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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇAO

AMÉRICO BARROS DE OLIVEIRA FILHO

PERFIS DE LIDERANÇA DA EQUIPE DE GESTÃO DA EMPRESA CABO TELECOM SOB A ÓTICA DOS COLABORADORES.

Natal 2018

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Trabalho de Conclusão de Curso apresentado à coordenação do curso de graduação em Administração da Universidade Federal do Rio Grande do Norte, como requisito para a obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadora: Profª. Drª. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.

Natal 2018

Filho, Américo Barros de Oliveira. Perfis de liderança da equipe de gestão da empresa CaboTelecom sob a ótica dos colaboradores / Américo Barros deOliveira Filho. - 2018. 58f.: il.

Monografia (Graduação em Administração) - UniversidadeFederal do Rio Grande do Norte, Centro de Ciências SociaisAplicadas, Departamento de Ciências Administrativas. Natal, RN,2018. Orientador: Profª. Drª. Patrícia Whebber Souza de Oliveira.

1. Gerência - Monografia. 2. Liderança - Monografia. 3. Líder- Monografia. I. Oliveira, Patrícia Whebber Souza de. II.Universidade Federal do Rio Grande do Norte. III. Título.

RN/UF/Biblioteca Setorial do CCSA CDU 005.322:316.46

Universidade Federal do Rio Grande do Norte - UFRNSistema de Bibliotecas - SISBI

Catalogação de Publicação na Fonte. UFRN - Biblioteca Setorial do Centro Ciências Sociais Aplicadas - CCSA

Elaborado por Eliane Leal Duarte - CRB-15/355

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO GRANDE DO NORTE

CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS

DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS

CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO



Trabalho de conclusão de curso apresentada e aprovada em 03 de julho de

2018 pela Banca Examinadora composta pelos seguintes membros:

_______________________________________________

Prof.ª Patrícia Whebber Souza de Oliveira Orientadora

_______________________________________________

Prof. Antônio Carlos Ferreira Examinador

______________________________________________

Prof. Gabriel Martins de Araújo Filho

Examinador

Natal, 03 de Julho de 2018

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Dedico este trabalho à Deus, familiares e amigos, que torceram e me incentivaram ao longo da trajetória para que eu não desistisse dos meus objetivos.

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AGRADECIMENTOS

Primeiramente desejo agradecer a Deus, pois é Ele que me tem capacitado

até aqui me concedendo saúde, força e vigor para estar trilhando os meus caminhos

até hoje.

Agradeço aos meus pais que, com todo vigor, sempre lutaram para me

fornecer a melhor educação possível dentro das suas limitações e que, além disso,

me presentearam com seu amor, que é diariamente expressado de forma carinhosa

durante toda a minha vida. Nada que eu sou seria possível sem o suporte deles,

sendo minha família a base para seguir em frente. Dessa forma, não posso deixar

de mencionar a minha irmã Arlanda Thays, que sempre tenta me ajudar adicionado

aos meus sinceros desejos de que ela também possa ter sucesso na sua carreira

acadêmica.

Agradeço a minha esposa Moncelenicy Alves, por todo o amor, paciência, e

incentivos dedicados a mim em todos esses anos de relacionamento.

Agradeço a Universidade Federal do Rio Grande do Norte (UFRN) pela

estrutura e condições de estudo a mim proporcionadas, aos meus mestres ao longo

dos anos nessa instituição, em especial a Patrícia Whebber, que me orientou e me

ajudou grandemente com seu vasto conhecimento de gestão de pessoas.

Agradeço aos meus amigos de curso, que se tornaram muito especiais

durante esses 5 anos de convivência: João Paulo, Jhonny, Maria Cláudia, e em

especial a Isabelle Carvalho que estiveram comigo em vários momentos e que sem

dúvidas tem grande parcela de contribuição na minha formação acadêmica e

profissional.

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“Eu tenho um sonho.”

(Martin Luther King)

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RESUMO

Nesse sentido, o objetivo deste trabalho foi analisar o perfil gerencial da equipe de gestão da empresa Cabo Telecom de acordo com a visão dos seus subordinados. Trata-se de uma pesquisa descritiva e exploratória, do tipo estudo de caso. Para a coleta de dados se fez uso de questionários (via google forms), a qual foi aplicada em uma amostra de 65 pessoas. Os dados foram tabulados em planilhas de sistemas de aplicativos computacionais, para posterior análise quantitativa dos mesmos em tabelas. Nos resultados observou-se diversos aspectos da liderança e como os colaboradores veem as ações dos seus chefes no cotidiano, podendo traçar um perfil da liderança percorrendo sobre conceitos de liderança transformacional e transacional. Conclui-se que os líderes são espelho para diversos profissionais dentro da organização, além de gerar orgulho a grande parte de suas equipes, ficando evidentes as responsabilidades da equipe de gestão na organização.

Palavras-chave: Gerência. Liderança. Líder. Colaborador.

ABSTRACT

In this sense, the objective of this work was to analyze the managerial profile of the management team of the company Cabo Telecom according to the vision of its subordinates. It is a descriptive and exploratory research, of the type of case study. To collect data, questionnaires were used (via google forms), which was applied to a sample of 65 people. The data were tabulated in spreadsheets of computer applications systems, for later quantitative analysis of them in tables. In the results we observed several aspects of the leadership and observed how the employees see the actions of their bosses in the daily life, being able to draw a profile of the leadership traversing on concepts of transformational and transactional leadership. We conclude that leaders are a mirror for many professionals within the organization, in addition to generating pride in most of their teams, making evident the responsibilities of the management team in the organization.

Keywords: Management. Leadership. Leader. Collaborator.

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1 INTRODUÇÃO......................................................................................... 07

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA....................................................... 07

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA................................................... 10

1.3 OBJETIVO DO ESTUDO......................................................................... 12

1.3.1 Objetivo Geral.......................................................................................... 12

1.3.2 Objetivos Específicos............................................................................... 12

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO................................................................. 12

2 REFERENCIAL TEÓRICO...................................................................... 14

2.1 GERÊNCIA.............................................................................................. 14

2.2 LIDERANÇA............................................................................................. 19

2.2.1 Teorias da liderança.............................................................................. 21

2.2.1.1 Teoria dos traços..................................................................................... 21

2.2.1.2 Teorias comportamentais......................................................................... 22

2.2.1.3 Teorias contingenciais............................................................................. 23

2.2.1.4 Teoria de troca entre líder e liderados (LMX).......................................... 28

2.2.1.5 Teoria da liderança carismática............................................................... 29

2.2.1.6 Teoria da liderança transacional e transformacional............................... 30

2.2.1.7 Teoria da liderança autêntica................................................................... 31

3 METODOLOGIA...................................................................................... 32

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA....................................................... 32

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA..................................................................... 32

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA................................................................. 34

3.4 MODO DE ANALISE DOS DADOS......................................................... 34

3.5 COLETA DE DADOS............................................................................... 35

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS............................................................... 36

4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES............................................................. 36

4.2 ÁNALISE DAS ASSERTIVAS APLICADAS AOS ENTREVISTADOS... 39

5 CONCLUSÃO.......................................................................................... 47

REFERÊNCIAS....................................................................................... 48

ANEXO.................................................................................................... 51

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1 INTRODUÇÃO

As organizações vêm buscando novas competências profissionais em

habilidades interpessoais e criativas, mostrando indivíduos que possuam altos níveis

de inteligência emocional. O desenvolvimento interpessoal, portanto, não se esgota

no plano individual de crescimento e se relaciona com as demais pessoas de forma

eficaz. Essa competência é um processo de desenvolvimento de competências para

funções de liderança e outras funções de predominância de intercâmbio social.

Pode-se perceber que não só os grupos sociais necessitam líderes

competentes para desenvolverem seus recursos e potencialidades, como também

as empresas, que contam com gerentes e executivos buscando a eficiência para

maior satisfação na realização de atividades. Esses líderes devem ser capazes de

constituir a etapa crítica e decisiva para todo o processo e suas consequências na

vida da organização.

Segundo Falk (2000) desenvolvimento gerencial é, acima de tudo, o

autodesenvolvimento. Desse modo, o gerente assume a responsabilidade pelo seu

próprio desenvolvimento, através de leituras, experiência prática e aprofundamento

teórico. A organização não se exime da responsabilidade, porém o gestor tem o

papel crucial de buscar esse desenvolvimento. Essas competências resultam na

aquisição, expansão ou reformulação de conhecimentos, habilidades e atitudes, de

forma planejada, sistemática, para aperfeiçoamento do desempenho atual e, ao

mesmo tempo, preparação para posições de maior responsabilidade (FALK, 2000).

Cada organização define que conhecimentos, habilidades e atitudes são

necessários e desejáveis para o desempenho atual e futuro, de acordo com os

objetivos, diretrizes e planos da organização. Assim, a abordagem de sistemas é

inevitável se o desenvolvimento gerencial é compreendido como um processo

abrangente de interação entre o homem, o trabalho e o ambiente intra e extra

organizacional, ao invés de somatório de alguns cursos e seminários.

