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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL INSTITUTO DE INFORMÁTICA

CURSO DE ESPECIALIZAÇÃO EM DESENVOLVIMENTO, SEGURANÇA E QUALIDADE NA INTERNET

DÉBORA SEOLIN

Projeto de Gestão do Conhecimento para Empresas de Tecnologia da Informação: um estudo de caso na

divisão Gerad10 do Centro Tecnológico do Banco do Brasil

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado como requisito parcial para a obtenção do grau de Especialista Profa. Dra. Mara Abel Orientadora Profa. Dra. Mara Abel Coordenadora do Curso

Porto Alegre, abril de 2004

CIP – CATALOGAÇÃO NA PUBLICAÇÃO

UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO SUL Reitora: Profa. Dra. Wrana Maria Panizzi Pró-Reitor de Ensino: Prof. Dr. José Carlos Ferraz Hennemann Pró-Reitora Adjunta de Pós-Graduação: Profa. Dra. Jocélia Grazia Diretor do Instituto de Informática: Prof. Dr. Philippe Olivier Alexandre Navaux Coordenadora do CEDSQI: Profa. Dra. Mara Abel Bibliotecária-Chefe do Instituto de Informática: Beatriz Regina Bastos Haro

Seolin, Débora Projeto de Gestão do Conhecimento para empresas de Tecnologia da Informação: um estudo de caso na divisão Gerad10 do Centro Tecnológico do Banco do Brasil / Débora Seolin – Porto Alegre: CEDSQI, 2004.

68 f.:il. Trabalho de Conclusão (especialização) – Universidade Federal do Rio

Grande do Sul. Curso de Especialização em Desenvolvimento, Segurança e Qualidade na Internet, Porto Alegre, BR – RS, 2004. Orientadora: Mara Abel 1. Knowledge Management 2. Information Technology I. Abel, Mara II. Título.

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS...................................................................5 LISTA DE FIGURAS.................................................................................................6 LISTA DE TABELAS ................................................................................................7 RESUMO...................................................................................................................8 ABSTRACT.............................................................................................................29 1 INTRODUÇÃO ..................................................................................................10 2 GESTÃO DO CONHECIMENTO ......................................................................14

2.1 Dado ...............................................................................................................................14

2.2 Informação ....................................................................................................................14

2.3 Conhecimento ...............................................................................................................15

2.4 Tipos de Conhecimento................................................................................................16

2.5 Transferência de Conhecimento..................................................................................16

2.6 Ciclos da Gestão do Conhecimento.............................................................................18

2.6.1 O Ciclo de Nonaka & Takeuchi..................................................................................18

2.6.2 O Ciclo de Boff...........................................................................................................19

2.7 Dimensões do Conhecimento .......................................................................................20

2.8 A Gestão de Conhecimento no Banco do Brasil.........................................................23

3 GESTÃO DE CONHECIMENTO UTILIZANDO COMMONKADS ....................28

3.1 Metodologia CommonKADS.......................................................................................28

3.2 Criação de Valor nas Organizações com uso de CommonKADS ............................31

3.3 Gestão de Conhecimento com CommonKADS..........................................................32

4 DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO NA DIVISÃO GERAD10

4

DO BANCO DO BRASIL ......................................................................................344 5 PLANO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO NA DIVISÃO GERAD10............41 6 CONCLUSÃO ...................................................................................................54 REFERÊNCIAS.......................................................................................................56 ANEXO A QUESTIONÁRIO SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO.................57 ANEXO B MÉDIAS DAS RESPOSTAS .................................................................60 ANEXO C PLANILHA DE PERGUNTAS X RESPOSTAS .....................................63

LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

BB Banco do Brasil S.A. TI Tecnologia da Informação

PLR Participação nos Lucros e Resultados

TAO Talentos e Oportunidades

GDP Gestão de Desempenho Profissional ATM Auto-atendimento

LISTA DE FIGURAS

Figura 2.1: Teoria da criação de conhecimento organizacional ...................................... 19 Figura 2.2 : Visão Didática do Ciclo do Conhecimento segundo Boff ........................... 21 Figura 2.3 : Gestão do Conhecimento: planos e dimensões ............................................ 22 Figura 3.1 : O Processo de Gestão do Conhecimento...................................................... 24 Figura 3.2 : O conjunto de modelos da metodologia CommonKADS............................ 30 Figura 3.3 : A visão geral do modelo da organização...................................................... 31 Figura 3.4 : Gestão do Conhecimento em relação ao processo de negócio e criação de valor pela organização..................................................................

32

Figura 3.5 : A Gestão do Conhecimento, como as outras tarefas de administração, pode ser vista como uma atividade de “metanível” que age em um nível de objeto....................................................................................

33

Figura 4.1 : Resultado da dimensão Estratégia e Alta Administração ............................. 36 Figura 4.2 : Resultado da dimensão Sistemas de Informação e Comunicação ................ 37 Figura 4.3 : Resultado da dimensão Cultura Organizacional .......................................... 37 Figura 4.4 : Continuação do resultado da dimensão Cultura Organizacional ................. 38 Figura 4.5 : Continuação do resultado da dimensão Cultura Organizacional ................. 38 Figura 4.6 : Resultado da dimensão Políticas e práticas para a administração de recursos humanos ..........................................................................................

39

Figura 4.7 : Continuação do resultado da dimensão Políticas e práticas para a administração de recursos humanos ............................................................

39

Figura 4.8 : Resultado da dimensão Mensuração de Resultados ..................................... 40 Figura 4.9: Continuação do resultado da dimensão Aprendizado com o Ambiente ....... 40

LISTA DE TABELAS

Tabela 2.1 : Distinção entre dado, informação e conhecimento ..................................... 16 Tabela 5.1 : MO-1 Problemas e Oportunidades ............................................................. 43 Tabela 5.2 : MO-2 Aspectos variantes ............................................................................ 45 Tabela 5.3 : MO-3 Decomposição do Processo .............................................................. 47 Tabela 5.4 : MO-4 Insumos de Conhecimento ............................................................... 48 Tabela 5.5 : MO-5 Viabilidade de Execução .................................................................. 50 Tabela 5.6 : MO-6 Plano de Ação ................................................................................... 50 Tabela 5.7 : Plano de Ação .............................................................................................. 51

RESUMO

Existem vários sinais de que o conhecimento se tornou o recurso econômico mais importante para a competitividade das empresas e dos países. A sociedade atual está voltada para o conhecimento, tornando-se necessária a adoção de ferramentas para gerir o conhecimento das empresas e, principalmente, avaliar o valor que esse representa.

Nos últimos anos, a Sociedade da Informação trouxe profundas mudanças para o mercado de trabalho. Se agora os profissionais têm que buscar uma qualificação cada vez mais sólida, cabe às empresas encarar o desafio de otimizar, reter e gerenciar da melhor forma todo o conhecimento que seus funcionários trazem para a organização.

O objetivo deste estudo é utilizar as questões propostas pelo autor José Cláudio Cyrineu Terra, no livro "Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial", através das quais serão avaliadas as ações de Gestão do Conhecimento nas equipes pertencentes a divisão Gerad10, da Tecnologia do Banco do Brasil. O plano de ação gerado a partir deste trabalho será apresentado a divisão Gerad10, onde poderá no futuro ser implementado.

Palavras-chave: Gestão do Conhecimento, Tecnologia da Informação.

A Knowledge Management Project for Technology Information: a case GERAD10 division of Banco do Brasil

ABSTRACT

It is being clear that the knowledge has became the more important economic resource for the competitiveness of companies and countries in this new century. The society nowadays is caring about knowledge, the adoption of tools becomes necessary to manage the knowledge of the companies and, mainly, to evaluate the value that it represents. In the last years, the Society of the Information brought deep changes in the human resource management. Professionals need to search for a permanent qualification and, by their turn, the companies face the challenge to optimize, preserve and manage the knowledge of their employees. The objective of this study is applying the questions proposed by the author José Cláudio Cyrineu Terra, in the book “Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial”, which evaluate the knowledge management factors inside the Gerad10 Division in the Technology of the Bank of Brazil. The knowledge management strategy planed from this work will be presented to Gerad10 Division, to guide the next steps actions. Keywords: Knowledge Management, Information Technology.

1 INTRODUÇÃO

Segundo [BER 2000], “atualmente qualquer ramo de atividade organizacional não

se mantém competitivo e atualizado tecnologicamente se na sua estrutura não estiver prevista a administração da informação. Com a criação de unidades de Tecnologia da Informação (TI), que têm como objetivo assegurar a satisfação das necessidades de soluções tecnológicas da organização através do fornecimento de produtos, serviços e soluções relativos a sistemas de informações, automação de processos, hardware, software e telecomunicação, gera-se também a necessidade de adequação a esse novo ambiente estruturado, que permita o acesso a melhores habilidades; tecnologias mais novas; ciclos de desenvolvimento mais curtos e um aumento de eficiência e eficácia nas soluções tecnológicas.” O capital intelectual é um bem intangível dos mais relevantes para as empresas, que se firma cada vez mais como o grande diferencial competitivo. Cientes dessa realidade, as empresas têm buscado gerenciar de forma contínua e sistemática seu know-how estratégico por intermédio da Gestão do Conhecimento. Filosoficamente, a Gestão do Conhecimento surgiu há milênios, mas somente nos últimos anos passou-se a ter tecnologia para operacionalizá-la. [KMT 2003] O grau de desenvolvimento tecnológico e de investimentos em bens tangíveis deixa as grandes corporações no mesmo plano de conhecimento. Já as pequenas empresas têm de concorrer com os serviços e produtos oferecidos pelos gigantes do mercado. Por isso, em ambos os casos, o diferencial competitivo passa a residir no capital intelectual. Uma empresa tem competitividade a partir da alavancagem de recursos que dificilmente são copiados pela concorrência. Informação e conhecimento, tratados de forma rápida, privilegiada e bem distribuída, garantem que uma empresa seja melhor que a outra. Não existe uma definição única para o termo “conhecimento”. Mais do que um conjunto de simples informações, ele também engloba a experiência individual e o valor

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agregado pelo indivíduo ao processar essas informações. Para a Gestão do Conhecimento, o importante é detectar quais desses saberes são estratégicos para a corporação. A partir daí, desenvolvem-se métodos a fim de sistematizá-los, para que sejam organizados, protegidos, disseminados e multiplicados na organização. Para isso, são utilizadas ferramentas tecnológicas e de base gerencial, além de processos e políticas bem estruturadas. [DIF 2004] Quase tudo que as organizações fazem são processos de conhecimento, como um relatório ou uma reunião. Mas não são processos sistemáticos e por esse motivo não podemos afirmar que a organização pratique a Gestão do Conhecimento. Para isso, é preciso que haja uma forma sistemática de agir, porque o conhecimento é fluido e pouco tangível. As tecnologias a serviço da Gestão do Conhecimento são muitas e podem ser aplicadas de acordo com o foco da empresa. Há duas vertentes básicas quanto à sua aplicação: a primeira delas entende o conhecimento como um estoque que a empresa é capaz de lidar e gerenciar anualmente, sendo função da Gestão do Conhecimento criar mecanismos para medir o capital intelectual acumulado e na outra vertente estão as organizações que vêem o conhecimento como um fluxo constante, no qual os profissionais registram e compartilham experiências e conhecimentos. Nesse caso, a Gestão do Conhecimento tem o papel de sistematizar esse compartilhamento, criando sistemas que permitam uma maior interação entre os indivíduos e a ampliação da troca de conhecimentos. Não há uma receita pronta para a implementação da Gestão do Conhecimento, mas tecnologias e métodos disponíveis para que cada empresa desenvolva seus próprios sistemas, baseados em suas missões estratégicas e alinhados aos seus negócios. Em nome da qualidade, independentemente do foco da empresa, dos métodos escolhidos e das tecnologias aplicadas, a implementação de uma Gestão do Conhecimento eficiente é uma forma de melhorar os processos. Com acesso mais amplo às informações e aos conhecimentos inerentes a esses processos, diminui-se o risco de erro e aceleram-se as decisões, isso reflete no dia-a-dia de cada funcionário, que naturalmente passa a ter uma abordagem menos arbitrária e mais pensada de cada tarefa que realiza. Se o indivíduo participa de métodos, eles também serão desenvolvidos nas tarefas do dia-a-dia. É de se esperar um cuidado maior com a informação e com o registro que se faz dela. Outro ponto positivo da Gestão do Conhecimento é a valorização dos ativos intelectuais da organização, fazendo com que eles deixem de ser um capital individual para transformá-los em capital organizacional. Dessa forma, passa-se a depender menos da permanência dos profissionais que, ao se desligarem da empresa, levariam com eles conhecimentos importantes para a organização. Ao disponibilizar esses conhecimentos, estimula-se o compartilhamento, a aprendizagem e o auto-desenvolvimento das pessoas,

