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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
HUGO LOPES DE ARAÚJO
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN
NATAL/RN 2017
HUGO LOPES DE ARAÚJO
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN
Dissertação apresentada ao Mestrado Profissional em Gestão de Processos Institucionais da Universidade Federal do Rio grande do Norte, como requisito parcial para a obtenção do grau de Mestre. Orientador: Marcelo Rique Carício, D.Sc. Área e linha de pesquisa: Gestão de Processos
NATAL/RN 2017
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Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN Sistema de Bibliotecas - SISBI
Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes - CCHLA
Araujo, Hugo Lopes de. Mapeamento e melhorias dos processos da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN / Hugo Lopes de Araujo. - 2017. 103f.: il. Dissertação (mestrado) - Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Centro de Ciências Humanas, Letras e Artes. Mestrado em Gestão de Processos Institucionais, Natal, RN, 2017. Orientador: Prof. Dr. Marcelo Rique Carício. 1. Coordenação acadêmica. 2. Gestão de processos. 3. Mapeamento de processos. I. Carício, Marcelo Rique. II. Título. RN/UF/BS-CCHLA CDU 378.096
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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
MESTRADO EM GESTÃO DE PROCESSOS INSTITUCIONAIS
MAPEAMENTO E MELHORIAS DOS PROCESSOS DA COORDENAÇÃO DO
CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN
Dissertação apresentada e aprovada em ___/___/___, pela banca examinadora composta pelos seguintes membros:
Prof. Marcelo Rique Carício, D.Sc.
Prof. Marcos Fernando Machado de Medeiros, D.Sc.
Prof(a). Patrícia Borba Vilar Guimaraes, D.Sc.
Prof. Walid Abbas El-Aouar, D.Sc.
Natal/RN, 24 de novembro de 2017.
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DEDICATORIA
Dedico a Deus, a minha mãe e a minha família...
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AGRADECIMENTOS
Ao final deste trabalho não poderia deixar de agradecer:
A Deus pelo dom da vida, pela saúde e força para enfrentar todas as
batalhas traçadas ao longo deste mestrado;
Aos meus pais, por me gerarem, criarem com os esforços máximos,
depositando em mim ao preço de muito sacrifício, para me proporcionar o que de
melhor dispuseram. Pela educação, princípios e valores em mim depositados como
forma de reprodução e extensão da vida deles. Em especial a minha mãe, Maria
Conceição da Silva Araújo, a quem dedico esta obra, por sempre ter nos ensinado a
ter força e determinação para vencer as batalhas e nunca desistir apesar de todas
as dificuldades apresentadas pela vida, confiando e acreditando sempre em Deus.
Apesar de encontrar-se atualmente enfrentando um problema de saúde creio em
Deus que ela obterá mais esta vitória;
Aos mestres por me proporcionar o conhecimento nas aulas, textos e
conversas transmitindo um pouco do muito conhecimento por eles acumulados e
nos proporcionar um crescimento pessoal, científico e profissional desta magnitude.
Em especial aos professores Marcos Fernando, Cynara Abreu, Patrícia Borba,
Marcelo Rique, pelas orientações e apoio emocional;
Aos colegas e amigos de antes, durante e de depois deste mestrado pelo
convívio saudável, amistoso e alegre para enfrentarmos as longas noites de aulas,
após o dia inteiro de trabalho, tornando leve e alegre cada encontro. Pelo apoio e
palavras de incentivo nos momentos de mais dificuldade, servindo como verdadeiros
psicólogos nos momentos de desabafo.
Aos meus familiares, pais, esposa e amigos, pelo apoio e compreensão
ao abrirem mão do nosso convívio em muitas noites e finais de semana, abdicados
em prol de um sonho maior.
A todos meu muito obrigado!
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RESUMO
Considerando-se o atual momento na gestão pública brasileira, onde se prioriza os princípios da eficiência e a qualidade dos serviços prestados, se faz preciso a constante melhoria dos procedimentos administrativos das instituições em geral, em especial das instituições públicas, criticadas pela sociedade. Os processos são a base do funcionamento das instituições, fontes de contínuas melhorias neste trabalho. Este estudo tem como objetivo propor melhorias a partir do mapeamento de processos do curso de graduação em administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN, contemplando a identificação, a descrição e a elaboração dos fluxos de atividades acadêmicas. Nesse sentido, realizou-se uma análise na Coordenação do curso de graduação em Administração baseada na técnica de pesquisa-ação, com finalidade exploratório-descritiva. Adotou-se como estratégica metodológica a pesquisa documental; pesquisa bibliográfica; e estudo de caso. Utilizou-se a abordagem qualitativa, uma vez que não se pretendia chegar a dados estatísticos, visando compreender os aspectos dos processos da Coordenação e as informações que influenciam no desempenho desses. Após a análise dos processos considerados foi realizada a elaboração dos fluxos através da notação BPMN com o uso do software Bizagi Process Modeler – BPM. Foram feitas propostas de melhorias para os processos, como torna-los eletrônicos e eliminar fluxos burocráticos desnecessários, e para a realização das atividades do setor, visando melhorar a eficiência e a qualidade dos serviços. Melhorias estas aplicáveis a todas as coordenações de cursos de graduação que utilizem o sistema SIGAA. Ademais, foi criada uma carta de serviços, descrevendo e disponibilizando aos usuários, todos os serviços desenvolvidos pelo setor. Palavras-chave: Coordenação acadêmica; Gestão de processos; Mapeamento de processos.
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ABSTRACT
Considering the current moment in Brazilian public management, where priority is given to the principles of efficiency and the quality of services provided, it is necessary to constantly improve the administrative procedures of institutions in general, especially public institutions, criticized by society. The processes are the basis of the functioning of the institutions, sources of continuous improvements in this work. This study aims to propose improvements from the mapping of processes of the undergraduate course in administration of the Federal University of Rio Grande do Norte - UFRN, contemplating the identification, description and elaboration of flows of academic activities. In this sense, an analysis was conducted in the Coordination of the undergraduate course in Administration based on the research-action technique, with an exploratory-descriptive purpose. Documentary research was adopted as a methodological strategy; bibliographic research; and case study. The qualitative approach was used, since it was not intended to reach statistical data, aiming to understand the aspects of the Coordination processes and the information that influence the performance of these. After the analysis of the processes considered, the elaboration of the flows through the BPMN notation using the Bizagi Process Modeler - BPM software was performed. Proposals were made to improve processes, such as making them electronic and eliminate unnecessary bureaucratic flows, and to carry out activities in the sector, in order to improve the efficiency and quality of services. These improvements apply to all coordinations of undergraduate courses that use the SIGAA system. In addition, a service letter was created, describing and making available to users, all the services developed by the sector. Keywords: Academic Coordination; Processes management; Mapping processes.
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SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................ 14
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA ................................. 14
1.2 OBJETIVOS.................................................................................................... 16
1.2.1 Geral ............................................................................................................... 16
1.2.2 Específicos ..................................................................................................... 16
1.3 JUSTITIFICATIVA .......................................................................................... 17
2 REVISÃO DE LITERATURA........................................................................... 18
2.1 LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO ...................................................... 18
2.2 PROCESSOS ................................................................................................. 21
2.2.1 Fundamentação Histórica ............................................................................... 25
2.2.2 Elementos dos processos ............................................................................... 28
2.2.3 Processos de negócio..................................................................................... 29
2.2.4 Agregação de valor ......................................................................................... 31
2.2.5 Hierarquia dos processos ............................................................................... 31
2.2.6 Identificação de processos críticos da organização ........................................ 33
2.2.7 Organização orientada a processos ............................................................... 35
2.2.8 Gestão por processos ..................................................................................... 36
2.2.9 Melhoria de processos .................................................................................... 37
2.3 PROCESSO ELETRÔNICO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASIEIRO ............... 39
2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS ................................................................. 40
2.4.1 Mapeamento passo a passo ........................................................................... 42
2.4.2 Fluxograma e mapeamento ............................................................................ 42
2.5 BUSINESS PROCESS MODEL – BPM E NOTAÇÃO (BPMN) ...................... 44
2.5.1 Objetos de fluxo .............................................................................................. 46
2.5.2 Objetos de conexão ........................................................................................ 52
2.5.3 Swimlanes ...................................................................................................... 52
2.5.4 Artefatos ......................................................................................................... 53
2.5.5 Dados ............................................................................................................. 54
2.6 MODELAGEM DA SITUAÇÃO ATUAL (AS IS) E FUTURA (TO BE) ............. 55
2.7 LAYOUT................................................ .......................................................... 57
3 PEOCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ....................................................... 59
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA ............................................................. 60
3.2 TÉCNICA UTILIZADA: BPMN ........................................................................ 60
3.3 MÉTODO DA PESQUISA: PESQUISA-AÇÃO ............................................... 61
10
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA ........................................................... 63
4.1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE ......................... 63
4.2 CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS ............................................ 65
4.3 COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO .................................. 68
4.3.1 Serviços da coordenação do curso de graduação em administração ............. 70
4.4 MAPEAMENTOS E PROPOSTAS DE MELHORIA CONTÍNUA .................... 72
4.4.1 Abono de faltas e exercícios domiciliares ....................................................... 73
4.4.2 Aproveitamento de disciplinas ........................................................................ 74
4.4.3 Registro de estágio discente ........................................................................... 76
4.4.4 Registro de atividades complementares (Processo Crítico) ........................... 77
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................ 83
6 REFERÊNCIAS .............................................................................................. 86
7 ANEXO A: PROPOSTAS PARA MELHORIA CONTÍNUA ............................. 92
8 ANEXO B: IMAGENS DA PESQUISA ............................................................ 94
9 ANEXO C: CARTA DE SERVIÇOS (COORDENAÇÃO DO CURSO DE AGRAUDAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN) ....................................... 98
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ÍNDICE DE ILUSTRAÇÕES
FIGURAS
Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída) ...................................................... 25
Figura 2 - Visão geral ................................................................................................ 26
Figura 3 - Hierarquia dos processos ......................................................................... 32
Figura 4 - Objetivos da modelagem .......................................................................... 45
Figura 5 - Categorias básica elementos do BPMN .................................................... 46
Figura 6 - Eventos BPMN .......................................................................................... 48
Figura 7 - Atividades BPMN ...................................................................................... 50
Figura 8 - Gateways BPMN ....................................................................................... 51
Figura 9 - Conexão BPMN ........................................................................................ 52
Figura 10 - Swinlanes BPMN .................................................................................... 53
Figura 11 - Artefatos BPMN ...................................................................................... 54
Figura 12 - Dados BPMN .......................................................................................... 55
Figura 13 - Tarefas para modelagem: da situação atual e futura .............................. 56
Figura 14 - Exemplo de processo utilizando a notação BPMN.................................. 57
Figura 15 - Organograma UFRN/CCSA/DEPAD/CORAD ......................................... 69
Figura 16 - Fluxograma de abono de faltas e exercícios domiciliares ....................... 74
Figura 17 - Fluxograma de processos de aproveitamento de disciplinas .................. 75
Figura 18 - Processos de estágio não-obrigatório ..................................................... 76
Figura 19 - Fluxograma dos processos de iniciação em estágios não obrigatório .... 77
Figura 20 - Processo de registro de Atividades Complementares - Estado atual do (AS IS) ....................................................................................................................... 78
Figura 21 - Processos de registro de Atividades Complementares - Implementação mais adequada (TO BE) ............................................................................................ 81
Figura 22 – Reitoria da UFRN ................................................................................... 94
Figura 23 – Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA (noite) .......... 94
Figura 24 – Painel externo do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ......... 95
Figura 25 - Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA ...................... 95
Figura 26 – Entrada da sala da Coordenação do Curso de Administração/UFRN .... 96
Figura 27 – Visão externa da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ....... 96
Figura 28 - Visão interna da Coordenação do Curso de Administração/UFRN ......... 97
Figura 29 – Coordenação do Curso de Administração/UFRN – Sala idealizada na filosofia Lean Office ................................................................................................... 97
12
QUADROS
Quadro 1 - Conceitos de processos .......................................................................... 24
Quadro 2 – Ciclo PDCA ............................................................................................ 27
Quadro 3 - Características dos processos ................................................................ 28
Quadro 4 – Hierarquia dos processos ....................................................................... 31
Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo ........................................... 33
Quadro 6 – Significado dos Símbolos ....................................................................... 43
Quadro 7 – Execução do projeto ............................................................................... 59
Quadro 8 – Fase da pesquisa-ação .......................................................................... 61
Quadro 9 - Resumo metodológico do trabalho .......................................................... 62
Quadro 10 - Número de alunos matriculados nos Cursos de Graduação, 2016 ....... 68
Quadro 11 - Competências das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN ................................................................................... 71
Quadro 12 - Processos das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN ............................................................................................ 71
Quadro 13 - Horários de atendimento presencial na coordenação do curso de administração/UFRN ................................................................................................. 92
Quadro 14 - Avaliação do atendimento ..................................................................... 92
Quadro 15 - Confirmação de vínculo ......................................................................... 93
Quadro 16 - Atendimento ao público ......................................................................... 93
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LISTA DE ABREVIAÇÕES
APG Administração Pública Gerencial
BPM Business Process Management
CCSA Centro de Ciências Sociais Aplicadas
CORAD Coordenação do curso de Administração
COVEPS Coordenadoria de Vigilância Epidemiológica e Perícia em Saúde
CONSAD Conselho de Administração
DACA Diretoria de Administração e Controle Acadêmico
DEPAD Departamento de Ciências Administrativas
MEC Ministério da Educação e Cultura
MFV Mapeamento do Fluxo de Valor
MFVA Mapa do Fluxo de Valor Atual
MPT Manutenção Produtiva Total
PDI Plano de Desenvolvimento Institucional
PMBOK Project Management Body of Knowledge
SIGAA Sistema Integrado de Gestão de Atividades Acadêmicas
SINFO Superintendência de Informática da UFRN
SIPAC Sistema Integrado de Patrimônio, Administração e Contratos
STP Sistema Toyota de Produção
SVA Sem Valor Agregado
UFRN Universidade Federal do Rio Grande do Norte
VA Valor Agregado
14
1 INTRODUÇÃO
Realizou-se estudo na secretaria da coordenação do curso de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, tendo como
objetivos identificar, mapear e analisar o fluxo dos processos existentes no âmbito
da secretaria da coordenação do curso de graduação em administração da UFRN,
descrevendo, ainda, os tramites e os prazos para sua efetivação. Por fim, foram
apontados possíveis pontos de dificuldades no processo e propostas para melhorias.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA DE PESQUISA
Atualmente, a administração pública brasileira vem passando por um
processo de mudanças, transitando do modelo burocrático para o gerencial; isso
implica em uma maior participação da sociedade no controle dos gastos públicos e
na demanda por serviços públicos com maior qualidade, eficiência, economia e
transparência. Isto foi evidenciado a partir da Constituição de 1988 ao trazer os
princípios da legalidade, impessoalidade, moralidade, publicidade e posteriormente
da eficiência, para os serviços públicos. O aumento dessas demandas sociais mais
exigentes implica em uma necessidade de aumentar essa eficiência e eficácia dos
procedimentos dos órgãos públicos.
Diante disso, o atual desenvolvimento das tecnologias de informação
proporciona maior facilidade à sociedade de acompanhar e cobrar mais
transparência e que as instituições públicas ofertem melhores serviços.
Este estudo foi feito pela necessidade crescente de dar maior eficiência
aos tramites dos processos administrativo-acadêmicos existentes em todo âmbito da
administração pública, uma vez que os cidadãos passaram a acompanhar e cobrar
mais qualidade dos serviços públicos buscando melhorar o acesso às informações e
“produtos” gerados pelos servidores, em particular, das coordenações de curso de
graduação, prestados aos clientes internos e externos das instituições de ensino
superior, ofertando-os com mais transparência na prestação dos serviços bem como,
possibilitando um acompanhamento e cobrança dos usuários aos setores
responsáveis.
Seguindo essa ideia de melhoria dos serviços públicos ofertados pelas
Instituições Federais de Ensino Superior - IFES, o Ministério da Educação – MEC
lançou em 2007 o Plano de desenvolvimento da Educação – PDE, dentre as
diversas ações e projetos está o programa REUNI através do qual grandes
15
investimentos foram feitos nas instituições federais de ensino superior – IFES no
Brasil, visando enfrentar os desafios da educação brasileira. O REUNI é responsável
pelo crescimento das Universidades Federais mediante repasses de recursos
utilizados para reformas, construções, ampliação de vagas e melhorias da rede
federal de educação superior nos últimos anos.
Nesse contexto, a Coordenação do Curso de Administração que está
contida na estrutura do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA é regida
conforme regulamentação da Pró-Reitora de Graduação - PROGRAD da UFRN,
assumindo um papel de alta relevância para a manutenção do Curso de Graduação
em Administração da UFRN. A coordenação do curso de Administração é
responsável por gerir o curso, cabe ao coordenador elaborar o projeto político
pedagógico do curso, realizar atendimentos de maneira geral aos alunos do curso de
administração, que procuram a coordenação diariamente para sanarem dúvidas e
abrirem processos administrativos para darem prosseguimento ao seu curso.
A presença das Tecnologias e Sistemas de Informação, disponíveis na
sociedade atual e para a gestão pública brasileira, podem trazer resultados que
impactam, no intuito de alcançar eficiência operacional do serviço público.
Esse trabalho consiste em um exemplo que a alteração de determinadas
práticas e análise contínua dos processos podem alcançar tal objetivo. Portanto,
uma análise dos processos administrativos inerentes à coordenação do curso de
administração e demais cursos da UFRN, visando aumentar a eficiência dos
processos e eliminar possíveis entraves e desperdícios apontados pela Teoria do
escritório enxuto (lean office), proposto por este projeto, converge com o atual
crescimento e desenvolvimento desta IFES e corrobora com a atual transição para o
sistema de gestão gerencial, almejado pela administração pública brasileira. Pois,
com essa maior transparência e controle ao se disponibilizar os processos internos
desta coordenação de curso serão gerados: economicidade de tempo e de recursos
para os clientes internos (professores, pesquisadores, alunos, gestores e
funcionários) na medida em que facilitará as consultas para eventuais pesquisas e
auditorias. Melhorando a imagem da instituição perante a sociedade ao promover o
ensino, pesquisa e extensão de qualidade, de forma transparente, eficiente,
econômica e eficaz cumprindo com a legislação existente.
Esta análise foi feita inicialmente descrevendo como funciona a
Coordenação do Curso de administração, quais os trâmites dos seus processos; foi
16
identificado dentre os processos existentes qual o processo crítico e este é discutido
a partir dos seus entraves e melhorias propostas; qual a forma e estrutura utilizada
pela UFRN acerca destes processos; os processos foram analisados segundo a
ótica do modelo do Sistema Toyota de produção, teoria do escritório enxuto, gestão
de processos e modelagem BPM. A partir desta análise, foi feito um diagnóstico em
relação ao fluxo de processo do setor e então apontados os entraves e possíveis
soluções, baseadas no modelo com base no Sistema Toyota e na Gestão por
Processos.