1.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA

A Cabo Telecom é uma empresa do ramo de telecomunicações, concebida

desde a sua essência, com a preocupação de ofertar aos seus clientes o melhor

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serviço em tecnologia e atendimento. A empresa se firmou no Rio Grande do Norte

por um grupo de sócios que vislumbrou um potencial no estado e excelentes

perspectivas de negócios nesse ramo. No ano de 2000 nascia a Cabo TV e em 2001

já se iniciava a comercialização de serviços de internet de banda larga, sendo Natal

uma das primeiras cidades do Nordeste a fornecer esse tipo de serviço, devido a

implementação da bidirecionalidade de sinal.

O nome Cabo TV e Internet surgiam no final do ano de 2006 juntamente com

a Cabo Mídia. Essa ferramenta publicitária inovadora possibilitaria que os

anunciantes locais pudessem usufruir dos canais internacionais da grade para

divulgar seus negócios, fazendo propagandas direcionadas e assim torná-los mais

conhecidos. Em 2008 o boleto de pagamento foi utilizado também como mídia e

comunicação com seus clientes, anunciando propaganda e divulgando atividades

culturais, tanto de produtores locais quanto nacionais.

No ano de 2009, sempre preocupados em aprimorar e desenvolver produtos e

serviços, a Cabo Telecom 100% digital é finalmente introduzida no estado

consolidando no mercado local um novo jeito de ver TV. No ano seguinte a empresa

torna-se pioneira novamente através da introdução e lançamento das mega

velocidades de internet e revoluciona o mercado de telefonia fixa, com custos

baixíssimos em ligações, isenção de cobrança de assinatura básica e serviços

inteligentes. A concorrência se sentiu pressionada a adequar sua forma de atuação

para que se mantivessem no mercado.

Atualmente, com o lançamento da tecnologia FTTH (Fiber To The Home [fibra

para o lar]), a empresa passa a ofertar aos seus clientes serviços de forma

diferenciada em alguns pontos da cidade de Parnamirim, Natal e São Gonçalo do

Amarante, trazendo um serviço extremamente inovador aos potiguares. O

atendimento foi descentralizado com o decorrer dos anos, sendo abertos postos de

atendimento por diversos bairros da cidade, uma filial na Zona Norte, Parnamirim,

Alecrim, Planalto e a sede em Candelária, fazendo com que os clientes não

precisem se deslocar tão longe para resolver seus problemas e que o atendimento e

as soluções se tornassem mais rápidas.

A Cabo Telecom dedica o seu sucesso aos seus colaboradores, que

desempenham um serviço humanizado e de qualidade, não medindo esforços para

garantir aos seus clientes a satisfação. Eles são convictos de que a empresa, além

de comercializar TV, Internet e Telefone, proporciona diversão, encontros,

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entretenimentos e cultura. Respeito, bom atendimento e a oferta de bons serviços ao

Rio Grande do Norte são imprescindíveis para a satisfação da empresa, que renova

a cada dia a vontade de crescer ao lado dos conterrâneos.

Com relação ao ambiente externo da empresa deste estudo, destacam-se

inúmeras oportunidades como a influência, que de forma positiva, inclui pessoas ao

mundo tecnológico, buscando seus serviços como base de sua comunicação, sendo

o ponto forte da organização, por se tratar de uma empresa oriunda do Rio Grande

do Norte, obtendo uma relação de maior proximidade com seus assinantes.

Entretanto, sabendo que o investimento em tecnologia é primordial para conter as

ameaças externas, a Cabo Telecom mantém o seu foco em crescimento mesmo

com a entrada de novos concorrentes no mercado. Obviamente, como toda

organização, tem também seus pontos fracos, dentre eles o que mais se evidencia

são as limitações geográficas, pois sua rede está longe de fazer a cobertura

totalitária do estado do RN.

Já o ambiente interno da organização conta com um setor de marketing

adaptado e bem acostumado com os desejos do público potiguar, sendo possível

manter um ótimo padrão de vendas, consolidação da marca e a aproximação dos

clientes com os nossos serviços. Além disso, o departamento de recursos humanos

procura promover reciclagens contínuas para o bom desenvolvimento do capital

humano, diminuindo índices de absenteísmo, consequentemente minimizando os

custos e garantindo uma facilidade na melhoria de prestação de serviços da

empresa.

A Cabo Telecom objetiva fornecer serviços de comunicação com qualidade

assegurada e constante aperfeiçoamento tecnológico, buscando superar as

necessidades de seus clientes e melhorar continuamente seu sistema de gestão.

Para isso, estabelece os seguintes princípios: treinamento e envolvimento constante

de seus colaboradores, assegurando seu desenvolvimento como pessoas e

profissionais, estimulando um ambiente de confiança, colaboração e criatividade em

todas as nossas atividades; parceria com fornecedores comprometidos com a

qualidade, prazos e que ofereçam produtos e serviços de alto padrão; utilização de

técnicas modernas de gestão da qualidade, através da evolução tecnológica e

adequação da empresa as demandas de mercado; e, dedicação total ao cliente e

antecipação de suas expectativas.

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Com a sua missão, a Cabo Telecom busca promover através de alta

tecnologia e recursos humanos continuamente capacitados, cultura, lazer,

informação e entretenimento, buscando a satisfação e a melhoria da qualidade de

vida de nossos clientes e colaboradores.

Com relação aos valores, a empresa defende: a ousadia (coragem,

determinação e inovação); a atitude positiva (entusiasmo, criatividade, cordialidade e

simpatia); a transparência (clareza nas atitudes e honestidade nas atividades

realizadas na empresa); a humildade (reconhecimento das limitações, empatia e

aceitação de críticas construtivas); a proatividade (antecipação das necessidades

dos clientes internos e externos); e, a flexibilidade (maleabilidade, aceitação das

mudanças, ter facilidade de identificação de objetivos relevantes sem perda do foco).

Buscar a adesão de novas tecnologias e ampliação da sua atual rede são

algumas metas produtivas. Demais informações não puderam ser repassadas para

divulgação por serem confidenciais.

Nos últimos cinco anos, o setor de telecomunicações passou por

transformações estruturais significativas no Brasil e no mundo, como por exemplo, a

mudança no acervo tecnológico e a alteração nas normas que regulam os serviços e

as relações comerciais. O principal desafio da organização é permanecer e ampliar

a atual fatia de mercado absorvida, mesmo diante de um setor com uma

concorrência atuante e feroz, buscando captar novos clientes. Para que isso ocorra,

a empresa pretende continuar investindo recursos na ampliação do seu aparato

tecnológico e progredir atingindo novos limites demográficos.

1.2 CONTEXTUALIZAÇÃO E PROBLEMA

Um bom ambiente de trabalho e relacionamentos entre colegas e entre

líderes e subordinados estão cada vez mais disputados nas grandes e pequenas

empresas por funcionários, sejam eles bem qualificados ou não, que colocam essas

questões como prioridades no momento de escolher uma delas para se trabalhar.

Empresas que não possuem um bom ambiente de trabalho e que tem como

líderes/gerentes pessoas que não são adeptas de escutar e saber ensinar,

trabalhando assim em conjunto com o empregado, muitas vezes perdem de

contratar, ou até mesmo reter, bons funcionários.

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O comportamento organizacional foi criado para estudar as maneiras de

trabalho dos colaboradores e demais empresários que compõem o mundo dos

negócios, partindo do princípio que o ambiente organizacional não necessariamente

precisa ser somente um roteiro a ser seguido, e sim um local onde as pessoas

desempenhem suas tarefas e se sintam reconhecidas por aquilo que fazem.

Empresas que se preocupam com o bem estar dos funcionários e o quão satisfeitos

eles estão com relação aos seus fatores motivacionais internos e externos sabem o

valor de uma boa mão de obra e, dessa forma, tendem a ter seus resultados

elevados nos seus faturamentos/negócios (ROBBINS, 2005).

Essa relação entre funcionários e líderes/gerentes deve ser o mais aberta

possível a sugestões e opiniões para que os funcionários se sintam à vontade para

questionar, dando a eles a sensação de importância para a empresa. Muitas vezes

grandes ideias partem do chão de fábrica, onde se tem mais conhecimento de

vivência do dia a dia, pela empresa possuir a política de supervisão/coordenação

aberta à ouvir seus funcionários. Sai o chefe que assegura o cumprimento de metas

quantitativas de produção, entra o condutor de pessoas, capaz de tirar delas o que

têm de melhor, em benefício delas próprias, na medida em que realizam seus

potenciais, e da organização com que colaboram (NETO, 2010).

Um bom líder deve ser capacitado o suficiente para perceber problemas ao

seu redor tanto da empresa quanto dos seus funcionários. Ele, na maioria das

vezes, é a pessoa em que os subordinados se espelham para que num futuro

possam alcançar o sucesso que hoje ele tem. Esse profissional não pode jamais ser

arbitrário com seus funcionários a ponto de fazê-los menos eficientes em suas

tarefas e a ponto de estarem insatisfeitos com o trabalho. Insatisfação gera

demissão, queda na produtividade, declínio nos lucros e até mesmo rebelião de

categorias. Um dos maiores desafios das empresas atualmente é ter pessoas

motivadas, satisfeitas e felizes (SILVA; RODRIGUES, 2007).