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melhorando desempenhos individuais e, conseqüentemente, trazendo resultados positivos para toda a empresa.[ARR 2003] Procura-se mostrar que o poder não reside na retenção, mas na transferência do conhecimento. Ele é um dos únicos ativos de uma empresa que se multiplica quando é dividido. Se uma idéia é compartilhada com outros colaboradores, cada um deles volta com três idéias, no mínimo. A tendência é crescer exponencialmente. Em uma economia cada vez mais global, é essencial que as empresas compartilhem seus conhecimentos não só dentro de cada unidade de negócios, mas superando a distância territorial. Para começar, é preciso saber quem são as pessoas envolvidas nos processos, quais são os objetivos da organização e que estratégias serão aplicadas. O uso de ferramentas de TI só vem quando ocorre esse desdobramento operacional. Mas não bastam investimentos em tecnologia e desenvolvimento de métodos precisos. A estrutura organizacional é fator imprescindível para a Gestão do Conhecimento, afinal, gerir o capital intelectual é lidar diretamente com pessoas e com uma significativa dose de subjetividade. [GES 2003] Quando se fala em compartilhamento de conhecimento, normalmente há uma boa receptividade. As pessoas reconhecem nessa iniciativa a vontade de ser uma organização moderna e comprometida com o desenvolvimento humano. Não funcionaria nunca em um clima organizacional ruim, em que as pessoas não confiam umas nas outras. Implantar a Gestão do Conhecimento é, portanto, mais fácil em empresas que já possuam uma cultura participativa, na qual todas as hierarquias estejam envolvidas, inclusive a alta direção. Não adianta estimular os funcionários a se engajarem para criar um ambiente colaborativo se a alta gerência não valoriza o compartilhamento do conhecimento. Uma Gestão do Conhecimento ampla e eficiente engloba áreas como Recursos Humanos, Finanças, TI, Comunicação Interna e Externa, Engenharia, entre tantas outras, e não é qualquer profissional que é capaz de articular tudo isso dentro de uma empresa. O melhor tipo de pessoa é aquele que inclui o pensamento estratégico, aliando o recurso invisível, que é o conhecimento, à estratégia da empresa. Não é um profissional facilmente encontrado. Por definição, ele é multidisciplinar. O desafio do profissional que implementa e coordena a Gestão do Conhecimento está em desenvolver várias competências fundamentais para o exercício da função. Ele precisa ter uma visão funcional das ferramentas de TI e saber como aplicá-las ao caso concreto da empresa, mesmo que ele não seja um profissional de tecnologia. Para isso, é necessário conhecer a fundo os processos, compreendê-los estrategicamente e saber quais são as pessoas que estão envolvidas com eles, de modo que seja possível discernir que tipo de conhecimento deve ser objeto de investimento. A familiarização com técnicas de documentação e

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armazenamento também é importante. Este profissional deve ter grande capacidade de articulação e facilidade para lidar com mudanças. Além disso, deve ter uma sensibilidade especial para detectar os meios de motivar a participação dos funcionários na Gestão do Conhecimento, cuja dose de subjetivismo requer o envolvimento de todos. Normalmente, a gestão do capital intelectual é distribuída entre diversos funcionários e departamentos, mas o importante é que os altos setores da empresa estejam envolvidos. A maioria das pessoas ainda não compreenderam que participar de processos de compartilhamento de conhecimento é uma maneira de progredir na carreira. Os funcionários não estão preparados porque as organizações também não estão preparadas. A Gestão do Conhecimento multiplica o capital intelectual, que é a única vantagem competitiva que se mantém a longo prazo.

Este trabalho foi motivado pela avaliação de ações de Gestão do Conhecimento na divisão Gerad10, da Tecnologia do Banco do Brasil, pela necessidade de se levantar problemas e oportunidades em relação ao conhecimento das pessoas que trabalham neste local. E a partir disto, será aplicado o questionário sugerido pelo autor do livro Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial, José Cláudio Cyrineu Terra, encontra-se no anexo 1 deste trabalho.

Esta divisão, reparte-se hierarquicamente em: um Gerente de Divisão, quatro Gerentes de Núcleo, sendo cada Gerente de Núcleo responsável por uma equipe e estas equipes são compostas de Analistas de Informática e Analistas Assistentes de Informática (funcionários do banco) e também Analistas e Programadores terceirizados. A quantidade de funcionários nestas equipes são diferentes, sendo um total de aproximadamente 60 pessoas.

A aplicação do trabalho dividiu-se em duas fases, onde a primeira foi a aplicação do questionário – encontra-se no anexo 1 deste trabalho -, foram impressas as perguntas com um breve detalhamento do propósito do mesmo e depois foram feitas pequenas reuniões em cada equipe para explicar do que se tratava.

A segunda fase foi a montagem de uma planilha – encontra-se no anexo 2 deste trabalho -, para que fossem apuradas as tendências de respostas para cada dimensão do questionário. A planilha orientou a aplicação da Metodologia CommonKADS, cujo objetivo básico é dar suporte ao desenvolvimento de sistemas baseados em conhecimento em todas as suas fases e aspectos. Mas neste caso específico não será desenvolvido um sistema e sim apenas a aquisição e representação do conhecimento, de como é selecionado e utilizado pelos funcionários. O questionário foi distribuído e recolhido em uma semana, sem que houvessem problemas de aceitação.

2 GESTÃO DO CONHECIMENTO

É um conjunto integrado de ações que visa identificar, capturar, gerenciar e compartilhar todo o ativo de informações de uma organização. Estas informações podem estar sob a forma de banco de dados, documentos impressos, etc, bem como em pessoas através de suas experiências e habilidades.

Para termos, realmente, Gestão do Conhecimento temos que fazer gestão sobre o Capital Intelectual (pessoas), sobre o Capital de Relacionamento (clientes e fornecedores), sobre o Capital Estrutural (processos e marcas) e sobre o Capital Ambiental (mercado). Antes de tudo isso, é preciso compreender o que é conhecimento. Primeiro, conhecimento pode ser considerado como parte de uma pessoa, grupo ou empresa. O foco principal da Gestão do Conhecimento é viabilizar a utilização do conhecimento no nível organizacional. Entretanto, é comum confundir conceitos como dado, informação e conhecimento, pois eles são bastante relacionados. É importante tornar esses conceitos mais claros. [SAL 2004]

2.1 Dado

É a representação de um objeto ou informação, pode ser composto de textos, palavras, números, imagens, sons e fatos, registram apenas o que aconteceu, não revelam as causas. Quanto ao armazenamento, pode ser em papel, meio magnético e outros meios físicos.

Para Boff [BOF 2000], “Dado pode ser entendido como a matéria-prima básica da informação e do conhecimento, ou seja, o meio através do qual informação e conhecimento são armazenados e transferidos”.

2.2 Informação

Para os dados se transformarem em informação se faz necessário uma interpretação,

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associando sempre um dados a um contexto, uma situação ou uma condensação. Para Boff [BOF 2000], “A informação é composta por dados organizados, dispostos

numa estrutura específica. Pode-se considerar informação como dados que possuem algum significado. A função da Informação é reduzir a incerteza e a ambigüidade, permitindo ao usuário maior clareza de uma situação”.

2.3 Conhecimento

Para Boff [BOF 2000], “ é resultado da interpretação da informação e de sua utilização para algum fim, especificamente para gerar novas idéias, resolver problemas ou tomar decisões. Em outras palavras, o conhecimento existe quando uma informação é interpretada e suficientemente compreendida por alguém. Conhecimento é o resultado de nossa aprendizagem, daquilo que experimentamos e podemos utilizar novamente em diversas situações.” [BOF 2000].

Segundo Schreiber [SCH 2000], o conhecimento é o corpo inteiro dos dados e informações que as pessoas trazem para o uso, durante suas ações, de forma a realizar tarefas e gerar nova informação. O conhecimento tem dois aspectos diferentes: primeiro, um sentido de propósito, visto que é a “máquina intelectual” usada para se chegar a um objetivo; segundo, uma capacidade geradora, porque uma de suas principais funções é a de produzir novas informações.

Em uma empresa o conhecimento gera o capital intelectual, esse capital gera riquezas e também gera mais conhecimento, sendo um recurso inesgotável.

Logo abaixo, na Tabela 2.1, é apresentada a diferença entre dado, informação e conhecimento, segundo [SCH 2000].

Tabela 2.1 - Distinção entre dado, informação e conhecimento.(*)

Característica Exemplo Dado Não interpretado -- Informação Significado ligado ao dado S O S Conhecimento Junta propósito e competência

para informação Potencial para gerar ação

Alerta de emergência

Iniciar operação de resgate

(*) Fonte:[SCH 2000]

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2.4 Tipos de Conhecimento

Polanyi, citado por Terra [TER 2001], conclui que o conhecimento tácito é pessoal,

específico ao contexto e difícil de ser formulado e comunicado. Polanyi introduz o tema do conhecimento tácito a partir da frase: “podemos saber mais do que podemos dizer”. Já o conhecimento explícito refere-se ao conhecimento transmissível em linguagem formal.

Segundo Nonaka & Takeuchi, citado por Terra [TER 2001], eles propuseram a segmentação do conhecimento tácito e explícito, envolvendo desde o indivíduo até o grupo, a organização e o ambiente. Para estes autores os conhecimentos tácitos e explícitos não são totalmente separados e sim complementares.

Consideram ainda que o conhecimento tácito envolve duas dimensões: a técnica (know-how) e a cognitiva (modelos mentais, crenças e percepções). Ainda, segundo Terra [TER 2001] o conhecimento tácito tem sido associado ao processo de inovação, servindo a propósitos como: identificação e solução de problemas, predição e antecipação.

Até as experiências de vida dos funcionários são valorizadas na gestão do conhecimento. Elas compõem o chamado conhecimento tácito, em oposição ao explícito, este proveniente da atividade prática do funcionário em seu dia-a-dia é obtido por meio de instrumentos formais, como cursos, workshops, livros e os chamados "cases" das empresas.

O conhecimento explícito é o conhecimento racional, o objetivo, o que pode ser formalizado, sistematizado, sendo facilmente identificável e transmissível. Utiliza-se de uma linguagem codificada (palavras, números,...) o que facilita a utilização de uma ferramenta de apoio. O conhecimento explícito está nos documentos, bases de dados, produtos e processos.

Existe uma diferença de valores entre a cultura ocidental e a oriental. O modelo ocidental valoriza o conhecimento explícito. O modelo oriental valoriza, principalmente, o tácito e o utiliza como ponto de partida para o processo de criação do conhecimento, preocupando assim com o processo de transformação do conhecimento tácito em conhecimento explícito.