Nesses termos, pretendemos responder à seguinte pergunta: Que
melhorias podem ser propostas a partir do mapeamento de processos dos serviços
prestados pela coordenação de graduação em administração da UFRN?
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Geral
Propor melhorias a partir do mapeamento de processos internos da
Secretaria da Coordenação do Curso de graduação em Administração da UFRN e
propor novos fluxos.
1.2.2 Específicos
Analisar os atuais processos internos da Secretaria da coordenação do
curso de Administração, com um olhar crítico sob a funcionalidade dos
mesmos;
Aplicar, de forma geral, as normas em vigor determinadas pela
PROGRAD e Projeto político pedagógico do Curso de Administração da
UFRN e aplicá-las aos processos internos do setor, bem como adequá-los
às suas exigências;
Identificar novas soluções no que tange à gestão de processos aplicáveis
às necessidades da coordenação do curso de graduação em
administração da UFRN;
Propor novos fluxos de processos baseados na utilização de meios
eletrônicos, reduzindo assim o uso de papel nos processos
administrativos do setor; e
17
Elaborar uma carta dos serviços oferecidos pela Coordenação do curso
de graduação em Administração.
1.3 JUSTITIFICATIVA
A justificativa para esta análise passa por todo um contexto de melhorias
no serviço público brasileiro, mapeamento, revisão, modernização e adequação à
legislação dos processos internos da Secretaria da Coordenação do curso de
Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Estas ações de
melhorias dos processos potencializam, através do melhor apoio às atividades fins, o
desenvolvimento atual da instituição e vão ao encontro da transição do modelo
burocrata para o gerencialismo, por que passa a administração pública brasileira
atualmente e colaboram efetivamente com a taxa de conclusão de curso, objetivo
maior das Instituições de Ensino Superior. Afinal, a secretaria da Coordenação
atuando de forma moderna significa, de forma direta, economicidade de tempo e
recursos para professores, alunos, gestores, funcionários e fornecedores, além de
melhorar ainda mais a imagem da instituição perante a sociedade, no que se refere
ao cumprimento da legislação e na eficácia da aplicação dos recursos públicos para
a promoção da pesquisa, do ensino e da extensão de qualidade.
Justifica-se pela necessidade de maior eficiência durante os processos
administrativos referentes a procedimentos acadêmicos para os discentes dando
maior celeridade e eficiência aos processos, podendo contribuir com outras diversas
coordenações de curso de graduação que atual da mesma forma. É necessário um
ajuste dos procedimentos realizados na coordenação do curso de administração da
UFRN com as normas e regulamentos em vigor, para gerarem maior eficiência no
que são propostos e contribuírem com as metas do MEC, UFRN e do CCSA no que
tange ao tempo para conclusão dos cursos de graduação pelos respectivos alunos.
Por estar inserido como colaborador, no ambiente pesquisado, a
coordenação do curso de graduação em administração, pretende-se colaborar com
ideias e melhorias que tornem o setor mais eficiente em relação aos processos e
procedimentos ali executados. Para alcançar as metas e prestar o bom serviço
público, tão cobrado e exigido atualmente pela sociedade, fazendo jus aos
investimentos públicos aplicados.
18
2 REVISÃO DE LITERATURA
Neste capitulo, serão definidos os conceitos-chave que nortearam este
estudo, ou seja, quais as palavras-chave foram utilizadas como busca e derivação
da pesquisa em relação às referências bibliográficas e citações. Esses conceitos-
chave são definidos com base no desmembramento do objetivo geral e dos objetivos
específicos e, por meio deles, nascem às questões de pesquisa que este estudo
pretende abranger. A delimitação das palavras-chave são:
Coordenação acadêmica;
Gestão de processos;
Mapeamento de processos.
Este trabalho analisou os processos existentes na secretaria da
coordenação do curso de graduação em administração com base na legislação,
regimentos e regulamentos que tratem do tema, detalhar seus fluxos e tentar
eliminar ou melhorar etapas que gerem perdas. Para isto, foram utilizados os
ensinamentos contidos nos trabalhos que discorrem sobre a produção enxuta,
oriunda do Sistema Toyota de Produção e, por conseguinte, foram utilizadas outras
teorias sobre gestão de processos e sobre modelagem de processos.
2.1 LEAN OFFICE – ESCRITÓRIO ENXUTO
O conceito de Lean Office ou escritório enxuto é uma filosofia fundada a
partir do Sistema Toyota de Produção e em seus princípios, que visam ao aumento
da produção pela eliminação dos desperdícios. De modo que, busca sempre “fazer
mais com menos”, utilizando menor quantidade de esforços, equipamentos, tempo e
espaço e mesmo assim oferecer o produto desejado pelo cliente. A ideia central
desta filosofia é sempre eliminar os desperdícios e enxugar os processos das
empresas tornando-as enxutas, reduzindo desperdícios com insumos e aumentado
os fluxos.
Para Womack et al. (2004), o pensamento enxuto é uma forma de
especificar o valor, alinhando na melhor sequência as ações que o criam, realizar
essas atividades sem interrupção toda vez que alguém as solicita e realizá-las de
forma cada vez mais eficaz. Em síntese, o pensamento enxuto é enxuto porque é
uma forma de fazer cada vez mais com cada vez menos – menos esforços
humanos, menos equipamento, menos tempo e menos espaço – e, ao mesmo
19
tempo aproximar-se cada vez mais de oferecer aos clientes exatamente o que eles
estão desejando.
Já para Tapping e Shuker (2010), o pensamento enxuto aplicado nas
áreas administrativas é de vital importância, sobre tudo ao se constatar que 60% a
80% de todos os custos envolvidos para satisfazer a demanda de um cliente são de
natureza administrativa Para alcançar o objetivo de aumentar a eficiência é preciso
reduzir os custos; eliminar retrabalhos; minimizar problemas de comunicação;
eliminar processos que não agregam valor; aumentar a produtividade e melhorara as
funções administrativas.
A implementação do Lean office evidencia a necessidade do caráter
inovador no serviço público atualmente. A implementação dessas inovações é feita
sobre tudo quebrando velhos paradigmas e trazendo novos conceitos como este de
escritório enxuto ou home office agregando valor e conhecimento, trazidos da
economia criativa para o serviço público. O conceito de Lean office corrobora com
ideias inovadoras, tão presentes na economia global que acabaram por influenciar
também na administração pública global.
O conceito de inovação criado por West e Farr (apud ALENCAR, 1995),
traz a ideia que a inovação pode ser entendida como uma “introdução intencional,
dentro de um grupo ou organização, de ideias, processos, produtos ou
procedimentos novos para a unidade, relevante de adoção e que visa gerar
benefícios para o indivíduo, grupo, organização ou sociedade maior”. Este conceito
foi desenvolvido a partir da “necessidade de sobrepor-se ou de se adaptar aos
obstáculos ambientais, ao crescimento e ao desenvolvimento dos mesmos e da
necessidade de lutar pela sobrevivência das organizações” (MOTTA, 1979).
Já para a Soares (2009), em seu texto “Inovação no setor público:
obstáculos e alternativas”, a inovação possui, como maior objetivo, a otimização dos
recursos disponíveis (em claro atendimento ao Princípio da Administração Pública
denominado “Princípio da Eficiência”), onde para se alcançá-lo precisa-se da adoção
de formas, procedimentos e práticas inovadoras de gestão e organização, garantindo
um melhor desempenho organizacional do Estado.
No Brasil, a inovação referente à Administração Pública iniciou-se com um
modelo administrativo implementado no país em meados da década de 90. Onde em
1995 foi implantado o modelo de administração gerencial no serviço público
brasileiro, reforçando a ideia de eficiência, visando solucionar dos problemas e
20
desafios enfrentados pela Administração Pública pátria, como a escassez de
recursos, a falta de apoio de lideranças, funcionários desmotivados, desprovidos de
incentivos, com uma estrutura organizacional rígida, burocrática e autoritária, com
alto grau de centralização e formalização, dificuldade de acesso à informação,
reduzido número de canais de comunicação e, inclusive, a cultura de diversas
organizações e instituições espalhadas pelo país.
Nesse sentido, foram desenvolvidas diversas ações na área da gestão da
informação, objetivando melhorar o atendimento ao usuário/cidadão, a simplificar e
modernizar os procedimentos administrativos, a avaliação de desempenho e controle
de resultados, a gestão de recursos humanos e o planejamento e desenvolvimento
organizacional, entre outras dimensões cujas inovações nascem a todo instante em
algum órgão ou repartição pública do País, conforme Rodrigues Sobrinho et al.
(2012).
Segundo Soares (2009), para que isso seja possível, devemos remover
as barreiras ainda existentes na realidade do serviço público brasileiro, valorizando
as práticas inovadoras que proporcionem maior transparência e melhores serviços
para a sociedade. Aperfeiçoar os recursos disponíveis e consequentemente o bem-
estar social seja entender que devem ser adotadas formas inovadoras de gestão
organizacional, de modo que sejam identificadas, e posteriormente eliminadas, as
práticas que tendam a cercear expressões relevantes de criatividade. Obstáculos
institucionais (mormente em culturas organizacionais já assentadas, ou seja,
resistentes a novas ideias e contrárias aos anseios preconizados pela modernidade)
que impedem o fluxo natural de criatividade também devem ser eliminados.
Segundo Rodrigues Sobrinho et al. (2012), só através da implementação
de canais de comunicação eficientes em todos os níveis da organização, de tarefas
desafiantes como estímulo ao potencial criador, flexibilização de normas, de
descentralização do poder, de valorização da iniciativa e da participação na tomada
de decisão, de política de benefícios e sistema de recompensa voltada às ideias
inovadoras, de estímulo da chefia para novas ideias, de respeito às opiniões
divergentes e de capacitação dos agentes públicos para o desenvolvimento de seu
potencial criador, entre outros, os indivíduos se conscientizarão de sua capacidade
pessoal para criar (ignorada ou até mesmo desconhecida por muitos), promovendo
mudanças comportamentais que alteram, para melhor, o clima organizacional, bem
como qualquer relação interpessoal que venha a existir.
21
Para Costa (2013), “O Lean deixou o chão de fábrica e invadiu o
escritório”, devido ao sucesso nos processos de manufatura a filosofia Lean foi
levada o ao ambiente transacional/administrativo. Isto se deu devido aos benefícios
gerados através da redução dos desperdícios, onde se obteve ganhos como o
aumento da eficiência, redução de custos, redução do stress no staff, aumento da
satisfação do cliente (interno e externo) e aumento da velocidade em resposta aos
clientes.
2.2 PROCESSOS
Muitos autores consideram processos organizacionais como a base para
o funcionamento das organizações. São atividades que modificam situações,
produtos quando manejados ou acrescentados insumos, geram resultados (ALVES
FILHO, 2011), compostos por várias etapas de produção ou atividades a serem
realizadas (SORDI, 2012) dispondo-se a acolher as necessidades (internas e
externas) dos clientes com base na alteração de entradas organizadas de recursos
(SLACK et al., 2009).
O termo processos possui vários conceitos. Para Gonçalves (2000),
processo consiste em qualquer atividade, ou conjunto de atividades, que toma um
input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Já para
Hammer e Champy (1994), o processo é um grupo de atividades realizadas numa
sequência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para
um grupo específico de clientes. Segundo Soliman (1999), um processo utiliza
pessoas, ferramentas e métodos para executar uma sequência de ações objetivando
transformar entradas determinadas em saídas determinadas.
Segundo Oliveira (2007), dentro de uma organização o processo pode ser
entendido como um conjunto estruturado de atividades sequenciadas que
apresentam relação lógica entre elas, com o intuito de atender e, preferencialmente,
superar as necessidades e as expectativas dos clientes internos e externos da
organização. Onde é necessário dispor de mecanismos que acompanhem tais
processos e atividades visando à redução de custos e de tempo de ciclo,
melhorando da qualidade, gerando maior flexibilidade e confiabilidade.
Ainda de acordo com Gonçalves (2000), embora existam processos
realizados inteiramente realizados em uma unidade funcional, os principais
processos de uma instituição se originam nas áreas funcionais, são conhecidos
22
como horizontais. Os processos são executados de forma transversal à estrutura
vertical, típica das organizações estruturadas funcionalmente. Na administração
pública deve ser dada maior importância aos que ultrapassam as fronteiras das
instituições, como normalmente ocorre na execução de políticas públicas.
A gestão de processos no setor público é uma prática recente, que ainda
precisa ser aprimorada. Tem como seu maior desafio desenvolver técnicas e
ferramentas aplicáveis a órgão público, uma vez que este tem características
peculiares, princípios e valores que o diferenciam da administração privada, e que
por esse motivo não há uma técnica pronta para que seja aplicada de forma
imediata. Sendo assim, necessário buscar alternativas adaptáveis ao contexto do
serviço público.
Segundo Gonçalves (2000), a concepção mais frequente é de que o
processo é uma atividade ou conjunto de atividades que toma um input, agrega valor
a ele e fornece um output para um cliente específico. Onde o input são as entradas,
insumos etc e o output é o produto, o resultado das transformações dos insumos ao
final da “produção”. Se existe um produto ou serviço é por que há um processo para
produzi-lo (HARRINGTON, 1993). Ao se analisar um processo, deve-se partir
sempre da perspectiva do cliente seja interno ou externo, buscando sempre atender
às suas necessidades e preferências, portanto, o processo começa e termina
sempre “olhando” para o cliente, conforme se estabelece na abordagem derivada da
filosofia TQM, Villela (2000, p. 28). Na condição mais favorável para a organização,
os produtos dos processos devem ser buscar atender plenamente às necessidades
dos clientes (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 23).
Adair e Murray (1996, apud ALVES FILHO, 2011) destacam que algumas
organizações cometem o equívoco de relacionarem a visão dos processos apenas
com a redução de despesas, o enfoque deve ser obter melhorias em termos de
tempo, capacidade de resposta e qualidade dos produtos e/ou serviços prestados.
Para ele, um processo transforma uma situação, um produto, um dado, manipulando
ou adicionando insumos que vão gerar resultados.
Alves Filho (2011) conceitua os processos como uma serie de tarefas,
que agregam/gera valor. Estas recebem insumos, internos ou externos a
organização e geram saídas para clientes internos ou externos a organização.
Para Cruz (2009), existem basicamente dois tipos de processos: os
primários, que são ligados diretamente à produção do produto; e os secundários,
23
também chamados de processos de suporte, pois apoiam a execução dos processos
primários. De acordo com a Association of Business Process Management
Professionals (2009, apud GUERRINI, 2014), os processos primários estão
envolvidos com a criação física de um produto e/ou serviço, marketing e
transferência ao comprador. Segundo Cerqueira Neto (1994, apud VILLELA, 2000),
os processos são classificados da seguinte forma: Processos primários, aqueles que
tocam o cliente, no qual, qualquer falha, o cliente logo identifica. Os processos de
apoio: que são os processos que colaboram com os primários na obtenção do
sucesso junto aos clientes. E processos gerenciais, aqueles que existem para
coordenar as atividades de apoio e dos processos primários.
Cruz (2009) acrescenta ainda a ideia de processos complexos e
processos simples, no qual, pode ser diferenciado e definido em geral, pela
quantidade de atividades ou pela abrangência em termos de estrutura
organizacional. Já Maranhão e Macieira (2010) classificam os processos em:
finalístico, que tem por fim cumprir a missão da organização; de apoio, relacionado
indireta com os serviços finais, mas necessário ao funcionamento da organização; e
processos gerenciais, cujos focos são informação e decisões mais estratégicas da
organização.
Não há um consenso, nas escolas de administração, sobre os processos.
Em geral são consideradas, duas classes: processos básicos ou finalísticos, críticos
ou da linha de frente; e os processos de suporte, meio, de apoio ou retaguarda. É
importante não se ater as diferentes nomenclaturas existentes para definição dos
processos. Os critérios de categorização são flexíveis e devem ser vistos como
auxilio a determinadas necessidades especificas da organização (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2010). A seguir alguns autores e seus conceitos sobre processos
(Quadro 1).
24
Quadro 1 - Conceitos de processos Autores Conceito de Processos
Harrington (1993) Processo é qualquer atividade que recebe uma entrada (input), agrega-lhe valor e gera uma saída (output) para um cliente interno ou externo. Os processos fazem para um cliente interno ou externo. Os processos fazem uso dos recursos da organização para gerar resultados concretos. O processo de fabricação recebe como entrada uma solicitação do cliente e matéria-prima, trabalha essa matéria-prima segundo as especificações do produto e gera o produto solicitado pelo cliente.
Hammer e Champy (1994), Processo é um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem, ou um serviço que tem valor para um grupo específico de clientes.
Davenport (1994) É como uma ordenação específica das atividades de trabalho no tempo e no espaço, com um começo, um fim, inputs e outputs claramente identificados. Segundo o autor, tais atividades são estruturadas com a finalidade de agregar valor aos inputs, resultando em um produto para um cliente.
Oliveira (1996), Processo é um conjunto de atividades sequenciais que apresentam relação lógica entre si, com a finalidade de atender e, preferencialmente, suplantar as necessidades e expectativas dos clientes externos e internos da empresa.
Adair e Murray (1996) Processo consiste em um conjunto de tarefas executadas seqüencialmente com a finalidade de gerar um resultado identificável, que pode ser um bem, um serviço, dados, ou informações. O resultado do processo é sempre direcionado a um cliente - seja ele interno ou externo - que é quem define e avalia esse resultado.
Gonçalves (2000) Processo é qualquer atividade ou conjunto de atividades que toma um input, adiciona valor a ele e fornece um output a um cliente específico. Destaca ainda a característica de interfuncionalidade dos processos, ou seja, a maioria dos processos empresariais, especialmente os processos-chave ou primários, atravessa as fronteiras das áreas funcionais da organização, podendo envolver não só aspectos intra-organizacionais (interação entre os processos internos da empresa), mas também inter-organizacionais (interação com os processos de outras organizações).
Fonte: Adaptado de Lima, 2017.
Ballestero-Alvares (2012, p. 9) esclarece, ainda mais, que se chama
“processo uma determinada sequência estruturada e predefinida de ações que
transforma os insumos captados em saídas e as oferece ao ambiente, agregando
25
valor a partir do momento em que manipula adequadamente esses insumos”, sendo
assim, um processo é “a transformação com agregação de valor, de recursos em
alguma coisa esperada” (JUNIOR, 2015), tal qual apresentado no modelo de Bogan
e English (1996, p. 69) da Figura 1.
Figura 1 - Modelo do processo (entrada e saída)
→ ENTRADAS → PROCESSAMENTO → SAÍDAS → CLIENTES
Pessoas Projeto de
Produtos/Serviços Produtos
Necessidades do
Cliente
Matérias-Primas Produção de Produtos Serviços Satisfeitas
Componentes Desempenho dos
Serviços Documentação
Problemas do
Cliente
Requisitos do
Cliente
Entrega de
Produtos/Serviços Resultados Resolvidas
Capital Ciente
Requisitos
Atendidos
Fonte: Bogan & English (1996, p. 69).