Líderes que escutam, direcionam, trocam vivências e estão abertos aos seus

funcionários para discussão de problemas tendem a ser mais procurados por eles

para solução de qualquer divergência existente na organização. Para a empresa o

lado positivo é imensurável e para o empregado só o ajuda a realizar o seu trabalho

sem tanta pressão. Face ao exposto, e visando contribuir para um bom

desempenho funcional, este estudo busca responder o seguinte problema: Qual o

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perfil dos gerentes da equipe de gestão da empresa Cabo Telecom na visão dos

seus subordinados?

1.3 OBJETIVOS

1.3.1 Geral

Analisar o perfil gerencial da equipe de gestão da empresa Cabo Telecom

de acordo com a visão dos seus subordinados.

1.3.2 Específicos

Verificar o tipo de perfil dos líderes/gerentes da empresa Cabo Telecom;

Mensurar o tipo de relacionamento interpessoal existente entre

líderes/gerentes da empresa Cabo Telecom com os seus suborninados;

Constatar se há um planejamento gerencial na relação entre líderes/gerentes

da empresa Cabo Telecom e seus subordinados; e,

Verificar a importância do papel gerencial dos líderes/gerentes da empresa

Cabo Telecom de acordo com seus subordinados.

1.4 JUSTIFICATIVA DO ESTUDO

O presente trabalho se justifica na análise de uma importante vertente do

conhecimento replicado pela área de administração, que é a gestão de pessoas,

uma vez que a análise dos perfis gerenciais e detalhes do comportamento dessa

equipe de gestão, sob a óticas de seus liderados, refletirá diretamente no

relacionamento e desenvolvimento de suas equipes. Por isso, STEFANO (2008)

afirma, da importancia da liderança está atenta a sinais e ideias oriundos de suas

equipes para determinar a forma de agir em algumas situações.

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A organização em questão foi escolhida devido ao discente pertencer ao

quadro de colaboradores há mais de 08 (oito) anos, o que possibilitou uma abertura

da diretoria em contribuir com dados e facilitar informações instituicionais, sendo

todas elas atualizadas e cedidas pelos setores responsavéis.

Por fim, quanto à realização pessoal, acredita-se que para o pesquisador, o

aprofundamento teórico proporcionado contribuiu para uma melhoria de

aprendizado, e os resultados dessa pesquisa poderão ser aliados a prática,

viabilizando uma melhora através de um feedback à organização, podendo esta se

adequar ou captar melhorias sobre o tema.

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2 REFERENCIAL TEÓRICO

O estudo proposto fundamenta-se nas teorias da área do comportamento

organizacional em gestão de pessoas, especificamente nos aspectos relativos à

gerencia e liderança, sobre o qual se discorre nos tópicos que seguem.

2.1 GERÊNCIA

O ato de administrar se desenvolve em funções básicas de planejar,

organizar, dirigir e controlar. Em muitos momentos da vida e do dia a dia as pessoas

tornam-se administradores de seus atos e de suas vidas e acabam por desenvolver

essas funções mesmo sem saber que estão realizando-as. Planejar formar uma

família, ter filhos, comprar uma casa, organizar as atividades de um final de semana

de férias, dirigir os negócios e controlar os gastos básicos mensais são atividades

corriqueiras desenvolvidas por pessoas comuns e que na teoria bruta são chamadas

de gerentes. Gerentes dos negócios e gerentes da própria vida (HERSEY E

BLANCHARD, 1986).

A diferença entre gerência e liderança, base deste estudo, está resumido no

sentido de que liderança é algo mais abrangente, mais generalizado e gerência é

mais centrado, focada no profissional que atua diretamente com as

pessoas/subordinados/funcionários. Hersey e Blanchard (1986, p. 04) diferenciam a

gerência (também entendido como administração) e liderança:

Em essência, liderança é um conceito mais amplo que administração. Administração é um tipo especial de liderança, em que é de fundamental importância a consecução de objetivos organizacionais. Portanto, a diferença básica entre os dois conceitos está na palavra organização. A liderança ocorre sempre que alguém procura influenciar o comportamento de um indivíduo ou de um grupo, qualquer que seja a finalidade. Pode ser exercida visando objetivos pessoais ou objetivos de terceiros, que podem ser coerentes ou não com objetivos organizacionais.

Muitas vezes confundidos um com o outro, gerência diz respeito ao

profissional que atua diretamente na supervisão e em prol de subordinados,

enquanto a liderança é desenvolvida por um supervisor que acaba se tornando

figura organizacional que exerce a influência sobre as pessoas, ou seja, é, na

maioria das vezes, alguém em quem os subordinados se espelham. Segundo

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Hersey e Blanchard (1986, p. 05) os profissionais que exercem a função gerencial

“estão empenhados em realizar coisas com e por intermédio de pessoas”.

Concordando com o exposto, Marie Haim (2003, p.16), em sua tese de

dissertação de mestrado, conclui que a gerência se desenvolve no intuito de trazer

ordem e consistência para o desenvolvimento das organizações, consistindo em três

subprocessos: planejamento e organização, estabelecendo prazos e etapas nos

processos de trabalho para a realização dos mesmos, além da alocação de recursos

para fazê-los possíveis; organização e alocação de pessoal, estabelecendo

estrutura, alocando recursos humanos, delegando funções e autoridades para que

sejam realizados os objetivos e suprindo normas e procedimentos para que sejam

concluídos com sucesso; e controle e solução de problemas que consiste em

monitorar detalhadamente os resultados, indicar possíveis desvios do foco e, se

necessário, intervir no planejamento para a solução de problemas.

Disseminando conceitos de gerência/administração de outras fontes, de

acordo com o dicionário eletrônico Michaelis, Gerência [de gerir + -ência] significa: 1.

Ação ou efeito de gerir; gerenciamento; 2. Função ou exercício de gerente;

administração, gestão; 3. jur Mandato convencional ou contratual pelo qual alguém é

investido na posição de administrador dos negócios de uma sociedade, com poderes

para cumprir os objetivos do contrato social; 4. Indivíduo ou conjunto de indivíduos

investidos nessa função ou mandato; 5. p. met. Espaço em que esse(s) indivíduo(s)

trabalha(m). Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 359) faz a ligação entre gerência e

administração quando diz “A boa administração traz ordem e consistência por meio

da elaboração de planos formais, do projeto de estruturas organizacionais rígidas e

da monitoração dos resultados”. Eles revelam ainda que os termos liderança e

gerência são bastante confundidos entre pesquisadores e executivos, mas que a

administração (gerência) “[...] diz respeito ao gerenciamento da complexidade”.

Fiorelli (2009, p.185) também evidencia a diferença entre “chefia” ou

“gerência” com “liderança” ao afirmar que “Na Organização, a gerência possui

finalidade específica: conseguir que as pessoas cumpram seu papel. Para isso, ela

exerce influência sobre os indivíduos [...]”. Abbagnano (2000) apud Panzenhagen e

Nez (2012, p.02) conceitua gerência como: “A palavra gerência vem do verbo gerir,

que significa administrar, dirigir, reger. Gerir uma empresa é, portanto, administrar

essa empresa”. Panzenhagen e Nez (2012, p.02 - 03) ainda concluem que:

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Gerir um setor dentro de uma empresa é administrar esse setor e, portanto, auxiliar na administração dessa empresa. Gerência, a partir do significado do verbo gerir, implica administração, nessa abordagem, o que caracteriza o gerente é sua função de administrador.

Em contrapartida, Mintzberg (2006, p.18) rejeita que exista distinção entre as

palavras administração/gestão/gerência e liderança afirmando que os gerentes têm

a função de liderar e vice-versa. Afirma ainda que “a gerência sem liderança é

estéril; a liderança sem gerência é desconexa e estimula a prepotência”. Apesar de

existirem dúvidas e discordância de alguns autores com relação aos termos é

notório que a maioria deles concordam que os profissionais gerentes são

responsáveis pela administração de uma organização bem como de equipes que

trabalhem para elas em prol de objetivos em comuns.

Os profissionais que atuam em um ambiente que envolve a administração de

empresas precisam saber lidar com outras pessoas (entende-se também equipes),

além de terem suporte no seu trabalho, com uma supervisão competente e com

experiência na gestão de pessoas, sabendo repassar e conduzir o trabalho do seu

subordinado, além da motivação constante do dia a dia do trabalho. Profissionais

desmotivados tendem a não desempenharem os papéis como se espera e em

alguns casos acabam afundando pouco a pouco o setor ou até a própria empresa,

além de passar para o restante dos colaboradores a sua insatisfação. Para isso

existem profissionais capacitados e especialistas na gestão de pessoas com ênfase

no planejamento organizacional: os gerentes e líderes (ROBBINS, 2005).

Gerência tradicional, do tipo que centraliza a atividade pensante e delega o

operacional, dando ordens e controlando todo o tempo, caiu de moda. Num mundo

cada vez mais voltado para os valores individuais, em que se busca muito além da

aptidão física dos colaboradores, uma nova forma de dirigir empresas se impõe.