2.5 Transferência de Conhecimento

A transferência do conhecimento através da integração entre as pessoas, atribui às empresas grande responsabilidade pelo sucesso ou fracasso no compartilhamento e uso do

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conhecimento. Transferir conhecimento, consiste, basicamente, em transformar o conhecimento tácito em conhecimento explícito de modo a transformar os conhecimentos individuais em conhecimentos coletivos e estruturar este no conhecimento organizacional. Assim sendo, a vantagem competitiva se adquire pela capacidade de criar e transferir conhecimento de forma mais eficaz que seus competidores. Entender os mecanismos pelos quais o conhecimento pode ser criado e transferido na empresa é ponto de partida para um resultado superior.

Segundo Nonaka & Takeuchi, citado por Terra [TER 2001], baseados na hipótese de que o conhecimento é criado a partir de vários processos de conversão entre conhecimento implícito e explícito, estes autores postulam a existência de quatro modos de conversão de conhecimento.

• SOCIALIZAÇÃO: é o processo pelo qual experiências são compartilhadas e o conhecimento tácito ou modelos mentais e habilidades técnicas são criados. Na prática da vida das empresas, ocorreria mediante atividades, como treinamento no local de trabalho, sessões informais e brainstormings, interações com clientes etc. Na tradição da literatura ocidental, esse conceito seria próximo ao da cultura organizacional.

• EXTERNALIZAÇÃO: este seria o modo de conversão mais importante, porque permite a criação de novos e explícitos conceitos. Envolve, no caso das empresas japonesas, a articulação do conhecimento tácito em explícito pelo uso freqüente de metáforas, analogias, conceitos, hipóteses e modelos. Essa prática seria importante por facilitar a comunicação dos conhecimentos tácitos que, normalmente, são de difícil verbalização. Na opinião dos autores, estaria faltando na prática e na teoria organizacional ocidental.

• COMBINAÇÃO: este seria o processo preferido no Ocidente, uma vez que se baseia na troca de informações explícitas e no paradigma da tecnologia de informação. Envolve, pois, o uso de mídias como documentos, reuniões formais, conversas telefônicas e, também, o de redes computadorizadas. A educação formal, da mesma maneira, se encaixaria nesse tipo de conversão. É nesse ponto de criação de conhecimento que surgiriam os primeiros protótipos e modelos reais.

• INTERNALIZAÇÃO: este último método seria semelhante ao do “aprendendo fazendo” em que os membros da organização passariam a vivenciar o resultado prático do novo “conhecimento”, ou seja, desenvolveriam um conhecimento operacional.

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2.6 Ciclos da Gestão do Conhecimento

Alguns autores abordam Gestão do Conhecimento, organizando o seu processo,

didaticamente, como um ciclo segmentado em grupos, subdivididos em dois tipos básicos, o conhecimento organizacional (institucional) e o individual. 2.6.1 O Ciclo de Nonaka & Takeuchi Segundo TERRA [TER 2001], Nonaka & Takeuchi, posicionam o conhecimento tácito como base de toda a cadeia de conhecimento da organização. O modelo da espiral de geração de conhecimento envolve, também, o nível organizacional (Figura 2.1), isso quer dizer que vários processos de conversão entre conhecimento tácito e explícito ocorrem num ciclo ascendente de comunidades de interação, do indivíduo até o nível coletivo, onde nesse processo, o indivíduo assumiria o papel de criador, de sintetizador e a organização, de amplificadora do conhecimento.

Figura 2.1 Teoria da criação de conhecimento organizacional.(*) Fonte:[TER 2001] Para que esse processo ocorra, algumas condições organizacionais precisam ser satisfeitas: intenção, autonomia, flutuação e caos criativo, redundância e variedade. Essas

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condições se refletiriam nas práticas gerenciais a seguir, onde a alta administração desempenharia os seguintes papéis:

• conceitualização de uma visão sobre o tipo de conhecimento que deve ser desenvolvido na empresa;

• no caso de grandes desafios, uso constante de metáforas, analogias e modelos para direcionar os esforços dos funcionários;

• verbalização de conceitos, até certo ponto ambíguos, que permitam o aparecimento de novos significados e maneiras de pensar as coisas;

• criação de um constante sentido de urgência para aumentar a tensão criativa; • estímulo à variedade mediante, por exemplo, freqüentes mudanças da estrutura

organizacional; • estímulo ao compartilhamento de informações baseado no apoio ao trabalho em

equipes multidisciplinares com alto grau de autonomia.

2.6.2 O Ciclo de Boff

Para Boff [BOF 2000] o processo de Conhecimento Organizacional pode ser dividido em quatro etapas: geração, codificação, disseminação e apropriação de conhecimento. • GERAÇÃO - envolvendo a criação, identificação e compra; • CODIFICAÇÃO - envolvendo a coleta, seleção, organização e armazenamento, uma

vez adquirido, o conhecimento precisa ser codificado; • DISSEMINAÇÃO – envolve os meios de comunicação, ocorre entre pessoas, grupos e

empresas, também pode ocorrer entre a empresa e seus fornecedores; • APROPRIAÇÃO – diz respeito a assimilação ou internalização do conhecimento entre

as pessoas, grupos ou processos organizacionais. Logo abaixo, a Figura 2.2, demonstra a visão didática do Ciclo do Conhecimento segundo Boff [BOF 2000].

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ConhecimentoOrganizacional

Identificar

Coletar

Selecionar

Organizar

CompartilharArmazenar

Aplicar

Adaptar

VenderCriar

Comprar

Interpretar

GERAR

CODIFICAR

DISSEMINAR

APROPRIAR

Figura 2.2 - Visão Didática do Ciclo do Conhecimento segundo Boff [BOF 2000]

2.7 Dimensões do Conhecimento

Segundo Terra [TER 2001], afirma “que a principal vantagem competitiva das

empresas se baseia no capital humano ou ainda no conhecimento tácito que seus funcionários possuem. Este é difícil de ser imitado, copiado e “reengenheirado”. É, ao mesmo tempo, individual e coletivo, leva tempo para ser construído e é de certa forma invisível, pois reside na “cabeça das pessoas”. A Gestão do Conhecimento” está, dessa maneira, intrinsecamente ligada ‘a capacidade das empresas em utilizarem e combinarem as várias fontes e tipos de conhecimento organizacional para desenvolverem competências específicas e capacidade inovadora, que se traduzem, permanentemente, em novos produtos, processos, sistemas gerenciais e liderança de mercado.”

A Gestão do Conhecimento implica, conforme a abordagem de Terra [TER 2001], a adoção de práticas gerenciais sobre os processos de criação e aprendizado individual e, também, a coordenação sistêmica de esforços em vários planos: organizacional e individual; estratégico e operacional; normas formais e informais. A Figura 2.3 apresenta o seu modelo das 7 dimensões do conhecimento, que destaca os vários planos e dimensões da prática gerencial, relacionadas a Gestão do Conhecimento.

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Figura 2.3 - Gestão do Conhecimento: planos e dimensões [TER 2001]

Segundo a Figura 2.3, a Gestão do Conhecimento pode ser entendida a partir de sete

(7) dimensões da prática gerencial:

• Estratégia e Alta Administração

O apoio da alta administração é fundamental, na definição dos campos de conhecimento, no qual os funcionários da organização devem focalizar seus esforços de aprendizado. Os líderes devem definir as metas e as estratégias empresariais claras e também na definição de metas desafiadoras e motivantes;

• Cultura e Valores Organizacionais

Toda organização possui uma cultura própria e valores organizacionais, que foram se formando ao longo do tempo pela interação das pessoas e da administração. Deve-se fomentar um aquecimento e um dinamismo para formação de novos valores refletidos em novas práticas, vencendo barreiras entre o apropriado e o não apropriado. Criar um ambiente de inovação, experimentação e aprendizado contínuo torna-se um grande desafio. A mudança não é um processo rápido ela se faz no dia a dia, acima de tudo com atitudes.

• Estrutura Organizacional

Uma mudança nas atuais estruturas organizacionais é inevitável, as empresas em diversos países estão adotando essas mudanças para superar os limites à inovação, ao aprendizado e a geração de novos conhecimentos, essas novas estruturas estão baseadas no trabalho de equipes multidisciplinares com alto grau de responsabilidade e autonomia.

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• Administração de RH

O papel da administração de RH é definir políticas que dão suporte a manutenção, aquisição e difusão do conhecimento na empresa, assim pode-se destacar algumas iniciativas:

• Atrair e reter talentos – através de práticas seleção, avaliações periódicas de

cargos e salários; • Estimular comportamentos - através de um plano de carreira, mapeamento das

competências, treinamentos e contatos externos; • Esquemas de Remuneração - através da extensão dos salários por desempenho

da equipe, da competência individual e da empresa como um todo;

• Sistemas de Informação

As novas possibilidades propiciadas pelo avanço tecnológico são reconhecidas pela empresa, mas o papel do contato pessoal e do conhecimento tácito para os processos de aprendizado organizacional, assim como um ambiente confiável, transparente e de colaboração, ainda são considerados essenciais. O melhores sistemas de informação e ferramentas de comunicação ainda dependem da colaboração das pessoas na empresa.

• Mensuração dos Resultados

Esforços recentes de mensuração de resultados sob várias perspectivas e em sua comunicação por toda a organização. Destacam-se em particular, esforços recentes de autores e empresas em concentrar-se na avaliação do capital intelectual.

• Aprendizado com o Ambiente

As empresas estão estreitando o relacionamento com os clientes, e desenvolvendo parcerias estratégicas com outras empresas, onde muito do conhecimento está fora dela.

Para Terra[TER 2001], elaborar sobre a lógica, a coerência e o caráter sistêmico das

proposições associadas a cada um dos planos e dimensões apresentados representaria um exercício infindável. Entretanto, existe uma superposição na direção das análises “micro” (indivíduos e grupos), “meso” (organização) e “macro” (ambiente), ou seja: que o aprendizado e a criação individual incluem a capacidade de combinar diferentes inputs e perspectivas; que o aprendizado organizacional demanda uma visão sistêmica do ambiente e a confrontação de modelos mentais distintos; e, finalmente, que o processo de inovação requer, crescentemente, a combinação de diferentes habilidades, conhecimentos e tecnologias de campos distintos do conhecimento e mesmo de diferentes setores econômicos.

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A ênfase nessas dimensões decorre do reconhecimento de que o capital humano é a “mola propulsora” da geração de conhecimento e valor nas empresas. Isso significa reconhecer a necessidade de se fomentar valores apropriados à inovação intrínseca, o estabelecimento de contatos pessoais, a análise de diferentes perspectivas, a abertura para a efetiva comunicação e o desenvolvimento de habilidades pessoais e profissionais.

2.8 A Gestão de Conhecimento no Banco do Brasil

O Banco do Brasil é um dos principais empregadores do País. Seus 78.201

funcionários e 12.267 estagiários trabalham de acordo com a Missão da Empresa, que prevê o compromisso de atender as expectativas dos acionistas e clientes e de ser útil à sociedade.

ConhecimentoOrganizacional

Identificar

Coletar

Selecionar

Organizar

CompartilharArmazenar

Aplicar

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DISSEMINAR

APROPRIAR

Figura 2.4 - O Processo de Gestão do Conhecimento.[BOF 2001]

A Figura 2.4, descreve as atividades de Gestão do Conhecimento nas organizações. Investimentos crescentes em tecnologia e na qualificação dos recursos humanos são

essenciais para consolidar esse novo BB, que também reformulou toda sua estrutura interna buscando mais agilidade e foco no cliente.

Em 1995, BB desenvolveu uma nova planta estratégica dos recursos humanos. Uma das políticas estabelecidas era assegurar o valor econômico do conhecimento produzido pela companhia, seguido por sentidos como registrar e disseminar este conhecimento. Complementando estas ações, a organização fornece os meios para avaliar a competência

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individual e a geração de idéias, para controlar o capital e a propriedade intelectual e a adicionar valor às atividades da equipe de funcionários.