Em concordância com as definições anteriores, Rotondaro (2005, apud
SALGADO 2011) define processos como “uma sequência de atividades organizadas
que transformam as entradas dos fornecedores em saídas para os clientes, com um
valor agregado gerado pela unidade”, onde “um conjunto de causas que geram um
ou mais efeitos”, podendo ainda ser considerado “uma atividade repetitiva ou uma
série de atividades que transformam um conjunto definido de entradas em saídas
mensuráveis, Onde a empresa tem a necessidade de gerenciar e medir sua
execução”.
2.2.1 Fundamentação Histórica
Harmon (2013) relembra que a compreensão do BPM, Business Process
Management, em português, Gestão de Processos de Negócio, é inspirado na
influência de vários movimentos, como: o Fordista e Taylorista de simplificação do
26
trabalho, por meio das metodologias de Gestão da Qualidade Total - TQM, Lean e
Seis Sigma, e, mais adiante, do Modelo de Maturidade de Capacidade - CMM.
Destacado na Figura 2. Já Davenport (1994, p. 363-364) elucida que as “fontes
primárias” da reengenharia de processos compreendem “o movimento pela
qualidade, as reflexões sobre a engenharia industrial e os sistemas, as abordagens
de projetos [...], a análise de difusão da reengenharia tecnológica, e as ideias sobre
o uso competitivo da tecnologia da informação”.
Figura 2 - Visão geral
Fonte: Harmon (2013, p. 38).
Hammer (2015, p. 3) alude que BPM tem dois precedentes intelectuais
principais, o primeiro deles foi o trabalho de Shewart e Deming com o Controle
Estatístico do Processo (que antecede ao Seis Sigma) e o segundo, de sua própria
concepção, o BPR, a Reengenharia de Processos de Negócio.
O primeiro deles, O Controle Estatístico do Processo (CEP), “permite
determinar se existem causas não naturais de variação no processo”, ou seja, “serve
para verificar se um determinado processo está dentro dos limites de controle, isto é,
se o processo está realmente ocorrendo da forma como planejado” (PEINADO &
GRAEML, 2007, p. 530-531).
Para Ferreira (2013), O ciclo PDCA ou ciclo de Shewart é um método
gerencial de tomada de decisão que constitui elemento basilar do sistema de
27
gerenciamento pela qualidade. De acordo com este método, todas as ações da
organização devem ser orientadas com base no cumprimento do ciclo. O PDCA é
um instrumento de gestão aplicável a qualquer processo organizacional. A sigla
PDCA é formada pelas iniciais das palavras em inglês Plan (planejar), Do (executar),
Check (verificar) e Action (agir corretivamente), que definem as fases ou etapas do
ciclo. Essas fases compreendem os seguintes procedimentos:
• PLANEJAR (P): Que visa definir metas, horizontes, métodos e técnicas.
Podendo ser um planejamento estratégico, um plano de ação, um conjunto de
padrões ou cronograma.
• EXECUTAR (D): Referente à execução das tarefas conforme previstas
na etapa de planejamento e coletar dados para verificação do processo. Podendo
ser originada em um programa de treinamento seguido de ações operacionais
concretas, por processo. Nessa etapa são essenciais a educação e o treinamento.
• VERIFICAR (C): Referente aos dados coletados na execução, comparar
as metas definidas com os resultados obtidos.
• CORRIGIR (A): Que visa eliminar as causas identificadas como
geradoras de desvios (diferenças entre meta e resultado), evitando-se a recorrência
dessas causas. A ação corretiva pode acontecer em qualquer das etapas do ciclo:
durante o planejamento, a execução, a verificação e dentro do próprio momento da
correção.
A seguir, no quadro 2, um breve resumo das atividades do ciclo PDCA.
Quadro 2 – Ciclo PDCA
PLAN (Planejar)
P
1 IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
2 OBSERVAÇÃO
3 ANÁLISE PARA DESCOBRIR CAUSAS
4 PLANO DE AÇÃO
DO (Fazer)
D 5 AÇÃO
CHECK (Verificar)
C 6
VERIFICAÇÃO
BLOQUEIO FOI EFETIVO? NÃO: RETORNA AO PASSO 2 SIM: SEGUE PARA PASSO 7
ACT (Ação Corretiva)
A 7 PADRONIZAÇÃO
8 CONCLUSÃO
Fonte: Adaptado de Peinado e Graeml (2007, p. 557).
O BPM faz referência a projetar e executar processos de negócio
(HAVEY, 2005), permitindo que as organizações possam atingir seus objetivos ao
buscarem a melhoria, gerenciando e controlando seus processos (SOUSA NETO;
28
MEDEIROS JUNIOR, 2008) estando arrimada na comprovação de que cada produto
ou serviço que a organização oferece ao cliente é gerado em decorrência de uma
série de atividades concretizadas Weske (2012 apud COSTA, 2016).
Já Campos (2007, p. 3) sintetiza que o processo deve ser ajustado como
um “manancial de valor” para a organização, não podendo ser deixado de lado;
posteriormente a implantação deve existir acompanhamento ininterrupto do
processo, nas atividades e sequências até a disposição de recursos. Em
conformidade com BPM, o ciclo DMAIC (definir, medir, analisar, melhorar e controlar)
remete ao ciclo PDCA ao ser estabelecido o princípio de aperfeiçoamento contínuo
ao se iniciar um novo ciclo de gestão (CARVALHO, 2011).
Para Weske (2007, p. 4), o BPM foi influenciado por conceitos e
tecnologias de distintas áreas de administração de empresas e da ciência da
computação, originado na convergência a orientação do processo da década de
1990, quando uma nova configuração de organização das empresas foi proposta
com base em processos de negócios.
Na mesma linha do pensamento de Hammer (2015) e Weske (2007), a
reengenharia de processos, Davenport (1994, p. 12) resume seu significado a
“adoção de alguma coisa inovadora” ao presumir “que o objetivo da introdução de
alguma coisa inovadora num processo seja provocar uma mudança importante,
radical”. “A reengenharia de processos combina a estrutura para a realização do
trabalho com uma preocupação com resultados considerados visíveis e/ou
drásticos”. O autor chama a atenção para a diferença entre a melhoria de processos,
que tem “como meta a melhoria constante e simultânea em múltiplos processos”, da
reengenharia, que é uma iniciativa única, que pode ser combinada com a melhoria
contínua de processos em o que ele chama de um ciclo de alternação.
2.2.2 Elementos dos processos
Conforme Harrington (1993), existem vários elementos inerentes ao
processo e que facilitam e entendimento e melhoria do processo, dentre elas existe
cinco, que serão apresentadas no Quadro 3, a seguir.
Quadro 3 - Características dos processos
Elementos Definição
FLUXO Os métodos de transformar entradas em saídas
EFICÁCIA Grau com que as expectativas do cliente são atendidas
TEMPO DE CICLO Nível de aproveitamento dos recursos para produzir uma saída
29
CUSTO Dispêndio de todo o processo
VALOR AGREGADO Diferença de valor entre saídas e entradas de um processo
Fonte: Adaptado Harrington (1993).
HARRINGTON (1993) define ainda o termo cliente, como qualquer
pessoa que recebe as saídas do processo, de modo direto ou indireto, ou ainda
como a pessoa que recebe ou se beneficia com as saídas do processo. A
organização deve atender diferentes tipos de clientes não só os clientes primários,
usuários finais de seus produtos, como também os clientes secundários, a exemplo,
receita federal (CRUZ, 2009).
Inerente aos processos, também estar o fato de possuírem um ciclo de
vida. Onde são criados, ao longo do tempo sofrem refinamentos, que vão levar á
maturidade que, porém, ocasionam a diminuição da eficácia, levando ao excesso de
controle e colapso, estes entendidos como o ponto final ou a retirada do processo da
organização (VILLELA, 2000). Basicamente os processos são formados pelos
elementos citados acima. No entanto, CRUZ (2013) traz uma ilustração mais
minuciosa destes elementos, trazendo inclusive outros que podem ocorrer ou não
em um processo. Em virtude de serem ou não atribuídos.
2.2.3 Processos de negócio
Atualmente os processos estão presentes nas mais diversas áreas e
segmentos. Nas organizações públicas e/ou privadas não é diferente. De acordo
com Graham e LeBaron (1994 apud GONÇALVES, 2000), todo trabalho importante
realizado nas organizações faz parte de algum processo. Estes processos
específicos são os chamados processos organizacionais, também denominados de
processos de negócio. No qual foi descrito adiante. Conforme JUNIOR (2010)
Para Júnior (2010), todas as organizações podem ser identificadas como
um conjunto de processos, mesmo as que estão estruturadas por departamentos e
são hierarquicamente definidas, independendo de porte e ramo de negócio.
Já Para Sordi (2012), os processos de negócio podem ser definidos por
uma analogia com processos tangíveis, como os realizados nas linhas de produção
em que se pode verificar um trabalho sendo executado por meio de diferentes
atividades sequenciais, que corroboram para a composição do produto final.
30
Processo de negócio, assim como o processo produtivo, é composto por diversas
etapas de produção ou atividades a serem executadas (SORDI, 2012, p. 11).
Outra definição de processos de negócio a de BERETTA (2002), consiste
em afirmar que seria um local onde os recursos e competências da empresa são
ativados a fim de criar uma competência organizacional capaz de preencher lacunas,
visando gerar uma vantagem competitiva sustentável.
Processos de negócio são fluxos de trabalhos que atendem a um ou mais
objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor sob a óptica do
cliente final (SORDI, 2012, p. 13). CRUZ (2009) define processos de negócios como
um conjunto de três ações: introdução, no qual fornece os insumos; processamento,
etapa que são gerados os resultados; e envio fase em que a organização fornece ao
cliente o produto.
Para Sordi (2012), os processos de negócios em sua essência visam
gerar algo de valor para aqueles que necessitam e reconhecem a importância do
que está sendo entregue. O autor acrescenta ainda que diversas práticas surgiram
nos últimos anos visando melhorar de alguns atributos do processo de negócio como
custo, qualidade, velocidade ou flexibilidade.
Cruz (2013, p. 131) define processo de negócio como a forma onde um
conjunto de atividades, dispostas em ordem lógica e cronológica, cria, trabalha ou
transforma insumos (entradas), agregando-lhes valor, por meio de recursos e
tecnologias, com a finalidade de produzir bens ou serviços, com qualidade, para
serem entregues ao clientes (saídas), sejam eles internos ou externos.
De acordo com Harrington (1991, apud SORDI, 2012) processo de
negócio é um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam os recursos da
organização para geração de resultados pré-definidos, visando apoiar os objetivos
da empresa. Os processos de negócio podem e devem ser tratados como sistemas
internos à organização e também, externos com interação entre sistemas de outras
empresas que desenvolvem suas atividades em parceria com a organização
(DAVENPORT, 1994; KRAJEWSKI, 2009; SORDI, 2008 apud JUNIOR, 2010, p. 26).
Os processos de negócio agregam valor ao cliente, não pertencem a um
determinado departamento e não envolvem muitos produtos, (GUERRINI, 2014, p.
45). Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013) os processos de negócios são
chamados também de processos primário ou de cliente e estão intimamente
31
relacionados à missão da organização, em outras palavras, estão compreendidos na
cadeia de valor da organização.
2.2.4 Agregação de valor
O conceito de agregação de valor é a essência do capitalismo, e a
justificativa final para a existência de um processo de negócio, ou seja, se não
agrega valor deve ser eliminado. Agregação de valor gera como resultado o valor
agregado. De modo rigoroso, representa o resultado da diferença entre o produto
final e entradas, que são as matérias-primas e insumos. (MARANHÃO; MACIEIRA,
2010). Valor é aquilo representa alguma forma de ganho mais amplo para a
sociedade e não necessariamente financeiro (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). É por
meio da análise de valor agregado, que é colocado o foco necessário para separa o
processo que agregam valor para entrega do produto final e os processos de suporte
(SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013).
2.2.5 Hierarquia dos processos
Hierarquia dos processos é fundamental para a identificação dos
processos essenciais e para a análise sistêmica das organizações. Processos
essenciais são aqueles que estão diretamente ligadas à atividade fim, as regras
básicas do negócio (GONÇALVES, 2000). Maranhão e Macieira (2010) definem
meramente por convenção a hierarquia em: macroprocessos, os mais abrangentes
da organização; processos, a subdivisão dos macroprocessos; e subprocessos, a
subdivisão dos processos.
Hierarquicamente, os processos subdivididos, conforme quadro 4 a
seguir:
Quadro 4 – Hierarquia dos processos
Tipo do processo Conceito
Macroprocesso Geralmente envolve mais de uma função organizacional cuja operação tem impacto significativo no modo como a organização funciona. Exemplo: Macroprocesso de Gestão de Pessoas.
Processo Um grupo de tarefas interligadas logicamente, que utilizam recursos da organização para gerar resultados. São operações de alta complexidade (subprocessos, atividades e tarefas distintas e interligadas), visando cumprir um objetivo organizacional específico. Exemplo: Avaliação de
32
desempenho. está incluído em outro subprocesso
Subprocesso Um conjunto de operações de média a alta complexidade (atividades e tarefas distintas e interligadas), realizando um objetivo específico em apoio a um processo. Exemplo: Desenvolvimento de pessoal.
Atividades Operações ou conjuntos de operações de média complexidade, que ocorrem dentro de um processo ou subprocesso, geralmente desempenhadas por uma unidade organizacional determinada e destinada a produzir um resultado específico. Exemplo: Realiza avaliação.
Tarefas Seria o nível mais detalhado das atividades, é um conjunto de trabalhos a serem executados, envolvendo rotina e prazo determinado, corresponde a um nível imediatamente inferior ao de uma atividade. Exemplo: enviar avaliação devidamente preenchida
Fonte: Adaptado de Manual, 2013.
De acordo com Harrington (1993, 1997) e Davis e Weckler (1997, apud
VILLELA, 2000), os processos compõem uma hierarquia. Onde existem: os
macroprocessos, que sua função tem um impacto significativo e geralmente envolve
mais de uma função; subprocesso, que realiza um objetivo específico em relação ao
macroprocesso; atividades o que ocorre dentro dos processos ou subprocesso; e
tarefa a menor parte do processo, a parte especifica do trabalho. Esta hierarquia
mencionada está representada na Figura 3, a seguir.
Figura 3 - Hierarquia dos processos
Fonte: Harrington (1993).
33
No presente estudo foi utilizada a nomenclatura descrita antes, mas pode
também ser apresentada em livros de outra forma. Por exemplo, Processos é uma
série de atividades decompostas em tarefas, que, por sua vez, são decompostas em
operações. Que são responsáveis pela produção de bens e serviços (CARREIRA,
2009, p. 94). Atividades, por sua vez, é um conjunto de tarefas, está por sua vez é
um conjunto de operações realizadas de forma lógica por uma entidade, já as
operações são as ações indivisíveis pertencentes à tarefa.
2.2.6 Identificação de processos críticos da organização
Conforme Superior Tribunal de Justiça (2013), é importante a tarefa de
identificar os processos críticos devido à complexidade de implantação de uma
gestão orientada a processos. Segundo HARRINGTON (1993), os processos críticos
são aqueles que respondem a cinco reflexões: importância para o cliente; grau de
complexidade; importância para a empresa; impacto sobre o trabalho; e o quanto ele
pode ser mudado.
Adair e Murray (1996, apud VILLELA, 2000) afirmam que em geral as
organizações giram em volta de quatro processos centrais fundamentais, estes
identificados como os processos que a organização depende para proporcionar
significativo valor ao cliente, promovendo sua sobrevivência e crescimento. Para
identificar os processos críticos deve-se buscar o maior número de informações
possíveis e de diversas fontes. Considerando fatores como: crenças, valores das
organizações e dos seus gestores; funcionários mais velhos; e normas
organizacionais.
Para Meireles (2001, apud CARREIRA 2009), existem diversas
ferramentas para identificar os processos críticos, dentre elas destaca-se:
brainstorming, matriz de gravidade, urgência e tendência – GUT e matriz de
priorização. A seguir, um Quadro 5 com uma breve definição de cada uma das
técnicas descritas no parágrafo anterior.
Quadro 5 - Principais técnicas relacionadas a processo Técnica Detalhamento
Brainstorming
Reuni um grupo de pessoas criando o maior número de ideias acerca de um tema previamente selecionado. É realizado em 6 etapas básicas: Constituir a equipe, Definir Foco e Enfoque, Geração de Ideias, Crítica, Agrupamento, Conclusão.
Matriz de gravidade, urgência e tendência (GUT) Utilizado para definir prioridades dentre várias
34
alternativas de ação. Respondendo: O que devemos fazer primeiro? Por onde devemos começar? Através da análise de gravidade, urgência e tendência do fenômeno.
Matriz de priorização
Ferramenta mais detalhada, quando comparada a matriz GUT. Por isto, demanda mais tempo em realiza-la. Consiste em: definir um foco, desenhar uma matriz de priorização conforme as variáveis existentes, definir uma formula de comparação, comparar e pontuar e calcular a pontuação obtida.
Fonte: Adaptado de Meirelles (2001).
Para Ferreira (2013), os processos críticos são aqueles considerados
estratégicos para o sucesso institucional. Normalmente, são denominados assim os
principais processos finalísticos, muitas vezes alguns processos de apoio são
considerados críticos pela importância ou impacto que têm nos resultados
institucionais. Os processos críticos, quando não gerenciados de forma correta,
podem dificultar ou impedir a realização dos objetivos estratégicos da organização.
Conforme mencionado no item anterior, após a modelagem inicial dos
processos é necessário identificar quais desses apresentam os maiores problemas
(ou dificuldades) em relação ao cumprimento de seus objetivos. Esses processos
são classificados como “críticos”, pois representam os principais entraves para o
êxito do planejamento da organização.
Segundo Harrington (1993), existem algumas características que ajudam
a definir um processo crítico, tais como:
- Conter uma atividade que represente um fator crítico para os outros
processos e/ou organização;
- Demonstrar excesso de controle ou fraqueza operacional;
- Conter atividades que consumam muitos recursos;
- Apresentar layout pouco funcional;
- Conter atividades que representem condições de risco para o operador;
- Conter atividades que afetem a eficiência do processo global;
- Ser um processo gargalo ou conter uma atividade que represente um
gargalo.
35
Contudo, essa classificação nem sempre é tão simplista ou direta.
Todavia que, uma grande quantidade de processos ou interface complexa de
atividades pode dificultar a identificação dos processos realmente críticos.
