo cliente por meio dos esforços da organização, na prestação de

serviços que possam satisfazer ou superar suas expectativas, o cliente mensura os

bens explícitos, bens implícitos, as instalações e outras variáveis que para ele são

importantes na avaliação da qualidade do serviço oferecido pelo empreendimento.

Ao longo do tempo, o conceito de qualidade sofreu modificações. Perez

Fernandez (apud OMT 2001, p.324) conceitua qualidade como: “a satisfação das

necessidades e expectativas razoáveis dos clientes ao um preço igual ou inferior ao

que eles designam ao produto ou serviço em função do valor que receberam e

pagaram.”.

Para Beni (2004, p.158), a qualidade dos serviços turísticos é:

O serviço aliado ao produto que tal como a oferta, é intangível embora mensurável. Isto fica bem patente nos setores de hotelaria e de alimentação como pontos terminais da oferta de contato com o consumidor e imediato. Assim com a qualidade se manifestando simultaneamente ao serviço, a produtividade relativa só poderá ser expressa em termos da satisfação real dos consumidores. É essa satisfação que imprimirá a imagem símbolo do produto “serviços turísticos” no mercado, também conhecida como taxa de fidelidade.

Baseado nos autores supracitados podemos dizer que a qualidade é um fator

crucial para o sucesso de um empreendimento, em especial no turismo, por ser um

serviço intangível, sendo assim não é isento de medição, podendo esta variar de

acordo com a percepção do cliente. Quanto maior o comprometimento da empresa na

busca da qualidade, melhor poderá desenvolvê-la.

O valor percebido é, segundo Kotler (2006, p.140), a “diferença entre a avaliação

que o cliente faz de todos os benefícios e custos relativos a um produto ou serviço e as

alternativas percebidas.”

O hotel que é um empreendimento turístico, foco deste trabalho, compreende

vários pontos que serão responsáveis por esta criação de valor. Um hotel possui em

sua estrutura um conjunto de serviços que reunidos são vendidos ao cliente. Pode-se

19

citar como parte deste conjunto a hospedagem, o serviço de restaurante, room service,

(serviço de quarto), recepção, Spa e dentre outros que podem ser oferecidos por eles,

sendo de grande importância a manutenção de um padrão de qualidade em todos os

setores por serem estes fatores críticos de sucesso.

2.3 O SURGIMENTO DA HOSPITALIDADE

Segundo Andrade (2002), o mais antigo registro a respeito da hospitalidade

organizada, data da época dos Jogos Olímpicos. Sua finalidade era permitir o repouso,

a proteção e a privacidade dos atletas visitantes.

O mesmo Andrade define os dois tipos de hospedarias presentes no Império

Romano: a estalagem como hospedaria formada por várias casas pequenas com única

saída para a rua – era uma casa onde apenas nobres e os oficiais superiores das

milícias se hospedavam; e a outra, um estábulo, uma grande área coberta usada para

proteger os plebeus, o gado e os animais de montaria e de carga.

Em relação à origem das hospedarias o mesmo autor descreve que estas

surgiram com os mosteiros e conventos cristãos, onde construíam-se cômodos, alas de

celas e quartos reservados aos forasteiros que passavam pelas proximidades das

casas religiosas. Com surgimento de um convento, automaticamente surgia um local

para atendimento de peregrinos, romeiros, penitentes e pseudocrístãos que

mobilizavam milhares de pessoas nas conquistas e cruzadas, multiplicando assim o

número de locais de recepção e hospedagem que se dedicavam ao restabelecimento

da saúde dos milicianos e civis que iam à luta ou dela estavam retornando. Estes

caminhos também se tornavam estradas imperiais e rotas oficiais, aumentando muito o

número de mosteiros e conventos, masculinos e femininos que se dedicavam a

caridade crista, através do exercício da hospitalidade e da assistência médica e

hospitalar.

Baseado nos fatos descritos acima por Andrade (2002, p.166), podemos concluir

que as igrejas foram precursoras de alguns serviços encontrados nos portfólios

oferecidos pelos hotéis de hoje, uma vez que observavam a necessidade de quartos

20

reservados em seus mosteiros e conventos para os viajantes, passando a não somente

oferecer hospedagem e alimentação, mas prover assistência médica e hospitalar aos

seus hóspedes peregrinos.

Em 1870 surgiu o primeiro hotel planejado, o Hotel Ritz, fundado em Paris por

César Ritz, considerado o pai da hotelaria.

Bley e Zeglin (2005, p. 3) citam as seguintes melhorias feitas por Ritz em seu

hotel:

Ele fundou em 1889, na Praça Vendôme, em Paris, o primeiro e luxuoso hotel Ritz, ainda hoje em funcionamento. O Ritz também foi o primeiro a empregar técnicas de relações públicas em hotéis, através do envio de cartas pessoais para os clientes, introduziu as galerias de boutiques nos hotéis, os concertos musicais durantes as refeições, armários embutidos nos apartamentos, entre outras benfeitorias.

A hospedagem pura e simples iniciada na Grécia Antiga passou por

modificações deste então. Tais mudanças procuravam atender não apenas as

necessidades básicas dos viajantes em suas viagens como também agregar valor para

melhor recebê-los. Esse processo continua até os dias atuais, pois a busca pela

melhoria dos serviços e pela melhor forma de agradar seus clientes tornou-se uma

grande ferramenta na estratégia competitiva dos hotéis.

2.4 A INDÚSTRIA HOTELEIRA

Para que o turismo possa existir, deve haver um deslocamento do homem em

um espaço fora do seu enquadramento habitual em um dado período de tempo. Neste

cenário a hotelaria é um dos principais instrumentos do turismo, pois, viabiliza a

permanência do visitante na localidade.

Hotelaria é uma indústria de bens de serviços e como qualquer indústria possui

suas características próprias de organização. Sua finalidade principal é o fornecimento

21

de hospedagem, alimentação, segurança e vários outros serviços coligados à atividade

de bem receber. (CAMPOS1,1997)

De acordo com a Organização Mundial do Turismo - OMT (2001, p.79), a

hotelaria pode ser definida como “sistema comercial de bens materiais e intangíveis

dispostos para satisfazer as necessidades básicas de descanso e alimentação dos

seus usuários fora de seu domicílio”.

Medlink e Ingram (2002, p.4) observam que a função básica do hotel “é

acomodar aqueles que estão longe de casa e atender suas necessidades básicas.”.

O conceito de hotelaria utilizado no presente trabalho é o que coloca o hotel

como um local reservado ao descanso dos viajantes os quais, por meio de vários outros

serviços interligados, buscam tornar esta experiência mais próxima das suas

necessidades. Neste conceito vê-se reafirmada a posição hoteleira como um serviço de

importância no turismo e dependente da execução de um serviço com qualidade a fim

de satisfazer seus clientes.

No Brasil, a hotelaria iniciou-se com a hospedagem nas casas grandes de

engenhos e fazendas, e somente a partir de 1808, após a chegada da família real no

país, é que surgiram os alojamentos.

A expansão da hotelaria brasileira esteve ligada à expansão dos cassinos, como

afirmam Bley e Zeglin (2005, p.5):

A permissão do jogo provoca a construção de luxuosos hotéis-cassinos, como o Hotel Parque Balneário, em Santos, o famoso Hotel Quitandinha em Petrópolis, o Hotel Quississana, em Poços de Caldas e o Grande Hotel Araxá, na famosa estância mineira de águas minerais.

No Rio de Janeiro, o Hotel Copacabana Palace, inaugurado em 1923, na

Avenida Atlântica, é um dos hotéis de luxo mais tradicionais da cidade, sendo

considerado como marco da hotelaria carioca.

A evolução da hotelaria sempre esteve ligada aos cassinos, e a década de 40 foi

o apogeu da hotelaria com grandes contribuições dos governos que buscavam

incentivar o setor. A proibição do jogo em 1963, que desfavoreceu os hotéis, seguida do

1 Boletim Técnico do Senac. v. 23, n.2, maio/agosto, 1997

22

Golpe Militar de 1964 e as crises econômicas internacionais que se refletiram no Brasil,

fizeram com que com que os hotéis passassem a ser somente centros de lazer,

estagnando o setor durante muitos anos.

Após a implantação do Plano Real em 1994 e a estabilização monetária, alguns

grandes projetos hoteleiros foram retomados, favorecendo assim a melhoria nos

serviços e o início do investimento no país das grandes cadeias hoteleiras.

As primeiras formas de hospedagem como estábulos, mosteiros, castelos,

igrejas, fazendas, que muitas vezes só ofereciam abrigo e comida aos que ali

pernoitavam, evoluíram consideravelmente. Os hotéis estão cada vez mais buscando a

diversificação e segmentação de seus produtos, criando alianças estratégicas com

outros setores do turismo, por meio de parcerias e promoções, visando desta forma

personalizar ainda mais seu atendimento, para cativar os atuais clientes e

consequentemente ampliar seu mercado. A utilização de ferramentas ligadas ao

marketing de relacionamento como o Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente

(CRM) promovem a busca para melhor segmentar seu público alvo, procurando elevar

a qualidade dos serviços e a criação de um relacionamento confiável e em longo prazo

com eles.

2.5 MARKETING TRADICIONAL

O marketing por muitas vezes é imperceptível aos olhos, embora esteja presente

em todas as relações, principalmente nas de compra. Neste ato observam-se os hábitos

de consumo da população, o que leva o cliente a comprar determinado produto e

consequentemente a presença do marketing. Desta forma, conhecer o seu cliente é

peça fundamental para o sucesso de sua estratégia de marketing.