Na estrutura incorporada do BB, a divisão da gerência do conhecimento pertence à área profissional do desenvolvimento, dentro da unidade dos recursos humanos. A atividade preliminar desta divisão é o planejamento e o desenvolvimento do treinamento interno. Apesar desta vocação, a divisão de Gestão do Conhecimento está desenvolvendo muitos projetos diferentes que podem ser considerados programas básicos de conhecimento. Seu objetivo principal é identificar, formar e distribuir o conhecimento para toda a organização. Para conseguir seu objetivo, a organização confia em uma variedade de opções de desenvolvimento e da entrega, que inclui fazer bibliotecas disponíveis como fontes da referência, e de membros dispersos ligando as equipes a fim de realçar a aprendizagem e a eficácia organizacional.

Além disso, há diversas iniciativas de Gestão do Conhecimento por toda a companhia. As unidades de negócio e de sustentação desenvolveram projetos e programas a fim identificar, organizar, e usar o conhecimento e a experiência adquiridos para melhorar o desempenho da empresa. Alguns destes projetos e programas são descritos abaixo, segundo [BOF 2001]:

• Gestão de Desempenho Profissional – integra vários processos de RH, o sistema de gestão de desempenho profissional é baseado no modelo equilibrado de resultados. A GDP é um ciclo contínuo composto de três etapas: planejamento, acompanhamento e encerramento, que se integram, se completam e se sucedem. A avaliação final é vista de cinco perspectivas: alinhamento da estratégia, resultados financeiros, satisfação do cliente, comportamento organizacional, e processo interno. O processo da avaliação é dividido também em quatro grupos: executivo, gerência, auxílio técnico e o grupo operacional. A GDP é considerada uma ferramenta importante da gerência do conhecimento por um número de razões. Primeiramente, o processo da avaliação é uma oportunidade de melhorar consistentemente o desempenho. Em segundo, compartilha a visão dos funcionários em relação as ações da empresa, onde o processo é focalizado no negócio do banco, em resultados, e no desenvolvimento profissional de sua equipe de funcionários. Também, dá a informação a muitos outros sistemas tais como o treinamento e o desenvolvimento, o recrutamento e a seleção, a remuneração, a distribuição de lucros através da PLR (Participação de lucros e resultados) e os sistemas de planejamento da carreira.

• O sistema de Talentos e Oportunidades (TAO) - a finalidade deste sistema é identificar as competências profissionais que são relevantes às necessidades

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organizacionais. O sistema recebe a informação das bases de dados internas diferentes para definir um perfil dos empregados. A informação é relacionada à posição, ao nível de instrução, à experiência profissional e acadêmica, ao conhecimento e à habilidade específica, às realizações, e ao desempenho. A informação de todos os empregados é registrada e preenchem também seus próprios dados em alguns campos.

A informação é usada para servir a muitas necessidades internas diferentes: alimentando a base de dados do colaborador, definindo equipes de projeto, suportando o treinamento profissional prático e os processos de recrutamento.

• O Serviço do Cliente Interno (BB Resolve) - este serviço é dado por três sistemas distintos: um de críticas e um sistema de sugestões, um centro de resolver problemas, e o centro da chamada do recurso humano. Os primeiros dois são baseados nos assuntos gerais relacionados ao ambiente da empresa. Os usuários são unidades (filiais e escritórios) e também empregados. O centro da chamada do recurso humano é de comunicação entre o empregado e a unidade de recurso humano. Estes sistemas recebem muitos tipos diferentes de pedidos sobre produtos, serviços, programas, e processos, a fim de resolver problemas, dúvidas de espaço livre, apresentação de sugestões, ou queixar-se sobre serviços insatisfatórios ou produtos. O pedido é emitido à área apropriada e o usuário recebe uma resposta antes de 48 horas do registro do pedido. Todos os pedidos e suas soluções são registrados em uma base de dados que selecione as perguntas freqüentemente feitas (FAQ). A informação é aplicada à melhoria do processo.

• O Serviço do Cliente Externo (BB Responde) - este serviço trabalha como um canal de comunicação para que os clientes contactem o banco para resolver problemas ou solicitar alguma informação. Pode ser alcançado por muitas fontes (pedágio livre, Internet, ATM, fax ou correio postal).

O serviço é suportado por um sistema que integra o centro de serviço, a filial do cliente, e o gerente de produto. O sistema permite também que o cliente alcance outros sistemas para buscar a informação, e registre seu pedido e tenha suporte através do processo inteiro. O serviço recebe ao redor 200.000 pedidos por o mês. A taxa do tempo da resposta é menos de 72 horas. Após ter recebido a resposta, o cliente é pedido solicitado a informar para o sistema o seu nível de satisfação. Este serviço está sendo usado para adquirir informações sobre as necessidades de cliente a fim de estabelecer um relacionamento melhor, melhorando o serviço de operação bancária e a qualidade de produto.

• Pesquisa de Clima Organizacional - os empregados são convidados a cada ano para

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registrar sua percepção sobre o clima no ambiente de trabalho. O exame é baseado em um protocolo disponível no sistema da rede, que coleta as respostas. A pesquisa do clima organizacional mede as percepções de aproximadamente oito fatores: estratégia organizacional, estilo da gerência, recompensa e remuneração, acoplamento organizacional, carga de trabalho, serviço da equipe, condições de trabalho, e desenvolvimento profissional.

O exame permite um diagnóstico importante sobre o ambiente de trabalho, que pode ser tratado pelos executivos do banco ou mesmo pelos gerentes de filial e por suas equipes. Um instrumento complementar é oferecido também ao gerente para resolver problemas com a equipe de funcionários. Além, são promovidas reuniões nacionais para melhorar o clima organizacional bem como recompensa as filiais que mostraram o clima satisfatório e resultados financeiros.

• A comunicação interna - a comunicação interna no Banco do Brasil, como em qualquer grande companhia, é ao mesmo tempo estratégico e complexo. A companhia usa muitas meios formais e informais para compartilhar da informação. Um sistema em linha da notícia é a meio mais importante para disseminar a informação incorporada. Cada empregado recebe, em sua estação de trabalho, a notícia real sobre assuntos relevantes da organização. A Intranet é o ambiente que suporta o nível interno de uma comunicação.

O empregado pode registrar sua opinião ou queixar, usando muitos canais de comunicação diferentes, tais como o sistema de E-mail, o de críticas e o sistema de sugestões, ou o centro da chamada do recurso humano (veja o serviço de cliente interno).

• Os programas de treinamento e de desenvolvimento (T&D) - BB têm mais de cem eventos internos de T&D que são oferecidos de acordo com o critério da segmentação. Estes eventos são distribuídos pelo nível estratégico, técnico e básico) e pelo assunto (áreas de negócio). A fim de satisfazer às necessidades da área de negócio, a unidade de T&D trabalha com as equipes multifuncionais qualificadas para desenvolver e manter cursos, programas, e outros eventos.

A aproximação do treinamento e do desenvolvimento de BB é baseada em um ciclo completo: necessidades do desenvolvimento, projeto de T&D, execução e distribuição do evento, e avaliação de desempenho. Um esforço novo, do chamado Treinamento e trajeto do desenvolvimento, foi desenvolvido para compartilhar os deveres e oportunidades. O empregado pode construir seu próprio trajeto de T&D baseado na planta da carreira, na perícia sujeita na atividade do trabalho, e na necessidade da melhoria do desempenho. O trajeto é um jogo de ações de

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aprendizagem, que seja racional e flexível. • Decisão tomada pelo Comitê - incorporado e essencialmente coletivo. O banco

estabeleceu um modelo coletivo de tomar decisões a fim de lidar com seu ambiente muito complexo e rápido da organização. Os executivos e os gerentes compartilham da informação e fazem as decisões baseadas em métodos de votação ou de consenso.

• O Programa da Certificação - o programa da certificação é um projeto para avaliar e reconhecer as competências profissionais que são relevantes aos objetivos organizacionais e os resultados. O programa certificará o conhecimento profissional, a habilidade, e o comportamento através de muitas ferramentas, tais como a avaliação do curriculum, de testes teóricos e práticos, da avaliação potencial da capacidade, das realizações pessoais, e da gerência de desempenho. A companhia tem usado este método para certificar gerentes de potenciais filiais.

3 GESTÃO DE CONHECIMENTO UTILIZANDO COMMONKADS

Gestão do Conhecimento de maneira geral, é o conjunto de processos para identificar o conhecimento que está presente nas pessoas e proporcionar condições adequadas de criação, transferência e utilização de conhecimento. Desta forma, o objetivo básico da Metodologia CommonKADS é dar suporte ao desenvolvimento de sistemas baseados em conhecimento em todas as suas fases e aspectos. Isso significa que a modelagem não se preocupa apenas com a aquisição e representação de conhecimento especialista, mas também com os aspectos organizacionais que definem onde esse conhecimento se insere e como é utilizado por usuários e clientes.

3.1 Metodologia CommonKADS

CommonKADS foi proposta com o objetivo de dar suporte ao desenvolvimento de

sistemas de conhecimento em todas as suas fases e aspectos inseridos no contexto de uma organização.

Isso significa que a modelagem não se preocupa apenas com a aquisição e representação de conhecimento especialista, mas também com os aspectos organizacionais que definem onde esse conhecimento se insere e como é utilizado por usuários ou clientes.

A construção de um sistema baseado em conhecimento segundo a metodologia KADS tem como produto um conjunto de seis modelos que especificam todos os aspectos ligados ao software a ser desenvolvido, incluindo a organização, os recursos humanos, os aspectos de implementação e a interação entre estes. O conjunto é formado por: Modelo da Organização, Modelo da Tarefa, Modelo dos Agentes, Modelo do Projeto, Modelo de Comunicação e Modelo do Conhecimento (Figura 3.2). Apesar de interdependentes, os

29

modelos podem ser desenvolvidos em diferentes momentos do projeto e por diferentes equipes:

Figura 3.2 - O conjunto de modelos da metodologia CommonKADS.[SCH 00]

• O MODELO DA ORGANIZAÇÃO suporta a análise dos aspectos mais gerais da organização, de modo a identificar problemas e oportunidades para sistemas de conhecimento, estabelecendo sua viabilidade. O Modelo da Organização, divide-se em:

• O MODELO DA TAREFA identifica as partes relevantes de um processo de negócio da Instituição. Analisa a organização geral da tarefa, suas entradas e saídas, pré-condições e critérios de desempenho, bem como recursos e competências.

• O MODELO DOS AGENTES são os executores da tarefa. Um agente pode ser uma pessoa ou um sistema de informação, ou qualquer entidade capaz de executar uma tarefa. O modelo de agentes descreve as características dos agentes envolvidos na execução de uma tarefa, definindo suas competências e restrições para atuar. Faz parte do modelo ainda as comunicações existentes entre os agentes para executar a tarefa.

Esse trabalho irá focar no detalhamento do modelo da organização e seus componentes apresentados na Figura 3.3.

Modelo da Organização

- Modelo da Tarefa

- Modelo dos Agentes

Modelo de

Comunicação

Modelo de

Conhecimento

Tarefa intensa

em

conhecimento

Modelo de

Projeto

Especificação

para interação

Especificações

para funções de

raciocínio

30

Figura 3.3 - A visão geral do modelo da organização. [SCH 00]

• O MODELO DE COMUNICAÇÃO define como acontece a comunicação entre os agentes envolvidos em uma tarefa, na forma de transações permitidas. • O MODELO DO CONHECIMENTO especifica em detalhe os tipos e estruturas do conhecimento utilizado para executar a tarefa. Garante uma descrição, independente da implementação, do papel que os diferentes componentes do conhecimento desempenham na solução de problemas em um formato compreensível. • O MODELO DE PROJETO define o sistema em termos de arquitetura, plataforma de implementação, módulos necessários de software, construtos de representação e mecanismos computacionais necessários para implementar as funções especificadas nos demais modelos. O componente principal e mais complexo do conjunto de modelos é o modelo do conhecimento que detalha o conhecimento do domínio e descreve as capacidades de um agente, normalmente um sistema de conhecimento, em resolver problemas utilizando

Modelo da Organização

MO-1 MO-2

MO-4

Problemas e Oportunidades

Descrição da área

foco na organização MO-3

Contexto

(missão, estratégia,

ambiente...)