Para Santos et al. (2012), algumas informações devem ser analisadas
para se identificar os pontos críticos dos processos:
- Se a etapa não pode ser excluída do processo;
- Pontos que não agregam valor;
- Pontos de retrabalho;
- Gargalos de produção;
- Estoques desnecessários;
- Estoques necessários e inexistentes;
- Quantidade de pessoas x produção;
- Tecnologias que poderiam melhorar o processo;
- Registros necessários;
- Pontos de controle;
- Pontos em que o processo permite o erro do operador.
O caso deste trabalho, o processo crítico foi definido com base em
pesquisa exploratória levando-se em consideração fatores como: Agregação de
valor; obrigatoriedade legal da existência do processo ou se não agrega valor.
2.2.7 Organização orientada a processos
Na busca de melhorias consistentes na estrutura, as organizações têm se
voltado para uma abordagem por processos, com o fim de encontrar soluções
satisfatórias aos problemas contemporâneos (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010).
Conforme Sordi (2012), diversas mudanças provocaram alteração nas estruturas
organizacionais, de modo que hoje a organizações estão cada vez mais orientadas
para os processos de negócio. Segundo Maranhão e Macieira (2010) uma
organização orientada a processos busca conhecer, permitir o funcionamento,
avaliação, controle dos processos, bem como melhorá-los continuamente e pode
inclusive aumentar a satisfação dos funcionários da organização.
Conforme Gonçalves (2000), as empresas estão procurando se organizar
por processos, dentre outros aspectos, para melhor se adaptarem a possíveis
36
mudanças, melhor integrar seus esforços e ter maior capacidade de aprendizado.
Para Enoki (2016), os processos devem ser alinhados a estratégias, pessoas,
estruturas, métricas e a arquitetura da tecnologia da informação. A organização por
processos valoriza o trabalho em equipe, a cooperação, a responsabilidade
individual e a vontade de fazer um trabalho melhor (GONÇALVES, 2000, p. 11).
A Fiocruz (2014) acrescenta que as organizações orientadas por
processos possuem uma visão não oposta às visões hierárquicas estabelecidas em
organogramas, e sim uma visão que complementa a visão esta, clarificando os
fluxos de trabalho. Uma organização orientada a processos é relevante para a
manutenção da competitividade, dos empregos e de um bom ambiente para se
trabalhar (ALVES FILHO, 2011).
Quando a organização é orientada a processos, os processos enxergam
uma linha de atividades que iniciam com o entendimento exato do que o cliente
deseja e termina com o cliente adquirindo o que ele precisa e deseja de um negócio
(GONÇALVES, 2000, p. 10). Ainda conforme Gonçalves (2000), o cliente estar no
centro das organizações por processo, no qual, estas têm como objetivo oferecer
mais valor ao cliente, valor este percebido pelo cliente como vantagem ou benefício
recebido em cada transação com a organização. A Organização Internacional para
Normalização Técnica, ISO (2000, apud MARANHÃO; MACIEIRA, 2010) afirma que
a organização orientada a processos ideal, permite que as atividades sejam
realizadas considerando o caminho ótimo para a satisfação dos clientes.
A abordagem por processo "derruba" as fronteiras funcionais e conduz à
busca da eficiência e eficácia, tendo sempre as necessidades do cliente como
referencial absoluto. (SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013, p. 12). Maranhão
e Macieira (2010) destaca que uma organização orientada por processos deve
prever que estes sempre sejam melhorados ao longo do tempo, conforme novas
circunstancias vão surgindo.
2.2.8 Gestão por processos
Conforme Fiocruz (2014), a gestão por processos pode ser aplicada por
uma organização que busca a otimização e a melhoria no âmbito de seus processos
para atender necessidades e expectativas das partes interessadas. Sordi (2012)
destaca que o tema gestão por processos tem recebido atenção crescente das
37
academias, pesquisadores, confirmado pelo aumento no número de publicações
ligadas ao assunto.
Neste modelo de gestão é fundamental que sejam conhecidos os
clientes/cidadãos-usuários desses processos (FIOCRUZ, 2014, p. 10). Conforme
Enoki (2006, apud TORRES, 2002), a gestão por processo exige um modelo mental
da organização, desenvolvido por meio de quatro perspectivas, a saber: visão das
pessoas, visão dos processos, visão dos recursos e visão dos clientes. A gestão por
processos organizacionais é diferente da gestão tradicional por no mínimo três
motivos, pois: emprega objetivos externos, os funcionários e recursos são
organizados para produzir um trabalho completo e a informação segue direto para
onde é necessária, sem o filtro da hierarquia (STEWART, 1992 apud GONÇALVES,
2000).
Schmiedel et al. (2015 apud CÂMARA, 2015) afirmam que quanto maior a
complexidade da coordenação de trabalho através do sistema produtivo, maior a
necessidade de desenvolver a capacidade de gerir os processos. A organização
Fiocruz traz um conceito sobre gestão por processos:
Segundo a FIOCRUZ (2014), a compreensão contemporânea de gestão
por processos é de que é uma importante ferramenta gerencial, um instrumento
capaz de aproximar as diretrizes estratégicas do cotidiano das pessoas no
desenvolvimento de seu trabalho.
Sordi (2012) apresenta uma diferença entre os gestores das organizações
tradicionais e das orientadas a processo. Para ele na abordagem tradicional de
funções empresariais, os gerentes funcionais têm controle total do trabalho e das
pessoas que o realizam, enquanto na abordagem de processos de negócios o gestor
do processo controla apenas a gestão e operação do processo.
Guerrini (2014) acrescenta que a gerência por processos de negócios, em
certa medida, rompe com a visão funcional da empresa, ao direcionar os esforços da
gerência para a cadeia de valor onde o produto ou serviço está inserido, objetivando
maximizar a agregação de valor para a satisfação do cliente.
2.2.9 Melhoria de processos
Os Processos definem o fluxo das atividades e o mapa de como as
atividades operacionais juntas podem contribuir para produzirem um produto ou
serviço. Assim sendo, os processos definem o que e como será feito dentro da
38
organização. Porém, poucos processos são formalmente desenhados na maioria
delas. A maior parte das organizações apenas desenvolveu seu tempo para entregar
produtos ou serviços específicos. Essa evolução tem sido normalmente baseada na
necessidade de “concluir o trabalho”. E devido a todo negócio ser dinâmico, a
necessidade de “concluir o trabalho” exigi mudanças constantes no trabalho e no
seu modus operandi. Assim, apesar de serem operacionalmente bem- sucedidos, a
maioria dos processos é implantada de forma menos eficiente do que deveria ser.
[BPM CBOK 3.0]
As organizações entendem que devem entregar valor aos seus cliente
através da execução dos seus processos de negócio, e que seus resultados estão
intimamente ligados ao desempenho dos processos. Este pode ser otimizado
através de análise e redesenho, que analisa a situação atual (AS IS), investiga
pontos focais relacionado às metas de desempenho desejadas e propõem ajustes
no processo buscando sua melhoria, resultando em uma visão de futuro (TO BE)
que, quando implantada, deverá fornecer ao processo ganhos significativos na sua
execução.
Segundo Davenport (1994), a melhoria de processos é proveniente da
combinação de dois importantes aspectos: enxergar a organização como um
conjunto de processos e redesenhar os seus processos-chave. Destaca ainda que
essa combinação irá permitir uma redução de custos, em algum fator de produção:
mão de obra ou matéria prima, reduzindo assim o custo e tempo de ciclo dos
processos, com ganhos de qualidade, flexibilidade, nível de atendimento ao cliente e
outros indicadores de desempenho organizacional.
Para Santos et al. (2012), ao aplicarem uma pesquisa empírica
exploratória em organizações públicas, destacando quais os fatores devem receber
atenção nas iniciativas de implementação de BPM, deve-se buscar os fatores
críticos e de sucesso nas organizações, levantaram-se pontos que afetam
positivamente e negativamente o sucesso das organizações.
Como fatores negativos vale destacar: a falta de metodologia para gestão
dos processos; grande burocracia do setor público; falta de treinamento das equipes;
servidores que não difundem as informações; histórico de falhas em projetos
anteriormente realizados; ações que dependem de mudanças na legislação.
39
Como fatores de sucesso ele destaca: composição da equipe de
processos formada por pessoal interno; visibilidade dos trabalhos; visualizando ai
alguns fatores que podem beneficiar no sucesso da implementação.
2.3 PROCESSO ELETRÔNICO NO SERVIÇO PÚBLICO BRASIEIRO
Este trabalho caminha de acordo com os anseios da sociedade no que diz
respeito à agilidade e eficiência dos serviços públicos prestados. O governo Federal
lançou em outubro de 2015 o decreto n° 8539 que trata da utilização de processos
eletrônicos no serviço público brasileiro, este estabelece o uso de meio eletrônico
para a tramitação de documentos nos órgãos e entidades da administração pública
direta, autárquica e fundacional. Tendo como conceito: processo administrativo
eletrônico - aquele em que os atos processuais são registrados e disponibilizados
em meio eletrônico. Este decreto tem como objetivos:
I - assegurar a eficiência, a eficácia e a efetividade da ação governamental
e promover a adequação entre meios, ações, impactos e resultados;
II - promover a utilização de meios eletrônicos para a realização dos
processos administrativos com segurança, transparência e
economicidade;
III - ampliar a sustentabilidade ambiental com o uso da tecnologia da
informação e da comunicação; e
IV - facilitar o acesso do cidadão às instâncias administrativas.
Ademais, visando à implementação dos processos eletrônicos em toda
esfera administrativa Federal, o governo lançou o Processo Eletrônico Nacional
(PEN). Trata-se de uma iniciativa conjunta de órgãos e entidades de diversas
esferas da administração pública para a construção de uma infraestrutura pública de
processo administrativo eletrônico. O PEN tem como objetivo disponibilizar uma
solução de processo eletrônico que possa ser utilizada por qualquer instituição
pública, independentemente do porte e da área de atuação. No caso estudado este
não foi utilizado, pois a UFRN já dispõe de sistema eletrônico próprio, SIGs
(composto por SIGAA, SIPAC e outros).
Atualmente, o Governo Federal lançou o Decreto n° 9.094 em julho de
2017, que fundamentam e ratificam ainda mais a existência deste trabalho. Este
decreto dispõe sobre a simplificação do atendimento prestado aos usuários dos
40
serviços públicos e institui a Carta de Serviços ao Usuário, que são também, alguns
dos objetivos deste trabalho. Prevê, dentre outras medidas:
Racionalização de métodos e procedimentos de controle;
Aplicação de soluções tecnológicas que visem a simplificar processos e
procedimentos de atendimento aos usuários dos serviços públicos e a
propiciar melhores condições para o compartilhamento das informações;
Padronização de procedimentos referentes à utilização de formulários,
guias e outros documentos congêneres;
No que diz respeito à Carta de serviços aos usuários, determina que os
órgãos e as entidades do Poder Executivo federal que prestam atendimento aos
usuários dos serviços públicos, direta ou indiretamente, deverão elaborar e divulgar
Carta de Serviços ao Usuário, no âmbito de sua esfera de competência. Objetivando
informar aos usuários dos serviços prestados pelo órgão ou pela entidade do Poder
Executivo federal as formas de acesso a esses serviços e os compromissos e
padrões de qualidade do atendimento ao público. Devendo conter informações
sobre:
I - o serviço oferecido;
II - os requisitos e os documentos necessários para acessar o serviço;
III - às etapas para processamento do serviço;
IV - o prazo para a prestação do serviço;
V - à forma de prestação do serviço;
Estes decretos evidenciam e ratificam a necessidade desta pesquisa, que
corrobora com a ideia de melhoria contínua do serviço público brasileiro. Uma vez
que, buscam alcançar mais eficiência, eficácia, economicidade e sustentabilidade
ambiental, princípios que regem a administração pública previstos na Constituição
Federal de 1988 e seguem as propostas da filosofia Lean Office, preceitos até aqui
implantados.
2.4 MAPEAMENTO DE PROCESSOS
O mapeamento é uma atividade com o objetivo de desenhar, executar,
documentar, monitorar e controlar a melhoria dos processos com vistas a alcançar
os resultados pretendidos na instituição. Onde esta atividade faz parte de uma
disciplina da área de gestão que combinando a abordagem centrada em processos
com a melhoria do funcionamento da instituição para atingir metas (CUNHA, 2012).
41
Conforme Johansson et al. (1995, apud MARETH, 2008), o mapeamento de
processos exige um conhecimento profundo das atividades que constituem os
processos de uma organização e os processos que o apoiam.
O mapeamento de processos, feito de forma estruturada, pode maximizar
os resultados obtidos. Deve ser precedido do conhecimento da organização e das
variáveis importantes que a afetam. Bem como, da coleta de informações quanto à
origem, o objeto que trafega dentro do processo, a transformação, o fluxo e o
destino/resultado do processo (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010). Mapeamento é a
fase em que os processos e seus subprocessos são integralmente mapeados e
documentados (CRUZ, 2013, p. 141). Johnston e Clark (2002, apud MELLO;
SALGADO, 2005) definem o mapeamento dos processos como a técnica de se
colocar em um gráfico o processo do serviço orientado em suas fases: avaliação,
desenho e desenvolvimento. Mapear, para Cruz (2013, p. 143), significa documentar
o processo que será objeto de análise.
Segundo Villela (2000), o mapeamento de processos é uma ferramenta
gerencial analítica e de comunicação e tem a finalidade de ajudar a melhorar os
processos existentes e/ou de implementar uma nova estrutura baseada em
processos. Para Johansson et al. (1995, apud VILLELA, 2000), o mapeamento do
processo pode ser suplementado por uma técnica chamada modelagem de dados.
Desta forma, as duas técnicas devem ser diferenciadas: Pois, para ele a modelagem
de dados não é um substituto para o mapeamento do processo. Nela, a meta é
entender as relações entre os dados elementares e as ligações entre os conjuntos
de dados onde àqueles podem estar presentes, enquanto que o mapeamento de
processos busca entender os processos de negócios existentes e futuros para criar
melhor satisfação do cliente e melhor desempenho de negócios.
Conforme Alvarenga et al. (2013, apud CÂMARA), o mapeamento de
processos é uma técnica utilizada para compreensão da forma como um trabalho flui
dentro de uma organização ou sistema. Técnica está, de acordo com Câmara
(2015), que usa fluxogramas de processo que permite detalhes das sequências de
tarefas executadas. Conforme Maranhão e Macieira (2010) o mapeamento de
processo da organização pode ser definido como o conhecimento e a análise dos
processos e seu relacionamento com os dados, estruturados em uma visão do topo
da organização para a sua base (top-down), até um nível que permita perfeita
compreensão das atividades (processos) realizadas no escopo organizacional.
42
O mapeamento de processos permite melhorias posteriores,
principalmente na implantação de ferramentas baseadas na tecnologia da
informação, está cada vez mais presente nos mundos atuais (MARANHÃO;
MACIEIRA, 2010). Cruz (2013) elenca razões pelo qual os processos devem ser
mapeados, como: para documenta-los; para as pessoas tomarem ciência de como
funcionam; para refletirem sobre melhorias e ou simplificação.
2.4.1 Mapeamento passo a passo
Villela (2000) traz uma definição de como é feita a sequência do
mapeamento de processos, afirma ainda que o mapeamento do processo inicia com
os objetivos do processo, sendo o passo seguinte a decomposição do objetivo em
atividades e tarefas. Possibilitando assim, quebrar-se o objetivo através de uma lista
de atividades que descreve as ações específicas que devem ser desempenhadas,
originando um processo que atinja o objetivo proposto.
Harrington (1993, apud ENOKI 2006) acrescenta que o mapeamento é
precedido da definição dos limites de início e fim do processo. Uma das técnicas
mais comuns é apresentada na forma de um fluxograma, a qual descreve
graficamente um processo existente ou um novo processo proposto, identificando
cada evento da sequência de atividades por meio de símbolos, linhas e palavras
(HARRINGTON, 1996), conforme Quadro 6. Apesar das definições de processo
apresentadas serem simples, os processos reais das instituições normalmente não
são, por isto, faz-se necessário adotar ferramentas que possibilitem uma
compreensão completa de cada passo e das inter-relações entre eles para se
compreender realmente o funcionamento dos processos, objetivando melhorá-los.
2.4.2 Fluxograma e mapeamento
O fluxograma consiste em uma técnica utilizada para registrar o processo
de maneira compacta e de fácil visualização e entendimento. Comumente o
fluxograma inicia-se com uma entrada da matéria-prima ou informação e segue o
caminho passando pelas operações até sua saída como produto, nova informação
ou serviço acabado.
Segundo Barnes (2004), o fluxograma de processo é utilizado para se
desenhar um processo de maneira simplificada, por meio de alguns símbolos
padronizados. Já Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) definem fluxograma de
43
processo como sendo um recurso visual utilizado pelos engenheiros com a finalidade
de analisar sistemas de produção, identificando as possibilidades de melhorias na
eficácia dos processos. O fluxograma de processos pode ser considerado como uma
notação mais simplista para representar um processo, utilizando símbolos como
setas, retângulos, paralelogramos, losangos, dentre outros mais conhecidos pela
população em geral.
Fluxograma é uma figura feita com símbolos padronizados e textos
arrumados para imprimir uma sequência lógica de passos de realização dos
processos ou de atividades permitindo obter uma visão sistêmica sobre o problema,
facilitando a compreensão do processo (MARANHÃO; MACIEIRA, 2010, p. 251).
Trata-se de uma representação gráfica de uma séria de ações que integram o
processo, em sua sequência real, para a obtenção do produto ou serviço.
(SUPERIOR TRIBUNAL DE JUSTIÇA, 2013, p. 31). Sendo ainda um instrumento de
trabalho utilizado pelo administrador para representar graficamente os processos
operacionais de uma empresa. Carreira (2009, p. 101). Permite detalhar de forma
clara as etapas de um processo ou atividade. Possibilita o entendimento mais fácil
de como uma tarefa é executada [...] e os pontos não geradores de valor, as análise,
as conferências e os transportes ficam transparentes (ALVES FILHO, 2011, p. 89).
O fluxograma identifica disfunções no processo, que geram aumento de
custos desnecessários ao produto final. Um exemplo de disfunção é a insatisfação
do cliente manifestada por meio da queda nas vendas, das reclamações ou mesmo
processo judicial (CARREIRA, 2009).
Quadro 6 – Significado dos Símbolos
Símbolo Descrição
Operação
Inspeção
Demora
Transporte
Armazenamento
Fonte: Adaptado de Rocha (1995).
44
De acordo com Harrington (1993), existem diversos tipos diferentes de
fluxograma, cada um com sua função especifica, e destaca quatro modelos:
diagrama de blocos, mais simples e comum que existe, no qual oferece visão não
detalhada do processo; fluxograma funcional, que retrata o movimento entre os
diferentes setores da organização; fluxo-cronograma, que além da descrição padrão
traz o tempo de cada atividade; e fluxograma geográfico, no qual é um fluxograma
superposto no layout físico da organização.