Para Kotler (2006, p.4) o marketing envolve “a identificação e a satisfação das

necessidades humanas e sociais. [...] podemos dizer que ele supre necessidade

lucrativamente”.

Segundo a OMT (2001, p.268), o Marketing pode ter os seguintes significados:

23

Conceito de ação Conceito de análise Conceito de Ideologia

Refere-se à função agressiva

que envolve: publicidade,

promoção, e venda coagida, ou

seja, um conjunto de meios para

a venda.

Considera como um conjunto

de métodos e ferramentas para a

realização de estudos e análises

prognósticas, com o objetivo de

conhecer e modificar a demanda

Conceito de ideologia é o

artífice da sociedade de

consumo que incita e manipula

o comprador. Essa definição

baseia-se na onipotência do

marketing, que impõe ao

mercado determinados

produtos, forçando e dirigindo

gostos e preferências dos

consumidores.

Figura 4: Significados do marketing de serviços Fonte: Adaptado pela autora baseado em OMT, 2001 p.268.

Para a OMT (2001, p.269) o objetivo do marketing é “satisfazer as necessidades

dos clientes de forma rentável para a empresa”. Esta definição é reforçada por El Check

(1991, apud ABREU ; COSTA, s.d, p.3) que conceitua marketing como:

A ciência que trata do conjunto de atividades voltadas para a satisfação das necessidades e desejos dos consumidores, sejam eles indústrias ou pessoas, ou de outra forma: é o processo de inteligência dentro da empresa, na função básica de preparação das estratégias.

Este tipo de marketing procura convencer o consumidor a comprar um produto

que o mercado coloca à venda da forma mais economicamente viável para a empresa.

Um bom exemplo disso eram os carros totalmente pretos fabricados pela Ford. Todos

os carros saiam da fábrica com a mesma cor e o veículo era padronizado para diminuir

o custo de execução da empresa. Desta forma o produto é imposto para o consumidor

que não tem chance de personalizá-lo.

Com o passar do tempo e a evolução da sociedade, o marketing tradicional foi

perdendo força para um marketing mais voltado para as necessidades dos

consumidores. Gronroos (1999, apud, COSTA et al., p.4) afirma que:

24

A orientação baseada no gerenciamento do marketing tradicional ainda é válida, principalmente para o mercado de bens físicos, muito embora observa-se que a abordagem de marketing baseado na implementação e no gerenciamento de relacionamentos tem emergido dentro de vários contextos práticos e de pesquisa de marketing.

Analisando os conceitos apresentados, pode-se afirmar que o marketing

tradicional vem perdendo espaço para o marketing de relacionamento, embora ainda se

possa encontrar este tipo de marketing que busca vender o produto de acordo com os

interesses da empresa, sem a interferência dos clientes no desenvolvimento do

produto. A tendência é de que alguns setores transformem o seu marketing antes

tradicional para o de relacionamento, ficando somente os setores de bens físicos

atuando no marketing tradicional.

2.6 MARKETING TRANSACIONAL X MARKETING DE RELACIONAMENTO

O marketing tradicional perdeu espaço para o marketing transacional e

posteriormente este vem perdendo para o de relacionamento, criando assim uma nova

forma de cativar o cliente nas suas decisões de compra.

A principal atividade no marketing de transação é na afirmação de Lima et al.

(2005, p.93):

A formulação do marketing mix2. Trata-se basicamente de oferecer o produto adequado, a preço razoável, em locais de fácil aquisição e incentivar o cliente a comprá-lo. Não há preocupação com a continuidade das compras.

O marketing transacional visa somente à compra imediata pelos clientes, não

importa se o cliente compra uma vez e nunca mais irá se utilizar do produto ou serviço

da empresa. O “lema” é a conquista de novos clientes, procurando aumentar sua

participação de mercado sem se importar em manter os clientes antigos.

2 O marketing mix refere-se as quatro áreas primárias do processo decisório associado ao marketing. Essas quatro

áreas são decisões de produto, decisões de preço, decisões de comunicação e decisões de lugar (ou distribuição). O

marketing mix é também freqüentemente chamado de os quatro Ps (produto, preço, praça e promoção).

25

Para Jackson (1985), Matthyssens e Van Den Bulte (1994), as ferramentas do

marketing transacional compreendem “aquelas cujos efeitos são mais imediatos: preço,

campanhas promocionais e comunicação ressaltando aspectos, específicos dos

produtos.” (apud VIANA et al. s.d, p 3).

Pode-se dizer que o marketing transacional tem seu esforço voltado para as

compras por impulso, aquelas que são feitas de forma rápida, em que os produtos são

padronizados, não se importando com as necessidades específicas de cada

consumidor. O foco neste tipo de marketing é o aumento de market share da empresa,

ou seja, manter na mente do cliente, o produto como referência em relação aos demais,

presentes no mercado.

Lima et al. definem marketing de relacionamento como aquele em que:

A atividade principal é a interação cliente-fornecedor, o marketing interativo visando inspirar confiança e dar continuidade ao relacionamento comercial [...] também utiliza as ferramentas de marketing mix, mas vai além, busca oferecer ao cliente um atendimento e manter a qualidade do serviço. (LIMA et al., 2005, p.93)

O relacionamento da empresa com os clientes, no entender de Madruga (2006,

p. 39) é realizado por meio de dois mecanismos distintos: “o mecanismo relacional, cujo

interesse está na relação entre ambos; e o mecanismo transacional, cujo objetivo é a

transação financeira, absolutamente.” O marketing de relacionamento, no entender de

Madruga, é uma forma definitiva de:

atrair, realçar e intensificar o relacionamento com clientes intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não governamentais, através de uma visão de longo prazo na qual há benefícios mútuos (MADRUGA, 2006, p.20).

Para Nickel e Wood (2001, apud PACANHAN et al, p.5), o marketing de

relacionamento é um:

26

processo de estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benéfico entre organizações e clientes, empregados e outros grupos de interesse, ou seja, enfatiza a continuidade nas transações de troca entre as partes, formando um elo de fortalecimento e compromisso entre a empresa e seus stakeholders3.

Neste tipo de marketing, o cliente deixa de ser um mero consumidor para ser um

parceiro no desenvolvimento do produto. Este tipo de relacionamento cria uma

confiança maior no consumidor, em relação à empresa, de que suas demandas serão

atendidas, à medida que a empresa se propõe a estudar seu perfil de cliente e atender

as suas necessidades.

Observando os dados apresentados na Figura 5 e confrontando-os com os

conceitos apresentados pelos autores citados, nota-se que o marketing transacional é

considerado como um marketing focado no aspecto financeiro como principal objetivo

da empresa, não havendo preocupação com as formas de relacionamento duradouro

com o cliente. O transacional busca resultados rápidos em curto prazo, com uma

liderança centralizada. Neste tipo de marketing, todos os clientes são tratados da 3 O termo “stakeholders” foi criado para designar todas as pessoas ou empresas que, de alguma maneira,

são influenciadas pelas ações de uma organização.

Figura 5 Imagem com comparativo do Marketing Transacional x Marketing de relacionamento Fonte: MADRUGA, 2005, p.40

27

mesma forma. Não há preocupação com as preferências individuais. O produto é único,

enquanto no Marketing de Relacionamento procura-se satisfazer as necessidades de

seu consumidor, de uma forma mais individualizada. A razão desta mudança pode ser

explicitada na citação de Pacanhan et al. (s.d, p.5)

A disponibilidade de informação e a grande concorrência do mercado estão

fazendo com que os consumidores assumam uma posição privilegiada no relacionamento e compra/venda. São eles que passam a determinar o significado de “valor” e assim controlar o relacionamento com a empresa. (PACANHAN et al. s.d p.5).

É necessário que a organização esteja inserida nesta forma de tratar o cliente,

como sujeito único. Procura-se deixar uma boa impressão para que o consumidor

continue a adquirir produtos e serviço da empresa, que por sua vez, busca personalizar

seus produtos e serviços para satisfazê-lo, valorizando-se o relacionamento em longo

prazo.

2.6.1 Benefícios do Marketing de Relacionamento

Uma comparação entre os benefícios de marketing de relacionamento, citados

por Madruga (2006, p.29,30 e 31) e Peppers e Rogers, (s.d apud KOTLER 2006, p.152)

pode ser verificada na Figura 6:

28

MADRUGA PEPPERS e ROGERS

Aumento da longevidade do relacionamento e

da produtividade dos canais de relacionamento

e vendas

Reduzir o índice de perda de clientes

Redução do gap (brecha) entre os produtos e

as expectativas do consumidor, da barganha

por preços

Aumentar a longevidade do relacionamento do

cliente

Redução do timing (tempo) dos negócios, das

decisões incorretas e dos custos de

relacionamento

Aumentar a participação das despesas

correntes de cada cliente por meio de

participação na carteira de cliente, venda

cruzada (cross selling) e venda incremental

Sustentação de vantagem competitiva Aumentar a lucratividade de clientes pouco

lucrativos ou dispensa-los

Figura 6 : Quadro com os benefícios do Marketing de Relacionamento Fonte: Adaptado pela autora baseado em Peppers and Rogers, sd (apud Kotler 2006, p.152).