Estrutura

Processo

Pessoas

Cultura e Poder

Recursos Soluções

P t i i

Decomposição

do Processo

MO-5 Viabilidade de Execução

MO-6 Plano de ação

Insumos do

Processo

31

conhecimento.

3.2 Criação de Valor nas Organizações com uso de CommonKADS

O conhecimento é o primeiro ponto para levar adiante o processo de negócios de

uma organização, criando valor para seus produtos e serviços. A estratégia de gestão do conhecimento parte dos objetivos de criação de valor para a organização e como esse valor é atingido através dos processos. A questão é quais ações podem ser úteis para alavancar o conhecimento nestes processos.

O conhecimento é a principal peça para o andamento dos processos de negócio da organização, criando valor para os produtos e serviços desta. Na Figura 3.4 encontra-se esboçado o conceito amplo do conhecimento e sua gestão dentro da organização na forma de um processo de negócio e como ferramenta de criação de valor pela organização:

Figura 3.4 - Gestão do Conhecimento em relação ao processo de negócio e criação de valor pela organização. [SCH 00]

Conhecimento Processo Valor

A

M

B

I

E

N

T

E

Organização

Estratégia de Gestão do Conhecimento

G C

E O

S do N

T H

Ã E

O C

I

M

E

N

T

O

32

Em alguns casos o conhecimento é disperso, realocando os especialistas em

conhecimento da matriz para os escritórios locais, por meio de sistemas de suporte a decisão. Isto tem sido feito, por exemplo, pelas bancos e companhias de seguros na Europa, de forma a servir melhor e mais rapidamente os consumidores locais com serviços financeiros como empréstimos e hipotecas.

3.3 Gestão de Conhecimento com CommonKADS

Partes substanciais dos modelos em CommonKADS podem ser instanciadas como o

resultado de ações de gestão do conhecimento, reduzindo as necessidades de desenvolvimento em um projeto de sistema intensivo em conhecimento. Em um projeto de um sistema de conhecimento, o uso de modelos CommonKADS vai produzir informações que pode ser úteis para Gestão do Conhecimento de forma complementar aos sistemas. [SCH 2000] Esta interação pode ser observada abaixo, na Figura 3.5.

Figura 3.5 - A Gestão do Conhecimento, como as outras tarefas de administração, pode ser vista como uma atividade de “metanível” que age em um nível de objeto. [SCH 2000]

Nível de Conhecimento Objeto

Nível de Gestão do Conhecimento

Ações de Gestão do

Conhecimento Experiências

Reportadas

Objetivos da organização

Conhecimento como um recurso

Cadeia de valor

Ativos de Conhecimento

Regras da organização

Processos de Negócio

33

Na figura 3.5 pode-se distinguir um nível administrativo (Nível de Gestão de Conhecimento) e um Nível de Conhecimento Objeto. O nível de gestão do conhecimento compreende as tarefas administrativas e enquanto o conhecimento for visto como um recurso deve ser tratado como tal. Isto significa que ele deve estar disponível: • na hora certa; • no lugar certo; • no formato certo; • com a qualidade necessária; • com os menores custos possíveis.

A gestão do conhecimento inicia e executa ações que operam no nível de objeto do conhecimento, consistindo nos ativos de conhecimento, regras organizacionais e processos do negócio. São monitoradas as realizações através de relatórios e observações.

A gestão do conhecimento, ao ser aplicada sobre o conhecimento da organização, gera valor para esta, pois o conhecimento, em seu nível objeto, deixa de estar “perdido” pela organização e passa a se tornar um ativo de conhecimento. Pode-se dizer que os ativos intangíveis da organização passam a ser mais “tangíveis”, ou mais organizados e desta forma podem ser melhor avaliados. Acima deste nível, podem ser aplicados sistemas de conhecimento, de forma a inserir uma inteligência sobre o conhecimento que permita sistematizá-lo e aplicá-lo em uma área específica.

Complementando o modelo, é necessário descrever um modelo de processo no nível de gestão e um modelo de objeto para o nível de objeto. Isto é bastante similar ao que o CommonKADS faz com a engenharia do conhecimento.

4 DIAGNÓSTICO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO NA DIVISÃO GERAD10 DO BANCO DO BRASIL

A implantação da Gestão do Conhecimento na Empresa tem por objetivo manter o

foco no negócio principal. Por isso, desenvolvem-se ações para tornar os processos de trabalho mais eficientes, melhorar a aprendizagem organizacional, intensificar a inovação e diminuir o tempo de resposta as necessidades do mercado.

O trabalho será aplicado através do instrumento de pesquisa que foi elaborado a partir do questionário que encontra-se no anexo 1 deste trabalho -, proposto pelo autor José Cláudio Cyrineu Terra no livro “Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial”. Este trabalho será aplicado no Centro Tecnológico do Banco do Brasil, localizado em Brasília (DF), mais especificamente na Divisão Gerad10, responsável pelo desenvolvimento de sistemas da Base Corporativa.

Está divisão divide-se hierarquicamente em: um Gerente de Divisão, quatro Gerentes de Núcleo, sendo cada Gerente de Núcleo responsável por uma equipe e estas equipes são compostas de Analistas de Informática, Analistas Assistentes de Informática (funcionários efetivos do banco) e também Analistas e Programadores terceirizados, a quantidade de funcionários nestas equipes são diferentes, sendo um total de aproximadamente 60 pessoas.

A aplicação do trabalho dividiu-se em duas fases, onde a primeira foi a aplicação do questionário, foram impressas as perguntas com um breve detalhamento do propósito do mesmo e depois foram feitas pequenas reuniões em cada equipe para explicar do que se tratava. Foi dado um prazo de uma semana para que as pessoas respondessem e desta forma ao término do prazo foram entregues os questionários. Não houve nenhum problema de não aceitação dos envolvidos.

A segunda fase foi a montagem de uma planilha – encontra-se anexo -, para que fossem apuradas as médias obtidas em cada dimensão do questionário e desta forma a aplicação da Metodologia CommonKADS. O objetivo básico da metodologia é dar suporte

35

ao desenvolvimento de sistemas baseados em conhecimento, em todas as suas fases e aspectos. Mas, neste caso específico, não será desenvolvido um sistema e, sim, apenas a identificação do conhecimento, de como é inserido e utilizado pelos funcionários.

A partir da aplicação do questionário de pesquisa de opinião - encontra-se no anexo 1 deste trabalho – conforme sugerido pelo autor José Cláudio Cyrineu Terra, do livro Gestão do Conhecimento, na divisão Gerad10, foi elaborada uma planilha – encontra-se no anexo 2 deste trabalho -, na qual pode-se verificar problemas e oportunidades, com base nas tendências das respostas.

Para uma melhor visualização dos problemas e oportunidades verificados, serão demonstrados através dos gráficos relativos a cada dimensão pesquisada, onde foi considerado problemas quando a tendência de resposta for igual ou abaixo de 2 e oportunidades quando a tendência de resposta for igual ou superior a 4, considerando também que a tendência para a resposta 3 são respostas neutras.

Estratégia e Alta Administração

05

10152025303540

Perguntas (1) (2) (3)

Respostas (1)Respostas (2)Respostas (3)Respostas (4)Respostas (5)

Figura 4.1 – Resultado da dimensão Estratégia e Alta Administração

36

Sistemas de Informação e Comunicação

05

1015202530

Pergun

tas (4) (5) (6)


Figura 4.2 – Resultado da dimensão Sistemas de Informação e Comunicação

Cultura Organizacional

05

1015202530

Pergun

tas (7) (8) (9) (10)

(11)


Figura 4.3 – Resultado da dimensão Cultura Organizacional

37


05

1015202530

Perguntas (12 )(13 )

(14 )(15 )

(16 )


Figura 4.4 – Continuação do resultado da dimensão Cultura Organizacional

Organização e processos de trabalho

05

101520253035

Pergun

tas (17)

(18)

(19)

(20)

(21)

(22)


Figura 4.5 – Continuação do resultado da dimensão Cultura Organizacional

38

Políticas e práticas para a administração de recursos humanos

05

1015202530

Perguntas(23)

(24)(25)

(26)(27)

(28)(29)


Figura 4.6 – Resultado da dimensão Políticas e Práticas para a administração de recursos humanos

Políticas e práticas para a administração de recursos humanos

05

1015202530

Pergun

tas (30)

(31)

(32)

(33)

(34)

(35)


Figura 4.7 – Continuação do resultado da dimensão Políticas e Práticas para a administração de

39

recursos humanos

Mensuração de resultados

05

101520253035

Perguntas (36) (37)


Figura 4.8 – Resultado da dimensão Mensuração de Resultados

Aprendizado com o ambiente

05

1015202530

Pergun

tas(38

)(39

)(40

)(41

)


Figura 4.9 – Continuação do resultado da dimensão Aprendizado com o Ambiente

40

Logo abaixo serão listados os problemas e oportunidades identificados: Problemas identificados: Política de recompensa - não há um critério de recompensa por trabalho desenvolvido. Comunicação – a diversidade de meios de comunicação, dificulta os funcionários de lerem todas as matérias, além de dispenderem muito tempo para acessar todos os canais de divulgação. Produtividade pode ser aumentada – para que haja uma maior produtividade, a Empresa tem que valorizar a participação e iniciativa individual, fornecer recursos (tempo e dinheiro) para que pessoas em diferentes localidades se encontrem e maior autonomia para as equipes. Oportunidades identificadas: Objetivo da Empresa – os funcionários são estimulados a um maior comprometimento com competências, estratégias e metas da Empresa. Incentivo à inovação – há o reconhecimento de que tempo é um recurso importante para o processo de novas mudanças, onde as mudanças são discutidas e apresentadas aos funcionários na maioria das vezes. Reconhecimento – há o reconhecimento das realizações através de premiações simbólicas. Baixo turnover – não há grande número de pessoas que se demitem ou são demitidos, em relação aos funcionários da empresa, pois há estabilidade de emprego. Participação nos lucros da Empresa – através da apuração do lucro líquido da empresa, a partir do momento que atinge o mínimo já acordado, uma porcentagem desse lucro é dividido entre os funcionários, por cargo e também gerando um bônus para os cargos gerenciais, mas esta participação é apenas em dinheiro não gerando direito a ações da empresa. Parcerias com empresas – há a parceria com empresas terceirizadas, para a realização dos trabalhos , agregando conhecimento do mercado, trazendo novas técnicas e conhecimentos. Parcerias com instituições de ensino – para a especialização profissional dos funcionários.

5 PLANO DE GESTÃO DE CONHECIMENTO NA DIVISÃO GERAD10

A construção de um modelo completo de uma organização é muito difícil, para não

dizer impossível. Através da metodologia CommonKADS se busca construir um modelo através de uma orientação pelo conhecimento. Assim, diferentes planilhas vão descrever os aspectos relevantes da organização. Pontos como teoria da organização, análise de processos de negócios e administração das informações vão estar presentes e integrados em um pacote coerente e compreensível orientado pelo conhecimento da organização.

42

Na Tabela 5.1, serão identificados os problemas e oportunidades orientados ao conhecimento da organização.

Tabela 5.1 - MO-1 Problemas e Oportunidades

Modelo da Organização Problemas e Oportunidades - MO-1

Problemas e Oportunidades

Problemas: Política de recompensa; Comunicação com número excessivo de canais; Produtividade pode ser aumentada; Oportunidades: Incentivo à inovação; Reconhecimento do funcionário por desempenho realizado; Turnover baixo, decorrente da estabilidade do emprego; Participação nos lucros da Empresa; Parcerias com empresas para desenvolvimento e terceirização; Parcerias com universidades para contratação de cursos; Estimulo na divulgação dos objetivos da empresa.