Esperava-se, do líder de ontem, que ele aprendesse pela organização deixando ao

restante da equipe a tarefa de apenas realizar. Demanda-se hoje uma liderança que

procure entender e acelerar o processo de aprendizado organizacional, permitindo e

incentivando o pensamento e a ação integradora em todos os níveis. Sai o chefe

que assegura o cumprimento de metas quantitativas de produção, entra o condutor

de pessoas, capaz de tirar delas o que têm de melhor, em benefício delas próprias,

na medida em que realizam seus potenciais, e da organização com que colaboram

(NETO, 2010).

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Quinn [et al., 2003] traz as diferentes competências que um profissional

gerente pode ter ao logo das situações vividas no ambiente organizacional. De

acordo com ele, dentre tantos outros, o gerente possui também papel de mentor,

facilitador, monitor, coordenador, diretor, produtor, negociador e inovador. O primeiro

diz respeito empatia e a solicitude que o gerente tem que ter para demonstrar o

interesse humano, pois espera-se que ele seja “prestativo, atencioso, sensível,

acessível, receptivo e justo” (p. 31). Os gerentes devem ajudar os seus empregados

no desenvolvimento individual, além de dar oportunidade de treinamento e cultivo de

experiências para tal. Ele também precisa escutar, apoiar solicitações e expressar

apreciação e reconhecimento. Neste papel, ele deve saber da influência exercida

por sua função sobre os seus subordinados e saber que seus atos possuem reflexo

sobre eles. O papel de facilitador, segundo Quinn et al (2003, p.64) “[...] se

concentra no relacionamento do líder gerencial e seu grupo de trabalho”. Neste

sentido, o gerente deve promover o esforço coletivo, criar coesão e moral e

administrar os atritos interpessoais, girando em torno do gerente junto aos grupos de

trabalho.

O papel do monitor, no sentido de monitoramento, é essencial para que a

manutenção do desempenho individual e coletivo permaneça alta. Refere-se à

atenção dada pelo profissional para os processos que estão sendo desenvolvidos

pelos seus grupos e às questões de controle interno, afim de assegurar que haja

consistência, continuidade. Já o papel de coordenador envolve a atuação do gerente

para que (p. 150) “as pessoas certas estejam no lugar certo na hora certa, a fim de

cumprir a função correta”. Os gerentes nessa fase devem atentar para que os

profissionais estejam desempenhando as funções certas, com o aparato necessário

disponível e em um ambiente físico com todas as necessidades atendidas, podendo

delegar também poderes aos indivíduos ou grupos que achar necessários para a

execução da tarefa. O papel de diretor envolve competências de liderança como

desenvolvimento e comunicação de uma visão, estabelecimento de metas e

objetivos e planejamento e organização (QUINN ET AL, 2003).

O papel de produtor é um complemento ao papel de diretor, segundo Quinn et

al (2003), mantendo o impulso para o esforço e a produtividade, além da

manutenção da saúde e eficácia gerais, buscando um ambiente de trabalho

produtivo. O papel do negociador, que trabalha junto ao papel do inovador, tem seu

foco nas mudanças e numa maneira alternativa e melhor de fazer as coisas,

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apresentando e negociando ideias com eficácia. Finalizando, o papel do inovador

trabalha com a adaptação da mudança e respostas ao ambiente externo. Envolve o

uso da criatividade, gerenciamento de transformações e transições organizacionais

(QUINN ET AL, 2003)

Levando em consideração a competitividade que vive-se hoje em dia no

mundo dos negócios, um líder e gerente devem estar preparados para lidar com as

mais diversas situações em relação à interpessoalidade das relações com seus

funcionários no intuito de ter respostas mais rápidas e satisfatórias. Para Teixeira e

Morrison (2004) competência interpessoal é a aptidão de lidar com eficiência com as

relações interpessoais observando as necessidades de cada um e às exigências

que cada situação solicita para tomada de decisão. Através da percepção a ocasião,

de uma forma geral, é analisada através de uma visão mais aprofundada onde toda

a condição é analisada de maneira apurada. Para isto, é preciso uma abrangência

de crescimento pessoal com auto percepção, aceitação e conscientização, algo que

não é fácil de realizar. A habilidade de lidar com situações interpessoais engloba

várias aptidões, entre elas a flexibilidade perceptiva e comportamental, que busca

avaliar através de vários aspectos (atuando de forma diferenciada), conhecendo

novos procedimentos entendidos como alternativas de ação. Segundo Moscovia

(1981), outras habilidades consistem em dar e receber feedback, com o intuito de

ampliar essa capacidade perceptiva e o comportamento do indivíduo. Desse modo,

a competência interpessoal, é resultante de percepção acurada e realística das

situações interpessoais e de habilidades específicas comportamentais que

conduzem as consequências significativas no relacionamento duradouro e autêntico,

satisfatório para as pessoas envolvidas.

Para que todas essas habilidades e aptidões do gerente administrador seja

posta em prática é necessário que o desenvolvimento gerencial seja realizado e o

profissional esteja inserido nas mais diversas situações para que possa praticar e

lidar. Mintzberg (2006) defende a tese de que o profissional precisa ser desenvolvido

dentro da empresa e se moldar ao que a organização necessita. Os mais diversos

tipos de negócios, empresas, setores, cultura organizacional, funcionários e público

demanda gerentes capazes de lidar com todas as situações e que aprenda com elas

para poder solucionar conflitos que porventura apareçam. Precisam que os

gerentes/administradores sejam flexíveis e capazes de se adaptar às necessidades

da empresa, coisa que um simples curso externo, como um MBA (exemplo da obra

19

de Mintzberg) não consegue atingir por ser simplesmente teoria. Cada empresa

forma um gerente de acordo com as suas necessidades, o que resulta em maior

variedade, experimentação e praticidade, além de superficialidade.

A competência técnica é, em geral, a parcela mais cuidada nos programas de

desenvolvimento gerencial, e o gerente competente é eficaz no desempenho global

de seu papel organizacional e não apenas em uma parte dele, apresentando,

portanto, resultados notórios quando aplicado os conhecimentos técnicos e de

vivência. Para Bittencout (apud GUIMARÃES, 2001) essa competência interpessoal

é absolutamente necessária para o exercício pleno das funções de liderança e

participação, em qualquer contexto grupal e organizacional, com a possibilidade do

recebimento de feedbacks e a análise da produtividade como um todo

(BITTENCOUT, 2001).

Desenvolvimento gerencial requer um modelo de ação social relacionada à

concepção do papel do gerente na organização e aos valores existentes e atraentes

na cultura organizacional. É, acima de tudo, um processo educativo sujeito aos

problemas de objetivos, tecnologia e recursos desejáveis e/ou disponíveis. Podemos

considerar o desenvolvimento desses gerentes como um investimento, que pode

apresentar resultados satisfatórios a médio ou longo prazo e sem abster problemas

no período de adaptação a esse novo processo para ser um líder eficaz

(BITTENCOUT, 2001).

2.2 LIDERANÇA

Liderança constitui um ato bem mais abrangente do que a gerência, como

uma atividade praticada para influenciar pessoas a agirem de certo modo com o

intuito de atingir objetivos. Um líder tanto pode ser definido por um cargo em uma

organização como também pode ser descoberto no dia a dia de pessoas comuns.

Líder religioso (o Papa), líder social (o presidente), líder comunitário, o amigo que

tem as ideias e as discute com o restante de um grupo, o capitão de um time de

futebol, dentre outros. O ato de liderar muitas vezes é do instinto de algumas

pessoas, elas nascem com ele e desenvolvem ao longo da vida (ROBBINS, JUDGE

E SOBRAL, 2011).

20

Robbins, Judge e Sobral (2011, p.359) definem liderança como a “[...]

capacidade de influenciar um conjunto de pessoas para alcançar metas e objetivos”,

reforçando a afirmativa de que nem todos os líderes são administradores e nem

todos os administradores são líderes. Fiorelli (2009, p.185) relata a mesma definição

dando ênfase a afirmação de que “Sem liderança, não há organização”. Hersey e

Blanchard (1986, p.103) acrescenta que “[...] os gerentes são o recurso básico e

também o mais escasso de qualquer empresa” e ainda apresenta definições do

tema de acordo com os seguintes autores (p. 103-104):

Segundo George R. Terry, “liderança é a atividade de influenciar pessoas fazendo-as empenhar-se voluntariamente em objetivos de grupo. Robert Tannenbaum, Irving R. Weschler e Fred Massarik definem liderança como “influência interpessoal exercida numa situação e dirigida, através do processo de comunicação, para a consecução de objetivos específicos”. Harold Koontz e Cyril O‟Donnell afirmam que “a liderança consiste em influenciar pessoas para a realização de um objetivo comum”.

Existem diversos conceitos de liderança e praticamente todos citam alguns

elementos chave como “trabalho em grupo”, “influenciar pessoas” e “atingir

resultados”. A influência é uma transação interpessoal em que uma pessoa age para

modificar ou provocar o comportamento de outra pessoa, de maneira intencional.