Os benefícios deste tipo de relacionamento são mútuos, de um lado o

consumidor que recebe um serviço personalizado e confiável, e do outro lado, as

empresas e acionistas que obtêm sustentação da vantagem competitiva, a redução das

decisões incorretas, lucro a longo prazo, retenção e seleção de clientes e ampliação de

mercados. Sendo assim, pode-se dizer que o marketing de relacionamento é uma boa

saída para empresas que buscam os objetivos citados acima, pois, seria este o que

melhor equaliza os interesses dos envolvidos no processo de compra dos serviços.

Para Ribeiro; Grisi e Saliby (1999 apud YUNES, 2005, p.70) esses benefícios

podem ser explicitados da seguinte forma, no que diz respeito aos clientes:

[...] 1) Obtenção continua ou periódica de serviços que são pessoalmente importantes e customizados as suas necessidades; 2) redução do risco da compra, por já conhecerem o fornecedor; 3) oferta de certo benefício social (status) por estarem recebendo um serviço personalizado; 4) maior bem-estar e melhor qualidade de vida por facilitar o processo decisório de compra, principalmente quando se trata de situações como adquirir produto ou serviço mais complexo.

29

Berry (1995 apud Yunes, 2005, p.66) sintetiza os benefícios para as empresas

como: “clientes fiéis geram receitas por mais anos, além de que custos para manter

clientes atuais frequentemente são menores do que os custos de conquistar novos

clientes”. Kotler (1999 apud YUNES, 2005, p. 66) salienta a importância deste

relacionamento de longa data das empresas com os clientes por meio de quatro

fatores:

[...] Clientes de longas datas são mais lucrativos devido a quatro fatores: a) Clientes que permanecem compram mais com o tempo se estiverem muitos satisfeitos [...]b) o custo de servir um cliente retido cai com o tempo [...]c) clientes muito satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais; d) clientes de longo prazo são menos sensíveis a preço, se os aumentos praticados pelo fornecedor forem razoáveis. [...].

Neste contexto do marketing de relacionamento, surge o CRM como uma

ferramenta que auxilia na identificação dos desejos dos clientes e busca alcançá-los

para que os benefícios supracitados possam ser atingidos.

2.7 - O SURGIMENTO DO BUSINESS INTELLIGENCE, ERP E CRM.

A globalização fez com que a competitividade empresarial fosse cada vez mais

evidente no mundo dos negócios, uma vez que as barreiras entre os países diminuíram

e as informações são mais rapidamente disseminadas dentro do globo.

Para sobreviver dentro deste mercado competitivo, as empresas buscaram

inovar por meio de novas técnicas de administração empresarial como: administração

do relacionamento com clientes internos, externos e fornecedores e seus concorrentes.

Neste contexto, surgiu o Business Intelligence (BI) também conhecido como

Inteligência de negócios, que segundo Herring (apud WANDERLEY, 1999, p.2), “é o

conhecimento e previsão dos ambientes interno e externo à empresa, orientando as

ações gerenciais, tendo em vista a obtenção de vantagens competitivas.” ,ou seja,

antecipar-se ao seu concorrente. Mas para que isso ocorra é necessario um

planejamento baseado nas informações contidas no banco de dados da empresa. O

30

Business Intelligence é o pontapé inicial para esta mudança de filosofia empresarial.

Sendo assim, pode–se dizer que:

soluções em BI são aquelas que permitem as empresas encontrar, em meio a sua massa de dados, informações fundamentais sobre o seu negócio, podendo assim antecipar as tendências, se adiantar no lançamento de produtos, conhecer melhor os seus clientes e alavancar seu potencial competitivo. (DE CARVALHO, 2000 p.102).

Dresner, (sd, apud Marafante, 2005, p.13), afirma que BI é:

o processo com o intuito de explorar e analisar informações estruturadas e específicas de um domínio para enxergar tendências ou padrões e, através disto, produzir percepções e tirar conclusões. Domínios incluem clientes, fornecedores, produtos, serviços e concorrentes.

Para De Carvalho o BI serve como um banco de dados da empresa que procura

organizar de maneira inteligente os dados fundamentais para ajudar na tomada de

decisões e desta forma competir no mercado. A citação de Domeneghetti (2004, p.1),

que define Business Intelligence, reafirma as observações de De Carvalho e Dresner

explicitadas acima.

Business Intelligence é, em suma, o processo de se capturar, tratar, armazenar e disponibilizar dados e informações de maneira estruturada para a tomada de decisões. Business Intelligence é, portanto, um componente fundamental do complexo Knowledge Management, assim como o são a Inteligência Competitiva, o CRM Analítico, o E-Learning, etc.

Pode-se então afirmar que o BI é o alicerce que sustenta as ferramentas de ERP

e CRM, pois, ele captura, trata , armazena e disponibiliza os dados de uma maneira

organizada para servir de base de dados das informações chaves para o bom

desenvolvimento competitivo da empresa e juntamente com o ERP organizar as

empresas que estão com dificuldades em controlar seus custos e receitas de forma

equilibrada, garantindo a saúde financeira da empresa. Após esta organização interna,

surge o CRM para lidar com os clientes de forma mais personalizada. Souza (2000,

p.20), por sua vez, define ERP como:

31

Sistemas de informações integrados, adquiridos na forma de um pacote de software comercial, com a finalidade de dar suporte a maioria das operações de uma empresa. São geralmente divididos em módulos que se comunicam e atualizam uma mesma base de dados central, de modo que, informações alimentadas em um módulo são instantaneamente disponibilizadas para os demais módulos que delas dependam.

Madruga (2006) cita como benefícios do ERP:

[...] maior controle de inventários, just in time (no tempo certo) de suprimentos, gestão do fluxo de trabalho, centralização de informações de custos e receitas eliminação de processos redundantes entre a linha de produção e as unidades de negócios. (MADRUGA, 2006, p.107)

Esses benefícios também foram comentados por Barkley ( s.d, apud Madruga,

2006, p.108), ao afirmar que:

As empresas foram forçadas novamente a avaliar suas equações de lucro, procurando novas formas de maximizar resultados. Desta forma, além do ERP, surgiram novas tecnologias que permitiram que as empresas olhassem para fora no sentido de interagir com os seus clientes. Sistemas de Costumer Relationship Management (CRM) ofereceram novas maneiras de centralizar a gestão da integração com os clientes com um foco acentuado no aumento da receita.

O Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas para a viabilização de

seu banco de dados, que é referência empresarial para a elaboração de seu

planejamento de marketing. Sendo assim, o ERP atua como um filtro de informações,

que por meio de módulos que trabalham e atualizam o banco de dados de forma

sincronizada, além disso, o ERP atua em várias áreas da empresa buscando

racionalizar todos os processos internos até chegar ao relacionamento com o cliente.

O gerenciamento das preferências dos clientes visa à criação de um

relacionamento de parceria entre a empresa e seus clientes em um relacionamento

mais duradouro. Pode-se afirmar que o CRM é uma dessas ferramentas para a criação

de banco de dados, a serem utilizados pelas empresas. Para Peppers e Rogers (s.d

apud KOTLER, 2006, p.151) os seguintes fundamentos do marketing one to one foram

adaptados ao CRM: a identificação dos clientes atuais e potenciais, a diferenciação

entre estes clientes em termos de necessidades e valor para a empresa, a interação

32

com estes para a construção de um relacionamento sólido, customização de produtos,

serviços e mensagens para cada cliente.

Para Marín, o CRM pode ser definido como:

conjuntos de estratégias, processos e ferramentas baseados em arquiteturas informáticas, concebidos para recolher, armazenar e explorar informações sobre os clientes com o objetivo de desenvolver relacionamentos produtivos de longo prazo que permitam personalizar o serviço as necessidades de cada um deles. “Diferentemente do Front Office, o CRM está profundamente envolvido com as funções de marketing”. (MARIN, 2004, p 110.).

Silva e Gardesani (2005, p.1) abordam CRM como “como uma estratégia de

negócios que busca entender e antecipar as necessidades dos clientes, com o objetivo

final de tornar possível à empresa identificar tendências e oportunidades de lucro.”.

Domeneghetti (2004, p.1) define CRM como:

É uma filosofia de marketing que transforma uma empresa em client-oriented (orientado para o cliente) (ou seja, a evolução da empresa marketing-oriented –(marketing orientado) para one-to-one marketing-oriented). Como ferramenta, capacita a empresa a desenvolver seu conhecimento sobre clientes (atuais, potenciais, etc), principalmente, quando atrelado a práticas como knowledge management (conhecimento administrativo) (KM) e business intelligence (inteligência de negócios) (BI). CRM é sobre fazer os clientes (seres humanos) interagirem com marcas. Portanto, CRM são momentos da verdade, são todos os pontos de identificação do cliente com a empresa. E também sobre como gerenciar cada um desses momentos para surpreender positivamente cada cliente, entregando valor.

Na visão do Gartner Group (apud Madruga 2006, p.25), CRM é:

Estratégia de negócios atuais e potenciais de uma empresa, envolvendo capturar seus dados por todos os meios de acesso, consolidá-los em um banco de dados centralizado, analisá-los e distribuir os seus resultados para os gestores estratégicos criarem ações mercadológicas junto aos clientes.

O CRM é uma ferramenta da Tecnologia de Informação (TI) que congrega um

conjunto de processos para colher informações sobre os clientes, armazenando em um

banco de dados.