2.5 BUSINESS PROCESS MODEL – BPM E NOTAÇÃO (BPMN)
A escolha por este modelo de notação o BPM nesta pesquisa se deve ao
fato de que a notação BPMN tornou-se um padrão para modelagem de processos de
negócio, em virtude da inciativas de BPM serem apresentadas de modo símplice nas
suas formas de representação permitindo uma rápida compreensão pelos
especialistas do negócio e a facilidade de comunicação com os responsáveis pela
tecnologia de informação da empresa, aliadas a tecnologias que permitem a
automatização dos processos modelados.
São muitos os autores que discorrem sobre BPM, foi no ano de 2000, a
Intalio Inc. com suporte de grandes empresas como IBM, SAP, BEA Fujitsu,
WebMethods e IDS Scheer, criou uma organização sem fins lucrativos, a Business
Process Management Initiative (BPMI), com o objetivo de estabelecer padrões e uma
arquitetura comum para gerenciamento de processos de negócio. Em agosto 2001
foram iniciados os trabalhos para desenvolver o BPMN a partir da formação de um
grupo de trabalho (Business Process Modeling Notation Working Group – BPMN-
WG) que envolvia 35 empresas. Em maio de 2004 a linguagem foi publicada
(OLIVER, 2010, p. 217).
O conceito de Business Process Management - BPM surgiu em meados
dos anos 2000 nos Estados Unidos, mas só em 2003 passou a ser utilizado em larga
escala por organizações interessadas em novas ferramentas que ajudassem a
implementação e o controle de suas estratégias. O BPM (Business Process
Management, ou Gestão da Performance Corporativa, ou Gestão de Processo de
Negócios) é um sistema categorizado como focado em acompanhamento de
performance.
45
Figura 4 - Objetivos da modelagem
Fonte: Adaptado de Oliveira e Neto (2009, p.41).
Conforme Jacobs e Costa (2012, p. 3), o conceito de BPM é a síntese de
um conjunto de atividades que são desenvolvidas de forma coordenada entre o
ambiente técnico e o ambiente organizacional. Estas atividades, realizadas de forma
conjunta, fazem com que a organização atinja suas metas. Já Havey (2005) diz que
o BPM pode ajudar na formalização de processos e pontos críticos em um ambiente
de negócio, auxiliando na automatização do fluxo de processos, para torna-los mais
eficientes e produtivos.
Cruz (2010, p. 67) conceitua BPM como sendo um conjunto formado por
metodologias e tecnologias que tem objetivam possibilitar que processos de negócio
integrem, lógica e cronologicamente, clientes, fornecedores, parceiros,
influenciadores, funcionários e todo e qualquer elemento que com eles possam,
queiram ou tenham que interagir, dando à organização, uma visão completa e
integrada, dos ambientes interno e externo, das suas operações e da atuação de
cada participante em todos os processos de negócio.
Para Oliveira e Neto (2009), a modelagem BPM é importante, pois
possibilita viabilizar e consolidar um modelo de processos com geração de
diagramas operacionais. A partir destes diagramas é possível entender e repensar a
empresa, realizando um levantamento do estado atual do negócio (as is),
Entender o Negócio
•Permite a identificação de requisitos, gargalos, ineficiências e retrabalhos
Padronizar Conceitos
•Compartilha a visão do negócio e sistematiza o conhecimento entre os profissionais envolvidos no projeto
Analisar Melhorias
•Auxilia a monitorar os processos e seu funcionamento, promovendo a observação de oportunidades para melhoria
Implmentar Soluções
•Facilita a identificação e solução de problemas por meio do uso de metodologias, potencializando melhores práticas nos modelos de gestão
46
idealizando do melhor cenário (should be) e recriar com uma implementação mais
adequada (to be) do processo, conforme seus objetivos.
Em suma, o BPMN é composto por quatro categorias básicas de
elementos: a) objetos de fluxo, que delimitam o comportamento dos processos de
negócio; b) conexões, que formam a estrutura básica ligando os fluxos do processo
de negócio; c) piscinas e raias, usadas para diferenciar os agentes do processo; e d)
artefatos, que caracterizam informações essenciais no processo. Para facilita a
compreensão das principais categorias do BPMN segue a Figura 5, com um resumo
dos símbolos utilizados.
Figura 5 - Categorias básica elementos do BPMN
Fonte: Habekost, 2016.
A seguir será descrito detalhadamente cada um destas categorias e
símbolos.
2.5.1 Objetos de fluxo
É um objeto gráfico que pode ser ligado “a” ou “a partir de” um fluxo de
sequência. Em um processo, objetos de fluxo são eventos, atividades e gateways.
Em uma coreografia, objetos de fluxo são eventos, atividades de coreografia e
gateways (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 500). São os elementos
descritivos básicos dentro do BPMN que são apresentados logo em seguida:
47
Eventos (Figura 6): Um evento é algo que "acontece" durante o curso
de um processo. Estes eventos afetam o fluxo do processo e, normalmente, têm
uma causa ou um impacto e, em geral, requerem ou permitem uma reação. O termo
"evento" é genérico o suficiente para cobrir muitas coisas em um processo. O início
de uma atividade, o fim de uma atividade, a mudança de estado de um documento,
uma mensagem que chega, entre outros, tudo isso poderia ser considerado um
evento (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 232). Os elementos mais
comuns são:
Evento Inicial: indica onde um determinado processo é iniciado.
O início do evento inicia o fluxo do processo e não tem qualquer sequência de
entrada de fluxo, mas pode ter um gatilho. O início do evento é exibido como um
círculo, desenhado com uma única linha fina (OBJECT MANAGEMENT GROUP,
2013).
Evento Intermediário: ocorre depois de um processo ter sido
iniciado. Um "evento Intermediário" afeta o fluxo do processo, mostrando onde as
mensagens e os atrasos são esperados, distribuir o fluxo normal através da
manipulação exceção, ou que mostra o fluxo extra necessário para a compensação.
No entanto, um "Evento Intermediário" não começar ou terminar diretamente um
processo. Um "Evento Intermediário" é exibido como um círculo, desenhado com
uma linha dupla fina (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Evento Final: é um evento que indica onde um caminho no
processo vai acabar. Em termos da sequência de fluxos, o evento final termina o
fluxo do processo, e, portanto, não vai ter qualquer sequência de saída fluxos. Um
Evento Final pode ter um resultado específico que aparecerá como um marcador
dentro do centro da forma final do evento. Evento Final são mensagem, erro,
compensação, sinal, conexão e múltiplas. O Evento Terminal compartilha da mesma
forma básica do Evento Final e Intermediário um círculo, mas é desenhado com uma
única linha de maior espessura (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
48
Figura 6 - Eventos BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
Atividades: é o trabalho que uma empresa ou organização realiza
utilizando processos de negócios. Uma atividade pode ser atômica ou não-atômica
(composto). Os tipos de atividades que fazem parte de uma modelagem de processo
são: processos, sub-processos e tarefas (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013,
p. 499). Os elementos mais comuns são:
Tarefa: é uma atividade atômica que está incluída dentro de um
processo. Uma tarefa é utilizada quando o trabalho no processo não é discriminado
a um nível mais fino de detalhe na modelagem do processo. Geralmente, um usuário
final, uma aplicação, ou ambos executarão a tarefa. É representado por um
retângulo que tem cantos arredondados, que deve ser feito com uma única linha fina
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 502).
Tarefa de Envio: é uma tarefa simples que é projetado para
enviar uma mensagem a um participante externo (em relação ao processo). Uma
vez que a mensagem foi enviada, a tarefa é concluída (OBJECT MANAGEMENT
GROUP, 2013, p. 157).
Tarefa de Execução de Script: é executado por um motor de
processos de negócios. O modelador ou implementador define um script em uma
linguagem que o motor pode interpretar. Quando a tarefa está pronta para começar,
o motor irá executar o script. Quando o script for concluído, a tarefa também será
concluída. Compartilha da mesma forma que a tarefa, que é um retângulo que tem
cantos arredondados, que deve ser feita com uma única linha fina. No entanto,
existe um marcador gráfico, no canto superior esquerdo da forma que indica que a
tarefa é uma tarefa de execução de script (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013,
p. 162).
49
Tarefa Manual: é uma tarefa que deve ser realizada sem o
auxílio de qualquer mecanismo de execução de processos de negócios ou qualquer
outra aplicação. Um exemplo disso poderia ser um técnico de instalação de um
telefone em um telefone local do cliente. Uma tarefa manual é um retângulo canto
arredondado que deve ser feita com uma única linha fina e inclui uma figura
marcador de uma mão que distingue a forma de outros tipos de tarefas. (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 161).
Tarefa de Recebimento: é uma tarefa simples que é projetado
para esperar por uma mensagem a chegar de um participante externo (em relação
ao processo). Uma vez que a mensagem foi recebida, a tarefa é concluída.
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 159).
Tarefa de Regra de Negócio: fornece um mecanismo para o
processo para fornecer entrada a um mecanismo de regras de negócio e para obter
o resultado de cálculos que o mecanismo de regras de negócio pode proporcionar. A
especificação de entrada e saída da tarefa permitirá que o processo envie ou receba
dados do mecanismo de regras de negócio. Compartilha da mesma forma que uma
tarefa, que é um retângulo que tem cantos arredondados, que deve ser feita com
uma única linha fina. No entanto, existe um marcador gráfico, no canto superior
esquerdo da forma que indica que a tarefa é uma tarefa de regra de negócio
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 161).
Tarefa de Serviço: é uma tarefa que usa algum tipo de serviço, o
que poderia ser um serviço web ou um aplicativo automatizado. (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 156).
Tarefa de Usuário: é uma típica tarefa de fluxo de trabalho onde
um operador humano executa a tarefa com a ajuda de uma aplicação de software e
está programado através de um gerenciador de lista de tarefas de algum tipo. A
tarefa do usuário é um retângulo canto arredondado que deve ser feita com uma
única linha fina e inclui uma figura marcador humana que distingue a forma de
outros tipos de tarefas (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 160-161).
50
Figura 7 - Atividades BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
Gateways (Figura 8): Estes são usados em um processo para controlar
a divergência e convergência de uma sequência de fluxos e em uma coreografia.
Assim, ele irá determinar a ramificação, bifurcação, fusão e união de caminhos.
Marcadores internos indicarão o tipo de controle de comportamento (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013). Os elementos mais comuns são:
Gateway Condicional em Evento: representa um ponto de
ramificação no processo em que os caminhos alternativos que seguem o gateway
são baseados em eventos que ocorrem, em vez de a avaliação das expressões
usando dados de processo (como com um gateway exclusivo ou incluído). Um
evento específico, geralmente o recebimento de uma mensagem, determina o
51
caminho que será tomada. Basicamente, a decisão é tomada por um outro
participante, com base em dados que não são visíveis para processar, assim,
exigindo o seu uso (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Gateway Exclusivo: normalmente é usado para criar caminhos
alternativos dentro de um fluxo de processo. E é basicamente o "ponto de desvio na
estrada" para um processo. Para uma dada instância do processo, apenas uma das
vias pode ser feita (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Gateway Exclusivo em Evento Inicial: quando o primeiro evento
na configuração do gateway de evento é acionado, então o caminho que acompanha
esse Evento será usado. Todos os caminhos restantes da configuração do gateway
de evento deixarão de ser válidos. Basicamente, a configuração gateway de eventos
é uma condição de corrida onde o primeiro evento que é acionado “vence” (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013).
Gateway Paralelo em Evento Inicial: é um tipo de condição de
corrida. Onde, o primeiro evento é acionado e o processo é instanciado, os outros
eventos da configuração Gateway não estão desativados. Os outros eventos ainda
em espera só deverão ser acionados antes que o processo possa (normalmente) ser
finalizado. Neste caso, as mensagens que desencadeiam os eventos da
configuração do Gateway precisam compartilhar as mesmas informações de
correlação (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Figura 8 - Gateways BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
52
2.5.2 Objetos de conexão
Conectam os objetos de fluxo uns com os outros ou a outras informações
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013). Os elementos mais comuns são (para
sua representação, ver Figura 9):
Fluxo de Sequência: este tem sua origem em um evento de início e
continua através de atividades em caminhos alternativos e paralelos até atingir um
evento que o finalize (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Fluxo de Sequência Condicional: Os fluxos de sequência podem ter
expressão de condição, que são avaliadas em tempo de execução determinando se
será usado ou não. Se o fluxo de saída for condicional de uma atividade terá um
mini-diamante no início do conector. Se o fluxo condicional estiver de saída a partir
de um gateway, a linha não terá um mini-diamante, assim como um Fluxo de
Sequência (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Fluxo Mensagem: é um objeto de conexão que tem por objetivo
mostrar o fluxo de mensagens entre dois participantes. Sua representação gráfica é
um tracejado salteado (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Associação: é também um objeto de conexão usado para conectar
informações e artefatos com o fluxo de objetos. Tem como sua representação
gráfica uma linha pontilhada com uma ponta de seta para representar a direção do
seu fluxo (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013).
Figura 9 - Conexão BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
2.5.3 Swimlanes
Um Swimlane (para sua representação, ver Figura 10) é um recipiente
gráfico para particionamento de um conjunto de atividades de outras atividades.
BPMN tem dois tipos diferentes de Swimlanes (OBJECT MANAGEMENT GROUP,
2013, p. 502):
53
Piscina: esta representa graficamente a interação entre os membros do
processo. Um Participante representa uma entidade parceira específica uma
organização, por exemplo, um comprador, vendedor ou fabricante. Uma colaboração
é um conjunto de interações trocadas entre participantes. Representa um
participante em uma colaboração. Graficamente, uma piscina é um recipiente para
particionar um processo de outras piscinas e participantes. Uma piscina não é
necessária para conter um processo, isto é, ele pode ser mais amplo (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 501).
Raia: é uma partição usada para organizar e categorizar as atividades
dentro de uma piscina. Uma pista se estende a todo o comprimento da piscina na
vertical ou na horizontal. As Raias são utilizadas em geral para coisas como papéis
internos (por exemplo, Gerente, Associados), sistemas (por exemplo, uma aplicação
corporativa), ou um departamento interno (por exemplo, transporte, finanças)
(OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 501).
Figura 10 - Swinlanes BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
2.5.4 Artefatos
É um objeto gráfico que fornece informações de apoio sobre o processo
ou elementos dentro do processo. No entanto, não afetam diretamente o fluxo do
processo. Os artefatos são usados para fornecer informações adicionais sobre o
processo. Anotação sempre vem associada a outro elemento por isso a figura de
anotação tem uma associação (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 499). Os
elementos mais comuns são (para sua representação, ver Figura 11):
Agrupamento: é um tipo de artefato que fornece um mecanismo visual
que serve para agrupar elementos de um diagrama informalmente (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 66).
54
Anotação: são mecanismos de um modelador e servem para fornecer
informações adicionais para o leitor de um diagrama BPMN (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 69).
Figura 11 - Artefatos BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
2.5.5 Dados
Os “dados” são elementos que armazenam ou transmitem dados durante
a execução do processo. Os elementos mais comuns são (para sua representação,
ver Figura 12):
Objeto de Dados: fornecem informações sobre o que as atividades
exigem para serem realizadas e/ou o que eles produzem, podem representar um
objeto singular ou uma coleção de objetos. Entrada e saída de dados fornecem a
mesma informação para processos (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 27).
Entrada de Dados: é uma declaração de que um determinado tipo de
dado será utilizado como entrada tem a mesma notação que os objetos de dados,
exceto que eles devem conter uma pequena seta sem preenchimento (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 212).
Saída de Dados: é uma declaração de que um determinado tipo de
dado que pode ser produzido, tem a mesma notação que os objetos de dados,
exceto que eles devem conter uma pequena seta preenchida (OBJECT
MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 214).
Repositório de Dados: também conhecido como armazenamento de
dados, fornece um mecanismo de recuperação ou atualização de informações
armazenadas que são transversais ao processo. O mesmo repositório pode ser
55
visualizado através de um armazém de dados de referência, em um ou mais locais
no processo. (OBJECT MANAGEMENT GROUP, 2013, p. 207).
Figura 12 - Dados BPMN
Fonte: Object Management Group (2013)
2.6 MODELAGEM DA SITUAÇÃO ATUAL (AS IS) E FUTURA (TO BE)
Registrar uma modelagem do estado atual do processo no formato As Is,
é considerada uma etapa importante. Para Baldam (2009, p.112) “ao se executar
simplesmente um As Is cria-se uma oportunidade de pensar sobre o processo, que
pode levar de imediato a melhorias possíveis sobre o processo analisado, mesmo
que discreta”. Nesta etapa existe um conjunto de atividades que podem ser
adaptadas conforme o contexto de trabalho. Além da modelagem dos processos na
situação atual e futura, temos ainda a possibilidade de realizar atividades
complementares, como a comparar o modelo com melhores práticas e
benchmarking. Executando o controle e a continuidade do planejamento do BPM.
Baseado nas ideias de Baldam (2009) foi organizado uma tabela na Figura 13, onde
são apresentadas algumas das tarefas recomendas por ele para modelagem da
situação atual (As Is) e futura (To Be).
56
Figura 13 - Tarefas para modelagem: da situação atual e futura
Fonte: Adaptado de Baldam (2009)
A representação da situação atual e futura de processos de negócio é
uma das etapas de iniciativas de BPM. Dentre as formas de representação, a
notação BPMN tornou-se um padrão para modelagem de processos. Piechnicki,
Baran e Piechnicki (2012) de forma semelhante à Braconi e Oliveira (2009),
destacam que a BPMN visa oferecer uma notação que mesmo tendo padrões bem
definidos, seja clara e facilite a compreensão do trabalho por todos os envolvidos
nos processos, desde responsáveis técnicos a gestores.
A notação BPMN possui um conjunto de elementos que são estruturados
em um diagrama denominado de DPN – Diagrama de Processos de Negócio, onde
setores de uma empresa são organizados em raias por onde atividades e processos
são descritos. Conforme pode ser observado na Figura 14, alguns dos elementos
básicos são as atividades, os eventos, gateways e os conectores.
Modelagem da Situação Atual (As-Is)
Compreender os processos atuais e seu modo de atuação, falhas, desejos, etc.
Documentar os processos.
Prover dados de integração entre processos, para fins de TI, qualidade e outros.
Modelagem da Situação Futura (To-Be)
Entregar metodologias paraotimizar os processos.
Fazer simulações, inovações e redesenhos.
Definir mudanças nos novos processos.
Adotar, quando possível e/ou necessário, as melhores práticas e modelos de referência.
57
Figura 14 - Exemplo de processo utilizando a notação BPMN
Fonte: Braconi e Oliveira, 2009.
Nesta Figura 14 fica evidenciado o exemplo de um processo utilizando a
notação BPMN, constituído pelo evento inicial, utilizando as sequencias, tarefas,
gatway e outros artefatos até se finalizar o fluxo com um evento final. A seguir será
descrito os procedimentos metodológicos utilizados nesta pesquisa.