Consequentemente um bom líder precisa preocupar-se com tarefas e relações

humanas (HERSEY E BLANCHARD, 1986).

Espera-se que o líder seja uma pessoa que sabe o que está fazendo, onde

fazer e com quem fazer. Espera-se que ele saiba se comunicar para que a

informação seja repassada de forma correta e quais as forças e fraquezas existentes

para que o objetivo seja alcançado ou não, além de saber contornar quando algum

imprevisto aconteça no meio do caminho. Tornar-se um líder não é uma tarefa fácil,

mas a tarefa de liderança com certeza já foi realizada por todas as pessoas pelo

menos alguma vez em suas vidas (HAIM, 2003).

Geralmente o líder é uma pessoa que se dispôs a ajudar um grupo ou uma

pessoa espontaneamente ou estava no momento de necessidade disponível para

tal. Ele naturalmente é tido como líder para essa pessoa/grupo e assim se torna um

exemplo para eles e com quem eles podem contar sempre que precisarem. Na

grande maioria dos casos, o líder define o nível de motivação de seus funcionários

e/ou de sua equipe. Se o líder está animado com uma ideia, toda a equipe ficará. O

entusiasmo, a força e a energia do líder são contagiantes e motivam

significativamente conforme os autores Chandler e Richardson (2008) orientam:

21

Se você é um líder positivo, com pensamentos positivos sobre o futuro e as pessoas que lidera, acrescenta algo a cada pessoa com quem conversa. Agrega algo de valor a cada comunicação. Até mesmo cada e-mail (que seja positivo) soma algo à vida da pessoa que o recebe. Porque o positivo (+) sempre acrescenta algo.

Liderar tem a ver com a própria essência do ser humano. Levando por base

essa assertiva e os vários conceitos elencados anteriormente se vê necessário a

apresentação das teorias de liderança existentes estudadas com base e dois

enfoques distintos: teorias com foco no líder e teorias com o foco situacional. A

primeira abordagem defende que para ser líder a pessoa teria que ter um conjunto

de características que só um bom líder poderia apresentar para desempenhar

aquele papel, enquanto a segunda abordagem defende que a situação em que se

encontra o problema e como ele vai ser resolvido e por quem é quem determinará

quem é o líder ideal para a sua resolução (HERSEY E BLANCHARD, 1986).

2.2.1 Teorias da liderança

A seguir serão descritas as principais teorias existentes que possuem foco

tanto no líder quanto na situação.

2.2.1.1 Teoria dos Traços

Em tese, e como o próprio nome já menciona, a teoria dos traços defende

que, para ser líder, o profissional tem que possuir certos traços específicos que o

definem como um ser capaz de influenciar as demais pessoas a realizarem

atividades para atingirem um objetivo comum, além de solucionar todos os

problemas existentes. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 360) depois de

muitos estudos, e de muitos traços apresentados como essenciais para um bom

líder, o máximo que se pôde concluir foi que “os líderes não são como as outras

pessoas”. Isso se deu porque depois de mais de 20 (vinte) estudos analisados no

final dos anos de 1930, apenas 05 (cinco) traços estavam em comum em quatro ou

mais estudos.

22

Um avanço começou a surgir quando pesquisadores começaram a organizar

as características criando o modelo Big Five de personalidade, que envolve fatores

como extroversão, amabilidade, conscienciosidade, estabilidade emocional e

abertura para experiências. Dentro desses fatores surgem muitos outros como

agregadores, assertivos e sociáveis em extroversão, cooperativas, receptivas e

confiáveis para amabilidade, responsável, organizadora e persistente para

conscienciosidade, calmas, autoconfiantes e seguras para estabilidade emocional, e,

por fim, criativas, curiosas e sensíveis artisticamente para abertura para novas

experiências, dentre tantas outras. Essas são apenas alguns de tantas outros traços

que muitos estudiosos julgam necessários em um líder (ROBBINS, JUDGE E

SOBRAL, 2011).

Embora algumas características do modelo Big Five demonstrem que estão

mais associadas aos traços determinantes para se identificar o surgimento do líder

do que a sua eficácia em liderar, muitos outros determinam especificamente que

eles devem existir para que o líder seja considerado como tal. E, de acordo com

Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 361), definitivamente, “[...] os traços de

personalidade podem auxiliar na identificação da liderança”, onde o modelo Big Five

teve um importante papel em ser uma estrutura comparativa na classificação e

organização deles.

2.2.1.2 Teorias comportamentais

O surgimento das teorias comportamentais se deu a partir do fracasso dos

primeiros estudos sobre os traços, ocorrido entre o final dos anos 40 até o final dos

anos 60. Eles tentavam descobrir se o comportamento das pessoas tinha algo haver

na sua caracterização como líder ou não. A defesa da teoria do comportamento era

de que as pessoas poderiam ser treinadas para se tornarem líderes, ou seja, não

precisavam possuir traços específicos natos (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

Nesta teoria, os pesquisadores procuraram identificar dimensões,

independentes do comportamento do líder: Estrutura de iniciação e Consideração.

Essas duas dimensões eram responsáveis por boa parte dos comportamentos de

liderança descritos pelos funcionários. O primeiro diz respeito ao quanto que um

23

líder é capaz de definir e estruturar o papel que ele possui na organização e o papel

que os seus subordinados têm nela para o atingimento dos objetivos. Nessa

atividade está incluída a organização do trabalho, definição de metas, delegação de

tarefas e cumprimento de prazos, além de esperar que os trabalhadores mantenham

o padrão de desempenho definido. Já a consideração diz respeito ao quanto que o

líder despeja aos seus subordinados o sentimento de confiança mútua, respeito às

ideias e cuidado com o que os mesmos sentem, sendo capaz de manter um

relacionamento de trabalho com eles. Ele é definido como um líder que escuta e

ajuda seus funcionários com problemas pessoais, é amigável e disponível, além de

tratá-los como iguais, expressando apreço e dando apoio (ROBBINS, JUDGE E

SOBRAL, 2011).

Ainda há dúvidas sobre o sucesso ou fracasso dessa teoria. Muitos

estudiosos o consideraram decepcionantes trazendo pouca contribuição para o

conhecimento sobre a eficácia da liderança, enquanto outros revelam que estudos

mostraram melhoras significativas na satisfação e motivação de trabalhadores

liderados por pessoas treinadas para esse tipo de comportamento. O que está

definido de verdade segundo Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 363) é que:

Alguns líderes podem ter os traços certos ou demonstrar os comportamentos corretos e, ainda assim, fracassarem. [...] Apesar de a teoria dos traços e as teorias comportamentais serem importantes para a identificação dos líderes eficazes, elas não garantem que um líder tenha sucesso. O contexto também tem muita relevância.

2.2.1.3 Teorias contingenciais

Com o significado de algo incerto, duvidoso, que pode acontecer ou não, e

também chamadas de teorias situacionais, as teorias contingenciais surgiram do

pensamento dos estudiosos que identificaram que um líder não pode ser somente

definido por traços ou comportamentos, mas sim pela sua desenvoltura em

situações diversas em que passam empresas e organizações. Alguns

comportamentos e traços podem ter sucesso em algumas situações específicas e

outras não, ao mesmo passo em que alguns traços podem servir para algumas

situações e para outras não obterem resultados positivos. Essa falta de resultados

consistentes levou alguns pesquisadores a focar nas influências das situações.

Quatro abordagens foram utilizadas: O modelo de contingência de Fiedler, a Teoria

24

situacional de Hersey e Blanchard, a Teoria do caminho-meta de House e a Teoria

de participação e liderança de Vroom e Yetton (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL,

2011).

O modelo de contingência de Fiedler, desenvolvido por Fred Fiedler,

propõe que o estilo do líder e o seu grau de controle na situação determina a

eficácia do desempenho do grupo. Ele divide o seu modelo em três identificações:

identificar o estilo de liderança, definindo a situação, adequando os líderes às

situações e avaliação. O primeiro é implantado através da aplicação de um

questionário com os funcionários que possa adequar qual o tipo de liderança o grupo

de trabalhadores necessita, substituindo o líder existente se necessário, ou

mudando a situação. O segundo, definindo a situação, trabalha de forma a adequar

a pessoa a situação. Fiedler dá 03 (três) dimensões contingenciais para determinar

a eficácia da liderança nessa dimensão: relação líder-liderados, que determina o

grau de confiança, credibilidade e respeito que os membros do grupo têm por seu

líder; estrutura da tarefa, que determina o grau de estruturação e formalização dos

procedimentos e das tarefas no trabalho; e, poder da posição, que determina o grau

de influência que um líder tem sobre variáveis como o poder de contratar, demitir,

tomar ações disciplinares, conceder promoções e aumentos salariais. Avaliando a

situação sobre essas três variáveis. Segundo Robbins, Judge e Sobral (2011, p.

365) apud Fiedler “[...] quanto maior a relação líder-liderados, mais alto o grau da

estrutura da tarefa e mais forte o poder da posição, mais controle o líder tem”.