33

O objetivo do uso dessa ferramenta é antecipar os desejos dos clientes para

melhor satisfazê-los em suas necessidades, com menor custo para a empresa, pois há

um direcionamento das ações de marketing a um público específico, segmentado, que

certamente irá consumir o produto oferecido.

Segundo Madruga (2006), o CRM possui duas origens: a primeira diz respeito à

evolução das ferramentas tecnológicas para auxiliar o departamento de marketing na

interface com os clientes: a segunda refere-se à evolução tecnológica da gestão

empresarial para integrar as áreas internas da empresa, controlando os estoques,

custos e rentabilidade (MADRUGA, 2006 p.106).

A figura 7 apresenta a evolução do CRM no Brasil:

Figura 7 – Figura com a evolução do CRM no Brasil refazer Fonte: Madruga, 2006, p.107, adaptado de Assis (Especial CRM, p.28).

Madruga (2006) compara ERP e CRM da seguinte forma: ”O ERP integra a

retaguarda da empresa (back-office) e o CRM como linha de frente (front-office)”. De

Léo (s.d. apud EMARKET, p.1) estabelece as diferenças entre ERP e CRM como:

Um sistema ERP (Enterprise Resource Planning) é definido como uma solução de informações para toda a empresa, possui um banco de dados corporativo que interage com um conjunto de aplicativos, que consolida todas as operações da empresa em um único ambiente, facilitando o fluxo de informações entre as áreas da organização, tais como vendas, finanças, almoxarifado, logística e produção. O CRM (Customer Relationship Management) é uma filosofia empresarial que gerencia o relacionamento com clientes, suportada por um banco de dados denominado Data Warehouse (depósito de dados), que através de um conjunto de ferramentas de mineração de dados, destina-se a entender e influenciar o comportamento dos clientes, melhorando as comunicações e aumentando significativamente as compras, a retenção, a lealdade e a lucratividade.

34

Baseado nos conceitos discutidos pode-se dizer que ERP cuida do back office da

empresa, estruturando e criando um banco de dados para que o CRM possa utilizá-lo e

traçar o perfil do público que quer atingir e no incremento de suas receitas.

2.7.1 Tipos de Aplicação e Finalidades do CRM

O CRM possui quatro formas de aplicação, como se pode observar na Figura 8.

Aplicação por finalidade estratégica

• CRM Analítico • CRM Operacional • CRM Colaborativo

Aplicação por áreas da organização

• Marketing • Força de Vendas • Serviços ao Cliente • Gestão de Parcerias • Força de trabalho interna

Aplicação de CRM por processos

• Foco dado nas tarefas que agregam mais valor a empresa naquele momento

Aplicação por tipo de indústria que atende

• Leva em consideração o banco de dados dos segmentos da economia Figura 8 - Quadro com as aplicações de CRM Fonte: Adaptado pela autora, baseada em Madruga, 2006 p.120-121.

No Glossário Brasileiro de Call Center (2007), as fases da aplicação por

finalidade estratégia são definidas da seguinte forma:

O CRM Analítico é chamado pela indústria de software como:

a solução capaz de cruzar as informações armazenadas numa base de dados e gerar relatórios (analíticos) que orientem a estratégia da empresa. “O CRM analítico identifica, por exemplo, o cliente de mais ou menos produtivo, mais ou menos fiel, e, ainda, entre outras coisas, hábitos de consumo conforme sexo, classe econômica, faixa etária e região.” (GLOSSÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER, 2007).

O CRM operacional tem como objetivo:

35

tornar mais ágil a relação da empresa com os clientes. Uma das aplicações é a automação da força de vendas, que permite tornar mais rápida, por exemplo, a emissão dos pedidos e entrega da mercadoria ou serviço. (GLOSSÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER, 2007).

Por sua vez, o CRM colaborativo permite:

concentrar, no mesmo ambiente, o atendimento da empresa aos vários públicos com os quais ela se relaciona: clientes, fornecedores, distribuidores e demais parceiros de negócios. A base de tudo é a integração dos sistemas que rodam em todos os departamentos da empresa, da retaguarda à central de atendimento. (GLOSSÁRIO BRASILEIRO DE CALL CENTER, 2007).

Diante dos conceitos apresentados e das aplicações contidas, pode-se dizer que

o CRM analítico procura orientar as estratégias da empresa, baseando-se no banco de

dados já existente, traçando o perfil do cliente com suas preferências e hábitos,

preparando o “campo” para que a força de vendas de um componente do CRM

operacional seja mais ágil na hora em que o cliente solicitar um serviço. O CRM

colaborativo integra as diversas áreas da empresa com seus parceiros e clientes, para

que em conjunto possam melhorar e agilizar o atendimento aos envolvidos no

processo.

As aplicações de CRM por área da organização são dividas por setores e não

necessitam que toda a empresa utilize esta ferramenta, sendo assim, uma empresa

pode implantar esta ferramenta de forma gradativa ou mesmo em um determinado setor

como pode ser explicitado por Madruga (2006, p.123 -124), ao se referir sobre as

aplicações de CRM por área de organização.

A primeira aplicação seria no campo do Marketing pela gestão de campanhas,

gestão do orçamento de marketing, gestão de anúncios e sua localização, gestão de

resposta do cliente, monitoração do tráfego da internet, análises estatísticas,

segmentação de análises demográficas mais complexas. As ferramentas integradas de

CRM são projetadas para automatizar tarefas de marketing, habilitando a área para

aplicar outras práticas mercadológicas, como análise, personalização de ofertas, gestão

de listas, gestão e integração de dados do cliente, retorno sobre investimento e eficácia

da campanha.

36

Um outro campo é na força de vendas realizando o gerenciamento dos contatos

e deslocamentos, gestão da fonte de informação, centralização, gestão de contratos e

formação de grupos para colaboração. Auxilia na gestão de oportunidades de vendas,

cotações, preços, configuração de soluções, previsões de venda, análise do estágio da

venda, configuração de propostas e reuniões, incentivo a força de vendas, gestão do

território de vendas e gestão da metodologia de vendas.

No que diz respeito ao serviço ao cliente, a ferramenta tem como objetivo criar

mecanismos de contato via email, via Chat (sala de conversação), chamadas

telefônicas, integração com o contact center (centro de contato), integração com o

Database, marketing conectado com a cadeia de suprimentos e sistema financeiros.

As áreas de serviço a clientes principalmente call centers (centro de chamadas),

técnicos de campo e back office podem gerenciar, sincronizar e coordenar as

interações através de pontos de contato com o cliente, seja no campo, telefone ou

internet.

As principais funcionalidades disponíveis são: vendas e serviços combinados,

gestão de solicitação de serviços, solução de problemas, gestão de atribuições, criação

de scripts inteligentes, enfileiramento de solicitações de serviços, computer telephone

integration (integração computador telefone), colaboração via internet, workflow (fluxo

de informações), serviços de campo e respostas por e-mail.

A gestão de parcerias também é um campo de atuação do CRM, pois, permite

maior colaboração com objetivo de aumentar a receita, a produtividade e a situação do

cliente, enquanto atua na redução de custo. Suas principais funcionalidades são:

recrutamento e treinamento, elaboração de perfis e planejamento, e-commerce

(comércio eletrônico) colaborativo, estatísticas de parceiros e gestão de desempenho.

Na força de trabalho interna, o CRM auxilia no suporte de processos como:

recrutamento e contratação, planejamento de objetivos, acesso a informações e

recursos, treinamento, retenção do funcionário e gestão do seu desempenho.

Pode-se afirmar que o CRM pode ser implantado não somente no setor de

marketing, mas também na força de vendas, serviços ao cliente, força de trabalho

interna e na gestão de parcerias, podendo assim atuar isoladamente num determinado

37

setor incrementando-o ou em conjunto integrando toda a empresa numa mesma

filosofia.

3. METODOLOGIA E RESULTADOS

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA AMOSTRA

O Estado do Rio de Janeiro possui, segundo dados da Associação Brasileira das

Indústrias e Hotéis do Rio de Janeiro, ABIH-RJ4, 263 hotéis, com aproximadamente

19.147 leitos, de acordo com a divisão turística feita pela Empresa de Turismo do

Estado do Rio de Janeiro (TurisRio) e utilizada pela ABIH- RJ, dividindo o Estado em

nove zonas turísticas conforme suas principais características turísticas, descritas a

seguir.

Ao sul do Estado há a Região Costa Verde que é um trecho de litoral que se

inicia em Mangaratiba, seguindo até Paraty. A área é formada por trechos montanhosos

e de praias, tendo como principais atividades econômicas a indústria naval, maricultura,

náutica, portuária e o turismo.

A região da Costa do Sol está localizada no nordeste do Estado e foi

anteriormente denominada Região dos lagos. É formada por praias, lagoas e dunas. É

umas das regiões mais conhecidas e procuradas pelos turistas que visitam o Estado.

Possui grandes hotéis, o aeroporto internacional de Cabo Frio e o porto de Búzios com

um grande movimento de transatlânticos. Pode-se afirmar que a infra–estrutura

turística da cidade é uma das mais completas do Estado, ficando somente atrás da

capital.

Um pouco acima da capital carioca está localizada a chamada Serra Verde

Imperial. É uma região de grande influência européia e principalmente da corte

portuguesa. Possui um turismo com o estilo mais familiar. É composta pelos municípios

de Petrópolis, Teresópolis, Nova Friburgo, dentre outros. Uma outra região de serra é a

4 E uma entidade sem fins lucrativos que congrega as empresas de hospedagem e com sede e estabelecimento no Estado do Rio de Janeiro,

integrada a mesma entidade de âmbito nacional.