Contexto Organizacional

1- Missão da Tecnologia: “Ser a solução em Tecnologia da Informação, assegurando ao Conglomerado Banco do Brasil provimento e disponibilidade em automação de produtos e serviços bancários, telecomunicações e soluções em equipamentos e aplicativos”. 2 – Fatores externos que afetam a organização: Orientações estratégicas mudam de 4 em 4 anos. Dificuldade de contratação de RH no momento adequado. Diversidade de clientes e necessidades. Disponibilidade limitada de capital para investimento; 3 – Estratégia da Tecnologia: A realização de negócios baseia-se no aprimoramento da eficiência operacional, de forma a garantir maior efetividade junto aos mercados atendidos e a atingir padrões de resultado econômico que garantam a permanência do Banco no mercado; 4 – Prover soluções tecnológicas com eficiência e eficácia;

43

Incentivo ao auto-atendimento e à profissionalização dos funcionários.

Soluções

Estabelecer maior comprometimento dos funcionários com; competências, estratégias e metas da empresa; Redução na quantidade dos mecanismos de comunicação; Estimular a participação de todos nas decisões; Valorizar participação das pessoas; Maior autonomia para as equipes; Estabelecimento de plano de carreira e política de RH. Específicos para a área Estabelecer retorno financeiro por produtividade mensurada Esclarecer necessidade das parcerias estabelecidas

Na Tabela 5.2, serão identificados os aspectos organizacionais que influenciam ou são afetados pelas soluções apontadas.

Tabela 5.2 - MO-2 Aspectos variantes

Modelo da Organização Aspectos variantes - MO-2

Estrutura

44

Processo

Pessoas

Escritório de Projetos: responsável pela apresentação da demanda priorizada; Gerência de Aplicativos: - Gerente de divisão: responsável pela gerência das equipes; - Gerente de núcleo: responsável pela gerência da equipe e dos projetos; - Analistas e programadores: responsáveis pela análise e desenvolvimento de projetos. Gestor da demanda: responsável pela homologação da demanda.

Recursos - Informação de pedidos de demandas; - Informações de capacitação/disponibilização de pessoas;

Conhecimento - O Escritório de Projetos apresenta a demanda. - A Gerência de aplicativo requer o conhecimento de: recursos tecnológicos necessários; capacitação da mão-de-obra disponível; e o domínio do negócio. Esses conhecimentos são determinantes para a conclusão da demanda com eficiência, eficácia e efetividade. - Gestor: responsável pela homologação da demanda.

Demanda apresentada

Demanda finalizada

Atender a demanda

Preparar para implantação

Homologa a demanda

Gestor da demandaGerência de aplicativosEscritório de Projetos

45

Cultura e Poder - Atendimentos de demandas em caráter emergencial, que dispensam requisitos formais de solicitação; - Atendimento a demandas apresentadas com requisitos formais;- Utilização de técnicas e métodos de trabalho recomendados

pela empresa; - Reuniões formais e informais; - Registro de fatores relevantes do processo ;


Tabela 5.3 - MO-3 Decomposição do Processo

Modelo da Organização Decomposição do Processo – MO-3

Tarefa Nome Tarefa Feita por Onde? Insumos de

Conhecimento Intensiva Signific.

1

Atender a demanda

Gerente de divisão Gerente de Núcleo Analistas/

Comitê de adminis- tração estratégi-ca da gerência Na equipe Na equipe

Informações do núcleo de competência do assunto. Informações de pessoas e recursos tecnológicos disponíveis. Conhecimento

S S S

4 4 4

46

2

Preparar para a implantação

Programado-res Analistas

Na equipe

das regras de negócio e do ambiente computacional adequado (linguagens de programação, sw de aplicação, equipamentos) para o cumprimento da demanda. Conhecimento das ações indispensáveis para configuração do ambiente necessárias ao início da utilização da aplicação.

S

4


47

Tabela 5.4 - MO-4 Insumos de Conhecimento

Modelo da Organização Insumos de Conhecimento – MO-4

Conhecimento Possuído

por Usado em

Forma

correta?

Lugar

correto?

Momento

correto?

Qualidade

correta?

Informações do núcleo de competência do assunto Informações de pessoas e recursos tecnológicos disponíveis Conhecimento

Gerente de divisão Gerente de Núcleo Analistas/

Atender a demanda

Atender a demanda

Sim. Por que a informação está disponível em sistemas de informação. Sim. Por que a informação está disponível em sistemas de informação. Não. Há

Sim. Por que trata de informa-ção gerenci-al. Sim. Por que trata de informa-ção gerenci-al.

Sim. Por que é na fase inicial do processo. Sim. Quando da necessida-de de utilização do recurso. Sim.

Não. Uma ampliação na participação do comitê de pessoas de análise. Não. Por que existe uma defasagem entre a efetiva utilização e aquisição do conhecimen-to. Falta de instrumentos adequados para registro de desempenhode tarefas realizadas. Não. O conheci-

48

das regras de negócio e do ambiente computacional adequado (linguagens de programação, sw de aplicação, equipamentos) para o cumprimento da demanda. Conhecimento das ações indispensáveis para configuração do ambiente necessárias ao início da utilização da aplicação.

Progra-madores Analistas

Atender a demanda Preparar para a implanta-ção

deficiência na formalização da documenta-ção de negócios e de aplivativos. Não. Há deficiência na formalização da documenta-ção de negócios e de aplivativos.

Não. Eviden-ciado o conhe-cimento tácito e varieda-des de arma-zena-mento de conhe-cimento. Não. Eviden-ciado o conhe-cimento tácito e varieda-des de arma-zena-mento de conhe-cimento.

Sim.

mento requerido para o melhoria da qualidade dos trabalhos é parcialmente tácito. Não. O conheci-mento requerido para o melhoria da qualidade dos trabalhos é parcialmente tácito.

Na Tabela 5.5, será identificado a avaliação de viabilidade de execução.

49

Tabela 5.5 - MO-5 Viabilidade de Execução

Modelo da Organização Viabilidade de Execução - MO-5

Viabilidade do negócio

Conhecimento para a Empresa, como suporte para o Escritório de Projetos, que centraliza o planejamento de projetos.

Maior agilidade na tomada de decisões, capacidade de inovação, etc.

E também para a extração do conhecimento das pessoas.

Viabilidade técnica

A Empresa utilizará sua própria estrutura tecnológica, os recursos disponíveis são adequados para a implantação da proposta.

Assegurará mudanças no processo de peopleware.

Viabilidade de projeto Será apresentado ao Colegiado da Tecnologia para avaliação e posterior desenvolvimento de um projeto real.

Nas Tabelas 5.6 e 5.7, será identificado o plano de ação.

Tabela 5.6 - MO-6 Plano de Ação

Modelo da Organização Plano de ação - MO-6

Ações necessárias Problemas: Política de recompensa Comunicação com número excessivo de canais Produtividade pode ser aumentada

Oportunidades: Incentivo à inovação; Reconhecimento do funcionário por desempenho realizado; Turnover baixo, decorrente da estabilidade do emprego; Participação nos lucros da Empresa; Parcerias com empresas para desenvolvimento e terceirização. Parcerias com universidades para contratação de cursos;

Objetivo da empresa deve ser melhor divulgado.

50

Tabela 5.7 - Plano de Ação

Plano de Ação

O quê Por quê Como Quem Quando Onde Quanto

Política de recompensa

Estabelecer retorno financeiro por produtividade mensurada, não há um critério de recompensa por trabalho desenvolvido.

Através de mudanças na estrutura de Gestão de Pessoas da Empresa.

Diretor responsá- vel pela Gestão de Pessoas.

Data indeter -minada.

Na Diretoria de Gestão de Pessoas.

Indetermi -

nado.

Comunicação

a diversidade de meios de comunicação, dificulta os funcionários de lerem todas as matérias, além de dispenderem muito tempo para acessar todos os canais de divulgação.

Criar apenas um local para saber das notícias, a Intranet por exemplo.

Analistas de Sistemas.

Data indeter -minada.

Na Tecnologia.

Indetermi - nado.

Produtividade pode ser aumentada

Para que haja uma maior produtividade, a Empresa tem que valorizar a participação e iniciativa individual.

Formando equipes matriciais, além de reafirmar o compromis -so empresa x funcionário, propiciam o surgimento de idéias de baixo

Tecnolo -gia Data indeter -minada.

Na Tecnologia

Indetermi -

nado.

51

custo além de elevar a auto estima dos funcionários, o que se tende a trazer benefícios para a relação empresa X funcionário.

Objetivo da Empresa

os funcionários são estimulados a um maior comprometimento com competências, estratégias e metas da Empresa.

Através de palestras e novos métodos de comunicação e incentivo.

Tecnologia Data indeterminada.

Na Tecnologia.

Indetermina-do.

Incentivo à inovação

há o reconhecimento de que tempo é um recurso importante para o processo de novas mudanças, onde as mudanças são discutidas e apresentadas aos funcionários na maioria das vezes.

Valorizar a apresentação de idéias das pessoas.

Tecnologia Data indeter-minada.

Na Tecnologia

Indetermina-do.

52

Reconheci-mento

há o reconhecimen-to das realizações através de premiações simbólicas.

Não só realizar através de premiações simbólicas, mas estabelecer planos de trabalho e métodos de avaliação para proceder o retorno financeiro à produtividade mensurada.


Na Tecnologia.

Indetermina-do.

Baixo turnover não há grande número de pessoas que se demitem ou são demitidos.

Em relação aos funcionários da empresa, pois há estabilidade de emprego.


Na Tecnologia.

Indeterminado.

Participação nos lucros da Empresa

Através da apuração do lucro líquido da empresa, a partir do momento que atinge o mínimo já acordado.

Uma porcentagem desse lucro é dividido entre os funcionários, por cargo e também gerando um bônus para os cargos gerenciais, mas esta participação é apenas em dinheiro não


Na Tecnologia.

Indetermina-do.

53

gerando direito a ações da empresa.

Parcerias com empresas

Há a parceria com empresas terceirizadas, para a realização dos trabalhos.

Agregando conhecimento do mercado, trazendo novas técnicas.


Na Tecnologia.

Indeterminado.

Parcerias com instituições

Para a contratação de especialização profissional aos funcionários.

Agregando conhecimento especializado, novas técnicas e também desenvolvimento de novas tecnologias, conforme a necessidade da empresa.

Tecnologia Data indeter -minada.

Na Tecnologia.

Indetermina-do.

6 CONCLUSÃO

Na época em que vivemos, a era do conhecimento, onde as pessoas estão cada vez mais investindo em si mesmos, no próprio conhecimento intelectual, a empresa deve apoiar as pessoas criativas, porque uma organização não pode criar conhecimento sem as pessoas, a empresa deve prover contextos para que essas gerem conhecimento. Além da geração ou aquisição de conhecimento, é preciso cuidar para que ele seja catalogado, transferido, assimilado e utilizado. A gestão do conhecimento na empresa é algo que deve ser tratado com bastante atenção, pois será um fator estratégico, não só contribuindo para a sobrevivência das organizações mas, também, pelo seu crescimento sustentável.