A terceira identificação proposta por Fiedler é o de adequar os líderes às

situações. Através da combinação das três variáveis contingenciais (acima

descritas), têm-se oito situações potenciais ou categorias diferentes nas quais um

líder pode se encontrar. Ele propõe que os resultados dos questionários da primeira

dimensão sejam combinados com as oito situações propostas para se chegar ao

máximo de eficácia na liderança. Ele conclui que o líder orientado para a tarefa tem

melhor desempenho quando enfrenta situações das categorias I, II, III, VII ou VIII

(descritos abaixo na figura 1). Já os líderes orientados para o relacionamento têm

melhor desempenho em situações das categorias IV e VI (ROBBINS, JUDGE E

SOBRAL, 2011).

25

Figura 01: Descobertas do modelo de Fiedler.

Fonte: Robbins, Judge e Sobral (2001, p. 366).

A teoria da liderança situacional, de Hersey e Blanchard (1986) remete ao

poder do líder em ser capaz de identificar a realidade do seu ambiente e serão

eficazes ao saber adaptar seu estilo de liderança às exigências desse ambiente.

Segundo eles (p. 186) a liderança situacional baseia-se:

[...] numa inter-relação entre (1) a quantidade de orientação e direção (comportamento de tarefa) que o líder oferece, (2) a quantidade de apoio sócio-emocional (comportamento de relacionamento) da do pelo líder e (3) o nível de prontidão (“maturidade) dos subordinados no desempenho de uma tarefa, função ou objetivo específico.

Todas as variáveis situacionais (líder, liderados, superiores, colegas,

organização, exigências do cargo e tempo) são importantes nessa teoria, porém o

foco permanece principalmente sobre o comportamento do líder em relação aos

seus liderados. Hersey e Blanchard (1986) usam muito o termo “maturidade” para

definir o grau de capacidade e disposição dos liderados em assumir a

responsabilidade de dirigir o seu próprio comportamento. Dessa maturidade

entende-se que um colaborador, por exemplo, pode ser extremamente eficaz em

desempenhar uma tarefa em seu setor e em outra já não seja tão bom. Logo, o líder

deve identificar essa deficiência e estar mais junto dele para conseguir contornar a

26

situação, enquanto a tarefa em que ele é bom pode ser feito sem a ajuda (HERSEY

E BLANCHARD, 1986).

Não muito diferente de uma abordagem individual, o líder pode realizar a

mesma tarefa analisando a maturidade do seu grupo/equipe, e dela identificar

possíveis problemas que destoem do mesmo (apenas um funcionário não realiza

bem a tarefa, por exemplo). Através de um gráfico (figura 02), Hersey e Blanchard

(1986) expõem a sua teoria, explicada em seguida.

Dependendo da maturidade dos seus funcionários para desempenhar a tarefa

é direcionado um estilo de liderança ideal. De acordo com Hersey e Blanchard

(1986) a curva prescrita, que passa pelos quatros quadrantes de liderança,

determina o estilo a ser adotado de acordo com o comportamento da tarefa. O

comportamento da tarefa é a medida com que o líder dirige as pessoas, dizendo-

lhes o que fazer, como fazer, quando fazer o onde fazer. Estabelece objetivos e

define papéis. Já o comportamento de relacionamento, é como o líder se empenha

para realizar uma comunicação bilateral, dando apoio e encorajamento. Já a

maturidade é descrita com 4 níveis, variados em imaturos, baixo a moderado, alto a

moderado e maduro. O estilo de liderança vai depender da dosagem certa de

comportamento de tarefa e comportamento de relacionamento.

27

Figura 02: Liderança situacional de Hersey e Blanchard.

Fonte: Hersey e Blanchard (1986, p. 189).

Os resultados podem ser melhor compreendidos através da tabela 01:

Tabela 01: Interpretação do gráfico de liderança situacional. Nível de

maturidade Estilo

apropriado Quadrante

Características pessoais identificáveis dos liderados

Maturidade baixa

Determinar

Comportamento de tarefa alta e relacionamento

baixo.

Pessoas que não tem capacidade nem disposição ou inseguras.

Maturidade entre baixa e

moderada Persuadir

Comportamento de tarefa alta e relacionamento alto.

Pessoas que não tem capacidade, mas têm disposição ou confiança em

si.

Maturidade entre

moderada e alta

Compartilhar Comportamento de

relacionamento alto e tarefa baixa

Pessoas que têm capacidade, mas não têm disposição ou são inseguras.

Maturidade alta

Delegar Comportamento de

relacionamento baixo e tarefa baixa

Pessoas capazes (competentes) e dispostas (seguras)

Fonte: Elaboração própria.

Já Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 367) resumem e explicam a teoria de

Hersey e Blanchard da seguinte forma:

Se os seguidores forem incapazes ou estiverem desmotivados, o líder precisará dar orientações claras e específicas; se eles forem incapazes, mas estiverem motivados, o líder precisará oferecer orientação na execução

28

das tarefas, para compensar a lacuna de habilidade dos subordinados, além de demonstrar apoio para „conquistá-los‟. Contudo, se os seguidores forem capazes, mas estiverem desmotivados, o líder precisará utilizar um estilo apoiador e participativo; se o seguidor for simultaneamente capaz e motivado, o líder não precisa fazer muita coisa.

O ponto crucial dessa teoria é avaliar o nível de maturidade dos liderados e

trabalhar junto com ele para se se forem imaturos chegarem a maturidade e assim

poderem trabalhar sozinhos. O que irá determinar qual o tipo de abordagem o líder

deve ter para cada um de seus liderados em cada situação é a sua avaliação

(HERSEY E BLANCHARD, 1986).

A teoria do caminho-meta, desenvolvida por Robert House, propõe que o

líder deve orientar os subordinados no atingimento de metas e caminhos a seguir,

fornecendo os proventos necessários para a sua realização. Seu nome já induz o

entendimento de que o líder deve ser o responsável por mostrar o caminho para que

o funcionário atinja as suas metas, tornando a jornada mais fácil reduzindo barreiras

e obstáculos. De acordo com essa teoria o líder deve ser diretivo ou apoiador

(ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

Por fim, a teoria de participação e liderança, proposta por Victor Vroom e

Phillip Yetton, defende que o modo como o líder toma decisões é tão importante

quanto o que ele decide. Esse modelo sustenta que o comportamento do líder deve

se ajustar à estrutura da tarefa. Dessa forma, esse modelo é normativo, ou seja,

oferece uma gama de resoluções decisórias composta por sete contingências e

cinco estilos alternativos de liderança que podem ser usados para determinar a

forma e a participação dos liderados no processo (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL,

2011).

2.2.1.4 Teoria de troca entre líder e liderados (LMX)

Esta teoria defende a criação de dois grupos de liderados pelo líder. O “grupo

de dentro” é formado por pessoas de confiança do líder, ou pessoas que se

sobressaiam em talentos e competências dos demais membros da equipe.

Geralmente essas pessoas possuem liberdade e confiança e recebem as melhores

recompensas financeiras e de avaliação pelo gestor. Já o “grupo de fora” é formado

pelos demais membros da equipe e possuem um relacionamento de formalidade e

29

autoridade com o líder. Essa teoria defende que esses grupos são formados devido

às pressões do tempo, fazendo com que o líder delegue algumas pessoas devido a

um relacionamento especial a um grupo em que possuirão maiores e melhores

benefícios. Não há uma regra definida para a formação desses grupos. Geralmente

quem fica em “grupos de dentro” são pessoas com maior contato e que estão

dispostas a realizar sempre que necessário um desejo de seu líder. Para manter

esses grupos se faz necessário o investimento em relacionamento (ROBBINS,

JUDGE E SOBRAL, 2011).

2.2.1.5 Teoria da liderança carismática

Tendo também como seu primeiro estudioso Robert House, a Teoria da

liderança carismática defende um líder dotado de poderes, segundo Robbins, Judge

e Sobral (2011, p. 370) apud Max Weber “[...] sobrenaturais, sobre-humanas ou pelo

menos particularmente excepcionais”. Acrescentando que a liderança carismática é

um dos tipos ideais de autoridade, Weber definiu carisma, que vem do grego “dom”,

como uma qualidade específica de um indivíduo que o faz se diferenciar dos demais.

De fácil entendimento, a liderança carismática é aquela em que figuras de

grande sabedoria, desenvoltura para influenciar pessoas e determinação para atingir

seus objetivos torna-se conhecidas e públicas levando consigo uma demanda de

pessoas que pensam da mesma forma. Getúlio Vargas, Nelson Mandela, Steve

Jobs, Sílvio Santos e outras figuras conhecidas, são alguns exemplos de pessoas

comuns, que se tornaram conhecidas através da sua liderança e por lutarem por

aquilo que desejavam ou que achavam ser o correto. Os líderes carismáticos nem

sempre nascem prontos para liderar ou com as características de um líder,

conseguindo isso ao longo da vida, porém podem sim exercer a liderança desde

cedo e desabrochar os seus traços ainda quando crianças. Para ser um líder

carismático a pessoa tem que possuir visão e articulação, muitas vezes dispostos a

correr riscos por ela, sensibilidade às necessidades dos liderados e comportamentos

não convencionais, como inovadores e que vão contra as normas, por exemplo

(ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

30

2.2.1.6 Teoria da liderança transacional e transformacional

A teoria da liderança transacional se baseia na autoridade burocrática, e

legitimidade dentro da organização. Líderes com características transacionais

tendem a enfatizar padrões de trabalho, confia demais em recompensas

organizacionais e acredita que punições podem interferir diretamente na mudança

de comportamento e influencia o desempenho (JORGE DIAS, GUIMARÃES E

BORGES, 2015).