39

denominada de Serra Norte que compreende os Municípios de Cantagalo, Silva Jardim

e outros. Diferencia-se da anteriormente citada, por meio de suas estâncias e sua

culinária da roça. O turismo praticado nesta parte é bem mais rural do que nas demais

regiões do Estado.

A terceira região serrana no Estado é a Região das Agulhas Negras/Vale do

Ciclo do Café ou Serra Tropical. É uma região ecoturista5 onde está localizado o Parque

Nacional do Itatiaia, o primeiro parque nacional criado no país, que compreende dois

municípios do Estado do Rio de Janeiro, Itatiaia e Resende e três municípios do Estado

de Minas Gerais. Possui uma flora diversificada em relação as outras existentes no país

e oferece infra-estrutura para a prática de ecoturismo, além de contar com museus,

cachoeiras, lagos.

No noroeste do Estado surge a Região da Costa Doce que, além de um grande

pólo petrolífero, possui um turismo bem diversificado, com grande força no turismo rural

com grandes e antigas fazendas de cana-de-açúcar, e imensas lagoas, daí surgindo o

nome de Costa Doce.

A Região Metropolitana compreende a capital do Estado e os municípios de

Niterói e as baixadas litorâneas. Nesta região encontra-se a maior concentração

hoteleira e turística do Estado. A cidade do Rio de Janeiro é a porta de entrada para

grande parte do turismo internacional, sendo um dos principais destinos do país.

5 Individuo que se desloca em espaços naturais delimitados e protegidos pelo estado ou controlados em parceria com

associações locais e ONGs.Adaptado BENI,2004, p. 427.

40

Figura 9 - Mapa do Estado do Rio de Janeiro

Fonte: Mapa do Estado do Rio de Janeiro (2008)

Pode-se observar que o Estado possui uma divisão entre regiões serranas e

litorâneas. Essas atrações turísticas, embora possuam características geográficas

semelhantes, possuem características turísticas distintas, como se notam nos produtos

turísticos apresentados pelas regiões serranas.

No que diz respeito à hotelaria, os dados encontram-se divididos por regiões,

observando-se que algumas cidades não possuem hotéis cadastrados na ABIH-RJ,

conforme Tabela 1:

41

Tabela 1:Número de hotéis localizados no Estado do Rio de Janeiro, divididos por região.

Total de Hotéis

Região Hotéis e Similares

uh's

Costa Verde 20 1163

Metropolitana 120 14120

Serra Verde Imperial 38 935

Serra Norte 2 62

Costa Doce 3 155

Costa do Sol 54 1895

Agulhas Negras 12 320

Ciclo do café 12 422

Serra Tropical 2 75

Total 263 19147

Fonte: Adaptado pela autora baseado no anuário estatístico da ABIH-RJ, 2007.

A área escolhida para desenvolver o estudo foi a definida como Metropolitana6,

que engloba as cidades do Rio de Janeiro e Niterói e dentro desta área o enfoque

recaiu sobre o Bairro de Copacabana, na Zona Sul da cidade do Rio de Janeiro.

6 A Região Metropolitana possui 1.396,0 km² e 6.317.355 habitantes. Constituída por apenas dois municípios, Rio de

janeiro e Niterói, é o principal pólo de turismo nacional e internacional do Estado e do país. Possui geografia

privilegiada, exuberante beleza natural, grande extensão litorânea e diversos atrativos naturais. Esta paisagem natural

exuberante emoldura um importante patrimônio histórico e cultural, constituindo paisagens urbanas de grande apelo

aos visitantes. Trata-se de uma Região Turística com personalidade e identidade próprias, liderando nacional e

internacionalmente o turismo receptivo no país, e concentrando boa parte da oferta de equipamentos e serviços

turísticos do Estado.

42

Figura 10 : Mapa de Copacabana

Fonte: Limites de Copacabana (2008)

Escolheu-se a região por esta ter sido a origem da hotelaria carioca, quando em

1923 foi inaugurado o Hotel Copacabana Palace, na Avenida Atlântica. A concentração

de hotéis nesta localidade é a maior da cidade, com aproximadamente 70 hotéis7. Para

esta pesquisa selecionamos os hotéis afiliados a ABIH-RJ no bairro, respeitando os

limites territoriais (Anexo A), o que permite um estudo mais direcionado para este

importante centro turístico da capital.

Embora haja algumas outras fontes sobre a quantidade de hotéis no Estado,

uma vez que a associação na ABIH-RJ não e obrigatória por parte das empresas, a 7Segundo o site www.copacabana.com , acessado em 22 de Novembro de 2007.

43

escolha da utilização da ABIH-RJ como fonte de pesquisa no presente estudo deveu-se

ao fato dela ser referência no setor. Por esta razão decidimos utilizar os dados oriundos

da ABIH-RJ, uma vez que esta é uma entidade com credibilidade junto às empresas e o

mercado do setor.

A investigação foi realizada somente em hotéis, excluindo-se assim flats e apart-

hotéis, por possuírem uma parte residencial e os hotéis com menos de 50 unidades

habitacionais (UH’s), por representarem um percentual muito pequeno dentro da área

da pesquisa. Desta forma, 34 hotéis da região enquadraram-se no perfil desejado e

deste número cerca de 25 hotéis responderam ao questionário de pesquisa,

aproximadamente 73,52% da amostra inicialmente prevista.

3.2 METODOLOGIA DE PESQUISA

Esta pesquisa exploratória objetiva analisar a utilização da ferramenta CRM nos

hotéis selecionados e ao mesmo tempo verificar o potencial desta ferramenta na rede

hoteleira da região. A técnica utilizada foi a da aplicação de questionários, mediante

contato direto via telefone com todos os 34 estabelecimentos, convidando-os a

participarem da pesquisa. Nos 25 hotéis que aceitaram, as respostas foram dadas

pelos setores de Marketing, Recursos Humanos, Gerência e Recepção, ficando a

critério dos hotéis informar o setor que responderia a pesquisa, bem como identificar ou

não o estabelecimento.

O questionário elaborado para tal pesquisa (Apêndice A) possui oito questões

sendo cinco fechadas e três abertas, tendo a identificação do hotel como declaração

opcional, dispostas da seguinte forma:

� Primeira Parte: Caracterização do hotel. Estas perguntas têm como

objetivo traçar um breve perfil do hotel sendo a identificação opcional. Procuramos

saber a quantidade de UH’s (Unidades habitacionais), a quantidade de funcionários

efetivos e terceirizados, assim como a média da ocupação anual do hotel e se este

utiliza ou não a ferramenta.

44

� Segunda Parte: Também foco da pesquisa, respondida somente por

aqueles que não utilizam a ferramenta CRM, permitindo analisar após a coleta o

potencial desta ferramenta, no setor.

Com esta divisão o questionário, além de apontar a utilização e o potencial da

ferramenta na região, também fornece uma visão, mesmo que superficial, dos hotéis da

localidade, como quantidade de leitos disponíveis, quantidade de mão-de-obra, quais

os setores que sofrem a terceirização e a média de ocupação anual.

Os dados obtidos na presente pesquisa são

tratados quantitativamente, utilizando-se o cálculo de percentuais, para reunir e avaliar

as opiniões dos entrevistados e obter a padronização das possíveis respostas. Após

essa quantificação, procede-se a discussão das respostas obtidas.

3.3 RESULTADOS

Após a coleta de dados, estes foram organizados em gráficos para melhor

visualização dos resultados encontrados serão analisados, na ordem em que foram

formuladas as perguntas, procurando responder aos objetivos traçados na introdução

do presente trabalho e obter subsídios para as conclusões sobre o tema estudado.

A primeira pergunta do questionário refere-se à identificação do hotel e que por

ser opcional não constará da análise.

As duas perguntas subseqüentes procuram saber quantos UHs possui o hotel e

quantos funcionários estão empregados. Após a tabulação dos dados obtém-se a

seguinte informação:

Figura 11: Cálculo de relação funcionários/uh’s

Fonte: Elaboração própria

45

A divisão do número de funcionários pelo número de UHs fornece

aproximadamente o valor de 0,73 funcionários por UHs, ou seja, quase um funcionário

por unidade habitacional (UH).

Esse tipo de cálculo é bastante generalizado e por esta razão é incorreto dizer

que na área de estudo cada UH possui 0,73 empregados ao seu dispor, uma vez que

foram somados toda a mão-de-obra disponível em todos os hotéis, assim como todos

os quartos da região e neste caso alguns deles podem apresentar uma quantidade de

funcionários mais próxima a sua quantidade de UH enquanto outro pode apresentar o

percentual menor nesta relação .

Por outro lado, este item demonstra que a quantidade de mão-de-obra envolvida

no setor hoteleiro da região é significativa uma vez que 2.736 mil pessoas estão

trabalhando diretamente na hotelaria da área delimitada pelo presente estudo de caso.

Um grande efetivo de funcionários, muitas vezes, não se traduz em qualidade

dos serviços, pois para executarem bem as suas tarefas devem ser treinados e

alocados de maneira que possam realizar suas atribuições eficazmente. A alta

rotatividade do setor também é um ponto a ser avaliado, caso contrário, este grande

número de funcionários não influenciará na qualidade dos serviços prestados, podendo

até mesmo contribuir negativamente para a imagem do estabelecimento.