2.7 LAYOUT
Este trabalho visa à melhoria dos fluxos dos processos da coordenação
do curso de graduação da UFRN, para tanto se faz necessário um ambiente
administrativo adequado para que os processos possam ocorrer de maneira
satisfatória. Com isto, foi trazida esta sessão para tratar do Layout do setor. Pois,
para tornar um escritório enxuto através da eliminação dos desperdícios no
ambiente administrativo poderá seguir estratégias semelhantes às utilizadas para a
transformação em um ambiente produtivo. Onde a melhoria dos processos se dá
através de atividades que identifiquem os problemas e desperdícios, eliminem-os e
meçam e avaliem as mudanças.
Segundo Araújo (2004), manter o ambiente de trabalho limpo e
organizado contribuem para um meio de trabalho apto para o gerenciamento visual
de todo o processo, principalmente o controle de qualidade e para a produção Lean.
De acordo com Slack, Chambers e Johnston (2009), o layout da organização deve
permitir que os postos de trabalho fiquem próximos uns dos outros para evitar a
geração de estoques entre eles, garantindo que os estágios de produção fiquem
visíveis para tornar o fluxo transparente a todas as partes da linha de produção,
58
proporcionando uma fácil movimentação entre os funcionários e materiais. Menezes
(2003) afirma que a melhor maneira de projetar o espaço físico de uma célula é
organizar as máquinas, equipamentos e material necessários como se somente um
operador fabricasse o produto do início ao fim. Esta prática permite projetar um
processo que evita as ilhas isoladas de atividades, minimiza a acumulação de
estoques intermediários, elimina caminhadas excessivas, removendo obstáculos e
aproximando as etapas de criação de valor.
Para Costa (2013) Um aspecto chave no Lean Office é o layout do
escritório. O layout representa o espaço autocontido que contribui para facilitar o
fluxo de trabalho. É um aspecto essencial, pois auxilia a racionalização do fluxo da
atividade, logo o ideal é realizarmos uma mudança para formatos celulares (U, C e
L), eliminando as barreiras físicas entre as pessoas e os desperdícios relacionados à
movimentação, transporte e espera, melhorando o fluxo do trabalho. Ele cita ainda
alguns princípios para a mudança de layout, destacamos alguns a seguir:
O layout tem que acompanhar o processo lógico das atividades;
Dentro da célula devem estar contidos todos os equipamentos e
recursos necessários para a atividade do dia a dia, organizados de acordo
com a sequência do processo;
Devem ser utilizadas máquinas menores (impressoras e fax) ajustadas
às mesas;
Treine todas as pessoas em todas as atividades da célula;
Procure colocar a saída da célula mais próxima da entrada;
O layout deve conter células na sequencia do fluxo dos processos,
independente da estrutura hierárquica e dos departamentos das pessoas envolvidas.
59
3 PEOCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Neste capítulo está apresentada a metodologia a ser utilizada para o
alcance dos objetivos propostos deste projeto. Está detalhado o tipo de pesquisa
escolhida e sua classificação, serão revelados o campo em que ocorre o fenômeno
investigado, bem como descritas as características do universo e da amostra da
pesquisa e os procedimentos utilizados para a coleta e análise dos dados.
Foram utilizadas pesquisas empíricas para entender o surgimento e a
necessidade de existência de cada processo interno componente da coordenação
do curso de administração e exploratórias para saber como funcionam. Bases
bibliográficas foram utilizadas para conhecer a legislação administrativa, resoluções
e regimentos que regem o funcionamento da instituição, além de legislação aplicável
a administração pública. O estudo foi respaldado com pesquisas de campo a fim de
identificar a eficácia dos processos internos vigentes e propostos e a visão pelos
clientes internos e externos da qualidade do serviço prestado pela coordenação do
curso de administração. Foi, ainda, analisado como ocorrem em outras
coordenações de curso para colheita e proposição de inovações e melhorias no
setor.
A execução do projeto foi dividida em três grandes etapas, conforme
quadro 7, a seguir:
Quadro 7 – Execução do projeto Etapa Atividade Ação
Primeiro momento Descrever realidade atual da coordenação do curso de administração
Descrição das atividades desenvolvidas, dos processos internos, a identificação dos clientes internos, incluindo-se a e externos e dos gargalos do setor e comparação com o ambiente externo
Segundo momento Levantamento da legislação aplicável.
Apresentação da legislação necessária para a realização de processos e procedimentos na coordenação do curso de administração da UFRN.
Momento final Proposição de um novo mapeamento
Propor novos fluxos de processos com base na inovação e na legislação aplicável, visando à modernização do setor.
Fonte: Elaborado pelo Autor (2017).
Quanto à natureza das variáveis, a pesquisa denota-se como qualitativa,
já sobre a profundidade pode ser caracterizada como estudo de campo, onde a
60
principal ferramenta utilizada foi a observação do comportamento e cotidiano dos
servidores, e estudo de caso que partiu de um grau de problema exploratório, que
utilizou como método de coleta de dados o registro de atendimentos no setor, com o
objetivo de validar os processos mapeados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente proposta de estudo, que intenta realizar o mapeamento dos
processos internos da Coordenação do curso de administração da UFRN, possui
tanto finalidade exploratório-descritiva, no que concerne aos seus objetivos. No que
concerne à abordagem, trata-se de uma pesquisa qualitativa por abordar o ambiente
natural “e entender, descrever e, às vezes, explicar fenômenos sociais ‘de dentro’”
através da análise de experiências de indivíduos ou grupos, exame de interações e
comunicações em desenvolvimento e investigação de documentos “ou traços
semelhantes de experiências ou interações” (FLICK, 2009, p.8), buscando uma
representatividade social (GUERRA, 2006, p. 40) onde “grande parte da pesquisa
qualitativa tenta explicitamente gerar novas teorias e novas explicações” (GIBBS,
2009, p. 20). Uma das premissas da pesquisa-ação é construir o conhecimento por
meio da prática, envolvendo os participantes no processo (SAMPIERI, 2013).
3.2 TÉCNICA UTILIZADA: BPMN
Em relação à técnica de pesquisa adotada neste estudo, de acordo com
Bertucci (2011, p.52): “estudos realizados em uma ou poucas empresas, quando se
procura responder como e por que determinada situação ocorre, são situações mais
típicas em que se utilizam os estudos de caso nas ciências gerenciais”. Assim, nesta
pesquisa buscaremos verificar como e por que a modelagem de processos utilizando
a notação BPMN pode ser aplicada em instituições públicas.
Existem vários softwares e plataformas online com capacidade para
realizar modelagem e análise de processos através da notação BPMN 2.0,
entretanto, o mais popular e com interface mais amigável e utilizado foi o Bizagi
Process Modeler, aplicação onde foi realizada a análise dos procedimentos de
trabalho mapeados. Para o presente trabalho, foram exploradas algumas análises de
fluxo, principalmente via verificação já indicação na literatura, no intuito de constatar
possíveis gargalos, falhas, desperdícios e retrabalhos apontados pelo próprio
programa.
61
3.3 MÉTODO DA PESQUISA: PESQUISA-AÇÃO
Neste trabalho optou-se por realizar uma pesquisa-ação, uma vez que o
pesquisador está inserido no quadro de técnicos administrativos do setor pesquisado
(Coordenação do Curso de Administração). Este tipo de pesquisa, segundo a
literatura, obriga o investigador ter um relacionamento muito próximo com as
pessoas e o objeto de estudo. Acrescente-se o fato de se tratar de um método de
condução de pesquisa participativa onde, em uma organização, a ação considerada
visa frequentemente resolver problemas de ordem aparentemente mais técnica,
além de gerar transformações no ambiente. Ao passo que a pesquisa se
desenvolveu ao mesmo tempo em que acontecia implementação de mudança,
definindo-a como pesquisa ação conforme Santos (2016).
Para Thiollent (1986; 2009), a pesquisa-ação é um tipo de pesquisa social
com base empírica que é concebida e realizada entre a associação com uma ação
ou com a resolução de um problema coletivo e no qual os pesquisadores e os
participantes representativos da situação ou problema estão envolvidos de modo
cooperativo ou participativo.
No âmbito da perspectiva da pesquisa-ação, utilizou-se a visão técnico-
científica que, segundo Sampiere (2013), foi a primeira perspectiva concebida e
adotada pelo criador desse método, Kurt Lewin. É baseada em ciclos repetidos de
análises e segue fases divididas em uma sequência lógica, a saber: planejamento,
identificação de fatos, análise, implementação e avaliação. Um projeto de pesquisa-
ação não tem uma forma pré-definida, pois pode variar de acordo com as
características de cada organização. Contudo, é possível afirmar que uma pesquisa-
ação possui, no mínimo quatro grandes fases, a saber de acordo com Thiollent,
1997, conforme quadro 8 a seguir:
Quadro 8 – Fase da pesquisa-ação Fases Do Trabalho Ações
Fase exploratória Nesse momento é realizada a análise inicial da situação a ser investigada. São envolvidos os atores e identificados os problemas e as capacidades de ações possíveis.
Fase da pesquisa aprofundada Nessa fase é realizada a coleta de dados através de diversos instrumentos. Os dados encontrados são progressivamente analisados e discutidos pelos grupos participantes da pesquisa.
Fase da ação Com base no processo de investigação, consiste em difundir os resultados, definir os objetivos e as ações para alcança-los, bem como apresentar
62
as propostas de intervenção que poderão ser negociadas entre as partes interessadas.
Fase de avaliação Esta fase tem como objetivos observar, redirecionar o que realmente acontece e resgatar o conhecimento produzido no decorrer do processo.
Fonte: Thiollent (1997)
Segundo o autor devemos atentar que algumas dessas etapas podem
ocorrer simultaneamente, assim como retornar a alguma fase anterior, conforme a
dinâmica da pesquisa-ação, que no decorrer do seu desenvolvimento gera
aprendizagem, que pode acontecer através da conscientização dos participantes.
Por fim, o Quadro 9 a seguir representa a síntese metodológica da
pesquisa graficamente.
Quadro 9 - Resumo metodológico do trabalho
Natureza das Variáveis Qualitativas
Grau do Problema Exploratório
Amplitude Estudo de Caso
Abordagem Pesquisa-ação
Coleta de Dados
Pesquisa Bibliográfica
Pesquisa Documental
Experiência do Pesquisador
Mapeamento e Análise dos Processos BPMN
Fonte: Autor (2017).
A seguir será detalhado o local onde foi realizada a pesquisa e todas as
suas implicações.
63
4 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA
Este estudo foi realizado na secretaria da Coordenação do curso de
Administração da UFRN. A coordenação do curso de Administração - CORAD está
contida no Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA, porém o órgão norteador
das políticas de gestão acadêmica é a Pró-reitora de Graduação – PROGRAD que
está ligada diretamente a Reitoria da UFRN. A seguir será descrito um pouco os
órgãos superiores até chegarmos na Coordenação do curso de administração e seus
processos que são objetos deste estudo.
4.1 UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE
A Universidade Federal do Rio Grande do Norte – UFRN, CNPJ nº
24.365.710/0001- 83, é uma instituição de caráter público, organizada sob a forma
de autarquia de regime especial e mantida pelo Ministério da Educação, sito à
Avenida Senador Salgado Filho, 3.000 – Lagoa Nova – Natal/RN – CEP 59.078-900.
Foi criada pela Lei Estadual nº 2.307, de 25 de junho de 1958, pela Lei nº 3.849, de
18 de dezembro de 1960, com plano de reestruturação aprovado pelo Decreto nº
62.091, de 09 de janeiro de 1968, modificado pelo Decreto nº 74.211, de 24 de junho
de 1974, UFRN (2016).
A UFRN foi instalada em sessão solene realizada no Teatro Alberto
Maranhão, em 21 de março de 1959, foi formada a partir de faculdades e escolas de
nível superior já existentes em Natal, como a Faculdade de Farmácia e Odontologia;
a Faculdade de Direito; a Faculdade de Medicina; a Escola de Engenharia, entre
outras. A partir de 1968, com a reforma universitária, a UFRN passou por um
processo de reorganização que marcou o fim das faculdades e a consolidação da
atual estrutura, ou seja, o agrupamento de diversos departamentos que,
dependendo da natureza dos cursos e disciplinas, organizou-se em Centros
Acadêmicos, UFRN (2016).
Nos anos 70, teve início a construção do Campus Central, numa área de
123 hectares. O Campus abriga atualmente um arrojado complexo arquitetônico,
circundado por um anel viário que o integra à malha urbana da cidade de Natal. A
estrutura da UFRN foi modificada, novamente, por meio de um Decreto de 1974 (N°
74.211), constituindo-se, também, a partir de então do Conselho Universitário
(CONSUNI), Conselho de Ensino, Pesquisa e Extensão (CONSEPE), Conselho de
Curadores (CONCURA) e Reitoria. Uma reforma do Estatuto da UFRN, concluída
64
em 1996, estabeleceu a estrutura em vigor hoje na Universidade, acrescentando-se
aos conselhos existentes o Conselho de Administração (CONSAD) e criando, na
estrutura acadêmica, as Unidades Acadêmicas Especializadas e os Núcleos de
Estudos Interdisciplinares, UFRN (2016).
Segundo levantamento da instituição ofereceu em 2015: 113 cursos de
graduação sendo 102 na forma presencial; 202 cursos de pós-graduação sendo 72
de mestrado; possuía ainda 21 cursos profissionalizantes e infantis totalizando 336
cursos ao todo em 2015. Em números gerais são mais de 42mil alunos matriculados,
e mais de 3mil docentes e técnicos administrativos ativos que atuam nos diversos
campi do Rio grande do Norte, a saber: Natal, Jundiaí, Caicó, Currais novos, Santa
Cruz, Santo Antônio e Santa Cruz.
A estrutura organizacional da Universidade Federal do Rio grande do
Norte é composta, segundo o Estatuto da UFRN 2009, da seguinte maneira: A
Reitoria que é o órgão superior executivo da Universidade, “cabendo-lhe administrar,
coordenar e supervisionar” segundo o Art. 22. Logo a seguir existem os Conselhos e
a Assembleia universitária que desempenham funções especificas de acordo com
suas pastas. Os Centros Acadêmicos são direcionados em sua estrutura acadêmica
pelas Pró-Reitorias, no nosso caso estudado a de Graduação - PROGRAD. Além
disto, os Centros Acadêmicos que são geridos pelos seus Regimentos Internos, em
conformidade com o disposto no Estatuto e no Regimento Geral têm, como órgão
máximo deliberativo, em matéria administrativa e acadêmica, o Conselho de Centro -
CONSEC e, como órgão executivo, a Direção. Ao todo, são oito Centros
Acadêmicos, dos quais seis estão localizados no Campus Central (Natal) e dois
localizados no interior.
O Centro de Ciências Sociais Aplicadas é uma unidade de ensino,
pesquisa e extensão, constituída por Departamentos Acadêmicos que difundem
áreas específicas do conhecimento humano. O CCSA foi criado em 13 de novembro
de 1973, mediante o Decreto Federal nº 73144 e reformulado pelo Decreto Federal
nº 74211, de 24 de junho de 1974. Nessa ocasião, foram eliminados as Faculdades,
Escolas e Institutos, criando-se os Centros Acadêmicos que passaram a concentrar
a execução das atividades fins da UFRN. Uma descrição mais detalhada do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas - CCSA descrevendo suas atribuições e composição
pode ser encontrada no Regimento Interno do Centro conforme resolução nº
002/2006-CONSUNI, de 10 de abril de 2006.
65
Seguindo a estrutura organizacional, proporcionada pela instituição, na
sequência dos Centros Acadêmicos existem os Departamentos que são
responsáveis pelos docentes e administração financeira dos cursos. Conforme o Art.
37 do Regimento Interno do CCSA resolução nº 002/2006-CONSUNI, de 10 de abril
de 2006. Os departamentos acadêmicos são unidades onde ficam lotados os
docentes e alguns técnicos administrativos. São responsáveis por manterem os
cursos desempenhando atividades acadêmicas e administrativas em relação aos
cursos de graduação e pós-graduação. O Departamento tem o plenário como
instância deliberativa sobre políticas, estratégias e rotinas administrativas,
acadêmicas, didático-científicas e pedagógicas, e a chefia como instância executiva”.
O departamento de Ciências Administrativas – DEPAD, é responsável por
gerir, atualmente, recursos para 3 cursos de graduação (Administração,
Administração pública e Gestão de cooperativas); 5 cursos strictu senso (mestrado e
doutorado) ligados aos programas de pós-graduação PPGA e PPGP e diversos
cursos latu senso (especialização), além de supervisionar a empresa júnior
AdmConsult. Conta em seu quadro, atualmente, 48 docentes, 8 técnicos
administrativos gerindo 2 laboratórios de práticas empresarias e 10 grupos de
pesquisa, segundo o CCSA.
4.2 CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
O Centro de Ciências Sociais aplicadas – CCSA foi Criado em 13 de
novembro de 1973, mediante o Decreto Federal nº 73144 e reformulado pelo
Decreto Federal nº 74211, de 24 de junho de 1974. É uma unidade de ensino,
pesquisa e extensão que difunde áreas específicas do conhecimento humano no
âmbito da UFRN. Para viabilizar suas atividades o CCSA tem a seguinte estrutura:
Conselho de Centro, Direção, Departamentos Acadêmicos, Cursos de Graduação e
Programas de Pós-Graduação e Unidades Suplementares. O CCSA realiza suas
atividades acadêmicas no campo do ensino em nível de graduação e pós-graduação
stricto sensu e lato sensu e em diferentes projetos formativos. Formando um tripé
indissociável com o ensino desenvolve também as atividades de pesquisa e
extensão.
O Conselho do Centro (CONSEC) é o órgão representativo de todas as
subunidades que compõem o CCSA, com funções deliberativas, normativas e
66
consultivas, sobre as matérias acadêmicas e administrativas (Regimento do CCSA.
art. 8º).
Vinculam-se à Direção as seguintes unidades: Setor de Execução
Orçamentária, Almoxarifado, Setor de Compras, Núcleo de Apoio ao Docente,
Núcleo de Apoio ao Discente, Biblioteca Setorial, Programa de Qualidade de Vida,
Secretaria Geral, Supervisão dos Setores de Aula, NEPSA I, NEPSA II, Assessoria
de Comunicação e Assessoria Técnica.
Atualmente possui os seguintes 9 (nove) Departamentos: Ciência da
Informação; Ciências Administrativas; Ciências Contábeis; Direito Privado; Direito
Público; Direito Processual e Propedêutica; Economia; Turismo; e Serviço Social. Os
Departamentos são responsáveis pela administração dos recursos materiais,
didáticos e humanos necessários aos objetivos de ensino, da pesquisa e da
extensão, em uma determinada área do conhecimento, que lhe confere a
denominação e identificação (Regimento do CCSA, Art. 23). O órgão de decisão do
Departamento é o Plenário Departamental, com atribuições de instância deliberativa
e consultiva sobre políticas, estratégias e rotinas administrativas, acadêmicas,
didático-pedagógicas e científicas (Regimento do CCSA, Art. 25).