Não podendo ser confundida com líderes transacionais (são líderes que

conduzem ou motivam seus seguidores em direção às metas estabelecidas por meio

do esclarecimento das funções e das exigências das tarefas), os líderes

transformacionais são aquele capazes de fazer com que os seus seguidores

pensem de uma forma diferente do problema que estão enfrentando e inspirem seus

liderados a transcender seus próprios interesses em prol do atingimento do objetivo

da empresa ou do grupo. São capazes de entusiasmar, inspirar e incitar pessoas a

darem o máximo de si (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

Robbins, Judge e Sobral (2011, p. 374) fazem a importante observação de

que a liderança transacional não é oposta a liderança transformacional. Ambas se

complementam, afirmando que:

A liderança transformacional é construída com base na liderança transacional e produz níveis de esforço e desempenho além daqueles obtidos apenas na abordagem transacional. Mas o contrário não é verdadeiro. Assim, se você for um bom líder transacional, mas não tiver qualidades transformacionais, você provavelmente será um líder pouco eficaz. Os melhores líderes são transacionais e transformacionais.

Os líderes transformacionais tendem a serem mais eficazes pois são mais

criativos, além de motivarem seus seguidores a serem como ele. Nas empresas em

que eles trabalham há uma maior propensão a haver descentralização, os gerentes

são mais propensos a correr riscos, tendo como retorno um plano de recompensa

associados a resultados a longo prazo. Isso só é possível para desenvolver o

empreendedorismo dos trabalhadores (ROBBINS, JUDGE E SOBRAL, 2011).

31

2.2.1.7 Teoria da liderança autêntica

A teoria da liderança autêntica diz respeito a fé que os líderes passam,

através de suas atitudes, para os seus liderados. Segundo Robbins, Judge e Sobral

(2011, p. 377) “Os líderes autênticos sabem quem são, no que acreditam e o que

valorizam e agem conforme seus valores e suas crenças, de forma aberta e

honesta”. Desse modo, os seus liderados os consideram pessoas éticas, merecidas

de confiança. Eles são adeptos de compartilhar informações, encorajar a

comunicação aberta e são fiéis aos seus ideais. A liderança baseada na

autenticidade do líder é um conceito recente, porém por tratar de aspectos morais,

focando em ética e confiança, é um importante tema.

32

3 METODOLOGIA

3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA

O presente trabalho objetivou analisar o perfil gerencial da equipe de gestores

da empresa Cabo Telecom. Trata-se de uma pesquisa, segundo Tripodi (1981, p.

40) descritiva, subtipo estudo de caso (BRUYNE, HERMAN, SCHOUTHEETE, 1977,

p. 224-228). De acordo com Vergara (2000), a pesquisa descritiva expõe

características de determinada população podendo-se estabelecer correlações entre

as variáveis apresentadas. A autora descreve a pesquisa de caráter exploratório as

que são realizadas em uma área que se pretende trazer mais conhecimento e

proporcionar uma visão mais explicita sobre determinado assunto. Também destaca

que o estudo de caso é o meio de investigação de determinada organização na qual

poderá trazer os resultados esperados da pesquisa.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A população dessa pesquisa compreende os funcionários da empresa Cabo

Telecom. O efetivo é constituído por colaboradores da matriz e das 04 filiais que

pertencem empresa, contabilizando um total aproximado de 543 funcionários,

distribuídos em 30 cargos conforme mostra a Tabela 01.

33

Tabela 01 – Cargos existentes na Cabo Telecom.

Cargos Total de funcionários

ADVOGADO PLENO 1

AGENTE DE PESQUISA 6

ALMOXARIFE 1

ANALISTA 17

ASG 14

ASSISTENTE 72

ATENDENTE SHOWROOM 24

AUXILIAR 66

CONSULTOR 2

CONTADOR 2

CONTINUO 1

COORDENADOR 6

DESENHISTA PROJETIST 2

DIRETOR 3

ENCARREGADO 3

ESTAGIARIO 1

EXECUTIVO 37

FATURISTA 1

FISCAL 7

GERENTE JURIDICO 1

INSTALADOR TV 7

LÍDER 9

OP TELEMAKETING 169

PORTEIRO 1

RECEPCIONISTA 3

SECRETARIA 1

SUPERVISOR 15

TÉCNICO 65

TELEFONISTA 2

VIGIA 4

TOTAL DE FUNCIONÁRIOS 543

Fonte: Informações fornecidas pela empresa.

Conforme Taglicarne (1999), a amostra é uma reprodução em miniatura do

universo, devendo ser sua fotografia e, como tal, representar fielmente a população.

Neste estudo a amostra (não probabilística por conveniência) ficou composta por 65

colaboradores que se mostraram solícitos a responder ao MLQ idealizado por Bass

e Avolio (1995), o qual foi usado para o presente estudo como instrumento de coleta.

34

3.3 INSTRUMENTO DE COLETA

O instrumento utilizado para essa pesquisa, foi um questionário idealizado por

Bass e Avolio (1995), (Multifactor Leadership Questionnaire®), no qual dimensiona

os tipos de liderança (transformacional e transacional). A ferramenta de pesquisa

tem 45 questões, distribuídas em uma escala Likert de cinco pontos cada (0 = de

modo algum, 1 = de vez em quando, 2 = algumas vezes, 3 = relativamente

frequente e 4 = frequentemente), o que permite revelar o nível de

concordância/discordância dos funcionários em relação às assertivas. Para

enriquecimento dos dados foram incluídos quesitos sócios demográficos (ROCHA,

2009).

As 30 variáveis do MLQ foram organizadas de modo a identificar os fatores

caracterizados como Liderança Transformacional, Liderança Transacional. O MLQ,

está disponível em duas versões, uma com 30 itens (“versão revista”, que será

usada na presente pesquisa), a mais indicada para estudos organizacionais (como

neste caso), porém também recomendada para investigações científicas e

elaboração de relatórios individuais para líderes que solicitem informações sobre os

seus estilos de liderança, e outra versão com 63 itens (“versão longa”), destinada à

formação e desenvolvimento de líderes (ROCHA, 2009).

O instrumento foi aplicado pelo próprio pesquisador, e para manter sigilo, e

evitar identificação dos entrevistados, não era necessária a inclusão do cargo

ocupado. Os dados foram tratados de forma quantitativa, apresentados em forma de

gráficos e tabelas elaborados na planilha Excel, seguidos de comentários.

3.4 MODO DE ANÁLISE DOS DADOS

Os dados foram inseridos no Microsoft Excel, onde tiveram suas informações

tabuladas. Com isso os dados apresentados nos questionários puderam ser

representados através de gráficos e tabelas, facilitando a interpretação das

informações descritas.

35

3.5 COLETA DE DADOS

A coleta se deu em formato online (Google Forms) no período de 11/06 a

13/06 de 2018, como alternativa para abranger a filiais dos bairros Planalto, Alecrim

e Zona Norte em Natal(RN), bem como a do município de Parnamirim, localizada no

centro. Foi realizado também um teste piloto, aplicado no dia 07/06 do ano de 2018.

O estudo, ou teste piloto, é uma aplicação do instrumento de coleta de dados

em uma amostra de pequena escala, que almeja à visualização de dúvidas a

respeito dos procedimentos, materiais e métodos a serem utilizados em grande

escala na organização para determinada pesquisa. Sua importância se dá na

viabilidade de se testar, avaliar, revisar e aprimorar o instrumento a ser utilizado no

universo populacional, bem como os seus procedimentos (COSTA, MARTINS-REIS

E CELESTE, 2016).

O estudo piloto para este trabalho foi realizado com 05 (cinco) colaboradores

sendo 01 (um) com escolaridade mínima de pós-graduação, 01 (um) com ensino

superior completo, 01 (um) com ensino superior incompleto, 02 (dois) com ensino

médio completo. O estudo piloto foi realizado com sucesso e sem dúvidas dos

colaboradores acerca de motivo de aplicação, instruções de preenchimento e

entendimento das questões.

36

4 ANÁLISE DOS RESULTADOS

4.1 PERFIL DOS RESPONDENTES

A apuração dos dados apresentou uma predominância feminina de 58,5% dos

pesquisados, enquanto a população masculina corresponde a 41,5% dos

entrevistados. Já a faixa etária, exposta no gráfico 02 nos expõe que a maior

concentração de pessoas encontra-se entre 24 a 35 anos, sendo 33,8% entre 24 e

29 anos, seguido de perto por um grupo de 32,3% de 29 a 35 anos.