É interessante saber que apenas 8% dos hotéis trabalham com mão-de-obra

terceirizada (figura 12) em seus quadros e segundo eles, estes funcionários são os

responsáveis pela segurança.

46

Figura 12: Gráfico referente a utilização de funcionários terceirizados Fonte: Elaboração própria

Sobre o treinamento de funcionários terceirizados pelo hotel, 50% afirmam que

treinam este pessoal e 50% deixam este treinamento a cargo da empresa contratada

para tal serviço.

Em relação ao treinamento percebe-se que não há preferência em provê-lo de

maneira própria ou por meio da empresa contratada. O treinamento realizado pelo hotel

possui como ponto positivo o fato de que os funcionários são escolhidos previamente

pelo hotel, o que pode minimizar o gasto em investimento no treinamento. Por outro

lado, não se identificou uma relação direta entre o fato do funcionário se ser ou não

treinado pelo hotel ou pela empresa terceirizada, gera uma prestação de serviço

superior. Como aspecto negativo da terceirização pode-se dizer que costuma ser mais

onerosa, e isso nem sempre será sinônimo de qualidade, uma vez que virá treinado de

acordo com a empresa contratada, mas por outro lado, os funcionários podem ter

melhor treinamento e qualificação para as atribuições do cargo, pois este demanda

treinamento mais especifico e com regras a serem seguidas. A avaliação desta

qualidade deve ser objeto de análise minuciosa por parte do hotel, para que estes

funcionários se adeqüem a sua filosofia e possam prestar o serviço esperado pelo

contratante.

F u n c io n a r io s T e r c e i r i z a d o s8 %

9 2 %

S i m N ã o

47

Pode–se dizer que a preferência pela segurança terceirizada demonstra que os

hotéis sentem a necessidade de proteger seus clientes dentro do seu estabelecimento

de forma mais eficiente e mais presente do que a própria segurança pública, pois, em

alguns casos esta segurança é extensiva às áreas ao redor dos hotéis, principalmente

na faixa de areia à frente do hotel, uma vez que a região é muito visada por

assaltantes, que furtam os objetos deixados pelos hóspedes nas areias enquanto estão

no mar. Além disso, o reforço com câmeras de monitoramento é uma pratica bastante

comum, tanto na área externa quanto interna.

Figura 13 : Gráfico referente ao treinamento dos terceirizados pelo hotel Fonte: Elaboração própria

A respeito da média de ocupação anual, a pesquisa forneceu os seguintes

dados:

T e r c e ir iz a d o s t r e in a d o s p e lo h o te l

2 3 ; 9 2 %

1 ; 4 %1 ; 4 %

S im N ã o N ã o s e a p l i c a

48

Figura 14: Gráfico com a média de ocupação anual coletada com os hotéis Fonte: Elaboração própria

A média de ocupação anual na cidade do Rio de Janeiro é de 63,05%, segundo

o relatório anual da ABIH – RJ 2007 e no bairro de Copacabana atinge 62,96%.

Comparando estes valores com os apresentados na tabela 2, que congrega o período

de janeiro a novembro de 2007, pode-se perceber que os hotéis informaram possuir

uma média superior à apresentada pelos dados obtidos na ABIH, no mesmo período de

2007, uma vez que a ocupação anual medida pela pesquisa também foi até novembro

de 2007, como foi observado na figura 14.

M é d ia d e o c u p a ç ã o a n u a l

0 % 1 2%

5 2 %

1 2 %

2 4 %

M e n os d e 5 0% M a is d e 5 0 % a 7 0 %

D e 7 1 % a 9 0% M a is d e 9 0 %

N ã o s e a p lic a /N ã o s a b e

49

Meses

Taxa de Ocupação

Fonte: Adaptado pela autora baseado no Anuário Estatístico de 2007– ABIH- RJ Essa variação entre os percentuais pode ser explicada pelo fato da ocupação

anual da cidade ser medida em todas as regiões, não ficando restrita ao bairro de

Copacabana, o mesmo acontece com a ocupação medida pelo bairro, já que a ABIH-RJ

engloba o bairro do Leme para cálculo da sua taxa de ocupação.

Ainda em relação aos dados obtidos, seis hotéis não souberam quantificar a

ocupação anual, alegando que o procedimento adotado aferia as médias de ocupação

semanais, quinzenais ou mensais e como não haviam reunido os dados não saberiam

informar qual seria a média anual.

Pode-se afirmar, com base nos dados coletados, que a região de Copacabana

possui uma média de ocupação superior a 50%, uma vez que somadas as variáveis,

apresentadas no questionário como opção para mais de 50% de ocupação. Reforçando

assim a posição do bairro no setor do turismo como um dos maiores índices de

ocupação da cidade.

As perguntas da primeira parte do questionário de pesquisa tiveram como

objetivo traçar um breve perfil da região, com a quantidade de UHs e de mão-de-obra e

da ocupação do local, fornecendo uma visão geral da importância da região no turismo

carioca. A segunda parte do questionário está relacionada a ferramenta em questão.

Tabela 2 : taxa de ocupação no ano de 2007

50

Sobre a utilização ou não da ferramenta CRM nos hotéis, as seguintes respostas

foram obtidas:

Figura 15 : Gráfico relativo ao uso da ferramenta Fonte: Elaboração própria

Baseado nos dados acima, percebe-se que 60% da hotelaria da região não

utilizam esse tipo de ferramenta para tentar direcionar suas campanhas de marketing

ao um segmento específico. Muitos deles alegaram possuir mail-marketing, que são

malas diretas enviadas por email para o cliente com ofertas de produtos ou serviços

como forma de atrair seus clientes, dentre outras formas de divulgação, mas somente

40% confirmaram a adoção da ferramenta CRM, conforme conceitos discutidos

anteriormente no presente trabalho.

A busca por um serviço de qualidade não interfere na utilização da ferramenta,

pois muitos deles procuram fazer posteriormente à estada, pesquisas de satisfação dos

clientes por e-mails, buscando assim obter a opinião do que esta sendo bem feito pelo

hotel e do que precisa melhorar, e levantando sugestões e reclamações. Pode–se

então concluir que 60% dos entrevistados não possuem a ferramenta, mas não

descartam a possibilidade de pesquisas para medir a satisfação dos seus clientes.

Como 60 % dos entrevistados responderam que não utilizavam a ferramenta, foi

perguntado a estes o porquê da não utilização. E as seguintes respostas foram obtidas:

Possui CRM?

40%

60%

Sim Não

51

Figura 16 : Gráfico motivo para não utilizar a ferramenta Fonte: Elaboração própria

O que se pode observar é que 40% não souberam responder o motivo, 27% não

acham necessário, 20% acham o custo de implantação caro e 13% não conhecem a

ferramenta. Há, portanto, um percentual de 27% que não acham a ferramenta

necessária e que neste caso não seriam potenciais.

Somando os demais participantes pode-se dizer que a princípio há 73% de

potencial, se utilizarmos a hipótese de que os que acham o custo alto, e que

provavelmente já pensaram em implantá-la na empresa.

Estes podem ser considerados clientes potenciais, pois já procuraram saber

sobre a ferramenta, mas o alto custo foi empecilho para a implantação. Sendo assim,

pode-se afirmar que para que isto ocorra será necessário um trabalho de marketing

bem elaborado pelos representantes do softwares de CRM, com apresentação do

benefícios desta ferramenta, adaptações e flexibilização de preços para baratear o

custo, ou ate mesmo a utilização de softwares gratuitos por parte dos hotéis, o que

poderá reverter o percentual de 60% de não usuários do sistema

P o r q u e n ã o u tiliz a ?13 %

2 7%

2 0%0 %

40%

D es c onh ec e N ã o a c h a n ec e s s á rio

A c ha o c u s to c a ro N ã o s e ada p ta ria

N ao re s po nd eu

52

Figura 17 : Gráfico relativo ao interesse em utilizar a ferramenta CRM Fonte: Elaboração própria

A hipótese acima para potenciais consumidores é descartada, para efeito de

análise, pois, não há como comprovar se de fato, com redução de custos e informações

mais aprofundadas sobre o funcionamento e os benefícios da ferramenta, seria

implantada no hotel.

Analisando conjuntamente as figuras 16 e 17 percebe-se que não há potencial

para a ferramenta, uma vez que uma pequena parcela teria interesse em experimentá-

la. Por esta razão, afirma-se que não há esta potencialidade, mas vale ressaltar que as

motivações como o alto custo de implantação, a não adaptação por parte da empresa e

o desconhecimento são variáveis reversíveis em longo prazo, desde que ocorra melhor

disseminação de informações sobre gerenciamento de relacionamento com o cliente e

redução nos custos de implantação, adaptando o uso da ferramenta às necessidades

individuais dos clientes.

T e r ia in te re s s e ?

7 %

4 0 %5 3 %

S im N ã o N ã o re s p o n d e u

4 CONCLUSÃO

As novas técnicas de administração empresarial estão cada vez mais presentes

na atualidade, isto se deve ao fato da competitividade ser cada vez mais acirrada,

principalmente na busca por clientes.

O Marketing de Relacionamento, que substituiu o marketing tradicional tem o

CRM como a ferramenta que colhe e processa as informações referentes aos clientes

com suas preferências e hábitos, inserindo-as num banco de dados, que será

referência para a elaboração de seu planejamento de marketing. Esse banco gerencia

as preferências dos clientes de forma mais estratégica, facilitando as informações sobre

cada um deles, segmentado o seu mercado, antecipando assim os seus desejos e

oferecendo-os de forma mais direcionada.