As Coordenações de Graduação e Pós-Graduação são os órgãos
executivos dos respectivos Colegiados, subordinado a este, que tratam da
administração dos cursos e programas com as funções de planejamento,
organização e supervisão, orientação, acompanhamento e avaliação do processo
acadêmico (Regimento do CCSA, Art. 41).
Complementam essas atividades as Unidades Suplementares que são os
setores institucionalmente criados, agregando recursos humanos provenientes de
múltiplas lotações (Regimento do CCSA, Art. 47). Constituem Unidades
Suplementares: o Núcleo de Estudos Temáticos da Seca e o Núcleo de Prática
Jurídica –, que em suas áreas de excelência igualmente contribuem enormemente
para a disseminação do conhecimento e prestação de serviços jurídicos à
comunidade carente.
Constituem finalidades do CCSA: Coordenar e avaliar as atividades de
ensino, pesquisa e extensão; Decidir sobre a organização interna respeitada os
Estatutos e o Regimento Geral; Planejar e administrar os recursos humanos,
financeiros e materiais.
67
No nível de graduação conta com os 9 (nove) Cursos de graduação:
Administração; Biblioteconomia; Ciências Contábeis; Ciências Econômicas; Direito;
Serviço Social; Turismo; Gestão de Cooperativas (parceria com o INCRA); e
Administração Pública à Distância. A formação de profissionais para o mercado de
trabalho de organizações públicas, privadas e do terceiro setor representa uma
enorme contribuição do CCSA anualmente. São mais de 900 vagas abertas por ano.
Conta também com 9 (nove) Programas de pós-graduação:
Administração- Mestrado e Doutorado; Ciências Contábeis em nível de doutorado
(parceria com a UNB e UFPB); Direito; Economia; Serviço Social- Mestrado e
Doutorado; Gestão Pública- Mestrado Profissional; Ciências Contábeis em nível de
mestrado; Gestão do Conhecimento e Informação- Mestrado Profissional e, Turismo.
Aqui, além da contribuição na formação de mestres e doutores, evidencia-se a
produção e disseminação do conhecimento que se dá através dos projetos de
pesquisa e da publicação do conhecimento gerado através de artigos, livros,
capítulos de livros, relatórios, consultorias, pareceres e participação em eventos e
representações em diversas instâncias e comitês.
No que se refere ao ensino de pós-graduação lato sensu, em 2016,
estavam em funcionamento 19 Cursos de Especialização voltados para uma
formação dirigida a temáticas específicas e que quase sempre objetivam fornecer
um instrumental para a melhoria do desempenho de diferentes tipos de organização.
O CCSA tem um total de 4214 alunos, sendo na graduação 3823, na pós-
graduação pós stricto sensu 391 alunos. Este número de alunos revela a sua
importância para o projeto formativo da UFRN, colocando-o em uma posição de
destaque no âmbito da universidade. Deve-se ressaltar que essa posição contribui
de forma decisiva para o montante de recursos alocados à UFRN pelo Ministério da
Educação uma vez que a matriz de alocação de recursos orçamentários considera o
número de alunos uma variável importante. No ano de 2016, a relação
aluno/professor foi de 20,86 (vinte inteiros e oitenta e seis centésimos), extrapolando
em aproximadamente 16% (dezesseis por cento) a relação estabelecida como pelo
MEC, de 18 alunos por professor.
No Quadro 10, abaixo, três cursos são responsáveis por 65,7 % do total
de matrículas em 2016 - Administração, Ciências Contábeis e Direito. Os demais
Cursos representam 34,3% dos alunos matriculados. Este dado revela que ainda há
espaço para expansão das vagas, em especial dos Cursos de Serviço Social,
68
Economia, Biblioteconomia e Turismo. Os dois últimos são cursos com um número
pequeno de professores o que mostra de que a decisão de expansão precisa levar
em consideração o quadro docente.
Quadro 10 - Número de alunos matriculados nos Cursos de Graduação Cursos de Graduação Número de Alunos em 2016
Administração 809
Administração Pública (EaD) 159
Biblioteconomia 230
Ciências Contábeis 728
Ciências Econômicas 292
Direito 977
Serviço Social 316
Turismo 252
Tecnólogo em Gestão de Cooperativas 60
TOTAL 3.823
Fonte: SIGAA – UFRN, 2016.
Segundo relatório anual de gestão do CCSA, desde 2011 novas
propostas de cursos vêm sendo discutidas. No momento, a conjuntura de crise
econômica e política e de cortes orçamentários dificulta a implementação de novos
cursos e as discussões estão se dando de forma lenta.
4.3 COORDENAÇÃO DO CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
O curso de administração da UFRN teve sua autorização para o
funcionamento na UFRN, no Campus Central, em 1960 através do Decreto-Lei Nº
1.201, de 19 de junho e teve seu reconhecimento através do Decreto Federal Nº
80.352 de 16 de setembro de 1977. Atualmente no curso de Administração são 784
alunos ativos e aproximadamente 900 alunos matriculados em sua base de alunos.
Possui conceito 5 no Índice Geral de Cursos – IGC, obtido na última avaliação do
Ministério da Educação – MEC. Segundo Regimento do CCSA, a coordenação de
curso é o órgão executivo de seu colegiado, e tem sua composição e atribuições
estabelecidas no Regimento Geral e em resoluções dos conselhos superiores. As
Coordenações são responsáveis pela estrutura pedagógica dos cursos e lidam
diretamente com os discentes do curso tal qual mencionado por Sabadia (1998).
As Coordenações de Cursos surgiram a partir da Reforma Universitária
em (1968), substituindo aos Conselhos Técnicos Administrativos e Congregações,
consistindo em colegiado com a responsabilidade referente aos assuntos direta e
especificamente ligados ao ensino, neste caso, o de graduação. Diferentes
Instituições de Ensino Superior (lES) elegeram distintas denominações, dentre elas:
Comissão de Integração Curricular, Comissão de Carreira, Congregação de
69
Carreira, Coordenação de Curso, etc., buscando adequar-se às imposições
legislativas advindas da Reforma Universitária e, infelizmente, até hoje, o papel
desempenhado pelas Coordenações de Curso (ou colegiados equivalentes) não tem
sido, com raras e honrosas exceções, o que era de se esperar.
A seguir o organograma, no qual se localiza a Coordenação do Curso de
Administração – CORAD, elaborada pelo autor.
Figura 15 - Organograma UFRN/CCSA/DEPAD/CORAD
Fonte: Elaborado pelo autor (2017).
O local desta análise é a coordenação do curso de graduação em
Administração da UFRN. Os processos abertos nas coordenações de curso em geral
seguem as regras contidas na Resolução do curso de graduação da UFRN, os casos
não previstos ou omissos são determinados pelo Centro acadêmico, no caso CCSA
ou Departamento através da sua plenária de cursos por meio de resoluções e
regimentos. Em seguida algumas determinações presentes no Regulamento de
Cursos de graduação da UFRN:
Art. 1º Este Regulamento dos Cursos Regulares de Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRN tem por finalidade consolidar, em um só diploma legal, a normatização acadêmica dos referidos cursos.
70
Art. 2º Na UFRN, a execução, o registro e o controle das atividades acadêmicas competem aos docentes, às Coordenações de Cursos, aos departamentos Acadêmicos, às unidades acadêmicas especializadas, aos Centros Acadêmicos e à Pró-Reitoria de Graduação - PROGRAD, cabendo a esta última a sua coordenação geral. Parágrafo único. As atividades a que se refere o caput deste artigo são desenvolvidas nos prazos determinados pelo Calendário Universitário. Art. 3º As rotinas administrativas, os formulários e os relatórios relacionados com a operacionalização das atividades acadêmicas que são processados pelo sistema oficial de registro e controle acadêmico não poderão ser processados de outro modo. Art. 14. O projeto pedagógico é o planejamento estrutural e funcional de um curso, dentro do qual são tratados, além de outros aspectos imprescindíveis à sua realização, os seguintes temas: I – O contexto, a justificativa, os objetivos e os compromissos éticos e sociais do curso; II – O perfil do egresso; III – As competências e as habilidades a serem desenvolvidas; IV – A estrutura curricular, destacando os conteúdos curriculares, os componentes curriculares e a descrição, quando couber, do trabalho de conclusão de curso, do estágio e das atividades complementares.
Em relação ao Layout do foram constatados uma série de problemas na
estrutura do setor, que podem leva-lo a um mal funcionamento. A Coordenação do
curso de graduação em Administração da UFRN conta atualmente em seu corpo
técnico com apenas 1 (um) técnico administrativo e 2 (duas) bolsistas, além do
Coordenador e o vice, para atenderem as demandas diárias de aproximadamente
900 (novecentos) alunos do curso, que demandam por processos, informações e
registros de estágios entre outros serviços. Foi detectada ainda uma poluição visual
muito grande no setor, com excesso de documentos e materiais de informática mal
alocados; processos e monografias em desuso; falta de equipamentos básicos entre
outros.
4.3.1 Serviços da coordenação do curso de graduação em administração
Nesta seção, serão apresentados e detalhados todos os processos e
serviços prestados na Coordenação do Curso de Administração - CORAD, colhidos
através da vivencia do pesquisador, que também atua no setor justificando a
pesquisa-ação, uma vez que, o pesquisador já vivencia o ambiente pesquisado e
está totalmente implicado com as ações correntes no setor, além de análise
documental com base em resoluções e regimentos que norteiam as funções das
Coordenações de Curso de administração. Esses processos estão listados no
Quadro 11.
71
Quadro 11 - Competências das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN
Fonte: Regulamento de cursos de graduação da UFRN (2014)
Para fins dessa pesquisa serão analisados os processos com maior nível
de criticidade, são eles: Abono de faltas e Exercícios domiciliares, Aproveitamento
de disciplinas, Registro de atividades complementares e Registro de estágios não
obrigatórios de acordo com o Quadro 12, a seguir:
Quadro 12 - Processos das coordenações de curso segundo regulamento de curso de graduação da UFRN
Alvo do Estudo?
Crítico? Processos
Sim Sim Abono de faltas e Exercícios domiciliares
Sim Sim Aproveitamento de disciplinas
Não Não Deferimento matricula alunos especiais em complementação de estudos
Sim Sim Registro de atividades complementares
Sim Sim Registro de estágios não-obrigatórios
Não Não Vincular aluno a novo programa
Não Não Prorrogação de prazo máximo de conclusão do curso
Não Não Confirmação de vínculo de novos alunos
Não Não Validação de diploma
Não Não Mobilidade Acadêmica
Não Não Atendimento em geral / Informações sobre o curso
Não Não Orientação ao aluno
Não Não Atendimento presencial na coordenação do curso de administração/UFRN
Não Não Avaliação do atendimento na Coordenação do Curso de Administração
Fonte: Regulamento de cursos de graduação da UFRN (2014)
Ainda assim, a coordenação do curso de administração executa outros
processos, mas com um menor nível de criticidade, como: Vincular aluno a novo
programa, Prorrogação de prazo máximo de conclusão do curso, Confirmação de
Competências
Inclusão de componente curricular complementar
Deferimento matricula alunos especiais em mobilidade
Deferimento matricula alunos especiais em complementação de estudos
Parecer sobre aproveitamento de disciplinas
Criação de turmas
Apreciação de exercício domiciliar
Vincular aluno a novo programa
Prorrogar prazo máximo de conclusão do curso
Validação matricula de novos alunos
Validação de diploma
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vínculo de novos alunos, Validação de diploma, Mobilidade Acadêmica, Atendimento
em geral / Informações sobre o curso, Orientação ao aluno, Atendimento presencial
na coordenação do curso de administração/UFRN, Avaliação do atendimento na
Coordenação do Curso de Administração.
4.4 MAPEAMENTOS E PROPOSTAS DE MELHORIA CONTÍNUA
Nesta seção serão descritos os serviços prestados pela Coordenação aos
Discentes do curso de administração. Bem como a melhoria contínua apresentada
no setor com base na filosofia Lean, apresentando processos e serviços prestados,
as melhorias já implementadas, seus resultados e novas melhorias que ainda podem
ser implementadas no setor.
Os fluxogramas dos processos internos da Coordenação do Curso de
Administração/UFRN foram elaborados usando o modelo do Notação de Modelagem
de Processos de Negócio – BPMN, tido como uma notação da metodologia de
gerenciamento de processos de negócio. Os processos foram organizados segundo
alguns ícones padrões para o desenho de processos, facilitando, assim, o
entendimento dos usuários. Reconhecidamente, a modelagem é uma etapa
imprescindível, uma vez que, é nela que os processos são descobertos e
desenhados. Além disso, nela permite-se fazer algumas alterações no percurso do
processo visando a sua otimização. A notação também pode ser utilizada para a
modelagem de Arquitetura de Processos.
O BPMN Foi desenvolvido pelo Business Process Management Initiative
(BPMI) e atualmente é mantida pelo Object Management Group uma vez que as
duas organizações se fundiram em 2005. Em março de 2013 foi lançada a versão
atual da notação, BPMN 2.0.2. Esta versão tem como objetivo representar os
processos por meio de representações gráficas, com isso é possível visualizar o
processo de negócio em seu estado atual e ainda fazer propostas de processos
futuros.
Segundo Enoki (2006), identificar dos processos de uma organização é
fundamental, sendo o ponto de partida para a modelagem de processos. Além disso,
para Maranhão e Macieira (2010), além da identificação, a validação, nesta etapa, é
fundamental na modelagem de processos. Estes processos encontrados são
validados pelos membros da coordenação e tem como objetivo representar os
73
processos por meio de representações gráficas, com isso é possível visualizar o
processo de negócio em seu estado atual.
Art. 14. O projeto pedagógico é o planejamento estrutural e funcional de um curso, dentro do qual são tratados, além de outros aspectos imprescindíveis à sua realização, os seguintes temas: I – O contexto, a justificativa, os objetivos e os compromissos éticos e sociais do curso; II – O perfil do egresso; III – As competências e as habilidades a serem desenvolvidas; IV – A estrutura curricular, destacando os conteúdos curriculares, os componentes curriculares e a descrição, quando couber, do trabalho de conclusão de curso, do estágio e das atividades complementares. § 1º Na elaboração do projeto pedagógico, devem ser considerados as Diretrizes Curriculares Nacionais e os parâmetros definidos por este Regulamento e pela PROGRAD. Art. 15. O projeto pedagógico é condição indispensável a criação, estruturação e funcionamento do curso de graduação.
A seguir serão descritos os processos e atividades desenvolvidas na
Coordenação do curso de Administração como previstos nos objetivos deste estudo.
Seguindo a filosofia Lean Office proposta por esta pesquisa-Ação, muitas melhorias
já vêm sendo implementadas, visando eliminar desperdícios ao longo dos processos
e tornar o serviço mais eficaz e eficiente. A seguir serão demonstrados através do
sistema BPMN os fluxos de alguns processos internos da Coordenação do Curso de
Administração/UFRN.
4.4.1 Abono de faltas e exercícios domiciliares
Baseado nos artigos 112 e Art. 263 do Regulamento dos Cursos
Regulares de Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
Consistem em analisar atestados médicos dos alunos e outros documentos para
possível justificativa de faltas.
Os processos de abono de faltas eram abertos, onde todos os atestados
eram aceitos indiscriminadamente. Abria-se o processo e encaminhava ao DEPAD e
demais departamentos da UFRN, para que eles notificassem os professores das
disciplinas envolvidas. Seguindo-se o Regulamento de curso de graduação da
UFRN, a maioria dos processos deixou de ser aberto, pois passamos a conscientizar
os alunos que eles possuem 25% do total de aulas passiveis de justificativa
automática.
Os alunos que necessitam de prazo a partir de 5 (cinco) dias são abertos
processo de exercícios domiciliares, este é encaminhado para junta médica
74
(COVEPS/DAS) que dá um parecer sobre a afecção em seguida retorna para a
coordenação, que passou a notificar os professores das disciplinas ofertadas pelo
DEPAD. Redução dos números de processos abertos e do tempo de total entre
a abertura do processo e a notificação ao professor da disciplina. Uma
possibilidade de melhoria seria notificar os professores também pelo sistema SIPAC,
após retorno do processo homologado pela junta medica da UFRN.
Figura 16 - Fluxograma de abono de faltas e exercícios domiciliares
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
4.4.2 Aproveitamento de disciplinas
Baseado no artigo 270 do Regulamento dos Cursos Regulares de
Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte. Consiste em realizar
aproveitamento de disciplinas de aluno já estudadas em outros cursos ou outras
universidades.
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Figura 17 - Fluxograma de processos de aproveitamento de disciplinas
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
O processo era aberto exclusivamente na PROGRAD, em seguida
enviado para a coordenação. O coordenador avaliava o pedido de aproveitamento
de disciplinas do aluno e dava um parecer do que seria aproveitado, o processo era
devolvido para a PROGRAD efetuar o registro no histórico do aluno. Foi sugerido
que o processo passasse a ser criado diretamente na coordenação, já com o parecer
do coordenador sobre as disciplinas aproveitadas e depois enviadas para a
PROGRAD.
Como contribuição de melhoria, tem-se a seguinte sugestão: O aluno
envia, via SIGAA, os documentos necessários para o aproveitamento (histórico e
ementas das disciplinas) e efetua o registro das disciplinas que gostaria de
aproveitar, relacionadas as que ele já cursou. O Coordenador avalia o pedido,
também via sistema eletrônico, e dá um aceite nas disciplinas sugeridas pelo aluno
(ou registra novas disciplinas ou nega o pedido) de acordo com a avaliação da
documentação. Feito isto, o processo eletrônico seria enviado para a PROGRAD e lá
após conferencia do ato, o mesmo seria validado. Finalizando assim o processo de
aproveitamento de estudos do aluno (casos em que o aluno é de outra instituição).
Os processos ganharam mais celeridade e mais economia de tempo e recursos da
instituição. Passando a ser todo eletrônico e possibilitando um melhor
acompanhamento pelos alunos interessados.
76
4.4.3 Registro de estágio discente
Baseado nos artigos entre 65 ao 76 do Regulamento dos Cursos
Regulares de Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte,
consistem em realizar o registro do discente estagiário no sistema SIGAA para
controle e acompanhamento da UFRN.
Figura 18 - Processos de estágio não-obrigatório
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
Não existia o registo no sistema. Todos os TCE- Termo de Contratação
de Estágio eram assinados pelos coordenadores sem nenhum tipo de controle pela
PROGRAD.
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Figura 19 - Fluxograma dos processos de iniciação em estágios não obrigatório
Fonte: Elaborado pelo autor, 2016.
Atualmente, só são assinados os contratos dos alunos que
comprovadamente não têm aulas no horário do estágio. A Coordenação solicita ao
aluno informações que não constam no TCE para registro do estágio no sistema. Os
contratos passaram a ser devidamente registrados no SIGAA. Porem muitos ainda
não foram por pendencias ou falta de informações no contrato.