Gráfico 01 – Sexo dos respondentes.

Fonte: Dados da pesquisa.

37

Gráfico 02 – Faixa etária dos respondentes.


Com relação a renda familiar, como pode ser visto no próximo gráfico, 32,3%

afirmam que sua renda familiar encontra-se entre 2000 e 2999 reais, e quando o

tema é tempo de empresa temos 02 grandes grupos dentre os entrevistados, 40%

dos respondentes possuem entre 06 e 10 anos de empresa, e 44,6% possuem entre

02 e 05 anos de empresa, conforme o gráficos 04.

Gráfico 03 – Renda familiar dos respondentes.


38

Gráfico 04 – Tempo de empresa dos respondentes.


Por fim, o gráfico 05 nos traz os resultados de nível de escolaridade dos

participantes da pesquisa e revela que a maioria dos respondentes (38,46%)

possuem ensino médio completo, com (30,77%) de ensino superior completo, e em

seguida ensino superior incompleto (23,08%) e (7,09%) com Pós graduação.

Gráfico 05 – Escolaridade dos respondentes.

0

5

10

15

20

25

Ensino Médio

Ensino Superior Incompleto

Ensino Superior Completo

Pós Graduação


39

4.2.1 ÁNALISE DAS ASSERTIVAS APLICADAS AOS ENTREVISTADOS.

O grupo de sentenças a seguir descreve um pouco sobre os líderes com

características transformacionais, a mensuração deste tipo de liderança leva em

consideração alguns aspectos, dentre eles o carisma, a capacidade do líder inspirar,

estimular resultados e isso pode ser constatado conforme os resultados abaixo do

quadro 01.

Assertivas Resultado

1. Gera orgulho por esta do lado dele(a)

4. Frequentemente, senão sempre. (43,1%).

3. Relativamente frequente. (24,6%).

2. Algumas vezes. (18,5%)

1. De vez em quando. (10,8%)

0. De modo algum. (3,1%)

2. Vai além do interesse pessoal pelo bem do grupo



2. Algumas vezes. (26,2%).


0. De modo algum. (4,6%).

3. Atua de forma tal que consegue o respeito dos outros




1. De vez em quando. (4,6%).


5. Demonstra um senso de poder e confiança.



2. Algumas vezes. (20%).



Quadro 01: Questionário Aplicado. Resultados oriundos da pesquisa realizada.

No quadro 02, podemos observar mais algumas características dos lideres da

empresa pesquisada, os entrevistados afirmar que frequentemente demonstram um

forte senso de obrigação e apresentam suas crenças e valores, como também

consideram no processo decisório questões éticas e morais, desse modo,

conseguem “conquistar” suas equipes para desempenhar as funções do cotidiano

sem esquecer de enfatizar o foco na missões e objetivos que (41,5%) dos

40

entrevistados confirmou que era algo desempenhado com frequência por quem lhe

lidera.


9. Conversa sobre crenças e valores que considera importantes






10. Mostra a importância de se ter um forte senso de obrigação.

4. Frequentemente, senão sempre. (40%).





11. Considera as consequências éticas e morais das decisões.






12. Enfatiza a importância de se ter uma missão/objetivo







As sentenças a seguir, são de caráter motivacional, e em todas elas predominou o resultado onde confirma que é uma atitude utilizada com frequência, esse fator motivacional é importante, pois o líder motiva o seu grupo e com esse tipo de abordagem consegue viabilizar meios de alcançar os objetivos.

41


13. Fala de forma otimista sobre o futuro.






14. Fala com entusiasmo sobre o que precisa ser realizado.






16. Articula uma visão positiva e motivadora a respeito do futuro.






17. Expressa confiança de que as metas serão alcançadas.







Segundo Bento (2008), a liderança transformacional se conceitua em sete

dimensões, sendo uma delas, a estimulação intelectual, e nas assertivas abaixo,

observamos isso claramente nas decisões que os líderes da organização fazem,

segundo os seus subordinados. A esmagadora maioria afirma que procuram

alternativas diferentes para os problemas frequentemente, enquanto nas sentenças

18 e 19, afirmam que é algo usado relativamente frequente.

42


18. Examina as situações críticas perguntando se são adequadas.






19. Procura alternativas diferentes ao solucionar problemas.






23. Faz com que os outros olhem para os problemas por diferentes

ângulos.






24. Sugere novas alternativas, maneiras de realizar e completar

atividades.







Ao analisar o quadro a seguir, observaremos um dos aspectos da liderança

transformacional, que é a capacidade do líder, considerar individualmente as

características dos seus liderados, no entanto, fica claro mediante a analise da

assertiva 29 que tal consideração não é visada pela maioria do grupo de gestores,

em contrapartida 52,3% afirma que frequentemente ou relativamente frequente,

recebe ajuda no desenvolvimento dos seus pontos fortes, conforme sentença 30.

Conforme Bento (2008) afirma, está capacidade do líder está intimamente ligada

com uma preocupação ímpar no bem estar do profissional seja no aspecto

profissional, como também no pessoal.

43


25. Investe tempo ensinando e treinando.






29. Considera que cada pessoa tem suas necessidades, habilidades e

aspirações diferentes em relação aos outros.






30. Ajuda os outros no desenvolvimento de seus pontos

fortes.


3. Relativamente frequente. (20%).





Os atributos do quadro a seguir referem-se a liderança transacional, os

quesitos abaixo mostra que é possível sim, os líderes terem características

transacionais, mesmo os quadros anteriores ter apresentado diversos fatores

transformacionais. Apenas na assertiva 6, ficou claro que somente algumas vezes é

discutido sob metas especificas de desempenho, no entanto nas demais sentenças

a grande maioria colocou todas as demais sentenças do quadro, como algo comum

e frequente no cotidiano.

44


4. Fornece ajuda aos outros em troca de seus esforços






6. Discute com quem é o responsável por atingir metas específicas de desempenho.






7. Deixa claro o que cada um pode receber quando as metas de

desempenho são alcançadas.






8. Expressa satisfação quando os outros correspondem as

expectativas.







Ao avaliar os pontos a seguir da pesquisa, observamos um um aspecto do

líder transacional, no qual monitora ativamente os desvio padrões e dedica uma

atenção em especial aos erros e falhas.

45


15. Foca a atenção em irregularidades, erro, exceções e

desvio de padrões esperados.






20. Concentra as atenções em lidar com erros, reclamações e falhas.






21. Se mantém a par de todos os erros.






22. Dedica a atenção as falhas.







Dentre o grupo de questões respondidos pelos entrevistados, este é o que

chama mais atenção, onde a grande maioria informa que os gestores não costuma

interferir até os problemas se tornem mais sérios, no entanto, apenas “algumas

vezes” ou “de modo algum” esperam as coisas darem errado para iniciar as ações,

com isso fica claro que por mais não interfira em problemas menores, não deixam

tudo ir a ruinas sem interferir. Além disso, a assertiva deixa claro um pensamento,

onde nada que esteja tão bom, que não se possa melhorar.

46


26. Não interfere em problemas até o momento e que eles se tornem

sérios.



2. Algumas vezes. (20%)



27. Espera as coisas darem errado para começar a agir.






28. Demonstra acreditar que "não se mexe no que está dando certo".







47

4 CONCLUSÃO

Pode-se perceber o quão importante é o papel do líder. Um bom líder é

aquele que atinge bons resultados através do desempenho de sua equipe,

incentivando o crescimento e a harmonia, além do bem estar do grupo.

Desempenho e bem estar, eram conceitos que até alguns anos atrás eram

considerados opostos, no entanto, aos poucos, felizmente, isso foi se modificando.

As empresas se humanizaram, e passaram a dirigir os holofotes para o capital

humano, assim que perceberam que são as próprias pessoas que fazem à diferença

e que esse capital não pertence à organização, apenas está à sua disposição,

enquanto for capaz de gerenciá-lo de maneira eficaz.

O papel do líder é fundamental no gerenciamento do capital humano e é por

esse motivo que existe uma expectativa muito grande quanto ao desempenho desse

profissional.

Ao realizar a pesquisa, foi possível concluir que as relações da equipe da

empresa com os líderes são positivas, já que possível observar que as pessoas se

baseiam nos líderes em muitos aspectos, tanto profissional quanto pessoal. Eles têm

os líderes como espelhos, e tentam seguir seus passos.

À analise dos dados, nos permite definir que a maioria dos entrevistados,

mediante suas respostas, que os líderes tem inúmeras características de liderança

transformacional que é capaz de entusiasmar, inspirar e incitar pessoas a darem o

máximo de si, porém como já afirmado anteriormente, esse tipo de liderança não se

opõe a liderança transacional, da qual também observamos características através

dos resultados.

Os líderes, por sua vez, contribuem com essa relação harmoniosa, ao

facilitar o acesso às informações e estando sempre presente no dia-a-dia dos

subordinados, inclusive em eventos “off-work”, como comemorações, por exemplo.

48

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ANEXO A – Instrumento de coleta de dados

universidade federal do rio grande do norte · atendimento por diversos bairros da cidade, uma...

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