Com a pesquisa realizada com o setor hoteleiro de Copacabana, pode-se chegar

a conclusão de que a quantidade de hotéis que utilizam a ferramenta é muito menor do

que os que não utilizam. Ao todo 40 % dos hotéis da região utilizam a ferramenta contra

60% de não usuários. Independentemente desse fato, a preocupação em servir bem

aos clientes está presente em todos eles.

Ao obter a média de empregados por UH’s verificou-se que há 0,73 funcionários

para atendimento dos hóspedes, espalhados em várias funções dos hotéis,

demonstrando que a região é realmente o ponto do turismo carioca com um grande

número de mão-de-obra empregada. Em conseqüência pode-se dizer que a região

possui uma alta taxa de ocupação em relação as demais áreas e que a variação desta

no próprio bairro, é de 16% em relação ao maior e menor percentual, conforme a

tabela inserida na análise, o que reforça a importância do bairro no turismo carioca.

Em relação à terceirização de empregados observa-se que são poucos que

trabalham com este tipo de funcionário. Os que o fazem terceirizam apenas o setor de

54

segurança por este requerer um preparo mais específico para a realização da função. A

não terceirização de áreas como governança, recepção e alimentação, que compõem

os fatores críticos de sucesso do serviço hoteleiro, favorece a qualidade dos serviços

prestados, pois apresenta uma a baixa rotatividade e possibilita ao hotel oferecer um

treinamento próprio, mesmos aos trabalhadores temporários decorrentes da

sazonalidade. Este tipo de política é de valia já que o serviço hoteleiro por ser

produzido e consumido simultaneamente é extremamente vulnerável às questões de

qualidade, um bom treinamento e integração do funcionário com a cultura

organizacional estabelecidas pelo hotel com suas normas, valores, atitudes, crenças e

expectativas que devem ser compartilhadas com todos os membros da organização.

Os funcionários mostram-se conscientes dessa interação e se preocupam em

criar uma relação de parceria com hóspedes como uma forma de competir na hotelaria

tanto da região de Copacabana como em relação os bairros vizinhos. Por meio de

programas de fidelização, promoções e descontos tentam manter hóspedes fiéis com o

objetivo de manter uma ocupação regular no decorrer do ano.

Em relação às justificativas para a não utilização da ferramenta, a maioria dos

pesquisados afirmou que não acha a ferramenta necessária (27%) e que o custo de

implantação é oneroso (20%). Pode- se dizer que as justificativas citadas provêem da

falta de conhecimento da utilização da ferramenta e do senso comum.

Os benefícios, tais como, redução do índice de perda de clientes, redução do

gap entre os produtos e as expectativas criadas pelos consumidores, sustentação de

vantagem competitiva, aumento da lucratividade, maior seleção da carteira de clientes,

dentre outros anteriormente citados no capítulo 2, são itens a serem considerados pelos

responsáveis pela área de marketing dos hotéis, que além disso a sua aplicação por

finalidade estratégica (CRM analítico, operacional ou colaborativo), aplicação por áreas

da organização (marketing, força de vendas, serviços ao cliente, gestão de parcerias,

força de trabalho interna), aplicação de CRM por processos (foco dos dados nas tarefas

que agregam mais valor à empresa naquele momento), aplicação por tipo de indústria

que atende, levando em consideração o banco de dados dos segmentos da economia.

A justificativa de que os hotéis, por serem de menor porte, não têm necessidade

do uso da ferramenta, quando comparado aos demais, não se sustenta, uma vez que

55

existem softwares de CRM livres, ou seja, sem custo de implantação que não possuem

a característica de integração de todos os setores do hotel, diferenciando-se dos

softwares implantados em redes que integram todas elas e todas as partes dos

hotéis.Estes possuem um banco de dados único para que os hotéis possam trocar as

informações sobre os hóspedes que circulam pela rede, independentemente se estão

em Copacabana ou em outra cidade do Brasil e ou do Mundo.

Após a análise dos dados pode-se concluir que o CRM não possui potencial

nesta região e a justificativa para isto são as barreiras em relação ao desconhecimento

da própria ferramenta e de seus benefícios assim como o desconhecimento do custo

de implantação.

A reversão deste quadro só seria possível com uma maior disseminação dos

benefícios desta ferramenta, do barateamento do custo de implantação, a busca de

softwares mais baratos ou livres. A divulgação da ferramenta deve partir dos

desenvolvedores deste sistema para que os hotéis possam tomar conhecimento e

implantá-la em seu estabelecimento, independentemente do tipo de aplicação e da

finalidade desejada.

REFERÊNCIAS

ABIH. Disponível em :<http://www.riodejaneirohotel.com.br/index.asp> Acesso em 16 de Novembro de 2007. ABREU, Nelsio Rodrigues; COSTA, Evandro Barros. Estudo da viabilidade da utilização de marketing na internet no setor hoteleiro de Maceió. Maceió: UFAL, 1999. ANDRADE, André Vicente de. Turismo fundamentos e dimensões. São Paulo: Ática, 2002. ANUÁRIO ESTÁTISTICO ABIH-RJ 2007. Disponível em: <http://www.riodejaneirohotel.com.br/estatisticas/img_dezembro07/anuario_2007.pdf >, Acesso em 16 de Marco de 2008. BENI, Mário Carlos. Análise estrutural do Turismo.10 ed. Atual- São Paulo:Editora Senac São Paulo,2004. BLEY,Lineu; ZEGLIN, Solange do Rocio R. Espaço urbano: A função hoteleira em Curitiba-PR. Disponível em: <http://revistacientifica.famec.com.br/include/getdoc.php?id=47&article=11&mode=pdf> Acessado em 11 de Setembro de 2007 BRETZKE, Miriam. Marketing de relacionamento: oportunidade para desenvolvimento e crescimento contínuo no setor financeiro, Disponível em:<http://www.bretzke-marketing.com.br/textos/artigos08.htm> Acesso em 12 de Novembro de 2007. CAMPOS, Luiz Claudio de A. Menescal. Administração de hotéis. Boletim Técnico do

Senac. v. 23, n.2, maio/agosto, 1997 Disponivel em:

<http://www.senac.br/BTS/232/boltec232c.htm>. Acessado em 11 de Setembro de 2007

CARVALHO, Rodrigo Baroni de. Aplicações de softwares de gestão do conhecimento: tipologias e usos.<Disponível em http://dspace.lcc.ufmg.br/dspace/bitstream/1843/LHLS-69XQRP/1/mestrado___rodrigo_baroni_de_carvalho.pdf > Acesso em 06 de abril de 2008 COSTA, Alexandre. Relações públicas e hotelaria. Disponível em: <http://www.mundorp.com.br/alexandre.htm> Acesso em 11 de Setembro de 2007. COPACABANA PALACE. Disponível em:<http://www.copacabanapalace.com.br/web/orio_pt/orio_a2b_history.jsp>, Acesso em 20 de Setembro de 2007. CRM ANALÍTICO, Consumidor moderno. Disponível em: <http://www.consumidormoderno.com.br/glossario.asp?id=563> Acesso em 5 de Setembro de 2007. CRM COLABORATIVO. Consumidor moderno. Disponível em:<http://www.consumidormoderno.com.br/glossario.asp?id=564>, Acesso em 5 de Setembro de 2007. DANTAS, Jose Carlos de Souza. Qualidade no atendimento nas agências de viagens:uma questão de gestão estratégica. São Paulo:Roca, 2002. DE LÉO, Venâncio . ERP X CRM. Disponível em:<http://www.emarket.ppg.br/index.asp?InCDMateria=64>, Acesso em 31 de Outubro de 2007. DOMENEGHETTI, Daniel. Conhecimento, business intelligence e tecnologia - E-Consulting, 2004 . Disponível em: < http://www.endeavor.org.br/index.asp?conteudo_id=28&document_id=2832> Acessado em 22 de Abril de 2008 . _______. CRM é marketing. E marketing é sobre seres humanos, 2005. Disponível em: <http://www.softmarketing.com.br/imprimir.php?ac=artigo&item=30> Acesso em 12 de Novembro de 2007

GOLDSCHMIDT, Andrea. Steakholders: como interagir com tantos públicos diferentes. Disponível em:<http://integracao.fgvsp.br/ano6/04/financiadores.htm>;Acesso em 12 de Outubro de 2007. GLOSSARIO DE MARKETING. Disponível em: <http://www.e-Marketinglab.com/livro_emkt_glossar.html#j> Acesso em 06 de Abril de 2008a. GLOSSARIO DE MARKETING. Disponível em: <http://www.abemd.org.br/Glossario.aspx> Acesso em 06 de Abril de 2008b. GOVERNO DO RIO DE JANEIRO. Costa Verde. Disponível em: <http://www.codin.rj.gov.br/Regions/CostaVerde.htm > Acesso em 20 de Março de 2008 HISTORIA DE COPACABANA, Disponível em: <http://copacabana.com/copahis1.shtml>Acesso em 16 de Novembro de 2007. ISHIKAWA E A QUALIDADE TOTAL, Disponível em: < http://www.portaldaadministracao.org/post.aspx?id=768 >Acesso em 16 de Abril de 2008. KOTLER, Philip .Administração de marketing. Tradução Monica Rosenberg; Brasil Ramos Fernandes; Claudia Freire. 12 ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. LIMA, Miguel Ferreira et al. Gestão de marketing. 5 ed. Rio de Janeiro: FGV, 2005. LIMITES DE COPACABANA, Disponível em: <http://www.ruascariocas.net/legislacao.html>;Acesso em 22 de Novembro de 2007. MADRUGA, Roberto. Guia de implementação de marketing de relacionamento e CRM. São Paulo: Atlas, 2006. MAPA DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO .Disponivel em <http://www.planejamento.rj.gov.br/governo/MapadoEstadodoRiodeJaneiro.htm> Acessado em: 16 de Novembro de 2007