O ser humano, com toda a sua potencialidade, é a figura principal na formatação destes novos tempos e efetivamente pode fazer a diferença no sentido de construir não só empresas mais ágeis e lucrativas mas, também, um mundo justo e humano, pois só assim terá valido à pena ter vivido estes novos tempos em que o capital humano torna-se personagem. Competir na era do capital humano exige muito trabalho, esforço e determinação. Através da metodologia CommonKads, definiu-se a importância do conhecimento, a sua modelagem e a forma como ele é tratado pela Gestão do Conhecimento, que busca tornar seu uso acessível dentro das organizações. A metodologia CommonKADS forneceu suporte para a análise da divisão Gerad10, onde o estudo de caso foi aplicado, identificando os insumos de conhecimento, detectando problemas e oportunidades e montando um plano de ação, através dos modelos da organização de 1 a 6. A aplicação do questionário possibilitou a detecção dos seguintes problemas: a falta de política de recompensa, comunicação com número excessivo de canais; produtividade pode ser aumentada; e as seguintes oportunidades: incentivo à inovação; reconhecimento do funcionário por desempenho realizado; turnover baixo, decorrente da estabilidade do emprego; participação nos lucros da Empresa; parcerias com empresas para

55

desenvolvimento e terceirização; parcerias com universidades para contratação de cursos e estímulo na divulgação dos objetivos da empresa.

A partir deste levantamento foi desenvolvido um plano de ação para cada problema e oportunidade, gerando um relatório para apresentação a divisão Gerad10, onde no futuro poderá ser desenvolvido um sistema de gestão de conhecimento para esta divisão e ampliando para as outras também. Além disso, outra grande contribuição, foi a integração e a troca de conhecimento entre os funcionários para as respostas do questionário, instrumento básico deste trabalho.

REFERÊNCIAS

[ARR 2003]

ARRUDA, A. Conhecimento dos funcionários valem ouro. Disponível em: <http://www.gestaodecarreira.com.br/Banco%20de%20Conhecimento%20Site/Gestao/conhecimento_dos_funcionarios_valem_ouro.doc>. Acesso em: set. 2003.

[BER 2000] BERNSTORFF, V. H. A Gestão da Tecnologia da Informação em Estruturas Terceirizadas: aspectos de controle organizacional. 2000. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Paraná, Curitiba.

[BOF 2000] BOFF, L. H. Conhecimento: fonte de riqueza das pessoas e das organizações. Banco do Brasil: Fascículo Profissionalização, [S.l.], n. 22, Abr. 2000.

[BOF 2001] BOFF, L. H. ; Abel, M. ; Liebowitz, J. ; Montano, B. ; Buchwalter, J. Gestão do Conhecimento: uma visão comparativa entre uma empresa brasileira e uma americana. ISKM/DM, 2001 Curitiba.

[DIF 2004] A DIFERENÇA entre Conhecimento e Administração do Conhecimento. Disponível em: <http://www.sites.unibero.net/66/administrar.htm>. Acesso em: mar.2004.

[GES 2003] GESTÃO do Conhecimento. Disponível em: <www.fgvsp.br/conhecimento>. Acesso em: set. 2003.

[KMT 2003] KMTOOLS. Disponível em: <http://kmtools.crie.ufrj.br>. Acesso em: set. 2003.

[SAL 2004] SALMAZO, P. R. Gestão do Conhecimento aplicada a empresas de Tecnologia da Informação. 2004. Dissertação de (Mestrado Profissional) - Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre.

[SCH 2000] SCHREIBER, G. et. al. Knowledge engineering and management: The CommonKADS methodology. Cambridge: The MIT Press, 2000.

[TER 2001] TERRA, J. C. C. Gestão do Conhecimento – O grande desafio empresarial. 2. ed., [S.l.]: Ed. Negócio, 2001.

57

ANEXO A QUESTIONÁRIO SOBRE GESTÃO DO CONHECIMENTO

Em relação ‘as frases abaixo, assinale seu grau de concordância ou discordância com cada uma das afirmações a seguir: Legenda: (5) Concordo totalmente (4) Concordo (3) Concordo parcialmente (2) Discordo (1) Discordo totalmente

Estratégia e Alta Administração 01.( ) Existe elevado nível de consenso sobre quais os “corecompetences” da empresa, ou seja, sobre quais são os pontos fortes da empresa em termos de habilidades e competências. 02.( ) A macroestratégia da empresa é comunicada, amplamente, para todos os níveis organizacionais. 03.( ) A alta administração estabelece, freqüentemente, metas desafiadoras e um sentido de urgência para a mudança da realidade em direção a uma visão estabelecida.Sistemas de Informação e Comunicação. Sistemas de Informação e Comunicação 04.( ) A comunicação é eficiente em todos os sentidos (de cima para baixo, de baixo para cima e entre áreas distintas. 05.( ) As informações são compartilhadas. Existe amplo acesso, por parte de todos os funcionários, ‘a base de dados e conhecimento da organização. 06.( ) Há grande disciplina, eficiência e incentivo para a documentação do conhecimento e “know-how” existente na empresa. Cultura Organizacional 07.( ) A missão e os valores da empresa são promovidos, de forma consistente, através de atos simbólicos e ações.

58

08.( ) Há um elevado sentimento de confiança entre empresa e funcionários; existe, de maneira geral, um grande orgulho em trabalhar na empresa. 09.( ) As pessoas não estão focadas apenas no curto prazo. 10.( ) Estimula-se a experimentação. Há liberdade para tentar e falhar. 11.( ) Existe uma grande honestidade intelectual na empresa, ou seja, as pessoas são autênticas e deixam evidente aquilo que conhecem e também o que não conhecem. 12.( ) As pessoas estão preocupadas com toda a organização e não apenas com sua área de trabalho, ou seja, buscam uma otimização conjunta. 13.( ) Reconhece-se que tempo é um recurso importante para o processo de inovação. 14.( ) Novas idéias são valorizadas. Há permissão para discutir idéias “bobas”. 15.( ) As realizações importantes são comemoradas. 16.( ) Há grande tolerância para piadas e humor. Organização e processos de trabalho 17.( ) Há um uso constante de equipes multidisciplinares e formais que se sobrepõem ‘a estrutura formal tradicional e hierárquica. 18.( ) Há um uso constante de equipes “ad-hoc” ou temporárias, com grande autonomia, totalmente dedicadas a projetos inovadores. 19.( ) Pequenas reorganizações ocorrem com frequência, de forma natural, para se adaptar ‘as demandas do ambiente competitivo. 20.( ) Realizam-se, com frequência, reuniões informais, fora do local de trabalho, para a realização de brainstorms. 21.( ) Os lay-outs são conducentes ‘a troca informal de informações (uso de espaços abertos e salas de reunião). São poucos os símbolos de status e hierárquicos. 22.( ) As decisões são tomadas no nível mais baixo possível. O processo decisório é ágil; a burocracia é mínima. Políticas e práticas para a administração de recursos humanos Políticas e práticas para a administração de recursos humanos 23.( ) O processo de seleção é bastante rigoroso. 24.( ) Há uma busca de diversidade (personalidades, experiências, cultura, educação formal etc) e umento a criatividade através do recrutamento. 25.( ) O planejamento de carreira busca dotar os funcionários de diferentes perspectivas e experiências. 26.( ) O escopo das responsabilidades dos cargos é, em geral, bastante abrangente. 27.( ) Há um elevado investimento e incentivo ao treinamento e desenvolvimento profissional e pessoal dos funcionários. Estimulam-se treinamentos que levam ao auto-conhecimento.

59

28.( ) Estimula-se o aprendizado através da ampliação dos contatos e interações com outras pessoas de dentro e de fora da empresa. 29.( ) O treinamento está associado ‘as necessidades da área imediata de trabalho do funcionário e/ou ‘as necessidades estratégicas da empresa. 30.( ) Há um baixo turnover (número de pessoas que se demitem ou são demitidos) na empresa em comparação a outras empresas do mesmo setor. 31.( )A evolução dos salários está associada, principalmete, ‘a aquisição de competências e não ao cargo ocupado. 32.( )Existem esquemas de premiação e reconhecimento por resultados e contribuições extraordinárias. 33.( )Existem esquemas de pagamentos associados ao desempenho da equipe (e não apenas ao desempenho individual). Os créditos são compartilhados. 34.( )Existem esquemas de participação nos lucros envolvendo a maior parte dos funcionários. 35.( )Existem esquemas de participação societária envolvendo a maior parte dos funcionários. Mensuração de resultados 36.( )Existe uma grande preocupação em medir resultados sob várias perspectivas (financeiras, operacionais, estratégicas, aquisição de conhecimento). 37.( )Resultados são amplamente divulgados internamente. Aprendizado com o ambiente 38.( )A empresa aprende muito com seus clientes. Existem vários mecanismos formais e informais bem estabelecidos para esta finalidade. 39.( )A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com outras empresas. 40.( )A empresa tem habilidade na gestão de parcerias com Universidades e Institutos de Pesquisa (contratação de pesquisa externa). 41.( )A decisão de realizar alianças está, freqüentemente, relacionada a decisões estratégicas e de aprendizado importantes. Os funcionários da empresa percebem, muito claramente, este objetivo de aprendizado.

60

ANEXO B MÉDIAS DAS RESPOSTAS

Estratégia e Alta Administração

Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(1) 1 7 34 12 3,00

(2) 4 16 22 11 1 2,79

(3) 11 19 21 3 3,29

Sistemas de Informação e

Comunicação

Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(4) 6 25 20 3 2,37

(5) 6 21 21 6 2,50

(6) 10 21 20 3 2,29


Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(7) 1 6 25 19 1 3,12

(8) 1 7 23 22 1 3,27

(9) 12 23 18 1 3,14

(10) 2 8 23 18 3 3,22

(11) 6 18 22 7 1 2,61

(12) 3 20 23 8 3,03

61

(13) 7 20 23 4 3,01

(14) 2 8 28 12 4 3,14

(15) 1 5 18 26 4 3,50

(16) 1 2 22 20 9 3,62

Organização e processos de trabalho

Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(17) 2 22 19 11 2,72

(18) 5 19 21 9 2,62

(19) 2 11 27 13 1 3,00

(20) 7 33 11 4 2,25

(21) 6 7 21 18 2,87

(22) 12 24 14 4 2,18

Políticas e práticas para a

administração de recursos humanos

Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(23) 8 17 16 10 3 2,68

(24) 3 21 22 7 1 2,66

(25) 4 16 26 7 1 2,72

(26) 11 24 18 1 3,16

(27) 10 22 18 4 3,29

(28) 1 18 24 8 3 2,88

(29) 2 4 23 22 3 3,37

(30) 2 3 12 28 9 3,72

(31) 16 23 10 4 1 2,09

(32) 10 22 18 4 2,29

(33) 15 23 14 2 2,05

(34) 2 4 16 19 13 3,68

(35) 18 23 9 2 2 2,01

Mensuração de resultados

Respostas

62

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(36) 3 14 18 14 5 3,07

(37) 4 10 30 7 3 2,90

Aprendizado com o ambiente

Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) Média

Perguntas

(38) 5 12 23 14 2,85

(39) 2 9 21 22 1 3,25

(40) 2 13 27 12 2,90

(41) 2 21 21 10 2,72

63

ANEXO C PLANILHA DE PERGUNTAS X RESPOSTAS

Entrevistados/Respostas

(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8) (9) (10) (11) (12) (13)