Para melhorar, foi proposto ao responsável pela sessão de estágios da
PROGRAD que divulgasse mais as informações necessárias para o registro do
estágio, e que o sistema passe a realizar automaticamente o registro das horas que
o estágio irá abater das horas complementares. Além disso, foi sugerido que o
sistema notifique os alunos acerca de informações a respeitos dos estágios, como
vagas, pendencia de documentos, avaliação do estágio e até mesmo que o horário
reservado ao estágio fique bloqueado impossibilitando o aluno de se matricular
naquele determinado horário, evitando a matricula em disciplinas que podem vir a
ser prejudicadas por terem seus horários chocando com os do estágio.
4.4.4 Registro de atividades complementares (Processo Crítico)
Baseado no Inciso IV do Art. 140 do Regulamento dos Cursos Regulares
de Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte e na Resolução nº
001/16-CCADM, de 22 de junho de 2016 do Colegiado do Curso de Administração –
CCADM. Consistem em receber os certificados dos alunos para registro no histórico
e abater das 300h de atividades complementares previstas no programa pedagógico
do curso de Administração/UFRN.
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Figura 20 - Processo de registro de Atividades Complementares - Estado atual do (AS IS)
Fonte: Elaborado pelo autor (2016).
Os alunos solicitam o registro de diversas atividades complementares
realizadas para abaterem da carga horária exigida no currículo dos cursos, mais
adiante será demonstrado em fluxograma como se dão as etapas do mesmo. O
regulamento de cursos de graduação da instituição (RESOLUÇÃO Nº 171/2013-
CONSEPE, de 5 de novembro de 2013) prevê em seu Art. 14 inc. IV, que no projeto
pedagógico dos cursos de graduação devem conter atividades complementares.
Estas atividades são definidas pelo colegiado do curso e Núcleo Docente
Estruturante. Tornada pública através da RESOLUÇÃO Nº 01/2004 – Colegiado do
Curso de Administração. Passo a passo do processo de Registro de Atividades
79
Complementares, os processos de registro de atividades complementares são
realizados da seguinte maneira:
1. O aluno faz uma solicitação de registro, via formulário próprio
anexando as cópias dos certificados que comprovam a realização das atividades;
2. O processo é aberto pelo servidor/secretário que encaminha o
processo à comissão, esta comissão é formada pelo coordenador e mais dois
docentes;
3. A comissão avalia os certificados e realiza o registro dos certificados
válidos e a quantidade de horas que será abatida;
4. O servidor efetua o registro via SIGAA, o qual notifica eletronicamente
o aluno do feito.
5. O aluno caso queira questionar a não inclusão ou avaliação
equivocada de algum certificado, faz o pedido de revisão do processo e o mesmo
volta para a comissão avaliar.
6. Ao final o registro é feito no histórico e o processo é arquivado.
7. A comissão se reúne quinzenalmente.
8. Ficam então definido quais os passos e procedimentos realizados
seguindo conduta ética.
Recebiam-se os certificados de forma impressa, não era aberto processo.
As atividades eram avaliadas pelos próprios secretários conforme resolução antiga,
este realizava o registro no histórico do aluno na mesma hora já via, SIGAA. Os
certificados continuam a serem recebidos ainda impressos, agora é aberto um
processo. Ainda não existe a nomenclatura correta no sistema, mesmo já havendo
uma solicitação à SINFO, usa-se a nomenclatura “registro individual de avaliação”. O
processo é encaminhado para apreciação de uma comissão composta por 3
docentes que avaliam e devolvem para o secretário da coordenação. O secretário
realiza o registro no histórico do aluno via SIGAA e arquiva o processo. Muitas vezes
o aluno volta para questionar alguma avaliação de certificado ou incluir novos
certificados.
A abertura do processo gera um maior controle e registro pelo sistema
SIGAA, porém gera muito retrabalho e perdas de tempo, pois o processo é aberto
com destino ao próprio setor, depois de finalizado ainda tem que ser recebido e
arquivado no sistema e fisicamente gerando acumulo de papeis. O secretário atual,
este pesquisador, encontrou junto a SINFO a possibilidade de eliminação do
80
processo físico através do sistema SIGAA através da ferramenta “Atividades
autônomas” onde o discente poderá enviar o certificado no formato pdf pelo sistema.
No próprio sistema SIGAA os certificados serão avaliados e registrados em histórico.
A ideia foi passada para o atual coordenador para se discutir possível implantação
teste ainda em 2017.2.
Foi enviado memorando à DACA/PROGRAD para se viabilizar a
implantação da melhoria, está em fase de aguardo pela resposta. As atividades
complementares estão previstas no regulamento dos cursos de graduação da UFRN
Art. 14. onde o projeto pedagógico do curso deve reservar até 20% de atividades
para as atividades complementares. Muitas melhorias já estão sendo implementadas
com base na filosofia Lean office, como foi visto na sessão anterior. Esta sessão se
dedica a implementação de uma melhoria específica em relação aos processos de
Registro de atividades complementares.
Sugerimos através desta pesquisa-ação como melhoria para os processos
existente na coordenação do curso de administração, a implementação do registro
individual de atividades complementares que se já feito através do Sistema SIGAA,
já existente no âmbito da UFRN. Como será feito:
1. Inicialmente será apresentado o projeto para o coordenador do curso;
2. O coordenador após reunião com o Núcleo docente do Curso dá o aceite
à proposta;
3. Serão registrados os códigos das atividades complementares, previstas
na RESOLUÇÃO 001/2017 - CCADM, no sistema SIGAA na aba
Atividades Autônomas;
4. Após o cadastro será informado aos alunos como será o novo
procedimento, não fazendo mais necessidade da abertura de processo
físico nem do uso de papel;
5. Os alunos irão submeter os certificados através do sistema informatizado;
6. A coordenação irá avaliar e efetuar o registro através do SIGAA, de
maneira mais ágil quando comparada à anterior;
7. Após a avaliação o registro será efetivado no histórico do aluno.
(Confirmar com SINFO)
A implementação desta melhoria corrobora com todas as teorias e mediadas
até aqui apresentadas.
81
Figura 21 - Processos de registro de Atividades Complementares - Implementação mais adequada (TO BE)
Fonte: Elaborado pelo autor (2017)
Com a implementação desta melhoria, proposta por este estudo, o
processo de registro de atividades complementares será mais ágil e prático, pois o
próprio aluno fará o registro do seu certificado no sistema e poderá acompanhar a
validação pelo coordenador, acompanhando tudo de forma on-line. Além disto, o uso
dos meios eletrônicos evitará demoras e perda de documentos impressos.
Foram mapeados alguns processos da Coordenação do curso de
graduação em administração da UFRN em seu estado atual (As Is), mas apenas o
processo de registro de atividades complementares foi gerado um novo
mapeamento (To Be), por se tratar do processo crítico do setor. Apesar disto, todos
os processos do setor foram analisados e sugeridos melhorias contínuas.
Em relação às melhorias contínuas foram sugeridas contribuições para os
diversos processos realizados na Coordenação, estas se encontram no anexo deste
82
trabalho. Em relação ao Layout está sendo discutido com os responsáveis novas
medidas cabíveis para tornar o setor clean, possibilitando adequá-lo a aos padrões
idealizados pela filosofia lean office.
83
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo teve como objetivo analisar os processos internos da
Secretaria da Coordenação do Curso de graduação em Administração da UFRN e
propor novos fluxos, baseados em melhorias sugeridas. Este ponto objetiva sintetizar
os principais avanços propostos desta pesquisa, além de, em seguida, discriminar as
limitações de pesquisa e, logo mais, sugerir questões de pesquisas futuras.
O primeiro objetivo específico deste trabalho é mapear os atuais
processos internos da Secretaria da coordenação do curso de Administração, com
um olhar crítico sob a funcionalidade dos mesmos. Foi feito o levantamento de todos
os processos e serviços prestados pela Coordenação do curso, foram identificadas
as normas que os regem, e quais seus problemas. A partir disto, foi feito uma série
sugestões de melhorias como: utilizar mais os meios eletrônicos e ferramentas já
existentes; reorganizar os fluxos dos processos; foi proposto um novo layout para o
setor e a aplicação de constante de questionário de avaliação dos serviços, visando
proporcionar melhores serviço aos usuários/clientes, atendendo, assim, aos demais
objetivos específicos almejados por este trabalho, a saber:
Aplicar, de forma geral, as normas em vigor determinadas pela
PROGRAD e Projeto político pedagógico do Curso de Administração da
UFRN e aplicá-las aos processos internos do setor, bem como adequá-los
às suas exigências.
Identificar novas soluções no que tange à gestão de processos aplicáveis
às necessidades da coordenação do curso de graduação em
administração da UFRN.
Propor novos fluxos de processos baseados na utilização de meios
eletrônicos, reduzindo assim o uso de papel nos processo administrativo
do setor.
Os principais processos foram definidos com base na análise de valor.
Dentre eles alguns foram mapeados, através da notação BPMN. O processo
definido como processo crítico foi o processo de Registro Individual de avaliação de
Atividades Complementares. Para este foi realizado o mapeamento da situação
atual (AI IS) e da situação futura (TO BE), com a implementação da melhoria
sugerida. Esta melhoria visa eliminar os processos físicos em detrimento dos
processos eletrônicos, onde o próprio usuário passará a realizar o procedimento de
requerer a abertura do processo, via canais de atendimento dos sistemas da UFRN
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SIGAA, que atualmente encontra-se disponível inclusive em aplicativos de
smartphones, anexa à documentação necessária também de forma eletrônica.
Sendo assim, eliminará a necessidade do usuário se deslocar até a coordenação do
curso para realizar a abertura do processo. A partir disto, os membros da
coordenação do Curso de graduação em Administração da UFRN, poderão realizar
a abertura do processo eletrônico e o faze-lo tramitar de forma mais rápida e ágil, as
homologações e aceites dados pelo coordenador também serão eletrônicos.
Com o intuito de complementar os serviços, uma vez que os processos
passarão a ser eletrônicos, atendendo ao quinto objetivo específico deste trabalho e
ao Decreto 9.094/2017 do Governo Federal. Foi produzida uma carta dos serviços
oferecidos pela Coordenação do curso de graduação em Administração como
produto final deste trabalho, para orientar os alunos quanto à documentação
necessária para abertura de cada processo e quais os canais de atendimento ele
poderá procurar, para obter informações e acompanhar a movimentação de seus
processos. Pretende-se divulga-la para os alunos através de folders impressos e
fixa-la no site do curso, para que todos tenham ciência dos serviços e documentos
necessários para abertura de cada processo. Além disto, esta pode ser tornada um
modelo e ser replicado para os diversos curso e setores existentes dentro da UFRN.
uma vez que a criação de carta de serviços é uma “obrigação” das instituições
públicas, preconizada pelo Decreto 9.094/2017.
Por estar dentro de um contexto qualitativo, encontram-se limitações para
generalizar os resultados, aqui, observados. Exemplos disto, alguns processos
atualmente em vigor, poderão vir a não ser mais utilizados no futuro, em virtude de
mudança de normas ou resoluções, situação que fazem jus a uma atualização
periódica da carta de serviços.
Surgem como opções de pesquisas futuras, a ampliação do presente
trabalho de pesquisa para o Departamento de Ciências Administrativas, de igual
modo também se torna extensível ao Programa de Pós-Graduação em
Administração (PPGA/UFRN) e demais unidades administrativas do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas (CCSA/UFRN), bem como outras coordenações de
cursos de graduação existentes dentro da UFRN. Uma vez que, observa-se que os
avanços aqui delineados através da Tecnologia da Informação podem ser
implantados em unidades que executam processos similares, sendo assim, podem
85
ser elaborados outros estudos de caso que verifiquem o impacto oriundo de tais
mudanças.
Podem ser planejados estudos quantitativos e abrangentes com toda
UFRN no intuito de captar melhor a necessidade dos usuários que lidam
cotidianamente com o sistema de informação alvo deste trabalho, pois novas
mudanças e melhorias podem ser encontradas no sentido de proporcionar uma
maior adequação do sistema ao usuário servidor.
Além disto, como contribuição futura e agregação de valor aos futuros
processos, foi sugerido o desenvolvimento dos processos eletrônicos. Onde as
análises e registros, uma vez realizadas, passem a ser entendidos como padrão.
Desse modo, as análises de futuros processos passarão a serem realizadas pelo
próprio sistema, tomando como base as análises já realizadas. Utilizando as
informações contidas no próprio sistema, como documentos da sua base de dados,
evitando assim o retrabalho e tornando os processos ainda mais otimizados e
eficazes.
Outra sugestão é que seja realizada previamente uma pesquisa de
satisfação com os interessados, alunos e usuários dos serviços, a fim de se
identificar quais as maiores dificuldades e insatisfações em relação ao setor,
processos e procedimentos, avaliados como críticos pelos usuários. Dessa forma,
possa iniciar os mapeamentos dos processos e as proposições de melhorias dos
setores.
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6 REFERÊNCIAS
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7 ANEXO A: PROPOSTAS PARA MELHORIA CONTÍNUA
Quadro 13 - Horários de atendimento presencial na coordenação do curso de administração/UFRN
ATIVIDADE Atendimento Presencial.
COMO ERA
Atualmente a coordenação do curso de Administração da UFRN funciona com apenas 1 um servidor nos turnos da manhã e tarde e uma bolsista no turno da manhã, atendendo aos quase 900 alunos matriculados do curso. Apesar de ter o curso funcionando no turno noturno a coordenação encontra-se fechada neste turno, o que prejudica os alunos da noite que não tem o devido atendimento presencial no turno o qual estudam.
COMO FICOU
Foi proposto pela coordenação do curso em parceira com o departamento de ciências administrativas – DEPAD via processo, a unificação dos atendimentos da secretaria da coordenação e secretaria do Departamento em uma central de atendimentos que ficaria aberta por 12h ininterruptamente. O processo foi aprovado na plenária do curso, mas foi negado pelo Conselho do CCSA - CONSEC e encontra-se atualmente na PROGESP aguardando ser relatado para depois seguir para o CONSAD.
RESULTADO
O fato de não está havendo atendimento no turno da noite na coordenação do curso de administração/UFRN gera vários problemas para os alunos que buscam o atendimento. Nenhum resultado foi obtido, pois o processo ainda se encontra em tramite.
POSSIBILIDADE DE MELHORIA
As melhorias previstas seria economia de recursos públicos provenientes da unificação das secretarias em uma única sala, benefício para os alunos que teriam 12h de atendimento ininterrupto e para os servidores que passariam a trabalhar em regime de 30h semanais e passaria uma dispor de tempo para obterem mais qualificação ou lazer, aumentado sua qualidade de vida.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
Quadro 14 - Avaliação do atendimento
Avaliação do atendimento
ATIVIDADE Avaliação dos Discentes em relação aos serviços prestados pela Coordenação.
COMO ERA Não existia avaliação do atendimento prestado.
COMO FICOU Foi criada uma pesquisa sobre o atendimento do curso e disponibilizada aos alunos para que pudessem responder.
RESULTADO Através desta avaliação foi possível visualizar qual o nível do atendimento prestado e visualizar o que pode ser melhorado para dar mais eficiência ao setor.
POSSIBILIDADE DE MELHORIA
Criação através da SINFO de uma forma de avaliação de atendimento para que o interessado no processo possa avaliar sobre o tempo e qualidade do serviço prestado e do tramite do processo. Além de avaliar o atendimento presencial.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
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Quadro 15 - Confirmação de vínculo Confirmação de vínculo
Art. 211 do Regulamento dos Cursos Regulares de Graduação da Universidade Federal do Rio Grande do Norte.
ATIVIDADE É um procedimento novo, após a matricula via PROGRAD, o aluno calouro deve se dirigir a coordenação do curso para realizar a confirmação do vínculo, demonstrando que esta comparecendo as aulas.
COMO ERA O aluno vai até a coordenação e assina uma lista com seu nome.
COMO FICOU Foi solicitado por esta coordenação que o aluno apresente um documento oficial com foto para sua identificação. A confirmação é feita via sistema SIGAA depois se assina uma lista de presença.
RESULTADO O prazo para confirmação de vinculo é sempre nas primeiras semanas de aula e ocasiona um grande fluxo de alunos na sala da coordenação.
POSSIBILIDADE DE MELHORIA
Para melhora e agilizar o atendimento poder-se-ia informar aos alunos a documentação necessária para confirmar o vínculo, o que evitaria o retorno de muitos alunos que comparecem sem a documentação. Em atitude mais ousada o vínculo poderia ser confirmado pelo coordenador ou orientador acadêmica da turma diretamente na sala de aula com os alunos.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
Quadro 16 - Atendimento ao público
Atendimento ao público
ATIVIDADE Consiste em prestar informações diversas aos alunos acerca dos procedimentos acadêmicos e abertura de processos.
COMO ERA O atendimento era feito exclusivamente de forma presencial o aluno comparecia na coordenação, preenchia um formulário e abria o processo quando necessário.
COMO FICOU
Foram abertos e expandidos canais de atendimento via telefone, celular e-mail e mídias sócias. Os alunos são atendidos através dos canais de informação e retiram os documentos necessários para abertura de processos pelos meios digitais.
RESULTADO
Resultou em uma diminuição considerável de atendimentos presenciais. Os alunos agora passaram a tomar conhecimento das informações e buscar formulários, documentos, resoluções e regulamentos de forma digital através dos sites e mídias sócias da coordenação.
POSSIBILIDADE DE MELHORIA
O que ainda pode ser melhorado são estes canais de informação. Foi feito solicitação junto a SINFO para que se crie uma aba para perguntas frequentes e uma maior divulgação da coordenação para que os alunos acessem mais. Além disso, foi sugerido a expansão do autosserviço, como na nossa proposta em relação às atividades complementares e como já são feitos nas matrículas pelos próprios estudantes.
Fonte: Elaborado pelo autor (2016)
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8 ANEXO B: IMAGENS DA PESQUISA
Figura 22 – Reitoria da UFRN
Fonte: Site UFRN
Figura 23 – Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA (noite)
Fonte: Site CCSA/UFRN
95
Figura 24 – Painel externo do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA
Fonte: Site CCSA/UFRN
Figura 25 - Prédio do Centro de Ciências Sociais Aplicadas – CCSA
Fonte: Site CCSA/UFRN
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Figura 26 – Entrada da sala da Coordenação do Curso de Administração/UFRN
Fonte: Autor
Figura 27 – Visão externa da Coordenação do Curso de Administração/UFRN
Fonte: Autor
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Figura 28 - Visão interna da Coordenação do Curso de Administração/UFRN
Fonte: Autor
Figura 29 – Coordenação do Curso de Administração/UFRN – Sala idealizada na filosofia Lean Office
Fonte: Imagem da internet
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9 ANEXO C: CARTA DE SERVIÇOS (COORDENAÇÃO DO CURSO DE
AGRAUDAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO DA UFRN)
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