MARAFANTE,Tiago. Análise, projeto e implementação de um data mart para ambientes de Business Intelligence.Pernambuco, UFPE, 2005 . Centro de informática – graduação em ciência da computação.Universidade Federal de Pernambuco,Pernambuco,2005. MARKETING MIX-4P’s. Disponível em: < http://www.portaldaadministracao.org/post.aspx?id=451 >Acesso em 16 de Abril de 2008. MARKET SHARE, Disponível em:<http://www.portaldaadministracao.org/category/market-share/>,Acesso em 07 de Outubro de 2007. MARIN, Airton. Tecnologia de informação nas agências de viagens: em busca da produtividade e do valor agregado. São Paulo: Aleph, 2004. MAXIMINIANO, Antonio César Amaru. Introdução à administração. 5. ed. rev. e ampl.- São Paulo: Atlas, 2000. MEDLINK, S. INGRAM H. Introdução à hotelaria: gerenciamento e serviços. 4.ed.Tradução: Fabiola de Carvalho S. Vasconcellos. Rio de Janeiro: Elsevier, 2002. MODELAGENS de processo de negócios na implementação de ERP’s nacionais em PME’s Santa Catarina: UFSCAR , Produção, v.16, n.2, p.341-352, maio/ ago. 2006. OMT. Introdução ao turismo. Tradução: Dolores Martin Rodriguez Córner. São Paulo: Roca, 2001. PACANHAM. VII SEMEAD. Marketing de relacionamento: uma estratégia para a indústria hoteleira na captação e realização de evento. São Paulo: FEA / USP, 2004. PARQUE NACIONAL DE ITATIAIA. Disponível em: <http://www.brasilviagem.com/pontur/?CodAtr=63405> Acesso em 20 de marco de 2008 RELAÇÃO DOS HOTÉIS DA CIDADE DO RIO DE JANEIRO, Disponível em: <http://www.riodejaneirohotel.com.br/guia/cd.asp?IDcidade=218&idregiao=206>; Acesso em 16 de Novembro de 2007 .

SILVA, André de Almeida Ferreira da;GARDESANI, Roberto Impactos do CRM no relacionamento das empresas com os clientes Disponível em:< http://www.always.com.br/site2005/internet_clip09.html> Acesso em 11 de Setembro de 2007. SISTEMAS integrados de gestão em erp em pequenas empresas: um confronto entre o referencial teórico e a pratica empresarial. São Paulo, Gestão e Produção , v.9,n.3, p.277 – 296, dez de 2002. SOUZA, Carlos Alexandre de. Sistemas integrados de gestão empresarial: estudos de casos de implementação de sistemas de ERP. São Paulo: USP, 2000. Tese (Mestrado) Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade de São Paulo, São Paulo, 2000. VIANA, Débora Almeida; CUNHA JR, Marcus V.M; SLONGO, Luiz Antonio. Medindo o conceito de marketing de relacionamento no contexto brasileiro: A validação de uma escala no setor industrial, s.d. YUNES, Simone Hering de Queiroz. Modelo integrador de gestão de pessoas e marketing de relacionamento em organizações de serviço: o caso de uma instituição de nível superior. Santa Catarina: Universidade Federal de Santa Catarina, 2005. Tese (Doutorado) Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Centro Tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2005. WANDERLEY, Ana Valéria Medeiros. Um instrumento de macropolítica de informação. Concepção de um sistema de inteligência de negócios para gestão de investimentos de Engenharia .: Ci. Inf., Brasília,v. 29, n. 2, p. 190-199, maio./ago. 1999. < disponível Em:http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0100-19651999000200011> Acesso em 06 de Abril de 2008

UNIVERSIDADE FEDERAL FLUMINENSE CENTRO DE ESTUDOS GERAIS

CURSO DE TURISMO

ANÁLISE DO POTENCIAL DA FERRAMENTA CRM ( CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT) NOS HOTEIS DE COPACABANA ZONA SUL DO RIO DE JANEIRO

APÊNDICE A

1. Caracterização do Hotel 1.1 Hotel__________________________________________ (opcional) 1.2 Quantidade de UHs ___________

1.3 Quantidade de Funcionários

a) Efetivos_______ b) Terceirizados_______

1.4 Os funcionários terceirizados são treinados pelo hotel ?

a) ( )Sim b) ( ) Não

1.5 Média de ocupação anual: (Assinale com um X a opção)

a) ( ) menos de 50% b) ( ) mais de 50% a 70%

c) ( ) De 71% a 90% d) ( )Mais 90%

1.6 Possui CRM (Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente ) ?

a) ( )Sim b) ( ) Não

2.0 Por que não utiliza a ferramenta?

a) ( ) Desconhece a ferramenta

b) ( ) Não acha necessário

c) ( ) Acha o custo de implantação caro

d) ( ) A empresa não se adaptaria

2.1 Teria interesse em experimentar / conhecer o sistema?

a) ( )Sim b) ( ) Não

ANEXO A

Delimitação do Bairro Copacabana, cód. 0248

“Do Oceano Atlântico, no prolongamento da Avenida Princesa Isabel, seguindo

por esta e pela Avenida Princesa Isabel (incluída) até a Avenida Nossa Senhora de

Copacabana; por esta (excluída) até a Rua Roberto Dias Lopes; por esta (excluída) até

o seu final; daí, subindo o espigão em direção ao ponto culminante do Morro da

Babilônia (cota 235m); deste ponto, pela cumeada em direção sudoeste, ao final da

Rua General Cardoso de Aguiar; por esta (incluída) até a Ladeira do Leme; por esta

(incluída) até seu ponto mais alto (cota 67m); daí, subindo a vertente do Morro de São

João, até seu ponto culminante (cota 241m); deste ponto, pela cumeada em direção

oeste, passando pelos pontos de cota 182m e 189m; deste ponto, descendo o espigão,

até o ponto de cota 66m no entroncamento da Ladeira dos Tabajaras com a Rua

Euclides da Rocha; daí, subindo o espigão do Morro da Saudade, até o seu ponto

culminante (cota 246m); deste ponto, em direção sul; descendo pelo divisor de águas,

passando pelo final da Rua Vitória-Régia (excluída) e subindo o espigão do Morro dos

Cabritos, até seu ponto culminante (cota 384m); deste ponto, descendo e subindo o

espigão em direção sul, passando pelos pontos de cota 108m e 119m e, pelo divisor de

águas atravessando a Avenida Henrique Dodsworth (excluindo os prédios de nº 64 e nº

65) e a Rua Professor Gastão Bahiana no seu entroncamento com a Rua Percy Murray

(incluída); daí, subindo o espigão, até o ponto culminante do Morro do Cantagalo (cota

202m); deste ponto, descendo e subindo a cumeada, até o ponto culminante do Morro

do Pavão (cota 98m); deste ponto, descendo o espigão, até atingir o entroncamento da

Rua Antônio Parreiras (excluída) com a Rua Saint Roman (incluída); Rua Piragibe Frota

de Aguiar (incluída); Rua Bulhões de Carvalho (incluída) até a Rua Francisco Otaviano;

por esta (incluída) até o limite do Forte de Copacabana; daí, à Praia do Diabo (excluída)

8 Fonte:www.ruascariocas.net/legislacao.html;Acessado em 22 de Novembro de 2007

e, pela orla marítima, passando pela ponta de Copacabana, praia de Copacabana, ao

ponto de partida.”

ANEXO B

Tempo médio de permanência dos hóspedes, em número de dias – 2007

Fonte: Anuário estatístico da Fecomércio (2007, apud ABIH – RJ)

GLOSSÁRIO

Business Intelligence - Área responsável pela recolha e tratamento de informação

para suporte à decisão.

Call center: contato direto com prospects ou consumidores através do telefone.

Também chamado de contact center ou telemarketing.

Chat - O mesmo que chatroom.

Chat Room - Forma de comunicar online escrevendo comentários e respondendo a

outras pessoas que estão a fazer o mesmo.

CRM (Customer Relationship Management) - Comunicação única e individualizada

com o seu cliente a partir da gestão de base de dados. Criação de ações de marketing

coordenadas e personalizadas, que evitando conflitos, proporcionam sinergias com o

cliente em todos os pontos de contacto entre este e a empresa.

Cross selling (venda cruzada): venda “casada” de produtos que combinem ou não

benefícios entre si, para um mesmo consumidor.

Data warehouse - É um repositório de informação histórica de toda a organização.

E-commerce - É a comercialização de bens e serviços, utilizando a Internet e outros

meios digitais.

ERP: gestão integrada dos processos da organização.

JIT (Just in Time) - Ferramenta de gestão da produção nascida no Japão, baseada na

eliminação de desperdícios a todos os níveis do processo de planejamento e controle

da produção.

One-to-one (person - to - person): comunicação um - a- um dirigida a um grupo de

pessoas previamente conhecido ou estudado.