Perguntas

(1) 3 3 4 3 3 3 4 2 4 3 4 1 3

(2) 3 3 3 3 3 3 4 1 4 2 3 1 3

(3) 2 3 4 3 5 4 4 4 4 2 4 5 3

(4) 1 2 3 1 3 3 4 2 3 3 3 1 3

(5) 1 3 3 2 4 2 4 2 2 2 4 1 2

(6) 1 3 2 1 2 3 3 1 3 2 2 1 3

(7) 2 3 4 3 4 3 4 3 3 3 4 1 3

(8) 1 3 4 3 4 3 4 3 3 3 3 5 4

(9) 3 4 4 2 3 4 4 2 4 3 4 3 3

(10) 2 3 3 3 4 4 4 4 4 3 4 3 2

(11) 1 3 3 3 3 2 4 2 3 3 3 1 4

(12) 1 3 4 3 2 2 3 1 3 4 3 2 3

(13) 2 3 5 2 4 4 4 3 4 3 4 3 4

(14) 3 3 5 2 3 3 3 4 4 3 3 3 3

(15) 3 3 4 4 5 4 4 3 3 4 5 3 4

(16) 4 3 4 3 4 3 4 4 5 4 3 1 3

(17) 2 2 4 2 4 4 3 2 3 4 3 1 2

(18) 1 2 3 2 4 3 3 2 2 3 1 1 3

(19) 3 2 4 2 4 3 3 2 3 3 2 3 4

(20) 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2 1 3

(21) 2 3 3 3 4 4 4 1 3 4 1 1 2

(22) 3 2 2 1 3 3 3 1 2 3 3 1 2

(23) 2 4 3 2 2 4 4 2 3 3 1 1 4

64

(24) 1 3 3 2 3 4 4 3 3 3 2 1 3

(25) 1 3 4 2 4 3 4 1 2 3 2 1 3

(26) 2 3 4 2 4 4 3 4 3 3 4 5 3

(27) 2 3 4 2 3 4 4 4 4 3 3 3 2

(28) 2 3 3 2 3 4 4 1 3 3 3 3 3

(29) 1 3 5 3 4 4 4 4 3 3 3 1 3

(30) 1 3 5 1 4 3 4 2 4 3 3 5 4

(31) 1 3 2 1 4 3 4 1 2 3 1 3 3

(32) 1 2 2 3 4 3 3 2 3 3 1 2 4

(33) 1 2 3 2 3 1 3 2 2 3 1 1 3

(34) 1 3 5 2 4 1 3 5 5 4 3 3 4

(35) 1 1 1 2 3 1 3 1 5 2 1 1 2

(36) 3 3 5 2 3 4 3 1 4 3 2 1 3

(37) 2 3 5 3 4 3 4 1 3 3 2 1 4

(38) 2 3 4 2 3 3 4 1 2 2 2 3 3

(39) 1 3 4 3 4 4 4 1 3 3 3 3 3

(40) 2 2 4 3 3 4 4 1 3 3 3 3 3

(41) 2 2 3 4 4 3 4 1 4 3 3 3 4


Perguntas (14) (15) (16) (17) (18) (19) (20) (21) (22) (23) (24) (25) (26) (27)

(1) 2 3 4 4 4 3 4 3 3 3 2 3 2 2

(2) 2 2 3 5 2 2 4 2 2 3 2 1 3 3

(3) 2 2 3 4 4 2 4 4 5 4 2 2 2 4

(4) 2 2 3 2 4 2 2 3 2 4 2 1 2 2

(5) 2 3 4 3 3 3 2 3 2 4 2 1 3 3

(6) 3 3 4 3 3 4 2 3 2 1 1 1 1 3

(7) 3 3 4 5 4 2 3 3 2 3 3 4 4 3

(8) 3 2 4 4 4 4 3 4 4 3 3 4 2 3

(9) 2 4 4 3 2 4 3 3 2 3 2 3 2 3

(10) 3 1 3 2 3 4 4 4 3 2 2 3 1 4

(11) 3 1 2 3 4 3 2 4 2 2 2 2 3 4

(12) 3 1 3 2 4 3 4 3 2 3 2 3 2 3

(13) 2 4 4 3 3 4 4 4 2 3 3 4 3 4

65

(14) 2 2 4 4 3 4 5 4 2 3 2 1 1 3

(15) 3 4 4 5 4 4 5 3 2 3 3 2 2 3

(16) 2 3 4 3 3 4 5 5 5 3 4 3 2 4

(17) 2 4 3 2 2 4 2 4 4 3 2 3 4 3

(18) 2 3 4 1 2 3 2 4 3 3 2 2 3 1

(19) 2 2 3 3 2 4 2 4 3 3 2 3 3 2

(20) 2 2 3 3 2 2 2 2 2 3 1 2 2 2

(21) 2 3 3 2 3 3 3 4 4 4 1 3 4 1

(22) 2 1 3 3 2 2 1 3 3 3 1 2 3 3

(23) 3 1 4 2 4 3 2 2 4 4 2 3 3 1

(24) 2 2 4 1 3 3 2 3 4 4 3 3 3 2

(25) 2 3 4 1 3 4 2 4 3 4 1 2 3 2

(26) 3 3 3 2 3 4 2 4 4 3 4 3 3 4

(27) 3 3 4 2 3 4 2 3 4 4 4 4 3 3

(28) 3 2 3 2 3 3 2 3 4 4 1 3 3 3

(29) 3 3 4 1 3 5 3 4 4 4 4 3 3 3

(30) 3 4 4 1 3 5 1 4 3 4 2 4 3 3

(31) 1 1 3 1 3 2 1 4 3 4 1 2 3 1

(32) 2 3 3 1 2 2 3 4 3 3 2 3 3 1

(33) 3 3 4 1 2 3 2 3 1 3 2 2 3 1

(34) 3 4 4 1 3 5 2 4 1 3 5 5 4 3

(35) 1 3 4 1 1 1 2 3 1 3 1 5 2 1

(36) 2 3 4 3 3 5 2 3 4 3 1 4 3 2

(37) 3 3 4 2 3 5 3 4 3 4 1 3 3 2

(38) 2 4 4 2 3 4 2 3 3 4 1 2 2 2

(39) 2 4 4 1 3 4 3 4 4 4 1 3 3 3

(40) 2 3 3 2 2 4 3 3 4 4 1 3 3 3

(41) 2 3 4 2 2 3 4 4 3 4 1 4 3 3


(28) (29) (30) (31) (32) (33) (34) (35) (36) (37) (38) (39) (40) (41) (42)

Perguntas

(1) 3 3 3 3 4 3 3 3 3 2 3 3 3 3 4

66

(2) 2 3 3 4 3 3 3 3 4 3 3 4 2 4 4

(3) 3 3 3 4 3 3 3 2 4 3 3 4 4 4 5

(4) 2 2 2 2 2 2 3 3 1 2 3 2 3 2 2

(5) 2 3 2 3 2 2 2 1 2 3 3 3 2 3 3

(6) 2 2 2 2 3 2 2 2 2 2 2 3 3 3 4

(7) 2 3 4 4 4 4 3 3 3 2 4 4 3 4 3

(8) 3 2 4 4 4 3 2 4 3 3 3 4 2 4 4

(9) 3 3 4 3 2 2 3 3 4 3 4 4 3 3 5

(10) 4 4 3 3 5 4 3 3 5 3 3 4 4 3 3

(11) 3 3 2 3 5 4 2 3 1 3 3 1 3 2 2

(12) 2 4 3 3 4 4 2 2 2 2 3 2 3 2 3

(13) 2 4 4 4 5 4 3 3 4 3 2 2 4 3 5

(14) 3 3 3 4 4 4 3 3 3 2 4 3 4 3 5

(15) 3 3 4 4 4 4 3 3 4 3 4 4 3 4 4

(16) 3 3 4 4 5 5 3 3 5 3 4 4 4 4 3

(17) 1 2 2 4 3 4 3 2 3 2 3 3 2 3 4

(18) 1 3 2 3 4 3 2 2 3 3 3 2 4 3 3

(19) 3 4 2 2 3 4 3 3 3 3 3 3 2 3 5

(20) 1 3 2 2 3 2 2 2 3 3 2 2 2 2 3

(21) 1 2 2 3 3 4 3 4 2 2 2 3 3 3 4

(22) 1 2 2 1 3 4 2 3 2 2 2 2 1 2 3

(23) 1 4 3 1 4 5 2 1 4 3 2 1 2 2 2

(24) 1 3 2 2 4 4 2 2 3 3 2 2 2 3 2

(25) 1 3 2 3 4 3 2 3 2 3 2 2 3 3 3

(26) 5 3 3 3 3 4 3 3 3 3 3 2 3 3 4

(27) 3 2 3 3 4 4 2 4 2 3 3 4 3 3 5

(28) 3 3 3 2 3 4 2 3 2 2 3 4 2 3 4

(29) 1 3 3 3 4 4 3 4 3 3 3 4 3 4 2

(30) 5 4 3 4 4 4 3 4 4 3 3 4 4 4 4

(31) 3 3 1 1 3 2 2 1 1 3 2 1 1 2 1

(32) 2 4 2 3 3 2 2 2 1 3 3 1 1 2 2

(33) 1 3 3 3 4 2 2 1 1 2 2 1 2 2 3

(34) 3 4 3 4 4 4 3 5 5 4 3 2 4 4 5

(35) 1 2 1 3 4 2 2 5 1 3 2 2 1 3 2

(36) 1 3 2 3 4 4 2 2 3 2 3 4 5 3 4

67

(37) 1 4 3 3 4 3 2 3 3 2 3 3 3 3 5

(38) 3 3 2 4 4 3 3 3 3 2 2 3 3 3 4

(39) 3 3 2 4 4 4 3 3 2 2 3 4 4 4 3

(40) 3 3 2 3 3 2 2 2 3 2 4 1 3 3 2

(41) 3 4 2 3 4 2 1 2 2 2 2 2 2 3 4


(43) (44) (45) (46) (47) (48) (49) (50) (51) (52) (53) (54)

Perguntas

(1) 3 3 3 3 3 4 3 4 2 3 3 3

(2) 4 4 2 3 4 2 1 3 3 2 3 3

(3) 3 4 5 3 4 3 4 4 2 3 3 4

(4) 3 4 2 2 3 1 3 3 3 3 2 2

(5) 3 4 2 1 3 1 2 4 3 2 2 3

(6) 3 3 2 1 3 1 2 3 3 2 2 2

(7) 4 4 4 3 3 4 3 3 3 2 3 3

(8) 2 4 3 2 4 3 3 3 3 4 3 4

(9) 3 4 2 2 4 4 2 3 3 4 3 4

(10) 3 4 2 3 5 2 3 4 2 4 3 3

(11) 3 4 2 2 3 2 2 3 3 2 2 3

(12) 3 4 2 2 3 2 3 3 2 3 2 2

(13) 4 4 3 2 5 3 4 4 3 3 3 4

(14) 3 5 2 3 2 2 3 4 3 3 3 3

(15) 4 4 1 4 5 3 4 4 2 2 4 4

(16) 3 5 3 4 5 4 3 4 4 3 3 3

(17) 3 3 2 2 4 2 2 4 2 3 3 3

(18) 3 3 1 4 4 1 2 4 3 2 2 3

(19) 3 4 2 4 4 1 3 4 2 3 3 4

(20) 2 4 2 2 4 1 2 3 1 3 3 3

(21) 3 4 3 4 4 1 3 4 1 3 3 3

(22) 3 3 2 1 2 1 2 2 2 3 1 3

(23) 3 4 2 3 2 2 3 1 1 3 3 3

(24) 3 4 2 2 3 1 3 4 2 2 2 3

68

(25) 2 4 3 3 3 1 3 4 2 2 3 2

(26) 4 4 3 3 4 2 4 4 2 2 2 3

(27) 4 3 3 3 4 4 3 5 2 4 3 3

(28) 2 4 2 3 5 3 2 4 2 3 3 3

(29) 5 4 3 4 4 4 4 4 2 3 3 3

(30) 4 5 5 3 3 4 4 4 5 4 4 4

(31) 2 2 2 2 2 1 2 4 2 2 2 3

(32) 3 3 2 1 4 2 2 1 2 2 3 2

(33) 3 4 1 2 3 1 2 1 1 2 2 2

(34) 4 5 5 3 4 5 2 3 5 3 4 4

(35) 2 2 1 1 3 1 2 3 1 3 2 1

(36) 2 3 2 1 5 4 4 4 2 3 3 4

(37) 3 3 3 1 3 3 3 3 1 3 3 3

(38) 3 4 2 1 4 4 4 4 3 3 3 4

(39) 2 4 2 2 4 5 3 4 3 3 4 3

(40) 3 4 2 2 3 4 3 4 3 3 4 3

(41) 3 4 2 2 3 2 3 4 2 3 3 3

universidade federal do rio grande do sul instituto de ... · operacionalizá-la. [kmt 2003] o grau...

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